Finanzas internet2

Gestión Financiera, Calidad y Productividad Calidad y Productividad

PEDRO SÁNCHEZ F.

Caracas, 2011

Primera edición, junio de 1991 Segunda edición, diciembre de 1992 Tercera edición, septiembre de 2011 Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informático. © FIM Productividad Caracas, 2011 Hecho el Depósito de Ley Depósito Legal: lfi25220116582736 ISBN: 978-980-6248-11-3 Diseño de portada: María Centeno Diseño y diagramación de colección: Yuruani Güerere Corrección: Pedro Moreno [email protected] http://www.fim.org.ve

PRÓLOGO

C

ualquier proceso de transformación de una sociedad, orientado a la mejora radical de la calidad de vida de sus habitantes, requerirá sin dudas de un aparato productivo vigoroso con capacidad para generar empleo permanente y bien remunerado, o trabajo decente como acertadamente lo denomina la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Esto presupone el fortalecimiento de un número creciente de empresas aptas para generar riqueza y superar la pobreza. No podrá haber reparto, ni por ende bienestar, sin la generación previa de un excedente, ni éste podrá ser obtenido sin una mejora permanente de la productividad y calidad de aquéllas —las empresas—, lo que supone a su vez el mejoramiento de su capacidad y el afinamiento de sus estrategias. Ese mundo de formulación de metas, toma de decisiones sobre asignación de recursos, inversiones, creación de capacidad, valoración del mejoramiento continuo, evaluación de resultados, remuneración de las personas, contribución a la gestión global de la sociedad a través del pago de impuestos, etc., no puede realizarse adecuadamente si no se maneja con propiedad el lenguaje de las finanzas. Me complace presentar la tercera edición del manual Gestión Financiera, Calidad y Productividad, que en su primera edición contó con el patrocinio de la Corporación Andina de Fomento (CAF) y en la segunda por FIM Productividad. Como en sus versiones anteriores, el manual está dirigido a aquellas personas que trabajan en procesos de mejoramiento continuo de productividad y calidad y necesitan adentrarse en la interrelación calidad, productividad y finanzas, sin ser expertos financieros. 5

Gestión Financiera, Calidad y Productividad

El autor del trabajo es el licenciado Pedro Sánchez, quien se ha dedicado a plantear las relaciones fundamentales entre calidad, productividad y finanzas, volcando sobre esta última edición la experiencia de intervención en procesos de mejora en los últimos veinte años transcurridos desde la primera edición. Para ello debió indagar con personas de las empresas y del mundo de la consultoría, con expertos y con neófitos en la materia. Gracias a su singular espíritu de preocupado observador y a su percepción del problema, ha logrado un trabajo de gran interés y utilidad para todos. El proceso de revisión final, hecho con la paciencia y precisión de orfebrería, estuvo a cargo del economista Osvaldo Miguel Alonso MSc., con quien hemos compartido ya más de veinticinco años de trayectoria en FIM Productividad. Todo el proyecto de reformulación y edición de este manual —así como del conjunto de la colección de manuales FIM en Calidad y Productividad— ha sido financiado, según lo establecido en la Ley Orgánica de Ciencia de Tecnología e Innovación (Locti), con aportes provenientes, de las empresas Noel Motors Guarenas C.A., Dambrosio Motors1 C.A., Repuestos El Paraíso C.A., Saviram C.A. y Electrodomésticos Home Products EHP, C.A., a las cuales les agradecemos su apoyo. Francisco Javier Rodríguez Sánchez Presidente de FIM Productividad

6

INTRODUCCIÓN

D

esde la primera versión, este manual ha estado orientado a capacitar de manera general a los consultores en la gestión financiera. En ese entonces asumimos que el proceso contable en las empresas se realizaba de manera regular; por lo demás, y dadas sus características técnicas, este proceso escapaba al objetivo central del libro. Para aquel momento, en las pequeñas y medianas empresas (pymes) la contabilidad se llevaba básicamente para poder cumplir las exigencias anuales de declaración de renta, de modo que no tenía mayor importancia si durante el año su registro tuviera retrasos importantes. Muchas de las empresas delegaban el proceso contable a servicios profesionales subcontratados, que solucionaban cualquier necesidad de información para entes externos quitándole esa preocupación a la gerencia. Casi veinte años después las circunstancias son muy distintas; las directrices gubernamentales para el control fiscal en las empresas han determinado cambios importantes. El más significativo probablemente supone que la información contable resida en la empresa y por consiguiente constituya una función a gerenciar para evitar sanciones que afecten la continuidad de las operaciones. Sin embargo, y a pesar de la exigencia, todavía hay debilidades; la contabilidad se tiene al día para responder a las fiscalizaciones de los diferentes organismos relacionados con la gestión administrativa, mas no como una fuente de información para la toma de decisiones de la gerencia. Por otro lado, cuando se hace referencia a la contabilidad de costos, la situación es más crítica. En un sondeo reciente realizado con treinta empresas en nuestra práctica de consultoría, encontramos que ninguna tiene un sistema formal de contabilidad de 7


costos y la contabilidad general mantiene un atraso promedio de tres meses. El proceso contable en la empresa no es ajeno al trabajo que realizan los consultores. La práctica ha mostrado que —aunque los consultores sean llamados para solucionar problemas aparentemente puntuales— el hecho de que las organizaciones sean organismos interconectados lleva en algún momento a la vinculación con los procesos contables, en especial con los costos. Obviamente, el tratar el tema contable en pocas secciones no pretende lograr experticia en los consultores, aunque sí alcanzar un acercamiento con los fundamentos del tema. Esto debe facilitarles la investigación documental en los registros contables, la orientación para generar centros contables de control —como es el caso de los costos de mala calidad—, o ayudar al empresario a entender la necesidad de crear las cuentas de proyectos en el caso de inversiones financiadas bajo el marco de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (Locti).

El contenido del manual Capítulo 1. La gestión contable. El capítulo da una noción básica de los conceptos y procedimientos tanto de la contabilidad general como de costos, con la finalidad de que el consultor esté capacitado para interrelacionarse con el área financiera de la empresa y se facilite la comprensión de las mejoras operativas, bajo la perspectiva económica de la empresa. Capítulo 2. La planificación operativa. Comprende los elementos básicos para la planificación y toma de decisiones de los factores que definen la competitividad de la empresa. En este sentido, el capítulo aborda temas operativos relacionados con costos, uso de capacidades y fijación de precios y, de manera más amplia, la gestión de presupuesto operativo y administrativo en la empresa. Capítulo 3. La gestión financiera en la empresa. La inversión a corto plazo, el capital de trabajo. En este capítulo se estudia la toma de decisiones de inversión de corto plazo y su relación con el ciclo de comercialización de la empresa. Los componentes del capital de 8


trabajo son analizados bajo el enfoque tradicional y los nuevos enfoques de productividad y calidad, destacándose como resultado la racionalización de las necesidades de inversión a corto plazo. Capítulo 4. La gestión financiera de largo plazo. El activo fijo. El capítulo estudia la inversión de largo plazo y su utilización en la operación de la empresa; para ello se presenta el concepto de rotación del activo fijo, como un indicador de la eficiencia en la utilización del capital invertido. Los nuevos enfoques sobre la racionalización —con el objeto de disminuir los costos fijos derivados del mantenimiento de la capacidad instalada y de la operación— son analizados mediante el punto de equilibrio para contrastar la forma tradicional de manejar el activo fijo versus los nuevos enfoques de productividad y calidad. Capítulo 5. La gestión operativa. El resultado de la gestión de la empresa, reflejado en el estado de ganancias y pérdidas, depende de las decisiones de operación tomadas en cuanto a qué y cuánto producir, cuál es el nivel de costos que nos permitirá competir en el mercado y lograr un margen razonable de retorno sobre la inversión. Estos aspectos son tratados en el capítulo teniendo como punto central el control de los costos variables. Para ello se presentan los nuevos enfoques orientados al análisis crítico de los procesos, diseño de los productos y la incorporación de nuevos sistemas de producción y de estrategias para lograr la participación. Capítulo 6. La estructura del financiamiento. Las decisiones de financiamiento van a estar en función de cuánta inversión es requerida tanto a corto como a largo plazo. Las fuentes pueden ser internas —mediante el incremento del capital— y externas —a través de la contratación de créditos—. Sin embargo, lo importante es lograr una estrategia operativa que aproveche el apalancamiento posible de financiar mediante fuentes externas. En el capítulo resumiremos lo tratado en los capítulos anteriores en los cuales presentábamos los nuevos enfoques como una vía para racionalizar las necesidades de inversión, y cómo la utilización eficiente de los recursos disponibles produce el efecto de apalancamiento en el rendimiento del capital propio. 9


Capítulo 7. La arquitectura de la rentabilidad. En este capítulo se describe el sistema integral para calcular el potencial rentable de la empresa. Se analiza el sistema Dupont1, utilizado para tal fin con el objeto de integrar los conceptos y nuevos enfoques de productividad y calidad presentados en los anteriores capítulos, y mostrar su efecto en la rentabilidad global de la empresa. Capítulo 8. El análisis financiero. Como una síntesis de los temas tratados en los capítulos anteriores, presentamos los criterios básicos para realizar la evaluación de la gestión de la empresa. En cada aspecto a evaluar se harán los comentarios pertinentes derivados de la aplicación de los nuevos enfoques de productividad y calidad de la gestión. Este capítulo busca ser complementario del capítulo IX del Manual FIM-Capacidad de la empresa para mejorar la calidad y la productividad (FIM, 2010), donde se evalúa la función financiera desde el punto de vista estructural. Capítulo 9. Nuevos enfoques de gestión y control financiero. Recientemente se han empezado a incorporar nuevas metodologías orientadas a la planificación y control financiero-económico de la empresa. En el capítulo se presentan estas metodologías y se ilustra la relación y complementariedad de las mismas Capítulo 10. La consultoría en productividad y calidad y la gestión financiera. Este último capítulo tiene como objetivo servir de guía al consultor en la incorporación de los temas tratados al proceso de mejoramiento de la calidad y productividad. En él se propone una ayuda para enlazar el diagnóstico con los indicadores financieros, dada la utilidad de hacer referencias cuantitativas tanto para evaluar la situación actual de la empresa como para el restablecimiento de metas en el proceso de mejoramiento de la productividad y calidad.

1. El sistema de análisis DuPont actúa como una técnica de investigación dirigida a localizar las áreas responsables del desempeño financiero de la empresa; es empleado por la administración como un marco de referencia para el análisis de los estados financieros y para determinar la condición financiera de la compañía.

10

capítulo 1 La gestión contable

LA CONTABILIDAD GENERAL

Las bases de la contabilidad El objeto de la contabilidad es el registro de las operaciones que afectan la economía de la empresa: sus posesiones, sus compromisos internos y externos y su base patrimonial, a efectos de medir si hubo o no agregación de valor económico. Para conocer el resultado, el registro de los movimientos operacionales se muestra en dos estados financieros: el primero, el “Balance General”, conformado por el activo —posesiones de la empresa—, el pasivo —obligaciones contraídas sobre el activo— y el patrimonio, donde se muestra el dinero colocado por los dueños de la empresa, generalmente expresado en acciones, y el estado neto de las utilidades resultantes de cada ejercicio económico. El segundo balance es el “Estado de Ganancias y Pérdidas”, o de resultados, el cual muestra, como su nombre lo indica, la gestión económica de la empresa en un período de un año, reflejando los ingresos y egresos. A diferencia del balance general, cuyas cifras son acumuladas durante la historia de la empresa, el estado de ganancias y pérdidas sólo comprende el ejercicio económico, es decir, al final del ejercicio las cuentas se cierran y el resultado final se lleva a la cuenta patrimonial para agregar o disminuir las ganancias o pérdidas, en la base de capital de la empresa. La cuenta de activos de la empresa comprende, en primer lugar, el activo circulante, también llamado disponible, en el cual se clasifican las posesiones de la empresa que se pueden convertir en efectivo fácilmente. Pero el significado principal de este grupo de cuentas es que reflejan los recursos de la empresa que son necesarios para mantener su operación en el ejercicio económico, es decir, en un año; bajo este criterio hay una correspondencia entre el activo circulante y el estado de ganancias y pérdidas. 13


De hecho, las cuentas del activo circulante comprenden el capital de trabajo de la empresa: efectivo en bancos e inventarios de materia prima e insumos, producción en proceso y productos terminados. También incluyen las cuentas por cobrar y las inversiones temporales de la empresa, por cuanto son recursos que se aplicarán en la operación productiva de la misma. El pasivo también tiene una cuenta de pasivo circulante, en la cual se registran las obligaciones de la empresa en el corto plazo, generalmente un año, lo que le da equivalencia con el activo circulante. Estas obligaciones se refieren a compromisos contraídos para financiar el capital de trabajo con proveedores y entes financieros, expresados en cuentas por pagar y obligaciones laborales directas con el personal. Éstas se refieren a prestaciones sociales y otras indirectas con organismos oficiales como el Seguro Social, INCE2 y otros similares, que recaudan las obligaciones laborales del trabajador y de la parte patronal. El activo tiene otras clasificaciones: el activo fijo, donde se registran las posesiones de la empresa de carácter permanente y que se requieren para operarla en el largo plazo, comprende básicamente edificios y maquinaria y equipo. Igual que en el activo circulante, hay una cuenta de otros activos, donde se registran las inversiones que no se relacionan con el ramo del negocio y que son de largo plazo. En la cuenta de activo hay también otros como el activo intangible, en el cual se reflejan posesiones inmateriales de la empresa, como son el valor de franquicias, derechos sobre la propiedad intelectual o know-how y otros de similares características. El activo diferido es otra división del activo en el cual se registran pagos o inversiones que tienen efecto en varios períodos o ejercicios económicos. Aquí entran elementos como la publicidad, los seguros, consultoría en reorganización, entre otros, cuya

2. En Venezuela, el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE) un organismo oficial orientado a la formación profesional de trabajadores.

14


porción causada se va registrando como gasto realizado en el ejercicio que corresponda el efecto de la inversión3. La cuenta de pasivo tiene también otra clasificación que corresponde a las obligaciones de largo plazo referidas al activo fijo y se registran, además, otros compromisos de la empresa que pueden ser distintos de la operación, a cumplirse en el largo plazo. Completando el “Balance General” está la cuenta de capital o patrimonio. En ella se registra el aporte de los propietarios expresado en acciones y el superávit o déficit resultante de las operaciones, cifra que corresponde a la utilidad o pérdida en el “Estado de Ganancias y Pérdidas”; ésta se acumula año a año y se obtiene el neto cuando se decretan dividendos para los socios, reservándose una porción de la utilidad para contingencias, según lo determine el consejo de dirección de la empresa. El activo, pasivo y patrimonio establecen una relación matemática en la que el activo es igual al pasivo más el patrimonio: Activo = Pasivo + Patrimonio Esta relación permite decir de manera amplia que en la derecha —pasivo y patrimonio— están los propietarios del activo. Si el valor del pasivo llegara a ser mayor que el patrimonio, se pondría en entredicho la propiedad de la empresa.

El estado de ganancias y pérdidas Como se ha indicado, este estado refleja la actividad durante el ejercicio económico de la empresa; en él se registran las ventas brutas y netas, el costo de las ventas realizadas y los gastos de administración, mercadeo y ventas, y otros egresos financieros y fiscales, para finalmente reflejar la utilidad de la empresa. 3. En las nuevas prácticas contables internacionales se está modificando este concepto para registrar todo el monto de la inversión en el período en que se contrata, pero en Venezuela este cambio es normativa del Colegio de Contadores y no ley como en otros países, lo que le da carácter de opcional en su aplicación.

