P. Reyes / Mayo de 2005
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Contenido 1. Introducción 2. Mapeo y rediseño de procesos 3. Métodos Lean en los Procesos de gestión 4. Métodos Lean en el lanzamiento de nuevos productos y la calidad 5. Métodos de Manufactura Lean 6. Métodos Lean en la Gestión de información (ITC) 2
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Propósito
Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo eli minarlo o reducirlo
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Evolución del Pensamiento Lean
Womack (1990) introduce el término de Manufatcura Lean en 1990 con las prácticas p rácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los años 1920’s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
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Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la l a industria automotríz en 1991
Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. cliente. 6
Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado 7
Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable 8
Lean = Eliminación de Muda
Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios
Típicamente el 95% de los tiempos no agregan valor
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Actividades sin valor o Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial: Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc. Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios 10
Actividades sin valor o Muda
Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales
Son afectados por:
Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia
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Actividades sin valor o muda
Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas
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Actividades sin valor o Muda
Procesos sin valor: operaciones que no agregan valor (eliminar rebabas) Esperas: operadores y máquinas ociosas por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina Transporte: inadecuado induce al daño, entre menor sea es mejor 13
Las metas de la empresa Lean 1. Mejorar la calidad 2. Eliminar el desperdicio 3. Reducir el tiempo de ciclo de procesos 4. Reducir los costos totales 14
Presiones competitivas
Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo Apertura de mercados (TLC, UE, Japón, Israel, etc.) Gran variedad de productos (agua, chocolate) Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad 15
Empresas exitosas
Hewlett Packard - Guadalajara
Delphi - Reynosa
Mabe - Quantum
General Motors – Silao
Ford - Hermosillo
Dell ........ 16
Beneficios
Incremento de participación de mercado
ROI y Rentabilidad más alta
Más Vueltas de inventario
Lealtad de clientes por Calidad y servicio
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18
Propósito
Preparar al participante en los diferentes métodos de mapeo de proceso para análisis de valor y rediseño de procesos para hacer las operaciones más ágiles y esbeltas Realizar ejercicios prácticos sobre mapeo de procesos reales y propuesta de mejora
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Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente 20
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O) Ventas y Mktg.
Ingeniería
Admón. Finanzas
Operaciones
Recursos Humanos
Tecnologías Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
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Definición de procesos
¿Qué es un proceso?
Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
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Indicadores de procesos
Dimensiones de desempeño de procesos:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio 23
Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad
Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000
Entradas
PROCESO Conjunto de actividades
(Incluyendo recursos)
interrelacionadas o que interactúan
Salida
PRODUCTO Eficiencia Resultados contra recursos empleados
Actividades de medición y seguimiento
ISO 9004:2000
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25
Propietarios y grupos de interés
El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés SOCIEDAD S E R O D E E V O R P
ACCIONISTAS O PROPIETARIOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA
S E T N E I L C
ADMINISTRACIÓN Y EMPLEADOS
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Macroprocesos o procesos principales Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades
27
Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales
Flujo de materiales desde recepción de materiales hasta entrega al cliente Transformación de materias primas en productos terminados Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados
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Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. Logística De salida Proveedor
Logística Opera Logística de ciones de entrada salida
Logística De entrada Cliente
Actividades primarias
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Actividades de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento
Margen
Logística Logística Ventas / Opera Servicio de de MercaEntrada ciones Salida dotecnia
INSUMOS
PRODUCTO Actividades primarias
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Warranty Payment
Purchasing
Receive Sales Order
Order Material
Order Entry
Sales and Marketing
Order / Request
Market Analysis
Support Processes
Receive Material
Production Control
Human Resources
Accounting.
Inspect Material
Facilities
Inventory Material
Generat e Work Order
Design Engineering DFMEA
Build Order
Production Control Plan
Product and Process Design
Bid / Tender
Main Process
Quality Assurance
Test
Ship
Manufacturing Engineering PFMEA
Product and Process Design Verification and Validation
Post Sales / Customer Feedback
C.O.P.S
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Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas: ¿Qué proceso se va ha desarrollar? ¿Quién lo desarrolla? ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso? ¿Quién proporciona los insumos? ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución del proceso? 32
Entradas, Insumos
Procesos y sistemas
Proveedores
Salidas
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
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¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia
¿Con qué? Recursos, cap. ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIÓN
¿Con quien? Personal involucrado
ACTIVIDADES
SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIÓN
¿Cómo? Procedimientos y métodos 34
35
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36
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37
Símbolos de diagrama de flujo Proceso
Desición Documento
Datos
Proceso Predefinido
Preparación Operación Entrada Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador 38
Símbolos para Diagramas de Flujo Iniciar/Detener Operaciones (Valor agregado) Decisión Inspección /Medición Transportación
Transmisión Almacenar Entrada/Salida Retraso Líneas de Flujo 39
Inicio
Paso 1
Paso 2A
Paso 2B
Paso 2C
Paso 3
¿Bueno?
Retrabajo
No
Fin Sí
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Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser” Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene… - menos pasos - menos actividades sin valor agregado
N O T A
Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.
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En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los criterios de aceptación o rechazo de los mismos.
42
P L A N D E C A L ID A D D E C O N E X IO N D E N U E V O S S E R V IC I O S E Q U I P O D E S E R V I C IO A L C L I E N T E ENTRADA (DETONANTE DE VAL
PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO
SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABL
REGISTRO EVIDENCIA
O INDICADORES DE MONIT O INSPECCIÓN
EJECUTIVO D CONSULTA DE SOLICITUD DE NUEV ELABORACION DE SOLICIT R E G I S T R O D E S O L I C I T AUTE D N C IO N SOLICITUD (SAC) SUMINISTRO N U E V O S U M I N IS T R O TELEFONICA 7.2.2.-01 DARSE DE ALTA EN EL SE REGISTRO DE SOLICITUD O BLOQUE CORRESPONDI SE RECIBE ORDEN DE TR A T ER M IN AL PO RT AT IL MODEM SI SE EJECUTA TRABAJO?
