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Manual del Consultor y del Gerente General ¿Cómo convertir a una empresa en líder absoluto en su posición?

LUIS GÓMEZ BRAVO (coordinador y redactor principal) FRANCISCO J. RODRÍGUEZ SÁNCHEZ IVÁN GARMENDIA SUÁREZ

Caracas, 2011

Primera edición, septiembre 2011 Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático. © FIM Productividad Caracas, 2011 Hecho el Depósito de Ley Depósito Legal: lfi25220116582742 ISBN: 978-980-6248-07-6 Diseño de portada: María Centeno Diseño y diagramación de colección: Yuruani Güerere Corrección: Pedro Moreno [email protected] http://www.fim.org.ve

La productividad debe ser la base para llevar la idea de humanidad al proceso de producción. Kazukiyo Kurosawa

PRÓLOGO

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ualquier proceso de transformación de una sociedad que esté orientado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habitantes requerirá sin dudas de un aparato productivo vigoroso con capacidad para generar empleo permanente y bien remunerado, o trabajo decente como acertadamente lo denomina la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Esto presupone el fortalecimiento de un número creciente de empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No podrá haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generación previa de un excedente, ni éste podrá ser obtenido sin una mejora permanente de la productividad y calidad de aquéllas —las empresas—, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el afinamiento de sus estrategias. Con base en esta idea, consideramos como pilar fundamental para garantizar esa transformación el desarrollo de un sistema de asistencia al tejido productivo, basado en una consultoría con elevada capacidad para generar diagnósticos y apoyos para la mejora con un enfoque integral. En este sentido, el presente manual recoge el trabajo de incorporación, adaptación y aplicación de metodologías basadas en el enfoque de consultoría integral, desarrollado durante casi treinta años por FIM Productividad en Venezuela y por Holos Consultores y, más tarde, Holos TQC, incluyendo la ejecución de importantes experiencias en Perú y otros países de América Latina. La principal responsabilidad en la redacción de este manual estuvo en el ingeniero Luis Gómez Bravo MSc., quien ha canalizado así su experiencia previa como gerente general de FIM Productividad hasta los primeros años de la década de los 90, y en la 7

Manual del Consultor y del Gerente General

conducción de la mayor parte de la posterior experiencia externa señalada, muchos de cuyos casos se reseñan aquí. Me ha tocado contribuir en la redacción junto al ingeniero Iván Garmendia Suárez quien participó como fundador líder del fondo en su primera etapa, entre 1980 y 1992, y luego como asesor desde 1992 a la fecha. Iván ha estado siempre presente en todos los esfuerzos de enriquecimiento de nuestros aportes, y esta vez no podía ser diferente. El proceso de revisión final, hecho con la paciencia y precisión de orfebrería, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel Alonso MSc., con quien hemos compartido ya más de veinticinco años de trayectoria en FIM Productividad. Todo el proyecto de reformulación y edición de este manual —así como del conjunto de la colección de manuales FIM en calidad y productividad— ha sido financiado, según lo establecido en la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (Locti), con aportes provenientes de las empresas Noel Motors Guarenas C.A., Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraíso C.A., Saviram C.A. y Electrodomésticos Home Products EHP, C.A., a las cuales les agradecemos su apoyo. Francisco Javier Rodríguez Sánchez Presidente de FIM Productividad

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PRESENTACIÓN

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uando se escribió la primera versión del Manual del Consultor en Calidad y Productividad —hace ya más de veinte años—, se culminó un proceso en el cual un equipo de consultores jóvenes había emprendido la tarea de promover el movimiento Productividad y Calidad en Venezuela. Entre los logros importantes de ese movimiento estuvo el de hacer realidad que expertos de primera línea de Japón y Estados Unidos de Norteamérica se interesaran y cooperaran en la formulación de su marco teórico-práctico. Como consecuencia inmediata de ello se desarrollaron talleres y reuniones en Venezuela, cursos y pasantías en el Japan Productivity Center y se inició el desarrollo de diez experiencias piloto en diversas empresas locales. En 1988, con el auspicio de la Corporación Andina de Fomento, se escribió un libro-manual (CAF, 1990) que recogió los principales conceptos básicos que en ese entonces considerábamos necesarios que debía dominar un consultor, relacionados tanto con el negocio y su organización, como con el propio proceso de consultoría y de cambio Veinte años después, esa experiencia inicial no sólo se ha visto confirmada en sus conceptos y supuestos básicos, sino que también ha sido enriquecida y profundizada. A ello ha contribuido el desarrollo de un gran número de casos en casi todos los sectores comprendidos desde la búsqueda inicial de la superación de la calidad y productividad en una empresa —desde la óptica del mejoramiento continuo—, hasta cambios radicales a partir de una perspectiva estratégica orientada al posicionamiento y la innovación de productos, procesos y estructuras.

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La producción de esta nueva versión es el resultado de subir la escalera completa de la consultoría. Ello implicó pasar en forma sucesiva por: • Una situación inicial donde éramos más consultores de procesos, más ingenieros industriales (años 80 en FIM Productividad). • Una evolución hacia consultores en calidad de gestión al final de los 80 y comienzo de los 90, desde la empresa Holos Consultores. • Finalmente, un tránsito hacia el rol de consultores en estrategia de negocios y mejoramiento organizacional, a finales de los 90 y en lo que va de siglo xxi, a través de Holos TQC y Quid Consultants, manteniendo una estrecha relación para el intercambio con otros consultores y gerentes a través de FIM Productividad. Es esa experiencia la que se trata de resumir en esta nueva versión del Manual del Consultor y del Gerente General. Los casos adelantados en los años 80 y 90 en Venezuela fueron profundizando la búsqueda hacia la “calidad total” o “productividad y calidad”. Allí se cubrieron temas estratégicos y de cambio organizacional integral con empresas como Venoco, Superoctanos, Sidetur, La Electricidad de Caracas, Fin de Siglo y Pequiven, todas venezolanas. A pesar de que algunas de ellas pertenecían al grupo piloto inicial, se les siguió apoyando hasta bien entrados los años 90. Al dar inicio a una importante relación en Perú con el para ese entonces segundo grupo cervecero de ese país (hoy líder absoluto), el coordinador de la presente versión y a su vez director de la consultoría integral, Luis Gómez Bravo, decidió radicarse en Lima, con lo cual se incrementaron las posibilidades de experiencias en empresas peruanas. De esta manera, se incorporaron a la lista de casos más recientes e importantes —en materia de calidad de gestión y planeamiento estratégico— los siguientes:

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•

Todas las empresas del grupo Backus entre 1992 y 2005, destacando entre ellas Cervecería Backus, Transporte 77, Industria del Envase (plástico y etiquetas), Maltería Lima, Cervecería San Juan, Quipudata, todas ganadoras del premio Calidad del Perú. • Profuturo (fondo privado de pensiones) desde 2000 hasta el presente. También reconocida con los premios Calidad del Perú dos veces y el Premio Iberoamericano a la Calidad. • Red de Energía Peruana, Transmisión Eléctrica (2002 a 2005). Premio Calidad del Perú. • Sipesa Pesca y Producción de harina de pescado (1997 a 2004), que recibió la Medalla de Plata en la nueva versión del premio Calidad del Perú. • Hermes Traslado de Valores (2004 a 2006). • Cervecería Dominicana (2001 a 2004) en República Dominicana. • Universidad Tecnológica del Perú (1998 a 2002). • Heyco Corporation en EEUU (2005 a 2007). • La Positiva Seguros y Reaseguros en Perú (2003-2006). A estas experiencias habría que añadir otras que hemos venido adelantando, pero que aún están en su primera etapa (primeros dos o tres años), en industrias de plástico y agenciamiento de aduanas. Hemos tenido también, en diversas empresas, otras experiencias de menor duración y en temas puntuales, que contienen procesos menos profundos y ricos que los mencionados. Podemos afirmar que en todos los procesos reseñados han sido mayores los logros y satisfacciones que las frustraciones. Adicionalmente, destacan dos rasgos: 1. Hemos realizado el proceso de cambio completo, lo cual nos permite apreciar sus resultados, al poder contribuir durante varios años con las gerencias generales de esas empresas. 2. El carácter familiar de la propiedad y la alta gerencia de las mismas (a excepción de Red de Energía Peruana, subsidiaria de ISA de Colombia). Ello le confiere características distintivas al proceso, al tener que tratar a las personas de la familia den11


tro de la empresa, influyendo incluso en muchos casos en la manera de abordar la sucesión. Hemos tenido también nuestros fracasos en algunos de los casos abordados. Esto, lejos de resultar negativo, nos ha permitido corroborar lo correcto de muchos de los planteamientos que más adelante realizaremos en el transcurso del libro. Felizmente, dichos fracasos en su gran mayoría no han tenido que ver con situaciones de insatisfacción por parte del cliente, sino a nuestra decisión de retirarnos del proceso. Generalmente esto ha sido el resultado de que las personas contraparte en la empresa no han estado dispuestas a aplicar recomendaciones que convenían a los intereses de las organizaciones (aunque no necesariamente a los de quienes las dirigían). También debemos señalar que, más allá de la experiencia en las empresas que logramos asesorar, acumulamos también el conocimiento de una gran diversidad de empresas a las cuales hemos realizado propuestas que al final no han contado con su buena pro, pero que nos han permitido conocer, gracias al diagnóstico ágil, su situación en diferentes aspectos. Es así como nos hemos encontrado con dos tipos de situaciones: 1. La que caracterizaba a la mayoría de las empresas, que a finales del siglo xx y comienzos del xxi se encontraban y encuentran aplicando los más genuinos conceptos taylorfordistas de la segunda revolución industrial. En muchos casos, éstas no conocían ni siquiera los rudimentos básicos de la “calidad total”. 2. La encontrada en un segundo grupo, una minoría, que ha intentado aplicar alguna de las “modas” de los últimos veinte años, desde procesos de mejoramiento continuo, reingeniería1, ISO 9000, hasta “liderazgo”, Costumer Relation Manage-

1.

“La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez” (Hammer, 2001).

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ment (CRM)2, Balance Scorecard (BSC)3, entre otras, sin mayor éxito. En todos estos casos, autores como Deming (1992, 1989, 1987, 1981), Juran (1990, 1988, 1967), Ohno (1982) —y sus publicaciones— eran en general nombres desconocidos por los gerentes, que frecuentemente tenían recientes maestrías de universidades reconocidas. También en los últimos años decidimos hacer un proyecto piloto de consultoría a empresas pequeñas y medianas, en las cuales hemos tenido relativo éxito. Sin embargo, es bueno aclarar que éstas tienen características diferenciadas y requieren también de un tratamiento y apoyo distinto. El reto que nos hemos planteado es volcar la mayoría de conocimientos y reflexiones de una manera ordenada en este libro, para contribuir a la formación de dos profesiones que hasta ahora se hacen en la práctica: • Los consultores empresariales que por lo general han realizado el tránsito de personal técnico o gerentes a consultores. • Los gerentes generales, quienes han comenzado como personal técnico especialista y han llegado a la función por una especie de “selección natural” en las empresas.

El contenido del manual Capítulo 1. Una visión a vuelo de pájaro del cambio y el significado del mejoramiento integral del negocio y la organización. La ecuación del éxito para el cambio y el mejoramiento integral del negocio y la organización. Comenzaremos por desglosar la ecuación

2. 3.

La administración basada en la relación con los clientes, CRM, es un modelo de gestión de toda la organización basado en la orientación al cliente. Balanced Scorecard es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton (1996, Harvard Business School) para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio y muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

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del éxito para el cambio, de forma tal que tanto el consultor como la gerencia conozcan de qué trata sucintamente el proceso. Capítulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de situación futura. Se definirá la naturaleza y contenido del cambio que debe apoyar un consultor y dirigir un gerente general, para convertir a la empresa en líder absoluto en el espacio o posición estratégica seleccionada. Ése será el estado ideal que una organización debe tener si se aplican los enfoques correctos que algunos autores poco difundidos han propuesto como teoría de la nueva empresa. Aquí también revisaremos los modelos vigentes que mejor reflejan dicho estado. Haremos una discusión sobre ideales que no son tales y cómo llegar a las verdaderas mejores prácticas. Capítulo 3. Cómo saber y expresar dónde estamos. Claridad de la situación actual. En este capítulo haremos una revisión del diagnóstico necesario, de hasta dónde profundizar el conocimiento de la situación y de los factores que limitan el desarrollo hacia un estadio superior y mejor de desempeño. Veremos las herramientas que deben utilizarse para hacer el diagnóstico de una empresa y cómo expresar de la mejor manera posible ese diagnóstico integral. Capítulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los próximos pasos. El plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre ese estado inicial y el futuro, él nos puede conducir al sitio que queremos o a otro distinto, puede hacernos gastar más esfuerzo haciendo cosas extemporáneas o inadecuadas o, por el contrario, ejecutar menos de las necesarias. Un tema clave será la secuencia que debe darse entre las innumerables iniciativas, que incluso podemos emprender, simultáneamente, desde cada elemento del sistema empresa. Otro tema será cómo integrar, en el plan, lo atinente a lo operacional, táctico, con lo estratégico. Por último, revisaremos la utilidad de la p/o matrix (matriz de políticas y objetivos)4 y siempre haremos referencia a nuestros cuatro casos iniciales. 4.

Matriz que ha sido utilizada por el japonés Fukuda (1996) para explicar la lógica de un plan y la interrelación entre diferentes planos de la misma, interrelación que es

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Capítulo 5. Confidencial… sólo para el consultor. Revisión de la energía o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfacción positiva. Lo que hará posible llegar donde se debería —lo que permitirá que se tome el camino correcto y se use la velocidad necesaria— será la energía, el combustible que le pongamos y éste viene de una sola fuente: del máximo líder de la empresa. En este capítulo se tratarán las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capacidad, valores y decisión (gcvd), la oportunidad en la toma de decisiones y la rotación gerencial como una fuente de energía en las empresas. Capítulo 6. Capacitación, dinamizadores del proceso y auditorías de gestión. En este capítulo se abordan dos de los factores de nuestra ecuación de éxito para el cambio: capacitación y control. Sin embargo, por considerarlo importante también tocaremos un punto que ayudará mucho a que el proceso fluya, más allá del aporte que puede dar el consultor integral: se trata de los dinamizadores del proceso. Capítulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor. Finalmente, este capítulo se dedicará al consultor integral, a reflexionar sobre sus condiciones y competencias, y cómo debe desarrollarse. Se especificará la importancia de un consultor integral asimilable al rol de un “médico internista”, antes que al de un especialista. Esto es clave para entender y transformar las organizaciones desde un punto de vista sistémico

compleja y que las matrices permiten representar mejor que los diagramas de relaciones.

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capítulo 1 Una visión a vuelo de pájaro del cambio… y el significado del mejoramiento integral del negocio y la organización

INTRODUCCIÓN

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l logro de mejores niveles de calidad y productividad —para tener resultados superiores en el mercado y en el rendimiento de la inversión— implica cambios, en algunos casos muy profundos. De Víctor Escorche, experto en Desarrollo Organizacional en nuestro equipo de FIM Productividad y Holos durante los años 80 y 90, aprendimos que el éxito en tales cambios implicaba los siguientes factores representados en la ecuación: EC = IPS x CSF x CSA x CPP x Cap x Con Donde cada sigla significa: EC = éxito en el cambio IPS = insatisfacción positiva con la situación, por parte de los líderes del cambio CSF = claridad de la situación futura CSA = claridad de la situación actual CPP = claridad de los próximos pasos Cap = capacitación Con = control

El objeto de cambio es la empresa En su totalidad, la satisfacción de los clientes, la posición de mercado, así como la rentabilidad y productividad que las respaldan, no dependen de uno u otro proceso o de un área en particular. Muy por el contrario, dependen de la estrategia que se plantee, del posicionamiento, de los productos, los servicios, los precios, y de la organización que se cree para ejecutar la estrategia y los procesos.

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Figura 1. Diagrama del éxito en el cambio (EC)

El consultor y la gerencia deberán estar en capacidad de comprender la interacción entre todos los subsistemas de la empresa. Haciendo una analogía con la música y con su expresión más compleja: la sinfonía y la sinfónica. Consultor y gerente general, al igual que compositores y directores de aquel género, deben conocer a fondo todos los instrumentos, sus alcances y posibilidades y la manera óptima en que ellos se pueden combinar para producir el resultado. Sólo de ese modo pueden hacer que el conjunto suene con la mayor armonía posible y pueda tener una ejecución brillante. El gerente general y el consultor que le apoya deben tener conocimientos de: • marketing • producción y logística • recursos humanos • finanzas • ventas. Además deben también dominar los temas foco de este manual: el planeamiento estratégico y la calidad en la gestión. El plan 20


estratégico y la calidad en la gestión son en nuestra analogía la partitura de lo que se va a tocar (el plan) y las reglas para ejecutarla (la gestión). Así como el gerente general requiere formación en los más diversos temas, el consultor que le apoyará en el cambio debe tener un background similar, que cubrirá parcialmente con su formación y complementará con la experiencia. Entonces, una tarea básica tanto de uno como de otro es autoevaluarse: ¿en qué medida yo, gerente general o consultor integral, conozco cada uno de los temas importantes para cumplir cabalmente mi rol? En el caso de la gerencia general, una vez contestada la pregunta, le quedan dos opciones por delante: 1) meterse en un plan acelerado que lo dote de ese conocimiento, y, si la necesidad del cambio es perentoria, deberá además 2) buscar a alguien que le apoye simultáneamente en su formación. A continuación precisaremos los factores de la ecuación anterior, con la finalidad de ayudar a que el consultor y la gerencia se ubiquen en el tema.

Insatisfacción positiva con la situación (IPS) La insatisfacción de la alta gerencia con la situación existente —con los malos, buenos o mejores resultados que se puedan tener y las ganas de cambiar a partir de ello— es sólo una condición necesaria. Pero sólo con una firme convicción y compromiso con el cambio, que significa un proceso hacia la excelencia, se puede llegar a una empresa y a un desempeño ejemplares. En nuestra experiencia los pocos fracasos vividos han estado vinculados a fallas en este factor, en la energía que moverá el cambio. En muchos de los casos de experiencias con empresas que en su oportunidad rechazaron nuestra propuesta de asistencia, no se optó por la alternativa de contratar otro consultor o consultora y emprender el cambio con ellos. Prefirieron no emprender la transformación propuesta, no obstante poseer los resultados de nuestro diagnóstico ágil que señalaba sus pobres niveles en planificación, organización y desempeño, y pese a que, en la mayoría de casos, había amplias oportunidades para mejorar estos factores. 21


En todos los casos faltaron ganas y la voluntad de emprender un camino que debería cambiar casi todo. La insatisfacción positiva, la inconformidad con el statu quo, es condición de los verdaderos líderes. Hemos vivido en carne propia las consecuencias de iniciar un proceso sin este aspecto plenamente cubierto; al final, se han resentido la profundidad del plan y el avance en los temas álgidos. ¿Se puede mejorar y elevar la insatisfacción positiva? John Hudiburg, presidente de Florida Power and Light (FPL) —e impulsor de la búsqueda del premio Deming de Japón (1982 a 1986)—, relataba cómo decidió involucrarse en ese plan de cambio luego de compartir, en una visita a una empresa de electricidad en Japón, sus resultados en calidad de servicio. Mencionaba que su opinión previa era que, al ser la FPL la mejor empresa de EEUU en indicadores de calidad de servicio, ello la convertiría automáticamente en la mejor del mundo. En ese intercambio con la Kansai Electric conoció que el indicador de calidad de servicio —el Tiempo Total de Interrupción Anual (TTA5)— era en la FPL 15 veces mayor6 que el de la empresa japonesa; eso lo conmovió y desde luego lo retó a revisar todo lo avanzado por él y su equipo hasta ese momento. La experiencia de Hudiburg demuestra que alguien que había estado mejorando una empresa, hasta alcanzar importantes niveles de calidad y que probablemente se encontraba en su zona de confort, podía cambiar y salir adelante, ante un evento que le informó sobre la posibilidad de lograr niveles sustancialmente mejores. Sin embargo, creemos que en el mundo empresarial las compañías en su mayoría tienen debilidades en ejercer esa capacidad de asombro y pocas de ellas toman la decisión de asumir retos importantes. Cada vez que entremos en contacto o ingresemos a una 5. 6.

TTA: tiempo total anual por KVA nominal instalado. Representa el tiempo medio que el KVA promedio no tuvo servicio. El ser más alta indicaba inversamente una menor calidad de servicio.

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empresa, es recomendable leer, intercambiar, asistir a congresos, etcétera, donde se presenten empresas exitosas y ganadoras de premios de calidad, ya que ésta es una manera de conocer y a la vez autoestimularse. Lamentablemente la mayoría de los gerentes generales no asisten a este tipo de eventos y en el mejor de los casos envían a representantes, enterándose de segunda mano de lo que deberían tener por contacto directo. Si usted es uno de ellos, es hora de comenzar con algo que no debe delegarse: la autoformación y desarrollo de la capacidad de incomodarse con el estatus de su empresa. En el último punto de este capítulo volveremos sobre el tema, al tocar un factor, o subfactor, que es el alineamiento del sistema de reconocimiento como mecanismo para lograr, aunque sea de manera extrínseca, insatisfacción positiva a favor del cambio.

Claridad de la situación futura (CSF). Una visión clara y lo más precisa posible En los últimos veinte años uno de los temas más tocados en gestión y liderazgo ha sido el referido a la necesidad de tener una visión tanto en la vida personal como en la empresarial. Son innumerables los ejemplos, en ambos ámbitos, donde el éxito extraordinario ha estado vinculado a ello, a tener una visión clara, una imagen o bosquejo de lo que queremos ser en el futuro. Cuando nos referimos a visión o imagen clara, es importante señalar que no se trata de esas declaraciones genéricas de “ser líder” que uno observa en la mayoría de las visiones o eslóganes sobre posicionamiento. Se trata por el contrario de definiciones más precisas que incluyan no sólo el qué sino el cómo. Ello es importante para la temática que tratamos porque: a) nos aclara el punto de llegada y los componentes que forman parte del mismo, lo cual nos permitirá precisar en lo que debemos fijarnos; b) nos sirve como modelo para hacer la comparación y saber dónde estamos; y c) nos ayuda a incrementar la insatisfacción positiva. 23


Una declaración de visión del tipo “ser los líderes en el sector” sin más, para de allí pasar a la definición de planes y acciones de mejora de lo actual, sirve de poco. O se generarán como resultado de ello innumerables iniciativas para ser líderes en todo (lo cual es probablemente imposible) o, como suele ocurrir, se listarán mejoras inmediatas en cada aspecto de la organización, lo cual no necesariamente llevará a ser líderes. Si se logra liderazgo en algo, probablemente será un avance circunstancial. En la visión debemos ser más precisos en la definición del qué y el cómo. En nuestra experiencia hemos encontrado sumamente útil escribir un caso que describa ese futuro en la mayoría de los aspectos relevantes; le llamamos “volver al futuro” y suele tener varias páginas, a veces hasta veinte o treinta. En el capítulo 2 trataremos el tema del cómo y el porqué con más detalles, por ahora nos limitaremos a dar un pequeño ejemplo: “Visión: Ser la empresa más reconocida y con mayor participación de mercado entre los clientes del sector que valoran la calidad en el servicio y por tener un precio competitivo. Esto lo lograremos a través de: • Tener el menor tiempo de entrega de nuestro producto. • Tener los menores tiempos de atención, cuando el cliente nos contacte para un requerimiento. • Dar un trato personal a cada cliente en las soluciones que les presentaremos. • Focalizarnos en los temas clave para lograr lo anterior. • Incorporar procesos eficientes y una organización simple, de pocos niveles…”.

Suponiendo que la visión haya sido definida luego de un análisis riguroso del sector y de la posible posición que la empresa podría tomar, y además que dicha posición sea viable y rentable, detectamos elementos en la visión que son claros y precisos. Entonces, los planes y acciones deben estar orientados a lograr tiem24


pos óptimos en su concreción, calidez en el trato y flexibilidad en las soluciones. Es absolutamente necesario dejar de lado todo aquello que no apunte al logro de la visión y atender otras iniciativas sólo si contribuyen a mejorar el tiempo, la atención y la flexibilidad en el producto. La simplificación de los procesos y de la organización debe estar en primer plano, probablemente abordada por algún proyecto interfuncional. Pensamos que el consultor integral y el gerente general deberían estar en capacidad de redactar ese documento de veinte o treinta páginas que describa coherentemente la visión futura de la organización, tanto en sus resultados como en su quehacer en los procesos clave: el cómo.

