EL TEXTO: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Curso: Gestión estratégica de recursos humanos VOCABULARIO: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS : es un conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional enfocadas al desarrollo del talento, que influyen en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. ESTRATEGIA: ESTRATEGIA: puede definirse como aquel comportamiento empresarial que da respuesta a los continuos cambios que se producen en el entorno (necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevos mercados…) para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ESTRATÉGICA : se basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno, de forma que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes prioridades prioridades de actuación.
En el contexto de cambio constante del siglo XXI, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión del talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. La gestión estratégica de recursos humanos puede concebirse como una gran sombrilla que integra las prácticas de recursos humanos, las políticas y la filosofía, con el objetivo de preparar a la organización para lograr sus metas estratégicas. Idealmente estas prácticas y políticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional. (Cuesta, A., 2011). Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y por competencias laborales, son esenciales en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello, es necesario adoptar un sistema de GRH reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo una previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GHR a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno (Cuesta, A., 2011). Módulo 01
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El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad sugerida de la interacción de sus partes, es una integridad. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna en esa totalidad. Lo participativo comprende la cada vez más creciente influencia de empleados en las actividades de GRH y la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva, caracterizada por accionar cuando se presente el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. El enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales que portan las personas que trabajan (Cuesta, A., 2011). Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias funcionales, donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo. El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C., describía
el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través de análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla. La estrategia como estratagema o maniobra: refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva. Concluimos, por gestión de talento humano se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. GTH es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su talento humano. Otras definiciones de gestión de personal según autores
Chiavenato, I (2007) refiere que la ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento. Jackson y Schuler (1995) se refieren a la Gestión de Recursos Humanos como concepto globalizador basado en: a. Prácticas, políticas y filosofías de recursos humanos. b. Contexto externo e interno de la organización. c. Los líderes de la organización priorizan los objetivos y marcan las filosofías, políticas y prácticas de recursos humanos.
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El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad sugerida de la interacción de sus partes, es una integridad. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda acción de diferentes disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna en esa totalidad. Lo participativo comprende la cada vez más creciente influencia de empleados en las actividades de GRH y la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva, caracterizada por accionar cuando se presente el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. El enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales que portan las personas que trabajan (Cuesta, A., 2011). Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias funcionales, donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo. El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C., describía
el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través de análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla. La estrategia como estratagema o maniobra: refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva. Concluimos, por gestión de talento humano se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. GTH es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su talento humano. Otras definiciones de gestión de personal según autores
Chiavenato, I (2007) refiere que la ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento. Jackson y Schuler (1995) se refieren a la Gestión de Recursos Humanos como concepto globalizador basado en: a. Prácticas, políticas y filosofías de recursos humanos. b. Contexto externo e interno de la organización. c. Los líderes de la organización priorizan los objetivos y marcan las filosofías, políticas y prácticas de recursos humanos.
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Rodríguez (2005) por su parte dice que “actualmente la GRH es considerada una función completa que cuenta con herramientas propias y que en la mayor parte de los casos se encuentra integrada y depende de la dirección gen eral”. Señala que “su misión es contribuir a la modernización y desarrollo de la organización a través de un proceso de
participación de los empleados en la búsqueda de compatibilidad de intereses generalmente divergentes: los de los direct ores y empleados por el otro”. propietarios y accionistas de la empresa por un lado, y los de los directores
Shamil (2001), dice que la GRH es la parte de la administración que tiene que ver con las personas y el trabajo, así como con sus relaciones con la empresa y que su principal objetivo es unir a todos los hombres y mujeres que laboran en la organización, para que de esta forma, esta logre ser lo más efectiva posible. Según Martha Alles (2011), la gestión de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta el fin de la relación laboral: reclutar y seleccionar personal, mantener la relación laboral / contractual dentro de las normas vigentes del país, formar al personal, desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño, vigilar la correcta paga, higiene y seguridad del empleado y cuando es necesario, despedir empleados.
Ahora vamos a analizar el término de talento. Hablando de talento nos referimos al término competencia puesto que es importante que cada trabajador posea competencias (talentos) para desempeñarse de manera eficaz y eficiente en cualquier posición. Bajo ese punto de vista, según Martha Alles, (2008), el concepto de talento en nuestra definición pierde su halo de mágico o divino para transformarse en algo que puede ser medido y, no sin dificultad, también desarrollado. Según el diccionario de la Real Academia Española, en su segunda acepción talento es un “conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, y en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona”. En esta última definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra competencia, con igual sentido con el que la utilizamos. Por lo tanto, si partimos de esta similitud en el uso de términos, cuando se dice “gestión del talento” se hace referencia a “gestión de las competencias” (Alles, M.,
2008).
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De acuerdo con Miller, G.T. y S. Spoolman, un recurso “es “es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio, y que posee tres características principales: utilidad, disponibilidad limitada y potencial de agotamiento”. n a m u h + to n el ta
Referir al grupo de trabajo de una organización, como un recurso que es limitado, y deja por fuera una característica fundamental de las personas: su capacidad de aprender y cambiar de acuerdo a su motivación. Si los = q ? h rc a es / e .p m o c.
equipos de trabajo fueran simplemente un “recurso humano” la solución le g o o g. w w /w/
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sería mucho más fácil para las empresas hoy en día. Al igual que con otros recursos de la cadena de producción, la solución sería salir al mercado en busca de un proveedor con mayor innovación o precio y reemplazar al recurso actual. Nada más alejado de la realidad.
El concepto de talento humano está relacionado con el capital humano, el valor que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. Es mucho más que el concepto “recurso humano”. Enfocar al talento en las organizaciones significa dotar con conocimiento, habilidades y competencias al personal, reforzando, actualizando y recompensando de forma constante.
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Las personas cobran cada vez más importancia dentro de las organizaciones al ser consideradas como talento es decir, como individuos inteligentes y creativos que pueden aportar algo más que fuerza de trabajo a las empresas y constituirse como el motor generador de la competitividad necesaria para destacar en un mercado altamente exigente. Entonces, concluyendo, en el mundo laboral administramos con las personas o capital humano y gestionamos el talento debido a que el talento se desarrolla dentro de las organizaciones estratégicamente. Por eso, en el presente curso cuando nos referimos al término de gestión de talento humano sobreentendemos como gestión con las personas (capital humano) enfocado a gestión de talento (competencias). Así mismo, cuando utilizamos el término recursos humanos nos referimos a talento humano en la actualidad. Veamos otras definiciones:
Según Chiavenato, I (2007), las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de la información) aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el área de RH atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión de talento. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.
Periodo Estructura organizacional predominante
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA 1900 - 1950 1950 - 1990 Funcional, burocrática, piramidal, Matricial y mixta. Énfasis en la centralizada, rígida e inflexible. departamentalización por Énfasis en las áreas. productos, servicios u otras unidades estratégicas de negocios. Teoría X. Transición. Orientada al pasado, a las Orientada al presente y a lo tradiciones y a los valores. actual. Énfasis en la Énfasis en el mantenimiento del adaptación al ambiente. statu quo. Valor a la experiencia.
Estático, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafíos ambientales. Modo de tratar a Personas como factores de producción inertes y estáticos, las personas sujetos a reglas y reglamentos rígidos que los controlen.
Intensificación de los cambios. Los cambios se dan con mayor rapidez. Personas como recursos organizacionales que necesitan ser administrados.
ERA DE LA INFORMACIÓN 1990 Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales. Teoría Y. Orientada al futuro. Énfasis en el cambio y en la innovación. Valora el conocimiento y la creatividad. Cambiante, turbulento.
imprevisible,
Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e impulsados. Visión de las Personas como proveedoras de Personas como recursos de la Personas como proveedoras mano de obra. organización. de conocimiento y personas competencias. Relaciones industriales. Administración de recursos Gestión Denominación del talento humanos. humano. Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. 5 ta edición, México, Mc Graw Hill .
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Era de relaciones industriales En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajado para el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.
Era de recursos humanos En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas actividades.
Era de gestión del talento humano En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultoría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y sus miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas En la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas. Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. De área cerrada, hermética, monopolista y centralista en el pasado, la moderna GRH está convirtiéndose en un área abierta y agradable que comparte y descentraliza.
Según Chiaventato, I. (2007), la gestión del capital humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desarrollar y retener los recursos de la gente, esenciales para el éxito de una compañía. El concepto y valor del Capital Humano como un factor económico primario se reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la publicación del libro de Gary S. Becker ganador del Premio Nobel, con el acertado título de CAPITAL HUMANO. Hoy en día, el capital humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la creación de la riqueza en esta "Era del Conocimiento" en la que vivimos y trabajamos. Módulo 01
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Está comprobado que el capital humano en forma de trabajadores con conocimiento exitosamente retenidos en una organización es esencial para la rentabilidad de una empresa. Estudios actuales muestran una fuerte correlación entre gestión del capital humano y el valor de las acciones. N N E L 1 C 1 z=l r & O T N E L A T + N OI T S E
Los seis procesos de la Gestión del talento humano G + s os e c ro p = q ? h cr
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Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal.
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Aplicación de personas, división de cargos y salarios.
Compensación de las personas, división de beneficios sociales. Desarrollo de personas, división de capacitación. Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad. Evaluación de personas, división de personal.
Existe un principio básico en la GTH: gestionar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. Es decir, quien debe administrar a las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de gestionar a su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de GTH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.
La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz y eficiente de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común, se orienta solo a eficiencia y gobierno. El factor económico y ahorro de recursos es el factor clave de diferencia. Módulo 01
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Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (GRH) todavía es la más común.
El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que puede tener esta área en su estructura. Si tiene un "jefe de personal" que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole netamente administrativo. Si por el contrario la empresa tiene un área con gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, entonces nos encontramos con una organización que valora y cuida su talento humano (Veliz, J.).
La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización. Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que requiere la empresa para sostener su crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. Debe determinar entonces el número y calificación de personas necesarias para desempeñar funciones específicas (competencias). Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, para ello hay que tener en cuenta la demanda y la oferta de los recursos humanos. El propósito de planeación consiste en determinar cuáles son los requerimientos existentes en la organización para la oferta - demanda presente y futura de trabajadores. El proceso de planificación de recursos humanos se basa en: Análisis del puesto – una herramienta para determinar qué se hace y qué debería hacerse en un •
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determinado puesto. Descripción de puesto – se refiere al puesto en sí. Especificación del puesto – describe las características necesarias de los empleados para desempeñarse adecuadamente en el puesto. Provee la información que virtualmente toda actividad de RH requiere.
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Para vincular recursos humanos con la estrategia de la empresa se necesita: •
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Conocer la estrategia de la empresa. Los programas de RR. HH. deben elaborarse en función de necesidades de unidades de línea. Identificar consecuencias de RR. HH. en la empresa. Identificar cuestiones de RR. HH. que afectan la consecución de objetivos de la empresa. Convertir objetivos empresariales en objetivos de RR. HH. o n a m u h
Elementos del plan estratégico de RR.HH. + ot n el •
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Identificación de áreas clave de recursos humanos. Misión de Recursos Humanos. Análisis FODA de RR. HH. Identificación de brechas y áreas críticas. Determinación de objetivo de RR. HH. Elección de estrategia. Establecimiento de políticas de RR. HH. Formulación de planes de acción. Presupuestación de los recursos humanos. q ? h cr a se/ e .p m o .c le g o o g. w w w/ /: s tpt h : te n e u F
Las políticas de RR. HH. son reglas establecidas para administrar funciones y tener seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura de la organización. Son guías para la acción. Características: Estabilidad: son permanentes. Consistencia: existe congruencia en su aplicación. Flexibilidad: permiten correcciones. Generalidad: son de aplicación global. Claridad y simplicidad. • • • • •
El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Al igual que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento de la organización. Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones en actualización de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los departamentos de RR. HH. para promover un valor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan estratégico de RR. HH. es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del personal se traduzca en valores económicos reales.
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La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una organización. Con el objeto de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implantación de las estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso dela planificación. 1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá 3. Núñez Ríos, J., Sánchez García, J. “De la administración del recurso humano a la gestión del talento humano” Recuperado 12 de enero de http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas44/1ENSAYO_44_1.pdf 4. Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano. Recuperado 12 de enero 2014 de http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/Gesti%F3n%20del%20Talento%20Humano.doc
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CASO: INDUSTRIALITA “
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Curso: Gestión estratégica de recursos humanos La empresa Industrialita, S.A., es una de las diez mejores empresas de la zona norte española en diseño industrial. Está situada en una ciudad de 350.000 habitantes, cuenta con una diversificada zona industrial, y ni en la ciudad ni en sus proximidades se encuentra ninguna otra empresa de su nivel y categoría. Recientemente, la empresa ha sufrido un cambio en su dirección. Ramón Jato, director de la empresa desde 1980, se ha retirado. Durante su gestión, las ventas de negocio crecieron, pasando de 1,2 millones de euros en 1985 a 1,8 millones en 2005. Ramón ha estado siempre muy bien considerado en la empresa, tanto por sus trabajadores como por sus compañeros de equipo de dirección e, incluso, por los proveedores y clientes de la compañía. La base de su dirección ha sido concentrarse en «ser especialista en una línea de negocio y mejorarla día a día». Durante su dirección la empresa no se adentró en nuevas líneas de negocio ni realizó cambios innovadores. Este estilo de dirección se caracterizó por poner el énfasis en las áreas más tradicionales de la empresa, es decir, marketing, finanzas y producción. Hasta el momento, y a pesar que el 80 por 100 de la plantilla es altamente cualificada (ingenieros industriales, arquitectos, diseñadores gráficos, etc.), el área de recursos humanos ha estado centrada solo en las tareas de administración de personal gestionadas desde el departamento financiero, y, si se ha necesitado alguna actividad extra (selección, etc.), se ha recurrido a consultoras externas. Durante el periodo en que Ramón ha sido el director, la empresa ha ampliado su plantilla y mejorado sus ratios de facturación, como puede verse en la siguiente tabla. Año
Número de empleados
Total
de
facturación Porcentaje
benéfico
(millones euros)
después de impuestos
1985
70
1,2
6
1995
82
1,3
8
2000
101
1,5
10
2005
120
1,8
12
2010 (estimado)
125
2,0
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Tras la jubilación de Ramón, el comité de dirección de la empresa, junto con el servicio de una consultora especializada en headhunting, se ha dedicado a la difícil labor de buscar el mejor candidato para cubrir el puesto de director-gerente. Finalmente ha optado por José Colorado. Su formación y trayectoria profesional lo avalan, es ingeniero técnico industrial y posee un MBA (Master Bussiness & Administration) en una de las escuelas de negocios más prestigiosas del país. Ha trabajado en puestos de dirección de diversas empresas, algunas de ellas vinculadas al diseño industrial. Ha dejado su
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puesto de director técnico de una importante empresa para aceptar el cargo propuesto en Indutrialita, S.A. Durante las entrevistas en el proceso de selección, José dejo bien claro que, si él fuera el candidato elegido, la empresa se movería hacia nuevas direcciones y exploraría nuevos mercados. También manifestó que no quería ser un «hombre de oficina perdido entre papeles», si no que buscaba poder ser innovador y emprendedor. Cuando se le presionó para que concretara cómo lo llevaría a cabo, él solo comentó que «tendría que estudiar la situación con mayor detalle». Nada más incorporarse como nuevo director de la empresa, José ha creado un comité de planificación estratégica formado, además de por él mismo, por el resto de los miembros del equipo de dirección (finanzas, marketing y producción técnica) y un representante de los trabajadores. A este comité se le ha encargado: 1) realizar un análisis del entorno de la empresa, oportunidades, amenazas, ventajas competitivas, y analizar internamente la compañía (puntos fuertes y débiles), y 2) recomendar nuevos objetivos a largo plazo y objetivos estratégicos. El nuevo plan estratégico de la empresa se basará en cuatro ejes:
Internacionalizarse: empezar a buscar clientes internacionales a través de una web que ofrezca los servicios. Eso supondrá asegurar una disponibilidad de 24 horas, por lo que habrá que empezar a trabajar por turnos.
Nuevos horizontes: búsqueda de nuevos clientes (tanto industriales como familias y pequeños negocios) e innovación en los servicios que actualmente ofrecen a sus clientes industriales.
Apuesta por el medio ambiente: realizar diseños que lo respeten. Apuesta clara por el valor de las personas: crear un departamento de recursos humanos y apostar por el trabajo en equipo. Todos los directores y mandos intermedios deberán añadir a sus tareas la gestión y motivación de sus equipos de trabajo. Para llevar a cabo el plan estratégico se requerirán nuevos empleados, formación y la incorporación de una retribución variable e incentivos al sistema de retribución actual, basado en un salario fijo según puesto de trabajo. El nuevo director está entusiasmado con el plan y rápidamente lo ha dado a conocer a toda la empresa mediante la distribución de un panfleto informativo que se ha adjuntado con la nómina de este mes, acompañado de un «saludo». Estos cambios han sido acogidos con sorpresa por la empresa y sobre todo por los mandos intermedios y rectores, que ven cómo se incrementan sus tareas incluyendo la gestión de personas. Además, numerosos empleados han manifestado su preocupación por la incorporación del trabajo por turnos, ya que ellos no fueron contratados en esas condiciones. Inesperadamente se ha creado una sensación de malestar y desconfianza ante el nuevo plan estratégico. Un grupo de empleados y directores de departamento han solicitado una reunión con el nuevo director para discutir las propuestas. José colorado está preparando los argumentos que justifiquen su estrategia y las recomendaciones de gestión de personas.
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La futura agenda para la competitividad: recursos humanos Curso: Gestión de Recursos Humanos Los gerentes operativos deben buscar el logro de los siguientes objetivos:
Entender la capacidad de la organización como una fuente esencial de competitividad. Participar en el proceso de diseño de organizaciones competitivas. Ver las implicaciones organizativas de los desafíos competitivos. Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización.
Hoy en día, las empresas enfrentan ocho retos o desafíos de competitividad, que son los siguientes: 1) Globalización. - La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. Las empresas de países avanzados tecnológicamente amasan grandes riquezas cuando se convierten en actores globales. Para ello deben redefinirse y reorganizarse. 2) La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RRHH (recursos humanos). - Las organizaciones deberán ser más sensibles a sus clientes, creando una cadena de valor para ellos desde los proveedores hasta los vendedores. Esto es más importante que las actividades internas dentro de la firma. 3) Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento. - Deben reducirse costos para aumentar la rentabilidad, como por ejemplo mediante reingeniería, reestructuración de unidades empresariales, análisis de costos, capacitación, etc. También, potenciar más clientes y crear fusiones con otras empresas. 4) Hacer centro en las capacidades. - Cuanto más capacitada está la organización, más competitiva es. Esto se refiere a capacidad dura (tecnologías) como a capacidad blanda o soft (capacidad para atraer personal valioso). 5) Cambie, cambie y cambie un poco más todavía. - Las organizaciones y su personal
deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Para ello hay que desaprender lo aprendido. 6) La tecnología. - La tecnología afectará notablemente la manera de trabajar y los lugares de trabajo al incorporar la informática, la teleconferencia, las bases de datos compartidas, etc. 7) Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. - Las personas talentosas deben ser encontradas y retenidas, sobre todo aquellas capaces de manejar un negocio global (glópatas). 8) Racionalizar no es transformación. - Si bien la racionalización en las empresas redujo costos y aumentó la eficiencia, no alcanza a ser transformación, la 2 cual se da cuando los clientes y empleados pasan de tener imágenes fundamentalmente diferentes de una firma a tener cuestiones similares. Tres implicaciones de los desafíos empresarios 1) Las implicaciones de los desafíos empresarios en la naturaleza de la competencia. - Los nuevos modelos de competencia deben ir más allá de los costos, la tecnología, y las características para identificar otras cosas que los clientes valoran, como la agilidad, la atención, etc. 2) Las implicancias de los desafíos empresarios para los líderes del futuro. - No es suficiente con querer ganar, sino además trazar un camino concreto para hacer eso posible. Sólo así tendrán éxito los líderes. 3) Implicaciones de los desafíos empresarios para los RRHH como profesión. - Los profesionales de los RRHH deben centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer mejor su trabajo. Deben crear mecanismos que den resultados rápidos en los negocios, para lo cual deben reconocer y corregir su pasado. Bibliografía Ulrich, Dave 2006. Recursos Humanos Champions. 5ª Edición. Buenos aires: Granica.
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Curso: Gestión estratégica de recursos humanos El contexto social, económico, político, empresarial y cultural en el que nos encontramos obliga hoy más que nunca adoptar nuevas formas de desarrollo personal, organizacional y social que acaben con el radical protagonismo de los factores materiales de cara a la consecución de un desarrollo laboral, socieconómico y organizacional sostenible y más justo para todos. Nuestros futuros líderes, directivos y mandos intermedios, así como la clase trabajadora en general, en las diferentes áreas de la vida laboral y profesional, deben desarrollar una serie de valores, creencias, actitudes y pautas de comportamiento más acordes con el entorno global e intercultural en el que nos encontramos. Los estilos de liderazgo, en cualquiera de las estructuras en que se manifiestan, laboral, profesional, económica, social, cultural, empresarial, etc., deben reorientar su naturaleza hacia patrones socioculturales marcados por el carácter ético y emprendedor de los valores que preceden a sus comportamientos. La vida humana está marcada por el devenir de las interacciones entre individuos, grupos y organizaciones, gracias a las cuales es posible el desarrollo y la evolución de los individuos en base a un elemento común e indisociable de su existencia: la cultura. El desarrollo de los individuos, el aprendizaje que desarrollan a lo largo de su vida, las relaciones que se mantienen entre ellos, los sistemas de control y organización que diseñan o las estructuras construidas para dar respuesta a las necesidades y demandas existentes tienen un denominador común, la cultura, gracias a la cual son posibles el avance, la adaptación, la integración y el crecimiento de los grupos humanos y las organizaciones en que se integran. La influencia que la cultura desempeña en el desarrollo del individuo, así como de los grupos y organizaciones en los que este se inserta, es clave y protagonista. No podemos concebir al ser humano al margen del contexto, del entorno, de las variables ambientales, sociales y culturales que, en muchos de los casos, marcan su comportamiento, así como muchos de los elementos que lo condicionan, esto es, valores, creencias, actitudes emociones, etc. La cultura es aprendida y, por tanto, se puede transmitir por diferentes vías y mecanismos de difusión existentes. Los diferentes grupos sociales, sociedades, comunidades y demás agrupaciones humanas constituyen el elemento común a toda cultura, es decir, su carácter compartido y social. Pero también podremos hablar de cultura en el sentido de continuidad y estabilidad en el tiempo de una serie de estilos de vida y modos de pensar e interactuar en sociedad que, sin ser necesariamente compartidos por un grupo determinado, garantizan el éxito o fracaso «socialmente» conceptualizado como tal. Es decir, el hecho de que exista un refuerzo generalizado a que los individuos, independientemente del grupo de pertenencia o referencia en el que se ubiquen reaccionen, piensen y actúen de una manera creativa en torno a una serie de estímulos diversos en los diferentes ámbitos de la vida en los que se desenvuelven, y que estas respuestas se mantengan en el tiempo, proporciona un nuevo significado de cultura, la cultura de la creatividad. En este sentido, «darle valor» a la creatividad, «creer» en la creatividad y «estar predispuesto» al comportamiento creativo se traducen en la inclusión de la creatividad como herramienta cultural que puede adoptar múltiples formas, entre ellas la de valor, creencia y/o actitud, es decir, puede traducirse en los eslabones protagonistas del comportamiento humano.
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El ecosistema, integrado por la triada individuo, organización y entorno, presenta en la actualidad una difícil caracterización debido a las constantes transformaciones y cambios económicos, tecnológicos, sociales y culturales que acontecen en su núcleo. El desarrollo de los individuos, grupos y organizaciones en el seno de los diferentes entornos que los acogen depende cada vez mas de intervenciones planificadas que dirijan su energía al fomento de valores, creencias y actitudes generadores de comportamientos más adecuados a las nuevas circunstancias y exigencias económicas, laborales, educativas y sociales existentes. Es por ello por lo que en el marco de las organizaciones aparecen nuevos modelos de desarrollo de «personas», de potenciación del capital humano que las conforma, que aportan enfoques novedosos y sorprendentemente eficaces a medio y largo plazo, que estimulan el potencial de interacción de las diferentes partes del sistema, dando lugar a mayores cotas de armonía y equilibrio organizacional. Por esta razón, elevar la creatividad como valor y/o valor de competencia clave en la triada i ndividuo grupo y organización genera innumerables ventajas competitivas en el más amplio sentido del término. La inclusión de la creatividad en la cultura de los individuos, grupos y organizaciones suponen ante todo, darle valor a la habilidad para producir algo nuevo, así como valorar que los demás la pongan en práctica. El valor de la creatividad supone tomar decisiones con originalidad, flexibilidad y fluidez, es decir pensamiento divergente en la toma decisiones. La creatividad ha sido definida por algunos autores como la activación eficiente y la comunicación de los proyectos conscientes o inconscientes de reestructuración de un orden observado. Así, por ejemplo, para Maslow los rasgos de la personalidad creativa son: espontaneidad, expresividad, ingenuidad no temerosa de lo desconocido y ambiguo, capacidad de aceptar el ensayo provisional y la incertidumbre, tolerar fácilmente la bipolaridad y poseer la habilidad de integrar los contarios (1954). La creatividad está íntimamente ligada a la iniciativa empresarial y el autoempleo y por ello su integración en los procesos de socialización laboral de jóvenes y adultos, trabajadores y desempleados, empresarios y emprendedores se torna clave para alcanzar niveles de desarrollo s ocioeconómico más éticos, justos y solidarios.
Receptor creativo En relación con los desempleados
Consecuencias comportamentales
En relación con los trabajadores
La creatividad es el punto de partida para la creación de nuevas empresas. Es la clave del autoempleo. La creatividad contribuye a la formación de nuevos yacimientos de empleo. La creatividad facilita la toma de decisiones de manera original, flexible y fluida. La creatividad favorece el riesgo, la espontaneidad y una alta tolerancia a lo ambiguo y desconocido. Esto es, favorece el desarrollo de la tolerancia a la ambigüedad. La creatividad facilita los procesos de adaptación de los trabajadores a las nuevas exigencias profesionales. Un clima laboral flexible hace que el trabajador este motivado y sea más fácil
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En relación con la organización/entorno
el surgimiento de nuevas ideas, la puesta en práctica de la imaginación y la participación. La creatividad dinamiza las relaciones de los trabajadores en la organización, lo que conlleva una mayor productividad y rentabilidad en cada uno de ellos. Las organizaciones creativas se adaptan mejor a las nuevas situaciones económicas. Las organizaciones creativas son más competitivas que las que no lo son. La creatividad favorece el cambio cultural en la organización. La creatividad se traduce en innovación, y esta genera mayor rentabilidad y competitividad. La creatividad genera confianza en la organización y ello favorece mejor tolerancia y adaptación en los momentos de crisis.
Fuente: 1. Chiavenato, I. (2009).
Gestión del Talento Humano .
3ra ed. McGRAW-HILL / INTERAMERICANA
EDITORES – México 2. Valero Mattas, J. (2010).Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edición. Ediciones Pirámide –Madrid.
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Recursos Rumanos por Competencias Curso: Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
diferentes. A finales de los ochenta, Prahalad y Hamel publicaban en la Harvard
La reorientación de las prácticas de recursos humanos nos lleva hacia una Gestión de los Recursos Humanos que tiene en cuenta los
Business Review una serie de artículos en los que exploraban el concepto de core competence (competencias claves de la organización), referido a aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados (Santos Fernández, 2001, p.90). La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA, 1999) acuña el término «competencia básica distintiva» como sinónimo de competencia nuclear y distingue cuatro clases:
conocimientos, habilidades, actitudes e intereses de su capital humano, esto es, según las competencias; se presenta este nuevo enfoque como una herramienta útil y eficaz que hace posible, por medio de la identificación, la formulación, el desarrollo y la aplicación de las competencias personales que la empresa precisa, que la Dirección de Recursos Humanos esté alineada con la estrategia del negocio. Así, una Gestión de los Recursos Humanos basada en las competencias (o por Competencias) contempla de forma integrada la dimensión estratégica del negocio, la dimensión humana y la comportamental (Mamolar, 2001a, p.21). Desde esta perspectiva, el papel que juegan las personas en la empresa no los convierte en meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para que puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación esté en línea con los objetivos de la organización. Se trata, en definitiva, de invertir en las personas como un valor altamente rentable y hacer evidente a éstas el interés de la empresa por su desarrollo personal y profesional.
CONCEPTO DE COMPETENCIA El concepto de competencia está cobrando mucha importancia en la actualidad, siendo uno de los más actuales en el contexto empresarial. Sin embargo, no es algo nuevo. Su origen ha de atribuirse, principalmente, a David McClellan, profesor de Psicología de Harvard, que en 1973 la definió como: «la característica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo». Aceptando que no estamos ante una moda, cabe preguntarse cómo algo inicialmente creado para la selección en el servicio público se utiliza ahora en ámbitos tan
estratégicas, tecnológicas, personales y organizativas, cuya interacción es la generadora de la ventaja competitiva. Al respecto, hemos seleccionado algunas definiciones halladas en la literatura: Características subyacentes a la persona que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo (Boyatzis, 1982). Características personales latentes que mantienen una relación causal con un criterio de desempeño eficaz o superior en un trabajo o situación (Spencer y Spencer, 1993). Características personales que posibilitan unos resultados superiores en un puesto, organización y cultura dadas (Fernández, 1995). Cualquier característica o dimensión del individuo que esté relacionada de forma directa con la eficacia en el desempeño de su puesto de trabajo (Sánchez y Valldeperes, 1998). Características personales que incluyen conocimientos (saber), aptitudes (saber hacer) y actitudes (querer hacer) y hacen que una persona tenga éxito en una
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empresa con su estrategia y cultura específica (Cantera, 1999) Características de las personas que tienen relación directa con la actuación de éxito y el rendimiento en el trabajo. En sentido amplio se componen de conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carácter, actitudes y comportamientos (Arráiz, 2000) Conjunto integrado de conocimientos, habilidades, motivos y rasgos que un individuo puede desplegar de forma organizada en relación con una actividad o conjunto de actividades dentro del marco organizativo (Mamolar, 2001a).
Así entendida, una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino la unión integrada y armónica de los conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes8 (saber ser y estar) que son necesarios en el personal de una organización para que éste desempeñe adecuadamente una actividad laboral concreta. Es importante señalar que las competencias han de ser definidas dentro del contexto laboral en el cual van a ser aplicadas, no siendo acertadas las definiciones de carácter generalista.
Bibliografía Moreno Domínguez, J., Pelayo Díaz, Y., y Vargas Sánchez, A. (octubre/diciembre, 2004). La gestión
por competencias como herramienta para la dirección estratégica de los recursos humanos en la sociedad del conocimiento. Revista de empresa. (10). 56-72.
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ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Curso: Gestión Estratégica de Recursos Humanos VOCABULARIO PUESTO: es un conjunto de tareas que pueden desempeñarse por un solo individuo para producir bienes o servicios proporcionados por una empresa. EL ANÁLISIS DE PUESTO: es el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado. MANUAL DE DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO: es una herramienta para orientar diversas funciones de administración de talento humano en una empresa, sirve como guía que permita encaminar los esfuerzos y objetivos del departamento de talento humano.
