Manual Del Consultor de Direccion

Manual del CONSULTOR DE DIRECCIÓN

Andrés Fernández Romero

Manual del CONSULTOR DE DIRECCIÓN

© Andrés Fernández Romero, 2008

Reservados los derechos. No está perm t a a repro ucc ón tota o parc a e este ro, n su tratam ento nfor nformá mátt co, co, n a tran transm sm s ón e n ngun ngunaa form formaa o por por cua cua qu er me o, ya sea sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso prev prev o y por por escr escr to e os t tu ares ares e Copyr Copyr g t.

E c ones ones Díaz íaz e Sant Santos os www. az esantos.es e c ones (España) www www. az esan esanto tos. s.co com. m.ar ar (Argen (Argentt na) www. www. az esan esanto tosm smex ex co.c co.com om.m .mx x ISBN: 978-84-7978-886-5 Depó Depóss to ega ega : M. 42.976-2008

Fotoco Fotocompo mposs c ón: Estefa Estefanía nía Gr mo Diseño de Cubierta: Ángel Calvete Impres Impres ón: Fernández Ciudad Encu Encuaa erna ernacc ón: ón: Rústica-Hilo

Índice

Prólogo ...........................................................................................

XI

LIBRO PRIMERO

EL CONSULTOR Y SU TAREA Primera parte LA FUNCIÓN DEL CONSULTOR ............................................. 1. 2. 3. 4. 5.

Introducción: El porqué de este libro ...................................... Los principios éticos del consultor ......................................... Las competencias del consultor .............................................. El rol del consultor .................................................................. El rol del líder .........................................................................

Segunda parte LAS TAREAS DEL CONSULTOR ............................................. 6. Cómo preparar un informe escrito .......................................... 7. Cómo preparar un informe oral...............................................

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VIII

MANUAL DEL CONSULTOR DE DIRECCIÓN

9. El enfoque de las acciones de consultoría............................... 10. El consultor en la fase de diagnóstico .....................................

Tercera parte PROCESO GENERAL DE LOS TRABAJOS DE CONSULTORÍA............................................................................................ 11. Marketing y promoción........................................................... 12. Venta de proyectos .................................................................. 13. Estudio y diseño ...................................................................... 14. Implantación ...........................................................................

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LIBRO SEGUNDO

LAS HERRAMIENTAS DEL CONSULTOR Primera parte FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ......................................... 15. Matriz de Igor Ansoff.............................................................. 16. El modelo del ciclo de vida ..................................................... 17. La matriz DAFO-CAME ........................................................ 18. Análisis de vulnerabilidad....................................................... 19. Matriz de reexión estratégica ............................................... 20. Impactos cruzados ................................................................... 21. DAFO estratégico ................................................................... 22. Modelo de planifcación estratégica ........................................ 23. Escenarios ............................................................................... 24. La casa de la calidad ...............................................................

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Segunda parte EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN .................................................

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25. Método ETOP .........................................................................

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ÍNDICE

IX

27. Identifcación

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28. 29. 30. 31. 32.

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D+F .................................................................. Alfabeto A+O .......................................................................... IBM Europa ............................................................................ Auditoría de rasgos culturales ................................................. Inventario de fortalezas y debilidades..................................... El inventario DAFO ...............................................................

235 239 243 247

Tercera parte GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................

253

33. Gestión del conicto ...............................................................

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34. Matriz de Harris ...................................................................... 35. Análisis transaccional ............................................................. 36. Factores de motivación ........................................................... 37. La ventana del líder ................................................................. 38. La gestion del cambio ............................................................. 39. Ventana de Johari .................................................................... 40. Parrilla gerencial ..................................................................... 41. Liderazgo situacional .............................................................. 42. El feedback de 360º.................................................................

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Cuarta parte HERRAMIENTAS DE GESTION .................................................

43. 44. 45. 46.

Matriz de Einsehower ............................................................. Organización en trébol ............................................................ Análisis del campo de fuerzas................................................. El proceso de resolución de problemas ................................... 47. Factores críticos de éxito ........................................................ 48. Diagrama de los tres círculos .................................................. 49. El diagrama de Isikhawa ......................................................... 50. Mapas divergentes...................................................................

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Prólogo

Andrés Fernández Romero me llamó un día a la ofcina, hace ya al gunos años, siendo yo Presidente de Siemens España. Entonces no lo conocía ni había oído hablar de él. “¿Eres tú Eduardo Montes? Me han hablado mucho de ti. Voy a crear el Club de Consejeros, y creo que deberías estar entre sus fundadores. ¿Qué te parece?” —me dijo.

En aquel tiempo yo estaba con una serie de grandes proyectos en la Compañía, que me mantenían con una ocupación superior a lo normal. A pesar de todo, me lo encontré pocos días después, creo que en el Club Financiero, participando en la reunión fundacional del Club de Consejeros. Esto defne, en cierto modo, la permanente disposición al trabajo de este economista gallego. Sigue todos los temas hasta que consigue dominarlos. Este es el principio que le ha hecho poner en marcha tantas iniciativas en su vida, y no siempre de forma sencilla. Se dedica desde hace más de 45 años al mundo de la Consultoría, tanto por cuenta ajena como propia, esto último proba blemente lo más enriquecedor, pero también lo más duro. Debe de haber muy pocos empresarios o ejecutivos españoles de las últimas tres o cuatro décadas que no hayan tenido contacto de una forma

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Mi experiencia con él ha sido magníca. Es un buen hombre y creo, cada vez más, que este es un aspecto probablemente más valorable que cualquier otro hoy día, tanto entre los profesionales como entre los amigos. Profesionalmente lo he conocido de forma muy directa en el Club de Consejeros. Ahí, además de persistencia, demuestra continuamente sus conocimientos, ideas innovadoras e iniciativa. Su gran generosidad le ha llevado a ceder la Presidencia y la Dirección del Club que él fundó a aquellas personas que se consideran idóneas para encabezar el proyecto. En lo referente a su aspecto como autor de libros de consultoría, que en muchos casos se pueden considerar de docencia, ha publicado tres obras esenciales: Dirección y Planifcación Estratégicas, Creatividad e Innovación y El Consejero Independiente. Libros pedagógicos y tremendamente útiles para los profesionales de la gestión. En este sentido, el Manual del Consultor de Dirección es otra obra fundamental. La consultoría ha sido siempre un área de actividad em presarial objeto de grandes controversias. Por eso las preguntas que nos hacemos son siempre las mismas: • • • •

¿Por qué contratamos consultorías si lo mismo que hacen ellas podría hacerse internamente? ¿Cómo podemos conseguir que la consultoría nos añada valor? ¿Qué experiencia tienen los consultores que nos envían? Etc.

Es evidente que este es el recibimiento que tiene que esperar el consultor al afrontar un nuevo proyecto, y que tiene que saber sobrepasar para poder llevar a cabo su trabajo. Para ello, este Manual es de gran utilidad, ya que de forma muy amena detalla los aspectos esenciales de la consultoría. La primera parte del libro dene el papel del consultor, es decir, cómo debe ser y qué se espera de él. Otros temas fundamentales que se detallan y que parecen obvios, pero que son parte fundamental de los factores de éxito, son:

PRÓLOGO

• •

XIII

¿Cómo presentar los informes? ¿Cómo realizar el proceso completo desde la fase de diagnóstico hasta la presentación de las propuestas de acción?

La segunda parte es esencialmente práctica, e incluso se podría denir como recetario o, como dicen los anglosajones, toolboy. Técnicas, formas de aplicarlas, proceso de aplicación, ejemplos, ejercicios, consejos prácticos. Todo el libro está plagado de anécdotas, vivencias personales, ejemplos, consejos, y todo eminentemente práctico. Resume sabiduría, experiencias, pedagogía. Es evidente que tanto para los consultores en fase inicial como para los experimentados es enormemente útil, yo diría más, motivador para una profesión apasionante pero compleja. Además, también es de gran interés para los consumidores de consultoría, ya que centra sus expectativas. En resumen, un libro imprescindible. ¡En cuántas ocasiones a lo largo de mi carrera profesional me hubiera encantado tenerlo! Aunque ya un poco tarde para mí: ¡Muchas gracias Andrés por este excelente trabajo, uno más de los tuyos! Enhorabuena. EDUARDO MONTES PÉREZ Asesor Ejecutivo del Consejero Delegado de SIEMENS AG Presidente del Grupo FerroAtlántica

LIBRO PRIMERO

EL CONSULTOR Y SU TAREA

Primera parte LA FUNCIÓN DEL CONSULTOR

1 Introducción: El porqué de este libro

Después de 40 años ejerciendo la función de consultor y formador (alternándola con puestos ejecutivos y de dirección en empresas públicas y privadas) me ha parecido oportuno dar a conocer casi todo lo que he aprendido. Mis clientes han sido todo tipo de organizaciones, especialmente en el sector fnanciero, industrial y de la alimentación, en España y Portugal, continental e insular. Esta experiencia profesional como consultor la he realizado como técnico en empresas como TEA-CEGOS, o en Andersen Consulting (ahora Accenture) como asesor de la Presidencia para ayudar a poner en marcha la unidad CMS, Change Management Services, y sobre todo en las em presas que fundé o ayudé a crear: Consultores Españoles, Grupo Norma, Resúmenes Consulting, y Grupo V. La experiencia como formador la he desarrollado tanto en esas consultoras como en Escuelas de Negocio: Escuela de Organización Industrial, EOI; Universidad Complutense; Universidad Francisco de Vitoria; CEU y en la Universidad Corporativa de Unión Fenosa colaborando con su empresa de servicios profesionales, Soluziona. Actualmente tengo una importante dedicación a E-logos (la fusión de FYCSA y el Grupo Doxa), tanto en el desarrollo de metodologías para consultoría como en la formación de sus consultores. No hay muchos libros dedicados al tema de la función del consultor,

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modo discreto, contribuir a empezar a llenar este hueco. Se une a los dos últimos libros publicados por mí en los últimos tres años, que ya van por la segunda reimpresión, Dirección y Planifcación Estratégicas, y Creatividad e Innovación.

2 Los principios éticos del consultor

Como en cualquier profesión, el consultor debe comportarse respetando unos principios éticos, una losofía, una doctrina, unos valores, unos criterios de gestión. Seguramente en las empresas consultoras, más que en otros sectores, importa la reputación, y ésta se pierde si se transgreden unas normas de comportamiento. La reputación es muy difícil de conseguir, pero muy fácil de perder. Algunos de estos principios pueden parecer poco importantes, pero el listón lo pone el cliente. Para muchos clientes la conanza en los servi cios profesionales de los consultores se basa en el respeto a unas normas, sobre las que el cliente tiene generalmente una idea clara. Para que estos principios y normas tengan valor han de cumplir tres requisitos: 1) Tienen que ser conocidos por el consultor, por su empresa, y por los clientes. Por eso puede ser recomendable dar una difusión a estos principios a la comunidad de negocios, aunque no sea frecuente (¿conoce mucha gente los ethical standards de Accenture?). 2) Tienen que ser aceptados , interiorizados por el consultor, que tiene que sentirse identicado totalmente con ellos. No se puede trabajar en una empresa cuyos principios y valores son incompatibles con los propios (en los procesos de selección en Japón un criterio frecuentemente utilizado es el encaje de los principios del candidato

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3) Tienen que ser rigurosamente aplicados. Es la prueba ácida de que los principios se conocen y se aceptan. A veces son contradictorios con el punto de vista económico (rentabilidad, crecimiento, cuota de mercado). Y aunque a corto plazo puede ser razonable la transgresión desde el punto de vista económico, a largo plazo tienen efectos perversos.

Un ejemplo personal

Hubo dos empresas con las que colaboraba, una como asesor per manente con despacho y secretaria incluidos (una consultora), y otra como consultor externo (una empresa del sector de la alimentación) que tuve que dejar por una incompatibilidad entre sus principios y los míos. En la primera no me aceptaron una carta que iba a enviar al Director de Recursos Humanos felicitando a mi secretaria, y que quería que se incluyese en su expediente personal. En otra, en la reunión personal anual a la que asistí como invitado, el Director General dijo que era norma de la empresa no felicitar al personal por sus resultados o éxitos, sus capacidades o comportamientos. El argumento en ambos casos era idéntico. Las dos empresas pen saban que ya se les pagaba lo suciente, tenían un trabajo seguro, las condiciones del puesto de trabajo eran óptimas, el ambiente era excelente… Sobraban las felicitaciones. Eso sí, por los fallos, los errores o los comportamientos no aceptados, serían sancionados…

NO PROMETAS LO QUE NO PUEDAS CUMPLIR Cuando una empresa consultora presenta una oferta a la que acuden sus competidores, trata de buscar una diferencia con respecto a estos. La diferencia lógica hay que buscarla en los conocimientos y experiencia de la empresa y sus profesionales, en las referencias, en los resultados alcanza-

LOS PRINCIPIOS ÉTICOS DEL CONSULTOR

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Pero a veces se sigue una estrategia completamente diferente (o com plementaria de la anterior, como refuerzo). La consultora: a) Se compromete a unos plazos de realización del trabajo cortos, pensando que el cliente siempre tiene prisa. No la ha tenido hasta el momento de pedir ofertas, pero entonces todo le urge. Es la situación normal. b) Promete unos resultados excesivos como consecuencia de su intervención: reduciremos en un 70% el índice de absentismo, bajaremos los costes a la mitad, pasaremos a tener un 12% de cuota de mercado. c) Asegura una dedicación exagerada, bien en número de consultores, bien en las horas o días de dedicación, de modo que la tarifa unitaria por consultor se rebaje considerablemente. d) Ofrece más de lo que el cliente quiere, como trabajos complementarios al ofertado, un servicio gratuito anual de revisión de la im plantación, la elaboración de un informe especial y su presentación al Consejo de Administración. Éticamente parece bastante razonable pensar que este es un comportamiento desleal con la competencia, use esta o no una estrategia similar. Se puede conseguir el contrato probablemente, pero el incumplimiento de cada promesa deteriora la reputación, plantea problemas.

Unas recomendaciones

1) Entérate bien de lo que quiere el cliente, no lo imagines. A lo mejor estás ofreciendo algo que te va a costar mucho y que al cliente no le interesa nada. Eso no es una diferencia competitiva, es un riesgo. 2) Fíjate unos rangos en los plazos, en los resultado, en la dedicación. El trabajo podrá estar entre el 15 y el 30 de octubre; reduciremos el índice de absentismo del 3 al 1%; según las necesidades del trabajo intervendrán de tres a cuatro consultores, que dedicarán… 3) Si te exigen un plazo o unos resultados concretos, toma la cautela de asignar un porcentaje de probabilidad: estará terminada la pri-

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del 80%. De este modo todo lo que se mejore en los plazos o los resultados aumentará la satisfacción del cliente. 4) Es un error ofrecer más, por el mismo precio, de lo que el cliente pide o necesita. Si luego no lo puedes dar quedarás mal. Pero si no lo anuncias, el suplemento que entregas producirá una sorpresa agradable para el cliente.

Un ejemplo personal

En una propuesta de una acción formativa in company se explican los objetivos de la formación, la metodología didáctica a seguir, el sistema de evaluación de los participantes (si lo precisa el cliente), se presenta el programa, y se enseñan los materiales. En todos mis seminarios se dedica un porcentaje superior al 25% a ejercicios individuales y de grupo, siempre anónimos, salvo los que sirvan para la evaluación. Los ejercicios los transcribo de la mejor forma posible y se le envían al cliente, con mis comentarios. Son materiales muy importantes para la empresa (por ejemplo, un ejercicio sobre la técnica DAFO permite conocer la opinión de un grupo de directivos de la organización sobre las fortalezas y debilidades pro pias). El cliente no lo espera, pero lo agradece extraordinariamente.

NO REVELES LAS FUENTES DE TUS INFORMACIONES El consultor, en el desarrollo de su trabajo, recibe una gran cantidad de informaciones, tanto de las personas de la empresa (directivos, empleados), como del exterior, si se ve obligado a establecer contactos con clientes, proveedores, o competidores. El cliente está por lo general muy interesado por conocer esas informaciones, Por ejemplo, puede preguntar al consultor qué opinan sobre su estilo de dirección sus subordinados. O cuál es la imagen de la empresa de los competidores que conoce. O cómo valoran sus productos los clientes. Es cierto, que si niegas una información a alguien, puedes causarle un


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Los empleados a veces consideran al consultor como un confesor y expresan opiniones que no se atreverían a manifestar a través de la línea jerárquica. El consultor, que sabe el interés que puede tener su cliente so bre estos temas, puede sentirse inclinado a responder a las preguntas que éste le haga, o incluso a adelantarse a ellas trasladando las informaciones y opiniones que reciba. Un empleado puede estar muy interesado en que una información u opinión que ha expresado se traslade a la dirección. Puede que él no tenga canales de comunicación para transmitirla. Puede también que no se atreva a expresarla de forma directa. Incluso puede que no le importe que se diga que ha sido él el que ha facilitado ese punto de vista o esa información. Si la fuente de la información no tiene inconveniente en que se dé a conocer la procedencia del informe o del dato, no hay ningún problema en revelar la información y su fuente. Pero si no ha autorizado a comunicarla, o no sabe que el consultor está dispuesto a darla, es una clara falta de ética por parte del consultor. Pueden producirse reacciones negativas por parte de la dirección contra el origen de la información. Y el consultor ha generado un “enemigo” dentro de la información cliente que puede resultar grave a medio o largo plazo.

Unas recomendaciones

1) El cliente siempre tiene interés en recibir las informaciones que estén a disposición del consultor. La información es poder. “El que no está informado no tiene derecho a hablar”, dice MAO TSE TUNG en su Libro Rojo. 2) Puedes, y debes informar, sobre todo lo que afecte al cliente, pero sin revelar las fuentes de tus informaciones. En principio debe interesarle más el “qué” que el “quién”; pero es cierto que si el que expresa la opinión es un líder, informal o formal, tiene interés en conocerlo, aunque debes negarte siempre a comunicarlo. 3) En todo caso puedes responder de una forma inconcreta: “algunos clientes con los que he hablado”, “me han dicho trabajadores de

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4) Pregunta en todos los casos si una información u opinión recibida de un subordinado puede ser traslada a la dirección. Pero asegúrate de que va a mantener ese punto de vista, tal vez pidiéndole una declaración escrita. 5) Pregunta después si no tiene inconveniente en que se revele la fuente de la información. Asegúrate también por escrito. 6) En cualquier caso, pide siempre al cliente que haga un uso restringido de todas las informaciones que le hayas transmitido de modo general, una vez recogidas a lo largo de tu intervención.

Un ejemplo personal

En una de mis intervenciones profesionales en Galicia tuve opor tunidad de hablar con un mando intermedio de la empresa que me manifestó su malestar porque no había sido nunca promocionado, pese a considerar que su rendimiento lo justicaba. Me in formó que la causa era que el director de la fábrica, que era del Opus, sólo mostraba interés por las personas que pertenecían a la Obra. Me pareció conveniente informar al director del hecho. Me limité a decirle que en las entrevistas mantenidas con su gente, una per sona me había informado de que sólo promocionaba a las personas de su misma ideología. No le dije quién era. Pero él sabía que uno de sus mandos intermedios había manifestado en más de una ocasión, sin referencia explícita a él, su rechazo al Opus. No le resultó difícil identicarlo. Para mi sorpresa, llamó al interesado y le dijo abiertamente que yo le había dado la información, y que era una falsedad. No sé si el director quedó contento conmigo, pero desde luego percibí un fuerte rechazo en los trabajos posteriores no sólo de esa persona, sino de todos los que tenían contacto frecuente con él.


