CURSO ECO069 Consultoria a Empresas Rurales, ECO0069- RESUMEN

Principios Básicos de Consultoría a Empresas Rurales NORMA TÉCNICA DE COMPETENCIA LABORAL EC0069

Andrés María Ramírez Junio 2013.

PRESENTACIÓN ANDRES MARIA RAMIREZ FORMADOR Licenciatura: universidad de Guadalajara,(1977-1982) Agronomía Maestría: Colegio de Postgraduados (1995-1997), Edafología Doctorado: Colegio de Postgraduados (2004-2007), Edafología Líneas de Investigación: Potencial Productivo de Especies Vegetales; Productividad en sistemas de producción agrícola (sistemas de producción de maíz, sistemas de producción de trigo); Evaluación de Variedades de plantas; El sistema de la Milpa Mejorada, Sistemas Tradicionales de agricultura. INVESTIGADOR INIFAP 1983-2011

PROGRAMA GENERAL

DIA 1 MODULOS I, II, III Y IV

PRESENTACION • • • •

NOMBRE PROFESION LUGAR DE ORIGEN EXPERIENCIA EN RELACIÓN AL TEMA DEL CURSO – TALLER. 4

Objetivo General Al finalizar este curso – taller, los participantes identificarán los elementos básicos necesarios

para poder brindar los servicios de consultoría a empresas rurales, asimismo aplicarán las herramientas proporcionadas con la finalidad de conformar sus evidencias de desempeño, producto y conocimiento de acuerdo al Estándar de Competencia EC0069 “Consultoría a Empresas Rurales”.

Contenido Temático

Forma de Trabajo

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Estrategia de Evaluación. 1. Se aplicará una evaluación diagnóstica al inicio del curso-taller, como referente para determinar el nivel de conocimiento de los temas a desarrollar. 2. Se aplicará una evaluación al final del cursotaller, como referente para determinar el nivel de conocimiento de los temas tratados

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Evaluación

Diagnóstica 1. Describa brevemente qué es la NTCL EC0069 2. Mencione 2 herramientas diagnósticas (para hacer el diagnóstico) y descríbalas brevemente; 3. Describa brevemente que entiende por los criterios de evaluación: Desempeños, Productos, conocimientos 4. Mencione las Grandes Áreas Temáticas de una Empresa Rural y descríbalas brevemente 5. Mencione (describa) que entiende por certificación de competencias laborales

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Definición de Competencia Laboral. Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, a que alude el artículo 45 de la Ley General de Educación, y que adquiere una persona en la PRÁCTICA LABORAL, que permiten a las personas realizar un trabajo de manera adecuada y de acuerdo con las normas que aseguran un desempeño eficiente y de calidad para realizar actividades en el mercado de trabajo. Dicho de otra forma, expresan el saber, el saber hacer y el saber ser, en el desempeño de una actividad laboral.

EC0069

1 de 3: Promover el servicio de consultoría a empresas rurales

Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando demuestra los siguientes: DESEMPEÑOS 1 . Ofrece al cliente el servicio de consultoría: * Definiendo alcances y limitaciones de la consultoría; * Explicándole las etapas de la consultoría, y; * Especificándole los mecanismos a utilizar en la recopilación de la información necesaria para diseñar la propuesta de intervención.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando demuestra los siguientes: DESEMPEÑOS

2 .Obtiene información general de la empresa rural: * Solicita antecedentes sobre el giro, número de socios y ubicación de la empresa rural; * Pregunta sobre las problemáticas conocidas en la empresa rural; * Confirma al cliente sus expectativas identificadas sobre el servicio de consultoría; * Solicita al cliente información de tipo administrativo, comercial, productivo y organizativo de su empresa; * Registra la información proporcionada por el cliente en hojas de trabajo, y; * Acuerda la fecha de la próxima reunión en la cual le entregará el prediagnóstico y la propuesta de intervención.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 1 . El prediagnóstico de la empresa elaborado:  Contiene una descripción de los aspectos tratados con el cliente durante el primer contacto;  Detalla la problemática que manifestó el cliente durante el primer contacto;  Contiene las expectativas del cliente respecto al servicio de consultoría, e;  Incluye la firma de conformidad del cliente respecto a la información contenida en el prediagnóstico.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 2 . La propuesta de intervención acordada con el cliente para la consultoría: * Corresponde con la información del prediagnóstico; * Contiene el objetivo general de la consultoría de acuerdo con la problemática y expectativas manifestadas por el cliente referentes al servicio; * Incluye las sugerencias sobre la forma de trabajo para proporcionar la consultoría de acuerdo al tipo de servicio a proporcionar; * Incluye la calendarización de las actividades a realizar; * Indica las personas involucradas y responsables de cada actividad; * Especifica los productos a obtener en cada etapa de la consultoría; * Presenta los datos legales del cliente y del consultor, y; * Está firmada de conformidad por los representantes legales de la empresa y por el consultor.

2 de 3: Diagnosticar la situación actual de la empresa rural

Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 1 . El reporte de la información recopilada del área de comercialización de la empresa del cliente: * Describe el producto/servicio ofertado por el cliente, precio, promoción y los canales de distribución con los que opera; * Indica las características de calidad y precio del producto/servicio que oferta su competencia real; * Especifica las características del producto/servicio demandado en su entorno, e; * Incluye si la empresa cuenta con programa de ventas y sus aspectos relevantes.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 2 . El reporte de la información recopilada del área de producción de la empresa del cliente: * Describe el proceso de abastecimiento de materias primas con el que opera; * Indica la distribución de áreas y equipos disponibles del cliente; * Especifica la infraestructura utilizada en el proceso de producción; * Describe cada una de las etapas del proceso de producción, y; * Especifica si la empresa del cliente tiene programa de producción.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 3 . El reporte de la información recopilada del área de admin istración de la empresa del cliente: * Precisa si la empresa cuenta con estados financieros y contables y sus aspectos relevantes; * Especifica el procedimiento para el control de inventarios, y; * Describe las actividades que realiza el personal empleado.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 4 . El reporte de la información recopilada del área de organización de la empresa del cliente: * Integra la misión, la visión y los valores con los que cuenta la empresa del cliente; * Especifica los objetivos y metas existentes en la empresa del cliente; * Integra copia y descripción del organigrama vigente; * Menciona si cuentan con manuales de procedimientos, y; * Especifican si la empresa del cliente tiene reglamento interno.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 5 . El reporte elaborado de las fuentes de información utilizadas durante el diagnóstico: * Menciona las fuentes de información de tipo documental y presencial aplicadas para la recopilación de información, e; Incluye listas de asistencia firmadas por los participantes durante los talleres realizados para tal fin. •

