Consultoria Interna de Rh

CONSULTORIA INTERNA DE RH

autora

LUCIANA SPÍNPOLO CAMPOS

1ª edição SESES rio de janeiro

2016

Conselho editorial

solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

adriana maria christino luciana spínpolo campos

Autora do original Projeto editorial

roberto paes

Coordenação de produção

gladis linhares

Coordenação de produção EaD

paulo vitor bastos

Projeto gráfico Diagramação

karen fernanda bortoloti

bfs media

Revisão linguística Imagem de capa

bfs media wavebreakmedia ltd | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) C198c Campos, Luciana Spínpolo

Consultoria interna de RH / Luciana Spínpolo Campos Rio de Janeiro : SESES, SESES, 2016. 152 p. : il. isbn: 978-85-5548-228-1 1. Consultoria interna de RH. 2. Gestão estratégica de recursos humanos.

3. Aprendizagem organizacional. 4. Diagnóstico empresarial. I. SESES. II. Estácio. cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário Prefácio

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1. Gestão Estratégica de Pessoas e a Consultoria

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1.1 A evolução dos conceitos básicos em gestão nas organizações 1.1.1 Mudanças Organizacionais 1.2 Evolução da área de recursos humanos 1.3 Tipos de consultoria 1.3.1 Consultoria Externa 1.3.2 Consultoria interna

2. O Processo de Consultoria 2.1 O Processo de Consultoria Interna 2.2 Riscos e oportunidades da consultoria interna 2.2.1 Consultoria Interna por Projeto 2.2.2 Consultoria Interna por Processos 2.3 Critérios para a implantação do processo de CIRH 2.4 Resistências à implantação da CIRH

3. Cenários para a Implantação Implantação da Consultoria Interna de RH 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Modelagem de consultoria para o atual cenário Etapas do processo de CIRH Capacitação do consultor interno A visão estratégica de RH Competências

10 14 15 21 28 31

37 40 45 48 53 55 59

67 69 74 76 77 84

4. Pe Perfil rfil do Consultor Interno de RH 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Papel do consultor interno Habilidades para o desempenho de atividades Identificando os diferentes papéis do CIRH Turnaround Atuação do consultor interno de RH

91 93 94 99 106 110

5. Aspectos Fundamentais da Consultoria Consultor ia Interna de Recursos Humanos

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5.1 Análises para implementação da consultoria interna de recursos humanos 5.2 A cultura organizacional para as organizações modernas 5.3 Gestão da mudança e o papel da CIRH 5.4 CIRH e aprendizagem organizacional 5.5 Avaliação de desempenho 5.6 A importância da CIRH

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Prefácio Prezados(as) alunos(as),

Podemos afirmar que a vida na sociedade está em constantes mudanças e o processo de adaptação é contínuo, isto porque o mundo mudou e vai mudar ainda mais. Em consequência dessa alteração temos também diferentes relações, percepções e modelos de gestão no mundo corporativo. Este teve que se tornar mais dinâmico, devido à complexidade e exigências do novo mercado, do novo consumidor. E, é claro agora as organizações devem lidar com uma gama de informações, processos e pessoas cada vez maior e, portanto, ela busca por profissionais cada vez mais qualificados e literalmente antenados à toda essa mudança. Estamos vivendo a era da informação constante, de incertezas, complexidades, portanto existem mudanças e adaptações por parte das organizações, na tentativa de se estabelecerem e manterem-se em um mercado competitivo. E, quem deve manter essa competitividade ou gerar vantagens competitivas para as organizações? Oras, as pessoas!! Assim, temos como fundamentalmente imim portante o processo de gerir adequadamente os recursos humanos e dar oportunidade de crescimento e desenvolvimento dessas pessoas. Neste contexto, a gestão estratégica de pessoas é essencialmente relevante para que se desenvolva o capital intelectual. O capital intelectual é fonte vital para a sobrevivência da organização, sendo assim, as organizações tem buscado propiciar o desenvolvimento das pessoas para retê-las. Dentro do contexto de gestão estratégica de pessoas surge a figura da Consultoria Interna de Recursos Humanos, que torna a gestão de pessoas mais ativa e sensível aos aspectos inconstantes e conflitantes do ambiente interno e externos das empresas. Essa ação do Consultor Interno de RH faz auxilia a organização permanecer e se tornar mais competitiva em seu segmento. Isto é conquistar a perenidade, o que pode e deve ser feito a partir de boas práticas de gestão. Não obstante, uma maneira de propiciar essa permanência no mercado é criar um ambiente de aprendizagem contínua, onde devemos envolver todos os membros da organização e contar com a colaboração de um profissional gabaritado, o CIRH, além do apoio da Alta administração. Portanto, veremos nesse livro todo o processo de evolução da gestão de recursos humanos, o papel e o apoio da Consultoria interna de Recursos Humanos na busca da retenção e

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desenvolvimento de talentos, além da criação da vantagem competitiva. Ainda  veremos o perfil desses consultores internos, as oportunidades e ações. Para tanto, dividimos esse livros em 5 capítulo, no primeiro abordaremos a Gestão Estratégica de Pessoas e a Consultoria, onde discutiremos a evolução da gestão de pessoas até chegarmos no atual modelo de gerenciamento de recursos humanos e a figura do consultor, seja ele interno ou externo. No segundo capítulo entenderemos o Processo de Consultoria, onde identificaremos o que é necessário para que o processo de Consultoria Interna de Recursos seja implantado e como obter su¬cesso, gerando vantagens competitivas. No terceiro capítulo, intitulado, Cenários para a Implantação da Consultoria Interna de RH, entenderemos como fazer uma análise do contexto da em¬presa e das necessidades do mercado consumidor para que possamos implantar a CIRH. No quarto capítulo, veremos como deve ser o Perfil do Consultor Interno de RH para que este atenda as expectativas dos gestores, bem como dos consultores e funcionários. Por fim, teremos o capítulo Aspectos Fundamentais da Consultoria Interna de Recursos Humanos, que aborda as características principais que uma organização deve ter ao implantar a CIRH e o alinhamento das habilidades e gestão do conhecimento nesse processo de evolução da gestão de pessoas. Vamos lá?! Bons estudos!

1 Gestão Estratégica de Pessoas e a Consultoria

O mundo corporativo mudou e vai mudar ainda mais, ele se tornou mais dinâmico e complexo, o que exige cada vez mais dos profissionais. E, também das organizações, que devem assumir novos papéis e com responsabilidades sociais e ambientais. Estamos vivenciando a era da informação constante, de incertezas, complexidades, portanto existem mudanças e adaptações por parte das organizações, na tentativa de se estabelecerem e manterem-se em um mercado competitivo. Nos últimos 25 anos, diversos estudiosos da gestão estratégica vem debatendo a respeito do assunto, uma vez que as constantes e rápidas mudanças ambientais exigem um posicionamento e reposicionamento (muitas vezes) das organizações, em virtudes dessas adaptações ao ambiente e as novas exigências, tanto por parte dos consumidores, quanto pelas legislações e busca por profissionais mais capacitados. É nesse sentido que a conscientização de empresários e executivos sobre a gestão estratégica faz parte do dia a dia organizacional. E, descobriu-se que as práticas de gestão de pessoas têm influência direta nos seus resultados. Portanto, essas práticas são fundamentais para sua sobrevivência e manutenção no mercado. Nesse sentido, a visão gerencial deve mudar, tornando-se mais ativa e sensível aos aspectos inconstantes e conflitantes do meio, fazendo com que a organização permaneça e se torne mais competitiva em seu segmento. Isto é conquistar a perenidade, o que pode e deve ser feito a partir de boas práticas de gestão, incluindo a gestão de recursos humanos. Toda organização busca a maximização de seus resultados, atingindo ou elevando seus índices de produtividade para melhor seu market-share . Quando falamos em todas as organizações, não estamos exagerando, trata-se mesmo da necessidade de se manter no mercado e para tanto é necessária o alcance de resultados positivos, seja uma empresa privada, uma estatal ou mesmo uma organização do terceiro setor da economia. Sendo assim, para que essa sobrevivência aconteça é importante que as organizações entendam qual o cenário em que se encontra em termos mundiais e quais os fatores que originam as necessidades de mudanças organizacionais. E, é nesse contexto que o papel da gestão de recursos humanos faz todo o sentido, pois é partir do gerenciamento das pessoas que os executivos e por consequência as organizações conseguem produzir, entregar seus produtos/ serviços e até mesmo evoluir em seu segmento mercadológico.

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capítulo 1

 A mudança premente nos processos de trabalho, nos sistemas organizacionais, nos produtos e serviços será conduzida pelas pessoas. Portanto, a evolução da gestão de pessoas passa a ser fator crítico de sucesso organizacional, e uma das respostas encontradas pelas organizações na busca pelo sucesso é a consultoria, assunto que trataremos ao longo desse livro. Vamos lá?

OBJETIVOS Compreender os conceitos básicos da gestão de pessoas e como as mudanças no modelo de gestão de recursos humanos evoluiu com o passar dos anos. E, ainda compreenderemos o papel dos gerentes, suas competências e habilidades para o bom desempenho de suas funções. Por fim, entenderemos como essa evolução na gestão organizacional abre novas oportunidades para a consultoria em gestão de pessoas.

capítulo 1 •

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1.1 A evolução dos conceitos básicos em gestão nas organizações  A área de recursos humanos que conhecemos hoje, na verdade é uma evolução dos modelos de gerenciamento organizacional, ela iniciou-se na configuração de um departamento de pessoal, no qual eram tratados assuntos relacionados a rotinas de trabalhistas (admissões, rescisões, folha de pagamento, cálculo de férias etc.). Não se conhecia exatamente o papel do consultor interno de Recursos Humanos. Os funcionários eram executores de atividades e tarefas rotineiras, padronizadas, repetitivas, enfim burocráticas. E, estava longe de ser fator de preocupação e importância aos olhos dos “donos”, e também não estava  voltado para a garantia dos direitos dos trabalhadores e das organizações. As atividades eram realizadas de modo padronizado, seguindo uma configuração da divisão do trabalho, se pensarmos nos dias atuais tratar as pessoas dessa forma, como meros recursos organizacionais, concluímos que é um desperdício de talento e criatividade. Dessa forma, para podermos entender melhor o processo de evolução da Administração de Recursos Humanos, devemos nos lembrar da configuração do conceito do trabalho, para isto precisamos retomar alguns aspectos históricos da gestão de organizações.  A situação acima descrita, nos remete a teoria da Administração Científica, cujo o foco de estudo era a tarefa, uma vez que a preocupação era analisar o processo de trabalho de forma isolada. Vamos entender melhor o contexto no qual essa teoria ocorreu, primeiramente devemos entender como se deu a divisão do trabalho. A partir da Revolução Industrial temos a consolidação do estudo de novos métodos de produção e organização do trabalho, surgindo então estudos mais diretamente ligados à administração. Neste período há a consolidação do capitalismo, isto porque em meados do século XVIII temos o declínio do feudalismo e o surgimento de ideias liberais, reduzindo o poder do monarca, fortalecendo o comércio e surgimento das cidades. Além disso, foi nesse período que houve a criação da indústria manufatureira, com a especialização do trabalho, formação de mestres-artesãos e aprendizes, constituindo as corporações de ofícios; centralização de poder, recursos e influências nas mãos dos mestres-artesãos e concentração das indústrias, constituindo a burguesia; substituição do sistema de trabalho artesanal pelo trabalho assalariado

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capítulo 1

(MAXIMIANO, 2004; SOBRAL; PECI, 2013; CHIAVENATO, 2011). As mudanças descritas também alteram a concepção da produção, trazendo uma nova forma de organização e da racionalização que marcaram um novo modelo de administrar as organizações, lembrando que estamos falando de um período onde as organizações estão passando por mudanças do modelo artesanal para o modelo industrial de produção. Neste sentido, a Teoria da Administração, rumo a evolução do conceito de administração (gestão) temos as ideias de Taylor, que defendia a repetição das atividades, pois acreditava que uma tarefa era melhor realizada se fosse repetidamente feita pela mesma pessoa, ou seja, especialização da mão de obra.  As empresas foram divididas em departamentos, agrupando profissionais da mesma área. A análise e reorganização dos processos permite a melhora da eficiência e produtividade, centrando os esforços corporativos na atividade fim da empresa (NASCIMENTO; SANTOS, 2002). Seguindo os preceitos de Taylor, temos a teoria da Administração Clássica de Henry Fayol e a Burocracia de Max  Weber. Segundo Sobral e Peci (2013) o processo de organização foi definido por Fayol e Weber e até hoje alguns princípios são úteis para a organização, como por exemplo, as definições que se seguem: do grau de especialização do trabalho para ganhos de eficiência; da cadeia de comando, distribuindo a autoridade e responsabilidade; da amplitude de controle; dos critérios de departamentalização; do grau de centralização do processo de tomada de decisão; do grau de formalização das funções. •

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Henri Fayol, engenheiro de minas, francês do século XX estabeleceu cinco funções pertinentes ao ato de administrar: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele foi o precursor da caracterização do administrador no sentido mais amplo, uma vez que se preocupou em diferenciar as atividades do administrador das funções da produção. Já Max Weber dava ênfase a divisão do trabalho e cada trabalhador tem um cargo definido, específico e delimitado.  Assim a profissionalização do funcionário dava-se por meio da especialidade em virtude dessa divisão do trabalho, portanto o cargo era mais importante do que o ocupante e cada funcionário devia obediência cega ao superior. Existem vários estudiosos que compõem a Escola das Relações Humanas, mas seu principal expoente é Elton Mayo, que conduziu o Experimento

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de Hawthorne, que deu início ao que conhecemos hoje por Abordagem Comportamental. Ele concentrou as suas pesquisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores e seu impacto na produtividade da organização (RIBEIRO, 2003). Daí então surgiram as preocupações com os aspectos psicológicos e sociológicos da organização e é aqui que os conceitos: motivação; dinâmica de grupo; liderança; comunicação; relacionamento interpessoal e satisfação no trabalho etc. foram aplicados no contexto da organização (ORLICKAS, 2012). Podemos analisar a evolução das teorias da administração conforme: •

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1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth 1909 Teoria da burocracia - Weber 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin 1947 Teoria das decisões - Simon 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy, Kast e Rosenzweig 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman, Druker 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis 1972 Teoria da contingência - Woodward, Laurence e lorsch

Temos assim uma evolução das teorias da administração, mas também do papel dos indivíduos na organização, iniciamos este tópico falando sobre a di visão das tarefas, onde o trabalhador deveria ser especialista em determinadas atividades e por muitas vezes sequer sabia qual era o produto final que ele ajudava a produzir. Depois passamos a preocupação e importância do papel do administrador e por fim discutimos a respeito da abordagem humanística que alterou o papel social das organizações e a visão delas com relação as pessoas. Todas as teorias são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas organizacionais mais importantes para sua época e todas foram bem sucedidas. Essas teorias ainda podem ser aplicadas nos dias de hoje, é claro que após uma análise organizacional. E, o administrador precisa conhecê-las para ter a sua disposição alternativas interessantes para cada ocasião, ou seja, é preciso entender o contexto em que a organização e gestão se encontra, o ambiente externo e interno para optar por uma das teorias. Neste sentido é importante

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capítulo 1

entendermos que uma organização possui algumas variáveis básicas: estrutura organizacional; pessoas; tarefas; tecnologia; ambiente e competitividade . Essas variáveis estão relacionadas e qualquer mudança em uma delas influencia as demais, conforme podemos verificar na figura 1.1. Compevidade

Tecnologia

Pessoas

Organização

Estrutura

Ambiente

Tarefas

Figura 1.1 – Variáveis básicas das organizações. Fonte: Chiavenato (2003, p. 14).

Quando temos a inserção ou melhor a evolução do papel do consultor interno em recursos humanos nas organizações é necessário que haja uma adaptação na estrutura organizacional; as pessoas também sentirão mudanças decorrentes da alteração da atuação do gerente de linha e do profissional de RH; por consequência as tarefas também serão alteradas; a tecnologia deverá sofrer investimentos, uma vez que o processo de consultoria exige uma modernização tecnológica da organização; ambiente será afetado em virtude das mudanças no modelo de gestão de pessoas, haverá adaptações da organização com o meio em que ela está inserida, e consequentemente uma organização que se adaptou às mudanças ambientais possuirá uma maior competitividade. Portanto, a evolução dos modelos de gestão sugere que as organizações e administradores estão em busca de uma melhor adaptação às novas exigências do mercado, e

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dentro dessa evolução cabe ao gestor de pessoas buscar novos caminhos para que essa adaptação ocorra envolvendo as pessoas para que essas sejam de fato o principal ativo organizacional, neste sentido vamos entender melhor como ocorreram as mudanças organizacionais e em seguida o processo evolucionário da área de RH nas organizações dos últimos anos. Vamos lá?

1.1.1 Mudanças Organizacionais Podemos afirmar que estamos vivendo uma era de rápidas e inesperadas mudanças, estima-se que nos próximos anos, o mundo verá o fim do modelo organizacional existente hoje (modelo burocrático) e verá o surgimento de novas arquiteturas organizacionais. De acordo com Chiavenato (2011) essa previsão está baseada nos princípios evolucionários desenvolvidos em cada época. As fraquezas do atual modelo burocrático se fundamentam em: Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios, alterações nos campos do conhecimento, explosão populacional; Crescimento e expansão das organizações, tornando-as mais complexas e globalizadas.  Atividades que exijam pessoas de diversas competências e que possuam rápidas respostas para as mudanças. •

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Diante desse cenário, podemos afirmar que estamos lidando com uma enorme complexidade, a qual se tornou uma das características predominantes da atual sociedade industrial. E, que os administradores (sejam eles gestores, gerentes, supervisores, consultores etc.) terão um grande desafio, pois o ambiente organizacional terá uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações cheias de ambiguidade e incertezas. Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) essas complexidades não eram imagináveis até 50 anos atrás. Hoje temos sistemas globais de comércio e informações, uma comunicação global instantânea por meio de redes sociais cada vez mais sofisticadas, empresas transglobais gigantescas, fábricas automatizadas etc. Podemos nos contactar com todo o globo terrestre em questões de segundos. Fazemos conexões sociais, amorosas e comerciais com o mundo todo.  Além dessas questões tecnológicas, as organizações passam por um processo de mudança básica, no sentido de adaptação ao ambiente corporativo, bem como tornar-se sustentáveis do ponto de vista ecológico e, portanto exige

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discussões sobre a mudança empresarial (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). De acordo com Dellagnelo e Silva (2000), as novas formas organizacionais vêm sendo discutidas sobre dois aspectos: representação de uma lógica de ação diferente da instrumental, que é típica do modelo modernista de organização, e como simples aperfeiçoamento da abordagem contingencial da gestão. Assim, a burocracia tradicional e os modelos hierárquicos de organização do trabalho têm sido altamente criticados por serem inflexíveis e dificultarem o acompanhamento das exigências de velocidade e qualidade requeridas pelo mercado atual. Diante de tantas mudanças e da complexidade organizacional o gestor tem papel preponderante na tentativa de adaptar a organização e ainda ir em busca da vantagem competitiva, assim podemos assumir que as pessoas são as principais responsáveis por alcançar uma diferenciação no mundo corporativo e assim gerar essa vantagem diante dos concorrentes. Segundo Porter (1986) é preciso estabelecer estratégias competitivas, que  visam estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial. Os administradores, por sua vez, precisam escolher ou criar um ambiente, no qual as competências e recursos organizacionais possam produzir essas  vantagens competitivas. Pensando em tudo isto,  você consegue enxergar o seu papel enquanto gestor? Esperamos que sim, e para lhe ajudar, vamos colocar o seguinte, a área de Recursos Humanos é uma área crítica para a obtenção do sucesso organizacional, isto porque é ela quem lida, gerencia, cria um clima organizacional favorável para que as pessoas melhorem seu desempenho.

1.2 Evolução da área de recursos humanos O contexto da área de recursos humanos envolve pessoas e organizações, uma  vez que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando nas organizações. De um lado as organizações precisam das pessoas para alcançar seu sucesso e de outro as pessoas também precisam das organizações para atingirem seus objetivos pessoais. Isto porque é do trabalho que as pessoas abstraem sua subsistência e sucesso profissional. De acordo com Chiavenato (2010) não há como separar o trabalho e a existência das pessoas, já que o trabalho possui grande importância e impacto em suas vidas, então as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e indivi-

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duais. E, por outro lado as organizações também dependem das pessoas para poder operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos. Na verdade, organizações e pessoas são dependentes e há benefícios recíprocos, entretanto cada uma possui objetivos diferentes, como podemos ver na tabela 1.1.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

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Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competividade Imagem no mercado

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

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Melhores sálarios Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização

Tabela 1.1 – Objetivos organizacionais e Objetivos individuas. Fonte: Chiavenato (2010, p. 6).

 Assim, as organizações podem aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas, aqui cabe o papel da gestão de pessoas (GP). Essa é uma área muito sensível a mentalidade predominante nas organizações e está relacionada a teoria contingencial, uma vez que se adapta a situação e circunstâncias de cada organização. A GP depende de vários aspectos, como por exemplo, a cultura organizacional, a estrutura organizacional, contexto ambiental, tecnologia, estilo de gestão (CHIAVENATO, 2010). A área de recursos humanos (ARH) passou por diversas mudanças ao longo dos anos. Antes a ARH era o denominado Departamento de Pessoal (DP), em algumas empresas ainda vimos este nome, as atividades principais eram admitir funcionários, registrá-los, controlar normas,

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capítulo 1

puni-los, controlar cartão de ponto e demissão. Portanto, tratava-se de uma função fiscalizadora e reguladora. Neste sentido, a “consultoria” era aplicada apenas à elaboração de respostas técnicas, lógicas e concretas aos questionamentos dos membros da organização. Dessa forma, as perguntas mais frequentes estavam relacionadas a valores de salários, férias, rescisões e também não havia entendimentos ou negociações, portanto, o contato era frio e racional, dificultando o estabelecimento de relações mais afetivas (LEITE et al., 2007). Entretanto, com a evolução das técnicas de gestão, da escola das relações humanas e o aperfeiçoamento das teorias comportamentais, o papel da área de RH migrou para orientação voltada a seleção, cargos e salários, treinamento, desen volvimento, benefícios, serviço social etc. (ORLICKAS, 2012). Já nesse período as relações interpessoais e as negociações melhoraram, ainda com algumas restrições e resistências. Mas de alguma forma, havia a possibilidade de administrar as pessoas, a partir de informações de profissionais especializados em determinados assuntos, como por exemplo, plano de cargos e salários. Esses profissionais tinham formação acadêmica e valorizavam a satisfação e motivação dos indivíduos como parte fundamental para o atendimento dos objetivos. O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações atuais, aliadas as inovações tecnológicas e o rápido acesso a informações vem alterando o panorama e a visão da área de RH, bem como o papel dos gestores de pessoas, conforme podemos observar no tabela 1.2, que representa os modelos de gestão de RH. MODELO/AÇÃO Concepção sobre as pessoas

Ação de RH

Políticas de RH

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Policiamento mandatário

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Valorização das experiências

Controle jurídico, admi- Atuação diante de nistrativo e legal especialidades

Inesistentes

Implícitas, algumas vezes formalizadas

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Valorização das Competências e do Capital Intelectual Orientação para a obtenção dos resultados estratégicos da empresa Explícitas, formalizadas e diretamente relacionadas aos resultados estratégicos

capítulo 1 •

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MODELO/AÇÃO

Sistema

Status

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

Relacionados com exigências legais e ao pagamento de salários

Sofisticados, articulaBaseados na utilização dos com a obtenção de várias técnicas de dos resultados estratéAdministralção de RH gicos da empresa

Subordinado a uma gerência média

Subordinado ao princiSubordinado a uma mé- pal executivo ou parte dia ou alta gerência integrante de grupo dirigente

Tabela 1.2 – Modelos de gestão de RH. Fonte: Orlickas (2012, p.9).

Pudemos perceber que o antigo formato de ARH está com os dias contados, as organizações aprenderam que as pessoas são seus principais ativos. Dessa forma, entendemos que há aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: •

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Pessoas como seres humanos. Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Pessoas como parceiros da organização.  As pessoas como talentos fornecedores de competências.  As pessoas como o capital humano da organização.

Ademais, temos diferentes autores com diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas:  Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.  ARH  é a função administrativa devotada à aquisição , treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.  ARH  é o conjunto de decisões integradas sobre  as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.  ARH  é a função na organização que está relacionada  com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

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capítulo 1

Gestão de Pessoas é o conjunto integrado  de atividades de especialistas e de ges-

tores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos  por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual é a base do seu sucesso (CHIAVENATO, 2010).

 A gestão de pessoas é formada por um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Temos, portanto, seis processos básicos de GP: agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas; monitorar pessoas, conforme podemos analisar na figura 1.2: Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas

Recrutamento Seleção

Processos de aplicar pessoas

Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho

Processos de recompensar pessoas

Remuneração Benefcios Incentvos

Processos de desenvolver pessoas

Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Gestão do conhecimento

Processos de manter pessoas

Processos de monitorar pessoas

Higiene, e segurança Qualidade de vida Relações com empregados e sindicatos

Banco de dados Sistemas de informações gerenciais

Figura 1.2 – Os seis processos de GP. Fonte: Chiavenato (2010, p. 15).

Todos eles estão intimamente ligados, interpendentes e se influenciam entre si. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar o outro, dependendo de sua utilização. Por exemplo, um processo de agregar pessoas mal formulado e executado pode exigir mais do processo de desenvolver pessoas, já que os novos funcionários necessitarão de um intenso programa de treinamento e desenvol vimento. Segundo Chiavenato (2010) é necessário que a GP mantenha um equilíbrio na condução de todos os processos. Daí a necessidade de um Balanced Scorecard  (BSC) na integração de todos eles. Vejamos então como descreve-se o BSC: capítulo 1 •

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Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos invesdores?

Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?

Visão e Estratégia

Processos Internos do Negócio Para sasfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Figura 1.3 – Figura 1.3: Balanced Sorecard. Fonte: Kaplan e Norton (1996).

É neste cenário de alterações ambientais que temos algumas concepções do gerenciamento de pessoas e a atividade de consultoria passou a existir representada por uma pessoa ou grupo que tinha responsabilidades que iam além de diagnósticos organizacionais, essa atividade deveria propor soluções a problemas. Segundo Leite et al (2007) é neste momento que a consultoria começou a ser caracterizada como uma facilitadora para as organizações, pois a medida que o gestor tomava as decisões ele podia verificar o que era aconselhado pelo especialista no assunto (consultor).  Atualmente, após inúmeras alterações ambientais, as atividades de consultoria podem ser vistas como ações estratégicas, permitindo aos gestores uma  visão mais ampla, com caminhos diversos e que os ajudam a administrar de modo mais adequado suas áreas. Os consultores são aqueles que possuem know-how   necessário para o aconselhamento técnico e relacional, e podem acompanhar todo o processo de trabalho e não enfatizando apenas os

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capítulo 1

resultados, mas sim de que forma esses resultados podem ser alcançados e superados, levando a uma nova forma de gerenciamento de pessoas. Se pensarmos na evolução das teorias da administração, podemos relembrar os conceitos da escola japonesa da qualidade, que levam em consideração os clientes e fornecedores externos e internos como aspectos fundamentais ao sucesso organizacional, podemos então estabelecer uma analogia com o novo modelo de gestão de pessoas. Isto porque nesse novo modelo há uma preocupação com a satisfação tanto dos trabalhadores (clientes internos) quanto dos consumidores (clientes externos). Sendo assim, o gestor de resultados e de pessoas deve se preocupar com os objetivos, mas também com a satisfação dos membros de sua equipe. Essa necessidade de um ambiente no qual os funcionários estejam satisfeitos e motivados, nos leva a uma busca por profissionais que ajudem os gestores nesse compromisso com o ambiente organizacional favorável. É neste contexto que a figura do consultor, interno ou externo, eleva seu valor, vamos entender melhor algumas características desse consultor.

