Enfoque Lean Lean Transformation Model Lean Six Sigma

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA FACULTAD – INGENIERÍA ESCUELA ROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

INTEGRANTES

:       

CRISPIN RAMIREZ, Arlys HUAMÁN BURGOS , Esteban MEZONES NOVOA, Steven SANCHEZ VIDAL, Marita SÁNCHEZ YLQUIMICHE , Gershon SILVA CALDERÓN , Dilan VELEZ COBEÑAS , Lidia

DOCENTE

: Ing. Camilo Ernesto Suárez Rebaza

MATERIA

: Ingeniería de Información

CICLO

: VII

ÍNDICE:

1.

ENFOQUE LEAN LEAN ..................................................................................................................... .................................................................................................................... 1 1.1.

ORIGEN ORIGEN .......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 1

1.2.

DEFINICIÓN ........................................................... ................................................................................................................... ........................................................ 2

1.3.

IMPLANTACIÓN DEL ENFOQUE LEAN LEAN ........................................................................... .......................................................................... 7

1.3.1.

TEMPLO LEAN .......................................................... ....................................................................................................... ............................................. 7

1.3.2.

ESTANDARIZACIÓN ESTANDARIZACIÓN ............................................................................................... .............................................................................................. 8

1.3.3.

MEJORA CONTINUA CONTINUA .............................................................................................. ............................................................................................. 9

1.3.4.

TÉCNICAS DE LAS 5 S S ........................................................................................... .......................................................................................... 10

1.3.5.

CAMBIO CULTURAL CULTURAL ............................................................................................. ............................................................................................ 11

1.4. 2.

3.

BENEFICIOS DEL ENFOQUE LEAN ........................................................... ............................................................................... .................... 12

LEAN TRANSFORMATION MODEL MODEL ...................................................................................... ..................................................................................... 13 2.1.

DEFINICIÓN ........................................................... ................................................................................................................. ...................................................... 13

2.2.

DISEÑO ORGANIZATIVO “LEAN” ................................................................................ 16

2.3.

............................................................................. 17 GESTIÓN DE PRODUCTOS “LEAN” ..............................................................................

LEAN SIX-SIGMA ........................................................... ................................................................................................................. ...................................................... 17 3.1.

CONCEPTOS PREVIOS .................................................................. ................................................................................................. ............................... 17

3.1.1.

DEFINICIÓN DE LEAN ........................................................... .......................................................................................... ............................... 17

3.1.2.

DEFINICIÓN SIX SIGMA SIGMA ....................................................................................... ...................................................................................... 18

3.1.3.

HISTORIA SIX SIGMA SIGMA ........................................................................................... .......................................................................................... 18

3.1.4.

PRINCIPIOS DE SIX SIGMA .................................................................................. SIGMA .................................................................................. 18

3.1.5.

LEYES DE SIX SIGMA SIGMA ............................................................................................ ........................................................................................... 19

3.1.6.

OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA ................................................... SIGMA ................................................... 21

3.1.7.

PROMUEVE SIX SIGMA SIGMA ....................................................................................... 22

3.1.8.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LEAN Y SIGMA ............................................... SIGMA ............................................... 22

3.2.

DEFINICIÓN DE LEAN SIX-SIGMA SIX-SIGMA ................................................................................ ............................................................................... 22

3.3.

PODER DE LEAN SIX-SIGMA .......................................................... ......................................................................................... ............................... 22

3.4.

CALIDAD LEAN SIX-SIGMA ............................................................ ........................................................................................... ............................... 22

3.5.

PROYECTO DE MEJORA Y CAMBIO LEAN SIX-SIGMA .................................................. 22

3.6.

ROLES LEAN SIX-SIGMA EN LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 22

3.7.

NORMASS ISO EN LEAN SIX-SIGMA ......................................................... ............................................................................. .................... 22

3.8. QUIENES SE BENEFICIA DEL USO DEL LEAN SIX-SIGMA Y QUE BENEFICIO AL USAR LEAN SIX-SIGMA ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 23

ÍNDICE:

1.

ENFOQUE LEAN LEAN ..................................................................................................................... .................................................................................................................... 1 1.1.

ORIGEN ORIGEN .......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 1

1.2.

DEFINICIÓN ........................................................... ................................................................................................................... ........................................................ 2

1.3.

IMPLANTACIÓN DEL ENFOQUE LEAN LEAN ........................................................................... .......................................................................... 7

1.3.1.

TEMPLO LEAN .......................................................... ....................................................................................................... ............................................. 7

1.3.2.

ESTANDARIZACIÓN ESTANDARIZACIÓN ............................................................................................... .............................................................................................. 8

1.3.3.

MEJORA CONTINUA CONTINUA .............................................................................................. ............................................................................................. 9

1.3.4.

TÉCNICAS DE LAS 5 S S ........................................................................................... .......................................................................................... 10

1.3.5.

CAMBIO CULTURAL CULTURAL ............................................................................................. ............................................................................................ 11

1.4. 2.

3.

BENEFICIOS DEL ENFOQUE LEAN ........................................................... ............................................................................... .................... 12

LEAN TRANSFORMATION MODEL MODEL ...................................................................................... ..................................................................................... 13 2.1.

DEFINICIÓN ........................................................... ................................................................................................................. ...................................................... 13

2.2.

DISEÑO ORGANIZATIVO “LEAN” ................................................................................ 16

2.3.

............................................................................. 17 GESTIÓN DE PRODUCTOS “LEAN” ..............................................................................

LEAN SIX-SIGMA ........................................................... ................................................................................................................. ...................................................... 17 3.1.

CONCEPTOS PREVIOS .................................................................. ................................................................................................. ............................... 17

3.1.1.

DEFINICIÓN DE LEAN ........................................................... .......................................................................................... ............................... 17

3.1.2.

DEFINICIÓN SIX SIGMA SIGMA ....................................................................................... ...................................................................................... 18

3.1.3.

HISTORIA SIX SIGMA SIGMA ........................................................................................... .......................................................................................... 18

3.1.4.

PRINCIPIOS DE SIX SIGMA .................................................................................. SIGMA .................................................................................. 18

3.1.5.

LEYES DE SIX SIGMA SIGMA ............................................................................................ ........................................................................................... 19

3.1.6.

OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA ................................................... SIGMA ................................................... 21

3.1.7.

PROMUEVE SIX SIGMA SIGMA ....................................................................................... 22

3.1.8.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LEAN Y SIGMA ............................................... SIGMA ............................................... 22

3.2.

DEFINICIÓN DE LEAN SIX-SIGMA SIX-SIGMA ................................................................................ ............................................................................... 22

3.3.

PODER DE LEAN SIX-SIGMA .......................................................... ......................................................................................... ............................... 22

3.4.

CALIDAD LEAN SIX-SIGMA ............................................................ ........................................................................................... ............................... 22

3.5.

PROYECTO DE MEJORA Y CAMBIO LEAN SIX-SIGMA .................................................. 22

3.6.

ROLES LEAN SIX-SIGMA EN LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 22

3.7.

NORMASS ISO EN LEAN SIX-SIGMA ......................................................... ............................................................................. .................... 22

3.8. QUIENES SE BENEFICIA DEL USO DEL LEAN SIX-SIGMA Y QUE BENEFICIO AL USAR LEAN SIX-SIGMA ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 23

3.9.

RESULTADOS DE LEAN SIX-SIGMA........................................................... ............................................................................... .................... 23

3.10.

MÉTRICAS DE LEAN SIX-SIGMA ........................................................... ............................................................................... .................... 23

3.11.

METODOLOGÍA DMAIC DMAIC ........................................................................................... .......................................................................................... 23

3.11.1.

DEFINIR (DEFINE): ¿Qué es lo importante? ........................................................ ....................................................... 23

3.11.2.

MEDIR (MESURE): ¿Cómo lo estamos haciendo ahora? ................................... 23

3.11.3.

ANALIZAR (ANALYZE): ¿Qué está mal? .............................................................. .............................................................. 23

3.11.4.

MEJORAR (IMPROVE): ¿Qué necesito hacer? .................................................... .................................................... 23

3.11.5.

CONTROLAR (CONTROL): ¿Cómo garantizo el desempeño? ............................. ............................. 24

3.12.

LOS 8 DESPERDICIOS DE LEAN LEAN ................................................................................ ............................................................................... 24

3.13.

LA CADENA DE VALOR ............................................................................................ VALOR ............................................................................................ 26

3.14.

EVENTOS KAIZEN ......................................................... .................................................................................................... ........................................... 26

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA – INGENIERÍA DE INFORMACIÓN

2 de julio de 2017

1. ENFOQUE LEAN 1.1. ORIGEN La filosofía Lean fue desarrollada por la industria del automóvil japonesa, principalmente Toyota, tras el desafío de reconstruir su economía después de la Segunda Guerra Mundial. Asumieron que para competir con los gigantes del automóvil de Estados Unidos de Ford, General Motors y Chrysler, tendrían que trabajar más inteligentemente. Henry Ford, en el año 1913, fue el primero en introducir verdaderamente un cambio revolucionario de las prácticas de taller de máquinas de uso general, alineando las líneas de fabricación en secuencia del proceso, utilizando máquinas especiales y medidores de fabricación y ensamblaje de los componentes. Se ejecutaba así un ajuste perfecto directamente en línea (Cuatrecasas, 2010). Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, y otros miembros de la compañía Toyota profundizaron sobre el pensamiento original de Ford después de la Segunda Guerra Mundial, e hicieron una serie de innovaciones simples inventando el Sistema de Producción Toyota ( Toyota Production System, TPS ). Máquinas hechas a medida de Toyota en línea con el volumen real que se necesitaba, la introducción de prueba de errores para asegurar la calidad y un sistema de cambio rápido de proceso para producir pequeños volúmenes de piezas. Todo ello haciendo que cada paso del proceso notificara al paso anterior las necesidades actuales materiales o sistema Kanban. Todo esto hizo posible la obtención de bajo costo, alta variedad, alta calidad, y tiempos de producción muy rápidos para responder a las cambiantes preferencias de los clientes. Haciendo también, la gestión de la información más simple y más exacta. El término Lean se utilizó por primera vez en el libro, La máquina que cambió el mundo (Womack, Roos, y Jones, 1990 ), donde se introduce el Lean como un desarrollo del TPS. En un volumen posterior, Lean Thinking ( Womack y Jones, 1996), se describen los cinco principios Lean. 1) Identificar la cadena de valor de cada producto. 2) Mapear la cadena de valor. 3) Hacer fluir el producto de forma continua a través del proceso. 1

Ingeniería de Sistemas e Informática – Ing. Camilo Suarez – Enfoque Lean, Lean Transformation Model, Lean Six-Sigma


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4) Introducir el concepto de que el proceso posterior demanda al anterior, Sistema Pull, entre todos los pasos en los que es posible un flujo continuo. 5) Gestionar hacia la perfección de manera que el número de pasos, el tiempo de producción invertido y la información necesaria para servir al cliente caiga continuamente.

1.2. DEFINICIÓN Después de la breve introducción, se podría decir que el sistema productivo de Toyota (TPS) y Lean son conceptos similares. Sin embargo, tras la publicación de La máquina que cambió el mundo, han sido muchos los autores que han intentado dar una definición a esta forma de producir. Se puede concluir que Lean es más bien una filosofía que busca la mejora continua y la eliminación de actividades que no aportan valor o despilfarros, involucrando a todo el personal para lograrlo. El Lean se compone de una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el despilfarro y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo, que permite realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos. Se completarán las diferentes definiciones lean empleando la base de datos de Estándares Lean Manufacturing ( 2012, EADS). Se ilustrarán dichas explicaciones con imágenes procedentes de la misma fuente.

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En primer lugar, existe la necesidad de identificar dentro de un proceso productivo los conceptos de valor añadido, no valor añadido pero necesario y despilfarro. 

Valor añadido: Cualquier proceso capaz de cambiar la idoneidad, forma o función del producto o servicio, en línea con los requisitos del cliente.



No valor añadido pero necesario: Actividad inevitable con la tecnología o los métodos actuales. Este tipo de tareas no incrementan el valor del producto, pero añaden coste o tiempo. Despilfarro: El resto de las actividades sin sentido y no esenciales que no añaden valor al producto y por las que el cliente no está dispuesto a pagar. Idealmente se pueden eliminar de inmediato.