15


Aunque su estructura luce bastante sencilla, la complejidad está en la determinación del costo de venta, que es el resultado de aplicar el costo de producción a los productos que se han vendido en el período. Esto es así en tanto que en este cálculo intervienen los movimientos de inventarios en materiales y producción en proceso y terminada, que pueden provenir de períodos anteriores y en consecuencia presentar varios costos; el detalle de estos cálculos se tratará en el capítulo de costos. Otro aspecto importante del costo de ventas es que a este nivel se calcula la utilidad operativa y la ganancia variable unitaria; en otras palabras, se puede saber qué tanto deja la operación de los procesos medulares, para cubrir los gastos de los procesos de apoyo, generalmente egresos fijos, y que de no tener cobertura pondrían a la empresa en situación de incumplimiento.

La contabilidad de doble partida La figura 1 muestra la mecánica de los registros contables. Cada grupo de cuentas tiene su propia regla de cómo registrar los aumentos y disminuciones; siempre intervienen dos cuentas cuando se hacen registros y las mismas pueden ser de cualquier grupo de cuentas. Figura 1. Mecánica de registros contables en la contabilidad de doble partida

16


Por ejemplo, dentro de las cuentas de activo, si yo compro una máquina realizo el siguiente registro: aumento la cuenta de activo fijo por el débito y disminuyo la cuenta de activo, banco, por el crédito. Si hubiese comprado la máquina para pagarla posteriormente a plazos, el crédito sería a la cuenta de pasivo, cuentas por pagar, pero al registrar el crédito en el pasivo, como aumenta por la derecha, entonces reflejaría el aumento de las cuentas por pagar. Débito 5.000

Compra de maquinarias Banco

Crédito 5.000

Este doble juego de los registros contables es muy importante y en la práctica el sentido lógico da la clave. Para el consultor que no domina la gestión contable, entender y manejar este juego de las cuentas y registros le será de mucha ayuda para interactuar con funcionarios de las áreas de costos y finanzas; especialmente cuando se ha dicho que, de todas las operaciones de la empresa, su efecto económico se registra en la contabilidad. Por ejemplo, un trabajo de consultoría cuya conclusión lleve a la necesidad de disminuir costos fijos contratando operaciones en outsourcing puede implicar la desincorporación de activos, para venderlos ya sea a la empresa outsourcing como parte de la negociación o a un tercero. Entonces, estamos en el caso inverso del registro contable anterior: desincorporamos un activo con un registro al crédito de la cuenta de activo fijo y aumentamos la cuenta de activo, bancos. Como consultores, ha sido tradicional la dificultad para incorporar al personal de las áreas administrativas a las actividades de mejora de procesos; una de las causas es que no hemos sabido mostrar los efectos económicos de las propuestas que hacemos. Como se indicó en la introducción, el objetivo de este libro es dar esta capacitación básica a los consultores para que adquieran 17


el “repertorio” y el “lenguaje” de estas áreas, facilitando de esta manera la aprobación e involucramiento en las propuestas. Figura 2. Movimientos de entrada y salida por operaciones, inversiones y financiamiento

Fuente y aplicación de fondos Existe un tercer estado financiero que complementa al “Balance General” y el “Estado de Ganancias y Pérdidas”, denominado por los contadores “Flujo de Efectivo”. Para los consultores tiene un mejor significado su antigua denominación de “Fuentes y Aplicación de Fondos” porque permite explicar a los empresarios qué ha pasado económicamente en la empresa entre dos períodos —puede ser entre un año y otro o entre un trimestre y otro— en materia de ingresos y egresos. Desde el punto de vista de la contabilidad formal, hay muchas formas de expresar este movimiento, pero en 18


la práctica de la consultoría el modelo que a continuación se presenta ha resultado bastante sencillo e ilustrativo: 1. Tomar los estados financieros de los dos períodos a analizar. 2. Identificar los ingresos y egresos operacionales. 3. Identificar las entradas y salidas de carácter financiero. 4. Identificar entradas y salidas discrecionales, es decir, que no fueron presupuestadas o que no forman parte del giro del negocio. Con estos datos se construye el informe de la figura 3. Figura 3. Informe de entrada y salida por operaciones, inversiones y financiamiento

El saldo inicial corresponde al final del período base de análisis, y el resultado de los ingresos y egresos clasificados permite entender la circulación de los fondos durante el período en revisión cuya dinámica se muestra en la figura 4.

19


Figura 4. Flujo de entrada y salida por operaciones, inversiones y financiamiento

20

LA CONTABILIDAD DE COSTOS

E

n la sección anterior se destacaba la ausencia de la contabilidad de costos en las pequeñas y medianas empresas (pymes); esto no quiere decir, por supuesto, que no calculen los costos, sino que la determinación de costos es más un ejercicio de presupuestar los mismos que un resultado del proceso de la contabilidad de costos. Esta separación de conceptos es muy importante; en la práctica de la consultoría es común que el director o el gerente nos muestren el modelo que utilizan para calcular los costos de los productos, donde más que el modelo de la empresa es “su modelo”, al cual han llegado tratando de minimizar la subjetividad del cálculo. En una oportunidad, el nuevo gerente general de una empresa fabricante de un producto de purificación de agua tuvo inquietud sobre los costos del producto y procedió a solicitar cotizaciones en diferentes países. Al recibir las cotizaciones, le agregó la alícuota de los gastos generales y el costo de distribución local; el resultado del precio calculado era 50 por ciento del precio que manejaba el dueño de la empresa. En una reunión de evaluación realizada con el dueño, él explicaba que originalmente calculó un precio con base en su experiencia de costos de fabricación y conocimiento de precios de insumos; la competencia nacional, con menor capacidad gerencial, reconocía su liderazgo en el sector, así que ellos calculaban los precios un porcentaje por debajo, de modo que en el mercado local había una cierta lógica de los precios para el consumidor, pero con una amenaza latente para los fabricantes. Desde el punto de vista técnico, hay dos prácticas importantes en la gestión de costos: la contabilidad de costos y el análisis de los costos para tomar decisiones acerca del cálculo de los precios. Como se ha indicado, el consultor no debe ser un experto, espe21


cialmente en contabilidad de costos, pero sí debe conocer los fundamentos para realizar el diagnóstico y sugerir soluciones a la gerencia.

El ciclo de la contabilidad de costos El objetivo de la contabilidad de costos es el cálculo del costo de producción, la valorización de los inventarios de la producción en proceso y de los productos terminados, y la determinación del costo de ventas para el período en análisis. Figura 5. Propósito de la contabilidad de costos

El costo de fabricación El ciclo de la contabilidad de costos comprende los registros de las operaciones conducentes a obtener los resultados para el costo de las materias primas, la mano de obra directa (MOD) y los costos indirectos de fabricación (CIF), los cuales son los de difícil asignación a los productos y por consiguiente requieren de un procedimiento particular para su determinación dentro de los costos de la producción. 22


Figura 6. Ciclo de la contabilidad de costos

En este ciclo son muy importantes los registros relativos a los movimientos de inventario de los insumos, de la producción en proceso y de los productos terminados, etapa a etapa en el proceso de fabricación El ciclo de la contabilidad registra los costos de conversión de la materia prima e insumos básicos en producto terminado mediante asientos contables, los cuales se muestran continuación de manera sencilla.

Inventario de materias primas Banco O al pasivo: Cuentas por pagar de proveedores

Débito xxx

Crédito xxx xxx

El primer registro corresponde a la entrada al almacén de las materias e insumos para el proceso, cargando a la cuenta de inventario y descontando del banco el valor de la compra. Si la compra se hace a crédito, entonces se carga el valor de la compra a las cuentas por pagar de proveedores, que es un pasivo de corto plazo. 23


Al iniciarse el proceso de fabricación, los siguientes asientos contables son para registrar los costos de materia prima, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación que se acumulan en el Proceso 1, llamémoslo Corte. Registro de la materia prima: Salida del almacén rebajando la cuenta de inventario y cargando al “Proceso 1: Cortado”: Débito Materia prima: Proceso 1: Cortado Inventario de materias primas

Crédito

xxx xxx

Registro de la mano de obra: Cargando al Proceso 1: Corte, contra banco o nómina por pagar. Débito Mano de obra directa: Proceso 1: Cortado Banco O al pasivo: Nómina por pagar

Crédito

xxx xxx xxx

Registro de los CIF: estos costos están compuestos por la mano de obra indirecta, aquella que no se puede asignar directamente al proceso, como es el caso de la supervisión; de materiales e insumos generales para el proceso como combustibles, electricidad, entre otros, y de gastos generales de fabricación que deben ser “pagados” por el proceso, como la depreciación de los equipos, el alquiler de la fábrica, los seguros de la planta, gastos de seguridad del personal, entre otros. Todos esos gastos de fábrica se van acumulando en una cuenta similar a un inventario de gastos generales de fábrica y se van disminuyendo a medida que se aplican al proceso. En el siguiente capítulo se explica en detalle cómo se realiza el procedimiento 24


de asignación de esta cuenta acumulada a las diferentes etapas del proceso. Después de esta explicación simplificada, el registro de los CIF se realiza de la siguiente manera: Débito CIF aplicados al Proceso 1: Cortado Gastos de fábrica acumulados

Crédito

xxx xxx

Al culminar el primer proceso de fabricación en el área de corte, la cuenta de “Proceso 1: Cortado” ya tiene acumulado el costo de la materia prima, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. Si asumimos, por ejemplo, que el proceso 2 es de menor capacidad que el proceso 1, es necesario almacenar esta producción en proceso; este concepto de inventario en proceso toma relevancia si estamos en los últimos días de un período, sea mensual, semestral o anual y se requiere contar y valorar la producción que está en proceso de fabricación. Según lo anterior, el “Proceso 2: Doblado” recibe este costo de entrada del proceso de cortado al que se adiciona la materia prima que entra a “Doblado”, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación de la misma manera como se hizo en el Proceso 1: Cortado. A continuación se muestra el registro de la transferencia del costo al inventario de proceso en Cortado y luego al proceso 2 de Doblado. Para registrar la entrada al almacén de proceso, se carga al inventario y se descarga de la cuenta del Proceso 1: Cortado.

Inventario de Proceso Cortado Proceso 1: Cortado

25

Débito xxx

Crédito xxx


Para registrar la transferencia del inventario de proceso al Proceso 2: Doblado: Débito Costo de entrada Proceso 2: Doblado Inventario de Proceso: Cortado

Crédito

xxx xxx

Como el ejemplo lo estamos realizando con base en la figura 6, entre el proceso de Doblado y el final, que digamos sea Esmerilado, no hay inventario de proceso porque los dos procesos están balanceados. Así el registro de la transferencia de costos es directo descargando del proceso de Doblado y cargando al proceso de Esmerilado, donde una vez registrados sus costos específicos, tendremos el costo total de fabricación del producto una vez cortado, doblado y esmerilado.

El costo de ventas En esta sección trataremos el tema del costo de venta o de los productos vendidos, el cual difiere del costo de producción, en que no toda la producción realizada se vende en su totalidad, lo que implica un juego de inventarios de la producción terminada en períodos anteriores, la realizada en el período actual y la que no se vendió y quedó en inventario de productos terminados. Para una mejor comprensión del juego de inventario a continuación se muestran todos los componentes para determinar el costo de ventas: Inventario inicial de materias primas + Compras del período - Inventario final = Materiales usados en la producción

+ Mano de obra directa

26


+ Costos indirectos de fabricación = Costo de la producción terminada + Inventario inicial de productos terminados - Inventario final de productos terminados = Costo de la producción vendida

El registro final de la producción terminada será un cargo al inventario de productos terminados y una rebaja de la producción terminada en el último proceso. Débito Inventario de productos terminados

Crédito

xxx

Producción en Proceso 3: Esmerilado

xxx

Cuando la producción se vende se registra al costo de venta, en el estado de ganancias y pérdidas y se rebaja el inventario de productos terminados. Débito Ganancias y pérdidas: costo de ventas

Crédito

xxx

Inventario de productos terminados

xxx

Luego, al realizar la venta, se carga al banco o a la cuenta por cobrar y se acredita al estado de ganancias y pérdidas el ingreso de la venta. La utilidad operativa en este nivel será la diferencia entre ventas y el costo de ventas e indica la cobertura para los demás gastos de la empresa en el período. 27


Las cuentas T Para los consultores es un buen recurso visualizar los registros contables en un formato que los contables denominan cuentas T; allí se “dibujan” los registros de la doble partida anteriormente mencionada, de que todo débito tiene un crédito y viceversa. Una vez llenadas las cuentas T de un ciclo, se puede visualizar el flujo y el resultado final. Figura 7. Cuentas T

La producción en proceso De una manera sencilla y sólo para ilustrar, la producción en proceso también implica un juego de inventario, por cuanto del período anterior hay existencias iniciales de producción en proceso; durante el período hay producción en proceso que al inventariar su existencia al final del período, por diferencia, se obtiene la producción que se completó a 100 por ciento y pasó al almacén de producción terminada. La complejidad de esta producción que se queda en proceso es que normalmente los materiales sí se incorporan a 100 por ciento, 28


mientras que la mano de obra directa y los CIF van incorporándose según la etapa del proceso en que se encuentren y el costo causado estará en un porcentaje equivalente a la etapa del proceso.

Análisis de costos y toma de decisiones Una tarea importante del director de la empresa es el análisis de los costos para tomar decisiones sobre el precio de los productos. Éste es un ejercicio de planificación fundamental que debe basarse en la contabilidad de costos para garantizar que las negociaciones tengan bases consistentes y los resultados reales sean efectivamente lo que se planificó y ejecutó en la gestión comercial de la empresa. Como la contabilidad de costos registra operaciones que se ejecutan en el proceso productivo, hay muchos elementos necesarios para tomar decisiones que la contabilidad no contempla, como, por ejemplo, la capacidad ociosa de la planta o los costos ocultos que no tienen evidencia fácil para registrarlos y analizarlos. En la práctica contable se han desarrollado diversos métodos para minimizar estas limitaciones, entre ellos la contabilidad de costos estándar, que establece valores predeterminados para los factores económicos de precios de compra y venta, cantidades a producir y de insumos a utilizar. Luego se evalúan los estándares con lo que realmente ocurrió y se analizan las variaciones positivas o negativas con las explicaciones pertinentes sobre qué ocasionó las desviaciones y si las causas son circunstanciales o estructurales. La contabilidad estándar tiene la importancia de no cargar directamente al producto costos derivados de condiciones operativas no previstas en la planificación. De esta manera permite que el análisis de factores tales como la posición en el mercado, las características de la competencia y las amenazas u oportunidades, determine si se pueden trasladar o no las variaciones a los precios finales o si el empresario debe asumir, económicamente, los riesgos y las responsabilidades de las decisiones de planificación tomadas.

29

capítulo 2 La planificación operativa

INTRODUCCIÓN

L

a planificación de las operaciones se hace necesaria para trazar el rumbo esperado y deseado del ejercicio económico a iniciarse. Sin embargo, y a pesar de su importancia, esta actividad de pronóstico recibe poca dedicación gerencial, tal como se ha evidenciado en los múltiples diagnósticos que realizamos en pymes de diferentes sectores económicos. En las intervenciones realizadas, los consultores se ven en la necesidad, en primer lugar, de hacer caer en cuenta al director de la pyme de la importancia de hacer la planificación y, en segundo lugar, de guiarlo en el proceso. Por esta razón y siendo consistentes con el objetivo del libro, en este capítulo incluimos el tema estructurado en dos secciones: la primera, relativa a la planificación de los costos para la toma de decisiones en la fijación de los precios al mercado, la cual se enlaza con el capítulo anterior de la contabilización de los costos. En la segunda sección de presupuesto propiamente dicho, se articulan todas las actividades operativas en el ciclo económico.