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NO EVALÚES A LAS PERSONAS SIN ENCARGO Han aprobado una oferta que has presentado e inicias los trabajos. Es un proyecto sobre gestión del cambio que incluye unas acciones formativas de sensibilización al cambio y de superación de las resistencias al cambio. En medio del proyecto, pero con más frecuencia al nal, la dirección del cliente te pide que les des una opinión sobre los conocimientos, las capacidades, el rendimiento, los hábitos o el comportamiento de uno o varios de los empleados de la empresa con los que estás o has estado trabajando. El consultor no tiene por qué ser un experto en evaluar personas, pero sin duda se ha formado un criterio al menos sobre algunas de las personas con las que ha colaborado. Probablemente se sienta halagado por esta solicitud del cliente, que sin duda valora su buen juicio al opinar sobre su gente. Pero se falta a una norma ética elemental si estás juzgando a una persona sin que él lo sepa. Nada tiene de malo opinar sobre la gente, y tiene perfecto derecho el cliente al pedirlo. Pero con dos condiciones básicas: (a) debe hacerlo constar con toda claridad al comienzo de su intervención y, sobre todo, (b) debe saberlo el interesado.

Unas recomendaciones 1) Antes de iniciar un trabajo de consultoría pregunta al cliente si desea la evaluación. Puede ser que no la precise. 2) Si te la pide, determina con el cliente el alcance de la evaluación. ¿Es una evaluación de conocimientos y competencias, de actitudes y comportamientos, de destrezas y hábitos? No te comprometas a evaluar aquello que no estés en disposición de evaluar. 3) Informa siempre a las personas con las que trabajes que te han pedido una evaluación, y explícales con detalle el alcance de esa evaluación. 4) Da siempre al interesado un “feed-back”, lo más aproximado posi ble a la información que le des al cliente. A veces no puedes contarle todo lo que le has dicho a este y, desde luego, no en los mismos

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Un ejemplo personal

En todos los cursos in company , intraempresa, el cliente pide a los participantes que hagan una evaluación del facilitador, o profesor. Es la primera de las cuatro fases del sistema de evaluación de las acciones formativas de Kirpatrick, la evaluación de la satisfacción del cliente. Dejando a un lado temas anecdóticos como la frecuencia con que los Departamentos de Formación piden a los participantes que evalúen el grado de conocimiento de la materia por parte del profe sor (como si pudiesen opinar sobre lo que saben de griego, los que asisten por primera vez a clases de griego), es una buena práctica. En todos los casos, antes de iniciar el curso digo a los participantes: “Vosotros vais a tener que evaluarme. Pero quiero que sepáis que yo también voy a evaluaros a vosotros. Evaluaré vuestro com portamiento en la clase, el grado de participación en los coloquios, cómo trabajáis en grupo, la agudeza de vuestras respuestas a mis preguntas, y los ejercicios individuales que os iré poniendo a lo largo del curso. Creo en la frase evangélica “No juzguéis y no seréis juzgados”, pero estas son las reglas del juego”.

NO CRITIQUES A LA COMPETENCIA Hay tácticas viciosas de marketing que debieran ser desterradas, como el hábito de criticar a la competencia para agrandar la presunta diferencia competitiva que tienes con ellos. En principio parece que refuerza tu posición, pero a la larga se vuelve contra ti. Jamás debes criticar a la competencia, ni por su solvencia técnica, ni por sus prácticas y comportamientos, ni por sus precios y otras políticas comerciales. El cliente pensará que no eres objetivo, que tus ataques son una forma indirecta de defender tus fortalezas. Los competidores son colegas tuyos, compañeros de profesión, con sus defectos y sus virtudes. Ellos actuarán probablemente como tú actúes y hablarán mal de ti, si tú hablas mal de ellos, y hablarán bien si tú hablas bien. Y el


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Unas recomendaciones 1) Si te preguntan por la competencia, muestra siempre un profundo respeto y elude cualquier tipo de crítica, que nunca es bien recibida. 2) Si se trata de un competidor con evidentes comportamientos y tácticas poco éticas, en vez de criticarle abiertamente, pide al cliente que consiga informaciones sobre él, armando que has tenido informaciones negativas que no has podido ni querido contrastar. 3) No muestres preferencias, en el caso de hablar de competidores de reconocido prestigio, por uno u otro. Todos tienen características y experiencias y tu no eres quién para juzgar. 4) Y algo que es difícil, pero es noble: alaba a tu competidor cuando tengas constancia real y comprobable de unas realizaciones positivas y unos comportamientos modélicos. No te perjudicará lo más mínimo.

Un ejemplo personal

Estaba dirigiendo un seminario sobre Planicación Estratégica en una ciudad española mediterránea. Asistían a él dos directivos de un organismo de apoyo a la gestión del Ayuntamiento de esa ciudad y me dijeron que se estaba pensando en hacer un Plan Estratégico para ésta, pidiéndome referencias de empresas que podrían colaborar como consultoras. Les dí el nombre de una empresa de Barcelona y otra de Madrid, que habían intervenido en la elaboración de planes estratégicos de grandes ciudades. También les dí el nombre de mi empresa, pues yo había intervenido en tres planes municipales. Vinieron los dos técnicos a Madrid, y al visitar a una de las empresas que yo había propuesto, allí le dijeron que no perdieran el tiempo hablando conmigo, pues mi empresa era muy pequeña y no tenía ca pacidad para el proyecto. A los dos directivos les pareció muy poco ético que una empresa que yo había recomendado hablase mal de su prescriptor, y rompieron todo contacto con ella.

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NO RENUNCIES A LA MÁXIMA CALIDAD DEL TRABAJO La calidad de un trabajo de consultoría puede considerarse bajo tres as pectos: a) Su valor técnico intrínseco Es el valor especíco de una oferta, de un informe, de una encuesta, de una evaluación, analizado objetivamente de acuerdo con criterios rigurosos. Es el valor que le atribuiría un experto que domine una materia. Por ejemplo, el valor técnico de una oferta o propuesta de consultoria depende de: • • • • •

Su ajuste a las necesidades del cliente. La claridad de la exposición. La sistemática utilizada. La justicación de los recursos necesarios. La capacidad de convencimiento para conseguir la aceptación.

b) Su aplicabilidad práctica

Por muy alta calidad técnica que tenga un trabajo de consultoría, si las recomendaciones que se proponen no se pueden o no se quieren aplicar, no se alcanza la calidad debida. En unos talleres de reparación de locomotoras, coches y vagones de la RENFE, un estudio técnico riguroso determinó la oportunidad de adquirir unas máquinas neumáticas que permitían retirar o colocar los tornillos del material rodante con un mínimo de esfuerzo y en un tiempo muy corto. Pero se comprobó que las máquinas no se utilizaban. Los operarios, acostumbrados a utilizar enormes llaves inglesas para aojar las tuercas, se negaban a emplear las máquinas por considerarlo poco viril… Hay mandos a distancia de la TV o el DVD que tienen más de 15 botones para encender o apagar, buscar los programas, regular el sonido, ajustar el color, comprobar el contraste… Pero ese mando en manos de una persona anciana sola ante el TV no sirve de nada. Sólo necesita el on/off , el indicador del volumen, y el que señala


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c) Su aceptación por el cliente

La calidad se mide también por el grado de aceptación del trabajo por el cliente. La recomendación de un consultor puede ser técnicamente rigurosa, puede ser aplicable con facilidad, pero si el cliente no la acepta no sirve de nada. Es el test denitivo. Un consultor puede proponer un programa de desarrollo de la creatividad entre todos los niveles de la empresa creando círculos para generar ideas, formando al personal en las técnicas de creatividad, ayudándole a identicar las barrras y bloqueos mentales al pensamiento creativo, estableciendo el principio de aceptar, en principio, cualquier sugerencia para ser analizada. Pero si la cultura de la em presa choca frontalmente con la propuesta de generar una losofía de apertura, diálogo y participación, esa propuesta no sirve de nada.

Unas recomendaciones 1) Piensa que la calidad es rentable. No tiene coste. Lo que tiene costes es la “no calidad”. Cuestan más las operaciones de repaso o arreglo de defectos que conseguir la calidad desde el servicio. 2) Obsesiónate por la calidad. Ponla por encima de todo. La calidad vende, da prestigio, motiva al que la consigue. 3) Busca la calidad en todo, no sólo en el producto o el servicio: tam bién en las relaciones con los clientes, en los procedimientos administrativos, en los procesos de selección. 4) Intenta que el logro de la calidad se incorpore a los procesos de evaluación del rendimiento en tu organización. No debe bastar con unas simples arengas defendiendo la importancia de la calidad.

Un ejemplo personal

Trabajaba yo como asesor, a tiempo completo, del Country Manager Partner, el Director General para España de una consultora inter nacional de informática. El socio responsable del área de Cataluña

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me pidió que le enviase un borrador de una carta remitiendo un delicado informe a un cliente. Lo escribí en mi ordenador, lo imprimí, y lo entregué a mi secretaria, Amelia, para que lo enviase por fax. Al cabo de un rato entró Amelia en mi despacho: “Andrés, este informe no se puede enviar así. Al nal del tercer párrafo falta un punto. Después de cada párrafo se escribe un punto, se llama “punto y aparte”. En segundo lugar, la segunda línea del quinto párrafo no está justicada. Si todo el texto está justicado, no puedes dejar un espacio en blanco al comienzo de una línea. Y lo peor de todo, has escrito “resúmen” en vez de “resumen”. Las palabras llanas no se acentúan si terminan en vocal, en n, o en s. Así que arréglalo si quieres que lo envíe” “Pero Amelia, si es un borrador. Francesc lo modicará cuando lo reciba”. “Es igual. De aquí no sale este documento” Naturalmente, no salió. ¿Exagerado? No creo. Calidad total quiere decir calidad total. Y la TQM es algo más que una metodología, es algo más que una losofía, es una disciplina.

NO HAGAS PERDER EL TIEMPO AL CLIENTE

Muchas veces el consultor parece que no se da cuenta de la importancia que tiene el tiempo para el cliente. Por eso, en el momento de planifcar una intervención suele cometer alguno de estos errores a) Pedir que participe mucha gente de la empresa cliente en el proyecto, poniendo en marcha grupos o equipos de trabajo numerosos.

Eso parece dar valor al proyecto, pero perturba las actividades corrientes del cliente y nunca es bien aceptado por él. b) Ocupar demasiadas horas de su tiempo en entrevistas y reuniones.

El cliente valora mucho su tiempo. Las entrevistas y reuniones de ben reducirse al mínimo sufciente para garantizar la calidad del


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c) Pedir demasiados datos e informaciones.

Además de suponer también una pérdida de tiempo para el cliente, signica una carga adicional en el trabajo con muy poco efecto práctico. La masicación de las informaciones en manos del consultor puede conducir en ocasiones a la “parálisis por el análisis”. Se pierde uno en una maraña de informaciones.

Unas recomendaciones 1) Seleccionar con cuidado a las personas de la empresa que han de participar en el proyecto. Es mejor contar con unos pocos y buenos, que con un grupo numeroso, aunque esto depende lógicamente de las características del proyecto. 2) Es fundamental que entre el equipo que se forme con personal de la empresa haya directivos capaces de tomar decisiones sobre el proyecto a medida que avanza, empleados que cuentan con experiencia e información, técnicos que puedan utilizar las herramientas que proponga el consultor. 3) Programar con cuidado las reuniones y entrevistas, con tiempos de comienzo y nalización, con agendas precisas, con la participación de todos los presentes, con actas claras donde se reejen los resultados de las reuniones y los acuerdos adoptados. 4) Precisar con detalle las informaciones que se van a pedir para el desarrollo del trabajo. Aunque a medida que el proyecto avance pueden surgir nuevas informaciones que se precisan, desde el principio debe quedar claro la cantidad de informaciones que se necesitan y su grado de detalle.

Un ejemplo personal Un día pedí a la secretaria del Presidente de un gran banco nacional, a la que conocía, que me concertase una cita con él. Me preguntó que cuánto tiempo precisaba para la entrevista, y le dije que 10 minutos. Me dio hora para el día siguiente a las 10 de la mañana.

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A las 10 menos cinco estaba en el banco, a las 10 me recibió el Presidente, me pidió que me sentara. Me fjé que detrás de él tenía un gran reloj como los de las estaciones de ferrocarril. “Presidente, he organizado en Torremolinos unas Jornadas para Directores de Cajas de Ahorro andaluzas, los días 25 y 26 del mes que viene. Me gustaría que las inaugurases el 25 a las 10 de la mañana o las clausurases el 26 a las 6 de la tarde”. “Lo siento. Andrés, esa se mana estoy en Estados Unidos”. “Gracias, Presidente. Te volveré a molestar más adelante, para otro evento” La entrevista duró dos minutos. Al retirarme, el Presidente me dijo: “Por cierto, Andrés, si nece sitas verme en cualquier momento ponte de acuerdo con Lourdes. Te recibiré de inmediato, si sigues con esta buena costumbre de no hacer perder tiempo”. Cuanto más alto sea el nivel de un directivo, más valora el tiempo.

NO TE PREOCUPES POR EXCEDERTE EN LA DISCRECIÓN La discreción es una cualidad inherente a la función de consultoría. Pero muchas veces se producen errores como los siguientes: El consultor habla demasiado con el cliente sobre otras personas o empresas en las que ha participado. Ello se debe a que desea que el cliente sepa que tiene una experiencia amplia, que ha vivido otras situaciones similares… Pero en esas conversaciones pueden deslizarse temas que son confdenciales y que el nuevo cliente no tiene por qué conocer. El consultor puede trasmitir datos recogidos durante la intervención en el cliente, incluso a personas de su organización consultora, sobre los que debiera mantener una prudente reserva. Otro error frecuente es utilizar el nombre de su cliente como referencia en las ofertas de consultoría. No todos los clientes están de acuerdo en


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El consultor es preferible que sea extrovertido, para facilitar una mejor comunicación. Pero en todos los casos debe ser una persona discreta. Se ha comparado muchas veces a la gura de un consultor con la de un confesor, que está obligado a mantener un riguroso secreto en circunstancias como el acto de la confesión.

Unas recomendaciones 1) Hay que hablar lo menos posible del cliente a otras personas, incluyendo los de la propia empresa consultora, sobre todo en lo referente a datos e informaciones. 2) Hay que hablar lo menos posible al cliente de otras personas, clientes o no. 3) No se puede dar el nombre de un cliente como referencia, sin pedirle permiso. Entre otras cosas porque no sabemos si está realmente satisfecho con nuestro trabajo, aunque lo manieste en privado y en público. 4) Sobre todo, evitar dar cualquier información, dato u opinión por escrito. Recuerda el viejo adagio latino: Verba volant, scripta manent. Las palabras vuelan, lo que se escribe permanece.

Un ejemplo personal

Era yo miembro de un jurado formado por una revista de “mana gement” para conceder a un directivo el título de “ejecutivo excelente”. Los candidatos habían sido presentados por los miembros del jurado. Entre ellos estaba un cliente mío muy importante, que se había enterado por otro miembro del jurado de que había sido nominado. Este jurado también le había dado los nombres de los demás miembros y candidatos. Mi cliente estaba muy interesado, por razones personales y de imagen de la empresa, en ser elegido. Cuando se celebró la reunión del jurado, dos de los miembros hicieron unas declaraciones muy negativas en contra de mi cliente,

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con frases a veces casi insultantes, y a veces con armaciones ca lumniosas. Mi cliente no salió elegido. Cuando fui días después a visitar al cliente por razones de mi trabajo con él, tuve la duda de si informarle del desarrollo de la reunión y de los nombres de los críticos. Con ellos mantenía unas relaciones de trabajo importantes, y sería muy útil saber qué pensaban de él. No informarle podía hacer que tomase decisiones equivocadas en las relaciones con ellos. Pero por otra parte no podía traicionar a mis compañeros del jurado. Decidí entonces tomar una decisión intermedia. Le informé de que se habían formulado duras críticas contra él, aunque suavicé las expresiones. No le dije quiénes habían hablado de ese modo, pero sí que eran 2 de los 12 componentes del jurado. Le advertí que tuviese cuidado con todos, ya que no podía decir los nombres. Afortunadamente, el miembro del jurado amigo suyo que le había dado la información le describió con pelos y señales la reunión. Yo no perdí mi imagen de persona discreta, y al tiempo interesada en advertir a mi cliente de los riesgos que podía correr.

NO PIERDAS NI UN PAPEL NI UN DATO

A veces el consultor puede perder una información delicada que le ha suministrado un cliente. A veces el consultor no pierde las informaciones, pero las deja en un sitio visible, en su empresa, o en la del cliente, de modo que varias personas puedan tener acceso indebido a ellas. Es evidente que esta situación puede producir graves perjuicios al cliente. Y para ti y para tu empresa, una pérdida de reputación y en ocasiones hasta una cancelación del trabajo o incluso la pérdida del cliente.


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Unas recomendaciones 1) Procura no retirar datos reservados o condenciales de la empresa que se puedan extraviar o ser vistos por otros, salvo en circunstancias especiales, como un trabajo muy urgente. 2) Solicita siempre un despacho reservado en la empresa con unos armarios donde puedas guardas cuando te vayas la documentación que has estado utilizando. 3) Emplea siempre portafolios o atachés con clave numérica, como hacen las empresas auditoras y muchas consultoras. 4) Si has perdido algo, comunícalo inmediatamente a la empresa. Ten el valor de reconocerlo. Además, en ocasiones el cliente puede no dar tanta importancia a esa pérdida: no se trata, como tú crees, de una información condencial.

Un ejemplo personal Dirigía yo dos proyectos en una importante ciudad de la provincia de Tarragona, en dos empresas diferentes. Visité un día a una y el gerente de la otra me dijo que pasase a recoger el informe que le había enviado días atrás, que contenía unos comentarios suyos. Al regresar a Madrid, en el Prat de Llobregat, me puse a leer el informe, y quedé estupefacto al ver los comentarios de mi cliente escritos con bolígrafo rojo al lado de los párrafos que le habían llamado la atención: “esto es una tontería”, “creo que no te has enterado del tema”, “esta propuesta es inaplicable”. Indignado por el tono de los comentarios, escribí sobre el infor me, con bolígrafo negro mis contracomentarios, sólo por desahogarme: “te parece una tontería porque tu nivel intelectual es muy bajo”, “quien no se ha enterado eres tú”, “no la vas a aplicar porque no te atreves”. Cuando subí al avión, me di cuenta de que había dejado el informe en la sala de espera. Pasé unos días horribles: si un alguien encontraba el informe lo enviaría a la empresa, cuyo nombre guraba claramente en él, y que era muy conocida (la mía mucho menos).

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Me imaginaba la reacción y las consecuencias: deterioro profundo de la reputación de mi empresa, pérdida de la conanza en mí, conicto personal, y pérdida del cliente. Por fortuna, el personal de limpieza del aeropuerto creyó que era un documento sin importancia que había sido dejado deliberadamente para tirar a la basura, y eso fue lo que el personal hizo.

NO SUSTITUYAS TRABAJOS POR HORAS O PÁGINAS Algunas empresas consultoras pretenden congraciarse con el cliente, o creen que este va a valorar mucho: a) El dedicar muchas horas al trabajo, más de las que habían sido ofertadas en la propuesta. Dejó escrito el comandante Che Guevara que “si estás presente en la empresa, si no estás ausente, pero no rindes, no trabajas, eres un ausente presente. b) El incluir en el proyecto a numerosos consultores. El cliente se dará cuenta de que algunos de ellos se están aprovechando del proyecto para formarse, o que les incorpora porque no tienen un trabajo alternativo. c) El elaborar unos informes demasiado largos. Se supone que un informe largo supone más dedicación, pero en muchos casos es más difícil hacer un informe corto que uno largo.

Unas recomendaciones 1) Haz valorar ante el cliente sobre todo la calidad del trabajo, no el número de páginas del informe. 2) Haz que el cliente valore la dedicación al trabajo de los consultores, no las horas. 3) Haz que el cliente valore más la capacidad, las destrezas, los conocimientos, las experiencias del consultor, que su número.