1.3 Tipos de consultoria  A atividade de consultoria é cada vez mais utilizada no mundo do trabalho. No entanto, é preciso clarear alguns aspectos da profissão de Consultor e de seu diferente papel enquanto Consultor Externo ou Interno. Em termos históricos, temos que a consultoria surgiu em meados dos anos 50, concentradas na área médica e da saúde mental. As atividades de consultoria se deram nos consultórios e hospitais posteriormente migrou para a área organizacional (KURPIUS; ROBINSON, 1978).  A atividade de consultoria na área organizacional iniciou em países com economias de livre comércio, mais especificamente em empresas privadas de países industrializados. Entende-se por livre comércio, aquelas economias fundamentalmente capitalistas, ou seja, que encontravam no comércio fontes geradoras de riquezas, bem como fontes de exploração. Nos países em desenvolvimento, essa atividade é mais recente e há uma tendência a desenvolver cada vez mais a utilização de consultores. Segundo Hanson (1990) nos Estados Unidos, durante a década de 1980, profissionais ligados à saúde mental foram atraídos para o trabalho

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de consultoria organizacional em função da demanda e especificidade de problemas, geralmente ligados à área comportamental; e pela oportunidade da exploração de seu conhecimento e experiência, e ainda eram melhor remunerados por isto. Consolidou-se como uma das formas de gerenciar pessoas, na década de 90, em virtude da demanda por mudanças culturais, estruturais e práticas para a competitividade organizacional (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998).  Já no Brasil apesar de ter sido iniciada a partir de década de 1960, 10 anos após dos países desenvolvidos, de fato evoluiu após a década de 1990. Isto se deu devido a necessidade de atualização das técnicas de gestão organizacional, evolução tecnológica, orientação das organizações para o futuro, busca pela melhoria no conhecimento das pessoas e pela alteração na relação organização-cliente, visando um processo de melhoria contínua e sustentada. A partir de tudo que foi dito até aqui, podemos perceber que a alterações na gestão organizacional se deu, em maior intensidade, após 1990, período também de maior inserção econômica mundial de todos os países, em virtude da globalização. A globalização traz consigo um cenário de forte concorrência interna e externa, assim administrar com efetividade, eficácia e eficiência passou a ser a ordem do dia, não havendo mais espaço para amadorismos, ou que nos leva a uma nova forma de gestão, incluindo a consultoria.  Vamos então relembrar o contexto das mudanças organizacionais, onde estão inseridas todas as organizações do mundo e portanto brasileiras. Existem alguns fatores que impactaram as organizações modernas, dentre eles podemos citar as seguintes: globalização, fusões e aquisições, novos contratos de trabalho, gestão da qualidade, mudança nas estruturas organizacionais, organizações virtuais, redes de organizações, uso de equipes multidisciplinares, criatividade e inovação, cultura organizacional, gestão do conhecimento, capital humano, prioridade do cliente. Nesse contexto, as organizações buscam por maior competitividade e assim precisam focar suas ações nas necessidades e desejo de seus consumidores, entregando produtos e serviços com maior qualidade e buscam ainda um baixo custo. E, para que elas consigam tudo isto é importante gerir adequadamente seus recursos, dentre eles os recursos humanos. De acordo com uma pesquisa com 12 mil líderes empresariais do mundo todo, liderada pela Havard Business Review , o serviço ao consumidor e a qualidade do produto são considerados os mais importantes no sucesso de suas organizações (CHIAVENATO, 2006). Sendo assim, é inerente à atividade de gestão

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a busca pela excelência e como fazemos isto? A resposta pode estar dentro ou fora de sua organização, buscando por talentos capazes de entregar valores que gerem vantagem competitiva para suas organizações, o que estamos falando então? Sobre pessoas, portanto é importante gerir adequadamente as pessoas, motivá-las e incentivá-las a manter um aprendizado contínuo que seja capaz de enfrentar as mudanças ambientais e as novas exigências do mercado. Portanto, cabe ao gerenciamento de pessoas a busca pelo ideal e podemos então afirmar que a consultoria é um desses processos.  A atividade de consultoria não é apenas uma técnica ou atividade, mas sim um novo recurso que contribui para uma melhor qualidade do trabalho desen volvido pela equipe, bem como da qualidade de vida no trabalho. Portanto, o serviço de consultoria deve realizar-se por meio de diagnósticos e processos de intervenção técnica e tem o propósito de identificar as necessidades do cliente, formular e propor soluções, recomendar ações pertinentes. De toda forma, é importante salientar que o consultor deve ter uma posição de influência, mas não pode assumir o controle das mudanças, ele presta consultoria e não assumir uma posição de gerência, esta posição baseia-se na abordagem educacional. Segundo Orlickas (2012) a consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, geralmente por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema para um determinado cliente. E, conforme dissemos acima, ele deve ser realizado por meio de diagnósticos e propostas de soluções e ações, lembrando que tudo deve estar baseado nas necessidades do cliente. Nesse sentido, podemos dizer a consultoria representa a influência sobre indivíduos, grupos ou toda uma organização empresarial, no sentido de alterar ou de solucionar uma determinada situação-problema. Nesse caso, o consultor propõe as correções ou melhorias adequadas nos processos, nos procedimentos e nos produtos e serviços elaborados. Segundo o Instituto Ethos (s/d) a Consultoria Organizacional deve assistir o cliente nas suas necessidades, identificando problemas, decidindo que forma de ajuda se faz necessária, diagnosticando e implementando programas de ação ou mudanças concretas na cultura empresarial, enfim, apoiando a organização no cumprimento de sua missão.

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Vamos relembrar o que é Missão e sua relação com o negócio? O negócio e a missão refletem a percepção de oportunidades e ameaças, dos valores da organização e de sua vocação. A vocação compreende as áreas em que a organização tem facilidade para atuar, devido a suas competências e recursos. Identificar a missão é entender qual problema a empresa está resolvendo no ambiente. Para analisar a missão da organização no presente, é preciso responder a perguntas como as seguintes: Quem são os nossos clientes? Em que negócio estamos? Que necessidades estamos atendendo? Ou: qual nossa utilidade para os clientes? (MAXIMIANO, 2011, p. 137-138).

 A consultoria de organização, portanto é uma atividade profissional voltada para o tratamento dos problemas estruturais, funcionais e comportamentais da organização empresarial em seus diferentes segmentos de atuação, tamanhos e níveis de complexidade. A consultoria organizacional é um dos segmentos da prestação de serviços que mais tem crescido no mundo, ele pode ser interno ou externo e pode ser realizado por meio de uma empresa de consultoria de pequeno, médio ou grande porte (consultoria externa), Consultor Autônomo, Consultor Associado, Consultor Exclusivo/Particular, estas variações serão abordadas neste livro. Segundo Rosa (2002) a consultoria pode ser prestada por meio de um processo, em que o consultor demonstra aos seus clientes as questões relevantes sobre um determinado problema ou necessidade, de tal forma que eles possam entendê-lo. Ainda, pesquisa e seleciona opções, avaliando riscos e vantagens, definindo o caminho a ser tomado ou conclusão que possa ser tirada. Temos ainda atuação do consultor como “consultor de processo”, quando adota a postura de facilitador, sem impor modelos nem forçar direcionamentos. Temos também o “consultor de conteúdo” que domina determinado assunto e ajuda seu cliente no diagnóstico ou na solução de uma necessidade. Apesar de haver consultores que tendem mais para um destes tipos de atuação, a maioria atua nas duas formas (ROSA, 2002). Independente do tipo de consultoria é importante salientar que o consultor deve preocupar-se com sua formação e características relacionadas a habilidade, atitude e conhecimentos. Para Katz (1955) existem três tipos de habilidades

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importantes para o desempenho profissional bem-sucedido: habilidade técnica; habilidade humana e habilidades conceituais. Vamos a elas?

HABILIDADES TÉCNICAS

Utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a realização de tarefas por meio da experiência profissional. Estão relacionadas com o fazer, com o trabalho com coisas estáticas e inertes, como processos materiais ou objetos físicos e concretos.

HABILIDADES HUMANAS

Estão relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvendo capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais, enfim estão relacionadas com a interação com as pessoas.

HABILIDADES CONCEITUAIS

Envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. Inclui a criatividade, diagnóstico das situações e resolução, o planejamento, o raciocínio abstrato, o entendimento do contexto, a visão sistêmica.

 As habilidades do consultor podem ser relacionadas aos eventos preliminares e evento principal. Os eventos preliminares são os contratos iniciais, reuniões de planejamento, coleta de dados, reuniões de feedback   e de tomada de decisões. O evento principal ocorre quando o consultor faz algo que de fato impacta e notado por muitas pessoas e estas passam a ter expectativa de mudanças e aprendizagem. Segundo Block (2001) os eventos preliminares são os mais importantes para o sucesso tanto da consultoria quanto da organização. E, ainda que as habilidades do consultor estão relacionadas a esses eventos preliminares, conforme podemos ver na figura 1.4:

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Habilidades Técnicas

Habilidades Interpessoais

Específicas de sua disciplina

Aplicam-se a todas as situações

Engenharia Gerência de Projetos Planejamento Markeng Produção Recursos Humanos Finanças Análise de Sistemas

Asservidade Apoio Confrontação Saber ouvir Eslo gerencial Processos grupais

Habilidades de Consultoria Requisitos de cada fase da consultoria Contratação Negociar desejos Enfrentar movações conflitantes Lidar com preocupações relavas à exposição e à perda de controle Estabelecer contrato triangular e retangular

Diagnóstco Trazer à tona vários níveis de análise Lidar com climas polícos Resisr a necessidade de dados, mais completos Ver a entrevista como uma intervenção Feedback Afunilar os dados Idenficar e trabalhar com diferentes formas de resistência Apresentar dados pessoais e organizacionais Decisão Conduzir reuniões em grupo Enfocar as escpçjas aqui e agora Não encarar as reações como algo pessoal

O Evento Principal Engajamento e Implementação

Figura 1.4 – Habilidades de Consultoria. Fonte: Block (2001, p. 8).

 Assim, também podemos relembrar as habilidades inerentes ao administrador, que segundo Chiavenato (2011) estão interligadas aos níveis da organizacional: institucional; intermediário e operacional. E, por que estamos nos referindo ao administrador? Simples, porque o consultor também pode ser considerado um administrador, já que o trabalho do consultor envolve a

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coordenação de trabalho e envolvimento dos membros da organização na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz. Podemos então identificar os diferentes níveis organizacionais e as habilidades de gestão, conforme figura 1.5: Habilidades Conseituais

Administração Superior Nível Instrucional

Nível Intermediário

Nível operacional

Excução das operações

Gerência Intermediária

Supervisão de primeira linha

Habilidades humanas

Habilidades Técnicas

Fazer e executar

Figura 1.5 – Habilidades do Administrador. Fonte: Chiavenato (2011, p. 4).

É importante salientar que independente do formato da consultoria o aspecto ético na atuação do consultor de organização é a garantia de que o ser viço seja realizado conforme rigorosos critérios de desempenho profissional. No Brasil temos o Instituto Brasileiro de Consultores de Organização o IBCO, sediado em São Paulo, cuja atividade principal é a pesquisa permanente sobre técnicas, tecnologias, ética e qualidade de consultoria. A discussão crítica dos desafios e oportunidades nessa área produz informações que são disponibilizadas aos associados e seus clientes. E, por que temos um código de ética na consultoria? Isto ocorre na medida em que há necessidade de compatibilizar e compartilhar interesses distintos. Por exemplo, nosso código brasileiro procura compatibilizar quatro instancias. De acordo com Orlickas (2012), essas instâncias se sobrepõem e influenciam-se mutuamente, o que causa diversas dúvidas e dificuldades. Essas instâncias são: comunidade em geral, clientes de consultoria, categoria profissional e consultor como indivíduo. Após entendermos o conceito mais amplo de consultoria, vamos estudar os tipos de consultoria. Vamos dividir em consultoria interna e consultoria externa. Vamos lá?

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CONEXÃO Para saber mais entre no site da IBCO para consultar o Código de Ética: http://ibco.org.br/ estatuto-e-codigo-de-etica-ibco/

1.3.1 Consultoria Externa  A Consultoria externa é exercida por um profissional que não faz parte do quadro funcional da empresa-cliente, ou seja, ele é externo. Ele não possui vínculo empregatício, por consequência não tem salário mensal, benefícios, bônus, entre outros. Em alguns casos esses consultores fazem parte do quadro de funcionários de uma Empresa de Consultoria e pode seguir carreira. Portanto, nesse caso esse consultor terá todos os direitos trabalhistas, mas em relação a empresa de consultoria e não com a empresa-cliente. O consultor externo possui imparcialidade sobre o projeto em que está trabalhando, geralmente suas ideias são mais bem aceitas do que as de um consultor interno. Segundo Oliveira (2007) a consultoria externa é um processo interativo de um agente de mudanças, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais de uma empresa nas tomadas de decisões, por outro lado não possui o controle direto da situação.  Ainda de acordo com o autor, a consultoria externa possui vantagens e des vantagens. As vantagens são: maior experiência, já que realizou o mesmo ser viço em diversas empresas; maior aceitação nos escalões superiores da empresa-cliente; poder correr riscos; maior imparcialidade, por não estar envolvido nas rotinas da empresa-cliente. Já as desvantagens são: menor conhecimento das informalidades da empresa-cliente; não possuir poder formal, devido a não pertencer à estrutura hierárquica da empresa-cliente; menor acesso informal a pessoas e grupos; não ter presença diária. Dentro da consultoria externa temos a consultoria autônoma; consultoria associada; consultoria particular/exclusi va. Passemos a elas:  A Consultoria Autônoma trata-se da atuação de um profissional qualificado que atua de forma independente, ou seja, sem vínculo empregatício com a organização-cliente, para a realização de consultoria em um determinado projeto. Apesar de não possuir vínculo empregatício é necessário que o profissional possua registro junto a Prefeitura de seu município para que ele possa atuar.

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Muitos profissionais devidamente credenciados na profissão trabalham como consultores autônomos, dispondo de escritórios próprios ou home offices, ou seja, em sua própria residência. Segundo Menezes (2010) uma organização pode contratá-lo de duas formas: mediante contrato de trabalho por tempo determinado ou por realização de projeto e a segunda forma é diretamente pela empresa-cliente. Os consultores autônomos exercem sua atividade na própria empresa-cliente, ou seja, eles vão até a empresa. Durante o tempo da consultoria eles vão diagnosticar problemas e falhas e, a partir de então, formular soluções. Este tipo de consultor pode ser contratado mesmo sem problemas aparentes, de modo que ele faça diagnósticos para evitar futuros obstáculos ou para promover mudanças e inovações. Dentro da consultoria autônoma temos as consultorias mais específicas e menos procuradas, como por exemplo a consultoria por pacote. Nessa consultoria os clientes recebem produtos pré-formatados de estruturas metodológicas e técnicas administrativas. O objetivo é atingir todos os níveis, como um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto, com resultados esperados em curto prazo. Temos também a consultoria artesanal, é o oposto, pois aqui o consultor formula um pacote de metodologia e técnicas administrativas personalizadas aos problemas de cada cliente ou empresa.

CONEXÃO Para saber mais sobre Consultoria Autônoma acesse: http://www.projectbuilder.com.br/ blog-pb/entry/pessoas/vantagens-de-uma-empresa-contratar-um-consultor-autonomo.

 A Consultoria Associada  é uma estratégia utilizada por grandes ou pequenas empresas de consultoria empresarial que buscam por parceiros com especialização específica. Este consultor associado atua como parceiro de empresas de consultoria organizacional em determinado projeto e ao fim do trabalho o contrato entre as partes está automaticamente cancelado. Existe uma variação de consultoria associada que é conhecida como consultoria em network , ou rede de consultores autônomos que podem constituir um grupo ad hoc  (para esse caso), temos como exemplo as revistas científicas que utilizamse de consultores associados ad hoc   que atuam como pareceristas, revisores,

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avaliadores, árbitros de artigos enviados para a publicação. E, ainda no conceito de consultoria associado temos aqueles que realizam em parceria um projeto ou trabalho de consultoria, sob a liderança de um dos profissionais do grupo e devidamente aceito pelo cliente.  A Consultoria exclusiva é uma atividade exercida por profissional que se dedica em aconselhamento gerencial a executivos ou gestores, individualmente ou em grupo, ou em conduzir projetos especiais de consultoria ( mentoring, counselling, coaching ) no âmbito restrito de uma determinada empresa. Dessa forma, esse tipo de consultor deve possuir um consistente background , ou seja, uma vasta experiência, geralmente chamamos de sênior, além de ter uma forte relação com a empresa-cliente. Atualmente, muitos investidores tem atuado no mercado empresarial com esses profissionais ao seu lado, obviamente esses consultores possuem uma remuneração extremamente atraente. Mais recentemente, ligadas as inovações tecnológicas, temos a consultoria  virtual, que é a nova forma diferenciada de serviços ditos convencionais, ao realizar suas atividades por meio da internet, facilita a divulgação e o aumento da comercialização de produtos ou serviços, podendo conquistar novos clientes e melhoria de sua rede de relacionamentos (SEBRAE, s/d). Esse tipo de empresa está inserida num mercado considerado promissor, uma vez que seu canal para a realização de negócios, a internet, está em crescimento, expansão e sofisticação, com um público a cada dia maior. Na verdade também há uma vantagem para esse tipo de consultoria, o investimento inicial não é elevado, podendo ser montado com valores variando entre R$ 8.000,00 e R$ 40.000,00, este último com cinco funcionários.

CONEXÃO Para saber mais acesse: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/Como-montar-uma-empresa-de-consultoria-virtual.

Por fim, temos a consultoria total, que atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, já que ela lida com muitos assuntos e todos ao mesmo tempo, mas não necessariamente de modo integrado pode ser identificada como um desperdício de tempo e recursos (financeiros e não financeiros). Muitos críticos acabam por

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identificá-la como tiro para todo lado e com pouquíssimas chances de acerto. Isto porque os consultores podem acabar se perdendo em um contexto de tantas variáveis a serem analisadas e solucionadas.

1.3.2 Consultoria interna  A Consultoria interna é uma atividade de um profissional que possui vínculo empregatício e está subordinado à empresa (CROCCO; GUTTMANN, 2010; ORLICKAS, 2012). Em complementação, Orlickas (2012), afirma que o consultor interno, geralmente, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial na empresa como funcionário. Ele tem um perfil generalista de sua área de atuação e faz a interface entre o cliente interno e a gerência ou direção da área, ou seja, ele é um facilitador. E, ainda tem a capacidade de elaborar diagnósticos, sugerir, opinar, criticar e buscar soluções para os problemas que lhes são apresentados. Mas, poucas empresas adotam a nomenclatura de consultor interno para essa atividade e acabam denominando-se de analista, assistente e supervisor. Neste modelo, a área de gestão de pessoas tem atuação ampliada, está focada nos resultados da empresa e é considerada um centro de investimento e não mais representa somente despesas, pois o objetivo principal do modelo é descentralizar o gerenciamento de pessoas, conferir um aspecto mais estratégico à gestão e, assim, facilitar o alinhamento entre as pessoas e as estratégias da organização (LEITE et al., 2009). Orlickas (2012) assume que embora seja uma área inovadora de atuação, na verdade é uma atividade bastante antiga, conforme pudemos ver no início desse capítulo. O consultor interno também atua em áreas além da gerencial, como é o caso das áreas de finanças, informática, marketing , vendas, educação e recursos humanos. Portanto, pelo que vimos até agora, o consultor interno é um empregado da empresa-cliente, possui vínculo trabalhista, salário mensal, benefícios, mas por outro lado deve satisfações a figura de um “chefe”. Eles frequentemente agem mais por imposição do que por escolha, o que pode ser um risco à negociação interna. Nesse sentido, o consultor interno pode tornar explícitos os custos da mudança. Paralelamente a essa ideia é importante que o papel do Consultor Interno seja definido e esclarecido logo no início do processo para diminuir as possibilidades de distorções no futuro e contribuir para o sucesso do processo. Isto porque o consultor interno muitas vezes não possui tanta credibilidade quanto o externo, em virtude de todas as características que

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descrevemos acima. Nesse sentido, Eltz (1999) relata que o Consultor Interno de RH assume diferentes papéis na organização como, por exemplo: negociador, comunicador e líder. Temos que salientar que geralmente consultor interno precisa de atualização prática, uma vez que a obtenção de seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica e portanto possui menor experiência que o consultor autônomo. Vamos aprofundar nossos conhecimentos em Consultoria Interna, bem como entender o processo de implantação desse tipo de consultoria no próximo capítulo. De qualquer forma, é imperativo entendermos as principais distinções entre as consultorias interna e externa. Vamos lá? A figura 1.6 demonstra as principais diferenças entre o consultor externo e o interno:

Consultor Externo

Autonomia; Sem vínculo empregacio; Não faz parte da estrutura herárquica da empresa-cliente; Imparcialidade; Facilidade de apoio; Não enfrenta muitas resistências.

Consultor Interno

Funcionário; Faz parte da estrutura hierárquica da empresa-cliente; Tem objevos e metas enquanto funcionário; Pode enfrentar resistências.

Figura 1.6 – Principais diferenças entre Consultoria Externa e Interna. Fonte: Elaborado pela autora com base em Block (2013) e Orlickas (2012)

 Vale ressaltar, que o consultor, seja externo ou interno, deve ser um agente de mudança na empresa em que atua. Ele deve estar comprometido com o serviço aos seus clientes e a todos que são direta ou indiretamente influenciados pelo seu trabalho. Para esclarecermos, o agente de mudança é aquele que conduz ou orienta o processo de mudança em uma situação organizacional. Ele inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. De acordo com Rosa (2002) o trabalho de consultoria consiste em saber transformar a ajuda num

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processo que favoreça gradativamente a autonomia e a aprendizagem. Cabe aqui lembrar que os serviços de consultoria não devem ser vendidos, mas sim comprados. O que queremos dizer é que não temos que colocar anúncios de divulgação de seu trabalho, o correto é que o consultor torne o seu trabalho conhecido no mercado. Para a divulgação de seu trabalho, pode utilizar algumas técnicas mercadológicas, como: folhetos explicativos dos serviços; palestras e conferências; publicações; apresentação por antigos clientes; consolidação de marca própria. O plano de carreira para atuar como consultor, deve ser baseado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação e publicações, com apresentações e debates (OLIVEIRA, 2007). Para finalizarmos o conteúdo desse capítulo é importante entendermos que o processo de consultoria trata-se de uma evolução do gerenciamento de pessoas e a qualidade desse gestão,  juntamente com a qualidade de seus produtos e serviços são os meios para que as organizações enfrentem os constantes desafios postos pelo mercado e pelo processo de globalização.

ATIVIDADES 01. Explique o processo evolucionário da gestão organizacional até chegarmos ao conceito de consultoria. 02. Qual a importância das mudanças ambientais na gestão de pessoas? 03. Quais são os processos da Gestão de Pessoas? A qual(is) a consultoria se associa? 04. Qual a importância do BSC para a Gestão de Pessoas? 05. Diferencie os tipos de consultoria.

REFLEXÃO Quando o termo consultoria é empregado, acabamos por imaginar que sua utilização é recente, entretanto essa atividade de consultoria é desenvolvida há muito tempo, mas o fato é que, agora que ela vem ganhado espaço tanto por meio de empresas que se constituem para esse fim, como por profissionais autônomos. Na última década do século passado acabou

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conquistando seu espaço nas organizações e está cada vez mais sendo desenvolvida de maneira interna. A prática de consultoria acabou sendo um modelo encontrado pelas organizações como forma de enfrentar o novo contexto ambiental, ou seja, como resposta às novas necessidades da gestão organizacional, já que é um formato mais dinâmico e presencial, no que tange a adaptação às mudanças ambientais e a complexidade organizacional. O papel da consultoria se torna ainda mais interessante quando ligamos à área de Gestão de Recursos Humanos. Isto porque a consultoria visa à inovação e a introdução de melhorias para a organização por meio do levantamento das necessidades do cliente, da identificação de soluções e da sugestão de ações. Como vimos, essa atividade desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo com as necessidades específicas de cada empresa-cliente. Durante o processo de consultoria devemos realizar um diagnóstico para levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Falando mais especificamente da Consultoria Interna de Recursos Humanos, ela consegue descentralizar as informações da organização facilitando, assim, a disseminação da comunicação e oferecendo uma resposta mais próxima da realidade vivenciada na organização.

LEITURA DRUCKER. Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 6.ed. São Paulo: Thompson Learning, 1998.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BLOCK, Peter. Consultoria infalível: um guia prático, inspirador e estratégico. 3. ed. São Paulo: M. Books, 2013. CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, I. Administração nos Novos

Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010. DELGADO, Gabriela Neves. Terceirização: paradoxo do direito do trabalho contemporâneo. São Paulo: LTr, 2003. ELTZ, Fábio; VEIT, Mara. Consultoria interna: Use a rede de inteligência que existe na sua empresa. Salvador: Casa da Qualidade, 1999.

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capítulo 1

HANSEN, J et al. Consultoration: concepts and practices. New Jersey: Prencice-Hall, 1990. KURPIUS, D., ROBINSON, S. An overview of consultation. Personal and Guidance Journal. p. 321-323, Feb. 1978.

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18.ed. São Paulo: Campus, 1986. ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria Interna de RH. In: BOOG, Gustavo e Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. volume 1. São Paulo: Gente. 2002. SOBRAL, F., PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.

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2 O Processo de Consultoria

Conforme vimos no capítulo anterior, algumas organizações modernas estão utilizando a modalidade de consultoria interna para o aproveitamento dos profissionais e suas competências dentro da própria organização. Esses colaboradores possuem qualificações que lhes permitem o exercício de atividades típicas de consultoria em suas especialidades, como é o caso de consultorias internas em informática, na qual os profissionais especializados dão todo o suporte e ajudam a resolver os problemas com relação, por exemplo a desenvolvimento de programas e aplicativos. E, nesse mesmo sentido temos os consultores internos em recursos humanos, que buscam um processo de recrutamento e seleção mais adequado, analisando o perfil e verificando sua adequação a esta função para visualizar até onde ele poderá se enquadrar nas necessidades da organização. Esse aqui é apenas um exemplo das ações de um consultor interno de gestão de pessoas. Existem inúmeras atividades relacionadas às atitudes e necessidades de gestão de recursos humanos, nas quais um consultor pode atuar, ou seja, há muitas possibilidades e oportunidades de trabalho para esse profissional. Entretanto, é importante avaliar o que é necessário para que o processo de Consultoria Interna de Recursos seja implantado e para que ele obtenha sucesso e gere vantagens competitivas para a organização em questão. Primeiro devemos ter em mente que gerenciar pessoas não se trata de uma atividade tão fácil de ser executada, basta pensarmos que as pessoas não são iguais, portanto exige que o profissional de RH tenha essa consciência e que suas sejam pautadas nessa direção. Ao lidar com pessoas estaremos vivenciando momentos inesperados, já que as pessoas são diferentes e possuem interesses, atitudes diferentes. A consultoria interna de RH não é uma obrigatoriedade e muito menos algo estático, ao contrário, como não se trata de algo legal ou que está nas regras da empresa ela pode não ser bem aceita pelos funcionários e ainda por outro lado, ela deve ser flexível e passível de ajustes, inclusive durante sua implantação.  Apenas para relembrarmos trata-se de um processo em que temos um con junto de atividades desenvolvidas por um ou mais profissionais do quadro da organização, devidamente qualificados, para desenvolver, aconselhar e assessorar de forma metódica e consistente os clientes internos. E, para tanto a partir de agora vamos entender quais os pontos a serem considerados ao implantarmos um processo de consultoria interna, bem como reduzir as resistências a essa implantação. Vamos lá?

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OBJETIVOS Compreender o processo de implantação de um processo de Consultoria Interna. Entender os riscos e oportunidades do processo de Consultoria. Entender quais as condições devem ser dimensionadas para que a implantação ocorra de modo mais eficiente.

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2.1 O Processo de Consultoria Interna  A Consultoria Interna deve lidar adequadamente com as novas realidades, tecnologias, exigências, satisfações e insatisfações, produtividade, que são aspectos fundamentais para o sucesso e crescimento organizacional. Estamos falando de um ambiente de elevada concorrência e no qual há a exigência de se atingir resultados de negócio. É aqui que temos a figura do Consultor como uma fonte de oportunidades para que esse resultado seja alcançado. Não estamos falando que ele será o “salvador” de todos os problemas organizacionais, mas como certeza poderá ajudar e muito no diagnóstico e proposição de soluções desses problemas. Segundo Leite et al (2007) a consultoria é utilizada como forma de reduzir os riscos e maximizar as oportunidades de alcance de metas. O consultor pode e deve entender o contexto no qual a organização está inserida, e considerando que estamos vivendo um momento de grandes mudanças e estas já são consideradas partes integrantes das estratégias de negócios, cabe a ele (o consultor) identificar as mudanças e quais as medidas e soluções que a organização deve buscar para passar por elas. Nesse sentido, é necessário um grande conhecimento do negócio, do mercado e dos objetivos estabelecidos para que esse consultor possa pensar, agir e orientar com relativa tranquilidade. E, é claro, com reduzidos índices de apontamentos e tomada de decisões inadequadas. Estamos dizendo em orientações, aconselhamento, indicações, porque seu papel não é atuar diretamente sobre o problema ou sobre a situação, mas sim identificar situações, fatos e sentimentos com a maior abrangência possível, já que ele age de forma mais impessoal possível. Como vimos, a ação da consultoria desenvolve, implanta e viabiliza um pro jeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente ou área organizacional, depois de ser realizado um diagnóstico para levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Falando mais especificamente da Consultoria Interna de RH, cabe ao consultor de pessoas o diagnóstico referente à admissão e demissão; treinamento e desenvolvimento; plano de cargos e salários; plano de carreira; avaliação de desempenho entre outros. Sendo assim, é importante que este profissional tenha o respeito e apoio tanto da Alta direção quanto dos funcionários da empresa, para que suas orientações sejam bem recebidas e implantadas. De fato, atualmente, existe um maior respeito pelos pareceres e aconselhamento dos consultores responsáveis pela

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capítulo 2

negociação ou por pareceres técnicos. Leite et al (2007) nos lembra que os pareceres de admissão dados pelos consultores internos de RH são levados em consideração pela organização. Eles utilizam, por exemplo, instrumentos específicos, sua própria vivência e percepção apurada, juntamente com o entendimento das necessidades do cliente para estabelecer suas recomendações de modo mais confiável. Ao longo desse livro veremos mais exemplos da atuação do consultor interno de RH.  A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos (CIRH) tem como principal objetivo a descentralização das informações da organização facilitando a difusão comunicação e oferecendo ao seu cliente melhor atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais necessidades, o que reduz o ciclo de tempo do serviço prestado. Também cabe aqui dizer que é a consultoria interna de RH que deve detectar os interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos. Portanto, ela deve identificar as tendências de RH e alinhar sua atuação de acordo com suas estratégias e com as da organização. Você pode perceber que estamos nos referindo a organizações que se desprenderam dos modelos burocráticos de gerir pessoas, sem aqueles exageros de normas e regulamentos. Assim, a necessidade de mudança nos processos, nos sistemas organizacionais na verdade é conduzida pelos colaboradores das organizações e se ampliou com o passar do tempo, e o processo de comunicação é fundamental para que a CIRH tenha sucesso. Vamos relembrar alguns conceitos importantes sobre comunicação? Para Terra (2001), uma questão fundamental para que as organizações atinjam os resultados esperados com os programas de gestão de Recursos Humanos é o processo de comunicação. Segundo diversos autores processo de comunicação pode ser dividido em 5 itens, neste livro escolhemos a definição de Fidelis (2008), mas você poderá utilizar outros autores, pois a essência do processo é a mesma. Então, temos:

EMISSOR

Responsável pela ideia, mas quando for transmitida (emitida) está sujeita a críticas positivas ou negativas. É fundamental que o emissor seja claro ao transmitir sua ideia para que todos a assimilem.

