Cuestionario Desarrollado

CURSO: GERENCIA ESTRATÉGICA

FUENTE: Gallardo, José (2011). Administración estratégica. México: Alfaomega.

DOCENTE: Dr. JENRY HIDALGO LAMA -1-


CUESTIONARIO 1 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1. La Administración Estratégica formal comienza en 1962 con Alfred D. Chandler Chandler John Von Neuman Peter Drucker 2. Fueron pioneros en la consultor a de Planeación General Motors Boston Consulting Group (BCG) Massachusetts Institute of Technology Technology 3. Desarrollaron Desarrollaron el análisis FODA John Von Neumann y Oskar Morgenstern Ken Andrews y C. Roland Christensen Gary Hamel y P.K. Prahalad 4. Es el periodo conocido como Planeación (1960-1983) y se caracteriza caracteriza por La imaginaci imaginación de lo posible La comprensi ón de lo actual El análisis de lo probable 5. Es el periodo conocido c onocido como Visionario (1984-1991) y se caracteriza por La imaginaci imaginación de lo posible La comprensi ón de lo actual El análisis de lo probable 6. Es el periodo conocido c onocido como Aprendizaje (1982-2000) y se caracteriza por La imaginaci imaginación de lo posible La comprensi ón de lo actual El análisis de lo probable DOCENTE: Dr. JENRY HIDALGO LAMA -2-


7. Es el último componente de la Administración Estratégica, que en 1996 viene

a ligar la Planeación con la Ejecución Matriz McKinsey-GE Misión, Visión y valores Balanced Scorecard 8. Es el autor del Enfoque de Aprendizaje de la Gerencia Estratégica Michael Porter Peter Senge Henry Mintzberg 9. Son caracter í sticas del periodo conocido como Estilo Planeación Estabilidad y crecimiento Recortes y racionalizaci ón Aprendizaje estratégico 10. Se dice que es la tendencia del primer decenio del siglo XXI Pensamiento Sist émico Bases estructurales y desarrollo ético Aprendizaje estratégico 11. Elementos de la Administración Estratégica La visión, la planeaci ón y los métodos La estrategia, la estructura y las utilidades Los objetivos y el liderazgo



CUESTIONARIO 2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN

1. Son los componentes de la Pir ámide de Planeaci ón Planeación Normativa, Planeaci ón Estratégica y Planeaci ón Operativa Misión, Visión y Valores Formulación Estratégica y Balanced Scorecard 2. Es el proceso para definir las bases estructurales de toda organización Planeación Estratégica Planeación Normativa Planeación Operativa 3. Es el proceso por el cual una empresa desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado Planeación Estratégica Planeación Normativa Planeación Operativa 4. Es el proceso de convertir la visi ón en acción Planeación Estratégica Planeación Normativa Planeación Operativa 5. Etapa de la Planeaci ón Estratégica que permite visualizar a la organizaci ón dentro del marco econ ómico, geogr áfico, competitivo y funcional Análisis del Entorno Síntesis del Entorno Derivación de Objetivos y metas 6. Etapa en la que se selecciona y agrupar la informaci ón para la toma de decisiones



Análisis del Entorno Sí ntesis del Entorno Derivación de Objetivos y metas 7. Etapa en la que se reorganiza la informaci ón para encontrar relaciones entre sus componentes Análisis del Entorno Síntesis del Entorno Derivación de Objetivos y metas 8. Es un diagrama que muestra las relaciones causa-efecto entre los objetivos derivados de la Planeaci ón Estratégica Matriz FODA Declaración de Estado Final Mapa Estratégico 9. En este paso se establecen índices de medici ón de desempe ño del cuadro de indicadores para poder observar f ácilmente su avance, como sem áforos. Tablero de Control Mapa Estratégico Declaración de Estado Final 10. Es una diferencia de los Planes Estrat égicos con respecto a los Planes Tácticos Están restringidos a áreas especí ficas de la organización Son a largo plazo Solo se orientan a los medios y no a la formulación de objetivos