EL PUESTO DE TRABAJO Las organizaciones emplean a las personas con un propósito, que las ayuden a alcanzar objetivos organizacionales. Es generalizado que se contrate a personas para que desempeñen tareas específicas, llamadas “puestos de trabajo”. Por consiguiente, al pensar en l a manera en que las actividades de los recursos humanos influyen en las empresas, hay que tener presente que esas personas están o estarán desempeñando un puesto de trabajo. Ahora es necesario presentar algunas definiciones sobre el térmi no “puesto” para e vitar confusiones. Gallego, citado por Rodríguez Valencia J. (2011), define el puesto de trabajo de la siguiente manera: “Es el
conjunto de tareas que ejecuta una persona, empleando técnicas, métodos y medios específicos, determinados por la entidad donde ejerce su actividad”. Heneman, citado por Rodríguez Valencia J. (2011) lo define como “un conjunto de tareas que pueden desempeñarse por un solo individuo para producir un buen servicio proporcionado por la organización”.
Llano, citado por Rodríguez Valencia J. (2011), dice que “es la unidad que se encuentra conformada por responsabilidades, deberes, tareas, funciones que bajo presión debe llevar a cabo diariamente el individuo”.
Un empleado realiza normalmente un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfección de éstas y la organización misma de la empresa. Se forman así grupos de actividades con unidad funcional perfectamente definida. Cada una de estas unidades de trabajo recibe el nombre de puesto. El trabajo, la empresa y el empleado están vinculados por el puesto de trabajo. A continuación, la figura 1 muestra esta vinculación.
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EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO
EMPLEADO
ACTIVIDADES
LOGRO DE OBJETIVOS
Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE PUESTOS? En las organizaciones, según Rodríguez Valencia, J. (2011), el personal y los puestos de trabajo cambian en el transcurso del tiempo. Por medio del análisis de puestos y la elaboración de la descripción y especificaciones de los puestos de trabajo, se comprende lo que está ocurriendo en los puestos que conforman un organismo social. Debido a que las empresas cambian y a que los puestos de trabajo varían en las diferentes organizaciones, los directores generales han comenzado a aceptar que actualmente la técnica del análisis de puestos de trabajo requiere mayor atención y su aplicación de manera formal. El análisis y la comprensión del trabajo que se realiza en las organizaciones de todo tipo (industrial, comercial, de servicio y por tamaños – pequeños, medianos y grandes –) deben basarse en hechos y datos, no sólo en la percepción personal de los administradores, supervisores y empleados en el desempeño de sus puestos de trabajo. De acuerdo de definición de Heneman, H. citado por Rodríguez Valencia, J. (2011), un puesto es un conjunto de tareas que pueden desempeñarse por un solo individuo para producir bienes o servicios proporcionados por una empresa. Cada puesto de trabajo tiene ciertos requisitos de habilidad asociados a él, así com o ciertas recompensas para el ocupante de puesto. Análisis de puestos Prácticamente todas las funciones del sistema de administración de talento humano, así como el comportamiento humano en el trabajo, tienen sus raíces en la interrelación de personal con sus puestos de trabajo. Los puestos son el eslabón que existe entre los empleados, la estructura organizacional y los resultados planeados. Cuando el personal ejecuta su trabajo de manera que hace un adecuado uso de sus conocimientos y habilidades, una empresa puede obtener provecho, es decir, productividad. Por consiguiente, nos describe Dolan, S. et. al. (2003) citado por Rodríguez Valencia, J. (2011), desde la perspectiva del talento humano, el análisis de puestos de trabajo es una técnica de la que dependen la mayoría de las funciones relacionadas con administración de personal.
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El análisis de puestos de trabajo con frecuencia proporciona información recabada para que puedan elaborarse y revisarse las descripciones y especificaciones del puesto. Podemos concluir, concretamente con la aplicación del análisis de puestos de trabajo, que se trata de identificar las tareas, deberes, responsabilidades y funciones de un puesto. Dichos elementos se describen a continuación:
Tareas. Son un elemento básico del trabajo, que se refiere a actividades distintivas, identificables y necesarias para ejecutar un puesto de trabajo. Deberes. Son un segmento de trabajo más amplio, integrado por varias tareas que son realizadas por un empleado. Responsabilidad. Éste se relaciona con el nivel de autoridad y deberes. El empleado tiene la obli gación de cumplir con su responsabilidad y ejercer la autoridad delegada. La responsabilidad tiene un carácter personal, por consiguiente ésta no puede delegarse. Funciones. Se refiere a las funciones esenciales del trabajo, las cuales requieren identificarse por escrito en la descripción del puesto de trabajo que indique las diversas funciones a realizar y las relaciones de un puesto con otros más
En la siguiente figura podemos observar las relaciones y los aspectos de análisis de puestos de trabajo.
Descripción de Puesto Funciones de Talento Humano
Tareas Deberes Responsabilidad Funciones
ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Planeación de personal Dotación de personal Remuneración. Capacitación y desarrollo Evaluación de desempeño Higiene y seguridad Relaciones Laborales. Control administrativo
Estrategias
Supervivencia Rentabilidad Competitividad Adaptabilidad
Especificación del Puesto
Conocimientos Habilidades Aptitudes
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Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.
EL PROPÓSITO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS El propósito de análisis de puestos de trabajo es obtener respuestas a las seis preguntas básicas siguientes:
¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla un empleado? ¿Cuándo se debe iniciar y terminar el trabajo? ¿Dónde debe desarrollarse el trabajo? ¿Cómo desempeña su puesto de trabajo? ¿Por qué se realiza este puesto de trabajo? ¿Qué cualidades se necesitan para desempeñar el puesto de trabajo?
El análisis de puestos proporciona un resumen de sus deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarias y las condiciones de trabajo en las que se realiza. Se reúnen, analizan y registran los datos del puesto como son realmente y no como deberían ser.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS QUE PROPORCIONA EL ANÁLISIS DE PUESTOS? Rodríguez Valencia, J. (2011) detalla: Para la organización: Indica los aspectos de inicio en el análisis y diseño de la estructura organizacional. Permite establecer los niveles jerárquicos con su correspondiente autoridad y responsabilidad. Permite apoyar la coordinación del trabajo correspondiente. Contiene información básica a fin de establecer relaciones laborales con el sindicato y, de manera general, con toda la empresa.
Para los jefes de área: Representa un documento importante que define las funciones y permite distribuir de manera razonable las tareas y ubicar a cada empleado en el puesto de trabajo que le corresponda. A través del análisis de puestos, el jefe puede controlar mejor a sus colaboradores desde el punto de vista de responsabilidad, productividad, eficiencia y eficacia. Facilita la sustitución correcta de un empleado en casos de eventualidad. Protege a los jefes de área ante cualquier situación imprevista y en renuncias inesperadas.
t e nr te ni e d a íd
ar t x e n e g a Im : et n e u F
Para el trabajador: Describe las tareas que debe ejecutar, la manera en que debe realizarlas y con qué finalidad. También le indica sus responsabilidades por tareas orientándolo hacia el logro de los objetivos del puesto de trabajo.
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Comprueba que sus tareas están bien o mal ejecutadas. Con esto se le indican los errores cometidos, pero también sus aciertos logrados.
Para el departamento de talento humano: Representa una guía para ejecutar los procesos de dotación del personal (reclutamiento, selección, contratación e inducción) porque en él se describen las funciones del puesto de trabajo (tareas, deberes, responsabilidades, relaciones, etc.) que debe reunir un candidato a ocupar el puesto. Proporciona información para la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) y, por consiguiente, para elaborar los programas de capacitación. Proporciona información para la realización de un programa de evaluación de puestos. Permite, por la información proporcionada, fijar políticas y programas de evaluación del desempeño para considerar ascensos, promociones, incentivos, entre otros. El análisis de puestos de trabajo es indispensable para la organización del trabajo. Representa un documento de vital importancia por las múltiples aplicaciones que tiene en la práctica dependiendo del objetivo para el cual se realiza.
¿QUIÉN ES Y QUÉ RESPONSABILIDADES TIENE UN ANALISTA DE PUESTO? Un análisis de puesto es la principal tarea del departamento de talento humano. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar los puestos, ellos necesitan la cooperación de empleados y supervisores de los distintos departamentos ya que son ellos su principal fuente de información. MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS (CHIAVENATO, I. , 2007)
Observación Directa Cuestionarios Entrevista Directa Método de Diario o Bitácora Métodos Mixtos
Método de observación directa Consiste en la observación directa del empleado mientras realiza las tareas y funciones propias de su puesto. Características: Utilización en tareas repetitivas- periodo de adaptación. Ventajas: Procedimiento es objetivo y empírico. Registro de datos es sistemático y homogéneo. Desventajas: El hecho de observar interfiere el comportamiento se requiere tiempo y esfuerzo, además es costoso. No se utiliza en puestos no manuales. La persona observada no participa de forma activa. Método de Cuestionario Es un método que utiliza registro mediante el que se pretende recoger información de todos los aspectos relacionados con el puesto. Es sencillo y fácil de comprender. Lo rellena el titular del puesto y lo supervisa su
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superior inmediato. Se emplean sólo un cuestionario por puesto (no personas) - Cuestionario puede ser abierto o cerrado. Ventajas: Proporciona mucha información si el cuestionario es exhaustivo y si es revisado por el superior Participación activa de los titulares. Desventajas: No utilizar en puestos bajos -Supone un trabajo de análisis - Tendencia a exagerar por parte del titular del puesto. Método de Entrevista Es un medio por el cual obtenemos información sobre algún tema determinado realizando una serie de preguntas. Consiste en acumular los elementos relacionados con el puesto que se pretende describir, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por separado. El especialista o analista de puestos visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La participación del especialista o analista de puestos y del ocupante del puesto es activa.
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Método implica las entrevistas individuales con cada empleado y entrevistas colectivas o grupales con varios empleados que desempeñen el mismo trabajo, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo cos to datos sobre el puesto. También se utiliza las entrevistas con el jefe inmediato o supervisor que tenga conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. Ventajas de este método Los datos relativos a un puesto se obtienen de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y detalle en la misma. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto. •
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Desventajas. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo y lleve más tiempo en realizar la descripción y perfil del puesto. Pueden plasmarse opiniones en lugar de las funciones reales del puesto. Si el especialista no se prepara bien para realizar la entrevista la información obtenida no será confiable. Costo operativo elevado: requiere especialistas o analistas de puestos expertos y l a parálisis del trabajo del ocupante del puesto. •
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Método de Diario o Bitácora
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Se solicita a los ocupantes del puesto que lleven un diario o Bitácora de sus actividades durante todo un ciclo laboral. La información se recaba en momentos específicos del turno de trabajo cada media hora o cada hora y durante el periodo de dos a cuatro semanas. Ventajas Puede resultar muy preciso y veraz el describir lo que se hace. Puede resultar objetivo si se basa en un formato diseñado específicamente para ello. Desventajas El ocupante tiene que dedicar un tiempo específico para hacer las anotaciones. Si no se acota lo que tiene que anotar puede utilizar un lenguaje poco preciso y redundante, así como sobrevaluar la información proporcionada. Se requiere de información previa, para que las personas que ocupan un puesto y validen la misma. • • • • •
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Método mixto Son combinaciones de dos o más métodos para obtener el mayor provecho posible. Las más utilizadas son: Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto): el ocupante responde el cuestionario y después se le aplica una entrevista para corroborar la información que plasmó en el cuestionario. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato respectivamente) Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato) Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del puesto y con el jefe inmediato) Ventajas Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor información y detalle en la misma. •
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Desventajas Si no se planea adecuadamente puede repercutir en tiempo y costo. No se puede aplicar una misma combinación a todos los niveles jerárquicos. • •
ETAPAS DEL PROGRAMA DE DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS Etapa de planeación (Chiavenato, I. 2007) Es el período de oficina, en el cual se desarrollan algunas tareas como son: Determinar los cargos que van a describirse e incluirse en el programa de análisis (características, naturaleza, tipología, etc.). Elaborar el organigrama de puestos identificando la posición respectiva de éstos en el organigrama. Elaborar el cronograma del trabajo, especificando dónde se iniciará el progr ama de análisis (escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores). Elegir el método de análisis a aplicarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas en función de los puestos que van a analizarse. Obtención de información para el análisis de puestos •
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Antes de estudiar cada puesto, los especialistas o analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales y de esta manera cuentan con un panorama general sobre la organización y su desempeño.
Etapa de preparación En esta fase se organizan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Algunas tareas a desarrollar en esta etapa son: Reclutar, seleccionar y entrenar a los especialistas o analistas de puestos de puestos que conformarán el equipo de trabajo. Establecer el programa de difusión Preparar del material de trabajo. Disponer del ambiente Recolección previa de datos (nombres de los puestos; elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos). •
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Etapa de ejecución En esta fase se pone en operación el programa de trabajo y las tareas de las etapas anteriores. Algunas tareas a desarrollar en esta etapa son: Aplicar el método de análisis elegido para recopilar la información de los puestos (con el ocupante del puesto o con el jefe inmediato o supervisor inmediato). Analizar la información recopilada y elaborar la descripción provisional realizada por el especialista o analista de puestos. Presentar una descripción provisional al ocupante y jefe inmediato o supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. Preparar la descripción definitiva del análisis del puesto. Presentar la descripción definitiva para la aprobación ante el Comité •
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LA RELACIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO CON OTROS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO Pereda (2004) describe la relación de análisis de puesto con otros procesos de gestión de talento humano:
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Apoya al proceso de reclutamiento. Proporciona los datos necesarios para elaborar los avisos o
emplear las técnicas de reclutamiento. Apoyo a la selección del personal. Facilita perfil y características del ocupante al cargo, requisitos exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección. Brinda material para capacitación. Especialmente información sobre conocimientos y habilidades exigidos al ocupante. Sirve de base para valuación y clasificación de los puestos. Permite definición de línea salarial, agrupación de puestos referenciales para integración de salarios. Facilita evaluación de desempeño. Definición de criterios y estándares de desempeño para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos con el fin de prevenir los accidentes. Guía al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los puestos (funciones) y el desempeño que se espera de los colaboradores. •
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Reglas para la descripción y perfil de puestos
Iniciar la descripción en forma descendente.
Describir el puesto, no al ocupante.
Describir hechos objetivos, no opiniones e interpretaciones subjetivas.
Ajustar los contenidos de las afirmaciones a la estructura del formato, para evitar duplicidades y redundancias innecesarias.
En la descripción cuando se indique la relación con otra área o puesto debe especificarse su denominación formal.
Elaboración de descripción y especificación de puestos de trabajo. En esta fase el analista de puestos, con base en el análisis e interpretación de la información contenida en los cuestionarios de análisis de puestos, procede a elaborar los borradores, tanto en la descripción como de especificación de los puestos de trabajo, los cuales deben estar relativamente completos, e identificar apartados en los cuales sea necesario obtener aclaraciones adicionales. Es importante que cada jefe inmediato revise las descripciones y especificaciones de puestos obtenidos con los empleados, con el propósito de que
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comprendan y estén de acuerdo con el contenido, ya que este se vinculará con todos los demás funciones de la administración de talento humano. Relación análisis – descripción – especificación del puesto. Una vez practicado el análisis de puestos, según recomendaciones de Rodríguez Valencia J. (2011), se procede a la descripción del mismo, lo cual consiste en la redacción de la lista de tareas, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes. Por su parte, la “especificación del puesto” es la declaración
escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto. Figura: Relación análisis – descripción - especificación del puesto de trabajo.
Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.
ALCANCE DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. Uno vez identificado el contenido de los aspectos intrínsecos por medio de análisis de puestos, sigue la descripción de puestos, es decir, se identifican los aspectos intrínsecos. El análisis de puestos implica la revisión comparativa de las exigencias (requisitos)) que esos deberes y responsabilidades le imponen. Es decir, cuales son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo. El siguiente cuadro muestra el alcance de análisis de puestos.
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Análisis de puestos
Aspectos intrínsecos
Fuente: Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México.
Alcance de la descripción de puestos de trabajo La descripción de puestos es una derivación del análisis de puestos. La descripción es un simple inventario de deberes y responsabilidades que desempeña ocupante de un puesto de trabajo. La descripción se preocupa por el contenido del puesto (lo que el ocupante hace, cómo lo hace y porque lo hace). El examen pretende buscar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Descripción de puestos
Factores de análisis
Subfactores
1.
Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades adquiridas
Se trata de un documento escrito (físico o virtual) en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo en relación con sus deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.
4. Condiciones trabajo
de
Educación necesaria Experticia necesaria Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias Esfuerzo físico necesario Concentración visual necesaria Complexión física necesaria Por supervisión Por materiales y equipos Por métodos y procedimientos Por dinero, títulos de crédito Por información confidencial Ambiente de trabajo Riesgos de trabajo Accidentes de trabajo Enfermedades profesionales
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La descripción de puesto implica una relación escrita de lo siguiente: • • •
Lo que hace el empleado Cómo lo hace En qué condiciones lo ejecuta
Además, se registran los conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar satisfactoriamente un puesto de trabajo. Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa. Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su puesto de trabajo y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde punto de vista del empleador, las descripciones pueden servir como base para reducir al mínimo malos entendidos entre jefes y subordinados respecto a los requerimientos de puesto de trabajo. Asimismo, establecen el derecho de la dirección general emprender acciones correctivas cuando los deberes indicados en perfil no se realizan de manera requerida. Manual de descripción y especificación de puestos de trabajo Manual de descripción y especificación de puestos de trabajo es una herramienta para orientar diversas funciones de administración de talento humano en una empresa, sirve como guía que permita encaminar los esfuerzos y objetivos del departamento de talento humano. Rodriguez, J (2011) define Manual como “un documento inscrito de información ordenada y sistematizada que concierne a las descripciones y especificaciones de puestos de trabajo de los empleados, la cual puede utilizarse por el departamento de personal para oriental funciones de éste hacia los objetivos de una empresa. El manual de puestos de trabajo debe ser actualizado anualmente. La gestión por competencias y el análisis de puestos de trabajo. El talento humano es la principal fuente de conocimientos y de ventajas competitivas de las empresas. Estamos en la era de la economía del conocimiento, de hecho el factor básico de la producción. En realidad, las personas son las que hacen a una organización. Estas son la fuente de la fuerza que la mueve, la inteligencia que la mantiene, el talento que la dinamiza, y las competencias y habilidades que la llevan al éxito. Sin talento humano no existirían las organizaciones. En la práctica, (Rodríguez, J., 2011) muchas organizaciones han aplicado la técnica de análisis de puestos por primera vez debido a la necesidad de integrarse a un proceso de certificación en normas de calidad (por ejemplo las de ISO). El análisis de puesto de trabajo por competencias consiste en elaboración no solo de descripción de puesto si no en la asignación de competencias y sus grados a diversos puestos de trabajo. El primer paso consiste considerar las competencias principales que se aplican a todos los puestos de la empresa. El segundo paso
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consiste en considerar a que área pertenece el puesto, de esta manera se asignaran las competencias específicas. El tercer paso consiste en analizar con base en las tareas de puesto y la importancia de estas, el grado requerido de las competencias, para ello habrá que leer con atención la descripción de cada competencia en cada grado. Hay que señalar que a un puesto de trabajo se le asignan competencias, es decir, se define que capacidades son necesarias para desempeñarse exitosamente en este puesto. El documento con el que se trabaja para hacer la asignación de competencias apuestos es el Diccionario de competencias. Y por último, es importante tomar en cuenta al realizar el análisis de puestos
Buscar lo esencial de cada función, para no caer en detalles innecesarios. Una buena descripción dependerá del conocimiento que tenga el ocupante y su jefe inmediato sobre el objetivo del proceso y sobre la información que le solicitemos. Evitar que el ocupante del puesto maximice las funciones y las características necesarias para desempeñar el puesto. Las características de la redacción de las descripciones de puestos son: CLARIDAD, SENCILLEZ, CONCISIÓN, PRECISIÓN Y VIVEZA. (Fuente: https://docs.google.com/presentation/d/1jKuN5LFG6chw5RTQAaU-ahm2eq8LomnncpzpbBpIZY/embed?hl=es&size=s#slide=id.p36)
Errores que tenemos que evitar: Uso de verbos vagos e imprecisos. Redacción ambigua. Uso de objetivos calificativos. Uso de muchos verbos. Se sugiere el uso de no más de 3 verbos por cada objetivo o función. • • • •
Referencias (bibliográficas) Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Granica S.A.; 9 a edición
Ediciones
Rodríguez Valencia, J. (2011). Del análisis de puestos al diseño de puestos de trabajo. Primera edición. Ed. TRILLAS - México. Autor desconocido. “La Gestión por competencias” Recuperado 26 de febrero 2014 de http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._proces os._metodologia.pdf Autor desconocido. “Metodología para descripción de puesto”. Recuperado 12 de enero 2 014 de
https://docs.google.com/presentation/d/1jK-uN5LFG6chw5RTQAaUahm2eq8LomnncpzpbBpIZY/embed?hl=es&size=s#slide=id.p36)
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Para saber más Ponemos a tu disposición y te invitamos a revisar dos interesantes documentos que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias . 1ra edición Editorial: Granica Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf .
Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas nesesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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¿Para qué sirve la selección de personas? Curso: Gestión de Recursos Humanos ¿Para qué sirve la selección de personas? ¿Sólo para
presenta en función de las competencias que la
llenar los puestos vacantes y disponibles en la
organización desea. Las exigencias dependen de
organización? Eso es necesario, pero no basta para
esos datos e información, de modo que la selección
los tiempos actuales. Sería una tarea vegetativa que
tenga la mayor objetividad y precisión para llenar el
busca mantener y conservar el statu quo. En la
puesto o sumar las competencias. Si de un lado
actualidad el proceso de selección es un mecanismo
tenemos el puesto que será cubierto o las
eficiente para aumentar el capital humano de las
competencias
organizaciones. La mejor manera de lograrlo es
candidatos radicalmente diferentes unos de otros,
enfocar la selección en la adquisición de las
quienes disputan el mismo puesto y compiten entre
competencias individuales indispensables para el
sí. En estos términos, la selección se configura como
éxito de la organización.
un proceso de comparación y de decisión. Esto
Entonces, existen dos opciones para fundamentar
ocurre de los dos lados: la organización compara y
el proceso de selección: una radica en el puesto que
decide qué pretende de los candidatos y éstos
será cubierto y la otra en las competencias que
comparan y deciden acerca de lo que ofrecen las
serán captadas. Así, por una parte, el proceso de
organizaciones
selección se sustenta en datos e información
candidatos.
deseadas,
donde
del
se
otro
están
presentan
los
como
respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se
La selección como un proceso de comparación
La mejor manera de concebir la selección es representarla como una comparación entre do s variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige de su ocupante) y, del otro, el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es producto de la descripción y el análisis del puesto, en tanto que la segunda se obtiene de aplicar las técnicas de la s elección. La primera variable se denomina x y la segunda y, como presenta la figura siguiente:
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Cuando x (el referente de la comparación) es mayor que y (la variable comparada), el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto y, por tanto, se le rechaza para ese puesto. Cuando x y y son iguales, el candidato reúne las condiciones ideales para el puesto y, por lo mismo, se le aprueba. Cuando la variable y es mayor que x , entonces el candidato reúne más condiciones de las que exige el puesto y, por ello, resulta superdotado para el mismo. En realidad, esta comparación no se concentra en un único punto de igualdad entre las variables, sino, sobre todo, en una banda de aceptación que admite cierta flexibilidad de más o menos en torno al punto ideal. Esto equivale a los límites de tolerancia que se admiten en los procesos de control de calidad. Por lo general, esa comparación exige que la descripción y el análisis del puesto o la definición de la competencia deseada se transformen en una especie de ficha de especificaciones que funcionará como el instrumento de medición que servirá para estructurar el proceso de selección con más rigor.
La selección como un proceso de decisión y de elección Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presenten condiciones equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso de comparación. Tan sólo puede prestar un servicio especializado, emplear las técnicas de selección y recomendar a quienes considere más adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y es, tan sólo, una función del staff (prestación de servicio por parte del órgano especializado).
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Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre varios candidatos. Cada decisión respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado. Trato significa el tipo de resolución que se tomará. El número de tratos y de individuos varía de una decisión a otra Así la selección de personal implica cuatro modelos de trato, a saber: 1. Modelo de colocación . Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo. 2. Modelo de selección. Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo. 3. Modelo de clasificación. Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se l e admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes. De ahí que se llame clasificación. Para cada puesto a ocupar se presentan varios candidatos que lo disputan, pero sólo uno de ellos podrá ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificación parte de un concepto amplio de candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en un único puesto, sino como un candidato para la organización y se le podrá colocar en el puesto más adecuado dadas sus características personales. Es el enfoque más amplio y eficaz. 4. Modelo de valor agregado . Este modelo va más allá de la simple comparación con el puesto que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las c ompetencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su competitividad.
Identificación de las características personales del candidato Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad. Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Cuando aún no se ha llenado el puesto, la situación se complica, porque requiere de una visión anticipada de la interacción entre la persona y la tarea. Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos:
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1.
Ejecución de la tarea en sí . La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o
aptitudes como: atención concentrada o aptitud para l os detalles; atención dispersa o visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etcétera. 2.
Interdependencia con otras tareas . La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio
o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como: atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a los conflictos, etcétera. 3.
Interdependencia con otras personas . La tarea a ejecutar exige contactos con otras personas,
sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización. A sí, la tarea exige características personales como: colaboración y cooperación con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la comunicación y la expresión personal, etcétera. 4.
Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización . Es decir, con el
área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. En este caso, las características individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias que ofrece el candidato y las competencias funcionales u organizacionales requeridas. 5.
Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea, pero siempre consideran el entorno social y las condiciones tecnológicas existentes. El enfoque socio técnico constituye una base importante para identificar las características personales del candidato.
Modelos de la colocación, la selección, la clasificación y el valor agregado
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VOCABULARIO: RECLUTAMIENTO: es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados. SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación, de elección, de decisión del individuo adecuado para el cargo adecuado. INDUCCIÓN: es un Programa de Orientación y Seguimiento que garantice un canal fluido de comunicación con el nuevo integrante.
atraer y seleccionar al candidato idóneo con el fin de dar solución a este problemática. Sabemos que en el ámbito de la función de empleo o desarrollo de la estructura del departamento de talento humano, una de las actividades fundamentales se refiere al proceso de reclutamiento y selección de personal. Esos procesos están basados en las necesidades de la organización. La organización como sistema abierto, interactúa con el mercado de recursos humanos y está dispuesta a influencias del mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de estos mercados tienen repercusiones tanto para los candidatos como para las organizaciones que actúen en ellos. Además, como sistemas abiertos, las organizaciones se caracterizan por rotación de personal (cuyas causas pueden ser internas o externas), que imponen costos a la organización. El absentismo constituya otro factor de incertidumbre y de imprevisibilidad para las organizaciones. En ese escenario, el reclutamiento y selección de personal representan un sistema que procura
El proceso de reclutamiento comienza con la emisión de la requisición de empleo: el departamento que hace la requisición (línea) es el que toma la decisión de reclutar candidatos. El departamento de reclutamiento (staff) es el que elige los medios, el reclutamiento interno, externo o mixto, con objeto de tener las mejores ventajas del proceso y los mejores candidatos. (Chiavenato, I. 2009).
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Se concibe el reclutamiento como el conjunto de procedimientos de los que se vale una organización para localizar, contactar y atraer un determinado número de candidatos capaces de satisfacer las exigencias formuladas por la empresa y potencialmente capacitados para ocupar puestos dentro de ella, en un plazo conveniente, y convencerlos de que estén dispuestos a someterse a pruebas de selección con objeto de determinar si son el tipo de colaboradores buscados (Aguirre, Andrés, Rodriguez y Tous, 2000, citado por Valero Mattos, J. (2010).
El lugar donde se realice el reclutamiento, es decir, donde se acuda para buscar candidatos; en este caso se distingue: , cuando se busca dentro de la
empresa candidatos potencialmente calificados para ocupar puestos , cuando la organización trata de
cubrir la vacante con personas ajenas a
ella que son atraídas por las técnicas de reclutamiento aplicadas.
Martha Alles (2006) describe que es fundamental importancia la planificación de un proceso de búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requería una estrategia diferente. En todo proceso complicado es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Si partimos ( Alles, Martha, 2006) de un buen reclutamiento la selección será, luego, sencilla.
, se trata de una combinación de los
dos anteriores, es decir se buscan candidatos adecuados primero dentro de la empresa y, posteriormente, fuera de ella.
Para planificar (Alles, M, 2006) una búsqueda, estimar plazos y costes involucrados, es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular. Los pasos necesarios para la planificación de un proceso de búsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la búsqueda, cuántas entrevistas y evaluaciones se realizarán y con quién, para luego armar la carpeta de finalistas. Pasos
Perfil
Canales
Entrevistas
Evaluacion
Finalistas
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Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc.
Es más económico para la empresa Es más rápido Presenta mayor índice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
• • • •
Ventajas
• •
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí. Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de Peter”: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia. Cuando se efectúa continuamente puede llevar a l os empleados a una progresiva limitación de las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la situación de la organización, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovación. •
•
•
Desventajas
•
Bases de datos de la empresa: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los más breves.
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Presentación de candidatos por parte de los colaboradores de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Refuerza la organización informal y brinda a los funcionarios colaboración con la organización formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localización de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel.
Las principales fuentes de reclutamiento externo son:
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores académicos: estos están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explotado.
Avisos en diarios, internet y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.
Otras empresas.
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Ventajas
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización. • Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. • Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos. • Es menos seguro que el reclutamiento interno. • Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. Desventajas • Afecta la política salarial
El proceso de reclutamiento consta generalmente de cuatro actividades básicas: especificación y justificación del personal necesario, confección del profesiograma, elección de las fuentes y técnicas de reclutamiento y preselección de candidatos (Puchol, 1997, citado por Valero Mattos, J. (2010). 1. Especificación y justificación del personal necesario: una correcta de planificación de planillas será capaz de prever y comprobar tales necesidades. Es labor de departamento de recursos humanos verificar si la necesidad es real, si se debe a una mala planificación o distribución de la carga de trabajo, ya que normalmente son los supervisores y jefes de departamento quienes desencadenan la actividad de reclutamiento. 2. Confección de profesiograma: todos los puestos requieren personas aptas para ocuparlos, con conocimientos, capacidades, habilidades, características físicas y personales. La información al respecto se obtiene mediante el análisis del puesto de trabajo y queda plasmada en el profesiograma (perfil). 3. Elección de las fuentes y técnicas de reclutamiento: de acuerdo de profesiograma y el tipo de puesto vacante, la dirección de recursos humanos seleccionará las fuentes y técnicas de reclutamiento más adecuadas.
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4. Preselección: pasado un tiempo se dispondrá de una cantidad suficiente de solicitudes de trabajo o currículo. Antes de aplicar costosas técnicas de selección, es necesario comprobar que todas ellos se ajustan a las exigencias del puesto, es decir, al perfil profesiográfico, para comenzar, entonces la preselección. Queda establecido así quienes continúan el posterior proceso de selección, a los que se les convocará para las pruebas pertinentes
Además de elegir unas fuentes de reclutamiento idóneas, las empresas deberán seleccionar y mantener unas técnicas de reclutamiento (Alcaide, 1996: Puchol, 1997, citado por Valero Mattos, J. 2010). Entre estas cabe destacar:
Anuncios en prensa: es decir, la inserción de la oferta en cualquier medio de comunicación de masas: prensa, páginas web especializadas en empleo, revistas especializadas, televisión, ect.
Tablón de anuncios de la empresa: se exhibe la oferta de empleo en el tablón de anuncios de la empresa.
Red Informal: es frecuente cuando se trata de captar candidatos para ocupar puestos básicos del nivel de operaciones.
Contacto directo o personal: en este caso se comunica la oferta de empleo: esta técnica se utiliza para profesionales de alto nivel.
