Módulo: Cadeia de Abastecimento – Visão Geral
Código da UFCD: 9053
Manual do Formando
Data: Maio/2016 Elaborado por: Gabriel Filipe Silva Cardoso
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ÍNDICE 1.ENQUADRAMENTO HISTÓRICO…………………………………………………………………………………………………………………………….3 1.1.Na antiguidade ............................................................................................................................................. 4 1.2.2ª Guerra Mundial/industrialização .............................................................................................................. 7 1.3.Globalização................................................................................................................................................10 1.4.Atualidade ..................................................................................................................................................12 2.INTERVENIENTES PRINCIPAIS E SEU POSICIONAMENTO NA CADEIA DE ABASTECIMENTO………………………..…………14 3.TENDÊNCIAS FUTURAS………………………………………………………………………………………………………………………………………..21 3.1.Crescimento dos meios urbanos ..................................................................................................................22 3.2.Envelhecimento da população .....................................................................................................................24 3.3.Crescimento da riqueza ...............................................................................................................................26 3.4.Aumento da utilização das tecnologias pelos consumidores .........................................................................28 3.5.Aumento do nível de serviço ao cliente .......................................................................................................30 3.6.Crescente importância da saúde e do bem-estar .........................................................................................31 3.7.Preocupação crescente sobre sustentabilidade............................................................................................33 3.8.Mudança das potências económicas mundiais .............................................................................................35 3.9.Escassez de recursos naturais ......................................................................................................................37 3.10.Aumento da pressão regulamentar............................................................................................................40 3.11.Rápida adoção das tecnologias de informação na cadeia de abastecimento ...............................................42 3.12.Impacto da geração futura nas tecnologias de informação .........................................................................44 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..46
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1.ENQUADRAMENTO HISTÓRICO
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1.1.NA ANTIGUIDADE
Nem a Gestão de Operações nem a Logística são temáticas novas. Desde o início da civilização que ambas são praticadas, embora com maior ou menor grau de consciência e sistematização. O que é relativamente recente é o estudo das boas práticas e a sua difusão e aplicação sistemática na vida das empresas. No passado, quer no contexto civil quer empresarial, qualquer organização tinha sempre um carácter fundamentalmente empírico, na medida em que as exigências se colocavam também a um âmbito geográfico mais restrito (mercados locais e comunidades rurais quase autossuficientes até à revolução industrial).
No que diz respeito à Logística, apesar de ter sido de grande importância no campo militar, em termos comerciais, a organização das rotas comerciais na sequência dos Descobrimentos Marítimos, com o estabelecimento de Feitorias (entrepostos) em diversos pontos do percurso entre a origem (Índia, Brasil, etc.) e os grandes mercados de consumo dos produtos (Europa do Norte e Central) foi um importante passo no desenvolvimento logístico.
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Na verdade, estamos aqui perante um primeiro fenómeno de globalização, que já nessa altura terá exigido muito por parte da Logística.
Quanto à Gestão de Operações, a Revolução Industrial foi o motor do seu desenvolvimento, embora os processos pré-industriais já fossem sujeitos a otimizações e esse saber se desenvolvesse e sistematizasse em torno das corporações de artesãos.
Durante esta fase, a sistematização era inexistente, e cada artesão trabalhava "à sua maneira", mesmo nas pequenas manufaturas que surgiram durante o século XVIII, e cada unidade produzida era única e irrepetível. Já no campo da Logística, as atividades logísticas eram de suporte à atividade central e, como tal, estavam pouco sistematizadas e dispersas.
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Esta situação manteve-se durante muito tempo, mesmo quando a Gestão de Operações já tinha um órgão próprio e em empresas de maior dimensão (pós-Revolução Industrial). A coordenação destas atividades era inexistente, pois eram desempenhadas de forma fragmentada pelos diferentes órgãos, o que resultava em duplicação de esforços e consequente desperdício, e em perdas ou distorções da informação.
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1.2.2ª GUERRA MUNDIAL /INDUSTRIALIZAÇÃO
As atividades componentes do sistema logístico encontravam-se divididas pelas diferentes áreas da empresa. O transporte era gerido pela Produção e os Stocks muitas vezes apareciam sob a responsabilidade do Marketing, existindo situações em que a Produção ou mesmo as Finanças controlavam os Stocks; o processamento de encomendas era controlado pelas Finanças ou pelas Vendas. As atividades logísticas desenvolvidas na 2.ª Guerra Mundial foram o início de muitos dos conceitos hoje em dia utilizados na logística empresarial. Após a 2.ª Guerra, foram as indústrias alimentares as primeiras a colocar, sob o mesmo comando, as atividades de transporte e armazenagem de produtos acabados. Obviamente, em todas as empresas se encontravam atividades do foro da logística, mas não eram tratadas com a importância devida, encontrando-se dispersas pelas diferentes áreas de gestão. O ambiente económico e os conhecimentos teóricos nesta área não eram propícios a uma mudança de atitude em relação às atividades logísticas. A área do Marketing crescia em termos de importância nas empresas da altura, diminuindo o peso da Produção nas decisões de gestão global. Esta situação é característica de um período de capacidade de produção estabilizada e adequada a um mercado crescente e muito competitivo. As margens de lucro eram altas e absorviam as improdutividades do sistema. Estávamos numa época de expansão económica após a 2.ª Guerra Mundial. Nas universidades, muitos investigadores e professores de Marketing alertaram para a importância da distribuição física dos produtos. Peter Drucker apresentava as atividades de distribuição, após a obtenção do produto acabado, como “as áreas de negócio infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na América”.
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A capacidade de produção aumentava e os produtos no mercado eram cada vez em maior quantidade. De acordo com alguns autores, existiram quatro condições fundamentais para o desenvolvimento da logística: 1. Alterações nos padrões de procura e nas atitudes dos consumidores 2. Pressão para a redução de custos na indústria 3. Avanços nas tecnologias de informação 4. Influências da logística militar. Vejamos em maior detalhe: 1. Alterações nos padrões de procura e nas atitudes dos consumidores Iniciou-se uma migração das zonas rurais para os grandes centros urbanos, alargando os subúrbios desses centros urbanos. Era necessário servir áreas metropolitanas de maior dimensão, o que aumentou os níveis de stocks na distribuição, penalizando os custos de distribuição. Os consumidores tornaram-se mais exigentes, pretendendo produtos mais personalizados. Nos supermercados, a variedade de produtos passou de poucos milhares para cima de uma dezena de milhares. Os automóveis começaram a ser fornecidos em diferentes cores, motorizações e dimensões. Esta variedade gerou um aumento nos stocks globais, incrementando os custos de manutenção de stock. Por outro lado, o pequeno retalhista começou a passar o seu stock para o fornecedor ou para centrais de distribuição especializadas, solicitando entregas mais frequentes.
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2. Pressão para a redução de custos na indústria Nos anos 50 houve um crescimento económico na sequência do culminar da 2.ª Guerra Mundial, seguido de uma recessão. Os períodos de recessão são alturas normalmente aproveitadas pelas administrações para reduzir custos e aumentar a produtividade. A área da produção já há muito tinha sido estudada pelos engenheiros de produção e pouco havia a fazer. As atividades de distribuição surgiam como a única possibilidade de reduzir custos. Por outro lado, começou-se a reconhecer a importância dos custos logísticos. Os primeiros estudos apresentaram valores surpreendentes. Se considerarmos a economia no seu todo, os custos logísticos representavam cerca de 15% do Produto Nacional Bruto. Destes custos, o transporte representava cerca de 2/3 e a manutenção de stocks 1/3. 3. Avanços nas tecnologias de informação Todas as alterações verificadas nestes anos aumentaram a complexidade do sistema logístico. Este nível de complexidade só consegue ser gerido com o auxílio de computadores. Foi nos anos 50 que o computador se estreou no mundo dos negócios. Simultaneamente, tornava-se mais comum a utilização de modelos matemáticos para apoio à decisão nas empresas. Técnicas matemáticas como a programação linear e simulação são ferramentas fundamentais para os profissionais desta área. Estas ferramentas permitem lidar com problemas de localização de armazéns, afetação de clientes e armazéns, controlo de stocks e programação de rotas. Com o auxílio dos computadores torna-se possível utilizar estas técnicas, permitindo a obtenção de economias significativas no sistema logístico. 4. Influências da logística militar Os militares reconheceram a importância da logística muito tempo antes dos gestores. A logística militar inclui as atividades de aquisição, manutenção de stock e transporte. A experiência das estruturas militares nesta área é significativa. No final dos anos sessenta, algumas universidades americanas começaram a lecionar cursos na área de logística, surgiram livros sobre o tema, algumas empresas reorganizaram-se tendo em conta o conceito de logística e surgiram as primeiras associações profissionais.