CUESTIONARIO 3 PLANEACIÓN NORMATIVA

1. Es el concepto de construir el presente sobre las bases de una visi ón del futuro Prospectiva Planeación Estratégica Planeación Normativa 2. Se puede definir como la raz ón de ser la organizaci ón (Qué somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Para qué lo hacemos?) Misión Visión Valores 3. Es la concepci ón imaginaria de una organizaci ón que puede ser susceptible de realizarse en el futuro Misión Visión Valores 4. En la organizaci ón, sirven para normar la conducta y para juzgar lo que es correcto o no en las acciones de sus miembros. Misión Visión Valores 5. La misión reconcilia las diferentes opiniones de los miembros que conforman la comunidad Cierto Falso 6. Son los pasos que se deben seguir para hacer efectiva la transmisi ón de valores



Conocimiento, apreciaci ón, identificación y compromiso Descongelamiento, cambio y congelamiento Planeación, ejecución, monitoreo y control 7. Son valores con un carácter m ás fundamental que se consideran inmutables a través del tiempo Principios Trabajo en equipo Polí tica de calidad 8. Una misión debe proporcionar direcci ón a la organizaci ón por un tiempo máximo de cinco años. Cierto Falso 9. Es una caracter í stica que debe contener una Visi ón Realista Corto plazo Visualizable 10. Algunas organizaciones elaboran un solo enunciado uniendo su visi ón y su misión. Cierto Falso



CUESTIONARIO 4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL ANÁLISIS

1. Consiste en descubrir las formas en que influir án los factores que rodean a la organización. Análisis del entorno Planeación Estratégica Planeación Normativa 2. Consiste en el an álisis de los factores (funcionales y estructurales) hacia el interior de la organización del que se derivan las fortalezas y debilidades Análisis Interno Análisis Externo Análisis Global 3. Consiste en el an álisis de los factores fuera del control de la organizaci ón y en los que se encuentra inmersa, del que se derivan las oportunidades y amenazas Análisis Interno Análisis Externo Análisis Global 4. Es el conjunto de organizaciones dentro de un entorno del mercado Cadena de valor Ecosistema de negocios Equilibro de mercado 5. Nos permite entender de qué manera se alinean las diferentes funciones al proceso productivo de la organizaci ón. Análisis de la Cadena de Valor Análisis de la Oferta de valor Análisis de la Estructura Organizacional



6. Consiste en el an álisis de los factores de diferenciaci ón que generan ventajas competitivas en las organizaciones con respecto de otras en su ecosistema de negocios Análisis de la Cadena de Valor Análisis de la Oferta de valor Análisis de la Estructura Organizacional 7. Consiste en dividir a la organizaci ón en sus actividades estrat égicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaci ones existentes y potenciales. Análisis de la Cadena de Valor Análisis de la Oferta de valor Análisis de la Estructura Organizacional 8. Son elementos correspondientes a las llamadas actividades de apoyo dentro de la cadena de valor Administración de Recursos Humanos y Abastecimiento Logí stica Interna, Mercadeo y Ventas

Áreas funcionales y jerarqu í a organizacional 9. Son elementos correspondientes a las llamadas actividades primarias dentro de la cadena de valor Administración de Recursos Humanos y Abastecimiento Logí stica Interna, Mercadeo y Ventas

Áreas funcionales y jerarqu í a organizacional 10. Son los tres ambientes de estudio dentro del an álisis del entorno externo Socioeconómico, Polí tico-jurídico y tecnológico Producto, Competidores y Socioecon ómico Inmediato, Nacional e Internacional