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RECEPTOR

Elemento mais importante do processo de comunicação. É importante que o emissor conheça com que irá se comunicar, suas potencialidades e limitações, quanto ao propósito final da sua ideia.

MENSAGEM

Trata-se do conteúdo adequado a compreensão e exprima claramente a ideia do emissor.

VEÍCULO

Também conhecida como meio de comunicação. O emissor deve escolher o melhor meio de transporte para que sua mensagem seja captada e reconhecida pelo receptor.

FEEDBACK 

(RETROALIMENTAÇÃO)

É o retorno fornecido pelo receptor ao emissor, ou seja, trata-se do quê e como foi entendida a mensagem por parte do receptor.

Meio de comuinicação Emissor

Mensagem

 

Receptor

Ruído

Retroalimentação

Figura 2.1 – Processo de Comunicação.

 A figura 2.1 demonstra exatamente o processo de comunicação. Podemos perceber na figura que há um outro aspecto bastante relevante com relação a comunicação: o ruído. Muitas vezes, por mais que o emissor se esforce, o receptor não consegue compreender adequadamente a mensagem. Maximiano (2007, p.156) “a má comunicação traz desgastes nas relações, agressões verbais, perda

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de tempo com retrabalho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de motivação e estresse”. Portanto, é preciso lidar com essas falhas na comunicação, já que todos os envolvidos no processo de CI devem manter uma comunicação constante, lembra que temos relações constantes e diárias nesse processo de CI, então é fundamental uma boa comunicação entre os envolvidos. A comunicação ajuda a atingir os objetivos da empresa. Se bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade e clareza, sendo ela a responsável pelo desenvolvimento humano e de sua organização. Temos uma excelente frase do autor Bueno (1995, p.9) que relata essa necessidade de comunicação assertiva: “Hoje, não se pode imaginar uma empresa que se pretenda ser líder de mercado e que volte as costas para o trabalho de comunicação”.  A comunicação organizacional ou empresarial não é coisa para amador, pois a comunicação tem suas sutilezas que só profissionais da área dominam e qualquer ação errada pode provocar sintomas graves. Aqui, o consultor interno deve estar atento a todas as modulações e emoções envolvidas nesse processo, trata-se de um trabalho árduo e complexo, mas extremamente necessário para que ele obtenha sucesso em sua atuação. Além da comunicação dita explícita, há uma quantidade significativa da comunicação interpessoal que também ocorre por meio da comunicação não-verbal. “A linguagem do corpo refere-se àqueles aspectos da comunicação não verbal diretamente relacionado ao mo vimento do corpo, como gestos e posturas” (DUBRIN, 2006, p.33). Fato é que os consultores devem se preocupar com todos os tipos de comunicação e ainda lidar com os ruídos. Segundo Fidelis (2008), os principais aspectos que atrapalham o processo de comunicação são: • Audição seletiva – ouvir somente o que interessa; • Falta de interesse – muitas vezes objetivos profissionais não são concretos

ou a empresa não consegue entender as expectativas dos profissionais, o que gera a falta de interesse em escutar/entender o outro; • Desmotivação  – os funcionários não se sentem motivados em seu ambiente de trabalho; • Relacionamento interpessoal desgastado – diversas vezes temos relacionamento debilitado ente os gestores e sua equipe; • Falta de liderança interna  – fator crítico do sucesso de qualquer organização;

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• Administração centralizadora  – causa distanciamento das expectativas

na relação de emprego; • Falta de participação dos trabalhadores no processo de decisão – não há

o envolvimento do funcionário; • Remuneração e benefícios – funcionários insatisfeitos com o pacote de

remuneração e benefícios oferecidos pela organização. Nitidamente as pessoas respondem melhor a qualquer estimulo ou mudança se estiver bem informado a respeito, ou seja, quando compreendem os moti vos que levaram a organização a implantar um processo de consultoria interna, consequentemente, esses motivos se encaixam às expectativas deles próprios.

CONEXÃO As autoras Maria Iolanda Sachuk e Hilka Pelizza Vier Machado desenvolveram um estudo bastante interessante na área da comunicação organizacional, o texto: Reflexões sobre o processo de comunicação nas organizações , trata de modo muito autêntico e interessante a respeito tanto do processo de comunicação, quanto da sua importância para a negociação de diversos interesses dos agentes envolvidos dentro de uma organização. É uma interessante leitura. Acesse: http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ ojs/article/viewFile/108/75

Evidentemente houve uma evolução da função RH, passando de órgão operacional a órgão estratégico, voltado para prover a organização das competências necessárias à realização dos objetivos, e se adequando às importantes mudanças ambientais. Hoje, para a moderna gestão de RH é indispensável que as informações referentes às políticas de pessoal sejam disseminadas, entendidas e praticadas em toda a organização. Esta é justamente uma das razões da adoção do conceito de Consultoria Interna de RH na empresa moderna. Essas organizações estão mais preocupadas em agradar não só cliente externo, mas também o interno. Temos diversas teorias que relatam a necessidade de satisfazer seus funcionários (clientes internos) de modo que estes conseguem atender ou oferecer produtos e serviços de maior qualidade, basta pensarmos no exemplo do McDonald´s, que levam a sério o lema “estou aqui para ajudar” em todos as áreas da empresa. Passaremos agora entender os riscos e oportunidades no Modelo de Consultoria Interna.

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CONEXÃO Para saber mais sobre o McDonald´s e suas políticas de RH, acesse: http:// www.mcdonalds.com.br/

2.2 Riscos e oportunidades da consultoria interna Temos mais oportunidades do que riscos ao implantarmos um modelo de Consultoria Interna, pois temos condições de entender melhor nosso cliente interno e assim melhor gerenciá-lo. Leite et al. (2005) argumentam que a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas, pois focaliza os meios pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo. Isto porque o Consultor Interno de RH atua como orientador da organização, em um processo de responsabilidade compartilhada e de desen volvimento coletivo. Devemos perceber então, que trata-se de um trabalho ou ação compartilhada entre consultor, cliente e funcionário, e o que os leva a um desenvolvimento da equipe. Podemos dizer que a Consultoria Interna é uma alternativa para o desen volvimento organizacional, respondendo com agilidade e inteligência às demandas organizacionais (MANCIA, 1997). Ela agrega valor, pois trata-se de um membro interno que conhece os problemas da empresa, deste modo é um parceiro estratégico, que contribui de modo criativo para a produtividade e eficácia da organização (ROFFEY; PARK, 2003; GREEN, 2002). As mudanças na organização podem ser propostas pela consultoria interna de RH e ainda ela pode solucionar problemas de seus setores sem a necessidade de assessorias permanentes ou de contratação de consultoria externa. Em consonância a tudo que dissemos até agora, segundo Oliveira (2010) o processo de consultoria pode atuar em duas frentes Realidade atual e Situação futura, ou seja, o consultor ter a oportunidade de trabalhar, melhor e mudar a realidade atual da organização ou planejar novos cenários para uma situação futura. A consultoria pode lidar com diversos assuntos, por exemplo: estratégias e negócios; estruturação organizacional; processos (logística, qualidade); gestão

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de recursos (financeiros, de pessoas); estrutura decisória e atuação dos executi vos; sistema de pensões (compensação e benefícios). O consultor interno de RH está ligado a todos os itens listados acima, é claro com suas devidas especializações. Temos ainda ótimas oportunidades para o trabalho do consultor, por exemplo quando a economia está em crescimento, ele pode atuar analisando e consolidando novos negócios para a empresa-cliente, e aqui cabe a figura do CIRH, já que ele pode e deve atuar na capacitação dos indivíduos. Outro exemplo, quando a economia está em declínio, ou seja, trabalhando com redução de custos; ou quando a economia está apresentando momentos de instabilidade e os executivos não sabem o que fazer é a hora do consultor interno entrar em ação. Dessa forma ao implantar a consultoria interna é importante que se tome alguns cuidados e ainda analisar cada caso: • Monitoramento imediato dos focos de insatisfação: como o consultor interno está constantemente em contato com funcionários e líderes é possí vel identificar mais facilmente focos de insatisfação e ainda propor soluções de ajustes. • A consultoria interna permite atender a maioria das necessidades dos funcionários: o modelo de consultoria interna prevê a sinergia com as estraté-

gias de negócios. O consultor trabalha juntamente aos funcionários e, portanto, consegue entender a dinâmica e dificuldades que eles possuem. • Proximidade entre cliente e consultor : a adoção de uma abordagem flexí vel e estruturada garante a capacidade de rápida resposta. • Multifuncionalidade do consultor interno: o consultor consegue ter uma macrovisão das questões e problemas, já que está mais próximo do cliente. • Rapidez na resolução de problemas: a resposta e o estudo mais apurado dos problemas, uma vez que está dentro da empresa vivenciando as rotinas. • Maior interação e a geração de uma relação de confiança: consultor e cliente partilham informações, ideias, valores, resolvem problemas juntos. • Envolvimento com colegas de trabalho: a convivência permite o estabelecimento de laços de amizade, mas é necessária muita cautela, já que isto pode ser um risco para o consultor, pois ele não pode quebrar as regras da empresa em benefícios de algum funcionário. • Avaliação e controle do trabalho efetuado: o consultor tem condições de continuar acompanhando e propor mudanças sempre que sentir essa necessidade. • Menor custo fixo: devido a redução da estrutura de RH pode ocorrer uma redução dos custos de manutenção da área.

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• Especialistas versus Generalistas: a empresa pode ter optado por capaci-

tar internamente seus funcionários do RH, tornando-os multidisciplinares, e mediante demanda podem ser alocados para outras atividades mais especializadas em determinados projetos. Entretanto, é necessário o acompanhamento para que não haja benefícios para os envolvidos no novo projeto por parte do profissional de RH. • Competições internas entre os consultores de RH: algumas medidas de vem ser tomadas para evitar o surgimento de competições, é claro que em algumas situações a competitividade pode ser interessante. Para minimizar as atitudes negativas com relação as competições, deve haver uma coerência de tratamento para o grupo, cuidando para que o Consultor Interno não tenha atitudes que possam gerar diferenças significativas. Reuniões constantes e utilização de job rotation , assunto que trataremos mais adiante com maior detalhamento, podem minimizar a ocorrência desse risco. • Menor background   do profissional de RH: o profissional pode conhecer apenas uma situação ou cultura organizacional específicas, já que ele não desenvolveu trabalhos semelhantes em outras empresas. As empresas podem implantar o processo de consultoria interna paulatinamente, de forma que o profissional seja transformado de especialista em generalista de modo gradativo. Podemos perceber pelos itens selecionados acima, que há diversas maneiras de lidar com os riscos da implantação de uma Consultoria Interna de RH (CIRH), e até mesmo de transformar esses riscos em oportunidades e vantagens. De toda forma é importante entender quais são as expectativas do cliente para tentar reduzir os riscos da Consultoria Interna. Essa expectativa pode não estar clara ou não ser compreendida no momento em que o cliente solicita ao consultor interno que contribua com a realização de um trabalho de consultoria em sua área. Temos a possibilidade de delinear dois tipos de amplitude de atuação, são eles: Consultoria vital e consultoria focal.  A Consultoria Vital tem o objetivo de modificar conjunturas abrangentes e de importância estratégica. O alcance de resultados positivos é essencial para a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou organização. A consultoria focal é utilizada para sanar ocorrências específicas de caráter aparente e pouco profundo, informadas pelo cliente como significativas, porém não vitais (ELTZ;  VEIT, 1999). Temos ainda a diferenciação entre Consultoria por processos e Consultoria por projeto. Vamos discutir esses dois tipos no próximo tópico.

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2.2.1 Consultoria Interna por Projeto É o conjunto de ações tomadas metodicamente, a partir do diagnóstico de uma situação-problema, para alcançar uma solução satisfatória (o objetivo), consideradas as condições de recursos, tempo, qualidade e custo estabelecidas junto com o cliente interno. Segundo Leite et al (2012) podemos perceber três situações que poderão ser derivadas em um projeto: determinação superior; solicitação do usuário; recomendação do consultor. Vamos entender cada uma dessas três situações a partir de já. Vamos lá? Quando um superior entende que uma situação requer cuidado muito especial pode ser iniciado um projeto de consultoria. Essas situações podem ter diversas origens: desempenho interno não satisfatório; oportunidades estratégicas internas e, oportunidades estratégicas externas.

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DESEMPENHO INTERNO NÃO SATISFATÓRIO

Os resultados entregues das tarefas desempenhadas pelos funcionários não estão adequados, ou seja, elas não estão sendo executadas de modo correto. Tal situação indica a necessidade de alterações nos procedimentos atuais. Por exemplo, um treinamento que não surtiu o efeito desejado em decorrência de uma solicitação e descrição mal feitas por parte do usuário ou por procedimentos inadequados do RH.

OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS INTERNAS

Ocorre quando temos a inserção de uma nova tecnologia ou metodologia de trabalho, para o aprimoramento contínuo do pessoal e dos processos desenvolvidos para manutenção ou melhoria da posição da organização frente a concorrência. Por exemplo, um projeto de identificação de competências essenciais para os funcionários de determinados setores.

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capítulo 2

OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS EXTERNAS

Projetos para adequação da organização perante às exigências do mercado. Por exemplo: um projeto para Certificação ISO 9000 ou para Certificação ambiental.

Muitas vezes o usuário precisa de alguma alteração no processo de trabalho, então ele solicita a abertura de um projeto, mas neste caso é essencial que ele saiba o que quer e o motivo da dificuldade ou prejuízo de seu desempenho para alcançar o objetivo. Por exemplo, o nível de desempenho esperado das atividades não corresponde ao nível de desempenho entregue. O resultado da mensuração dos indicadores da atividade realizada informa como foi a performance dessa atividade (LEITE et al., 2012). Em outros casos temos a recomendação do próprio consultor interno para iniciar um projeto, ele deve ter a liberdade de sugerir e recomendar mudanças nos procedimentos adotados pelos usuários. Essas mudanças podem ser originadas a partir de constatações do ambiente interno, já que ele está em constante vivência, bem como de informações do ambiente externo, tais como ameaças ou oportunidades de negócios. Independente da motivação que originou o início do projeto é necessária uma análise criteriosa das informações disponíveis, bem como do objetivo a ser alcançado. Dessa forma, antes de iniciarmos um projeto é imprescindível que se estabeleça quais objetivos que se quer atingir e ainda formalizar por meio de uma autorização dos gestores envolvidos, posteriormente é preciso transmitir a informação entre os participantes envolvidos no projeto (Lembra do que falamos sobre a importância da comunicação? Podemos identificá-la aqui). Bem, a partir do objetivo definido e sua devida autorização, identificamos as características de um projeto: escopo; prazo; recursos. Assim, é preciso iniciarmos o planejamento dessas três características. E, por que começamos pelo planejamento? Oras, porque é necessário que as pessoas se preparem e plane jem as ações investindo mais tempo do que sair fazendo direto sem saber exatamente o que se está fazendo. Vamos lembrar da notável frase: “Se eu tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis horas afiando o meu machado”. Tal frase é conferida a Abraham Lincoln. Os processos de planejamento

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são provavelmente os mais importantes no projeto e os mais numerosos; dos 44 processos elencados em um projeto, 21 são de planejamento (PMI, 2004). O planejamento do projeto irá determinar o que deve ser feito, quem irá fazê-lo, quanto tempo será necessário e quanto irá custar. Segundo Sotille et. al. (2006) o escopo é o “foco” do projeto, ou seja, a definição do trabalho necessário para fazer o produto. O escopo de um projeto especifica seu produto principal e respectivos elementos secundários, ou seja, as entregas ao longo do projeto. O escopo do projeto é descrito como “A soma dos produtos (receptivos = delive-  rables ) e serviços a serem fornecidos como um projeto” (PMI, 2004, s/p). Nesse sentido é importante lembrar que a definição do escopo deve ser acordada entre o cliente e o consultor interno que vai executar o projeto.  Além do escopo é importante gerenciar o tempo do projeto. Quando falamos em tempo estamos nos referindo aos prazos das atividades necessárias para produzir as entregas definidas no escopo. Inclui procedimentos para definir, estimar e sequenciar as atividades ou tarefas e os recursos (pessoas, materiais e equipamentos) para realizar as atividades do projeto dentro de uma programação determinada (PMI, 2004). Segundo Leite et.al. (2012) o prazo de um projeto é importante, pois é a partir dele que podemos prever o estabelecimento de recursos necessários para viabilizar o projeto, sem se esquecer que é necessário o seu acompanhamento. Após a definição do escopo e prazos precisamos alocar os recursos adequados e necessários para o desenvolvimento do projeto. Os recursos podem ser: humanos, financeiros e tecnológicos. Eles devem ser compatíveis com a realidade da organização. De qualquer forma, é preciso diferenciar o que são atividades rotineiras de um projeto. As atividades de um projeto têm um escopo bem definido e um prazo determinado. Já as atividades rotineiras são aquelas executadas com uma periodicidade maior (repetitivas) e buscam otimização e racionalização, buscando a melhoria contínua. Cabe aqui ressalvar que um projeto possui fases, o ciclo de vida. Ele consiste no conjunto de fases que o compõem, geralmente em ordem sequencial de execução: iniciação; planejamento; implementação ou execução; controle e encerramento, conforme podemos verificar na figura 2.2:

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Execução Planejamento Iniciação Encerramento

      e         d       a         d         i       s       n       e        t       n         I

Controle

Tempo Conceito

Desenvolvimento

Implementação

Treinamento

Figura 2.2 – Fases do Ciclo de Vida do Projeto.

 As atividades de acompanhamento e controle devem ocorrer durante toda a realização do projeto, independente da fase, e podemos utilizar para tanto o ciclo PDCA, que você já conhece, mas vamos apenas relembrar. Ele é composto de quatro fases:  plan   (planejar), do   (executar), check   (verificar) e act   (agir).  Vejamos a figura 2.3.

Padronização dos resultados posivos Tratamento dos desvios

Verificação dos resultados

Figura 2.3 – Ciclo 235505/area/46

PDCA.

Definição da meta Análize do problema Análize das causas A

P

Elaboração dos planos de ação

C

D

Treinamento Execução dos palnos de ação

Fonte:

http://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/

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Segundo Falconi (2003) o ciclo PDCA é utilizado para manutenção do nível de controle, melhoria e planejamento da qualidade. Você pode estar se perguntando, mas porquê um consultor interno de RH deve saber tudo isto? Simples, um consultor terá atribuições muito parecidas com a de gestores de linhas, já que irá fazer diagnósticos de problemas e necessidades; propor ações e soluções; acompanhar o andamento das atividades, veja, que tudo que dissemos agora nessa última frase está resumido no ciclo PDCA. Vamos vê-lo em mais detalhes? Até porque se você pretende ser um consultor, você o utilizará em sua rotina. O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming”). O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995): •

 Plan (planejar) – identificar os problemas a partir de critérios analíticos e

quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos;  Do (executar) – executar o plano; Check (verificar) – confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no desempenho;  Act  (agir) – agir corretivamente caso o desempenho esteja fora do padrão determinado. Modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente. •

•

•

O PDCA é um método amplamente aplicado nas organizações, com o intuito de ter um controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, principalmente àquelas relacionadas às melhorias (observe se não é uma atitude que todo consultor deseja) possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a redução de erros nas análises, já que a interpretação fica mais clara. Além disso, seria bastante interessante você entender como é a Estrutura Organizacional por projeto, assim colocamos a figura 2.4:

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Presidente

Divisão automobilísca

Divisão de produtos elétricos

Conselho consulvo

Divisão aeroespacial

Alocação de  recursos

Projeto A

 

Divisão de produtos químicos

Ligação em mercado

Produção

Engenharia

Materiais

Pessoal & Segurança

Contabilidade & Controle

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Grupo

Projeto B

Projeto C

Figura 2.4 – Estrutura por projeto. Fonte: Leite et al. (2012, p. 98).

Segundo Cerqueira Neto (1996) é recomendável que na equipe do desenvol vimento do projeto as funções sejam predefinidas, pois elas agilizam e viabilizam o projeto: líder do projeto, o responsável pelo andamento do projeto; facilitador do projeto, viabiliza os encontros e, secretário/assistente, responsável por documentar as reuniões, ações e decisões. Podemos então concluir que um projeto de consultoria precisa ser bem planejado em qualquer nível organizacional. É fundamental que o projeto de consultoria seja participativo, ou seja, que tenha envolvimento de todos os interessados, como forma de garantir o efetivo comprometimento de todos os envolvidos.

2.2.2 Consultoria Interna por Processos  Além da CI por projetos, temos a CI por Processos, que trata do conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor a partir de um diagnóstico da situação, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. Neste caso, o consultor atua como um conse-

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lheiro e facilitador no processo. Basta lembramos da estrutura organizacional por processo. Só para fazermos uma pequena lembrança sobre esse assunto, que você já viu em outras disciplinas, vamos falar um pouquinho sobre como as organizações estão organizadas, ou seja, o que é estrutura organizacional.  As organizações são compostas por pessoas, impreterivelmente, pois sem elas não há quem tome decisões nem quem realize as tarefas. E, ainda as organizações tem uma estrutura que define as responsabilidades e o comportamento esperado dos membros da organização. O desenvolvimento dessa estrutura organizacional leva em consideração regras, procedimentos, divisão de trabalho, definição de funções e relações de autoridade (SOBRAL; PECI, 2013). Assim, é importante que tenhamos uma divisão do trabalho, pois permite superar as limitações individuais por meio de especialização (MAXIMIANO, 2007). E, com a divisão do trabalho podemos entender melhor como ocorrem os processos dentro de uma empresa, bem como seus elementos. Em uma organização temos os recursos (inputs ), os processos (transformação) e as saídas (outputs ). Dessa forma, a figura 2.5, ilustra de modo mais detalhado o sistema organizacional de processos: INPUTS

PROCESSO

OUTPUTS

Meio Econômico Políco Tecnológico Social Mercado

Escolha do critério de valor Criação de inteligência básica Desenho da estrutura do sistema Estratégia de resolução de problemas Estabelecimento e revisão de objetos Formação de planos e programas Construção de estrutura formal Alocação e atribuição Incenvos e contribuições

Desempenho Vantagem compeva Comportamento individual Indivíduos e grupos Organização social Influência do poder Fatores culturais Conhecimento

Recursos Humanos Capital Poder Material Informações Tecnológicas Contábeis Financeiras

Facilidade de comunicação Desenvolvimento e melhorias Coordenação de operações Desempenho Inovação e mudanças Conhecimento Avaliação dos esforços associados Competência

Operações Pesquisa / desenvolvimento Criação de bens / serviços Distribuição de bens / serviços Fortalecimento da pesquisa Operações financeiras

Feedback

Figura 2.5 – Detalhamento do sistema organizacional. Fonte: Kwasnicka (2011, p.103).

Para termos uma ideia da importância dos processos dentro de uma organização, é na operação que residem as competências essenciais da organização.  As organizações se baseiam nesses processos produtivos para estabelecerem o

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critério de departamentalização da estrutura organizacional. A departamentalização por processos muitas vezes é utilizada no setor de produção, mas também pode ser utilizada nos setores administrativos. As atividades são agrupadas conforme as fases do processo, por exemplo: fundição, usinagem, montagem, pintura etc. “A departamentalização por processo é um meio conveniente de coordenação e controle das atividades orientadas pelo processo dentro de uma organização” (KWASNICKA, 2011, p. 237). Segundo Vasconcellos (2003) existem algumas condições favoráveis para a utilização da departamentalização por processos, a alta diferenciação entre as fases do processo, necessidades técnicas da mesma fase ficarem juntas, de modo a permitir ajuda mútua e troca de experiências, além do aprimoramento técnico. Percebeu o que temos aqui? O processo de consultoria interna se enquadra perfeitamente nesses critérios. Vasconcellos (2003) afirma ainda que este tipo de departamentalização possui a vantagem de ter especialização em  várias fases do processo e elevada integração entre as pessoas que trabalham em uma determinada fase, mais uma vez podemos enquadrar o papel do consultor interno neste contexto, já que ele precisa da integração entre todos e o acompanhamento de perto das atividades. Em consonância as vantagens acima citadas, os custos também podem ser reduzidos ao alocar pessoas e equipamentos em uma mesma fase do processo, uma vez que a departamentalização por processo “é resultado da natureza e da proximidade geográfica dos fatores operacionais que proporcionam incentivo de lucro com a departamentalização” (KWASNICKA, 2011, p. 237).

2.3 Critérios para a implantação do processo de CIRH O ambiente do trabalho, em seus aspectos operacionais e comportamentais, é o contexto em que desmotivações, insatisfações e conflitos podem ocorrer e acabar comprometendo o desempenho da área/departamento ou da organização como um todo. Nesse aspecto a presença do consultor interno de RH, qualificado para identificar esses sintomas adversos ao bom andamento do trabalho, contribuirá para redução dessas situações, uma vez que o rápido diagnóstico da situação e a ajuda constante pode ajudar na solução de um pro-

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blema. Um dos pontos importantes da atuação da Consultoria Interna de RH é exatamente essa relação constante entre o consultor e o cliente, onde temos a parceria na identificação, análise e busca de solução ágil para os problemas.  Ao perceberem a assistência constante os funcionários e gestores passarão a ter mais confiança e motivação em relação ao consultor interno e seu trabalho.  As soluções encontradas para os problemas e seus efetivos resultados podem ser melhor acompanhados e avaliados tanto pelo consultor interno como pelo cliente, considerando a presença constante do consultor no local do trabalho, como já mencionamos anteriormente. Por outro lado, a relação e convivência constante, pode levar o consultor a ter certas preferências ou tendências de defesa para determinados profissionais ou áreas dentro da organização, então é preciso que sua atitude seja neutra. Assim, um dos riscos associados está na perda de foco do consultor, se ele ficar por muito tempo em um mesmo setor da organização. Os riscos é claro que existem, mas podem ser revertidos em oportunidades. Para isso, é recomendável que, ao ser implantada e implementada a Consultoria Interna, uma ampla divulgação da função e do papel dos consultores internos de RH  junto às diferentes áreas da organização, para que todos despertem o interesse em conhecer o trabalho do Consultor, bem como a construção da contribuição desses profissionais. Para implantar um processo de consultoria interna de RH, Orlickas (2012) aponta os a necessidade dos seguintes passos: executar benchmark , conscientizar a todos na organização, desburocratizar e racionalizar, políticas de RH definidas, Job rotation , sustentação administrativa e funcional, capacitação de cada profissional de RH, certificação pelas Normas ISO 9000, definição do papel do consultor interno, profundo comprometimento da alta direção, gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos, tornar a área de RH em uma unidade de negócios, acompanhamento constante, adequação de perfis,  valorização do background  e da competência individual, revisões e avaliações, administração dos dificultadores e coragem. 1. Executando um  Benchmark : trata-se de uma pesquisa a respeito das empresas que mais se destacam no mercado, ou seja, são as empresas de referência, traduzindo o termo é marca de referência. Assim, as organizações mais bem-sucedidas são “copiadas”. É um processo positivo e ativo para alterar os procedimentos da organização de uma forma estruturada e obter um melhor desempenho. Pode ser realizado por meio de visitas técnicas às empresas, mas

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é importante não descuidar da análise do que pode e do que não pode ser adaptado às necessidades de sua empresa. 2. Conscientização de todos: Os colaboradores precisam receber todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências do processo de implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos.É absolutamente imprescindível para o seu sucesso o processo de comunicação. Quando temos colaboradores conscientes de que o trabalho do Consultor Interno tem por finalidade colaborar com eles próprios, todas as outras fases acontecerão naturalmente, com facilidade. Esse processo pode ser realizado a partir da participação em workshops , seminários e, é nesse momento que podemos notar os possíveis resistentes ao processo. 3. Desburocratização e Racionalização: Uma das maneiras de eliminar os dificultadores da implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos é desburocratizar e racionalizar os processos de administração de pessoal (por exemplo: folha de pagamento e controles legal-jurídicos). Uma das possibilidades é a terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos. A desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas, composta pela criação de um banco de dados e pelo investimento em softwares  e hardwares . Tarefas como controle de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas. 4. Políticas de RH bem definidas: somente com políticas bem delineadas o Consultor Interno terá condições de atuar sem tantas interferências. Isto porque consultar o RH corporativo a todo instante prejudica o trabalho do consultor. 5. Aplicação da técnica do Job Rotation : o job rotationé  a rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, como intuito de evitar que o Consultor perca a sua identidade funcional e, ao mesmo tempo, enriqueça a sua atuação conhecendo outras áreas da organização. 6. Sustentação administrativa e funcional: O Consultor possui como principal função planejar a solução das questões e nelas atuar estrategicamente.  A empresa deve ter sustentação administrativa e funcional, como ter sistemas informatizados e apoio logístico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos Consultores. 7. Capacitação de cada profissional de RH: As empresas estão exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Há uma exigência de que o profissional conheça os processos de seleção, treinamento e benefícios e projetos de remuneração, incluindo programas de estatística para efetuar pesquisas

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salariais. Portanto, as empresas devem oferecer treinamentos e estes podem ocorrer com a participação em grupos de estudos e conhecendo a realidade de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa internamente, com trocas de experiências entre colegas. Ao contrário do que muitos pensam somente isso não torna a empresa atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. 8. Definição do papel do consultor interno: Para que a implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos tenha sucesso, é preciso primordialmente que a definição do papel do Consultor Interno fique claro logo de imediato, para evitar distorções no futuro. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento estratégico aos clientes internos, colaborando, acompanhando na solução de problemas e nas tendências de RH, participando em processos determinados de seu cliente, assessorando as áreas no levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar na identificação de no vos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros. 9. Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos: Esse é um dos pontos mais importantes do processo. A administração de faltas, atrasos, admissões e demissões passam a ser de responsabilidade dos Gerentes de Linha, ou seja, para muitas empresas trata-se de uma mudança drástica. 10. Tornar a área de recursos humanos uma Business Unit : Nesse processo o RH se transformar em uma unidade de negócios, o que é o diferencial do modelo. Dessa forma, os planos de RH apóiam e caminham juntos com o negócio. 11. Certificação pelas Normas ISO 9000: quando os procedimentos internos de uma empresa estão catalogados e incorporados na rotina diária da organização, estamos tratando das normas. Então, os funcionários já estão habituados com os conceitos de produtividade, qualidade, eficiência, eficácia etc.; os procedimentos já ocorrem de acordo com a norma; e a organização já se acostumou com o ambiente de mudanças, resistências e reação dos funcionários. 12. Profundo comprometimento da Alta Direção: para que algo seja implantado ou reestruturado é fundamental o comprometimento de todos os en volvidos, principalmente dos executivos da organização. Se um executivo não “comprar a ideia" a implantação pode ter seus dias contados. 13. Acompanhamento Constante: no início é imprescindível as reuniões constantes com todos os consultores internos para que seja acompanhado o projeto de implantação da consultoria. Essas reuniões devem ser constantes até que a implantação esteja incorporada na rotina da empresa.