NOTAS C RI TE R IO D E A CE P TA CI Ó
INDICE DE LLAMAD AT E N D ID A S
LINIERO DE COMPUTADORA SISTEMA DE ATENC SERVICIO AL MAESTRA DEL ASS DISTRIBUIDA (AT& CLIENTE BITACORA DEL S LINIERO DE CONSULTA DE SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) CLIENTE 7.2.2-01
COMPROMISOS D SERVICIO
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
SUPERVISION DEL SERVICIO
A N AL IS IS D E IN D IC A DO RE S
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
D O C U M E N T O S R E L A C IO N
SAC, COMPUTADOR
L E Y D E L S E R V I C IO P U DE ENERGIA ELECTRI SU REGLAMENTO, S Y L L A B U S I N D IV I D U
COMPUTADOR RADIOS, MODE SYLLABUS INDIVIDUAL TERMINAL PORT SE REVISA DIARIAMTE PENDIENTES DEL DI AN TE R IO R
SYLLABUS INDIVIDUAL
SI CUMPLE CON LOS LINEAMIENTOS INTER PROCEDE LA CONEXI DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
NO CONSULTA DE LINIERO DE SOLICITUD (SAC) S E R E C H A Z A S O L I C I T U D A T E N C I Ó N D E S O L I C I TSUEDR V I C I O A L INDICE DE RECHAZO 7 . 2 .2 - 0 1 R E C H A Z CLIENTE 7.2.2-01 CONSULTA DE LINIERO DE INSTALACIÓN DE SERVI CONEXION DE NUEV SOLICITUD (SAC) CUMPLIMIENTO SERVICIO AL NUEVO SUMINISTROS 7 . 2 .2 - 0 1 R E C H A Z CLIENTE 7.2.2-01 LINIERO DE CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO TERMINACION DE SOLICITUDES SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) CONEXIÓN CLIENTE 7.2.2-01 DARSE DE BAJA DEL SECT BLOQUE CORRESPONDIE
R E CU R SO S
VEHICULO HERRAMIENTAS MATERIAL
DE NORMAS
R 7.2.2-01 SA C B I T A C O R A D E L L I N I (CONSULTA DE DE SERVICIO AL SOLICITUD) CLIENTE R- 8.2.4-05 GU IA SUPERVISION
SYLLABUS INDIVIDUAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
BITACORA DEL LINI D E S E R V I C I O A L C U M PL IM IE N T O DE NO R M AS CLIENTE
S YL L A B U S IN D IV ID U A L
REVISION DE AREA ÉXITO
S YL L A B U S IN D IV ID U A L
M E T A S CU M P L ID A S
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Diagrama de Flujo Físico
Muestra distancias y movimientos Edificio A
Edificio B
44
45
Actividades con valor agregado
Actividades sin valor agregado 46
Visita al consultorio médico E
P r e s i ó n P e S a n s o g u Espera í n e a
R e S e g i n t s t a r r a s e r s e
P x r e a m s c e r i n p y c i ó n
Espera
L l C S l a m e n t a a m a m C e n a d i n a i n a a r s f e r a d r r e m e e r a
S a l P i a r
C a m g d e a i n a r l c o r n
s u l t o
47
Esperar al dependiente 15 min. Pedir artículo 2 min. Dependiente pregunta por art. 5 min. Búsqueda de artículo 20 min. Transporte de artículo 5 min. Entregar artículo al cliente 2 min. Inspección por el cliente 5 min. Elaboración de factura 10 min. Empaque del artículo 5 min. Verificación de vigilancia 5 min.
NAV AV NAV NAV NAV AV NAV NAV AV NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio 48
Beneficios de la mejora de procesos
Reducción de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto 49
50
Propósito
Preparar al participante en el conocimiento y aplicación de métodos del pensamiento Lean en áreas de soporte a la manufactura enfocadas a reducir los desperdicios o Muda Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora
51
Contenido
Métodos Lean en Recursos Humanos Métodos Lean con Proveedores y Transportistas Métodos Lean con Distribuidores y Clientes Métodos Lean en Ingeniería Métodos Lean en Planeación y Control de la Producción Métodos Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo 52
53
Organización tradicional
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc.