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1.3.G LOBALIZAÇÃO
Até ao início da década de 60 a logística não existia enquanto unidade funcional ou processual, ainda que, como é óbvio, as atividades e procedimentos conducentes a conferir disponibilidade aos produtos/serviços fossem operadas. A manutenção de baixo custos de produção era prioridade, pelo que o nível de stocks era usualmente elevado sem que isso implicasse necessariamente bons níveis de serviço. As variáveis da envolvente empresarial (a intensidade concorrencial, a pressão dos elementos a montante e dos elementos a jusante, entre outras), também não apelavam, como apelam nos nossos dias, para a necessidade de integrar a gestão das atividades logísticas, atribuindo à logística um papel mais relevante nas estruturas empresariais. A logística chega aos anos 70 num estado de semimaturidade. O conceito estava a ser disseminado e algumas empresas tinham aderido à sua implementação. O processo estava a correr de uma forma lenta, pois as empresas estavam mais preocupadas com a expansão dos mercados e a geração de lucros do que com o controlo dos custos. Porém, em 1973, com a subida do preço do petróleo, a taxa de crescimento do mercado começou a diminuir e a inflação a aumentar. A gestão passou então a orientar-se para o controlo dos custos, a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados. O preço do petróleo afetou de forma substancial as atividades logísticas: os custos de transporte e do capital aumentavam. Com o aumento nos custos do capital, devido à inflação, os custos de manutenção de stock subiram, passando a ter uma outra importância. Neste contexto, as técnicas da logística que tinham surgido há já alguns anos começaram a ser utilizadas com sucesso em muitas empresas. A logística, que até aqui se resumia à distribuição física, passa a integrar a gestão de materiais (aprovisionamentos e produção). A distribuição física adquiriu uma independência funcional, passando a mesma a reportar diretamente ao Diretor Geral. Este facto fazia com que as atividades logísticas, ou pelo menos algumas delas, passassem a ser integradas numa função da empresa sendo integradas, pela primeira vez, atividades tão distintas como a gestão de stocks de produtos acabados, a gestão da frota (e de rotas), o processamento de encomendas, entre outras. Na década de 80, os mercados apresentam-se cada vez mais “turbulentos” – as previsões são pouco fiáveis – e mais controlados pelos consumidores. As tecnologias de informação atingem um elevado nível de utilização e as margens dos produtos são muito reduzidas. Neste cenário, o conceito de logística dá mais um passo no sentido da logística integrada.
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Surge a cadeia logística, que envolve, de uma forma integrada, os fornecedores, os aprovisionamentos, a produção, a distribuição física e os clientes. O serviço ao cliente passa a ser um objetivo da maior parte das empresas, que são levadas a dedicar especial atenção ao tempo de ciclo das encomendas (intervalo de tempo entre o pedido de um produto e a sua entrega ao cliente/utilizador final). A logística assume uma relevância estratégica que até então não lhe era atribuída pelos gestores das empresas. Este desenvolvimento, que redefiniu as fronteiras conceptuais da logística, fez com que fosse possível integrar funcionalmente um conjunto de atividades que dizem respeito ao fluxo físico intraorganizacional, permitindo que nesta terceira fase de integração funcional a logística assumisse uma total independência funcional face a outras áreas da organização. O conjunto de atividades que suportam o fluxo físico, e que aglutinámos em três itens (procurement, suporte à produção e distribuição física), passou a partir de então a ser gerido de forma integrada, possibilitando sinergias e assim um gestão efetiva dos trade-offs. Para o desenvolvimento desta fase foi muito importante o papel desempenhado pelas tecnologias de informação, sem o qual esta integração não teria sido possível. A subordinação do conjunto de atividades logísticas a uma única linha de autoridade é o grande contributo desta fase de desenvolvimento organizacional da logística para uma gestão integrada da mesma no contexto empresarial.
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1.4.ATUALIDADE Na atualidade, verifica-se que a estrutura burocrática vertical que prevaleceu durante longo tempo está a dar lugar às abordagens horizontais que se focalizam nos processos-chave. As empresas tendem a reorganizar-se e a redesenhar os seus processos de forma a que estes sejam geridos e assegurados por equipas multidisciplinares. Contrariamente ao que se passava nas fases anteriores, em que cada função tomava as decisões que minimizavam os seus custos, nesta fase, as decisões são tomadas de forma a otimizar a totalidade da empresa e, na fase seguinte, esta otimização será conseguida ao longo de toda uma cadeia de abastecimento, envolvendo as empresas nas várias posições. A nova realidade empresarial envolvente obrigava a uma nova realidade organizacional, as estruturas funcionais não se adequavam às exigências da envolvente, e tornou-se urgente orientar as empresas para novos processos de negócio. Assim, a logística, no contexto atual, tem um carácter processual emanado pelo objeto da sua ação dentro da organização: os fluxos físicos e informacionais. Assim, a logística pode funcionar como uma alavanca à redefinição dos processos de negócio e da estrutura organizacional da empresa. Deste modo, nos dias de hoje, a logística deve ser entendida como um processo chave da empresa com o objetivo de conferir disponibilidade total aos produtos/serviços, e que acrescenta valor, quando os seus atributos, incorporados no produto nuclear, são percebidos e valorizados pelo mercado (ou por determinado segmento do mesmo). Na fase de desenvolvimento organizacional da logística apela-se à integração dos processos que conduzem à consecução da missão logística, à satisfação total dos clientes, e não à integração funcional das atividades que devem ser operacionalizadas para o alcançar da mesma. Esta evolução para a fase de Integração de Processos é potenciada pela tecnologia de comunicação, que potencia a rápida e cuidada recolha de informação que permite a todas as unidades da organização estarem integradas, nomeadamente pela utilização de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), no estádio 4, e da Internet no estádio 5. Os estádios 4 e 5 da Integração por Processos podem ser vistos como uma viragem da função ao processo. No estádio 4 encontramos uma organização do século XXI, que deixa de ser funcional vertical e hierárquica e passa a ser funcional horizontal orientada para os processos. O estádio 5, sendo uma abordagem por processo, vai para além da estrutura, ao encontro da virtualidade e transparência organizacional, em que a direção e o controlo hierárquico e formal da estrutura organizacional vertical tende a ser substituído pela rede eletrónica informal, muitas vezes referida como organização virtual.
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Tendo em vista a produção de um serviço, equipas de trabalho-chave podem estar eletronicamente ligadas para realizar atividades críticas de um modo integrado. Estas equipas de trabalho podem ser transparentes, ou não, em termos de uma estrutura organizativa formal dos seus membros. Por outras palavras, os organogramas formais podem não deixar transparecer os fluxos de trabalho reais. De facto, a organização do futuro pode ser caracterizada pela desagregação funcional da organização numa tentativa de focalização no fluxo de trabalho mais do que na estrutura. A chave para o aumento de performance neste tipo de organização é a flexibilidade proporcionada pela rede eletrónica que facilita a organização da Gestão de Operações e da Logística em contraste com a estrutura organizacional formal.
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2.INTERVENIENTES PRINCIPAIS E SEU POSICIONAMENTO NA CADEIA DE ABASTECIMENTO
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Conceito de cadeia de abastecimento Designa-se por cadeia de abastecimento o conjunto de atividades e processos que asseguram a transmissão de produtos desde a sua origem (produção) até ao seu destino (comprador final). Estas atividades são normalmente desempenhadas por diversas entidades de forma sequencial. Os vários operadores da cadeia de abastecimento contribuem de forma complementar para criar valor para o consumidor final. Cada operador realiza um conjunto específico de atividades naquilo que foi denominado por Porter como cadeia de valor interna de cada empresa, em que o valor do output tem que ser superior aos custos dos inputs. Deste modo, a cadeia de abastecimento, em que vários intervenientes interagem sequencialmente, pode ser vista como uma sequência de cadeias de valor ou, ainda melhor, como uma grande cadeia de valor integrada, em que cada entidade participa e contribui com uma fração do valor final criado. Uma rede normalmente não irá focar o seu fluxo numa só cadeia, como é mostrado no diagrama exemplo abaixo, tendo antes que lidar com fluxos convergentes e divergentes dentro de uma rede complexa, sendo esta o resultado de muitas encomendas de diferentes consumidores a serem tratadas em paralelo. Com vista a diminuir a complexidade, algumas organizações optam por concentrar em apenas uma porção da sua cadeia de abastecimento geral.
Exemplo de Cadeia de Abastecimento Num sentido mais limitado, o termo cadeia de abastecimento pode ser aplicado a uma grande companhia com diferentes locais situados em diferentes países. Coordenar fluxos de informação, material e financeiro para uma companhia multinacional de uma maneira eficiente é uma tarefa considerável. O objetivo que governa todas as atividades de uma cadeia de abastecimento é visto como o aumento da competitividade. Isto é porque nenhuma única unidade organizacional é somente responsável pela competitividade do seu produto e/ou serviço aos olhos do consumidor final mas antes toda a cadeia de abastecimento o é. Ou seja, a competição passou das entidades individuais para as cadeias de abastecimento. No entanto se se observar uma cadeia de abastecimento do fim para o início, passa-se a ter uma cadeia de necessidades.
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Antes de mais, convêm esclarecer que cadeia de fornecimento não é a mesma coisa do que cadeia de valor. A cadeia de fornecimento tem a ver com a gestão do aprovisionamento, algo que é feito de forma mais ou menos eficaz por todas as empresas e de uma forma relativamente rotineira. Por sua vez, a noção de cadeia de valor está mais próxima da preocupação de acrescentar valor à empresa, como um todo. Cadeia de fornecimento O que é: Uma rede de unidades de negócio, com um grau de autonomia variável, que tem a responsabilidade das atividades de aquisição, fabricação e distribuição de uma ou várias famílias ou gamas de produtos; Missão: Assegurar que cada elemento ou segmento da cadeia recebe os materiais de que necessita a tempo e em boas condições; Função objetiva: Procurar a melhor forma de transportar produtos da forma mais eficaz, mais rápida e mais eficiente; Preocupação: A movimentação eficaz de matérias e de produtos através da cadeia e não as vendas ou os lucros; Objetivo: Limitar os stocks ao mínimo, conservando uma margem de segurança e aproximar-se o mais possível do JIT - Just In Time. Cadeia de valor O que é: Um modelo eficaz de gestão que permite à empresa receber matérias-primas, acrescentar-lhe valor por variados processos e vender produtos transformados aos clientes com uma margem; Missão: Avaliar qual o valor que cada elemento ou segmento da cadeia acrescenta ao produto que vai evoluindo através dessa mesma cadeia; Ideia: Mostrar como cada produto transporta consigo um peso de custos que é preciso recuperar; Objetivo: Fornecer uma avaliação adequada do verdadeiro custo e lucro unitário de cada produto;
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Utilidade: Descobrir eficiências e ineficiências na cadeia de fornecimentos e de transformação. Elementos da cadeia de abastecimento Para haver uma gestão de cadeias de abastecimento bem-sucedida, é necessário compreender os diferentes elementos principais das cadeias de abastecimento.