6. La problemática de la empresa rural acordada con el cliente: * Delimita ordenadamente la problemática por atender, y; * Está firmado de conformidad por los representantes legales de la empresa.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 7. Las conclusiones elaboradas del diagnóstico: Precisan las áreas de oportunidad detectadas en el entorno de la empresa; •

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Incluye la problemática existente en cada área de la empresa del cliente con base en la información recopilada; Describe la interrelación entre la problemática identificada con cada área, y; Está firmado de conformidad por los representantes legales de la empresa.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: CONOCIMIENTOS 1. Criterios para seleccionar instrumentos para recopilación de información: Cuestionario Comprensión Guía de entrevista Bitácora Guía de observación Lista de cotejo • • • • •

2. Concepto de las siguientes técnicas de investigación: * Documental Conocimiento * De campo

3 de 3: Diseñar el plan de mejora de la empresa rural

Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: DESEMPEÑOS 1 . Presenta al cliente la identificación de soluciones a la problemática delimitada: Explicando los contenidos de la problemática delimitada; Respondiendo a los participantes sobre sus dudas de la problemática delimitada; Explicando el procedimiento a seguir para obtener el plan de mejora; Incluyendo la información recopilada de soluciones a la problemática delimitada que ya fueron probadas anteriormente; Coordinando a los asistentes para que propongan soluciones a la problemática; Mencionando al cliente las implicaciones de cada solución propuesta por los asistentes, para ayudar a tomar decisiones y; Registrando en un documento de trabajo las soluciones acordadas. • •

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Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: DESEMPEÑOS 2 . Valida con el cliente el plan de mejora elaborado: Explicando la relación que hay entre las soluciones acordadas con las actividades propuestas; Coordinando la asignación de responsables para cada actividad; Determinando las fechas para ejecutar cada actividad; Detallando los resultados esperados con la ejecución de cada actividad; Explicando la manera en que se dará seguimiento al plan de mejora, y; Recopilando firmas de conformidad de los integrantes de la empresa definidos en la propuesta de intervención. •

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Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 1 . Las soluciones acordadas a la problemática delimitada . Especifican los problemas de la empresa sobre los que impactan, y; Están validadas con la firma del cliente. 2. El plan de mejora diseñado para la empresa del cliente: Precisa los alcances de la consultoría expresados en objetivos, metas y actividades conforme a las soluciones acordadas; 3 . Las acciones definidas para el desarrollo del plan de mejora: Especifican los procedimientos para su desarrollo, e; Indican fecha, duración, responsables y recursos necesarios para la ejecución de cada acción con base en el tipo de actividades a desarrollar. 4 . El sistema de control y seguimiento diseñado para el plan de mejora: Incluye indicaciones para su aplicación, y; Permite el monitoreo de las acciones y resultados esperados. • •

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Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 5 . Los indicadores de control y seguimiento del plan de mejora definidos: •

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Están elaborados con base en los objetivos, metas y actividades del plan de mejora; Indican las variables de construcción y cálculo; Especifican los indicadores de medición; Indican la periodicidad de medición, y; Especifican formas para el registro de la información.


Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 6. El informe de cierre de la consultoría elaborado: Especifica los resultados obtenidos durante el desarrollo de la consultoría; Incluye la aceptación del cliente de los trabajos realizados/entregados por medio de una carta firmada por los representantes legales; Contiene las actividades realizadas durante la consultoría y los resultados obtenidos en cada una de ellas; Incluye las conclusiones generales del trabajo realizado; Indica las recomendaciones de seguimiento al plan de mejora, y; Relaciona la congruencia entre las acciones del plan de mejora y los objetivos planteados en la propuesta de intervención elaborada para la consultoría • •

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El Curso que ahora presentamos está dirigido a quienes además de encontrar principios básicos de la Consultoría deseen hacer de esta una actividad certificada oficialmente a través del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) entidad que ha emitido el Estándar de Competencia “Consultoría a

empresas rurales” con código EC0069. Es así que los contenidos están atendidos en cuatro módulos.

CONTENIDO MODULO I ALINEAR EL SERVICIO DE CONSULTORÍA A LOS REQUERIMIENTOS DE LAS EMPRESAS RURALES

MODULO II LA PROMOCIÓN DEL SERVICIO DE CONSULTORÍA A EMPRESAS RURALES

MODULO III EL DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA RURAL

MODULO IV EL DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA RURAL

La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y metas organizacionales mediante; •

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la solución de problemas (gerenciales y organizacionales), el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

1.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA CONSULTORÍA •

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LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE (Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel.) LA CONSULTORÍA ES ESENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO (No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor)

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LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRÁCTICOS (Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc.) LA CONSULTORÍA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS (Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen)

1.1.3 FINALIDAD DE LA CONSULTORÍA •

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Alcanzar los objetivos y fines de la organización (El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas) Resolver los problemas gerenciales y empresariales Ayudar ( a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quizás el objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría.) Poner en práctica losadaptarse cambios (ayuda a las organizaciones clientesnecesarias a entender el cambio, a él e introducir las innovaciones para sobrevivir y tener éxito en un entorno en donde el cambio continuo es la única constante.) Mejorar el aprendizaje (Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor y los métodos utilizados para evaluar a las organizaciones y promover las mejoras y aplicar los cambios)

1.1.4 EL CONSULTOR LA FUNCIÓN DEL CONSULTOR La principal función de un consultor es asesorar en las

cuestiones sobre las que posee un del conocimiento especializado . El trabajo consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora.