Claridad de la situación actual (CSA) Esto parece obvio: ¿cómo iniciar un plan de cambio sin saber dónde estamos, de dónde partimos?, aunque podría sonar a palabrería. Sin embargo, es todo lo contrario; la mayoría de las empresas con las que hemos tenido contacto, y las cuales terminamos apoyando, no conocían con mediana claridad dónde estaban realmente, por razones como las siguientes: 1) no poseían un modelo de lo que debían ser, no tenían esa visión precisa y por tanto no tenían contra qué compararse bien; 2) en la mayoría de los casos en que se había realizado algún diagnóstico, se trataba por lo general de ejercicios FODA, de poco rigor; y 3) en ningún caso, tenían indicadores rigurosos y menos Benchmarck7 de los mismos. Una cosa es decir, por desconocimiento del estado del arte y de la competencia, “tengo una debilidad porque estoy entregando 7.

Benchmarck: expresión dada a la metodología desarrollada en los años 80 que conduce a precisar los elementos a tener en cuenta para alcanzar desempeños superiores en un área, proceso o sistema de las empresas.

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las pólizas de seguro en más de 48 horas, con un retraso de más 12 horas en promedio. Esto representa una deficiencia u oportunidad de mejora de 12 sobre las 36 horas que debía durar según mi propuesta de valor”. Otra cosa es decir, ante el conocimiento de los Benchmarck: “realmente estaré fuera de mercado, si en el término de los próximos 12 meses no disminuyo ese tiempo a 4 horas máximo, ya que tenemos competidores que así lo hacen y en ese lapso la mayoría debe estar en ese nivel, por tener un proceso totalmente distinto”. Cuando uno tiene cubiertas las tres razones arriba mencionadas, la situación actual se convierte en una referencia distinta y en un energizante para abordar el cambio. En nuestra práctica de consultoría, hacemos una síntesis donde describimos —en conjunto y aspecto por aspecto— cómo está la empresa, desde los resultados hasta los procesos y capacidades organizacionales. Ello lo hacemos valiéndonos de la referencia que hemos construido con el ejercicio de la visión “volver al futuro”. Este es un documento síntesis, usualmente presentado en lenguaje gráfico, que recoge la situación confrontada contra las mejores prácticas y en el cual se puede ver “la coherencia” de los componentes del sistema actual actuando armónicamente para producir resultados inferiores a los posibles. Esta metodología tiene importantes y positivos puntos: 1. Es también una ocasión valiosa para incrementar la insatisfacción positiva con la situación (IPS). 2. Deja al descubierto la relación sistémica de la realidad actual y evidencia cómo los resultados son coherentes con esas capacidades o incapacidades. 3. Permite poner a la vista los nodos críticos que deben ser modificados o rediseñados y no solamente mejorados. 4. Nos aclara la naturaleza interfuncional de las soluciones, es decir, ninguna función específica será por sí sola la responsable de lo que ocurre, ni de la solución.

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Es de señalar que lo anterior no debe confundirse con un diagnóstico exacto de la situación. En nuestra práctica de consultoría hablamos de diagnóstico ágil y útil, para significar que está más centrado en lo importante que en los detalles. En muchos diagnósticos se comete el error de tratar de lograr una precisión innecesaria, cuya elaboración demanda mucho tiempo. Un buen diagnóstico no puede hacerse de manera ágil, cuando usted carece de la referencia de un modelo —en el caso de un consultor integral— o de una visión bien estructurada —en el caso de un gerente general. En nuestro ejemplo de las pólizas de seguro se menciona el tiempo porque en el modelo del futuro éste es un factor clave, pues los clientes y los corredores lo valoran así. Sin embargo, no tiene sentido ponerse a precisar si es exactamente 48 más o menos 12 horas, con una distribución determinada; ése es un detalle innecesario en ese nivel de análisis. La decisión, la solución, el tiempo que debe tomar, quiénes participarán en resolverla, entre otras cosas, no cambiarán porque el “más de 48…” de nuestro diagnóstico ágil se transforme en un examen más exacto y pormenorizado y le acompañemos de un histograma que nos indique la frecuencia de la variación en forma detallada. El diagnóstico debe servir para mostrar las debilidades respecto del “debe ser” y precisar los puntos clave. Esto es más importante que describir la situación como si fuera una foto de alguien en el aire, pero sin referencia de si está subiendo o bajando, si va hacia la derecha o la izquierda, si está a un centímetro o a mil metros del piso.

Claridad de los próximos pasos (CPP). El puente entre el hoy y el mañana Las empresas bien administradas suelen hacer mejoras permanentemente en los diferentes aspectos y componentes del sistema. Muchas veces lo hacen movidas por una necesidad real detectada y otras porque el tema está de moda. En no pocos casos, en poco 27


tiempo y hasta simultáneamente se adelantan iniciativas que requieren cambios profundos en varias áreas o procesos. Las mejoras —ya sea por moda o por un impulso interno— no son buenas ni malas per se. Sin embargo, en ocasiones tales esfuerzos no corresponden a necesidades de la organización o son extemporáneos, pues se requerirían otras acciones previas. En estos casos pueden resultar inadecuados, ya que terminan produciendo resultados menores a los esperados y no cónsonos con el esfuerzo realizado. Hemos vivido un caso extremo en una empresa que en un lapso de cuatro años emprendió los siguientes cambios: costeo ABC8, CRM, ISO 9001, BSC, evaluación de desempeño por competencias, Seis Sigma9, Supply Chain10, SAP, liderazgo basado en principios. La mayoría de ellos, luego de un inicio auspicioso, terminaron al cabo del primer o segundo año, sin continuidad. Sólo se mantuvieron la certificación que se obtuvo de la ISO11 y la implemen8.

También llamado Costeo Basado en Actividades, es un sistema que primero acumula los costos de gastos indirectos para cada una de las actividades realizadas en una organización, y luego asigna los costos de esas actividades a los productos, servicios u otros objetos de costos que causaron la actividad. Para más información ver en Internet: http://distritos.telepolis.com/1388/lib/Costes_ABC/costeoABC.pdf 9. Seis Sigma es una metodología para mejorar procesos centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Fue iniciado en Motorola en 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente fue mejorado y popularizado por General Electric. 10. La administración de redes de suministro (Supply Chain Management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. 11. La Organización Internacional para la Estandarización (ISO, siglas en inglés) es un organismo privado con sede en Ginebra que se encarga de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las

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tación de SAP12 por constituir un aspecto obvio. Del resto puede decirse que quedaron el lenguaje y algunas prácticas más o menos útiles; sin embargo, con resultados poco diferenciados observables en todos los casos respecto al punto de partida. La empresa excelente, aquella de la visión, no es una sumatoria de mejores programas y técnicas aplicados en cualquier momento e independientemente de los demás. Con esto usted lo que logrará es una especie de Frankenstein. La excelencia en una empresa significa ser un todo coherente donde cada pieza en cada momento ha ido mutando hacia el nuevo modelo. Al igual que un puente o plan entre el hoy y el mañana, necesita ser concebido desde sus bases y cimientos hasta llegar al final; no existe otra forma de construirlo. Usted sigue transitando por su puente actual hasta que —construido el nuevo y llegado el momento— usted clausura o derriba el anterior. Este es uno de los más importantes roles y competencias de un gerente general y de un consultor integral. Puede ser que no se conozca tan a fondo como sea deseable cada tema o cada aspecto como se sugiere en los puntos, sin embargo, de lo que no pueden prescindir ambos es de la capacidad de decir (recomendar) qué debe ir primero y qué debe ir después, y por qué razón. En los casos donde no se tenga el conocimiento mínimo sobre un tema, el gerente general y el consultor integral, valiéndose de los conocimientos de los especialistas y de algunas preguntas básicas, pueden y deben llegar a una conclusión lógica sobre la nece-

ramas industriales y comerciales a excepción de la eléctrica y la electrónica; está integrado por las instituciones de normalización de los países. 12. SAP es el principal proveedor de software empresarial del mundo, con clientes en más de 120 países. Ejecuta soluciones que abordan desde las necesidades de las pequeñas y medianas empresas hasta las ofertas de paquetes para organizaciones globales. SAP define el software empresarial como software que consta de aplicaciones de planificación de los recursos empresariales y aplicaciones relacionadas, como por ejemplo las de gestión de la cadena de suministro, gestión de las relaciones con el cliente, gestión del ciclo de vida del producto y gestión de las relaciones con los proveedores.

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sidad de aplicación de alguna técnica o método. Algunas de estas preguntas básicas son: 1. Para el pleno aprovechamiento de la técnica o método, ¿cuál información se requiere que sea fluida? 2. ¿Cuáles deben ser las competencias de las personas? 3. Repreguntar: si tenemos una organización con tales problemas, ¿en qué medida se afectaría la aplicación de la técnica? Ejemplo Estando en el diseño de un plan integral de mejoramiento organizacional, nos topamos con la propuesta de implementar costeo ABC en una empresa de servicio. En aquel momento no conocíamos a fondo cómo se aplicaba dicho método a este tipo de empresas; lo habíamos vivido en empresas manufactureras, donde la medición se da en otro nivel. Preguntamos al consultor especialista aquellas cuestiones básicas, y él nos respondió: • Se requiere que la gente registre a qué le dedica tiempo diariamente, para que la asignación del mismo sea confiable, y la existencia de un mecanismo para procesar dicha información. • La gente debe ser disciplinada y conocer muy bien el catálogo de actividades de costeo ABC. • Frente a una organización sin procesos normalizados y racionalizados, la variación de tiempos declarados será grande, por lo que, si se registra en períodos más amplios de tiempo, el promedio reportado no será muy confiable. Hay que considerar que estas respuestas debían ser consideradas en el contexto de una empresa con ciertas características: a) con personas que no llevaban agendas y por tanto no registraban a qué se dedicaban; b) en una situación laxa en puntualidad para todo; y c) que recién iniciaba la normalización de procesos. Por todo ello, nuestro plan de cambio integral no incluyó entre las medidas de corto plazo el plan de costeo ABC, ya que en esas condiciones el mismo sería un esfuerzo extemporáneo e inútil.

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El aprendizaje del ejemplo anterior lo podemos aplicar igual a empresas que iniciaron CRM y no lograron todo lo esperado, o Seis Sigma, o BSC, etc. En uno y otro caso encontraremos: • Exageraciones de los que venden la idea o técnica, exageraciones amparadas las más de las veces en la ignorancia y no en la mala voluntad. • Gerentes generales con poco conocimiento de lo que significa armonía o que se dejan deslumbrar por la moda. • Gerentes funcionales que a veces están más interesados en su currículo frente al mercado, como conocedores o aplicadores de la última técnica, que en lo que realmente conviene a la empresa. • Falta de un consultor integral para el planeamiento estratégico. Todo esto lleva a una triste realidad que podría alimentar muy bien a la casuística en la administración; sin embargo, es poco aprovechada, ya que ésta tiende a enfocarse más en los casos de éxito que en los de fracaso. En ello, en nuestra opinión, se suman inconscientemente tres factores: a) nuevamente la ignorancia, ya que la mayoría de propuestas provienen de especialistas que ignoran el resto del sistema; b) el interés del especialista en convertir su propuesta en best-seller; y c) la cultura que tiende a mitificar a los héroes y a rechazar el fracaso, independientemente que de este último se pueda aprender más que del éxito.

Capacitación para aprender y desaprender Mientras más grandes y formales, las empresas suelen estar más cerca de conocimientos útiles; éstos, junto a una dosis de suerte, les han llevado a donde están. Sin embargo, también están plagadas de conocimientos inútiles y desconocimiento, los cuales llegan hasta a neutralizar en ocasiones el conocimiento útil. Ello es una de las causas de que en un listado de empresas otrora líderes encontremos fracasos o bancarrotas. De alguna manera afloró esa dimensión del desconocimiento o del conocimiento inútil. 31


Un proceso de cambio siempre requiere aprender cosas nuevas y “desaprender” usos y costumbres que no son conocimiento válido para el próximo modelo o que nunca lo fueron —sin embargo, estaban allí compartiendo como parte del éxito. Un proceso de cambio profundo requiere regularmente aprender y “desaprender” más, a veces casi todo. “Cuando un paradigma cambia todo vuelve a cero” decía Joel Barker13, en su famoso video Paradigmas, que inspiró a muchos empresarios a iniciar un cambio radical en los años 80 y que lo usábamos en nuestras intervenciones de entonces. En nuestra opinión, no obstante haber cambiado los paradigmas, muchas empresas han seguido teniendo “éxito” con los viejos, ya que ese éxito tiene diferentes formas de medición y en el mundo de los negocios aplica muy bien el refrán “en el mundo de los ciegos el tuerto es rey”. Por eso decimos que las razones por las que el viejo conocimiento sigue al lado del nuevo son las mismas por las que, hasta el siglo xv de nuestra era, la Tierra fue plana para la mayoría. Aunque siglos antes se había descubierto lo contrario, la creencia equivocada no afectaba para nada su manera de vivir y lograr éxito. Imaginemos un pescador “exitoso” del siglo xii y uno actual en nuestra costa. Aquél salía a pescar en un planeta Tierra plano —según la visión general aceptada entonces— y entendía muy bien cuándo hacerlo y cuándo no; no importaba realmente si la Tierra era plana o redonda, igual que para nuestro actual pescador de Carúpano, Paita o Vallarta. En ese caso, su paradigma de la Tierra plana, enfrentado con la realidad de una esfera, no afectaba sus decisiones. Sin embargo, para una empresa de pesca de alta mar sí es importante entender que la Tierra no es plana, para navegar con se-

13. Joel Barker es un consultor norteamericano y autor de videos de ayuda gerencial: Paradigmas, El poder de una visión (1991), los cuales tuvieron mucho impacto en los años 90. Aún tienen gran vigencia.

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guridad. Aquí sí es clave entender el cambio de paradigma requerido y sus consecuencias. Es de señalar que el conocimiento al cual hacemos referencia no es individual, es organizacional, es decir que es conocimiento que debe verse reflejado en la cultura diaria, en el “para qué y cómo se hacen las cosas en la empresa”. Ello es muy diferente a llenar de cartones y diplomas el currículo de gerentes y analistas, enviándolos a cuanto curso sobre tema novedoso exista, sin facilitarles un hilo conductor en la empresa. El cambio cuanto más profundo y apegado a los nuevos modelos y paradigmas se pretenda, más requerirá conocimiento nuevo y “desaprender” lo viejo. Por ello uno de los puntos o factores clave es definir un plan de capacitación —y “descapacitación” de lo viejo— siguiendo estos pasos: 1. Hacer una lista de las competencias nuevas que requiere cada persona en la organización según su nivel. 2. Acoplar el programa de capacitación organizacional para que soporte el plan de cambio según sus fases y etapas. 3. Establecer el mecanismo para garantizar que los ascendidos a un nivel superior o los nuevos que se incorporan a la organización adquieran las competencias.

Control El control no era parte de la ecuación original y se lo agregamos nosotros, porque con la experiencia fuimos descubriendo que hasta el mejor plan —el más cuidadosamente pensado y soportado en una adecuada capacitación— puede fallar ante la falta de seguimiento y control. El control tiene varias funciones que desempeñar: 1) verificar que estamos cumpliendo con lo planificado, para evitar la duda frente a una desviación y saber si lo que está fallando es atribuible a la ejecución o al propio diseño; 2) ajustar oportunamente el diseño o la misma ejecución, incorporando lo que falte, desincorporando lo que sobre, o acelerándolo o desacelerándolo; y 33


3) enviar un mensaje de consistencia a toda la organización: “esto es lo más importante para la empresa”. El rol más importante del gerente general —y el cual debe ser apoyado por el consultor integral, después de definir la visión y el plan a seguir— es garantizar su ejecución o ajuste oportuno. El espacio para dudas, para la disidencia, debe abrirse allí con la regularidad necesaria. Hace unos quince años Iván Garmendia, quien fuera líder de FIM Productividad en los años 80, al regresar de un curso de formación en Japón relataba un intercambio con un expositor japonés. A la pregunta ¿qué pasaría con la calidad total en las empresas japonesas si la auditoría no la realizara el presidente?, el expositor le respondió: “Bueno, la gente entendería que la calidad no es tan importante y le daría otra prioridad, ya que no merece la atención personal del presidente”. Lo anterior nos ilustra sobre la cultura y el éxito japonés en torno de la calidad. Por un lado, muestra que fue un tema de consciente adopción en Japón; la alta gerencia decidió entenderla como la forma correcta de hacer negocios, darle la prioridad debida y asumirla, siendo consecuente con ello al más alto nivel. Por el otro, que en nuestro Occidente más cercano se confirma lo contrario; ha sido el no entender o no querer ser consecuente con este principio de primero calidad total lo que ha marcado la prioridad dada al tema. En las empresas que lo han asumido ha dado sus frutos, aunque lamentablemente son pocas. Es de señalar —y lo veremos mejor en el capítulo correspondiente— que prioridad no quiere decir que el presidente olvide otras tareas14. En lo fundamental, sólo se trata de crear pocos momentos clave, donde el mensaje que quede grabado con el ejemplo 14. Como ocurrió con Conway (1987) o Hudiburg —ambos tomados como modelo por los fanáticos de la “calidad total”—: CEOs (presidentes de empresa) quienes en sus empresas personalmente se dedicaban a dictar los talleres y cursos de calidad para mostrar la importancia de la misma. La historia conoce que ambos terminaron en el campo de la consultoría.

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sea: ¡Esto es lo más importante en la empresa y aquí estoy yo personalmente tomándolo en cuenta!

Más sobre insatisfacción positiva: la alineación del reconocimiento y de los compromisos Según el estudio de Collins (2001), en las “empresas grandiosas” la gente correcta no necesita ser motivada desde fuera de manera especial, simplemente está automotivada. Sin embargo, también es un agregado nuestro a la ecuación, ya que no es tarea fácil descubrir quién está motivado o no al logro o a la autorrealización, al reto de ser el mejor. Cuando iniciamos un proceso de cambio, distinguir entre un gerente exitoso, porque está profundamente motivado, y otro no tan motivado, pero tal vez igual o más de exitoso, es algo que aún no hemos logrado discernir completamente. Lo mismo ocurre al gerente general, que con los años termina conociendo a cada cual y a emitir un juicio, no necesariamente certero, sobre quién de su equipo requiere motivación extrínseca y quién no. Aunque pensamos que los bonos no hacen a la gente mejor y menos a los gerentes, que entre todos son los mejor remunerados, también creemos que, como un elemento de buena práctica, la alineación del reconocimiento es un factor clave. El caso Xerox es muestra de ello. A inicios de los años 80 esta empresa emprendió un profundo proceso de cambio hacia la calidad total, tratando con ello de capitalizar la obtención del premio Baldrige en EEUU15. Sin embargo, ante la primera auditoría, vino la decepción del CEO de entonces, la empresa tuvo una baja calificación. Todo lo 15. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se asigna anualmente en reconocimiento a la excelencia en su desempeño a las organizaciones estadounidenses en el área de los negocios, atención de la salud, educación y sectores sin fines de lucro. El premio, instituido en 1987, es administrado por el Programa Nacional de Calidad Baldrige, que está basado en y administrado por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, una agencia del Departamento de Comercio de EEUU.

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que se anunciaba que iba hacerse no se hacía con la calidad e intensidad previstas, no obstante la millonaria inversión realizada en capacitación, en cuyos programas había participado hasta el propio Edward Deming. Teniendo claros y alineados todos los factores de la ecuación, desde un CEO insatisfecho y emprendedor, pasando por el qué, el cómo, el plan, la capacitación, gerentes que podían y sabían (al capacitarles), todavía faltaba algo: alinear el reconocimiento. En la auditoría (control) se encontró que, en la evaluación realizada para decidir los ascensos de gerentes, los criterios no daban un peso importante al hecho de ser un modelo en el rol de impulsar la calidad total. Por el contrario, las promociones se lograban con criterios tradicionales de evaluación, incluyendo el condicionante político. Con este hallazgo cambió todo, se decidió transformar el sistema de reconocimiento, estableciendo como norma que aquellos que no tuviesen un rol ejemplar y modelo en el proceso de calidad total no podrían optar a ascensos. Antes de un año de haber sido introducidas estas modificaciones, Xerox obtuvo el premio de calidad16. Y al tener la oportunidad de leer la aplicación —lo hicimos en 1988—, encontramos en ella uno de los mejores sistemas de calidad total que la historia haya conocido, en nuestra opinión. La posterior historia de Xerox, de sus consecutivos fracasos, nos remonta a la idea de que en los negocios se debe tener: • Primero, un modelo de negocio correcto, con un posicionamiento válido y viable. • Segundo, un modelo de gestión correcto, que permita ejecutar de manera óptima aquella estrategia y que el sistema funcione sin errores ni desperdicios. • Tercero, una dosis de innovación. • Cuarto… suerte. 16. En 1989 las divisiones Xerox Business Products y Systems obtuvieron el Malcolm Baldrige National Quality Award en EEUU.

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Al revisar algunos análisis realizados por especialistas en estrategia y marketing (Hamel (2008; 2004; 1990), Trout (2009), no nos cabe duda de que el fallo de Xerox ha estado ligado a la exageración del primer y tercer factores. Un punto importante será discernir acerca de “quién le pone el cascabel al gato”, es decir: ¿cómo motivar al CEO?, ¿qué debe hacer el directorio?

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capítulo 2 La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de situación futura

INTRODUCCIÓN

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a empresa es como una moneda que tiene dos caras: la del negocio y la de organización. Ambos planos tienen una serie de factores que requieren de una respuesta integral, armónica, si queremos tener capacidad de generar resultados óptimos. Sin embargo, también se requiere armonía entre ambos planos, de lo contrario los resultados que demos, por ejemplo, al negocio no podrán ser refrendados por la solución que demos a la organización, no obstante lo lógico y coherente de la solución. Es decir que el modelo de gestión debe ser congruente con el modelo de negocio.

Figura 2. Modelo de negocio y modelo de gestión

Así que en mente debemos tener dos gráficas multieje, como se muestra en la figura 3. En ellas deberemos encontrar respuestas que optimicen el resultado del conjunto. 41


Figura 3. Ejemplo de una visión genérica

Cómo encontrar y construir esa respuesta es el objeto de este manual. En este capítulo, sin embargo, nos centraremos en la definición del 100 por ciento de la escala en cada aspecto, pues de ello dependerá, como veremos, la energía para el cambio. Para esto, primero desglosaremos las partes a tener en cuenta, y al final sintetizaremos nuestro planeamiento de cómo hacer y expresar esa visión de futuro: • Los estados posibles de una empresa. • El modelo ideal de negocio. • El modelo ideal en organización. • La armonía como condición para optimizar el conjunto. • El posicionamiento. • Como expresar la visión de ese ideal: “volver al futuro”.

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ESTADOS POSIBLES EN LA COMPETENCIA EMPRESARIAL

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a empresa puede tener tres posibles posiciones en el sector que compite, y dependiendo de cual sea y de las ganas que tenga de ocupar una u otra posición resultará la energía para emprender un proceso de desarrollo, cambio estratégico en el negocio y de mejoramiento organizacional. Esas posiciones que tiene o desea tener pueden ser: • Líder. El cual puede ser absoluto o compartido. • Seguidores. Mejores que el resto, incluso en algunos resultados hasta que los líderes, pero no innovadores. • Mediocres. Estar en el promedio arriba o bajo de él, pero allí.

Figura 4. Diferentes posiciones en un sector

La decisión de querer competir por una u otra posición es algo muy personal y no criticable, pero debe ser consciente, ya que es esa conciencia la que llevará a la búsqueda de las acciones correctas.

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La gerencia general junto al directorio de una empresa, por diferentes razones, pueden decidir estar en el promedio, “no complicarse la vida” con la búsqueda de resultados óptimos, mantener una posición que podríamos tildar de “seguidores de seguidores”. Es posible que con tal decisión circunstancialmente logre mejores resultados de rentabilidad o mercado que los líderes mismos; sin embargo, en general serán inferiores, aunque en compensación se tendrá la “satisfacción” de no haber hecho lo que no se quería hacer. Las reflexiones del libro son para quienes sí desean “complicarse la vida” y aspiran a ser líderes o cuando menos seguidores excelentes. Veremos que estos últimos, aunque no necesitan innovación en el negocio, sí requieren de un plano organizacional tan desarrollado y competente como el del líder al que siguen. Hemos puesto entre comillas “complicarse la vida”, ya que realmente quien decide y logra un nivel de desempeño excelente lo hace, usualmente, haciendo las cosas más fáciles, con menor esfuerzo, aunque sí con mayor disciplina. También las lógicas de negocio y organizacionales que logran liderazgo suelen ser sencillas, de sentido común y mucho menos complicadas de lo que suele creerse. Esta, que es la experiencia de quienes escriben, parece corroborarse en la investigación de Jim Collins, cuyos resultados se muestran en su conocida obra Good to Great, al referirse al concepto erizo en las empresas grandiosas y a la lógica de sentido común que hay en el segundo rasgo de las empresas grandiosas: primero quién, la gente correcta, y luego el qué, y así en más…17.