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Un ejemplo personal

Es conocida la anécdota del automovilista que sufrió una avería en carretera. Un empleado de un taller mecánico próximo retiró un tornillo del motor, sopló en una oricio que tenía el torni llo, retiró una impurezas que impedían el paso de la gasolina, lo volvió a colocar, y el coche arrancó a la primera. Cuando el conductor preguntó el precio, el empleado le dijo que eran 100 euros. Sorprendido el automovilista le pidió una factura para presentar en la empresa. La factura decía: “Por quitar un tornillo, soplar y volver a colocarlo, 0,50 €, Por saber qué tornillo había que retirar, 99,50 euros”. Dando mi primer curso de Control de Gestión en Valencia, des pués de la primera mañana del lunes dejó de asistir un Director General, la persona de más nivel entre los asistentes. Preocupado por lo que creía que era una insatisfacción conmigo o con el curso, le llamé el martes por la tarde. Me dijo que no estaba insatisfecho. Yo había explicado la curva de Pareto, la gráca ABC de inventario: el 68% del valor del almacén está formado por el 20% de los artículos. Cuando trataba de reducir sus niveles de stock, siempre comenzaba con los artículos que empezaban por A, luego por B… La curva de Pareto le iba a hacer ganar mucho tiempo y reducir costes. Con esa simple enseñanza ya daba por válido el dinero gastado en la inscripción en el curso. No eran las hojas de la documentación, o las horas inverti das en la enseñanza lo que le interesaba.

NO COPIES NADA SIN CITAR AL AUTOR Para mejorar la calidad de un trabajo de consultoría a veces el consultor emplea materiales ajenos que supone que le darán un aspecto más “erudi-

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a) Usar materiales cuyo autor se conoce, sin citarlo. El consultor su pone que el lector del informe desconoce al autor, y presenta los materiales como suyos. Pero la cultura de los directivos de empresa es cada vez más amplia en temas de management, y está claro que existe el riesgo de que el cliente lo conozca con evidente desprestigio del consultor. b) Usar materiales cuyo autor desconoce. Es todavía más arriesgado. Puede ocurrir que sea un texto de una empresa competidora, o que el que preparó la cita quiera ejercer sus derechos de autor, es una falta contra la propiedad intelectual y/o industrial c) Emplear modelos o textos de la competencia. Es la situación peor. Se pone en evidencia la inferioridad en relación con el competidor. Este puede dar publicidad al hecho y perjudicar a la empresa.

Unas recomendaciones 1)

Buscar e indicar siempre las fuentes. No cuesta mucho, y da una buena imagen. Además, el autor lo agradecerá. 2) Decir que no se conoce, si no se conoce. Pero antes hay que consultar con los que pueden tener conocimiento sobre el tema. No está bien escribir que no se sabe quién es el autor de la frase “Los planes no se hacen para que se cumplan, sino para actuar cuando no se cumplen”. 3) Renunciar a las reproducciones dudosas. Si dudas sobre el autor, por ejemplo, lo mejor es no escribir el texto.

Un ejemplo personal

Hacía un año que había escrito mi segundo libro, Control e Información en la Empresa, el control de la gestión empresarial a partir del Cuadro de Mando. Un compañero mío, llamado, digamos, FJG, acababa de publicar un libro de título y contenido similar, El Cuadro de Mando. Me invitó a la presentación de su libro en un hotel madrileño. Al hojearlo pude comprobar que mi libro fguraba


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entre las referencias. Y en las primeras páginas se reproducía un modelo de mi libro, sobre las cualidades de las informaciones de gestión. Pero viendo el libro con más cuidado, observe que se habían re producido en ese libro más de siete cuadros y modelos sacados de mi obra sin la menor alusión a su procedencia. Es un tema que ciertamente me importa muy poco, pero me pareció por su parte un comportamiento ético discutible. Poco después se publicó otro libro sobre el tema. Y para mi sor presa, en ese libro se reproducían cuadros y esquemas extraídos del libro de FJG… curiosamente mis cuadros y esquemas, citando como autor de estos elementos a FJG. Naturalmente, si no había leído mi libro no podía atribuírmelos a mí. Escribí una carta al nuevo autor explicándole la situación, pero en tono cordial y humorístico. Pero a él no le hizo ninguna gra cia, y me dijo que iba a escribir a FJG, al que conocía. Los dejé peleando…

NO TE PLIEGUES A LOS DESEOS DE TU CLIENTE

Bastantes clientes piensan que pueden manejar a su antojo a los consultores. Para eso los pagan, dicen. Los intentos de manipulación son frecuentes. a) En ocasiones el cliente pretende que incluyas en tu informe conclusiones técnicas en las que cree, y que quiere que sean avaladas por el consultor. b) En otras puede pedirte que propongas para un puesto a una persona en la que tiene interés, sin ser apto para ello. c) Algunas veces puede pedirte que aceptes e incluyas en tu informe afrmaciones que no son correctas.

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Unas recomendaciones 1) Debe quedar muy claro desde el principio de tu intervención tu independencia. 2) Si hay desacuerdos, has de discutirlos con el cliente en profundidad 3) Si insiste en su actitud, cierra el proyecto.

Un ejemplo personal

Me llama un día el Director General de una Caja de Ahorros, cuando trabajaba yo de asesor en una gran consultora internacional. Me informó de que se iban a fusionar (más bien, a absorber) a otra Caja, cuyo ámbito de actuación era la provincia contigua. Le interesaba un estudio para explicar que los servicios centrales de la Caja fusionada debieran radicar en donde su Caja los tenía. Me explicó que según sus lecturas e informaciones de otros Directores de Cajas, en una fusión los servicios debieran estar centrali zados en la empresa mayor. Le dije que eso no era exacto, que la distancia entre las dos sedes era inferior a 70 km por autopistas, y que hay servicios staff, proveedores o de apoyo que es indiferente dónde se encuentren. Evidentemente le interesaba el informe de la gran consultora para justicar una decisión que le interesaba personalmente ante el Consejo, que ante este argumento de autoridad le daría la razón. Me opuse radicalmente. La Dirección General me apoyó. Perdimos el cliente, pero no el prestigio. Por el contrario, otras empresas enteradas del hecho lo valoraron muy positivamente.

3 Las competencias del consultor

RIGOR INTELECTUAL La profesión del consultor es una profesión rigurosa. La profesión del consultor es una profesión intelectual. El consultor, por lo tanto, tiene que ser un intelectual riguroso, una persona dotada de un rigor intelectual destacado.

Qué no es Contar con rigor intelectual no signifca exclusivamente tener una amplia base de conocimientos, una formación casi universal sobre todos los temas que afecten a su trabajo. No signifca tampoco tener una gran experiencia de trabajos de consultoría, habiendo intervenido en numerosos proyectos en empresas y organizaciones numerosas, de diferentes tamaños y en distintos sectores y campos de actividad. Ni es dominar modelos, técnicas y herramientas de gestión tan necesarias para el adecuado ejercicio de su profesión. Todo ello es seguramente una condición necesaria, pero no suf ciente. Puede ser imprescindible, pero el rigor intelectual supone bastante más.

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Qué es Entendemos que el rigor intelectual supone: a) Una actitud mental que contempla las cosas sin dejarse llevar por la improvisación, reexionando sobre ellas para interpretarlas y sacar conclusiones y, si procede, tomar o proponer decisiones sobre ellas. b) Una actitud mental que rechaza la supercialidad y la frivolidad, el no tomarse las cosas con precisión y seriedad, analizándolas y generando ideas, empleando los dos hemisferios cerebrales. c) Una actitud mental que obliga a presentar todas las ideas, sugerencias, propuestas, recomendaciones, razonándolas y justicándolas lo más cientícamente posible, no sólo para que sean aceptadas, sino para conrmar la reputación personal y corporativa. Por ejemplo, un informe nal de un trabajo de consultoría debe presentarse como si fuese a sufrir un examen a fondo por un tribunal de oposiciones a cátedra. No estamos exagerando. Pero aclaramos que no queremos decir que tiene que ser algo muy erudito, muy sosticado, o muy alambicado. Puede ser simple, sencillo, claro, inteligible, y no perder un ápice de su rigor intelectual. Decir que “la suma de los cuadrados de los catetos es igual al cuadrado de la hipotenusa” es algo muy riguroso, pero sencillo, claro e inteligible.

INDEPENDENCIA DE CRITERIO El consultor tiene que mantener criterios independientes, propios. Debe defenderlos y justicarlos siempre.

Qué no es Pero tener criterios independientes no si gnica que no tenga que escuchar a los demás, por ejemplo, sus consejos, tal vez con la intención de

LAS COMPETENCIAS DEL CONSULTOR

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No signica tampoco defender a ultranza sus puntos de vista frente a los demás, no considerando los puntos de vista de los demás antes de raticar o modicar los suyos. Ni signica no seguir el ejemplo de los otros. La emulación es una buena práctica y no deteriora en absoluto la independencia de la persona: imito, emulo, porque quiero imitar y emular, nadie me lo impone. Ni tampoco tiene que ver con el actuar por su propia cuenta sin contar con los demás, lo que casi siempre es necesario, sobre todo cuando se trabaja en equipo, esto es orgullo, o soberbia, no sé bien. (Por cierto, el orgullo y la soberbia son pecados mortales. En cambio la vanidad, la presunción, la pedantería, son sólo pecados veniales).

Qué es La independencia de criterio signica: a) No dejarse inuir por otros, pero sí aconsejar, asesorar, entrenar. Tras el consejo y el asesoramiento viene el coloquio, la discusión, la discrepancia, en busca de un acuerdo. b) Defender las propias ideas, justicándolas de manera fehaciente para intentar convencer a los demás con argumentos lo sucientemente convincentes. c) Mantenerse frme en las ideas si no se encuentran razones que aconsejen cambiarlas (una buena razón, sin embargo, puede ser mantener las relaciones personales a buen nivel). El resultado suele ser el respeto que la gente sienten por las personas que mantienen con rmeza exible sus puntos de vista. Recuérdese la famosa letrilla de la literatura española del Siglo de Oro (para no hacerla caso, claro) de Las mocedades del Cid, de Guillén de Castro: Procure siempre acertalla el honrado y principal pero si la acierta mal defendella y no enmendalla

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EMPATÍA CON EL CLIENTE En síntesis, la empatía (sentir “dentro”, como simpatía es sentir “con”, y antipatía sentir “contra”), signifca ponerse en el lugar del otro, tratar de imaginar qué piensa y qué siente. El consultor debe ser capaz de meterse dentro de la mente del cliente, o del competidor, o del compañero.

Qué no es Pero ello no quiere decir que tenga que aceptar todo lo que el otro piensa o dice. Trato de ponerme en el lugar del otro, pero no es el objetivo estar de acuerdo con sus ideas e intenciones. Mucho menos signifca que tenga que concederle todo lo que pida el otro. El cliente es el rey, pero no un rey absoluto. En viejos mesones de Castilla se puede leer la inscripción “Antes son mis clientes que mis parientes”. Lo mismo puede decirse del personal o de los accionistas, los tres “stakeholders” más importantes.

Qué es a) La empatía signifca sobre todo ponerse en el lugar del otro. Si hablo con un obrero debo imaginarme que tengo su edad, su formación, su espíritu solidario con los compañeros. b) Sólo imaginándose eso se está en condiciones de escucharle con detenimiento. A medida que hable estaremos en mejores condiciones de conocerle y, por lo tanto, de fgurarnos su papel. c) Entender lo que quiere decir y lo que quiere, gracias a que estamos adoptando su personalidad y posición. d) Incluso podemos llegar a ser capaces de deducir lo que necesita.

CLARIDAD DE EXPOSICIÓN Cada vez que el Presidente de una multinacional inglesa recibía un voluminoso y completo informe de sus colaboradores, lo devolvía escribiendo


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Un día uno de los colaboradores, extrañado de que le mandara un beso, se atrevió a preguntarle: “¿Quiere decir que le ha gustado mucho mi informe?”. “Nada de eso, muchacho. Quiere decir “Keep It Simple, Stupid!” ¡Hágalo simple, estúpido!

Qué no es La claridad de exposición de un consultor no quiere decir que tiene que ser un gran orador. Tampoco quiere decir que tiene que ser un gran escritor. Ni que tiene que tener unas grandes dotes pedagógicas, aunque es una competencia muy útil para el consultor y, especialmente, para el dedicado a tareas formativas.

Qué es La claridad de exposición quiere decir que a) Debe evitar el empleo de muchos tecnicismos, salvo en informes de alto contenido técnico dirigidos a expertos b) Hablar en un lenguaje llano, que todo el mundo entienda, lo que no afecta para nada al necesario rigor profesional. c) Escribir como se habla. Es una recomendación que tiene su origen en Francia. Hablar como se habla a la novia. No se le dice: “¿Ansías vehementemente que visionemos esa proyección cinematográca?” Tres lósofos españoles, un vasco, un catalán, y un castellano, nos sir ven de ejemplo. El vasco, Xavier Zubiri, escribía de forma ininteligible, y no precisamente en euskera. Poca gente ha sido capaz de pasar de la página 5 de sus libros Sobre la esencia o Naturaleza, Hombre, Dios. El catalán, Eugenio D’Ors, todas las tardes, antes de entregar su colaboración al motorista del periódico donde escribía una sección diaria, daba a leer a la empleada de hogar su escrito. Si decía la chica que lo entendía, se lo quitaba de las manos, se calaba las gafas, cogía la pluma y decía: “¡Oscurezcámoslo!”. El castellano, José Ortega y Gasset escribía muy claro. El espectador

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que es bueno que recuerde el consultor: “La claridad es la cortesía del lósofo”. El consultor cortés, como el lósofo cortés, escribe para que le entiendan.

SENTIDO PRÁCTICO El consultor tiene que tener los pies en la tierra. Especialmente porque sus clientes tienen los pies en la tierra. Muchos altos directivos de empresa desprecian lo que llaman “teoría”, lo que es un error, porque la teoría suele ser la sublimación de la práctica. Un catedrático responsable de un programa de estudios económicos en la Fundación del INI que yo dirigía fue nombrado presidente de una gran empresa pública. Cuando fui a visitarle, me llamó la atención que en la gran librería de su gran despacho no había más que guras, placas conmemorativos, reproducciones de buques… Al preguntarle dónde estaban los libros se levantó y abrió un armario que estaba repleto de libros. “Si pongo los libros en la librería, pensarán que soy un teórico”…

Qué no es Tener un sentido práctico no es despreciar la teoría, porque la teoría y la práctica no son incompatibles. No signica pensar sólo en números, repitiendo esa solemne tontería de que lo que no se puede medir no existe (no existe el amor, o el sufrimiento, por ejemplo). No quiere decir ocuparse únicamente de lo tangible, de lo palpable, sólo de lo cuantitativo y muy poco de lo cualitativo.

Qué es Tener sentido práctico signica: a) Pasar de la creatividad a la innovación , poner “en práctica” las ideas cuyo valor es relativamente bajo si no se aplican. b) Signica pasar de la idea a la solución.


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d) Encontrar soluciones que sean aceptadas. e) Encontrar soluciones que resuelvan los problemas.

CAPACIDAD DE ANÁLISIS El consultor tiene que tener una gran capacidad de análisis. Debe ser capaz de identicar todas las dimensiones de los problemas. Tiene que ser capaz de analizar las causas y los efectos o consecuencias de los problemas. Ha de tener desarrollado un pensamiento analítico, crítico, deductivo, vertical, el que conduce de modo lógico a la resolución de problemas y situaciones críticas. El tipo de pensamiento que se aloja en el hemisferio izquierdo del cerebro.

Qué no es No es hartarse de datos e informaciones que, como se ha dicho, pueden conducir a una “parálisis por el análisis”. No es ser muy minucioso y detallista, porque los árboles pueden im pedir ver el bosque. No es tampoco abusar del sentido crítico, especialmente del sentido crítico, al que tan acionados son personas de alta calicación técnica.

Qué es El consultor con una mentalidad analítica sabe: a) Identifcar los problemas, jerarquizarlos, y seleccionarlos. b) Redefnirlos, porque los problemas no responden muchas veces a un planteamiento inicial (se puede decir “la calefacción no funciona”, cuando el problema es que “hace frío” porque hay un cristal roto tras un visillo). c) Ver las dimensiones de un problema: (en qué consiste, cómo se maniesta, quién lo produce o a quién afecta, dónde tiene lugar, cuándo y desde cuándo se produce, qué importancia tiene). d) Analizar sus causas (siempre hay más de una causa, hay causas de

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e) Analizar sus consecuencias (siempre hay más de una consecuencia, hay consecuencias de consecuencias, y unas consecuencias son más importantes que otras).

CAPACIDAD CREATIVA Si el consultor tiene que tener una gran capacidad de análisis, también tiene que tener una gran capacidad creativa. Tiene que tener desarrollado también el pensamiento creativo, imaginativo, divergente, lateral, que conduce a la generación de ideas, que pueden o no transformarse en soluciones. La creatividad se necesita incluso en la fase analítica de la resolución de problemas, para encontrar las causas, pero sobre todo en el momento de la formulación de estrategias dentro del marco de una planicación a largo plazo, o de hallar ideas que puedan transformarse en la solución de un problema.

Qué no es No se trata de que el consultor tenga grandes ideas, lo que importa en realidad es que tenga muchas ideas: la cantidad favorece la calidad. Ni de que las ideas se reeran sólo a temas estratégicos, como lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, o en operaciones de fusión o adquisición: también en ideas para mejorar los procedimientos administrativos, por ejemplo. Ni planteamientos que requieran grandes enfoques técnicos. Tampoco se trata de generar sobre todo ideas rupturistas, aunque son un gran estímulo para la creatividad.

Qué es Tener una mentalidad creativa signica, sobre todo: a) Ser capaz de superar las barreras y bloqueos mentales que todos


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deformación profesional, esquema o respuesta única, temor a parecer tonto o loco al plantear ideas). b) Dominar las técnicas de creatividad , tan poco estudiadas (brainstorming, pool de ideas, sinéctica, grupo nominal, Delfos…). Decía Blas Pascal que “la suerte ayuda a la mente preparada”. c) De entrada, aceptar todas las ideas. d) Siempre, atreverse a presentar ideas disparatadas. Los niños son muy creativos. Pero padres, maestros, tutores, cometen un “infanticidio”: despiertan en los niños el sentido del ridículo. Y ese sentimiento conduce a la inhibición y al silencio. La sinéctica (antes llamada “asociación de ideas”) permite pasar de la idea, por disparatada que sea, a la solución. En un brainstorming para generar ideas que permitiesen resolver una huelga de controladores aéreos, alguien sugirió “fusilarlos a todos”. Otro asistente pensó que eso era una broma o una barbaridad, pero la idea de “fusil” le hizo plantear otra idea: “militarizar a los controladores”. Eso plantearía problemas jurídicos y políticos, y un tercer asistente sugirió, basado en la idea “militar”: “contratar controladores militares nacionales y extranjeros”. Esta fue la solución.

SENTIDO DEL FUTURO Aunque el problema que se trate de resolver sea un problema de corto plazo, hay pocas acciones humanas que no tengan consecuencias a largo plazo. Al analizar un problema no sólo hay que contemplar el entorno interno, sino el entorno externo, y dentro de este entorno externo, no sólo el entorno espacial sino el entorno temporal.

Qué no es Tener sentido del futuro no signica hacer pronósticos . Nadie tiene el don de la profecía. No signica extrapolar el presente , porque el futuro puede basarse en

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No sirven las técnicas cuantitativas para la previsión a largo plazo, aunque sí son útiles a corto plazo. También en la economía se produce el fenómeno de la inercia.

Qué es Tener sentido del futuro consiste en: a) Imaginar escenarios del futuro, formulando hipótesis optimistas y pesimistas sobre lo que puede ocurrir en la sociedad y la economía, sobre todo el comportamiento de todos los actores sociales: clientes, competidores, administraciones públicas… b) Pensar que vas a pasar el resto de tus días instalado en el futuro. c) Anticiparte al futuro preparándote ante las amenazas, oportunidades, y contingencias que se puedan producir. d) Y contribuir, en la medida de lo posible, a generar el futuro.