El enfoque de mejora tradicional se basa en el incremento de valor añadido mediante el aumento de la exigencia o los recursos. Sin embargo, con la puesta en escena de la filosofía Lean Manufacturing, los principales esfuerzos recaen en la eliminación de despilfarros. Estos despilfarros suponen en el sector aeronáutico el mayor porcentaje del tiempo de ciclo.

Se ha comentado en las definiciones anteriores que Lean Manufacturing es la metodología por la cual se identifica y elimina el despilfarro a todos los niveles de la organización. Pues bien, existen siete despilfarros según la metodología Toyota Production System y son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte y almacenaje, sobreprocesos, inventario, movimiento, defectos. A éstos se ha añadido un octavo despilfarro fundamental, el desaprovechamiento de la capacidad de las personas. 3



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1) SOBREPRODUCCIÓN Se define como la terminación de elementos antes de que éstos sean requeridos por el siguiente proceso o por el cliente al que van destinados. Consiste en producir todo lo que se pueda sin observar la capacidad del siguiente proceso, asignando material de sobra a los puestos para que no paren. En la gran mayoría de los casos se realiza para cubrir posibles ineficiencias existentes en el proceso productivo. Muchas veces se fijan erróneamente objetivos locales de productividad sin tener en cuenta el proceso que sigue y se invierten grandes recursos en máquinas de velocidades muy superiores a lo necesario o simplemente se recurre a la fabricación en lotes para optimizar. La sobreproducción es conocida como la madre de todos los despilfarros y es la principal causante de que los otros desperdicios aparezcan. Los principales efectos negativos que ocasiona en el ciclo productivo son la penalización del flujo de materiales, la generación de grandes inventarios y el alargamiento del lead time de las piezas en curso. 2) TIEMPO DE ESPERA Recursos ( personas o material ) esperando para realizar una actividad. Estas esperas pueden ser debidas a procesos desequilibrados, a averías en equipos o preparaciones de éstos, a falta de materiales en las diferentes fases del ciclo, a falta de información ( concesiones, modificaciones ) o a la espera de medios de manipulación de materiales que no se encuentran disponibles cercanos a las áreas de trabajo. 3) TRANSPORTE Tiempo invertido en transportar. No aumenta el valor del producto y se consumen gran cantidad de recursos físicos y técnicos. Los materiales son transportados entre zonas aisladas, dando lugar a un stock en curso que es muy difícil de gestionar. A los materiales hay que darles una ubicación y se debe controlar su almacenamiento. También se incluyen

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movimientos de información documental entre diferentes fases del proceso productivo. 4) SOBREPROCESOS Procesos ineficientes que originan la necesidad de realizar tareas que no aportan valor añadido. Las causas más frecuentes que dan lugar a la aparición de este despilfarro son la generación de más información de la necesaria, ajustes de procesos por encima de los requerimientos, tareas duplicadas (inspecciones), embalajes que posteriormente son desembalados en los siguientes procesos ( dobles manipulaciones) o la existencia de una inadecuada secuencia de operaciones de montaje. 5) INVENTARIO Acumulación de materia prima, producto en curso o producto terminado. A veces es necesario, pero porque oculta graves problemas y da lugar a otros muchos, por lo que la tendencia debe ser hacia su eliminación. Repercute en un mayor coste, en un mal servicio al cliente y requiere la necesidad de espacio que podría estar dedicado a otras labores productivas que aportan beneficio. El hecho de tener inventario trae consigo la realización de una serie de actividades que aumentan considerablemente los costes y dificultan las tareas de gestión. Entre estas actividades se encuentran la recepción, ubicación, almacenamiento, conteo, inspección y búsqueda. Otra de las desventajas que tiene el inventario es su mala trazabilidad, la aparición de obsolescencia y la falta de visibilidad de materiales que podrían encontrarse en falta o dañados. 6) MOVIMIENTO Cualquier movimiento que no es necesario para completar una operación de valor añadido. Ejemplos de este despilfarro son los desplazamientos llevados a cabo por los operarios son movimientos de alcance como buscar herramientas o desplazamientos a ordenador e impresora. 5



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7) DEFECTOS Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las especificaciones técnicas. Repercute en un mayor coste, retrasos y en una mala calidad. La aparición de defectos da lugar a labores de inspección, retrabajos y envío de productos defectuosos al siguiente proceso. También tiene cabida en este despilfarro todos aquellos defectos en la información/documentación que se debe aportar. Los defectos vienen motivados por utilización de herramientas o útiles inadecuadas, por fallos humanos o por errores en la documentación. 8) DESAPROVECHAMIENTO PERSONAS

DE

LA

CAPACIDAD

DE

LAS

No saber asignar a cada persona en el puesto que se adapte mejor a sus aptitudes o no apostar por la formación continua del personal conlleva aminorar notablemente la tendencia de mejora. Para evitar esta serie de puntos dentro del proceso productivo, la filosofía Lean Manufacturing se basa en Cinco Principios Fundamentales: 1. Takt: Producción ajustada a la demanda del cliente. 2. Flow: Flujo continuo entre las distintas fases del proyecto, tendencia a eliminar toda clase de esperas. 3. Pull: Dentro del proceso productivo, la fase posterior “ Tira” de la producción del anterior evitando sobreproducción y generación de inventario. 4. Zero Variation: Tendencia a un nivel de repetitividad total del proceso y, en consecuencia, del producto. 5. Responsabilidad de todos: Implicación de todos los participantes en el proceso.

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1.3. IMPLANTACIÓN DEL ENFOQUE LEAN

1.3.1. TEMPLO LEAN La operativa de una empresa que pretende producir acorde con la filosofía Lean debe basarse en el denominado Templo Lean. El Templo Lean es un esquema que tiene como objetivo mostrar los pasos desde los inicios o cimientos de la implantación hasta completar un sistema que sea sólido ante variantes internas o externas del proceso productivo. Se muestra a continuación, la ilustración de este modelo implementación lean ( EADS, 2012).