17. Good to Great (2001) debe ser una lectura obligatoria para gerentes generales y consultores integrales, por la profundidad de los hallazgos, que desmitifican y ponen en un plano realista muchos planteamientos de best-sellers en gerencia.

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UN MODELO IDEAL DE NEGOCIOS “El primer salto es de enfoque y es en la mente del líder”

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as respuestas que damos a los negocios en un sector son una mezcla imposible de acotar debido a la cantidad de variables y variantes; sin embargo, señalaremos las que son comunes en los que han logrado un liderazgo destacado. En primer lugar, se orientan por y han logrado un resultado muy satisfactorio para todos los que en primera instancia tienen derecho a esperar algo de la empresa: los clientes, la gente, la comunidad y los accionistas. La capacidad de generar valor para estos stakeholders es parte esencial de éxito del negocio (figura 5).

Figura 5. El modelo de negocio y su valor para los stakeholders

En ellas calidad y productividad no son opuestos, son caras de la misma moneda, igualmente la rentabilidad y la participación de mercado. Se tiene la filosofía de que la mejor satisfacción de los clientes la pueden lograr colaboradores plenamente motivados, 45


así como que la empresa no puede avanzar más que la comunidad que la circunda. Se asume que la rentabilidad como atributo de satisfacción clave para los accionistas es la consecuencia de lo bien que se maneja lo anterior y no al revés. Una empresa líder entonces tendrá niveles destacados en los siguientes indicadores de resultado: • Participación de mercado. Será la mejor en su segmento o en el total de la industria. • Preferencia de clientes. Será la mejor, por la satisfacción que producen sus productos y servicios. • Gente motivada. Opinará que es el mejor sitio de trabajo. • Gente competente. Será seleccionada entre lo mejor y más competente de las promociones. Los candidatos verán atractivo postularse como posibles integrantes de la empresa. • Admirada por la comunidad por su éxito y responsabilidad social. Esto refuerza el atractivo ante el talento. • Rentabilidad. Destacada, probablemente la mejor, pero puede ser superada por un seguidor excelente. En segundo lugar, diseñan y entregan productos y servicios que responden plenamente a las expectativas y valores de los clientes objetivo. Para lo cual hacen énfasis en: • Diseño e innovación continuos, un porcentaje importante de sus productos o servicios es nuevo. • Cuidan la marca, tanto con los parámetros reales de calidad, que son robustos y cuidadosamente diseñados, como de la imagen y comunicación. • Investigan a fondo y conocen mejor que nadie a los clientes y el mercado. • Se esmeran en diseñar los puntos de contacto, venta, entrega excelentes. • Establecen políticas de precios que aprovechan el valor diferencial de marca, pero a la vez las eficiencias o economías de escala y de procesos más eficientes.

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En tercer lugar, poseen más que mejores prácticas, innovaciones en los procesos clave que hacen posible los productos y resultados anteriores, que las distinguen: • En la manera de concebir y diseñar productos y servicios, acorde con las expectativas de los potenciales clientes. • En la manera de articular la cadena de producción y suministro y en cómo venden a o captan clientes. • En el manejo óptimo del flujo del dinero. Figura 6. Flujos clave para un desarrollo óptimo del negocio

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UN MODELO IDEAL DE GESTIÓN “Hacerlo bien desde la primera vez cuesta menos que hacerlo mal un porcentaje de veces” La calidad es gratis. Phil Crosby

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os modelos de gestión permiten tener un conjunto coherente de prácticas acerca de cómo conducir una empresa. De ellos el modelo Malcolm Baldrige es uno de los más completos. En una empresa que sea líder absoluto uno suele encontrar —independientemente de que tenga explícito un modelo— prácticas coherentes y mejores en cada uno de los aspectos de la gestión, específicamente en los aspectos que se tratarán a continuación.

Figura 7. Esquema modelo Malcolm Baldrige

Fuente: Baldrige National Quality Program.

Planeamiento estratégico y alineamiento organizacional En este aspecto se aplica mucho rigor y sobre todo son acciones sistemáticas para direccionar, desarrollar y corregir el rumbo a tiempo. Se aplican los siguientes enfoques: 49


En el análisis • Abrir espacio a las ideas posibles, no sólo a lo viable y factible, poniendo en duda absolutamente todo desde “base cero”. • Revisar posiciones posibles en el negocio. Sin olvidar el análisis de si realmente “es negocio” el negocio. • Definir fortalezas y debilidades utilizando modelos de mejores prácticas (y priorizarlas). • Definir oportunidades y amenazas específicas, a partir del impacto que los escenarios sobre movimiento de competidores y sustitutos pueden tener en el negocio. En la formulación • Sintetizar un conjunto armónico, en una visión clara y detallada, que posiciona el negocio nítidamente frente a los competidores. • Establecer objetivos direccionadores, que fijan el nivel en que se reta a la organización en los pocos aspectos clave. • Formular políticas integrales y coherentes sobre productos, precios, promoción y coberturas. • Fijar metas, que no sean tan concretas que maten las ideas posibles o viables, imposibles de cuantificar en su concepción. • Formular iniciativas expresadas en proyectos en los cuales se definen los pasos para aterrizar las ideas posibles, de manera sistemática. • Utilizar la p/o matrix como herramienta para revisar la coherencia de los diferentes aspectos del plan. Alineamiento y control • Asignar los proyectos clave a equipos interfuncionales, no funcionales, ya que la mayoría de las iniciativas estratégicas suelen ser cruzadas. • Definir compromisos de gestión en cada nivel y compatibilizados horizontalmente, que incluyan compromisos tanto de resultados como con el desarrollo de las capacidades.

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Ejecutar un control regular e intenso, convirtiendo al mismo en un momento también de revisión de las premisas que dieron como resultado la estrategia en marcha.

Marketing estratégico Éste debe permitir conocer a fondo mercados y clientes, segmentarlos y diseñar productos acordes con sus necesidades y valores. Entre otras, se aplican mejores prácticas tales como: • Diseño con el consumidor. Se entiende que el cliente no siempre sabe lo que quiere, pero también que la dosis de creatividad puesta por la empresa debe ser adecuada y validada por los clientes. De esta manera se minimiza la probabilidad de fracaso de los nuevos productos y/o servicios • QFD, o despliegue de la calidad. Se cuenta con una metodología que facilite la traducción de las expectativas (voz del cliente) a parámetros de diseño y de éstos a piezas y partes y a procesos, de manera fidedigna y cuidando la interdependencia o correlaciones entre ellas. Ello permite que, luego de ser concebida correctamente una idea de producto, la misma se lleva a ejecución sin errores de traducción. • Análisis de valor. Combinado con lo anterior se tiene la práctica de analizar la contribución de cada componente del producto o servicio al valor que da el cliente al mismo. Cuando esto es parte del diseño o rediseño, siempre encontramos componentes cuyo valor agregado es mayor al costo de elaborarlo. • Medición de satisfacción y lealtad de clientes. Se cuenta con un mecanismo riguroso para saber en qué medida los clientes están satisfechos y son leales. Las mejores prácticas en esta área apuntan a la medición: 1. Continua y lo más cerca posible de la entrega del producto o servicio 2. Segmentada para explicar diferencias entre grupos de clientes que pueden valorar con pesos diferentes los atributos.

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3. Con escalas universales y apropiadas y fáciles de entender por un cliente. Investigación de mercado para conocer a fondo cómo desarrollarlo e incrementar la participación de la empresa en el mismo. El punto de partida del marketing estratégico es la noción de desarrollo de mercado (consumo per cápita) y de los factores que lo explican. La generación de imagen como proceso, que considere todas las vías para hacerlo de manera efectiva. La creación de imagen o el refuerzo de la misma debe ser un proceso continuo y no, como suele ser en la mayoría de los casos, por zafras, por campañas. El resultado buscado debe ser el recuerdo positivo del producto, es decir que incite a su compra.

Gente que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas, y se siente orgullosa y motivada. Calidad en la ejecución Para ello se diseña una arquitectura organizacional basada en: • El cargo diferente al puesto. Es decir, se practica la multifuncionalidad de las personas, de esta manera se logra mayor flexibilidad y se evita el desperdicio por desbalance de cargas de trabajo entre puestos. • Capacitación integral. Las personas no sólo se forman para la función, impartiéndoles conocimientos técnicos, sino que también son formadas para la gestión, es decir, para analizar, planificar, medir y controlar según su nivel. Igualmente se les capacita en el crecimiento como persona para mejorar sus relaciones, el trabajo en equipo y la calidad de vida. • Selección para la empresa desde abajo. No se selecciona para áreas específicas y menos para cargos/puestos específicos, sino que se incorporan recién graduados a la empresa. • Rotación planificada de niveles operativos. Se tienen figuras de part time, que permitan incorporar personas en edad de estudio o que por circunstancias puedan sólo trabajar algunas horas: amas de casa, jubilados, discapacitados, etc. Ello flexi52


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biliza y da posibilidades de ajustar la ocupación según la carga horaria de trabajo. Remuneración a la persona y no al cargo. Este es un punto que contradice a la mayoría de “expertos” en recursos humanos (RRHH), quienes se basan en el sistema de puntos y factores HAY18. Esta metodología data de la primera mitad del siglo pasado y es expresión del más puro taylorismo; sin embargo, aún sobrevive a falta de un pensamiento holístico y realista en materia de desarrollo humano y organizacional (DHO) en las empresas. Participación activa en la mejora. La gente en cualquier nivel que se encuentre —y por más operativo que sea su trabajo— siempre tiene ideas sobre cómo mejorar lo que él u otro hacen. Por eso las empresas líderes tienen mecanismos para aprovechar esta fuente de asesoría experta constante, así como vigorosos programas de equipos de mejora o sugerencias individuales. Diseño de organizaciones planas con gente empoderada, la cual no necesita supervisión y en la que se puede confiar; con esto se pueden tener tramos de control más amplios.

Claro que en el área de RRHH las empresas líderes destacan también en otros puntos; sin embargo, hemos mencionado aquellos que son clave.

Información e indicadores que permiten revisar oportunamente el comportamiento y tomar decisiones documentadas En tal sentido, en la empresa debe ser una práctica: • Tener definiciones rigurosas de los indicadores. Su definición, objetivos, fórmula de cálculo, factores y consideraciones de gestión. 18. Este sistema debe su nombre a su creador, Edward Hay, que lo desarrolló a principios de la década del 50. Permite determinar cuánto vale un puesto de trabajo y compararlo con el valor de mercado.

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Usar el análisis factorial para la explicación de las magnitudes que puede tomar un indicador. Se conoce el nivel de diseño y en qué medida difiere del estado del arte, del nivel estándar y las razones por las que éste podría diferir del real. Usar el pensamiento estadístico para comprender su comportamiento. Se entiende que lo único constante es la variación y por tanto se capacita para que todos tengan conocimiento al menos básico para entenderla. Tener tableros que expresen el control por excepción, es decir que existe pleno conocimiento del comportamiento que cada indicador puede tener y que los procesos de los que dan cuenta están bajo control

Gestión de procesos (Seis Sigma) Se busca que los procesos estén calificados para producir sin errores. Para ello: • Se aplican metodologías de mejoramiento cuando el sistema tiene la capacidad para no tener las desviaciones que presenta. • Se aplican metodologías de innovación cuando no existe esa capacidad en los procesos. • Se cuenta con un sistema que permite normalizar y asegurar el cumplimiento de la normativa. • Se trabaja estrechamente con proveedores para garantizar que sus productos o servicios tengan la calidad esperada.

Liderazgo Lo definimos como la búsqueda de la excelencia en el desempeño, la armonía en la satisfacción de los actores clave de la empresa. Se trata de que la gente se sienta identificada y satisfecha por pertenecer a una organización de la cual está orgullosa, porque además cumple el rol social que le corresponde. Todo ello requiere además la aplicación de mejores prácticas, siendo las principales: • Orientación con base en valores organizacionales y principios de gestión. En tal sentido aplican ciclos PDCA (Plan-DoCheck-Action) a estos temas. 54


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Uso de modelos de gestión de mejores prácticas para dar rigurosidad al pensamiento administrativo. Definición del funcionamiento de la empresa y ser muy estrictos en su cumplimiento, para garantizar que se aproveche al máximo el tiempo en el trabajo y que la gente tenga tiempo para su vida personal. Se definen pautas de uso del tiempo, reuniones necesarias, agendas, reportes normalizados con base en indicadores y cronogramas. Desarrollo del rol social que corresponde a la empresa, a través de programas cuidadosamente planificados y siguiendo las orientaciones de modelos y normas de responsabilidad social.

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LA ARMONÍA: EQUILIBRIO ENTRE FACTORES

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i volvemos sobre una de las dos gráficas multivariables de comienzo del capítulo y nos preguntamos cuál de las dos figuras que abajo se presentan tendría mejor resultado, no dudaríamos en escoger la figura más simétrica.

Figura 8. Resultados comparados en gráficas multivariables

Pese a que la de la derecha (la asimétrica) presenta mejores valores en “marketing y ventas”, en “estructura” e igual en “productos y servicios”, la disparidad en los otros y en conjunto nos llevaría a pensar que su resultado es menor al observarse que cubre un área menor. Por ello nos inclinamos hacia la de la izquierda. La armonía y simetría es algo que encontramos en las empresas líderes y, al contrario, la asimetría y desbalance son características en las no líderes. Es por ello que, con similar esfuerzo y la misma cantidad de recursos dedicados, sus resultados son mejores en las primeras, ya que en ellas cada factor está en armonía con el resto.

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Los líderes tienden a ser parejos en todo y en conjunto a ser mejores. Cuando encontramos un caso como Walmart, vemos que su virtud es ser la mejor opción para comprar productos estándar de uso frecuente para cualquier segmento, no sólo para los que buscan mejores precios; por ello hasta en los estratos de ingresos superiores son preferidos. Igualmente ocurre con Southwest, su mix es la mejor opción para los pasajeros de negocio que priorizan la llegada a tiempo, independientemente de su nivel. Ambos ejemplos son catalogados de estrategias precio por muchos “expertos” en estrategia de negocios. Sin embargo, pensamos que, contrariando a Tracy19, por ejemplo, estas propuestas han sido las más innovadoras, íntimas y eficientes a la vez, cuando esos tres criterios se valoran desde el punto de vista del productomercado; es decir, clientes (mercado) que buscan satisfacer una necesidad de la mejor manera (producto) posible. En el primer caso, clientes-mercado con la necesidad de comprar productos estándar de uso frecuente de manera cómoda (estacionamiento gratis, autoservicio sin colas en cajas). En el segundo, pasajeros que irán a otra ciudad a hacer negocios de diferente índole e importancia, y que desean llegar a tiempo. Para ellos la mejor opción de satisfacer su necesidad —de manera innovadora, íntima y eficiente— han sido estas empresas. Discrepamos, por experiencia, de los planteamientos que tienden a formular estrategias diferenciadoras, dando soluciones subóptimas al resto de factores. La armonía es un concepto básico para ejercer la gerencia general de una empresa y, por tanto, de un consultor de ésta. Si ella se combina con el logro de las mejores prácticas, realmente ideales aplicables al negocio, entonces tenemos un mix estratégico imbatible. De hecho cuando mencionamos, en la sección “estados posibles en la competencia empresarial” los resultados balanceados en 19. Brian Tracy, canadiense, es autor de las conocidas obras Psicología de ventas (2004) y El arte de cerrar la venta (2007).

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los líderes, estamos viendo que el concepto de armonía también se expresa en ese plano. El concepto erizo —que Collins atribuye a las “empresas grandiosas”— tiene mucho que ver con lo que planteamos. Es ese concepto de negocio, simple pero a la vez armónico, lo que distingue a aquellas empresas. Armonía en los tres círculos: ser mejor, tener pasión y ser negocio.

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EL POSICIONAMIENTO. SERLO Y PARECERLO

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n la página 46, presentamos la expresión “los clientes objetivo”, aquí retomaremos tal concepto dada su importancia. Hemos visto que los líderes se orientan a mejores resultados y prácticas, balanceadas en armonía; sin embargo, es crucial escoger el negocio, la forma de estar en él y de ser percibido. Ello nos lleva a plantearnos el posicionamiento como tema vital, pero desde una perspectiva práctica y realista, no como a veces se da desde una perspectiva meramente comunicacional. El posicionamiento es una expresión de la visión que tenemos del negocio, de cómo queremos ser percibidos (parecerlo) por los que nos interesa nos perciban; pero fundamentalmente del juego que queremos jugar y de lo que tenemos que hacer para serlo. Por ello, en la consultoría hacemos hincapié en dejar de lado inicialmente la búsqueda del eslogan que sintetice el posicionamiento. Esto tiene un sentido más comunicacional que otra cosa, mientras que tratamos de que se discuta a fondo el significado de cada posición posible sin etiquetarla. Para ello se deben seguir los siguientes pasos: 1. Aclarar y entender las diferentes posiciones posibles. 2. Valorar en qué medida son posiciones de valor, de cara a los clientes. 3. Revisar cómo están siendo percibidos por el mercado los competidores respecto a esas posiciones. 4. Definir, entre las válidas y de valor, la posición que uno desea lograr y en cuál piensa que puede ser el mejor. Al llegar a este punto, podríamos encontrar dos situaciones: a. Que dicha posición esté ocupada por algún competidor. b. Que dicha posición esté vacía o parcialmente cubierta.

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Si la situación es la b, no tendríamos mayor problema para continuar adelante, definiendo y afinando la estrategia, estructura, procesos, etc. Si estamos en la situación a, deberemos evaluar si dejarla y buscar otra o si realmente creemos que podemos ser mejores o mucho mejores que el que ocupa dicha posición. Es obvio que esta opción será más complicada y que deberíamos evitarla, a menos que estemos convencidos de que tenemos un modelo de negocio superior que rompe con los paradigmas existentes.

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“VOLVER AL FUTURO”

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usimos el nombre a esta dinámica hace ya varios años, ya que nos gustó mucho la película Back to the Future, cuyo título de alguna manera resumía lo que queríamos expresar. En qué consiste: • Un documento síntesis que contiene una descripción de cómo sería la empresa en el futuro, de aplicarse “correctamente” las ideas que van surgiendo de la revisión de los puntos que hemos descrito en: ✓ tres estados posibles en la competencia; ✓ un modelo ideal para negocios; ✓ un modelo ideal para gestión; ✓ armonía y equilibrio entre factores; y ✓ el posicionamiento. • Una dinámica de discusión con la alta gerencia, a través de la cual se recojan las observaciones y mejoras, en precisión o coherencia, y los vacíos por abordar. El documento, si es realizado por un consultor externo, generalmente puede alcanzar de veinte a treinta páginas.

El documento “volver al futuro” La forma. Puede tener distintas formas, desde un documento normal, formal, con la confidencialidad de rigor, hasta hacerlo de una manera simpática, atractiva como, por ejemplo: tipo revista de negocios, con una portada alusiva al éxito de la empresa, donde se encontrará un discurso, una entrevista o artículo. Esto último como forma lúdica: una foto recibiendo un premio, o un titular: “Empresa X, ¡Empresa del año!, etc.”, ayuda a romper el hielo y a crear un interés sano en la lectura, de algo que, según sea el estado de la empresa, abordará indirectamente varios de sus flancos ac-

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tuales, lo cual para muchos será visto como un ataque. Su contenido podría ser en forma de entrevista o de discurso. El contenido. Debería tener: 1. Una introducción, en la cual se ubica el momento del futuro: a) Tres a cinco años en el futuro. b) Discurso del gerente general de cierre de ese año, o agradeciendo el premio recibido. c) Ubicando en el tiempo el proceso de cambio, que ha llevado a tal éxito. 2. Resultados atribuibles al modelo de negocio. Razones por las que se celebra el éxito o premio, relacionadas con el alcance de una visión del negocio y la organización: Ejemplos Posicionamiento exitoso: “Somos la empresa líder en…”; “reconocidos como…”; “por…”. Desarrollo de mercado y participación de mercado lograda: “Hemos logrado llevar el consumo a…”; “y nuestra participación se sitúa en X %, siendo líderes en…”. Posición de rentabilidad: “Hemos llegado a un rendimiento sobre la inversión de Z% gracias al crecimiento en participación y que nuestros costos son…”. Efectividad, eficiencia y flexibilidad en procesos clave, que se relacionan con aquellos resultados: “Nuestro proceso de creación de imagen ha permitido…”; “en el proceso de ventas tenemos una productividad por vendedor de…”; “y en la cadena logística, tenemos inventarios de menos de…”; “y podemos despachar productos en apenas… y en lotes de…”.

3. Capacidades organizacionales, descripción de las principales prácticas en el modelo de gestión y su impacto.

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Ejemplos En conocimiento del mercado: “Hemos desarrollado una relación estrecha con…”; “nuestro enfoque de encuestas permite…”; “poseemos un proceso de diseño que…”; “ello nos ha permitido reforzar la imagen, la adecuación de productos y a la vez optimizar la inversión en marketing”. En desarrollo humano: “Implementamos enfoques cargos flexibles y… jornadas, reconocimiento…”; “ello nos ha permitido tener menos gente mejor remunerada y más motivada”. En planeamiento y control: “Hemos pasado a un planeamiento continuo…”; “dado espacio a lo posible, creando un equipo que aporta ideas sobre…”; “el control lo hacemos semanal/mensual permitiendo…”; “con esto, a las ideas novedosas les damos un espacio y las desarrollamos en menos tiempo. Así mismo ajustamos, rápido…”. En gestión de procesos: “Fortalecimos el equipo de… y aplicamos enfoques Seis Sigma a aquellos procesos que…”. Información e indicadores: “Contamos con una base de información e informática y un lenguaje común, que nos permiten manejar nuestros indicadores…”.

4. La síntesis del cambio y el liderazgo. Por último una reflexión de quien está realizando el discurso, sobre el proceso vivido y los cambios personales y en liderazgo que se requirieron Esta síntesis es la conexión entre la cruda realidad actual, y ese futuro que se dibuja maravilloso e ideal; esto debe ser descrito en términos positivos. Ejemplos “Todo lo anterior no hubiese sido posible si no hubiésemos producido un cambio en nuestro liderazgo, hoy…”. “Igualmente, el cambio ha sido de todos, no sólo de pocas áreas, cada cual respondía a una estrategia y enfoque general

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que cumplió su etapa y del cual quien habla era el principal responsable, de lo bueno y de lo malo o deficiente”. “En el área X, vimos que debimos…”, “y no fue fácil ya que entonces teníamos…”. “En el área Z…”. “Yo personalmente debí…”.