Poca atención al empleado, poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical
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Organización para Mfra. Lean
Desarrollo de personal multihabilidades
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y excelente comunicación
Entrega oportuna y
Ambiente de trabajo seguro y agradable
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Trabajo en equipo para Mfra. Lean Team Gerenc ial R Humanos CostosProducción Materiales Champion
Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimient o / Proyectos
Facilitador de Procesos de Recursos Humanos
56
p. 93
Métodos Lean en RH
Eliminar actividades que no agregan valor
Ampliar alcance de los puestos
Aplanar la organización
Desarrollo de personal multihabilidades
Crear oportunidades de plan de carrera 57
58
Métodos Lean con Proveedores Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida, flexible, competitiva y con alta calidad 59
Cadenas de valor ligadas Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. Logística De salida Proveedor
Logística Opera Logística de ciones de entrada salida
Logística De entrada Cliente
Actividades primarias
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Activid Act ividad ades es sin va valor lor agr agreg egado ado
Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos largos para entregar entregar producto productoss Búsqueda de insumos por teléfono Abastecimi Abastecimiento ento en grandes grandes lotes sin uso uso inmedia inmediato to y tiempos de retrazo en entregas 61
Comunicación B2B electrónica con Proveedores
Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso Acceso por por Extranet Extranet a bases bases de datos datos ERP ERP para para abastecimiento oportuno oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico) Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales) 62
Papel de la TIC
Subproveedores 2° Nivel
Distribuidores y Minoristas
Proveedores Primer Nivel Administra Administración ción Red de Valor Valor Agregado Agregado
de recursos Mfra. Distrib. Cliente 63
Métodos Lean y Cadena de valor ampliada (SCM):
Información para compromisos compromisos de entrega (Listerine) Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente Seguimiento de Compras y embarques
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Negociaciones con proveedores Lean
Puntos de acuerdo relativamente relajados:
Expectativas de flexibilidad para:
Cantidades, de acuerdo a tasas de producción sobre un cierto horizonte MRP II
Programas, Precios, Cambios en especificaciones
Puntos de acuerdo relativamente estrictos:
Calidad y Tiempo de entrega, Empaque y Etiquetado, Mecanismos de disparo Kanban, Tiempo de ciclo
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Métodos Lean con proveedores
Eliminar actividades que no agreguen valor Entregas en pequeñas cantidades frecuentes, uso de contenedores estándar y reciclables Negociaciones Negociaciones de largo plazo Reducir base de proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rápida (Kanban) y bajo nivel de defectos. Dar Reconocimientos. Reconocimientos. 66
Métodos Lean con Transportistas
Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos
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Métodos Lean con Transportistas
Evitar daño y reducir costos de transporte
Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez
Recolección en camionetas - Proveedores cercanos Rutas de camiones - Proveedores lejanos Transportes especiales Recolección combinada Transportistas externos
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Métodos Lean con transportistas
Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las actividades que no agregan valor Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y áreas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
69
70
Métodos Lean con distribuidores y mayoristas
Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos
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Métodos Lean Sigma con clientes
Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atención automatizada por Call Centers
72
Métodos Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizados
Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 (viajes, libros) Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)
73
74
Desarrollo de nuevos productos Producción masiva a la medida
La habilidad de hacer exactamente lo que el cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin crear cargas excesivas en manufactura
Rapidez de respuesta al mercado
Proceso Lean de ingeniería de desarrollo de nuevos productos para el mercado Planeación avanzada de la calidad con equipos multidisciplinarios
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Actividades no Lean en Ingeniería
No incluír a los proveedores en el proceso de diseño No incluír a manufactura y otras áreas en el proceso de diseño
Proceso de pruebas
Retrasos en las actividades de Ingeniería 76
Métodos Lean en Ingeniería
Eliminar actividades que no agregan valor Mínimo tiempo de lanzamiento de productos con equipos multidisciplinarios (APQP, partes comunes) Especificaciones según capacidad de proceso Programa de estandarización de partes Uso de tecnologías CAD, CAM, CAE Diseños robustos y a prueba de error 77
78
Apoyo del sistema MRP II
Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administración de inventarios Explosión de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de producción y órdenes de mfra. Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT Interfase con servidores Web y EDI 79
Apoyo del sistema MRP II
es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado
80
Apoyo de los sistemas ERP (SAP)
Información financiera
Información ejecutiva
Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto 81
Métodos Lean en la Administración de producción
Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)
C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
Hacer sólo lo que se está vendiendo
Nivelar los programas de producción
Minimizar los inventarios en proceso WIPs 82
83
Métodos Lean en Finanzas
Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación
84
Indicadores para Manufactura Lean
p. 146
¿Qué se medía antes de ML, que es importante ahora y como se puede medir? Indicadores en los diferentes procesos y áreas:
Competitivos Predictibilidad Tiempo de ciclo Gestión de activos Indicadores de calidad
85
86
Propósito
Preparar al participante en la aplicación de métodos Lean para reducir el tiempo de ciclo de lanzamiento de nuevos productos y establecer la importancia de las fuentes de falla o error para toma de acciones preventivas con métodos A Prueba de Error (Poka Yokes) y Control Estadístico del Proceso enfocados a reducir los errores humanos y lograr niveles de calidad en ppm Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora 87
Contenido
Despliegue de la Función de Calidad (QFD) y Matriz de Causa Efecto Planeación Avanzada de la Calidad (APQP) Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Poka Yokes o A Prueba de Error Métodos Estadísticos para la Calidad Plan de Control 88
Identificación de los requerimientos Del cliente antes del lanzamiento de nuevos productos 89
Voz del cliente
Identificación de clientes internos y externos
en segmentos, de consumo e industriales
Colección de datos del cliente Análisis de datos del cliente Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s) 90
Escuchar su voz de forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia
91
Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente 92
Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses) 93
Correlaciones Técnicas
Características de diseño del producto s e e d t a n e d i i l s c e l c e e d N
Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
e t n e i l c l e a r a p a i c n a t r o p m I
. a i c n e l t e a p u t c m a o c o a ñ l e e p d m o e ñ s e e D p m e s e D
a t o t e m n e l a i m r a r a o r g j o a e l t e m a e r M d a p n d ó i a c t l a u l c e i f R i D
a t n e v e d o t n u p
o d a r e d n o P o s e P
o d a z i l a m r o n o s e P
Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa Esto da como resultado la identificación de las especificaciones críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
94
Matriz de Causa y Efecto q
q
q
QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
95
Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto
Causa y Efecto Matriz Rango de Importancia al Ciente
10
9
8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
a r r e i T
a i c n e t s i s e R
o t i s i u q e R
o t i s i u q e R
o t i s i u q e R
o t i s i u q e R
o t i s i u q e R
o t i s i u q e R
Salidas o CTQ’s
Entradas del Proceso
o t r o C
o t i s i u q e R
11 o t i s i u q e R
12 o t i s i u q e R
13 o t i s i u q e R
14 o t i s i u q e R
Total
Ensamble A 10 Operación B 9 Ensamble C 10
1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6
10
Ordenando los números resultantes se observa que:
6 4 4
10 10 6 7 8 0
9 9 8 6 7 8
262 252 218
171 168 104
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s)
96
Pensamiento Lean aplicado al Lanzamiento de nuevos productos 97
ICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
P R L A A D E U S A T N R R E C O L T A A N O L C O L O O E D N C G I C R U E P A Y E T O A A E J O T I NDERETROALIMENTACION R LA EVALUACION Y N ACCION M O CORRECTIVA C VALIDACION DE PLANEAR Y PRODUCTO Y DEFINIR PROCESO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
C O R N Y V F I R R A L M A C DISEÑO Y DESARROLLO A I D I O DA ON DEL PROCESO
I
\ T O C U D N O O I O R P C A C I O E I C D E D ON F C I O R L D E L P R E L V L P O D R O Y P O R R O U C O I A C E T D E S C E S T O T S O O R O P R O P E D
D U T S E
H
A C
E R
98
Planeacion avanzada de calidad Método estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente. Su meta es facilitar la la comunicación con todos todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.