1.1.4 EL CONSULTOR CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR Paciente: Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relación entre el consultor y el cliente.

Objetivo: Debemos siempre tener en cuenta hacia dónde va nuestra principal contribución.

Independiente: comprometido sólo con los grandes objetivos de la organización, más allá de los marcos de referencia (paradigmas) y los intereses particulares de las diferentes áreas.

1.1.4 EL CONSULTOR CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR •

Analítico: La misión del consultor es identificar los límites y definirlos ¿Qué hago yo?, ¿Con qué herramientas dispongo?, ¿Qué es lo que hago mejor?, ¿Qué es lo que me falta aprender? ¿Dónde están procesos negocio? Un proceso de negocio: ¿Dónde se hace ellosdinero en lade empresa?

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Específico: No solamente se debe dar "que hacer", también se debe dar el cómo y el cuándo hacerlo. Debe definir los límites de intervención del modelo. Generador de alternativas: El cliente espera que se le den alternativas

1.1.4 EL CONSULTOR CÓDIGO DE ÉTICA DEL CONSULTOR •

Mantener en primer lugar los intereses de la empresa cliente.

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Mantener una actitud imparcial e independiente.

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Preservar la confidencialidad.

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No sobre-estimar sus capacidades y competencia técnica.

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Aceptar solamente las tareas para las cuales se tiene capacidad.

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Entrenar personal de la empresa.-Mantener archivos y producir la documentación adecuada.

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Mantener los más altos niveles de calidad.

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Mantener actitudes de servicio y solución de problemas.

1.2 LA GESTIÓN DE LA CONSULTORÍA 1.2.1 EL PROCESO DE CONSULTORÍA El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente. •

PRIMERA ETAPA. INICIACIÓN

SEGUNDA ETAPA. DIAGNÓSTICO

La segunda fase es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar.

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ANÁLISIS DEL PROBLEMA ANÁLISIS DEL OBJETIVO

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DESCUBRIMIENTO DE LOS HECHOS

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ANÁLISIS Y SÍNTESIS DE LOS HECHOS

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INFORMACIÓN DE LOS RESULTADOS AL CLIENTE

TERCERA ETAPA. PLAN DE ACCIÓN

La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que este adopte una decisión.

CUARTA ETAPA. IMPLEMENTACIÓN

La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos . Empiezan a comienzan convertirse en una realidad suceder cosas,aque se han planificado o que se escapan a la planificación. Puedes surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación; la resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación

QUINTA ETAPA. TERMINACIÓN •

EVALUACIÓN

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INFORME FINAL

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ESTABLECIMIENTO (Y EVALUACIÓN) DE COMPROMISOS

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PLANES DE SEGUIMIENTO

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RETIRADA

2.1 EL CLIENTE Y EL SE RVICIO DE CONSULTORÍA 2.1.1 LA RELACIÓN CONSULTOR – CLIENTE En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar

unos servicios profesionales enyciertas condiciones marcadas por tiempos, formas duración . Durante ese tiempo dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y en teoría debería resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente. Es lícito suponer que ambas partes están interesadas en alcanzar el mismo objetivo.

En realidad esta relación es más co m l e a

2.1.1 LA RELACIÓN CONSULTOR – CLIENTE 

TIPO DE CLIENTES Cliente: Del latín cliens, el término cliente permite hacer mención a la persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago.

 TIPO •

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DE CLIENTES

Clientes Contacto: primero contactan al consultor con una petición, pregunta o asunto; Clientes Intermedios. Los individuos que se involucran mientras evoluciona el proyecto. Clientes Primarios: son típicamente aquellos que pagan las cuentas del Clientes No Conscientes. Miembros de la organización que no están conscientes de que serán impactados.

 TIPO •

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DE CLIENTES

“No-Clientes” Involucrados:

pueden haber individuos o grupos que están conscientes de lo que está que de no cliente calzan con ninguna de ocurriendo, las definiciones entregada anteriormente; Cliente potencial, que es el que podría convertirse en comprador, consumidor o usuario de un producto o servicio.

2.1.2 EL CLIENTE REAL

2.1.3 LA OFERTA DE LA CONSULTORÍA  CONTACTO INICIAL

El primer contacto con el cliente requiere del consultor importante agudeza, sensibilidad, objetividad y visión, para dejar muy clara la

razón por la cual se está solicitando su intervención. En esta etapa inicial es muy importante el contacto y la comunicación efectiva que se pueda lograr entre las partes. Además, el cliente debe tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:

2.1.3 LA OFERTA DE LA CONSULTORÍA  CONTACTO INICIAL

Nunca se insistirá suficiente en la importancia del comportamiento y el desempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad,

cuando se reúne con un cliente para realizar una concreta, el consultor estando en latarea fase de comercialización desigue sus servicios y no está seguro de que concertará un contrato. La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad p ara conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión favorable.

2.1.3 LA OFERTA DE LA CONSULTORÍA

CONTACTO

INICIAL

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo, sin entrar en

demasiados detalles acopia los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad.

2.1.4 ALCANCES Y LIMITES DE LA CONSULTORÍA

Antes de iniciar una consultoría es importante confirmar que la alta dirección está decidida a liderar, desarrollar y participar directamente en este proceso.