Presentaciones: conferencias patrocinadas por empresas para alumnos de últimos ciclos de estudios; los foros de empleo, se instalan stands en distintos puntos de feria de empleo.
Los anuncios Los anuncios constituyen la técnica de captación de candidatos más utilizada. Para que el anuncio sea eficaz, su elaboración no tiene por qué ser improvisada. Tendremos que considerar lo que se dice, cómo se dice y donde se dice.
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Se toman en cuenta Imagen, Contenido y Eficacia:
Imagen
Tamaño suficiente Encabezado atractivo Identificación empresa
Contenido
Estilo de acuerdo al puesto Redacción clara y explícita Destacar requisitos y aspectos valorables Destacar aspectos motivacionales t e rn et in e d a dí rat x e n e g a Im : te n e u F
Eficacia
Fecha de publicación Determinar forma de contacto
Martha Alles (2011) recomienda siguiente estructura de anuncio:
. .
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El paso siguiente en todo procedimiento de reclutamiento, una vez finalizado éste, llega el turno de la selección de personal. Y se entiende ésta como un proceso de escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Según Alles, M. (2006), una buena selección es buena para ambas partes. Una correcta selección de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos.
• Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo. • Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo. • Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo. La selección es también un proceso de decisión y de elección que puede utilizar tres modelos alternativos: el de colocación, el de selección y el de clasificación.
t e nr te ni e d a íd ar t x e n e g a mI : et n e u F
Chiavenato, I. (2007) define el proceso de selección como un proceso de comparación entre dos variables: X y Y, primera son requisitos que exige el puesto frente a las características que ofrecen los candidatos. La primera variable la suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. La comparación es típicamente una función de staff. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
En todos casos, la selección es una responsabilidad de línea y una función de staff. En la selección, el primer paso es obtener información acerca del puesto a cubrir (mediante el análisis de puestos, la requisición de personal, etc.). El segundo paso es obtener información acerca de los candidatos, mediante empleo de las técnicas de selección: entrevistas, pruebas de conocimientos, pruebas situacionales, test psicológicos y etc. El proceso de selección puede encadenar estas técnicas en etapas secuenciales (una, dos, tres o más), esto depende de la exactitud y precisión que se pretenda alcanzar. La evaluación de los resultados de la selección se puede hacer mediante ciertos indicadores o
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mediante cociente de selección. Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar el cociente de selección:
por competencias, deberá definir cuáles son las competencias requeridas para el puesto.
t e nr te
A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Además, el proceso busca solucionar dos problemas: • Adecuación del hombre al cargo • Eficiencia del hombre en el cargo La selección se configura como un proceso de comparación y decisión. De un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí. ni e d a íd ar t x e n e g a Im : et n e u F
Según Alles, M. (2006) la definición del perfil es la base del proceso de selección. La selección de candidatos debe hacerse, en todos los casos, con relación al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la función plantea: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores del proceso de selección. Si la empresa trabaja bajo un esquema de gestión
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3 MODELOS • Modelo de colocación : hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna DE COMPORTAMIE NTO
3 MODELOS DE COMPORTAMIE NTO
• Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
• Modelo
3 MODELOS DE COMPORTAMI ENTO
de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten.
Son herramientas eficientes y estandarizadas que permiten profundizar el conocimiento de los candidatos y facilitar el proceso de evaluación y selección. 1. Entrevistas. entrevistas
Pueden no
estructuradas,
ser
estructuradas, t e nr te
mixtas, ni e d a
entrevistas de incidentes críticos íd ar t x e
y entrevista tensa. Es la técnica n e g a Im
más utilizada. : et n e u F
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2. Pruebas de Conocimientos, permite evaluar capacidad de conocimientos técnicos que posee el candidato. 3. Pruebas Psicométricas permiten medir aptitudes específicas. Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el comportamiento. Su objetivo es facilitar la predicción de comportamientos futuros del candidato. Pueden ser generales y específicos (dirigidos a ciertos comportamientos). 4. Pruebas de personalidad. Un ejemplo de ellos son Test de Wartegg, TAT, Szondi, Rorschach . Inventario de frustración y de intereses y de motivación. 5. Pruebas situacionales. Son pruebas de simulación. Ejm: Dramatización o role – playing, in-basket. Su objetivo es conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea y al grupo, mediante la realización de acciones, en el aquí y ahora, que reconstruyan lo que se pretende evaluar.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que más influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a un puesto. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de su acción recíproca consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. (Alles, M., 2007)
• Es el
FACTOR QUE MÁS INFLUYE EN LA DECISIÓN
FINAL respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.
• Debe ser DIRIGIDA CON GRAN HABILIDAD Y TACTO para que realmente pueda producir los resultados esperados.
ES EL MÉTODO QUE MÁS SE UTILIZA EN LA SELECCIÓN, no obstante
• Entrevistar es probablemente,
que en este proceso hay demasiada subjetividad.
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La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener información puntual sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto.
Decisión final y oferta. Es una decisión de la línea o cliente interno, no del área de Recursos Humanos. El área de Recursos Humanos o el responsable de la selección debe, siempre que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) al momento de la negociación con la persona seleccionada en primer término. La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfil.
Los trámites de ingreso pueden diferir según los distintos países, pero los más usuales son: exámenes médicos, pedido de referencias financieras y judiciales, y los denominados exámenes ambientales. Se deberá tener en cuenta la normativa vigente al respecto en cada país.
Es la última etapa del Proceso de Selección. La inducción del candidato es otro hito importante en la relación del empleado con la organización y debe ser planeada con anticipación. Los elementos a utilizar pueden ser diferentes. Su objetivo es introducir e integrar al nuevo integrante a la organización. Además es un Programa de Orientación y Seguimiento que garantice un canal fluido de comunicación con el nuevo integrante. Como Proceso de Orientación: Presentación de la empresa (cultura, datos, estructura, procedimientos, políticas, historia, etc.) a través de reuniones, videos v ideos y folletos institucionales, manuales. Como inducción al puesto: Presentación del puesto de trabajo:
Física (lugar, materiales, recursos)
Funcional (descripción del puesto)
Del Equipo de Trabajo
Además, se desarrolla el Plan de Entrenamiento Previo y asignan Mentores y Tutores.
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Ventaja del proceso de inducción: • Ayudar a la integración/socialización integración/socialización • Disminuir la tasa de rotación • Aprendizaje rápido de sus funciones • Aprendizaje de la cultura de la organización y sus políticas
Según Alles, M. (2006), una buena selección es buena para ambas partes. Una correcta selección de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos. Dentro de ese proceso, el reclutamiento es una etapa fundamental que tiene un conjunto de procedimientos para atraer candidatos adecuados.
: Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nu eva edición, Martha Alles, 2006
1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – McGraw – Hill Hill Interamericana 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones – Ediciones – Bogotá Bogotá 3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Ediciones Granica S.A.; 9 a edición
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4. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – McGraw – Hill Hill Interamericana 5. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones – Ediciones – Bogotá Bogotá 6. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por CompetenciasEdiciones Granica S.A.; 9 a edición 7. Elera Arévalo, C. (2009). Administración y Gestión del potencial Humano. Un enfoque a la gestión de la Administración de los recursos Humanos en el Perú Lima – Lima – Perú; Perú; Primera edición. 8. Alles, M. (2006). (2006). Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva Nueva edición, Martha Alles. Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Editorial: Granica
. 1ra edición
Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas n uevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/di http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-dereccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestio recursos-humanos-gestion-porn-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf . Chiavenato , Idalberto. (2007). . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas nesesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Curso: Gestión de Recursos Humanos VOCABULARIO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: DESEMPEÑO: es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, es el proceso de GTH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la l a organización. LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: son errores de juicio que ocurren de forma sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN: EVALUACIÓN: es la entrevista final del proceso de evaluación de desempeño entre el trabajador y jefe inmediato, donde el colaborador recibe retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO El análisis de desempeño es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora constante de resultados de la empresa y aprovechamiento aprovechamiento adecuado de talento humano. En la cuarta semana el futuro administrador encuentra todas las herramientas y métodos necesarios para poder realizar el proceso de evaluación de desempeño. o t
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¿Qué es la evaluación del desempeño? La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño (Chiavenato, I., 2007): 1. 2. 3. 4. 5.
¿Por qué se debe evaluar el desempeño? ¿Qué desempeño se debe evaluar? ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?
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Cuesta Santos, A. (2010) refiere que evaluación de desempeño, o evaluación de rendimiento, o evaluación de la actuación, o performance appraisal, o evaluación de desempeño por competencias laborales, es el proceso o actividad clave de ATH consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastantes. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. / e .p m o c. le g o o .g w w /w/ :s pt t
El desempeño es cuán bien un empleado cumple con los requisitos del trabajo. Es determinado por una combinación de tres factores: El esfuerzo: cuán duro una persona trabaja. La habilidad: cuán capaz una persona es. La dirección: cuán bien la persona entiende lo que se espera de él en el trabajo.
h : et n e u F
Para obtener un nivel aceptable del desempeño, los tres factores deben estar presentes hasta cierto punto. El sistema de evaluación de desempeño deberá considerar:
Los datos de identificación del empleado y su puesto. El período de tiempo que comprende esa evaluación. Quien o quienes realizan la evaluación. Los indicadores o parámetros a valorar. El método utilizado.
Cómo se relaciona la evaluación de desempeño con diferentes subsistemas de Talento Humano.
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Objetivos de la evaluación de desempeño La evaluación de desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar este objetivo básico (mejorar los resultados del talento humano de la organización), la evaluación de desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios que podemos observar en cuadro posterior:
Mejora de la Actuación
Coherencia con la Estrategia Organizacional
Formación
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Compensaci ón Laboral Valoración de los programas de selección
Clima Laboral
Información
Comunicación Identificación del potencial
Promoción y Desarrollo
Fuente: Elaboración propia en base de libro Cuestos Santos, A. (2010). Gestión del Talento Humano y Conocimiento.
El objetivo principal de evaluación de desempeño es la mejora de actuación, es decir, está relacionado con incremento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral del empleado.
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Beneficios de la evaluación de desempeño Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son: Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, e muchas ocasiones, despido de empleados. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.
Según Alles, M. (2011), la evaluación de desempeño puede ser usada mucho más que para aumentar o no salarios. La evaluación permite: / e p. m o .c el g o o g. w w
w/ Detectar necesidades de formación. /: s tpt Descubrir personas clave para la organización. h : te n Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa. e u F Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición. Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa.
Desempeño VS Competencia Uno de los aspectos muy importantes es la detección de talento humano. Existen interesantes investigaciones entre el nivel de desempeño y competencias laborales. En una investigación reciente de HR Intelligence Quarterly, (2006), citado por Ucero, J., (2012), se encontró que existe una marcada diferencia entre desempeño y potencial. Mientras que la mayoría de los empleados de alto potencial también tienen alto desempeño en su puesto actual, la inversa no ocurre. Más de 70% de los empleados de alto desempeño, no son personas de alto potencial. En otras palabras, el alto desempeño es necesario, pero no suficiente para considerar a alguien como alto potencial. A partir de esta investigación se definió a un empleado de alto potencial (competente) como alguien capaz de ascender y tener éxito en su puesto más crítico y de más alto nivel. Según los resultados de la investigación, el alto potencial se compone de tres factores: Aspiración, Compromiso y Capacidad.
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Alto Desempeño o t l A
s o d a t l u s e R
o i d e
Cerrar brechas y esclarecer expectativas de crecimiento Considerar
Talento: Retener y
otras variables
(Motivación, clima, cultura, etc.)
Recompensar Indagar causas
Medio Alto Nivel de Competencia Fuente: Saracho, J. en la Revista Psicología Organizacional Humana.
Un modelo para la definición organizacional del talento, contiene una serie de Criterios de Decisión que la Organización necesita para identificar cuáles de sus empleados, a lo largo de toda estructura, resultan claves para alcanzar sus metas estratégicas a corto, medio y largo plazo. El desempeño comporta tanto la obtención de resultados sobresalientes en indicadores clave de contribución de valor, así como las competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de manera destacada. La evaluación de desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de puesto, descriptor de puesto, profesiograma o perfil de puesto por competencias. Como menciona Cuesta, A. (2010) , se realiza atendiendo esencialmente a:
Misión u objetivos fijados. Las competencias laborales, manifiestas en los resultados (especialmente asociados a cantidad y calidad de trabajo desarrollado). Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura organizacional.
Las distorsiones en la evaluación del desempeño Las distorsiones en la evaluación de desempeño son errores de juicio que ocurren de forma sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados (Cuesta Santos, A. 2010). Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la c alificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el que califica no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos tales como Los prejuicios personales Efecto de acontecimientos recientes (Efecto recencia)
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Tendencia a la medición central Efecto de halo Primera impresión (Efecto primacía) Semejanza.
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una / persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el e p. m período. o c. el g Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las o o .g w calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus w w/ mediciones para que se acerquen al promedio. Se observa mucho en la :/s pt t evaluación a través de escala gráfica. Por ejemplo, si la escala del indicador h : et n trabajo en equipo fuera de uno a diez, se tendería a puntear un cinco. e u F
Efecto de halo: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. Así por ejemplo, si una persona nos cae bien por su marcada sociabilidad, podremos tener a sobrevalorar su actuación positiva en general. Primera impresión (Efecto reciencia): es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la primera impresión. / e p.
Semejanza: es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mucho mejor. m o .c el g o o .g w w w/ :/s tpt h : et n e u
Para reducir distorsiones es importante realizar capacitaciones previas del proceso de evaluación deF desempeño a todo personal involucrado y hacer una selección adecuada de técnicas de evaluación. Durante capacitación es importante, en primer lugar, explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. Métodos tradicionales de evaluación de desempeño Son los métodos más conocidos y populares. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas es común encontrar varios sistemas específicos, que dependen del nivel y las áreas de adscripción del personal, por ejemplo: sistema de evaluación de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc. Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar cada uno de ellos en forma de método de evaluación que resulte adecuado para el tipo y las características del personal implicado. Esta adecuación es importante para que el método produzca resultados.
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La evaluación de desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin en sí, menciona Chiavenato, I. (2007). Es un medio para obtener la información y datos que se pueden registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo no pasa de ser un sistema de comunicaciones, que actúa en el sentido horizontal y vertical de la organización. Los principales métodos de la evaluación del desempeño son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas. Método de elección forzosa. Método de evaluación de desempeño mediante de investigación del campo. Método de evaluación de desempeño mediante incidentes críticos. Método de comparación de pares. Método de frases descriptivas. Método de evaluación por objetivos
Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas. Es el más usado y divulgado, este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados tomando en cuenta desempeño en la f unción y características individuales. Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con estos indicadores o dimensiones. Ejemplo: Indicador GESTIÓN: orienta con precisión las tareas, controla su cumplimiento y estimula adecuadamente los resultados. 1 2 3 Necesita mejorar
4 5 6 Promedio
7
8 Alto
9 10 Excelente
Al final, mediante una gráfica de escalas, con todos los indicadores utilizados, se puede obtener un perfil gráfico de cada uno de los evaluados. El número de factores de evaluación varía conforme a los intereses de cada organización; en general, va de 5 a 10 factores. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación (óptimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente) para cada factor. El método permite fácil comprensión y de aplicación simple, posibilita visión integrada de los Factores de Evaluación y exige poco trabajo al evaluador en el registro. Método de elección forzosa. Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frase descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde el evaluador debe elegir por fuerza una sola, la que más se aplique al desempeño del empleado evaluado “elección forzada”. A cada elección se
le asigna un puntaje previamente. Es importante lo siguiente: quienes hayan diseñado el sistema de frases sí conocen perfectamente las frases más apropiadas para un rendimiento positivo, pues aunque todas parezcan positivas o negativas, unas describen al empleado eficaz y otras no. Los evaluadores tienen que haber participado en ese diseño o conocerlo con precisión.
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Ejemplos: a) b) a) b)
Colabora con sus compañeros. Es agradable. Se anticipa a los acontecimientos nuevos. Le gusta conocer el futuro.
Este método en grandes compañías identifica empleados sobresalientes, elimina el efecto de generalización (Efecto de Halo), además su aplicación es simple y no requiere preparación intensa de los evaluadores. Por otro lado, unas de las desventajas son: no es realista para cantidades pequeñas de empleados, puede generar alta rotación y es un método básicamente comparativo y, eventualmente, discriminatorio. Método de evaluación de desempeño mediante de investigación del campo. Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando causas, los orígenes, y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos o situaciones. Considera 1. Evaluación inicial desempeño +, +/-, 2. Análisis complementario: preguntas en / e p. profundidad m o .c el 3. Planeación: plan de acción, accesoria, g o o .g capacitación, desvinculación, promoción, w w w/ readaptación :/s tpt 4. Seguimiento: verificación o comprobación h : et del desempeño n e u F
Método de evaluación de desempeño mediante incidentes críticos. Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados Positivos (Éxito) o Negativos (Fracaso). Se basa en excepciones con respecto al desempeño de los subordinados (aspectos muy positivos o aspectos muy negativos) son inventariados para evaluar. Las positivas deben realzarse y ponerse en práctica y las negativas corregirse o eliminarse. No mide las actividades rutinarias. El método consume mucho tiempo y tiende enfatizar los incidentes negativos. En el caso de la evaluación de competencias, esos “incidentes” son precisamente las dimensiones o pautas de conductas. Los aspectos positivos deben realzarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. Ventajas de este método: Da un instrumento con el que el evaluador puede justificar su propio juicio ante los superiores y subordinados. Disminuye la influencia de las opiniones personales y de los prejuicios de los evaluadores. Permite al evaluador disponer en el momento en que formula el juicio, los datos de hecho sobre la forma en que los evaluados realizan el trabajo, evitando confiarse exclusivamente de la memoria.
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Método de comparación de pares. Es también un sistema de clasificación jerárquica de los empleados (o directivos). Consiste en la comparación de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose el empleado más eficiente de cada par. Tal proceder, muy sencillo por demás, ayuda mucho al análisis de un conjunto relativamente grande de personas. Es de gran utilidad en la determinación de los planes de sucesiones o reservas de directivos, así como en las consecuentes promociones. Y es preciso para organizaciones pequeñas o áreas menores de una organización (División, Departamento, Sección). Se recomienda sólo cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos. Veamos un ejemplo: Trabajadores Comparación
A
AyB
X
AyD
X
B
CyD Ay C
C
D
x X
ByC
X
ByD
X
Puntaje
3
2
1
0
Jerarquía
1º
2º
3º
4º
Método de frases descriptivas. Este método solo difiere del método de la elección forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal "+" o "S") y aquellas que muestran el desempeño contrario (signo "-" o "N"). Ejemplo: El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (Si) o (No) ¿Tiene experiencia en el Servicio? Si No ¿El resultado de su trabajo es satisfactorio? Si No ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? Si No ¿Sus conocimientos son suficientes? Si No ¿Demuestra concentración mental? Si No ¿Tiene un nivel de producción regular? Si No Total de respuestas: Afirmativas x Negativas x+2
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1.1.1. Método de evaluación por objetivos Es un método asociado al establecimiento de la administración por objetivos (APO). Se proponen los objetivos, los periodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos. Cuesta, A. (2012) detalla que se concreta la más de las veces su éxito con el seguimiento estricto de sus pasos, así como participación activa y compensación de todos los empleados. / e .p m
Los administradores de nivel superior preguntan a los subordinados que metas creen son capaces de cumplir, en cuanto tiempo y con cuales recursos. A continuación, los subordinados exponen ideas sobre lo que imaginan es posible de cumplir para la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculándolos con los objetivos generales. o .c el g o o g. w w w/ /: s tpt h : te n e u F
Beneficios de este método: Permite mejorar la administración gracias a la planeación orientada a los resultados. Incrementa el compromiso de empleado. Exactitud de las funciones y de la delegación de autoridad en acuerdo con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas. Existe control, lo que permite medir el resultado e iniciar acciones correctivas.
Desventajas A veces la dificultad de establecer metas verificables. Existe riesgos modificar los objetivos. Abuso de metas cuantificables lo que genera presión en el trabajador.
Nuevas tendencias en evaluación de desempeño Un interesante análisis de este tema podemos encontrar en artículo de Muñoz, Echeverry, César Augusto. (2004). Según este autor el concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionan do a medida que se perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personas. Inclusive el nombre mismo ha cambiado: ya no se habla de evaluación de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de análisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez. Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla. Lo que se analiza es su desempeño: lo que hace la persona, no su personalidad. Por eso, “evaluación de personal” es una
expresión revaluada. Entonces, cuando hablamos de análisis de desempeño hay un cambio que no es sólo de palabras. Análisis del desempeño: ¿Para mejorar o para premiar y castigar? Otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con los incrementos salariales. Esta práctica no tendría nada de malo si pudiéramos garantizar dos cosas: precisión y justicia de la medición, o sea, en el juicio al
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evaluar y, en segundo lugar, si pudiéramos asegurar que el buen desempeño se puede atribuir exclusivamente a la buena o mala voluntad y a la presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado. La única relación natural del análisis de desempeño es con el mejoramiento del desempeño, lo cual implica compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su i ntermedio, de la organización en general. Estos podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeño del colaborador. Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con él un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo demás, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, más que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisión definitiva con respecto a su permanencia en el cargo. / e .p m o .c
El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales, la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento unilateral y parcial: elaborado y diseñado por la empresa y aplicado por los jefes. el g o o g. w w w/ /: s tpt h : te n
Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño, prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.
e u F
La Evaluación de desempeño 360 0 El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más: hoy en día se habla del análisis de desempeño de 360°, y aunque todavía no es una práctica muy generalizada y desarrollada. El análisis de desempeño o evaluación de 360° es un sistema o modelo confirma la idea de que la única evaluación no puede ser la que hace el jefe al subalterno o al colaborador. Afirma que hay otras partes del sistema que también tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del desempeño de un empleado: ¿qué tal el cliente?, ¿qué decir del colega, hoy que se quiere fomentar el trabajo en equipo? ¿Y por qué no escuchar cómo se sienten quienes son dirigidos por la persona que se evalúa, en el caso de quien tiene colaboradores a su cargo? En conclusión, el análisis de 360° grados es una herramienta de evaluación para el desarrollo y el crecimiento, con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por instancias a las que no se está acostumbrado. Debe ser tomado como una estrategia de desarrollo. Habitualmente se implementa “evaluación 360 0 “con gestión por competencias.
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Como podemos ver la evaluación puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compañeros que lo rodean 360º, hacia arriba, por el órgano de RH, o por la comisión de evaluación. Las Ventajas y desventajas de la Evaluación de desempeño de 360º (Chiavenato, I. 2007) Ventajas: El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas. La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad misma. Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da importancia a los clientes internos / externos y el equipo. Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber pre concepciones y pre juicios. La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado. Desventajas: El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones. La Retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos. Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes puntos de vista. El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente. Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando así la evaluación de otras.
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Entrevista de la evaluación del desempeño El desempeño se evalúa para decidir promociones, remuneración o simplemente para decirles a los empleados cómo están haciendo su trabajo. A partir de las evaluaciones, los jefes y sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo, recordando que la mayoría de las personas necesitan y esperan es RETROALIMENTACIÓN. Chiavenato, I, (2007) señala que comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación de desempeño sirve para esta comunicación. Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan a ciegas. Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son: 1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e inequívoca cuales su patrón de desempeño. 2. Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) / e p. m el trabajo, destacar sus puntos fuertes o .c el y débiles y compararlos con los g o o .g estándares de desempeño esperados. w w w/ 3. Discutir ambos (evaluador y evaluado) :/s pt t las medidas y los planes para h : et n desarrollar y utilizar mejor las e u F actitudes de evaluado, quien debe comprender cómo podrá mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas tomadas para conseguir esa mejoría. 4. Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen francamente sobre el trabajo, cómo está desarrollando y cómo podría mejorarlo e incrementarlo. 5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesoría planeada y orientada. El éxito de la entrevista de la evaluación depende de muchos factores y debe ser preparada de modo que el evaluador sepa de antemano lo que dirá al evaluado y cómo lo hará.
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BIBLIOGRAFÍA: 1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá 3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias Ediciones Granica S.A.; 9 a edición 4. Elera Arévalo, C. (2009). Administración y Gestión del potencial Humano. Un enfoque a la gestión de la Administración de los recursos Humanos en el Perú Lima – Perú; Primera edición. 5. Alles, M. (2006). Material para clases del libro: “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias” Nueva edición, Martha Alles.
Para saber más Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias . 1ra edición Editorial: Granica Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf .
Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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Nuevos enfoques para la evaluación de desempeño Curso: Gestión de Recursos Humanos Las
tendencias
desempeño
en
la
consideran
evaluación lo
del
b. utilidad, el rendimiento sobre la
siguientes
inversión, la relación entre costo y
aspectos:
beneficio, etcétera. c.
1. Los indicadores deben ser sistémicos a
como su satisfacción, sea interno
partir de considerar a la empresa como
o externo, el tiempo de entrega de
un todo, un conjunto homogéneo e
pedidos, la competitividad en
integrado que privilegia los aspectos
precio o calidad, la fracción de
relevantes. Los indicadores se derivan de
mercado abarcada, etcétera.
la planificación estratégica que define el
d. Los indicadores internos, como los
qué, el cómo y el cuándo medir. Como
tiempos del proceso, los índices
efecto en cascada, identifica las metas y
de seguridad, los índices de
los objetivos de los departamentos y los
repetición de trabajo, el ciclo del
niveles jerárquicos participantes. Los
proceso, etcétera.
indicadores deben ligarse a los procesos
e. Los indicadores de innovación,
de la empresa y enfocarse en el cliente
como el desarrollo de nuevos
interno o externo. Se deben escoger como
criterios
específicos
para
procesos,
la
nuevos
productos,
proyectos de mejoras, mejora
evaluación, sea para las premiaciones, la
continua,
remuneración variable, la participación
investigación
en los resultados, las promociones, etc. Es raro que un único indicador pueda ser
Los indicadores ligados al cliente ,
calidad y
total, desarrollo,
etcétera. 3.
La evaluación del desempeño se debe
lo bastante flexible y universal como
sustentar en índices de referencia
para servir a tantos criterios diferentes y,
objetivos,
que puedan apoyar proceso , como indicadores de:
por ello, es necesario tener varios
el
a) Desempeño global (de toda la
indicadores.
empresa).
2. Los indicadores se deben escoger en
b) Desempeño del departamento.
conjunto para evitar distorsiones y no
desalinear
otros
evaluación.
Hay
criterios cuatro
de
la
tipos
de
indicadores: a. Los indicadores financieros se refieren a elementos como el flujo de caja, la
c)
Desempeño grupal (del equipo).
d) Desempeño
individual
(de
la
persona). 4.
La evaluación del desempeño debe tomar en cuenta el contexto general .
El ambiente externo también se debe considerar en razón de la evolución
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1
de los índices internos confrontados
cotidiano con los subordinados. La
con indicadores externos amplios y
evaluación
generales, como:
entendimiento entre el gerente y el
a) Los
produce
un
orden
colaborador, ya no es un acto de
económico, que se refieren
juicio definitivo y superior respecto
a
al
índices
la
de
evolución
de
la
comportamiento Es
del
coyuntura económica de la
colaborador.
casi
una
región, el país y el mundo.
negociación, porque las dos partes
b) Aspectos importantes de las
intercambian ideas e información y
empresas del mismo ramo
su resultado es un compromiso
que
que
conjunto: ofrecer las condiciones
presenten similitud con el
para el crecimiento profesional y,
negocio
por
el
negocio
de
la
o
empresa
otra
parte,
alcanzar
los
objetivos o los resultados. Los
(benchmarking).
cambios en la forma y el contenido del proceso. Los viejos métodos de 5.
La evaluación del desempeño como
las escalas gráficas, la elección
elemento que integra las prácticas de
forzada, la investigación de campo,
recursos humanos. La evaluación es
los incidentes críticos y las listas de
una llave que integra los diferentes
verificación están en reformulación
procesos
de
para llegar a una configuración que
selección,
contratación,
recursos
humanos: sueldos
satisfaga las nuevas exigencias.
y
salarios, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de las personas de la
6.
7.
La evaluación del desempeño como
organización. Se trata de un medio de
forma de realimentación para las
“vinculación” que integra todos los
personas. La evaluación constituye
procesos de la administración de
un instrumento para realimentar
recursos humanos.
información,
es
proporcionar
a
decir, las
para
personas
La evaluación del desempeño se
información y orientación, para su
basa en procesos no estructurados ,
autoevaluación,
sin
autocontrol. En este contexto, la
los
burocráticos
antiguos de
rituales
llenado
de
evaluación
autodirección
del
y
desempeño
formularios y en la comparación con
adquiere un sentido más amplio y
factores genéricos y amplios para la
extenso con nuevos aspectos como:
evaluación.
Una
total
a) La competencia personal que
desburocratización y desregulación.
implica
la
capacidad
para
La evaluación no estructurada es
aprender de las personas y la
flexible y la efectúan los gerentes
creación de conocimientos y
por medio del contacto directo y
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2
habilidades
nuevas
y
diferentes.
con
sus
preferencias
o
habilidades personales. Los fines
b) La competencia tecnológica que
se convierten en el parámetro de
para
la evaluación para recompensar
asimilar el conocimiento de las
un trabajo excelente. Lo que
diferentes técnicas que se
interesa es un desempeño eficaz
necesitan para el desempeño e
y
incluye
organizaciones
implica
la
capacidad
generalidad
y
no
sólo
eficiente.
Las
de
alto
desempeño procuran crear las
multifuncionalidad. c) La competencia metodológica
condiciones
ideales
para
que implica la capacidad para
obtener y mantener un alto
tomar la iniciativa e implantar
desempeño de sus trabajadores.
medidas problemas situaciones. espíritu
para
resolver
en
diversas
Es
como
emprendedor
un que
resuelve espontáneamente los problemas.
la
relaciona con la noción de la expectación. La
expectación
es
la
relación
entre
las
expectativas personales y las recompensas que se derivan del nivel de produc tividad del individuo. Se trata de una teoría de las
d) La competencia social que
implica
La evaluación del desempeño ahora se
capacidad
contingencias de la motivación, en cuyo caso
para
la productividad se considera un resultado
relacionarse con personas o
intermedio en una cadena que conduce a
grupos, así como para trabajar
determinados resultados finales deseados, como el dinero, la promoción, el apoyo del
en equipo. Las personas deben reunir dosis diferentes de cada una de estas diversas competencias
gerente,
la
aceptación
del
grupo,
el
reconocimiento público, etc. Se trata de elevar el nivel de la valencia positiva de la
y, para ello, deben recibir realimentación
productividad y la calidad en el trabajo. En
suficiente
otros términos, se refiere a elevar el grado
para
autodiagnosticar
su
de instrumentalidad de la excelencia en el
desempeño cotidiano.
comportamiento 8.
La evaluación del desempeño da cada vez más importancia a los resultados. Las metas y los objetivos
laboral.
Esto
significa
marcar en la cabeza de las personas que la excelencia
en
el
desempeño
produce
beneficios para la empresa y también para ellas. Para lograrlo es necesario vincular los
que se deben alcanzar son más
resultados de la evaluación del desempeño
importantes
el
con incentivos de corto plazo, como la
comportamiento en sí. Los medios
remuneración flexible o el sistema de
ceden su lugar a los fines alcanzados
incentivos. Un sistema de flexibilización sin
que
o que se pretenden alcanzar. Los medios deben estar en manos de las personas que los
costos adicionales para la empresa, pero con participación
de
las
personas
en
los
resultados alcanzados y en la consecución de los objetivos formulados.
escogen libremente de acuerdo
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3
BIBLIOGRAFÍA Idalberto Chiavenato. (2008). Gestión del talento humano.