99
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALI
NICIACION \ APROBACION EL CONCEPTO
APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO
PLANEACION DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
PILOTO
LANZAMIENTO
PLANEACION
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
100
Etapas de la planeación avanzada de la calidad 1.
Planeación y definición del producto
1.
Diseño y desarrollo del producto
1.
S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación
Validación del producto y proceso
1.
S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos
Diseño y desarrollo del proceso
1.
E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar
S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente
Retroalimentación y acción correctiva
101
102
¿ Qué es el AMEF?
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis.
103
DEFINICIONES
--La Laforma formaen enque queun unproducto productoooproceso procesopuede puedefallar fallarpara para cumplir cumplircon conlas lasespecificaciones. especificaciones. --Normalmente Normalmentese seasocia asociacon conun un ejemplos: ejemplos:
oofalla. falla.
Diseño Proceso Diseño Proceso roto Flojo roto Flojo fracturado fracturado de demayor mayortamaño tamaño Flojo Flojo equivocado equivocado
104
--ElElimpacto impactoen enelel previene previeneninicorrige. corrige.
cuando cuandoelelModo Modode deFalla Fallano nose se
--ElElcliente clienteooelelsiguiente siguienteproceso procesopuede puedeser serafectado. afectado. Ejemplos: Ejemplos:
Diseño Diseño ruidoso ruidoso operación operaciónerrática errática
Proceso Proceso Deterioro Deterioroprematuro prematuro Claridad Claridadinsuficiente insuficiente
--Una Unadeficiencia deficienciaque quegenera generaelelModo Modode deFalla. Falla. --Las asociada Lascausas causasson sonfuentes fuentesde de asociadacon con variables variablesde deEntrada EntradaClaves Claves Ejemplos: Ejemplos: Diseño Diseño material materialincorrecto incorrecto demasiado demasiadoesfuerzo esfuerzo
Proceso .. Proceso error error en enensamble ensamble no no cumple cumplelas las especificaciones especificaciones
105
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño Componente _______________ Responsable del Diseño ____________ Ensamble ________________ Pre paró _______________ Equipo de Trabajo ___________
C Modo Efecto (s) S Causa(s) l Artícul o / Potencial Potencial e Potencial(es) / a Función de Falla (es) v Mecanismos s de falla . de la falla e
O Controles Controles de c de Diseño Diseño c Ac tuales Ac tuales u Prevención Detección r
AMEF Número _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción D S O D R e R Ac ción (es ) Responsable Ac ciones e c e P t P Recomenda y fecha objetivo Tomadas da (s) de Terminación v c t N e N c
106
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla • Efectos Locales – Efectos en el Area Local – Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes – Entre Efectos Locales y Usuario Final
• Efectos Finales – Efecto en el Usuario Final del producto
107
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño / Proceso Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número ______________ Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______ Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Resultados de Acción Función de Artíc ulo
Factura incorrecta
O D S Causa(s) Efecto (s) c e e Modos de Falla Potencial(es) Controles de Potencial (es) c t v de los Mecanismo Potenciales Diseño Actual de falla u e . de falla r c Datos incorrectos
R P N
Ac ción Sugerida
Responsable S O D R Ac ción y fecha límite e c e P Adopt ada de Terminación v c t N
LOCAL: Rehacer la factura
Riesgo = Severidad Ocurrencia x De tecció
MAXIMO PROXIMO Contabilidad
7
3
5 105
erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfacción
Causas probables a atacar primero 108
Planear Acciones Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del diseño 109
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño Componente ________________ Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción Modo Efecto (s) Artículo / Potencial Potencial Función de Falla (es) de falla
S e v .
C Causa(s) l Potencial(es) / a Mecanismos s de la falla e
O c c u r
Controles Controles de de Diseño Diseño Actuales Actuales Prevención Detección
D e t e c
R P N
Acción (es) Responsable Acciones Recomenda y fecha objetivo Tomadas da (s) de Terminación
S O D R e c e P v c t N
Abertura La abertur LOCAL: engrane no es Daño a sensor proporcio suficiente de velocidad y claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje
CON CLIENTE Equipo 7 parado
3
5 105 Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.
110
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”
111
Poka Yoke o A Prueba de Error • Hacer que sea imposible el cometer errores • En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) • Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación • Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos • Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
112
Oportunidades para error
113
Causas de los errores • Procedimientos incorrectos • Variación excesiva en el proceso y Materias primas • Dispositivos de medición inexactos • Procesos no claros o no documentados • Especificaciones o procedimientos no claras • Errores humanos mal intencionados • Cansancio, distracción, etc. • Falla de memoria o confianza
114
Diferentes tipos de Errores ERRORES Acción Intencional
Acción No Intencional Tipos de Error Básicos
Violación
Equivocación
Olvido
En las reglas • No se siguen • Aplicación equivocada En el conocimiento • Diferentes formas • A
la Rutina • A la excepciones • Actos de sabotaje
Distracción
Falta de atención • Omisión • En el Orden • En el tiempo Fallas en la memoria • Omisión de planes • Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
115
Detección de Errores Enfoque tradicional . . . RETROALIMENTACIÓN Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Inspección
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones RETROALIMENTACIÓN
Paso 1
RETROALIMENTACIÓN
Paso 2
Paso 3
RETROALIMENTACIÓN
Paso 4
116
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Detección
Cuando un error está por ocurrir
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido
Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar
Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando
117
Funciones básicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
118
Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección Prevención: Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan 119
Ejemplos de Poka Yokes Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.