LIMITES Se ha ido formando la idea de que las oficinas de consultoría puedan resolver prácticamente •

cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, los

consultores no disponen de una varita mágica para resolver todas las cuestiones candentes: Para conseguir resultados es tan importante una eficaz colaboración cliente – consultor, como la calidad del asesoramiento técnico de éste


ALCANCES Algunos alcances que buscan las organizaciones cuando solicitan el apoyo de la consultoría: •

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Para que aporten conocimientos y técnicas especiales; para abordar un problema con posibilidad de éxito se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.




Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal. En ocasiones la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero a los directores de alto nivel no les es fácil ocuparse de cuestiones prácticas y conceptuales; en cambio los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.




Para que aporten una opinión externa imparcial; debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede

aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería.

2.1.4 ALCANCES Y LIMITES DE LA CONSULTORÍA 

Para que justifiquen las decisiones de la dirección; un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.

puede suceder que el consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender intereses creados o intereses de grupo.

2.2 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

La recopilación de i nformación será una parte muy importante del éxito de la consultoría pues de su calidad, profundidad, variedad, puntualidad y objetividad dependerá la estrategia a establecer.

2.2.1 DATOS DE IDENTIFICACIÓN •

RAZÓN SOCIAL

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DOMICILIO DE LA EMPRESA

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PERSONAL Y NÚMERO DE SOCIOS

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I.

GIRO DE UNA EMPRESA Industrial. Son las que realizan actividades de transformación

II. Comercial. Compra bienes o mercancías para la venta posterior.

III. Servicios. Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo.

IV. Agrícola, Ganaderas, de pesca o silvícolas .

2.2.2 ANTECEDENTES

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• • • •

¿Qué ambiente y condiciones rodean su inicio? ¿Por qué se crea? ¿Con cuántos operativos inicia? ¿Cuándo y en socios dónde ysurge? ¿Quiénes la fundan y con qué o bjetivo?

2.2.3 CAPITAL HUMANO

El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que desarrolla el trabajo la productividad de bienes o servicios con de la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

Las ocho llaves del milagro japonés

Ejemplo

Abrir la Puerta con 8 llaves

1. El “Alma”, supeditar lo individual a lo grupal 2. «Un pueblo sin limitaciones clasistas» 90% es clase media, 3. El deseo de aprender, aprende del otro para no depender de él,

4. «La empresa es mi Casa », laempleado armonía ydecada las relaciones humanas; Cada obrero tiene derecho ilimitado al tiempo de sus superiores 5. Estructura dualista y concentración. Junto a la plantilla habitual y permanente, contratan a trabajadores de un modo temporal, así como a empresas suministradoras auxiliares

2.2.4 PROBLEMÁTICA DE UNA EMPRESA

Un problema es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia entre lo deseado o esperado y la realidad. Problema es algo que se trata de aclarar.


Un problema es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia entre lo deseado o esperado y la realidad. Problema es algo que se trata de aclarar.



Una empresa suele enfrentar problemas hacia el interior o al exterior:

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FACTORES AL INTERIOR:

I. Actividades primarias de creación de valor agregado. II. Actividades de apoyo de creación de valor agregado. FACTORES EXTERNOS: I. Segmentación del mercado II. Estructura competitiva •

2.2.5 EXPECTATIVAS

Las expectativas son lo que los clientes desean conseguir, lo que esperan. Las expectativas de los clientes se producen por el efectoque de Situaciones como: Promesas hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio. •

2.2.5 EXPECTATIVAS

Se debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes, por ejemplo, determinar si están dentro de lo que el consultor le puede proporcionar.

2.2.5 EXPECTATIVAS

Uno de los gobiernos que más claramente habló de impulsar la modernización del país para llevar a México al «pri mer mundo», fue el de Carlos Salinas (1988-1994). Para alcanzar ese objetivo, durante su de Libre administración se firmó el Tratado Comercio de América del Norte (tlcan o nafta), que pretendía articular las economías de México, Canadá y Estados Unidos y se consiguió el ingreso a la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (ocde). http://www.rieoei.org/rie48a07.htm

Las expectativas es lo que el cliente espera del servicio de consultoría. Estas suelen dividirse en dos niveles: 1o Nivel de Expectativas. Servicio deseado. Es una combinación entre "lo que puede ser" y lo que se considera que "debe ser". 2o Nivel de Expectativas. Servicio adecuado que es el umbral del servicio aceptable. Considerando esto, podríamos entonces marcar una zona de tolerancia que representa la “expectativa mínima tolerable” Las zonas de tolerancia también varían de acuerdo con los diferentes atributos del servicio. Así, cuando más importante es un factor menor es la tolerancia frente a ese factor.

2.2.6 INFORMACIÓN DE TIPO ADMINISTRATIVO, COMERCIAL, PRODUCTIVO Y ORGANIZATIVO •

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ADMINISTRATIVA: Ejerce el control de la empresa a través del manejo de documentación. Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. COMERCIAL: Se encarga de todopublicidad lo relacionado con el producto, fijación de precios, distribución, y promociones. PRODUCCIÓN: Consiste en transformar inputs o factores productivos en outputs o productos finales, a través de una serie de operaciones previamente organizadas. ORGANIZACIÓN: Es aquella que describe cómo se agrupan, identifican y se relacionan los distintos elementos que forman la empresa.

2.2.7 FIGURAS ASOCIATIVAS EN EL SECTOR RURAL

PRIVILEGIOS PARA LOS PRODUCTORES QUE SE FORMALICEN LEGALMENTE:

El Consultor debe tratar los asuntos de: •

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Por ejemplo: Diseñar y difundir modelos de integración vertical del comerciante mayorista con establecimientos detallistas. LEY AGRARIA NORMATIVIDAD FEDERAL EN MATERIA DE FIGURAS ASOCIATIVAS EN EL SECTOR RURAL

Trabajo de Equipo

2.3 ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente de él. Este es el motivo por el que, durante las reuniones de contacto inicial, el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor.