México:
McGraw-
Hill/INTERAMERICANA EDIT
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4
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Curso: Gestión de Recursos Humanos VOCABULARIO CAPACITACIÓN: CAPACITACIÓN: es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, co nocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. DNC (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación): es el proceso que orienta el desarrollo de planes y programas de capacitación. Assessment center: center: es un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la utilización de varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en situaciones de simulación.
DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN Los procesos de capacitación y desarrollo tratan del aprendizaje a nivel individual y de manera en que las personas aprenden y desarrollan. La capacitación es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia haci a un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Es el factor clave para que las personas obtengan el desarrollo profesional deseado, por eso es importante la implementación de programas de formación continua, tanto de carácter específico como corporativo, y dar acceso a las herramientas necesarias que permiten el correcto desempeño de su papel. La palabra capacitación tiene muchos significados. Tovalino, F., (2011) refiere que algunos especialistas consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones. Sin embargo, otros autores se refieren a la capacitación como un área genérica, que recibe el nombre de desarrollo, el mismo que se divide en educación y capacitación. La capacitación es un medio que se utiliza para apalancar el desempeño en el trabajo. Es el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras dentro la organización. Tovalino, F. (2011) detalla diferentes definiciones de capacitación entre ellos: La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos. El propósito de la capacitación ca pacitación es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en el trabajo. La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar su trabajo. La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el propósito que alcancen los objetivos de la organización. Se relaciona con las habilidades y las capacidades que
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exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito. La capacitación es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que mejora su capacidad para desempeñar su trabajo. Implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento. La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y organizad a, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos definidos previamente. RELACIÓN ENTRE ENTRENAMIENTO –CAPACITACIÓN -FORMACIÓN El entrenamiento entrenamiento busca que el participante obtenga habilidades o destrezas técnicas específicas para desempeñar un puesto o función. La capacitación persigue, capacitación persigue, además, hacer a la persona más apta para nuevos retos, o para funciones de más nivel. Busca llevarlas a un nivel de desempeño superior. La formación, formación, por su parte y en adición adici ón a lo anterior, toca a la persona, la forma, la cambia como co mo individuo; le provee algo más que la destreza técnica y la aptitud para nuevos retos. Es más trascendental. Necesidad de desarrollo de talento humano en las organizaciones El entorno económico, según Ucero, J. (2011) que están viviendo las empresas los últimos años es un entorno turbulento. Por ello, las personas se han visto obligadas a buscar por sí mismos herramientas que, siendo complementarias a su formación de base, les permitiesen sentir seguros en sus puestos de trabajo, superar en definitiva el GAP DE FORMACION que se ha creado como consecuencia del doble efecto de la rápida obsolescencia de la formación inicial y del incremento de cualificación que demanda el entorno. NIVEL DE FORMACION EVOLUCION DE ENTORNO (Necesidades de formación)
OBSELENCIA DE LA FORMACION INICIAL
Finalización de los estudios Fuente: Ucero Omaña, J. (2011).
Tiempo El plan formación en la empresa.
.
Es importante resaltar el hecho de que el gap de formación se debe no solo a las necesidades cambiantes de los puestos de trabajo (aparición de nuevas tecnologías, sofisticación de los procesos productivos, etc.), sino
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también a la propia dinámica de la sociedad actual, que entiende a prolongar el periodo de formación. De hecho, las empresas “se casan” con la formación para toda la vida.
Ritmo y valor del de cambio En un mundo en el que la única incertidumbre es el cambio, el verdadero rebelde es el que se opone al cambio dice Ucero Omaña, J. (2011). Hoy estamos viviendo la época de cambios más rápidos de la historia de la humanidad. El mundo, nuestro mundo, está cambiando exponencialmente y, aunque todos reconocemos este hecho, es difícil darnos cuenta de la magnitud y amplitud de los cambios. Incluso, algunos autores, por ejemplo Toffler, citado por Ucero Omaña, J. (2011) argumentan que el cambio no es simplemente exponencial, sino que ahora estamos experimentando un salto cualitativo comparable con la revolución industrial.
C A M B I O
TIEMPO Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa. El cambio genera necesidad. Por ejemplo, actualmente la información disponible en el mundo se duplica cada cinco años. La edición de un día del new york times trae más información que Inglaterra del siglo XYII hubiera tenido en toda su vida. Las empresas también experimentan los cambios. Actualmente el activo más valioso de una organización del siglo XXI será sus trabajadores con conocimiento y la productividad de éstos. El conocimiento es la nueva base de la riqueza. Frente estos cambios, la habilidad de una organización es aprender, y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente, es la máxima ventaja competitiva. El conocimiento es: Patrón de respuestas que adoptamos al enfrentar una situación específica o un estímulo particular. Es un sistema aprendido de comportamientos, actitudes, información, métodos, estructuras y
medios…
Nos permite responder a las condiciones cambiantes del ambiente. Es el fruto del aprendizaje que queda establecido como nuevos modelos y nuevos patrones en nuestro cerebro y nuestros órganos
Para adquirir el conocimiento el proceso formación es muy importante dentro de las organizaciones. La formación es un proceso continuo, integral y autónomo mediante el cual de forma sistémica las personas se apropian de los conocimientos, desarrollan las habilidades, interiorizan los valores y los transforman para construir aprendizaje organizacional que permita materializar la estrategia, r eflejado en un excelente servicio al cliente y en bienestar para la sociedad.
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Sin formación no puede modificarse la cultura de la empresa, pero no solo con formación se cambia la cultura. Con esta frase se indica que la formación no es la panacea o la fórmula mágica que soluciona todos los problemas; ahora bien, tiene un valor organizativo más allá de dotación de conocimientos, habilidades y actitudes de los recursos humanos, que consiste en su capacidad de impregnación en los mismos como factor de cambios de mentalidad. Una
actividad
de
formación
puede
entenderse
en
cuatro
grandes
interpretaciones:
como un GASTO necesario. Como un BENEFICIO social. Como una INVERSIÓN empresarial. Como un SISTEMA INDIRECTO de retribución.
FILOSOFIA DE LA FORMACIÓN
I.
GASTO NECESARIO
Aprender a trabajar III
II. BENEFICIO SOCIAL
Aprender para saber
Aprender como premio
IV Aprender para desarrollar
SISTEMA DIRECTO
INVERSION EMPRESARIAL
RETRIBUCION.
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
POLÍTICA DE FORMACIÓN La necesidad de definir una política de formación, previamente a un proceso de planificación de la formación, surge de la clasificación de sentido de formación respondiendo a la pregunta: ¿Para qué y qué debemos formar? Teniendo las fuentes de información (debemos formular una polít ica de formación que consiste en plasmar la información obtenida de una forma clara y concisa. Los criterios, según Ucero, J. (2011) a tener en cuenta para elaborar esta política serán:
Coherente con la filosofía de la empresa. Responder al mensaje común de todas las informaciones. Constar de una parte descriptiva / explicativa y declarativa. Formular con teorías generales y en futuro. Evitar utopías irrealizables y estimaciones de miopes. Englobar a todas las políticas de formación parciales.
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ESQUEMA GENERAL PLAN DE FORMACIÓN A continuación pasamos a desarrollar los distintos pasos necesarios para elaborar un plan de formación integral
PLAN DE FORMACIÓN
Política de formación PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
PLAN ESTRATÉGICO DE LA FORMACIÓN
-
OBJETIVOS GENERALES
-
DIAGNÓSTICO NECESIDADES ELABORACIÓN PLAN FORMACIÓN DISEÑO PROGRAMAS Y ACCIONES GESTIÓN/IMPARTICIÓN EVALUACIÓN
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
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Objetivos de la formación Alinear los procesos formativos con la estrategia del negocio para contribuir al mejoramiento del desempeño individual y corporativo. Hacer de la organización una compañía inteligente, transcendiendo del conocimiento individual al aprendizaje organizacional. Consolidar la cultura organizacional fortaleciendo el compromiso de cada individuo con la organización y la apropiación de los valores corporativos. •
•
•
Ciclo de capacitación Capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por 4 etapas: 1. Detección de necesidades de capacitación. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. 2. Programa de capacitación para atender las necesidades. El diseño consiste en preparar un el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnósticas. 3. Implementación y realización del programa de capacitación. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación. 4. Evaluación de resultados. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación. Al respecto, en el libro de Chiavenato, I. (2009) hay un interesante esquema de cuatro etapas del proceso de capacitación. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Necesidad por satisfacer Diagnóstico de la situación
Diseño de la ca acitación Decisión en cuanto a la estrategia
Conducción de la ca acitación
Evaluación de los resultados
Implantación o acción
Evaluación y control
•Objetivos de la
•Programas de la
•Conducción y
•Monitoreo del
organización •Competencias necesarias •Problemas de producción •Problemas de personal •Resultados de la evaluación de desemeño
capacitación: •Aquien capacitar •Como capacitar •En qué capacitar •Donde capacitar •Cuando capacitar
aplicación del programa de capacitación por medio de: •Gerente de línea •Asesoría de recursos humanos •Por ambos •Por terceros
proceso •Evaluación y medición de resultados •Comparación de situación actual con la anterior •Anális de costos/ beneficios
Fuente: Chiavenato, I. (2011). Gestión de Talento Humanos. Tercera Edición, Mc Graw Hill México. P. 377 –
–
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Ciclo de la capacitación de punto de vista sistémico seria así:
Insumos
Educación y recursos de la organización
Proceso Programa de capacitación Proceso de aprendizaje individual
Producto Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia Organizacional
Retroalimentación
Evaluación de los resultados
Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 va Edición, Mc Graw Hill México. P. 388 –
–
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Cualquier plan de formación se diseña para satisfacer unas necesidades. Por ello, el primer paso es detectarlas. Las necesidades son de distinto tipo, pero se pueden agrupar en tres categorías, que a su vez darían lugar a los diferentes planes “parciales” de formación. Ucedo Omaña, J. (2011) describe en su libro detalladamente como detectar las necesidades de formación y desarrollo. Existen diferentes tipos de necesidades, de individuo, de área, de puesto, de empresa. Necesidades del individuo (plan de expectativas) Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa, grupo o departamento, exprese de sí mismo las áreas, temas o cursos que le parecen útiles o interesantes para su mayor profesionalización. Para conocer estas expectativas o deseos será necesario consultar a cada colaborador individualmente. Necesidades del puesto de trabajo (plan de necesidades) Llamamos necesidad a todo aquello que le falte a una persona para dominar su puesto de trabajo. Así pues, es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y el nivel de la persona que lo ocupa. En la mayoría de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o diferencias. Necesidades de la organización (plan de proyectos) El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrente a los problemas actuales, dejando a un lado los problemas futuros. Para ello, hay que considerar el Plan de Proyectos, que toma en cuenta los proyectos de la empresa. Este plan viene definido casi exclusivamente por la dirección de la empresa.
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Existen dos tipos de necesidades en función del colectivo a que afectan:
Generales: Son aquellas que afectan a toda la organización o por lo menos a un grupo considerable de personal. Específicas: Aquellas que afectan a personas concretas.
TÉCNICAS DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta el desarrollo de planes y programas de capacitación. Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar. De la calidad de la DNC dependerá el éxito y pertinencia de todo el programa de capacitación. n ioc at i c a p a c = q ? h cr a se/ e .p m o .c le
Una vez identificadas las fuentes de detección de necesidades tenemos que elegir la técnica o instrumento a utilizar para su recogida. Entre dichas técnicas se encuentran: Observación. Demanda jefe/empleados. Análisis puesto de trabajo. Entrevista. Reuniones de grupo. Cuestionarios. Evaluación de desempeño. Evaluación potencial. Análisis de situaciones anómalas. Comité de formación. Pruebas de conocimientos y habilidades
g o o g. w w w/ /: s pt t :h et n e u F
A la hora de planearse un diagnóstico de necesidades hay que tener en cuenta una serie de consideraciones: No investigues las que no puedes atender. No muchas necesidades de golpe. El proceso despierta expectativas. Darse cuenta de la necesidad, puede ser un aprendizaje. Considerar a los que no entran en el proceso. Empezar por las más críticas. No preguntar a una de las necesidades de otro. Los directivos no conocen con frecuencia lo que necesitan. No siempre la formación es la respuesta. Distinguir entre formación y desarrollo organizacional. ¿Cuándo hacer un DNC? Ingreso de nuevos empleados Reducción de número de empleados Cambios de procesos y métodos de trabajo
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Sustituciones o movimientos de personal Faltas licencias o vacaciones del personal Expansión de servicios Cambios en los programas de trabajo y producción Modernización de Equipos, maquinaria , aplicaciones, sistemas de información Producción y comercialización de nuevos productos y servicios
PLAN ANUAL DE FORMACIÓN En este momento del proceso descrito (Ucero, J., 2011), se necesita materializar en un documento la planificación de la formación que se va a realizar, para cumplir la política establecida, satisfacer las necesidades detectadas y que sirva de cuadro de mando para el gestor.
Diagnóstico de necesidades de formación
Política De formación PLAN DE FORMACION
Presupuesto
Capacidad de gestión
Calendario
El plan formación en la empresa Fuente: Ucero J. (2011). Estructura delOmaña, plan de formación De los diferentes capítulos que componen un plan de formación son: ESTRUCTURA PLAN DE FORMACIÓN
INTRODUCCION / ANTECEDENTES I. POLITICA DE FORMACIÓN. II. OBJETIVOS GENERALES. III. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES. 3.1.Fuentes. 3.2.Técnicas. 3.3. Propiedades………..ANEXO IV. PROGRAMAS/ ACCIONES 4.1.General. 4.2. Detallado………..ANEXO V. PRESUPUESTO. 1.1.Global / programa. 1.2. Detallado …………ANEXO 1.3.SUBVENCIONES. VI. EVALUACIÓN 6.1.Gestión. 6.2.Eficacia. 6.3.Rentabilidad.
a t i c a p a c = q ? h c r a e s / e p . m o c . e l g o o g . w w w / / : s p t t h : e t n e u F
Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
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Introducción Referencia del plan en un marco más amplio y su razón de ser. Los conceptos clave que deben aparecer son los siguientes: Que forma parte del plan estratégico de formación: Cuyo propósito es contribuir a conseguir los objetivos de la empresa para ese año. Que es coherente con la política de formación.
POLÍTICA DE FORMACIÓN Es básico que cada uno de los planes anuales y el plan plurianual aparezca la definición de la política de formación que ha asumido la empresa, para posibilitar recordar qué principios determinan las acciones de formación. Objetivos de formación Igualmente, debemos indicar que el plan de formación qué objetivos pretendemos cubrir con dichos programas y acciones. Los objetivos ordenados por prioridad serán distintos cada año, teniendo objetivos que necesitan diversos planes para su cumplimiento y existiendo otros que concluyan dentro del año. Análisis de necesidades de formación En este apartado incluimos la matriz de necesidades final. Un reporte detallado de DNC debe tener: Nombre de la organización o empresa Título del estudio Fecha de elaboración Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva) Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC Justificación Resumen del documento
Ejemplo de planificación de capacitación.
Fuente: www.docstoc.com
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PROGRAMAS DE FORMACIÓN La estructura básica de un Plan de Formación corresponde a los programas de formación, que son diferentes parcelas que recogen diversas acciones que inciden en un mismo proceso de aprendizaje. Por ejemplo: el Programa de prevención incluye acciones de lucha contra el fuego, Seguridad e Higiene, Higiene Industrial y Ergonomía. Cada uno de los programas se desarrollará en el plan según el siguiente modelo: Objetivo genérico del programa Acciones contenidas Datos de gestión: - N° de alumnos - N° de cursos - N° de horas de formación - Presupuesto desglosado por cada acción - Coste medio alumno/hora de formación
Tipos de programas El tener un plan de formación con todos los programas, da una visión de extensión de la formación a todos los ámbitos y de una penetración multidimensional en los procesos y estructuras de la organización. A título de ejemplo: Programa de ingreso Programa de perfeccionamiento Programa de reciclaje Programa de polivalencia Programa de desarrollo directivo Programa de gestión informática Programa de idiomas Programa de seguridad Programa de relaciones interpersonales
Presupuesto provisional de formación En cualquier planificación de una actividad hay que destacar la provisión presupuestaria. En el caso de formación es adecuado constatar u cuadro-resumen del presupuesto donde esté desglosado por programas de formación y conste el esfuerzo formativo por direcciones, unidades organizativas y niveles de puestos. La utilización del presupuesto para denotar el esfuerzo formativo, debe mediatizarse por el valor medio de una hora de formación, ya que una hora de formación de curso de Alta Dirección tiene un valor diferente que la hora de un curso de informática. Acciones de formación A la hora de elegir una acción concreta de formación resulta imprescindible el disponer de una información complementaria, recogida en una ficha y en la que se puede consultar: Objetivos A quien va dirigido Contenidos N° de horas
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Ficha: programa de acciones (Ejemplo) ACCIÓN ELECTRICIDAD INDUSTRIAL Corriente Continua
N° 1 NIVEL
OBJETIVO Las personas conocerán los principios básicos de la electricidad, de los circuitos eléctricos de c.c., así como campos eléctricos y magnéticos. Deduciendo las leyes correspondientes para obtener las consecuencias prácticas aplicadas a la técnica.
DURACIÓN
PREPARACIÓN NECESARIA Educación General Básica, FP1 o asimilados
COMPOSICIÓN DEL GRUPO De 11 de 16 personas con conocimientos homogéneos.
60 horas DE INTERÉS PARA Personal dedicado a la conservación y mantenimiento eléctrico, así como las personas que procedan de otras actividades y que necesiten su reconversión a esta especialidad
PROGRAMA: Tema 1: Constitución electrónica de la materia Tema 2: Corriente eléctrica Tema 3: Resistencia eléctrica Tema 4: Potencia eléctrica Tema 5: Generadores Tema 6: Magnetismo Tema 7: Electromagnetismos Tema 8: Fuerza electromotriz inducida Tema 9: Condensadores PRÁCTICAS -
Mediciones eléctricas Montaje de instalaciones eléctricas con lámparas. Control de una o varias lámparas desde uno o varios puntos Comprobación de circuitos Interpretación de esquemas.
METODOLOGÍA Exposición teórica por parte del monitor, con ayuda de pantallas y realización de prácticas en paneles por grupos. Fuente: Ucero Omaña, J. (2011). El plan formación en la empresa
Diseño: metodologías pedagógicas
A continuación vamos distintos metodologías pedagógicas y la tipología de estas técnicas descritas por diferentes autores como Siliceo Aguilar, A. (2010) y Ucero Omaña, J. (2011):
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TÉCNICAS RESPECTIVAS DE CAPACITACIÓN Los receptores reciben la información pero participan poco. Conferencia Exposición oral de un ponente. Ventajas: Mucha información en poco tiempo Explicación de conceptos, hechos, etc., fáciles de captar. Da visión general de un tema particular Limitaciones: Permite escasa participación del sujeto Es comunicación unidireccional Utilidad: Si el expositor sabe y desea comunicarse Si hay identidad entre el grupo, el tema y el expositor Para grupos muy numerosos Fases: Organizar la exposición según el objetivo Introducción general del tema (antecedentes, importancia) Presentar esquema con temas y subtemas. Hacer breve resumen final Apoyo: Dar material impreso del tema
Simposio Exposiciones verbales de un grupo de especialistas sobre distintas facetas de un tema; coordinado por un moderador. Ventajas: información sistematizada y sin interrupciones división lógica de los temas información especializada por cada tema formalismo y precisión Limitaciones: Se necesita especialistas. Dificultad para controlar el tiempo Es comunicación unidireccional sin feed-back Utilidad Para presentar información básica desde los distintos puntos de atención Para presentar un tema completo con divisiones perceptibles. Involucra y da conexión a distintos especialistas. Fases: Reunión de expositores sobre: - División del tema. - Aspectos a cubrir - Coordinación entre temas Presentar objetivos globales y específicos Coordinador sirve de nexo entre temas diferentes Intervención del grupo
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Apoyo
Asignar tiempo de exposición. Favorecer preguntas entre expositores
Panel Reunión de expertos en un tema determinado para dar respuesta a cuestiones de los participantes. Ventajas: Confrontación de opiniones entre especialistas Propicia interés de los participantes Aporta la información actualizada de los expertos. Limitaciones: Necesita exhaustiva organización para llegar a conclusiones Propicia competencia entre expositores Utilidad: Estudio en profundidad de un tema Expone distintos puntos de visa sobre un mismo tema Actualizar información Fases: Invitar a 4 ó 6 expertos Nombrar un coordinador El coordinador recibe las preguntas del auditorio, siendo él quien formula primera pregunta El coordinador modera las intervenciones Al final los panelistas resumen y sacan conclusiones Cierre de sesión Apoyo: Al finalizar el panel la conversación debe generalizarse al grupo aún sin la presencia de los panelistas.
Mesa redonda Grupo entre 6 y 10 personas coordinadas por un moderador discuten sobre un tema ante un auditorio. Ventajas: Libre discusión o intercambio de ideas Participación de todos los integrantes de la mesa. Responsabilidad compartida Limitaciones: Desviarse del tema central, perdiéndose en detalles. Olvidarse del auditorio Malograr el objetivo final Utilidad: Presentación informal de hechos, puntos de vista Discusión racional del tema controvertido. Fase: Nombrar moderador Delimitar el campo de discusión Colocación adecuada de los participantes de mesa Separar a los que tengan idéntico punto de vista Situar a los más animados en los extremos Presentación de los integrantes.
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Facilitar la participación a todo el grupo. Abrir la discusión con una pregunta específica Lograr que la discusión sea informal Evitar las respuestas monosílabas Sondear desacuerdos para su discusión Dirigir las preguntas a toda la mesa. Centrar el tema retomando contestaciones individuales. Resumen final
Apoyo:
Evitar la monopolización de la palabra.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN La evaluación del programa de capacitación se puede basar en datos concretos, medidas de resultados, ahorro de costos, mejoría de la calidad o ahorro de tiempo, y se puede hacer en tres niveles: organizacional, de recursos humanos y al nivel de los puestos (Ucero Omaña, J., 2011): Entre las principales medidas para evaluar la capacitación encontramos las siguientes: 1. Costo. Cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación. 2. Calidad. Que tan bien cumplió las expectativas. 3. Servicio. Satisfizo las necesidades de los participantes o no. 4. Rapidez. Qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron. 5. Resultados. Qué resultados ha tenido. Si las respuestas a las preguntas formuladas fueron positivas, entonces el programa de capacitación habrá tenido éxito. La evaluación del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental: ¿Cuál es el objetivo, en qué medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la capacitación, a saber. 1. La reacción es la prueba de las sonrisas o la reacción del aprendiz. Mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la capacitación. 2. Lo aprendido evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación. 3. El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la adopción de nuevas actitudes que modifican el comportamiento. 4. El resultado se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la organización. Esta puede reducir costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la rotación o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propósito definido en este sentido. El rendimiento de la inversión, también llamado ROI (return of investment). Significa el valor que la capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.
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Evolución de los indicadores del proceso de formación
DURANTE • • •
•
Indicadores de Cubrimiento:
Horas Hombre Inversión Financiera Número de personas
•Indicadores de Cubrimiento •Indicadores de Aprendizaje •Indicadores de Satisfacción
ANTES
•Indicadores de Cubrimiento •Indicadores de Aprendizaje •Indicadores de Satisfacción •Indicadores de Impacto •Indicadores de Resultado
DESPUES
Fuente: Universidad de San Buena Ventura Medellin
TENDENCIAS DE LA CAPACITACIÓN La Association Society for Training and Development (ASTD) subraya que las principales tendencias son: a. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rápido y que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente estratégico, alcanzan logros en los negocios mucho mejores que las que no lo hacen. b. El e-learning: la TI está derribando las barreras, costos, horarios y los límites del aula tradicionales y expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitación. c. La capacitación como consultoría del desempeño: en lugar de enfocarse en las actividades, la capacitación se enfoca en los problemas de desempeño de las personas, los equipos y la empresa. Constituye uno de los medios más poderosos para aumentar las competencias y los resultados del negocio. d. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: la transición de los estilos técnicos y cerrados a una actuación más humana y participativa exige de los gerentes una fuerte inversión en su conocimiento personal y en poner a disposición de sus equipos el liderazgo y el coaching. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO: NUEVAS FORMAS Los centros de evaluación (Assessment center) Los centros de evaluación (Assessment Center), detalla Pereda Marín, S. & Berrocal, F. (2008), están adquiriendo cada vez más relevancia como instrumentos de evaluación y desarrollo del personal, aunque cuando son utilizados para este último objetivo habitualmente reciben el nombre de centros de desarrollo. La razón es que permiten obtener informaciones objetivas, válidas y fiables sobre las competencias, potencial, motivación e intereses de los sujetos y servir como punto de partida para el desarrollo de programas de formación adaptados a las necesidades específicas de los individuos.
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El Assessment Center se puede definir como un proceso estandarizado de evaluación, realizado a partir de la utilización de varias técnicas y evaluadores entrenados, y en el que juicios están basados, en parte, en situaciones de simulación.
Para que un proceso de evaluación se pueda considerar un Assessment Center, es preciso que cumpla una serie de condiciones (Pereda Marín, S. & Berrocal, F., 2008): El proceso debe partir de la definición clara y operativa de las variables que se van a evaluar; es decir, de la definición de las competencias y comportamientos relevantes exigidos en el puesto de trabajo, obtenidos a partir del análisis del mismo. Este aspecto asegurará, por un lado, que las variables que están siendo evaluadas estén directamente relacionadas con las exigencias y contenido del puesto y, por otro, facilitará el acuerdo entre evaluadores al tener un mismo marco de referencia y saber exactamente qué observar y calificar. Deben intervenir varios evaluadores entrenados en las técnicas, procedimientos e instrumentos de evaluación utilizados, además deben estar familiarizados con el contenido y perfil de exigencias del puesto. Deben utilizarse varias técnicas de evaluación, incluyendo, como mínimo una prueba situacional. Los métodos y técnicas de evaluación deben adaptarse a las competencias identificadas como relevantes para el puesto de trabajo, lo que supone que cada proceso será específico e individualizado, en función de las características de la organización y del perfil de exigencias del puesto. Deben evaluarse todos los aspectos relevantes del puesto, no sólo el más relevante; esto es, la evaluación de los participantes debe ser global. Cada competencia incluida en el perfil de exigencias, debe ser evaluada por un mínimo de dos técnicas y/o ejercicios. El resultado de los juicios finales, debe basarse en la información conjunta de evaluadores y técnicas. Cada participante debe ser evaluado por jueces diferentes, durante la realización de las distintas pruebas. Un Centro de Evaluación dará, generalmente, como resultado un informe escrito en el que se combinan informaciones cuantitativas y cualitativas, tales como puntuaciones obtenidas por los sujetos en tests y ejercicios, niveles obtenidos en las distintas competencias evaluadas, descripciones de los puntos fuertes y débiles de los individuos, etc. Como consecuencia de todas estas informaciones, el Centro de Evaluación finaliza con la toma de decisiones referidas a si se contrata o no, o si se promociona o no a un individuo, y/o con recomendaciones sobre las actividades de formación que son necesarias para el sujeto.
EL COACHING COMO MÉTODO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS El Coaching consiste en que el profesional de la formación: 1. Obtenga información sobre las carencias de la forma de trabajar del sujeto. (a través de evaluación 360º) 2. Acuerde con el sujeto los objetivos del Coaching 3. Evalúa los comportamientos y reacciones que el sujeto tiene con sus interlocutores. 4. Se reúna con el sujeto y comente sus observaciones siempre en base de comportamiento del sujeto. 5. Establece los objetivos de mejora conjuntamente y diseñar planes de actuación para alcanzarlos. 6. Continúe el seguimiento del sujeto, para iniciar un nuevo ciclo similar.
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Fuente: Elaboración propia en base de libro Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid. Características: Puede distribuirse según la agenda del sujeto Puede tener una duración variable Puede acomodarse a las características y necesidades de cada persona
En conclusión, el coaching es un instrumento para ayudar a los directivos y a cualquier persona de la empresa independientemente de su puesto y nivel en la misma, adquirir, desarrollar y/o inhibir las competencias, los comportamientos exigidos por su trabajo dentro del campo de las relaciones interpersonales. Y por último, resumiendo como indica Tovalino Castro, F. (2011), la formación y desarrollo del empleado son conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potencializarían de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Por un lado la formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su rendimiento. Sin embargo, el desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para proporcionar a los empleados las habilidades que necesitara en el futuro. Los dos procesos son muy importantes para la organización y son herramientas de gestión.
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BIBLIOGRAFÍA: 1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones – Bogotá 3. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. 9 a edición Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires. 4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero Bustamante S.A.C. –Lima. 5. Ucero Omaña, José M. (2011). El plan formación en la empresa. ESIC EDITORIAL – Madrid. 6. Pereda Marín, S. & Berrocal Berrocal, F. (2008). Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. 2 da ed. Editorial universitaria Ramón Areces – Madrid.
Para saber más Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias . 1ra edición Editorial: Granica Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf .
Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Curso: Gestión de Recursos Humanos 1. El apoyo de la alta gerencia. Tal vez sea el
¿Cuál es el enfoque de la capacitación? La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización. Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el éxito de la organización. A continuación, estas competencias esenciales se dividen en áreas de la organización y en competencias individuales. Todas las competencias —al nivel organizacional,
divisional
e
individual — se
definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A partir de esta definición se establecen los programas de capacitación para todo el personal involucrado. La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata de uno de
los
procesos
administración
de
más
importantes
recursos
de
humanos.
la La
capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan, pero no cabe duda de que el cambio es el factor que más afecta las actividades de capacitación y desarrollo. Sin embargo, otros factores afectan la posibilidad de alcanzar estos objetivos en las organizaciones, como:
requisito fundamental para el éxito de las actividades de capacitación y desarrollo. Sin él, cualquier programa de capacitación y desarrollo se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. El apoyo debe ser real y constante y se debe comunicar con claridad a toda la organización. La manera más eficaz de hacerlo es con la participación activa de los ejecutivos en los programas de capacitación. 2. El compromiso de los especialistas y los generalistas. Todos los gerentes, tanto los
especialistas en administración de personal como los gerentes de línea, deben estar directa y estrechamente ligados a los programas de capacitación y desarrollo. Cabe decir que la responsabilidad fundamental es de los gerentes de línea, desde el presidente hasta la base de la organización. Los profesionales de capacitación y desarrollo deben proporcionar su experiencia técnica. 3. Los avances tecnológicos. Ningún factor tiene
más influencia en la capacitación y desarrollo que la tecnología de la información (TI). La computadora y el acceso a internet están afectando
profundamente
todas
las
funciones de los negocios y cambiando la forma en que el conocimiento se divulga a las personas. Este cambio no cesa su expansión.