33

PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS POR PRODUCTO

L

a determinación de los precios y la proyección del flujo de caja son las actividades de planificación a las cuales dedica mayor atención la gerencia. Para ello elaboran programas personalizados, generalmente en Excel, de uso exclusivo para su análisis y toma de decisiones. Esta desvinculación de la planificación con la información real que registra periódicamente la contabilidad general y de costos trae enormes inconvenientes por su carácter teórico y por no incorporar costos que deben ser tomados en cuenta. De este modo se da una ilusión de competitividad que puede poner en riesgo de descapitalización a la empresa, con el agravante de que, en la mayoría de estas situaciones, al ver los resultados finales de un período, se desconoce la causa real de la pérdida en el ejercicio. Veamos un ejemplo tomado de una experiencia real. La gerencia de una empresa, al hacer la planificación de costos indirectos de la fuerza laboral, fija como carga laboral el salario, las prestaciones sociales y aquellas obligaciones sujetas a inspección, generalmente basándose en situaciones ya pasadas en la empresa o en otras; así deja fuera de cálculo todos los costos laborales que por ley deben incorporarse, así no tenga en planes realizarlos. Hay un riesgo potencial, con alta probabilidad de ocurrencia, que por alguna inconformidad laboral la empresa sea objeto de inspección y multa por los incumplimientos de ley. Estos son costos ocultos que distorsionan los precios y la competitividad y cuyo registro contable no los vincula a los costos de operación, pero que sí afectan la utilidad final. Siguiendo la línea de dar recursos técnicos a los consultores, a continuación se presenta una metodología para calcular costos y precios basados en el tiempo que toma realizar las actividades 35


de fabricación del producto. Este modelo tuvo su origen de aplicación en los años 70 en la casa matriz de Reynolds Aluminum International y retomado por Robert Kaplan y Steven Anderson (2008); dicho modelo combina la fijación de tiempos estándares de operación con la aplicación de costos históricos de materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. El primer paso en la metodología consiste en establecer los centros de costos o departamentos productivos que corresponden a los procesos medulares e identificar los centros de costos de servicio o procesos de apoyo directo, tales como los departamentos de mantenimiento, servicios y similares. El segundo paso, y sobre el cual se había hecho mención previa de cómo asignar los costos indirectos de fabricación, consiste en identificar las partidas de costos indirectos (CIF) los cuales deben ser asignados a los centros de costos productivos, tanto a los medulares como de servicio, en primera instancia. Figura 8. Partidas de costos indirectos

36


Luego, la porción distribuida a los centros de costos de servicios debe redistribuirse a los centros de costos productivos, para que finalmente los costos indirectos queden asignados en los procesos medulares. En la figura 8 se muestra una lista típica de costos indirectos de fabricación CIF. En el tercer paso se debe realizar un estudio de la planta para definir los criterios a través de los cuales se van a distribuir los CIF Figura 9. Estudio de planta

En el ejemplo, el estudio de la fábrica muestra los centros de costos productivos o medulares y los tres departamentos finales, los de servicio o apoyo. En la parte superior se indican los criterios de distribución a utilizar según la naturaleza del costo indirecto y en la figura 10 se muestran los costos indirectos de fabricación y el criterio de distribución para cada partida. La base de distribución se define como un factor que permite establecer la alícuota a distribuir en cada departamento productivo expresado en la siguiente fórmula: Factor de distribución: Partida de CIF a distribuir Total de la base de distribución 37


Figura 10. Costos indirectos de fabricación y criterios de distribución

Por ejemplo, si se va a distribuir la mano de obra indirecta, se divide el costo de la partida 100.000 entre el total de la base de salarios, en la figura 9 esto es 597.000, y se obtiene la alícuota de 0,168 y así se procede con todas las partidas. La distribución de la partida de costo indirecto a los departamentos se hará multiplicando la alícuota por el valor de la base en cada departamento productivo. En el ejemplo se multiplicaría la alícuota de 0,168 por el salario en cada departamento mostrado en el estudio de la fábrica, figura 9, hasta completar el cuadro como se muestra en la figura 11. En este punto, todos los departamentos, medulares y de apoyo han recibido la distribución de los CIF, pero ahora deben redistribuirse las partidas de los departamentos de apoyo a los medulares. Esto se hace tomando la partida de CIF asignado a cada uno de los departamentos de apoyo y haciendo la distribución calculando nuevamente la alícuota para los CIF de estos departamentos como se indica en la figura 12. 38


Figura 11. Distribución de costos indirectos

Figura 12. Redistribución de partidas de departamentos de apoyo a medulares

39


Dpto. de apoyo

CIF

Base

Alícuota

Mantenimiento eléctrico

103.640

kw/hora

0,2303

Mantenimiento mecánico

108.835

Inversión en equipo

0,0766

Planta general

60.810

Salarios

0,128

Es importante tener en cuenta que, al calcular la alícuota, en el denominador de la fórmula debe restarse el valor que corresponde al departamento que se está distribuyendo. Veamos el ejemplo de distribuir el departamento de mantenimiento eléctrico: Factor de distribución: CIF del Dpto. de apoyo Total de la base - el Dpto. a distribuir El valor CIF a redistribuir del departamento eléctrico es 103.640 y se divide entre el total de la base de kw/hora, en la figura 9, que es 630.000 menos el kw/hora del departamento eléctrico de 180.000, de modo que el denominador es 450.000 y la alícuota el resultado de dividir 103.640 entre 450.000 esto es 0,2303 y se procede a distribuir el CIF como en el caso anterior. Es importante tener en cuenta que siempre se debe restar al total de la base de distribución, del valor del departamento que se está distribuyendo y aquellos que ya se han distribuido como se muestra en la figura 13. El cuadro final de la distribución se muestra en la figura 14. En la figura 14 se ve cómo queda la distribución final de los costos indirectos de fabricación totales, a los departamentos productivos medulares. Cuando hablamos de planificación operativa, esta parte de costos es la más complicada de estimar. Por supuesto el objetivo no es que el consultor sea un experto en la realización de estos cálculos, pero sí que pueda hablar con propiedad con la gerencia acerca de la importancia de estimar bien esta partida, porque es 40


Figura 13. Cuadro final de distribución de costos

Figura 14. Distribución final de los costos indirectos de fabricación totales

41


allí donde se generan las malas estimaciones y los costos ocultos que terminan afectando la competitividad de los productos en el mercado. El tema importante a discutir y sobre el cual es necesario que el consultor maneje las bases conceptuales tiene que ver con la comprensión por parte de la gerencia de la posición del producto en el mercado. Si éste es líder sin mayores amenazas competitivas, es posible que se puedan transferir al consumidor los costos sin mayor precisión en las estimaciones. De esta manera es el mercado el que paga las ineficiencias operativas y esto va a durar hasta que aparezcan competidores eficientes; cuando ello ocurra la crisis será impactante especialmente en los mercados de hoy día donde un factor determinante para la decisión de compra es el precio y su relación con el valor de beneficio percibido. Otra situación sería cuando el mercado es muy competitivo y la decisión de precios se realiza sobre la referencia del mercado sin tomar en cuenta los costos; en este caso los costos reales no asignados en el precio se reflejarán en los resultados finales cuya pérdida o menor utilidad de la esperada, según los precios fijados, irá afectando el patrimonio con sucesivas descapitalizaciones.

42

ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA

E

l tema anterior se centró en la planificación operativa de los costos indirectos de fábrica (CIF), que es un componente de la estructura de los costos normalmente muy poco vinculado con el volumen de la producción. Los otros costos de producción son la materia prima y los costos de la mano de obra, los cuales sí tienen una relación directa con el volumen de la producción. Si el tema lo manejáramos estrictamente bajo el enfoque técnico de hacer el presupuesto, existe amplia bibliografía sobre él; pero —desde el punto de vista del consultor— el manejo de los conceptos de planificación debe ser de carácter estratégico. La planta tiene una capacidad real de producción tanto de mano de obra —si la intensidad del trabajo es de horas hombre—, como de equipamiento —si la intensidad es de horas máquina—. En este sentido el presupuesto más importante es el de ventas, por cuanto el volumen de producción determina, en lo que se llama la explosión de materiales, cuánta cantidad de materia prima y de mano de obra se va a utilizar. Tradicionalmente la planificación de los costos se realiza distribuyendo los costos totales fijos y los CIF de toda la planta entre la producción que se elabora, es decir, en la que se vende. Si la utilización de la capacidad es menor porque el presupuesto de venta no la cubre o se presupuesta por encima de lo que finalmente resulta real, se está castigando a la producción con costos fijos que no tienen por qué cargársele a la producción realizada. Volvemos a lo anteriormente dicho: si soy líder sin competencia, el mercado lo aceptará; pero, si hay competencia más eficiente en la utilización de la capacidad instalada, la única alternativa es colocar un precio competitivo y la pérdida originará a la larga la descapitalización de la empresa. 43


Para hacer el cálculo correcto —competitivamente hablando—, la propuesta se basa en asignar los costos (materia prima, Mano de Obra Directa [MOD] y CIF) basándose en el tiempo que lleva realizar cada actividad, tomando como base de aplicación las horas hombre o las horas máquina, según sea el caso, disponibles en cada centro de costos. 1. Primero, debe establecerse la base de asignación; en el ejemplo asumimos que hay intensidad de trabajo manual, por lo tanto tomamos las horas hombre. 2. Segundo, determinamos el costo de producción que vamos a consumir en el proceso, en materiales y mano de obra; los CIF los tomamos de la distribución de costos indirectos a los centros de costos medulares. En este ejemplo que hay seis Centros de Costos (CC) medulares, se ha escogido el CC Cortado que tiene BsF 153.301 de CIF asignados. 3. Se calcula el coeficiente de costo de capacidad dividiendo el total del costo de producción entre la MOD disponible en minutos, en este caso BsF 630.000 para el trimestre considerado. 4. Se construye la tabla de costos con las actividades, las cantidades a procesar, los tiempos unitarios de proceso y se obtiene la capacidad realmente utilizada y el costo total a asignar al producto en ese centro de costos. En el cuadro se observa el porcentaje de utilización de la MOD y del costo. Lo interesante del cálculo de los costos por asignación es que podemos conocer el costo en cada etapa del proceso. Por ejemplo, el costo de producción en Cortado de piezas es de BsF 56.320, y si se hiciera una columna de acumulados se podría observar la asignación total a medida que avanza la producción en el proceso. En el cuadro de la figura 15 hay una línea de “costo asignado del proceso anterior” en la cual se coloca el costo de entrada al centro de costos; si siguiéramos la producción al siguiente CC Escalpado, allí se colocaría el costo de cortado BsF 529.006, el cual se sumaría a los costos etapa a etapa o al final, si quisiéramos ver por separado los costos del CC en curso. 44


Figura 15. Estructura del sistema de costos por asignación

Este modelo de costos facilita la determinación del precio de la producción para el costeo del inventario de proceso y lo más importante para planificar en función de la competitividad del producto en el mercado, como se muestra en la figura 16, lo fundamental es partir del precio de venta competitivo y dejar el costo de venta como un factor independiente de las otras deducciones de gastos y utilidad esperada, para verificar si realmente la estructura de costos y la base de utilización de planta, son factibles desde el punto de vista de mercadear el producto. 45


Figura 16. Ecuación competitiva

46

EL PRESUPUESTO GENERAL DE LA EMPRESA

A

l tener los costos se hace más fácil armar el presupuesto de la empresa; a continuación veremos la estructura del mismo. En primer lugar, las proyecciones a realizar comprenden: • Proyección sobre ventas por líneas de productos, en valores y cantidades. • Proyección de producción y niveles de inventarios. • Explosión de materiales, proyección de compras y niveles de inventarios. • Proyección sobre costos indirectos de fabricación (CIF). • Proyección sobre gastos en sus diferentes partidas: administración, comisiones sobre ventas, intereses, administración fiscal. • Proyección de costos y gastos de personal, pasivos laborales y demás desembolsos de ley. • Presupuesto de inversiones operativas, administrativas y de infraestructura. • Presupuesto de desarrollo de nuevos productos y mejoras de los existentes. • Plan de inversiones: —Presupuesto de ingresos. Se refiere al presupuesto mensual y trimestral de las diferentes líneas de productos. —Presupuesto de gastos operacionales. Se refiere a los gastos de operación, clasificados como fijos y variables. Básicamente son costos y gastos relacionados con el personal y las relaciones industriales y laborales. —Presupuesto de gastos de administración y ventas. Se refiere a los gastos necesarios para el funcionamiento administrativo, preservación del funcionamiento de la empresa y de la gestión de mercadeo y ventas, así como lo referente al cumplimiento de leyes y reglamentos distintos a los relativos al personal. 47


—Presupuesto de inversiones. Se refiere a los gastos capitalizables tanto en la parte operacional como en la infraestructura. • Adquisiciones y mejoras operativas y en la infraestructura. • Adquisición de mobiliario y equipos. • Nuevos programas —incluir los gastos de desarrollo e investigación de nuevos productos y mejoras a los existentes. Ensamble final del presupuesto. Corresponde a la presentación consolidada del presupuesto de ingresos y egresos y del flujo de caja proyectado por mes y trimestre. El presupuesto final debe contener: • Análisis macro y micro del entorno y su relación con la em presa. • Escenarios para dos o tres años. • Análisis FODA para los escenarios probables. • Presupuesto final —de ser posible con análisis de sensibilidad para diferentes escenarios económicos, especialmente para la adquisición de insumos importados.

48

capítulo 3 La gestión financiera en la empresa. La inversión de corto plazo, el capital de trabajo

INTRODUCCIÓN

P

ara comprender la gestión financiera en la empresa se requiere conocer el ámbito de la toma de decisiones de la gerencia y su efecto en el corto, mediano y largo plazo. El conjunto de decisiones va a representar en definitiva, desde el punto de vista financiero, necesidad de fondos para inversiones de corto o largo plazo, los cuales pueden provenir de diversas fuentes. Algunas de esas fuentes son los aumentos del capital de la empresa, la contratación de préstamos de corto y largo plazo, la venta de activos, etc.; y otras pueden provenir de la agregación de fondos resultantes del rendimiento de la inversión, una vez que estos fondos se utilicen en: expansión de líneas de producción para lograr mayor participación en los mercados, nuevos productos para atender áreas de oportunidad o capital de trabajo para garantizar la operación y la liquidez. Si las decisiones se toman correctamente, el resultado será un incremento del valor económico de la empresa. Desde el punto de vista de la gestión financiera, lo que nos interesa entonces es la gerencia de la empresa en marcha: cómo se obtienen y asignan los fondos y cómo se ejecutan las funciones operativas y administrativas, de acuerdo con las decisiones tomadas. Este es el fundamento de la gestión financiera en la empresa.