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capítulo 2

14. Adequação de perfis: a organização deve ter o cuidado de escolher o

perfil correto de cada consultor interno para cada cliente interno. Essa sinergia é fundamental para o sucesso da parceria. 15. Valorizar o background  e a competência individual: a experiência e formação do profissional de RH pode ser esquecida ou preterida, ela faz parte da  vivência profissional dele. 16. Revisões e Avaliações: a empresa deve adequar as novas situações vividas à sua realidade, elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações do processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável à empresa hoje, pode não ser amanhã. 17. Administrar os dificultadores: é importante que haja uma certa descentralização nas unidades de negócios ou filiais, o que possibilita melhores ações em todos os sentidos. E, também é necessário o fortalecimento do corpo gerencial, para que o enfrentamento das mudanças ocorra de forma mais tranquila. 18. Coragem: muitas vezes o Consultor Interno sabe que sua função pode ser extinta, portanto exigem que ele seja muito profissional e digno.  Vale salientar que sempre existirão as resistências à implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das  vezes, sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo de mudança, entenderemos o processo de mudança e como lidar com ele no próximo capítulo. Esse receio de mudança também se aplica ao processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e é previsível, natural. É fundamental possuir sensibilidade para identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como parte do processo normal apoiando o cliente interno. Pessoas com um perfil conservador são as que apresentam maior grau de resistências. O consultor precisa identificá-los e administrá-los e a empresa deve capacitar seus consultores para tal, minimizando o insucesso do processo. No próximo tópico  vamos entender como ocorrem essas resistências.

2.4 Resistências à implantação da CIRH Muitas vezes os gerentes não conseguem lidar de forma muito natural às mudanças e aí o clima inadequado pode se instalar na organização. Isso gera uma  visão pessimista em relação às mudanças, pois os profissionais, com medo de errar, não tomam decisões, evidenciando as resistências. Resistir, na realidade, capítulo 2 •

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é ter receio de perder o controle, o poder e a segurança. Isto faz parte dos seres humanos, afinal são seres humanos. Assim, identificar esse processo emocional e os sentimentos que estão por trás dele é fundamental para que o consultor reconheça com o que ele estará lidando nos próximos meses de trabalho.  Administrar a resistência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso da implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se ter essa sensibilidade e apoiar o cliente interno para que se expresse, pois caso contrário seu problema só aumentará, essa pessoa poderá ser um crítico ferrenho da implantação ou pior ainda ser um resistente implícito, que é aquele que é contra a mudança, mas não fala explicitamente e age camufladamente junto aos demais funcionários. Então, entender que ela não é uma adversária a ser derrubada é a melhor opção ou essa pessoa pode se considerar como adversária e somente se intensificará os problemas. Algumas empresas, a fim de minimizar as resistências, têm realizado workshops   de conscientização e palestras informativas de maneira constante. Muitas vezes um cliente interno não concorda com a função de administrar seus próprios recursos humanos porque acredita que essa função é da Área de RH (OLIVEIRA, 2006). Uma das opções para lidar com essa resistência é mostrando o objetivo do trabalho e salientando que ele conhece melhor do que ninguém seus colaboradores. De qualquer forma, como já mencionamos, todo processo de mudança vai gerar resistências, que também podemos chamar de elementos dificultadores. Geralmente esses elementos estão relacionados a pessoas com perfis mais conservadores. Segundo Orlickas (2012) são pessoas que escolhem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades, ou seja se sentem desconfortáveis e manifestam sua insatisfação de modo explícito ou implícito. Fato é que as pessoas, como já sabemos, resistem às mudanças e em algum momento vão manifestar-se. Orlinckas (2012) aponta que, em geral, são ações relacionadas ao emocional, vejamos alguns exemplos apontados pela autora: • Questionamentos infindáveis: o profissional começa a fazer questiona-

mento, literalmente sem fim, sobre o novo projeto e sua metodologia, isto porque ele está tentando identificar vantagens ou possíveis problemas para poder ter argumentação contrária ao CI;

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capítulo 2

• Prolixidade no fornecimento de informações: quando a pessoa resistente

começa a querer expor que entende bastante do assunto, uma reunião de 20 minutos se torna interminavelmente 3 horas, pois a pessoa quer deixar claro que também entende do assunto. • Cliente interno alega falta de tempo para gerir seus próprios recursos humanos: ele não quer gerir as pessoas de sua equipe, mas por outro lado é ele

quem as entende e conhece melhor. • Criação de barreira e distância: o profissional não se envolve nos traba-

lhos, não vai as reuniões ou quando vai não tem interesse e nem participa das ideias. • Ataque ao trabalho da CI, sob a alegação de que não está vendo os resultados propostos, ou pressão por soluções imediatistas : essa é a mais comum das

manifestações de resistência. O indivíduo ignora, ironiza, pressiona, não percebe que mudanças estão mesmo acontecendo. Quando uma pessoa tem esse tipo de comportamento é porque ela tem medo do novo, de perder o controle. • Cliente interno ora participa, ora permanece em silêncio, ou age com submissão: o cliente está querendo se desobrigar da responsabilidade de gerir sua

equipe negar o seu comprometimento com o trabalho. • Os demais profissionais de RH alegam que “outras empresas já tentaram isto antes e não deu certo”: com o objetivo de evitar dor ou medo da nova situa-

ção os indivíduos mostram claramente seu pessimismo e tentam defender-se ao retirar-se do contexto. Isto ocorre porque tem medo do novo, por exemplo desburocratizar uma empresa ou informatizar um setor, causa-lhe medo de perder o emprego. Muitas vezes as empresas têm estruturas inchadas que precisam ser mesmo revistas, mas isto aconteceria em algum momento, e quando temos CIRH isto de fato vai ocorrer, por isto algumas pessoas trabalham com pessimismo (devido ao medo). • O profissional tem um súbito processo de envolvimento com o projeto: esta manifestação merece atenção por parte do CI, pois é uma resistência camuflada, o que demonstra uma forte dificuldade em trabalhar com a situação. É claro que lidar com todas essas resistências vai exigir muito do consultor interno de RH, mas existem métodos que o ajudará nesse processo. Elaboramos um quadro com as principais manifestações de resistências a implantação do CIRH e quais atitudes que o consultor interno deve assumir para que essas resistências sejam reduzidas ou eliminadas.

capítulo 2 •

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MANIFESTAÇÕES

ATITUDES DO CI

Questionamentos infindáveis

responder calmamente, sem mostrar constrangimento ou irritabilidade

Prolixidade no fornecimento de informações

fazer o cliente ser objetivo, fazendo perguntas que exijam também uma resposta objetiva. Identifique soluções reais, e não paliativas, para os problemas apresentados.

Cliente interno alega falta de tempo para gerir seus próprios recursos humanos

a medida que o cliente percebe que as demais áreas tem aderido ao programa ele acabará cedendo.

Criação de barreira e distância

lembrar de que o trabalho que está sendo desenvolvido é absolutamente necessário. Ao sentir a eficácia do processo a resistência será imediatamente quebrada.

Ataque ao trabalho da CI, sob a alegação de que não está vendo os resultados propostos, ou pressão por soluções imediatistas

ao verificar as vantagens do processo de consultoria, a pessoa irá perceber que os receios não têm fundamento.

Cliente interno ora participa, ora permanece em silêncio, ou age com submissão

uma conversa informal pode trazê-lo à realidade. Esclarecer as suas dúvidas e incerteza.

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MANIFESTAÇÕES

ATITUDES DO CI

Os demais profissionais de RH alegam que “outras empresas já tentaram isto antes e não deu certo

fazer um esclarecimento: a atividade de consultoria interna não visa eliminar cargos, pois todas as tarefas continuarão a serem realizadas – interna ou externamente. Cabe à empresa desenvolver, em paralelo, um processo de preparação desses funcionários para assumirem funções noutras áreas ou oferecer apoio para recolocação.

O profissional tem um súbito processo de envolvimento com o projeto

mostrar que o CI está à procura de soluções e não só apontar problemas. Deixar o cliente desabafar a sua ansiedade e medo pode ser uma solução.

 Apenas a cumplicidade entre o consultor e o cliente é capaz de contribuir para o processo eficiente de desenvolvimento organizacional (MENEZES; ECARD; ANDRADE, 2008). Portanto, a consultoria interna deve enfrentar as manifestações de resistências, já que um trabalho bem sucedido necessita dessa cumplicidade (consultor-cliente).

ATIVIDADES 01. Quais devem ser as ações iniciais de um consultor? 02. Cite e explique pelo menos 3 oportunidades de se implantar uma Consultoria Interna? 03. Qual a relação que pode ser estabelecida entre Normas ISO 9000 e o papel do Consultor Interno? 04. Explique importância da relação consultor-cliente.

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05. Como podemos lidar com as resistências à implantação do processo de Consultoria Interna de RH?

REFLEXÃO A Consultoria Interna possui diversos desafios importantes, dentre eles é lidar adequadamente com as novas realidades, tecnologias, exigências, satisfações e insatisfações, produtividade, aspectos fundamentais para o sucesso e crescimento organizacional. O ambiente de elevada concorrência e no qual há a exigência de se atingir resultados de negócio exige cada vez mais do CIRH. Ao oferecer um atendimento customizado aos recursos humanos da organização, aproveitando de modo mais adequado as informações recebidas e suas experiências ele conseguirá apresentar para os indivíduos o diagnóstico da situação e ainda propor soluções. Com uma atuação descentralizada, a área de RH acaba antecipando as necessidades do cliente interno, pois tem a oportunidade de vivenciar o dia-a-dia do cliente. Podemos afirmar que a consultoria interna de Recursos Humanos é uma tendência dos novos modelos gerenciais. O CIRH atua como um facilitador de processos, diagnosticando, buscando possibilidades, esclarecendo dúvidas sobre aplicações de políticas. Ele deve assessorar o cliente para o atingimento de suas metas, apoiando-o no gerenciamento de pessoas e fortalecendo o seu papel como gestor.

LEITURA OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Evoluções e declínios da empresa de consultoria alpha LTDA. In: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Consultoria Empresarial. São Paulo: Atlas, 2010.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BUENO, Wilson. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo: Manole, 2003. BLOCK, Peter. Consultoria infalível: um guia prático, inspirador e estratégico. 3. ed. São Paulo: M. Books, 2013. CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005.

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capítulo 2

CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (Guia PMBOK), 3. ed., 2004. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA. CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Cengage, 2006. ELTZ, Fábio; VEIT, Mara. Consultoria interna: Use a rede de inteligência que existe na sua empresa. Salvador: Casa da Qualidade, 1999. FIDELIS, G. J. Treinamento e desenvolvimento de pessoas e carreira. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. MENEZES, Taís Rodrigues; ECARD, Tânia; ANDRADE, Antonio Rodrigues de. Consultoria Interna de Recursos Humanos: processo e cuidados para a sua implantação. [entre 2007 e 2012]. Disponível

em . Acesso em: 23 jun. 2015. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012. ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria Interna de RH. In: BOOG, Gustavo eManual de Gestão de Pessoas e Equipes. volume 1. São Paulo: Gente. 2002. SOTILLE, M. A. ; MENEZES, L. C. de M. ; XAVI, L. F. da S. Gerenciamento do Escopo em Projetos Editora: Editora FGV 2006 UM GUIA DO CONJUNTO DE

VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 4.ed. São Paulo: Thomson, 2003.

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capítulo 2

3 Cenários para a Implantação da Consultoria Interna de RH

Todo processo de mudança merece uma análise profunda do contexto, da empresa e das necessidades do mercado consumidor. Não é diferente com o processo de implantação e implementação do modelo de gestão de pessoas com o apoio da Consultoria Interna de RH que necessitam de uma cuidadosa pesquisa sobre o que tem sido utilizado pelas empresas que se destacam como proativas no campo da administração de RH. Lembra-se do termo Benchmarking  que aprendemos no capítulo 1? Vamos relembrá-lo neste capítulo, pois é a partir da análise das melhores práticas de gestão de pessoas que podemos estabelecer uma boa base de como estabelecer um novo modelo de gestão de pessoas. Neste início de século, a economia de mercado segue evoluindo, e as empresas são desafiadas a expandir para assegurar a continuidade nesse contexto, é aqui que todo cuidado é pouco. Muitas empresas na ânsia por ganhar mais mercado ou reduzir custos para tentar se tornar mais competitiva, acabam “enfiando os pés pelas mãos”. Isto porque não fizeram uma análise do setor em que está inserida, da economia, do público-alvo e mais ainda sequer identificaram seus talentos, quem são de fato aqueles que podem enriquecer as atividades, melhorar os produtos ou serviços e aí sim tornar essa empresa mais competitiva. Nesse sentido, para utilizar a consultoria e ainda respeitar a realidade da organização, temos de conhecer a dinâmica de seus diversos níveis na perspectiva de mudança. É nesse sentido que o gestor organizacional e o consultor interno além de interagir, devem conhecer os diversos componentes de seu ambiente decisório e liderar as pessoas vinculando-as às estratégias da organização. Você perceberá que por diversas vezes falamos em diagnósticos empresariais e mudanças ambientais, isto porque eles são elementos essenciais para o processo de gestão e é claro da ação do consultor. No capítulo anterior vimos os principais pontos da implantarmos um processo de consultoria interna, bem como reduzir as resistências dessa implantação. Neste capítulo vamos observar quais os cenários em que inserimos o processo de implantação de uma consultoria interna de RH, e vamos encarar a nova visão estratégica de uma área de RH. Vamos lá?

OBJETIVOS Analisar, discutir e descrever o processo de implantação de uma consultoria interna de RH; Conhecer e descrever a visão estratégica de uma área de RH.

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capítulo 3

3.1 Modelagem de consultoria para o atual cenário Um novo cenário surge nas organizações em todo o mundo, houve um crescimento impetuoso da tecnologia e das comunicações globais. Tivemos ainda mudanças de ordem política, social e econômica. Essas mudanças também impulsionaram alterações das formas de se administrar as organizações, o que gerou uma mudança nas estruturas organizacionais, no comportamento dos gestores e da própria organização. Juntamente temos a evolução da área de Recursos Humanos que vimos no capítulo 1. Isto porque a concorrência global  vem crescendo e, portanto, existe a necessidade de se tomar decisões de forma mais rápida e acertada. E, os gestores devem lidar com situações e problemas que demandam novas soluções e novos comportamentos, o que inclui a gestão de pessoas de forma inovadora, CIRH entre outros. Não deve ser uma busca desenfreada por novos modelos ou novos mercados, deve ser algo pensado. Mesmo porque a busca por inovações e mercados são ações antigas. Desde o século XVI, as nações já buscavam atingir este objetivo. Basta lembrarmo-nos do mercantilismo, das grandes navegações, nas quais os navegadores buscam a acumulação de riquezas a partir da captação de metais preciosos via invasão de outros países ou comércio internacional. Além da Revolução Industrial, com um novo formato econômico e organizacional de se trabalhar e organizar as atividades de modo que cada indivíduo fizesse apenas uma parte do produto e assim aumentava a produtividade. E, ainda que a partir da Segunda Guerra Mundial tivemos alterações na produção das organizações, e o comércio internacional se expandiu pelos cinco continentes. Mas é no final do século XX que surge uma nova forma mercadológica adotada pelas organizações. O mundo como um mercado único é imposto pela nova ordem econômica. A importância de aspectos não racionais de comportamento organizacional é percebida pelos gestores, que entendem a necessidade de mobilizar as forças intangíveis, desarticulando a inércia, nos leva a obtenção da vantagem competitiva em uma condição para além do paradigma estrutura-estratégia, vigente até a década de 1980 (McKINLAY; STARKEY, 1988). Muitas organizações foram surpreendidas e tiveram que se moldar agilmente para se manterem nesse novo ambiente, objetivando o atendimento das novas exigências dos consumidores, a qualidade dos seus produtos e buscando

capítulo 3 •

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a competitividade. Bem, percebemos que as mudanças são realidades constantes na vida das organizações, pessoas, gestores e consultores. Não podemos falar de mudança organizacional, sem falarmos de globalização, já que é um dos fatores preponderantes para as alterações na organização. Para Fialho et al. (2006, p. 17), a globalização teve início quando “duas tribos pré-históricas fizeram contato pela primeira vez e começaram a se inter-relacionar”. Como mencionamos, com os avanços tecnológicos advindos da Revolução Industrial e sua inserção na indústria e comércio, a globalização pôde se expandir mais rápido e facilmente.  A partir da globalização as nações puderam conhecer vários produtos e facilidades, tais como: o rádio, telefone e telégrafo sem fio, ferrovias, o automóvel e o avião (LACOMBE, 2009). Para Robbins (2005) existem forças que impulsionam a mudança, como é o caso da inserção tecnológica, em alguns casos, ocorreram a substituição da supervisão direta por sistemas informatizados, o que aumenta a amplitude de controle dos administradores e “achata” ( downsizing ) a organização, que foram importantes alterações no RH. A figura 3.1 resume as seis forças específicas que estimulam a mudança: Pessoas ou Cultura Organizacional

Novos paradigmas cuturais; Novas relações socias; Novos CHA’s; Novas Expectavas (diferentes gerações)

Tecnologias

Novos equipamentos, maquinário e instalações; Novos métodos e processos de trabalho

Compeção

Concorrência global; Fusões e consolidações; Crescimento do comércio eletrônico.

Políca Internacional

Invasão do Iraque; Abertura de mercados na China; Guerra ao terrorismo.

Choques Econômicos

Ascenção e queda de empresas .com; Políca Monetária; Políca Fiscal

Figura 3.1 – Forças para mudanças. Fonte: Baseado em Robbins (2005) .

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capítulo 3

O fato é que a globalização alargou a concorrência e a necessidade de ser competitiva e em alguns casos, às vezes as organizações no ímpeto de ser cada vez mais competitiva, optam por comprar empresas rivais, ou promovem a fusão com outras (LACOMBE; HEILBORN, 2010). A fusão ou incorporação de grandes empresas traz dificuldades para conciliar culturas organizacionais distintas (da empresa compradora e da comprada). Frequentemente as fusões ou incorporação levam a demissão em massa, remanejamentos de pessoal, cortes salariais e outras ações complicadas do ponto de vista da gestão de pessoas (LACOMBE; HEILBORN, 2010). Por outro lado, há empresas que optam por estabelecer alianças no lugar das fusões. Essas alianças consistem em uma alternativa para viabilizar acordos de cooperação, sendo consideradas estratégias de reposta aos desafios ou oportunidades encontradas no mercado (FAÇANHA, 2012). Segundo Wood Jr (2009), as mudanças nas organizações precisam ser mais frequentes, mais rápidas e, grande parte das vezes, mais profundas. Sob esse prisma, podemos assumir a existência de três abordagens a respeito da mudança: radical, gradual e sustentável. De acordo com Costa Leite et. al (2007)

RADICAL

Quando os pressupostos são amplamente questionados, procurando uma substituição por outros diferentes, envolvendo estratégias, valores, políticas, estruturas, talentos, entre outros. Estamos expondo algo bastante parecido com a reengenharia (veja o Box abaixo sobre o assunto). Para a gestão de pessoas cabe ao consultor um diagnóstico a partir de suas competências, de maneira a auxiliar seu cliente a perceber quais as possíveis consequências de mudança radical. Na visão tradicional, trataria de uma mudança de cima pra baixo na hierarquia. Já uma visão moderna apoia-se na participação e comprometimento de todos.

GRADUAL

É o mais adotado pelas organizações, já que evita rupturas indesejáveis e alinha as estratégias futuras às ações convencionais. Parte do pressuposto que sempre é possível melhorar, ou seja, sempre há uma melhor maneira de fazer as coisas, após fazer um levantamento detalhado dos processos dos concorrentes. As organizações imaginam que mudar gradualmente terão um maior controle do processo. Na gestão de pessoas seria a mudança do sistema mecânico de controle de ponto para o eletrônico.

capítulo 3 •

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SUSTENTÁVEL

Visualizar um cenário sustentável em um ambiente de incertezas é bem difícil. Mas trata-se de algo natural: incertezas. O gestor de pessoas precisa criar uma cultura de mudança, na qual criatividade, inovação, flexibilidade e desenvolvimento permanente estejam enraizados na dinâmica organizacional.

Perceba que estamos constantemente inserindo a figura do gestor de pessoas, ele também pode ser encarado como consultor interno de RH, pois muitas vezes as funções são muito próximas. O que importa é que o papel das pessoas é fundamental no processo de mudança. Claro que temos várias metodologias que nos auxiliam nesse processo, como por exemplo, BSC, que discutimos no capítulo 1, gestão do conhecimento, que conheceremos melhor no capítulo 5 e desenvolvimento organizacional, que estamos discutindo o tempo todo dentro desse livro. A reengenharia busca o aprimoramento da eficiência ou a redução do desperdício por meio do aperfeiçoamento dos processos organizacionais, por exemplo, pela redução do número de suas etapas ou dos recursos que utiliza. Ela propõe a substituição radical dos processos ineficientes (MAXIMIANO, 2011). Na década de 1980, a reengenharia foi um marco na história do aprimoramento da eficiência organizacional, proposta por Michael Hammer em seu artigo: Promovendo a reengenharia do trabalho: não automatize, destrua. A ideia central é a substituição de um processo ineficiente por outro totalmente redesenhado, com menor quantidade de etapas e de recursos. Infelizmente, na prática a reengenharia não foi bem vista, já que ficou identificada como um processo que envolvia esforços orientados exclusivamente para a redução de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra significava demissões em massa (MAXIMIANO, 2011).

Hafsi e Demers (1987), em seu trabalho The Dynamics of Radical Change in Complex Organizations , identificam que os direcionadores de mudança radical deve estar dentre ideologia, estratégia e estrutura. Uma mudança ideológica descontínua envolve novas crenças, ou seja, novos pressupostos diferentes daqueles que existem dentro da organização, ou seja é preciso uma mudança nas crenças sobre o ambiente, sobre o comportamento das pessoas, sobre o conhecimento e a compreensão presente do mundo. Esse tipo de mudança também envolve os valores, ou seja, orientações afetivas, tais como o significado

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capítulo 3

das ações, normas de comportamento, preferências de produto e a idealização da experiência coletiva. Já a mudança com base na estratégia, a atuação da organização pode ser ampliada para novos mercados ou o posicionamento estratégico da empresa pode ser alterado, devido as mudanças estratégicas. Vamos relatar um exemplo, uma empresa que antes produzia produtos com baixo custo e portanto em seu segmento tinha liderança, resolve mudar sua estratégia de produção e muda sua estrutura e passa a produzir produtos diferenciados. Dessa forma, toda a empresa deverá se adaptar e caberá ao consultor interno de RH informar aos seus funcionários os novos procedimentos e ainda acompanhar o processo de mudança, identificando falhas, propondo rápidas soluções. Temos diversos autores que nos relatam a mudança organizacional como algo relevante e impossível de se evitar, e temos diversas teorias que explicam todo esse processo. Biech e Burke (2001) ilustraram essa nova realidade, na linha reta é a mudança linear e convencional, e a linha caótica representa o inesperado, a incerteza. Esses são os novos elementos que devemos trabalhar. Velocidade + Abiente caóco/imprevisível = Mudança não-linear

Progresso do planejamento

Tempo

Figura 3.2 – Caos e ordem no processo de mudança. Fonte: Biech e Burke (2001)

 Além das resistências por parte dos indivíduos, a própria organização às vezes adota uma postura chamada por Costa Leite et al (2007) por antimudança. Trata-se da institucionalização do staus quo , no qual há uma cultura profundamente estratificada e crente de que os procedimentos atuais são os melhores e insubstituíveis; ambiente de baixo desafio com pouca mudança no negócio e por fim, insucessos pessoais quanto a experiências anteriores. Dessa forma, podemos entender que o consultor interno deverá desmistificar todas as antigas crenças. Tanto em processos contínuos quanto em projetos o consultor deve se assegurar que as diferentes atividades e oportunidades ocorram dentro de lógica, ou seja, as coisas devem seguir um processo. É assim que temos uma sequência de etapas a serem seguidas na implantação da CIRH. Vamos a eles!! capítulo 3 •

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3.2 Etapas do processo de CIRH Uma vez assumida a decisão da implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, é preciso fazer uma ampla divulgação e conscientização de todos na organização sobre a nova política de RH a ser adotada. Pro vidências facilitadoras do processo como desburocratização e racionalização dos processos e procedimentos, onde for conveniente, devem ser realizadas preventivamente. As políticas referentes à gestão de RH devem necessariamente ser revistas e atualizadas. E, como medida indispensável, há a qualificação do consultor interno para que possa exercer o seu papel com base nos conhecimentos, habilidades e atitudes necessária ao consultor profissional. Para tanto, é preciso primeiramente entender o contexto, pois muitas vezes pressões por resultados imediatos podem esconder alguns aspectos sobre mudança. Por exemplo, muitas vezes os gestores de área solicitam um treinamento, com o design  de um curso técnico simples e espera que resolva problemas complexos que tem origem em outras variáveis que não técnicas. Aqui cabe ao CIRH compatibilizar os contextos e vislumbrar quais tipos de treinamentos e ações deveriam ser tomadas, conforme exemplo acima.  Após o entendimento do contexto, é necessária uma definição do foco  ou seja, onde se quer chegar daqui algum tempo (se você relacionou essa informação com  visão, acertou!). Essa informação deve ser amplamente divulgada, pois quanto mais compartilhada, maior será a chance de sucesso, já que os esforços serão mais eficazes (COSTA LEITE et al, 2007). Ao consultor cabe ainda deixar muito claro que não é qualquer caminho que serve, é preciso planejamento. Além disso, ele deve envolver as pessoas, nenhuma mudança acontece de forma isolada. Um modelo de consultoria deve garantir a inclusão de todos os fatores e pessoas, desde o patrocinador até o cliente final. E, ainda que prazos e objetivos sejam factíveis e alcançáveis. O consultor precisa interagir e definir juntamente com o cliente as métricas do processo, isto é quais são os indicadores de acompanhamento e avaliação de desempenho que serão utilizados. Segundo Costa Leite et al (2007) para assegurar o sucesso do processo de CIRH é preciso estabelecer critérios fundamentais:  Avaliações do progresso; Metodologias amigáveis; Percepção de utilidade pelos usuários; Liderança firme no controle de crises e afastamentos dos objetivos. ,

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capítulo 3

Perceba que para que tudo funcione da melhor maneira possível é preciso que haja uma capacitação dos profissionais de RH para que assumam o papel de consultores internos e adquiram uma visão generalista de sua área. Assim, podem atuar de forma estratégica em todos os pontos de Recursos Humanos nas empresas. Isto porque o papel de um consultor interno de RH está ligado a área estratégica, ele deve agir como um facilitador das transições internas. Para tanto, deverá estar plenamente atualizado quanto à evolução do negócio da empresa de modo que possa agregar conhecimentos e propor ações eficazes para resolver os problemas identificados. Ao passo que as organizações começam a incutir em sua área de RH a consultoria interna, podemos ter ao menos quatro perfis: Especialista: o profissional se especializa em uma determinada área de conhecimento de RH (seleção, remuneração, treinamento, administração de pessoal etc.); Generalista: a principal função é apoiar o gestor estratégia, funcional e taticamente na administração sistêmica. Desenvolvimento organizacional: profissional está ligado ao aumento de performance do gestor ou de sua área em específico, otimizando a qualidade da inserção das pessoas nos processos organizacionais, e também em perspectivas de mudanças. Profissional ou gerente: ele se coloca à disposição de pares e outras equipes para apoiá-los. Um bom exemplo é o mentoring . •

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Mentoring : o mentor é uma espécie de monitor que aponta as direções. Geralmente, o

mentor adota um funcionário que apresenta algum potencial. Ele não precisa necessariamente ter experiência na área de atuação de seu cliente, mas oferece suporte e direcionamento profissional com o intuito de maximizar a performance e qualidade de vida do mentorado.

Em geral, as organizações adotam diversos tipos de estruturas organizacionais, conforme estudamos no capítulo 2. Isto porque é preciso identificar as reais necessidades internas de alavancar a gestão de pessoas. Assim, temos uma mescla entre os perfis, especialistas e generalistas. Segundo Costa Leite et al (2007) a área de RH é naturalmente considerada como provedora de serviços de consultoria interna em RH, já que o redesenho das estruturas e das funções gerenciais está transferindo as operações de RH para a linha de frente.

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Segundo Orlickas (2012) implantar uma consultoria interna de RH é uma evolução absolutamente necessária. Ainda que o papel da área de Recursos Humanos tenha passado por grandes transformações, muitas empresas ainda continuam mantendo o antigo modelo de administração de pessoal. A verdade é que muitos gestores de linha tem dificuldades em assumir seu novo papel de gestão de pessoas e utilizam o consultor como operador de rotinas descentralizadas. Este é mais um dos desafios da consultoria interna, tentar conscientizar os gestores de linha da importância de um modelo de gestão em parceria.