120
Funciones básicas de un Poka Yoke Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso. 121
Advertencia: Prevención y Detección Prevención: Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.
Detección: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego. 122
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error • Métodos de contacto (microswithches) • Métodos sin contacto (sensores) • Métodos de valor fijo de movimientos (contadores) • Métodos de movimientos predeterminados 123
124
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores • Use
y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) • Use Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes 125
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores • Autodetección Revisión de ortografía en la computadora • Haga que sea más fácil hacer bien las cosas Listas de verificación Formatos efectivos para recopilación de datos Símbolos
126
Jerarquía en la Prueba de Error Diseño
Eliminar la posibilidad de errores
Hacer obvio que un error ocurrirá
Hacer obvio que un error ha ocurrido INSPECCION
1
2
3 127
Metodología de desarrollo de Poka Yokes 1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos
128
Metodología de desarrollo de Poka Yokes 4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke 129
Proceso de A Prueba de Error Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos los errores potenciales
Identificar características características de diseño que pueden eliminar el error
1
Rediseñar para eliminar la posibilidad de error o Rediseñar para hacer 2 obvio que ocurrirá un error o Rediseñar para hacer 3 obvio que ha ocurrido un error
Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble
130
Minimización de fallas y prevención de defectos 131
Histograma de Frecuencia Media
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
M E D I C I O N E S
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana. M E D I C I O N E S
TAMAÑO
TAMAÑO
132
Histograma de Frecuencia
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos. •La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o σ, ± 3σ cubre el 99.73%.
LIE
LSE
DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.
133
La Distribución Normal Estándar La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal
X x-3σ
x-2σ
x-σ
x
x+σ
x+2σ
x+σ3
z -3
-2
-1
0
1
2
3
134
Características de la Distribución Normal 68% 34% 34%
+1s
95% +2s
99.73% +3s
135
El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población . En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z= x136
Área bajo la curva normal ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78% 80
-1.42
85.36
0
137
Control, Capacidad y centrado del proceso
Existen tres condiciones estadísticas que un proceso debe satisfacer: . Si los datos forman una distribución normal, están estadísticamente bajo control. Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si está centrado. 138
Control Estadístico del Proceso
El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)
139
Métodos de Calidad para Manufactura Lean – C.E.P.
140
Patrones de anormalidad en la carta de control Región de control, captura la variación natural del proceso original
M E D I D A S C A L I D A D
LSC
LIC
Tendencia del proceso Causa Especial
El proceso ha cambiado
identifcada
TIEMPO
141
Teoría del camión y el túnel únel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer iación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso la especificación. entrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro d pecificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría ch n las paredes del túnel.
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
142
Desviación Estándar del proceso σ=
R d2 Donde, Donde, == Desviación Desviaciónestándar estándar de de lala población población
dd22==Factor Factoren enbase basealaltamaño tamañodel delsubgrupo subgrupoen encarta cartaXX ––R R
143
Capacidad del proceso: Fracción defectiva Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulas siguientes: = LIE - promedio del proceso Desviación Estandar
= LSE - Promedio del proceso Desviación Estandar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)
144
Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE )/6σ
Debe ser ≥ 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real
Cpk = Menor | ZI y ZS |/3
El Cpk debe ser ≥ 1 para que el proceso cumpla especificaciones 145
Capacidad del proceso en base a la carta X - R De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con causas comunes: Xmedia de medias = 264.06
Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene: = X media de medias 33.23 µ
σ
= Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 =
[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]
Si el límite de especificación es: LIE = 200. El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones
146
147
CONTROL PLAN of
Page Prototype
Pre- launch
Production
KeyContac/Phone
Date (Orig.)
Date (Rev.)
PartNumber/LatestChange Level
Core Team
CustomerEngineering Approval/Date (if Req'd.)
PartName/Description
Supplier/PlantApproval/Date
CustomerQualityApproval/Date (if Req'd.)
OtherApproval/Date (if Req'd.)
OtherApproval/Date (if Req'd.)
ControlPlanNumber
Supplier/Plant
SupplierCode
P art/
Process Name /
Machine, Device,
Process
Operation
J ig, Tools
Number
Description
ForMfg.
Characteristics
Special
Methods
Char. No.
Product
Process
Class.
P roduct/P rocess
Evaluation/
Specification/
Measurement
Tolerance
Technique
Sample Size
Freq.
Control Method
Reaction Plan
- Todas
las áreas - Todas las Operaciones - Todas las Máquinas
Hoja de Instrucción No de Producto Nombre del producto Caracteristica Descripción
-
Una Máquina Un área Para los Operadores Operaciones Limitadas
Especificación & Tolerancia
Dibujo No. Nivel Criterio
Operación No. Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de d´muestra Registro
calidad Elaboró
Aprobó Plan de Reacción
Ayuda Visual
Operador Instrucciones:
Distribución
148
Plan de Control
Matriz C-E
Planos / Dibujos Procedimientos
Diagrama de Flujo
Plan de Control
AMEF. 149
PLAN DE CONTROL de
Pag. Prototipo
Pre-lanzamiento
Produccion
Contacto clave/Teléfono
Fecha (Orig.)
Fecha (Rev.)
Plan de Control No. De parte / Revisión
escripción del producto
Planta
Código del proveedor
No. Parte /
Descripción de
Máquina o
Proceso
la operación o
equipo de
proceso
manufactura
Equipo de trabajo
Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)
Fecha de aprobación
Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)
Otras aprobaciones
Características
Fecha de otras aprobaciones
Clase
Métodos
especial No.