CUESTIONARIO 5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: LA SINTESÍS

1. Es una de las herramientas de síntesis conocida como técnicas de portafolio para el análisis de la competitividad. Matriz de an álisis sistémico Matriz de impacto-probabilidad Matriz FODA 2. Permite identificar los factores (fortalezas y debilidades) que tendr án una mayor repercusión en el funcionamiento de la organización a través de entender su influencia a nivel organizaci ón como sistema. Matriz de an álisis sistémico Matriz de impacto-probabilidad Matriz FODA 3. El prop ósito de esta matriz es la de identificar y evaluar las oportunidades y amenazas con el fin de destacar aquellas que podr án afectar de manera importante a la organizaci ón. Matriz de an álisis sistémico Matriz de impacto-probabilidad Matriz FODA 4. En la matriz BCG, son las caracter í sticas de las llamadas Vacas Lecheras Alta participación de mercado en mercados de alto crecimiento y con utilidades significativas Baja participaci ón en mercados de crecimiento rápido, generadores débiles de efectivo demandando grandes inversiones para financiar su crecimiento Alta participación de mercado en mercados de lento crecimiento, generan más efectivo del que necesitan con márgenes de utilidad altos 5. En la matriz BCG, son las caracter í sticas de los llamados Gatos Salvajes



Alta participación de mercado en mercados de alto crecimiento y con utilidades significativas Baja participaci ón en mercados de crecimiento rápido, generadores débiles de efectivo demandando grandes inversiones para financiar su crecimiento Alta participación de mercado en mercados de lento crecimiento, generan más efectivo del que necesitan con m árgenes de utilidad altos 6. En la matriz BCG, son las caracter í sticas de los llamados productos Estrellas Alta participación de mercado en mercados de alto crecimiento y con utilidades significativas Baja participaci ón en mercados de crecimiento r ápido, generadores débiles de efectivo demandando grandes inversiones para financiar su crecimiento Alta participación de mercado en mercados de lento crecimiento, generan más efectivo del que necesitan con m árgenes de utilidad altos 7. Es una herramienta de s í ntesis que permite visualizar en una matriz de tres por tres la relación entre la atractividad del mercado y la posici ón competitiva de la Unidad Estratégica de negocio. Matriz BCG Matriz FODA Matriz McKinsey-GE 8. El análisis de esta matriz también permite identificar el ciclo de vida de la Unidad Estratégica de Negocios Matriz BCG Matriz FODA Matriz McKinsey-GE 9. Surge como la síntesis del análisis del entorno en una matriz de cuatro elementos que identifican la Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de una organización o Unidad Estrat égica de Negocios. Matriz BCG Matriz FODA Matriz McKinsey-GE 10. Son matrices que se utilizan para reducir la cantidad de factores derivados del análisis FODA, asign ándoles un valor num érico que clasifica su importancia DOCENTE: Dr. JENRY HIDALGO LAMA -11-


Matriz de FODA y BCG Matriz SPACE y QSPM Matriz de influencia e impacto-probabilidad



CUESTIONARIO 6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: OBJETIVOS 1. Es un acr ónimo que permite comprobar la validez de los objetivos al definirlos como especí ficos, medibles, factibles, realistas y acotados en el tiempo. FODA SMART SPACE 2. Son los pasos del proceso del establecimiento de objetivos estrat égicos Definición de la estrategia, formulaci ón, selección y reducción de objetivos Formulación, selección y reducción de objetivos Matriz FODA, formulación y selección de objetivos 3. Es una herramienta de gestión usada para determinar qué objetivos estrat égicos debe emprender una organizaci ón. Matriz FODA Matriz QSPM Matriz SPACE 4. Es una matriz que, basada en la s í ntesis del FODA, permite interrelacionar las fortalezas y debilidades con las oportunidades y Amenazas para derivar objetivos estratégicos Matriz SPACE Matriz para la formulación de objetivos Matriz BCG 5. Es la estrategia mini-mini para la derivaci ón de objetivos Se trata de establecer estrategias para, aprovechando las fortalezas, minimizar y evitar las amenazas Se trata de maximizar las oportunidades tomando ventaja de las fortalezas de la organización Se trata de establecer estrategias para minimizar tanto las amenazas como las debilidades de la Organizaci ón. DOCENTE: Dr. JENRY HIDALGO LAMA -13-