3.3 Capacitação do consultor interno  Até aqui pudemos perceber que toda essa alteração nas funções do antigo RH para o novo modelo que contempla a figura do Consultor Interno nos leva irremediavelmente a uma capacitação desse profissional para que ele alcance os objetivos pré-estabelecidos. Isto significa que a garantia de resultados satisfatórios ante os desafios da mudança, que já discutimos anteriormente está  justamente na qualificação, na conscientização e no comprometimento dos colaboradores com os objetivos e as metas empresariais, devemos incluir aqui a figura da consultoria interna (ele é um colaborador também). Então, a moderna gestão de pessoas precisa assumir políticas que promo vam esse envolvimento de cada um e de todos nesse esforço que pede a otimização das competências. De fato, como já mencionamos antes, são as pessoas que, de modo sistemático e cooperativo, tornam possível a realização das diversas atividades/processos operacionais, administrativas e estratégicas no âmbito da organização. Nesse sentido é fundamental que elas sejam atraídas, qualificadas, desenvolvidas e gerenciadas de modo que haja a compatibilização dos esforços individuais e grupais garantam o alcance dos objetivos e resultados dos negócios. Estamos então falando do enfoque estratégico do RH, no qual se  viabiliza a Consultoria Interna de RH. Temos que dar especial atenção à competência dos dirigentes, em geral, e particularmente do responsável pela condução das atividades da função de RH. Isto porque muitos dirigentes possuem um imediatismo por resultados e alguns não tem o conhecimento gerencial suficiente para entender as distinções da função do RH. Os conhecimentos desses dirigentes e as habilidades de relacionamento, comunicação e incentivo aos colaboradores deverão ser sempre atualizados.

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capítulo 3

 A empresa deverá investir na seleção, no treinamento e na profissionalização dos funcionários com potencial para o exercício formal do papel de consultor interno, sempre vinculados à área de RH. Quando prontos para a atuação deverão ser alocados às áreas-cliente onde exercerão suas competências como consultores, conselheiros ou facilitadores (moderadores) conforme cada situação. Portanto, a formação e qualificação dos consultores internos é a fase preliminar da implantação da consultoria interna, como parte da nova atuação da gestão estratégica de RH na empresa moderna e pró-ativa. Como tal, trata-se de um investimento da empresa no sentido da melhoria contínua e, assim, do desenvolvimento organizacional.

3.4 A visão estratégica de RH O termo “RH estratégico” vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Algumas empresas ainda não migraram para esta versão do RH. As empresas que valorizam o capital humano e obtêm resultados extraordinários estão preocupadas em manter uma evolução do RH estratégico. O fato é que a gestão das pessoas ainda precisa evoluir muito e não temos “receitas de bolo” para que todos os problemas sejam solucionados. O caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na diretoria e participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início. E é importante conhecê-lo. Os recursos humanos são “[...] os únicos recursos vivos capazes de processar os outros recursos inermes e inertes” (CHIAVENATO, 2010, p. 106). Portanto, a área de recursos humanos torna-se essencial na busca pela eficiência e eficácia nos processos organizacionais. Segundo Boog (2002) as novas demandas organizacionais são de um RH mais orientador, apoiador e descentralizado, indicando uma transição estrutural e de comportamento, tanto da área quanto dos usuários internos. As bases para resultados sustentáveis são fortalecidas com a implantação de estruturas e processos avançados de Gestão de Pessoas e Competências, por exemplo, o caso da CIRH. Então, o RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico com o objetivo de alcançar a vantagem competitiva. Nesse sentido o RH estratégico precisa se concentrar no core business . E, para tanto é preciso enfatizar objetivos e resultados do setor, gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas, conforme podemos ver na figura 3.3 a evolução da GRH. capítulo 3 •

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Era da Industrialização Clássica (De 1900 a 1950)

Início da industrialização e formação do proletariado Transformação das oficinas em fábricas Estabilidade, rona, manutenção e permanência Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional Modelo mecanísco, burocráco, estruturas altas e amplitudes de controle Necessidade de ordem e rona

Departamento de Pessoal

Departamento de Relações Industriais

Pessoas como mão-de-obra

Era da Industrialização Neoclássica (De 1950 a 1990)

Expansão da industrialização e do mercado de candidatos Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudança Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais Modelo menos mecanísco, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita Necessidade de adaptação

Departamento de Recursos Humanos

Departamento de Gestão de Pessoas

Pessoas como recursos humanos

Era da Informação (Após 1990)

Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial Adoção de unidades de negócios para substuir grandes organizações Extremo dinamismo, turbulência e mudança Adoção de estruturas orgânicas e adnocrácas Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis Necessidades de mudança

Equipes de Gestão de Pessoas Pessoas como parceiros

Figura 3.3 – As mudanças e as transformações no RH. Fonte: Chiavenato (2010, p. 43).

Se o RH não focar na estratégia não conseguirá alinhar os objetivos com a gestão de pessoas, pra isto é preciso delegar, assim mais uma vez o CIRH vai atuar. No RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Essa decisão significa mais tempo para que os profissionais de RH invistam no seu foco principal. A valorização do capital humano é fundamental para a competitividade, significa que talentos precisam ser mantidos e desenvolvidos, com o reconhecimento do impacto dos ativos intangíveis. Por isto a importância de uma nova visão da área de RH, pois para sua efetividade deve ocorrer a mudança de uma tradicional visão de gestão de RH para uma visão mais estratégia, que inclua programas integrados à missão e visão da empresa, para sustentabilidade do negócio (VERGARA, 2000). Existem vários fatores a serem considerados na Gestão Estratégica de RH como o clima organizacional sadio. Muitos fatores interferem no clima organizacional de uma empresa, podemos citar a pirâmide das necessidades humanas de Maslow, que é claro que você já conhece muito bem. Mas vamos aqui apenas reforçar os conceitos que você já aprendeu. A Pirâmide das Necessidades de Maslow é muito utilizada e reconhecida, mas também é criticada por suas limitações temporais.

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capítulo 3

Conforme podemos observar na figura 3.3, temos um versão bem-humorada da pirâmide, que é dividida em 5 partes, sendo: necessidades fisiológicas, que se encontram como base para a pirâmide e são as necessidades relacionadas ao organismo, como alimentação, sono, abrigo, água e outros; de segurança que são as necessidades de estabilidade, como proteção contra a violência, proteção para saúde, recursos financeiros e outros; sociais que são necessidades de amizades, socialização, aceitação; estima, representa autoconfiança, reconhecimento, conquista, respeito dos outros, confiança e, de autorrealização que se encontram no topo da pirâmide hierárquica são: moralidade, criatividade, espontaneidade, autodesenvolvimento, prestígio.

Auto Realização Auto Esma

Sociais Segurança Básicas

Figura 3.4 – Pirâmide de Maslow. Fonte: https://psychoartigo.wordpress.com/2013 /05/25/a-hierarquia-das-necessidades-de-abraham-maslow/

De acordo com Boog (2002) o “Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas e Competência”, juntamente com as características de cada organização, segue alguns pontos importantes:  A atuação da área de Gestão de Pessoas para que seja estratégica. Todas as posições de liderança passam a exercer mais eficazmente o seu papel de gerenciar pessoas. Todo gestor é também um gestor de pessoas. O RH Estratégico deve ter três focos simultâneos: Resultados, Pessoas e Inovação. Deve contribuir para: os resultados da organização; o clima interno, gerando estímulos a um excelente desempenho individual e em equipe e, maior •

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capítulo 3 •

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abertura à autonomia, inovação, flexibilidade, para atender às demandas dos clientes. Novas tendências no processo de seleção, contratação e desenvolvimento de profissionais de RH, visando à otimização dos recursos, é o que as empresas hoje têm buscado por meio de conhecimento de novas formas de gerenciamento e adaptação à gestão de RH e o conhecimento das competências individuais para a eficácia na gestão de pessoas (ROCHA, 20009). Segundo Chiavenato (2010) a adaptação do RH ocorre de maneira irreversível e ampla, isto é deixa de ser ARH e torna-se gestão estratégica de pessoas. Em consequência os profissionais dessa área também têm assumido novos papéis, eles devem desempenhar atividades operacionais e ao mesmo tempo estratégicas. Eles precisam ser parceiros e polícia ao mesmo tempo. É preciso compreender os objetivos e ainda criar vantagens competitivas, nesse sentido, temos que os profissionais do RH podem ter quatro papéis (CHIAVENATO, 2010), conforme figura 3.5: 1.  Administração de estratégias de recursos humanos: como o profissional pode impulsionar a estratégia estabelecida. 2.  Administração da infraestrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la e ser eficiente e eficaz. 3.  Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento das pessoas. 4.  Administração da transformação e da mudança: como pode ajudar na criação de uma visão mais inovadora e criativa. Foco no futuro estratégico Administração de estratégias de RH Foco nos processos Administração da infraestrutura de empresa

Administração de transformação e mudança

Foco nas pessoas

Administração da contribuição dos funcionários

Foco no codiano operacional

Figura 3.5 – Os papéis da GP na construção de uma organização competitiva. Fonte: Chiavenato (2010, p. 47).

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capítulo 3

Na era da informação as mudanças ocorrem nas empresas são acima de tudo comportamentais e culturais alterando o papel das pessoas. Essas alterações estão acontecendo em todas as áreas da organização e provocam mudanças nas áreas como podemos observar nas figuras 3.6 e 3.7:

ANTES Concentração na função de RH Especialização das funções Vários níveis hierárquicos Introversão e isolamento Rotina operacional e burocrática Preservação da cultura organizacional Ênfase nos meios e procedimentos Busca da eficiência interna Visão voltada para o presente e passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionais

AGORA Apoio no core business da área Gerenciamento de processos Enxugamento do downsizing  Benchmarking  e extroversão Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural Ênfase nos objetivos e resultados Busca de eficácia organizacional Visão voltada para o fururo e destino Assessorar na gestão com pessoas Ajudar os gerentes e equipes Ênfase na liberdade e participação

Figura 3.6 – As novas características da GP. Fonte: Chiavenato (2010, p. 49). •

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Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas Necessidades de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encantá-lo Sintonia com ritmo e a natureza das mudanças ambientais Visão voltada para futuro e para o destino da empresa e das pessoas Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços Busca de inovação e da criatividade

Figura 3.7 – As novas necessidades da GP. Fonte: Chiavenato (2010, p. 49).

capítulo 3 •

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 Assim, neste novo contexto estrutural e cultural, os gerentes de linhas assumem a responsabilidade sobre seus recursos humanos, para tanto é necessário adquirir novas habilidades humanas. O que importa agora não é o tamanho da organização, mas seus talentos. Portanto, o RH se reposicionou para atuar cada vez mais de forma estratégica e consultiva, fornecendo todo o apoio aos gestores da empresa, tanto no nível gerencial quanto na direção. O elemento essencial da função estratégica é a execução e orientação tática para a entrega dos objetivos dos acionistas (CHIAVENATO, 2010). Foi-se a época do departamento de pessoal, na era da informação ocorre forte mudança e instabilidade o que exige uma flexibilização da estrutura organizacional. Assim, temos três tendências na ARH: Descentralização das decisões de GP para os gerentes de negócio da empresa. Fornecimento de novos processos e conhecimento em GP para os clientes internos. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH como consultor interno. •

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 A gestão de pessoas atua em três níveis organizacionais: operacional; tático e estratégico. No nível operacional ela trabalha de maneira burocratizada, rotineira e executora de práticas e atividades especializadas. No nível tático ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar os gerentes. Já no ní vel estratégico ela é uma facilitadora e apoiadora dos negócios da organização, conforme podemos ver na figura 3.8.

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capítulo 3

Alta Direção

GP Estratégica

Órgãos de Gestão de Pessoas

Gerente como Gestor de Pessoas Agregar Pessoas

GP Tátca

GP Operacional

Aplicar Pessoas

Órgãos de Gestão de Pessoas

Órgãos de Gestão de Pessoas

Recompensar Pessoas

Desenvolver Pessoas

Manter Pessoas

Monitorar Pessoas

Gerente como Gestor de Pessoas Agregar Pessoas

Aplicar Pessoas

Recompensar Desenvolver Pessoas Pessoas

Manter Pessoas

Monitorar Pessoas

Agregar Pessoas

Aplicar Pessoas

Recompensar Desenvolver Pessoas Pessoas

Manter Pessoas

Monitorar Pessoas

Figura 3.8 – Os três níveis de atuação da Gestão de pessoas. Fonte: Chiavenato (2010, p. 94).

É nesse sentido que uma atitude estratégica e ativa do RH agrega a valorização do principal ativo de uma empresa: as pessoas, o seu capital humano. O capital humano é o patrimônio inestimável da organização e se bem gerido leva a alcançar sucesso e competitividade. Podemos assim dizer que há uma cadeia de valor ao administrarmos adequadamente as pessoas, já que elas podem ser consideradas talento. Quando falamos em talentos estamos nos referindo a conhecimentos, habilidades e atitudes (já aprendemos isto no capítulo 1), que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Mas não basta termos um talento se não o inserimos em um contexto organizacional de maneira que este talento se desenvolva cada vez mais, se somarmos talento e contexto organizacional de modo adequado temos o capital humano, que é parte importante do capital intelectual, conforme podemos observar na figura 3.9. Pessoas

Talentos

Competência

 

Capital Humano

Capital Intelectual

 

Resultados

Figura 3.9 – A cadeia de valor a partir das pessoas. Fonte: Baseado em Chiavenato (2010).

capítulo 3 •

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CONEXÃO A Revista EXAME publicou uma reportagem a respeito dessas mudanças no foco do RH, intitulado: “O novo papel do RH envolve a estratégia da empresa”. Para acessar o artigo clique em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/1/noticias/o-novo-papel-do-rh

 Assim, o maior objetivo do novo profissional de RH passa a ser a busca do comprometimento e a integração dos seus funcionários no processo de mudança, conscientizando-os da importância do seu papel, incentivando a criatividade e a autonomia (GIRARDI, 2001). Você percebeu como a nova visão do RH dá importância para as pessoas, sua evolução dentro da organização, seu aprendizado e desenvolvimento. Isto ocorre porque os gestores de pessoas sabem que trata-se de seu maior ativo intangível, e que é necessário desenvolvê -las, ampliar suas competências. Portanto, a gestão estratégica de RH atua de modo amplo e com natureza fundamentalmente estratégica, uma vez que visa a alocação e valorização ótima de seu capital humano – e busca prever as necessidades empresariais derivadas das oscilações do ambiente competitivo. E, ainda desenvolve e entrega competências, que são essenciais para que os objetivos sejam alcançados. O tema competência será tratado no próximo tópico.

CONEXÃO Vimos ao longo desse capítulo as mudanças organizacionais, a evolução do RH tradicional para o Estratégico e é claro o papel da consultoria interna. No link: http://www.rh.com.br/ Portal/Mudanca/Materia/4099/consultoria-interna-atuacao-estrategica-de-rh.html Temos um interessante relato de cases. Acesse e confira.

3.5 Competências  As competências constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, o seu capital intelectual. Entretanto, como vivemos em um mundo globalizado e

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capítulo 3

em constantes mudanças às vezes é necessário adquirir novas competências, o que significa geralmente a renúncia de alguma que ficou obsoleta. Mas, e o que é uma competência? Uma competência constitui um repertório de comportamentos que integram, mobilizam, transferem conhecimentos, habilidades julgamentos e atitudes que agreguem valor econômico a organizacional e valor social ao indivíduo (CHIAVENATO, 2010). As competências são construídas a partir das próprias características de um indivíduo e também das características adquiridas com o passar dos anos, experiências e aprendizado. Segundo Fleury (2000) o conceito de competência está relacionado a ideia de conjunto, composto de conhecimentos, habilidades e atitudes, associadas a um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em um estudo de Fleury e Fleury (2001) foram levantados os diferentes conceitos e discussões a respeito do conceito de competência. Na literatura francesa dos anos 90, o conceito de competência procurou ir além da restrita definição de qualificação. O francês Zarifian (1999) informa que há três mutações principais, que justificam a utilização do modelo de competência para a gestão das organizações:  A noção de incidente, que ocorre de forma imprevista, não programada, perturbando a funcionalidade normal do sistema de produção. Isto implica que a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa ou seja a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho. A comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo. Serviço: atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. Segundo o autor, a competência é a inteligência prática para situações em que se utiliza os conhecimentos adquiridos e ainda os fortalecem e aumenta a complexidade das situações. Outro autor francês, Le Boterf (1995), acredita que a competência está num cruzamento com três eixos: pessoa (sua biografia, socialização), formação educacional e experiência profissional. A competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas pela aprendizagem, formação e pelo sistema de avaliações de desempenho.  Além da escola francesa temos a literatura inglesa, norte-americana e nacional que se complementam, mas também se confrontam com relação a definição de competência. McClelland (1973) afirma que é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior

capítulo 3 •

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na realização de uma tarefa ou em determinada situação. A escola dos autores americanos aponta a importância de alinhar as competências às necessidades dos cargos ou posições existentes nas organizações. A competência, então pode ser estruturada e prevista. Para isto a organização deve definir qual o conjunto de competências necessárias para que a pessoa desenvolva uma performance superior na realização do seu trabalho. De acordo com Bitencourt (2004), a noção de competência surge como parte de um discurso empresarial, ou seja, voltado para os objetivos organizacionais. Trata-se de definições sem mencionar os aspectos da relação social, sendo uma espécie de contraponto ao conceito de qualificação. A autora elaborou um quadro que contempla o “debate” a respeito do tema: AUTOR

CONCEITO

AUTOR

CONCEITO

1. Boyatizis (1982, p. 23)

“Competências são 6. Magalhães et al. aspectos verdadeiros (1997, p. 14) ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização.”

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”

2. Spencer e Spencer (1993, p. 9)

“A competência refere- 7. Perrenoud (1998, se à características p. 1) intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.”

“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiência.”

3. Sandberg (1996, p. 411)

“A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente a aquisição de atributos”.

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessária à consecução de determinado propósito”.

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capítulo 3

8. Durand (1998, p. 3)

AUTOR

4. Bruce (1996, p. 6)

CONCEITO

“Competência é o resultado final da aprendizagem.”

5. Boterf (1997, p. 267) “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”

AUTOR

9. Fleury e Fleury (2000, p. 21)

CONCEITO

“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

10. Becker et al. (2001, “Competências refep. 156) rem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”

Tabela 3.1 – Debate sobre o conceito de competências. Fonte: Bitecourt (2004).

Para Dutra (2004), o conceito de competência está relacionado com a entrega, ou seja, algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva e que permanece, mesmo quando a pessoa sai da organização. Prahalad e Hamel (1990) discutem competências, associando-a a competência essencial. As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu : ela pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. O conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos, assunto que vamos tratar no capítulo 5. Em consonância, Gramigna (2002, p. 225) afirma que: “Competências essenciais são as que ajudam no sucesso da empresa, tornando possível um diferencial de mercado”. A autora entende que é preciso investimento nas competências que formam a base interna dos processos empresariais. Segundo Dutra (2004) o conceito de competência, quando compreendido em toda a sua extensão e utilizado em conjunto com outras teorias, permite grande avanço na compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna. A capítulo 3 •

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atualidade exige a sistematização das reflexões conceituais a respeito do novo contexto de gestão de pessoas, bem como do alinhamento das experiências de empresas. Portanto, o consultor interno de RH deve estar atento tanto as suas competências quanto a dos funcionários.

ATIVIDADES 01. Quais são as características organizacionais da Era da Informação? 02. Por que as organizações estão preocupadas com o futuro e qual a relação com a ARH? 03. Quais são as novas características da função ARH? 04. Quais são as principais fontes geradoras da mudança organizacional, de acordo com Robbins? 05. Explique a importância das competências essenciais para o negócio.

REFLEXÃO As organizações estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo: pessoas e organização. Nesse contexto, figura o papel do consultor interno de RH que deve possuir a capacidade de compreender o que está acontecendo e ainda fazer previsões de futuras alterações ambientais. E, a partir dessas informações elaborar diagnósticos e propor novas soluções, de modo que a mudança possa ser planejada e com menor consequências negativas. Entendendo que são as pessoas as principais fontes de riqueza atualmente é importante desenvolver competências. E, assim contribuírem para o objetivo final da empresa. A Gestão Estratégica de Recursos Humanos possui enorme importância dentro da organização e da estratégia organizacional. É ela que incentivará a aquisição e desenvolvimento de novas competências e procurará investimentos em treinamentos, capacitação e desenvolvimento das pessoas. O consultor interno contribui para a evolução de práticas inovadoras, na medida em que conhece melhor as necessidades do cliente interno, estando diretamente ligada ao posicionamento estratégico de RH.

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capítulo 3

LEITURA MASI, Domênico de. O futuro do trabalho. São Paulo : José Oympio, 1999.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BITENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004. BOOG, G. e M.(coord.) Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002. CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, I. Administração nos Novos

Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. COSTA LEITE, L. A. M.; CARVALHO, I, V.; OLIVEIRA, J. L. C. R.; ROHM, R. H. D. Consultoria em  gestão de pessoas. Rio de

janeiro: FGV, 2007.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e Formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Rev. adm. contemp. [online]. 2001, vol.5.

HAFSI, Taïeb. DEMERS, Christiane. The dynamics of radical change in complex organizations. v. 87. 24 ed. Québec: Ecole des hautes études commerciales, 1987.

MENEZES, Taís Rodrigues; ECARD, Tânia; ANDRADE, Antonio Rodrigues de. Consultoria Interna de Recursos Humanos: processo e cuidados para a sua implantação. [entre 2007 e 2012]. Disponível

em . Acesso em: 23 jun. 2015. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. 11. ed. São Paulo: Danelli, 2012. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 4.ed. São Paulo: Thomson, 2003.

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capítulo 3

4 Perfil do Consultor Interno de RH

 A implantação de modelos de consultoria interna em recursos humanos enfrenta dificuldades com relação sua aceitação, bem como da própria fase de implantação. Isto ocorre porque trata-se de um processo de mudança organizacional, o que é natural e esperado, um pouco de resistência e adaptação aos novos moldes de gestão de pessoas. Nesse processo de evolução da gestão de pessoas, a CIRH vem sendo adotada pelo Brasil e ainda vem se intensificando um bom modelo de gerir os recursos humanos. É importante lembrar que apesar de ser fonte de melhoria do desempenho de pessoal, não é algo novo, mas merece todo nosso olhar crítico, já que demanda muito conhecimento próprio, além de envolver os aspectos éticos.  A empresa que adota este tipo de modelo de gestão deve conhecer quais são os papéis a serem desempenhados pelo consultor interno, além de ter clareza do que esperar do processo de consultoria. É fundamental que tanto o consultor quanto o gestor trabalhem em prol do alcance dos objetivos organizacionais. Portanto é preciso alinhar os talentos a estes objetivos e alavanquem esses talentos. Nesse sentindo, é possível incentivá-los e para que sejam mais produtivos, em suas tarefas diárias e que todos tenham competências e atitudes favoráveis a mudança e adaptações. Neste capítulo entenderemos o perfil do Consultor Interno de RH, que segue uma orientação estratégica, com intuito de assegurar o alinhamento das competências individuais e grupais, proporcionando o efetivo suporte dos colaboradores à realização das metas e objetivos do negócio empresarial. Ponderar sobre o detalhamento do perfil do consultor interno de RH é fundamental para que haja um alinhamento entre as expectativas dos gestores, bem como dos consultores e funcionários. O consultor será o agente do processo de mudança planejada, que deve ocorrer no contexto interno da organização empresarial. Neste capítulo entenderemos quem pode ser o consultor interno. Muitas empresas que adotaram esse modelo de gestão admitem esses CIRH podem ser os próprios executivos e técnicos, selecionados de acordo com a competência e motivação para o exercício do papel. Então, vamos agora entender o papel do CIRH e quais os benefícios da implantação do processo de CIRH.

OBJETIVOS Analisar e conhecer as principais características do perfil profissional de um consultor de RH. Conhecer aspectos mais amplos da consultoria interna de RH e os benefícios trazidos por ela.

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capítulo 4

4.1 Papel do consultor interno  As organizações são fundamentadas nas necessidades humanas, estando diretamente relacionadas com os desejos dos indivíduos que as compõem e dos seus consumidores. Assim que a organização alcança os objetivos inicialmente abordados, novas metas surgem e novas necessidades são criadas. Evidentemente o dinamismo, por sua vez, determina a competitividade acirrada que as organizações enfrentam em busca de sobrevivência e expansão. Neste cenário, os recursos devem ser mais diversificados: temos desde avanços tecnológicos até o reconhecimento da importância da competência das pessoas como fator decisivo nessa competitividade pela excelência empresarial. E, como já percebemos ao longo desse livro, o gerenciamento adequado de recursos humanos é fundamental para que os objetivos sejam alcançados e para que o processo de mudança ocorra da melhor forma possível. Neste sentido, o novo formato do RH, que vimos no capítulo 3, é essencial para atender as expectativas dos recursos humanos (talentos) para que estes entreguem valores que auxiliem na vantagem competitiva de uma empresa. De outra forma, basta pensarmos que o Consultor Interno de Recursos Humanos  vai ser aquele profissional que efetuará o diagnóstico das necessidades e compartilhar ideias e experiências com os demais membros da organização. Entretanto, não basta a organização implantar o processo de CIRH se ela não preparar: a si mesma, o ambiente, os funcionários, os diretores e o próprio consultor interno. Todos devem estar em sinergia para que todo o processo funcione. Algumas organizações assumem que os consultores internos poderiam ser os próprios executivos e técnicos, selecionados dentre os que tivessem mais competência e motivação para o exercício do papel. Essas organizações escolhem os melhores e mais dispostos para assumirem a nova função. E, os submetem a treinamentos específicos e intensivos para potencializar seus conhecimentos, habilidades e atitudes.  A tentativa é de pesquisar meticulosamente qual o melhor arranjo de um perfil profissional para que o consultor interno de RH possa atuar realmente como um facilitador, conselheiro, solucionador de problemas e possuir as habilidades e atitudes ajustadas ao papel. Vale salientar que o profissional que assumir a função do CIRH deve ter conhecimentos sólidos sobre a organização em que atua, sobre a gestão empresarial, e sobre a atual gestão de RH, é imprescindível que também possua as habilidades e atitudes apresentadas

capítulo 4 •

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pelo consultor interno de RH no exercício de seu papel. Essas características devem ser identificadas e desenvolvidas, de modo que a atuação desse profissional seja melhor exercida. É preciso que o CIRH e o cliente interno interajam e que essas habilidades e atitudes sejam “aproveitadas” para o bem comum. É o chamado “momento da verdade” em que a verdadeira parceria se constrói por meio da confiança mútua e da melhoria contínua do desempenho do cliente, ou de seu grupo, do próprio consultor e da empresa como um todo. Relembrando o que dissemos no capítulo 1, as habilidades são fundamentais para o desempenho da função do CIRH. Vejamos neste capítulo algumas novas visões a respeito do conceito e aplicação das habilidades para a Consultoria interna de RH.

4.2 Habilidades para o desempenho de atividades  As habilidades referem-se a capacidade do indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma mesma função, ou seja, aquilo que ele é capaz de fazer. Segundo Robbins (2005) as habilidades podem ser dividas em dois grupos de fatores: as habilidades físicas e as habilidades intelectuais. De acordo com o autor, as habilidades intelectuais  são aquelas voltadas para o desempenho de atividades mentais. Temos por exemplo testes de quociente intelectual (QI), que foram exatamente elaborados para mensurar essas habilidades. As provas de concursos públicos, vestibulares e vestibulinhos utilizam a avaliação das habilidades cognitivas para admitirem os candidatos. São 7 as dimensões mais citadas que compõem as habilidades intelectuais: aptidão para números; a compreensão verbal; velocidade da percepção; o raciocínio indutivo; o raciocínio dedutivo; a visualização espacial e a memória. Observe a tabela 4.1 para identificar cada uma dessas dimensões e ainda fazer uma autoa valiação sobre as suas habilidades intelectuais mais latentes. DIMENSÃO Aptidão para números

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capítulo 4

DESCRIÇÃO Habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos

EXEMPLO FUNCIONAL Contador: calcular o imposto sobre vendas para uma série de itens

DIMENSÃO

DESCRIÇÃO

EXEMPLO FUNCIONAL

Compreensão verbal

Habilidade para entender o que é lido ou escutado, e a relação das palavras entre si

Gerente de fábrica: fazer cumprir as políticas da organização

Rapidez de percepção

Habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais, de maneira rápida e precisa

Inspetor de incêndio: identificar pistas de um incêndio criminoso

Raciocínio indutível

Pesquisador de marketing : fazer Habilidade para identificar uma a previsão de demanda de um sequência lógica em um probleproduto para um próximo períoma e depois resolvê-lo do de tempo

Raciocínio dedutível

Habilidade pra usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento

Visualização espacial

Habilidade para imaginar como Decorador de interiores: redecoum objeto ficaria se sua posição rar um escritório no espaço fosse modificada

Memória

Habilidade para reter e se lembrar de experiências passadas

Supervisor: escolher entre duas sugestões feitas por funcionários

Vendedor: lembrar-se dos nomes dos clientes

Tabela 4.1 – Dimensões da habilidade intelectual. Fonte: Robbins (2005, p.35).