En primer lugar hay que realizar un enfoque sistemático del puesto de trabajo o 5S’s, junto con la estandarización de las

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actividades y la gestión visual de los diferentes procesos. Una vez conseguida esta base, se procedería a la implantación de una metodología de resolución de problemas, que tiene como objetivo agilizar el tratamiento de las posibles contingencias para encontrar cuanto antes la causa raíz y desplegar las medidas oportunas. Posteriormente se profundizaría en los esfuerzos en fabricar en calidad y desarrollar un sistema “ Just in time”, es decir,

producir en vista a entregar el servicio y producto en la fecha requerida. Todo ello sin olvidar nunca que el trabajo debe tener en cuenta siempre a la persona y no al puesto que desempeña. Por último, una empresa que ya ha alcanzado una determinada eficiencia debe seguir apostando por la mejora continua, llegando a ser una empresa con el máximo compromiso en calidad, coste y entrega.

1.3.2. ESTANDARIZACIÓN La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada tarea u operación. El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de la variabilidad de los procesos. Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar sus desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras. Beneficios de la estandarización  Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la fábrica. Se mejora la productividad.  Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.  Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas.  Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de futuras mejoras. 8



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 La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.  Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.  Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.  Las empresas que tiene definidos estándares de trabajo, consiguen mejoras continuas en la productividad y en la calidad. Además crean una base documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.  La estandarización es la base para la mejora continua.

1.3.3. MEJORA CONTINUA El personal más capacitado para resolver los problemas del proceso productivo y aportar ideas para la mejora continua se encuentra en la propia empresa. Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el personal de la empresa, es necesario utilizar una serie de técnicas y herramientas que, además de generar beneficios importantes para la empresa, incrementen el grado de motivación e implicación de todo el personal. Son dos las herramientas fundamentales de participación del personal: GRUPOS KAIZEN  SISTEMAS DE SUGERENCIAS 

Los grupos Kaizen son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad. Están adiestrados en herramientas de análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de "desperdicios". La creación de grupos Kaizen permite gestionar de forma activa, el conocimiento depositado en todas las personas de la organización. “La situación actual nunca es la mejor de las posibles” y bajo esa perspectiva, estos grupos trabajan para

conseguir mejoras.

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Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir todo el potencial de la empresa. Se trata de incitar a las personas a la aportación de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el entorno de trabajo. Exigen una rigurosa labor de estudio, análisis y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede generar un elevado grado de motivación y planteamientos altamente competitivos para la empresa. Las actitudes Kaizen que dirigen la mejora continua se resumen en:  Olvidar cualquier idea preconcebida.  Pensar constantemente en cómo conseguir algún resultado en lugar de estar perdiendo el tiempo en dar explicaciones de por qué algo no se ha hecho.  Atender de forma inmediata y sin excusas cualquier propuesta de mejora.  Es mejor conseguir ahora mismo el 60%, que el 90% dentro de un mes.  Corregir los errores inmediatamente.  Convertir los problemas en oportunidades.  Descubrir las causas raíz de los problemas y posteriormente buscar una solución.  Es mejor sumar las ideas de diez personas que esperar la idea brillante de una sola persona.  No hay límites en la mejora.

1.3.4.

TÉCNICAS DE LAS 5 S La técnica de las 5s, es uno de los pilares básicos de Lean Manufacturing y define los pasos a seguir para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y que además se mantengan a lo largo del tiempo. La expresión 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que explican estos pasos. 

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1ªS - Seiri (Organizar ): Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar estos últimos.


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



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2ªS - Seiton (Ordenar ): Es la clasificación de los artículos necesarios de forma que cualquiera pueda encontrarlos y usarlos con facilidad. 3ªS - Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo, grasa, residuos en máquinas, pisos, equipos. Eliminar focos de suciedad. 4ªS Seiketsu (Estandarización): Establecer procedimientos y métodos de trabajo y limpieza a respetar por todos. 5ªS - Shitsuke (Hábito): Cumplir los procedimientos establecidos a lo largo del tiempo.

BENEFICIOS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LAS 5S La implantación de las 5s es especialmente significativa, ya que:

 Implica utilizar un enfoque hacia la mejora continua.  Se lleva a cabo trabajando en equipo con todo el personal de planta.  Sienta las bases para la estandarización de los procesos.  Prepara a la planta para posteriores implantaciones, de mayor complejidad.  Las 5s se suelen utilizar como iniciador del cambio para la transformación global de la empresa a la filosofía Lean Manufacturing.

BENEFICIOS DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN Los efectos de la implantación de las 5s son:     

1.3.5.

Los materiales y herramientas innecesarios se han eliminado. Todo se encuentra en su sitio e identificado. Todo está limpio y se han eliminado las fuentes de suciedad. Existen normas sencillas y controles visuales que nos permiten detectar las desviaciones y anomalías. Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

CAMBIO CULTURAL El contexto sociocultural y económico en el que comenzó a implantarse el Sistema de Producción de Toyota fue una situación en la que la necesidad de oponerse a los efectos de la Segunda

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Guerra Mundial obligaba a empresas y trabajadores a ser altamente competitivos. Actualmente, a pesar de la competencia y ferocidad de los distintos mercados, el progreso de implantación de un sistema de mejora no es comparable al de entonces y la reticencia al cambio de metodología de trabajo por todos los estratos de la organización ha aumentado. Adoptar la filosofía Lean, consiguiendo un cambio cultural y la aceptación de una nueva metodología de trabajo sigue siendo, por tanto, el mayor reto. Tras la puesta en marcha de la producción mediante la filosofía Lean, han sido muchos los estudios que intentaban aconsejar sobre la mejor manera de implantarla desde cero a una empresa. Muchas empresas han intentado imitar los exitosos sistemas y herramientas Lean de otras empresas sin éxito. Las mayores dificultades con las que tropiezan las empresas son la falta de una dirección clara, la falta de planificación y la falta de una secuencia de desarrollo de los proyectos. El nivel de conocimiento sobre las diferentes herramientas Lean no es por lo general un problema. Lo que sí parece evidente es la necesidad de asumir ciertas ideas antes de embarcarse en la implantación Lean (Bhasin y Burcher, 2006): I. II. III.

Pensar en Lean como un viaje a largo plazo. Imponer un punto de visión de mejora continua a todos los niveles. Focalizar esfuerzos en el cambio cultural e involucración de las personas.