6. Es la estrategia maxi-mini para la derivaci ón de objetivos Se trata de establecer estrategias para, aprovechando las fortalezas, minimizar y evitar las amenazas Se trata de maximizar las oportunidades tomando ventaja de las fortalezas de la organización Se trata de establecer estrategias para minimizar tanto las amenazas como las debilidades de la Organizaci ón. 7. Es la estrategia maxi-maxi para la derivaci ón de objetivos Se trata de establecer estrategias para, aprovechando las fortalezas, minimizar y evitar las amenazas Se trata de maximizar las oportunidades tomando ventaja de las fortalezas de la organización Se trata de establecer estrategias para minimizar tanto las amenazas como las debilidades de la Organizaci ón. 8. Es una herramienta de gesti ón usada para seleccionar y reducir los objetivos estratégicos debe emprender una organizaci ón. Matriz FODA Matriz QSPM Matriz SPACE 9. Conocido como el m étodo de jerarquí as analí ticas, fue desarrollado en 1970 y consiste en la creaci ón de una tabla en la que se califica la importancia comparativa de entre todos los objetivos Matriz SPACE Matriz QSPM Matriz Saaty 10. La derivaci ón mini-maxi en el desarrollo de objetivos conduce a una estrategia Ofensiva Adaptativa Reactiva Calificar Limpiar



CUESTIONARIO 7 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: METAS Y ESTRATEGIAS

1. Las metas son una base necesaria para La asignación de recursos Establecer objetivos Crear la matriz FODA 2. Un objetivo puede tener asignado m ás de una meta Cierto Falso 3. Una estrategia es La cuantificación del objetivo El desarrollo de las acciones para llevar a cabo la meta. Un objetivo a corto plazo 4. Son las acciones de una organizaci ón para crear una posición defendible dentro de una industria Estrategias Selectivas Estrategias de fortalecimiento Estrategias Competitivas 5. La Estrategia Competitiva se basa en el an álisis de tres elementos Mercado, Industria y Producto Competencia, Participaci ón y Marca Calidad, Servicio y Clientes 6. Esta estrategia, que forma parte de las Estrategias Gen éricas o de Desarrollo, tiene como objetivo abatir o disminuir los costos de producci ón y operaci ón de una empresa, de manera que le permita alcanzar una situaci ón ventajosa superando las fuerzas competitivas. Enfoque o Concentración DOCENTE: Dr. JENRY HIDALGO LAMA -15-


Diferenciación Liderazgo Global en Costos. 7. Esta estrategia, que forma parte de las Estrategias Defensivas, ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducci ón de costos y activos a efecto de revertir la ca í da de ventas y utilidades. Riesgo Compartido Reducción Desinversión 8. Esta estrategia, que forma parte de las Estrategias de Integraci ón, implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Integración hacia adelante Integración hacia atr ás Integración horizontal 9. Esta estrategia, que forma parte de las Estrategias de Diversificaci ón, consisten en agregar nuevos productos a la l í nea de productos de la compañía, los cuales no est án relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Diversificación concéntrica Diversificación en conglomerado Diversificación horizontal 10. Esta estrategia, que forma parte de las Estrategias de crecimiento intensivo, se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes. Penetración Desarrollo de mercado Desarrollo del producto



CUESTIONARIO 8 PLANEACIÓN OPERATIVA

1. Es uno de los elementos importantes en la implementaci ón de una arquitectura organizacional, sobre todo para la peque ña empresa. La asignación de recursos Establecimiento de requerimientos Matriz FODA 2. Son el marco regulador interno de las acciones emprendidas por la empresa, las cuales deben ser acordes a los valores de la instituci ón. Presupuestos Polí ticas Programa y actividades 3. Es un plan de acción, expresado en valores y t érminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, aplicable a cada Área de la organizaci ón Balanced Scorecard Presupuesto Cuadro de Indicadores 4. Es uno de los pasos en el ciclo presupuestario que se inicia con la aprobaci ón de los objetivos financieros de la organizaci ón. Elaboración Ejecución Control 5. Este tipo de presupuestos describen los ingresos y egresos en un determinado periodo Financieros Económicos