Como puede observarse “volver al futuro” es un verdadero ejercicio de visión, de visualización del futuro; debe hablarse de magnitudes, niveles de logro, cualidades; deben evitarse las cantidades exactas, las precisiones; debe centrarse en la descripción de un conjunto que debe ser coherente y sus relaciones. La discusión. La revisión de un documento con el contenido anterior debe tener algunas condiciones previas y cuidar otras durante la revisión: 1. Actividades previas. • Deben inducirse la lectura por los participantes de artículos y/o libros relacionados con los nuevos enfoques de negocios y organizacionales, independientemente de que no sean de la misma especialidad de la empresa. • En las entrevistas para conocer la situación actual o sesiones de revisión de la situación interna, si es que se trata de una empresa con un proceso de planeamiento ya establecido, debe inducirse la revisión de por qué sí o por qué no algunos enfoques distintos al actual. • Es bligatorio intercambiar con el gerente general las ideas fundamentales que el consultor tiene en mente y que podrían ser aplicadas a la empresa. Recuérdese que “volver al futuro” es un discurso o respuesta a una entrevista, realizados por él. • Debe alertarse sobre posibles resistencias al cambio y tratamientos a las mismas. En las entrevistas previas o si ya se ha realizado una fase/etapa del plan y se está actualizando 66


o revisando el plan futuro, el consultor —por el conocimiento que ha logrado— tendrá una apreciación de capacidades de gerentes, de su proactividad o no hacia los cambios, etc. Ello debe ser materia de revisión con el gerente general para definir cómo enfrentar la discusión con alguien que podría resistirse al cambio, bien porque no lo entiende o porque no le conviene y no quiere. 2. Durante la discusión. • Si tiene un grupo numeroso, forme equipos heterogéneos, distribuyendo a aquellos más claros y ganados para el cambio, lo cual permitirá decantar malos entendidos antes de la sesión plenaria, y centrar la atención en los temas no compartidos. • No obstante ser precedido por el diagnóstico ágil, debe evitarse mencionar puntos específicos del mismo. Toda la atención debe centrarse en el futuro. • El gerente general debe tener un rol activo en la defensa de los enfoques sugeridos o en su adaptación. El consultor podrá apoyar en la argumentación. • Los enfoques correctos no se negocian. Buscar el consenso es algo que algunos gerentes generales realizan, pero —cuando se trata de decisiones sobre temas donde se discute el cambio radical de un enfoque— ésta no es la mejor postura. Allí el gerente general debe conservar la potestad de decidir lo que en su opinión convenga más a la empresa. Igualmente, de ser necesario conformar grupos, debe advertirse que en los casos de discrepancias de fondo, independiente del número de personas que discrepe, las diferencias deben ser traídas a la plenaria de discusión y no negociadas. La visión no debe ser un Frankenstein (a ello puede llevar el consenso), sino un todo coherente, retador y correcto. Toca al gerente general definirla y compartirla, y de haber discrepancias imponerla, y más allá —en caso de no aplicación fidedigna— ejercer el derecho y el deber de desincorporar al disidente. 67

capítulo 3 Cómo saber y expresar dónde estamos. Claridad de la situación actual

INTRODUCCIÓN

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n este capítulo haremos una revisión del diagnóstico necesario, de hasta dónde profundizar el conocimiento de la situación y de los factores que limitan el desarrollo hacia un estado superior y mejor de desempeño. Veremos las herramientas que debemos utilizar para hacer el diagnóstico de una empresa y cómo expresarlo de la mejor manera posible. El diagnóstico o evaluación de la situación actual es algo muy diferente cuando se tiene un modelo en mente que cuando no se lo tiene. También es diferente: a) si se trata de la primera vez que un consultor interactúa con la empresa; b) si ya es parte de un proceso de cambio que se encuentra en etapas posteriores; o c) si es realizado por el gerente general. En lo que sigue, asumiremos que es la primera vez y que el consultor o el gerente general tienen en mente lo que hemos visto en el capítulo anterior, acerca de cómo definir ese modelo o visualización del futuro. Comenzaremos mencionando los componentes del diagnóstico, para luego entrar en las actividades a realizar para llevarlo adelante y finalmente revisar ideas sobre cómo presentarlo: “volver a la cruda realidad”

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COMPONENTES DEL DIAGNÓSTICO

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ara abordar este punto, téngase en mente que la idea consiste en precisar la posición estratégica de la empresa tanto en el negocio como en su capacidad organizacional, no se trata de realizar un cuadro meramente descriptivo y detallado de la situación. ¿Qué debemos conocer? Primero, en qué medida la empresa posee una propuesta de negocios estratégicamente potente para lograr su visión; ésta usualmente suele ser nebulosa y, si está descrita, probablemente sea un eslogan o una frase con poco contenido sobre el qué y el cómo. Puede ser que ella esté en mente del gerente general; sin embargo, encontrará que no se expresa totalmente en la realidad, por diferentes razones. Segundo, en qué medida posee la empresa los productos, estructuras y procesos para cumplir con la estrategia. Tercero, en qué medida posee capacidad organizacional para que lo anterior no sólo tenga una respuesta correcta, sino que además se ejecute con excelencia, es decir, con alta calidad en la gestión. Vemos que cada plano es bastante amplio; sin embargo, en la medida en que vamos del primero al tercero las opciones se van cerrando, van disminuyendo, por ello será más fácil diagnosticar el tercero que el primero. El diagnóstico del tercero lo haremos con un modelo de gestión como el Malcolm Baldrige en mente, con algunos agregados que nuestra experiencia como consultores nos ha permitido mejorar. Cuando uno entra a competir en los negocios de una manera no especulativa (entrar y salir), sino para quedarse y además desde una perspectiva de carácter mundial y no local, necesitará aplicar las mejores prácticas para este nivel de competencia a esca73


la internacional. Más tarde y según el giro del negocio, tendrá más o menos sentido hacer énfasis en una u otra de esas prácticas, pero en general deben seguirse reglas mínimas en todas ellas. Puede hacerse en este caso una analogía con lo que ocurre en competencias deportivas en olimpiadas. Uno ve deportistas compitiendo en variedad de disciplinas (negocios) que por su naturaleza requieren de habilidades distintas y una condición mental y física particular específica (productos, estructuras y procesos). Sin embargo, en uno y otro caso se siguen reglas de vida, funcionamiento, ejercitación, que en general tienen el mismo rigor: alimentación sana, dormir bien, ejercicio integral, no dejar una sola parte del cuerpo muy atrás de las demás, practicar movimientos básicos una y otra vez, a diario hasta la perfección (modelo de gestión). Juegue usted tenis, fútbol o basquetbol, o practique natación, una lista de chequeo de buenos hábitos del deportista clase mundial bastará para identificar si usted está acorde con las exigencias del nivel de competencia. De forma similar haremos con la aplicación del modelo de gestión. Pero, además, está la cuestión de cómo abordar los planos anteriores. Por una parte ¿cómo saber si la empresa está correctamente posicionada y posee una estrategia correcta?, ¿dónde existen más variantes?; y, por la otra, ¿cómo saber si para ello tiene los productos, estructura y procesos adecuados y correctos? Éste parece ser espacio de especialistas, de aquellos que están en el negocio, y realmente es así; sin embargo, esos especialistas en los negocios son los gerentes generales. En el mundo de los negocios no suele darse lo que sí se ve en deportes, y es que aquellos que fueron mejores deportistas son ahora entrenadores o consultores. Esto es así por dos razones: a) la vida en las empresas es más prolongada, los gerentes generales se retiran de las mismas a edades en las cuales ya no se puede esperar una vida laboral muy activa, como la que requeriría un consultor; b) en esos planos especializados del negocio, los cambios en tecnología clave —y sabemos que cada día la rapidez de los cambios 74


de los mismos se acelera— invalidan el conocimiento anterior en la parte “dura” del negocio. Hace treinta o cuarenta años los programas de aprovechamiento de personal retirado —y, dentro de éstos, de gerentes generales para asesoría— eran una fuente importante de conocimiento. Sin embargo, la importancia de los mismos cada vez es menor, sobre todo para las grandes empresas, y ha quedado más limitado al campo de pequeñas empresas, donde la dinámica tecnológica básica sea menor. No es objetivo de este libro discernir sobre el vacío que a todas luces observamos. Sin embargo, del lado de la consultoría especializada también tenemos respuestas parciales. En el mundo tenemos expertos en negocios y en estrategia de negocios. McKinsey & Company, por ejemplo, es la firma más renombrada y utilizada por las grandes empresas y corporaciones en esta materia. Si usted quiere un análisis concienzudo sobre el posicionamiento, la estrategia, y si los productos, estructura y procesos son correctos, McKinsey le ayudará a obtener muy buenas respuestas. Su plano de actuación es a escala mundial, lo cual hace que, además de contar con metodologías probadas, usualmente han tenido en cartera algún caso o varios como el suyo. Sin embargo, para la mayoría de empresas medianas e incluso grandes, no es fácil su contratación, por no estar disponibles o por su costo. Además, imagínese que a usted le llaman para una consultoría integral, donde la gerencia general desea iniciar un plan de mejoramiento organizacional. Cuál sería su reacción, si usted le plantea: “Bueno yo hago sólo mejoramiento organizacional, y comúnmente me encuentro que en el meollo del negocio existen debilidades clave que afectan el funcionamiento y resultados, por lo que, para que el diagnóstico y el plan sean completos, debemos llamar simultáneamente a McKinsey”. Probablemente no lo contratarán. Quienes escriben han vivido una diversa gama de situaciones al respecto, por ejemplo: 1. Han llenado ese vacío directamente por sí mismos. 75


2. En algunos casos, desde dentro mismo de la empresa se ha sugerido la contratación de McKinsey u otras consultoras especializadas en negocios, para apoyar en el proceso de cambio, como lo relacionado con esos dos planos, que requerían de especialistas. 3. También hemos entrado a empresas que anteriormente habían tenido consultoría especializada en estrategia de negocios. Muchos de los casos anteriores los desarrollamos al tiempo que la misma McKinsey aplicaba lo que Athos y Pascal sugirieron en su propuesta de las “siete S de McKinsey”20. Básicamente, en su libro señalaban que un diagnóstico de empresa para ser completo debía abordar siete S: Strategy, Structure, System, Staff, Skill, Style y Shared values. El lector puede observar que la primer S tiene que ver con nuestro primer plano, las dos segundas S con nuestro segundo plano y las últimas cuatro S con nuestro tercer plano. Encontramos que realmente este enfoque resultaba insuficiente; sus estudios y análisis seguían concentrándose en la estrategia y cuando mucho pasaban a la estructura y sistemas, pero poco abordaban las últimas cuatro S. Por ello debimos abordar ese vacío, e incluso corregir apreciaciones sobre resultados atribuibles a deficiencias en la estrategia de negocio o estructura, que debían ser explicadas por deficiencias en las cuatro últimas S.

20. Desarrollado en su libro The Art of Japanese Management (1981).

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LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ¿CÓMO SABER SI ES LA CORRECTA?

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a respuesta a esta pregunta no la hemos encontrado en los clásicos sobre estrategia de negocios o marketing estratégico: Skinner (1969; 1974), Porter (2008), Kotler (2008), ni en los gurúes anteriores y ni en los recientes como Hamel (2007) o Trout (2009). Ellos nos dan algo positivo indudablemente y es una estructura de análisis, aspectos y temas que deben ser abordados, que nos permiten decir: “Bueno, esta empresa tiene una estrategia completa, clara y al parecer coherente; ha cubierto todos los puntos de análisis, tiene todos los componentes 5 P’s o 7 C’s”. Sin embargo, no nos permite al final juzgar si la estrategia allí planteada es la correcta, y quedamos con una serie de interrogantes sobre cómo saber si tenemos la estrategia correcta. Tampoco la hemos encontrado en libros referidos a las siete S de McKinsey, ni en el método McKinsey (años 90), o en el más reciente escrito por consultores de la misma empresa: La estrategia del océano azul (W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005). Ni siquiera en el que más se acercó, como fue Ohmae (director de McKinsey Japón en los años 80), con La mente del estratega (1990). En otros libros como En búsqueda de la excelencia, de T. Peters (2004), Built to Last, de Collins y Porras (1994), y De buena a grandiosa…, de Jim Collins (2001), se hacen intentos de análisis de lo correcto. Sin embargo, tienen más pertinencia para lo que llamamos segundo y tercer planos. Sin embargo, debemos señalar que el concepto erizo —planteado por Collins como rasgo de las empresas grandiosas, para definir una estrategia simple y correcta— es el que más nos ha ayudado en nuestra búsqueda. A continuación daremos algunos tips sobre cómo hemos abordado la interrogante que nos planteamos en este punto, y que 77


hasta ahora nos ha sido útil. Ello mientras el mundo de los pensadores estratégicos nos lleve a la respuesta completa. Como vemos la respuesta a la interrogante tiene dos partes: • Una estrategia debe ser completa y coherente. • Una estrategia debe ser correcta.

La estrategia completa y coherente Es completa y coherente si tiene definidas las 5 P’s: • Un Posicionamiento definido dentro de los posibles, que incluye el manejo de marcas. • Un planteamiento de Producto o Propuesta de valor, que haya considerado un completo análisis producto-mercado. • Un planteamiento de Precios por producto consistente con la posición y el segmento producto-mercado objetivo. • Definición de la Plaza o cobertura geográfica y los canales a través de los que se llegará al mercado objetivo. • Cómo se Promoverá y dará a conocer la existencia de los productos y sus bondades, dentro del mercado objetivo. Ante la pregunta acerca de si hay coherencia entre cada una de las partes, usted también requerirá encontrar una respuesta satisfactoria. Es decir: • El diseño de productos y sus atributos son coherentes con el posicionamiento y de marcas. • Los precios y modalidades de descuento tienen consistencia con el posicionamiento y el segmento producto-mercado al cual se dirigen. • Los canales para cada producto son suficientes para llegar con potencia a la mayor parte del segmento objetivo. • Los mensajes, medios y mecanismos de promoción están acordes con la naturaleza de las marcas-productos y de los clientes. Lo que debe hacer el consultor o gerente general es escribir la estrategia existente y hacerse las preguntas anteriores. Si al finalizar la tarea encuentra que la respuesta es completa y coherente, 78


tendrá un punto clave resuelto. Lo más probable es que encuentre vacíos y algunas inconsistencias que deberá recoger y, de ratificarse en el siguiente punto lo correcto de la estrategia, incluirlas entre las acciones e iniciativas estratégicas del cambio.

La estrategia correcta Nunca creé nada con mi mente racional. Albert Einstein

Lo que sigue tiene que ver con la cita y con los tres procesos mentales citados por Kenichi Ohmae en su libro La mente del estratega (1990). Figura 9. Tres procesos de la mente

Fuente: La mente del estratega. K. Ohmae

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La estrategia es la síntesis de dos tipos opuestos de pensamiento: el análisis y la intuición. Por ello es difícil encontrar el método para definirla y para llegar a aquel que arroje como resultado la correcta, algo poco menos que imposible. Es esa mezcla de intuición y capacidad de análisis —que sólo llegan a tener pocos seres humanos— lo que permite diferentes síntesis, que rompen paradigmas que luego otros copian. En todo caso, nuestro rol es evaluar si la estrategia es correcta, no generarla; aunque en el camino de evaluación tal vez podamos encontrarnos con la definición correcta. Los negocios y las posiciones dentro de ellos tienen una mejor manera de enfrentarlos, que puede ser conocida o desconocida, o estar por descubrirse. Si estamos en el primer caso será más fácil la evaluación, si estamos en el segundo, será más complicado. Con el preámbulo anterior, nos aventuraremos a compartir lo que ha sido nuestra praxis en negocios específicos, en esta parte de la evaluación. Veremos que se parece mucho al concepto erizo hallado por Collins, aunque con algunos agregados. Fundamentalmente, han sido momentos de lucidez, que si bien tienen detrás un background de conocimientos, análisis, etc., abandonan este plano y hacen surgir una idea que incluso puede comprometer la certeza de las ideas anteriores. En nuestra opinión, una estrategia es correcta cuando reúne las siguientes condiciones: Primero: El posicionamiento trata de cubrir o cubre un espacio: 1° valorado (de valor) en el mercado; 2° con futuro, tendencia a crecer; y 3º vacío o semivacío, no cubierto bien por algún competidor. Segundo: La propuesta de valor/precio (mix de producto/servicio/imagen) llena plenamente, mejor que otras, las expectativas del o los segmentos que dan valor a esa posición. Es compatible con la posición de precios Tercero: Podemos ser los mejores desarrollando dicha propuesta, es decir, tenemos o hemos encontrado un mix en cómo hacer 80


realidad la propuesta: procesos, estructuras, que nos permiten ser la mejor opción en las tres P restantes: precio, plaza y promoción. Podemos ver que dos de los círculos del concepto erizo sintetizado por Collins estarían presentes: 1º) en qué puedo ser mejor; 2º) que sea rentable; y 3º) que tenga pasión por ello. Este último círculo no lo abordamos, ya que creemos que no forma parte de la estrategia sino de algo previo a ella, como es la decisión acerca del negocio en que queremos estar, lo cual en nuestra opinión trasciende el campo de actuación de la gerencia general. Si a un gerente general no le apasiona el negocio correcto, con la posición correcta y propuesta de valor correcta, por ética no le quedará otro camino que la renuncia y dar paso a que el directorio escoja a una persona a la que sí le apasione el desarrollo de la definición estratégica correcta. Un caso como ejemplo Para concluir pondremos un ejemplo reciente. En una empresa de desempeño promedio en el sector financiero, donde el liderazgo en tamaño, rentabilidad e imagen lo poseen otros competidores, encontramos (luego de darle contenido al eslogan que se tenía como visión) que la definición estratégica era: Posicionamiento: ser la mejor opción en servicio, para quienes valoran el mismo. Propuesta de valor: productos financieros de inversión de rentabilidad y riesgo promedio, destacando en servicio personalizado, cálido, cercano y buscando sorprender a clientes (el eslogan apuntaba a esto). Precio: superior al de los líderes; éste no era un atributo de mucho valor para los clientes quienes valoraban más el servicio, aspecto garantizado a pesar de ser de menor tamaño, pues contaba con una estructura mínima para prestar el servicio. Plaza: todas las regiones y zonas del país. Promoción: imagen de respaldo y mejor en servicio combinando medios masivos con directos.

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Procesos y estructuras: un proceso/área de captación de clientes con presencia en todo el territorio, con distribución de carteras según la influencia del vendedor en las empresas clientes. Un área de servicios, encargada de recaudar los aportes y a la vez de informar y atender requerimientos de los clientes, organizada por empresas, también con presencia nacional. Un área de especialistas en inversiones. A continuación la aplicación de los tres criterios Aspecto evaluado

Observación

1° Posicionamiento válido

Muy válido dentro de las circunstancias, de líderes no identificados con este atributo.

1.1. Espacio valorado

Sí, más de 30 por ciento, según investigación de mercado, valoran este atributo como clave.

1.2. Tendencia a crecer

Ha crecido en últimos cinco años, al no haber diferenciación en producto inversión, y seguirá.

1.3. Vacío o semivacío

La investigación muestra que no existe liderazgo de ningún competidor. Adicionalmente la valoración del primero es baja.

2° Propuesta de valor

Falta de algunas precisiones clave.

2.1. Completa

Falta un atributo encontrado en la encuesta como importante: información oportuna y clara

2.2. Acorde a expectativas

Por definir información y qué significa cercano

2.3. Mejor en atributo posicionamiento

No es clara la diferenciación con competidores. Servicio personalizado, cercano, cálido. ¿Cómo se diferenciará de los competidores?

2.4. Compatibilidad con precio

Incompatible. Últimamente se incrementó la valoración del precio en todos los segmentos. El servicio no debe costar mucho más. El precio debe ser competitivo

3° Mezcla de proceso y estructura para ser mejores

La chispa: ¿por qué captación debe separarse del servicio?, si uno y otro se dan en los mismos sitios, la empresa donde labora quien aporta. En este caso el servicio vende. Además, la separación hace más costosa la prestación.

3.1. Para captación

Incorrecta. Las carteras deben ser zonificadas para incrementar presencia a clientes potenciales y a actuales, la cercanía

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3.3. Para servicios

Organizado correctamente por empresas, aunque debe juntarse con captación, más productividad menos costo. Posibilidad de precio más competitivo.

3.4. Para inversiones

Correcta, se requiere especialización.

En la tabla, hemos tratado de condensar lo que ha sido una reflexión densa y difícil con el equipo de alta gerencia de esta empresa. Felizmente encontramos el concepto erizo de Collins, el cual asomamos en lo que llamamos “la chispa” en nuestra tabla y que en el desarrollo de la estrategia de esta empresa ha sido sumamente útil, habiendo llegado incluso a la definición de denominador común. Sin embargo, para acortar la referencia, debemos concluir que la revisión del cómo de procesos y estructuras nos enfrentó a una “racionalidad” incorrecta, al separar los procesos de captación y servicio. También incorrecta en la captación, al organizar ésta de una manera que afectaba la productividad. Ambas soluciones incorrectas, para el negocio y la posición de servicios en él, hacían inviable a una empresa que había identificado el posicionamiento correcto, con una propuesta de valor cercana a la correcta, aunque incompleta. En cada sector encontraremos distintas maneras de hacer el mismo; aunque unas producen mejores resultados que otras, no necesariamente quiere decir que sean las correctas e ideales, sin embargo, es un dato indispensable saber cómo lo hacen otros y, entre esos otros, los de mejor desempeño en esta tarea de evaluar la estrategia21.

21. Es importante transmitir al lector que en el proceso seguido con la empresa del ejemplo hemos cumplido todos los puntos que se anotan en las secciones de “Planeamiento estratégico y alineamiento organizacional” (p. 49) y “Marketing estratégico (p. 51), y sólo por razones de espacio y foco no hemos ampliado la información.

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EVALUACIÓN DE PRODUCTOS, PROCESOS Y ESTRUCTURAS

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sí como la formulación de la estrategia es crucial para el éxito de un negocio, la capacidad de ejecutarla no tiene menos importancia y a veces incluso tiene más. Existen empresas no muy propensas a la reflexión sobre temas como posicionamiento, estrategias de imagen, comunicación, etc., pero, al estar sólidamente plantadas en términos de productos, procesos y estructuras, terminan ganando la competencia, porque compensan con creces aquellas debilidades. Por ello, en función del plan de cambio, es crucial la evaluación para conocer si los productos, procesos y estructuras son los correctos. En este segundo plano, desde que se diera la revolución de la “calidad total”, del “cero desperdicio” y del “justo a tiempo”, tenemos un cuerpo coherente de principios y enfoques para lograr una definición correcta de productos y un diseño óptimo de procesos y estructuras. Esto los lleva a ser mucho más eficaces, efectivos, eficientes y flexibles que en el pasado; sin embargo, ellos siguen siendo poco aplicados, por diferentes razones cuya discusión no está en el alcance de este libro22. Haremos una especie de listado de chequeo de las fundamentales; el consultor integral y el gerente general deberán abordar dicha lista, evaluarla y profundizarla a la luz de la naturaleza de cada negocio.

22. En un libro de esta serie dedicado a procesos (FIM; 2010 a) abordamos en detalle lo relativo a los mismos.

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Debilidades más comunes en productos, procesos y estructuras Luego de tener el posicionamiento correcto, la propuesta de valor acorde con las expectativas de los clientes, toca diseñar o evaluar: a) los productos y servicios, b) los procesos y c) la estructura, que les harán posible. En este paso podemos tener pleno éxito y fidelidad, o como suele ocurrir (por falta de método y rigurosidad) solemos tener alguna de las siguientes debilidades: En cuanto a productos y servicios 1. Se olvida expresar adecuadamente algunos atributos clave en las especificaciones de diseño. 2. Se sobredimensionan algunas especificaciones. 3. Existen incoherencias entre especificaciones. 4. Se incluyen atributos no valorados. 5. Algunas piezas o partes cuestan más que el valor que aportan. En cuanto a procesos 1. Existe más transporte del que debe haber de las personas, insumos y productos. 2. Existen inspecciones y controles posteriores por falta de capacidad de los procesos o de las personas. 3. Se tienen inventarios por falta de flexibilidad en procesos 4. Se tienen inventarios por fallas de equipos. En cuanto a estructuras 1. Las estructuras organizativas tienen más niveles de los necesarios 2. La organización es funcional y burocrática. 3. Los cargos son muy específicos, poco multifuncionales. 4. Se centralizan las plantas, oficinas, los depósitos o almacenes. A continuación presentaremos las ideas que permiten eliminar o minimizar tales deficiencias y a la vez sirven de lista de chequeo para el consultor o para el gerente general. Se procura identificar puntos que pueden impactar de manera importante en la calidad, 86


en el costo o en la efectividad y flexibilidad con que llegamos a los clientes y les entregamos productos. Se asigna valoración 1 a los aspectos de mayor impacto y 11 al de menor impacto.

Enfoques correctos sobre productos, procesos y estructuras Enfoque

Impacto

1. En diseño de productos y servicios se usan matrices QFD 2. Los productos y servicios son antes del lanzamiento 3. Se aplica análisis del valor a productos/servicios existentes

1,2,3 1,3 3,4,5

4. Diseño para minimizar transporte: descentralizar, telecomunicación, acercar puestos

6

5. Calidad desde diseño

7

6. Calidad en la fuente

7

7. Mantenimiento productivo total

7,9

8. Minimizar tiempos de puesta a punto y cambio

8

9. Layout que busque centramiento

1,8,13

10. Layout que acerque puestos según proceso y no según departamentos 11. Cargos multifuncionales

1,3 7,9,8

12. Tramos de control amplios para achatar organización

10

13. Organización matricial

11

Los gurúes de estrategia suelen quitar importancia a este plano y al siguiente, bajo el argumento de que no contribuyen significativamente a la estrategia de diferenciación. Sin embargo, en nuestra experiencia hemos encontrado que —frente a la gran cantidad de empresas que aún mantiene enfoques de diseño de productos, procesos y estructuras taylorfordistas-fayolistas— aplicar adecuadamente los enfoques de la revolución de la “calidad total” y el “justo a tiempo” aporta importantes y definitivas ventajas.