Como conclusión, el objetivo es afianzar una “ Cultura Lean corporativa” (“Lean Manufacturing: Theory and Practice” , 2012)

de la que toda la estructura empresarial se sienta partícipe. Y para obtener un beneficio de la metodología Lean Manufacturing, esta cultura debe ser asumida tanto a nivel conceptual como en el desarrollo técnico productivo. 1.4. BENEFICIOS DEL ENFOQUE LEAN El sistema Lean no es sólo aplicable al sector automovilístico. El paso de aplicar Lean a la aeronáutica lleva desarrollándose ya desde hace años. Tanto Boeing S.L. como Airbus Group han liderado esta transición y muchas de las empresas subcontratistas se han contagiado de esta filosofía, ya sea 12



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por la propia exigencia de las empresas tractoras o por el mero hecho de haber visualizado de primera mano las ventajas que la implantación de Lean Manufacturing conlleva. En general, las empresas que han adoptado la metodología Lean Manufacturing, así como su filosofía de trabajo han sufrido reducciones relevantes en tiempo de entrega, costo, retrabajo, inventario, tiempo de preparación, material en proceso, y número de defectos, a la vez que aumentan su productividad, flexibilidad, mejoran la calidad, mejor utilización del personal, y logran un mejor uso del espacio y maquinarias. Las siguientes mejoras han sido atribuidas a los conceptos de Lean y sus herramientas (Connstep, 2001) ( Zimmer, 2000):         

Aumento de más del 30% de eficiencia productiva anual. Reducción de inventario en más de un 75%. Reducción de un 20% de defectos por año. Reducción del tiempo de maduración en más de un 70%. Mejora de más de un 10% en la utilización de labor directa. Mejora de un 50% en la utilización de labor indirecta. Mejora de un 30% del espacio y maquinaria. Reducción de costos. Esto lleva adicionalmente a una reducción de la energía utilizada.

Debido a la expansión del pensamiento lean a todas las regiones del mundo, se están adaptando las herramientas y principios lean más allá de la fabricación. La logística, servicios de venta al por menor, salud, construcción, mantenimiento, e incluso trámites de gobierno están siendo ya gestionados mediante principios lean. De hecho, la conciencia y métodos lean empiezan a echar raíces entre los altos directivos de todos los sectores en la actualidad.

2. LEAN TRANSFORMATION MODEL 2.1. DEFINICIÓN Que en español significa, El Modelo de Transformación Lean. Es un sistema cultural complejo que permite a una empresa aprender y mejorar continuamente. Muchas organizaciones no se mueven en un enfoque más sistémico en su aplicación de Lean, y nunca obtiene los verdaderos beneficios del sistema. Las implementaciones parciales de un sistema son normalmente insostenibles, es un poco como pensar tener un motor de automóvil que le permiten conducir por la ciudad. 13



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Tratamiento exitoso de transformación con las cinco dimensiones del Sistema Lean en equilibrio. Cada situación de cambio transformacional es única - no se puede simplemente copiar lo que alguien más hizo.

El CEO John Shook del Instituto Lean Empresa habla de un modelo de “Transformación Lean”. Él comienza explicando cómo “modelos de implementación prescriptivos” han sido atractivo para muchas organizaciones y “ Que pueden ser eficaces en la toma de una cierta Cantidad de Mejora y Aprendizaje ”, pero hay un mejor enfoque que “Copia” herramientas y técnicas de Toyota.

Shook dice que necesitamos un “Propósito impulsado por el Valor ” o un “norte verdadero”. La simple pregunta que lleva a que se “¿Qué problema estamos tratando de resolver? ” El primero de los dos pilares que dibuja es “la mejora de procesos” (cambios en el trabajo ). Dice “Lean es a veces confundido con un programa de mejora de procesos cuando es mucho más que eso ”. El segundo pilar es “Desarrollo de Capacidades ” o “El desarrollo de las Personas .” Esto me recuerda a los dos “pilares igualmente importantes” del sistem a de gestión de Toyota Way - “Mejora Continua” y “Respeto a las Personas ”.

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La gente está en el corazón del diagrama, por supuesto - el sistema de gestión y los comportamientos de liderazgo. La fundación incluye “pensamiento básico, modos de pensar y suposiciones.”

Shook dice este modelo conduce a una serie de preguntas: 1. ¿Qué problema que estamos tratando de resolver? ¿Cuál es nuestro norte verdadero? ¿Qué valor estamos proporcionando? 2. ¿Cómo vamos a mejorar o cambiar el trabajo de creación de valor? 3. ¿Cómo vamos a desarrollar a la gente (a todos los niveles de la organización? 4. ¿Qué comportamientos y sistemas de gestión líder están obligados a llevar el trabajo en esta nueva forma en que estamos transformando? 5. Lo básicos de pensamiento, modos de pensar, y se basa en las premisas o definen la Transformación. Estoy de acuerdo con Shook que muchas organizaciones se han centrado en la copia de herramientas. La herramienta adecuada en la cultura equivocada puede ser inútiles o perjudiciales. Poner un “Cordón Andon” arriba es una pérdida de tiempo si está en una línea assumably donde los trabajadores tienen miedo a gritar en para detener la línea ( en lugar de ser elogiado por poner calidad en primer lugar y recibir ayuda para resolver el problema).

Tuve la oportunidad de visitar Livonia Escuelas Públicas el pasado jueves (El distrito asistí desde el primer grado hasta la Graduación de la Escuela Secundaria). Jeff Fuchs (También un producto de Livonia ) se ha ofrecido para ayudar a ellos y estoy impresionado que se centran en la resolución de problemas, como se describe Shook. No vi tibios intentos en “5s-ing” la sala de suministro de la sede. En su lugar, vi un enfoque en el Fuchs estaba enseñando a resolver los problemas que importaban ( Tales como la mejora del nuevo Proceso de Registro de Estudiantes ) y la gente está siendo desarrollado en el proceso. Voy a escribir más sobre esto pronto. Shook concluye diciendo una organización puede desarrollar un enfoque de gestión y liderazgo que cumpla con los objetivos establecidos por el norte verdadero y esas preguntas.