Maestro 6. Es un proceso que se ve afectado por la historia reciente de la organizaci ón y que toma forma con la experimentaci ón y el refinamiento progresivo de los nuevos planes estratégicos. Estrategia Aprendizaje organizacional Incrementalismo lógico 7. Es una de las tres etapas del ciclo de control en la Administraci ón Estratégica, que consiste en el desarrollo del Balanced Scorecard Definir las bases fundamentales de la estrategia Comparar los resultados esperados y los resultados reales Tomar medidas correctivas. 8. Es una de las tres etapas del ciclo de control en la Administraci ón Estratégica, que consiste en la ejecuci ón de ajustes para reducir las diferencias entre los resultados esperados contra los reales. Definir las bases fundamentales de la estrategia Comparar los resultados esperados y los resultados reales Tomar medidas correctivas. 9. Es el proceso de evaluar la estrategia en sus resultados generales (o en el avance de ellos), despu és de que se pone en ejecuci ón. Control Estratégico Control táctico Control operacional 10. La filosof í a del Kaizen (mejora continua) es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en alg ún lugar de la organización Cierto Falso



CUESTIONARIO 9 INDICADORES

1. Es la diferencia principal entre el modelo antiguo de control y el Balanced Scorecard. La asignación de recursos La interdependencia de los indicadores La metodologí a de control 2. Es una de las razones por la que los indicadores financieros no son suficientes para medir el éxito de la organizaci ón. No sirven para medir el valor comercial de la organizaci ón No permiten saber los ingresos reales de la organización No consideran otros costos 3. Es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo, brinda informaci ón importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Clientes 4. Describen todas las actividades sustantivas de una organizaci ón, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Clientes 5. Involucra el desarrollo de personas, sistemas y clima organizacional Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Clientes



6. Sus indicadores son los más usados y representan el resultado de de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas, al tiempo que refleja las metas a largo plazo. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva de Financiera Perspectiva de Clientes 7. Es cualquier combinaci ón de conocimientos, habilidades y actitudes espec í ficas que permiten crear ventaja competitiva. Competencias de mercado Competencia Organizacional Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 8. Es una de las áreas de las cuales se nutre el proceso de implementaci ón del Balanced Scorecard que comienza con la visi ón de la organización Desarrollo de la estrategia Organización de aprendizaje Desarrollo de sistemas de informaci ón 9. Es una de las áreas de las cuales se nutre el proceso de implementaci ón del Balanced Scorecard que involucra la recolecci ón de datos para el an álisis. Desarrollo de la estrategia Organización de aprendizaje Desarrollo de sistemas de informaci ón 10. Es una de las áreas de las cuales se nutre el proceso de implementaci ón del Balanced Scorecard que tiene que ver con la acumulaci ón del conocimiento y experiencia para realizar mejoras al funcionamiento. Desarrollo de la estrategia Organización de aprendizaje Desarrollo de sistemas de informaci ón



CUESTIONARIO 10 DISEÑO DEL BSC

1. Se refiere al logro de resultados en relaci ón con las metas. Eficiencia Eficacia Efectividad 2. Es la optimización de recursos según las metas que se persiguen Eficiencia Eficacia Efectividad 3. Se define como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia Eficiencia Eficacia Efectividad 4. Son aquellos que conducen cambios en la organizaci ón. Esta clase de indicadores se les llama indicadores l í deres puesto que empujan a resultados finales dentro de la organización. Indicadores Externos Indicadores de Desempe ño Indicadores de Resultados 5. Esta clase de indicadores dominan la mayor í a de los sistemas de medici ón. Cerca del 70% de todos los indicadores tienden caer en esta categor í a y son de tipo histórico. Indicadores Externos Indicadores de Desempe ño Indicadores de Resultados