RELACIONES PERSONALES Cada vez más los consultores son conscientes de que el trabajo de consultoría no es un trabajo de gabinete, no es una tarea a realizar solamente por el consultor y sus colaboradores, sino que es preciso implicar en el estudio de los problemas y en la búsqueda creativa de soluciones al cliente para el que se está trabajando. Para ello tiene que tener unas condiciones de comunicación inter personal excelentes. No obtendrá las informaciones y la sinceridad que precisa si no cuenta con esta calidad. El consultor hosco y distante tiene menos probabilidades de éxito, por muy riguroso que sea, por mucha experiencia que tenga, por muchas metodologías que aplique.

Qué no es Ser capaz de mantener unas buenas relaciones personales, no es sólo contar con una buena educación. Ni sólo saber comunicarse, aunque la destreza de comunicación es


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No es sólo tener don de gentes. Ni por supuesto, sólo tener buena imagen.

Qué es Para mantener unas buenas relaciones personales, el consultor debe: a) Dar confanza y recibir confanza. La confanza mutua es la mejor palanca de las buenas relaciones personales. b) Conseguir amigos entre los jefes, los compañeros, los clientes, las personas con las que nos relacionamos dentro y fuera de la empresa. c) Ser aceptado por los demás, y comprender a los demás. Un modelo a considerar es la llamada ventana de Johari, una matriz cuyos ejes son “yo” y “ellos”, dividido cada eje en lo que yo sé de mí, y lo que no sé, y lo que ellos saben y no saben de mí. En el cuadrante “Yo sé sobre mí, ellos saben sobre mí”, esta el “yo abierto” de la ventana. Si yo me comunico y hablo con ellos y les cuento mis cosas, la ventana se abre un poco más. Si ellos se comunican conmigo y me dicen lo que saben de mí, la ventana se abre otro poco más. Los límites están, de una parte, en el grado de intimidad que yo quiera reservarme, y en la prudencia de ellos en no contarme algo que me ofenda o desagrade. Pero una ventana abierta aumenta las posibilidades de ampliar las relaciones personales.

PARTICIPACIÓN EN REUNIONES El consultor ha de participar muchas veces en reuniones, unas veces como coordinador o facilitador de la misma, otras como asistente. Como asistente ha de saber escuchar activamente, y participar. Como líder, ha de saber dirigirla con rigor exible.

Qué no es La competencia del consultor en la dirección de reuniones no consiste en

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Ni en intentar asumir una función de liderazgo, formal o informal. Ni en tratar de dominar las discusiones, o ser la estrella del encuentro. Y mucho menos emplear tácticas manipuladoras para alcanzar sus objetivos personales o profesionales.

Qué es El consultor debiera considerar lo siguiente en relación con las reuniones: a) No se debe convocar una reunión si existe otra forma de comunicación más efcaz, según los temas: encuentro cara a cara, llamada telefónica, e-mail, memo... evitando a toda costa la “reunionitis”. b) Sólo debe asistir a las reuniones por razón de su contribución al tema, no por un motivo de estatus. En las reuniones no debe haber niveles. c) Debe aceptar y cumplir las normas establecidas sobre la organización y desarrollo de las reuniones. d) Debe utilizarlas como un recurso para crear equipo, para mejorar las comunicaciones, para tratar de lograr un consenso. Hay quien ha defnido una reunión como “un grupo de personas que están hablando de lo que deberían estar haciendo”. Pero una reunión es un encuentro efcaz si participan los que tienen que hacerlo, si empieza y acaba a la hora prevista, si tiene una agenda que se respeta, si los asistentes preparan todos la reunión, si hay un acta y se siguen los acuerdos... y sobre todo si el que la dirige sabe mantener la agenda, hace hablar a todos, hace callar a los que hablan demasiado, evita los enfrentamientos…

AUTOCONTROL EMOCIONAL En algunas ocasiones el consultor es incapaz de controlarse ante situaciones difíciles. En el trabajo en su propia empresa, o en sus intervenciones con los clientes, puede encontrarse con el rechazo de algunas personas de la organización, con la desconfanza de algunos directivos. En esos casos


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Hay dos tipos de autocontrol, el externo y el interno. El autocontrol externo se produce cuando el consultor es capaz de dominar sus emociones externas, de modo que los que le contemplan no se dan cuenta de su situación anímica. Pero dentro se experimenta una profunda sensación de desagrado, al menos. El autocontrol interno tiene lugar cuando no sólo no manifesta externamente de palabra o con el lenguaje corporal lo que siente, sino que es capaz de dominarse internamente, controlando sus sentimientos, racionalizando la situación. La falta de autocontrol puede conducir a una pérdida de autoridad y prestigio ante los que la comprueban.

Qué no es El autocontrol emocional no es eliminar las emociones, porque en muchas ocasiones es conveniente que las emociones queden patentes. Muchas personas, además, son incapaces de evitarlas. No es ocultar o mentir sobre los sentimientos que se sienten, por ejemplo en el caso de que un directivo de la empresa cliente critique agriamente un trabajo tuyo en una reunión entre tu empresa y la empresa cliente.

Qué es El consultor debiera actuar de la forma siguiente: a) Manifestar sin acritud las emociones y sentimientos, para no perder la autenticidad. b) Gestionar las emociones en el sentido de darlas a conocer de modo más o menos intenso según las circunstancias. c) Utilizar la ironía, un arma poderosa para socavar la posición de la otra parte. d) Y también el sentido del humor , capaz de cambiar una situación incómoda para las dos partes. Si un cliente me hace esperar más de 10 minutos, procuro que al encontrarme con él note mi sentimiento de desagrado, pero sin comen-

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AUTOCRÍTICA El primero en no sentirse nunca a priori satisfecho con su trabajo debe ser el consultor. No hay posibilidad de mejora si no se realiza un esfuerzo permanente y riguroso de análisis del trabajo realizado para detectar los posibles fallos y para estudiar las posibles acciones de mejora. A nadie le gusta la crítica, pero todos debemos aceptarla, para hacernos reexionar. La autocrítica, la autoevaluación, tiene la ventaja de poder ser más sincera y por lo tanto extraer de ella mejores enseñanzas.

Qué no es Hay personas a las que satisface tirarse piedras a su propio terreno, pensar que todo lo hacen mal (“yo estoy mal, tu estás bien, tu estás mal”, en la conocida matriz de Harris). Pero la autocrítica no es masoquismo. Tampoco es falsa modestia, una actitud cuya capacidad de manipulación es muy poderosa. A veces la autocrítica es una especie de autojustifcación, que destaca sobre todo los fallos y defectos débiles (“no conozco muy bien el mercado chino”) pero no habla de los importantes (“suelo emplear la mentira como estrategia”). Por último, no debe ser un modo de conseguir la compasión o la sim patía de los demás.

Qué es Recomendaciones para los consultores: a) La autocrítica debe constituir un hábito permanente. Autocriticarse de forma global cada tres meses; criticar el texto de la conferencia que se va a pronunciar, y al fnalizar, el desarrollo de la presentación; analizar cómo se ha actuado en una reunión del Comité de Dirección. b) Consiste en hacer un inventario DAFO personal , ver los defectos, las amenazas, las fortalezas y los puntos débiles. c) La autocrítica es como el “examen de conciencia” que recomenda-


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de conciencia es el paso previo para tomar las medidas necesarias para corregir los defectos, afrontar las amenazas, mantener o me jorar los puntos fuertes, y aprovechar las oportunidades. Dos ejecutivos solían tomarse unos whiskies al salir del trabajo en una cafetería cercana a la empresa. A los dos les gustaba beber, a veces pasándose un poco. Una tarde uno de los ejecutivos le dij o al otro: “Por favor, no bebas más, que se te está poniendo la cara borrosa”.

CAPACIDAD DE TRABAJO El trabajo de consultoría es un trabajo duro. Por lo general el cliente exige mucho, sus expectativas son muy grandes, no solamente en cuanto a la calidad del trabajo, sino también en cuanto a los plazos. Es habitual que los directivos que encargan trabajos de consultoría pasen años meditando si encargar un determinado trabajo o acción y de pronto, cuando lo encargan, sin una razón objetiva que lo justifque, el trabajo adquiere el carácter de urgente. Por eso el consultor tiene que trabajar generalmente bajo condiciones de presión, y si no es capaz de controlar y dominar su tiempo para hacer frente a las sobrecargas habituales de sus tareas, no podrá dar respuesta positiva a las exigencias de sus clientes.

Qué no es La capacidad de trabajo no signifca trabajar muchas horas. Lo que im porta es el rendimiento, no la cantidad de tiempo No signifca estar permanentemente al borde del “burnout”, el síndrome de estar quemado, ni llegar a un estrés que produzca angustia No quiere decir que el consultor tenga que tener mucha resistencia física Ni tampoco que tenga que tener mucha resistencia mental.

Qué es Tal vez más que hablar de capacidad de trabajo debiéramos hablar de

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a) hacer siempre una lista de tareas (to do’s); b) jerarquizarlas en función de su importancia y su urgencia (matriz de Eisenhower); c) programarlas en el tiempo con una agenda organizada; d) delegar lo que se pueda; e) hacer frente a los “asesinos del tiempo” (time killers): reuniones, visitas, llamadas telefónicas, e-mails; f) aprender a decir “no”. Hay un estrés bueno (la tensión) y un estrés malo (la angustia) como ha explicado Hans Selye en La tensión sin angustia. La tensión es como un arco. Si lo tensas demasiado para que la eche llegue lejos y con fuer za, corres el riesgo de que el arco se rompa. Pero si lo tensas muy poco, la echa no tendrá mucho recorrido ni tendrá fuerza alguna.

FLEXIBILIDAD Y SENSIBILIDAD AL CAMBIO La exibilidad no está reñida con la independencia de criterio del consultor. Sus recomendaciones siempre están sujetas a interpretaciones diversas, y en muchas ocasiones sus propuestas pueden no tener el mismo valor cuando las circunstancias del entorno y de la propia empresa cambian. Por eso el consultor tiene que ser exible, aceptando los puntos de vista de los demás cuando sea pertinente, y adaptándose también a un entorno cada vez más cambiante.

Qué no es Ser exible no signica ceder en todo, en ocasiones para anteponer las relaciones personales a la defensa de criterios técnicos razonables No signica falta de planicación. La planicación es necesaria, pero la planicación tiene que ser exible, adaptable. Dijo Peter Drucker que “los planes no se hacen para que se cumplan, sino para actuar cuando no se cumplen”. Ser exible no es ser voluble. El cambio de las circunstancias cambia, antes de cambiar su posición, el consultor debe reexionar si él también


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Qué es Debiera el consultor tener en cuenta estos principios: a) b) c) d) e)

saber que hay que cambiar; saber lo que no hay que cambiar; saber qué es lo que hay que cambiar; cambiar; adoptar siempre una postura fexible.

Rosabeth Moss Kanter (con Mary Parker Follet, una de las dos mujeres que más nos han enseñado sobre management), en su obra The Chan ge Masters, y también Charles Handy cuenta el caso de la rana hervida. Si echamos una rana a un recipiente con agua hirviendo, la rana saltará despavorida, pues no quiere terminar cocida. Pero si la ponemos en agua fría, y calentamos poco a poco el agua, la rana terminará hervida porque no se da cuenta de los cambios que se están produciendo en su entorno.

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN Una de las competencias más indispensables en todo líder son las habilidades y destrezas de negociación. Lo mismo puede decirse del consultor. Tiene que negociar en nombre de su empresa con el cliente las condiciones de una propuesta, con sus colaboradores la organización del trabajo, tal vez con un proveedor unos suministros informáticos… Dentro de las capacidades de negociación está muy relacionada la gestión del conficto.

Qué no es Cuando se negocia muchas personas adoptan una estrategia de win-lose, “querer derrotar al contrario”. Esto puede tener consecuencias positivas a corto plazo, pero puede deteriorar la relación a largo plazo. La negociación del consultor no puede basarse en las estratagemas (que no estrategias) y las tácticas típicas de las negociaciones con ese

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Habla Michael Porter del poder de negociación de los clientes y proveedores en su famoso modelo de las cinco fuerzas. El consultor no debe utilizar nunca, salvo como arma defensiva, su poder como proveedor. Negociar no es regatear , aunque a veces haya que regatear.

Qué es a) b) c) d)

Negociar supone en principio conocer al adversario. Identifcar las posiciones que va a adoptar en la negociación. Plantear claramente las propias. Conocer el BATNA, la “alternativa al mejor acuerdo negociado” (otra salida al problema no incluido en la negociación), de ambas partes. e) Buscar el win-win, el ganar-ganar, por ambas partes, especialmente si las relaciones quieren mantenerse en el futuro, porque una derrota deteriora siempre el buen ambiente de esas relaciones.

4 El rol del consultor

Tratamos de defnir algunas características del rol del consultor, del papel que desempeña, señalando unas recomendaciones sobre los siete aspectos en que nos hemos centrado, que son los siguientes: 1. Los comportamientos que ha de manifestar en el desarrollo de sus funciones. 2. Las actitudes que ha de adoptar en relación con su entorno inmediato. 3. Los sentimientos que deben estar presentes en el desempeño de su actividad. 4. Los valores y principios que ha de aceptar y aplicar. 5. Los diferentes tipos de actuaciones en su ejecutoria profesional. La lista no es exhaustiva. Nos limitamos a señalar sólo los aspectos que nos parecen más relevantes. El cuadro siguiente recoge en su totalidad nuestro planteamiento.

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COMPONENTES DEL ROL DEL CONSULTOR

A. C omportamientos

• • •

Orientación al cliente Búsqueda de la sinergia interna Captación de los conocimientos del entorno

B. Actitudes • Compromiso con la empresa • Compromiso con el equipo • Compromiso con el desarrollo de otros C. Sentimientos • Orgullo de pertenencia • Sentido de responsabilidad • Respeto a los demás D. Valores • Autodesarrollo • Iniciativa creadora • Sensibilidad a la mejora continua

COMPORTAMIENTOS Orientación al cliente

El cliente, junto con el personal, son el tandem más importante del gru po de los interesados en la marcha de la empresa, los stakeholders (los otros son los proveedores, los competidores, los medios de comunicación, las administraciones públicas, la sociedad en su conjunto). Puede decirse que la nómina del consultor no la paga la empresa, sino la em-

EL ROL DEL CONSULTOR

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Por ello el consultor tiene que estar orientado al cliente, •

•

•

•

•

•

•

•

•

Tratando de conocer las necesidades y deseos del cliente. No siempre lo tiene claro, no siempre es capaz de transmitirlo bien, pero la satisfacción del cliente depende en gran medida de que el consultor haya podido enterarse de lo que al cliente le interesa. Tratando de saber lo que al cliente le conviene , que no tiene por qué coincidir con lo que el cliente quiere. Si el consultor tiene una idea clara sobre ello debe hacérselo saber de inmediato, pero ja más imponerlo. Intentando incluso anticiparse a ellas. El cliente valorará mucho la capacidad del consultor de comprender no solo lo que pide, sino también lo que va a pedir, porque supone un alto grado de perspicacia. Buscando respuestas rápidas y ecaces. El cliente busca sobre todo la ecacia de la respuesta del consultor, pero también en no pocos casos la rapidez. Por ello las respuestas del consultor deben ser rápidas, siempre que se manejen todos los datos, y se tenga tiempo de reexionar. Lo que le obliga a practicar la escucha activa. El consultor debe escuchar más que hablar. Debe demostrar que escucha. Debe hacer hablar, lo que llamaba Sócrates la mayéutica, el arte de par tear los espíritus. Y a colaborar constantemente con él, desde el principio de la relación. Si es posible, la propuesta debe hacerse conjuntamente con el cliente. Es la forma de implicarle en el proceso y de comprender lo que quiere. Manteniendo un escrupuloso respeto a las relaciones , sabiendo situarse en el papel de proveedor que trata de prestar un servicio útil, rentable, y mutuamente benecioso. Cumpliendo todos los compromisos del contrato de venta en cuanto a contenidos, plazos, recursos, costes. Para ello la oferta tiene que ser lo más clara posible, para las dos partes. Dando respuesta rápida a sus consultas, reclamaciones y quejas. En especial a las quejas. Sin disculpas ni justicaciones, sin discusiones. Y agradeciendo las quejas y reclamaciones porque es

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•

•

• •

Creando el mayor valor para el cliente posible, porque esa es la función principal de la actividad consultora. Dar valor signica que la empresa valga más después de la intervención del consultor. Generando relaciones de mutua confanza , ya que es la forma de que el trabajo se acepte y de que se den oportunidades de nuevos contactos y operaciones profesionales. Consiguiendo la fdelización y lealtad del cliente, que es mucho más importante que conseguir nuevos clientes efímeros. Y por lo tanto, la recurrencia , conseguir que el cliente vuelva a comprar.

Búsqueda de la sinergia interna La sinergia etimológicamente es la suma de sin (que en griego signifca con, como en simpatía) y ergos (más o menos “trabajo”, como en ergonomía). Expresado simbólicamente, la sinergia se entiende mejor si la relacionamos así: 1 + 1 = 3. El diccionario Espasa la defne así, en su segunda acepción: Unión de varias fuerzas, causas, etc., para lograr una mayor efectividad. Pero queda más claro si añadimos que sinergia supone que el total (3) es mayor que la suma (2) de las partes (1 y 1). El consultor debe tratar de conseguir sinergia en su trabajo, con los compañeros de su organización. Para ello, •

• • • •

•

Tiene que conocer los puntos fuertes de sus compañeros , cuáles son los aspectos positivos destacados de sus conocimientos, com petencias y aptitudes. Tiene que conocer, también, por un proceso de evaluación, sus pro pios puntos fuertes. También tiene que conocer los puntos débiles y los aspectos negativos de sus compañeros. Lógicamente, también, sus propios puntos débiles. Para conseguir sinergias deberán hacer un esfuerzo el consultor y sus compañeros, por superar sus debilidades de conocimientos y competencias. Estudiar con qué compañeros se pueden conseguir mayores siner-


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•

Intentar desarrollar las capacidades de relación interpersonal para facilitar al máximo las comunicaciones. • Desarrollar también las capacidades de trabajo en equipo. • Practicar la búsqueda del consenso en todas las actividades de grupo.

Captación de los conocimientos del entorno Si el comportamiento del consultor debe basarse, sobre todo, en una orientación al cliente buscando la sinergia interna, hay otro comportamiento que merece destacarse, el de la captación de los conocimientos del entorno. El desarrollo profesional del consultor puede llevarse a cabo por los procedimientos tradicionales de formación: lecturas de libros y revistas, asistencia a seminarios, cursos, talleres de trabajo en el aula, o con formación on-line y con presencia en conferencias, congresos, coloquios, etc. Llamemos a esto el desarrollo personal formalizado. Este tipo de formación y desarrollo es susceptible de planicación y programación, y el consultor y sus líderes deben buscar un porcentaje de tiempo dedicado a la formación, recordando el viejo proverbio africano: “si no te paras de vez en cuando a alar el hacha cada vez cortarás menos árboles” . Pero hay otro tipo de desarrollo personal informal que consiste en estar atento a todo lo que ve, oye, o lee y tratar de estudiar si tiene aplicación para su desarrollo profesional individual. Es enorme el benecio que se consigue de contemplar todo bajo la óptica de la profesión (sin obsesionarse, por supuesto). Los resultados de estas observaciones pueden formar parte o no, de un proceso estructurado o no, de gestión del conocimiento, knowledge managament, con el apoyo informático preciso e incluso, con medios más rudimentarios. Sinéctica. Creemos que el consultor debiera hacer lo siguiente: • •

Desarrollar una mentalidad de permanente curiosidad y observación del entorno. Desarrollar el hábito de relacionar todo lo que se encuentra en su

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• • • •

Desarrollar el hábito de relacionar todo lo que se encuentre en su entorno interno con su profesión. Evaluar el grado de la aplicación a la empresa y a sus clientes. Registrarlo todo de manera formal o informal. Desarrollar una mentalidad de benchmarking.