Obviamente as diferentes funções desempenhadas por um profissional demandam diferentes habilidades. Uma função que demanda um maior processamento de informações maior será a necessidade de habilidades verbais e de inteligência. É claro que um QI elevado não será pré-requisito para todas as atividades. Em alguns casos, um QI elevado pode ser incompatível com a função a ser desempenhada e pode ao contrário do que se espera, ser um fator gerador de desmotivação e insatisfação, já que este indivíduo está e espera enfrentar desafios. Portanto, é fundamental uma revisão cuidadosa das evidências e necessidades de cada função para que se escolha e avalie quais as habilidades requeridas.  Ainda segundo Robbins (2005) as habilidades físicas são aquelas necessárias para a realização de tarefas que exijam esforços, resistência, agilidade, força ou características semelhantes. Em estudo realizado pela HR Magazine foram identificadas 9 habilidades básicas que envolvem o desempenho físico na realização das atividades: força dinâmica; força no tronco; força estática; força explosiva; flexibilidade de extensão; flexibilidade dinâmica; coordenação motora; equilíbrio e resistência. Os indivíduos apresentam essas habilidades com alcances diferentes, cada um tem suas próprias características e geralmente apresentam uma maior probabilidade em ter apenas 2 ou 3 dessas habilidades.

capítulo 4 •

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 Veja o tabela 4.2 para identificar as nove habilidades físicas básicas. FATORES DE FORÇA 1. Força dinâmica

Habilidade em exercer força muscular repetidamente ou continuamente, por um certo tempo

2. Força no tronco

Habilidade em exercer força muscular usando os músculos do tronco (especialmente os abdominais)

3. Força estática

Habildade de exercer força muscular em relação a objetos externos

4. Força explosiva

Habildade em gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações explosivas

FATORES DE FLEXIBILIDADE 5. Flexibilidade de extensão

Habilidade em estender os músculosr do tronco e das costas o máximo possível

6. Flexibilidade dinâmica

Habilidade em realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos

OUTROS FATORES 7. Coordenação motora

Habildade em coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo

8. Equiliírio

Habilidade em manter o equilíbrio apesar de forças desequilibrantes

9. Resistência

Habildade em manter o esforço máximo durante grandes períodos de tempo

Tabela 4.2 – As Nove Habilidades Físicas Básicas. Fonte: HR Magazine (s/d apud ROBBINS, 2005).

Em consonância a Robbins, temos dois autores que também diferenciam as habilidades em dois grupos (físicas e cognitivas). Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular, resistência cardiovascular e qualidade do mo vimento, conforme tabela 4.3. APTIDÕES FÍSICAS 1. Força Muscular: •

Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos, como: puxá-los, em-

purrá-los, levantá-los, carregá-los ou baixá-los. •

Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular).

•

Exercer força muscular contínua no tempo, com resistência a fadiga (resistência

muscular).

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capítulo 4

2. Resistência Cardiovascular: •

Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por

um período prolongado. 3. Qualidade do movimento: •

Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em

posições incômodas ou contorcidas . •

Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir as forças que

provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). •

Capacidade de movimento sequencial dos dedos, braços, pernas ou corpo para

resultar em ação qualificada coordenação. Tabela 4.3 – Aptidões físicas. Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 35).

 A aptidão cognitiva ou intelectual é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal, habilidade quantitativa, capacidade de raciocínio e  visualização espacial, veja o tabela 4.4: APTIDÕES COGNITIVAS 1. Compreensão Verbal •

A capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e

falada. 2. Habilidade Quantitativa: •

A capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e preci-

são, inclusive adição, subtração, multiplicação e divisão, bem como de aplicar regras matemáticas. 3. Capacidade de Raciocínio: •

A capacidade de pensar indutiva e dedutivamente a fim de criar soluções para

problemas novos. 4. Visualização Espacial: •

A capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com

relação ao próprio corpo. Tabela 4.4 – Aptidões Cognitivas. Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 36).

É muito importante compreender quais são as suas habilidades, a habilidade do CIRH, bem como as dos demais membros da organização. E, a partir

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dessa identificação a organização pode fazer investimentos no aperfeiçoamento das habilidades. Esse investimento é importante porque ao desenvolver as habilidades, os funcionários podem atuar de forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pró-atividade, resultando assim, na busca de soluções para os problemas organizacionais e o comprometimento em relação ao alcance dos objetivos e metas da organização. Muitas vezes quem identifica essa necessidade de aperfeiçoamento das habilidades é o próprio CIRH. E, ainda não podemos nos esquecer que ele (o CIRH) também deve aprimorar sua habilidades. Neste sentido, é fundamental que haja uma adequação entre o trabalho e a habilidade, ou seja, o bom desempenho de uma função depende dos requisitos da tarefa. Imagine se um piloto de avião não possuísse uma habilidade de  visualização espacial, ele não desempenharia adequadamente sua função. No caso do consultor interno é essencial que ele possua habilidade de raciocínio dedutivo, pois ele usará a lógica para avaliar as proposições de uma solução. Obviamente ele necessitará também de outras habilidades. Robbins (2005) listou algumas habilidades e as relacionou com as profissões, então por exemplo: salva-vidas precisam de habilidades de visualização espacial e coordenação motora; executivos precisam de habilidades de verbalização; operários da construção civil precisam de equilíbrio; jornalistas de habilidades de raciocínio. Vimos então que é necessário entendermos entendermos quais os requisitos das tarefas e assim definirmos definirmos as habilidades correlatas. De acordo com Costa Costa Leite (et al., 2005), às habilidades, competências e atitudes esperadas de um consultor interno de RH são: Observador, atento e discreto; Empático; Excelente ouvinte; Flexível emocionalmente; emocionalmente; Bom pensador analítico e sistêmico; Paciente e perseverante; Bom educador; Bom vendedor; Inteligente e criativo; Disciplinado e bom administrador;  Autoconfiante e otimista. otimista. •

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Conforme vimos no capítulo 1, Block (2001) acredita que para os consultores atuarem de forma eficaz necessitam possuir algumas habilidades básicas: Habilidades técnicas: os consultores precisam ser especialistas no assunto a que se propõe atuar; Habilidades interpessoais: saber lidar com pessoas, transformar ideias em palavras, ouvir, dar apoio, estabelecer relacionamentos; Habilidades de consultoria: conhecer toda a metodologia, seguir as fases e as técnicas, saber fazer um diagnóstico, entrevistar, fazer reuniões, planejar, liderar, dar feedback .  Vale ressaltar que todas as habilidades podem ser aprendidas ou desenvol vidas. Conforme Goleman (2008, p. 5) “todas as habilidades que formam a inteligência podem ser aprendidas, qualquer pessoa motivada pode melhorar. Em segundo lugar, ninguém precisa dominar cada elemento da expertise  de   de que precisamos”. De toda forma é essencial que os indivíduos sintam-se capazes de desempenhar seu papel e não se sintam frustrados por possuírem habilidades superiores aos desafios, ou não possuírem tais habilidades que as funções exigirem. No próximo capítulo falaremos um pouco mais sobre como melhorar um ambiente de aprendizagem organizacional, já o desenvolvimento das habilidades necessita de um ambiente que proporcione ao indivíduo a possibilidade de aprender. Sabemos que o papel do CIRH é bastante complexo e existem exigências de várias habilidades, conhecimentos e atitudes, vamos entender e como podem ser definidos os papéis do Consultor Interno. Vamos lá?

4.3 Identificando os diferentes papéis do CIRH É muito comum encontrarmos definições caracterizando o Consultor Interno de RH como um generalista ou Consultor Interno de pessoas. Na verdade, ele é um profissional com vasto conhecimento conhecimento em todos os processos processos de RH. Como  vimos ele ele é um profissional profissional que faz parte do quadro da organização organização e possui um  vínculo de trabalho com base nas leis contratuais, ou seja: é um funcionário da organização. É um profissional especialista numa área de conhecimento, além de não ter poder decisório para implantar ações, mas sim para recomendar soluções a problemas ou mudanças planejadas (KELLEY, 1979; CZARNECKI, 1981; HANSEN, 1990).

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Entretanto, essa visão tem sido alterada, conforme as mudanças do comportamento dos indivíduos da organização, dos objetivos organizacionais e das exigências do mercado. A figura do profissional especialista tem dado lugar a um profissional com qualificações múltiplas, que possam dar o suporte para a mudança planejada e também não prevista. O consultor interno tem sido bastante exigido nesse sentido, pois processos de mudanças têm sido cada vez mais intensos e necessitam de diferentes práticas e abordagens para que a organização e seus membros se adaptem, já que esses processos incluem mudanças que envolvam produto, qualidade, produtividade, estrutura, cultura, tecnologia etc. Segundo Huber e Nascimento (2014) o perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos é relevante no processo de mudanças, porém, há modelos diversificados de sua atuação. Assim, ele deve possuir uma filosofia própria, atuar de maneira personalizada, ou seja, ter uma atuação específica desde que em consonância com os princípios de sua área. O consultor deve agregar valor ao trabalho, justificando sua existência no contexto organizacional no momento em que ajuda o cliente interno, principalmente no desenvolvimento e na avaliação de ações que solucionam os problemas da área sob sua gestão. Segundo Block (2001), o consultor interno possui três papéis fundamentais para o bom desempenho organizacional: organizacional: A pessoa de staff  torna-se  torna-se um expert  no  no desem-

CONSULTOR INTERNO COMO ESPECIALIST ESPECIALIS TA

penho de uma determinada tarefa, sendo que o cliente (gerente) desempenha um papel inativo, na expectativa de que o consultor se responsabilize pelos resultados.

A pessoa staff  é  é vista pelo cliente (gerente) como mão-de-obra extra para fazer o trabalho. O cliente

CONSULTOR INTERNO COMO MÃO-DE-OBRA

espera que o consultor vá fazer fazer determinadas atividades e atinja com seus conhecimentos, as metas estabelecidas pelo gerente. Neste caso, o consultor assume um papel passivo.

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capítulo 4

Assume o papel de colaborador, sabendo que os aspectos (metas, problemas ou projetos) só

CONSULTOR INTERNO COMO COLABORADOR

podem ser tratados eficazmente com a junção de seu conhecimento especializado com o conhecimento que o gerente tem da organização. Neste caso, o consultor e gerente trabalham para se tornar interdependentes.

Falamos no termo Staff  para designar o papel do consultor. Staff  significa apoio em inglês. O termo está associado a corpo de assistentes ou equipe de auxiliares. Designa funções acessórias dentro das organizações, que não possuem autoridade hierárquica sobre nenhuma área, apenas assessoram gerentes e/ou diretores com informações, pesquisas etc.

Uhlfelder (1993) propõe sete papéis ao Consultor Interno: professor/treinador, facilitador de grupos, líder, conselheiro, expert , preparador e facilitador. A postura do Consultor Interno deve se concentrar em papéis mais diretivos no início de um projeto, devendo migrar para papéis de facilitação na medida em que os projetos vão avançando. Na visão de Gebelein (1989) os Consultores Internos podem assumir diferentes papéis, mas frequentemente desempenham três: de iniciador, de especialista (expert) e de facilitador. Como iniciador , é incumbido das responsabilidades básicas sobre o trabalho. Comparativamente a Block (2001) seria o papel “mão-de-obra”, o Consultor faz um papel operacional de executor de uma tarefa do cliente. Como expert , ele proporciona seu conhecimento especializado para a execução de suas atividades. Por fim, como facilitador, contribui para que o cliente resolva seus próprios problemas, ajudando-o a diagnosticá-los e solucioná-los. É fundamental que, neste papel, o Consultor tenha domínio de teorias e técnicas educacionais, gerando um clima de aprendizagem organizacional, o que leva o cliente a também entender o processo diagnóstico-deliberação-solucão. Assim, aprender com um Consultor Interno pode ser o ponto de partida, desde que ele se proponha e saiba ensinar. Hansen (1990) afirma que o CI pode assumir a participação ativa ou passiva. Na participação ativa, o Consultor assume o papel de especialista e deve buscar

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soluções e fazer recomendações, já o cliente é responsável por implementar as recomendações propostas pelo consultor. Na participação passiva, o Consultor atua no papel de formador, que deve educar o cliente para que ele possa conduzir o processo ou resolver problemas sempre que surgirem, em vez de centrar as soluções na figura do consultor. Este é um processo bastante interessante para o modelo de aprendizagem organizacional.

CONEXÃO Pudemos perceber que vários autores tem opiniões complementares e outros divergentes sobre o papel do consultor interno de RH. Mas o que de fato todos concordam é que o RH mudou e temos novos desafios para o RH e que o CIRH é uma boa resposta para estes desafios. Leia o artigo sobre esse assunto em: http://abrhba.org.br/artigo/consultor-interno -em-gestao-de-pessoas-um-desafio-para-o-rh

Para o desempenho eficaz o consultor deve possuir algumas características essenciais, como vimos nos capítulos anteriores. Em linhas gerais, o perfil necessário ao consultor interno de recursos humanos, conforme Orlickas (2012), envolve: comprometimento com os resultados, constante atualização e bom nível de cultura geral, racionalidade e isenção, perfil negociador, compartilhar ações e autogerenciamento da carreira. Abaixo, temos as características essenciais para o desempenho do papel do CIRH (ORLICKAS, 2012, p. 60): Ser um agente de mudança – Ele assume a responsabilidade de assessorar o cliente interno nesse processo, não tendo, contudo, o controle sobre a decisão propriamente dita; Estar comprometido com os resultados – Deve repassar claramente o seu comprometimento com o resultado do trabalho; Estar inteirado – Deve estar a par das mudanças da situação interna e externa à organização à qual presta os seus serviços; Racionalidade e isenção – Deve mostrar neutralidade e não se envolver demasiado com eventuais problemas que surjam; Boa cultura geral – Quem apresenta valores culturais consolidados leva a pressupor maior consistência em tudo o que faz; Conhecer a sua área de atuação – A atualização constante, leituras e trocas de informação com outras empresas devem fazer parte da rotina do consultor;

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capítulo 4

 Agregar valor  – Ao fazê-lo, o consultor interno estará diferenciar-se dos res-

tantes e a conquistar a credibilidade de todos; Facilidade de diálogo e de relacionamento – A empatia e reconhecimento ao direito do outro expor as suas opiniões abrem portas e permitem a assertividade; Estabelecer um relação de confiança – O consultor deve ser uma pessoa com quem se pode partilhar informações e dúvidas. A relação deve ser transparente; Ser negociador  – Deve ser um negociador por excelência, pois estará a negociar quase o tempo inteiro. Trata-se de um processo de procura de aceitação de idéias, propósitos e interesses pelos resultados; Colocar ênfase nas pessoas – É essencial acreditar que o grande foco é o ser humano e também assegurar a participação intensa das pessoas no processo, acreditando no valor das suas contribuições e abrindo espaço para o seu desen volvimento profissional e pessoal; Ter um comportamento ético – O consultor tem acesso a informações confidenciais e dados sensíveis, necessitando, portanto, de um comportamento ético impecável; Ser inovador   – O consultor, enquanto antecipador de tendências, deve ter abertura para aceitar novas ideias e incentivar o processo de criação. Inovar mais rapidamente que os concorrentes (internos ou externos), oferecendo idéias únicas e com padrões diferenciados, deve ser a sua preocupação; Disposição para assumir riscos – Deve saber gerir o possível fracasso de um projeto, encarar os erros como fonte de aprendizagem e aprender a lidar com a frustração; Maturidade e equilíbrio – À medida que o consultor interno adquire maturidade, a sua contribuição deve, gradualmente, conquistar maior espaço. Só a convivência com a incerteza e com os riscos terá com que aprimore o exercício do seu trabalho; Ter pensamento estratégico  – Raciocínio e lógica estratégicos são a base para o pensamento estratégico. Este tipo de raciocínio pressupõe o sexto sentido por parte do consultor e isso só se conquista com o tempo, com o treino e muita perseverança; Compartilhar a responsabilidade – deve esclarecer que o projeto é responsabilidade do conjunto das pessoas envolvidas; Perceber e saber lidar com os sentimentos – Deve ler nas entrelinhas, isto é, ser capaz de observar os sentimentos e as reações das pessoas envolvidas; Propor ações que vão à raiz do problema – deve fazer uma leitura que vá além do que é manifesto. Assim, estará a propiciar capacidade de análise ao capítulo 4 •

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cliente interno, fazendo com que ele pense da mesma forma em problemas semelhantes no futuro; Saber lidar com as resistências – Deve tentar minimizar as reações defensi vas, as rejeições e os receios.  Ao consultor interno de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros papéis, de acordo com fatores diversos, como o porte da empresa, a natureza dos produtos, as políticas gerenciais. Assim Gil (2006, p.66) destaca os seguintes papéis para o consultor interno: • Comunicador : quando comunica de maneira eficaz com os vários setores internos e externos da organização. • Selecionador : quando propõe critérios e elabora instrumentos para seleção e adaptação das pessoas na empresa. • Treinador : quando elabora projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas. • Avaliador de desempenho: quando auxilia a definir padrões e construir instrumentos para esta finalidade. • Analista de cargos: quando participa dos processos com objetivo de identificar requisitos que as pessoas devem possuir para ocupar determinado cargo e seu nível de remuneração. • Motivador : quando utiliza de estratégias adequadas para aumentar os níveis de satisfação, interesse e realização das pessoas. • Líder : quando direciona seu trabalho na condução de equipes e lidera reuniões. • Negociador : quando assessora as negociações com funcionários, clientes e sindicatos. • Gestor de qualidade: quando atua na implantação, implementação e acompanhamento de programas de qualidade. Coach: quando apoia o desenvolvimento pessoal e profissional • dos empregados.  Ao observar os papéis propostos pelo autor, podemos perceber o grau de importância desse profissional para todos os setores do RH e da empresa como um todo. Na visão de Gil (2006) ele pode atuar como um especialista trabalhando junto aos processos de R&S; T&D; avaliação de desempenho, planejamento de cargos e salários; e em outros momentos como generalistas: negociador, comunicador. De fato, o que importa é que ele deve reunir uma gama

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capítulo 4

de conhecimentos e competências. Em consonância a tudo que dissemos até aqui para Schein (1972 apud MANCIA, 2004), o papel do consultor também é de orientar e oferecer respostas, porém não é de sua responsabilidade a decisão final, referindo-se à postura do consultor interno, com base em nove papéis básicos: Observador; Reflexivo; Facilitador; Conselheiro; Coach ; Professor;  Assessor técnico; Especialista e Modelador de comportamento. Segundo Costa Leite et al. (2005), independente do papel que ele assume, o consultor interno deve ter o domínio de conhecimentos científicos relativos à gestão, que devem ser constantemente atualizados. Estes conhecimentos devem abranger as áreas do comportamento organizacional e gestão de pessoas, além de teorias de liderança, gestão estratégica, estrutura organizacional, gestão de custos e qualidade, psicologia da aprendizagem e didática, gestão de projetos, metodologia de pesquisa, estatística e legislação trabalhista. Eles também deverão ser conhecedores de ferramentas de informática, como softwares  para edição de textos, planilhas e gráficos, isto porque eles também devem fazer apresentações aos membros da organização e entregar relatórios de atividades, este assunto será explorado no próximo tópico. Ainda segundo o autor eles devem desenvolver o domínio de línguas estrangeiras, já que existe um alto índice de internalização de negócios, devido aos desafios da economia globalizada.

CONEXÃO Algumas empresas estão redesenhando sua estrutura para que o consultor interno passe a ter um papel mais estratégico. Leia o artigo disponível no link   abaixo para entender melhor essa nova constituição: http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/27/noticias/business-partner-longe-do-mundo-ideal

Todos esses papéis e competências vão exigir do consultor interno tempo e investimento no seu desenvolvimento, embora a própria prática da consultoria  já se constitua em uma fonte de aprendizagem (ARGYRIS, 1970; HIRSCHLE, 2005; MOURA, 2005; MOURA; CAMPELLO DE SOUZA, 2007). O consultor interno tem suas competências e habilidades fortalecidas e aprimoradas ao longo da própria vivência e experiência profissional (ELTZ; VEIT, 1999). Essas competências, aliadas à prática, vão determinar a qualidade do trabalho do consultor interno e a sua contribuição para a eficiência e a eficácia organizacional. Vale capítulo 4 •

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salientar que sua atuação deve estar pautada não apenas na reunião de conhecimentos e competências essenciais, mas também em uma conduta ética.  A avaliação dessas diversas competências que contemplam desde a dimensão cognitiva até a dimensão atitudinal, ou seja, é tão importante o comportamento quanto os conhecimentos. Assim, atuação do consultor interno de RH exige um perfil multidisciplinar condizente com as exigências e expectativas da organização. Dissemos várias vezes que o consultor interno deve possuir competências essenciais, dentre elas destacamos a habilidade de realizar diagnósticos e propor soluções, dentre tantas outras. Para a elaboração de diagnósticos ele pode utilizar uma ferramenta inovadora e que diversas empresas tem adotado recentemente, o turnaround .

4.4 Turnaround  É importante entender que a organização é um sistema dinâmico, ou seja, em constante mudança, e tentam se adaptar ao ambiente, criar um novo posicionamento estratégico, ou simplesmente sobreviver ao intenso mercado competitivo. Neste contexto do ambiente de crise, é fato que é preciso desenvolver o entendimento sobre as necessidades da recuperação de uma empresa, aqui cabe o CIRH e ele pode usar como ferramenta o turnaround . O turnaround   é um conjunto de ações corretivas necessárias para a recuperação dos indicadores de desempenho/ performance  de uma organização ou unidade de negócios, sem as quais as empresas poderiam caminhar para um processo de falência ou de restrições graves em seu caixa em um futuro previsí vel (SLATTER; LOVETT, 1999). Quanto mais cedo ocorrer a identificação de problemas de gestão, maiores são as chances de sucesso. Temos dois tipos de turnaround management , o early  ou late turnaround . No turnaround management early , a crise é normalmente identificada e sua gestão é iniciada e conduzida pela empresa sem a necessidade da intervenção de credores. No late turnaround , a crise entra na sua fase mais aguda, geralmente iniciada ou agenciada pelos credores. Para entendermos melhor o funcionamento turnaround management  é importante identificar o Ciclo de Vida Organizacional. Podemos associar analogicamente ao ciclo de vida do homem, claro que com suas especificações: elas têm a possibilidade de manter-se no estágio da maturidade de forma perpétua, quando

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capítulo 4

tudo for planejado prevendo o surgimento das necessidades, criando e recriando estratégias empresariais, produtos e serviços que tragam vantagens competitivas permanentemente renovadas. Brider et al (2012) afirmam que crises fazem parte da vida das organizações e afetam os seus mais diversos subsistemas – mercadológico, produtivo, liderança, recursos humanos, financeiros, culturais, relacionais etc. E, ainda essas crises podem atingir o ambiente organizacional, envolvendo segmentos de mercado, competitividade, inovação tecnológica, legislação, relações com consumidores e com a sociedade, entre outros. Sabidamente cada organização tem um ciclo de vida e um comportamento esperado para cada fase. Problemas, normais ou não, relacionadas ao ciclo de vida ou a decisões equivocadas existirão, podendo originar crises de desempenho. O sucesso ou fracasso da organização está intimamente ligado a gestão de cada fase e aos problemas pertinentes às mudanças organizacionais ao longo de seu ciclo de vida. Neste sentido podemos dizer que a gestão deve ter o conhecimento da realidade organizacional, ter capacidade de liderança, o consultor interno tem papel-chave nessa empreitada. Observe que estamos nos referindo a análise da organização, ou seja, entender seus problemas e necessidades, portanto elaborar um diagnóstico, algo que é muito bem executado pelo CIRH. Nestes casos é importante entender o ciclo de vida. Podemos dividí-lo em cinco etapas ou fases, em função do estágio de desenvolvimento da empresa, conforme a figura 4.1. O ciclo de vida de um negócio Early Turnaround Maturidade

Crescimento

Late Turnaround Declíneo

Início

Falência

Figura 4.1 – Ciclo de viga de um negócio e a aplicação do Turnaround . Fonte: Scott e Bruce (1987). capítulo 4 •

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Pormenorizando, a fase início é primeira etapa do modelo, é onde ocorre a concepção da empresa, ou seja, do nascimento da ideia do negócio e colocá-lo em funcionamento. A sobrevivência diz respeito aos primeiros anos de vida da empresa. A etapa crescimento, significa que uma estabilidade foi atingida e terão novos desafios, fazendo com que os negócios cresçam, porém, sem grandes alterações na atual estrutura. Na fase expansão as coisas de fato acontecem, ou seja, as ideias traçadas na etapa anterior são postas em prática. A última fase é a maturidade  da organização são a conquista de tranquilidade relativa e a maior habilidade de planejar e ordenar o futuro. Quando entramos no declínio, estamos iniciando uma possível crise. Uma crise pode ter diversos níveis de intensidade e causas diversas, bem como uma solução potencial por meio de diferentes tratamentos, mas com elementos em comum. Na fase mais prematura as alternativas são maiores e a solução pode ser promovida com mais sucesso, se conjugada à recondução do negócio (foco operacional e mercadológico) (BRIDE et. al, 2012). De fato, o importante é compreender as causas da crise e agir rapidamente sempre que possível. As empresas entram em crise geralmente estrangulandose em dívidas, incapacitadas de gerar caixa e deteriorando seus recursos. O relacionamento com fornecedores, bancos e acionistas vai ficando caótico. Aí, o que  vem adiante já conhecemos, o desespero bate e gestores começam a se perder. Perde-se o foco estratégico, tem dificuldades em levantar os recursos necessários, de reter o capital humano, e todos estes elementos são fundamentais para um bom nível de competitividade no mercado. É um evento traumático com certeza e a figura do consultor interno pode ser um grande aliado para superar conscientemente esse momento. Claro, que ele também poderá e irá se sentir incomodado com toda a situação, afinal de contas ele também é empregado da empresa. Mas é exatamente nesse momento que entram as competências que listamos nos itens anteriores. Geralmente os indivíduos que passam por esse tipo de evento tem determinadas fases: negação, raiva, barganha/negociação, depressão e aceitação. O CIRH deve estar atento e apoiar os indivíduos de tal forma que eles consigam continuar produzindo e entregando valores. E, ainda apoiar os gestores para que eles não percam o foco. De acordo com Bride et al (2012, p. 14) não é simples contornar essas crises, mas existem três fatores que podem ajudar:

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capítulo 4

Experiência anterior na gestão de crises: além de experiências reais dos executivos, simulações periódicas com testes de stress   podem preparar os en volvidos sem as desagradáveis consequências de um evento real; Escolha do líder: a experiência já mostrou que um bom líder em situações “normais” não terá necessariamente o mesmo desempenho em momentos de crise, razão pela qual a contratação de um executivo de turnaround   contribuiria de forma mais efetiva para o equacionamento das soluções. Simulações de crise (exemplo: workshops , roleplays  etc) podem ajudar a identificar os líderes adequados para cada momento da empresa. É importante, também, que o líder escolhido tenha uma visão holística, e não seja alguém com foco exclusivamente financeiro ou comercial ou jurídico, por exemplo; Reavaliação estruturada de questões-chave: o cenário de crise é dinâmico e mudanças de rota podem ser necessárias durante o processo. Para se obter sucesso nessa reavaliação é fundamental a disposição de todos os executivos, partindo do nível gerencial, para realizar análises sem qualquer tipo de viés e para mudar de opinião, se necessário, desprezando assim o senso comum vigente e a fácil convergência de entendimentos. •

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O Diagnóstico inicial é imperativo, antes de mais nada para averiguar a viabilidade da empresa. Em caso positivo, ele ajuda na elaboração do plano de recuperação; em caso negativo, ele ajuda a identificar a estratégia de liquidação ou venda da atividade empresarial. Em ambos os casos, é atividade essencial e prévia ao processo de recuperação (ou de minimização das perdas) que pode ser realizada pelo CI juntamente com os gestores. Podem ser vários os modelos analíticos usados em um exame diagnóstico. Uma das ferramentas importantes, que já discutimos em outro capítulo, é o Balanced Score Card   (BSC), que  visa a maximização de valor baseado em quatro perspectivas de estratégia empresarial: a financeira; a de clientes; a de processos internos; e a de aprendizado e crescimento internamente na organização. Segundo Bride et al. (2012) além da elaboração do diagnóstico é importante que as empresas ajam com rapidez e eficiência e inicie o processo Turnaround, para que a crise não se agrave. É fundamental o papel das consultorias para assessorarem o time executivo da empresa neste processo, pois, embora muitas  vezes sejam ações pontuais, elas exigem muito esforço no curto prazo e podem tirar o foco dos executivos do dia a dia e da execução da estratégia.

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4.5 Atuação do consultor interno de RH  A validade da atuação da consultoria interna de RH, devidamente implantada e implementada, tem sido comprovada por meio de pesquisas e estudos do desempenho de empresas líderes do mercado como a Microsoft, a Bayer do Brasil S.A., Rhodia e a Mercedes-Benz para citar algumas. Vejamos o caso da Microsoft disposto pelos autores Robbins (2005) e Orlickas (2012):  A Microsoft recebe anualmente, em sua matriz Seatle, em torno de 120 mil currículos de candidatos a empregos. Desses talvez uns dois mil sejam selecionados para uma entrevista. As entrevistas dos candidatos são muito diferentes das tradicionais entrevistas realizadas pela maioria das organizações. Para aqueles que chegam nesse estágio respondem a perguntas estranhas como: por que as tampas de postos de inspeção são redondas? Quantos postos de gasolina existem no Estados Unidos? Qual o volume de água passa por um determinado rio diariamente? Obviamente, os entrevistadores não esperam que os candidatos saibam as respostas, mas eles observam como é a forma de pensar do candidato e maneira como ele verbaliza suas ideias. O que eles querem saber é o quanto o candidato é esperto.  Ao contrário da maioria das organizações, a Microsoft dá total atenção ao único fator – inteligência. Os funcionários da empresa formam um grupo bem diversificado, mas há um denominador comum: eles são todos inteligentes!! Bill Gattes afirma que quando se trata de QI escolhe os mais elevados para o desenvolvimento de softwares . Para ele QI é mais importante do que experiência. “Você pode ensinar qualquer coisas a uma pessoa inteligente”. A empresa acredita que seu principal ativo é o recurso da capacidade intelectual coletiva de seus funcionários. Por que você acha que eles buscam tantos talentos com elevado QI? Claro que é determinado pelo tipo de negócio, o desenvolvimento de softwares , mas também pela análise realizada para entender os requisitos das atividades e as habilidades necessárias para que o softwares  seja bem delineado. Na Microsoft há a valorização do Consultor Interno. No Brasil, por exemplo, a gestão de recursos humanos teve uma evolução quando Claudio Neszlinger assumiu a Diretoria de RH da Microsoft Brasil em 1994. O RH mostrou-se extremamente dinâmico e ousado com Claudio. O grande desafio da área de RH da Microsoft reside no processo de contratação de profissionais qualificados, percebemos isto no início desse case  quando falamos sobre o quantitativo de interessados e

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capítulo 4

sobre o próprio processo de seleção bastante original. Mas por outro lado gera um trabalho intenso para o RH, já que cada cliente interno tem suas peculiaridades e responsabilidades. Na tentativa de agilizar o processo de recrutamento e seleção, anualmente a área de RH na matriz (Seatle) realiza simpósios mundiais para falar sobre a qualidade e prazo desejados para o R&S compartilhando história de sucesso. Para se ter uma ideia do volume de R&S que estamos falando em 1998 a Microsoft tinha 3500 vagas em aberto no mundo todo. E, olha que eles recebem milhares de currículos anualmente, conforme vimos no começo desse case . O RH da Microsoft Brasil conta com diversos profissionais, dentre eles Consultores internos, que atuam focados em áreas especificas. A definição dessas áreas se dá devido as necessidades e especialidades do mercado e do número de funcionários de cada setor. Em projetos que existam sinergia os funcionários de área trabalham juntos com o CIRH. Geralmente o cliente interno requisita o RH para discutir carreira, treinamento, desempenho, remuneração. Dentro do modelo de CIRH da Microsoft cada gerente é um gestor de RH, lembra-se da transferência de responsabilidades para o gerente de linha que  já aprendemos no capítulo 1, pois então aqui há um exemplo real. O papel do gerente de RH é oferecer ferramentas, orientar, mostrar caminhos e informações oficiais das políticas de RH existentes e ainda auxiliam na resolução de problemas.