PRODUÇÃO
STOCK
TRANSPORTE
LOCALIZAÇÃO
INFORMAÇÃO
Produção A produção indica a capacidade que uma cadeia de abastecimento tem para de produzir e armazenar produtos, tendo como espaços associados fábricas e armazéns. Quando se toma decisões de gestão relativamente à produção são muitas vezes questões de balanceamento entre capacidade de resposta e eficácia. Quanto maior o stock de uma fábrica ou armazém, maior será a sua flexibilidade e capacidade de resposta, mas também maiores serão os custos e stock parado e em excesso não gera receita, portanto quanto maior a sua capacidade de resposta, menor serão os seus níveis de eficiência. As fábricas podem funcionar com ênfase: No Produto – desenvolvendo diferentes operações necessárias para uma determinada linha de produção, desde fabricação de partes à junção dessas partes;
Funcional – concentrando-se em executar apenas algumas operações, como apenas juntando partes, tendo essa função para diferentes tipos de produto.
Os armazéns podem seguir três teorias diferentes: Unidade de armazenamento ou Stock Keeping Unit (SKU) – a mais tradicional. Todo um determinado tipo de produto é armazenado junto.
Armazenamento por processo ou Job Lot Storage – Todos os diferentes produtos relacionados com as necessidades de um determinado tipo de consumidor ou de processo são armazenados juntos. Requer mais espaço que a SKU.
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Crossdocking – o produto nunca é armazenado no local, sendo antes o local usado para hospedar um processo onde camiões de fornecedores depositam largas quantidades de diferentes produtos que são divididas em pequenas quantidades que são recombinadas consoante as necessidades do dia e reencaminhadas rapidamente para o destino final.
Stock Para ter altos níveis de eficiência, deverá manter-se o nível de stock baixo, uma vez que estes acarretam custos. Terão então que ser consideradas três decisões importantes relativamente a criar e manter stock: Ciclo de stock – quantidade de stock necessário para satisfazer a procura de um produto nos espaços temporais entre compras do mesmo.
Stock de segurança – stock que se mantêm com vista a combater a incerteza.
Stock sazonal – acumulação de stock antecipando aumentos na procura expectáveis relacionados com determinadas épocas do calendário.
Localização Localização refere a localização geográfica das instalações de uma cadeia de abastecimento e às decisões tomadas sobre que atividades deverão ser efetuadas em cada espaço. Terão que se ter em conta diferentes fatores como o custo do local, da mão-de-obra, experiência da mão-de-obra, distâncias entre instalações, condições das infraestruturas e impostos, sendo estes fatores irão influenciar os gastos a longo prazo e o desempenho de uma cadeia de abastecimento. Transporte Os transportes são os responsáveis por movimentar tudo o que se encontra a circular numa cadeia de abastecimento, desde matérias-primas ao produto final. Tendo em conta que os custos relacionados com a transportação chegam a ser um terço do custo operacional de uma cadeia de abastecimento, não será errado dizer que as decisões relativamente a que modo de transporte usar figuram entre as mais importantes. Existem seis modos básicos: Marítimo – o mais lento e algo limitado (dependente de portos) mas bastante económico.
Ferroviário – pode ser algo lento e limitado às linhas férreas mas bastante económico também.
Tubagem – muito eficaz para o transporte de líquidos e gases (como óleo ou gás natural) mas limitado e com custos variáveis.
Rodoviário – relativamente rápido e muito flexível, com custos variáveis.
Aéreo – extremamente rápido mas muito caro e algo limitado (dependente de pistas aéreas).
Eletrónico – o modo mais rápido de transporte e dos mais económicos. No entanto apenas possível para alguns tipos de produtos.
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Regra geral, quanto mais valioso é o produto, mais a organização deverá se preocupar com a capacidade de resposta do modo de transporte e quanto menos valioso, mais se deverá preocupar com a eficiência. Informação A base de todas as decisões, a informação é o elo que ligada todos os outros elementos, atividades e operações de uma cadeia de abastecimento. Pode ser usada para dois propósitos numa cadeia de abastecimento: Coordenação de Atividades Diárias;
Planeamento e Previsão.
Informação exata e em abundância é meio caminho andado para uma boa decisão, tendo que cada organização decidir quanta da sua informação estará disposta a partilhar e quanta será privada, tendo em conta que conta mais partilhar, mais eficaz serão as cadeias de abastecimento mas maior será o risco de revelar informação que poderá ser usada contra si por um rival. Participantes da cadeia de abastecimento
PRODUTORES
DISTRIBUIDORES
CONSUMIDORES
RETALHISTAS
FORNECEDORES DE SERVIÇOS
Em qualquer cadeia de abastecimento existe uma combinação de entidades que executam diferentes funções, podendo ser organizações, como os distribuidores e revendedores, ou até mesmo indivíduos, como o cliente final de um produto. Nesta secção serão dados a conhecer os protagonistas de uma cadeia de abastecimento. Produtores Os produtores são organizações que fazem um produto, incluindo neste grupo os produtores de matérias-primas e os de produtos finais, mas não têm que ser produtos tangíveis, ou seja, podem ser produtores de música, software ou design e pode ser um serviço como limpeza, ensino ou atividades médicas. Verifica-se no mundo atual que um grade número de produtores de artigos tangíveis encontram-se nos países onde a mão-de-obra é mais barata ao invés dos produtos intangíveis que se encontram em maior número nos países desenvolvidos da América do Norte, Europa e Ásia.
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Distribuidores Os distribuidores são organizações que transportam stock dos produtores e entregam-no aos consumidores, vendendo normalmente os produtos em grande quantidade. Ajudam os produtores a defender-se de flutuações de mercado armazenando stock e procurando consumidores. Retalhistas Os retalhistas armazenam e vendem o produto em pequenas quantidades ao público em geral, mantendo uma relação próxima com os seus clientes e estando encarregada de promover o produto e gerir os preços. Consumidores Os consumidores são organizações ou indivíduos que compram ou usam um produto, podendo depois vende-lo a outro cliente ou serem mesmo o cliente final. Fornecedores de serviços Estas organizações fornecem serviços aos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores, estando especializadas numa determinada tarefa precisa para a cadeia de abastecimento, sendo também conhecidas como operadores logísticos e executando tarefas que vão desde transporte e armazenagem a empréstimos e análises de crédito, passando por recolha de dados e serviços legais. Tendo estas entidades atingido elevados níveis de especialização ou sendo alternativas mais económicas a desenvolver a tarefa in-house, muitas organizações acabam por optam pela prática de outsourcing junto destas.
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3.TENDÊNCIAS FUTURAS
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3.1.CRESCIMENTO DOS MEIOS URBANOS As grandes concentrações urbanas geram, diariamente e pela sua própria natureza, enormes fluxos de pessoas e de bens. Uma parte destes fluxos tem um caráter regular, refletindo as deslocações pendulares casa / trabalho / casa ou, no caso dos produtos e mercadorias, os movimentos diários, em geral, previamente programados. Apesar de uma evolução no sentido de estes movimentos se distribuírem no tempo, verifica-se uma forte concentração em horas específicas do dia, com congestionamentos e um aumento significativo dos tempos de deslocação, dos consumos de energia e da poluição. Na prática, nas suas deslocações regulares (que chegam a representar mais de 90% do total), as pessoas têm de optar entre usar o automóvel ou o transporte público, num compromisso por vezes difícil de racionalizar mas que reflete preocupações com custos, autonomia, comodidade ou flexibilidade nos movimentos. O peso relativo destas escolhas (modais) reflete também uma série de valores e é fortemente dependente do contexto cultural e de desenvolvimento, dos preços dos combustíveis e dos transportes públicos. A gestão estratégica destes sistemas (ou seja, a definição de políticas e a sua implementação) é um problema de uma grande dimensão, conduzindo tipicamente ao desenho de soluções com que se procura aumentar a fluidez do trânsito e a velocidade das deslocações. Essas soluções têm, em geral, elevados custos de investimento (já que se referem a infraestruturas) e representam uma ocupação do solo urbano negativa e que é, muitas vezes, feita em detrimento da criação de equipamentos e espaços comerciais ou de lazer. Com as alterações climáticas e o constante crescimento dos custos da energia, torna-se mais evidente a necessidade de sistemas de transportes de mercadorias mais eficientes, limpos e menos poluentes. Atualmente, na UE, 44% das mercadorias são transportadas por camião (sendo que 41% são transporte marítimo de curta distância, 10% são via férrea e 4% são por barco em canais no interior) com a previsão de 47'k em 2014. No seu conjunto, os transportes são supostamente responsáveis por 23% de todas as emissões de C02. Uma progressiva transferência modal (por exemplo, com a promoção do transporte ferroviário) e o recurso otimizado à intermodalidade poderiam ter um papel decisivo nos consumos energéticos e na eficiência destes sistemas. E aqui, uma parte dessa eficiência dependerá de sistemas mais sofisticados de gestão (multimodal) dos transportes e de rastreamento das mercadorias, que passam por formas mais avançadas de co labo ração e de partilha das capacidades de transporte, com a otimização de custos e de tempos, permitindo, por exemplo, a reconfiguração dinâmica das rotas quando ocorrem acontecimentos imprevistos.