Algunas pautas metodológicas •

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seguir las mismas normas y procedimientos básicos y las mismas técnicas analíticas de cualquier diagnóstico. El consultor no se debe de interesar en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales. examinar las actividades y acontecimientos esenciales en la vida de la ación y las tendencias futuras probables que se reflejan enorganiz los planes existentes y que evalúa el consultor personalmente. que el consultor pase de lo general a lo particular: de objetivos globales e indicadores generales de rendimiento, a las razones de un rendimiento inferior a lo normal. El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar del diagnóstico a asuntos de importancia capital para la organización.


La ELABORACIÓN DEL PREDIAGNÓSTICO es una descripción anticipada de las causas o motivos que srcinan el malestar patente en la empresa, mismo que a su entrega ha de ir firmado. El PREDIAGNÓSTICO deberá estar elaborado con los siguientes elementos: una descripción de los aspectos tratados con el cliente durante el primer contacto. Detalla la problemática que manifestó el cliente durante el primer contacto. las expectativas del cliente respecto al servicio de consultoría. •

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Trabajo de Equipo

2.4 LA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN 2.4.1 DESCRIPCIÓN

Se considera como una propuesta factible, significativa, objetiva, alcanzable, y de aplicación práctica, para realizar una mejora o resolver una problemática institucional y empresarial, sobre cualquier aspecto que afecte a su buen desempeño. Si existe alguna duda acerca del enfoque del trabajo del consultor durante la planificación de las medidas y acerca de la viabilidad de las propuestas que se presentarán, se deben adoptar de inmediato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitivamente las propuestas.

La PROPUESTA DE INTERVENCIÓN deberá comprender los siguientes puntos: Corresponde con la información del prediagnóstico. Contiene el objetivo general de acuerdo con la problemática y expectativas manifestadas por el cliente referentes al servicio. Incluye las sugerencias sobre la forma de trabajo para proporcionar la consultoría de acuerdo al tipo de servicio a • •

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proporcionar. Incluye la calendarización de las actividades a realizar. Indica a las personas involucradas y responsables de cada actividad. Especifica los productos a obtener en cada etapa de la consultoría. Presenta los datos legales del cliente y del consultor. Está firmada de conformidad por los representantes legales de la empresa y por el consultor

Trabajo de Equipo

Trabajo de Equipo

3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN

FUENTES PRIMARIAS DE INFORMACIÓN Estas fuentes son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigación, incluyen libros, revistas, informes técnicos Libros.y tesis. Monografías. Revistas. Informes técnicos. Diarios y periódicos. Tesis. • • • • • •

3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN

FUENTES SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN Este renglón incluye las enciclopedias, los anuarios, manuales, almanaques, las bibliografías y los índices, entre otros; los datos que integran las fuentes secundarias se basan en documentos primarios. El primer paso para recabar datos es acudir a los centros de información, como biblioteca, hemeroteca, archivos y museos. En la búsqueda de información en la biblioteca es importante tener algunas nociones sobre su organización y funcionamiento

3.1.1 MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Hay cuatro variables que deben considerarse para elegir el método de recopilación de información. •

TIEMPO Y OPORTUNIDAD: Algunas de las preguntas pertinentes en esta etapa son:

a. ¿Cuál de los métodos de obtención de información nos permitirá obtener datos relevantes? b. ¿Con cuánto tiempo disponemos para la obtención de datos? c. ¿Cuál o qué combinación de métodos será (n) más efectivo(a) para obtener datos en el tiempo requerido, con la mejor calidad y más económicos?


Hay cuatro variables que deben considerarse para elegir el método de recopilación de información. •

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COSTOS. Es susceptible de ser acordado el costo del diagnóstico desde el primer contacto. Hay tres preguntas en esta parte: ¿Cuánto costara obtener la información para el diagnóstico? ¿Podemos realizar el proceso más eficiente? ¿Cómo podrá colaborar el cliente para hacer más económico el proceso?


CONDICIONES DEL SISTEMA DEL CLIENTE: el consultor debe determinar cuál será la mejor estrategia para obtener datos. En esta etapa se considera el tamaño, el tipo de proceso, el tipo de organización. La estructura organizacional, las experiencias previas y la etapa de •

la vida organizacional en que se encuentra. Dos preguntas pertinentes que debe hacerse serian: a. ¿Cuál método satisface mejor las necesidades actuales del sistema o subsistemas involucrados? Y b. ¿Qué enfoque de obtención de información es más adecuado, el directo (entrevistas) o el indirecto (cuestionarios, observación)?


CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. Cada organización tiene su propia cultura. Tomar en cuenta los elementos importantes del sistema cliente, durante la etapa diagnóstico es fundamental para el éxito de la intervención. Son preguntas clave para el consultor: •

a. ¿Qué valores y creencias rigen la vida de la institución o de algún subsistema en particular? b. ¿Qué factores culturales indican que habrá apertura y sinceridad en la obtención de datos? c. ¿Qué métodos se adaptan mejor a las características culturales? d. ¿Cuáles van en contra?

3.1.2 TÉCNICAS DOCUMENTALES 

TÉCNICA DOCUMENTAL

La técnica documental permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos según la fuente documental a que hacen referencia. El objetivo de la investigación documental es elaborar un marco teórico conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio.