6. Es una caracter í stica o atributo para el dise ño de indicadores en su fase de definición y tiene que ver con su facilidad para ser entendido por todos en la organización. Confiable Práctico Comprensible 7. Es una caracter í stica o atributo para el dise ño de indicadores en su fase de obtención de datos que se refiere a que la medici ón del indicador debe ser menos complicada que la tarea que está midiendo. Confiable Pr áctico Comprensible 8. Es una caracter í stica o atributo para el dise ño de indicadores en su fase de seguimiento que indica la garant í a de que en cualquier momento se podrá obtener información consistente que permita hacer comparaciones del indicador a lo largo del tiempo Confiable Pr áctico Comprensible 9. Es un criterio para seleccionar (priorizar) los indicadores más adecuados para medir las metas a alcanzar en la organizaci ón. La facilidad para realizar las mediciones en su obtenci ón La representación gráfica Dependencia con los factores críticos de éxito 10. Es uno de los pasos en la construcci ón de un sistema de indicadores y se refiere a a las fuentes de datos que se pueden utilizar para alimentar a los indicadores. Selección de indicadores Establecimiento de los medios de verificaci ón Niveles de desempe ño y tendencias



CUESTIONARIO 11 IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

1. Este concepto se refiere la selecci ón a las variables que tienen mayor probabilidad de impactar en el logro de las metas, siendo por tanto factores cr íticos de éxito. Alineamiento estratégico Competencias organizacionales Foco estratégico 2. Este factor implica que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones, sea capaz de traducir y llevar a la pr áctica la misión institucional. Alineamiento estratégico Competencias organizacionales Foco estratégico 3. Es una de las etapas del dise ño del Balanced Scorecard, que trata de colocar los objetivos agrupados en las cuatro perspectivas indicando las metas esperadas, si las iniciativas tuvieran éxito. Mapa estratégico Declaración de estado final Cuadro de Indicadores 4. Es una de las etapas del dise ño del Balanced Scorecard, que permite observar gráficamente las relaciones causa-efecto entre los objetivos que convierten los activos intangibles en resultados tangibles. Mapa estratégico Declaración de estado final Cuadro de Indicadores 5. Es una de las etapas del diseño del Balanced Scorecard, que permite establecer los par ámetros para evaluar si la ejecuci ón de la estrategia está realiz ándose de manera correcta. Mapa estratégico



Declaración de estado final Cuadro de Indicadores 6. El prop ósito principal de los mapas estrat égicos es. Encontrar relaciones causa-efecto entre los diferentes objetivos est rat égicos Visualizar las relaciones entre los indicadores estrat égicos Agrupar los objetivos en las diferentes perspectivas del Balanced Scorecard 7. El proceso de construcci ón del mapa estratégico inicia Desde la perspectiva de los accionistas, pero se valida de abajo hacia arriba Desde la perspectiva de la capacitación, pero se valida de arriba hacia abajo Desde la perspectiva de los procesos, validándose desde esta perspectiva 8. Es un reporte en donde se muestran los objetivos, responsables, metas, indicadores, medios, avances en el desempe ño de los indicadores y su tendencia. Reporte de progreso Tabla de desempeño global Resumen de iniciativas 9. Es un reporte que permite observar los objetivos, indicadores, metas y programas de acción. Reporte de progreso Tabla de desempeño global Resumen de iniciativas 10. Es un reporte que permite observar el desempe ño general de la organizaci ón. Reporte de progreso Tabla de desempeño global Resumen de iniciativas