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Un ejemplo acerca de cómo la ejecución excelente puede ser un diferenciador Pondremos un ejemplo sobre dos empresas cerveceras con estrategias similares en cuanto a posicionamiento, productos, precios, promoción y plaza; sin embargo, la diferencia la aportó la calidad de ejecución, manifestada en productos, procesos, estructura y prácticas de gestión. Ejemplo: dos cervecerías iguales pero distintas Tuvimos la oportunidad de asesorar a una cervecería, que llamaremos Modelo, durante doce años. En dicho período pudimos observar cómo fue superando uno tras otro a sus competidores. Al primero de ellos en ser superado (el más grande), tres años después de iniciado el proceso de cambio, le llamaremos Comparación. Ambas empresas tenían una gama de productos similar, dirigidos a los mismos segmentos, cubrían las mismas plazas, con plantas en las mismas ciudades; los precios y las promociones eran también similares. Al inicio Comparación tenía la mayor participación de mercado y Modelo era la segunda, siguiéndola de cerca. El caso es que al entrar en problemas económicos la empresa Comparación, por las pérdidas de participación que se fueron acumulando, fue adquirida por Modelo. Se tuvo la oportunidad entonces de conocer directamente las razones por las que Comparación había perdido la competencia. Y no eran otras que las que nos ocupan en el segundo y tercer planos de la evaluación. Encontramos un cuadro de “procesos y estructura” diametralmente opuesto y por supuesto con resultados radicalmente diferentes. La estrategia de Comparación se llevaba adelante con dificultades, mientras la estrategia de Modelo tenía como gran diferenciador la capacidad de ejecutarla con efectividad y eficiencia superiores, gracias a estar aplicando durante esos tres años los enfoques correctos descritos en el punto anterior. Es ese período

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cuando se debilito Comparación. Los rasgos de Comparación eran muy similares a los de Modelo, como sigue: • Personal en todos los niveles de similar procedencia y nivel socioeconómico, generalmente con valores similares de compromiso, responsabilidad etc. • Las personas que ejercían cargos de gerencia y dirección habían sido formados en las mismas universidades; todos fueron profesionales de desempeño similar en los estudios. • En materia de tecnología, existían pocas diferencias, incluso se encontraban en las mismas ferias de proveedores de equipos y suele ocurrir que lo que uno compra el otro termina imitando. Sin embargo, dado los mejores niveles de desempeño de Modelo, algunos planes de inversión en tecnología habían sido postergados, encontrándose mejor nivel en Comparación. • Los sistemas administrativos también similares, ambas con ERP’s23, gestión por plan presupuesto, rigurosidad en normas administrativas financieras. • Ambas con una cultura de gerencia de última generación, al menos en la jerga, que habían invertido en cursos, formación gerencial etc., de manera sistemática. • En gestión de calidad, ambas en dirección a certificarse en ese tiempo con la ISO 9002. • Gestión de RRHH, en ambas organizaciones se contaba con gente muy estable, propios de una cervecera con niveles de rotación muy bajos a todo nivel, con una identificación con la empresa envidiable para otras empresas. • Marcas. La cervecería Modelo contaba con una marca de amplio alcance, muy popular, y Comparación con una que 23. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés: Enterprise Resource Planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

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llegó, ella sola, a tener 39 por ciento de preferencia y participación. Todo similar pero con desempeños distintos en todo aquello que tiene que ver con el contenido del libro: Modelo 95%

Indicador Presencia en PV

Comparación 85%

25 días

Inventario en cadena a la salida

45 días

Nota 17

Satisfacción canal/servicio entrega

Nota 15

Lote de entrega

2 cajas

1 caja 3,5 14 personas 4% > 2 horas 80%

Costo de distribución Requerimiento Unitario Laboral por línea Mermas

5 40 personas 5,5%

Tiempo de cambio

12 horas

Efectividad global de planta

60%

Cómo explicar que empresas similares en “casi todo”, en la estrategia y en la gente competente, tecnología, marcas / imagen, gestión administrativa, produzcan resultados de eficacia, efectividad y eficiencia tan distintos. La explicación eran los enfoques distintos.

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EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL. LA CALIDAD DE GESTIÓN

E

l último plano de evaluación es el de la capacidad organizacional y la calidad en la gestión. Aquí evaluamos dos aspectos: • La capacidad de los gerentes y jefes de la empresa. Capacidad para resolver problemas, innovar y relacionarse adecuadamente con sus pares para generar una cultura de equipo y a la vez de alto desempeño. • La calidad en la gestión, como expresión de la capacidad de planificar, dirigir acciones, controlarlas, evaluarlas y medirlas, sistemáticamente y con rigurosidad.

Evaluación de la capacidad y potencial de los gerentes y jefes La capacidad de gerentes y jefes es la principal materia prima del cambio, por ello es vital saber en qué situación se encuentra la organización. Para tener una apreciación bastante cercana de dicha capacidad, nosotros: • Hacemos una evaluación psicológica de todos, tanto de la parte intelectual como de la emocional. • Hacemos una evaluación 360°, que incluye a quienes les reportan, o 180°, sólo con los pares y la gerencia general. • Entrevistamos a cada gerente para conocer sus conocimientos de los temas relacionados con mejores prácticas de racionalización de procesos y estructuras y de gestión. Con la información anterior, hacemos un resumen donde, según cada situación, sugerimos una acción (ver en la tabla a continuación).

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Capacidades Bajo Alto

Matriz de capacidades y conocimientos II

III

Desarrollar

Apoyarse / Apalancarse

I

IV

Desincorporar

¿Revisar caso por caso según rol?

Bajo

Alto Conocimientos

Nuestros casos han sido variados, desde empresas donde hubo que cambiar a casi todos —y esto puede ser un récord: 10 de 12 gerentes—, hasta en las que no se cambió a nadie. Lo que sí debe quedar claro al consultor, y a su contraparte: el gerente general, es que el conjunto se verá afectado, si se mantiene en la organización gente de bajo potencial y bajo conocimiento en puestos más o menos clave. Así los resultados no podrán ser óptimos, a menos que el gerente general asuma un estrecho monitoreo y orientación de aquél a quien ha evitado desincorporar. Los casos más comunes de personas en el cuadrante I (Bajo-Bajo) han sido de gerentes de recursos humanos y de ventas. En ambos casos parece haber correlación con el hecho de que son áreas que las grandes escuelas de administración han relegado y en las que la mayoría de personas que las ocupan estuvieron reñidas en sus días de estudiantes con las ciencias exactas, con el rigor analítico de las matemáticas, la física, etc. Esto concuerda con lo que las pruebas de capacidad arrojan: baja capacidad de análisis y de resolución de problemas complejos como los que deben enfrentar. En los casos que hemos abordado hemos recomendado lo siguiente: • En recursos humanos, identificar preferiblemente alguien dentro de la organización con potencial y con vocación por entender los problemas que una empresa debe enfrentar y prevenir en materia de su gente. Problemas que son muy distintos a los que debe enfrentar un psicólogo o un abogado, profesiones con las cuales se suele cubrir dichas posiciones. 92


•

Uno debe centrarse en seleccionar gente correcta y conducirla y orientarla con enfoques correctos de Desarrollo Humano y Organizacional (DHO), dentro de lo que sea posible y realista esperar de la empresa. De este modo, no tendrá los problemas de motivación atribuibles a personas mal seleccionadas o asignadas, con limitaciones en su desarrollo emocional o profesional, que requieran a la cabeza a un experto en comportamiento humano; y menos problemas legales/contractuales —razón por la que algunas empresas asignan la posición a un abogado. Se requerirá de un profesional con capacidad de crear políticas correctas, porque entiende los procesos y las limitaciones de la empresa. En su mayoría, las personas que se vinculen a la organización siempre tendrán necesidades superiores a las que la organización podrá satisfacer y, por lo tanto, entre las políticas deberá establecerse la rotación planificada en algunos cargos. En ventas, igualmente recomendamos buscar a alguien, preferiblemente dentro de la organización, con capacidad para un diseño racional y riguroso de los procesos de venta, de los perfiles, de la distribución zonas, carteras, etc.; esto debe optimizar el tiempo de los vendedores, con el diseño de sistemas de incentivos correctos. La gran mayoría de gente de ventas es poco rigurosa, enfocados a la acción, lo cual no está mal, pero con poca propensión a la reflexión y planificación, que es nefasto cuando se trata de alguien que dirige la acción. Generan y se guían por usos y costumbres de carácter mundial, que llamamos el verdadero “antifútbol comercial” —haciendo una metáfora con este deporte: los equipos de venta en la mayoría de las empresas parecen “equipos” de antifútbol y no de fútbol—. Romper con dichas prácticas es algo que usualmente no es buscado por los tradicionales gerentes de venta.

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Evaluación de la calidad en la gestión El último plano a evaluar dentro de la capacidad organizacional es el de la calidad en la gestión, para ello utilizamos la estructura del modelo Baldrige24, al cual le agregamos las siguientes mejoras: Definimos un modelo prescriptivo, es decir, se establece para cada aspecto y subaspecto el “deber ser” tanto en enfoque como en despliegue. Aspecto

0

1. Liderazgo

“Debe ser” Estado

2. Planeamiento y despliegue


3. Mercado y clientes


4. Información e indicadores


5. Desarrollo humano


6. Gestión de procesos


100

Comentario

•

La escala usada para asignarle los puntos al enfoque y al despliegue está detalladamente graduada. • Según la naturaleza del negocio, ajustamos la puntuación de cada aspecto. • El resultado final lo da el menor de los dos criterios y no un promedio de los mismos. La evaluación la hacemos en un taller, con la participación de los gerentes, ya que es importante compartir enfoques antes de 24. FIM ha desarrollado un modelo de evaluación de la gestión de empresas muy funcional y con un enfoque sistémico —el Manual FIM—, orientado sobre todo al diagnóstico de pequeñas y medianas empresas (pymes) (2010b). Para grandes empresas consideramos adecuado el modelo Baldrige, con las consideraciones aquí mencionadas.

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entrar a la evaluación de algo que tal vez desconozcan. El taller lo manejamos de la siguiente manera: • Presentamos una visión general del modelo y de los principios en los cuales se basa. • Explicamos la metodología de revisión de las mejores prácticas y de la evaluación, así como la escala a utilizar de enfoque y despliegue. • Vamos presentando, para cada aspecto, el significado de cada una de las prácticas y su impacto esperado. • Solicitamos entonces que cada cual marque en el formato su opinión sobre en qué medida dicha práctica se debe aplicar a la empresa (“deber ser”) y en qué medida opina que ese aspecto está guiando a la empresa y aplicándose (despliegue). Se anotan para la discusión los puntos débiles más resaltantes que no concuerdan con la escala presentada. • Recogemos (marcamos) las opiniones en una pizarra o proyección en pantalla del programa Excel y entramos a discutir con prioridad aquellos subaspectos que presentan las mayores divergencias de opinión. Un consultor asistente nos ayuda a recoger los argumentos, ya que ellos son valiosos por más parciales que sean, pues normalmente plantean algo que debe ser mejorado en la empresa. • Luego de la ronda de discusión, solicitamos a los participantes que reflexionen si modificarían su opinión, y pasamos al siguiente aspecto. • Al finalizar, recogemos los formatos/encuesta y los tabulamos. Resultado Luego de una sesión que nos suele tomar un “largo” día (diez horas), aunque también podríamos dividirlo en dos o tres sesiones, tenemos: • Un equipo de gerentes con un lenguaje más común y que han compartido enfoques y prácticas, para algunos nuevas y para otros conocidas o aplicadas, pero en el contexto de su aplicación a la empresa. 95


•

Un ejemplo de cómo discutir temas complejos, centrándose en las divergencias. • La real situación de la empresa en materia de gestión, ya que a las opiniones agregaremos lo que han sido nuestros hallazgos durante las entrevistas. Casi delineado, un plan de lo que deberá esperarse en el futuro, ya que surge en la sesión la necesidad de abordar el cambio de enfoques y sobre todo en aquellos puntos que rompen con el principio de la armonía.

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ACTIVIDADES PARA EL DIAGNÓSTICO

L

os tres planos del diagnóstico cuyo contenido hemos ido describiendo van siendo indagados en forma simultánea, con las siguientes actividades a desarrollarse en el primer ciclo, en un lapso entre tres y cuatro semanas. ¿Cuáles son esas actividades?: 1. Primera sesión con todos los gerentes para la presentación de las finalidades y actividades del proyecto. Esto ha sido definido en la fase de contratación con la gerencia general. 2. Recopilación, procesamiento y análisis de los indicadores básicos y clave del negocio; será parte del diagnóstico la capacidad de obtenerlos con rapidez. Usualmente la rentabilidad es lo más rápido de lograr, la participación de mercado la más difícil y regularmente no se tiene. Igualmente, los indicadores de procesos clave suelen estar dispersos y poco analizados. 3. Entrevistas a los gerentes, mientras la contraparte recopila la información. Dichas entrevistas tienen por finalidad conocer cómo funcionan y gestionan en su área. Permiten además revisar el conocimiento que tienen esos gerentes en mejores prácticas de gestión y de los procesos clave. También se les entrega y explica un formato donde recoger su FODA de la organización y el sobre con la evaluación 180º. Dicha entrevista suele durar unas dos horas. 4. Evaluación de potencial. Puede ser que este aspecto ya esté cubierto por la empresa y sólo se requiera revisar dicha información con el gerente de RRHH; normalmente las empresas no cuentan con una evaluación de potencial, ni 360° de todos sus ejecutivos y es la ocasión para tenerla. 5. Primera entrevista con la gerencia general, la hacemos luego de tener cierta información del negocio y de la ronda con gerentes. Ello permite entrar en materia importante sin la desven97


6.

7.

8.

9.

taja de desconocer cómo funciona la empresa y los resultados que está obteniendo. Esta primera entrevista la dedicamos a la visión, los objetivos, la estrategia y los enfoques que se están siguiendo (ver la sección “la estrategia completa y coherente”, p. 78) y sus razones; no entramos a un análisis de si es correcta o no (ver la sección “la estrategia correcta”, p. 79). Recopilación de opiniones del FODA de gerentes y de la evaluación 180º y síntesis de la misma. Por un lado recogemos las opiniones, pero por el otro debemos hacer nuestra versión; es decir, reflexionar sobre la situación de la empresa, la estrategia seguida, lo correcto de la misma, lo visto en los puntos anteriores. Segunda entrevista con gerentes de las áreas clave: Marketing, Ventas, Producción, Finanzas y DHO. En estas entrevistas revisaremos la aplicación de mejores prácticas específicas a los procesos clave (ver la sección “evaluación de productos, procesos y estructuras”, p. 85). Realización del taller sobre “Mejores prácticas de gestión”, siguiendo las pautas dadas en la sección “evaluación de la calidad en la gestión” (p. 94). Segunda entrevista con la gerencia general. A estas alturas tenemos una visión mejor de la situación y revisaremos nuestra opinión sobre la situación de la empresa, plano por plano, desde la estrategia hasta las capacidades organizacionales. Esta será una sesión larga con el gerente general, ya que de allí saldrán las bases para el plan a seguir.

A estas alturas estaremos en la tercera o cuarta semanas y ya tendremos nuestra opinión sobre la situación y lo que debe ser el plan, compartida con el gerente general. Estaremos listos para realizar el taller o los talleres sobre visualización “Volver al futuro” y sobre “El regreso a la cruda realidad y el plan a seguir”. Obviamente, según la evaluación de potencial y conocimientos, habrá un componente confidencial, sobre cuál será el futuro de algunos gerentes. El gerente general será el líder 98


del taller que se realizará (ver secciones “El documento volver al futuro” en la p. 63 y “La discusión” en la p. 66).

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¿CÓMO PRESENTAR EL DIAGNÓSTICO?

A

signamos una muy elevada utilidad a los cuadros síntesis, tales como la tabla presentada en la sección “Evaluación en la calidad de gestión (p. 94) o el ejemplo de la sección “La estrategia correcta” (p. 79), así como los diagramas de araña. Aquí mostramos cómo se vería una presentación usando diagramas de radar o araña.

Figura 10. Resultados balanceados

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Figura 11. Situación de la estrategia

Figura 12. Situación de procesos clave y estructura

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Figura 13. Situación de la calidad de gestión

Como puede observarse cuatro láminas serían suficientes para presentar una síntesis de la situación estratégica de la empresa. Los vértices de cada figura son los niveles que hemos fijado en la visión y en el “deber ser” de cada aspecto. Y la figura interior marca la situación actual relativa a dicho ideal. Escribirla nos llevaría entre veinte a treinta páginas, y no quedaría tan clara como en las figuras de radar, donde se puede apreciar la magnitud de los desfases entre factores en cada plano, y en las llamadas pueden colocarse las notas clave sobre el porqué de la situación.

El documento “El regreso a la cruda realidad” En general tenemos preferencia por las formas gráficas, simples y sintéticas. Pero en ocasiones ha convenido redactar un documento que presente la situación a manera de caso, lo cual hacemos luego de la discusión de “Volver al futuro”. Una vez compartida la visión de futuro, siempre ha sido más fácil revisar la situación actual con miras a la identificación de los cambios estratégicos, y de acciones de mejora o de innovación de procesos, estructuras y de las capacidades organizacionales. 103

capítulo 4 El mejor plan posible. Claridad de los próximos pasos

INTRODUCCIÓN Con un plan podemos llegar al sitio elegido, sin un plan seguro llegaremos a cualquier sitio.

E

l plan es el camino, el puente imaginario que creamos entre el estado inicial y el futuro. Puede conducir al sitio que queremos o a otro distinto, hacernos gastar más esfuerzo haciendo cosas extemporáneas o inadecuadas o economizarlo haciendo menos de las necesarias. A estas alturas hemos minimizado las posibilidades de equivocarnos con el plan, ya que sabemos: a) perfectamente a dónde queremos ir y lo que ello implica; b) cuán distante estamos de ello y cuáles factores explican dicha distancia; y c) también que se necesita un enfoque integral y balanceado para allanar las brechas, así como que los recursos para cambiar el estado de las cosas deben distribuirse entre aquellos elementos que estén más débiles y lejanos al “deber ser”. Si entre los factores y planos no hubiese relación y pudiésemos atacar todos los frentes y cambiar todo a la vez, ya tendríamos el plan resuelto, ya que el mismo consistiría en cubrir lo más rápido posible las brechas existente en cada plano. Entonces, para definir el plan tenemos que resolver las siguientes interrogantes: • Qué debe hacerse cambiar gradualmente o de una vez, para cada elemento. • Cuál es la prelación entre cada acción que debamos emprender para superar brechas. • Cómo continuar operando el negocio actual e integrar el plan operacional con el plan estratégico. • Cómo sabemos si tenemos el mejor plan posible.

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CAMBIO GRADUAL O REPENTINO. LA ESTRATEGIA DE CAMBIO

E

l cambio de paradigma o de enfoque puede ser repentino y frecuentemente no podemos evitarlo. Así, en un momento caemos en cuenta de lo equivocado que estábamos o de lo lejos que nos situamos del nuevo modelo. Sin embargo, no podremos implementar todos los cambios a la vez con la misma intensidad, requeriremos tiempo para hacerlo. Deberemos pasar de la idea que poseemos del futuro a un diseño conceptual, más cercano, y de allí al diseño a detalle de cada aspecto que deseamos cambiar, antes de implementarlo. Nos llevará meses realizar los primeros cambios y años realizarlos todos —dos a tres años—. Durante ese período estaremos coexistiendo con estrategias, productos, estructuras, procesos, gente, etc., que han estado diseñados para la estrategia anterior y estarán acostumbrados a ella. En el caso de las personas, no sólo han sido diseñadas y formadas para lo anterior, sino que no saben cómo actuar en ese futuro que comienza desde ahora. Para una empresa operando no queda otro camino que el cambio repentino y gradual. ¿Cómo es esto que parece un contrasentido? Lo repentino lo referimos a los enfoques, lo gradual al despliegue, a la implementación.

Cambio repentino de enfoques y dirección. Todo lo que no tenga un componente importante en la dirección correcta debe ser evitado y eliminado No debe molestarnos coexistir con una debilidad temporalmente, porque no podemos resolverla antes de un tiempo determinado, y su superación es parte de un plan donde dicha debilidad fue colocada para ser resuelta en un tiempo estimado de meses. Sin embargo, todas aquellas políticas y prácticas que vayan con109


tra los nuevos enfoques, y que puedan ser congeladas sin afectar el resultado de manera importante —pero que eviten postergar la implementación del nuevo modelo—, deben ser suspendidas; ese esfuerzo/recurso debe dedicarse a implementar cuanto antes lo nuevo. Figura 14. La estrategia de cambio: mantener o eliminar

Ejemplos • Algún componente del servicio que no agrega valor, dejará de ofrecerse. Se dará sólo a los que ya se les ofreció. • Eliminar criterios de selección de personal, en los que se solicitaba un perfil que ahora no concuerda con lo que se piensa serán los nuevos requerimientos. • Evitar la compra de un software que permitiría mejorar la funcionalidad del actual, pero que en el nuevo esquema perdería sentido. • Abstenerse de realizar inversiones en nuevos equipos producto de que la capacidad actual se copaba, sin embargo, se

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• •

vislumbra que con el nuevo EGP (Evaluación y Gestión de Proyectos) se recuperará capacidad latente. Evitar continuar con el plan de certificación ISO, bajo los parámetros y normas del sistema actual. Suspender el diseño del módulo de ventas, cuando ahora los vendedores prestarán servicio y serán redefinidas las carteras.

Es por ello que de alguna manera un plan de cambio profundo requerirá de los gerentes un esfuerzo adicional durante los dos primeros años. Esto porque la delegación que estaba funcionando, y estaba muy bien definida, debe recortarse en aquellos temas que no están en la dirección correcta. Aquí será fundamental compartir a fondo los nuevos enfoques con los gerentes, y que el nuevo documento de política y estrategia, afinamiento y aterrizaje de “Volver al futuro” sea suficientemente amplio como para servir de marco guía en sus decisiones.

Cambio gradual en el despliegue: gatear, caminar, correr, volar Es en el despliegue donde necesariamente debemos esperar gradualidad, por varias razones: • Los enfoques y políticas cambiados repentinamente se irán expresando en métodos detallados y procedimientos coherentes, en la medida en que se vayan elaborando; ello tomará tiempo de discusión y de implementación. • La gente requiere tiempo para ejercitar los nuevos conocimientos de metodologías, técnicas, etc., hasta lograr en ellos la destreza necesaria. • Cada nivel de la organización deberá conocer bien los nuevos enfoques para comunicarlos y enseñarlos a los niveles inferiores.

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Figura 15. La estrategia de cambio

Son innumerables las situaciones que se nos pueden presentar. Un factor es la situación de la empresa. Una empresa puede estar apremiada por resultados y requiere implementar la nueva estrategia y el plan de cambio lo más pronto posible. Otra puede tener una situación sólida en el sector y puede hacerlo sin mayores presiones hacia los resultados. Es obvio que en uno y otro caso la velocidad de las acciones será diferente. Otro factor importante es el estilo de quien la dirige. Si se trata de una persona pragmática, probablemente tomará las decisiones que suelen ser más difíciles, más rápido que una más dada a las relaciones, a identificarse con las personas. También influirá el perfil de riesgo de esta persona. No obstante la diversidad, a continuación hacemos algunas recomendaciones de carácter fundamental: 1. En el plano de la estrategia y los procesos clave. • No esperar el posicionamiento perfecto para iniciar acciones que mejoren productos, posición de precios, promoción, etc.

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•

• • • •

Es preferible un posicionamiento aún en revisión que uno mal definido. Si la situación es de desconocimiento, más bien debe invertirse en conocer a fondo el mercado y los clientes. Eliminar o minimizar presencia en plazas sin margen de contribución o buscar canales alternos temporalmente. Revisar la inversión en promoción y adecuarla a la nueva estrategia. Congelar inversiones en activos, nuevas plantas, oficinas que no concuerden con la nueva estrategia. Limitar inversiones en tecnología, hasta que se mejore la capacidad organizacional, sobre todo de los gerentes para dirigir el cambio y manejar el nuevo modelo.