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É também reconhecido que estes sistemas serão mais eficientes, permitindo uma consciência dos aspetos ecológicos, se tornarem visível, e em tempo real a informação detalhada da "pegada de carbono" associada a cada produto individual que é transportado. A história e os dados acumulados permitiriam também apoiar a tomada de decisões e definir políticas de gestão destes sistemas menos consumidoras de energia e mais amigas do ambiente. Por exemplo, pela partilha de espaço em contentores, pela utilização de entrepostos e armazéns comuns, etc. Estas questões têm também todo o sentido no que se refere à logística urbana. Com o crescimento das cidades e das expectativas dos seus habitantes, em termos de qualidade vida, têm aumentado mu1to a quantidade e a variedade de produtos que chegam diariamente ao centro das cidades e que neles têm de ser guardados e comercializados. Os impactes dos transportes e movimentos que estão associados a esta logística são muito significativos, desde os congestionamentos (como resultado das operações de carga ou descarga) ao acréscimo das emissões de gases poluentes. Naturalmente que veículos mais "limpos" (movidos a eletricidade) poderão minorar significativamente estes impactes negativos. Mas dada a multimodalidade característica destes sistemas, a sua complexidade, e as suas interações com a restante mobilidade urbana, é natural que contribuições como as referidas (partilha de cargas, controlo e rastreamento dos materiais e veículos, otimização dinâmica das rotas) possam ter uma grande importância na prática. Isto é, a solução deverá passar mais pelo desenho de novos "sistemas" logísticos mais abrangentes e integrados, baseados nas novas tecnologias de informação e comunicação. É assim absolutamente essencial que as políticas para a mobilidade urbana assentem numa visão estratégica de longo prazo, capaz de integrar as perspetivas e objetivos dos múltiplos atores envolvidos, por forma a garantir a sustentabilidade de sistemas de grande complexidade e dimensão, essenciais para a qualidade de vida das populações.
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3.2.ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO
O risco de exclusão social e a vulnerabilidade do consumidor irão aumentar nos próximos anos. Para tal contribuem os efeitos persistentes da crise económica, o envelhecimento da população, a complexidade cada vez maior dos mercados e das escolhas e a dificuldade de algumas pessoas quando confrontadas com o ambiente digital. Os consumidores precisam de ter confiança para poderem desempenhar um papel pleno e ativo no mercado único. No entanto, muitos cidadãos europeus continuam a mostrar-se bastante prudentes: 25% consideram que um número significativo de produtos não alimentares vendidos na União Europeia não são seguros;
30% pensam que carecem dos conhecimentos necessários;
Quase 50% não consideram que os seus direitos estão protegidos.
OS DESAFIOS DA GLOBALIZAÇÃO: a produção, a distribuição e o comércio de bens e serviços fazem‑se atualmente à escala mundial. Por exemplo, 85% de todos os brinquedos comprados na União são atualmente produzidos na China. A globalização torna mais difícil detetar os produtos não seguros que entram na União Europeia. A política de defesa dos consumidores tem de se adaptar a esta nova realidade. Com isto em mente, a Comissão Europeia adotou uma «Agenda do Consumidor», que traça uma visão estratégica para a política europeia dos consumidores e que tem quatro prioridades principais: 1.
REFORÇAR A SEGURANÇA DOS CONSUMIDORES.
2.
MELHORAR O NÍVEL DE CONHECIMENTO, tornando os consumidores e os comerciantes mais conscientes dos seus direitos e obrigações na União Europeia e apoiando as organizações de consumidores.
3.
APLICAR, ASSEGURAR O CUMPRIMENTO da legislação da União Europeia em matéria de defesa dos consumidores e reparar as situações em que a mesma não é cumprida. A União Europeia efetuará controlos adaptados e redobrará de esforços para combater as práticas comerciais desleais.
4.
ACOMPANHAR A MUDANÇA SOCIAL E ECONÓMICA adaptando a legislação em matéria de defesa do consumidor, por forma a satisfazer as necessidades dos mercados em permanente evolução. Nesta perspetiva, é importante garantir aos consumidores um acesso fácil, legal e a custos acessíveis a produtos e serviços digitais, a partir de qualquer ponto da União Europeia.
A Agenda do Consumidor chama a atenção para cinco setores principais: Alimentação: garantir a sustentabilidade e a segurança
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Energia: assegurar aos consumidores a melhor relação qualidade/preço no mercado liberalizado e gerir adequadamente o consumo de energia.
Finanças: proteger os interesses financeiros dos consumidores, dando‑lhes meios para gerirem as suas finanças.
Transportes: adaptar a legislação aos padrões de viagem modernos e apoiar a mobilidade sustentável.
Digital: fazer face aos problemas com que se defrontam os consumidores e garantir a sua proteção em linha.
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3.3.CRESCIMENTO DA RIQUEZA
Originalmente o conceito de distribuição confundia-se com distribuição física de mercadorias, ou seja: transporte de produtos entre uma origem (produção) e os locais onde se tornam acessíveis aos consumidores (pontos de venda), podendo incluir várias etapas e diversos intervenientes. Esta perspetiva, em que a distribuição é um canal de escoamento de produtos, está centrada na produção. É uma atuação de trás para a frente, denominada push (empurrar), que se caracteriza por pouco envolvimento de quem distribui, agente passivo do processo. Foi este o modus operandi predominante na era da escassez, na qual a procura latente não era completamente satisfeita pela oferta de produtos. Nas últimas décadas, nos países desenvolvidos, a era da escassez foi substituída pela da abundância, que se caracteriza pelo facto da maioria dos consumidores ter as suas principais necessidades integralmente satisfeitas e se assistir por isso a uma gradual saturação de consumo em muitas categorias de produtos básicos. Nestes mercados maduros, em que a oferta tende a exceder a procura, o centro de gravidade passa da primeira para a segunda. Agora quem manda é o consumidor, que não compra aquilo que há mas aquilo que quer, o que torna o push, em que os produtores colocam no comércio aquilo que produzem, insustentável. Exige-se outra prática, da frente para trás, designada pull (puxar), em que são os consumidores que determinam aquilo que deve ser produzido. A modernização do comércio é a resposta aos desafios e oportunidades e é nela que o conceito de distribuição começa a ter uma natureza diferente. No comércio tradicional, as diversas funções encontram-se quase sempre repartidas por diversos operadores, designadamente grossistas, que tomam a seu cargo a transferência de mercadorias entre a produção e os pontos de venda, e retalhistas, que se ocupam do interface com os consumidores. Desde há muito que os maiores retalhistas compram diretamente aos fabricantes, dispensando o grossista. Numa primeira fase, apesar de o retalhista poder ter muitas lojas, elas tendiam a funcionar de modo mais ou menos independente, com integração mínima. As compras eram feitas diretamente pelas lojas e as entregas, a cargo do produtor, eram também realizadas em cada ponto de venda. No estágio seguinte, os retalhistas centralizam as compras e integram a logística, com o objetivo de otimizar as operações e controlar a cadeia de abastecimento. É este modelo de gestão integrada de operações na cadeia de abastecimento que se designa por distribuição, na aceção moderna do termo.
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Apesar de se ter colocado o acento tónico na migração do retalho para montante, nalguns casos é o grossista que estende as suas atividades a jusante, de forma direta, pela abertura de lojas próprias, ou usando modalidades de integração de retalhistas independentes. A nova dinâmica do mercado constitui para o comércio um desafio e uma oportunidade. Um desafio de adaptação ao novo paradigma. Uma oportunidade para, aproveitando a sua posição intermédia, serem fatores de equilíbrio e, de certo modo, árbitros, entre produtores desorientados e consumidores exigentes mas isolados.
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3.4.AUMENTO DA UTILIZAÇÃO DAS TECNOLOGIAS PELOS CONSUMIDORES
A primeira grande revolução que se opera nesta área tem a ver com a nova tecnologia de venda introduzida pelo método do livre serviço que vem alterar as características tradicionais da forma de fazer comércio. Em primeiro lugar, através da supressão do papel do vendedor, fazendo diminuir o seu número por loja e, aumentar a produtividade do serviço. Em segundo lugar, a estandardização dos produtos, pré-pesados e pré-embalados de forma homogénea, vendidos em série, substitui um conjunto de operações que anteriormente eram realizadas, caso a caso, pelo vendedor. Em terceiro lugar o aparecimento de sofisticadas técnicas de merchandising que, jogando com um conhecimento aprofundado da psicologia de consumo, nomeadamente dos comportamentos e motivações do consumidor, substituem o papel do vendedor, tornando os produtos, sobretudo aqueles cuja venda é mais rentável para o empresário, mais apetecíveis e apelativos. A segunda grande revolução tecnológica surge com uma maior generalização da informática na loja que vai permitir a substituição pelo computador de muitas tarefas, anteriormente realizadas manualmente, aumentando a rentabilidade e permitindo a utilização de técnicas mais evoluídas de gestão e controle do negócio. A terceira grande revolução aparece com a introdução do código de barras e da leitura ótica que, com um muito menor risco de erro, regista o preço e dá automaticamente baixa no stock, permitindo uma gestão de stocks e uma encomenda praticamente automáticas e evitando as demoradas operações de remarcação de preços, sempre que existe qualquer alteração. A operadora de caixa limita-se a fazer passar os produtos pelo scanner que faz a leitura ótica. A leitura ótica e a informatização vêm, assim, alterar profundamente as formas de gestão das empresas comerciais, permitindo um melhor conhecimento da rotatividade e da margem dos vários produtos, dos ritmos e ciclos de vendas e, portanto, construir sortidos mais adequados, ter um maior controlo do negócio e gerir com maior rigor e menor risco. Paralelamente, a utilização de cartões eletrónicos que, para além de facilitar as operações de pagamentos, vem trazer informações preciosas e praticamente individualizadas sobre os clientes (criação de bases de dados de clientes), que vão desde gastos médios a frequências de compras, estruturas de consumo, etc. É nesta base que as técnicas de merchandising utilizadas pelas grandes cadeias, podem recorrer normalmente a sofisticados modelos de gestão que, para além dos conhecimentos da atuação do consumidor, jogam com variáveis de rentabilidade dos vários produtos (rotatividade e margem), colocando-os nas prateleiras de acordo com áreas e locais específicos previamente estipulados, segundo instruções emanadas para as várias lojas da cadeia por estruturas centralizadas e muito especializadas; quem repõe tem orientações claras e precisas, limitando-se a realizar uma operação mecânica.