ACTITUDES El consultor puede actuar de forma independiente, no incorporándose a la empresa. De hecho, hay muchos consultores profesionales que trabajan por su cuenta. Pero es más numeroso el grupo de los que se incorporan a una organización. La organización es una entidad. Pero también el equipo de trabajo, la unidad organizativa de negocio o corporativa es otra entidad, como miembro de la mayor que es la empresa. Esta entidad no es exactamente la formada por el colectivo de los profesionales de la empresa, incluido su equipo, en la que trabaja el consultor. El consultor ha de mantener una actitud de enlace, integración y alineación con las tres entidades. Estas tienen metas y objetivos diferentes, como los tienen los propios consultores, pero tienen que ser compatibles entre sí.

Compromiso con la empresa Una empresa consultora es una empresa en la que prácticamente todo depende de sus consultores. Por ejemplo, su imagen y reputación. Ellos la consiguen, y una vez conseguida, es una característica propia de la empresa. Puede hablarse del prestigio de McKinsey, de Accenture, o el Boston Consulting Group sin pensar en sus consultores: si estos cambian, es posible que ni los clientes actuales ni potenciales se enteren. Para garantizar el compromiso con la empresa recomendamos que •

El consultor conozca el Proyecto de Empresa, es decir, cuál es su visión, su misión, su cultura y sus valores, sus políticas, sus gran-


• •

• • •

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Debe asumir las metas y objetivos de la empresa de modo respon sable, haciéndolos suyos, alineándose con ellos. Debe participar en su elaboración, ya que la empresa consultora debe tener siempre un estilo de dirección participativo. Debe discutirlos, pero hacerlos propios una vez establecidos por los niveles superiores de la empresa. Debe prestar todo su esfuerzo para alcanzarlos , contribuyendo en la medida de lo posible a su logro. Debe mostrar externamente su lealtad con la organización. Debe buscar el compromiso de los demás , difundiéndolos y defendiéndolos, evitando o reduciendo las críticas de otros.

Compromiso con el equipo La unidad organizativa a la que pertenece el consultor es una entidad más próxima a él que la propia empresa. Trabajan generalmente juntos y, como se ha dicho antes, generan sinergias en su trabajo. Estas unidades tienen sus objetivos propios, su cultura propia y sus políticas propias, pero han de estar alineados y coordinados con los de la empresa. Podría decirse que subordinados. Lo importante es la empresa, y las unidades o equipos han de contribuir a los logros de las grandes metas y objetivos de la organización. La actitud del consultor debe ser la siguiente: • Tener claras las metas y objetivos de su empresa , lo que estará resuelto, si se siente comprometido con ella. • Tener claras las metas y objetivos de su unidad , que han de ser diferentes, de menor nivel, pero integradas con las de la empresa. • Esforzarse por integrarlas con las de la empresa , y alinearse por su parte con ellos. • Entender que su equipo está al servicio de su organización y no al revés; es un elemento más de la superestructura. • Ejercer como equipo autonomía de alto grado , pero sin pretensiones de independencia.

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Compromiso con el desarrollo de otros El consultor debe adoptar una actitud solidaria con sus compañeros de trabajo. En especial ha de preocuparse, en la medida de lo posible, de su desarrollo personal y profesional. De este desarrollo depende el rendimiento de su unidad y aún de su propia empresa. Por otra parte, esta actitud permite desarrollar unos lazos más fuertes de camaradería y solidaridad que refuerzan la cohesión del equipo. Por ello debe tener en cuenta lo siguiente en relación con el tema: •

Debe sentirse corresponsable del desarrollo de sus compañeros y colaboradores, pero también exigir de ellos una lógica reciprocidad. Ellos también pueden ayudarle a mejorar sus conocimientos y competencias. • Debe ayudarles a identifcar sus limitaciones. Su ayuda puede ser útil, ya que la gente en general no es demasiado autocrítica y no suele identicar bien sus puntos débiles y sus limitaciones. • Debe ayudarles a superar sus limitaciones , con consejos, estímulos, “coaching”, facilitándole información, documentos o libros. • Debe ofrecer información abierta siempre de sus conocimientos y experiencias, sin restringirla. La información es poder, pero la in formación del equipo produce más poder. Jamás debe ocultarles información.

SENTIMIENTOS Destacamos tres sentimientos que nos parecen fundamentales: el orgullo de pertenencia a su empresa; un gran sentido de la responsabilidad; y un profundo respeto a los demás.

Orgullo de pertenencia La mejor forma de integrarse en la empresa, de alinearse con sus objetivos estratégicos, de ser vocero de sus cualidades, es sentir el orgullo de


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periodista francés, autor de El desafío americano cuenta en otro libro, El desafío mundial, el caso del obrero de Toyota que cuando sale de la fábrica siempre lleva unos alicates en el bolsillo y si encuentra aparcado un coche fabricado en su empresa de una serie que salió con el limpiaparabrisas demasiado pegado al cristal, se detiene y lo endereza con los alicantes. Esto es lo que llaman los norteamericanos ownership, sentido de pertenencia: “yo pertenezco a la empresa y la empresa es mía”. Este sentimiento se manifesta en el consultor porque: • •

Tiene sus objetivos alineados con los de su organización. Habla siempre excelentemente de la empresa, dentro de ella, pero sobre todo en el mundo exterior. • Presume de pertenecer a la empresa, alardea de su prestigio e ima gen, de sus realizaciones y logros, del ambiente interno. • Lleva ostensiblemente carpetas o publicaciones con el nombre de la empresa. • Lleva insignias o pines con el nombre de la empresa, o cualquier otra señal de identicación.

Sentido de responsabilidad Es uno de los sentimientos que deben estar más arraigados en el consultor. El consultor responsable responde de sus actos, del cumplimiento de sus obligaciones, de sus comportamientos y hábitos. Es responsable de cumplir los acuerdos establecidos con los clientes, las políticas y procedimiento de la empresa, los principios éticos, los programas y presupuestos. Son varios los ámbitos de la responsabilidad del consultor: •

Ante los clientes; buscar soluciones ecaces a sus problemas; res ponder a sus demandas; cumplir los compromisos de calidad, coste, calendario; resolver las reclamaciones. • Ante los demás “stakeholders”: escuchar sus pretensiones; dar respuesta positiva a aquellas que sean compatibles con los objeti-

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•

Ante su empresa: identicarse con ella, hablar bien de ella, cum plir los objetivos individuales de grupo; cumplir las normas e instrucciones; actuar con orden y disciplina. • Ante su grupo: transformarlo en un equipo; perfeccionar las relaciones interpersonales; buscar sinergias; tratar de lograr el consenso; crear unos principios y normas comunes. • Ante sí mismo: es el “stakeholder” más importante: actuar con equidad y sentido de la justicia; con honestidad, honradez, aper tura y sinceridad, dando y consiguiendo conanza. • La obligación de autoevaluar periódicamente su grado de responsabilidad . Es necesario realizar oportunamente una evaluación periódica para ver cuáles son los aspectos susceptibles de mejora.

Respeto a los demás No se trata sólo de responsabilizarse con todos los agentes del entorno, se trata también de que el consultor debe tener un profundo respeto por todas las personas y organizaciones con las que se relacione. Este respeto debe proceder de un sentimiento profundo, no se trata sólo de un respeto formal, de guardar ciertas formas. Este respeto incluye: • • • • • •

Actuar con rigor respetando sus compromisos. Actuar conforme a las normas y el código de conducta de la empresa. Mostrar honradez hacia clientes, accionistas, proveedores y com pañeros. Esforzarse por comprender y escuchar a los demás. No sentirse en ningún caso superior a nadie. Reconocer las cosas buenas que existen en todos.

VALORES Forman parte de la cultura de una empresa o una organización unos valores, una losofía, un credo, un conjunto de creencias a las que el personal se


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En la profesión de consultor existen también unos valores que destacan sobre otros, de los que hemos seleccionado tres: el autodesarrollo, la iniciativa creadora y la mejora continua.

Autodesarrollo

Hay profesiones, como la medicina, o la consultoría, en las que la formación y el desarrollo, la permanente puesta al día, son imprescindibles. La frase frecuente de la madre orgullosa que dice “Juan ha terminado los estudios”, es una frase incorrecta. Lo que ha terminado Juan ha sido la carrera. Los estudios no se terminan nunca, y menos en la profesión de consultor. Un consultor senior que ha terminado la carrera hace 20 años (es decir, un consultor de unos 45 años) no tiene ni idea de lo que es el Cuadro de Mando Integral, ni los mapas estratégicos, ni la inteligencia emocional, ni la gestión del conocimiento, ni el outsourcing, ni el modelo Six Sigma, ni el “open book management”, ni las comunidades de práctica, ni el feedback de 360º. Ello supone perder diferencia competitiva frente a la competencia, y el riesgo de parecer ignorante si un cliente le hace alusión a un modelo, a un método, a una técnica o a una herramienta que desconoce. Y no puede limitarse uno a esperar que la empresa organice jornadas de formación, o que le envíen a un seminario. Uno tiene que formarse y también que autoformarse, y el método tradicional es la lectura. El consultor que no lee es un consultor que se deteriora. Por ello un consultor efcaz

• • •

Busca oportunidades de desarrollo. Establece y se compromete con su plan de desarrollo personal. Busca, mediante lecturas, su asistencia a actividades formativas, participación en grupos de trabajo,… su formación permanente y su actualización. • Se esfuerza por conocerse a sí mismo , poniendo de relieve sus competencias y los puntos de mejora profesional. • Participa en acciones formativas que le permiten cumplir su plan

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•

Acepta el cambio de funciones como oportunidad de mejora personal.

Iniciativa creadora

El consultor debe tener, por supuesto, una mentalidad analítica, eso que reside según los expertos en el hemisferio izquierdo de su cerebro: el pensamiento analítico, deductivo, lógico, racional, convergente, vertical,… que conduce a encontrar soluciones. Pero igualmente importante, y a veces más, sobre todo en los planteamientos estratégicos, debe tener desarrollado el hemisferio derecho, donde radica el pensamiento creativo, inductivo, imaginativo, irracional, divergente, lateral,… que conduce a encontrar ideas, que pueden ser el origen de las soluciones. Junto con la retención del personal, y conseguir la fdelidad del cliente, una tercera estrategia nuclear de la empresa moderna es el desarrollo de una mentalidad creativa, previa a la mentalidad innovadora (es decir, a la puesta en práctica de las ideas). Al consultor creativo se le ocurren ideas para conseguir la aceptación de una oferta, para retener a un profesional de valía, para encontrar soluciones a un problema del cliente, para resolver un conicto interpersonal,… Por ello se ha dicho que la creatividad no es una diferencia competitiva, es la diferencia competitiva. El arraigo de este valor de la iniciativa creadora en la mente y el espíritu del consultor se consigue: •

Promoviendo y manteniendo un espíritu pionero , abandonando la actitud pasiva el “follower”, del seguidor y del que se conforma con el “status quo”, sin ponerlo en causa”. • Buscando situaciones imaginativas ante los problemas, no soluciones tradicionales, manidas, demasiado usadas. • Asumiendo el cambio como una oportunidad de mejora y un estímulo a la creatividad al tener que abordar situaciones nuevas. • Asimilando nuevas formas de trabajo , nuevas tendencias, y nuevos


•

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Rechazando los cambios incrementales , y lanzándose a acciones rupturistas y revolucionarias.

Sensibilidad a la mejora continua Tanto el autodesarrollo como la iniciativa creadora forman parte de un concepto más amplio, el de la sensibilidad a la mejora continua. En las viejas factoría era frecuente encontrar letreros con la expresión “Siempre hay un método mejor”. Cuando el “boom” de los japoneses, una de las herramientas que lo produjo fue el kaizen, la mejora continua, los equipos de mejora permanente que produjeron la revolución de la calidad. El consultor tiene que ser consciente de la importancia de la mejora en todos los aspectos: mejora de sus conocimientos, de sus competencias, de sus habilidades y destrezas, de sus hábitos y comportamientos,… En temas más concretos, la mejora en la capacidad de escucha activa y en las dotes de persuasión, son la mejor utilización de los recursos. Por ello, debe actuar de este modo: • • •

• •

Pensar que absolutamente todo es mejorable , que “siempre hay un método mejor”. Tener un afán permanente de superación sin conformarse con lo bueno realizado y conocido. Hacer periódicamente un DAFO personal para determinar posibles mejoras, corrigiendo los defectos, mejorando las fortalezas, explotando las oportunidades y afrontando las amenazas. Marcarse objetivos tensos de mejora, objetivos difíciles pero al canzables, que sean auténticos retos y desafíos. Elaborar un plan de acciones de mejora , un Plan de Perfeccionamiento Personal, actualizarlo cada año, y seguirlo.

5 El rol del líder

El presente capítulo se dedica a exponer algunas ideas y opiniones propias sobre el rol del consultor como líder. Es decir, cuando alcanza la responsa bilidad de dirigir a un grupo de compañeros de forma permanente, con una posición en la estructura, o como líder temporal de un equipo de proyecto. El rol del líder de un equipo de consultoría, formal o informal, permanente o temporal, tiene que desempeñar los siguientes papeles: •

•

•

•

•

•

Como tutor. El tutor orienta y aconseja a sus alumnos sobre la asignatura, o colaboradores sobre su trabajo (de forma temporal o permanente). Como entrenador . El entrenador prepara y adiestra a las personas para practicar una actividad (el baloncesto, o la contabilidad). Como mentor. El mentor guía y asesora a las personas (de forma ocasional y a petición de estas). Como facilitador. El facilitador hace posible o fácil una cosa (por ejemplo, aprender el manejo de un software). Como coadjutor. El coadjutor es la persona que acompaña o ayuda a otros en ciertas actividades. Como renovador El renovador es el líder que ayuda en los procesos de cambio .

Esta clasifcación es algo artifcial, pero nos permite agrupar los roles

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EL LÍDER COMO TUTOR El tutor orienta y aconseja a sus alumnos sobre la asignatura, o a sus colaboradores sobre su trabajo (de forma temporal o permanente).

El tutor de los jóvenes consultores les da orientaciones y consejos de acuerdo a sus mayores conocimientos y experiencia. El tutor suele tener a un número de personas a las que presta servicios de tutoría durante un tiempo más o menos largo. Observa su trabajo y les da indicaciones para mejorarlo, y también recibe las consultas de los que tiene a su cargo. En las acciones de formación on-line, siempre existe un tutor que aclara las dudas, revisa los ejercicios y amplía el contenido de la formación.

El proceso •

• • •

El líder, en primer término, cuida a su equipo, sus alumnos o sus colaboradores, los “mima”, hace patente su preocupación por ellos y por su desarrollo personal y profesional. Los socializa, crea equipo, les hace sentirse miembros del equipo, fomenta la colaboración y la sinergia. Les pregunta para conocer sus puntos de vista, sus sentimientos, sus actitudes, utilizando la mayéutica, “parteando” los espíritus. Les escucha de forma activa y está siempre dispuesto a ofrecerles un feedback .

Los rasgos Los rasgos característicos de este aspecto del rol parecen ser los si-

EL ROL DEL LÍDER

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1. La paciencia, la falta de precipitación, la parsimonia, para conseguir el máximo nivel de comunicación y de conexión. 2. El afecto, el cariño, la búsqueda de la amistad, que nunca es incom patible con las relaciones profesionales. 3. La abilidad , porque el tutor sobre todo ha de conseguir la confanza de aquellos con los que ejerce la tutoría.

Las competencias Para desarrollar este aspecto parcial de su rol, debe tener el líder consultor a punto estas competencias: •

Una gran capacidad de comunicación. Sólo puede prestarse ayuda efectiva a alguien si uno es capaz de comunicarse con él. • Un alto grado de aceptación por parte de las personas con las que ejerce la tutoría por sus conocimientos técnicos y de relaciones humanas. • Un alto nivel de conocimientos técnicos para poder responder a las preguntas que le formulen.

EL LÍDER COMO ENTRENADOR

El entrenador prepara y adiestra a las personas para practicar una actividad (el baloncesto, o la contabilidad).

Su rol fundamental es el de enseñar la utilización y práctica de una herramienta, una técnica, un modelo a aplicar en un determinado trabajo de consultoría. Esta preparación y adiestramiento puede hacerse en unas entrevistas cara a cara individuales, o en una formación en clase o en una task force. Su papel es similar al de un entrenador deportivo. Es un coach, término inglés que defne al que entrena.

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El proceso •

Los estimula, los anima y los motiva para que lleven a cabo su aprendizaje o su actividad laboral con el máximo rendimiento posible para cumplir los objetivos de la organización, y los objetivos personales. • Los modela actuando él mismo como modelo en el rol que ellos tienen que desempeñar. • Los adiestra en el manejo de las herramientas, técnicas y modelos que se necesitan para la ejecución de su trabajo. • Maneja los confictos que pueden surgir, no ocultándolos, sino haciéndolos patentes y abordándolos para solucionarlos. ,

Los rasgos Podríamos considerar como muy importantes los siguientes: 1. Tiene una gran capacidad de entusiasmar , el mejor modo de motivar. El líder es “un entusiasta que entusiasma” 2. Tiene que ser congruente, que no existan brechas entre lo que dice que hay que hacer, y lo que hace. 3. Tiene que ser profundamente sensato para garantiza su fabilidad y aceptación por parte de todos

Las competencias Para cumplir con este rol, el consultor líder debe: • • •

Ser un buen gestor de confictos, con condiciones de clarifcador de las situaciones y, en su caso de mediador. Un gran nivel de empatía, para saber ponerse en su lugar y entender sus problemas. Unas cualidades didácticas que le permitan explicar el modo de ejecutar las cosas de modo que todos le comprendan.

EL ROL DEL LÍDER

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EL LÍDER COMO MENTOR El mentor guía y asesora a las personas (de forma ocasional y a petición de estas).

Por motivos prácticos, defnimos como mentor al líder que está “a disposición” del consultor en formación o de menor experiencia para servir una guía sobre lo que tiene que hacer. El mentor debe ser siempre uno de los consultores de mayor rango en la organización.

El proceso • • • •

El líder ha de sintonizar con sus “pupilos” para que las comunicaciones entre uno y otros sean uidas. Debe poder orientarles sobre la forma de comportare o de llevar a cabo su trabajo. Debe clarifcar todas las situaciones y temas que se le presenten. Debe estar en condiciones de ayudar a la resolución de los problemas que surjan.

Los rasgos 1. El líder que actúa como mentor tiene que tener autoridad en la organización y ante los que buscan su ayuda para que sea atendido. 2. El líder mentor tiene que tener un elevado grado de generosidad para dedicar el tiempo y los esfuerzos que se precisen para atender a los que le reclaman. 3. Tiene que dar y recibir feedback del modo en que sus consejos y advertencias son seguidos.

Las competencias •

Tiene que tener una gran capacidad de persuasión para que sus

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• •

Tiene que tener una adecuada capacidad de diálogo para discutir con todas las razones y motivos, sus consejos. Tiene que ser capaz de entender las consultas que le hagan, para que no se produzcan recomendaciones erróneas.

EL LÍDER COMO FACILITADOR El facilitador hace posible o fácil una cosa.

El término “facilitador” es un término introducido en la literatura organizativa en tiempos relativamente recientes. El líder como facilitador es el que “facilita” las cosas, por ejemplo facilita el correcto desarrollo de una reunión de trabajo, o facilita el aprendizaje de un nuevo software, o facilita la adaptación de un grupo reticente a un proceso de cambio.


El líder facilitador empieza por saber ayudar a jar los objetivos y resultados esperados de su intervención. Gestiona las expectativas que tienen los interesados para que no queden defraudados. Observa los progresos que se van produciendo en el aprendizaje o en la ejecución de los proyectos. Comprueba que los resultados alcanzados coinciden con los esperados.