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A nivel de toda la organización una transformación es un gran experimento de hecho. Las organizaciones deben centrar sus esfuerzos de transformación, tanto a nivel macro, y micro de la misma al día por hora-inmediata-trabajo. Fundamentalmente, el proceso de transformación lean se basa en la aplicación de ciclos PDCA de experimentación (El Arte y Oficio de la ciencia) en todos los niveles, en todas partes, todo el tiempo. El Ciclo PDCA también es conocido como " Círculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso. Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad ( ISO 9000), medio ambiente ( ISO 14000), salud y seguridad ocupacional ( OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000). Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar. ( Keyserling, 2010) Al ser situacional significa que cada historia va a ser específica y diferente (Cada situación tiene un objetivo o propósito diferente ). Siendo puesto a tierra en un conjunto común de principios aún situacional en aplicación proporciona rica oportunidad para el desarrollo de la sabiduría verdaderamente profunda. (Thomas, 2015) En la década de los noventa, la reingeniería de los procesos de negocio cargó con una mala fama por su fijación con la reducción de costes y la eliminación de mano de obra. Por el contrario, los enfoques de reingeniería “LEAN” se proponen aumentar la calidad de productos, servicios y

procesos. Cambian las propuestas de valor que llegan a los clientes y, al así hacerlo, trastocan las posiciones competitivas y la percepción de las marcas. Las organizaciones “LEAN” tienen también más probabilidad de

aumentar el empleo porque ofrecen un producto superior. 2.2. DISEÑO ORGANIZATIVO “LEAN”

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Las oportunidades de externalizar, llevar a un país cercano ( Near-Sourcing), subcontratar y hacer acuerdos de todo tipo con proveedores pueden crear un complejo conjunto de opciones que lleva tiempo manejar. Un diseño organizativo racional aporta claridad a estas decisiones. Entre nuestros servicios figuran:  Escuchar la “ Voz del Cliente ”.  Eliminar todos los pasos y procesos que no añadan valor.  Solucionar cuellos de botella reasignando recursos.  Establecer una estructura organizativa en apoyo de la

mejora

continua. Los equipos de consultoría de A.T. Kearney utilizan dos enfoques principales: para las unidades de negocio, organizamos sus procesos y relaciones con otros proveedores internos y externos; para los grupos corporativos o divisiones, el papel es diferente e incluye seleccionar entre diferentes alternativas y posibles conflictos, y crear nuevos procesos e interfaces transparentes a lo largo de la cadena de valor. 2.3. GESTIÓN DE PRODUCTOS “LEAN” Proporcionar múltiples variantes de un producto, numerosas opciones o prestaciones personalizables aumenta mucho la complejidad del producto. Un poco de variedad aumenta el tamaño del mercado, permite la flexibilidad de los precios y mejora la experiencia del consumidor. Pero pasarse con la complejidad de las líneas de producto suele reducir la calidad y el servicio, y confunde a clientes y empleados por igual, además de recortar la rentabilidad. También puede retrasar la innovación de producto porque se invierten demasiados recursos en variaciones nimias o en personalizarlos. (Kearney, s.f. ).

3. LEAN SIX-SIGMA 3.1. CONCEPTOS PREVIOS 3.1.1. DEFINICIÓN DE LEAN La metodología LLEAN es un conjunto de herramientas centrada en la eliminación del Desperdicio y las Actividades que no agregan valor a los Procesos. El objetivo primordial de la Metodología LEAN es eliminar el Desperdicio o “Muda” en todos los pasos de un Proceso.

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LEAN define el concepto de Valor Agregado, para esto cada Actividad debe cumplir las siguientes condiciones como:

ტ Los Clientes deben querer pagar por la Actividad. ტ La actividad debe transformar al Producto acercándolo a lo que el Cliente quiere y está dispuesto a pagar. ტ La actividad debe realizarse correctamente la primera vez. Si la actividad no cumple con al menos de las tres condiciones, no se considera Actividad de Valor Agregado. Los beneficios que se obtiene de usar la metodología LEAN es la forma de realizar mejoras rápidas a los Procesos para que incrementan la Calidad y la Velocidad y reducen los Costos. 3.1.2. DEFINICIÓN SIX SIGMA La metodología Six Sigma simplemente es un método para resolver un Problema de manera eficiente. En otras palabras Six Sigma es una metodología

de

“Mejora

de

Procesos ”,

centrada en la reducción de la Variabilidad de los mismos. Utilizando Six Sigma se reduce o elimina la cantidad de defectos o fallas en la entrega de un Productos o Servicio al Cliente. Los beneficios que se obtiene de usar la metodología Six Sigma es que mejora la rentabilidad y la Productividad. 3.1.3. HISTORIA SIX SIGMA La metodología Six Sigma fue iniciado por la Empresa Motorola en el Año 1987, por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de Negocios y Mejora de la Calidad, posteriormente fue mejorado y popularizado por otras Empresas por General Electric, Allied Signal, Bombardier, Sony, American Express, FeDex, Dupont, NASA, Toshiba, Jonhson & Jonhson, Ford, Black & Decker y entre otras. 3.1.4. PRINCIPIOS DE SIX SIGMA  AUTENTICA ORIENTACIÓN AL CLIENTE 18



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La voz del Cliente (VOC) es el fundamento de la metodología. Se tiene que poner especial atención en lo que el Cliente solicita.  GESTIÓN ORIENTADA A DATOS Y HECHOS

Se identifica las métricas claves, después se realiza las mediciones claras y se utiliza los Datos que son analizados para probar las soluciones funcionan y mantienen las Ganancias.  ORIENTACIÓN A PROCESOS, GESTIÓN POR PROCESOS Y MEJORA DE PROCESOS

Se enfoca en el Proceso, administración y mejora. Al mejorar los Procesos asegura ventajas competitivas, entregando un valor agregado a los Clientes.  GESTIÓN PRO-ACTIVA

Es necesario que la dirección sea dinámica, receptiva, preactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas de manera ambiciosa, a las prioridades claramente implantadas y se enfoque en la prevención de problemas.  COLABORACIÓN SIN FRONTERAS

Ponerse atención en derribar las barreras que limitan el Trabajo en Equipo entre los miembros de la Organización; siempre que sean enfocado a las necesidades del Cliente, los Procesos transcienden más allá de las Barreras interdepartamentales.  BÚSQUEDA DE LA PERFECCIÓN ... TOLERANCIA A LOS ERRORES