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4. La complejidad de la organización. Las
5. Los principios del aprendizaje. El propósito de
organizaciones planas y horizontales tienen
la capacitación y desarrollo es el cambio en el
pocos niveles jerárquicos y dan la impresión
comportamiento de las personas, que deben
de que sólo son arreglos simples de personas
aprender la información para que pueda
y tareas. No hay nada más engañoso. Las
haber cambio. En este sentido, las ciencias
tareas de los individuos y de los equipos se
conductuales
amplían y enriquecen y el resultado es que las
programas de capacitación y desarrollo con
personas pasan más tiempo en el puesto y
sus principios de aprendizaje que facilitan el
desempeñan
proceso de cambio de las personas.
complejas
tareas
los
conocimientos. La interacción entre los
Las actividades de capacitación y desarrollo
individuos y los grupos se vuelve más
dependen de todos los demás procesos de la
complicada. La cadena de mando tradicional
administración de personal. Si el reclutamiento y
que produce un sentimiento de estabilidad a
la selección introducen a candidatos que no
costa de la eficiencia se está alejando de la
tienen las calificaciones necesarias, entonces se
organización moderna. Los rápidos cambios
requerirá de un programa de capacitación y
que registran la tecnología, los productos, los
desarrollo adecuado para mejorarlos y llevarlos a
sistemas y los métodos de trabajo tienen
obtener calificaciones más altas. Además, los
enormes repercusiones en los requisitos del
programas de capacitación y desarrollo están
trabajo
sujetos a la influencia de los paquetes de
provocan
que
personas
remuneración de la organización, la manera en
permitan
que la organización evalúa el desempeño de sus
adaptarse a los cambios que se derivan del
colaboradores y su forma de promoverlos y
adelgazamiento, la innovación tecnológica y
recompensarlos. La visión holística de la
las demandas de los clientes por mejores
administración de personal es fundamental para
productos y servicios. El resultado es la
que
creciente complejidad de las actividades,
capacitación y desarrollo, interactúen e influyan
porque las personas son las que deben hacer
para lograr sinergia.
todas esas cosas. Todo lo anterior se refleja
BIBLIOGRAFÍA
en nuevas necesidades de capacitación y
Idalberto Chiavenato. (2008). Gestión del talento
desarrollo.
humano. México: McGraw- Hill/INTERAMERICANA
actitudes
sus
las
y
desarrollar
aumentar
exigen
a
Otros procesos de la administración de personal.
necesiten
que
más
beneficiado
nuevos
y
y
gradualmente
han
que
habilidades les
todos
los
procesos,
incluso
el
de
EDITORIAL
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ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA Curso: Gestión de Recursos Humanos Carrera significa la secuencia de puestos y activi dades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de una organización. Por tradición, las empresas elaboraban un plan de carrera para preparar a la persona a efecto de que ocupara puestos gradualmente más altos dentro de la jerarquía de la organización. Como las organizaciones eran más altas y verticales, el desarrollo de la carr era vertical era el preferido. Hoy, con las organizaciones planas, debido al adelgazamiento de los niveles jerárquicos, el desarrollo de la carrera es cada vez más horizontal. Algunas organizaciones adoptan el plan de carrera en forma de Y; es decir, las promociones y las sustituciones se harían verticalmente (puestos más altos) u horizontalmente (puestos en el mismo nivel, pero más complejos o que incluyen otras especialidades), depende de la oportunidad. Por otra parte, a la carrera basada en los puestos ahora la sustituye la carrera sustentada en las competencias, como muestra la fi gura 7.20.
Figura 7.20 Carrera sustentada en los puestos frente a c arrera basada en las competencias. Con tan pocos niveles jerárquicos, la carrera vertical tradicional está pasando a las carreras alternativas A la planificación la sustituyen las oportunidades que surgen rápidamente dentro de la organización. Algunas compañías componen y recomponen continuamente sus equipos de proyectos en razón del concepto de las competencias, como veremos en la figura 7.21.
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Carrera vertical tradicional
Figura 7.21 Los cambios en los planes de la carrera Autoadministración de la carrera
Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de carrera cede su lugar a la autoadministración de la misma. Ahora ya no es la organización l a que se debe preocupar por ello. Esa incumbencia pasa rápidamente a manos de cada persona. En otras palabras, cada persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y debe saber cómo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y se transforma. Para ello, cada persona debe tratar de conocer sus propios talentos y saber cómo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su vida profesional para aprovechar las oportunidades que surgen intempestivamente, evitar la obsolescencia y neutralizar las amenazas que van a surgir, como la desaparición de ci ertas profesiones y la aparición de otras nuevas e innovadoras.
Planificación, desarrollo y administración de la carrera
Las personas talentosas en sus profesiones —porque reúnen las características personales, el tipo de inteligencia y los intereses vocacionales — son muy solicitadas por las organizaciones. En general, existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera: •
La planificación de la carrera es el proceso mediante el cual la compañía identifica las necesidades
futuras de promociones e implanta los medios para llenarlas.
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•
El desarrollo de la carrera incluye su planificación y administración, así como los medios y los
recursos para preparar a las personas. •
La administración de la carrera es el proceso mediante el cual una organización selecciona, evalúa,
otorga atribuciones y desarrolla a las personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de personas calificadas para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Cada organi zación localiza a los talentos que necesita para su futuro. •
La autoadministración de la carrera es el proceso mediante el cual cada persona adminis tra su propia
carrera y asume por completo la responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de mantener su posibilidad de empleo. •
La posibilidad de empleo se refiere a la condición de una persona que se mantiene siempre empleada
y que es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado.
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GERMÁN ALBEIRO CASTAÑO DUQUE Profesor Asistente Universidad Nacional Sede Manizales
EL DIMENSIONAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LAS ANCLAS DE CARRERA LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Situaciones estas que llevan a analizar el conjunto de valores, creencias y entend imiento s que los miembros de las organizaciones tienen en común, esta forma así de ver las organizaciones conlleva
Cuando por cualquier circunstancia se quiere analizar las organizaciones en forma total o parcial, se hace necesario estudiarlas dentro de un sistema social para lograr comprender en forma clara su
nec esariam ente al an álisis de la cultura organizacional y ésta perfilará en forma directa el ancla de carrera de los individuo s dentro de la organización.
comportamiento de relaciones entre los agentes interactuantes e intervinientes del proceso sistèmico dentro de la cual ella se mueve; agentes que por su naturaleza son dinámicos a todos los influjos que
Para tal efecto se consideran algunas precisiones conceptuales elaboradas por diferentes autores de
provienen tanto desde el exterior, com o desde el interior de las organizaciones.
las ciencias adm inistrativa s y organizaciona les.
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Ran In-Ting(26)
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retroalimentación, la cual permite moldear nuevos esquemas culturales a la organización.
«La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo ... La cultura podría ser definida como el agregado interactivo de características comunes que influyen en la respuesta de un grupo humano a su medio.
«La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente organización, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el cual los empleados realizan su trabajo»(2)
La cultura determina la identidad de un grupo hUroáíicfde la misma manera en que la personalidad determina la identidad de un individuo.
Se destaca de la anterior definición las suposiciones com o elem ento característico de la cultura organizacional, lo cual conlleva a analizar que la cultura no es un proceso explícito de comportamiento, sino implícito fundamentado en los valores que cada agente organizacional tiene de su empresa, pero especialmente caracterizado por los niveles estratégicos dentro de la definición de la misión y filosofía del negocio y por las formas cotidianas de hacer o dejar de hacer en las relaciones individuo organización formal e informal.
Además las dos interactúan; cultura y personalidad es el nombre clá sico para la antropología sicológica. Los rasgos culturales en ocasiones puedep ser evaluados por medio de pruebas de personalidad»^ ). Se desprende de la anterior definición un punto de vista antropológico al precisarse la capacidad mental del hombre dentro de una sociedad en la cual desarrolla valores, crencias y medios de comportamiento definidos en forma común, además de formas esquematizadas de pensamiento, de sentimientos y de reacciones fruto de un proceso previo de aprendizaje por medio del lenguaje y símbolos que hacen diferenciables unos grupos de otros.
Keith Davis, en sus argumentaciones precisa de la creación del ambiente humano de trabajo, y por tal puede existir en cualquier nivel de la organización en forma particular; es entonces tarea de la gerencia lograr determinar esas diferentes culturas intraempresariales y estructurarlas dentro de la cultura corporativa mediante una estrategia bottom-up o de grupos participativos globalizantes con efecto sinergia.
Complementando entonces la anterior definición se puede argumentar que las organizaciones son en si mismas productoras de cultura por su contexto social que permite interactuar con el medio a través de sus producidos (tangibles o intangibles) insumando a éste sus caracterizaciones; en las mismas relaciones de producción y en los estilos de administración por ellas manejado e insumándose del medio sus comportamientos dinámicos y en permanente evolución, en un continuo permanente que sólo es posible analizarse dentro de un enfoque sistèmico. A llí
Gestión esta que posibilita disminuir los choques culturales entre las diferentes unidades organizacionales y hacer de la empresa un campo altamente competitivo que redunde en beneficios corporativos; no resulta ser una tarea fácil de emprender porque la cultura organizacional no es fácil de medir y es necesario ser imaginativos para abordar este proceso; y en tal virtud se deben plantear estrategias encaminadas a lograr este fin.
emerge como factor vitalizante la
OEERT» Hofsteée. CuHure’s conscquence: International Diferences in work related value, sage publications, Beverly Hills, Calif. 1980. Tomado de KAST, Fremond E. Administración de las organizaciones un enfoque de sistemas y de contingencias. Me Graw Hill. México 1987. pg 702. 2 DAVIS, Keitfe. Comportamiento Humano en el trabajo. Me Graw Hill. México. 1991. pg 70. 1
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El proceso de socialización se constituye en la culturizació n del individu o a la organización,
de socialización del individuo a la empresa radica inicialmente en e! período de preparación y
entrando a romp er todas las estructuras de pensam ien to individu al que le son contrarias en
entrenamiento por parte del individuo; que es lo que constituye para Keith Davis, el proceso de
poder de la s p erso nas recié n in corp o ra d as y m o l d e a rl e s p a t r o n e s d e c o m p o r t am i e n to
individualización el cual forma a la persona para
compatibles con los comportamientos organizacionales, el caso más característico se
rodeará en el trabajo.
presenta en el enrolam ien to a la vida m ilit ar, a la vida religiosa y a la vida escolar, en donde el
En esta etapa inicial el individuo debe en primer lugar hacer una elección de la ocupación preliminar,
individuo destruye su antiguo «yo», mediante la p é rd id a de sus e le m en to s que lo h acen diferenciable, vestuario, corte de pelo, manejo de
la cual determ inará el tipo de edu cación y capacitación a seguir, en segundo lugar desarrollar una imagen de la ocupación y de la organización
horarios individualmente; por uniformes, nombres,
que pueda servir como receptor de las capacidades,
horarios estrictos, reglamentos y otros elementos definitorios del «yo» que concatenen con el nuevo rol para el cual se prepara.
valores y ambiciones, es decir, desarrollar un concepto sobre uno mismo y sus potencialidades; en tercer lugar realizar una socialización anticipada, que logre caracterizar en forma general cuales son
Las organizaciones cualesquiera que ella sea,
las actitudes y valores necesarios para tener éxito en la ocupación elegida, para lo cual se hace preciso identificar el contexto dentro de los cuales se desenvu elven las organ izaciones de la tarea
ejercer influencia sobre el sistema social que lo
socializa a los nuevos miem bros creando una serie de acontec imiento s que atienden la función de «desbaratar» antiguos valores, de manera que la persona se encu entre dispues ta a ap re nder los nuevos.
escogida; en cuarto lugar la realidad de encontrar el primer trabajo, en donde el individuo potenciará
Dicho proceso se logra a través de un compendio
su vida en una organización en particular y donde el empleador también potenciará las capacidades,
de actividades definidas previamente e instituidas po r la organizació n y son desarrolladas en la fase de inducción y entrenamiento, fases que permiten al nuevo miembro según Van M aan en :« determinar
las características de la personalida d, las actitudes, los valores, la aparien cia física, el temperamento y el nivel de energía del candidato con las necesidades organizacionales.
un proceso de irrumpir y enrolarse, de aprender los trucos y de de term inar la m anera de fun cion ar»(3); por tanto la socialización debe lograr cimentar en el individuo un compromiso con
La parte pertinente a la organización en las fases
la organización y lealtad para con ella; lo cual sólo es posible satisfactoriamente si se logra invertir
las necesidades inmediatas del ahora y del cómo,
mucho esfuerzo y tiempo en el nuevo miembro, con la esperanz a de recibir en pago, lealtad, dedicación al trabajo, y alto grado de aprendizaje en sus fases iniciales de desempeño organizacional.
habilidades y características que se requieren para
de inducción y entrenamiento, permiten atender siendo orientadas, a largo plazo, a adquirir las el futuro. Siendo la socialización un aspecto que se da no sólo al. inicio de la carrera empresarial, sino en todo el transcu rso de la carrera, se hace necesario
Egd ar H. Schein, sostiene que el éxito del proceso
3 VAN MAANEN, J. Consideration of organizational socialization. Tomado Schein. Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo Interamericano. Bogotá. 1982. pg 97.
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contextualizar el engranaje organizacional, dentro de la teoría sistèmica, donde la persona como
creatividad y efectividad a largo plazo para la organizac ión y de satisfacción en el trabajo, óptimo desarrollo person al y óptima integración del trabajador y la familia para el individuo.
prota gonista, se encuentra enm arc ada dentro de un proceso llamado « Adm inistración de Recursos Hum anos, el cual estudia el adecuado aprovisionamiento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en la o rganización.»(4)
Consiste entonces este proceso en la aceptación o incorporación de valores que son las creencias y significancias frente a los hechos, los cuales tiene como m arco de referenc ia ios objetivos empresariales, tanto a nivel de los mismos procesos
Para entender el compo rtamiento humano se precisan de dos sup osiciones básicas según la teoría de campo de Lewin:
organizacionales como de los procesos administrativos, lo cual lleva a plantear que quien caracteriza la cultura corporativa debe tener un conocimiento claro a través del tiempo de lo que
1- El comportamiento humano es derivado de la totalidad de hechos coexistentes.
se refuerza, castiga o premia dentro de la organización.
2- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico en que cada parte del campo
Una vez alcanzado el nivel de aceptación por parte del individuo, el segundo elemento que se logra
depende de una interrelación dinámica de las otras.
determinar es la unicidad alcanzada por medio del
El ambiente psicológico o comportamental es lo que la persona percibe e interpreta de su ambiente
liderazgo, en donde la persona logra perfilarse en la organización, por dotes personales inmersas en
externo; es entonces el ambiente relacionado con las necesidades actuales, en donde las fuerzas del
su propia personalidad en el manejo de relaciones ó por sus capacidades técnicas; como tercer elemento sustancial dentro del proceso, es la m em bresía, es decir, la acep tación mutua individuo-organización, como producto de la satisfacción de amb as partes; por último la reciprocidad, ya que tanto la organzación como el individuo obtienen lo que quieren en término de sus propios objetivos.
medio pueden generar un campo altamente dinámico que propendan po r el mayor desarrollo de la persona en la organización dando lugar a valencias positivas, ó un amb iente altamente compulsivo propiciando valencias negativas, que en términos de Festinger, constituye la « disonancia cognoscitiva, la cual se basa en la premisa que un individuo se esfuerza por establecer un estado de consisten cia con él mismo. »(5) Estos elementos son fundamentales en el proceso de la socia lización y de la culturiza ción del individuo, que se hace preciso analizar en cada
Así pues la cultura organizacional se refleja a través del conjunto de normas y valores determinados por la propia organización, pero que a su vez es mo ldeada po r las caracte rísticas propias de las
uno de los diferentes componentes del sistema de
perso nas y del conjunto de pe rson as que a ella
Administración de Recursos Humanos para el individuo dentro de la trayectoria de la carrera empresarial; debido a la influencia que ejercen dichos aspectos en los niveles de productividad,
llegan por medio del proceso de la comunicación y de la autoridad. Esta forma de entender la cultura corporativa,
4 CHIAVENATO, Idalberto. Admin istración de Recursos Humanos. Me Graw Hill. Bogotá. 1988. pg 2. !
FESTINGER, León. A theory of congn otive Dissonance. Stanford univers ity Press. Tomado de CHIAVENATO, Idalberto. Ibid pg 53.
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determina las carac terísticas típicas de las organizaciones de responder a su desempeñ o en lo
1.2.CULTURA Y C U M A ORGANIZACIONAL
que algunos investigadores como Peters y Waterman han concluido como atributos básicos que parecían significar el éxito en cuyo centro está el fenómeno de valores compartidos, estas prácticas
La inserción entre cultura y clima organizacional confluyen en los aspectos de filosofía y políticas empresariales, estructura de recompensas y niveles de sueldos, condiciones sociales, estilos de mando, condiciones laborales, grupo de trabajo, naturaleza
administrativas son:
de las tareas, proce sos que exigen de las personas el descubrimiento y uso de habilidades requeridas p a ra su tr a b a jo en v irtu d de lo s p ro c eso s
1- Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aún cuando estas compañías podrían ser
organizacionales y administrativos.
analíticas en su enfoque a la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho.
Es decir, el hombre desde que se inserta en la organ ización entra en un proceso de mutuo
2- Cercanía con el cliente, estas compañías aprenden de la gente a la que sirven. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad sin par.
conocimiento y aprendizaje. Según L itwin y Stringer, el clima se precisa como los efectos objetivos, percibidos del sistema formal,
3- Autonomía y decisión, estas compañías fome ntan a muchos líderes y a muchos innovadores a través de la organización. 4- Productividad a través de la gente, las compañías excelentes trabajan con operarios y empleados como la fuente básica de la calidad y avance en la productividad. 5- Compromiso po r los valores, existe un contacto directo por las líneas del frente de producción. 6- Cercanía al negocio, quiere decir mantenerse en el negocio que son fuertes. 7- Forma simple, personal necesario. Las formas estructurales y los sistemas subyace ntes en las compañías de éxito son simples y el personal de alto nivel es apenas el necesario.
Klee (28)
8- Propiedades simultáneas rígidas-flexibles. Las compañías investigadas son tanto centralizadas como desce ntralizadas. Han prom ovido la autonomía desde arriba hasta la línea de producción
el estilo informal de los administra dores y de otros factores am bientales, impo rtantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las
o el desarrollo del producto.
perso nas que traba jan en un a org anización dada,
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E. Méndez Alvarez, el de Atkinson, el TEC LA de
es decir, es el amb iente que se vive en la empresa, teniendo en cuenta las relaciones interpersonales,
Uniandes.
factores mo tivacion ales que inciden dentro del modelo o estilo administrativo, en todo su nivel y
Dentro del modelo plantead o por Atkinson, se tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivación y considera las siguientes premisas:
alcance; partiendo desde la misma planeación, el control y la toma de decision es a través de una red de vasos comunicantes que son enlazados por medio de la comun icación transparente y diáfana;
1- Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan compo rtamientos potenciales y solamente influyen
es por tanto que el clima organizacional, es invisible e intangible, pero que logra percibirse por medio de diferentes sucesos adm inistrativos y orga nizacio nales que se den al interior
en el comportamiento cuando son provocados.
de una
empresa.
2- La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente percibido por el
No es e n to n c e s aje n o d e cir , que to d as y absolutam ente todas las organizaciones y unidades
individuo.
organizacionales tienen su propio clima, el cual dependerá en gran parte del liderazgo que han
3- Las propiedades particulares del ambiente sirven para e stimular o prov oc ar c iertos motivos; es decir un motivo específico no influirá en el comportamiento hasta que sea provocado por una
ejercido sus administradores y de las políticas y actividades que han desarrollado.
influencia ambiental provocada. « El concepto de clima ha de contribuir primero a comprender el impacto de las organizacion es sobre las personas y la personalidad.
4- Cambios en el ambiente percibido traerán cambios en el patrón de motivación provocada.
Una comprensión del clima ayudará al estudio de los efectos del estilo de administración sobre las perso nas, sobre el desempeño de las perso nas y sobre la salud de estas.» (6)
5- Cada especie de m otivación es d irigida hacia la satisfacción de una d iferente especie de necesidad. El patrón de motivación provocado determina comportamientos y un cambio en ese patrón resultará en un cambio de comportamiento.
El clima organizacional tiende a atraer a las personas y a conservar a todos aquellos individu os que se adapten a ella; es así como las persona s se sienten atraídas por un clima organ izacional
Litwin y Stringer, plantean que el clima organizacional depende de 6 factores o
favorable, logrando en este una may or satisfacción pe rso nal y un desempeño lab oral convenien te y sano.
1- Estructura de la organización: El sentimiento de
dimensiones:
los trabajadores sobre las restricciones en su situación de trabajo, que puede c onsiderársele como un factor objetivo y que logra evidenciarse dentro de las normas, reglamentos, procedimientos,
Existen varios instrumentos para medir el clima organizacional desarrollado por varios autores, entre ellos se puede citar: el instrumento de Carlos
manuales de diferente tipo, que no permitan
6 KOLB, David A. RUBIN, Irwin, MCLNTYRE, James M. Psicología de las organizaciones. Problemas contemporáneos. Primera edición 1985. Edit. Calipso.
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ambigüedades o indecisiones en la toma de decisiones fundamentalmente, son por tanto
dentro de un esp íritu de camarad ería e integra-ción total, donde no halla lugar a egoísmos, ni a
esquemas parametrizados.
prota gonismos individuales.
2- Responsabilidad: El sentim iento de ser su propio je fe y de no h a b e r d e p e n d e n c ia ni d o ble
6- Conflicto: Es perm itir dentro de la organización la dinámica al cambio, el cual po r naturaleza genera
confrontación de sus decisiones; aunque el planteamiento es muy am bicioso y c rea un espíritu
crisis e inestabilidades dentro de los comportamientos organizacionales; es por tanto
de independencia, puede considerársele como pertu rbador pa ra aquellas organizacion es que lo
prop iciar un ponerse de acuerdo a las diferencias presentad as, den tro de un espíritu de respeto mutuo
utilizan como factor de persuasión a la
a las ideas individu ales, en pro de m ejores acciones
inconformidad organizacional.
organizacionales.
3- Los riesgos: Se entiende co no el sentimiento que tienen las personas para enfrentar situaciones difíciles en los puestos de trabajo que implican
Estos autores proponen por tanto que el clima organizacional puede ser creado dependiendo del estilo administrativo propio para cada organización,
grandes compromisos de los recursos organizacionales y que no se sabe con algunos niveles de certeza la posición futura por la decisión
y que se van acomodando sistemáticamente en el tiempo para consolida r un esquema ge neralizado y
tomada.
y a ella llegan; es el aceptar.
entendido por las personas que están dentro de ella
4- Recompensas: Es el sentimiento que tienen toda persona a que se le manifieste como fue su actividad o su actitud frente a los compro misos gerenciales en cada unidad estratégica de negocio, los cuales pueden ser p osit iv o s, constituyéndose
en
estímulos o negativos, dando origen a los castigos o sanciones. 5- Calor y apoyo: Es el sentimiento que permite a los agentes organi zaciones comportarse dentro de un grupo
Salvador Dalí ( 2 9 )
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Novum 14 Año 6
1.3 LAS ANCLAS EMPRESARIAL
DE
CARRERA
satisfagan con la actividad desplegada y donde las actitudes y valores contesten con base en encuentros reales entre uno mismo y las normas y valores de la orga nización em pleadora y el
El clima y la cu ltura organizacional se constituyen entonces en los factores claves para perfilar las anclas de carrera de un individuo, po r ser el campo
ambiente de trabajo.
abonado para las autorealizaciones de los individuos, el cual log ra cristalizarse en el contrato
« El propó sito fundamental de las anclas de carrera, es señ alar la grad ual integ ració n de las m otivaciones, valores y hab ilidades en
psicológ ico, definido po r Schein com o un proceso continuo de negociación y renegociación entre el
el
autoconcepto total de la persona.»(7)
emp leado y el emp leador de una manera casi implícita ya que se basan en suposic iones sobre el futuro, el grado de credibilidad de lo que se dice abiertamente, y los eventos reales que salen a relucir
Es por eso vital que el individuo desarrolle una serie de acciones previas a la entrada en la carrera organizacional, las cuales pueden describirsen así:
conforme se desarrolla la carrera del individuo dentro de la orga nización , es por tanto un
1-Elección preliminar de la ocupación, la cual determinará el tipo de educación y capacitación a
consentimiento mutuo entre lo que se perfila en la organización para el individuo como retribución a
seguir.
sus motivaciones y a sus perspectivas en el tiempo y lo que aquella puede ofrecer dependiendo de sus limitacio nes, se da enton ces un proceso de intercambio permanente de información que debe
2- Desarrollar un sueño viable, esto es un imagen de la ocupación u organización que pueda servir como receptor de la capa cidade s, valores y ambiciones.
ser descodificada en forma congruente, evitando am bigüedad es que pueden repe rcutir en
3- Realización de un proceso de socialización an ticipad a, a fin de de sarro llar los que consideramo s son las actitudes y valores necesarios para ten er éxito en la ocupación elegida.
disonancias en términos de las capacidades y habilidades autopercibidas, en las motivaciones y las necesidades autopercibidas, y en las actitudes y valores autop ercibidos; que son la base, sin quo non, se puede desarrollar las correspondientes
4- El mito de encontrar un trabajo en forma inm ediata, puede no corresp ond er a las
anclas de carrera de los individuos.
motivaciones y necesidades, ni a las actitudes y valores del individuo, aunqu e reúna las capacidades
Estos conceptos que definen las anclas de carrera,
y habilidades.
sólo pueden concretizarse en la medida que pongan a prueba en la realidad concreta por un lapso de tiempo durante el cual los individu os pueden
Muchos de los problemas de la carrera empresarial pueden fracasar po r un error inicial de selección,
experim entar diferentes situacione s de la vida real; que posibiliten la evaluación de los conceptos que definen las anclas de carrera, es decir, donde las capacidades y habilidades sean puestas a prueba con éxito, las mo tivaciones y necesidades se
combinado con una falencia de la organización por no corregir ese error inicial de encajamiento; para contrarrestar este tipo de problemática se debe efectuar una Plane ación E stratégica de los talentos humanos.
7 SCHEIN, Edgar H. Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo Interam
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Universidad Nacional Sede Manizales
Es claro entonces que cuando el individuo ingresa a una orga nizació n, se genera el proceso de
consideran cinco perfiles de anclas de carrera que se caracterizarán a continuación:
socialización y aprend izaje del trabajo, que ocasiona un impacto con la realidad, que es necesario adm inistrar adecuadamente por parte de la organización y un asentimiento por parte del
1.3.1. Anda da carrera de competencia técnica o funcional:
individuo; en algunos elem entos como la resisten cia al cam bio, la acep tación de la
La caracterización fundam ental es la autoimagen de un individuo ligado a un tipo de sentimiento de
organización como tal, el desciframiento del sistema de recompensas, la identificación de un grupo de referencia que perm ita el desarrollo de la identidad propia y organizacional; estos elementos
competencia en el área particular donde se encuentra y consecuentemente no está interesado en otras áreas, así estas le ofrezcan mayores posib ilid ades organizacionales.
pueden llevarse a un niv el de menor inc idencia en la medida que la cultura y el clima organizacional
1.3.2. Ancla de carrera de competencia gerencial:
se hayan «perfecciona do» dentro del la organización; por eso se hace necesario conocer adecuadamente el nivel de impacto de estas dos categorías organizacionales y la forma como ellas
Los individuos posicionados en este tipo de ancla, se caracterizan por tener una alta motivación por ascender hacia puestos de responsabilidad ge rencial, sus exp erienc ias pasad as le han perm itido creer te ner la hab ilid ad es y valores
marcan el espacio propicio para el desarrollo de las anclas de carrera de los indiv iduo s y sus perspectiva respeto de la organización en la cual
necesarios para acceder a dichos cargos, estos individuos tienen en la Gerencia su objetivo final,
se hallan inscritos y el rol propio de ésta.
los cargos técnicos o funcionales son considerados como trampolín para llegar allí, las personas
El principal problema tal como la caracterizó Van
posicionadas en este tipo de ancla poseen una gran capacidad analítica, que les permite identificar,
Maanen en el desa rrollo de la pers pec tiva es localizarse a uno mismo en el tiempo y en el espacio; percibir el progreso propio, el probable futuro y la relación con la jerarqu ía y con el grupo de compañeros; esto se traduce en darle significado
analizar y resolver problemas b ajo cond iciones de información incompleta y de gran incertidumbre, una gran competen cia interpersonal, caracterizada po r la capacidad de influ ir en otros, supervisar,
al trabajo y a la propia carrera emp resarial que irán
manipular y controlar personas en todos los niveles
cimentándose desde cualquier ángulo, inclusive desde la misma cotidianid ad, para aprender permanentem ente que se debe ser dependiente e
estructurales de la organización, hacia el logro de las metas organizacionales, y una gran competencia emocional, es decir capacidad de manejar altos
independiente, aprendiz y perso na de iniciativa. El
niveles de strés, sin sentirse agobiado por ello.
ancla de carrera, es el esquema de capacidades, motivaciones y valores autopercibidos, que sirven para guiar, restringir, estabilizar e integrar la carrera de una persona, es darle la fijación al individuo en
1.3.3. Ancla de carrera de seguridad y estabilidad:
la vida laboral.
En el esquema básico planteado por Schein en su
Esta ancla es característica de las personas que tienden a hacer lo que sus superiores requieran y
libro Diná mica de la Carrera Emp resarial, se
establezcan para m antener la estabilidad del trabajo,
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que les garantice superv ivir con los niveles de ingreso devengados, las personas insertas en este tipo de ancla aceptarán lo que la organización haga po r ellas independiente de las aspiraciones o las capacidades que posean, es en este grupo donde reina el conformismo, porque para permanecer en la organ ización el individuo debe adaptarse a los valores y normas de aquella.
1.3.4. Ancla de carrera de creatividad: Esta ancla es típica de los empresarios, los cuales evidencian altos nive les de logro y sólo así se siente motivados y satisfechos, las personas ancladas en la creatividad tienen la necesidad predominante de crear algo propio que les permita la extensión de sí mismos; las personas ubicadas dentro de esta ancla no son capaces de permanecer en forma estable dentro de alguna organización, así fuese la suya propia, son mutables en forma permanente.
1.3.5. ancla de carrera de autonomía e independencia: Las personas buscan la máxim a libertad posible, respecto de las limitaciones o restricciones organizacionales, en el desarrollo de las actividades funcionales o técnicas, han encontrado que la organización con sus esquem as los limita y los allana en sus vidas privadas; por tanto prefieren aislarsen para buscar independencia en otras organizaciones que si se las ofrezca; todos los individuos de esta ancla parecieran estar contentos con sus trabajos y disfrutan en alto grado de la libertad.
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GESTIÓN DE REMUNERACIONES Curso: Gestión Estratégica de Recursos Humanos VOCABULARIO POLÍTICA SALARIAL: son normas laborales, el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concebidos a los empleados, el objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los empleados SALARIO REAL: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario. INCENTIVOS SALARIALES: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.
EL CARÁCTER MULTIVARIADO DE LOS SALARIOS Gestión de personal estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo. La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversión requiere combinación óptima de entradas (esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. La compensación ofrecida por la organización influyen en la satisfacción de los socios, pues cada socio está dispuesto a invertir recursos individuales, en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones (Chiavenato, I., 2010). Según el mismo autor, como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Los tres componentes de la remuneración total: La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional.
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1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora. 2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc. 3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.). Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras pueden ser directas e indirectas. La compensación financiera puede ser directa e indirecta. La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o la hora trabajados. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. La remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización. Salario. Es la ganancia, cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislación nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este último haya efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o debe prestar. Se integra por los pagos en efectivo, por una cuota diaria, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo. Sueldo. Es la retribución que recibe el empleado de confianza. La diferencia está principalmente cuando se elabora y paga la nómina de personal de confianza, se habla de "sueldos" y cuando se elabora y paga la nómina de personal sindicalizado, se habla de "salarios. Se deduce claramente, que la única diferencia es de carácter social, o sea que estos términos señalan diferencias sociales. Honorarios. Es la retribución debida a un profesionista independiente por concepto de un trabajo concreto realizado. (Enríquez González, 2014) Comisión. Es la cantidad pagada a una persona o institución por llevar a cabo un negocio como agente de otra persona calculada como un porcentaje sobre el valor de la operación.. Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza periódicamente, este se erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo. El salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario. En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior. De ahí la distinción
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entre reajuste del salario (recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real). También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlo, el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos países, se negocia entre empleados y empleadores (Chiavenato, I., 2007). Clases de salario: 1. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. 2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados). 3. El salario por tarea es una fusión de las dos clases: el empleado está sujeto a una jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.
Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan. Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la organización, política de RH de la organización, política salarial de la organización, desempeño y capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización. Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes, competencia en el mercado. •
Factores Internos
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COMPOSICIÓN DEL SALARIO
• •
Factores Externos • • • •
Tipos de puestos en la Empresa Política Salarial Capacidad Financiera Desempeño General Competitividad
Situación del Mercado de Trabajo Economía (inflación, recesión, costo de la vida, etc.) Poder de los sindicatos y negociaciones colectivas Legislación laboral Mercado de clientes Competencia en el mercado
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CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS (CHIAVENATO, I., 2010) Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio. 1. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada y se logra a través de la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos. 2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa t obtenida a través de e nr te investigación salarial, ni e d con base en la a íd ar t información interna y x e n e externa, la organización g a mI puede trazar su política : et n e salarial, como parte de u F su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS El sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos: Motivación y compromiso del personal Aumento de la productividad Gestión de Talento Humano Control de costos Tratamiento justo de los empleados Cumplimiento de la legislación
Sabemos que los distintos trabajos que se realizan en las empresas no tienen para estas el mismo valor, por lo que es lógico que sean remunerados en distinta cuantía. Es indudable que el salario recibido por un trabajador de cualquier tipo ha de alcanzar una cierta cuantía, pero no ha de considerarse solamente el salario percibido en compensación de un trabajo como un valor absoluto, sino que ha de tomarse en cuenta su valor relativo. Uno de los principios de la política retributiva es el de la equidad, es decir, cuando puestos similares son retribuidos con compensaciones similares. La forma más simple de conseguirla es mediante una correcta
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valoración de los puestos de trabajo que nos permita determinar cuál es su valor relativo y, en consecuencia, asignarle los niveles de salarios correspondientes. Vamos analizar más este tema.
Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
POLÍTICA SALARIAL Prácticamente son normas laborales, el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concebidos a los empleados, el objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los empleados, debe atender simultáneamente siete criterios: adecuada, equitativa, equilibrada, eficacia en cuanto a costos, segura, incentivadora y aceptable para los empleados. t e nr te ni e d a íd ar t x e n e g a mI : et n e u F
NUEVOS MÉTODOS DE REMUNERACIÓN Chiavenato, I, (2007) detalla en su libro que la remuneración fija, todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, permite homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado. Sin embargo, la remuneración fija no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades.
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Por otro lado, remuneración variable es la parte de la remuneración total acreditada periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa (en el área, en el departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Una de las mayores ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa presenta perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. Los principales modelos de remuneración variable son:
Los planes de bonificación anual La distribución de acciones a los empleados Opción de compra de acciones de la compañía Participación en los resultados alcanzados Remuneración por competencias Distribución de utilidades a los empleados.
Plan de bonificación anual Es un ejemplo de remuneración variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa. Distribución de acciones entre los empleados La distribución de acciones a determinados empleados, como forma de compensación, es otra manera de remuneración flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía.
Opción de compra de acciones de la compañía Muchas empresas adoptan de una manera diferente de remuneración variable a través de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado), o transferidas a sus empleados, según determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organización por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella. Participación en los resultados alcanzados Es otro modelo de remuneración flexible relacionado con el desempeño del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participación en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo personal o de equipo. t e nr te ni e d a íd ar t x e n e g a Im : et n e u F
Remuneración por competencias La remuneración por competencias recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por calificación profesional, se haya con el nivel de capacitación de cada empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, la remuneración está relacionada con las calificaciones de quien desempeña las tareas, en consecuencia, el empleado multifuncional tiene más
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ventajas. Por competencia, las empresas entienden atributos como capacidad técnica, personalidad, creatividad, innovación y conocimiento Participación de los trabajadores en las utilidades Es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades. NORMAS DEL TRABAJO (http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/mission-and-objectives/lang--es/index.htm) Cada país tiene sus propias leyes laborales cuales velan por derechos de los trabajadores. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es una organización internacional que está consagrada a promover la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel internacional, la Organización, prosiguiendo su misión fundadora: la paz laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la creación de trabajo decente y las condiciones laborales y económicas que permitan a trabajadores y a empleadores su participación en la paz duradera, la prosperidad y el progreso. Sus principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar las oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la protección social y fortalecer el diálogo al abordar temas relacionados con el trabajo. La misión de la OIT está agrupada en torno a cuatro objetivos estratégicos:
Promover y cumplir las normas y los principios y derechos fundamentales en el trabajo Crear mayores oportunidades para que mujeres y hombres puedan tener empleos e ingresos dignos Mejorar la cobertura y la eficacia de una seguridad social para todos Fortalecer el tripartismo y el diálogo social
Para apoyar la consecución de estos objetivos, la OIT cuenta con un bagaje único de experiencias y conocimientos sobre el mundo del trabajo, que ha adquirido a lo largo de casi 100 años de dar respuestas a las necesidades de trabajo decente, de medios de vida y de dignidad de personas alrededor del mundo.
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Las normas internacionales del trabajo son instrumentos jurídicos preparados por los mandantes de la OIT (gobiernos, empleadores y trabajadores) que establecen unos principios y unos derechos básicos en el trabajo. Las normas se dividen en convenios, que son tratados internacionales legalmente vinculantes que pueden ser ratificados por los Estados Miembros, o recomendaciones, que actúan como directrices no vinculantes. rat
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Los Convenios y las Recomendaciones son preparados por representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los trabajadores, y se adoptan en la Conferencia Internacional del Trabajo de la OIT, que se reúne anualmente. Una vez adoptadas las normas, se requiere de sus Estados Miembros, en virtud de la Constitución de la OIT, que las sometan a sus autoridades competentes (normalmente el Parlamento) para su examen. El Consejo de Administración de la OIT ha establecido que ocho convenios son "fundamentales". Estos abarcan temas que son considerados como principios y derechos fundamentales en el trabajo: la libertad de asociación y la libertad sindical, y el reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva; la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio; la abolición efectiva del trabajo infantil; y la eliminación de la
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discriminación en materia de empleo y ocupación. Estos principios también están incluidos en la Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo). En 1995 , la OIT lanzó una campaña para lograr la ratificación universal de estos ocho convenios. Convenios fundamentales:
Convenio sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva Convenio sobre el trabajo forzoso Convenio sobre la abolición del trabajo forzoso) Convenio sobre la edad mínima Convenio sobre las peores formas de trabajo infantil Convenio sobre igualdad de remuneración Convenio sobre la discriminación (empleo y ocupación)
El Consejo de Administración de la OIT también ha designado otros cuatro convenios como instrumentos "prioritarios", por lo cual impulsa a los Estados Miembros a su ratificación, en razón de su importancia para el funcionamiento del sistema de normas internacionales del trabajo. Desde 2008, estos convenios están calificados de Convenios de gobernanza, ya que fueron identificados por la Declaración de la OIT sobre la justicia social para una mundialización equitativa como las normas que revistan mayor importancia en relación con la gobernanza. Convenios de gobernanza:
Convenio sobre la inspección del trabajo Convenio sobre la política del empleo Convenio sobre la inspección del trabajo (agricultura) Convenio sobre la consulta tripartita (normas internacionales del trabajo)
BIBLIOGRAFÍA: 1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2. Valero Matos, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edición. Ediciones Pirámide –Madrid. 3. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones – Bogotá 4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero Bustamante S.A.C. –Lima. 5. http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_externos/Administracion_informatica _de_recursos_humanos_Ramo_E_Enriquez_Gonzalez/AIR2_SUELDOS.htmL
PARA SABER MÁS Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:
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Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias . 1ra edición Editorial: Granica Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf . Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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PRESTACIONES SOCIALES Curso: Gestión de Recursos Humanos Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a una parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios. Por lo general, constituyen un paquete de prestaciones y servicios que forma parte integral de la remuneración del personal. Las prestaciones y los servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y benefi cios que ofrece la organización, como asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago por antigüedad en la compañía, planes de pensión o jubilación, etc. En el caso del personal de nivel más elevado, éstas llegan a incluir la provisión de automóvil (desde un vehículo rentado hasta
el pago de todos los gastos, inclusive el conductor), casa, escuela para los hijos, club
para toda la familia, pasajes y alojamiento en vacaciones, tarjetas de crédito y planes especiales de seguros de vida y gastos médicos. En realidad, las prestaciones, además de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para librar a los trabajadores de una serie de trastornos, como tener que buscar medios de transporte para llegar a la compañía o encontrar restaurantes para alimentarse a la hora de comer. Las prestaciones sociales tienen estrecha relación con algunos aspectos de la responsabilidad social de la organización. Origen de las prestaciones
En el pasado las prestaciones tenían un vínculo estrecho con el paternalismo que existía en las organizaciones. Hoy en día, forman parte de los atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten retener a sus talentos. El origen y el desarrollo de los planes de prestaciones sociales s e deben a las causas siguientes 1. La competencia entre las organizaciones que se disputan a los talentos humanos, sea para atraerlos
o para retenerlos. 2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales. 3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la negociación de los
contratos colectivos de trabajo. 4. Las exigencias de la legislación laboral y de la previsión social. 5. Los impuestos gravados a las organizaciones, mismos que ahora son una forma lícita de deducción
de sus obligaciones tributarias. 6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
En un principio, los planes de prestaciones sociales tenían una orientación paternalista y unilateral, que se justificaba por el interés de retener al personal y de reducir la rotación, sobre todo en las organizaciones en las cuales la actividad se desarrolla en condiciones rudas y adversas. La iniciativa se
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diseminó rápidamente a los demás tipos de organizaciones. Hoy en día, los planes de prestaciones se evalúan y discuten intensamente en cuanto a sus propósitos, costos y valores, la responsabilidad de su administración, los criterios de evaluación, etc. BIBLIOGRAFÍA
Idalberto Chiavenato. (2008). Gestión del talento humano. México: McGraw- Hill/INTERAMERICANA EDITORIAL
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EL TEXTO: VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Curso: Gestión de Recursos Humanos VOCABULARIO: VALORACIÓN DE PUESTOS: es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado. Es el proceso consistente en analizar y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado que sea la base del sistema de remuneraciones. ENCUESTA SALARIAL: es una herramienta de gestión de remuneraciones a través de cual se busca establecer el equilibrio externo mediante investigación salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral. EQUILIBRIO INTERNO: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada y se logra a través de la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.
EQUILIBRIO SALARIAL (Rosa García Yagües, 2006) Administración de salarios: Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio. 1. Equilibrio interno: Coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada y se logra a través de la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos. 2. Equilibrio externo: Coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial c ompatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de recursos humanos, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de recursos humanos de la organización. VALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Definición y objetivos de la valoración de puestos de trabajo: job rating: La valoración de puestos, nos detalle Valero Matas, J., (2010): Es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado internamente. Esencialmente, establece la contribución relativa de los puestos de trabajo a la organización. La valoración es el proceso consistente en analizar y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado que sea la base del sistema de remuneraciones.
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Una vez detectada la necesidad de una valoración de puestos de trabajo, es preciso estudiar la conveniencia de su aplicación y las ventajas e inconvenientes que conllevara analizando la situación puntual de la empresa, su momento de desarrollo, etc., para asegurar que tales circunstancias son favorables para la realización de un plan de estas características. Podemos definir la valoración de puestos de trabajo como la operación compleja derivada de una serie de actividades que consisten en seleccionar un sistema de valoración sirviéndose del análisis del puesto de trabajo condensado sintéticamente en descripciones del mismo. El mismo autor presenta otra definición que, si bien es extensa, pero aclara todo el proceso y ha sido elaborada por el servicio americano de empleo, en concreto en su publicación Industrial Job Evaluation: “La valoración de puestos de trabajo es la técnica que señala el valor de un puesto individual, dentro de una organización, en relación con los demás puestos de la misma. Comienza con el estudio y análisis de las tareas para conocer el contenido de cada una y su descripción, ordenándolas por medio de algún sistema que permita determinar su valor relativo. Asimismo, incluye los niveles salariales de cada uno de los valores obtenidos, estableciendo los máximos y mínimos para cada grupo de trabajo, en relación con dichos valores. La acción de valoración concluye con la revisión final del sistema de retribución obtenido” (Aguirre, Andrés, Rodriguez y Tous, 2000).
Por otro Rosa García Yagues (2006) describe que La Valoración de Puestos de Trabajo, así como el Análisis de Puestos de Trabajo, tiene como principal objetivo mejorar las relaciones humanas dentro de la organización. Es de todos conocido que si a un trabajador se le reconocen todas sus actividades descritas en un Análisis de Puestos de Trabajo y si esas actividades y responsabilidades son evaluadas de acuerdo al grado de eficiencia que las desempeñe, entonces el trabajador estará consciente que su progreso radica fundamentalmente en el cumplimiento correcto de esas obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas. Los objetivos principales de las técnicas de análisis y valoración de puestos de trabajo son:
Obtener datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos. Proporcionar una base equitativa y definida para la administración de salarios dentro de una empresa. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras empresas. Servir de base para establecer los convenios colectivos y para llevar a cabo las negociaciones. Proporcionar una estructura para la revisión y reajuste periódico de salarios que estén fuera de Lógica. Ayudar a mejorar la selección, la colocación, el traslado y los ascensos del personal. Permitir a la administración medir y controlar los costes de personal. Poner de relieve los riesgos de cada trabajo, indicando las medidas de seguridad y formación que se han de adoptar.
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PROCESO DE VALORACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO (VPT) El proceso de valoración de puesto de trabajo según Valero Matas, J., (2010) está integrado por dos fases: El análisis de puestos de trabajo, básico para multitud de aplicaciones en el ámbito del departamento de recursos humanos y la valoración de puestos. Por lo que se refiere a la valoración de puestos de trabajo, requiere bastante esfuerzo, tanto en términos económicos como de tiempo; por ello, se hace aconsejable un estudio detenido de sus posibilidades y una razonable plantificación. Por esta razón se proponen una serie de pasos para el correcto desarrollo del proceso: a. Identificar la necesidad y conveniencia de su realización.
Para este fin la Organización Internacional de Trabajo (OIT) considera los siguientes casos como síntomas que denotan la necesidad de realizar una VPT:
Divergencias de opinión respecto a la idoneidad de las retribuciones. Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes a salariales de otras categorías. Conflicto en el reparto de puestos. Absentismo y rotación elevados. Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribución. Empresas que hayan sufrido procesos de reorganización interna o fusiones recientes.
Por tanto, una vez detectada la necesidad, se está en condiciones de decidir su implantación. b. Obtener la cooperación de los afectados. c. Determinación de los participantes y responsables del proceso. d. Elección de los factores de compensación. Una vez establecidos los pasos anteriores, es momento de determinar el valor relativo de cada puesto; para ello se emplean diversos métodos. Chiavenato, I. (2007) describe distintos métodos de valuación en su libro. Métodos tradicionales de Valuación de Cargos: permiten indicar las diferencias esenciales entre los cargos el punto de vista cuantitativo o cualitativo.
t e rn et in e d a dí rat x e n e g a mI : te n e u F
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Menciona diferentes sistemas de valuación y comparación de los cargos que pueden ser:
Comparación simple: Cargo como un todo, cargo versus cargo, cargo versus escala. Comparación no cuantitativa: Cargo como un todo, escalonamiento de cargos, categorías predeterminadas. Comparación cuantitativa: Partes del cargo o factores de evaluación, comparación por factores, evaluación por puntos.
MÉTODOS DE VALORACIÓN DE CARGOS Método de jerarquización o escalonamiento simple: denominado job ranking, consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estándar de comparación. En la práctica, es una comparación cargo a cargo. a. Primer paso: Para este método es la descripción y el análisis de cargos, la información sobre los cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda adoptar, para facilitar la evaluación de cargos. b. El segundo paso: Es la definición del criterio de comparación. Luego se definen los límites superior (Ls) e inferior (Li) del criterio elegido en la organización. Si el criterio fuese la complejidad, los límites deberán indicar el cargo más complejo (límite superior) y el c argo menos complejo (límite inferior) de la organización. c. Tercer paso: Es la comparación de todos los cargos con el criterio elegido y la jerarquización en una lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho criterio. La lista es la clasificación de los cargos. Método de categorías predeterminadas: Denominado job classification, es una variante del método de jerarquización sencilla, que podría denominarse método de jerarquización simultánea, pues requiere la división y separación de los cargos en categorías predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y cargos por horas. En muchas organizaciones, los cargos se separan en tres categorías predeterminadas: cargos no calificados, cargos calificados y cargos especializados. Cada t categoría predeterminada presenta el límite superior y el e rn et límite inferior, aunque puede existir superposición entre in e d ellas, la cual permite que los salarios de los limites a íd ar inferiores de la categoría más avanzada sean menores que t x e n los salarios de los limites superiores de la categoría e g a anterior. Im : et n e u F
Los cargos se pueden clasificar en grupos denominados clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados (cuando contienen cargos diferentes aunque semejantes en dificultad). Método de comparación por factores: Según Chiavenato, I. (2007) es el perfeccionamiento del método de jerarquización. Si la jerarquización proporciona una comparación del cargo con otros cargos, el método de comparación por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparación. Es denominado Factor, permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de cargos. Los factores de evaluación de cargos se pueden denominar factores de especificación, método creado por Eugene Benge, exige una secuencia de etapas: 1. Información sobre los cargos: el método requiere un cuidadoso y completo análisis de los cargos que se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en términos de factores de evaluación.
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2. Elección de los factores de evaluación: los factores de evaluación se derivan de las especificaciones de los cargos. En general, el método de comparación por factores utiliza cinco factores de evaluación: a. b. c. d. e.
Requisitos intelectuales. Requisitos físicos. Habilidades requeridas. Responsabilidad. Condiciones de trabajo.
3. Selección de los cargos de referencia: La comisión de evaluación debe escoger cierto número (15 a 25) de cargos de referencia (benchmarks jobs) como punto de apoyo de la evaluación. Estos cargos clave deberán representar la población de cargos de la organización y deben recibir un número de puntos capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar. 4. Cada cargo de referencia se debe escalonar en cada uno de los cinco factores de evaluación, en función de la descripción de cargos y las especificaciones de los cargos. El resultado del proceso es una tabla que indica la posición de cada cargo de referencia en los cinco factores de evaluación. 5. Asignación del valor monetario a los factores: En esta etapa, los miembros de la comisión de evaluación dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluación. 6. Utilización de la de comparación de cargos (y factores): Los demás cargos de la organización se pueden evaluar, factor por factor, mediante la escala de comparación. Ventajas de este método: Es cuantificable, sistemático, preciso y la secuencia para calibrar los cargos por Jerarquización Desventajas: Se relacionan con la complejidad y la utilización de pocos factores para la comparación de los cargos. Método de valoración por puntos: Denominado evaluación por factores y puntos (point rating), creado por Merrill Lott en año 1926, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizado en el mundo. La técnica utilizada es analítica: los puestos son divididos en sus diversos componentes con el fin de compararos unos con otros. También es una técnica cuantitativa. Se atribuye valores t e nr numéricos a cada elemento te ni constituyente del puesto y un valor e d a total obtenido por la suma de los íd ar t x valores numéricos parciales. Esto e n e g obliga a definir claramente una serie de a Im : et criterios predeterminados que actúan n e u F como esquema estándar, con el que se compara cada puesto para su valoración. Los criterios que se utilizan se derivan de la consideración y determinación de los elementos más esenciales y comunes a la amplitud de puestos que deben ser valorados. Estos criterios son conocidos con el nombre de “factores de valoración” o “factores de puesto”. Todos los factores y subfactores están recogidas y definidas en el Manual de valoración
de puestos, (Valero Mattos, J., 2010) Según Rosa García Yagues (2006) el Manual de Calificación de Puestos y Salarios es definido como: El instrumento operativo que clasifica a los trabajadores y a los puestos, fijar el perfil para optar a los mismos y asigna el salario, todo de acuerdo con la antigüedad, méritos profesionales, naturaleza de las funciones, responsabilidades, niveles y circunstancias de lugar, salubridad, costo de vida, clasificación de los centros educativos y zona de trabajo.
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Para la confección del Manual de Calificación han de reunirse todas las definiciones de los factores utilizadas así como las descripciones de sus niveles, anotando al lado de cada descripción los puntos que corresponden los distintos niveles. Explicación del método (etapas): 1. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar: Es el primer paso y la base fundamental para la evaluación de cargos. 2. Elección de los factores de evaluación: Los factores de evaluación de cargos sirven de criterios de comparación y evaluación de los cargos. Lo importante es identificar pocos factores que permitan la comparación y evaluación de todos los cargos. 3. Definición de los factores de evaluación y ponderación: Cada factor de evaluación debe tener un significado para servir como instrumento exacto de medida de los cargos. 4. Establecer los grados de factores: Cada factor de evaluación se debe desdoblar en grados de variación. En general, se utilizan cuatro, cinco o seis grados para representar los posibles valores de cada factor.
Factor Requisitos mentales
1. Formación básica 2. Experiencia anterior 3. Iniciativa
Requisitos físicos
4. Esfuerzo Físico 5. Concentración mental o visual 6. Supervisión del personal 7. Material o equipo 8. Métodos o procesos 9. Información confidencial 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos
Responsabilidad por
Condiciones de trabajo
Grado A 15 25 15
Grado B 30 50 30
Grado C 45 75 45
Grado D 60 100 60
Grado E 75 125 75
Grado F 90 150 90
6 6
12 12
18 18
24 24
30 30
36 36
10
20
30
40
50
60
4 4 4
8 8 8
12 12 12
16 16 16
20 20 20
24 24 24
6 10
12 20
18 30
24 40
30 50
36 60
Fuente: Valero Matos, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edición. Ediciones Pirámide –Madrid
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Finalmente, como describe Rosa García Yagues (2006) el proceso de VPT es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado, debido a que permite establecer el valor de ca da puesto. Una vez llevado a cabo dicho proceso de valoración en cualquier organización, ésta podrá establecer las categorías salariales necesarias además de obtener los siguientes beneficios y utilidades: reducir quejas y rotación, revisión de salarios, selección, rotación y promoción, aclarar funciones, líneas de autoridad y responsabilidades, políticas de formación, medir y controlar los costos de personal, análisis de la orga nización, valor y contribución de cada puesto.
ENCUESTA SALARIAL Como vemos anteriormente, los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. En otras palabras, deben existir salarios compatibles dentro de la organización (equilibrio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos, como se acaba de explicar. El equilibrio externo se logra mediante investigación salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral. La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de la organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral. Para no intercambiar información respecto de todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos de muestra (benchmarks jobs). Los cargos de referencia deben tener tres características. 1. Deben representa los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organización. 2. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organización. 3. Deben ser identificables con facilidad en el mercado. De la misma manera, para no intercambiar información con todas las empresas del mercado, es necesario seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la selección de las empresas muestra son: 1. 2. 3. 4.
Localización geográfica: empresas que operan en la misma área territorial de la organización. Sector de actividad: empresas que actúan en el mismo sector de negocio de la organización. Tamaño: empresas del mismo tamaño o con las mismas características de la organización. Política salarial: empresas cuya política salarial (más osada o más conservadora) sea interesante para la organización (Chiavenato, I., 2007)
BIBLIOGRAFÍA: 1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana 2. Valero Matos, J. (2010). Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edición. Ediciones Pirámide –Madrid. 3. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones – Bogotá 4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestión de Recursos Humanos. Primera edición. Ediciones Caballero Bustamante S.A.C. –Lima. 5. Rosa García Yagües, C. d. (2006). Gestión de los Recursos Humanos: valoración de puestos de trabajo, aplicación a una empresa del sector de la automoción. Valencia: X Congreso de Ingeniería de Organización.
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PARA SABER MÁS Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad: Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias . 1ra edición Editorial: Granica Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para finalizar con la problemática de la desvinculación laboral. See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf . Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones . 8va Edición, Editorial McGrawHill. En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.
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CULTURA ORGANIZACIONAL Curso: Gestión de Recursos Humanos VOCABULARIO:
CULTURA ORGANIZACIONAL: Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL: Los Artefactos, Valores practicados y Supuestos compartidos. SUBCULTURA: son miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. SUPUESTOS DE LA CULTURA: se trata de creencias y valores fundamentales.
¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional ha adquirido suma importancia en el interior de las organizaciones, por lo que ha sido centro de numerosas investigaciones por muchos autores. Los enfoques sobre cultura organizacional varían desde las diferentes manifestaciones culturales: valores, creencias, ritos, historias, etc., hasta el rol del gerente como emisor de la cultura de las organizaciones. Conocer tales comportamientos revelará por qué algunos cambios y estrategias que se ejecutan en las organizaciones fallan y otras no. Cultura también es una herramienta de gestión. Destaca su potencialidad para adoptar, de manera contingente y flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura es una variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos (Smircich, 1983).
La cultura organizacional es “la huella digital” .
de la empresa y por ello es característica de cada uno (Montufar, R., 2008)
. l .
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Robbins, S. (2009) define que la cultura organizacional es un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización:
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1. Innovación y aceptación del riesgo . Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles. 3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos. 4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos. 6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el statu quo en contraste con el crecimiento. Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluación de la organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros.
¿LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES? La cultura de una organización es como personalidad de una persona. Las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Es esta gran visión lo que da a una organización su personalidad distintiva. Subculturas son miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los mie mbros. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuiría mucho porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.
CULTURAS FUERTES VERSUS DÉBILES Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y se relacionan más directamente con la menor rotación. En una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten con intensidad y en forma extensa. Entre más miembros acepten los valores nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. En congruencia con esta definición, una cultura fuerte tendrá
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mucha influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento. Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la organización. Dicha unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso organizacional. Estas cualidades, a su vez, disminuyen la propensión de los trabajadores a salir de la organización. El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión del control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los empleados, el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en la misma dirección. (Robbinson, 2013).
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según David Fischman, hay tres niveles de la cultura organizacional:
ARTEFACTOS VALORES PRACTICADOS SUPUESTOS COMARTIDOS
EL ARTEFACTOS Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar. Arquitectura y Diseño: Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignación de espacios de estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese espacio? Estilo: El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”.
Lenguaje: El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales.
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Símbolos: Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden ser metafóricos como una placa en una pared que dice: “El cliente siempre tiene la razón”. F u e n t e : h t t s : / / w w w . o o l e . c o m . e / s e a r c h ? = S U P U E S T O S + D E + L A + C U L T U
Pueden ser metafóricos como globos de colores para representar la alegría y la fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos. Son fáciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa. No se puede cambiar la cultura con un símbolo. Rituales: Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: de iniciación, de reconocimiento, de premiación, de comunicación, de transición, de finalización. Historias, Mitos y leyendas: Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización. Formas de relacionarse con la autoridad: El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes supuestos. Como se resuelven los conflictos: Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero nunca en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar
jerarquías o poder. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos
compartidos de la empresa.
LOS VALORES Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Para Fischman, D. (2009) los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. Los valores contienen supuestos. Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.
El valor más común. Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a
resultados y lo compartan.
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Valores aprendidos y enunciados. Frecuentemente los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas.
SUPUESTOS DE LA CULTURA Fischman, D. (2009), define que los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella. ¿Cómo se crean los supuestos en las empresas? Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático: Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas. Entonces, se trata de creencias y valores fundamentales que:
Se dan por supuestos. Son potentes y comprehensivos. Pero pueden no ser conscientes.
Ejemplos: "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos “.
“La investigación es fuente de buena ideas”.
"La persona es una fuente inagotable de buenas ideas".
“Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"
CREACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LA CULTURA Según Montúfar, R, (2008), la cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura? ¿Qué elementos refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción? Las costumbres, tradiciones, en forma general en que una organización cumple con su misión se deben en gran medida a su historia y al grado del éxito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores. Como estos son los autores de la idea general, también suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la interacción entre: 1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores. 2. Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores, aprenden después con su propia experiencia.
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3. La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias, rituales, símbolos materiales, anécrtodas y lenguaje.
DIFERENCIA ENTRE CLIMA LABORAL Y CULTURAL Fischman, D. (2009) detalla que hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural se plantea de la siguiente manera. El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Una cultura nunca es estática; una de sus cualidades más notables es, pues, el cambio. Cambios distintos ritmos y distintas direcciones, desencadenados y alimentados por complejas interacciones de variables sociales, tecnologías, ecológicas, ec ru culturales y psicológicas. so & L A N IOC
David Fischman describe que el cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que se dice” (Rodríguez T., Nelson; Feliú S., Pedro, citado por Cuesta, A., 2012)
AZ I N A GR O+ A R UT L U C= q? chr ae /se p. mo .ce lg oo .g w w :e
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¿CÓMO SE OBSERVA LA CULTURA?
La cultura se manifiesta en patrones de comportamiento, es decir, en cosas que hacemos y decimos.
La cultura se manifiesta en justificaciones para los comportamientos, es decir, encontrarle el sentido lo que uno hace.
La cultura son ideas y supuestos sobre lo que es correcto, que cive para evaluar los comportamientos.
La cultura se observa en cada uno de los miembros de la organización, en sus actitudes, acciones y toma de decisiones. Actualmente se puede observar culturas tipo (Robbins, S., 2014): 1. Culturas innovadoras 2. Cultura organizacional sensible al cliente 3. Cultura organizacional orientada a espiritualidad en el trabajo. Las características de una cultura organizacional innovadora son: desafío e involucramiento, libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, buen humor, resolución de conflictos, debates y toma de riesgos. La cultura organizacional sensible al cliente tiene cinco características: empleados extrovertidos y amigables; puestos de trabajo con pocas reglas y el menor número posible de procedimientos rígidos; empoderamiento de los empleados; responsabilidades y expectativas claras; y empleados conscientes de su deseo de satisfacer al cliente. La espiritualidad en el centro de trabajo es importante, porque los empleados están buscando una forma de contrarrestar el estrés y las presiones inherentes a la turbulenta vida actual. Por otro lado, conforme las personas van alcanzando la edad madura empiezan a buscar algo que dé significado a su vida, un involucramiento y una vinculación que los estilos de vida contemporáneos pocos veces favorecen, y satisfacer las necesidades para las que muchas veces las religiones organizadas no tienen respuesta. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características: un fuerte sentido de propósito, un enfoque en el desarrollo individual, confianza y apertura, empoderamiento de los empleados, y tolerancia a las manifestaciones de los trabajadores.