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Finalmente a introdução de novas tecnologias de informação e de transferências de fundos, tais como o D.P.P., E.D.I., E.D.F., C.M., J.T., E.C.R. e a Internet que se prevê venham a ser mais vulgarizadas nos próximos anos, na sequência do que se passa noutros países, nomeadamente europeus. O D.P.P. (Direct Profit Product), imputando diretamente ao produto margens e custos, permite conhecer a margem liquida por produto de modo a que, no ato de venda, se possa quantificar o lucro líquido obtido com cada operação.
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3.5.AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE
Existe uma tendência para delegar a responsabilidade do serviço ao cliente para departamentos como o marketing ou as vendas, ao invés de integra-lo no sistema logístico. Mas tem-se provado a sua importância no comportamento dos clientes às vezes superior ao preço, qualidade e outros elementos do marketing, finanças e produção. Já se provou que o efeito do Marketing Mix (preço, produto, promoção e local) não contribuem de maneira igual na participação do mercado, sendo, para os clientes, os elementos logísticos os mais importantes. Já algum tempo que se acredita que os níveis dos serviços tem influência nas vendas. Provada a importância da logística dos serviços ao cliente, esta poderia ser aperfeiçoada e melhorada se houvesse o conhecimento da relação entre vendas e níveis da logística, ou seja, que mudanças existem nas vendas após uma mudança dos níveis logísticos. Existe a necessidade de expressar matematicamente essa relação. Surge, no entanto, um problema para relacionar o comportamento exato que as vendas têm face a um nível ou a mudanças nos serviços logísticos. Essa relação é difícil de obter porque nem sempre os clientes manifestam de forma clara as suas preferências, nem reagem consistentemente ao nível de oferta dos serviços. Entretanto está explicitamente documentado a sensibilidade dos clientes em relação aos serviços prestados pelos fornecedores. Consequentemente, melhorar os serviços, significa baixar custos de existências para o cliente, partindo do princípio que a qualidade do produto e o seu preço não são inflacionados pela melhoria dos serviços. Assim, os compradores são pressionados a fidelizar-se aos fornecedores que oferecem os melhores serviços. Existem três dimensões fundamentais do serviço ao cliente: disponibilidade, performance operacional e fiabilidade. Vários estudos têm procurado determinar a importância relativa de cada um dos atributos em diferentes tipos de atividade. Os estudos têm relevado uma equidade dessa importância sendo um parâmetro mais importante do que os outros dependendo da situação de marketing específica. Os indicadores de desempenho de serviço ao cliente estão relacionados: Com o produto (disponibilidade do produto, rutura de stocks, preço do produto e evolução do volume de vendas ao longo do tempo),
Com as entregas (frequência das entregas, lead time das entregas, fiabilidade das entregas, e percentagem das mesmas sem problemas de qualidade),
Com as encomendas (procedimentos com as encomendas, percentagem de encomendas entregues dentro do prazo, erros de expedição, tempo do ciclo de encomendas, número de encomendas devolvidas e percentagem de encomendas completas) Co-Financiado por:
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Com a qualidade (número de queixas dos clientes, número de encomendas devolvidas, percentagem de faturas sem erros, qualidade da informação e rapidez de resposta às encomendas).
O serviço ao cliente, sendo uma das medidas mais visíveis aos olhos dos principais beneficiados dos serviços logísticos, ou seja dos clientes/consumidores, merece, por isso, uma atenção especial por parte das empresas. Neste sentido, estas devem apostar em melhorar o serviço prestado aos clientes recorrendo à utilização de técnicas de gestão de stocks que aumentem a disponibilidade dos produtos, bem como a sistemas de comunicação e transportes de encomendas que proporcionem tempos de ciclos de encomendas mais consistentes e curtos. Assim, as empresas conseguirão preços mais competitivos, maior qualidade e variedade para os seus produtos, bem como uma melhor informação e maior frequência das encomendas.
3.6.CRESCENTE IMPORTÂNCIA DA SAÚDE E DO BEM -ESTAR
Os últimos 50 anos tiveram uma evolução notável na mudança da produção, da distribuição, da preparação e do consumo de alimentos em toda a Europa. De um modo geral, os consumidores são quem mais tem beneficiado com essa evolução, sendo a situação de abastecimento alimentar muito diferente para os europeus de hoje do que era para os seus antecessores de 1950. Atualmente, os cidadãos europeus podem não apenas desfrutar de um abastecimento estável de alimentos, mas também de uma enorme variedade de produtos com elevados padrões de exigência. No entanto, a última metade do século passado teve os seus desafios. Garantir alimentos seguros e saudáveis para o que é hoje a UE, com cerca de 490 milhões de cidadãos, exigiu empenho contínuo, reavaliação constante e uma abordagem inovadora por parte da UE ao longo das últimas décadas. Um corpo sólido de legislação sobre segurança alimentar foi criado ao longo dos anos, para garantir a proteção da saúde humana e animal. As medidas a aplicar foram adaptadas e melhoradas, de acordo com as informações mais recentes da evolução científica e tecnológica. O resultado é que os europeus, agora, desfrutam de um dos mais elevados níveis de segurança alimentar no mundo. A legislação europeia em matéria de segurança dos alimentos garante aos consumidores um elevado nível de proteção relativamente a todos os géneros alimentícios vendidos na União Europeia em todas as fases de produção e distribuição. Essa legislação controla a higiene dos alimentos, a saúde e o bem‑estar dos animais, a fitossanidade e o risco de contaminação de alimentos.
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O seu principal objetivo consiste em assegurar que todos os consumidores têm acesso a alimentos seguros, de alta qualidade e de preço razoável, que podem ser comprados num mercado aberto e transparente e adaptado às preferências individuais. São também abrangidas pela legislação europeia determinadas substâncias, como os aditivos alimentares, que desempenham um importante papel na produção e distribuição de alimentos, por exemplo, assegurando a higiene dos mesmos ou permitindo um prazo de validade mais longo. Essas substâncias têm de ser autorizados pela Comissão Europeia após uma avaliação científica independente da sua segurança. A legislação europeia prevê igualmente que os consumidores recebam informações exatas sobre a composição e as principais qualidades nutritivas dos alimentos para que saibam o que comem e bebem. Determinados produtos alimentares estão sujeitos a regras adicionais. É o caso dos alimentos destinados a crianças com menos de três anos, dos alimentos destinados a uma alimentação especial e de certas bebidas, como o álcool. As regras em matéria de rotulagem também facilitam a identificação dos produtos biológicos, dos produtos de qualidade ou os alimentos produzidos de certa forma. A informação sobre os eventuais benefícios para a saúde de determinadas substâncias dos alimentos para efeitos de comercialização só é autorizada após aprovação e avaliação científica. Os produtos que ostentem alegações enganosas e não fundamentadas acabarão por desaparecer das prateleiras. A prevenção de doenças de origem alimentar envolve a cooperação dos intervenientes de todas as etapas da cadeia alimentar desde a produção até ao consumo. As empresas do sector alimentar têm de garantir a segurança dos alimentos que produzem ao longo da cadeia alimentar: 1) Durante o transporte - falhas na limpeza e desinfeção dos veículos e na higiene pessoal, nos cuidados com o manuseamento da mercadoria e principalmente falhas na temperatura durante o transporte, podem favorecer os perigos, principalmente biológicos; 2) Na distribuição e preparação do alimento - falta de higiene de quem manuseia, falta de higiene no ambiente, nos utensílios e nos equipamentos e falta de cuidados com as temperaturas e os tempos a que o alimento fica exposto, são as principais causas que favorecem os perigos.