Las decisiones gerenciales Podemos clasificar las decisiones gerenciales de una empresa en marcha en tres categorías: inversión, operación y financiamiento. Decisiones de inversión La primera de las decisiones tiene un doble alcance. A corto plazo las decisiones de inversión tienen que ver con el capital de traba51


jo necesario para atender la operación. Cuánta disponibilidad en banco se requiere para cumplir los compromisos con proveedores y pago de los trabajadores, cómo debemos financiar a los clientes para cumplir con los objetivos de venta y al mismo tiempo tener un flujo de ingresos que garantice la liquidez y cuánto debe ser el nivel de inventarios de insumos para mantener un ritmo continuo de la operación productiva. A largo plazo las decisiones de inversión tienen el objetivo de garantizar el futuro de la operación: cuántos fondos se deben asignar a investigaciones de mercado y desarrollo de nuevos productos, en activo fijo para actualizar la tecnología y los procesos, y en desarrollo organizacional para garantizar la flexibilidad frente a los cambios del entorno. Decisiones de operación Las decisiones de operación inciden en las de inversión puesto que su alcance comprende la selección de los mercados que se van a atender y el nivel de participación esperado. Así se determina el nivel de producción al cual se va a operar en función de la capacidad del mercado y de la competencia y a qué nivel de costo se deberá producir. La productividad, calidad y nivel tecnológico deben estar implícitos en las decisiones de operación por su impacto en el grado de competitividad de los productos en el mercado y por consiguiente en el nivel de rentabilidad a alcanzar. Como se verá más adelante, la combinación de las decisiones de inversión y de operación determinan el nivel de utilización de los activos en la generación de los resultados. Esto se conoce como “rotación”, tanto para el capital de trabajo como para el activo fijo, una vez descontada la depreciación acumulada de los equipos en función del tiempo de uso. Otras decisiones de operación tienen que ver con el gasto de venta y administrativo necesario para la producción y colocación de los productos en los puntos de distribución y consumo. 52


Decisiones de financiamiento Las decisiones de financiamiento tienen que ver con las fuentes de fondos diferentes a las obtenidas directamente de la operación. En primer lugar, están las utilidades retenidas y las ampliaciones del capital con nuevas emisiones de acciones; y, en segundo lugar, el crédito concedido por los proveedores y la contratación de préstamos de corto y largo plazo. Las decisiones sobre el tipo de fuente de financiamiento van a depender de la aplicación de los fondos requeridos. Si el uso de fondos es para cubrir necesidades de capital de trabajo, la fuente ha de ser de corto plazo y el tiempo previsto para su cancelación debe referirse al ciclo de comercialización de la empresa. Esto es, el tiempo que transcurre desde que se obtienen los insumos necesarios para la operación hasta que se recupera la inversión con los ingresos provenientes de la venta de los productos. Si el uso es para la compra de activos fijos o ampliaciones de planta, la primera fuente debería ser interna con ampliaciones de capital, salvo que la decisión de recurrir a financiamiento con terceros resulte más ventajosa desde el punto de vista financiero y operativo, lo que se conoce como “apalancamiento”. De ser esta última la alternativa escogida, la contratación del préstamo ha de ser de largo plazo para sincronizar los compromisos con la recuperación de la inversión. Vistos los tres tipos de decisiones gerenciales y descrito su alcance, resulta fácil encontrar sus interrelaciones. Las decisiones operativas para el corto y largo plazo definen los requerimientos de inversión tanto en el monto como en tiempo, y este requerimiento de fondos a su vez implica decidir sobre la fuente de financiamiento más conveniente de acuerdo con los objetivos financieros de la empresa. En la descripción de los tipos de decisiones gerenciales, de manera consciente se han omitido las referidas a las inversiones o colocaciones financieras de fondos, bien sean de carácter especulativo o de preservación del valor intrínseco ante los efectos inflacionarios. Se ha buscado centrar nuestro tema de gestión fi53


nanciera en su relación con el proceso operativo de la empresa y más estrictamente con las decisiones dirigidas al logro de objetivos enmarcados en la misión del negocio, dejando aparte el tratamiento de otras que tienen que ver con la generación de ingresos no operativos. Tomando en cuenta los tipos de decisiones y su ámbito, es importante destacar la importancia del horizonte de tiempo en las decisiones. El activo y el pasivo circulante están referidos a la fuente y aplicación de recursos para garantizar la operación de corto plazo, es decir, del ejercicio fiscal de la empresa; mientras que el activo y el pasivo de largo plazo buscan garantizar la operación a mediano y largo plazo. Desde este punto de vista, la gestión finan ciera debe tratarse de manera específica para cada una de ellas; así hablaremos de la gestión financiera de corto plazo y de largo plazo. En el primer caso nos referiremos al conjunto de decisiones de operación, inversión y financiamiento que se toman para el ejercicio económico, y en el segundo trataremos las decisiones que preservan la continuidad del negocio en función de los objetivos y directrices de largo plazo.

54

GESTIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO

E

l tema de la gestión de corto plazo necesariamente nos refiere al ciclo de comercialización de la empresa, que, como señalábamos, se inicia con la consecución de los recursos necesarios para operar, los cuales se transforman o consumen durante el proceso de producción. Finalmente, aquellos productos que cumplen con los atributos y especificaciones son vendidos y cobrados generando un flujo de ingresos destinados a cubrir compromisos con las fuentes de los recursos y financiar el siguiente ciclo. Este ritmo de adquirir, procesar, vender y recuperar la inversión se repite varias veces durante el ejercicio económico, produciendo necesidades fluctuantes de fondos para capital de trabajo en función del ciclo de comercialización, por ejemplo: • adquisición de materias primas y materiales en general; • pago de nómina al personal; • capacidad para financiar a los clientes en función de la política de crédito; y • disponibilidad de fondos para atender los gastos generales derivados de la operación y los imprevistos: mantenimiento correctivo, compras no anticipadas, sobretiempo, contrataciones de personal temporal. De una u otra forma todas estas necesidades de capital de trabajo se convierten en recursos que entran al proceso productivo en forma de cantidades directas o indirectas de materia prima y materiales, horas hombre, horas máquina y disponibilidad de servicios. Algunos de ellos habrán sido planificados e incluso estandarizados como requerimientos para producir una unidad de producto y otros serán adicionales a lo previsto por mayor consumo del esperado. 55

LOS NUEVOS ENFOQUES

S

i revisamos la figura 17 veremos que la composición de las necesidades de financiamiento de corto plazo comprende tanto los requerimientos que fluctúan según el ciclo de comercialización, como los de carácter permanente. Esta partida comprende servicios pagados no ejecutados, los inventarios de materias primas y materiales o componentes, los productos en proceso que no concluyeron su terminación y los terminados que no han sido vendidos. Figura 17. Necesidades de financiamiento de corto plazo

Todo ello representa capital inmovilizado a un costo finan ciero para las fuentes externas y a un costo de oportunidad para las fuentes internas. Como parte del capital de trabajo está tam57


bién el activo realizable, o más estrictamente el volumen del crédito concedido a los clientes de acuerdo con la política de ventas. Sin embargo, en la práctica hay retrasos en los ingresos por cobro e incluso pérdidas por irrecuperabilidad de la cartera. Esta extensión del crédito concedido va a demandar recursos adicionales para su financiamiento, representado en la necesidad de cubrir la falta de disponibilidad de fondos en los plazos estimados en el presupuesto de ingresos y egresos o flujo de caja. Los criterios actuales de gestión de empresa —y por consiguiente de la toma de decisiones— contrastan significativamente con los nuevos enfoques de calidad y productividad. El inventario de materiales y de productos terminados es una forma de prevenir la escasez que probablemente ocurrirá, no sólo por fallas en el suministro de los proveedores sino por problemas operativos que impiden cumplir con las metas de producción. Los inventarios de productos en proceso ocurren, entre otras cosas, por desbalance en los puestos y líneas de producción, tamaño de lote óptimo mayor que el requerido por los clientes o calculados así para prorratear los costos que ocasiona la puesta a punto entre productos diferentes y así lograr reducciones en el costo unitario. Los nuevos enfoques, considerados metas de excelencia, plantean el reto de cero inventarios y tiempo de operación igual al tiempo de ciclo. Ello supone un conjunto de estrategias con impacto significativo en la reducción del capital de trabajo y en las necesidades de financiamiento, sin deteriorar la capacidad de atender la operación. Todo lo contrario, la racionalización de los sistemas de producción, mantenimiento e inventarios permite esta reducción, ampliando la capacidad de producción para el aprovechamiento de oportunidades de mayor participación en el mercado nacional e internacional. Lograr disminuir el tiempo de cobranza, a efectos de cumplir con las metas de venta y liquidez, es otra manera complementaria de las metas de cero inventario que permite racionalizar las necesidades de financiamiento e inversión de corto plazo. A la vez 58


permite medir la verdadera prueba de liquidez de la empresa, contraria de la medición estática de las pruebas clásicas de cobertura del activo circulante sobre el pasivo circulante, y de razón ácida, es decir, tomando en cuenta sólo los activos de rápida liquidación. Cuando evaluamos la liquidez de la empresa por el cumplimiento del presupuesto de ingresos para el servicio de egresos del mismo período, estamos tomando en cuenta la empresa en marcha y no la medición puntual que se hace con los balances periódicos. A su vez, ajustarnos a la política de crédito evita la consideración de partidas para anticipar cuentas incobrables y disminuye también las necesidades de fondos para cubrir la desincronización entre ingresos y egresos. Los nuevos enfoques plantean el servicio al cliente como parte de la definición de la calidad del producto. Muchas causales del incumplimiento en los pagos se deben a falta de atención en el servicio de posventa; la asistencia técnica posterior a la venta acerca al cliente, creando una relación de compromiso entre las partes. Tengamos presente que el cliente compra un producto o adquiere un servicio teniendo en mente —consciente o inconscientemente— un conjunto de atributos. Por ejemplo, cuando un conductor se acerca a una estación de servicio, lo que va a comprar es el derecho a continuar circulando, por lo tanto valorará la disponibilidad de todo lo necesario para continuar con el vehículo en marcha. Si este ejemplo lo trasladamos a los bienes o servicios que adquirimos a crédito, el incumplimiento de los atributos en función de nuestra expectativa al adquirirlos, unido a una desatención posterior, genera un deseo de “castigar” a quien no nos considera un cliente importante. Parte del servicio al cliente implica conocer las causas del incumplimiento en los pagos, buscando correctivos favorables para las partes.

La rotación del capital de trabajo Si observamos la figura 18, el tamaño del ciclo de comercialización va a ser el resultado de sumar el tiempo transcurrido para conse59


guir los insumos más el tiempo de transformación y el transcurrido entre la venta y el cobro. Figura 18. Ciclo de comercialización

A mayor disponibilidad de los insumos por parte de los proveedores, menor será la necesidad de acumular inventarios. Manteniendo constante el ritmo de la operación, lo que estamos aumentando es la rotación del volumen de insumos. Igualmente, si logramos reducir las causas del incumplimiento de los objetivos de cobranza, se aumenta la rotación de las cuentas por cobrar. En resumen, la mayor rotación de estas partidas disminuye las necesidades del capital de trabajo que —al referirlo a los ingresos generados en el período— da una medida de la eficiencia de la inversión de corto plazo. En las figuras 20 y 21 se muestra el cambio en el capital de trabajo manteniéndose constante el activo fijo. Dos medidas de eficiencia se manejan para los activos, complementándose en su interpretación: la rotación del capital de trabajo y la rotación del activo fijo. Con los nuevos enfoques buscamos mantener o mejorar el rendimiento del capital fijo para generar ingresos, con una mayor rotación del capital de trabajo.

60


Figura 19. Sincronización en el tiempo de ingresos y egresos

Figura 20. Lote económico

61


Figura 21. Lote económico

Medidas de eficiencia del activo Rotación del capital de trabajo

=

Rotación del activo fijo

=

Ventas Capital de trabajo Ventas Activo fijo

La composición del capital de trabajo será fundamentalmente de activo disponible en caja y bancos, proveniente de la operación y del financiamiento a clientes de acuerdo con los objetivos de mercadeo y ventas y las políticas de crédito. El activo correspondiente al mínimo inventario será financiado por el crédito de los proveedores, pudiendo darse el caso de necesidades negativas de cobertura si calculamos el ciclo neto de comercialización de la siguiente manera: 62


Ciclo neto de comercialización Días en cuentas por cobrar C.C. x 360 VENTAS A CRÉDITO

Días en inventario

+

INVENTARIO x 360 COSTO DE VENTAS

63

Días en cuentas por pagar

=

C.P. x 360 COSTO DE VENTAS

capítulo 4 La gestión financiera de largo plazo. El activo fijo

INTRODUCCIÓN

T

rataremos en este capítulo lo relativo a las decisiones de inversión de largo plazo. Como lo define su ámbito, son decisiones que tienen que ver con el crecimiento de la empresa, aspecto que junto a la supervivencia y la rentabilidad conforman los objetivos fundamentales de cualquier negocio.

67

LA PLANIFICACIÓN DE LA INVERSIÓN

L

a planificación de largo plazo es una función importante de la gestión financiera de largo plazo y de alta competitividad, dado que —a medida que el horizonte de tiempo se amplía— los factores riesgo e incertidumbre deben ser tomados en cuenta. Asimismo, los aspectos técnicos de la planificación pueden ser modificados por la aversión o propensión al riesgo de la dirección, sus deseos personales, las presiones de la colectividad, los factores económicos y políticos, entre otros muchos aspectos. La planificación debe tener como punto de partida los objetivos de la empresa en cuanto a sus mercados actuales y potenciales. Esto permite precisar los objetivos económicos de beneficio sobre ventas, rendimiento de los activos, rentabilidad del capital propio, niveles de endeudamiento, crecimiento del tamaño de la organización y objetivos específicos de operación. De manera formal la planificación de largo plazo implica la preparación de proyectos independientes con varias alternativas excluyentes de ejecución, las cuales son evaluadas para diferentes situaciones posibles —comúnmente denominadas escenarios—, a fin de minimizar la incertidumbre. La escogencia de la alternativa con mayor factibilidad va a depender del valor del dinero en el tiempo y el factor riesgo de la decisión. Las medidas más comunes de evaluación de alternativas son: el tiempo de recuperación de la inversión, el mayor valor presente positivo de los flujos netos de cada alternativa y la tasa interna de retorno. El presupuesto de inversión de largo plazo —llamado también de capital— comprende partidas para capital de trabajo y activo fijo. Las primeras partidas ya fueron analizadas en el capítulo anterior y las del activo fijo comprenden: terrenos, edificios, maquinarias, equipos e inversiones amortizables como investigación y 69


Figura 22. Inversión financiera de la empresa

desarrollo y publicidad. Una vez decidida la inversión y escogida la fuente de financiamiento —sea interna por ampliación del capital propio o de terceros en préstamos de largo plazo—, las adiciones de capital fijo conjuntamente con la existente conforman la inversión financiera de la empresa. La forma como está conformada la inversión financiera define aspectos fundamentales: el nivel de endeudamiento de la empresa, por complemento el grado de capitalización y el uso del endeudamiento para apalancar el rendimiento de los recursos propios. Más adelante se tratarán estos temas en detalle. Lo que sí debemos tratar primeramente es el aspecto de la carga que representa el uso del activo fijo. 70


Figura 23. Estructura de activo y pasivo

71

LOS COSTOS DE OPERACIÓN

A

sociados con el activo fijo, hay un conjunto de costos cuya clasificación básica es en fijos y variables. Los costos fijos a su vez se agrupan en costos fijos de capacidad a largo plazo y costos fijos de operación. Los costos de capacidad están referidos directamente a la inversión en planta, maquinaria y equipo. Los desembolsos de este tipo se efectúan a lo largo de la vida útil del activo ya que se supone que sus beneficios habrán de abarcar este mismo período de tiempo. Bajo esta categoría de costos tenemos la depreciación y la amortización. Los costos fijos de operación son los que se requieren para mantener y operar los activos fijos: servicios de planta como electricidad, gas, calefacción, impuestos, seguros y mano de obra, entre otros.

Figura 24. Criterio para depreciar

73


Los costos fijos tienen algunas particularidades. En primer lugar, su definición indica que el desembolso es independiente del número de unidades que se produzcan. En segundo lugar, tienen un factor de variabilidad ante cambios en la escala de producción. Cuando el volumen aumenta se requiere un incremento en maquinarias, equipo y mano de obra, lo que representa una escala diferente de costos fijos. Y, por último, este costo disminuye unitariamente en función de las unidades producidas. Este concepto es el que se sigue en la definición de los lotes de producción. En la figura 25 se muestran gráficamente los comportamientos del costo fijo. Figura 25. Comportamiento del costo fijo

Los costos variables son todos aquellos costos que están asociados con la producción, es decir, varían directamente con el nivel de producción. Un ejemplo de ellos son las materias primas, insumos generales como la gasolina, lubricantes, etc.