3.1.2 TÉCNICAS DOCUMENTALES

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TÉCNICA DOCUMENTAL

La técnica de investigación documental. Recolecta, selecciona, analiza y presenta resultados coherentes. Su objetivo fundamental es el análisis de documentación que directa o indirectamente, aporte la información. Realiza una recopilación adecuada de datos que permiten redescubrir hechos, sugerir problemas, orientar hacia otras fuentes de investigación, orientar formas para elaborar instrumentos de investigación, elaborar hipótesis, etc. •

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3.1.3 TÉCNICAS DE CAMPO

La técnica de campo permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio. La técnica de investigación de campo. a. sirven para relacionarse con el objeto y construir por sí mismo la realidad estudiada. b. Recopila información empírica sobre la realidad del fenómeno a estudiar y son útiles para estudiar a fondo un fenómeno en un ambiente determinado. •


OBSERVACIÓN. El instrumento de observación se diseña según el objeto de estudio. Objetivos de la observación: . a. Explorar. Precisar aspectos previos a la observación estructurada y sistemática. b. Reunir información para interpretar hallazgos. c. Describir hechos. d. Requisitos al observar. e. Delimitar los objetivos de la observación. f. Especificar el procedimiento o instrumentos de observación. g. Comprobación continua. •


INSTRUMENTOS PARA INVESTIGACIÓN DE CAMPO Para la observación simple, los instrumentos más comunes son: •

a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Ficha de campo. Diario. Registros. Tarjetas. Notas. Mapas. Diagramas. Cámaras. Grabadoras.


Para la observación sistemática, los instrumentos más comunes son: a. Plan de observación. b. Guía d e Observación c. Entrevistas. d. Cuestionarios. e. Inventarios. f. Mapas. g. Registros. h. Formas estadísticas. i. Medición.


LA GUÍA DE OBSERVACIÓN En este instrumento un investigador realiza un examen visual atento de determinado hecho, situación o comportamiento, en el que estén implicados uno o varios sujetos.

3.1.3 TÉCNICAS DE CAMPO •

ENTREVISTA

Puede definirse como la relación que se establece entre el investigador y los sujetos de estudio. Puede ser individual o grupal, libre o dirigida. Objetivos de la entrevista: Obtener información sobre el objeto de estudio. Describir con objetividad situaciones o fenómenos. Interpretar hallazgos. Plantear soluciones. Pasos de la entrevista. a) Planeación de la entrevista. b) Elaborar la guía. c) Definir de manera clara los propósitos de la misma. d) Determinar los recursos humanos, tiempo y presupuesto necesarios. e) Planear las citas con los entrevistados, mostrando respeto por el tiempo del mismo. f) Ejecución de la entrevista. • • • • •


CUESTIONARIO Es un instrumento para recolección de información de manera personal planteadas por escrito, que es llenado por el encuestado. •

Objetivos • • •

Uniformar la observación. Fijar la atención en los aspectos esenciales del objeto de estudio. Aislar problemas y precisar los datos requeridos.

Pasos para el diseño de formularios • • • • • • •

Delimitar objetivos. Operatividad de variables. Determinar la unidad de observación. Elección del método de aplicación. Adiestrar al personal recolector. Prueba del cuestionario. Diseño propiamente dicho.

•

BITÁCORA

El Cuaderno o bitácora de trabajo es un cuaderno en el cual estudiantes, diseñadores y trabajadores de empresas en general, entre otros, desarrollanque su consideren trabajo, anotan cualquier información que puede resultar útil para su trabajo.

LISTA DE COTEJO. Es entendido básicamente como un instrumento de verificación. Es decir, actúa como un mecanismo de revisión durante el proceso de enseñanza-aprendizaje de ciertos indicadores prefijados y la revisión de su logro o de la ausencia del mismo. •

Las listas de cotejo poseen un amplio rango de aplicaciones, y pueden ser fácilmente adaptadas a la situación requerida.

3.2 EL DIAGNÓSTICO DE EMPRESA 3.2.1 DEFINICIÓN. •

•

•

Se determina cuál es el problema que hay que resolver en forma conjunta con el cliente, desde la generación de datos hasta las alternativas. Es la primera etapa operativa del proceso de consultoría, y que consiste en examinar el problema y los objetivos que intenta alcanzar, indicando explícitamente los factores que srcinan el problema, para tomar las decisiones que orienten el plan de acción que solucione el problema. El objetivo del diagnóstico es reunir información de diversas áreas de la organización, descubriendo causas de los problemas e identificando pautas para el desarrollo de la organización.

3.2 EL DIAGNÓSTICO DE EMPRESA

•

IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO

Implica recolectar y analizar información sobre la cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de la organización. Su importancia radica en: a) Ayudar a detectar aspectos que pueden ser mejorados (áreas de oportunidad). b) Permitir determinar qué tipo de intervenciones son las más indicadas. c) Sentar las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados. d) Buscar la efectividad de la organización. e) Referirse a una parte del sistema total o el sistema y su entorno. f) Ser una intervención completa.

3.2 EL DIAGNÓSTICO DE EMPRESA •

PARTES QUE INTEGRAN UN DIAGNÓSTICO

PARTES QUE INTEGRAN UN DIAGNÓSTICO 1) El reporte de las fuentes de información utilizadas durante el diagnóstico. 2) El reporte de la información recopilada de la empresa de las áreas de: COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN 3) Las conclusiones elaboradas del diagnóstico. 4) El informe de la problemática de la empresa acordada con el cliente. • • • •



1) El reporte de las fuentes de información utilizadas durante el diagnóstico. EL REPORTE DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN, deberá contener: Las fuentes de información aplicadas de tipo documental. Las fuentes de información aplicadas de tipo presencial o de campo. Las listas de asistencia de los talleres realizados para la recopilación de la información •

•

•

Trabajo de Equipo



2) El reporte de la información recopilada de la empresa de las áreas de: • • • •

COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN


3.2.2 ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN El reporte de la información recopilada del área de comercialización, deberá contener: Describe el producto/servicio ofertado por el cliente, precio, promoción y los canales de distribución con los •

•

•

•

que opera. Indica las características de calidad y precio del producto/servicio que oferta su competencia real. Especifica las características del producto/servicio demandado en su entorno. Incluye si la empresa cuenta con programa de ventas y sus aspectos relevantes.


3.2.3 ÁREA DE PRODUCCIÓN El reporte de la información recopilada del área de producción, deberá contener: El proceso de abastecimiento de materias primas con el que opera. •

•

• •

•

La distribución de áreas y equipos disponibles del cliente. La infraestructura utilizada en el proceso de producción. Describe cada una de las etapas del proceso de producción. Especificado si la empresa del cliente tiene programas de producción.