Los rasgos 1. Tiene que ser capaz de dinamizar a los grupos cuyo trabajo está

EL ROL DEL LÍDER

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2. Tiene que conseguir que todas las personas intervengan con preguntas y sugerencias en las reuniones y equipos de trabajo. 3. Tiene que saber generar discusiones entre los miembros de los equipos.

Las competencias • • •

Ha de ser capaz de fjar metas y objetivos en todas sus intervenciones. Tiene que tener destrezas de analizar problemas. Estar en condiciones de gestionar las ideas.

EL LÍDER COMO COADJUTOR El coadjutor es la persona que acompaña o ayuda a otros en ciertas actividades.

Como el coadjutor de un párroco de la Iglesia Católica, que acompaña y sustituye a éste, el líder coadjutor acompaña y ayuda a otros. Por ejem plo, se puede pedir a un compañero que nos acompañe como ayudante en una reunión difícil. El líder puede y debe desempeñar también este rol.


Mantiene una estrecha relación y colaboración con la persona a la que acompaña. Da pocas directrices, si es que da alguna. Consigue y facilita los recursos que se precisan. Explica las consecuencias de todos los actos y decisiones que se

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Los rasgos 1. Tiene que ser asertivo, dejando siempre muy claras sus opiniones y sugerencias. 2. Tiene que ser exible, modifcando su posición si las circunstancias lo aconsejan. 3. Tiene que tener un gran respeto al que acompaña.

Las competencias •

•

•

Manejo adecuado de las habilidades y destrezas sociales. Capacidad de negociación de sus posiciones, siempre en búsqueda de un acuerdo. Dotes de convencimiento y persuasión para que sus sugerencias sean aceptadas.

EL LÍDER COMO RENOVADOR

El renovador es el líder que ayuda en los procesos de cambio.

Una gran parte de los trabajos de consultoría generan procesos de cam bio. Todo cambio genera temores, y por lo tanto resistencias. El líder puede ayudar al consultor no experimentado a abordar esas situaciones delicadas.

El proceso El líder como renovador ha de ayudar a: •

Generar una nueva visión que supera las condiciones y circunstan-

EL ROL DEL LÍDER

• • •

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Obtener la participación de todos en los procesos de cambio. Poner en marcha el cambio, ejecutarlo. Congelar el cambio, hacer todo lo posible por no volver a la situación anterior.

Los rasgos 1. El líder, tiene que ayudar a promover insatisfacción por la situación para conseguir que el cambio se acepte. 2. Tiene que ser capaz de tener una visión de cómo será la situación futura. 3. Tiene que tener habilidades para vencer las resistencias al cambio.

Las competencias El líder debe contar con las siguientes competencias: • • •

Una mentalidad estratégica y una visión a largo plazo para identifcar los obstáculos y resistencias al cambio. Creatividad , para generar las ideas que ayuden a vencer las resistencias al cambio. Dominar las técnicas de gestión del cambio (aceptación, incorporación, anticipación, y generación del cambio).

Segunda parte LAS TAREAS DEL CONSULTOR

6 Cómo preparar un informe escrito

LA PRESENTACIÓN DE UN INFORME DE CONSULTORÍA En la mayor parte de los casos, el consultor ha de presentar un informe escrito. Incluso en las intervenciones en las que sólo ofrezca la presencia física (como en una acción formativa, o como coordinador o asesor de un equipo de proyecto) siempre serán necesarias “presentaciones” que requieren un soporte escrito. La experiencia de consultoría permite ofrecer unas recomendaciones. Pero estas recomendaciones son muy subjetivas, y responden a criterios particulares. El objetivo de este capítulo no es presentar unas normas de recomendado cumplimiento. Sí lo es que sirva como patrón para que la empresa consultora redacte unas normas sobre informes escritos que conozcan y apliquen todos los consultores.

EL CONTENIDO El contenido es siempre lo más importante de un informe. Si se pide que se señalen los dos requisitos del informe del consultor pueden citarse estos dos: la objetividad y el rigor técnico. Una de las razones por las que

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objetividad con la que pueden contemplar y analizar situaciones, y formular recomendaciones. Pero el informe será juzgado también por su calidad técnica. Esta calidad, por lo general, puede medirse. Mucho más difícil, sin embargo, es medir la objetividad .

LA REDACCIÓN

Manuales de estilo El informe de consultoría es el escaparate en el que se muestra el producto del consultor. Hay quien piensa que el contenido objetivo y técnicamente adecuado del informe es suciente. Pero no es verdad. Un informe, por técnico que sea, tiene que estar bien escrito. El buen uso del idioma es esencial. Los consultores deben conocer los Manuales de Estilo, como los publicados por El País, ABC , o la Agencia EFE . Es más, debiera ser obligatorio su incorporación a la documentación de base de las acciones de formación de los consultores jóvenes y también deben tener a mano el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, y el Diccionario de uso del español de María Moliner .

La claridad Una característica esencial en la redacción del informe es su claridad. El abuso de tecnicismos innecesarios pueden hacer ilegible el informe. A veces es una cortina de humo el empleo de demasiados términos técnicos para ocultar una ineciencia. Lo mismo puede armarse del empleo de términos extranjeros. Muchos tienen traducción clara: externalización en vez de outsourcing, emulación en vez de benchmarking, reducción de personal en vez de downsizing, ujo de caja en vez de cash fow. Otras veces es más difícil: sólo el Betis se ha atrevido a traducir football por balompié y algunos “lanzados” se atreven a traducir por “tempestad de

CÓMO PREPARAR UN INFORME ESCRITO

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Es útil emplear el “índice de niebla”, de Gunning, para determinar el grado de dicultad de lectura de un texto. La claridad es la base de la comunicación ecaz. Recuérdese la frase del Quijote cuando Maese Pedro reprocha el lenguaje sosticado de su ayudante: “Llaneza, muchacho, que toda afectación es mala”. Hay que evitar el empleo del lenguaje de los procedimientos judiciales. Hay que recordar lo que ya hemos dicho que recomiendan los franceses: “escribe como hablas”.

LA PRESENTACIÓN Pero también la presentación importa mucho. De una parte mejora la imagen de la empresa consultora y del consultor. De otra, “vende”, lo bien presentado entra por los ojos. Un informe bien presentado predispone a priori a favor de la aceptación de su contenido.

El tipo de letra del texto Los procesadores de textos permiten disponer de una amplia gama de tipos de letra y tamaños. Un tipo de letra demasiado grande permite leer cómodamente el informe, pero es negativo porque puede ser interpretado como una “venta de páginas” al ser más extenso el informe. Una letra demasiado pequeña diculta la lectura. Un texto en ordenador en cursiva es recomendable al escribir la carta que acompañe al informe. La cursiva trae a la memoria la escritura manual.

Los encabezamientos y títulos La acertada combinación de mayúsculas, subrayados, negritas y cursivas en los títulos de los diferentes apartados del informe no es un pro blema menor. Los capítulos (el primer nivel de la codicación) pueden ir en mayúsculas, el tercer nivel un texto subrayado, y el cuarto una

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Los títulos de los capítulos, apartados y párrafos deben reejar claramente su contenido. El lector del informe debe hacerse una idea clara de su contenido leyendo estos títulos, cosa sólo posible si está claro el títul o. “Recomendaciones varias” es un más título. “Recomendaciones para aumentar la moral de los vendedores en la zona sur” es más oportuno.

Los márgenes En un informe, el margen de la izquierda debe ser al menos de 2.5 cm. Para permitir que el taladro no taladre el texto, y facilitar su encuadernación. En un DIN-A4 (210 x 297 mm, este debe ser el tamaño de la hoja del informe) está a 125 del borde superior/inferior del papel. El margen superior puede ser de 3 cm. El margen inferior y de la derecha puede ser de 1 cm.

Vertical o apaisado La escritura debe hacerse fundamentalmente con el papel en posición vertical. Muchos preeren escribir horizontalmente, pero a veces su lectura es más difícil. En la mesa del AVE o el avión puede abrirse totalmente un informe vertical. Si está en horizontal, el informe ocupa todo el espacio. De todos modos, si el texto es corto y si ha de emplearse para producir transparencias, lminas, o en pantalla de ordenador, es indispensable el uso de la posición horizontal. Es incómoda la lectura de un texto con páginas escritas unas horizontalmente y otras verticalmente.

Justifcación y sangrados Los procesadores de textos permiten escribir el texto alineado por la izquierda, por la derecha, o centrado. También permiten el justicado (el texto de la línea ocupa todo el espacio) o sangrado por la izquierda, dejando que la


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El centrado es recomendable en las portadas, tanto la inicial como las interiores, e incluso en el comienzo de los capítulos para escribir la introducción. El justifcado es una de las múltiples ventajas del procesador de textos sobre la máquina de escribir tradicional. El sangrado se recomienda para el comienzo de un párrafo (un párrafo es lo que se separe de otro texto con un punto y aparte. Una frase es la que se separa de otro texto con un punto y seguido). El sangrado es siempre recomendable en todas las comunicaciones de tipo epistolar. Evite la división de la palabra en sílabas, en dos líneas sucesivas.

Subrayados, cursiva y negrita Son tres procedimientos para destacar palabras o frases del texto. La primera recomendación es que el consultor sea capaz de seleccionar lo que debe destacarse, lo que signica conocer lo esencial, y separar el trigo de la paja. La segunda recomendación es que no se abuse de destacar parte del texto. Los subrayados deben ser breves, evitando su empleo cuando el texto exceda de una línea. Lo mismo puede decirse de la negrita. En el caso de textos largos lo mejor es el empleo de la cursiva. Si en un texto hay citas, nombres de empresas, títulos de libros, autores, es oportuno marcarse unas reglas generales para todo el texto: comillas y cursiva para las citas, no destacar un nombre de empresa, cursiva sin comillas para los títulos de los libros, cursiva sólo para el nombre de los autores. Lo que haya que destacar del texto puede hacerse siempre en negrita.

Asteriscos, guiones y letras La codicación de los apartados de un informe debe ser numérica. Una co dicación alfabética para los títulos y subtítulos es menos recomendable. Y

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Las letras mayúsculas pueden reservarse para los títulos de los capítulos. Las letras minúsculas y entre paréntesis para los distintos apartados. Una regla que puede seguirse para la identicación de las partes de un texto puede ser la siguiente: 1) 2) 3) 4)

Capítulos, letra mayúscula. Apartado del capítulo, letra minúscula entre paréntesis. El desglose siguiente puede ser con un asterisco. Y el último desglose con un guión.

Si se preere usar números en vez de letras, el sistema es el mismo.

Encuadernación

Una gran variedad de sistemas permite la encuadernación de las hojas del informe: carpetas de dos o cuatro anillas, multianillas metálicas o de plástico; pegado; cosido; pinzado… Las anillas permiten la fácil separación de las hojas para hacer copia, pero se puede producir el extravío de las hojas. Dentro es este sistema, la carpeta ofrece una ventaja adicional: cuando el informe del consultor no es condencial, por ejemplo, un Manual de Procedimientos, la posibilidad de utilizar el lomo de la carpeta para reproducir el logo de la empresa consultora junto al logo de la empresa cliente, es un buen escaparate si el cliente la coloca visible en la librería de su despacho. El pegado da una mayor solidez al informe, y desde el punto de vista psicológico evoca la seriedad de un libro, pero diculta hacer copias. Algunos sistemas de pegado pueden dar lugar a que el informe se desencuaderne. Los más recientes sistemas de pinzado, sin el taladro o pegado de las hojas, son útiles cuando las hojas han de ser reproducidas, o proyectadas en un proyector de opacos. Además, reducen el espacio de archivo, aunque este sistema nunca es recomendable para informes condenciales. Hemos defendido los sistemas que favorecen la reproducción. Pero en ocasiones extremas puede interesar justamente lo contrario. Es conveniente el empleo de pestañas para separar los capítulos y/o


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La paginación El método más sencillo es, naturalmente, la numeración sucesiva de las hojas del informe. Pero facilita el acceso a la información la numeración dentro de cada apartado del informe (por ejemplo, 3.14 es la página 14 del apartado 3). En todos los casos, las páginas han de hacerse constar en el índice del informe. El sistema de paginación por capítulos o grandes apartados facilita la introducción de nuevas páginas y su numeración cuando hay varias versiones del informe.

Los colores Constituyen una ventaja adicional de los procesadores de textos. Tienen un mayor coste, pero dan viveza y gracia al informe y facilitan su lectura. Pero no conviene abusar del empleo de los colores. Tampoco es recomendable utilizar colores demasiado intensos. Algunos colores se ven mejor que otros en las transparencias, al proyectarlos en una pantalla. Es bueno utilizar los colores corporativos del cliente y de la empresa consultora, en las portadas y en los títulos. El logo del cliente debe fgurar siempre junto al nombre de la empresa en la portada del informe, y tam bién el de la empresa consultora, pero éste en menor tamaño. También puede seguirse una codifcación con los colores: por ejem plo, verde para las previsiones, azul para lo positivo, rojo para lo negativo (o al revés…).

LA ESQUEMATIZACIÓN La información distinta de la literaria en un informe puede dar la clave de su calidad. Este otro tipo de informaciones pueden ser representadas en cuadros, matrices, gráfcos, fguras y esquemas. La primera recomendación es que este tipo de informaciones vaya incorporada en el texto, y no en anexos. De este modo se rompe la monoto-

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La segunda recomendación es que estos textos no literarios se identifquen (o arriba o abajo del esquema, pero siempre en el mismo sitio) con un título breve y claro, y un código numérico a continuación de “Cuadro…” para los cuadros y matrices, y de “Figura…” o “Fig…” para los gráfcos, fguras y esquemas. Este código debe ser el número del capítulo, y el sucesivo del esquema.

Cuadros y matrices Contribuyen a reunir en un espacio corto cifras o conceptos relacionados entre sí (síntesis) y a facilitar la interpretación y análisis de estas relaciones por su observación simultánea (sinopsis). Los cuadros y matrices pueden tener muchas líneas y columnas, y su interpretación no es difícil, si el cuadro está bien diseñado y con los títulos adecuados, pero se facilita aún más cuando las líneas y columnas están divididas. Los cuadros y matrices, o bien ocupan una página completa, o de no hacerlo no deben emplear más de unas dos terceras partes de la página para introducir el texto en la página y dar así continuidad a la lectura del informe.

Gráfcos y fguras Un gráfco vale más que mil palabras. No es conveniente abusar de la gran variedad que existe de representaciones gráfcas. Las más recomendables son aquellas que todo el mundo puede interpretar: histogramas y líneas de tendencia, sobre el par de ejes de coordenadas; el gráfco en sectores circulares (“en pastel” o “pie” en inglés). Si se desea utilizar un gráfco menos corriente, como el gráfco en z (que representa datos del período, datos acumulados, y el TAM o total anual móvil, la suma de los últimos doce meses) es conveniente explicarlo, pero de forma que no moleste al que ya conoce la representa-


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Tener cuidado con las representaciones de personas. Por ejemplo, demasiadas guras masculinas en un informe puede parecer machista. En zonas en las que hay personas de diferente razas, las guras no pueden ser todas de personas de raza blanca.

Esquemas Los esquemas en un informe de consultoría ponen con frecuencia en evidencia las destrezas del consultor para buscar relaciones, dependencias, secuencias y jerarquías entre conceptos. Redes, fow-charts (diagramas de ujo), árboles de decisión o de causas / efectos, sistemas de relevancia / pertenencia facilitan la interpretación del informe. Son además testimonio de que el consultor ha sido capaz de interpretar bien los hechos. No importa que sean numerosos, si están bien diseñados.

LA NORMALIZACIÓN Conviene que los informes de una empresa consultora, o de una unidad de la empresa, sigan pautas similares. Esto facilita el trabajo del consultor. Un informe de consultoría puede constar de los siguientes apartados, por lo menos: 1) La portada

Como hemos dicho, el título debe reejar claramente el contenido del informe. Por ejemplo “puntos débiles de los sistemas de información a la dirección, y propuestas de mejora”. Deben gurar los nombres y logos de la empresa cliente y de la consultora. Debe aparecer la fecha del informe, si es oportuno el periodo de ejecución del proyecto. Por último, los nombres de las personas que hay formado parte del equipo consultor, y el del coordinador interno del proyecto, si el cliente

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2) El índice El grado de detalle depende de la extensión del informe. Es impres-

cindible que guren los números de las páginas. Si el informe no es muy extenso conviene que en el índice guren no sólo los capítulos, sino tam bién los apartados en los que se divide cada capítulo. Es preferible que el índice del informe esté al principio y no al

nal. 3) La síntesis (el resumen ejecutivo) Todo informe de consultoría debe comenzar con un “resumen ejecutivo”, una síntesis para los niveles superiores de la empresa cliente, donde quede claro el objetivo del proyecto, las fases realizadas, las conclusiones alcanzadas y, en especial, las recomendaciones aportadas, a ser posible con diversas alternativas. 4) El informe en sí Depende lógicamente del objetivo y contenido del proyecto. Un contenido típico de un proyecto de reorganización de la estructura organizativa puede contener las siguientes partes:

• • • • • • • • • •

ANTECEDENTES (cómo surgió el proyecto). OBJETIVO DEL PROYECTO (la nalidad del trabajo). FASES Y METODOLOGÍA SEGUIDOS. PARTICIPANTES POR PARTE DEL CLIENTE. PARTICIPANTES POR PARTE DE LA CONSULTORA. ACTIVIDADES DESARROLLADAS. HECHOS OBSERVADOS. CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LOS HECHOS. ACCIONES DE MEJORA RECOMENDADAS. OBSTACULOS POSIBLES A LA IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES.


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5) Las fuentes consultadas

Es conveniente señalar las fuentes en las que se basa el informe. Hay que ser muy claro sobre aquellas que no haya inconveniente en citar, y tomar una extrema reserva sobre las condenciales. Si es oportuno, emitir un juicio sobre su grado de abilidad . 6) Los anexos

Son las informaciones complementarias que no pueden, por su extensión principalmente, incluirse en el cuerpo del informe. Los anexos tienen que tener también un índice y cada anexo una numeración. Puede formar un documento aparte del informe si los anexos son muy numerosos. Pueden incluir datos recogidos, actas de entrevistas y reuniones, antecedentes, informaciones facilitadas por el cliente, y fuentes de las informaciones.

EL TEST DE EFICACIA DEL INFORME DE CONSULTORÍA 1. ¿Se entiende todo lo que se dice? El informe tiene que ser claro. 2. ¿Se justica todo lo que se dice? El informe tiene que tener justicación. 3. ¿Falta algún aspecto esencial? El informe tiene que ser completo. 4. ¿Están claros los esquemas? Los esquemas deben estar muy cuidados. 5. ¿Se especican las fuentes de información?

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6. ¿Se destaca lo que es relevante? El informe debe estar jerarquizado. 7. ¿Se plantean recomendaciones viables? Las recomendaciones tienen que poder aplicarse. 8. ¿Han sido consultados todos los interesados? No puede dejarse fuera al que tenga algo que aportar. 9. ¿Se accede rápidamente a la información precisa? No se puede perder tiempo buscando lo que al lector interesa más. 10. ¿Se han contemplado todas las contingencias? O sea, las posibles situaciones muy negativas pero muy poco probables. 11. ¿Está escrito en el lenguaje correcto? Es el único modo de que se produzca una auténtica comunicación. 12. ¿Se indican los autores? Debe quedar constancia de los que han hecho el trabajo. 13. ¿Está claro y destacado el objetivo del informe? Es muy importante saber por qué se ha hecho y por qué es impor tante. 14. ¿Se indican los destinatarios del informe? No todos los informes pueden tener una difusión generalizada. 15. ¿Tiene el rigor preciso? El primer requisito del informe de consultoría. 16. ¿Están jerarquizados los temas? No todos los temas tienen la misma importancia.