Las nuevas ideas y propuestas tienen un riesgo, vencer el miedo a cometer errores es necesario para lograr los objetivos que se propuesto. 3.1.5. LEYES DE SIX SIGMA

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 LEY DEL MERCADO

Esta ley puede ser m ás conocida como “Ley Cero“, ya que es la piedra angular de cualquier negocio y todo lo demás se basa sobre ella. Esta ley nos indica que el cliente es la máxima prioridad. Los clientes definen que es la calidad y el tipo de producto o servicio que están esperando. Todos los aspectos de una organización y sus procesos deberían estar focalizados de tal manera que traten siempre de mantener al cliente satisfecho. Hacer posible la calidad debe ser nuestra prioridad principal cuando se trata de nuevos negocios.  LEY DE FLEXIBILIDAD

Indica que la velocidad de un proceso es proporcional a la flexibilidad de dicho proceso. La velocidad de producción o de cualquier servicio es un factor flexible directamente proporcional a lo flexible que pueda ser el proceso de producción y lo sencillo de ajustar que este pueda ser. Esto significa que la velocidad a la que un proceso corra está directamente relacionada con cómo de flexible y adaptable al cambio sea.  LEY DE ENFOQUE

La ley de enfoque o concentración es lo mismo que el “Principio de Parapeto”. Este principio nos dice que el 20% de las actividades causan el 80% de los problemas o retrasos en un proceso u operación. En otro contexto es que 80% de todos los retrasos en la producción son debido al 20% de los problemas y actividades que implica interacciones humanas y errores. Otra forma de verlo sería decir que la producción se retrasa debido a que por no invertir tiempo para resolver 20



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los problemas pequeños, simples y fáciles, transcurrido algún tiempo crecen hasta convertirse en grandes problemas.  LEY DE LA VELOCIDAD

Se establece que la velocidad de cualquier proceso es inversamente proporcional a la suma del trabajo en progreso. Más velocidad de producción y de venta hace necesario invertir más recursos en dicho proceso. Sin embargo, no reduzcamos la velocidad si encontramos que realizamos buen producto o servicio. Este es un indicador útil del tiempo de entrega ( Lead Time), ya que a mayor WIP, más lento será el proceso y mayor el tiempo de entrega.  LEY DE LA COMPLEJIDAD Y DEL COSTO

Indica que la complejidad añade más coste y no-valor a cualquier proceso lento o de baja calidad. En esencia, viene a decir que los productos complejos crean más desperdicios y menor valor que productos de baja calidad o procesos lentos. La moraleja de esta ley es mantener el producto o servicio tan sencillo como sea posible para alcanzar un proceso Lean. 3.1.6. OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA        

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Reducir la variabilidad. Optimizar productos y procesos. Mejora global del servicio al cliente. Crecimiento de la productividad y valor agregado. Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos. Reducción de los defectos totales y duración del ciclo. Aumento de la confianza del producto. Mejora en el flujo de procesos para hacerlos más predecibles.



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 Mejora en el retorno de la inversión.

3.1.7. PROMUEVE SIX SIGMA 

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La comprensión, el dominio y el uso de las técnicas de SPC ( Control Estadístico de Procesos ). La participación del Personal y la mejora del Ambiente Laboral (Trabajo en Equipo). El cambio de la Cultura Organizacional (Eliminando las Barreras entre Departamentos). La capacitación de los Empleados (Proyectos bien definidos). La delegación de Poder ( Definir roles y responsabilidades).

3.1.8. CUADRO COMPARATIVO ENTRE LEAN Y SIGMA

3.2. DEFINICIÓN DE LEAN SIX-SIGMA Lean SIX-SIGMA es la combinación mejorada de dos metodologías científicas llamadas LEAN y Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización de la productividad. Sin embargo, unidas bajo una misma metodología, no sólo se orientan a reducir costes, sino también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto, a que las empresas que la implementen sean más competitivas en sus respectivos mercados. En contexto más global la Metodología “LEAN” acelera “SIX SIGMA” genera calidad.

3.3. PODER DE LEAN SIX-SIGMA 3.4. CALIDAD LEAN SIX-SIGMA 3.5. PROYECTO DE MEJORA Y CAMBIO LEAN SIX-SIGMA 3.6. ROLES LEAN SIX-SIGMA EN LA ORGANIZACIÓN 3.7. NORMASS ISO EN LEAN SIX-SIGMA 22



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3.8. QUIENES SE BENEFICIA DEL USO DEL LEAN SIX-SIGMA Y QUE BENEFICIO AL USAR LEAN SIX-SIGMA 3.9. RESULTADOS DE LEAN SIX-SIGMA 3.10. MÉTRICAS DE LEAN SIX-SIGMA

3.11. METODOLOGÍA DMAIC La metodología DMAIC es la que se utiliza para llevar a cabo los proyectos Six Sigma de optimización de procesos y comprende una estrategia de 5 pasos estructurados de aplicaciones generales. 3.11.1.DEFINIR (DEFINE): ¿Qué es lo importante?    

Define los objetivos del proyecto. Define los requerimientos críticos para el cliente. Documenta el proceso ( Crea un mapeo del mismo). Crea la definición más fácil de entender de dicho problema. Construye al equipo efectivo.

3.11.2.MEDIR (MESURE): ¿Cómo lo estamos haciendo ahora?

֍ ֍ ֍ ֍

Mide el desempeño actual del proceso. Determina el ¿Qué? Voy a medir. Desarrolla y valida el sistema de medición. Determina el desempeño actual del proceso.

3.11.3.ANALIZAR (ANALYZE): ¿Qué está mal?  Analiza y determina la causa raíz de los problemas y o defectos. Entiende la razón para la variación e identifica las causas potenciales.  Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.  Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.

3.11.4.MEJORAR (IMPROVE): ¿Qué necesito hacer?  Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales. Mejora/Optimiza el proceso.  Evalúa/Selecciona la solución final. 23



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 Verifica la solución final.  Gana la aprobación de la solución final.