CUESTIONARIO 12 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA

1. La prospectiva es la ciencia que Estudia el pasado para prever el futuro Estudia el futuro para comprenderlo e influirlo Analiza el futuro para aprovechar las oportunidades 2. La prospectiva sostiene tres estrategias esenciales La estrategia, la estructura y las utilidades Planeación normativa, planeaci ón estratégica y planeación operativa Visión de largo plazo, cobertura hol í stica y el consensuamiento 3. Rusell Ackoff sostiene cuatro enfoques en que los l í deres enfrentan la planeaci ón, dos de ellos son prospectivos Reactivo e inactivo Inactivo y preactivo Preactivo e interactivo 4. Son ví as de aproximaci ón al futuro Pronóstico, predicción y proferencia Destino, porvenir y devenir Análisis, Sí ntesis y Acción 5. Son proyecciones del futuro La comprensión de lo actual: mediato e inferencia Futurible, proyectivo y catastr ófico Solo hay un único futuro 6. La cobertura hol í stica de la prospectiva se refiere a La visión del todo (presente, pasado y futuro) por encima de las partes



Integrar el pasado y el presente en una tendencia Detectar la relaci ón de causalidad entre indicadores 7. Son las tres etapas de la metodologí a general de planeaci ón prospectiva Visión de largo plazo, cobertura hol í stica y el consensuamiento Conocer, diseñar y construir Pronóstico, predicción y proferencia 8. Es la etapa de la metodolog í a prospectiva aplicada en la que se determinan los futuros y se realiza la selección del futuro deseado Normativa Confrontación Determinación 9. Son construcciones conceptuales a partir de supuestos: representan "una fotograf ía " del fenómeno global que se desea analizar. Son una parte esencial de todo ejercicio prospectivo Presupuestos Escenarios Objetivos 10. Es un escenario de futuro, lo más cercano a lo deseable y superior a lo posible Escenario Tendencial Escenario Ut ópico Escenario Futurible



CUESTIONARIO 13 EL ESTRATEGA

1.

Es una de las cuatro actividades fundamentales del estratega

Desempeñar actividades administrativas (planeaci ón, organización, dirección y control). Detección de discontinuidades evitando que la organizaci ón pierda sincronizaci ón con el entorno. Dise ñar las polí ticas y procedimientos que permitan alinear la operaci ón con la estrategia 2.

Un estratega debe tener altamente desarrolladas cuatro capacidades:

Pensamiento sistémico, pensamiento estrat égico, toma de decisiones y liderazgo Administración financiera, administraci ón operativa, orientaci ón a resultados y liderazgo Visión de largo plazo, toma de decisiones, habilidad negociadora y superaci ón 3. Se entiende como la capacidad de comprender las relaciones entre los diversos componentes de una organizaci ón Pensamiento estrat égico Liderazgo Pensamiento sistémico 4.

Son dos componentes de un sistema

Retroalimentación y procesos Entropí a y permeabilidad Transformaciones y dependencia 5. Es el principio sistémico que se refiere al nivel de interacci ón del sistema con el exterior Entropí a Permeabilidad



Retroalimentación 6. Se trata de ciertos patrones estructurales recurrentes o estructuras genéricas con lo cual se construyen escenarios acerca de las fuerzas que operan en los sistemas Simulaciones Paradigmas Arquetipos 7. Se puede definir como el conjunto de planteamientos de acci ón derivados del conocimiento del negocio, el entendimiento de la din ámica de la organizaci ón y la intuición creativa que permiten lograr en la pr áctica una ventaja competitiva Pensamiento sistémico Pensamiento estrat égico Desarrollo de escenarios 8. Es el proceso de escoger entre dos o más soluciones posibles la alternativa de acción más adecuada, en funci ón de los objetivos que se persiguen y los recursos disponibles. Toma de decisiones Planeación estratégica Análisis de riesgo 9. Existe cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribuci ón de probabilidad conocida. En este escenario, se conocen varias alternativas con una probabilidad de ocurrencia, así como varios posibles resultados que pueden presentarse. Certeza Riesgo Incertidumbre 10.

Una de las caracter í sticas del lí der es

El car ácter voluntario de las acciones del seguidor Que adquieren su autoridad derivado de la jerarqu í a Su actividad fundamental orientada a la operaci ón


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