74

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

E

l conocimiento de los tipos de costos permite analizar el punto de equilibrio de la empresa. Se define así por ser el nivel de producción necesario para que la empresa nivele los ingresos con los desembolsos operativos. El punto de equilibrio (Q0) se calcula Igualando los ingresos (bQ) con los egresos (F + aQ) y estableciendo la cantidad de unidades (Q) necesarias para la condición de igualdad: bQ

=

F + Aq

F

=

Q (b – a)

Q0

=

F (b – a)

Figura 26. Punto de equilibrio

75


En la fórmula (b-a) se representa la ganancia variable por unidad, también conocida como la contribución marginal. Cuando asignamos a la producción sólo los costos variables, método que se conoce como costeo directo, en contraposición con el de absorción donde se toman en cuenta tanto los variables como los fijos, podemos saber cuál es el nivel de cobertura para los costos fijos: Costo unitario del producto: Materiales

10

Mano de obra directa

15

Gastos de fábrica variables

5

Gastos de fábrica fijos

25

55

Producción

6.000 unidades

Ventas

5.000 unidades

Precio de venta unitario

75

Gastos variables de administración y ventas

17.000

Gastos fijos de administración y ventas

48.000

Ventas 5.000 x 75

375.000

Menos costos variables fabricación 5.000 x 30

150.000

Otros costos 6.000 x 25

150.000

Ventas y administración

17.000

Ventas y administración

48.000

Contribución a costos fijos y utilidades

208.000

Total costos fijos

198.000

Como puede concluirse del ejemplo, también hubiésemos podido calcular la cobertura a costos fijos a partir de (b-a), la contribución marginal:

b

=

75

a

=

30 + (17.000 / 5000)

=

33,4

(b – a)

=

75 – 33,4

=

41,6

(b – a) Q

=

41,6 x 5.000

=

208.000

76


La utilidad del negocio desde el punto de vista operativo va a depender de la ganancia variable por unidad, los costos fijos y la cantidad. Conviene recordar estos dos componentes para un capítulo posterior donde definiremos el potencial de rentabilidad como el margen de rentabilidad multiplicado por la rotación del activo.

77

EL APALANCAMIENTO OPERATIVO

L

a ejecución del presupuesto de capital implica adicionar inversión fija con los consiguientes costos fijos asociados con el nuevo nivel de capacidad. Desde el punto de vista del equilibrio un mayor nivel de costos fijos puede representar un mayor potencial de generar utilidades. Como se observa en la gráfica, pequeños incrementos en producción representan un incremento de mayor proporción en la utilidad; sin embargo debe tenerse en cuenta que el nuevo punto de equilibrio está a un mayor nivel de unidades producidas. Así como nos apalancamos para obtener utilidades mayores, de igual forma el efecto en pérdidas es también de mayor proporción. El apoyo operativo se calcula como el porcentaje de cambio en las utilidades sobre el porcentaje de cambio en la producción: grado apoyo operativo =

Porcentaje de cambio en ganancia Porcentaje de cambio en producto

En el ejemplo que se muestra a continuación, se ve el cambio en el punto de equilibrio y el efecto del apalancamiento en la utilidad al cambiar porcentualmente la producción: A. Condiciones iniciales

Q0 =

F

Z  bQ  F aQ

(b  a)

Z  Q (b  a)  F

b = 10 UM/unidad a = 3 UM/unidad F = 2.000

2.000

A.Q0=

(10  3)

79

= 285 unidades


B. Condición de cambio: incremento de 20% en costos fijos C. Incremento de 10% en la producción

2.400

B  Q0

(10  3)

= 342 unidades

A  Z = [285 x 1,1 x (103)]  2.000 = 194 B  Z = [342 x 1,1 x (103)] 2.400 = 233

Figura 27. Apalancamiento operativo

80

NUEVOS ENFOQUES

D

e la misma forma como tratamos el capítulo del capital de trabajo, las decisiones de inversión a largo plazo pueden ser vistas bajo los nuevos enfoques de productividad y calidad. El efecto principal se aprecia en la racionalización del activo fijo planificado y el mejor aprovechamiento del activo existente, de esta manera se logra mejorar la rotación del activo e incrementar el apalancamiento operativo. Acciones de mejoramiento: • reducción del manejo y transporte; • racionalización en el uso de equipos; y • disminuciones en el área ocupada

Reducción en el manejo y transporte El análisis de los procesos de producción permite evaluar la utilización de la maquinaria y equipo así como el diseño de la distribución de planta o layout. Un primer objetivo del análisis debe ser la reducción de los equipos de transporte entre procesos; la disposición inadecuada de equipos de producción obliga a la utilización de sistemas de transporte como grúas, cintas de rodillos, montacargas, etc., los cuales —como dijimos anteriormente— ocasionan costos fijos de mantenimiento de la capacidad y de operación. Estos desembolsos afectan el costo total de producción sin que agreguen valor al producto. El manejo y transporte, por el contrario, son síntomas de mal funcionamiento: cuellos de botella en el proceso, fallas de equipos, puesta a punto demasiado larga, que deben ser objeto de análisis, y representan aspectos a mejorar que impactarán en la reducción significativa de la partida de costo fijo correspondiente a los equipos de manejo y transporte. 81


Racionalización en el uso de equipos Otro aspecto clave de revisión es el espacio de planta ocupado. La reducción de tiempos de puesta a punto excesivos, transporte y manejo y el balance de línea permiten incorporar nuevos sistemas de producción como el pull donde el cliente activa el proceso y el kanban para la ordenación y control de la producción. Esto obliga a revisar la capacidad de los equipos para evitar capacidad ociosa en algunos y limitaciones en otros. Esto conlleva a un mejor aprovechamiento del equipo que cumple con los requerimientos del proceso, eliminando aquellos inadecuados e incorporando nuevos elementos de decisión al momento de evaluar alternativas de inversión. El objetivo no es la adquisición de equipos de novísima tecnología, sino la armonización de la capacidad global del proceso.

Disminuciones en el área ocupada Para lograr disminuciones del área ocupada debemos comenzar por la línea de proceso buscando el acercamiento de máquinas y áreas de servicio. Los espacios de almacenamiento de materias primas e insumos pueden reducirse significativamente si desarrollamos los proveedores para lograr entregas justo cuando se requieran y a un nivel de calidad que garantice el paso directo al proceso. Asimismo, los nuevos sistemas de producción como el pull, que mencionamos anteriormente, se orientan a la eliminación de los inventarios en proceso reduciendo el área destinada para tal fin. Otras alternativas de reducción de espacio pueden lograrse con los clientes. Los nuevos enfoques se orientan a la producción bajo pedido, lo que permite que el cliente retire directamente de la línea, reduciendo de esta manera los espacios para almacenamiento de productos terminados. La racionalización del espacio de planta permite utilizar las áreas, ahora disponibles, para nuevas líneas de producción prorrateando de esta manera los costos fijos en la mayor capacidad utilizada. 82


Conversión de los costos fijos en variables Aspectos mucho más innovadores —como el objetivo de convertir los costos fijos en variables— pueden tumbar significativamente barreras hacia una mayor productividad, como es el caso de los tamaños de lote calculados para amortiguar la carga fija de capacidad y operación. Un ejemplo de ello ha sido la industria de la confección que ha descentralizado las operaciones de fabricación de piezas eliminando equipos y convirtiendo los costos fijos de operación en variables. La mayor productividad lograda por el apalancamiento operativo que esto representa va a permitir pagar mejores precios a los contratistas compensando de esta manera la pérdida de retribuciones sociales vía salarios o prestaciones derivadas de la contratación colectiva. Las acciones de mejoramiento que mencionamos van a permitir una fuerte reducción en la carga fija operativa con dos resultados importantes: mayor apalancamiento operativo, como se aprecia en la figura, y mayor rotación del activo fijo que —como dijimos en el capítulo anterior para la rotación del capital de trabajo— es también una medida de la eficiencia de la utilización de la planta, maquinarias y equipos en primera generación del ingreso.

83


Figura 28. Conversión de costos fijos en variables

84

capítulo 5 La gestión operativa

INTRODUCCIÓN

A

nteriormente se mencionó el “Estado de Ganancias y Pérdidas” como el informe que refleja los resultados de la operación en el ejercicio económico. A diferencia del “Balance General”, la información que muestra no es acumulada. Esto quiere decir que al finalizar el ejercicio económico todos los saldos de las cuentas de ingreso, costos y gastos se transfieren a una cuenta llamada ganancias y pérdidas donde se hace el cálculo definitivo de la utilidad o pérdida del período, según los ingresos sean mayores o menores que los egresos. La utilidad o pérdida resultante se presenta en la parte del patrimonio del “Balance General”, aumentando o disminuyendo los recursos propios, dependiendo del resultado. Con base en el resultado del período se hacen todas las mediciones de rentabilidad de la empresa, siendo ésta una medida del grado de eficiencia en la utilización de los recursos disponibles durante el proceso productivo de la empresa

87

EL CICLO OPERATIVO

E

n la figura 29, sobre el diagrama de caracterización de la unidad, se muestra el ciclo operativo, el cual se inicia con la entrada de insumos al proceso. Esto representa inversión operativa de corto plazo o capital de trabajo para pago de salarios, materiales generales y otros gastos, e inversión financiera para disponibilidad de maquinaria y equipo para la operación. Figura 29. Gestión financiera en la empresa

Las salidas o consumos de producción durante el proceso de transformación están indicados como costos y gastos, y los ingresos se refieren al flujo de fondos provenientes de la operación comercial de la empresa en el mercado. El “Estado de Ganancias y Pérdidas” muestra el resultado de este ciclo operativo fundamentalmente en el cálculo del costo de 89


fabricación y de venta, tanto total como unitario. El primer costo se refiere al total producido y lo vendido conforma el inventario de productos terminados del balance general, al cual nos referíamos al describir los componentes del activo circulante. El ingreso por ventas menos el costo de los productos vendidos es el nivel de utilidad operacional alcanzado. El costo de fabricación y venta se estructura de la siguiente forma: Costo de fabricación = Materia prima Mano de obra El resultado del período depende de las decisiones de operación que se tomen sobre el volumen de producción para el que se va a trabajar y del nivel de costos y gastos causados en el proceso productivo. Si el costo resulta muy alto, el efecto se reflejará en el margen de rentabilidad de los productos debido a que —en situaciones de mercado relativamente competido— es prácticamente imposible trasladar los sobrecostos al precio final. Los consumidores son altamente sensibles a los incrementos de precio y reaccionan disminuyendo la cantidad demandada o buscando sustitutos que representen mejor la relación precio-valor. El control de la operación es por consiguiente de gran significación para lograr efectividad en las metas propuestas y eficiencia en la utilización de los recursos derivados de la inversión. Para ello podemos clasificar los objetivos del control operativo en: los dirigidos a controlar los costos de la operación y los orientados a la racionalización de los factores que determinan los costos.

90

EL CONTROL DE LOS COSTOS OPERATIVOS

S

iguiendo la estructura del costo de fabricación, los costos van a clasificarse en directos cuando es posible identificar su participación en la producción partiendo de cuánto del insumo se requiere para producir una unidad de producto. Así, es posible determinar el requerimiento unitario de las materias primas y de la mano de obra que participa en la producción. Ya indicamos en detalle en el capítulo 2 cómo se realiza la asignación de los costos indirectos —por la imposibilidad de asociar los insumos respectivos con las unidades producidas a cada departamento productivo o medular—, y asimismo cómo reciben costos de los departamentos de servicio. En la figura 30 se muestra de manera esquemática esta conformación del costo de fabricación. Figura 30. Conformación del costo de fabricación

91


Cuando visualizamos la conformación del costo de fabricación como una suma de los costos ocasionados en los departamentos productivos más los costos de los departamentos de servicios de planta, se ve más clara la necesidad de controlar no sólo los costos directamente relacionados con la producción. Una herramienta que nos facilita el control es la de caracterizar la unidad identificando los clientes de la misma con su respectiva demanda. Por ejemplo, para el departamento de mantenimiento su cliente principal es producción y su demanda es 100 por ciento de disponibilidad de equipo. Para cumplir con el cliente se requiere identificar los procesos que deben realizarse en el departamento de mantenimiento y determinar cuáles son los insumos necesarios según los procesos. Una vez caracterizada la unidad debemos identificar los atributos que exige el cliente del producto y el indicador a través del cual mide el cumplimiento. Las especificaciones del proceso en términos de calidad y productividad con sus respectivos indicadores de medición y las especificaciones de los insumos para el proceso e igualmente con los indicadores de cumplimiento. En la figura 31 señalarnos a la productividad, calidad, eficiencia y efectividad como factores determinantes de los costos de la operación. Figura 31. Caracterización de la unidad

92


De estos indicadores, el de productividad nos permite un seguimiento más exacto del costo por cuanto nos mide la relación entre la cantidad del insumo consumido y el producto obtenido. En otras palabras, si dividimos el consumo de insumo entre la cantidad producida podemos establecer cuánto gastamos por unidad de producto; esta relación —denominada requerimiento unitario— no es otra que el inverso de la productividad. Si logramos cumplir con el consumo unitario especificado en el diseño del proceso estaremos alcanzando el nivel de productividad esperado. 

=

Cantidad de producto

U=

Cantidad de Insumo Productividad

Cantidad de insumo Requerimiento unitario Requerimiento Unitario

=



1 U

La gerencia del requerimiento unitario El control de los costos gerenciando el requerimiento unitario tiene validez tanto para las unidades productivas como para las de servicio. Si mantenemos presente su relación con la productividad de los insumos, entonces habremos controlado el costo de fabricación desde un punto de vista global, en un sistema de cadena que comprende los costos propios y los transferidos. Es conveniente señalar que la empresa, si bien no tiene control sobre uno de los factores —el costo de los insumos—, en el precio sí tiene responsabilidad. De tal manera que, ante aumentos en los precios, es posible amortiguar el efecto controlando que no haya reprocesos o desperdicios, o revisando el diseño de los productos y de los procesos en busca de una menor utilización de insumos, sin afectar los atributos valorados por los clientes. 93


Como se observa en la figura 32, si tenemos una cantidad “q” de producto, la cantidad del insumo “Q” será el resultado de multiplicar la cantidad del producto por el requerimiento unitario “U” del insumo. Figura 32. Gerencia del requerimiento unitario

Desde el punto de vista de los resultados reales, el cálculo se hace a la inversa, es decir, la cantidad del insumo dividida entre la cantidad de productos obtenidos da como resultado la cantidad unitaria de insumo utilizada. Estos dos cálculos nos permiten incorporar el concepto del requerimiento unitario esperado y el real. De la comparación entre lo planeado y lo real concluiremos qué tan eficiente hemos sido. Veámoslo en la figura 33. La cantidad real consumida del insumo “QR” es la suma del consumo planificado más el exceso consumido. Este análisis lo 94


podemos hacer para cada uno de los insumos directos, materiales y horas hombre, como también para la hora máquina con sus costos asociados de operar el equipo. El total de estos costos reales va a ser asignado a la producción buena para obtener el costo de fabricación unitario. Figura 33. Gerencia del requerimiento unitario

El exceso de insumos corresponde a consumos adicionales de material directo por baja de los insumos, o procesos inadecuados que ocasionan reprocesos o unidades perdidas y baja eficiencia en la operación, tanto de la mano de obra como de los equipos. .