7 Cómo preparar un informe oral

Es cada vez más frecuente la práctica de que el cl iente pida al consultor que presente su trabajo, o su propuesta de colaboración, no sólo por escrito, sino en una presentación oral ante un grupo de directivos entre los que se encuentra, por lo general, el decisor o decisores. El consumo de tiempo que ello requiere es ampliamente recom pensado por el mayor conocimiento que el cliente adquiere de la pro puesta o el informe y sobre los consultores. Y por parte de éstos, por la mayor posibilidad, en el caso de las propuestas, de que se vendan los servicios ofrecidos. Lo mismo ocurre cuando se presentan los trabajos, parciales, o nales, de los proyectos de consultoría. Muchos matices no quedan totalmente claros con una comunicación simplemente escrita. En ambos casos, propuestas, e informes, una buena presentación puede conducir a una mejor valoración de la propuesta, o a una mejor aceptación de los trabajos realizados. Por ello conviene reexionar sobre lo que debe y no debe hacerse en las presentaciones orales de alguna extensión y complejidad, con el empl eo habitual de los medios audiovisuales.

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QUÉ DEBE HACERSE Preparar a conciencia la sesión Una presentación oral debe ser preparada a conciencia, es la base del éxito de la presentación. En los casos complejos, y para proyectos de importancia, debiera hacerse incluso un ensayo o simulación dentro de la propia empresa consultora para conocer los puntos de vista de los jefes y compañeros. Preparar la sesión de presentación oral signica: 1) Pensar en el cliente, y en especial los resultados que espera de nuestra colaboración. 2) Pensar en la audiencia, en los directivos del cliente que van a asistir a la presentación. 3) Llevar a cabo, en los casos complejos y para proyectos de importancia, un ensayo o simulación dentro de la propia empresa consultora para conocer los puntos de vista de los jefes y compañeros. En esta simulación deben tenerse en cuenta todos los aspectos que se describen en este capítulo.

Aplicar una sistemática clara Las propuestas y los informes deben seguir un esquema correcto, lógico o claro. Por ejemplo, debe iniciarse la presentación con una concreta denición de los objetivos de la propuesta o del informe, de los medios a utilizar o utilizados, y de los resultados esperados o alcanzados. Deben separarse claramente los hechos de las opiniones, las informaciones de las recomendaciones, las causas de los efectos, los riesgos de las oportunidades.

Imaginar las posibles preguntas y objeciones Una capacidad de respuesta rápida y ágil es una cualidad excelsa, pero

CÓMO PREPARAR UN INFORME ORAL

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ción de una propuesta o un informe se generarán cuestiones que el cliente planteará. Es inteligente destinar una sesión de creatividad, utilizando un brainstorming o un 6.3.5 a imaginar cuáles pueden ser esas preguntas y cuestiones que pueden ser planteadas, pensando en su naturaleza, sus causas, y su intención. El tema es muy diferente cuando se conoce ya al cliente que en el caso de un nuevo cliente o un cliente potencial.

Trabajar las posibles respuestas Para cada una de las preguntas a que se reere el apartado anterior debe prepararse una posible respuesta. Estas respuestas deben quedar escritas, especialmente las preguntas técnicas difíciles. La hoja con esta respuesta debe llevarse a la sesión de presentación y manejarla con discreción. Además de llevar las respuestas escritas a la sesión de presentación oral, memorízalas. Si la empresa consultora destina un equipo a la presentación, distribuye las preguntas y respuestas entre los miembros de este equipo. Piensa también en las preguntas trampa, las que van destinadas a pro barte, o azuzarte. Y piensa en las réplicas a tus respuestas, y prepara las contrarréplicas. La preparación de las respuestas antes de la presentación permite actuar con un mayor nivel de control emocional, ya que en el coloquio pueden producirse situaciones de tensión.

Formar el equipo adecuado y distribuir los roles Una presentación difícil e importante no debe conarse a un solo individuo. Hay que constituir equipos, en los que participen, con el responsable del trabajo, alguno de los colaboradores en el proyecto y, en el caso de las propuestas, incluso consultores con experiencia que no vayan a intervenir

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El equipo debe equilibrar consultores con fuertes destrezas técnicas, al lado de otros con capacidades de comunicación, analíticos con creativos.

Hablar alto y claro, no importa que sea deprisa Las presentaciones orales tienen sus técnicas, pero también sus trucos. Una técnica recomendable, que no es un truco, es la de hablar con un todo de voz elevado, una pronunciación clara, y una entonación que enfatice lo que se considera más importante. Una presentación monocorde y monótona es muy poco comercial, muy poco sugerentes, y muy poco persuasiva. Hablar deprisa o despacio es, sin embargo, irrelevante. Se puede hablar deprisa sin consecuencias negativas, siempre que la claridad (para que se entienda), y la entonación (para que se atienda) sean las adecuadas.

Comunicar para persuadir El objetivo último de la presentación de una propuesta y oferta es conseguir que sea aceptada o, por lo menos, tenida en consideración. El de la presentación de un trabajo realizado que se entienda y se admita. En ambos casos, se requieren importantes dotes de persuasión. No basta con informar, hay que convencer. No es fácil comunicar, y para convencer es absolutamente preciso ser un buen comunicador. Por eso es generalmente un error confar la presentación exclusivamente a quien es el mejor desde el punto de vista técnico pero comunica mal, aunque su presencia en el equipo de presentación es imprescindible.

Buscar el impacto Una presentación es también una representación. Es un acto escénico. Por eso hay que cuidar el impacto de la presentación de ofertas e in-


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presentador, su presencia física, sus dotes oratorias, su agilidad mental, su simpatía. Hay que cuidar los “efectos especiales. Siempre con la moderación que impone el rigor exigido a las acciones de los consultores, es bueno emplear una cierta dosis de teatralidad. El cliente, además, salvo contadas excepciones, lo agradecerá. Por ejemplo, utilizar transparencias llamativas, contar anécdotas o casos reales que atraigan la atención, utilizar con cuidado el humor. Una regla importantísima de todas las presentaciones es impactar so bre todo al comienzo, y al fnal. Al principio, para que los asistentes queden “enganchados” a la presentación; al fnal, para que guarden después un recuerdo positivo.

Saber utilizar los audiovisuales

Pueden o no utilizarse. Tal vez basten los documentos escritos de apoyo, pero es siempre mejor utilizar una pizarra, un encerado, una “vileda”, si los recursos disponibles son muy pocos, o un proyector de transparencias. Mejor, naturalmente, una pantalla, un cañón y un ordenador personal. Siempre es preferible un sistema que no obligue al presentador a dar la espalda a la audiencia (lo que sí se produce utilizando un rotafolios, por ejemplo), como cuando se emplea un proyector de transparencias o un cañón. El programa de ordenador más utilizado es el Power Point, y el Excel para los cuadros numéricos.

Evaluar los resultados de la sesión

El consultor debe acostumbrarse a evaluar todo lo que hace: antes del comienzo de su actividad (¿he preparado bien el informe?), durante la ejecución (¿estamos haciendo bien el trabajo?), y al fnal (¿cómo ha quedado lo que hemos hecho?). Las presentaciones resultarán mejores en lo sucesivo si, una vez terminadas, las personas que han intervenido en ellas se reúnen para discutir y

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No siempre es posible obtener un feedback de la audiencia, pero los participantes del equipo consultor sí pueden evaluar las actuaciones, el material, la forma de la presentación, y en ocasiones los resultados.

QUÉ NO DEBE HACERSE Hay que tener presente, sobre todo, las cosas que no deben hacerse. Estas son las más importantes, a mi juicio:

Utilizar un número excesivo de transparencias Defendemos, por supuesto, el empleo de las transparencias, con retroproyector o con cañón. Pero lo que criticamos es la tendencia muy frecuente a utilizar un número exagerado de transparencias. Ello supone un cansancio adicional para la audiencia. Un error más grave es la costumbre de leer las transparencias. Las transparencias no están para ser leídas por el presentador, sino para ser leídas por la audiencia. El presentador debe dejar que el que asiste lea cada transparencia, y luego señalar con un puntero manual o un láser el tema que va a explicar. Tanto si el presentador tiene un proyector de transparencias como un ordenador, no debe volverse nunca a la pantalla. Tiene siempre delante la transparencia, y sobre el ordenador o la transparencia puede marcar el punto del que está hablando. No se puede dar la espalda a la audiencia en ningún caso. El retroproyector se llama en inglés overhead , sobre la cabeza. Quiere decir que la imagen va del aparato a la pantalla por encima del presentador. Las transparencias deben ser pocas y buenas, y deben estar todas ellas reproducidas en papel en la documentación que se entregue. Puede añadirse un CD, pero el papel siempre es necesario para que el asistente a la presentación pueda tomar notas.


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Demasiados colores El color, evidentemente, anima la presentación. Pero resta sobriedad a la misma, y la sobriedad es un elemento básico en una presentación de carácter técnico. Hay que tener cuidado con los colores que no se destacan sobre la pantalla. Y tener cuidado también con las combinaciones de colores antiestéticas. Los colores deben utilizarse especialmente para destacar las frases o temas más importantes.

Transparencias demasiado densas Las transparencias demasiado densas no son leídas por la audiencia. El tamaño de la letra tiene que ser legible desde cualquier punto de la sala donde tenga lugar la presentación. Eso debe comprobarse antes de comenzar la presentación. Todas las transparencias deben tener un título que indique su contenido. Un error frecuente es destacar con un tipo de letra más grande el título de la transparencia cuando debe ser justo al revés, la letra más grande debe ser utilizada en el texto. Las transparencias deben ser todas horizontales. En la lectura en una sala, el cambio de línea molesta, y se cambia menos en una proyección horizontal. Puede recomendarse que el número de líneas de una transparencia no sea superior a 10.

Demasiadas citas Las citas en una presentación de autores expertos en management y en los temas a los que se refere la propuesta, son útiles porque animan la presentación, y mejoran la imagen del equipo consultor pues indican que se cuenta con una formación amplia. Hacer referencia a autores, libros, informes, declaraciones, es presentar argumentos de autoridad para refor-

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El exceso puede distraer a la audiencia del objetivo principal de la presentación. Recuérdese el comentario en una reseña bibliográca sobre un libro lleno de citas: “En este libro hablan todos menos el autor”.

Demasiado humor

Cada vez es más frecuente el empleo del humor en las presentaciones orales (más que en las escritas), por profundo y técnico que sea su contenido. El humor centra la atención, facilita la comunicación, puede enviar un mensaje envuelto en algo aparentemente banal y relaja la tensión de la sesión. El humor no está en absoluto reñido con el rigor, aunque alguien lo crea así. El humor en una presentación no es contar un chiste, es decir una frase ingeniosa que venga a cuento. Hay que ser ingeniosos, no graciosos. Se ha dicho que el humor es la vía de comunicación más rápida. Pero hay que ser cuidadosos con el empleo del humor. El sentido del humor no está repartido de modo homogéneo entre los seres humanos. Una regla importante a seguir es estar atento a la reacción de la audiencia ante las frases ingeniosas. Si se observa un cierto nivel de rechazo, lo mejor es abandonar el humor. Y por supuesto, una expresión aparentemente graciosa pero soez arruina totalmente una presentación.

Demasiada extensión

La longitud del contenido de un informe o propuesta de consultoría de pende del tipo de intervención. Pero la presentación oral no debe incluir todo el contenido del informe, sino solamente lo más relevante. Es necesario hacer una síntesis, señalando las informaciones, los análisis, las conclusiones y las recomendaciones más relevantes. En todas las presentaciones hay que indicar de antemano el tiempo que se va a destinar a la presentación. Es incómodo ver a un miembro de la audiencia consultando su reloj en plena presentación. “Lo bueno, si breve, dos veces bueno”, dijo el Infante Don Juan Ma-


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gos”. En la intervención oral de un Presidente de los Estados Unidos que se extendió mucho, le dijo su mujer al terminar el acto: “Joe, no es necesario ser eterno para ser inmortal”.

Lenguaje confuso Como en las presentaciones escritas, en las presentaciones orales hay que evitar el lenguaje confuso, como cuando se emplean demasiados tecnicismos innecesarios, o se usan anglicismos y galicismos, términos extranjeros. El uso de los términos técnicos debe adecuarse al nivel de preparación de la audiencia. Si no hay más remedio que utilizar un término técnico, o una palabra extranjera poco conocida, hay que explicarla de forma que la gente la entienda, pero sin molestar a las personas. Por ejemplo: “Los alemanes emplean en el cálculo de costes, el BAB, siglas de Betriebsabrechnugnbogen, que todos los que conocéis el alemán sabéis que signifca fórmulas de contabilidad de la explotación, para el reparto de los costes indirectos, lo que los franceses llaman Tableau de Repartition de Taches, cuadro de reparto de tareas le llamaríamos nosotros…”. Hablando así no se molesta a nadie.

Demasiadas experiencias Que el consultor se refera a sus experiencias es bueno. Mejora la imagen tanto de éste como de su empresa. Es un argumento de venta en la presentación de una propuesta, y un refuerzo en las conclusiones de un estudio. Pero deben seguirse algunas reglas: (a) presenta sólo las experiencias que puedas contar, las que estés autorizado para difundir, lo que signifca contar con el cliente en el que se produjo la experiencia; (b) cuenta aquellas experiencias que han logrado mayores éxitos; y (c) cuenta mejor aquellas experiencias que pueden ser comprobadas. Las experiencias deben ser muy concretas y adecuadas al tema que

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diferente al de otras empresas, y en algún caso alguna experiencia puede resultar contraproducente.

Demasiados argumentos Para justifcar una propuesta de colaboración, o el trabajo técnico realizado, es imprescindible presentar argumentos sólidos. Pero estos argumentos deben ser cuidadosamente seleccionados. En primer término, deben ser convincentes; en segundo lugar, deben ser demostrables. Un exceso de argumentos puede molestar al cliente, que prefere considerar la presentación como una actividad técnica más que un acto de marketing. Lo que importa en los argumentos no es tanto su número como su calidad.

No controlar el tiempo Tal vez sea una de las recomendaciones más importantes. El tiempo de una presentación oral debe ser comunicado y acordado de antemano. El cliente valora mucho su tiempo, y además tiene otras cosas que hacer. Pero sobre todo lo imprescindible es que ese tiempo pactado con el cliente debe ser respetado rigurosamente. No se debe caer en la trampa de dedicarle demasiado tiempo, porque parece que la presentación está resultando muy interesante. Sólo en el caso de que el cliente te lo pida. Y un comentario fnal: al cliente no le molesta que mires el reloj, sabe que estás tratando de controlar el tiempo.

8 Cómo preparar una oferta de consultoría

Una oferta será aceptada, o al menos tenida en consideración, si se dan estas cuatro circunstancias: • Existe una necesidad real del cliente de que se lleve a cabo el proyecto. • El cliente percibe que existe esa necesidad. • La empresa que presenta la oferta tiene la credibilidad suciente. • La oferta está redactada en los términos adecuados.

LA PREPARACIÓN DE LA OFERTA Si se dan las tres primeras condiciones (hay una necesidad real, el cliente la percibe, la imagen del consultor y su empresa es buena), la ventaja competitiva está a favor de quién presente la mejor oferta. Para que una oferta sea aceptada hay que tener en cuenta al menos los siguientes criterios antes de su redacción y presentación:

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Diez reglas básicas 1. Hay que escuchar lo que quiere el cliente. 2. Hay que cerciorarse de que se ha entendido lo que el cliente pide. 3. Hay que ofrecerle una alternativa a su demanda. 4. Abandona la alternativa si el cliente potencial la rechaza. 5. No presentes la propuesta si no puedes realizar el trabajo. 6. Recházalo también si es incompatible con tus valores. 7. Identifícate completamente con el proyecto. 8. Transmite ese entusiasmo al cliente. 9. Incorpora al cliente a tu propuesta. 10. Presta mucha atención al precio.

Hay que escuchar lo que quiere el cliente Por ello es imprescindible que antes de preparar la oferta se solicite una entrevista con la dirección de la empresa del cliente real o potencial para tomar los datos mínimos imprescindibles para la redacción de la propuesta. Por muy clara que esté una “petición de oferta”, no es posible conocer con la lectura de un simple documento lo que el cliente necesita. De aquí que cuando un organismo público, como resultado de procedimientos administrativos tradicionales y periclitados, y de un falso pudor o intento de permanecer neutral, se limita a solicitar en un anuncio público una oferta sin dar opción a un conocimiento más detallado de la necesidad, puede asegurarse que no se va a encontrar ni con la mejor propuesta ni con el mejor proveedor de servicios. En numerosos casos el éxito de la aceptación de la oferta y, sobre todo, del resultado del trabajo, dependerá de esas entrevistas y la toma de datos inicial.

CÓMO PREPARAR UNA OFERTA DE CONSULTORÍA

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Hay que cerciorarse de que se ha ententido lo que el cliente pide No todo el mundo tiene la misma capacidad de comunicación. Los procesos de comunicación son complejos y las distorsiones frecuentes. A veces es sufciente con una conversación verbal para la toma de datos. En los proyectos complejos, sin embargo, lo recomendado es tomar los datos, escribirlos en un documento, y solicitar al cliente la conformidad con su contenido. En especial tiene que quedar claro qué quiere el cliente, para qué (no siempre es posible saberlo) y, sobre todo, qué resultados espera. El cliente no suele utilizar el mismo lenguaje que el consultor. Emplea los términos y conceptos propios de su actividad que domina, algunos de los cuales pueden ser desconocidos para el consultor. Sin embargo, las personas suponen que se las entiende por el interlocutor, especialmente en el caso del consultor, ante el que el cliente en principio suele mantener una actitud de respeto.

Hay que ofrecerle una alternativa a su demanda No siempre lo que quiere y pide el cliente coincide exactamente con lo que el cliente necesita. Puede que pida que se elabore un organigrama con una descripción de funciones de los puestos directivos, cuando tú te has dado cuenta por las entrevistas y datos recogidos que lo que precisa es la formación de equipos y que los directivos aprendan a trabajar en grupo, ya que los puestos, las dependencias y relaciones están implícitamente claros en la organización. Díselo entonces al cliente con toda claridad, y con todos los argumentos que encuentres. Es posible que se produzca una reacción de desagrado y que el cliente crea que estás desviando el proyecto hacia tus intereses personales o los de la empresa consultora. Pero lo honesto es ofrecer lo que el consultor cree que el cliente necesita. Y convencerle, naturalmente, de que no estás “vendiendo”. La alternativa tiene que ser, sobre todo, una mejora del alcance y de

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como para poder ofrecer una alternativa muy distinta a lo que el cliente solicita. Por ejemplo, cuando el consultor recomienda que el trabajo no se limite a un estudio, sino que intervenga también en la fase de implantación para garantizar el éxito del proyecto; o si se sugiere que antes de proceder al tratamiento informático de un proceso, se revise ese proceso y se hagan propuestas de mejora.

Abandona la alternativa si el cliente potencial la rechaza Como decimos, la obligación moral del consultor es decir lo que él cree que debe hacerse, pero una vez planteado el tema hay que respetar el deseo del cliente, que puede tener razones que no tiene por qué revelar al consultor. En este caso la obligación del consultor se limita a hacer ver al cliente las limitaciones e inconvenientes de su petición de oferta. Por ejemplo, la limitada ecacia de una denición de funciones si no está acompañada de mecanismos de coordinación y cooperación como la formación de equipos, o la conveniencia de que un seminario para directivos se celebre en régimen de internado, o la oportunidad de que la Dirección esté en la apertura y clausura del seminario. Pero si la sugerencia se rechaza, lo oportuno es desistir.