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3.7.P REOCUPAÇÃO CRESCENTE SOBRE SUSTENTABILIDADE
De acordo com o Manual da Comissão Europeia (2005), Sustentabilidade consiste no “desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades”. Em termos empresariais, a sustentabilidade é conseguida com base no equilíbrio dos seus três pilares (social, ambiental e económico) que deverão ser transversais à empresa (e à própria sociedade), conforme os exemplos: Social – através da filantropia, mecenato, proximidade com comunidade local, programas de voluntariado, participação dos colaboradores no lucro..;
Económico – economia interna, gestão de risco e controlo interno, promoção da segurança e responsabilidade na utilização do seu produto…;
Ambiental – plano dos 3’R (Reduzir, Reutilizar e Reciclar); eficiência energética – exemplos: poupança, ecoeficiência das instalações, projetos ambientais com apoios financeiros…;
Uma gestão sustentável nas empresas implica a adoção de estratégias de negócios e atividades que, nos dias de hoje, vão ao encontro das necessidades internas e dos stakeholders, enquanto protegem, sustentam e melhoram os recursos naturais e o capital humano que serão necessários no dia de amanhã. Os parâmetros de sustentabilidade, por sua vez, só podem ser socialmente definidos. A determinação de uma escala sustentável, envolve outros valores para além da busca individual da maximização do ganho ou do bem-estar, como a solidariedade inter e intra – gerações, valores que têm que se afirmar num contexto de controvérsias e incertezas científicas decorrentes da complexidade dos problemas ambientais globais. O tema da sustentabilidade confronta-se com o paradigma da “sociedade de risco”, isto é, uma sociedade que emerge com a globalização, a individualização, a revolução do género, o subemprego e a difusão dos riscos globais. Isto implica a necessidade de se multiplicarem as práticas sociais baseadas no fortalecimento do direito ao acesso à informação e à educação ambiental numa perspetiva integradora. Como é natural, os assuntos ambientais devem ser considerados e deverão ser uma prioridade da atenção da gestão. As práticas ecológicas da atividade logística denominam-se Logística Verde. O princípio básico da Logística Verde é o de fazer convergir os pontos de vista económicos e ecológicos de forma a criar uma solução sustentável a longo prazo. O sucesso na implementação de Políticas Sustentáveis numa empresa/grupo de empresas (cadeia logística) requer apoio decisivo e governativo. Tais políticas devem ser integradas no planeamento empresarial estratégico com base em informação disponível nos sistemas de informação e de controlo de gestão. Gestores seniores devem emitir/aprovar relatórios com a informação disponível nos sistemas de informação e de controlo de gestão. É necessário aumentar a transparência na cadeia logística, para evitar informação distorcida entre cada elo da cadeia, aumentando a importância de uma cadeia logística integrada. Co-Financiado por:
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Existem sete princípios fundamentais na implementação de uma estratégia sustentável: 1. Analisar os stakeholders envolvidos – identificando todas as partes direta ou indiretamente envolvidas nas atividades da empresa, sendo necessário analisar todas as empresas e localidades (no caso das empresas multinacionais); a complexidade e heterogeneidade existente na relação entre os vários stakeholders pode dificultar esta análise; 2. Desenvolver objetivos e políticas – neste passo é necessário articular os valores-base da empresa com o respeito com o desenvolvimento sustentável, definindo metas em termos de performance operacional; 3. Definir um plano de implementação – traduzindo as políticas gerais de desenvolvimento sustentável em termos operacionais; alteração de comportamentos/atitude internas, gerindo e contabilizando todas as práticas implementadas; 4. Desenvolver uma política corporativa de suporte – através de uma comunicação eficiente e participação ativa dos colaboradores internos na procura e execução de ideias práticas; 5. Desenvolver medidas e critérios de performance – recolha de informação passível de comparação com standards de performance internos e externos, com consequente adaptação dos sistemas de informação; 6. Preparar relatórios – como já foi referido anteriormente, os Relatórios de Sustentabilidade são o “resumo” desta recolha e avaliação de informação, sendo posteriormente enviados a todos os stakeholders e divulgados a todos os interessados; 7. Incrementar a monitorização dos processos internos – verificando o seu cumprimento; reuniões com os responsáveis de cada sector no sentido de otimizar todos esses processos. Cada cadeia de fornecimento é única, com oportunidades exclusivas na forma como utiliza a tecnologia de informação, práticas de gestão e incentivos. O desenvolvimento de uma cadeia sustentável requer a avaliação da “pegada ecológica” de cada negócio, no contexto de todas as estratégias e operações. O segundo passo consiste em determinar quais as emissões/impactos negativos relacionados com a estratégia ou necessidades específicas versus os consumos que estão inerentes á gestão da cadeia logística. É necessário definir qual a metodologia adaptada ao core business da empresa, que pode ser a combinação dos três tipos de medidas: reduzir a “pegada ecológica” através da redução do consumo e eficiência de energia/materiais em atividades como design, construção e operações; substituir as fontes de energia tradicionais e materiais por alternativa “zero – CO2” e por último através de criação de programas específicos para a redução.
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3.8.MUDANÇA DAS POTÊNCIAS ECONÓMICAS MUNDIAIS
O fenómeno da globalização tem tido um forte impacto nos mercados e nas organizações, alterando significativamente as relações e os equilíbrios designadamente através do surgimento de novas economias que começaram a disputar o palco económico com as grandes potências tradicionais. A logística, enquanto sistema lógico (racionalizado, coerente, eficiente, adequado, etc.) de prestação de serviços às atividades de criação de valor, de gestão de recursos considerados estratégicos ou, ainda, de sustentabilidade de atividades e ações, historicamente, de carácter militar, sofreu, naturalmente, influência do fenómeno de Globalização. A arquitetura logística (localização e tipologia de serviços) que deverá ser assegurada, ganha uma nova dimensão num espaço Global. Não é só a tipologia de serviços, que os sistemas logísticos contemplam, que sofre o impacto das mudanças tecnológicas e inovações produtivas, mas, associados a estes, os fenómenos estratégicos e a tendencial especialização produtiva dos países/regiões, reclamam a sua constante reestruturação e o seu redesenho à luz de conceitos inovadores que possibilitam, em cada momento, a eficácia e eficiência dos sistemas produtivos e a competitividade das nações e regiões. Conceitos estratégicos como a deslocalização, a modularização, a diferenciação retardada (delayed differentiation) e/ou postponement, ou ainda, movimentos colaborativos entre agentes globais, entre agentes locais e entre agentes globais e locais, levantam novos desafios à logística e exigem-lhe respostas novas. A deslocalização, corresponde à prática de acrescentar valor a um produto em diferentes localizações, até junto do cliente/consumidor final, sendo que a mudança de local de uma das unidades localizadas, por motivos estratégicos, também pode assumir a mesma designação. Consiste, portanto, numa estratégia de definição dos locais onde se acrescenta valor ao produto em trânsito a caminho dos clientes/consumidores que assume alguma flexibilidade. É função dos mercados, dos canais de distribuição, das vantagens competitivas e da eficácia logística dos territórios. A modularização consiste na decisão estratégica de desconcentrar a produção de vários componentes necessários à montagem do produto final (ex. montagem modular de computadores, automóveis, etc.). As mudanças têm vindo a acontecer a um ritmo cada vez maior o que exige às organizações que estejam preparadas para enfrentar situações novas, tanto a nível do mercado como das necessidades dos clientes. Relativamente à diferenciação retardada (delayed differentiation) e/ou postponement estão em causa fenómenos de personalização ou customização do produto. Os movimentos colaborativos, que funcionam como resposta a problemas de eficiência e melhoria do serviço e satisfação de clientes, mas que, em muitos casos, respeitam simultaneamente a cadeias geograficamente macrologísticas e que envolvem modos de transporte de longa distância ou, ao invés, o
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redesenho de soluções ao nível da cadeia de abastecimento com uma maior participação das organizações locais. A análise das grandes relações de força e tendências em matéria de comércio regional e mundial ditam, por conseguinte, o papel dos vários países e as diretrizes que se desenham no sector. A necessidade de tratar com um conjunto de fornecedores e clientes ao nível internacional cria novas exigências de qualificações para os profissionais de Compras, Logística, Produção, Comerciais, entre outros (conhecimento de línguas, abertura a novas culturas). Para dar resposta a estes desafios, a Gestão de Operações e a Logística têm vindo a evoluir nas seguintes linhas de força: • A área de abrangência comercial das novas empresas globais, necessariamente mais extensa, leva a movimentos de centralização operacional, com especialização das diferentes unidades produtivas por produto ou por processo, a que se associa, por vezes, a subcontratação de segmentos do processo produtivo a empresas externas. Por exemplo, uma empresa produtora de automóveis pode ter uma fábrica na Alemanha que se encarrega de montar toda a viatura, recebendo os diferentes componentes de outras fábricas do grupo ou externas, espalhadas por todo o mundo. Este tipo de organização obriga a uma capacidade acrescida de gerir a complexidade operacional e de coordenar operações e equipas à escala mundial, com diferenças determinantes em termos legais, laborais, culturais, linguísticas e mesmo de fuso horário. • A organização das empresas à escala planetária obriga a que as empresas prestadoras de serviços se organizem da mesma forma, formando grupos globais, a fim de dar resposta às novas necessidades dos seus clientes. Esta nova organização faz-se, muitas vezes, através do estabelecimento de parcerias. A Internet e as tecnologias de informação e comunicação são, sem dúvida, uma ferramenta crucial para dar resposta a estas novas necessidades.
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3.9.ESCASSEZ DE RECURSOS NATURAIS No último século, os desastres ambientais provocaram mais migrações do que os conflitos armados. Cerca de 25 milhões de pessoas tiveram que abandonar as suas casas devido a desastres ambientais resultantes da ação direta ou indireta do homem no Meio Ambiente – inundações, tempestades, elevação do nível do mar, desgaste e artificialização dos solos e desertificação. Todas as ocorrências súbitas não planeadas, geradas por atividades desenvolvidas pelo Homem e causadores de danos graves no ambiente, são designadas por acidentes tecnológicos. Exemplo disso são os acidentes químicos, nucleares e as alterações climáticas. De acordo com as previsões do Instituto para o Meio Ambiente e a Segurança Humana da Universidade das Nações Unidas, os problemas ambientais afetarão mais de 80 milhões de pessoas até 2020, pretendendo a ONU defender os mesmos direitos entre os “refugiados ambientais” e os “refugiados políticos”. Esta situação suscita questões diplomáticas de elevada complexidade, nomeadamente no apoio aos refugiados ambientais (alimentação, abrigo, cuidados médicos e condições de sobrevivência), com elevados custos derivados dos impactos negativos nos ecossistemas terrestres e atividades humanas (agricultura, pesca e turismo) e na qualidade de vida das populações. Neste contexto, os grandes grupos económicos pretendem melhorar a imagem no mercado através da criação de cadeias logísticas, nas quais as atividades são coordenadas segundo uma Gestão Sustentável, incorporando na sua missão questões como a responsabilidade económica, social e particularmente ambiental, numa tentativa de atenuar a culpabilidade resultante do impacto causado por essas mesmas atividades. Na estruturação da Cadeia de Valor, as empresas devem definir três focos de atuação: 1. Redução do consumo de recursos – minimizando o uso de energia, de matérias-primas, água e terra, aumentando a reciclagem, durabilidade dos bens e controlando o ciclo de vida dos materiais e produtos fabricados, desde a extração de matérias-primas até à deposição do produto como resíduo; 2. Redução do impacto sobre a Natureza – diminuindo as emissões atmosféricas que geram poluição e mudanças climáticas (aquecimento do planeta), assim como as descargas de água, de resíduos e de substâncias tóxicas, promovendo o uso de energia de fontes renováveis; 3. Aumento do valor dos produtos e serviços – fornecendo benefícios aos clientes, ampliando a funcionalidade e a flexibilidade dos produtos e oferecendo serviços de upgrade, troca e manutenção.