Racionalización de los factores que determinan los costos La determinación del requerimiento unitario esperado nos lleva al concepto de estándar, el cual es el resultado de estudios de ingeniería industrial, mediante el análisis de los procesos en una muestra representativa de observaciones. El valor estándar esperado es, por consiguiente, calculado con base en la capacidad máxima posible del sistema. 95


El control de costos busca que el resultado real sea igual al estándar. Sin embargo, desde el punto de vista competitivo es necesario lograr menores niveles de costos que el estándar, lo que requiere efectuar racionalizaciones operativas. En el capítulo anterior ya analizamos lo referente a la disminución de los costos fijos de operación; ahora el esfuerzo debe dirigirse a la disminución de los costos variables. Lograrlo requiere una planificación de las acciones de racionalización, entre ellas las siguientes: • rediseño de productos; • rediseño de procesos; • nuevos métodos para el manejo de materiales; • establecimiento de metas cero defecto y desperdicio; • desarrollo de sistemas participativos; • nuevos sistemas de planificación y control de la producción; y • disminución sustancial de tiempos de puesta a punto. En el gráfico de la figura 34 se muestra el efecto de las acciones de racionalización en la cantidad consumida y por consiguiente en el requerimiento unitario y el costo total. La racionalización de los requerimientos de insumo por unidad —lograda por medio del control y del rediseño de productos y procesos— es una parte del objetivo del control de costos de fabricación. Esto es así pues, como señalábamos, hay costos transferidos, como el de almacenamiento, manejo de materiales, y costos imputados directamente, como el de puesta a punto o preparación. En el análisis de los costos unitarios, el costo de materiales y mano de obra tanto directo como indirecto es constante, mientras que el costo de almacenaje, manejo y el de puesta a punto son divergentes en función de las unidades producidas. El primer costo aumenta según se incrementa el volumen de unidades mientras que el segundo disminuye a medida que se produce más. Lograr el costo unitario mínimo (CUM) implica calcular el lote que iguala estos dos costos divergentes (ver figura 35), lo que representa una barrera a la flexibilidad operativa. 96


Figura 34. Gerencia del requerimiento unitario

Figura 35. Gerencia del requerimiento unitario

97


El objetivo antes mencionado — disminuir radicalmente los inventarios, transporte y puesta a punto— se reflejará en un significativo control del costo de fabricación unitario. En la figura 36 podemos ver esto. Figura 36. Gerencia del requerimiento unitario

98

capítulo 6 La estructura del financiamiento

INTRODUCCIÓN

E

n el capítulo introductorio a la gestión financiera, agrupábamos la toma de decisiones en aquellas dirigidas al aspecto operativo, las de inversión como una consecuencia de las decisiones operativas para el corto plazo y, por último, las de financiamiento de las inversiones planificadas. Esta estructura de las decisiones sigue el mismo esquema de los estados financieros; las decisiones de operación se van a reflejar en el “Estado de Ganancias y Pérdidas”, las inversiones se reflejan en el “Balance General” agrupadas en los activos de corto y largo plazo, y las de financiamiento en el pasivo y patrimonio de este mismo informe. En este capítulo nos referiremos a la estruc tura del financiamiento, que puede ser propio o de terceros, y su relación con los temas anteriormente tratados. La primera división importante del financiamiento es el de terceros y el propio, la parte derecha del balance muestra esta división separando el pasivo y el patrimonio. En conjunto, pasivo más patrimonio es igual al total del activo, lo que indica de quién es la propiedad de la empresa; esta noción de propiedad compartida entre propietarios y acreedores amerita un detallado estudio por cuanto están implícitos allí conceptos tales como riesgo y control.

101

EL PASIVO DE CORTO PLAZO

A

nteriormente clasificamos las decisiones de operación en corto y largo plazo, las primeras tienen que ver con la operación regular de la empresa planificada para el ejercicio económico de un año. Para esta operación requerimos fondos que deben provenir idealmente de la utilidad generada por la propia operación. Sin embargo, el tiempo de ciclo de comercialización de la empresa —que incluye el tiempo de producción, el de venta y el de cobranza— demanda fondos disponibles cuya necesidad se suma a los requerimientos de otros procesos de la empresa: administrativos, promocionales, de investigación y sociales, entre otros. Esto hace insuficientes los fondos provenientes de la operación, de tal manera que hay un requerimiento de fondos para maniobrar durante el ciclo operativo-comercial de la empresa que debe ser financiado por fuentes externas.

Figura 37. Ciclo de comercialización

103


Una de estas fuentes son los proveedores y otra las instituciones financieras; la particularidad de estos créditos es su vencimiento en relación directa con el ciclo de comercialización. Si la empresa tiene una adecuada gestión operativa hay bajo riesgo de incumplimiento de los compromisos, puesto que en el corto plazo hay bastante conocimiento de las variables que intervienen en las decisiones regulares. El manejo del pasivo de corto plazo requiere un control especial, por cuanto de él depende el grado de flexibilidad de la empresa ante factores contingentes, si tomamos en cuenta que estas fuentes generalmente son cupos otorgados por los proveedores y líneas de crédito bancario. Como señalamos en el capítulo relativo al capital de trabajo, un objetivo fundamental es su racionalización para evitar costos de financiamiento innecesarios, pérdida de oportunidades de descuento por compras de contado y pronto pago. Pero fundamentalmente para evitar el riesgo de carecer de flujo de ingresos debi do a restricciones en los créditos por medidas macroeconómicas relacionadas con las tasas de interés, la liquidez monetaria y el encaje bancario, entre otras medidas. El adecuado control del pasivo a corto plazo favorece los programas de desarrollo de proveedores, al mantener relaciones financieras que facilitan el cumplimiento de compromisos para ambas partes, eliminando de esta manera el mantenimiento de muchos proveedores por ítem debido al cierre continuo del crédito por incumplimiento de las obligaciones con ellos contraídas. Desde el punto de vista de la estructura de financiamiento, el pasivo de corto plazo no es tomado en cuenta para los análisis de endeudamiento por su naturaleza de ciclos en ningún caso mayores a un año. Asimismo, las garantías exigidas son componentes del activo circulante como documentos de cobro. En el caso de fondos para el financiamiento de clientes o inventarios o de capital, para compra de insumos, se van liberando a medida que se cumplen los compromisos. La importancia del manejo y control está referida al riesgo de insolvencia temporal 104


para atender compromisos que generalmente afectan la imagen de la empresa, por ejemplo, paros por incumplimiento en pagos, paradas temporales de la operación por restricción de despachos de los proveedores, limitaciones a operaciones bancarias rápidas como el sobregiro sobre fondos no disponibles. A estos efectos, debidos al mal manejo de las fuentes de fondos de corto plazo, tenemos que añadir la repercusión que esto tiene cuando requerimos financiamiento para la operación de largo plazo. En algunos casos hay negación por parte de la fuente de los posibles fondos y en otros casos mayores exigencias en plazos de pago, garantías y requisitos.

105

EL PASIVO A LARGO PLAZO

Y

a hemos hecho referencia, en el capítulo sobre el activo fijo, de la inversión financiera de la empresa y bajo este concepto agrupamos tanto la maquinaria y equipos, terrenos y edificios, como aquellos activos intangibles cuyo aprovechamiento se reflejará en períodos mayores de un año, por ejemplo, las campañas publicitarias, la investigación de mercados de exportación, I&D, etc. Este grupo de activos requiere inversión cuya recuperación está en relación con la vida útil o aprovechamiento del activo. Generalmente la fuente de financiamiento está conformada por los propietarios y por proveedores de capital ajenos a la empresa. El análisis de la estructura financiera estudia la composición de las fuentes de financiamiento para determinar cuánto del activo debe ser financiado con recursos propios y cuánto con recursos de terceros, a fin de preservar a futuro el control de la empresa y al mismo tiempo lograr crecimiento. Figura 38. Gestión financiera de la empresa

107


Para decidir la contratación de créditos de largo plazo, es necesario tomar en cuenta el costo financiero que se debe pagar por el capital obtenido y el rendimiento que ese capital producirá en la empresa. Si el rendimiento es mayor que el costo que se paga estaremos utilizando el dinero de terceros para potenciar el crecimiento de la empresa, lo que se conoce como apalancamiento financiero. De este concepto se desprende el hecho de que a diferentes niveles de utilidad puede variar la decisión con respecto a la fuente de financiamiento. A continuación se presenta un ejemplo que ilustra el planteamiento anterior. El ejemplo plantea un requerimiento de capital por el orden de BsF 5.000.000. Las alternativas son: i) una emisión de acciones ordinarias que incrementará el capital propio; ii) la contratación de pasivo de largo plazo a una tasa de interés de 9%; y iii) la emisión de acciones preferentes con un pago de dividendo de 7%, el cual debe ser pagado antes de cualquier distribución de utilidades sobre las acciones ordinarias. Los elementos que determinan la decisión son, en primer lugar, que para las acciones ordinarias adicionales (100.000, para el ejemplo), hay una distribución de utilidades entre mayor número de acciones, lo que disminuye la utilidad por acción. En segundo lugar, el pasivo exige un costo fijo de interés lo cual disminuye la utilidad obtenida, y para las acciones preferentes hay un costo fijo conformado por el dividendo y el impuesto por cuanto la distribución es posterior a la deducción impositiva. En la tabla se aprecia el valor de la utilidad por acción favorable para la alternativa de pasivo a largo plazo. . Cabe destacar que la decisión sobre qué alternativa tomar depende del nivel de utilidad que se alcance para hacer la cobertura de costos fijos mencionada. Podemos entonces visualizar puntos de indiferencia donde, dado el nivel de utilidad, es indiferente una u otra alternativa como se aprecia en la gráfica 39, tomada de los datos de la tabla de cálculos.

108


Capital requerido: 5.000.000 Número de acciones actuales: 10.000.000 Valor de la acción: 50 Alternativas: A. Acciones ordinarias B. Pasivo con intereses de 9% C. Acciones preferentes con dividendo de 7% A

B

C

2.000.000

2.000.000

2.000.000

0

450.000

0

1.000.000

775.000

1.000.000

Acciones preferentes dividendo

350.000

Utilidades a distribuir

Utilidad antes de intereses e impuestos Intereses Impuestos

1.000.000

775.000

650.000

Acciones actuales

200.000

200.000

200.000

Acciones adicionales

100.000

Utilidad por acción

3,33

3,88

3,25

En el capítulo sobre la gestión operativa analizábamos las alternativas disponibles para reducir el costo de fabricación, clasificábamos las acciones en aquellas dirigidas a la reducción de costos y las que buscaban modificar los factores determinantes del costo. Como el nivel de utilidad logrado es la diferencia entre el ingreso por ventas menos el costo de fabricación de los productos vendidos, el aprovechamiento de la inversión vía pasivos de largo plazo estará en función del rendimiento que se obtenga en la operación. Como se puede ver en la figura 39, a bajos niveles de utilidad hay un alto riesgo de incumplimiento en la recuperación de la inversión si ésta proviene de fuentes externas, debido a que el costo de capital es más alto que el rendimiento que se obtiene. Asumir la alternativa de financiación propia en estos casos va a limitar el crecimiento de la empresa en el largo plazo y a una pérdida del valor económico y del atractivo aun para la inversión propia. 109


Figura 39. Gestión financiera de la empresa

A manera de resumen del capítulo diremos que el objetivo de maximizar el valor de la empresa puede conseguirse a través del aumento del rendimiento de los recursos propios, lo cual dependerá del margen de las ventas, de la rotación del activo y del apalancamiento logrado con los recursos externos. Figura 40. El rendimiento de los recursos propios

110

capítulo 7 La arquitectura de la rentabilidad

INTRODUCCIÓN

L

a rentabilidad conjuntamente con el crecimiento y la supervivencia conforman los objetivos básicos de cualquier empresa; sin embargo, este objetivo se destaca por cuanto los otros dos son consecuencia del mismo. Si la empresa cumple con las metas de rentabilidad, va a ser posible el crecimiento a partir del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado y le va a resultar más fácil subsistir cuando se incremente la turbulencia del entorno. Alcanzar los objetivos de rentabilidad no es un resultado de tener capacidad operativa sino del conjunto de decisiones y acciones que se tomen para lograr el máximo aprovechamiento de la capacidad. En los capítulos anteriores hemos descrito las acciones posibles para el logro de objetivos y hemos tomado como marco sustentador las decisiones empresariales y como estructura los elementos que conforman los estados financieros. En este capítulo utilizaremos el esquema Dupont para el análisis financiero del potencial de rentabilidad, con el objeto de ordenar de forma sistémica los nuevos enfoques de excelencia gerencial y mostrar su efecto en la rentabilidad de las empresas. Para efectos didácticos mostramos en la figura 41 los tipos de decisiones y su relación con los elementos de los estados financieros, de manera que nos sirva de introducción al cuadro Dupont. Los componentes del “Balance de Ganancias y Pérdidas” están estructurados en función de las decisiones que debe tomar la empresa; cuán acertadas son se reflejará en la rentabilidad debido a la interrelación que existe entre cada componente. En el cuadro Dupont se puede apreciar esta interrelación causa-efecto, que es donde radica precisamente su valor como herramienta para la gestión. 113


Figura 41. Decisiones gerenciales

El primer componente de la rentabilidad que se muestra es la utilidad proveniente de los ingresos de operación menos los costos y gastos. Como la utilidad sobre las ventas indica la rentabilidad de las ventas, es necesario ampliar el ingreso y controlar costos y gastos, lo cual se puede alcanzar por medio de incremento en los ingresos, disminución en los costos y gastos, aumento en la rotación del capital de trabajo, o aumento en la rotación del activo fijo.

Incremento en los ingresos • Identificación de las características del mercado, grado de participación en él y tasa de crecimiento. • Determinación de los atributos de los productos valorados por los clientes. • Acercamiento al cliente. • Cero defecto. • Cero demoras en las entregas. 114


• 100 por ciento de disponibilidad. • Servicio posventa. Figura 42. Potencial de rentabilidad

Disminución en los costos y gastos Control de los costos de operación • Control de los requerimientos unitarios de insumos. • Cero reproceso. • Cero defectos. • Cero inventarios de proceso. • Cero fallas imprevistas. Control de los factores determinantes de los costos • Minimizar tiempos de puesta a punto. • Eliminar el manejo y transporte de materiales. • Rediseñar productos y procesos. • 100 por ciento de eficiencia en el balance de puestos y líneas. • Minimizar tiempos de programación y ordenación. 115


• • • • •

Sistemas de producción activados por el cliente. Desarrollar multihabilidades en los trabajadores. Sistemas de puestos flexibles. 100 por ciento de participación. Flexibilidad operativa para entrega de diferentes productos a los clientes en pequeños lotes y justo cuanto se requiere.

Control de costos indirectos y gastos • Identificación de los productos y clientes internos. • Identificación de los proveedores internos de insumos. • Diseño de procesos operativos y administrativos en función de los productos internos. • Establecimiento de atributos e indicadores para el sistema. • Aplicación permanente del ciclo de mejoramiento continuo (siete pasos). El otro componente del potencial de rentabilidad es la rotación del activo, el cual viene determinado básicamente por la utilización del capital de trabajo y el activo fijo. El aumento de la rotación del activo la debemos separar en estos dos componentes ya que hay acciones específicas para cada uno.

Aumento de la rotación del capital de trabajo • Disminución de los inventarios de materias primas. • Cero inventarios de productos en proceso y terminados. • Disminución del tiempo de cobro.

Aumento de la rotación del activo fijo • • • •

Eliminación de sistemas de transporte. Racionalización en el uso de equipos. Reducción del área de planta. Conversión de los costos fijos en variables.

Con las acciones anteriores buscamos incrementar los ingresos, disminuir los costos y racionalizar el activo de manera que 116


se aumente la eficiencia en la generación del ingreso. La combinación de una mayor rentabilidad sobre las ventas y la rotación del activo permiten incrementar el potencial de rentabilidad de la empresa. Hemos presentado conjuntamente el esquema de decisiones y el cuadro Dupont por cuanto hay una estrecha relación entre las decisiones de operación, inversión y financiamiento con la rentabilidad. Igualmente podemos analizar el apalancamiento operativo y financiero: el primero nos va a permitir obtener una mayor ganancia con un mínimo de unidades para lograr el punto de equilibrio, cuando aplicamos los nuevos enfoques en la operación reduciendo sustancialmente los costos fijos y variables. El apalancamiento financiero lo podemos aprovechar si el financiamiento de terceros es utilizado para incrementar el ingreso en el desarrollo de nuevos productos que permita ampliar la participación en el mercado actual o incursionar en nuevos mercados. Como señalamos en el capítulo anterior, si la rentabilidad lograda es superior al costo del dinero utilizado para financiar la operación, estaremos potenciando el crecimiento del valor económico de la empresa.