2. En el plano de las capacidades organizacionales. En liderazgo, antes de iniciar discusiones de valores, desarrollo de habilidades especiales: mentoring25, coaching26, etc., se debe: • Implementar el plan de desincorporación de las personas que se ubican en el cuadrante bajo-bajo (B-B) de la “matriz de capacidades y conocimientos” incluida en la “evaluación de capacidad y potencial de los gerentes y jefes”. • Hacer énfasis en reforzar el rol de los gerentes/líderes en el nuevo modelo. Es decir dotarlos del conocimiento sobre metodologías de análisis de problemas, indicadores, pensamiento estadístico, y su rol como líder en el cual debe ser integrador y motivador. • De no tenerlo y ser débil, establecer las prácticas de funcionamiento formal, disciplinado con base en indicadores, planes, reuniones con agendas.

25. El mentoring es el proceso en el cual un mentor (“maestro”) contribuye con un “mentorizado” (“aprendiz”) para que éste desarrolle todas sus potencialidades: físicas, psicológicas, sociales, laborales, etcétera (Coaching vs. Koaching; 2010). 26. El coaching es el proceso en el cual un coach (“maestro”) contribuye con un coachee (“aprendiz”) para que éste desarrolle cierto tipo de potencialidades; normalmente las de naturaleza profesional (Coaching vs. Koaching; 2010).

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En planeamiento y control. Reforzar el control y el alineamiento en lugar de afinar el análisis y la formulación, por mucho que estas fases deban ser mejoradas; en tal sentido: • Definir y cumplir muy bien la pauta de control de los proyectos que se asignen en los diferentes temas clave para el primer año. • Alinear el sistema de reconocimiento, evitando incoherencias. En mercado y clientes. Debe darse prioridad a conocer a los clientes actuales antes que invertir en investigaciones sobre desarrollo de mercado y/o participación. En particular indagar sobre: • Conocer muy bien si están o no satisfechas sus expectativas. • Conocer los factores de la decisión de compra. En información e indicadores, dar prioridad al buen uso de la poca información que exista antes que a inversión en tecnología para conocerla y manejarla más rápido y fácil. Por lo tanto, se debe: • Mejorar la definición de indicadores. • Capacitar en pensamiento estadístico. • Fomentar el análisis y mejoramiento sistemático. • Fomentar el conocimiento profundo de alguna hoja de cálculo accesible (por ejemplo, Excel), evitando programas de supuesta amigabilidad para el manejo de BSC. Estos últimos pueden incluir ciertos supuestos y simplificaciones no explícitos que pueden alterar la lectura de los resultados. En DHO, dar prioridad a mejorar integralmente y a corregir los enfoques, antes que a abordar sofisticados programas de competencias, coaching, incentivos. • A nivel de gerentes, mejorar competencias de gestión y liderazgo personal. • A nivel de mandos medios, mejorar capacidad de análisis, de comunicación, desarrollo personal.

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• •

•

•

A nivel de base, redefinir la concepción de cargos, perfiles, condiciones de jornada y dimensionamiento. No estimular participación, programas de sugerencia, equipos, etc., hasta tanto no se tengan claras las nuevas políticas de RRHH y se garantice un adecuado clima organizacional, contándose con el liderazgo necesario a nivel de supervisión. En gestión de procesos, antes que buscar una certificación ISO: Rediseñar los procesos clave aplicando los nuevos enfoques, haciendo énfasis en la simplicidad y facilidad de los procesos, más que en su documentación. Centrarse en que todos en la organización conozcan y apliquen metodologías unificadas.

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EVALUACIÓN DE SUFICIENCIA Y POTENCIA DEL PLAN

E

n las “nuevas” siete herramientas de la calidad —contenidas en la nueva versión del manual de Mejoramiento continuo (FIM; 2010c)—, abordamos la relación de resultados con causas a través de diagramas para problemas complejos; esto ha sido sumamente útil para explicar los problemas. Sin embargo, cuando se trata de los resultados empresariales, el problema se multiplica y dichos diagramas se quedan cortos o son inadecuados. Algo similar sucede con el diagrama de BSC, que recomendó en los años 70 el experto chileno Carlos Matus (1975), con el planeamiento situacional, y que relacionaba fenoproducción (resultados visibles), fenoestructura (procesos y estructuras) y genoestructura (valores, creencias, capacidades). En sus diagramas relacionaba los nodos, identificando los críticos, es decir, los que más impacto tenían en otros, para desarrollar sobre ellos estrategias de cambio. Estas representaciones que han sido de mucha utilidad para mostrar la complejidad de los problemas, donde ciertas causas también se convierten en efectos, tienen, sin embargo, muy poca utilidad a la hora de responder la interrogante: ¿cómo saber si un plan es suficiente y potente? Felizmente la mente humana diseñó otra herramienta, la matriz de políticas y objetivos, matriz utilizada por Ryuji Fukuda (1996) y que mostramos más abajo. Ella nos permite relacionar visión con objetivos, éstos con metas, con los programas o proyectos para lograrlas y, finalmente, definir responsables y participantes. En cada matriz podemos ver si cada elemento de nivel superior está desplegado en el siguiente (suficiencia) y con la intensidad requerida (potencia).

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Figura 16. Matriz de políticas y objetivos

Fuente: Building Organizational Fitness (Fukuda; 1996).

En la figura 17 presentamos la P/O de una empresa en la cual se ha revisado desde la visión, y se ha llegado a plantear una serie de proyectos, que se pueden ver en la matriz, relacionados con objetivos, asignados a responsables y períodos de inicio

¿Cómo chequear la suficiencia? Se puede chequear la suficiencia observando si los objetivos e indicadores-meta que se encuentran en rojo o amarillo —es decir, con desempeños débiles— están siendo atacados por algún proyecto. Con la matriz verificamos que todos los indicadores-meta rojos y amarillos, e incluso algunos en verde, estén impactados por uno o más proyectos

¿Cómo chequear la potencia? Esto se hace revisando si los objetivos y metas que se encuentran en rojo o amarillo están impactados por proyectos con foco en ellos, es decir, con impacto “9”. 118


Figura 17. Caso de matriz de aplicación de políticas y objetivos

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Con lo anterior podremos verificar el efecto sinergia. La matriz permite observar que un proyecto, no obstante estar dirigido a un objetivo, tendrá influencia más o menos importante (3, 6, y hasta 9) en otros objetivos, lo cual muestra el carácter interfuncional de las organizaciones. Adicionalmente, con la matriz podemos revisar las cargas de trabajo para líderes y participantes en los proyectos y tomar medidas preventivas reasignando los proyectos, cuando haya sobrecarga de algunos a quienes les hemos asignado proyectos.

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capítulo 5 Confidencial… sólo para el consultor. Revisión de la energía o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfacción positiva

INTRODUCCIÓN

A

esta altura del libro, nos hemos centrado en compartir temas clave que nos permiten diseñar de manera óptima el contenido de un proceso de cambio radical. Sin embargo, lo que hará posible llegar donde se debería, que se tome el camino correcto y que la velocidad sea la necesaria, será la energía, el combustible que le pongamos, y éste viene de una sola fuente: del máximo líder de la empresa. No obstante ser éste el primer factor de la ecuación de éxito en el cambio, lo hemos dejado para el capítulo quinto, ya que era necesario conocer primero el contenido del cambio para entender la magnitud e importancia del liderazgo necesario para lograr ese contenido. En nuestra experiencia hemos tenido de contraparte una variedad de estilos de liderazgo, desde gerentes generales que no eran líderes, hasta quienes exageraban este rol (minimizando el de gerente). Incluso hemos tenido casos de liderazgo negativo, es decir, que producían efectos diferentes. Para el consultor, este punto es vital, su éxito no irá más allá de la capacidad de quien está siendo apoyado. No somos nosotros los que corremos la carrera, aunque a veces nos asalten las ganas, frente a situaciones que vemos con claridad, al tiempo que observamos que a quien corresponde hacerlo no toma la decisión correcta y oportuna. El rol de los consultores es vivir del éxito de los demás, nuestro prestigio dependerá de la proporción de exitosos en nuestro haber, y de cómo ellos valoran nuestra contribución y cómo la divulgan. Fuimos subiendo la escalera de la consultoría desde los procesos hasta consultoría en planeamiento estratégico de negocios y del desarrollo organizacional que debe acompañarle. En los ini123


cios, nuestra contraparte era la gerencia media, luego la alta, hasta llegar a los gerentes generales y en algunos casos el directorio. Felizmente también hemos logrado una posición que nos ha permitido cortar relaciones con empresas y liderazgos que nos han parecido incorrectos, así como también mantener relaciones por más de diez años con algunos con los que logramos mayor identidad. Compartiremos reflexiones sobre el tema del liderazgo necesario y solicitamos comprensión ante juicios que podrían parecer ligeros y no generalizables, pero que hemos creído conveniente comentarlos, no obstante referirse a experiencias muy personales. Tocaremos los siguientes temas: • Las cuatro condiciones del liderazgo necesario: ganas, capacidad, valores y decisión (gcvd). • ¿Podemos prescindir de alguna de ellas?, ¿cuáles y en qué medida? • La oportunidad. Tomar decisiones cuando deben tomarse. “No hagas hoy lo que puedes hacer mañana”, pero “haz hoy lo que no puedas dejar para mañana”. • La rotación de gerentes: una fuente de energía en las empresas grandes.

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CUATRO CONDICIONES DEL LIDERAZGO NECESARIO: GCVD

D

escribir la naturaleza del proceso de cambio contenido en los capítulos anteriores nos llevaría a calificativos tales como: complejo, profundo, ideal, innovador, humano, social. Por otro lado, la realidad de la mayoría de las empresas que encontrará el consultor integral será diversa, pero —independientemente de la situación más cercana o lejana del “deber ser”— tendrá ingredientes tales como: políticas, costumbres o cultura apropiadas, procesos y estructuras concebidos dentro de otros enfoques o principios, y gente a todo nivel con fortalezas pero también debilidades para adecuarse al cambio o para impulsarlo, en caso de los gerentes de más nivel. Al describir el rol de aquel que debe orientar y dirigir a la empresa para superar esas brechas, encontraremos que requerirá de: • ganas • capacidad • valores • decisión Liderazgo necesario = ƒ (ganas x capacidad x valores x decisión)

Las ganas o insatisfacción positiva La primera condición que debe reunir un gerente general deseoso de que la empresa funcione de manera radicalmente diferente es tener ganas de que ésta sea mejor y creer que se puede. Es posible que ello no le lleve a ser líder, pero seguramente sí a tener un desempeño superior. Estar entre los líderes o serlo puede lograrse por azar en algunos casos, pero en la mayoría de ellos estará precedido por querer serlo con vehemencia. 125


Si un gerente general no está persuadido de que quiere competir en este nivel, ni dispuesto a abordar las consecuencias de querer serlo, difícilmente lo será. Si adicionalmente se lo plantea como mero eslogan a ver qué pasa, es un gran irresponsable. Ello no quiere decir que usted no sea líder, lo que quiere decir es que no lo será si no se plantea seriamente serlo. Algo que parece obvio, y que nosotros hacemos, es preguntar a quien nos trata de contratar: ¿quiere usted realmente que su empresa sea una de las mejores o incluso llegue a ser líder?, ¿está dispuesto usted a tomar las medidas necesarias para serlo, para que la organización tome esa dirección? Esas preguntas abrirán la oportunidad de intercambiar y —aunque probablemente la respuesta sea un sí (en todos nuestros casos ha sido así)— permitirán, en caso de no serlo, realmente una terminación de las relaciones nada conflictiva. Uno de los últimos proyectos de Luis Gómez Bravo, por ejemplo, fue terminado, de mutuo acuerdo, antes de tiempo por esta causa: el gerente general de la empresa, que aquí llamaremos empresa X, realmente no quería tomar las medidas que debía, aunque al inicio nos planteó su intención de hacerlo. En ello se combinaron dos factores: El primer factor era que no estaba totalmente consciente de los cambios que implicaba, de lo cual se enteró luego del diagnóstico y la elaboración del primer plan entre los aspectos fundamentales: dos de sus tres gerentes generales no reunían las condiciones para serlo y la salida de uno de ellos debía realizarse rápidamente. Igualmente el plan implicaba un cambio radical en las políticas de RRHH y, aunque se tomó la decisión de relevar al gerente del área, no se asumía una consecuencia total con el plan. El segundo factor es que de alguna manera estaba cómodo con el nivel de resultados que hasta el momento había logrado. Ello aunque dichos resultados, luego del diagnóstico inicial, mostraron ser mediocres y con potencialidad de alcanzar niveles sustancialmente mejores. El directorio se mostraba contento con los mismos y no exigía mayores cambios; además muchas de las políticas incorrectas eran copiadas del país de origen de la empresa X, 126


lo cual implicaba que su eventual cambio le haría entrar en conflicto con la matriz. Obviamente ésta es una de las experiencias que contabilizamos como fracaso. No obstante la evaluación positiva sobre avances por el lado de nuestra contraparte, realmente adelantamos muy poco respecto de lo que se debía y ello estaba relacionado con la falta en las medidas cruciales; es así que al año de iniciado el proceso decidimos la separación.

Capacidad y talento El camino de los mejores en los negocios y empresas está lleno de interrogantes, de situaciones complejas, de la necesidad de entender, explicar y resolver problemas para los que nadie tiene una respuesta, o, como decíamos antes, para los que la literatura de casos disponible puede encontrar éxitos pero también fracasos aplicando la misma medicina. Por ello, además de ganas, se requiere talento, es decir capacidad intelectual y emocional superior, el cual es el más escaso recurso de la humanidad. Aunque felizmente puede multiplicarse con el liderazgo de quienes lo poseen y es renovable. La gran mayoría de gerentes generales con los que hemos compartido pertenecen al lote de talento superior, ninguno inferior. Sin embargo muy pocos pudieran calificarse como brillantes. Sólo una pequeñísima proporción de los seres humanos llega a tener talento para analizar y resolver problemas complejos, para abstraerse de lo trivial y ver la esencia de las cosas, para innovar. No estamos hablando de los genios, infinitesimal parte de este grupo único con talento para entender lo fundamental y producir avances teóricos importantes. Tal vez ésa sea una de las razones por las que los consultores somos contratados. De alguna manera, tenemos información que ellos no tienen o un nivel de reflexión del cual carecen o necesitan complementar. En los casos más exitosos que tenemos en nuestro haber, no hemos conocido personajes de la talla de Gates, Walton u Ohno, aunque sí gente muy capaz, que como consultores integrales he127


mos logrado complementar. Incluso en los casos menos exitosos o en los fracasos, no ha sido éste el factor más débil. Entender por qué se contrata a un consultor es muy importante: normalmente es porque no hay exceso de talento en la organización, sino todo lo contrario. Sin embargo, el gerente general debe tener un mínimo, para garantizar que las ideas son no sólo entendidas sino correctamente desplegadas por él. Conocer el grado de talento de la otra parte nos permitirá entender de antemano en qué medida deberemos poner de nuestra parte para aclarar los problemas y las soluciones. Para saber si el gerente general tiene un talento superior, es necesario atender analíticamente el diagnóstico . Posteriormente, durante el diseño del plan y en la elaboración y discusión de “volver al futuro”, podremos conocer esta capacidad y en qué medida entonces deberá involucrarse en el contenido si es que desea que el proyecto tenga el mayor éxito posible.

Valores y creencias positivas Por simplificar pusimos en nuestra ecuación de liderazgo necesario una “V”, pero realmente deberíamos haber puesto “V+”, ya que se trata no de cualesquiera valores, sino de valores positivos, constructivos, humanos. Para simplificar diremos que existen tres posibilidades: a) los que tienen valores fuertemente positivos, b) los que los tienen fuertemente negativos (aunque digan que son positivos) y c) los que están en el medio, que no saben, titubean, no están claros, tienen unos positivos y otros negativos. ¿Qué son los valores positivos? Enumeraremos varios que son esenciales en un líder que desee armar una empresa con características de líder positivo: valorar la vida de los seres humanos sin distingos de raza, religión; respeto, igualdad, justicia, solidaridad, etc. Los seres humanos en general y los talentosos en particular tienden a identificarse con estos valores. No será posible construir una organización que atraiga y mantenga a la gente y a los talentosos, si existe un ambiente sin valores o de espalda a los mismos. 128


Opuestamente, los valores negativos son los que predican y amalgaman a los individuos y sus líderes de organizaciones mafiosas, sectarias, terroristas: la lealtad al líder, la vida está supeditada a ella, el racismo, la falta de respeto y de solidaridad con quienes profesen ideas diferentes. Todos estos valores son negadores de la naturaleza humana y por ello no tienen posibilidad de construir algo duradero o de mantenerse si no es a partir de una posición de fuerza y amenaza. Los fracasos más estruendosos en nuestra vida profesional los hemos tenido en situaciones donde afloraron, más allá del documento escrito, verdaderos antivalores o valores negativos o la indefinición de valores. También la carencia de ganas de comprometerse con los positivos era uno de los aspectos destacados de la situación de la empresa. ¿Cómo atraer talento o motivar a la gente de buena voluntad y fe, bajo condición de lealtad a un líder y no a unos valores positivos?, ¿cómo construir una relación ganar-ganar a partir de líderes negativos que no creen en la igualdad, en la solidaridad, en el respeto o en la vida misma? En las organizaciones mundialmente famosas, duraderas y fuertes, encontraremos que los valores positivos son practicados y protegidos. Es más importante incorporar gente con potencial y con valores compartidos que gente con conocimientos y experticia, pero con valores poco claros y menos compartidos. Por supuesto que un líder positivo debe tener convicciones y valores firmes. Lo contrario o un compromiso a medias generarán en el mejor de los casos movimientos temporales, circunstanciales y limitados de la energía humana, mas no lograrán volcar toda la energía de los seres humanos de una organización para conseguir sus objetivos. Preguntas clave a formular al gerente: ¿cree usted firmemente en valores tales como: la vida, el respeto, la solidaridad, la justicia?, ¿adopta frente a los que incorpora a su organización posiciones ganar-ganar?, ¿cree usted que es muy importante construir una

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organización basada en valores positivos y que los comparta? Si la respuesta es no, ya sabe que debe hacer. Si la respuesta es sí —y ha sido sí en los anteriores—, entonces, usted es una persona con la que deseamos compartir las ideas de este libro y de otros que esperamos acudirán también. Decisión Sentido de la urgencia y temple o “guáramo” para hacer que lo correcto ocurra. Sería de tontos contrariar la hipótesis de que, entre dos grupos de gente social y culturalmente homogéneas, quien tenga las mejores prácticas de vida sana tendrá una longevidad mayor; o que, entre un grupo de atletas de primer nivel, el que practique con rigurosidad y más sistemáticamente tendrá un rendimiento superior al que no lo haga. Si pudiésemos hacer una escala para cada ingrediente del liderazgo, digamos, con tres niveles: bajo, medio, alto, habría 256 variantes —para las cuatro condiciones descritas— posibles de niveles de liderazgo. En los extremos tendremos aquellos en mínimo: bajo, bajo, bajo, bajo (BBBB), y los otros en máximo: alto, alto, alto, alto (AAAA). Obviamente, una empresa en la cual quien llama al consultor para intentar un cambio está en niveles BBBB (e incluso BXXX, es decir bajos en ganas, independientemente de sus otras capacidades), probablemente luego de escuchar de qué se trata el asunto, no llegue ni siquiera a solicitar una propuesta en serio. Lo anterior no quiere decir que todos los AAAA la soliciten, pero creo que en nuestra experiencia las propuestas entregadas han estado más desde los MXXX hacia ese otro extremo. Nuestra experiencia válida para el contenido de este libro ha sido de más de doscientas propuestas serias, donde por metodología hemos conocido la situación de quien nos la solicitó, antes de hacerle la propuesta. Dentro de éstas, en cerca de cuarenta casos llegamos a trabajar por años con el gerente general que nos contrató —en promedio tres años—, en un período que va desde mediados de los años 80 hasta la fecha en que escribimos. 130


La mayoría de los best-sellers del área basan su venta en prometer al lector que, si aplica lo que el libro propone, tiene resueltos el o los problemas que deba enfrentar. Pensamos diferente y la vida nos demuestra algo totalmente distinto. Son pocas las personas que son diferentes, son pocos los que pueden ser diferentes, son pocas las que saben ser diferentes y normalmente lo son porque siempre han sido diferentes, no porque un libro o una terapia determinada los haya transformado. Deslindar lo anterior es importante y clave. En nuestra experiencia como consultores en cambio y mejoramiento organizacional, hemos tenido muchas satisfacciones y pocas frustraciones. ¿Qué ha hecho la diferencia entre el éxito o el fracaso?: ¿nuestro conocimiento, lo que aportamos?, ¿o la gcvd del que debe asumir y tomar las decisiones de cambio? Sin que descartemos la posibilidad de estar entrando en un ciclo de obsolescencia o decadencia, no obstante nuestra actualización permanente, creemos firmemente que la diferencia está en la gcvd.

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¿PODEMOS PRESCINDIR DE ALGUNA DE ELLAS?, ¿CUÁLES Y EN QUÉ MEDIDA?

P

ensamos que en el cambio prevalece la voluntad y ésta no puede sustituirse, ya que quien termina tomando las decisiones es el gerente/líder que está a la cabeza. Apoyados en un mínimo de capacidad y talento, es posible armar un equipo y apoyarse en pensadores y consultores externos que aporten el talento que ayude a resolver las situaciones complejas y aportar en la innovación y creatividad necesarias que debe tener todo el que aspire a jugar un rol de primer plano en el concierto de empresas de su sector.

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LA ROTACIÓN DE GERENTES UNA FUENTE DE ENERGÍA, EN LAS EMPRESAS GRANDES

A

lgunas empresas transnacionales tienen como regla rotar a los gerentes en diversas posiciones predeterminadas, para crear el pensamiento holístico que requieren las empresas de clase mundial. Lo común en muchas de nuestras empresas grandes es encontrar equipos de gerencia con mucha experiencia; sin embargo, demasiado especializados en temas específicos. Los gerentes funcionales que han madurado en un área siguen una especie de código no escrito que dice: “la gente de aquí no se mueve”. En tal situación, existen medidas que permiten abrir el juego y crear más participación de los niveles medios y más trabajo en equipo, así como romper paradigmas y realizar la rotación entre gerentes. Éstos, cuando se trata de una empresa grande, deben tener un perfil cercano al de un gerente general y estar en capacidad de: a) estimular los pensamientos creativos en las áreas encomendadas, y b) crear relaciones horizontales y de equipo con las otras funciones. Las veces que el gerente general ha aceptado y visto conveniente realizar tal movimiento, se ha demostrado que es una medida positiva, ya que ha acelerado los procesos de cambio y dado “nuevos aires” a la empresa. Los gerentes que participan del Comité de Gerencia en una empresa grande, que no puedan ser rotados, probablemente no tengan el perfil para estar en ese nivel.

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capítulo 6 Capacitación, dinamizadores del proceso y auditorías de gestión

INTRODUCCIÓN

A

bordaremos en este capítulo dos de los factores de nuestra ecuación de éxito para el cambio: capacitación y control. Sin embargo, por considerarlo importante, también tocaremos un punto que ayudará mucho a que el proceso fluya, más allá del aporte que puede dar el consultor integral: los dinamizadores del proceso.

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CAPACITACIÓN INTEGRAL Y A LA MEDIDA

S

in capacitación todo sobre lo que hemos venido reflexionando sería imposible de desarrollar. La mayoría de la gente requiere que le enseñen cómo hacer, cómo pensar, cómo relacionarse. Hasta ahora han estado acostumbrados a una manera de hacer las cosas; sin embargo y no obstante la validez de ello —más aún en la medida en que la empresa esté más cerca del nuevo modelo—, deben aprender una serie de conceptos y prácticas. En esta parte: Revisaremos aspectos en los que deben formarse las personas en la empresa y especialmente los gerentes. Describiremos el contenido de los principales temas. Haremos una reflexión sobre la secuencia, ya que no todo se puede hacer a la vez, y tener claro que lo que requerimos es conocimiento organizacional y no individual. Veremos cómo hacer para que el conocimiento se convierta en cultura de la empresa, en “así se hacen las cosas aquí”. Cómo evitar el deterioro.

¿Capacitación en qué? Cada cual en su rol realiza actividades que le requieren tres tipos de conocimiento: 1. En la función u operación que realiza (finanzas, ventas, marketing, producción, etc.). 2. En gestión, como planificar lo que realiza, controlar lo que está haciendo y mejorarlo. 3. Como persona, para establecer las mejores relaciones con la gente que trabaja, con cada gerente y supervisor, y aprovechar al máximo a éstas en sentido positivo.