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Recursos Naturais com impacto nas atividades logísticas
Água Considerado um “bem precioso”, a água é utilizada em diversas atividades logísticas e de produção. Algumas empresas, preocupadas com o seu consumo e consequentes custos, criaram projetos de racionamento, economia, educação e preservação da água. Estes projetos pretendem diminuir a dependência de fontes de água fresca, podendo ser utilizados processos de dessalinização, soluções de separação e reutilização da água e gestão dos resíduos efluentes. Para além da redução dos custos operacionais, diminuem o impacto no meio ambiente. Energia De acordo com o Anuário de Sustentabilidade (2007) em 2002, a produção de energia elétrica e calor contribuiu cerca de 40% para as emissões globais de dióxido de carbono (CO2) a partir da queima de combustíveis, sendo a queima de carvão responsável por cerca de 70% destas emissões. Segundo o “Manual de Boas Práticas de Eficiência Energética” (2005) existem três estratégias complementares para alcançar o Desenvolvimento Sustentável ao nível energético: 1. A intensificação da eficiência energética e da cogeração (atenuar o crescimento da procura de energia); 2. Aumento das energias renováveis (dar resposta à satisfação da procura); 3. Fixação de dióxido de carbono (CO2) – permitir o uso de combustíveis fósseis sem os impactos negativos que lhe estão associados; Portugal importa quase 90% da energia primária de que necessita, sendo que 60% correspondente a petróleo. O custo dos combustíveis, a sua disponibilidade a longo prazo e as consequentes desordens climáticas são alguns dos motivos que levam os gestores a pensar na conservação energética na cadeia logística industrial. A criação de uma cadeia eficiente em termos energéticos tem diversas vantagens: primeiro, a redução de custos relacionados com a energia; segundo, o cumprimento do regulamento – muitas entidades governamentais estão a impor limites na quantidade de Gases Efeito Estufa (GEE) libertados pelas empresas pelas suas atividades industriais; em terceiro, um crescente número de consumidores é a favor de empresas credíveis em termos de redução energética; e por último, a melhoria da produtividade. Combustíveis Fosseis Os combustíveis fósseis, particularmente o petróleo, estão na base de praticamente todos os processos/atividades – transportes, produção, processos químicos industriais, tratamento de água, aquecimento de água e geração de eletricidade, etc... As vantagens são muitas e inegáveis – representa 1/3 do consumo energético mundial e sustenta a vida industrial moderna. No entanto, algumas previsões apontam o ponto máximo de produção do “ouro negro” para o período 2010-2020, sendo a previsão de procura em 2030 na ordem dos 121 milhões de barris anuais. O fator
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chave está na tecnologia (na forma como são explorados os poços de petróleo e na sua rentabilização), pois o mito do “fim do petróleo” já existe desde 1874. É necessário reconhecer que vivemos numa economia global, e que existe uma estreita relação entre a energia e o desenvolvimento económico, e se os Estados Unidos e a Europa querem continuar a crescer, têm que ser competitivos em termos do uso de energia. São necessários novos entendimentos entre os Estados, novos acordos políticos que garantam os patamares de entendimento mínimo para travar esta degradação ambiental. A Logística Inversa é o processo de remover os produtos do seu local normal de consumo, com o objetivo de recapturar o seu valor, ou eliminá-los de forma adequada. Há que avaliar permanentemente os impactes desta prática nos transportes e consequente emissão de poluentes. A Logística Inversa subdivide-se em três subáreas: • Gestão de devoluções: procura lidar rápida e rentavelmente com os produtos devolvidos pelos clientes, sejam eles para destruir, reciclar, retransformar ou recolocar no circuito económico sem alterações. • Retorno e reutilização de embalagens: esta atividade promete vir a ser um dos grandes negócios do futuro, devido aos elevados custos (económicos e ecológicos) das alternativas de eliminação de resíduos. • Resgate de produtos: é o processo inverso ao da venda - a empresa envida todos os esforços para que os consumidores façam regressar os produtos adquiridos à empresa produtora. É um processo que se pode tornar dispendioso e difícil, mas necessário quando a segurança ou saúde dos consumidores está em risco, afetando a imagem da empresa. O processo deverá ser conduzido de forma rápida, eficiente e generosa, de preferência de forma a que a imagem da empresa saia fortalecida. • A Reciclagem envolve o reaproveitamento de bens usados, evitando a sua eliminação no ambiente, com as consequências ao nível de poluição e de desperdício de recursos escassos. Este é um negócio com grande potencial de crescimento a que a Logística tem de dar resposta.
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3.10.AUMENTO DA PRESSÃO REGULAMENTAR O aumento da regulamentação, as pressões dos custos e a concorrência estão a criar a necessidade de uma maior eficiência operacional para as empresas de transportes e logística. As expectativas dos passageiros também estão a aumentar, provocando uma procura de novos produtos e serviços, bem como uma melhor e mais rápida distribuição. As questões da mobilidade e, designadamente, da mobilidade sustentável, estão no centro das preocupações, sendo fundamentais para o cumprimento das metas da Estratégia Europa 2020, designadamente no que concerne à redução das emissões de gases com efeito de estufa, ao aumento do recurso às energias renováveis e ao aumento da eficiência energética. Dado que os transportes e logística constituem uma importante parcela dos custos das empresas, a aposta em meios e redes de transporte mais eficientes e inteligentes constitui um fator de acréscimo de competitividade, podendo também ser uma importante fonte de atração de agentes económicos e de investimentos. Em Março de 2011, a Comissão Europeia lançou um novo livro Branco - «Roteiro do espaço único europeu dos transportes» que orientará a política de transportes no período 2010-2050, refletida em 10 metas e 40 iniciativas para o desenvolvimento de um sistema de transportes competitivo, visando o aumento da mobilidade, a remoção das principais barreiras em áreas-chave de crescimento e potenciar a criação de emprego. Em paralelo inscreve-se como objetivo a redução das emissões de carbono no sector dos transportes em 60% até 2050. Os principais objetivos para 2050 são: • Redução dos veículos movidos a combustíveis convencionais em cidades. • No subsector da aviação 40% dos combustíveis deverão ser sustentáveis e de baixo carbono, e reduzir-se em pelo menos 40% as emissões de carbono. • Diminuir em 50% as deslocações interurbanas dos passageiros, fomentando o transporte publico e deslocação do transporte rodoviário de mercadorias para o ferroviário e marítimo. • Reduzir em 60% as emissões de carbono do sector dos transportes comparativamente com os níveis de 1990. Com vista a modernizar e reduzir as emissões de carbono do sector dos transportes, a Europa deverá apostar em medidas como a rápida implantação das infraestruturas da rede de abastecimento de veículos elétricos, a gestão inteligente do tráfego e a melhoria dos sistemas logísticos. O automóvel “verde”, elétrico ou híbrido, estará também no centro das atenções, com apoio à investigação, a criação de normas comuns e o desenvolvimento das infraestruturas necessárias. O desafio que se coloca ao sistema de I&D e de Inovação consiste em dotar o setor da logística de soluções inovadoras que facilitem e potenciem a interoperabilidade e intermodalidade dos transportes, melhorem a eficiência da rede e minimizem o seu impacte ambiental.
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Em Portugal, a evolução da política de transportes em geral, e do rodoviário de mercadorias em particular, tem sido titubeante e muito condicionada pela orientação e regulamentação comunitária. Assim, muito mais reativa do que pró-ativa. Em 1997, procedeu à separação da gestão da via ferroviária da exploração do transporte ferroviário por imposição regulamentar comunitária. Recentemente, em 1999, foi publicado um novo regime jurídico comunitário para profissional de mercadorias que essencialmente liberaliza o acesso ao mercado e regulamentar no combate ao excesso de carga e no regime de contratação curiosamente, no mesmo ano, consagra pela primeira vez o estatuto de regulamentação da atividade de transitário.
o transporte rodoviário aumenta a intervenção das tripulações. Muito operador logístico na
As orientações de política comum de transportes onde se deixa claro que a aposta deverá ser no suporte ao necessário crescimento da economia comunitária e no alargamento, na liberalização dos fluxos de bens, pessoas e financeiros, e acima de tudo na sustentabilidade económica, ambiental e social do sistema de transportes, impõe uma estratégia de gestão global do sistema de transportes, onde a cooperação modal é a pedra essencial. Ao nível comunitário, existem preocupações de sustentabilidade ambiental que justificam as medidas de restrição atual ao transporte rodoviário, e as já anunciadas de intensificação dos esforços de internalização dos custos externos ambientais, e um progressivo aumento de custo pela utilização das infraestruturas. Ao nível da segurança, existe um conjunto de medidas negativas ao nível do aumento das restrições e penalizações, bem como um conjunto de medidas de reforço de qualificação do pessoal tripulante e de melhoria dos equipamentos. Verifica-se também, um grande reforço no desenvolvimento da inter e multimodalidade, como forma de absorver o crescimento da procura, com uma repartição modal mais equilibrada e racional, utilizando as capacidades disponíveis noutros modos e procurando otimizar os recursos e os custos globais. Nesta medida, as várias estratégias enunciadas passam pela aposta tecnológica, para remover os obstáculos quer de planeamento quer de compatibilidade técnica e de gestão de sistemas. Para além da ameaça da dificuldade de competir através da utilização massiva da tecnologia necessária ao desenvolvimento dos sistemas multimodais, o país sendo periférico, não tendo até ao momento um porto de primeira grandeza, e tendo uma das maiores taxas de dependência do transporte rodoviário, terá um dos maiores agravamentos do custo global de transporte, em termos comunitários, à medida que o transporte rodoviário vai aumentando o seu custo através das imposições de política comum. Aparentemente paradoxal, o transporte rodoviário será beneficiado em termos de quota mas arrisca-se a perder em termos absolutos pela diminuição da atividade produtiva primária e secundária.