Producto
Proceso
de caract.
Especificaciones del
Técnicas de
producto o
medición y
proceso
Muestra Tamaño Frecuencia
Método de
Plan de reacción
control
evaluación
150
Hoja de Instrucción No de PARTE Nombre de la parte Caracteristica Descripción
Especificación & Tolerancia
Dibujo No. Nivel Criterio
Operación No. Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de d´muestra Registro
Elaboró
Aprobó Plan de Reacción
Ayuda Visual Operador Operador Operador
Instrucciones:
Distribución
151
152
Propósito
Establecer los métodos de manufactura Lean enfocados a minimizar el uso de recursos para la manufactura y aumentar la flexibilidad Y agilidad de respuesta ante requerimientos cambiantes de clientes Hacer ejercicios prácticos sobre los temas
153
Operaciones Lean Respuesta rápida y con la mínima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados
154
Elementos de Manufactura Lean
Equipos Kaizen Orden y Limpieza - 5S’s Administración visual Trabajo estandarizado Preparaciones y ajustes rápidos - SMED Mantenimiento productivo total – TPM Calidad cero defectos – Poka Yokes 155
Elementos de Manufactura Lean
Fabricación Justo a Tiempo – JIT Gestión de restricciones
Celdas de manufactura
Kanban
156
157
Actividades no Lean en Manufactura
Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........ 158
159
160
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
w
ACTUAR
VERIFICAR
PLANEAR
A
P
c
D HACER
161
El procedimiento Kaizen (1-5 D) 1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de análisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo 162
El procedimiento Kaizen 4. Implementar un plan revisado 5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar 6. Documentar la nueva operación estándar 7. Repetir el Ciclo 163
Ejemplo de proyecto Kaizen
164
Pasos del Kaizen
Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen 165
166
Las 5S´s Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común.
167
Beneficios al aplicar las 5S´s Los “Ocho ceros” 1. Desperdicios 2. Accidentes
0
3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos
168
Visión General de las 5S´s
169
170
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.
171
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen
Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.
Crear disciplina (repetición de la práctica)
172
Resistencia al cambio, se escucha: • ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo? • Ya tenemos organización y orden • Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción. Para vencer la resistencia: • Involucrar al personal y predicar con el ejemplo 173
Seleccionar/Organizar Distinguir entre lo que es Necesario y lo que no lo es 174
Seleccionar/Organizar * Sólo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * sólo cuando se necesita. * Es dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de producción o de oficinas. 175
Seleccionar/Organizar
Nombre: Fecha: Localización: Razón de etiqueta roja:
Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda: • Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos • Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación • Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones 176
Implementando las 5S’s
177
La cruzada de la organización Necesidad Frecuencia de uso de las Guardar en: cosas:
Baja
Media
Alta
Sin uso en años Uso entre 6-12 meses Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes
Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario
Deshacerse de ellas Guardar a distancia
Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo
178
Guardar las cosas Necesarias Frecuencia de uso de las cosas:
Uso frecuente Uso constante
Uso esporádico
Archivos
Guardar en: Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc. Número y color para el archivero y orden
179
Identificar lo innecesario • Detrás de lockers y muebles, sobre racks • En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes • Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas • Equipo y letreros de seguridad • Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos
180
Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de búsqueda y Facilitar la administración visual 181
Etiquetar o señalizar, apoyos para la Administración visual. * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos. 182
La distribución de planta • Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Pasillo
Antes
Después
183
Los materiales en el piso • Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Antes
Después
184
Ordenar • Las herramientas
• Eliminar su necesidad y estandarizar • Almacenar cerca las más usadas
• Los materiales • Cuadros Kanban
• FIFO y almacenamiento contingente
• Los aceites • Los equipos de medición • Los letreros y avisos 185
Limpieza Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad 186
Beneficios de la Limpieza • Aumenta la moral del personal y su eficiencia • Los defectos se vuelven obvios • Los riesgos de los accidentes disminuyen • Mejoran las condiciones de las maquinarias • Se minimiza la probabilidad de revolver producto • Podemos luchar por tener un ambiente limpio
La Limpieza es inspección
187
Las 3 etapas de la la Limpieza 1. Macro: limpieza general 1. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo 1. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo 188
5 pasos para Implantar la limpieza limpieza 1. Determinar las metas de limpieza li mpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de áreas y definición de responsables) re sponsables) 3. Determinar los métodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al día en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza.
189
Promoción de una Área de trabajo límpia 1. Divid Dividirir por por zona zonass y asigna asignarr respo responsa nsabili bilidad dades es rotativas por grupos y personas, dar tiempo 2. Limpie Limpieza za po porr equi equipo po y área área usando usando lista lista de de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.) •
Partes móviles, hidráulicas, neumáticas, eléctricas, etc.
1. Aplicar para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza li mpieza 2. Seguir Seguir las reglas, reglas, identi identifica ficarr prob problem lemas as tomar tomar acciones 190
Estandarización Mantener las tres primeras S´s: • Selección/Organización • Orden y Limpieza 191
Beneficios de la Estandarización • No se regresa a las l as viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual • No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno • Los lugares de almacenamiento están organizados • Se controlan las fuentes de suciedad y basura • Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias 192
Recomendaciones 1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3S´s 2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
193
Disciplina Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua 194
Importancia de la Disciplina: 1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican 4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares 5. Se busca la mejora continua. 195
Formación de hábito • Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados • Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’) • Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace • Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar 196
La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero: Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organización y las pérdidas.