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Figura 18. Tipos de conocimiento

Si nos preguntamos cuánto debe saber cada cual en cada aspecto o vector, veremos que ello debe estar en función del nivel y rol que cumple en la organización: operativo, táctico o estratégico. En la medida en que vamos ascendiendo en la pirámide organizacional, las situaciones y los problemas en cada vector se van haciendo más complejos. Viendo la figura y respondiendo a la pregunta del subtítulo, diríamos que nuevamente la armonía debería ser un criterio a tener en cuenta. Sin embargo, la mayoría de nuestras empresas —incluyendo las que tienen mejor estructurada la gerencia de RRHH y dentro de ella la capacitación— se enfocan en la función y no hacen un esfuerzo similar en los otros vectores.

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Figura 19. Jerarquización habitual de los tipos de conocimiento

En la figura anterior mostramos cómo solemos encontrar a las empresas: le siguen a la función, lejos, la gestión y la persona.

¿Qué debe saber cada nivel? 1. Nivel operativo y de ejecución. Este nivel actúa dentro de normas muy específicas y mayormente se relaciona uno a uno con las personas para prestar o solicitar servicios. En una empresa con calidad de gestión, participará en equipos de mejora y a través de programas de sugerencias. Quienes están en este rol requerirán: En gestión: a) Comprensión de procedimientos e instrucciones de trabajo. b) Reglas del orden y su aseguramiento, 5’s japonesas o SOL (selección, orden y limpieza), o más completamente Colpa: clasificación, orden, limpieza, prevención y aseguramiento. 143


c) Mecanismos para evitar errores y defectos. d) Lectura de gráficas de corrida y de control, reglas de la variación anormal. e) Metodologías para analizar problemas simples y realizar sugerencias. En persona: a) Hábitos de la gente eficaz para la victoria personal. b) Planificación de vida. c) Habilidades para interactuar y prestar servicios a las personas, a los clientes. 2. Nivel de diseño de procesos y coordinación. Este nivel, dentro de políticas y estrategias, diseña procesos y administra los recursos. Se relaciona principalmente con equipos de personas de nivel operativo, con analistas y supervisores. En una empresa con calidad de gestión, liderará equipos de mejora para resolver problemas semicomplejos y participará en aspectos de nivel superior haciendo sugerencias y eventualmente participando en equipos especiales. En tal rol se requerirá: En gestión, además de las del nivel anterior: a) Metodologías y enfoques para el diseño de procesos y procedimientos “justo a tiempo” y calificados Seis Sigma, es decir, sin errores ni desperdicios. b) Pensamiento estadístico básico (variación, dispersión, Tchebychev27) c) Indicadores de procesos y análisis factorial.; dominar el programa Excel. 27. Pafnuty Lvóvich Tchebychev (1821-1894) es uno célebre matemático del siglo xix, creador de varias escuelas matemáticas en Rusia: teoría de los números, teoría de probabilidades, teoría de aproximación de funciones, teoría de mecanismos y máquinas, etc. Es autor de más de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen títulos matemáticos: Sobre un mecanismo, Sobre la confección de vestidos, Sobre la construcción de mapas geográficos, Sobre las ruedas dentadas.

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d) Metodologías para análisis y solución de problemas semicomplejos y desarrollar proyectos de mejora. e) Cómo dimensionar el personal requerido. En persona: a) Hábitos de la victoria pública de la gente eficaz. b) Planificación de vida. c) Teoría de la motivación. d) Coaching y evaluación de personal e) Dirección de reuniones y equipos de mejora. 3. Nivel de política y estrategias de liderazgo y dirección. Este nivel diseña políticas y estrategias y aprueba los niveles de operación de la empresa; se relaciona con equipos de personas de nivel táctico y especialistas expertos. En una empresa con calidad de gestión liderará equipos de innovación de productos y procesos, resolverá problemas complejos y sostendrá relaciones con personas de similar nivel al interior de la empresa, así como con proveedores de la misma y entes políticos o gremiales. Los que están en este rol requerirán: En gestión, además de las del nivel anterior: a) Análisis y formulación de planes estratégicos b) Metodologías para análisis y solución de problemas complejos y desarrollar proyectos de innovación. c) Modelos de negocio y de gestión. d) Bases del despliegue de calidad (QFD) e) Pensamiento estadístico avanzado. f) Indicadores de la empresa y análisis factorial. En persona: a) Hábitos de la gente eficaz para lograr nivel de facilitador. b) Técnicas de negociación avanzadas. c) Dirección de equipos de alto desempeño d) Mentoring. 145


Figura 20. Funciones y conocimientos en cada nivel

Conocimiento individual vs organizacional La capacitación en un proceso de cambio no significa enviar gente a cursos, para ver cómo aplican después lo aprendido, ya que su jefe recomendó la necesidad. En general, hemos visto que esta capacitación contribuye más a engrosar los currículos que a fortalecer las capacidades reales de la organización. Para que el conocimiento que hemos descrito en el punto anterior se aplique y sea parte de la cultura de la empresa, debe garantizarse lo siguiente: • Ser masivo por niveles. Es decir, todas las personas de un nivel deben ser capacitadas, comenzando por el superior. • Vincularse a un plan/programa en el cual se aplicará. Por ejemplo, si toca a los talleres de análisis y resolución de problemas semicomplejos, debe articularse a un programa donde cada área presente un proyecto de mejora. • Establecerse la norma (procedimientos o instrucciones de trabajo) que haga que ésa sea la manera de presentar las cosas o establecer relaciones en el caso de problemas: “de ahora en ade146


lante los problemas u oportunidades deberán ser presentados según la metodología impartida en los talleres”. • En la evaluación del desempeño debe incluirse el apego a las metodologías y las normas acerca de cómo se trabaja en la organización. Recuérdese el caso Xerox. Siguiendo las recomendaciones anteriores usted realmente formará una organización que aprende.

¿Cómo evitar el deterioro y mantener la nueva cultura? En los últimos treinta años, durante las olas de calidad en la gestión —“calidad total” en los años 80; “reingeniería” en los 90; BSC y Seis Sigma en este siglo—, el tema de gestión se ha visto reforzado. Sin embargo, esto se hizo de manera espasmódica y no consistente, al punto de que, en organizaciones que han tenido vigorosos procesos de calidad total, al cabo de diez o quince años la gente nueva no conoce ni conceptos ni herramientas y, por supuesto, esa capacidad en la organización termina deteriorándose. En nuestro caso también lo hemos vivido; la mayoría de empresas con las que trabajamos en estos procesos en los años 80 y 90 actualmente no aplican ni 10 por ciento de lo que se llegó a construir como capacidad para una gestión de calidad. Diríamos que se convirtieron en organizaciones Senge (x-1), es decir que “desaprenden”. Ciertamente existen varios factores que atentan contra el mantenimiento de la cultura, tales como los cambios prematuros en la gerencia general y su sustitución por alguien externo, o la compra de la empresa por otra con una cultura diferente. Sin embargo, si uno quiere contribuir a evitar que la nueva capacidad se deteriore, puede intentar lo siguiente: • Convertir las capacidades de gestión en normas de funcionamiento de la organización (manuales, procedimientos, instrucciones de trabajo). • Describir los cargos agregando por nivel las competencias en gestión y como persona, de forma tal que los nuevos en la empresa o promovidos a niveles superiores deban tener dichos conocimientos. 147


•

Preferiblemente desarrollar internamente instructores y facilitadores capaces de impartir los conocimientos vistos y/o al menos establecer una alianza con alguna entidad de formación superior que asuma los contenidos mencionados.

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DINAMIZADORES DEL PROCESO

E

n la empresa existen tres tipos de procesos: 1) aquellos propios del negocio, que van desde el flujo de las ideas sobre productos, hasta su producción y entrega; 2) el manejo del flujo de dinero que lo hace posible, desde cobrar hasta pagar y manejar el excedente; y 3) aquellos cuyo objetivo es hacer que los anteriores se hagan de una manera óptima. Estos son los procesos dinamizadores: marketing estratégico, DHO, planeamiento, optimización de procesos y los de manejo de tecnología de la información. Dedicamos este capítulo a plantear el rol de cada uno de ellos, el perfil de quienes lo deben dirigir y cómo debe lograrse la mayor comunidad de enfoques y coordinación de planes entre ellos.

Marketing estratégico Es el área que administra los procesos que buscan conocer a fondo el mercado y los clientes y diseñar productos y servicios acordes con sus expectativas, aplicando las prácticas que se mencionan en el punto de “marketing estratégico” (capítulo 2, p. 51). No obstante la importancia que tiene esto, con frecuencia no lo encontramos en las empresas que hemos apoyado, y en algunas lo que hay es un desarrollo muy incipiente. A continuación sintetizamos las debilidades encontradas y las contramedidas que hemos implementado:

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Debilidad

Solución implementada

1. Marketing confundido con publicidad y promoción 1. Ampliar alcances según lo planteado el punto de de ventas. “marketing estratégico” (capítulo 2, pág. 51). 2. Perfil del encargado cónsono con la función an- 2. Seleccionar un encargado con las competencias terior. correctas. 3. Reportando al gerente de mercadeo o comercial.

3. Reportar a la gerencia general.

4. Poca formalidad y rigurosidad en la estrategia.

4. Establecer un riguroso plan de marketing que dé cuenta de las 5 P’s.

5. Investigaciones de mercado eventuales y por 5. Investigaciones a dos niveles: a) continua para zafras. retroalimentar la operación: mediciones de satisfacción, preferencia, imagen; b) periódicas para análisis estratégico: posicionamiento, segmentación, psicografía, etc.

Planeamiento y calidad de gestión Es el área que debería coordinar y orientar a la organización en los puntos “planeamiento estratégico y alineamiento organizacional” (capítulo 2, p. 49) e “información e indicadores que permiten oportunamente revisar el comportamiento y tomar decisiones bien documentadas” (capítulo 2, p. 53). En la mayoría de empresas que tienen un área de gestión de planificación, generalmente como sucede con el marketing estratégico, suelen tener una serie de debilidades. Aquí presentamos las contramedidas implementadas: Debilidad


1. Unidad enfocada a planeamiento operacional y 1. Definir sus alcances cubriendo los puntos “planeafinanciero, el presupuesto y su control. miento estratégico y alineamiento organizacional” e “información e indicadores que permiten oportunamente revisar el comportamiento y tomar decisiones bien documentadas” 2. Reportando a Administración y Finanzas, con exa- 2. Reportar a la gerencia general, con énfasis en largerado énfasis en rentabilidad y corto plazo. go y mediano plazo y en desarrollo y crecimiento. 3. Perfil del encargado cónsono con la función en- 3. Seleccionar un encargado con las competencias cargada correctas.

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4. Plan operacional y presupuesto anual con ausen- 4. Definir un plan donde los proyectos de innovación cia de proyectos de innovación. y creación de capacidad son la esencia 5. Poca rigurosidad en el uso de indicadores y meto- 5. El área asume la orientación en uso de indicadologías para su mejora. dores, pensamiento estadístico y metodologías de mejoramiento y los tableros de control

Ingeniería de procesos y organizacional No obstante el boom de la reingeniería en los años 90 y luego de Seis Sigma en la década actual, encontramos organizaciones, aun con ingenieros industriales pero sin ingeniería industrial, con el siguiente cuadro de debilidades: Debilidad


1. Enfocada prioritariamente a la normalización y al 1. Rescatar alcances de ingeniería industrial y los sistema de gestión de calidad (ISO 9000-2000). planteados en el punto “gestión de procesos hasta Seis Sigma” (capítulo 2, p. 54). 2. Reportando a Operaciones, Producción y a veces 2. Reportar a la Gerencia General o a Planeamiento a Administración. y Calidad de Gestión. 3. Análisis de procesos poco profundo, enfoque nor- 3. Aplicación de enfoques “justo a tiempo”, “cero malizador y no racionalizador. desperdicios”. 4. Arquitectura organizacional y dimensionamiento 4. Ingeniería industrial define puesto, dimensiona de personal en tierra de nadie, cada área lo hace personal y diseña la arquitectura organizacional. 5. Usualmente personal del área con debilidades de 5. Seleccionar encargado e ingenieros industriales perfil. destacados, con las competencias correctas.

Gerencia de desarrollo humano y organizacional No obstante, en las empresas más grandes reportar a la gerencia general suele ser el área más débil de la empresa, normalmente incapaz de dinamizar los temas planteados en las secciones “gente que a la primera vez siempre hace bien las cosas correctas y se siente orgullosa y motivada” (capítulo 2, p. 52) y “liderazgo” (capítulo 2, p. 54):

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Debilidad


1. Perfil del encargado normalmente débil en capaci- 1. Seleccionar una persona. dentro de la organizadad de análisis, de abstracción y síntesis. ción con el perfil intelectual y emocional correcto y vocación por DHO. Si no se encuentra, buscarlo fuera, pero con mucho cuidado. 2. Personal del área más débil que el encargado.

2. Incorporar personal correcto.

3. Enfoques de cargo = puesto.

3. Enfoque multifunción, evaluación continua.

4. Ideal estabilidad y jornada completa.

4. Ideal rotación planificada y jornada part time en puestos operativos.

5. Evaluación anual y por “competencias” para cum- 5. Evaluación continua para mejorar desempeño y plir un requisito. capacitación interna por el superior. 6. Remuneración con referencia en mercado y 6. Remuneración enfocada a la persona y el ciclo “HAY”. de vida 7. Capacitación cubriendo necesidades puntuales, 7. Capacitación planificada por nivel: en función, dentro de concepciones tayloristas. gestión y persona. 8. Clima organizacional a partir de bienestar, actividades externas, trato, etc., debido a enfoques erróneos en cargos, evaluación, remuneración, etc., generadores de desmotivación.

8. Sin descuidar lo básico, motivación basada en tener la gente correcta en el puesto correcto. Foco en motivadores intrínsecos: el puesto, logros, aportes, mejoras, coherencia con valores y consistencia con políticas.

Tecnología de la información Ésta es una función cada vez más vital, sin embargo no siempre bien dotada. Hemos trabajado con empresas donde el diagnóstico inicial situaba a la misma entre las prioridades de cambio, debido a las marcadas debilidades existentes que afectaban al resto de la organización. Pensamos, y así lo hemos practicado, que tanto Sistemas como Informática, por más esfuerzos que se hagan, no pueden llegar a ser mejores si la gente a la cual apoyan no es buena. Si la gente de ventas, marketing, producción, compras, recursos humanos, tiene debilidades en el conocimiento de su función, en lo que es clave, en la información relevante, en cómo analizarla, etc.; si además existen debilidades en la racionalidad de los procesos y la organización, no será Sistemas la que superará las mismas

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y con toda seguridad reflejará tales debilidades en los diseños de sistemas que se realicen. Por ello somos partidarios de que, para mejorar Sistemas, debe elevarse el nivel de conocimiento de sistemas de los usuarios y de programas como Excel. Cuando éstos se conocen a fondo, permiten ejercitar la elaboración de modelos y llevar información ordenada para analizarla y trabajarla, antes de volcarla en el diseño de un sistema más robusto. Así el cuadro de debilidades encontradas y las soluciones es como sigue: Debilidad


1. Divorcio entre sistemas e ingeniería de procesos

1. Definir un procedimiento para racionalizar procesos antes de sistematizarlos.

2. Tratar de hacer todo con recursos propios.

2. Redefinir el rol como administrador de recursos para dar soluciones en sistemas y subcontratar desarrollo.

3. Desconocimiento de los usuarios de herramientas 3. Capacitar a todos en la organización en uso a como Excel que le facilitan realizar con mayor fle- fondo de Excel. Permite incluso aclarar la ideas y xibilidad análisis que el departamento de sistemas procesos antes de sistematizarlos. tardará en realizar. 4. Falta de una base integrada de datos e indicado- 4. ERP’s sólo normalizan data transaccional; por ello res para mejoramiento y planeamiento, cada área se requiere para otro tipo de indicadores (participacon sus datos ción y desarrollo de mercado, satisfacción de clientes, eficiencia y efectividad de procesos) un enfoque de tablero compartido, con base única de datos 5. En algunos casos, personal desactualizado, rela- 5. Pasar a un esquema outsourcing, lo cual permite cionado con debilidad 2. tener permanentemente a la gente actualizada.

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CONTROL Y AUDITORÍAS DE GESTIÓN

D

edicaremos este último punto a un eslabón de la cadena del proceso de dirección que suele tener múltiples debilidades. Se trata del control y la auditoría del Plan Estratégico y de Mejoramiento Organizacional (peymo). Reflexionaremos sobre: • La necesidad del control y las auditorías en el peymo • Cuántas y cuáles deben hacerse. • Cómo armonizar las auditorías a los diferentes sistemas.

Lo que no se controla se deteriora Al regreso de un curso en Japón, nuestro colega Iván Garmendia nos refería la respuesta que un profesor japonés en calidad total le dio a una pregunta sobre qué pasaría en las empresas japonesas si los presidentes dejaran de hacer las auditorías de calidad. Él respondió algo así: “Bueno, perdería importancia y se deterioraría el interés por la calidad”. Es decir, hasta en Japón —del cual la mayor parte del mundo sigue suponiendo equivocadamente que el apego a la calidad total es cultural— piensan que ésta se deterioraría de perderse el interés en ella por parte de la máxima autoridad en la empresa. Los mismos japoneses nos han dicho que Japón no era así como es hoy en lo que respecta a calidad, y que luego de la Segunda Guerra Mundial decidieron cambiar. Esto es compatible con lo que recordamos de la calidad de productos japoneses en los años 50 y 60, sinónimo entonces de barato y de mala calidad. Entonces, el control y las auditorías son un eslabón clave en la cadena. ¿Qué pasaría con los estados financieros si la auditoría financiera no fuera una práctica común? Análogamente, con la calidad de productos, calidad ambiental, seguridad, entre otros, si no existiese una exigencia ISO que 155


obliga a un esquema de auditorías, sencillamente perderían base e interés y los desempeños en esos aspectos serían cualquier cosa, o en el mejor de los casos laxos en formalidad y rigurosidad, existiendo desperdicios, olvidos y errores ocultos de todo tipo. Es ése el estado de la mayoría de los planes estratégicos y del mejoramiento organizacional. La falta de control estricto, de auditorías a las prácticas utilizadas, a la veracidad de lo que se reporta, etc., lleva a ocultar incumplimientos, a no realizar el mejor esfuerzo, a perder oportunidades de haberlo hecho con la excelencia necesaria. Lleva también a culturas diferentes en materia de gestión en la organización; por ello, implementar un enfoque de control y auditorías riguroso y estricto aportará resultados sorprendentes. La mayoría de las organizaciones con las que hemos trabajado no tenían planes estratégicos y de desarrollo con la rigurosidad que se trata en este libro. Sin embargo, sí contaban con planes operacionales con metas para el año y algunos proyectos de inversión; en todos ellos encontramos una serie de debilidades en los mecanismos de control y auditoría de cumplimiento, las cuales logramos superar y presentamos en la siguiente tabla: Debilidad

Solución e impacto

1. Acciones o proyectos que no se realizaban o que- 1. Mejorar la formulación e incorporar la evaluación daban en el camino, por exceso de carga de trabajo. de carga de trabajo y recursos necesarios antes de aprobar el plan. 2. Falta de hitos y cronogramas y de pasos lógicos 2. Capacitar a los involucrados en cómo ir desarropara desarrollar las ideas/proyectos. llando las ideas (seis niveles) desde lo posible a lo viable, factible, al diseño conceptual, al detallado y a la preparación para puesta en marcha. 3. Metas con imprecisión de cuánto y para cuándo.

3. Capacitación en indicadores y cómo establecer metas graduales según las acciones entren en ejecución y verificar que el enfoque es el correcto para cumplir la meta.

4. Controles poco definidos en cuanto a fechas y 4. Controles definidos, lo más continuo posible, para más bien esporádicos: trimestrales, incluso cuatri- garantizar ajustes a tiempo. Y evitar trabajar en el mestrales. proyecto para el control.

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5. Controles poco definidos en cuanto a lo que debía 5. Contenido del control muy bien establecido con presentarse. En tal sentido heterogeneidad en los tres puntos clave: mismos • Avance según cronograma e hitos • Hallazgos y aprendizaje • Vigencia y recomendaciones 6. No se auditaba lo presentado en los controles.

6. Tres auditorías en el año: • Primera de enfoque, en la cual revisar cómo se logrará lo planteado. • Segunda de cumplimiento, para verificar lo presentado en controles. • Tercera de cumplimiento.

7. RESULTADO. Cumplimiento de esos planes poco rigu- 7. RESULTADO. Cumplimiento superior a 95 por ciento rosos menor a 60 por ciento tanto en metas como en proyectos e iniciativas.

Lo que se controla a tiempo se puede mejorar Hace ya más de veinticinco años, en un taller con el profesor Kurosawa, él nos señalaba que los japoneses usan la palabra kanri para referirse al control; sin embargo, aclaraba que también incluía mejoramiento en lugar de control/evaluación como es entendido en Occidente. Así ellos habían convertido el control en una oportunidad para aprender de las desviaciones y ajustar a tiempo las acciones y las metas. Ciertamente, en nuestra práctica de planeamiento y control sugerimos esa idea. Inicialmente hacíamos controles bimestrales, luego pasamos a recomendar que fueran mensuales; sin embargo, en los últimos procesos hemos llegado a hacerlo según se requiera o al menos una vez al mes Para ello hemos establecido las sesiones semanales de control de planes y proyectos en la alta gerencia, dedicando entre tres y cuatro horas a revisar avances, hallazgos, ajustes; los proyectos se van presentando según la agenda para el mes. Si algún proyecto, por su naturaleza y necesidad de decisión, requiere ser revisado antes del mes, se incorpora a la agenda. De esa manera, al revisar la “vigencia y recomendaciones” anotada en el punto 5 de la tabla, que no es más que una reflexión sobre las premisas que han dado lugar a la iniciativa o proyecto, 157


el momento de control se convierte también en uno de análisis y formulación —por supuesto a menor escala—, es decir, de cuasiplaneamiento continuo y dinámico. Esta práctica de control tiene tanto sentido y es tan útil que en las últimas asesorías hemos disminuido el tiempo dedicado a diagnóstico y plan, ya que estamos seguros de que un control de la naturaleza descrita va mejorando hasta el mejor plan. Ello lo combinamos con una definición de hitos en los proyectos que desarrollarán las ideas estratégicas o de mejoramiento organizacional, que es secuencial y que va incrementando la precisión de acciones y metas. Estos hitos son: • Nivel 6: Posibilidad. Es lo que buscamos en las ideas que surgen en cuanto desarrollamos un planeamiento estratégico que se centra en romper paradigmas, como el descrito en “volver al futuro”. Ideas posibles, no tratamos de detallarlas, de evaluarlas con más precisión, ya que usualmente requerirá tiempo y mayor reflexión pasar al otro nivel. • Nivel 5: Viabilidad. La mayoría de las nuevas iniciativas que se acuerdan en el plan quedan en este nivel. Se ha realizado un análisis de la oportunidad o posibilidad, análisis que implica revisión de coherencia política y estratégica, impacto cualitativo y cuantitativo (grueso), viabilidad tecnológica. • Nivel 4: Factibilidad. Hasta el tercer control, las ideas que se aprobaron, y que estaban en el nivel de viabilidad, se van afinando con: revisión de opciones, ventajas y desventajas, beneficios y costos, con algún estudio más detallado sobre los mismos. Si aún es factible, se pasa al desarrollo y asignación de presupuesto para la inversión si se requiere. • Nivel 3: Diseño conceptual. Deben presentarse en este nivel objetivos del nuevo sistema, producto o proceso, un modelo conceptual de sus partes y componentes, de cómo funcionaría, opciones tecnológicas, sus ventajas y desventajas, relaciones e impacto en otros sistemas, procesos o productos, etc. • Nivel 2: Diseño de detalle. Aquí se presentan ya los desarrollos, los prototipos probados, los procedimientos, los aplicativos 158


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que han sido corridos y validados en frío, según se trate la iniciativa. Nivel 1: Preparación para implementación. Es el último nivel antes de ponerse en marcha; se debe presentar un cuidadoso plan de implementación que garantice el éxito, para lo cual en los proyectos más complejos se exige un análisis de prevención de fallas y de contingencia.

Hacer el control de las ideas que se van decantando según una metodología lógica y a la vez sencilla, pero común, además de facilitar el cumplimiento, tiene ventajas frente al aparente mejor estilo “rápido a la implementación, a la concreción”, que termina siendo todo lo contrario, ya que: • No coarta las ideas y da la oportunidad de desarrollarlas. • Disminuye los esfuerzos ya que evita medidas antes de tiempo, retrabajo, etc. • Facilita la comunicación entre los participantes.