117

capítulo 8 El análisis financiero

INTRODUCCIÓN

E

l análisis financiero forma parte importante de la evaluación organizacional; en este sentido, el presente capítulo está orientado metodológicamente para proveer un instrumento de evaluación, complementario del capítulo sobre la evaluación de la gestión financiera tratado en la última versión del Manual FIM - Capacidad de la empresa para mejorar la calidad y la productividad (FIM, 2010), de tal forma que se tenga una visión global con el Manual FIM y un mayor nivel de profundidad cuando se requiera un análisis financiero a mayor detalle. La estructura del análisis se fundamenta en las decisiones gerenciales de inversión, operación y financiamiento, tratadas en los capítulos anteriores y que dan origen a múltiples movimientos financieros que afectan el corto, mediano y largo plazo de la empresa. Estas decisiones se relacionan entre sí, lo que permite la construcción de indicadores financieros que estructuraremos y explicaremos en el capítulo.

121

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN FINANCIERA

E

l aspecto dinámico de la gestión financiera lo constituyen, en gran medida, las decisiones relativas a la operación regular y su relación con el ciclo de comercialización. De acuerdo con el volumen programado de producción se requerirá invertir en materias primas y otros materiales, así como disponer de recursos para cancelar los gastos operativos y pagar mano de obra. Las decisiones relativas a la operación determinarán cuánto del inventario de materias primas y otros materiales se utilizará, así como de mano de obra directa e indirecta y tiempo de máquina. Concluido el ciclo de producción, Mercadeo y Ventas fijarán el volumen de producto terminado que irá al mercado con su respectiva proporción de contado y crédito. En todo este ciclo las decisiones financieras de inversión, operación y financiamiento, se identifican con dos aspectos: fuentes de recursos y uso de los fondos disponibles, constituidos por las siguientes partidas:

Fuentes de recursos • • • •

Financieros, como préstamos bancarios de corto plazo. De proveedores, en financiamiento de las compras. De operación, provenientes de los ingresos por venta. De otros ingresos, inversiones de corto plazo.

Uso de fondos • • • •

Disponibilidad de fondos en caja y bancos. Mantenimiento de inventarios de insumos. Gastos de operación, relacionados con el costo de producción. Financiamiento a clientes, nivel de la cobranza. 123


• Cumplimiento de compromisos de corto plazo bancarios y de proveedores. En la operación de corto plazo nos interesa evaluar aspectos relacionados con las fuentes de fondos y su utilización en la generación del ingreso, como también los usos de fondos. A continuación se especifica la naturaleza de los análisis a efectuar y los indicadores más recomendados. ✓ El capital de trabajo En relación con el ingreso generado por la operación, utilizando el siguiente indicador: Ingreso neto de operación Capital de trabajo Asimismo, el inverso mide la rotación del capital de trabajo, el cual como hemos visto tiene mucha relación con el ciclo de comercialización. Entre más corto sea el período más alta será la rotación y menor el requerimiento de fondos para la inversión operativa. El ciclo de comercialización se calcula de la siguiente manera: Días en cuentas por cobrar Ctas. Por cobrar x 360 Ventas a crédito

Días en inventario

+

Inventario x 360 Costo de ventas

Días en cuentas por pagar



Ctas. Por pagar x 360 Costo de ventas

Como fue tratado anteriormente, lo adecuado es cobrar anticipadamente al vencimiento de las obligaciones; también que el inventario tenga alta rotación en la generación del ingreso operativo. Cuando el período de cobranza y de inmovilización del inventario es largo, se requerirán fuentes adicionales de fondos para cubrir las fallas en el flujo de ingresos. A su vez, la dificultad para 124


recuperar los costos y percibir el ingreso operativo oportunamente, se refleja en una menor rotación del capital de trabajo. ✓ La medida de la liquidez La obtención de un indicador de la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo ha sido medida comúnmente con la razón corriente, comparando activos y pasivos circulantes. Sin embargo, como esta razón se calcula con los saldos entre períodos, estamos evaluando, con un indicador estático, una actividad dinámica de flujo continuo de fondos de ingresos y egresos. Una mejor manera de evaluar el grado de solvencia la da el presupuesto de flujo de caja, siguiendo la sincronización entre las expectativas de ingresos y los compromisos de salida tanto financieros como de proveedores. El análisis de esta función en la empresa debe partir de su capacidad para presupuestar y hacer seguimiento y control durante la operación regular. En este sentido hacemos referencia al capítulo del Manual FIM (2010a) donde se evalúa la función presupuestaria y la planificación financiera de corto plazo, el cual es un instrumento que permite una visión más general para evaluar la gestión administrativa que la utilización de ratios financieros. ✓ Utilización de fuentes de financiamiento Otro aspecto que debemos estudiar dentro del análisis, es el período de vencimiento de las obligaciones que generaron los fondos y el horizonte de tiempo de recuperación de las inversiones. Lo correcto es utilizar fondos de corto plazo en inversión de capital de trabajo, donde el período de vencimiento y retorno de inversión viene determinado por el ciclo de comercialización. Los fondos provenientes de fuentes de largo plazo se utilizan en inversión representada por el activo fijo. Alterar este principio coloca a la empresa en insolvencia al recuperar mucho después del vencimiento de las obligaciones o incurrir en costos financieros innecesarios. 125


El instrumento de análisis que se utiliza para tal fin es el de seguir los cambios en las cuentas del balance. Los incrementos en el activo circulante deben tener correspondencia en aumentos en los componentes del pasivo circulante, bien sea en cuentas de proveedores o en créditos financieros de corto plazo. Los aumentos del activo fijo, maquinaria y equipo, planta física, etc., deben tener partidas compensatorias en el pasivo de largo plazo o aumentos en las cuentas patrimoniales. Figura 43. Gerencia del requerimiento unitario

✓ La rotación del activo fijo De la misma manera como se midió la rotación del capital de trabajo, conocer la rotación del activo fijo en la obtención del ingreso de operación permite medir la eficiencia en la utilización del capital fijo. Además de la rotación, este indicador se considera como una medida de la rentabilidad de la inversión fija; el cálculo de este indicador es:

126


Ventas netas Valor del activo fijo ✓ El análisis de las coberturas Es otro aspecto de interés y pueden evaluarse dos medidas. La primera tiene que ver con la cobertura de la carga fija de intereses y amortizaciones de capital. Su cálculo se hace tomando las ganancias antes de intereses e impuestos (GAII), añadiendo el monto de depreciación a fin de considerar realmente el flujo de fondos, dividido entre el monto de intereses y amortizaciones: GAII + Depreciaciones Intereses + Amortizaciones La anterior relación indica las veces que se cubren los compromisos, en este caso fundamentalmente de mediano y largo plazo, lo cual define este indicador también como una medida de liquidez. La otra medida de cobertura se refiere a los costos fijos operativos a través de la cual se desea saber cuánto del beneficio queda disponible para atender los cargos fijos. Para este cálculo, el beneficio operativo se obtiene restando al ingreso todos los costos y gastos variables y dividiendo este resultado por el total de carga fija; así tendremos el valor de cobertura: Ingreso - Cargos variables Cargos fijos Este indicador puede ser visualizado construyendo el punto de equilibrio operativo. La figura muestra separadamente los costos fijos de los costos variables, comparándolos con el ingreso de operación, el cruce con los costos totales, fijos más variables, indica la cantidad del ingreso que equilibra entradas y salidas de fondos. 127


Figura 44. Punto de equilibrio operativo

✓ Medición de la solvencia En el conjunto de decisiones gerenciales, las de financiamiento permiten potenciar la propia capacidad de la empresa para atender la operación y garantizarla a futuro. Esta relación entre el capital propio y el ajeno tiene múltiples repercusiones, pero muy especialmente en el beneficio neto y por consiguiente en la liquidez. Las decisiones de financiamiento e inversión, como se explicó anteriormente, deben tomarse cuidando la sincronización de vencimiento y retornos, así como la proporción entre el capital ajeno y propio. Tres indicadores permiten hacer un análisis básico de la relación entre deuda y capital: • Pasivo total /capital propio. • Pasivo a largo plazo/patrimonio. • Porcentaje de capital propio. 128


El análisis de la rentabilidad En el punto anterior el análisis se centró en la evaluación de las interrelaciones operativas, partiendo de la toma de decisión común a cualquier unidad productiva. La medida de la rentabilidad se construye con los elementos de gestión, pero referidos al resultado, es decir, a la utilidad generada a partir de los fondos y recursos suministrados. La rentabilidad podemos analizarla bajo tres aspectos: • Rentabilidad sobre ventas. • Rentabilidad económica. • Rentabilidad financiera. La rentabilidad sobre ventas Es el primer indicador de desempeño global de la empresa y mide el grado de eficiencia en la generación del ingreso. Su resultado debe ser evaluado para establecer el grado de ventajas competitivas dentro de la industria. Utilidad neta Ventas La rentabilidad económica Se mide por la tasa de rentabilidad del activo indicando el grado de eficiencia en su utilización. Este indicador está relacionado con el de rotación del activo y con la rentabilidad sobre ventas, todo lo cual conforma la medida del potencial para generar utilidades ya visto en el cuadro Dupont. Utilidad neta Activo total Incorporando la relación con la rotación del activo y la rentabilidad sobre ventas, tenemos: 129


Utilidad neta Activo total

=

Utilidad neta Ventas

x

Ventas Activo total

La rentabilidad financiera mide la relación entre la utilidad de la empresa y los fondos propios, lo cual es de interés para los accionistas. Esta es básicamente una medida de la rentabilidad del capital: Utilidad neta Patrimonio

130

capítulo 9 Nuevos enfoques de gestión y control financiero

INTRODUCCIÓN

E

l presente capítulo es un complemento de los temas tratados en los capítulos precedentes y tiene el carácter de apéndice, pues no busca profundizar en las técnicas específicas de las metodologías que se presentan, sino destacar la relación de los conceptos básicos y las acciones más comunes que los consultores llevan a cabo, tanto en los diagnósticos como en las actividades de los planes de mejora. Los temas, además, son las más recientes propuestas académicas puestas en práctica para el mejoramiento y control de las empresas desde una perspectiva de estrategia financiera. Los tres temas son: el valor económico agregado (EVA), el valor de mercado agregado (VMA) y el cuadro de mando integral (CMI o BSC4, Balance Scorecard en inglés); este capítulo busca la relación de estos temas con materias específicas de mejoramiento operativo, acciones de mercadeo y planificación que han sido tratadas en el libro. Cada método propone un conjunto de acciones específicas a seguir para cumplir con el objetivo de maximizar el valor económico en el caso del EVA, el valor de mercado de las acciones en el caso del VMA, y los indicadores asociados con la estrategia económica propuesta por la alta gerencia en el caso del CMI. El énfasis del capítulo está en revisar las acciones propuestas y relacionarlas con los temas tratados, de manera que la alta gerencia le dé la debida importancia a las tareas derivadas de la consultoría y no las consideren como acciones aisladas que se ejecutan 4. Es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton (1996), para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio y muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

133


en algún nivel o área funcional de la empresa con un grado limitado de pertinencia con los objetivos globales o estratégicos. En este sentido la ayuda del consultor es que, por conocer los temas, pueda hacer ese vínculo entre las acciones de un plan de mejora y los objetivos clave del negocio.

134

EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO - EVA

L

as siglas corresponden a su denominación en inglés (Economic Value Added), o valor económico agregado en su traducción al español. Aunque el concepto data de casi un siglo, su primera aparición para el uso práctico lo dio Alfred Marshall que expresó una noción de EVA en su obra capital The Principles of Economics (1890): “Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al año sobre sus desembolsos en el negocio”. Mas técnicamente hablando, la metodología de EVA supone que el éxito empresarial está relacionado directamente con la generación de valor económico y se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación de dichas utilidades. Es decir, se trata de evaluar la rentabilidad que produjeron los activos de la empresa en comparación con el costo de capital o costo de oportunidad de haber colocado el capital invertido en otra fuente de generación de beneficio. En este sentido el EVA es básicamente una medición de la calidad de la toma de decisiones en la formulación de estrategias para la generación de valor para la empresa. En una primera conclusión, si de los ingresos operacionales se deducen los gastos operativos, los impuestos pagados y el costo de oportunidad del capital invertido, el residuo mide el valor económico que se agregó en la empresa. La definición del EVA y su interpretación práctica facilitan la propuesta señalada en la introducción del tema; en la medida en que se mejore la productividad operativa y se aumente la participación de mercado, mayor será la agregación de valor. Este plan135


Figura 45. Ámbito del EVA

teamiento ha sido el eje central de los temas del libro si tomamos en cuenta que, en la medida en que las estrategias cambien el valor de las utilidades antes de intereses y de impuestos (uaidi), del uso del activo y el costo del capital, habrá cambios en el valor económico de la empresa. Estrategias para aumentar las uaidi • Potenciar la orientación al mercado y la innovación. • Reforzar los elementos de la mezcla de mercadeo. • Convertir los costos fijos en variables. • Reducir el costo de los insumos. • Racionalización operativa. • Reducir partidas de inventario. • Reducción técnica de los impuestos, aprovechando las exenciones. En este conjunto de estrategias cabe destacar las referidas a la gestión de mercadeo con énfasis en la mezcla de mercado basado en las Siete P: plaza, precio, promoción, producto, procesos, personas y perceptibles, estrategias que en este sentido potencian la orientación al mercado de la empresa. Un producto diseñado a 136


Figura 46. Mejora del EVA: uaidi

partir de los requerimientos del mercado tiene mayores posibilidades de posicionarse a menores gastos de inversión en publicidad y promociones generando mayores ingresos y mayor utilidad en el período. Las otras estrategias ya han sido tratadas y demostrada su efectividad en el mejoramiento de la productividad operativa, particularmente la orientación al mercado reduce los costos de inventario y la mayor productividad trae menores costos de inventarios en proceso. Las estrategias relacionadas con el manejo de proveedores propician negociaciones para realizar compras a futuro aprovechando descuentos en compra y menores inventarios, esto a condición que se logren acuerdos con los proveedores para realizar entregas de los insumos a comprar, en función de los requerimientos de la producción. Estrategias para reducir el activo • Aumentar la rotación de los activos operativos. • Alquilar activos (leasing). • Estrategias de hacer o comprar. 137


• Estrategias de just in time para minimizar los inventarios de insumos y procesos. • Reducción del ciclo de comercialización. Figura 47. Mejora del EVA: el activo

El aumento de la rotación de los activos se relaciona directamente con las acciones de mercadeo y ventas de manera que se genere mayor producción vendida con el mismo activo operativo, aumentando en consecuencia el uso de la capacidad instalada global de la planta. Otra estrategia interesante proviene del análisis de factibilidad de hacer o comprar partes de la producción mediante alianzas estratégicas con proveedores que pasan a ser socios operativos. Esto se convierte en una relación ganar-ganar, para el proveedor por el desarrollo y garantía de compra del cliente y para la empresa por posibles menores costos de producción y disminución importante de costos ocultos relacionados con el desempeño y la productividad laboral. El ciclo de comercialización antes tratado provee importantes elementos para diseñar estrategias de reducción de activos, especialmente en el capital de trabajo. Mientras el ciclo sea largo —bien sea por demoras en liquidar el inventario de producción 138


terminada o por ciclos largos de trabajo—, habrá mayor necesidad de capital de trabajo; por el contrario un ciclo corto permite operar con menos inventarios de insumo y rotar más veces el inventario operativo. Estrategias para reducir el costo de capital El costo de capital es el rendimiento exigido o esperado sobre los distintos tipos de financiamiento que recibe la empresa y puede ser expresado como el costo de oportunidad para una alternativa equivalente de inversión. En otras palabras, el costo de capital se refiere a la contraprestación económica que recibirán los accionistas y acreedores por aportar fondos a la empresa. En el caso de los accionistas, recibirán dividendos por acción y los acreedores recibirán intereses por el monto aportado en mercancías o dinero. Figura 48. Mejora del EVA: costo de capital