ATIVIDADES 01. Faça uma análise e descreva quais os passos específicos que você utilizaria para identificar as habilidades necessárias para uma determinada função. 02. Faça uma pesquisa na internet e encontre três organizações que tenham utilizado a Consultoria Interna de RH como uma nova forma de melhorar o desempenho da organização. Faça um pequeno resumo contendo: o negócio, o objetivo da implantação de CIRH e as competências essenciais para o sucesso do negócio. 03. A Microsoft faz perguntas um tanto estranhas em entrevistas com candidatos a empregos, o que ela está tentando mensurar? a)

Conhecimentos específicos

b) Inteligência Emocional c)

Habilidades práticas em Tecnologia

d) Habilidades em refletir e solucionar problemas capítulo 4 •

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04. Análise as profissões abaixo e identifique, segundo Robbins, quais seriam as habilidades requeridas: a) Secretária; b)

Bombeiro;

c) Polícia; d) CIRH 05. Explique os processos do Turnaround  e como ele pode ser utilizado pelas organizações .

REFLEXÃO As organizações têm sido desafiadas a descobrir novos caminhos para se sustentarem no mercado cada vez mais competitivo e claro, a área de recursos humanos (RH) passa a receber novas demandas. Dentre as diversas concepções para a atuação dessa área, temos a Consultoria Interna de RH, que busca frequentemente uma rápida solução para os problemas apresentados, elaborando diagnósticos e análises minuciosas, interagindo com seu cliente interno. Neste capítulo pudemos analisar os diferentes papéis que um Consultor Interno de RH pode assumir. Dizemos que um bom consultor interno precisa conhecer seus próprios limites e assim ele saberá a contribuição que poderá oferecer ao desenvolvimento das pessoas e das organizações. Isso está ligado às características de cada um dos CIRH, ou seja, são os valores pessoais, as experiências vividas, é a história de cada um. E é essa história que desenvolve algumas habilidades fundamentais para o consultor. Como vimos, temos diversas habilidades e para cada tarefa ou necessidade uma delas vai despontar e ser necessário um processo de desenvolvimento para que o trabalho do CIRH seja melhor executado. Dentre as habilidades requeridas para a função podemos destacar: saber ouvir, saber falar, saber ensinar, saber que ele não tem respostas prontas para o cliente e que é apenas um facilitador de novidades e oportunidades de melhoria. Temos ainda outras características importantes para o desenvolvimento do trabalho do consultor interno é a habilidade de fazer síntese de situações complexas, é saber lidar com situações críticas, é preparar bem os relatórios, é saber dar uma palestra e tantas outras que são percebidas pelos clientes e colegas. Pudemos perceber que as organizações modernas têm utilizado o CIRH como um facilitador e apoio para ultrapassar as barreiras impostas por uma crise. Ele deve ser capaz de utilizar modelos e ferramentas que auxiliem nesse processo de mudanças e crises organizacionais, e como dissemos ele deve possuir determinadas habilidades que façam com que funcionários e gestores confiem nele e aprendam com ele.

112

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capítulo 4

LEITURA NERI, A. Os vários chapéus de um consultor. Revista Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo, ago. 1995. BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.

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DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e Formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Rev. adm. contemp. [online]. 2001, vol.5.

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capítulo 4 •

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capítulo 4

5 Aspectos Fundamentais da Consultoria Interna de Recursos Humanos

Na evolução de processos de apoio à de gestão de recursos humanos devemos reconhecer que dois papéis estão mudando na organização: gestores e sistemas de RH. Os gestores de área passam a ser responsáveis por gerenciar seus recursos humanos e o RH descobre novas funções, caminhando mais para as atividades estratégicas. Assim ao termos um RH mais estratégico é preciso que tanto gestores, consultores e os executivos da Alta Administração percebam esse movimento de migração dos papéis, que eles compreendam os seus novos papéis e apoiem entre si. Essa modificação afeta diretamente a dinâmica das organizações empresariais, no contexto econômico mundial. Nesse contexto a disponibilização de uma equipe de consultores internos de RH, devidamente qualificados e com experiência oferece eficiente potencial desses colaboradores especializados para a busca por solução de problemas.  Ao contar com a presença dos consultores internos junto aos seus clientes, os diretores, gerentes e chefes a organização recebe ideias sobre a moderna tecnologia de gestão de pessoas. Essa transferência de ideias é fundamental para os conhecimentos e atitudes que afetam positivamente o desempenho desses líderes executivos. Ao assumir que a função de gestão de recursos humanos precisa evoluir e potencializar seus resultados por meio implementação de procedimentos de Consultoria Interna de RH, a organização estará vivenciando um processo de mudança planejada. Sendo assim, a CIRH estará promovendo o permanente desenvolvimento desenvolvimento organizacional, criando um ambiente de aprendizagem organizacional contínuo, algo atualmente muito exigido pelas contingências da economia de mercado.  Antes de qualquer coisa é imperativo que a área de RH proceda à cuidadosa análise do nível de maturidade da cultura organizacional para que haja uma aceitação da mudança. Os dirigentes, as gerências, devem efetivamente administrar os recursos humanos sob sua supervisão e conforme as diretrizes emanadas da área de gestão dos RH. A expectativa é que se tem um exercício multidisciplinar ou polivalente polivalente da função gerencial na empresa empresa moderna. Para atingir os objetivos das organizações todas as atividades tem que ser planejadas e acompanhadas para que esses objetivos sejam alcançados com maior eficiência e eficácia. Umas das maneiras é utilizar conhecimento, talento e habilidade, mas não apenas utilizando-os a esmo, é preciso gerenciá-lo e mantê-los na organização mesmo quando um indivíduo saia dela. O que queremos dizer

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capítulo 5

é que o aprendizado organizacional é fundamental nesse processo de CIRH, uma vez que o indivíduo que aprende compartilha os conhecimentos com a organização, perpetuando-o. Vamos entender como isto deve ocorrer? Vamos lá!!

OBJETIVOS Analisar e descrever os principais pontos da implementação de consultoria interna de RH. Avaliar a Consultoria Interna como um novo conceito que complementa e reforça a moderna gestão estratégica de Recursos Humanos.

capítulo 5 •

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5.1 Análises para implementação da consultoria interna de recursos humanos Primeiramente, vamos relembrar que um dos benefícios decorrentes da adoção da Consultoria Interna de RH é impulsionar a gestão estratégica de pessoas e contribuir de modo importante para a competitividade dos negócios empresariais. Para que esse processo ocorra de modo adequado é preciso o estabelecimento de um projeto que se viabilize por meio de etapas sucessivas, que devem ser bem delineadas, desde o início da consultoria, com os primeiros contatos e reuniões com o cliente, até a sua finalização, garantindo a execução das ações e o bom serviço prestado. Segundo Block (2001) é fundamental fu ndamental que um consultor interno esteja consciente dessas etapas e as cumpra para que ele consiga desempenhar adequadamente seu papel, bem como contar com o apoio dos executivos. Vamos compreender melhor cada uma dessas etapas e veremos graficamente na figura 5.1. Aprensentação da Consultoria

Proposta de Diagnóstco e proposta de Ação

Negociação do Contrato

Diagnóstco e Plano de Ação

Execução das Ações

Conclusão

Figura 5.1 – Etapas para a implantação da Consultoria Interna. Fonte: Baseado em Block (2001).

 A primeira etapa é fundamental que haja uma apresentação da consultoria, etapa em que o consultor consegue se aproximar do cliente, com a apresentação de seu portfólio de serviços, experiência e resultados alcançados. O cliente, por sua vez, deve apresentar o setor, os funcionários e problemas já conhecidos no setor. Cada parte precisa demonstrar as expectativas em relação à parceria construída, ou seja, quais são os resultados esperados por cada uma das partes.  Após tem-se a proposta de diagnóstico e plano de ação, o consultor, a partir das informações prévias apresentadas pelo cliente na etapa anterior, apresenta

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capítulo 5

uma proposta detalhando todos os pontos e explicando como serão realizadas as fases de diagnóstico e plano de ação. Aqui é fundamental que o consultor interno explique detalhadamente e tente convencer o gestor sobre o método que ele escolheu. Além disso, é preciso demonstrar as necessidades da organização e apresentar dados obtidos na reunião anterior, até mesmo como forma de justificar essas necessidades. Na negociação do contrato temos a possível concordância explícita entre o consultor interno e o cliente. Normalmente ele é  verbal, mas há casos em que este contrato é por escrito. Alguns consultores internos gostam de ter sempre um documento por escrito, descrevendo o projeto no qual estão trabalhando. Estamos então falando em contratos com o chefe. O objetivo desse contrato está voltado a comunicação clara sobre o que vai acontecer no projeto. É neste momento em que é preciso realizar uma reunião na qual são expostos quem são os envolvidos na consultoria; quais aspectos serão tratados; qual o foco a ser considerado; quais as expectativas; prazos, entre outros, conforme podemos ver na figura 5.2. Reconhecimento Pessoal Comunique a Compreensão do Problema Desejos e Ofertas do Cliente Desejos e Ofertas do Consultor

Acordo

Impasse Quanto .... Ofertas

Peça Feedback sobre Controle e Compromemento

Pense/Peça um ...

Dê Apoio

Novos Desejos e ...

Reafirme as ações

Novo Impasse Trate o Processo pela ... Discussão Está Sendo Conduzida Intercâmbio de Desejos e Ofertas

Se ainda há .... Termine...... .......

Figura 5.2 – Conduzindo uma reunião de consultoria. Fonte: Block (2001, p. 54).

capítulo 5 •

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O diagnóstico e plano de ação, nesta etapa, o consultor interno faz uma análise profunda dos setores ou processos organizacionais. Um diagnóstico pode ser feito por meio da utilização de modelos de gestão existentes (análise SWOT – trata-se de uma análise das forças e fraquezas; ameaças e oportunidades quando voltado para construção de um planejamento estratégico, ou a implantação do ciclo PDCA de melhoria nos processos, que já vimos anteriormente) ou de uma metodologia de consultoria previamente estabelecida (método de mapeamento de processos, com técnicas de entrevistas, construção de fluxograma etc.). O plano de ação demonstra o que a organização precisa realizar, os responsáveis pela execução, o tempo de realização e os recursos necessários. Para tanto, podem ser utilizados como ferramentas: a metodologia de gerenciamento de projetos e o modelo 5W2H (usada em várias atividades como um check-list  para verificar a completude das ações). Na figura 5.3 podemos identificar as fases do diagnóstico: O problema apresentado

Redefinição do problema

Quadro simples e claro do que está acontecendo

Como o problema está sendo gerenciado

Problema técnico de negócios Recomendações

Figura 5.3 – Modelo de diagnóstico para Consultoria. Fonte: Block (2001, p. 134).

 A execução das ações, a etapa em que consiste na efetivação prática das ações planejadas. Nesta etapa é fundamental analisar três questões. A primeira

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capítulo 5

é o apoio do gestor da empresa responsável pela contratação da consultoria. Se não tiver esse apoio ao processo, dificilmente as ações serão colocadas em prática porque as pessoas não irão acreditar na mudança e nem obedecer as decisões. A segunda questão se refere ao processo de mudança em si. Aqui é importante um processo de conscientização e promover a mudança de cultura organizacional e incutir nas pessoas a informação sobre a importância da mudança. A terceira questão se refere ao cumprimento do cronograma estabelecido. Se o consultor interno não cumprir o cronograma colocar as ações em prática, ele pode cair no "descrédito". O consultor deve se preocupar com relação ao tempo consumido em cada etapa, pois quanto mais tempo for consumido na execução, mais difícil será a absorção e o desempenho das atividades envolvidas com o processo de mudança na organização. Por fim, a conclusão da consultoria, onde o consultor, após executar as ações planejadas, conclui o seu trabalho. Nesse sentido, a organização deve estar pronta para absorver as mudanças realizadas e mantê-las na rotina organizacional, até que novamente ela precise ser modificada. Para que o consultor interno obtenha sucesso e manutenção de suas funções é importante que ele tenha segurança de que seu trabalho foi bem realizado, além de apresentar ao seu cliente os primeiros resultados obtidos com o seu plano idealizado e implantado. Para isso, ele pode construir um conjunto de indicadores de desempenho que possam medir o "antes" e o "depois" da consultoria. Assim é possível mensurar o ganho de desempenho dos processos empresariais que cada setor obteve com a realização do serviço da consultoria interna.  Após a leitura dessas etapas há de fato a necessidade de que a área de RH proceda à cuidadosa análise do nível de maturidade da cultura organizacional para que se obtenha a aceitação de todos para que a mudança ocorra. Neste sentido, a descentralização da execução das políticas e procedimentos da gestão de pessoas por meio das áreas funcionais da empresa ajudará a alcançar os objetivos da organização. O que estamos dizendo é que os gestores das diferentes áreas devem efetivamente administrar os recursos humanos sob sua super visão e conforme as diretrizes emanadas da área de gestão dos RH. Os gestores além de suas competências específicas, deverão agregar a capacidade de administrar os assuntos referentes aos interesses dos seus subordinados no que se refere à aplicação das políticas e procedimentos de RH.

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5.2 A cultura organizacional para as organizações modernas  Vamos entender as questões relativas à cultura organizacional, iniciaremos por ela, pois é a partir da mudança cultural que as demais etapas conseguem evoluir de modo adequado. Toda organização tem uma cultura, trata-se do resultado de vários estímulos: da maneira como a organização foi concebida, do período histórico onde foi criada, do perfil do seu criador. É preciso que a empresa tenha uma cultura organizacional pró-ativa, inovadora, adaptativa às mudanças tanto no ambiente interno da organização quanto no ambiente externo. Vamos relembrar o conceito de Cultura Organizacional. Cultura organizacional é um sistema de valores partilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona (BATEMAN, SNELL, 1998). Segundo Robbins (2005, p. 375) temos sete características básicas que formam a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados Orientação para as pessoas • • Orientação para a equipe • Agressividade Estabilidade •

Segundo Oliveira e Silva (2006) a cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional, gerando comprometimento com a organização. Ela possui duas principais funções nas organizações: a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e; b)  Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo. Em geral, os fundadores de uma organização são os maiores influenciadores na formação da cultura inicial da organização. Isto porque eles a criaram e

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por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser. Ao longo de tempo, conforme essa visão vai sendo compartilhada com os colaboradores, os valores e as crenças do fundador são aprimorados. Essa transformação exige a sensibilização e a preparação dos dirigentes para esse novo papel. Por isso, é necessário o apoio da área de RH para que haja essa redefinição dos papéis e funções dos dirigentes, cada qual em sua área de atuação funcional. É nesse esforço que os consultores internos de RH agiram como agentes de mudança junto aos seus clientes internos, os dirigentes. Para Johann (2004) a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores dentro da organização. Quando há a consolidação dessa cultura, ela passa a dar suporte aos seus membros. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças.

5.3 Gestão da mudança e o papel da CIRH Como sabemos a mudança na cultura organizacional envolve diversos atores e grandes esforços por parte de gerentes e consultores. Trata-se de uma transição importante e para lidar com essas mudanças podemos utilizar algumas táticas.  Vejamos as dispostas pelo Robbins (2005):

EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO

A resistência à mudança pode ser minimizada por meio da comunicação com os funcionários, a fim de ajudá-los a compreender as razões da mudança. Muitas vezes a resistência está ligada a falta de comunicação. A comunicação pode ser feita por meio de discussões individuais, apresentações, memorandos ou relatórios.

PARTICIPAÇÃO

Importante que os funcionários participem da decisão da proposta de mudança. Antes de realizar a mudança, deve inserir no processo decisório os que se opõem a ela. A participação dos funcionários na decisão aumenta o comprometimento desse e reduz a resistência.

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FACILITAÇÃO E APOIO

Quando o funcionário demonstra muito medo e ansiedade, o aconselhamento e a terapia, ou o treinamento em novas habilidades podem facilitar o ajuste.

NEGOCIAÇÃO

Negociar com o grupo resistente à mudança, como por exemplo, oferecer um pacote de recompensas que atenda a suas necessidades. No entanto, o grupo pode ficar vulnerável a chantagens por parte de outros indivíduos em posição de poder.

MANIPULAÇÃO E COOPTAÇÃO

A manipulação refere-se em distorcer fatos para torná-los mais atraentes. Por exemplo, ameaçar fechar a unidade caso os funcionários não aceitem um corte no salário. Já a cooptação é a manipulação com participação, ou seja, oferecer aos líderes dos grupos de resistência papéis-chaves nas decisões sobre as mudanças. No entanto, é preciso tomar cuidado para que as pessoas não percebam que estão sendo usadas, caso contrário, essas perderão a credibilidade no gestor.

 COERÇÃO

Fazer uso de ameaças diretas para conseguir o que deseja. Por exemplo, ameaças de transferência, perdas de promoções, avaliações negativas de desempenho e cartas de recomendação desabonadoras. Ou como citado na manipulação: ameaçar fechar a unidade caso os funcionários não aceitem redução do salário.

 Além dessas táticas para lidar com as resistências as mudanças, temos alguns métodos que podem facilitar a gestão do processo de mudanças, são eles: modelo de três etapas de Lewin, o plano de oito passos de Kotter, a pesquisa-ação e o desenvolvimento organizacional. Neste livro, vamos nos ater ao modelo de três etapas de Lewin, por este estar mais vinculado ao processo de implantação de consultoria interna de recursos humanos, bem como ao

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capítulo 5

Desenvolvimento Organizacional. Os oito passos de Kotter derivam do modelo de Lewin, sendo mais um dos motivos para demonstrarmos o referido modelo. O modelo envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento; mudança e recongelamento, conforme podemos perceber na figura 5.4. Descongelamento

Mudança

Regongelamento

Velhas ideias e práticas são “derretidas”, abandonadas e desaprendidas.

Novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas.

Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.

Identificação

Internalização

Suporte

Reforço

Figura 5.4 – Modelo Teórico de Kurt Lewin (1947). Fonte: Chiavenato (2001).

O descongelamento é a etapa na qual o estágio de equilíbrio existente entre a estratégia da organização e o comportamento dos profissionais será modificado. As velhas ideias e práticas são “derretidas”, abandonadas e “desaprendidas”. Neste sentido, podemos notar que essa fase dá ênfase na criação de motivação para a mudança, o que implica trabalhar para que haja mobilização e alteração em alguns valores da cultura organizacional. Dessa forma, há a necessidade de criar condições para que a resistência natural às mudanças seja superada. Isso só acontece se as pessoas estão efetivamente engajadas no novo processo que está sendo estabelecido. O movimento está relacionado a força que impulsionou o descongelamento. Esta é a fase em que está sendo implementada, de forma consistente, a mudança. Nesse caso temos a introdução dos novos valores e comportamentos, que traz um conjunto de novas fontes de informação. Essa modificação na forma de pensar da organização pode acarretar uma falta de motivação interna, que precisa ser trabalhada e superada. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem os resultados positivos do processo de mudança) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novos comportamentos e atitudes como parte padrão de seu comportamento habitual). É a fase em que novas ideias e práticas são aprendidas e as pessoas passam a pensar e executar as ações de uma nova forma.

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Por último, temos o recongelamento, uma vez implantado o processo de mudança a organização precisa equilibrar novamente a nova estratégia da organização e o comportamento dos profissionais, ou seja, estabilizar a mudança. O padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira de fazer as coisas. Esse processo pode ser feito a partir da revisão de normas e regras. Vale ressaltar que o CIRH tem fundamental importância para que todo esse processo ocorra da melhor forma possível, uma vez que ele pode ter elaborado o diagnóstico e proposto a mudança ele conhece muito bem todo o processo e pode ser um facilitador. Vejamos as tarefas que ele pode desempenhar nesse processo:

DESCONGELAMENTO

MUDANÇA

RECONGELAMENTO

Tarefa do CIRH: Criar um sentimento de necessidade de urgência para a mudança

Tarefa do CIRH: Apoiar o processo de mudança  junto aos membros da organização

Tarefa do CIRH: Facilitar e conscientizar sobre a estabilização da mudança

Por meio de: • Incentivo à criatividade; • Boas relações com os membros da equipe; • Auxiliar as pessoas que tem comportamentos ineficazes; • Minimizar as resistências.

Por meio de: • Identificar os melhores comportamentos; Indicar os melho• res caminhos e métodos para a mudança.

Por meio de: • Apoiar os membros no processo de aceitação da mudança, demonstrando os resultados positivos; • Estimular às mudanças.

Tabela 5.1 – As fases do processo de mudança. Fonte: Baseado em Chiavenato (2001)

Na abordagem do Desenvolvimento Organizacional a base está em alguns  valores, como: respeito pelas pessoas, confiança e apoio, equalização do poder e participação dos membros afetados pela mudança. Para Robbins (2005) o desenvolvimento organizacional envolve uma séria de intervenções de mudança

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planejada, com base nos valores humanos e democráticos, de modo que por um lado a organização alcance a eficácia e de outro mantenha-se ou desenvol va-se o bem-estar dos funcionários. Para o autor existem cinco intervenções que podem ser consideradas pelos agentes de mudanças:

TREINAMENTO E SENSIBILIDADE

LEVANTAMENTO DE FEEDBACK 

CONSULTORIA DE PROCESSO

São grupos de encontro ou grupos de treinamento. As pessoas são reunidas em um ambiente livre a fim de discutir seus comportamentos e a relação com o grupo. Os objetivos são: maior conscientização sobre si mesmo, e como ele é percebido pelo grupo, reforçar sensibilidade para com o comportamento dos outros e aumentar a compreensão dos processos do grupo. Os resultados esperados são: capacidade de empatia, melhorar a capacidade de ouvir as pessoas, melhorar a tolerância em relação às diferenças individuais e aperfeiçoar as habilidades de solução de conflito Consiste em levantar a opinião dos profissionais. Esse levantamento é realizado a partir de entrevistas ou questionários e aborda algumas questões como: práticas decisórias, eficácia da comunicação, coordenação entre as unidades e a satisfação com a organização, o trabalho, os colegas e o chefe. Um consultor externo ajuda um ciente perceber, compreender e agir com relação ao que acontece na organização e entre os pares. É importante destacar que o consultor não irá solucionar os problemas, mas auxiliará na resolução dos problemas.

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CONSTRUÇÃO DE EQUIPE

O objetivo é melhorar a coordenação dos esforços dos membros, resultando em melhoria no desempenho da equipe, ou seja, discute-se como os processos podem ser melhorados para tornar a equipe mais eficaz. Nessa construção de equipes é importante identificar qual é o papel de cada membro da equipe. A construção de equipe pode ser aplicada em comitês, equipes de projetos, grupos de tarefas e equipes autogerenciadas.

DESENVOLVIMENTO INTERGRUPAL

o objetivo é a mudança de atitudes, de estereótipos e percepções que os grupos tem uns em relação aos outros, ou seja, deixar de criar “caras” para os grupos diferentes. Quando tiramos os pré-conceitos com relação aos diferentes departamentos ou grupos o trabalho pode ser melhor desenvolvido.

Como já dissemos, vale ressaltar que a gestão da mudança passa a ser uma competência indispensável para a organização e seus executivos (FUJITA, et al., 2010). Assim o Consultor interno de RH é fundamental no processo de mudança planejada. E, se pensarmos que a implantação do processo de CIRH também é uma mudança, o envolvimento e a participação ativa da alta direção da empresa são fundamentais para incentivar, validar e acompanhar o projeto de CIRH. Para reduzir os “ruídos” sobre o assunto e prevenir a constante resistência às mudanças deve ocorrer a ampla divulgação prévia da implantação da Consultoria Interna de RH. Além desses aspectos é importante a revisão, atualização e consolidação das políticas, normas e procedimentos de gestão de RH para assegurar o embasamento formal correto e a uniformidade de atuação dos consultores internos junto aos seus futuros clientes, os dirigentes e respectivos colaboradores, no que se refere à legislação, às normas e práticas de gestão de pessoal.

5.4 CIRH e aprendizagem organizacional  A partir de todos os conceitos estudados sobre o papel do Consultor Interno de RH no processo de mudança ou mesmo em processos rotineiros, é imperativo

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que haja uma preparação dos consultores internos de RH. Isto significa que é preciso identificar qual é a qualificação necessária para o competente exercício do profissional, ainda que o futuro consultor tenha experiência prévia como especialista em assuntos de RH é preciso um processo de aprendizagem. Mesmo apresentando conhecimento consistente, ele será treinado quanto às habilidades e atitudes que um consultor profissional, seja interno ou externo, precisa dominar. Segundo Dutra (2006) as organizações estão em busca de profissionais cada vez mais qualificados e capacitados, pois esses detêm o conhecimento que irá gerar vantagem competitiva frente aos concorrentes. Portanto, o desenvolvimento do funcionário propicia um retorno positivo para ele e para a organização.Segundo Robbins (2005) as organizações inovadoras incentivam a experimentação, recompensam tanto o sucesso quanto o fracasso, pois estão estimulando um ambiente de aprendizagem. A criação de uma  vantagem competitiva sustentável é ajustada pela habilidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Reveja os conceitos de competências no capítulo 4. As competências essenciais de uma organização, segundo Muscat e Fleury (1993) podem ser desenvolvidas a partir da diferenciação no mercado por meio de vários fatores de desempenho, por exemplo: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação. É neste cenário que a gestão estratégica de pessoas é fundamental para o desenvolvimento das competências das pessoas. E, onde figura o papel do Consultor Interno? É, exatamente nesse processo de desenvolvimento de competências essenciais. Lembre-se que o papel dele é identificar não apenas os problemas, mas também necessidades e oportunidades de crescimento. Sabemos que as organizações possuem diversos problemas e o CIRH vai atuar em prol de suas soluções, mas o papel dele não é só “achar os erros”, mas sim propor novas opções para melhorar o desempenho das pessoas. Conforme Dutra (2004) é papel do RH abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado. Perceba que não é apenas garantir que os problemas sejam reduzidos ou eliminados, trata-se de uma proposição de contribuição para o desempenho organizacional.  Ao definirmos as políticas e as práticas de gestão de pessoas com foco na construção de competências individuais é possível fornecer as capacidades críticas organizacionais para que estas obtenham melhores vantagens competitivas (FLEURY; FLEURY, 2004). Portanto, o capital humano tornou-se o

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principal fator de diferenciação competitiva das organizações, cuja sobrevi vência está ligada à manutenção e ao desenvolvimento das competências essenciais (DUTRA, 2004). E, assim as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). Para os autores as organizações buscam por profissionais que consigam administrar o negócio de modo inovador e entreguem atividades cada vez com maiores valores, que superem os concorrentes. Assim, é importante o investimento em programas  voltados ao aprendizado organizacional e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização. Em consonância, uma alternativa para enfrentar os desafios das transformações que as empresas precisam passar para enfrentar o ambiente em constante mutação, na busca da vantagem competitiva é proposta por Peter Senge, em seu livro A quinta disciplina. As organizações ampliam sua capacidade de adaptação conforme as mudanças, transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro almejado pela organização (SENGE, 1990). O modelo proposto por Peter Senge, em seu famoso livro, defende a ideia de que a aprendizagem organizacional deve ser implantada por meio de cinco disciplinas, que representam um sistema de aprendizagem: •

Domínio pessoal: relacionado ao aprendizado individual, da capacidade

decada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal, ainda aprender e expandir seus conhecimentos; Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas; Objetivo comum: nascem dos objetivos pessoais. Os objetivos pessoais devem estar alinhados aos objetivos da organização, tornando-os comuns ou compartilhados.  Aprendizagem em equipe: é o processo de alinhamento e desenvolvimentoda capacidade de uma equipe criar os resultados que seus membros realmente desejam. Aqui os indivíduos deixam de lado suas ideias preconcebidas e buscam pensar conjuntamente. A capacidadedo grupo é maior do que a somados talentos individuais; Pensamento sistêmico: permite enxergar o todo organizacional, compreendendo que as partes se inter-relacionam e dependem umas das outras para que o objetivo seja alcançado. Trata-se do conjunto de conhecimentos •

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capítulo 5

que tornam mais claro o todo e mostra as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. Pensamento sistêmico: consiste na forma de ajudar a enxergar as coisas como

partes de um todo e não somente as coisas isoladas, a fim de criar e mudar a sua realidade.

Essa última disciplina que é capaz de efetivamente mudar com maior eficácia e agir de modo mais natural. Vejamos a figura 5.5 que envolvem as cinco disciplinas de Peter Senge que estudamos: Objetvos Comuns

Pensamento Sistêmico

Aprendizagem em equipe

Modelos Mentais

Domínio Pessoal

Figura 5.5 – As cinco disciplina de Peter Senge.