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LA AUDITORÍA DEL PRESIDENTE EN TRES MOMENTOS, CON SOPORTE EXTERNO

E

n las empresas muy grandes, la auditoría del presidente debe contar con un mecanismo que la haga posible, sin perder la jerarquía. En nuestra práctica de consultoría hemos implementado el siguiente esquema: • Tres auditorías. 1) Una de enfoque al inicio; acá se revisa si existe lógica, consistencia, potencia entre lo que se plantea que se va a hacer y el objetivo buscado; es más bien una sesión de orientación. 2) Otra de cumplimiento, cuando el plan incluye proyectos de mejora, acciones de corto plazo. Realizar una auditoría para verificar lo reportado en las sesiones de control es ventajoso, pues garantiza que lo que se presente sea veraz. 3) Por último, de resultados. No todo puede ser observado con indicadores y además algunos son llevados sólo por el área. De allí que verificar que los proyectos han sido desarrollados con el impacto reportado es un momento que, al ser avalado por el presidente, permite enviar un mensaje muy claro a todos en la organización. • Recursos externos. Así como en el ámbito financiero y de calidad se usan los auditores externos, en éste también conviene hacerlo. Sin embargo, nosotros hemos encontrado que, cuando una empresa madura en sus competencias de calidad de gestión y ha logrado un clima interno adecuado, la realización de la auditoría total o parcialmente por gerentes internos es una opción válida. En todo caso, la reunión con el presidente, la presentación de resultados de forma directa a él, por cada gerente, es más que un rito; es la señal inequívoca de que en la empresa se trabaja con profesionalismo, rigurosidad y disciplina hacia objetivos de excelencia. 161

capítulo 7 El consultor necesario. Acerca del consultor

INTRODUCCIÓN

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edicaremos el presente capítulo al consultor integral, a reflexionar sobre sus condiciones, competencias, y cómo debe desarrollarse.

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EL CONSULTOR INTEGRAL: UN ESPACIO NO CUBIERTO Y DIFÍCIL DE CUBRIR

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os consultores son más conocidos por ser especialistas. Ello incluye una amplia gama de posibilidades, desde temas técnicos, “duros” —sistemas administrativos contables, financieros, marketing, tecnología—, hasta temas relacionados con la gente o llamados “blandos” —diseño de remuneraciones, motivación, planes de competencia, coaching, etc. Es menos común encontrar consultores integrales; algunos que se acercan son aquellos llamados de desarrollo organizacional (DO). Sin embargo, en la mayoría de los casos, éstos sólo terminan abordando temas blandos relacionados con la cultura organizacional y no con la empresa como negocio que debe tener una estrategia, productos, procesos y estructuras correctos y una organización de personas que la haga posible. Cuando lo hacen, la mayoría de los consultores en DO abordan el apoyo a planes estratégicos y de mejoramiento organizacional, sin inmiscuirse en el negocio y en el contenido. Por ello quedan fuera de consideración importantes aspectos que tienen que ver con los procesos medulares. También existen los consultores especialistas en estrategia; sin embargo, éstos, que son los que más se aproximan al integral —ya que para el diagnóstico necesitan de una evaluación integral de la empresa—, se quedan usualmente cortos en sus análisis organizacionales, centrándose en la lógica del negocio y apenas dando recomendaciones generales sobre los asuntos de organización, pero sin apoyar la implementación

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¿POR QUÉ UN CONSULTOR INTEGRAL, ESPECIE DE ESPEJO DE LA GERENCIA GENERAL?

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ealmente el consultor integral sería innecesario si la gerencia general tuviese todos los elementos para ejercer plenamente su rol orientador, integrador del conjunto; sin embargo no es así, incluso en los más capaces, por las siguientes razones: • El gerente general llega allí en la mayoría de los casos sin haber rotado por todas las áreas y funciones de la organización. Su procedencia común es Finanzas y por lo general siempre actuó en ese campo, o de Operaciones/Producción o Comercial, y también llega como especialista. Pocas empresas —entre ellas Pdvsa en Venezuela y las multinacionales más desarrolladas— rotan a los de mayor potencial para que tengan una visión holística de la empresa y después de quince o veinte años sean gerentes generales con esa formación ideal. • No existe una maestría en gerencia general, la mayoría tiende a profundizar la especialización y una minoría son más generales, minimizan el lado organizacional. En la mayoría de los casos que hemos analizado, consisten en una visión especializada de las funciones “duras” de la empresa. • El gerente general en la práctica suele cubrir debilidades de su equipo, inmiscuyéndose en temas más tácticos y operativos, incluso en temas que no son de su especialidad, donde su criterio aporta soluciones mejores normalmente que las de los especialistas sin mucho talento. Sin embargo, estas soluciones no son óptimas, no están basadas en un conocimiento pues no ha tenido tiempo de obtenerlo, sino en el sentido común, el cual muchas veces no es suficiente para llegar a la solución de los problemas complejos de una organización. • Los paradigmas en los que se ha formado son los usuales, los tradicionales. Si viene de finanzas, aprendió de marketing lo 169


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que escuchaba en las reuniones de comité de gerencia o del gerente de marketing, si viene de marketing del mismo modo conoció de operaciones lo que presentaba el de producción y logística, o el de recursos humanos. Aquí es importante hacer la siguiente acotación: no obstante que los paradigmas pueden ser equivocados, ese es un gran valor de los comités de gerencia; sin embargo algunos se resisten a aceptarlos ya que según ellos “se pierde el tiempo” en temas que no son de su interés. La empresa es un conjunto donde negocio y organización son caras de la misma moneda; sólo una visión integral de ambos y de sus interrelaciones permite encontrar una solución óptima al desempeño empresarial. Las expertas soluciones de especialistas usualmente exageran la intensidad y énfasis en algún factor, a veces minimizando otros, lo cual de no tenerse esa visión integral termina llevando a la empresa hacia un punto no óptimo, con la consecuente pérdida de esfuerzos y resultados. La calidad y productividad, términos del primer manual (CAF; 1990), requieren para ser abordados a fondo de la comprensión y descomposición, tanto de la estrategia de negocios como de la manera de implementarla, y de cambios profundos en las reglas de la organización que llevará a cabo dicha implementación. La contraparte lógica del consultor integral es la gerencia general, única persona en la empresa con el rol de dar respuestas que optimicen el conjunto: negocio y sus aspectos, y organización y sus aspectos. Lo revisamos en el capítulo 5: no siempre el gerente general tiene un talento superior y requiere apoyo en tal sentido. El rol que le toca es muy complejo: integrar, sintetizar y decidir la mejor opción estratégica. No obstante, la gran cantidad de conocimientos que se han ido desarrollando sigue siendo un campo casi virgen.

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COMPETENCIAS DEL CONSULTOR INTEGRAL Y DEL GERENTE GENERAL

E

l consultor integral es un personaje que tendrá como experiencia y base alguna de las siguientes posibilidades: • Un consultor especialista, que evolucione hacia consultor integral. • Un gerente general o funcional, al que le guste la labor de consultoría y decida dedicarse a ella. En uno u otro caso, se requerirá complementar conocimientos y competencias que pueden no estar desarrolladas ya que el rol anterior no se lo exigía.

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El consultor especialista deberá: Plantearse ir más allá de la consultoría especializada que viene prestando y abordar campos de aprendizaje común, según se lo permitan las relaciones de confianza con los gerentes generales de las empresas que va teniendo como clientes. Conocer aceleradamente el ABC de las funciones que no han estado vinculadas con su especialidad, y permanentemente actualizarse en los temas fundamentales de cada especialidad Prepararse para ahora no valerse de un juicio experto, sino de un juicio lógico, de criterio, informado, donde tendrá como referencia las mejores prácticas y la búsqueda de lo ideal. Deberá ejercitar el pensamiento sistémico, que tal vez le ha faltado en sus consultorías anteriores, es decir, deberá buscar la mejor integración de los componentes. Como obligatoriamente requerirá estar al lado de la organización por varios años, deberá mostrar su imparcialidad en los juicios y evitar ser visto como un competidor por los cargos de gerencia existentes.

171


Si es un gerente general o funcional que decide abordar la nueva profesión de consultor integral, deberá, adicionalmente a lo planteado para este tipo de consultor, considerar lo siguiente: • Revisar sus competencias respecto a las que requiere un consultor en general, planteadas en este manual, como son: escuchar, preguntar, asertividad, flexibilidad, deseo de ayudar a otro. • Estar muy claro de que en el nuevo rol no tomará las decisiones. Las ideas y propuestas de acciones y resultados ocurren bajo el mando de otras personas.

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LA GALLINA O EL HUEVO

Q

uien lea el manual como gerente general o como consultor se preguntará cómo lograr desarrollar algo que requiere de alguien que pareciera que no existe. Realmente el más cercano al perfil requerido y quien debe impulsar el plan de cambio hacia la excelencia no es otro que el gerente general, por ello este manual va dedicado a ellos. Toca al gerente general “tirar la primera piedra”, ya sea asumiendo personalmente el rol o promoviendo que alguien del campo de la consultoría le apoye a realizarlo y, de paso, se forme como tal. En FIM Productividad, en los 80s, un equipo de profesionales jóvenes sin mayor experiencia abordamos ese reto y tuvimos felizmente el apoyo de las gerencias de empresas que entendieron esa necesidad. Entre otros pueden mencionarse los casos de Francisco Aguerrevere y Jorge Pirela en La Electricidad de Caracas, Francisco Layrisse en SIDETUR, Pedro Salom y Ricardo Barreto en VENOCO, que nos dieron la oportunidad de iniciar este camino.

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PERFIL DEL CONSULTOR INTEGRAL. EL “MÉDICO DE CABECERA” VS EL “MÉDICO PUNTUAL AMBULATORIO”

U

na vez establecidas las condiciones del contexto y las necesidades específicas de las pequeñas y medianas empresas para competir en un mercado ampliado, pueden establecerse tres características básicas que debe contener el perfil de consultor a formar: • En primer lugar, se requiere un agente de cambio, capaz de captar las oportunidades y amenazas del contexto cambiante para establecer un rumbo exitoso de transformación y promover, impulsar y asegurar los enfoques y actitudes, necesarios para garantizar el mejoramiento continuo de la competitividad de la empresa. • En segundo lugar, en un contexto donde todavía predominan desarticulaciones entre la oferta y demanda de servicios para las empresas y entre los propios organismos oferentes de servicios requeridos para una asistencia técnica integral, el consultor debe convertirse en una interfase necesaria que traduce necesidades en requerimientos y éstos en una demanda orientada al mercado. Cumple así un rol de articulador del sistema de industria y comercio, permitiendo la vinculación sinérgica de sus actores componentes. • En tercer lugar, dada la necesidad de transformación global de las empresas y la necesidad de enfrentar esos cambios con una visión sistémica y una acción integral, el consultor debe cumplir un rol de médico internista, antes que un especialista de un área determinada. Debe ser un consultor de contenido, porque se requiere dar direccionalidad al proceso. Transmitir los nuevos enfoques, las diferentes técnicas existentes, ayudar a establecer índices potenciales de ahorro, a definir las acciones más oportunas, evitar acciones 175


inconvenientes y a identificar áreas de oportunidad y posibles ayudas de consultoría más especializada en aspectos particulares de contenido. La solidez en contenido es clave para lograr una orientación hacia el proceso. Debe también manejar procesos ya que por definición éste es un proceso de cambio, en el cual es indispensable que el cliente y los miembros de la organización internalicen los nuevos valores y enfoques en los cuales privan relaciones de cooperación y trabajo en equipo, asunción de riesgos y pérdida del temor a equivocarse, consideración y respeto fundamental del ser humano y un clima de confianza y de motivaciones hacia el logro. Puede decirse que las mayores trabas al proceso de mejoramiento se encuentran en los propios valores y estilos subyacentes en la organización más que en deficiencias en conocimientos de contenido del mismo. Vale destacar que la consultoría de procesos es entendida como un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos que se presentan en su ambiente y a influir en ellos. De ahí la importancia de ganar experticia en este aspecto de la consultoría.

176

CONOCIMIENTOS BÁSICOS Y DÓNDE OBTENERLOS

Perfil del consultor integral Emprendedor y promotor empresarial Capaz de apoyar procesos de transformación, identificar oportunidades de mejora y opciones estratégicas de desarrollo de las funciones y procesos organizativos. Directivo líder

Hábil en la conformación de equipos de trabajo de alto desempeño, con elevada motivación al logro y con capacidad para convocar y transmitir decisiones.

Investigador

Sistemático y analítico de las diferentes situaciones presentes en la realidad organizacional.

Este perfil se logra en la medida en que se garantice el desarrollo de capacidades para: • Actuar en equipos interdisciplinarios para actividades de diagnóstico y mejora de la organización, lo cual le permite: - Tener una visión estratégica y global del contexto de la organización, identificando áreas prioritarias y sensibles para su desarrollo. - Medir y analizar la adecuación de los procesos, detectando opciones de mejora y racionalización, determinando necesidades de innovación, para el desarrollo y mantenimiento de procesos integrados en las tres vertientes: lo tecnológico, lo tecno-organizativo y lo humano. • Participar con la gerencia media y alta en la planificación estratégica, aportando: - La incorporación de la filosofía y el enfoque de “calidad y productividad” y orientando reglas y valores. - Propuestas globales de visión, misión, valores rectores y estrategias globales e integrales.

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Diseño e incorporación de acciones, analizando los posibles obstáculos y proponiendo vías para superarlos. - Información y orientación en los procesos sistemáticos, metodológicos y tecnológicos de “calidad y productividad”. Participar en el mercadeo interno y externo del plan estratégico con el propósito de garantizar su integralidad, globalidad y aceptación. Apoyar a las gerencias medias u operativas en la elaboración y selección de estrategias para diseñar y gestionar proyectos de “calidad y productividad” a través de procesos de innovación, mejoramiento y aseguramiento. Participar en unidades especializadas en el diseño de indicadores relativos a los “proyectos de mejoramiento de calidad y productividad” en la organización, garantizando el control permanente de su ejecución. Adiestrar, motivar, facilitar y orientar a los diferentes niveles del personal que involucran las estrategias y operaciones para el mejoramiento continuo de la organización. Medir, analizar y auditar procesos de “calidad y productividad”, con el propósito de rescatar las mejores prácticas e innovaciones que puedan surgir y detectar y corregir posibles desviaciones e insuficiencias. Permanecer atento al potencial de desarrollo del personal y su motivación, para lo cual participa en el diseño y control de los sistemas de recursos humanos. Medir y analizar el impacto y la relación de los procesos de la organización sobre el medio externo, buscando vías para expandir los procesos de mejora a clientes, proveedores y competidores, dentro de una estrategia de cambio global. Revisar y enriquecer periódicamente el proceso sistemático, metodológico y tecnológico de “calidad y productividad”. Participar y orientar la incorporación de nuevas tecnologías de información en la empresa y alinearlas con los procesos de mantenimiento, mejoramiento e innovación. 178

EL CONTRATO PSICOLÓGICO

A

l comienzo de la relación cliente-consultor hay una serie de expectativas de ambos sobre qué se espera lograr, cómo va a funcionar el proceso, cuál papel van a desempeñar, qué duración tendrá, etc. Es necesario no sólo aclarar sino también negociar estas inquietudes mediante la formulación de un contrato psicológico cliente-consultor. ¿Qué significa un contrato psicológico? Independientemente de que exista un contrato o una propuesta escrita formal, lo que realmente funciona es lo que el consultor o el cliente están esperando del otro y esto determina finalmente la conducta de ambos. Aclarar qué espera el uno del otro y cómo van a relacionarse es lo que estamos llamando “contrato psicológico”. El contrato psicológico está conformado por tres puntos: a) Expectativas en: • metas • roles • métodos b) Negociación c) Control Expectativa de metas. El cliente puede estar esperando tan sólo iniciar un programa para conseguir mayor volumen de producción o reducir costos y no estar pensando en un proceso continuo y sistemático de mejoramiento. En este caso, las expectativas del consultor son diferentes. Al clarificar lo que se persigue con un PM de PyC, puede ser que el cliente decida no involucrarse en un proceso de esta naturaleza, o bien el consultor no acepte tal proposición. Si esto no se clarifica y se inician las acciones, el consultor verá cómo se estancan las cosas, se darán acciones contradictorias y por supuesto el responsable probablemente será él. Clarificar 179


metas significa definir qué se espera de manera negociada y compartida. Expectativa de roles. El cliente por lo general quiere que su organización cambie, pero puede estar esperando que el consultor: ✓ diagnostique lo que está sucediendo; ✓ le diga qué es lo que hay que hacer, incluso en los detalles; y ✓ responda todas las dudas que tengan él y cualquier persona de la organización. Esta expectativa es muy frecuente, e inclusive detrás de esto puede haber evasión de la responsabilidad: el consultor es el responsable del éxito o fracaso del PM de PyC. Debe quedar claro que el responsable es el cliente; es él quien decide “qué” y “cómo” actuar y su rol es activo, mientras el consultor es un apoyo para que él pueda realizar ese rol. El diagnóstico debe ser en conjunto consultor-cliente. El consultor sabe la dirección que hay que tomar, pero cada organización tiene diferencias con otras, por lo que los detalles van surgiendo en la medida en que avanza el proceso. Habrá situaciones en las que el consultor no sabe ciertamente qué hacer, por lo que no puede responder a todas las dudas en todos los momentos. Al aclarar su rol, el consultor tiene que manifestar su expectativa de que el cliente designe un coordinador interno de alto nivel, de tal forma que la organización cuente con un recurso para realizar actividades del PM de PyC. Si esto no se especifica y finalmente la contraparte no tiene el nivel adecuado, tanto de jerarquía como de capacidad, el consultor terminará haciendo las cosas por la organización. Expectativa de métodos. El cliente puede tener una decisión previa de cómo implantar el proceso de mejoramiento y, como se mencionó también al inicio, puede tener recetas previas, pensando que hay que iniciar por la base o niveles de supervisión. Esta expectativa no concuerda con el método del PM de PyC, por lo que es necesario aclararlo. Todas estas expectativas se aclaran con una o varias sesiones con la alta gerencia, en donde el consultor expone lo que significa 180


un PM de PyC, lo que puedan esperar de él e intercambiar sobre las expectativas de ambos. Negociación. Por supuesto, después de expresar las expectativas y discutirlas, se pasa a una negociación en la cual se determine cuándo comenzar, hasta dónde van a llegar y a qué ritmo. Control. Una de las fallas en los contratos psicológicos que se establecen entre consultor-cliente es que no se aclara el punto de “no sorpresas”. Las sorpresas pueden venir por el lado de las decisiones que el cliente se ha guardado, como se mencionó en el punto anterior, o por incumplimiento de una de las partes (cliente o consultor) del convenio establecido. Es necesario desde un principio aclarar cómo se procederá en estos casos, para tener control sobre este contrato y reformularlo nuevamente. El contrato psicológico es dinámico y debe estar renegociándose continuamente.

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ANEXO: CÓMO ABORDAR LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

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o planteado en este libro, que concluimos con este capítulo, es lo que debe hacer cualquier empresa que desee estar entre las mejores y ser líder en su sector como producto de las ganas, algo de suerte y mucha constancia. Sin embargo, el proceso planteado y los múltiples actores que en él intervienen son propios de las grandes empresas, las cuales se caracterizan: a) Por la posibilidad de tener bien definidos los tres niveles jerárquicos: operativo, táctico y estratégico. b) Por tener gerencias especializadas, tanto en los procesos/funciones clave: marketing, ventas, producción, y de soporte administración y finanzas, RRHH, sistemas. ¿Cómo hacer en las pequeñas y medianas empresas?, si en los dos puntos anteriores son diferentes: a) normalmente tienen dos niveles, el operativo y el táctico, siendo el estratégico ejercido por el gerente general; y b) no poseen diferenciación de funciones a nivel de gerencias, asumiendo el rol estratégico de cada función el propio gerente general y a veces hasta el táctico, en una especie de estructura pulpo. En tal situación no queda otra opción que el consultor asuma roles que en una empresa grande realizarían los dinamizadores. Esto será necesario mientras la empresa tenga esas dimensiones. En tal sentido, la consultoría asumiría: ✓ el marketing estratégico ✓ recursos humanos ✓ planeamiento ✓ ingeniería de procesos

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Efectivamente en nuestra experiencia las empresas medianas y pequeñas demandan más atención y dedicación, ya que no tienen por diseño las capacidades de una grande. Para que ello sea factible, ya que el costo de un consultor integral a tiempo completo podría ser no financiable con los resultados a corto plazo y ello ahogaría a la empresa, hemos logrado una modalidad de apoyo, la cual describimos en los siguientes puntos: • Se selecciona un ingeniero industrial recién graduado a tiempo completo y se contratan pasantes, practicantes o tesistas. • El consultor da pautas de trabajo para la recopilación y análisis de información que el ingeniero industrial realizará, y le orienta en el diseño. • Creamos un comité de gerencia en el cual el consultor participa como un miembro más. Asumiendo, además de las funciones de los dinamizadores, la responsabilidad de orientarlo. • Luego de la evaluación de quienes ocupan roles de jefatura, se refuerzan aquellos que son claves para el desarrollo de capacidad en la organización. • Se definen comités operativos/tácticos en cada área para mejorar la comunicación y el desarrollo de mejoras. • Por supuesto se disminuyen y casi eliminan las presentaciones formales muy elaboradas, necesarias en las empresas grandes, pero en las chicas todo esfuerzo debe estar enfocado a la esencia y la acción lo antes posible.

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El planeamiento estratégico es realizado entre gerente general y consultor.

Modalidad de contratación En cuanto a la modalidad de contratación, debido a que los costos y tarifas de un consultor integral experto pueden no cubrirse, si los resultados no son acordes a lo esperado, para este tipo de empresas planteamos un componente variable en el pago de la consultoría de un porcentaje de la utilidad adicional, que puede estar en el orden de 15 por ciento.

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ÍNDICE

prólogo .................................................................................. presentación .........................................................................

7 9

Capítulo 1. Una visión a vuelo de pájaro del cambio… y el significado del mejoramiento integral del negocio y la organización introducción ........................................................................

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Capítulo 2. La empresa ideal o modelo a seguir. Claridad de situación futura introducción ........................................................................ estados posibles en la competencia empresarial......... un modelo ideal de negocios ........................................... un modelo ideal de gestión............................................... la armonía: equilibrio entre factores ........................... el posicionamiento. serlo y parecerlo ........................... “volver al futuro”...............................................................

41 43 45 49 57 61 63

Capítulo 3. Cómo saber y expresar dónde estamos. Claridad de la situación actual introducción ........................................................................ componentes del diagnóstico .......................................... la evaluación de la estrategia: ¿cómo saber si es la correcta? ............................................................................... evaluación de productos, procesos y estructuras ...... evaluación de la capacidad organizacional. la calidad de gestión ......................................................... actividades para el diagnóstico ...................................... ¿cómo presentar el diagnóstico? ..................................... 191

71 73 77 85 91 97 101


Capítulo 4. El mejor plan posible. Claridad de los próximos pasos introducción ........................................................................ 107 cambio gradual o repentino. la estrategia de cambio ............................................................................... 109 evaluación de suficiencia y potencia del plan............. 117 Capítulo 5. Confidencial… sólo para el consultor. Revisión de la energía o liderazgo necesario. Incrementando la insatisfacción positiva introducción ........................................................................ 123 cuatro condiciones del liderazgo necesario: gcvd .... 125 ¿podemos prescindir de alguna de ellas?, ¿cuáles y en qué medida? ...................................................................... 133 la rotación de gerentes una fuente de energía, en las empresas grandes .................................................... 135 Capítulo 6. Capacitación, dinamizadores del proceso y auditorías de gestión introducción ........................................................................ 139 capacitación integral y a la medida ............................... 141 dinamizadores del proceso ............................................... 149 control y auditorías de gestión ...................................... 155 la auditoría del presidente en tres momentos, con soporte externo ........................................................... 161 Capítulo 7. El consultor necesario. Acerca del consultor introducción ........................................................................ 165 el consultor integral: un espacio no cubierto y difícil de cubrir ................................................................... 167 ¿por qué un consultor integral, especie de espejo de la gerencia general? ..................................................... 169 competencias del consultor integral y del gerente general................................................................................... 171 la gallina o el huevo .......................................................... 173 perfil del consultor integral. el “médico de cabecera” vs el “médico puntual ambulatorio” ............................... 175 192


conocimientos básicos y dónde obtenerlos .................. 177 el contrato psicológico .................................................... 179 anexo: cómo abordar la pequeña y mediana empresa ... 183 bibliografía .......................................................................... 187

193

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