197
En la oficina La oficina es una Fabrica de papel 198
199
Pasos para una oficina Más eficiente • Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada •Hacer un programa de trabajo para cada empleado • Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus • Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas 200
La campaña de uno solo es mejor • Una sola localización para expedientes • Proceso de documentos en el mismo día • Juntas de una hora • Memos e E-Mail de una página • Llamadas telefónicas de un minuto • Guardar sólo una copia del original 201
Promoción de Las 5 S’s
La campaña de las 5 S’s 202
Promoción de las 5 S’s • Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s • Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña • No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas • Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo
203
Promoción de las 5 S’s • Planeación y operación • Organización promocional • Educación • Juntas promocionales
• Actividades paralelas • Posters de invitación a participar • Temas del mes • Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de
trabajo específicas • Documentación • Implantación
204
Promoción de las 5 S’s • Proyectos Kaizen • Organizarlos conforme sea apropiado • Entrenamiento técnico • Tecnología Kaizen • Entrenamiento inicial • Seguimiento al entrenamiento • Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
205
Registros • Fotografias (antes, durante y después) • Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención • Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.) • Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas) • Registrar los resultados de los proyectos Kaizen 206
Diagnóstico y Evaluación • Competencias • Patrullas y evaluación cruzada • Uso de auditores y listas de verificación
207
Lista de verificación • Pisos • Montacargas y carritos • Contenedores y cajas en tránsito • Equipos y maquinarias • Accesorios de aceite • Equipo de medición 208
Lista de verificación • Lugares de lubricación • Medidores • Tuberías y cableado • Tableros de control • Mesas de trabajo • Avisos y administración de las 5S’s 209
210
Métodos de administración visual • Ayudas visuales que eviten errores • Avisos de peligro y precaución • Indicaciones de donde deben ponerse las cosas • Designaciones del equipo • Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo • Uso de pizarrones, celulares, Nextel • Instructivos audiovisuales a la vista 211
Ejemplo de fábrica visual
212
Ayudas visuales
213
214
Trabajo estandarizado Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar
215
Estándar de trabajo
Su propósito de lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica
216
Estándar de trabajo
Elementos de los estándares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo 217
Estándar de trabajo y Meta
218
219
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos Analogía con lo que sucede en los SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo 220
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)
Preparación Externa (OED)
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas
221
Cambios rápidos
Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.
Plan – Documentar el proceso de preparación
Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción
Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda
Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas 222
Cambios rápidos
Do – convertir tantas operaciones internas en externas como sea posible
Do – Reducir los tiempos de los procesos externos
Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta
Inventarios de partes a la mano
Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario 223
Programa de trabajo
224
225
226
227
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora 228
229
p. 76
Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes) 230
Beneficios del TPM
Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM 231
Pérdidas por equipos reducidas por el TPM Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes 232
Control de las fallas - TPM
Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado) Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioración
Mejorar las debilidades de diseño
Mejorar la operación y mantenimiento
233
Fase
Detalles
Paso
Conferencia sobre TPM al personal 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM n ó Directores: seminarios. i General: presentaciones 2.- Programa de educación y campaña c a Crear comités en cada nivel para r3.- Crear organizaciones/ promoción promoción, asignar staff a p 4.- Establecer políticas básicas y Evaluar metas condiciones actuales, metas e Preparar planes detallados de r 5.- Formular plan maestro actividades. P Implantación Invitar clientes, gente importante 6.- Organizar acto de lanzamiento preliminar
n 7.Mejorar la efectividad de cadaSeleccionar equipo equipo modelo. Formar equipo ó de proyecto. i los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico c 8.- Programa de mantenimiento Promover yautónomo establecer proc. de certificación de los trabajadores a Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de t 9. Programa de mantenimiento para repuestos, herramientas, dibujos y programas nEquipos nuevos por mantenimiento. a los líderes, estos comunican información a 10. Dirigir el entrenamiento para Entrenar mejorar l con los miembros del grupo. operación y capacidad de mantenimiento p 11. Programa actualizaciónReconstrucción y mantenimiento preventivo m de los equipos antiguos I
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Estabilización elevados
Pasos to Pasos para para implantar implantar el el mantenimiento mantenimiento productivo productivo 234 to
77 pasos pasos para para desarrollar desarrollar el el mantenimiento mantenimiento autóno autóno L OS PASOS
1.- Limpieza Inicial
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente e cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir (5S’s) problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirl 2.- Acciones en la fuente mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, red tiempo requerido para limpiar y lubricar de los problemas Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado 3.- Estándares de limpieza y lubricando y apretando ( específicamente limpiando, tareas diarias y periódicas lubricación Con la inspección manual se genera instrucción 4.- Inspección Generallos miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para 5.- Inspección autónoma inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo i 6.- Organización y orden duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, in 7.- Mantenimiento autónomo mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resu análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia pleno
235
236
237
238
239
Resultados esperados del TPM
Eliminación de fugas de aceite Disminución dramática de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reducción de paros no programados Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final Disminución de consumo de energía
Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo Reducción costo por contratistas Reducción de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción / mantenimiento
240
241
Lean y los inventarios
Los inventarios “cubren” a los problemas
Nivel de inventarios Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
242
Lean y la Gestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina
Nivel de inventarios
243
p. 22
Lean y velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)
244
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts.
100 lt/min.
Volumen 500 lts.
100 lt/min.
245
246
247
Distribución de planta celular
Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura 248
Fabricación
Inspección
Empaque
Retrabajo
Re Inspección
!! Eliminar esta planta escondida !!
Embarque
Desperdicio nd. Antes de retrabajo= 37% Y.final=90% Rend. con retra
249
250
251
Visualizando los procesos
Diagrama de flujo del proceso Rutas de manufactura Identificación de las operaciones que agregan valor Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor
252
253
Preguntas del estado futuro 1. 2. 3.
¿cuál es el Takt time? ¿Se fabrica para inventario o supermercado? ¿Se puede usar flujo continuo?
4.
¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado? ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción? ¿Cómo se puede nivelar la producción? ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias? 254
5. 6. 7.
255
Supermercados
Los supermecados son controlados en Inventarios Pensar en un estante de supermercado:
Cuando no está lleno, debe llenarse
Cuando está lleno, se para la producción
256
Nivelación del volumen
257
Nivelación de mezcla pobre
¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela su pedido?