CONEXÃO Peter Senge é um dos principais estudiosos do mundo corporativo. Suas teorias de aprendizagem são respeitadas por CEOs de todo o mundo. Entenda um pouco mais suas ideias, acesse: http://www.mettodo.com.br/pdf/Organizacoes%20de%20Aprendizagem.pdf.

capítulo 5 •

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Temos duas vertentes teóricas que sustentam os principais modelos de aprendizagem (MAXIMIANO, 2008): o modelo behaviorista e o modelo cogniti vo. O Modelo behaviorista possui o foco no comportamento do indivíduo e defende que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos. Os positivos incentivam a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e os negativos inibem o comportamento (punição). Pressupondo que é possível observar e mensurar os comportamentos. Portanto, a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento, podendo ser observado, mensurado e replicado. Já o Modelo cognitivo enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente, analisando tanto o comportamento (aspectos objetivos) quanto os aspectos subjetivos (crenças e percepções). Vale destacar que a aprendizagem ocorre em três níveis organizacionais, conforme Fleury e Oliveira Jr. (2005):

INDIVÍDUO

O processo de aprendizagem, com suas ideias dimensões: cognitiva e emocional começa com o indivíduo. Ele carrega emoções positivas e negativas.

GRUPO

O processo de aprendizagem ocorre de forma coletiva, combinando conhecimentos e crenças individuais, integrando-os e interpretando-os em esquemas partilhados.

ORGANIZAÇÕES

O processo de aprendizagem se torna institucionalizado e é expresso por meio de artefatos organizacionais - as organizações desenvolvem sistemas de memórias que retêm e podem recuperar informações.

Podemos então observar que os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes,formando um ciclo de aprendizagem. Ele se inicia com indivíduos percebendo acontecimentos de significado potencial para a organização, depois pela interação com os grupos, os indivíduos partilham o conhecimento.O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas, de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas.Por fim, a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e

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capítulo 5

embutida nos sistemas (FLEURY; FLEURY, 2004). Em consonância Crossan et al. (1999) afirmam que a aprendizagem organizacional é um processo dinâmico onde as novas ideias e ações vão do nível individual para o grupal e deste para o organizacional, sendo que, ao mesmo tempo, o que é aprendido no nível organizacional realimenta os níveis grupal e individual. Para Camorera (2003), também se trata de um processo dinâmico por meio do qual a organização, a partir de vários estímulos utilizam informações e experiências para desenvol ver novos conhecimentos apropriados. Portanto, é fundamental entendermos o que é conhecimento. Temos dois autores renomados na área que são Nonaka e Takeuchi (1995), para eles, o conhecimento é um processo humano e dinâmico de justificação de crenças pessoais em direção à verdade. Neste sentido é importante que esse processo seja apropriado também pela organização. Segundo Viera e Garcia (2004) ele deve ser retido nas organizações e pode ser considerado patrimônio da organização, devendo ser transformado em ativos financeiros. Entretanto, esse compartilhamento, no prática não é tão fácil, portanto o CIRH tem papel preponderante ao auxiliar o processo de gestão de recursos humanos. Cabe às organizações cria resforços para promover ambiente motivador e de incentivos para o uso do conhecimento, fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com aparticipação e interação de seus membros (HANASHIRO; TEIXEIRA;ZACARELLI, 2007). E, quando dissemos organização também envolvemos a figura do CIRH, que é um membro efetivo da organização que é capaz, juntamente com os diretores implantar um processo de Gestão do Conhecimento. Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recom-

pensa agradável. Por exemplo, um recrutador bate sua meta de contratação efetiva do mês e recebe um ganhofinanceiro extra (comissão); Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável. Por exemplo,um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca.

 A Gestão do Conhecimento deve contemplar políticas sobre socialização, gestão da cultura organizacional, transmissão eficaz da visão e da missão da organização (CAMORERA, 2003). Assim, as novas políticas e práticas de Gestão de RH, o que inclui o CIRH, já que constituem elementos chave da estrutura organizacional e possuem uma interface explícita quanto ao conteúdo operacional de suas práticas concretas, conforme podemos verificar na figura 5.6:

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Turbulência do ambiente externo; Pressões compevas externas Determinação de necessidades

Prácas de direção de gestão de pessoas de Alto Engajamento

Determinação de necessidades

Processo de Aprendizagem Organizacional (Inclui Gestão do Conhecimento)

Interação

Definição da mudança organizacional como

Definição da mudança organizacional como Mudança efeva na condução organizacional Inflência direta

Retroalimentação de ciclo único

Melhora dos resultados organizacionais

Retroalimentação de ciclo duplo Retroalimentação de ciclo triplo

Figura 5.6 – Modelo integrado dinâmico de Gestão de Pessoas, Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento por meio de práticas de Alto Comprometimento. Fonte: Camorera (2003, p. 125)

Segundo Camorera (2003, p. 124), dentre os processos de feedback /retroalimentação destacados na figura, encontram-se: 1. Retroalimentação de ciclo único: por meio da consecução de melhores resultados organizacionais incrementa seus recursos e capacidades para reforçar e melhorar a definição e colocar em andamento as práticas de Gestão de Pessoas de alto engajamento; 2. Retroalimentação de ciclo duplo: funciona de modo análogo com respeito a Aprendizagem Organizacional; 3. Retroalimentação de ciclo triplo: é mais complexo e ambicioso, apelando para a mesma essência da aprendizagem, contudo, é mais avançado e de maior ní vel. Trata-se de maiores e melhores recursos e capacidades que permitem a organização adotar uma atitude verdadeiramente proativa, antecipando-se às mudanças ambientais e exercer certa influência na determinação de suas características.

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capítulo 5

Neste sentido a CIRH tem sido uma maneira encontrada para buscar mais agilidade nos processos de Gestão de Pessoas, ampliando a atuação na busca constante do conhecimento e da inovação. Segundo Girardi, Lapolli e Tosta (2009) afirmam que as organizações que adotaram os princípios da consultoria interna possuem processos mais desenvolvidos de gestão do conhecimento, com a ampla divulgação e compartilhamento de informações de conhecimento, bem como a combinação dos conhecimentos, agregando experiências dos consultores, do RH e de todos os envolvidos. Ainda de acordo com os autores, mesmo as organizações que não possuem processos formais de gestão do conhecimento, a prática da consultoria interna, auxilia nesses processos, pois en volve os funcionários, bem como gera uma quebra de barreira de comunicação dentro da empresa. Um dos fatores que influencia é a autonomia dos consultores. Nesse ponto, percebe-se um grande compartilhamento de conhecimento, descrito por Nonaka e Takeuchi (1997). De acordo com os autores, o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais:

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

Algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números. Então, pode ser facilmente codificado, comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. Exemplos: fórmulas matemáticas, padrões, procedimentos operacionais, manuais etc.

CONHECIMENTO TÁCITO

É algo pessoal, difícil de formalizar, é baseado em experiências vividas, valores e emoções. Sua natureza é subjetiva e intuitiva.

O conhecimento é proveniente da interação entre os dois tipos de conhecimento. São eles: socialização; externalização; combinação e internalização.  Vamos conhecê-lo? Vamos lá!

SOCIALIZAÇÃO

Compartilhamento e criação do conhecimento tácito pela experiência direta, ou seja, do conhecimento tácito para o tácito. Por exemplo, o Brainstorming  e a interação com clientes, antes do desenvolvimento de produtos.

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EXTERNALIZAÇÃO

Essência da criação do conhecimento, articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de diálogos e reflexões, uso de metáforas, analogias e modelos.

COMBINAÇÃO

Sistematização de conceitos para gerar novo conhecimento, pela reconfiguração de informações, adição e classificação do conhecimento explícito, ou seja, interação entre conhecimento explícito em explícito. Por exemplo, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação.

INTERNALIZAÇÃO

Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito. A documentação e o uso de manuais ajudam os indivíduos a internalizarem o que aprenderam. Por exemplo, ao melhorar seus processo a partir de análises de reclamações e dúvidas dos clientes.

Tácito

   o    t    i    c     á    T

Tácito

Socialização

Externalização

Conversão por experiência, prátca.

Analogias, símbolos, slogans

Internalização

Combinação

Aprender fazendo.

Troca de conhecimento por meio de reundiões, redes de comunicação.

   o    t    i    c     á    T

Explícito

   o    t    i    c     í     l    p    x    E

   o    t    i    c     í     l    p    x    E

Explícito

Figura 5.7 – Conversão de Conhecimentos. Fonte: Baseado em Nonaka e Takeuchi (1997)

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capítulo 5

Segundo Girardi, Lapolli e Tosta (2009) as organizações que possuem maior grau de autonomia e maior nível de implementação são aquelas que os processos são mais compartilhados, socializados e internalizados pelos funcionários. Portanto, o desenvolvimento dos processos de consultoria interna de RH potencializa os resultados da Gestão do Conhecimento.  Assim, no decorrer da implementação, quando os consultores internos estão prestando atendimento aos seus clientes nas respectivas áreas de atuação haverá o acompanhamento e o controle de como, e até que ponto, o processo da Consultoria Interna de RH está cumprindo a sua finalidade. Trata-se da avaliação da eficiência de atuação dos consultores internos em suas tarefas, que inclui a solução dos problemas e necessidades dos clientes em assuntos de RH.  Vamos entender como funciona a Avaliação de Desempenho da CIRH.

5.5 Avaliação de desempenho  Apesar de a CIRH ser um fator impulsionador da gestão estratégica de RH é preciso ter a preocupação de avaliar a eficácia da Consultoria Interna de RH como um processo de melhoria contínua cujos efeitos devem também se refletir nos resultados empresariais. Esse acompanhamento e controle devem ser realizados periodicamente pela direção da área de RH junto aos clientes internos, para obter suas avaliações e opiniões sobre o serviço da consultoria interna. Os resultados são analisados e discutidos com os próprios consultores (feedback ) e, posteriormente, reportados à alta direção para considerações e julgamento, no nível estratégico, quanto ao custo-benefício do investimento que representa a manutenção da Consultoria Interna de RH. Na avaliação de desempenho é verificado se o investimento realizado nos profissionais está sendo aplicado na organização. Marras (2002, p. 173) afirma que “a avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em período e área específicos”. A avaliação realizada pela organização determinará a continuidade ou a redefinição do processo da Consultoria Interna de RH no sentido de otimizar seus resultados. Para Chiavenato (2004), a avaliação pode ocorrer das seguintes maneiras: auto-avaliação; gerente ou superior imediato; subordinado e o superior, em conjunto; equipe de trabalho; avaliação 360º; comissão de avaliação; área de

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Recursos Humanos. Humanos. O método de avaliação avaliação utilizado pela organização irá depender dos objetivos esperados por ela. Geralmente, em CIRH utiliza-se o gerente, a alta administração para realizar r ealizar essa avaliação. Avaliação 360°: todas as pessoas envolvidas, por exemplo: superior imediato, subordinado, colegas, cliente e fornecedor. Essa avaliação mostra com maior fidelidade a progressão do avaliado.

Seja qual for o método escolhido é importante selecionar adequadamente os indicadores de desempenho, que são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização, ou seja, é um critério de avaliação (MAXIMIANO, 2008). Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos do desempenho do CIRH. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade do trabalho do profissional. O indicador tem 3 objetivos principais: Conhecer a situação atual, auxiliar na definição de uma meta futura e a avaliação dos resultados no momento futuro em comparação com a meta. Em geral se expressa na forma de porcentagens ou frações, que permitem o estabelecimento de padrões de acompanhamento. acompanhamento. Podemos afirmar que a avaliação de desempenho traz benefícios do ponto de vista organizacional e também do ponto de vista do Consultor Interno de RH. Segundo Limongi-França (2007) algumas situações podem ser percebidas como positivas: (i) sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a curto, médio e longo prazo; (ii) resposta afetiva, ou seja faz parte de um grupo e necessita sentir-se adequadamente adequadamente posicionado e, (iii) sentido de importância da própria atividade em relação à organização.

5.6 A importância da CIRH Os primeiros profissionais a atuarem como consultores foram aqueles que se especializaram em determinadas tarefas, como por exemplo, os estudos de tempos e movimentos no chão de fábrica e os analistas de organização e métodos. Esses estudiosos analisaram as organizações dos anos 30 aos 70, quando

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o advento do processamento eletrônico de dados e reduziu a burocratização.  Agora prevaleceria a informatização, e o tradicional O&M (organizações e métodos) foi alterado em OSM. Os sistemas e os métodos estariam ligados aos processos informatizados e representados por meio dos diferentes softwares , que são os aplicativos desenvolvidos pelas equipes de analistas de sistemas e programadores. A grande mola propulsora da agilidade atual dos sistemas foi a informatização. Ela deu início ao novo conceito de gestão por processos e às equipes multidisciplinares e semiautônomas que constituem as estruturas flexíveis e adaptativas da moderna administração, que é pró-ativa, inovadora e competitiva. Lembre-se do que estudamos sobre estrutura organizacional no capítulo 1. Nos últimos anos, a Consultoria Interna de RH manifestou-se como um fator importante nessa nova ordem organizacional fundamentada nas competências e na polivalência dos colaboradores, além dos investimentos em tecnologia de ponta, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços.  A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido a maneira encontrada para buscar mais agilidade nos processos pr ocessos de gestão, diante da visão fragmentafr agmentada e departamental das organizações

ATIVIDADES 01. Qual a importância da aprendizagem para a organização e para o CIRH? 02. Sabemos que processo de aprendizagem em uma organização acontece em três níveis. Quais são eles? Explique-os. 03. Explique como ocorre o processo de conversão de conhecimento. Qual deles está mais ligado ao processo de Consultoria Interna em RH? 04. Qual a importância em se utilizar indicadores de desempenho na atuação do CIRH? 05. Explique o modelo de aprendizagem organizacional de Peter Peter Senge e relacione-o com o processo de Consultoria Interna em RH.

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REFLEXÃO A aprendizagem é um processo pelo qual o indivíduo conquista informações, habilidades, atitudes, valores, a partir da interação e do contato com a realidade, ocorrendo durante toda a vida da pessoa, ou seja, trata-se de um processo contínuo. O processo de aprendizagem serve para o desenvolvimento e a capacitação de habilidades, atitudes e conhecimentos das pessoas, seja dos membros de uma organização ou do próprio consultor interno. Temos vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização, que sustentam as competências. É um longo caminho a ser percorrido tanto pela empresa como pelos membros. É preciso muito empenho por parte da Alta Administração, ela precisa acreditar no processo todo e incentivar os demais membros a aprenderem a aprender. É um processo árduo, que merece total atenção de todos os envolvidos, incluindo o CIRH, que tem papel fundamental, uma vez que ele é um facilitador e apoiador no processo de mudança de cultura organizacional para que esta inclua em seus objetivos a Gestão do Conhecimento. Percebe-se que há um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade, pois uma vez que o individuo possua um melhor desempenho, a partir novos conhecimentos ou desenvolvimento deles, a organização receberá por parte dele melhores entregas de valores e portanto ela poderá ter vantagens competitivas.

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Sistemas de Recursos Humanos de Alto Compromiso, Aprendizaje

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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. COSTA LEITE, L. A. M.; CARVALHO, I, V.; OLIVEIRA, J. L. C. R.; ROHM, R. H. D. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de

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GABARITO Capítulo 1 01. Hoje temos um novo modelo de gestão dos recursos humanos, pois tivemos uma evolução dos modelos gerenciamento organizacional, que iniciou-se nos moldes de um Departamento de Pessoal. No antigo DP eram tratados assuntos relacionados a rotinas de trabalhistas (admissões, rescisões, folha de pagamento, cálculo de férias etc.). Os funcionários eram executores de atividades e tarefas rotineiras, padronizadas, repetitivas, enfim burocráticas. Nesse sentido, havia uma divisão explicita do trabalho realizado, o que nos remete aos modelos de gestão da Administração Científica (com a es¬pecialização do trabalho, formação de mestres-artesãos; centralização de poder, recursos e influências nas mãos dos mestres -artesãos e concentração das indústrias, constituindo a burguesia; trabalho assala¬riado). Temos ainda os conceitos de Fayol e Weber que tentaram definir e explicar o papel da organização e dos gestores. Havia diferentes graus de especialização do trabalho para ganhos de eficiência, os autores definiram a importância da cadeia de comando, distribuindo a autoridade e responsabilidade e a amplitude de controle, levando em consideração os critérios de departamentalização e do grau de centralização do processo de tomada de decisão e por fim o grau de formalização das funções. Após tivemos a administração das relações humanas, na qual se iniciou a preocupação com o ser humano e suas aflições e necessidades. Assim, todas as teorias são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas organizacionais mais importantes para sua época e todas foram bem sucedidas. Asorganizações e gestores estão em busca contínua de uma adaptação às novas exigências do mercado, e aqui cabe ao gestor de pessoas buscar novos caminhos para que essa adaptação ocorra envolvendo as pessoas para que essas sejam de fato o principal ativo organizacional. Portanto, um dos pressupostos é de que o consultor interno auxilie nesse papel abrindo novas possibilidades de envolvimento das pessoas nos resultados organizacionais. 02. O fato é que estamos vivendo uma realidade de rápidas e inesperadas mudanças, portanto estamos lidando com uma enorme complexidade, a qual se tornou uma das características predominantes da atual sociedade industrial. O desafio para os gestores é lidar com um ambiente organizacional de uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações cheias de ambiguidade e incertezas. E, ele deve interpretar esses desafios associando-o à gestão de seus ativos mais importantes, as pessoas, pois são elas quem vão realizar as atividades para que se alcance o resultado tão esperado. As pessoas são as principais responsáveis por alcançar uma diferenciação no mundo corporativo e assim gerar vantagens diante dos concorrentes.

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capítulo 5

03. Conforme podemos observar no quadro abaixo, os processos de gestão de pessoas estão relacionados a: processos de Agregar Pessoas; processos de Aplicar Pessoas; processos de Recompensar Pessoas; processos de Desenvolver Pessoas; processos de Manter Pessoas e processos de Monitorar Pessoas. Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Recrutamento Seleção

Processos de recompensar pessoas

Remuneração Benefcios Incentvos

Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho

Processos de desenvolver pessoas

Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Gestão do conhecimento

Processos de manter pessoas

Higiene, e segurança Qualidade de vida Relações com empregados e sindicatos

Processos de monitorar pessoas

Banco de dados Sistemas de informações gerenciais

Todos eles estão intimamente ligados, interpendentes e se influenciam entre si, portanto a Consultoria interna de RH estão ligadas as todos os processos, pois é papel do consultor acompanhar esses processos. Mas se pudéssemos escolher dentre eles aquele em que mais se destaca o papel do consultor, podemos “escolher” o processo de desenvolver pessoas, pois nele temos o processo de aprendizagem e gestão do conhecimento, que são fundamentais para a melhoria do desempenho das pessoas e por consequência da organização. 04. Como pudemos perceber deve haver um equilíbrio na condução de todos os processos listados na questão 3, assim podemos utilizar como ferramenta nesse auxílio o BSC. Isto porque ele envolve a concepção do que o cliente deseja; sem se esquecer do orçamento da empresa (parte financeira); analisar minuciosamente quais são os processos mais adequados para agradar o cliente; aprendizagem e conhecimento, para que estes se mantenham na organização, partindo de uma visão organizacional e das estratégias estabelecidas. 05. De modo geral temos dois tipos de consultoria: interna e externa. Consultoria Interna, normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. A Consultoria Externa, o profissional é autônomo.

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Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados". A Consultoria Associada é uma estratégia utilizada por grandes ou pequenas empresas de consultoria empresarial que buscam por parceiros com especialização especifica. Este consultor associado atua como parceiro de empresas de consultoria organizacional em determinado projeto e ao fim do trabalho o contrato entre as partes está automaticamente cancelado. Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e a consultoria artesanal. Na consultoria por pacote ,os clientes recebem produtos pré-formatados de estruturas metodológicas e técnicas administrativas. O objetivo é atingir todos os níveis, como um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto, com resultados esperados em curto prazo. A consultoria artesanal, é o oposto, pois aqui o consultor formula um pacote de metodologia e técnicas administrativas personalizadas aos problemas de cada cliente ou empresa. Com relação a amplitude, temos aexclusiva, total ou globalizada. A Consultoria exclusiva é uma atividade exercida por profissional que se dedica em aconselhamento gerencial a executivos ou gestores, individualmente ou em grupo, ou em conduzir projetos especiais de consultoria (mentoring, counselling, coaching) no âmbito restrito de uma determinada empresa. Consultoria total ou global  é aquela que atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de esforços.

Capítulo 2 01. Existem inúmeras atividades relacionadas às atitudes e necessidades de gestão de recursos humanos, nas quais um consultor pode atuar, ou seja, há muitas possibilidades e oportunidades de trabalho para esse profissional. A ação da consultoria desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente ou área organizacional, depois de ser realizado um diagnóstico para levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações.O Consultor Interno de RH deve fazer o diagnóstico referente à admissão e demissão; treinamento e desenvolvimento; plano de cargos e salários; plano de carreira; avaliação de desempenho entre outros. 02. Como a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas, já que enfoca os meios pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo, temos muito mais possibilidades de oportunidades para esse tipo de atuação. Isto porque o Consultor Interno de RH atua como orientador da organização, em um processo de responsabilidade compartilhada  e de desenvolvimento coletivo .

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Alguns exemplos de oportunidade se dá quando a economia está em crescimento, ele pode atuar analisando e consolidando novos negócios para a empresa-cliente, e aqui cabe a figura do CIRH, já que ele pode e deve atuar na capacitação dos indivíduos. Outro exemplo, quando a economia está em declínio , ou seja, trabalhando com redução de custos; ou quando a economia está apresentando momentos de instabilidade e os executivos não sabem o que fazer é a hora do consultor interno entrar em ação. 03. Quando uma empresa está buscando pela certificação das Normas ISO 9000, o papel do consultor interno é fundamental, pois ele possui profundo comprometimento da alta direção, gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos, com o intuito de tornar a área de RH em uma unidade de negócios. Assim, o consultor interno deverá ter um acompanhamento constante, adequando os perfis dos profissionais as novas normas de processos. Portanto, o consultor vai atuar como facilitador no processo de implantação, sendo ele um daqueles gestores que irá multiplicar as ideias da importância da certificação ISO e do papel de cada um nesse processo. 04. A confiança na relação consultor-cliente torna-se preocupação relevante para que os objetivos de ambos sejam alcançados. A ausência de credibilidade do cliente na capacidade de realização do consultor pode gerar uma redução na disposição das partes para uma confiança mútua e opta-se por não correr riscos ou sentir-se vulnerável. Portanto, é imprescindível uma relação de apoio e confiança. 05. Administrar a resistência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso da implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se ter essa sensibilidade e apoiar o cliente interno para que se expresse, pois caso contrário seu problema só aumentará, essa pessoa poderá ser um crítico ferrenho da implantação ou pior ainda ser um resistente implícito, que é aquele que é contra a mudança, mas não fala explicitamente e age camufladamente  junto aos demais funcionários.

Capítulo 3 01. Na era da informação as mudanças que ocorrem nas empresas são acima de tudo comportamentais e culturais alterando o papel das pessoas. Essas alterações estão acontecendo em todas as áreas da organização e provocam mudanças em suas características. A estrutura deve ser plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos. A organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas. Essas organizações buscam inovação e criatividade.

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02. Na verdade o que vem ocorrendo é que o terceiro milênio aponta para mudanças cada vezes mais velozes e intensas. Estas envolvem: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, produtividade, qualidade e competitividade. Estas tendências influenciam as organizações e maneira como elas são gerenciadas. Com o ambiente mais competitivos as organizações precisam se adaptar a nova realidade, e isto envolve a gestão de pessoas. A ARH precisa se ajustar rapidamente e assim se transformar em gestão de pessoas, pois só aumento seus talentos, desenvolvendo-os e retendo conhecimento a organização poderá ser mais competitiva.Segundo Chiavenato (2010) a adaptação do RH ocorre de maneira irreversível e ampla, isto é deixa de ser ARH e torna-se gestão estratégica de pessoas. Em consequência os profissionais dessa área também têm assumido novos papéis, eles devem desempenhar atividades operacionais e ao mesmo tempo estratégicas. 03. As funções passam a ser mais estratégicos, assim é preciso ter mais apoio no core business; gerenciamento de processos; enxugamento e downsizing; benchmarking e extroversão; consultoria e visão estratégica; inovação e mudança cultural; ênfase nos objetivos e resultados; busca na eficácia organizacional; visão voltada para o futuro; auxílio aos gerentes e temos a ênfase na liberdade de participação. 04. Temos várias fontes que podem gerar mudanças na organização, conforme podemos ver na figura a seguir Pessoas ou Culturas

Novos paradigmas culturais;

Tecnologias

Novos equipamentos, maquinário e instalações;

Compeção

Concorrência globalizada; Fusões e consolidações;

Políca Internacional

Invasão do Iraque; Abertura de mercados na

Choques Econômicos

Ascenção e queda de empresas.com;

05. As competências são essenciais para que osobjetivos sejam alcançados.As competências constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, o seu capital intelectual.As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de

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tecnologia.Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: ela pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos.

Capítulo 4 01. Não temos uma resposta exata para essa pergunta, uma vez que para cada função podemos ter diferentes habilidades. Entretanto, você deve se lembrar que as habilidades referem-se a capacidade do indivíduo em desempenhar as tarefas dentro de uma mesma função, ou seja, aquilo que ele é capaz de fazer. E, portanto, é preciso desenhar a função em primeiro lugar, identificar quais as atividades que ela necessita para ser realizada e a partir daí estabelecer quais habilidades são necessárias. 02. Você certamente encontrou várias organizações que implantaram CIRH. Dentre elas temos: Microsoft; Bayer; McDonald´s; 03. D 04. 05. O turnaround   é um conjunto de ações corretivas necessárias para a recuperação dos indicadores de desempenho/performance de uma organização ou unidade de negócio. Temos dois tipos de turnaround management, o early ou late turnaround. No turnaround management early, a crise é normalmente identificada e sua gestão é iniciada e conduzida pela empresa sem a necessidade da intervenção de credores. No late turnaround, a crise entra na sua fase mais aguda, geralmente iniciada ou agenciada pelos credores.

Capítulo 5 01. É fato que as pessoas são os principais ativos da organização, portanto é primordial que a organização desenvolva talentos. Para isto podemos utilizar a aprendizagem organizacional, então o investimento em programas voltados ao aprendizado organizacional e à criação de novos conhecimentos podem melhorar a posição competitiva da organização. Em consonância, o CIRH vai atuar em prol de suas soluções, mas o papel dele não é só “achar os erros”, mas sim propor novas opções para melhorar o desempenho das pessoas, ou seja, vai melhorar esse ambiente de aprendizagem.

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02. Indivíduo: o processo de aprendizagem, com suas ideias dimensões: cognitiva e emocional começa com o indivíduo. Ele carrega emoções positivas e negativas. Grupo: O processo de aprendizagem ocorre de forma coletiva, combinando conhecimentos e crenças individuais, integrando-os e interpretando-os em esquemas partilhados. Organizações: o processo de aprendizagem se torna institucionalizado e é expresso por meio de artefatos organizacionais - as organizações desenvolvem sistemas de memórias que retêm e podem recuperar informações. 03. O conhecimento é proveniente da interação entre os dois tipos de conhecimento: Tácito e Explicito. Temos então quatro tipos de conversão de conhecimentos, conforme segue: Socialização: compartilhamento e criação do conhecimento tácito pela experiência direta, ou seja, do conhecimento tácito para o tácito. Por exemplo, o Brainstorming e a interação com clientes, antes do desenvolvimento de produtos. Externalização: essência da criação do conhecimento, articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de diálogos e reflexões, uso de metáforas, analogias e modelos. Combinação: sistematização de conceitos para gerar novo conhecimento, pela reconfiguração de informações, adição e classificação do c onhecimento explícito, ou seja, interação entre conhecimento explícito em explícito. Por exemplo, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação. Internalização: incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito. A documentação e o uso de manuais ajudam os indivíduos a internalizarem o que aprenderam. Por exemplo, ao melhorar seus processo a partir de análises de reclamações e dúvidas dos clientes. Geralmente, o CIRH irá fazer as conversões nos 4 âmbitos, mas com mais ênfase temos: socialização e combinação. 04. É muito importante que se tenha a preocupação de avaliar a eficácia da Consultoria Interna de RH para que seja um processo de melhoria contínua que se reflita nos resultados empresariais. Esse acompanhamento e controle devem ser realizados periodicamente pela direção da área de RH junto aos clientes internos, para obter suas avaliações e opiniões sobre o serviço da consultoria interna. Os resultados devem ser analisados e discutidos com os próprios consultores (feedback) e, posteriormente, reportados à alta direção para considerações e julgamento, no nível estratégico, quanto ao custo-benefício do investimento que representa a manutenção da Consultoria Interna de RH.

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05. A aprendizagem organizacional deve ser implantada por meio de cinco disciplinas, que representam um sistema de aprendizagem: Domínio pessoal: relacionado ao aprendizado individual, da capacidade década indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal, ainda aprender e expandir seus conhecimentos. O CIRH deve ter competências e experiências próprias que sejam capazes de ser transmitidos entre os membros da organização. Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. O CIRH deve ser capaz de ampliar a visão de mundo dos indivíduos e a dele mesmo. Objetivo comum: nascem dos objetivos pessoais. Os objetivos pessoais devem estar alinhados aos objetivos da organização, tornando-os comuns ou compartilhados. Aprendizagem em equipe: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de uma equipe criar os resultados que seus membros realmente desejam. É papel do CIRH alinhar essas capacidades. Pensamento sistêmico: permite enxergar o todo organizacional, compreendendo que as partes se inter-relacionam e dependem umas das outras para que o objetivo seja alcançado. Trata-se do conjunto de conhecimentos que tornam mais claro o todo e mostra as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. O CIRH deve ser capaz de enxergar o todo organizacional e identificar os pontos a melhorar e propor soluções. •

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