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CONCLUSIONES (Hernández, J., 2009) 1. La cultura se aprende y se comparte. 2. La cultura está determinada por factores contextuales, lo que implica que es aplicable sólo al grupo sujeto a estos factores. 3. El trasformo de los problemas fundamentales de la cultura son comunes y se relacionan con la autoridad, los conceptos de masculinidad y feminidad, así como la manera de tratar los conflictos. 4. La cultura moldea el comportamiento y se manifiesta en forma de valores y prácticas.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edición, Comercio - UPC 2. Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. PEARSON EDUCACIÓN, México 3. Hernández Palomino, Jorge A; Gallardo, Manuel; Espinoza Medina, José de J; Domínguez Chávez, Guillermo [ed.]. (2011). Desarrollo organizacional: enfoque latinoamericano. Pearson Educación 4. Robbins, S. (2014). Administración. Decimosegunda edición. PEARSON EDUCACIÓN, México 5. http://www.davidfischman.com/articulos/detalle.php?lang=in&id=34
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GESTIÓN DEL CLIMA LABORAL Curso: Gestión de Recursos Humanos VOCABULARIO: CLIMA LABORAL: Es la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación. Desde un punto de vista más psicológico, se trata de las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer, 2002). INDICADORES INDIRECTOS DE CLIMA LABORAL: Son datos que parecen indicar la existencia de problemas de clima en la organización, pero que también pueden deberse a otras causas LOS INDICADORES DIRECTOS DE CLIMA LABORAL: como se ha explicado, son los resultados obtenidos con un estudio de clima, que es un proceso riguroso dividido en fases. sirvan para lograr la satisfacción de una persona en particular. 9
INTRODUCCIÓN Todas las organizaciones (Pereda, 2008) desean que los trabajadores participen con su trabajo en la consecución de objetivos, o mejor aún, que identifiquen los objetivos de la empresa como propios y luchen por conseguirlos. Saben que para ello el clima laboral de la organización tiene que ser el adecuado, y por ello, realizan estudios que les permiten conocer las percepciones de los distintos grupos de trabajadores de la empresa y poner en marcha planes de acción que mejoren dichas percepciones. Los trabajadores, por su parte, desean cubrir sus necesidades, conseguir sus metas y cumplir sus expectativas. Creen que, con ello, conseguirán un mayor bienestar, que estarán más satisfechos. Pero los motivos de cada persona para iniciar una actividad, orientarse en una determinada dirección, desarrollar un determinado nivel de esfuerzo y mostrar persistencia a lo largo del tiempo son distintos. Y, por tanto, los caminos para conseguir la satisfacción y las formas de motivarles también. Como consecuencia, en la actualidad cada vez son más las organizaciones que se esfuerzan por conocer las necesidades, intereses y los deseos de cada persona, e individualizar las recompensas, ofreciendo a cada trabajador aquellas que prefiera, pues no parece que las reglas generales
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CONCEPTO DE CLIMA LABORAL Y BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DE CLIMA El clima organizacional (Pereda, 2008) es el conjunto de percepciones que los miembros de una organización tienen acerca de la misma. Las percepciones varían en función del colectivo de trabajadores al que se pregunte dentro de una misma organización. Por ello, los resultados de los estudios de clima se analizan a través de los porcentajes de las percepciones individuales de los miembros de distintos colectivos (equipos de trabajo, departamentos, secciones...) o grupos profesionales (técnicos, mandos intermedios, trabajadores de administración, trabajadores de producción...).
Por otro lado CLIMA LABORAL: Es la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación. Desde un punto de vista más psicológico, se trata de las percepciones compartidas por los miembros de una Módulo 11
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organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer, 2002). De acuerdo con Ostroff, Kinicky y Tamkins (2003), el estudio del clima organizacional sigue teniendo en la actualidad una gran importancia en el estudio de las organizaciones. El clima se ha definido como la atmósfera percibida por los empleados, la cual ha sido creada por las prácticas, procedimientos y recompensas típicas de la organización (Schneider, Gunnarson y Niles-Jolly, 1994). ¿Qué es lo que se percibe? “las percepciones que comparten los miembros de la organización respecto del trabajo, el ambiente físico
en
que
tiene
lugar,
las
relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo” (Rodríguez, 2004)
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De acuerdo con Lisbona, Palací & Gómez (2009) permite explicar el comportamiento organizacional en: Rotación Laboral Satisfacción laboral Desempeño en el trabajo Seguridad Industrial Satisfacción del cliente Calidad de servicio
Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima (Pereda, 2008) de forma regular en una organización son, fundamentalmente, tres: 1. Permiten detectar lo que pierna el personal y no dice. A través del estudio se facilita el conocimiento de las percepciones, opiniones y sugerencias de los trabajadores que, de
2. otra forma, no se sabrían, ya que la recogida de información se hace de forma anónima o, en el caso de utilizar métodos como entrevistas individuales o grupales éstas normalmente son dirigidas por expertos externos a la organización, con el fin de garantizar el anonimato de los individuos para que se expresen de forma sincera, sin miedo a ser identificados por sus opiniones y, por consiguiente, a que se lleve a cabo algún tipo de represalia contra ellos. 3. Crean un canal de comunicación bidireccional entre la dirección y el resto de la organización. La realización de este tipo de estudios permite, siempre y cuando estén bien desarrollados, un ambiente de confianza entre la dirección y el resto de la organización, debido a que a través de sus resultados se favorece que la dirección conozca los aspectos que más preocupan a los trabajadores en su trabajo y que, de otra forma, no serían transmitidos en condiciones normales. Posteriormente, las acciones que lleva a cabo la dirección para mejorar los aspectos conflictivos se convierten en un nuevo mensaje de la dirección a los trabajadores, indicándoles que realmente existe una preocupación por su bienestar. 4. Dirigen las acciones de mejora en función de los resultados obtenidos y no según las intuiciones y creencias que la dirección pueda tener. El análisis de los resultados del estudio de clima permitirá a la dirección de Recursos Humanos orientar los planes de acción que permitan mejorar los aspectos más importantes expresados por el personal, hacia los aspectos realmente conflictivos, no a los que se supone que lo son por intuiciones o suposiciones de la dirección.
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ocasiones, ni siquiera se habían planteado. Como consecuencia, se les crean expectativas de mejora que sí, posteriormente, no se cumplen, sólo tendrán como consecuencia un aumento de la insatisfacción. s e o n o zg ar e inl o d n a u C )” 9 0 0 2( ,. D , n a m hc is n
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CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN ESTUDIO DE CLIMA LABORAL(según Pereda, 2008) Un estudio de clima no se puede realizar porque esté de moda o porque determinadas empresas del sector lo estén haciendo. Para asegurar el éxito de un estudio de clima es fundamental que se cumplan previamente los siguientes aspectos: a. Que esté acompañado de un plan de acción. Todo estudio de clima debe tener dos fases: por un lado, conocer qué piensan los trabajadores sobre determinados aspectos de la organización (estilos de gestión, remuneración, comunicación, etc.) y, por otro, actuar, diseñando y poniendo en práctica los planes de acción oportunos. Si únicamente se realiza el estudio con la intención de conocer cuál es la situación, probablemente lo que se conseguirá es una mayor insatisfacción y actuar como generador de tensiones y conflictos. Es importante tener en cuenta que cuando las personas se han sincerado dando sus opiniones, lo hacen pensando que estas informaciones se van a utilizar y a tener en cuenta para llevar a cabo acciones de mejora y no, como sucede en numerosas ocasiones, para que los resultados se queden guardados en un cajón porque a la dirección no le han gustado los resultados, no sabe cómo afrontarlos o, simplemente, lo ha llevado a cabo con el único propósito de conocer qué pensaba el personal. Asimismo, al hacer el estudio de clima, se preguntará a los trabajadores su opinión sobre determinados temas que, en muchas
b. Qué esté apoyado y legitimado por la dirección. Es básico que este apoyo se refleje con actuaciones, es decir, que es necesario que se dote a la dirección de Recursos Humano; de la capacidad para tomar las decisiones oportunas y de los recursos necesarios para abordar tanto el estudio como el posterior plan de acción. Aunque pueda resultar reiterativo, es importante tener claro antes de llevar a cabo el estudio que no hay nada que perjudique más la credibilidad de una dirección que el hecho de consultar y solicitar la participación del personal y no hacer nada con estas informaciones. c. Adquirir el compromiso de que las respuestas serán anónimas y tratadas de forma totalmente confidencial. Si bien la mayor parte de las organizaciones contratan al exterior la recogida y análisis de los datos, esto no significa que este tipo de estudios no pueda ser abordado internamente por la dirección de Recursos Humanos. Sea cual sea el caso, es fundamental garantizar el anonimato y la confidencialidad de las respuestas de los trabajadores.
INDICADORES DEL CLIMA LABORA Para conocer el clima de una organización, se pueden utilizar dos tipos de indicadores: Indicadores indirectos. Son datos que parecen indicar la existencia de problemas de clima en la organización, pero que también pueden deberse a otras causas. Por tanto, estos indicadores se deben tratar con las debidas precauciones y, por lo general, señalarán la necesidad de llevar a cabo un estudio de clima para obtener indicadores directos.
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ofrecido por la competencia, carencias en la selección de personal, no posee planes de desarrollo de carreras, etc. Los principales indicadores indirectos de un mal clima: Absentismo Rotación externa Quejas de clientes Accidentes laborales Productividad Falta de participación Conflictividad Quejas Rotación interna t e rn et in : et n e u F
Los indicadores indirectos tampoco explican las causas del aparente mal clima. Por ejemplo, un alto índice de absentismo puede ser debido a problemas de clima, pero no se sabe si efectivamente es así, hasta que se pregunta directamente a los empleados sobre el tema. Por otro lado, aunque el alto índice de absentismo se deba a problemas de clima, seguirá sin saberse cuáles son esos problemas hasta que no se pregunte a los empleados. Indicadores directos. Son los datos obtenidos directamente de los empleados al preguntarles sobre los aspectos referidos al clima, que son los que se obtienen al llevar a cabo un estudio de clima. Indicadores indirectos Tal y como se ha explicado, es necesario contrastar los indicadores indirectos con los datos directamente obtenidos con técnicas como la entrevista, el cuestionario y la entrevista de grupo, realizando un estudio de clima. Por ejemplo, los niveles altos de rotación externa pueden tener distintas causas: la organización tiene un sistema de retribución por debajo del
a) Absentismo. Faltas al trabajo por cualquier motivo, falta de puntualidad a la llegada, salir antes de la hora, etc. Es cierto que siempre existen faltas justificadas (enfermedad, por ejemplo), aunque parece claro que en las organizaciones con un buen clima suele existir un absentismo menor. b) Rotación externa. Cuando los índices de rotación externa son más elevados de lo habitual en el sector es posible que exista algún problema de clima. Sin embargo, índices de rotación bajos no indican, necesariamente, que el clima sea bueno, ya que pueden deberse a otros factores, como a la situación del mercado laboral, por ejemplo, la existencia de altos índices de desempleo. Para obtener información sobre este tema, son muy útiles los datos obtenidos en las entrevistas de salida, pues permiten conocer las causas por las que los trabajadores se van. Por lo general, la persona que deja la organización suele expresar claramente sus quejas, que pueden ser un reflejo de los posibles problemas existentes en la empresa. c) Quejas de los clientes. Se refieran al tema que sea, las quejas de los clientes suelen aumentar cuando el clima laboral no es bueno, aunque no se puede suponer la ausencia de problemas de clima cuando no existan quejas de los clientes.
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d) Accidentabilidad. Diversos estudios demuestran que los accidentes laborales aumentan cuando el clima laboral no es el adecuado. Por ello, éste sería otro posible indicador de posibles problemas de clima, que será preciso conocer e investigar. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que el aumento de la accidentabilidad se puede deber a otros factores, como falta de información, de formación o de prevención ante los riesgos laborales.
h) Quejas. Las quejas y protestas de los trabajadores a los mandos o a sus representantes legales, también aumentan cuando el clima de la organización no es el adecuado. En ocasiones, estas quejas o bien no tienen fundamentos objetivos o se refieren a problemas menores. Por ejemplo, pueden aparecer quejas por el ruido en el lugar de trabajo, aunque estudios objetivos demuestren que no es real la existencia de dicho ruido. i)
Rotación interna. Cuando se producen
“fugas” constantes de algunos departamentos de
la organización a otros, se puede suponer, que en los departamentos de salida es posible que exista algún problema de clima. Estos aspectos (Pereda, 2009) pueden indicar que existen problemas de clima en la organización o en alguna de sus unidades funcionales. Sin embargo, si se desea disponer de datos sobre lo que realmente ocurre, es preciso llevar a cabo un estudio de clima. Por otro lado, estos indicadores sólo son útiles si se hace un seguimiento continuo de su evolución para comprobar su aumento o disminución. t e nr te ni : te n e u F
e) Productividad. La productividad individual, de equipos, de departamentos, etc., puede ser un baremo del estado del clima, debido a que cuando éste empeora, la productividad suele descender.
QUÉ COSAS DEBIÉRAMOS PREGUNTARNOS A LA HORA DE QUERER INSTALAR UN PROCESO DE GESTIÓN DEL CLIMA Y COMPROMISO EN LA ORGANIZACIÓN
f) Falta de participación. Cuando los empleados de la empresa dejan de asistir a actos sociales, o cuando, en temas laborales, disminuyen las sugerencias y propuestas de los trabajadores, suele ser un indicador de problemas de clima y de poca implicación con la empresa.
g) Conflictividad. La conflictividad de la empresa (huelgas, por ejemplo) aumenta significativamente cuando el clima no es bueno.
¿La propuesta de gestión de clima y compromiso de mi organización, está alineada a la estrategia del negocio? ¿El equipo de dirección de la compañía está comprometido con la gestión del clima y compromiso? ¿Los valores de la compañía apoyan esta gestión? ¿Tengo los líderes que necesito para gestionar el clima y el compromiso organizacional? ¿La estrategia y gestión de capital humano de mi compañía sostiene este proceso? ¿Dónde debería invertir para impulsar una gestión del clima y compromiso que perdure?
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¿Cómo debería “verse” en el día a día una
gestión del clima y compromiso en mi compañía? ¿Cómo impacta la gestión del clima y compromiso de mi compañía en la productividad y retención de los empleados? ¿Qué nivel de impacto en el negocio puedo esperar al diseñar e instalar la gestión del clima y compromiso en mi compañía?
continuarse con la adopción de las medidas oportunas que permitan mejorar la situación actual. b) Elegir las dimensiones a evaluar. No hay acuerdo en cuanto a las facetas, dimensiones o percepciones del ambiente de trabajo y el clima laboral, aunque Ramos, Peiró y Ripoll (1996) afirman que en prácticamente todos los casos aparecen las siguientes:
Indicadores directos: los estudios de clima laboral Los indicadores directos, como se ha explicado, son los resultados obtenidos con un estudio de clima. Para llevarlo a cabo, es preciso seguir un proceso riguroso dividido en fases: t e nr et in : et n e u F
Relaciones sociales: se recoge información sobre las características percibidas de las relaciones sociales, si en las relaciones con los compañeros predominan la calidez, la amistad, el apoyo mutuo, si existe cohesión en el grupo o en el departamento, etc.
a) Definición de objetivos. Todo estudio de clima debe tener unos objetivos claramente definidos, que serán importantes a la hora de tomar decisiones importantes en diversas fases del proceso. Es preciso insistir que nunca se debe llevar a cabo un estudio de clima con el simple fin t e rn et in : et n
de “aumentar la información” de la dirección, sino
que los objetivos de cualquier estudio de clima serán, además de conocer cuál es el que en ese momento existe en la organización, adoptar las medidas oportunas que permitan mejorar la situación actual: disminuir la conflictividad, mejorar la comunicación, mejorar las relaciones interpersonales, etc. Por tanto, el estudio de clima será sólo el primer paso (recogida de información), que deberá
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Grado de control sobre el trabajo: percepción de la actuación de los supervisores, grado de autonomía percibida, libertad de actuación, claridad, respeto por las normas, etc. Desarrollo personal y motivación: motivación para el trabajo, motivación de logro, Módulo 11
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compromiso, implicación, identificación con el trabajo, responsabilidad personal, etc. Y de forma menos generalizada, también aparecen otros tres bloques de dimensiones: • Recompensas
porque cada organización es una entidad única y las generalizaciones seguramente llevarán a obtener resultados poco válidos. c) Elección del método de recogida de datos. Los responsables del estudio deberán decidir cuál les parece el método más adecuado para recoger los datos necesarios, en función de:
• Comunicación y toma de decisiones • Innovación y creatividad en el trabajo
Estas dimensiones son habitualmente utilizadas en estudios académicos, de investigación. Mientras que los aspectos normalmente incluidos en un estudio de clima, en el campo aplicado, suelen ser los siguientes:
El objetivo que se pretenda conseguir; es decir, la utilización que se vaya a hacer de los resultados del estudio. El número de empleados que vayan a participar en el estudio. Las características de la organización (tamaño, dispersión geográfica, etc.). El presupuesto disponible. En función de estas variables, se podrán utilizar uno o varios de los siguientes métodos de recogida de datos: •
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Relaciones interpersonales en el trabajo (con los mandos, con los compañeros y con los colaboradores). Recompensas (salario, beneficios sociales, equidad interna y externa de los salarios). Autonomía y apoyo en el trabajo. Formación recibida por la empresa. Promociones, ascensos y planes de carrera (existencia de los mismos, organización, criterios de promoción). Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, temperatura, ruido, etc.). Conocimiento de los objetivos del trabajo y de los resultados obtenidos. Implicación en los objetivos de la organización. Horario y vacaciones. Tecnologías utilizadas en el trabajo. Prevención de riesgos laborales.
Es preciso no olvidar que cada organización es única, por lo que será fundamental elegir las dimensiones que son realmente relevantes para aquella en la que se lleva a cabo el estudio de clima, independientemente de las que se utilicen en otras. Por ejemplo, si los empleados de una organización utilizan uniforme en su trabajo, será importante preguntarles por el mismo; sin embargo, sería absurdo hacerlo si no se utilizan uniformes. En este aspecto, como en muchos otros, es recomendable huir de soluciones generales,
El cuestionario. Es el método habitualmente más utilizado, por ser el menos costoso en cuanto a recursos y tiempo de aplicación, corrección e interpretación.
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Al utilizar el cuestionario como método de recogida de datos, hay dos posibilidades:
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Cuestionarios estandarizados. Algunos de los más conocidos son el WES, el Clima laboral de Sonia Palma, el FOCUS-93. Cuestionarios ad hoc. Son cuestionarios diseñados teniendo en cuenta los aspectos relevantes de la organización en la que se va a llevar a cabo el estudio. Estos cuestionarios se deben construir y estudiar de tal forma que queden garantizados los niveles de fiabilidad, validez y utilidad adecuados. En ellos, se pueden incluir distintos tipos de preguntas: Cerradas. Al sujeto se le ofrecen, en cada pregunta, una serie de respuestas previamente definidas, y él debe señalar la que más se aproxima a su situación. Abiertas. Al sujeto se le plantea la pregunta y él debe responder a la misma con sus propias palabras. Mixtas. Son preguntas cerradas, pero con la opción de que el sujeto dé una respuesta diferente a las que se le ofrecen o con la petición de que explique el porqué de su respuesta. •
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posteriormente, hacer que el sujeto explique sus respuestas (lo que facilitará la obtención de informaciones cualitativas). Un problema adicional, cuando se utilizan las entrevistas individuales como método de recogida de datos, es conseguir que el sujeto esté seguro de que se va a mantener su anonimato a la hora dete elaborar el correspondiente informe. Sólo la nr te credibilidad de los responsables del estudio y de ni : te losneu entrevistadores, permitirá superar este F obstáculo. La entrevista de grupo. Es un método intermedio, en cuanto a economía y tiempo, con respecto a los dos anteriores. Consiste, como su nombre indica, en llevar a cabo una entrevista a varios sujetos. Por lo general, la información recogida con esta técnica es bastante global y se usa como complemento al cuestionario o a la entrevista individual. Según los objetivos del estudio, será más adecuada una u otra composición del grupo:
Aunque el cuestionario sea el método más económico y rápido para la recogida de datos, para ser realmente válido y útil es preciso construirlo de forma rigurosa y exhaustiva, para evitar obtener sólo informaciones incompletas, lo que puede encarecer y alargar el proceso del estudio de clima. La entrevista individual. Es un método más caro y lento que el cuestionario; no obstante, cuando el entrevistador lleva a cabo su trabajo de forma correcta, las informaciones que se recogen son mucho más completas. El principal problema de la información que se obtiene con la entrevista es que las informaciones recogidas suelen ser sólo cualitativas, por lo que es difícil agrupar las respuestas en categorías y tratar estadísticamente los datos. Por ello, suele ser más adecuado utilizar un cuestionario cerrado como guía de la entrevista (lo que permitirá obtener informaciones cuantitativas) y,
Con personas que realizan un mismo trabajo, lo que permitirá obtener informaciones referidas al clima existente entre los ocupantes de un mismo puesto. Con personas de una misma unidad empresarial y que ocupan diferentes puestos, lo que facilitará la obtención de informaciones sobre los problemas existentes en la unidad.
d) Información a los empleados. Un estudio de clima, para obtener resultados válidos, necesita transparencia y colaboración (Pereda, 2009). Esto es, todo el mundo debe saber que se está llevando a cabo el estudio y por qué (transparencia), ya que el objetivo último del mismo es mejorar la satisfacción de los empleados. Por otro lado, sólo se conseguirán los resultados esperados si los componentes de la organización responden voluntaria y sinceramente (colaboración) a las preguntas que se les planteen.
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Por ello, antes de iniciar la recogida de datos es preciso informar a todos los empleados. Generalmente el proceso de información se estructura en tres fases :
Información al Comité de Empresa , debido a
que su apoyo va a ser decisivo para conseguir la colaboración de los trabajadores. El comité, por otro lado, podrá hacer sugerencias importantes sobre los objetivos del estudio, los temas a tratar, etc. Información a los mandos intermedios , ya que el trabajo de su unidad puede verse afectado durante la recogida de datos y, por tanto, los responsables de la misma, deberán planificarla, posteriormente, con ellos. Información a todos los trabajadores , que van a ser los principales protagonistas del estudio.
e) Selección y formación de los analistas . Las personas que van a encargarse de la recogida de datos deberán recibir formación teóricopráctica en las características de la organización, la metodología de los estudios de clima, los métodos de recogida de datos que se vayan a emplear, y las técnicas de análisis de datos que se van a utilizar. Aquí se puede incluir la ya clásica discusión sobre si el estudio de clima se debe desarrollar interna o externamente. Todo dependerá de la credibilidad que la dirección tenga ante los trabajadores. Si ésta es buena y las relaciones no son de confrontación, no suele haber problemas en que el estudio lo lleve a cabo la dirección de Recursos Humanos. Si, por el contrario, se prevé que las respuestas de los trabajadores no serán todo lo sinceras que se desea, es preferible que el estudio lo lleve a cabo una consultora externa que, en todo caso, deberá trabajar manteniendo durante todo el proceso una relación muy estrecha con la dirección de Recursos Humanos.
En general, se puede considerar que cuando es la primera vez que se lleva a cabo un estudio de clima en una organización, suele ser conveniente acudir a profesionales externos, debido a que se transmite una mayor impresión de objetividad. Si la imagen del departamento de Recursos Humanos es buena, pero el estudio se realiza por primera vez, los profesionales externos pueden asumir el rol de asesores. Por el contrario, cuando en la empresa los estudios de clima se llevan a cabo periódicamente, dentro de un ambiente general de confianza, puede llevarlos a cabo, sin problemas, la dirección de Recursos Humanos. f) Recogida de datos. Es el momento en que se llevará a cabo la recogida de información sobre el clima existente en la organización, utilizando los métodos elegidos. Lo ideal es trabajar con todas las personas de la organización; sin embargo, en el caso de que esto no sea posible, se elegirá una muestra representativa, o un área o colectivo donde se hayan detectado problemas. g) Análisis de datos. Por lo general, el análisis tendrá una parte cuantitativa y otra cualitativa, en función del tipo de datos recogidos, el método utilizado y los objetivos del estudio. En la mayoría de las ocasiones se realizan análisis de datos segmentados en función de dos variables clave: departamentos o unidades, y puestos de trabajo (administrativos, mandos intermedios, operarios, etc.). Estas categorías permiten analizar las distintas preguntas de los cuestionarios en función de los grupos de individuos donde parece más probable que se detecten determinadas percepciones comunes sobre los diversos aspectos de la organización. En ocasiones se buscan, a través de la técnica de análisis de cluster, otros colectivos de individuos de la empresa con percepciones similares de la misma y que no pertenecen a estas dos categorías. Los resultados, de la parte cuantitativa, reflejan la media, la desviación
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estándar, la mediana, la moda, frecuencias y porcentajes... Un estudio de clima es un termómetro de los niveles de conflictividad de la organización, por ello, la interpretación que se haga de los datos, cómo se plasme en el informe final y las medidas que se tomen son relevantes de cara a reducir la conflictividad.
evolución del clima de la organización y, como consecuencia, planificar y llevar a la práctica las acciones que permitan mejorar la satisfacción de los trabajadores, y poner en marcha las estrategias oportunas para incrementarla. CATEGORÍAS ESTABLECIDAS CON RELACIÓN AL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Clima laboral Favorable
e) Informe final.
Clima Laboral medianamente favorable
Clima laboral desfavorable T E N R E T IN : et n e u F
Clima organizacional favorable. Los estilos de liderazgo tienden a ser equilibrados en cuanto a la consideración humana y la orientación del líder hacia el cumplimiento de las tareas. Existe una tendencia a ejercer un liderazgo efectivo. La toma de decisiones se basa en el consenso y la participación. La comunicación es efectiva, abierta y multidireccional, o sea con un uso adecuado de los canales formales e informales. Existen grados altos de motivación hacia el trabajo; condiciones adecuadas, satisfacción laboral, estimulación y baja fluctuación laboral (referida a la salida de los trabajadores); las oportunidades de promoción y superación son posibles. La motivación es adecuada. Las relaciones interpersonales son buenas y se facilita el trabajo en grupo. El ambiente laboral es un vínculo apropiado para el buen desempeño de la organización.
Todos los aspectos relevantes del estudio se deben incluir en el informe final del mismo que, por lo general, tendrá los siguientes apartados: Introducción. Se explicarán las razones por las que se ha llevado a cabo el estudio y los objetivos del mismo. Procedimiento. En este apartado, se incluirán las explicaciones referidas a todo el proceso que se ha seguido en el estudio. Resultados. Se incluirán tanto los resultados cuantitativos (fundamentalmente por medio de tablas y gráficos) como los cualitativos. Conclusiones. Se presentarán las que se pueden extraer de los resultados incluidos en el apartado anterior, así como las recomendaciones de actuación que permitirán mejorar el clima. •
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Es preciso recordar (Pereda, 2009) que un estudio de clima aislado, aun siendo importante, no es más que una barca sin rumbo. Para que este tipo de estudios proporcionen resultados verdaderamente significativos, hay que realizarlos periódicamente con el fin de comprobar la
Clima organizacional medianamente favorable. Los estilos de liderazgo se caracterizan por el énfasis en el cumplimiento de las tareas, aunque se respeta el factor humano y no existe distancia emocional entre jefes y
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subordinados. Existe tendencia a ejercer un liderazgo medianamente efectivo. La participación de los subordinados en la toma de decisiones no es sistemática. El carácter multidireccional y abierto de la comunicación está disminuido. Se hace énfasis en el uso de la comunicación descendente y no se explotan adecuadamente los canales informales de la
El ambiente laboral, en algunos elementos, no estimula el buen desempeño de la organización.
Clima organizacional desfavorable. Los estilos de liderazgo son altamente directivos, haciendo énfasis en el cumplimiento de las tareas sobre el costo humano. Existe distancia emocional entre jefes y subordinados. Uso excesivo de sanciones y castigos. El ejercicio del poder es no efectivo.
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comunicación. Ésta se comporta de forma medianamente efectiva.
La motivación puede variar debido a problemas en la satisfacción laboral por la aplicación inadecuada de los sistemas de estimulación; hay interés por la mejora de las condiciones de trabajo, pero existe lentitud y dejadez en la solución real de los problemas; en la fluctuación laboral se presentan más salidas que entradas del personal a la organización; existen alternativas de promoción y superación; se buscan elementos que favorezcan el desempeño, pero no son suficientes para promover una motivación adecuada. (Es medianamente adecuada). Las relaciones personales son adecuadas. Se estimula el trabajo en grupo.
La toma de decisiones está centralizada. Se obvia la participación y el consenso. La comunicación es básicamente unilateral, con pobre retroalimentación y escaso uso de los canales informales. Se comporta de manera no efectiva. La motivación laboral es escasa, con altas tasas de fluctuación laboral (salidas); no está implementado un sistema de estimulación y si existe, su uso no es igualitario, sistemático o equitativo; la satisfacción laboral se expresa en insatisfacción por las malas condiciones de trabajo y el desinterés por su mejora; no se facilita la promoción y la superación de los miembros de la organización. La motivación es inadecuada. Las relaciones personales son distantes y el trabajo en grupo es esporádico. El ambiente laboral no es un vínculo apropiado para el buen desempeño de la organización.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edición, Comercio - UPC 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá 3. Pereda, S. (2008). Psicología del trabajo. Teoría y práctica. Editorial Síntesis; Primera edición.
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TEORÍAS DE LIDERAZGO Curso: Gestión de Recursos Humanos Antecedentes y Evolución del Liderazgo El término liderazgo existe en muchas lenguas. En el antiguo Egipto ya se hablaba de liderazgo y seguidores. En griego y latín, la palabra liderazgo se deriva del verbo actuar. “Archein”: gobernar y “Prattein”: alcanzar, que corresponde al verbo en latín “ajere”: mover. En inglés, el término “líder”
tiene más de 1000 años de antigüedad y poco ha cambiado de su raíz anglo-sajona “Laedere”: gente en un camino. Según las raíces indo-europeas, la palabra “líder” viene de “Leit”, ir hacia adelante, mover, Para profundizar en el tema específico del liderazgo empresarial, se considera necesario revisar sus antecedentes en el marco de la organización empresarial y la gerencia. En este aspecto, se puede decir que las organizaciones y la acción gerencial existió desde hace miles de años en emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar proyectos de gran envergadura realizados en civilizaciones tan antiguas como la Egipcia, la China, la Romana en Asia, África y Europa, y en el Continente Americano, la Maya y Azteca por señalar algunas de significación de las que existen suficientes vestigios y evidencias; sin embargo es a partir del siglo XVI cuando se comienza a escribir sobre esto. En el año 1776 Adam Smith en su libro la Riqueza de las Naciones argumentó por primera vez sobre las ventajas de la división del trabajo en tareas especializadas y repetidas para elevar la producción, elementos que consideramos importantes en su momento y en su contexto. Otro acontecimiento importante en esa época fue la Revolución Industrial a partir de año 1760, donde surgió la necesidad de teorías formales que ayudaran a los gerentes a dirigir estas
organizaciones que se desarrollaron producto del proceso de industrialización.
como
Años más tarde, surge la teoría de la Administración Científica de Frederick Taylor (1856-1915) con sus aportes en cuanto a la elevación de la eficiencia de la producción a través de la división y organización del trabajo. Igualmente, se debe mencionar la influencia de Henry Fayol (1841-1925), conocido como el padre de la teoría administrativa moderna, el cual desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época donde destaca su obra “La Administración Industrial y General”, publicada en
Francia en 1916; Fayol formuló el proceso administrativo con sus fases conocidas: planificación, organización, dirección, coordinación y el control, así como los principios de la administración, que se constituyen en reglas administrativas básicas que se enseñan en las escuelas técnicas y universitarias que imparten estas disciplinas. Fayol describía la práctica gerencial como distinta a la tradicionalmente atribuida a la época, que en ese momento estaba limitada únicamente a funciones relacionadas con la contabilidad, finanzas y producción. También destacan los aportes de Marx Weber (1864-1920) considerado uno de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la sociología y la administración pública; y con su teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad, que se refiere a una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, jerarquía, reglas, normas detalladas y relaciones impersonales., cuya teoría se convirtió en el modelo de referencia para el diseño estructural de muchas organizaciones aun en la actualidad.