258
Nivelación para mejorar mezcla
Requiere
Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario
259
260
261
10 Preguntas para el estado futuro 1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y externos? 2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no? 3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño? 4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo? 5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones? 262
10 Preguntas para el estado futuro 6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo? 7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo? 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? 9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren? 10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias? 263
264
Mejoras medibles del ejemplo
Tiempo de espera de 40 a 7 días Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas. Eventos Kaizen
Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto 265
Mejoras medibles del ejemplo
Otros beneficios
Operadores en celdas con capacitación cruzada Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos
Bucles de la cadena de valor
Un elefante se come en pedazos 266
Número de bucles
Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación 267
268
Manufactura celular y Kanban
269
Empujar vs jalar
Empujar
Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar
Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen
270
Kanban
Kanban = Señal, signo Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado
271
Propósitos del Kan Ban
Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen 272
Propósitos del Kan Ban
Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor Mostrar método o frecuencia de transporte Pizarrones de programa muestran estatus de producción Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados 273
Prerrequisitos del Kanban
Suavización de la producción
Nivelar la carga del programa
Equipo capaz tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y
274
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes 275
SISTEMA DE EMPUJAR
WIP Depto. A Máquinas A Materias primas
Depto. B Máquinas WIP B
WIP
WIP
Depto. D
WIP Empaque E Inspección
Depto. C WIP Retrabajos
Inventario Productos Terminados (200) 276
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 277
278
279
280
SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U
EDI Proveedor
Celda de Mfra. Para la familia N
Cuadros Kanban
Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) 281
Empujar vs jalar
Empujar
Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar
Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen
282
Kanban de producción. Tarjeta sencilla BÚZON
2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. LÍNEA DE ENSAMBLE TABLERO
1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón FABRICACIÓN
3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Después de producir la cantidad de
283
Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento BUZON
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén 2.- Cuando el contenedor A esté especificado en el Kanban vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón
INICIO
ALMACEN SUPERMERCADO
LÍNEA DE ENSAMBLE
B
A
CONSUMO
1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe. 5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
284
Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Tablero de avisos electrónico
Flujo del proceso Flujo de las tarjetas
285
Reglas Básicas del Kanban 1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación 286
Reglas Básicas del Kanban 4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban
5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción 6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban 287
288
289
290
Apoyo de las tecnologías de Información y comunicaciones En la gestión de Información 291
Propósito
Familiarizar al participante con las nuevas tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías
292
Contenido
Gestión de Información / ERP
Comunicaciones por EDI
Negocios electrónicos por Internet
293
Enterprise Resource Planning Gestión de la Información 294
Sistemas MRP II DEFINICIÓN DEL MRP II Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?
295
Beneficios aplicando el MRP II Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
Incremento de la productividad con menores costos.
Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.
Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda. 296
¿Qué es un ERP? Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son: • Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos
297
SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP
298
¿Por qué invertir en un sistema ERP? • Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información . • Mejoramiento
producción.
• Reducción
de la comunicación entre áreas de
de duplicación de la información.
• Provee
una eficiente integración de los procesos comerciales. 299
Integración de los sistemas de gestión empresarial
Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.
Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas
Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).
300
Comunicaciones del ERP
Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos
301
Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT 302
EDI
Transferencia de datos estructurada por estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago
Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK, etc.
303
304
EDI - Beneficios
Reducción de tiempo de ciclo de orden
Reducción de costos
Eliminación de errores
Respuestas rápida
Facturación exacta y pago por EDI 305
306
EDI – VANs
Privacidad
Seguridad
Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda
Confiabilidad
Protección por ID y Password
Disponibilidad del hardware y software
Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría Validación de mensajes contra estándares 307
Esquemas de negocio B2C y B2B
308
Requerimientos de los clientes
Rapidez en servicio y entregas
Comodidad de compra
Trato individual
Precio adecuado y alta calidad
Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente? 309
Beneficios a las organizaciones
Expande los negocios al ámbito nacional e internacional Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com) Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT 310
Beneficios a los consumidores
Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones Para productos digitalizados la entrega es rápida Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores 311
Beneficios para el consumidor
Sección de preguntas y respuestas más comunes en Web Despliegue de la información de pedidos y requisitos El cliente puede dar seguimiento en línea Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.) 312
Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas
Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares
Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones
Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa Los proveedores requieren servidores Web y redes
313
Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas
Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet
314
La Web y los negocios electrónicos
Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto
Interacción con clientes y búsquedas de información
Nuevas formas de relaciones con el cliente
Acceso a información del gobierno
315
La Web y los negocios electrónicos
Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes
Periódicos y revistas on line
Distribución de software
Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información
Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
316
Modelo de negocios B2C
317
Página Web: Front End
Productos
Contenido con ergonomía
Facilidades al proveedor
Facilidades al cliente
Facilidades de registro y publicidad 318
Sistemas de apoyo: Back End
Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad
ERP (SAP, Oracle,People Soft)
EDI (AIAG, UCS)
Sistemas propios (API)
319
Business To Business
Implica que vendedores corporaciones de negocios.
y
compradores
son
Permiten que un negocio establezca relaciones electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.
Sectores donde se utiliza B2B:
Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.
320
B2B, información ofrecida
Productos: Especificaciones, precios e histórico de ventas Clientes: Histórico y pronóstico de ventas Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta Producción: Capacidades, compromisos, planeación Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos 321
B2B, información ofrecida
Inventario: Niveles de inventario, localización Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones 322
Esquema de negocios B2B
323
B2B, ventajas
Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusión Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana 324
B2B, desventajas
Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más involucradas, por lo cual, es elitista generacional. Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir. Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto. 325
B2B, conclusiones
Los Negocios electrónicos son indispensables entre las empresas. Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios. Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo) Las Estructuras Organizacionales se han aplanado Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios 326