3.2.4 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN El reporte de la información recopilada del área de administración, deberá contener: Precisa si la empresa cuenta con estados financieros y contables y sus aspectos relevantes. Especifica el procedimiento para el control de inventarios. Describe las actividades que realiza el personal empleado. •

•

•


3.2.5 ÁREA DE ORGANIZACIÓN El reporte de la información recopilada del área de organización, deberá contener: Integra la misión, la visión y los valores con los que cuenta la empresa del cliente. •

•

• • •

Especifica los objetivos y metas existentes en la empresa del cliente. Integra copia y descripción del organigrama vigente. Menciona si cuentan con manuales de procedimientos. Especifican si la empresa del cliente tiene reglamento interno.


3.2.6 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA RURAL ACORDADA CON EL CLIENTE La problemática deberá contener:de la empresa, acordada por el cliente La problemática delimitada. El orden de atención. La firma de conformidad de los representantes legales. • • •

Trabajo de Equipo


3.2.7 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO Representan la síntesis de los resultados obtenidos a los largo del proceso de recopilación de información y diagnóstico. LAS CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO: Precisan las áreas de oportunidad detectadas en el entorno de la empresa. Incluye la problemática existente en cada área de la empresa del cliente con base en la información recopilada. Describe la interrelación entre la problemática identificada con cada área. Está firmado de conformidad por los representantes legales de la empresa. •

•

•

•

Trabajo de Equipo

4.1 SOLUCIONES A LA PROBLEMÁTICA DELIMITADA 4.1.1 USO DE MAPAS Y DIAGRAMAS DE ÁRBOL PARA ANALIZAR PROBLEMAS Mapa Conceptual

Los mapas conceptuales contienen tres elementos fundamentales: concepto, proposición y palabras de enlace.

Uno de los mejores métodos para el análisis de problemas, es el llamado “árbol de problemas”, en estos se describen gráficamente en forma de árbol los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diverso cursos de acción que podrían seguirse

Selene, 2013

Selene, 2013

Selene, 2013

Selene, 2013

Trabajo de Equipo

4.1.2. LA MATRIZ DE SOLUCIONES ESTRATÉGICAS

Una vez priorizados y analizados los problemas, dándoles alternativas de solución adecuadas, apoyándose en el conocimiento de causa y efecto,se evaluaran estas alternativas de solución para que se pueda decidir cuáles son las más convenientes. Identificados y formulados los problemas es necesario

visualizar el escenario tendencial y formular de igual manera un escenario deseado, dado que este documento muestra las estrategias que conducen a un escenario deseado que satisface las expectativas relacionadas con la calidad de vida de la población. Para esta finalidad se puede utilizar una matriz de soluciones estratégicas.

o j a e b d a r T

o p i u q E

4.1.3 PRESENTACIÓN AL CLIENTE DE LAS SOLUCIONES A LA PROBLEMÁTICA DELIMITADA.

Realizado el análisis del abanico de posibilidades de soluciones, el consultor deberá presentar a su cliente las ya identificadas como viables con alto pronóstico de efectividad a la problemática delimitada.


La presentación al cliente de las soluciones identificadas, deberá cubrir las siguientes actividades: Explicar los contenidos de la problemática delimitada. Responder a los participantes sobre sus dudas de la problemática delimitada. Explicar el procedimiento a seguir para obtener el plan de mejora. Incluir la información recopilada de soluciones a la problemática delimitada que ya fueron probadas anteriormente (antecedentes). • •

•

•


La presentación al cliente de las soluciones identificadas, deberá cubrir las siguientes actividades: Coordinar a los asistentes para que propongan soluciones a la problemática. Mencionar al cliente las implicaciones de cada solución propuesta por los asistentes, para ayudar a tomar decisiones. Registrar en un documento de trabajo las soluciones acordadas. Las soluciones acordadas a la problemática delimitada: Especifican los problemas sobre los que impactan. Están validadas por el cliente. •

•

•

• •

4.2 EL PLAN DE MEJORA / PROYECTO

El plan de mejora es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, así la como para detectar puntos débiles de empresa, y de esta manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema.

4.2 EL PLAN DE MEJORA / PROYECTO 4.2.2 DISEÑO DE INDICADORES

DISEÑO DE INDICADORES Criterios para la definición de indicadores: No deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la organización. Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. Deben servir para fijar objetivos realistas. Debe ser un mecanismo fácil y no complicado. Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de desempeño. Deben estar alineados a los objetivos organizacionales. •

•

•

• • •

•

4.2 EL PLAN DE MEJORA / PROYECTO 4.2.2 DISEÑO DE INDICADORES

SELECCIÓN DE INDICADORES Después de la identificación de los procesos, es importante seleccionar las variables que se medirán. •

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE INDICADORES Una vez determinados los indicadores, se proceden a concentrar en la siguiente matriz de tal forma que se les pueda dar seguimiento y sean instrumento para la toma de decisiones.

Trabajo de Equipo

VALIDACIÓN DE LOS INDICADORES

En la implementación de indicadores, asociada a los sistemas de gestión de la calidad se plantea que la validación de

los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el costo de obtención realmente produce beneficios a la organización. Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el propósito por el cual fueron creados.