3.11.5.CONTROLAR (CONTROL): ¿Cómo garantizo el desempeño?  Implementa la solución.  Garantiza que la mejora es mantenida.  Asegúrate que los nuevos problemas son identificados rápidamente.  Digitaliza siempre que sea posible.  Estandarice: Copie el concepto – ¿Donde?

DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

3.12. LOS 8 DESPERDICIOS DE LEAN Desperdicio es todo derroche o desaprovechamiento de los “RECURSOS ” y “TALENTOS” con los que cuenta una organización: Materiales, maquinaria y equipo, tiempo, espacio, competencias, talento humano, etc. El uso productivo de los recursos nos conduce a la reducción del desperdicio y a la conservación de los recursos escasos o más caros. Taiichi Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente en Toyota agregaron uno más.

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1. MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal desperdicio y la causa de la mayoría de los otros desperdicios. 2. MUDA DE EXCESO DE STOCK

DE INVENTARIO O

Excesivo almacenamiento de materia prima o materiales, producto en proceso y producto terminado. 3. MUDA DE RETRASOS, ESPERAS Y PAROS Personal esperando por información, instrucciones de trabajo, materiales, piezas o herramientas necesarias para realizar su trabajo; clientes o visitantes esperando a ser atendidos; piezas esperando para continuar su procesamiento; maquinaria parada por averías, etc. 4. MUDA DE TRANSPORTE Y ENVÍOS Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia/desde el almacén, o hacia/desde otras áreas o procesos. 5. MUDA DE DESPLAZAMIENTOS Y MOVIMIENTOS Cualquier movimiento físico o desplazamiento que el personal realice que no agregue valor al producto o servicio, Ej. Cuando las personas deben bajar y subir documentos, desplazarse para buscar materiales, entre otros. 6. MUDA DE SOBRE-PROCESAMIENTO Y ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR Realizar procedimientos innecesarios o que no agregan valor: contar, acomodar, inspeccionar, revisar o duplicar procesos. Utilizar herramienta o equipo inapropiado, desarrollar características o funciones en los productos que no son valoradas por los clientes, etc. 7. MUDA DE RECHAZOS, FALLOS Y DEFECTOS 25



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Corrección de errores y re-trabajo derivado de la identificación de no conformidades o por devoluciones del cliente, destruir o re-procesar productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad, etc. 8. MUDA DE COMPETENCIAS Y TALENTO HUMANO No aprovechar la creatividad e inteligencia de los colaboradores, sus competencias y potencial para eliminar desperdicios, mejorar la productividad, resolver los problemas de calidad e innovar. 3.13. LA CADENA DE VALOR La Cadena de Valor es el conjunto de actividades por las que pasa la materia prima hasta convertirse en producto terminado ( O la información hasta que se entrega al cliente, en el caso de un servicio ). El valor va atravesando las distintas etapas desde la obtención de la materia prima hasta que llega a las manos del cliente. A esta cadena de operaciones, las cuales van añadiendo valor para el cliente a cada paso ( Además de generar despilfarros, como veremos) la llamamos la cadena de valor (Value Stream). Es como una corriente por la cual viaja el producto o servicio, desde su nacimiento como materia prima o requisitos en el caso de servicios hasta desembocar en el cliente. Uno de los objetivos de Lean es procurar que esta corriente fluya sin obstáculos ni interrupciones. Queremos que los materiales pasen lo más rápido posible a través de las actividades que van a añadirles valor, sin movimientos superfluos, ni interrupciones, ni lotes, ni colas. Para ello debemos evitar las situaciones en las que este flujo se interrumpe como la producción en grandes lotes, transporte de una operación a otra, almacenaje en espera de operaciones posteriores, transportes superfluos ( Típico en disposiciones orientadas al proceso, organizadas por funciones). De la misma forma que un rio puede ver perturbado su flujo por estrecheces en su cauce o verlo detenido por una presa, el flujo de valor puede verse perturbado por la disposición u organización de la cadena de valor. En los siguientes posts, mostraremos cómo facilitar el flujo a medida que profundicemos en las técnicas Lean. 3.14. EVENTOS KAIZEN

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Todas las actividades que contribuyen a la mejora continua tales como el SMED, POKA YOKE, TPM, 5 eses, lucha contra los desperdicios (MUDA), etc., pueden considerarse como actividades Kaizen. No obstante, el enfoque tradicional del Kaizen puede aparecer como un sistema demasiado lento: los beneficios son visibles pero graduales y las actividades de mejora se organizan a largo plazo. Para dinamizar el Kaizen en una empresa, es imprescindible tener un plan de implementación de esta filosofía y organizar unos “ Planes de Choque ” manteniendo los factores claves de éxito del Kaizen: Participación de todos  Comprensión de las ventajas para la empresa y sus clientes  Comprensión de los beneficios para los participantes 

El Evento Kaizen permite obtener unos cambios radicales mediante el trabajo de un equipo exclusivamente dedicado al tema a mejorar o problema a resolver durante un periodo determinado de tiempo. La mayoría de los eventos Kaizen tienen una duración de entre 3 a 5 días y fomentan la participación de distintos actores de diferentes áreas.

El mayor factor de éxito de un Evento Kaizen es su preparación que considera básicamente los aspectos siguientes:  

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Selección de un tema cuya transformación tendrá un fuerte impacto y demostrará los beneficios de la iniciativa Trabajo preliminar de recogida de datos y hechos, para tener un punto de partida claro e inequívoco y facilitar el trabajo de resolución de problemas y mejora


UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA – INGENIERÍA DE INFORMACIÓN 

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Elección de un animador capaz de mantener el dinamismo del grupo y llevarlo al objetivo fijado

Los Eventos Kaizen son muy útiles cuando se requieren unos resultados rápidos, es necesario demostrar rápidamente los beneficios de las iniciativas de mejora, dinamizar unos proyectos que se demoran y vencer la resistencia al cambio. No obstante, no se puede recurrir exclusivamente a este sistema para realizar las actividades de mejora en una organización. El peligro sería pensar que solo se puede mejorar mediante la realización de eventos Kaizen por parte de unas personas designadas para eso. En este caso, se perdería unos conceptos fundamentales de la filosofía Kaizen: la participación de todos y el mejoramiento continuo.

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Enfoque Lean Lean Transformation Model Lean Six Sigma

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