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3.11.R ÁPIDA
ADOÇÃO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
A Logística envolve o fluxo de materiais e também de informação. Os materiais movem-se em função de fluxos de informação (encomendas, ordens de fabrico, pedidos de reposição, pedidos de devolução, pedidos de transferência). As encomendas de clientes são a principal transação da Logística. São elas que "puxam" todas as outras. A qualidade da informação (rigor e timing) é um fator determinante da qualidade da Logística de uma empresa e de uma Cadeia de Abastecimento. As tendências de integração da Cadeia de Abastecimento passam incontornavelmente pela partilha de informação entre parceiros, e pela adoção de tecnologias que possibilitem o rápido fluir da informação ao longo de toda a cadeia. As tecnologias surgem, no contexto das tendências da Gestão de Operações e Logística, como oportunidades de melhoria no domínio, ou como potenciadoras de respostas a dar a outras tendências identificadas de carácter exógeno ao domínio. A tecnologia existente, hoje em dia, permite já a uma fábrica, armazém, loja ou centro de prestação de serviços, funcionar totalmente sem papel. Para além da poupança decorrente do não consumo de papel e tinta, e das vantagens ecológicas, a maior vantagem prende-se com a poupança de custos administrativos. Outra vantagem será a eliminação de erros de introdução de dados, pois as transações são introduzidas apenas uma vez no sistema informático, e seguidamente confirmadas ou alteradas no seu status, sem necessidade de transcrição ou reintrodução. Um sistema de informação para a logística deve permitir: 1. Planear o sistema logístico a partir de previsões de consumo (quantidades e locais); 2. Despoletar as atividades logísticas. Produzir instruções e documentos para iniciar outras atividades. O processamento de uma encomenda gera atividades ao nível da faturação, do armazém e da produção; 3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os desvios dos indicadores de performance em relação aos objetivos. Por exemplo, ao nível da produtividade dos meios logísticos (armazém, mão-de-obra, etc.) ou ao nível de serviço; 4. Coordenar as atividades logísticas com as outras áreas da empresa: finanças, marketing e produção; 5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores, transportadores e clientes. Existem três tipos de tecnologia que, aliados a um bom sistema de informação, potenciam a operação sem papéis: a radiofrequência, os sistemas de captura de dados e identificação automáticas e o EDI. A radiofrequência é uma tecnologia de comunicação de dados entre o utilizador e o computador, sem fios nem papel. O seu funcionamento não requer a utilização de equipamentos sofisticados de movimentação
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ou armazenagem, podendo estar instalado num simples porta-paletes, havendo mesmo terminais manuais para apoio à conferência de mercadoria. Os sistemas de captura de dados e identificação automáticas (AIDC - Automatic Identification and Data Capture) permitem controlar as operações, gerir os recursos e assinalar as anomalias atempadamente. É um meio revolucionário de captura e transmissão de dados em qualquer atividade em que existam dados a controlar e seguir. A leitura ótica de códigos de barras é uma das faces desta tecnologia, que ilustra bem as suas vantagens: a conferência por leitura ótica de códigos de barras demora cerca de meio segundo, o que, face à leitura manual de três segundos, corresponde a poupanças de tempo na ordem dos 84%. Esta vantagem adiciona-se à da precisão e eliminação de erros. O RFID (Radio Frequency Identification) acelera ainda mais a captura de dados, sendo uma tecnologia ainda em fase de introdução a nível mundial, e que consiste na leitura por radiofrequência dos movimentos do bens. Estes bens, para que possam ser detetados, devem possuir uma etiqueta que emite radiação, e que permite identificar os produtos, o lote, a data de validade e outra informação, à medida que eles passam através do arco de leitura. O EDI (Electronic Data Interchange) consiste numa troca de dados estruturada entre dois parceiros de negócio (cliente - fornecedor, mas também operador logístico, transportador, etc.), relativa a transações (encomendas, avisos de expedição, confirmações de receção, faturação, por exemplo) e dados de referência (gama de produtos, preços, dimensões e pesos, estiva). É um dos fundamentos do relacionamento colaborativo na Cadeia de Abastecimento. Esta troca de dados é efetuada entre dois sistemas informáticos de duas empresas, através de um ficheiro de dados estruturado, em conformidade com protocolos standard internacionais, e geralmente utilizando uma VAN (Value Added Network), embora cada vez mais empresas utilizem a Internet. O EDI caracteriza-se por não necessitar de intervenção humana, após a criação da transação, com as decorrentes vantagens em termos de poupança de custos administrativos e eliminação de erros. O alinhamento de dados entre os parceiros é um dos aspetos fundamentais para o sucesso do EDI. Estas tecnologias possibilitam a compressão de tempos de processamento das encomendas ou pedidos, sendo ferramentas utilizadas com vista a aumentar a fluidez da Cadeia de Abastecimento.
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3.12.IMPACTO DA GERAÇÃO FUTURA NAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO A logística é, também, um elemento de diferenciação da venda à distância. Ela assume um papel estratégico crescente e diferenciador na oferta de serviços e produtos online, suportando-se num recurso chave para a sua otimização: os sistemas de informação e comunicação. Os sistemas de informação e comunicação da empresa permitem, num fluxo contínuo, rececionar a encomenda, gerar a ordem de entrega, atualizar em tempo real os stocks e editar os documentos administrativos correspondentes à entrega dos produtos, tanto mais importante quanto as empresas propõem uma oferta cada vez mais global e que pode incluir todas as fases de tratamento das encomendas (incluindo a resolução de litígios). O crescimento do comércio eletrónico e das entregas ao domicílio (decorrentes de uma tendência global para o cocooning, i.e., as pessoas, por uma questão de tempo, comodidade e segurança, preferem ficar em casa) tem sido um enorme desafio para a Logística. O comércio eletrónico cria nos consumidores a sensação de que tudo está à distância de um "clique". Se isso é verdade para a colocação da encomenda, e mesmo para a efetuação do pagamento, a entrega efetiva dos produtos não pode ser imediata na maioria dos casos (exceção para os produtos que podem ser "descarregados", como o software e os documentos eletrónicos). Por outro lado, o consumidor do comércio eletrónico tem expectativas quanto à informação em tempo real sobre o status do seu pedido - seguimento -, o que cria uma transparência inaudita no processo logístico e um nível de exigência muito elevado. Temos, assim, a Logística a sofrer um conjunto de pressões: A compressão dos tempos de ciclo das encomendas leva à criação de pontos de retenção de stock mais próximos dos consumidores, introduzindo um nível adicional na cadeia logística.
A capilaridade da distribuição é crescente, sendo os custos da última milha extraordinariamente elevados. A utilização de novas formas de transporte, de menor capacidade (motorizadas e bicicletas, por exemplo), permite contornar a dificuldade de rentabilizar as entregas de cargas muito pequenas.
A dificuldade em conciliar os horários em que os consumidores estão em casa com os horários tradicionais de distribuição de mercadoria, levou à criação de métodos inovadores de entregas não presenciais, como a utilização de centros de recolha (estratégia da meia-milha, frequentemente em parceria com outras empresas que tenham estabelecimentos abertos em horários de conveniência) ou recetáculos especiais (compartimentos em que a mercadoria pode ser depositada, no domicílio dos consumidores, com acesso condicionado e condições de armazenagem adequadas - por exemplo refrigerados).
Qualquer experiência menos agradável com o comércio eletrónico leva os consumidores a regressarem rapidamente ao modelo de comércio tradicional. A rastreabilidade das encomendas
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obriga a que todo o processo de satisfação de encomendas seja fluido, e a ocorrência de erros e atrasos seja evitada com maior premência do que num ambiente tradicional de trocas.
O facto das encomendas serem efetuadas com base num catálogo virtual, em que os produtos não são completamente visualizados e sentidos, traduz-se numa taxa de devoluções muito elevada no canal de comércio eletrónico. Se a devolução estiver associada a uma desistência (situação frequente), então, os custos da recolha são adicionados à perda de receitas.
Uma terceira fonte de complexidade diz respeito à gama de produtos de uma mesma empresa, que é cada vez mais vasta, com inúmeras variantes e sub-variantes para cada produto, e está sempre em evolução - assiste-se a um incremento da inovação na gama de produtos das empresas. O ciclo de vida dos produtos tem encurtado e a taxa de renovação da gama de produtos tem aumentado. Estes factos obrigam a que as empresas constantemente revejam e adaptem os seus processos de produção e logísticos (o que tem vantagens...), sendo fundamental que as empresas se organizem para a flexibilidade.
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BIBLIOGRAFIA AA VV., A Gestão de Operações e Logística em Portugal: tendências, qualificações e formação, Ed. IQF, 2006 Carvalho, J. et al., Logística e gestão da cadeia de abastecimento, Ed. Sílabo, 2010 Fernandes, M., Logística e sustentabilidade: análise de casos de estudo e de tendências, Tese de Mestrado, Universidade do Porto, 2008 Figueira, M., Logística industrial: Guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 1996 Marques. A; Vieira, P., Logística Operacional: Manual do formando, Ed. Companhia própria, 2004 Paixão, J., Comércio e distribuição: Manual do Formando, Ed. CECOA, 2008
Documentos eletrónicos Comércio e distribuição em Portugal, Estudo realizado pelo Ministério da Segurança Social e do trabalho/ INOFOR http://www.crcvirtual.org/vfs/old_crcv/biblioteca/comercio/
Manual de planeamento integrado – Sociedade Portuguesa de Inovação http://www2.spi.pt/documents/books/hortofruticolas/Wc30a2aa58e791.asp
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