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Conceptos y Teorías de Liderazgo El liderazgo ha sido definido en términos de conducta, cualidades personales, poder, influencia, autoridad, cambio, gerencia y muchos otros conceptos. También ha sido definido como arte. Bogardus (1934) define liderazgo como un fenómeno personal y grupal, como un proceso social donde un individuo asume una posición de dominio sobre los otros, donde ese individuo organiza y mueve a los otros en una dirección específica. Katz & Kahn (1978) definen liderazgo como la influencia por sobre la obediencia mecánica a la directriz rutinaria de la organización. Janda, (1960), afirma que liderazgo es un tipo particular de poder caracterizado por la percepción de un grupo de que otro tiene el derecho de prescribir patrones de conducta. Para Kuhn & Beam (1982), liderazgo es la actuación de una función gerencial donde la persona que lo ejerce fue puesta en esa posición por designación formal. Rost (1991) define liderazgo como una relación de injerencia entre líder y seguidor, cuya intención es producir cambios que reflejen propósitos comunes, entre 1900 y 1990, dicho autor, analizó 221 definiciones de liderazgo encontradas en libros, artículos y folletos escritos y concluye que las definiciones analizadas asumen que el liderazgo es “racional”,
orientado a la gerencia, tecnocrático, cuantitativo, jerárquico, pragmático y materialista. Giladi (2004) plantea que el liderazgo es un ejercicio abierto a quien pueda y quiera ejercerlo, que no se
logra a través del poder, se logra por la autoridad informal convenciendo, tiene que ver con influencia, creatividad, innovación, cambio ó transformación, que no está necesariamente asociado a una posición jerárquica, es un proceso, una decisión personal. Para otros autores, los líderes son héroes o heroínas, superhombres o supermujeres, o villanos o explotadores que desean alcanzar objetivos egoístas. Soñadores ilusos o campeones de ideas, revolucionarios o individuos con cualidades sobrehumanas. Aunque mucho se ha escrito sobre liderazgo y las circunstancias de cómo, cuándo y por qué ocurre, relacionado a las diferentes variables que lo rodean: sus seguidores y el contexto en que ocurre, las características del líder o la situación que moldea la interacción, entre otras. Se puede observar, que las diversas definiciones demuestran diversidad y una falta de consenso sobre como conciben el liderazgo. Las teorías sobre el liderazgo, al igual que otras áreas de investigación, constituyen intentos de explicar o predecir los factores que facilitan este ejercicio y su influencia en el entorno donde se ejerce. Por lo tanto, se considera importante abordar algunas de las corrientes que explican el liderazgo, su surgimiento, efecto y posibles resultados, entre estas destacan las siguientes:
Liderazgo Bajo el Enfoque de Contingencia. Estas teorías están definidas por la interacción entre ciertos atributos del líder y las características de una situación específica y el subalterno. Sugieren que variables situacionales, tales como las características de la tarea, el contexto laboral, y la madurez del subalterno, entre otras, moderan la relación que se genera entre el comportamiento del líder y su efectividad. Para poder predecir qué estilo de comportamiento será más eficiente, es necesario conocer las facetas relevantes de la situación donde el liderazgo ocurre. Estos enfoques enfatizan la importancia de
factores contextuales, tales como la naturaleza de la tarea, la disponibilidad de recursos humanos y materiales, las características organizacionales y los atributos de los subalternos. Son teorías basadas en la asunción de que diferentes comportamientos y estilos son efectivos bajos condiciones situacionales diferentes, y de que no existe un comportamiento único y óptimo para todas las situaciones. Las teorías que pertenecen a esta categoría son las de Fiedler (1967), House (1971) y Hershey & Blanchard (1978).
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Las principales observaciones que se pueden realizar a esta teoría son las siguientes:
Toma, prácticamente, como único elemento los factores de contingencia para definir el tipo de liderazgo.
Es complicado precisar los elementos que se asocian a cada una de las tres variables situacionales que considera esta teoría. En la práctica es de difícil aplicación en las organizaciones.
Liderazgo Transformacional Durante los últimos veinte años, ha surgido una nueva generación de teorías, cuyos exponentes: Bennis & Nannus (1985); Huey (1994); Kotter (1990); Bass (1995), se refieren al liderazgo como visionario, carismático, inspiracional, transformacional. En contraste con teorías previas que en cierto modo se basaban en gerencia científica, toma de decisiones racionales y psicología conductual; las nuevas teorías se basan en conceptos como autodesarrollo, responsabilidad social, elevación de las expectativas y conciencia de los subalternos, empoderación, visión compartida, compartir poder y dejarse influenciar por los subalternos.
Los líderes que estimulan intelectualmente alientan a las personas a cuestionar presunciones básicas y a considerar nuevas perspectivas. Los líderes que consideran individualmente a sus subalternos, diagnostican las necesidades de éstos para llevarlos a niveles más altos.
Según Avolio & Bass (1988, 1990). El concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual Los líderes carismáticos son muy estimados, son modelos que otros tratan de emular aliándose con ellos alrededor de una visión, propósito común y misión, los líderes inspiradores proveen significado y optimismo sobre la misión y su posible alcance. Sin embargo, los seguidores no necesariamente buscan emular a estos líderes, siendo ésta la principal diferencia con los líderes carismáticos.
Se pueden señalar las siguientes observaciones con respecto a esta teoría:
El liderazgo transformacional influye sobre los seguidores para que trasciendan sus propios intereses por el bienestar del grupo, organización o comunidad, al mismo tiempo que aumentan las expectativas sobre sus propias habilidades y su deseo de asumir riesgos, como señalan Bass & Avolio (1993) y Burns (1978).
Centra su atención básicamente en el carisma de los líderes sin considerar otros aspectos importantes para el ejercicio del liderazgo. Se requiere de una muy buena comunicación entre el líder y los seguidores para que este tipo de liderazgo funcione adecuadamente.
Liderazgo Humanista Se refiere a una tendencia contemporánea que tiene en cuenta que el liderazgo lo ejercen personas de carne y hueso. Parte de la creencia de que los líderes no son personas fuera de lo normal, al contrario, los líderes son personas absolutamente normales. Por ello, la posibilidad de ejercer el liderazgo forma parte de las capacidades del ser persona. Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la potencialidad de convertirse en líder, como
señalan Kouzes y Posner (2001), quienes afirman que la gente normal puede llegar a ser líderes y argumentan su posición porque entienden que el liderazgo es un conjunto de prácticas observables y que se pueden aprender. Una particularidad del liderazgo humanista es la capacidad de enseñar a los demás. El líder humanista es pedagogo, educa a los demás, se ejerce desde el ejemplo constante y diario. El ejemplo, a corto y largo plazo, genera credibilidad
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y confianza, aspectos fundamentales para que los demás aprecien el valor de las acciones humanas. Transmite seguridad en lo que hace. Como apunta Bennis (2000) tiene el rumbo claro y sabe hacia dónde quiere ir, está entregado a su trabajo, está “apasionado” con su trabajo, “enamorado” de lo
que hace. Otra cualidad es su capacidad para ilusionar a la gente. Se podría hablar de motivación vinculada al liderazgo y, en este sentido, la aportación de Cardona (2001) parece muy acertada y sugerente porque establece un paralelismo entre motivación y liderazgo. El liderazgo humanista procura sentido al trabajo de las personas en la empresa, viene asociado con el cambio, liderazgo y cambio son realidades, intrínsecamente, unidas. Finalmente, el líder humanista se sabe prescindible, por ello prepara a fondo a aquella persona o personas que puedan relevarle. Su sentido de la responsabilidad le lleva a actuar de este modo.
Es importante señalar que existen siete claves que identifican el ejercicio de un liderazgo humanista. Se refiere a aquellas cualidades fundamentales que un liderazgo humanista tiene que llevar a cabo en la acción diaria. Son las denominadas “siete ces”, que son: coherencia, convicción, credibilidad, confianza, comunicación, compromiso y conciencia. Algunas consideraciones que se pueden formular a esta teoría de liderazgo son las siguientes:
Considera que el adecuado ejercicio del liderazgo, requiere únicamente de un conjunto de prácticas observables que se pueden aprender; sin considerar otros aspectos importantes en la formación y desarrollo del líder. Aun cuando el factor humano es un elemento central en el liderazgo, se considera que en esta teoría el mismo es sobrevalorado en relación a los resultados y eficacia de gestión que debe lograr el líder.
Consideraciones Finales La historia ha demostrado la importancia del liderazgo y la necesidad de su desarrollo en las organizaciones, para lograr la eficacia y la calidad que el mundo de hoy exigente, dinámico y cambiante demanda de ellas. La literatura especializada reconoce, diferentes conceptos, teorías, tipologías, prácticas y modelos de liderazgo, basados en la personalidad, la conducta, la contingencia, la transformación, el carisma y el humanismo. El liderazgo basado en la personalidad tiene como premisa fundamental que los líderes nacen determinados por aspectos genéticos, centrando su atención en las cualidades físicas, mentales y de personalidad. Su principal limitación consiste en que no valora la posibilidad de que otros elementos como la formación y los valores puedan determinar en el individuo habilidades de liderazgo. El liderazgo fundamentado en la conducta supone que este se aprende a través de un conjunto de conductas, que determinan el estilo de liderazgo centrado en la tarea ó en la relación con el subalterno. La principal observación que se puede
formular a esta teoría, radica en que supone que la efectividad del líder depende únicamente del entrenamiento sostenido, y no considera otros elementos del contexto que puede ejercer influencia en la actuación del líder. El liderazgo bajo el enfoque de contingencia parte del principio de que los aspectos situacionales y contingentes determinan el estilo de liderazgo. La limitación que se le puede observar a esta teoría es que resulta complicado precisar los elementos que se asocian a cada una de las variables situacionales y contingentes, por ello en la práctica resulta difícil su aplicación. El liderazgo transformador se refiere a la concepción del líder bajo cuatro componentes: visión, carisma, estimulación intelectual y consideración individual. No obstante, la relevancia y fuerza de este estilo de liderazgo en los procesos de cambio; no obstante, se puede apreciar que esta teoría centra su atención básicamente en el carisma de los líderes sin considerar otros aspectos importantes para el ejercicio del liderazgo; además de que su éxito está
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condicionado a la existencia de una excelente comunicación entre el líder y sus seguidores. El liderazgo humanista parte de la creencia de que los líderes son personas absolutamente normales, por ello considera que el liderazgo es un conjunto de prácticas observables que se pueden aprender, y que se fundamenta en las siguientes cualidades: coherencia, convicción, credibilidad, confianza, comunicación, compromiso y conciencia. Es importante destacar la vigencia de esta teoría, no obstante, su principal limitación radica en que aun cuando el factor humano es un elemento central en el liderazgo, se sobrevalora en su dimensión con
relación a los resultados y eficacia de gestión que necesariamente debe lograr el líder organizacional, para lo cual requiere dominio de tecnología de gerencia. El liderazgo que demandan las empresas en la actualidad debe integrar algunos elementos que consideran las teorías analizadas, para derivar en una práctica de liderazgo transformador sustentada en principios éticos, valores y competencias de éxito, que proyecte el humanismo y determine la eficacia gerencial en la gestión de la organización.
Bibliografía Arias Galicia, F. (1998): “Administración de Recursos Humanos”. Cuarta Edición. Editorial Trillas, México DF. Alvarado, J. (1990). “El gerente en las organizaciones del futuro”. Ediciones UPEL, Caracas. Bass, B., Avolio, B.J. & Atwater, L. (1996). “The transformational and transactional leadership of men and women”. International Association of Applied Psychology. Bennis, W. y Nanus, B. (2001): “Líderes. Estrategias para un liderazgo eficaz”. Paidós Plural, Barcelona. Blake Robert, Jane Moutton (1984): “El nuevo Grid Gerencial”. 4ta Edición. Editorial Diana, México DF Chiavenato Idalberto. (2007): “Administración de Recursos Humanos”. Octava Edición. Mac Graw Hill, México
DF. RAE. Diccionario de la Lengua Española en lí nea. En http://www.rae.es
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EVALUACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ÉTICA DE TRABAJO CON SISTEMAS HUMANOS Curso: Gestión de Recursos Humanos VOCABULARIO AUDITORÍA FUNCIONAL: está relacionada con la realización de las actividades o procesos clave de GRH y puede realizarse sola. AUDITORÍA ESTRATÉGICA: tiene su centro de evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: se define como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.
CONCEPTO DE CONTROL Las organizaciones no funcionan al azar (Chiavenato, I, 2007), si no de acuerdo con determinadas estrategias y planes que les permitirán alcanzar objetivos definidos. Las organizaciones tienen sus misiones y definen sus visiones del futuro. Para que estas características de las organizaciones puedan existir y tener continuidad es preciso que haya control. En las semanas anteriores hablamos de los subsistemas de integración, organización, retención y desarrollo de talento humano de una organización. También debe haber un subsistema de auditoría de recursos humanos, el cual permita que las distintas partes de la organización asuman debidamente su responsabilidad de línea respecto al personal. El control busca asegurar que las distintas unidades de la organización trabajen de acuerdo con lo previsto. La palabra control tiene significados distintos: 1. Control como una función de la administración que forma parte del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Esta función de la administración consiste en medir, evaluar y corregir el desempeño con el propósito de asegurar que se alcanzan los objetivos de la organización. Así, el control puede ser aplicado al nivel institucional (control estratégico), al nivel intermedio (control táctico) y al nivel operacional (control operativo) de las organizaciones. 2. Control como medio de regulación a efecto de mantener el funcionamiento dentro de las normas deseadas. El mecanismo de control se presenta como un detector de desviaciones o variaciones para así poder mantener el proceso en funcionamiento dentro de los estándares normales. 3. Control como función de un sistema que restringe y limita a los participantes a efecto de que se sujeten a las normas deseadas de conductas.
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En cualquiera de esas tres connotaciones, el control es la acción que adapta las operaciones a normas establecidas previamente y la base para la acción es la retroalimentación. El control busca asegurar que todo ocurra conforme a los planes adoptados y a los objetivos establecidos, con el señalamiento de las fallas y errores para corregirlos y evitar que se repitan. El control se aplica a cosas, personas y actos. iar toi d u a = q ? chr a es / e p. m o .c el g o o .g w w
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Para controlar se necesita: fijar los estándares de desempeño medir el desempeño comparar ambos retroalimentación positiva (reafirmar) o negativa (corregir)
Los estándares pueden ser de: cantidad calidad tiempo costo Ejemplo de estándares de control:
Normas o estándares de cantidad
Normas o estándares de calidad
Normas o estándares de costo
Normas o estándares de tiempo
•Número de empleados •Volumen de producción/ventas •Índice de accidentes •Índice de rotación •Calidad de los productos •Calidad de los servicios •Asistencia técnica •Mantenimeinto de equipos •Costo de cada orden de servico •Costo promedio de selección •Costo promedio de capacitación •Costo de salario indirecto •Tiempo estrandar •Tiempo promedio •Horas/hombre trabajadas •Ciclo de producción
Fuente: Elaboración propia en base de libro de Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
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AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS La auditoría es una evaluación sistemática y estructurada de determinado objeto, situación o proceso. Así, la auditoria de deviene control de determinada gestión. La auditoría sobre la gestión de recursos humanos trata de una evaluación sistemática y estructurada de todas las políticas y actividades claves de GRH. La auditoría de recursos humanos se define como “el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar ”. El
propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse. La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa está descentralizado (Chiavenato, I., 2 007). PATRONES DE EVALUACIÓN Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor. En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con: r
a e s / & e s p . o m n o a c . m u e h l g + o s o o g . s r w u c w e w r / + a / : i s r o p t t i t d h : u a e t = n q e ? u h F c
1. Resultados. Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de realizada la operación. 2. Desempeño. Cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultánea con la operación. La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar.
La función de la auditoría no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias. En este sentido, el papel de la auditoría de recursos humanos es educativo en esencia. En la actualidad existe una marcada tendencia a sustituir revisiones esporádicas y aleatorias por revisiones sistemáticas, periódicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitir control y retroalimentación (feedback) realmente preventivos y educativos. Fuentes de información La auditoría de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas.
Amplitud y profundidad de acción de la auditoría Las auditorías empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración del potencial humano, incluidos el personal de línea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ahí se aplica una variedad de estándares y medidas: se examinan los registros e informes de personal; se analiza, compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada esté, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoría. La auditoría puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la organización.
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La auditoría permite verificar: 1. Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos. 2. Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y la teoría adoptadas. La medición de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en realidad está ejecutando un buen trabajo para la organización. Áreas de la auditoria: auditoria de organigramas y procedimientos auditoria de las relaciones laborales: aplicación y procedimientos auditoria de contratos: tipos, procedimientos, normas auditoria del reglamento interno de trabajo y el reglamento y SSL
o c . e l g o a i o r g . o t i w d w u w a = / q / : ? s h p c t t r a h : e s e t / n e e p u . F
¿Quién realiza auditoría? Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. Muchas empresas utilizan su propio personal y conforman comités de auditoría que tienen como coordinador al director de recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para que los oriente. La auditoría de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización. Existen dos tipos de auditorías de gestión de recursos humanos (Cuesta Santos, A., 2010): 1. Auditoría estratégica 2. Auditoria de funcionamiento La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestión de estratégica de recursos humanos pretendida, tiene su centro de evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. La segunda comprende el funcionamiento específico de las actividades clave (selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoría de funcionamiento sola; pero la auditoria estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento. LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA La auditoría estratégica de GRH considera básicamente los siguientes aspectos, con sus respectivas preguntas clave: El entorno: ¿cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?, ¿cómo contribuye la GRH a obtener ventajas sobre la competencia?, ¿qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué amenazas hay que minimizar?
La aplicación de la estrategia : ¿cuáles son las actividades clave de la GRH comprendidas en la
implantación de la estrategia organizacional?, ¿qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas, producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantación de la estrategia organizacional y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?
El interior de la organización : ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a
los recursos humanos?, ¿qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los distintos procesos institucionales?
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LA AUDITORÍA FUNCIONAL La auditoría de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades o procesos clave de GRH, como menciona Cuesta Santos, A. (2010), puede realizarse sola, pero al efectuarse la auditoría estratégica ésta necesariament e la complementa. A continuación podemos analizar una “lista de comprobación para la auditoria de los recursos humanos” referida por Dolan et al. (2003) y citado por Cuesta Santos, A. (2010) ilustrando una auditoría de funcionamiento. COD TEMA / AREA DE LA AUDITORIA
SI
NO
COMENTARIOS
Análisis de puesto de trabajo 1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo? 1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de trabajo? 1.3 ¿Es satisfactorio el formato de análisis del puesto de trabajo? 1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo? 1
1.5 ¿Con qué fin se emplean los análisis de puestos de trabajo? 1.5.1 ¿Dotación de personal? 1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento? 1.5.3 ¿Formación? 1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional? 1.5.5 ¿Promoción? 1.5.6 ¿Retribución? 1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo el sistema de información de recursos humanos? Planificación de los recursos humanos 2.1 Se realizan previsiones de recursos humanos en relación a: 2.1.1 ¿La necesidad de recursos humanos en conjunto?
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2.1.2 ¿La sustitución del personal existente? 2.1.3 ¿Los puestos claves (es decir planificación de la sucesión)? 2.2 ¿Existe el número de empleados con habilidades múltiples suficiente para un caso de emergencia? Reclutamiento 3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados? 3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar los empleados? 3.2.1 Oficinas de empleo 3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio)
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3.2.3 Recomendaciones de empleados 3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los medios de reclutamiento? 3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento? 3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación? 3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contacto con
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los posibles candidatos? Selección 4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno conocimiento de las descripciones de los puestos de trabajo? 4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de selección? 4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud de los requisitos legales? 4
4.4 ¿Se estudian las validez y la fiabilidad de las preguntas y elementos del impreso de la solicitud? 4.5 ¿Se forman a los entrevistadores? 4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo? 4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipo de pruebas escritas normalizadas? 4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de selección? Orientación y ubicación 5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados nuevos? 5.2 ¿Incluye la información básica? 5.2.1 ¿Información sobre la empresa? 5.2.2 ¿La estructura u organigrama de la organización?
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5.2.3 ¿El contrato individual o el acuerdo colectivo? 5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que corresponden al empleado nuevo? 5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quién debe dirigirse en caso de tener preguntas o problemas? 5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientación y la ubicación? Retribución directa 6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluación del puesto de trabajo? 6.2 Se revisa periódicamente la evaluación del puesto de trabajo?
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6.3 ¿Existen planes de retribución basados en el rendimiento? 6.3.1 ¿Individual? 6.3.2 ¿De grupo? 6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución? 6.4.1 ¿Inquietud interna? 6.4.2 ¿Inquietud externa? Retribución indirecta
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7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes de prestaciones? 7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados? 7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de los empleados con las prestaciones?
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Evaluación del rendimiento 8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de personal? 8.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en: 8.2.1 ¿Rasgos de personalidad? 8.2.2 ¿Comportamientos reales? 8
8.2.3 ¿Resultados? 8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos de evaluación del rendimiento? 8.4 La evaluación del rendimiento que se realiza en la actualidad le gusta a: 8.4.1 ¿Los gerentes? 8.4.2 ¿Los empleados? 8.5 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas de evaluación? Formación y perfeccionamiento 9.1 Existen programas de formación 9.1.1 ¿ Para los gerentes? 9.1.2 ¿Para profesionales? 9.1.3 ¿Para trabajadores? 9.2 ¿Se ofrecen los programas de formación en función del análisis de las necesidades? 9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación y perfeccionamiento? 9.4 La formación se imparte fundamentalmente:
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9.4.1 Por formadores internos 9.4.2 Por formadores externos 9.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente: 9.5.1 En el puesto de trabajo 9.5.2 Fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo 9.5.3 Fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo 9.6 Se mide y controla el éxito de la formación: 9.6.1 ¿durante la formación? 9.6.2 ¿En el puesto de trabajo? 9.7 ¿Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formación? Gestión y planificación de la carrera profesional 10.1 Existen programas de planificación de la carrera para: 10.1.1 ¿Directivos?
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10.1.2 ¿Empleados profesionales y especialización? 10.1.3 ¿Empleados semi cualificados? 10.2 ¿Se anima a los empleados autoevaluarse y desarrollar carreras profesionales? 10.3 ¿Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a desarrollar la carrera profesional?
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Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad 11.1 ¿se realizan encuestas sobre satisfacción con el puesto de trabajo? 11.2 Existen programas de: 11
11.2.1 ¿Ampliación del puesto de trabajo? 11.2.2 ¿Enriquecimiento del puesto de trabajo? 11.2.3 ¿Círculos de calidad? 11.2.4 ¿Gestión de calidad total? 11.3 ¿Existe algún sistema de sugerencias del empleado? Seguridad e higiene en el trabajo
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12.1 ¿Existen planes para la prevención de accidentes? 12.2 ¿Se analizan sistemáticamente las estadísticas sobre lesiones y enfermedades laborales? 12.3 Existen instalaciones o soluciones para ayudar a los empleados en caso de: 12.3.1 ¿Accidentes o enfermedades? 12.3.2 ¿Problemas emocionales? Relaciones laborales 13.1 Existen políticas definidas respecto a: 13.1.1 ¿Quejas de los empleados?
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13.1.2 ¿Actuaciones disciplinarias? 13.1.3 ¿Despidos? 13.2 ¿Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de las relaciones laborales? 13.3 ¿Existen estadísticas o informaciones sobre los costos de las quejas? Varios 14.1 ¿Hay un sistema de información de recursos humanos en funcionamiento? 14.2 ¿Se actualizan los expedientes de personal? 14.3 ¿Se realizan entrevistas de salida con los empleados que dejan la empresa? 14.4 ¿Sigue el personal de recursos humanos de forma sistemática los avances que se producen en el área? Administración de personal 15. 1 Control presencial del personal 15.1.1 Cuenta con procesos de control que entregan información oportuna para la toma de decisiones
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15.2 Expediente del trabajador: 15.2.2 Se cuenta con un procedimiento formal de registro de la información de los trabajadores, a cargo de un responsable de administrarla y de otorgar información en la medida que se demande.
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15.2 Servicios de gestiones internas (resoluciones, contratos, licencias, vacaciones) 15.2.1 Se cuenta con estándares de respuesta de las gestiones internas, y controla su cumplimiento coordinando las áreas que participan en el proceso. 15.2.2 Existe un responsable para cada categoría de las gestiones internas. Comunicación interna 16. 1 Relación de RRHH con los colaboradores: 16.1.1 RRHH genera un canal formal, a través del cual, los funcionarios puedan expresar sus opiniones, inquietudes, sugerencias y reclamos, y se les dé respuesta a sus requerimientos. Se instalan canales de comunicación a través de revistas, boletines, intranet, etc.
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LOS INDICADORES Los indicadores que se utilizan en el proceso de auditoría deben ser: Ser comprensibles: Claros, sencillos y fáciles de interpretar. Ser medibles: Que puedan cuantificarse. Ser controlables: Tener capacidad de influir en ellos. Ser adecuados: Número de indicadores necesarios. Ser oportunos: Disponibles cuando se necesiten
Indicadores genéricos: Gastos de Personal % Horas trabajadas Número de empleados activos Ventas x empleado Rotación de Personal % Retribución Variable
Indicadores de motivación: Índice de Motivación Nº de trabajadores con BONO Índice de Satisfacción RRHH Coste de Formación Calidad de la Formación
Indicadores del clima laboral: % de Absentismo Productividad % Rotación personal Nº de despidos voluntarios % de Retención Talento
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Indicadores de Selección Coste medio por Selección Tiempo medio Selección Nº entrevistas por reclutamiento Recursos humanos incorporados
Ejemplos: Rotación de Personal clave: # de personas claves retiradas en 6 meses/ # de personas claves en seis meses x 100 (Se determina el porcentaje). Oportunidad de la selección: # de días utilizados/ # de días prometidos. Cumplimiento en capacitación: # de cursos realizados/ # de cursos propuestos Salario medio de la empresa: Salario pagado/ H.H trabajadas. Importancia de los salarios: Salarios pagados/ Costo de la producción.
ÉTICA DE TRABAJO CON SISTEMAS HUMANAS Valero Matas, J. (2010) en su libro sobre recursos humanos presenta un interesante análisis sobre la ética de trabajo con sistemas humanos dentro de las organizaciones. Este autor señala que los recursos humanos han conseguido ser considerados un área estratégica y clave de la dirección de empresas, se teme que, si vuelve su mirada hacia las cuestiones de carácter de la empresa, su cultura e identidad entonces puedan perder el papel protagonista que tanto ha costado alcanzar. En este sentido, no podemos olvidar que tales cuestiones no entran en la contabilidad «pura y dura» de la organización han sido consideradas tradicionalmente aspectos menores. Este miedo está teniendo importantes repercusiones que se pueden observar por ejemplo en escaso tratamiento que recibe la ética laboral y empresarial, o a la responsabilidad de la empresa en la formación específica de RR.HH. En el segundo lugar, y relacionada con la anterior, una vez ha quedado establecido que el objetivo de la DRH es el de atraer, retener y motivar a los trabajadores, con la mirada puesta en lograr el objetivo organizacional de mejorar la producción y aumentar los beneficios de modo eficiente. Se ha dejado de lado el escrutinio acerca de los marcos conceptuales éticos que nos permiten orientar y valorar la práctica y las políticas de la DRH. Esto ha dado lugar a una incomunicación entre dos disciplinas: recursos humanos y ética empresarial. El trabajo conjunto de ambas se reclama en la actualidad para poder acometer dos tareas urgentes. Por una parte, dar orientaciones sobre cómo afrontar las cuestiones éticas que emergen de los desarrollos contemporáneas en la práctica y en el análisis de la DRH y, por otra, proponer marcos deontológicos desde los que afrontar la a i práctica directiva de los recursos humanos. r o t i Pues no podemos olvidar que la pretensión d u a = de la ética empresarial no es otra que q ? h orientar la gestión y dirección de la práctica c r a e empresarial desde principios de justicia, s / e p prudencia y responsabilidad, pero no desde . m o fuera de la propia praxis, si no partiendo de c . e l g su comprensión y de su capacidad para o o g responder al entorno. . w w El caso pretende proponer la reflexión w / / : sobre estas dos cuestiones centrales que s p t t son un lastre para el despegue del estudio h : e t y la formación de ética de la DRH. Por ello, n e u cabe señalar que el modelo de la empresa F que se propone desde la ética empresarial dialógica y la responsabilidad social empresarial (RSE) entiende que la gestión y dirección de los recursos
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humanos es una parte decisiva del sentido y posibilidad de la compañía, y no un mero instrumento para el beneficio económico. La gestión de la responsabilidad social de las empresas (RSE) es hoy en día uno de los elementos básicos para su credibilidad o legitimidad social. Esta significación actual responde a un cambio en las expectativas que los diferentes grupos de interés tienen depositadas en las diferentes organizaciones, a una mayor presencia y poder de las demandas sociales, pero también, y esto es lo más importante para la ética o carácter de la organización, a una nueva concepción o forma de entender y comunicar lo que es nuestra organización. Lo innovador ha sido y sigue siento ver en este concepto amplio de a i r responsabilidad una de las claves para la credibilidad de las o t i d organizaciones, y de sus respectivos sistemas de dirección. u a = q ? h c r a e s / e p . m o c . e l g o o g . w w w / / : s p t t h : e t n e u F
La ética empresarial está explicando en la actualidad esta idea bajo la figura de contrato moral: las expectativas depositadas en ella, si responde de lo que se espera que proporcione, en este caso una asistencia sanitaria de calidad, entonces le otorgara la necesaria confianza para que pueda realizar su servicio. De esta perspectiva ética, lo decisivo para entender y gestionar los valores de un modo responsable que cada una de las organizaciones sea capaz de responder públicamente de lo que hace o deja de hacer. Así, desde esta perspectiva ética, se pueda afirmar que la confianza que buscamos generar en nuestras organizaciones es directamente proporcional a nuestra capacidad de hacer público y justificar nuestras actuaciones, nuestra forma de entender y dirigir la empresa.
Se entiende que una dirección ética y responsable de la empresa debe caminar por la dirección de incluir en su gestión de todos los intereses legítimos en juego, configurando las estructuras y políticas necesarias para que la trasparencia y la participación sean los ejes que muevan al dialogo y al posible acuerdo entre todos los implicados, solo desde este acuerdo se respeta la dignidad y autonomía de las personas y es posible, por lo tanto, comprender un concepto no instrumentalizado de recursos humanos. Las principales recomendaciones que se ofrecen para que la DRH, según Valero Matas, J. (2010) pueda dar una respuesta efectiva y eficiente a este marco ético de responsabilidad que se establece como referencia son tres: 1. Formación. Es necesario incluir en la formación especializada en DRH dos aspectos: sensibilidad ética, entendida como la habilidad para identificar la dimensión ética y moral de la práctica y políticas de DRH, y razonamiento ético, es decir, habilidad para razonar y argumentar sobre teorías éticas y marcos conceptuales que ayuden a interpretar las alternativas y respuestas que pueden ayudar a la toma de decisiones. 2. Implicación de la DRH en la gestión dialógica de la RSE . Por tanto, que la DRH, junto con la gerencia y los demás mandos intermedios, asuman el papel de líderes en el proceso de gestión de la RSE y en el desarrollo del código ético empresarial, del comité ético empresarial los planes de formación empresarial en ética y RSE, los planes de comunicación interna de RSE y en el informe de RSE. La gestión ética de la RSE implica responsabilidad de todos los stakeholders; no es la DRH la única responsable, pero si una parte clave para que tenga éxito. 3. Asunción del código de conducta profesional en materia de dirección de recursos humanos . En la actualidad, existen distintos códigos de conducta profesional de DRG promovidos por asociaciones nacionales e internacionales cuya pretensión es servir de guía de acción para la asunción de las obligaciones éticas derivadas de la profesión de DRH (véase por ejemplo, www.wfpma.com/codes.html).
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