El cálculo del costo de capital establece el precio que la empresa debe pagar por el capital; este costo se expresa como una tasa tanto para el capital social o propio como para la deuda a terceros; ambas tasas forman el costo del capital. 139


El rendimiento que produce este costo se denomina “apalancamiento financiero” y se refiere al uso que se le da a la inversión para generar más ventas. Si el rendimiento obtenido es mayor que el costo del capital empleado, ha habido un apalancamiento tanto financiero como operativo. Las estrategias para disminuir el impacto del costo financiero son: • Reducción de la prima de riesgo establecida por los inversionistas. • Mejora del apalancamiento financiero y operativo de la empresa. • Recompra de acciones. • Logro de una mezcla del pasivo y patrimonio que produzca una reducción del costo promedio del capital

140

EL VALOR DE MERCADO AGREGADO - VMA

E

l Value Market Added (VMA), según sus siglas en inglés —o valor de mercado agregado en su traducción al español—, es la diferencia entre el valor de mercado de una empresa, menos la suma de todas las acreencias y de capital accionarios sobre la empresa. El valor de mercado es el precio de la acción que se cotiza en la bolsa de valores o que alguien está dispuesto a pagar. Para el cálculo total, en el caso de cotizaciones a través de bolsa, será el resultado de multiplicar este precio por el número total de acciones y, en el caso fuera de bolsa, podría considerarse el valor para quienes estén dispuestos a pagar por la empresa. MVA = VM - (Valor de mercado de la deuda + Capital aportado total)

Figura 49. Relación del VMA y el EVA

El VMA está muy relacionado con el EVA. El MVA es equivalente al valor presente de todos los flujos EVA esperados. 141


Esta relación se puede explicar por el hecho de que el mercado toma decisiones de compra con base en el concepto de empresa en marcha, es decir, como generadora de valor a futuro; para ello construye la función de flujos futuros del EVA y los trae a valor presente, consolidando la relación directa entre el VMA y el EVA. Estrategias para mejorar el VMA • Mejorar la eficiencia de los activos. • Reducir la carga fiscal mediante la planificación fiscal. • Aumentar las inversiones en activo que rindan por encima del costo del capital. • Reducir el costo promedio del capital. Dada la relación del VMA con el EVA, las estrategias a seguir son básicamente las mismas. La mejora de la eficiencia de los activos se logra al aumentar su rotación, que —como se dijo anteriormente— es el volumen de ventas obtenido por los activos operacionales. Este índice de rotación multiplicado por el margen de rentabilidad es un indicador del potencial para generar rentabilidad que tiene la empresa y es un indicador con impacto directo en su valor de mercado. Otra acción que ayuda a mejorar el VMA es una adecuada gerencia fiscal que racionalice la carga impositiva y mejore el nivel de utilidades; una gestión fiscal combinada con las recomendaciones dadas para mejorar el EVA generarán un mejor valor presente de los EVA a futuro y por consiguiente un mejor valor de mercado.

142

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI

E

l Balanced Scorecard (BSC), siglas en inglés —o cuadro de mando integral (CMI) como se le conoce en castellano—, es un conjunto de indicadores para hacer seguimiento a la estrategia empresarial para la creación de valor económico, de allí la relación que pueden tener el EVA y el MVA con el BSC; por supuesto implica que las acciones estratégicas estén dirigidas a mejorar los componentes que influyen en la creación de valor para la empresa. La metodología del BSC consiste en la elección de indicadores no solo financieros, sino referidos al desempeño de la empresa en en logro de objetivos de mercado, los procesos internos, la innovación y la tecnología. El resultado es una sinergia resultante de la combinación de indicadores que parten de la capacidad interna de la empresa para hacer una propuesta de valor para el cliente obteniéndose un agregado de valor económico y una mayor posición de valor en el mercado. El consultor puede encontrarse con empresas que manejen estos temas o que tengan deseos de implantarlos en sus empresas, bien sea por moda o por intenciones genuinas de conseguir herramientas de gestión que les ayuden a obtener un mejor desempeño empresarial. La tarea importante para el consultor es mostrar al empresario/gerente que estas técnicas dan resultado a partir de acciones coherentes y coordinadas. Un buen programa de mejoramiento continuo, por ejemplo, puesto en línea con objetivos de agregación de valor económico, propicia la herramienta para planificar y medir el desempeño de la empresa. Ahora, bien, escoger qué acciones tomar implica construir un plan estratégico en un contexto de tiempo determinado. Kaplan y 143


Figura 50. Perspectivas del negocio

Fuente: BSC, Norton y Kaplan.

Norton —en su obra Mapas estratégicos (2004)— dan respuesta a la inquietud que generó el BSC sobre cómo desarrollar la estrategia que el conjunto de indicadores debe medir. Una tarea interesante del consultor es ayudar a la gerencia en la clarificación estratégica, es decir, pasar de una estrategia asistemática —y en muchos casos presente sólo en la cabeza del gerente general o dueño— a una estrategia explícita y coherente para todos los miembros de la organización. Las recomendaciones en la implantación del BSC son válidas para mejorar el EVA y el VMA: 144


• Presentar la estrategia en términos operacionales para que todos puedan entender cómo contribuir a la estrategia de la organización. • Alinear la organización a la estrategia a fin de que todos sus procesos estén orientados a los objetivos. • Hacer que la estrategia sea una tarea de todos, con la contribución personal para su implementación. • Movilizar la organización a través del liderazgo ejecutivo, para así promover la transformación. • Hacer seguimiento continuo al cuadro de mando de los indicadores y ejecutar las acciones para mantenerlos en control según los objetivos. Figura 51. Relación entre el BSC, el EVA y el VMA

La figura 51 resume el objetivo del capítulo de mostrar la íntima relación existente entre las metodologías para la gestión y control de mayor vigencia. 145

capítulo 10 La consultoría en productividad y calidad y la gestión financiera

INTRODUCCIÓN

C

omo señalábamos al inicio, es importante que el consultor tenga la capacidad de incorporar el aspecto cuantitativo en los programas de mejoramiento de la productividad y la calidad. La estructuración de los diagnósticos debe contener indicadores que evidencien la situación de cada factor analizado y permita a los participantes visualizar el estado actual y el estado futuro deseado y posible. A continuación presentamos un instrumento que permite enlazar el diagnóstico con los indicadores que comúnmente maneja la empresa y que hemos descrito en los capítulos del manual. Es importante que el consultor aprenda a manejar con soltura estos instrumentos de manera que pueda efectuar los análisis con el grupo de dirección de la empresa y no como un trabajo personal presentado posteriormente al grupo. La experiencia nos ha enseñado que los diagnósticos que no han sido compartidos por la empresa tienden a ser rechazados o, peor aún, aceptados sin intención de tomarlos en cuenta para los cambios necesarios. La matriz del diagnóstico que a continuación se presenta permite estructurar la información desde el punto de vista de los procesos tecnológicos, tecno-organizativos y humano-sociales. También nos permite referirnos a la evaluación de las decisiones de operación, inversión y financiamiento, y su relación con los resultados de los estados financieros y con los procesos antes mencionados. La matriz es un cuadro de doble entrada que relaciona los procesos y los resultados, permitiendo dos opciones para cada entrada: procesos adecuados o inadecuados, resultados esperados o inesperados. 149


Figura 52. Gestión financiera de la empresa

El cruce de las opciones permite visualizar la correcta o incorrecta relación entre la calidad del proceso seguido y la calidad del resultado obtenido. Así se evita que situaciones tales como resultados esperados y satisfactorios con procesos inadecuados se queden sin evaluar. Una forma de utilizar la matriz de diagnóstico partiendo de las decisiones consiste en asociarlas con los procesos y luego con los resultados, tal como se muestra en la figura 53. Con estos tres componentes podemos iniciar una evaluación cuantitativa, combinando cada tipo de decisión con los elementos de cada proceso, indicando si el conjunto de elementos que componen el sistema se realizan adecuada o inadecuadamente. Seguidamente identificamos el elemento con el resultado; para ello consideraremos que resultado esperado es el nivel planificado, y el inesperado una desviación al plan. Tomemos, por ejemplo, las decisiones de operación:

150


Figura 53. Matriz de diagnóstico

1. Relación con los procesos Tecno-organizativos: • Sistemas de planificación, programación y control de la producción. • Sistemas de control de inventarios. • Sistemas de mantenimiento. • Sistemas de administración de recursos humanos. • Sistemas de control de calidad. • Sistemas de seguridad industrial. • Métodos de trabajo. • Organización de la producción y el trabajo. El primer análisis referente a la calidad de cada factor puede hacerse con el Manual FIM - Capacidad de la empresa para me151


jorar la calidad y la productividad, con lo cual identificamos si el proceso es adecuado o inadecuado; luego asociamos cada factor con los resultados correspondientes. Tomemos por ejemplo el sis tema de inventario: Adecuado Proceso Inadecuado Resultados:

• • • • •

Rotación de inventarios. Nivel de inventarios. Ciclo de comercialización. Costo de producción. Utilidad operacional.

El método de análisis puede arrojar diversos resultados. Los procedimientos del área, por ejemplo, pueden ser adecuados, y sin embargo la decisión de operación a un nivel de inventario que represente una rotación, digamos, de 12 veces puede ser incumplida si obtenemos 8 veces de rotación en el año. Esta situación sería la indicada en el cuadrante 1 de la matriz de diagnóstico. Este mismo procedimiento lo continuaremos hasta haber analizado todas las decisiones con todos los factores y evaluado su efecto en los resultados; de esta manera podemos completar el diagnóstico de la organización cualitativa y cuantitativamente. La presentación de este tipo de diagnóstico al grupo gerencial va a tener la ventaja de ampliar en contenido los resultados que todos conocen por ser sus propias cifras de gestión.

152

ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE MEJORA

S

i partimos de un diagnóstico cualitativo y cuantitativo, lo que nos queda es estructurar el proceso de mejoramiento. Desde el punto de vista de los objetivos financieros, el aumento del potencial de rentabilidad no debe perderse de vista en el proceso, básicamente porque los elementos constitutivos y su arquitectura nos permiten dar contenido al mejoramiento y una mayor claridad en los objetivos funcionales. Los pasos a seguir serían: • primero, relacionar los indicadores financieros de resultados identificados en el diagnóstico, con la estructura del sistema de rentabilidad Dupont; • a partir de allí aplicar el ciclo de mejoramiento continuo - siete pasos (figura 54) y, • finalmente, medir el resultado logrado, revisando el diagnóstico y evaluando el cambio en los indicadores financieros. Al diseñar el proceso de mejoramiento, es conveniente distinguir las acciones de mantenimiento de aquellas de mejora e innovación. Definimos las de mantenimiento como aquellas acciones orientadas a eliminar los factores que hacen a los procesos inadecuados y los resultados inesperados, así como cualquier relación inconsistente de la matriz, de diagnóstico. Con ello buscamos cumplir con las cifras de la planificación y evitar las desviaciones. Las acciones de mejora están dirigidas a establecer niveles más exigentes en los indicadores. Por ejemplo, reducir a nivel cero el inventario de productos terminados y en proceso a fin de duplicar la rotación de los inventarios, exige, como vimos, cambios importantes en los procesos, manejo de materiales y otros de igual dificultad y exigencia. 153


Por último, las acciones de innovación implican cambios tecnológicos importantes, como modalidades de financiamiento no convencionales que amplíen el apalancamiento financiero, conversión de los costos fijos en variables, etc. Una vez clarificados los tipos de acciones a seguir, cobra especial valor la herramienta de los siete pasos, sobre la cual únicamente haremos una rápida descripción remitiendo al lector al Manual “Mejoramiento del mejoramiento contínuo” (FIM, 2010b), donde se explica en detalle su utilización. Figura 54. Pasos y herramientas

154

BIBLIOGRAFÍA

Baldrige, M. (2010): Baldrige.com. Information You Need to Build the Organization You Want. En internet: http://www.baldrige.com Conway, William E. (1987): “Principios del trabajo”. Soporte: un videocasete VHS (78’): son., col. Nashua, Ed. Conway Quality, EEUU. __________ (1987): “Relaciones humanas y entrenamiento. Identificando el desperdicio”. Soporte: 1 videocasete VHS (105’): son., col. Nashua, Ed. Conway Quality, EEUU. Deming, W.E. (1992): “Nueva economía para la educación, el gobierno y la industria”, presentado al evento “Calidad. Productividad y una posición competitiva”, Orlando, EEUU, 31 de marzo-3 de abril (en FIM), 222 pp. __________ (1989): “Sugerencias para mejorar algunas de las prácticas erróneas de la gerencia”, Grupo Deming, presentado al seminario “Calidad y productividad”, Caracas 29-31 de mayo (en FIM), pp. 3945. FIM Productividad (2010a): Manual FIM-Capacidad de la empresa para mejorar la calidad y la productividad. Ed. FIM Productividad. Caracas, Venezuela (1ª ed.: 1980). __________ (2010b): Mejoramiento del mejoramiento continuo. Pasos y técnicas para el mejoramiento y la innovación en la empresa. “Lo que no debe faltarle a la ISO 9001”; FIM Productividad, 195 pp. En internet: www.fim.org.ve/coleccion.php Kaplan, R. y Anderson, S. (2008): Costes basados en el tiempo invertido por actividad. Editorial: Deusto S.A. (1ª ed.). Barcelona, España, 320 pp. Kaplan, Robert S. y Norton, David (2004): Mapas estratégicos. Ediciones Gestión 2000 (1ª ed.). Barcelona, España, 500 pp. __________ (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, EEUU, 322 pp. 155


Marshall, A. (1890): “Principles of Economics: An Introductory Volume”. Source: Rod Hay’s Archive for the History of Economic Thought. McMaster University, Canadá.

156

ÍNDICE

Prólogo................................................................................... Introducción.........................................................................

5 7

Capítulo 1. La gestión contable La contabilidad general..................................................... La contabilidad de costos..................................................

13 21

Capítulo 2. La planificación operativa Introducción......................................................................... 33 Planificación de los costos por producto..................... 35 Estructura de la planificación operativa..................... 43 El presupuesto general de la empresa............................ 47 Capítulo 3. La gestión financiera en la empresa. La inversión de corto plazo, el capital de trabajo Introducción......................................................................... Gestión financiera a corto plazo.................................... Los nuevos enfoques............................................................

51 55 57

Capítulo 4. La gestión financiera de largo plazo. El activo fijo Introducción......................................................................... 67 La planificación de la inversión...................................... 69 Los costos de operación...................................................... 73 El punto de equilibrio......................................................... 75 El apalancamiento operativo............................................ 79 Nuevos enfoques................................................................... 81

157


Capítulo 5. La gestión operativa Introducción......................................................................... 87 El ciclo operativo................................................................ 89 El control de los costos operativos................................ 91 Capítulo 6. La estructura del financiamiento Introducción......................................................................... 101 El pasivo de corto plazo..................................................... 103 El pasivo a largo plazo....................................................... 107 Capítulo 7. La arquitectura de la rentabilidad Introducción......................................................................... 113 Capítulo 8. El análisis financiero Introducción......................................................................... 121 Evaluación de la gestión financiera............................... 123 Capítulo 9. Nuevos enfoques de gestión y control financiero Introducción......................................................................... El valor económico agregado - eva.................................. El valor de mercado agregado - vma.............................. El cuadro de mando integral - cmi..................................

133 135 141 143

Capítulo 10. La consultoría en productividad y calidad y la gestión financiera Introducción......................................................................... 149 Estructuración del plan de mejora................................. 153 Bibliografía........................................................................... 155

158

Finanzas internet2

Recommend Documents