4.2.3 PASOS PARA REALIZAR UN PLAN DE MEJORA PASO 1. IDENTIFICAR EL PROCESO O PROBLEMA A MEJORAR El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. PASO 2. IDENTIFICAR LAS CAUSAS QUE ORIGINAN EL PROBLEMA. Se debe usar algún método para encontrar la causa que lo provoca. Dentro de los métodos que se sugieren se encuentran: Lluvia de ideas Diagrama de Pareto • •

PASO 3. DEFINIR OBJETIVOS GENERALES Una vez que se han detectado los problemas y sus posibles causas, es necesario definir la manera en que se solucionarán a grandes rasgos, es decir es necesario definir objetivos generales. específicos

4.2.3 PASOS PARA REALIZAR UN PLAN DE MEJORA PASO 4. DEFINIR LOS PROYECTOS (objetivos específicos) Y ACCIONES DE MEJORA

Requerimientos para crear un proyecto de mejora: •

• • • •

Definir las Acciones que se requieren para lograr los objetivos y cumplir con las metas. Definir Indicadores de Desempeño e Impacto. Etapas en el Desarrollo del Proyecto de Mejora. Dar seguimiento a los objetivos y resultados del proyecto. Redefinir y relanzar el proyecto.

4.2.3 PASOS PARA REALIZAR UN PLAN DE MEJORA PASO 5. PLANEAR Y DAR SEGUIMIENTO A LOS PROYECTOS Y ACCIONES Al momento de planificar es importante queprimero las acciones más urgentes se lleven a cabo, por lo que es necesario priorizar tanto los proyectos como las acciones, dicha priorización puede ser en términos de: Importancia y urgencia: Inmediato (1), Urgente (2), Puede Esperar (3), Indispensable (I), Necesario (N), Deseable (D) Plazo en el tiempo para el arranque de proyectos: Menos de 1 Año Corto Plazo (CP), De 1 a 2 Años Mediano Plazo (MP), Más de 1 Año Largo Plazo (LP) •

•

•

REQUERIMIENTOS PARA CREAR UN PLAN DE MEJORA

1) Contar con un enunciado que describa con claridad el proyecto. I. Objetivo del proyecto, los fines que se quieren lograr y para qué. II. Metas del proyecto, que se va a lograr, cómo y cuándo. III. Justificación del proyecto porque es necesario. 2) Definir las acciones que se requieren para lograr los objetivos y cumplir con las metas. 3) Calendarizar las acciones para llevar una secuencia lógica. 4) responsables. Designar a los responsables de las acciones requeridas enAsignar las fechas calendarizadas, deberá existir un compromiso bien definido. 5) Definir los recursos requeridos. Definir los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos e informáticos necesarios para llevar a cabo las actividades cuando se requieran. 6) Definir posibles obstáculos que posiblemente pudieran impedir la implementación exitosa del proyecto. 7) Definir indicadores de desempeño e impacto (que muestren cómo y cuándo se ha progresado en el logro de los objetivos y las metas del proyecto), así como indicadores que permitan evaluar el impacto social, económico, organizacional que ha tenido el proyecto sobre los objetivos de la empresa.

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MEJORA/ PROYECTO

Trabajo de Equipo

ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MEJORA/ PROYECTO

Trabajo de Equipo

4.1.5 VALIDACIÓN CON EL CLIENTE

El cierre de un proyecto es la culminación del proceso; y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte qué tan bien o mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos.


Objetivos principales del cierre del proyecto: Analizar desde la perspectiva económica: balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos. Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las condiciones iniciales y el resultado. Corregir las causas de las desviaciones(proyectos futuros) . Consolidar los resultados técnicos del proyecto Analizar la tendencia histórica y establecer nuevas tendencias •

•

•

• •


La documentación del cierre se compone: Balance de ingresos y gastos. Informes de situaciones finales. Lista de documentación generada. Lista de productos generados. Otros, en función de la empresa y del proyecto concreto. • • • • •


PROCESO DE ELABORACIÓN DE INFORMES Eu objetivo principal es proporcionar información, presentar interpretaciones y hacer análisis que ayuden a tomar decisiones eficaces, y para desempeñar las tareas con mayor eficiencia. Llevan títulos, índices, sumarios (resumen), numeración y carta de envío; normalmente son externos.


Pasos para hacer el informe: a) Definir el tipo de informe. b) Estructurarlo. c) Reunir y registrar la información.

Recopilar datos. Clasificar la información d) Redactar el informe: Estilo narrativo: informativo o discursivo. Redacción: Clara, Completa, Concisa y Correcta e) Incluir conclusiones y recomendaciones • •

• •

El informe de cierre de la consultoría: •

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• •

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Especifica los resultados obtenidos durante el desarrollo de la consultoría. Incluye la aceptación del cliente de los trabajos realizados/entregados por medio de una carta firmada por los representantes legales. Contiene las actividades realizadas durante la consultoría y los resultados obtenidos en cada una de esas actividades. Incluye las conclusiones generales del trabajo realizado. Indica las recomendaciones de seguimiento al plan de mejora. Relaciona la congruencia entre las acciones del plan de mejora y los objetivos planteados en la propuesta de intervención elaborada para la consultoría.

Trabajo de Equipo

Evaluación

Diagnóstica Final 1. Mencione tres Desempeños reportados en la NTCL EC0069 2. Mencione 4 características que debe poseer el Consultor según NTCL EC0069; 3. Describa brevemente que entiende por los criterios de evaluación: Desempeños, Productos, conocimientos 4. Mencione las Grandes Áreas Temáticas de una Empresa Rural y descríbalas brevemente 5. Mencione (describa) que entiende por certificación de competencias laborales

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Desarrolle la Ruta Metodológica del Plan de Mejora que ha trabajado en el taller

1. Recopilación de información (p34) 2. Prediagnóstico (p36) 3. Propuesta de Intervención – datos legales del Cliente (p38-39) 4. Reporte de Fuentes de Información (p52) 5. empresa (p69) 6. Problemática Conclusiones de dellaDiagnóstico (70) 7. Soluciones Estratégicas y Matriz de Soluciones Estratégicas (74-75) 8. Matriz de Indicadores (79) 9. Plan de Mejora (83-84) 10. Informe de Cierre (89)

Trabajo de Equipo

Cierre

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ANDRES MARIA RAMIREZ [email protected] [email protected]

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CURSO ECO069 Consultoria a Empresas Rurales, ECO0069- RESUMEN

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