No presentes oferta si no puedes hacer el trabajo Si te faltan conocimientos para llevar a cabo el trabajo, renuncia a tu oferta. Si te falta experiencia, maniéstalo. Si te faltan recursos. Si existe el riesgo claro de un fracaso: exponerse a un fracaso por falta de conocimientos, pericia, experiencia o recursos es muy peligroso, porque el consultor vive de su imagen. Se necesita una gran dosis de humildad y de valor para renunciar por estas razones a un proyecto que puede suponer ventajas económicas y de prestigio si sale bien. Pero a largo plazo la imagen del consultor me jora con su honestidad, si es cierto que cuando dice que domina algo, de


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el mundo esté de acuerdo con esto) es recomendar a otra consultora que pueda llevar a cabo con éxito el proyecto.

Recházalo también si es incompatible con tus valores Cada empresa tiene que tener su propia ética, inspiradora de unos valores compartidos. Pero la ética del consultor, como hemos dicho, tiene que ser más estricta, rigurosa y exigente, si cabe, que la de otros sectores económicos, aunque sólo sea porque con frecuencia al consultor se le pone como punto de referencia. El cliente puede insistir en que se informe sobre comportamientos inadecuados de las personas con las que trabaja el consultor y éste, está en desacuerdo con tener que dar esas informaciones, si no afectan al contenido del trabajo. Puede pedir que se incremente una factura, sin compensación económica, para rebajar los impuestos, y el consultor no debe estar de acuerdo. En todos los casos estos valores del consultor deben quedar claros para el cliente, que debe recibir una información de aquél explicando cuáles son los principios básicos de su comportamiento y su losofía de gestión. Y explica en detalle por qué se deenden esos valores y no otros.

Identifícate completamente con el proyecto El consultor debe identicarse con la propuesta que trata de transformar en proyecto. Es más, debiera entusiasmarse con ella. Por ello es bueno que la empresa consultora destine a los proyectos a aquellos consultores que, además de tener conocimientos y experiencias sobre el tema, estén motivados a trabajar en él. Es un error asignar los trabajos a los consultores con menor carga de trabajo, o aquellos cuya tarifa horaria produzca más margen en relación con los honorarios de la consultora. Y aun suponiendo una capacidad técnica y una experiencia probadas, sólo debe iniciarse un proyecto de consultoría con un grupo de consultores entusiasmados con él. Mejora el

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Transmite ese entusiasmo al cliente Con toda seguridad, en la mayoría de los casos, el cliente siente la necesidad del trabajo, y por ello es probable que llegue a sentir entusiasmo por él. Sin embargo, no todo el mundo es capaz de entusiasmarse con la misma intensidad y de la misma forma, especialmente por un trabajo técnico. Pero el consultor tiene que intentarlo, si el cliente no es propicio a ese entusiasmo. Empieza por conseguir que dedique al proyecto el grado de atención que requiere. Una vez inmerso en él, es posible que el entusiasmo se le despierte, y no hay nada más efcaz para el éxito de un proyecto, que un cliente y un consultor entusiasmados con el trabajo.

Incorpora totalmente al cliente a tu propuesta Es decir, consigue que trabaje contigo desde el principio, facilitando los datos precisos para redactar la propuesta, y discutiendo en detalle los ob jetivos pretendidos con el proyecto. Procura redactar la propuesta con el cliente, incluso antes de que la presentes formalmente. También antes de presentar la propuesta es oportuno que la empresa designe a la persona que, en caso de ser aprobada, se ocupará de monitorizar el trabajo desde la organización, una persona que actúe como canal de comunicación entre ésta y la empresa consultora. Esta persona debe estar presente en los contactos iniciales y acompañar en la toma de datos, ayudando a facilitar su captura. Porque no hay que olvidar que el éxito de un proyecto de consultoría depende en gran parte de la participación de la gente de la empresa y de su grado de colaboración.

Presta mucha atención al precio El precio debiera adaptarse en cada caso combinando las posibilidades económicas del cliente con la necesaria rentabilidad del consultor. Sólo las grandes empresas consultoras pueden seguir una política de precios, y eso sólo en épocas de bonanza económica. Los demás debieran seguir una


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to individual, sino otros objetivos tanto o más importantes: la captación de un nuevo cliente y por tanto del número de referencias; el aumento del know how si el proyecto puede ser una fuerte de aprendizajes; el incremento de los ingresos por ventas… Un trabajo por un importe cerrado, o forfait , presenta la ventaja para el cliente de su mayor comodidad. Pero presenta un riesgo para el consultor, si el esfuerzo que hay que dedicar es mayor que el previsto en la oferta. El caso contrario se produce cuando el tiempo real invertido por el consultor es menor del presupuestado en el forfait. Nuestro punto de vista es que hay que proceder a una reducción de los honorarios, aunque estamos seguros de que no todo el mundo está de acuerdo con este planteamiento. En los trabajos de cierta importancia e imprecisos en cuanto a su duración y alcance hay que pronunciarse por una tarifa diaria. Pero no es suciente con seguir estas reglas. Son una condición necesaria, pero no suciente. Porque la aceptación de la oferta depende tam bién, y mucho, de cómo esté redactada.

REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DE LA OFERTA Estos son algunos de los principios que deben ser respetados en la redacción y presentación de una oferta de consultoría. Los principios de la redacción:

1. El lenguaje de la oferta tiene que ser claro. 2. Destaca lo verdaderamente importante y diferenciador. 3. Demuestra tus conocimientos y experiencia. 4. Sé sistemático. 5. Piensa que una oferta es un escaparate de la consultora. 6. Haz una oferta breve. 7. Concreta los resultados. 8. Aclara las limitaciones y restricciones.

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El lenguaje de la oferta tiene que ser claro El principio es el mismo que el que recomendamos para las presentaciones escritas y orales: la claridad contribuye a la mejora de la comunicación, al entendimiento y la comprensión. No es renunciar al léxico y a los conceptos técnicos. No todos los lectores tienen los mismos conocimientos técnicos. Como hemos dicho, los conceptos que no son de uso común hay que explicarlos, pero de forma que la explicación no resulte una impertinencia.

Destaca lo verdaderamente importante y diferenciador En las fases iniciales de toma de datos para la preparación de la oferta, al consultor le habrán dicho muchas cosas y pedido muchas acciones, pero el cliente va a agradecer mucho que tú le ayudes a ordenar sus ideas, destacando sobre todo las que resulten realmente signifcativas. Para ello hace falta que en la redacción de oferta quede muy claro y destacado que contribuya a dar respuesta a las razones por las que se está pidiendo la colaboración, cuáles serán los resultados esperados más im portantes del trabajo, cuáles son los problemas más difíciles con los que te vas a encontrar al llevar adelante el proyecto... Destacar lo esencial, jerarquizar lo importante, es uno de los “7 há bitos de la gente realmente efcaz” que describe Stephen Covey: “First things frst ”, lo primero es lo primero.

Demuestra tus conocimientos y experiencia El cliente estará dispuesto a encargar el trabajo a la empresa y al consultor que demuestre que tiene más conocimientos sobre el tema y más experiencias que los demás que se presentan al tema. Es tal vez una de las cosas que el cliente valora más en una oferta de consultoría. Pedirá el cliente un conocimiento del sector en el que él opera. El consultor sabe que muchos problemas no son específcos de un sector, sino


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fondo los problemas de los procesos de cambio y sus posibles soluciones, y no tanto que tenga experiencia de estos problemas en el sector de la alimentación. Toda empresa es diferente de otras empresas. Pero como el cliente cree eso, es importante cuidar mucho las referencias. Es un apartado muy importante de la oferta. Pero piensa que es menos relevante la experiencia y conocimientos de la empresa que los del consultor. Una consultora puede haber trabajado mucho en la administración pública, pero los consultores que se ocuparon de esos proyectos ya no están en la empresa. Por eso lo que importa es destacar las referencias personales de cada uno de los consultores que van a intervenir en el trabajo. En las ofertas importantes incluso es conveniente una descripción de los trabajos desarrollados por los clientes que han llevado a cabo los consultores propuestos, sin citar empresas (salvo si se ha pedido autorización escrita expresa). En estas descripciones es prudente señalar tanto los resultados alcanzados como la metodología que se ha seguido para la ejecución de los trabajos.

Sé sistemático

Una oferta debe ser sistemática, seguir un esquema lógico. Esta es una lista del posible índice de una oferta de consultoría compleja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Antecedentes (contactos iniciales, toma de datos). Objetivo del trabajo, nalidad. Alcance y contenido del trabajo: ámbito. Resultados esperados (y su probabilidad). Fases a seguir. Calendario de ejecución. Hitos de control. Equipo consultor. Recursos internos necesarios (sala de trabajo, equipos informáticos). 10. Colaboración de la empresa cliente: coordinador. 11. Referencias de la empresa (en anexo).

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Antiguamente se llamaba a las consultoras “empresas de organización”. De ahí que la oferta deba ser un ejemplo de sistemática, en los conceptos y en la presentación. Lo delicado de la oferta obliga a que incluso se haga un borrador de la propuesta para ser discutida en profundidad en la empresa consultora antes de su envío al cliente.

Piensa que una oferta es un escaparate de la consultora La oferta es un escaparate de la empresa consultora. Al menos sirve para demostrar que domina la sistemática, que conoce las técnicas, que tiene experiencia, que cuenta con consultores competentes. Aunque la oferta no sea aceptada, lo más probable es que no sea destruida y permanezca en los archivos en papel o electrónicos de la empresa. El cliente puede recurrir a ella más adelante cuando necesita contar con otra colaboración.

Sé convincente Al cliente tienes que empezar por convencerle de que te has enterado perfectamente de lo que espera de ti. Para justicar la oferta, tienes que tener una buena capacidad de convencimiento y persuasión, saber crear los argumentos que pueden defender tu posición, a ser posible con datos objetivos y demostrables. Anticípate a los posibles contraargumentos del cliente. Y en vez de rebatirlos en una sesión para discutir la oferta, rebátelos ya en la propia oferta. “Puede pensarse que la aplicación de la evaluación de 360º puede producir un fuerte rechazo, pero un estudio de la Universidad de Harvard demuestra que…”.

Haz una oferta breve La dimensión de una oferta depende sobre todo de la amplitud de la in-


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pues ya tiene informaciones sobre tu empresa. La brevedad hay que buscarla tanto en la redacción (párrafos, frases y palabras cortas), como en el contenido. Una larga lista de referencias, unos historiales profesionales muy extensos añaden poco valor a la oferta. Una oferta breve facilita la lectura, y respeta el tiempo del cliente, uno de los activos que éste más respeta. Si el texto ha de ser necesariamente largo, lo mejor es que algunas partes de la oferta vayan en anexos (los currículums, las referencias, los programas de cursos, incluso la metodología a emplear).

Concreta los resultados Una oferta responde a unos objetivos, pero también intenta conseguir unos resultados: una reducción de costes, un plan de marketing, una formación en estrategia, un aumento de la cifra de ventas… Es muy importante que los resultados que se esperan de la intervención no se presenten de forma vaga, sino del modo más concreto que sea posible. Hay que estudiarlos con el mayor realismo, y justifcarlos todo lo que se pueda. Y debe quedar muy claro también cómo se van a medir esos resultados. Pero los resultados nunca o casi nunca pueden garantizarse por completo. Es muy peligroso, como ya hemos dicho, comprometerse con conseguir unos resultados que luego no se pueden alcanzar. Por ello lo más prudente es que en la oferta se establezcan unos rangos de probabilidad de alcanzar los resultados: “Creemos que hay un 80% de probabilidad de aumentar la cuota de mercado en Portugal en los tres próximos años en un 5%”. Por último, la práctica de los success fees, los honorarios en función del éxito (un % del aumento conseguido de la cifra de ventas, por ejem plo) es muy peligrosa. Pero es muy poco frecuente utilizarla en nuestro país, en el sector de la consultoría de gestión.

Aclara las limitaciones y restricciones En toda oferta hay unas limitaciones y unas restricciones. Las limitaciones son aquellos imponderables que no se pueden evitar, por razones fí-

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con una cuota de personal femenino, o de minorías étnicas, en un proceso de solución. Las restricciones son aquellas limitaciones de tipo interno que el cliente y el consultor se han puesto de acuerdo en esperar, también por una variedad de razones. Por ejemplo, una restricción puede ser que no se quieren montar en la fábrica talleres “calientes” (forja, función), o que no se intentará vender a países con regímenes totalitarios. Estas limitaciones y restricciones deben guran en la oferta de forma explícita, y ser respetadas rigurosamente durante la ejecución de los tra bajos.

9 El enfoque de las acciones de consultoría

Son varias las formas en que el consultor puede enfocar las acciones de consultoría. Hemos identicado cinco, aunque estos enfoques por lo general se mezclan en la ejecución de los trabajos de consultoría: como asesor, como legislador, como formador y como monitor. Para cada uno de estos cinco enfoques nos planteamos los seis temas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

En qué consiste el enfoque. Cuándo actuar de este modo. Las ventajas del enfoque para el cliente. Las ventajas del enfoque para el consultor. Los inconvenientes para el cliente. Los inconvenientes para el consultor.

EL CONSULTOR COMO ASESOR En qué consiste ser asesor Un asesor es un profesional al que se le pide una opinión. Por ejemplo, al consultor asesor el cliente puede pedirse un consejo, un asesoramiento

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• • • •

¿debo establecer en mi empresa un enfoque de calidad total? ¿cómo puedo segmentar mi clientela? ¿cómo puedo mejorar mi sistema de retribuciones? ¿qué libros me aconseja leer este verano sobre outsourcing?

El asesor debe tener en cuenta tres cosas: 1. Que el consejo entraña riesgos, puede conducir al asesorado a cometer errores. 2. Ha de comprender que su consejo no se siga, sin que eso signifque nada en concreto. 3. Que no debe imponer el consejo, su seguimiento es cosa del cliente.

Cuándo actuar como asesor El consultor puede actuar como asesor: • • • •

cuando tiene una gran experiencia; unos grandes conocimientos; un gran prestigio en general; un conocimiento y aceptación por el cliente.

Ventajas de ser asesor para el cliente • tiene poco coste relativamente, a veces es gratuito; • su ejecución es rápida, en consultas que no son complejas; • puede contar con la independencia y objetividad del consultor; • genera una relación más próxima entre el consultor y el cliente;

Ventajas de ser asesor para el consultor •

le ocupa poco tiempo, en los consejos simples;

EL ENFOQUE DE LAS ACCIONES DE CONSULTORÍA

• •

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produce la satisfacción por la intensicación de las relaciones per sonales; refuerza su ego.

Inconvenientes de ser asesor para el cliente • puede tener muchos consejeros, que le siembren confusión; • sus colaboradores pueden sentir celos; • no se garantiza la condencialidad; • puede resultarle incómodo recurrir a una ayuda externa.

Inconvenientes de ser asesor para el consultor • generalmente tiene que tomar la decisión sólo, sin un equipo; • suele sentirse incómodo su no se siguen sus consejos; • puede “canibalizar” otras acciones de consultoría; • es muy difícil de calcular el valor de su contribución.

EL CONSULTOR COMO LEGISLADOR

En qué consiste ser legislador El legislador es el consultor que diseña un método, un procedimiento, una sistemática, una herramienta que hay que emplear. Por ejemplo: • diseñar un sistema de costes por actividad; • preparar un Plan de Marketing; • redactar una norma sobre un sistema de sugerencias; • dictar una norma sobre justicación de gastos de viaje. El resultado del trabajo del legislador suele ser un documento escrito que se incorpora a los Manuales de gestión, de normas y procedimientos

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El legislador tiene que tener en cuenta tres cosas: 1. No puede limitarse a copiar metodologías o normas hechas para otros clientes, aunque sí puede adaptarlas. 2. Al ser un documento escrito, se requiere un mayor rigor que en un asesoramiento verbal. 3. Debe ser riguroso en la elaboración de las normas y aceptar las críticas discutiéndolas antes de presentarlas.

Cuándo actuar como legislador En concreto, se actúa como legislador cuando hay que elaborar instrucciones o normas. Puede actuarse como legislador: • • • •

Cuando tenemos unos conocimientos y experiencias amplias sobre los temas sobre los que se nos pide que redactemos instrucciones. Cuando la empresa no cuenta con demasiados expertos. Cuando nos caracterizamos por estar siempre al día y al tanto de los nuevos desarrollos metodológicos. Cuando tenemos capacidad para redactar normas e instrucciones de un modo sistemático.

Ventajas de ser legislador para el cliente • •

Le deja tiempo libre. Escribir lleva mucho tiempo. Tiene interés en transferir la responsabilidad de la norma a un ex perto. • No quiere contar en plantilla con especialistas caros. • Quiere contar con el aval de la norma por una empresa consultora.

Ventajas de ser legislador para el consultor •

Son trabajos de mayor volumen, y por tanto de mayor rentabilidad.


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•

Se pueden aprovechar claramente experiencias anteriores de traba jos similares. • En el caso de una metodología nueva, aumenta el know-kow de la empresa consultora.

Inconvenientes de ser legislador para el cliente • Por lo general, este tipo de trabajos tiene un alto coste. • Si no participa con el consultor, su personal no se forma. • Ni tampoco puede aportar sus valiosas experiencias y conocimientos. • Generalmente el consultor se va una vez que haya terminado su trabajo.

Inconvenientes de ser legislador para el consultor •

En muchos casos desconecta de la empresa si se limita a redactar los manuales por su cuenta. • No tiene oportunidad de recibir un feedback de los interesados. • No puede comprobar los resultados de su trabajo, se va cuando acaba. • Pero debe pedir cierto tipo de seguimiento para obtener recurrencia.

EL CONSULTOR COMO FORMADOR

En qué consiste ser formador Un formador es un consultor que desarrolla funciones de formación, instrucción, docencia, enseñanza, a empleados de una organización cliente. Ser un formador signica: •

Capacitar al personal de una empresa para que adquiera nuevos

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•

Formar al personal para que desarrolle nuevos hábitos y comportamientos. • Fensibilizar y mentalizar al personal en temas críticos como cuando se producen grandes cambios, modifcación de la estructura, operaciones de fusión y adquisición, etc. • Diseñar las acciones formativas, desarrollar los documentos, im partir las acciones formativas en aula presencial o bien on-line. El formador debe tener en cuenta estos criterios: •

•

La formación debe servir para mejorar conocimientos y habilidades que contribuyan a mejorar el rendimiento, y con ello a alcanzar los objetivos de la empresa cliente Para ser formador no es suficiente con tener muchos conocimientos y experiencia. Hay que tener unas buenas cualidades didácticas, sin las cuales los conocimientos sirven de poco.

Cuándo actuar como formador Se debe actuar como formador: •

•

Cuando la formación es un complemento necesario en las acciones de consultoría. Por ejemplo, no se puede hacer un plan estratégico sin formar a los directivos del cliente en la sistemática, los modelos y las técnicas de la planifcación estratégica. Cuando la empresa cuenta con profesionales que han de aplicar las recomendaciones del consultor pero no tienen la sufciente capacidad para poder hacerlo.

Ventajas de ser formador para el cliente • •

La formación, bien hecha, deja “poso”. Permanece en el recuerdo la imagen de la persona que la diseñó, desarrolló e impartió. Tiene un coste relativamente bajo, generalmente solo interviene un


• •

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Hay mucha formación subvencionada, a nivel europeo, estatal, e incluso autonómico. Su personal puede no tener tiempo ni condiciones didácticas para impartir formación interna a su personal.

Ventajas de ser formador para el consultor •

Crea unas buenas líneas de comunicación entre el consultor y el personal de la empresa. • La formación no sólo forma a la audiencia, forma también a los que imparten la formación. • La formación es un factor de motivación muy importantes para aquellos a los que les gusta dar clases. • No tiene riesgos de fracaso notable, si se tiene el suciente cuidado.

Inconvenientes de ser formador para el cliente •

Ocupa bastante tiempo a su personal, y por lo general a bastantes personas. • No todos los empleados se sienten interesados por la formación en la empresa. • Prolonga el plazo de ejecución del proyecto, cuando la formación es un complemento de éste. • La formación en el marco de la consultoría no se suele incluir en un plan de formación general y estructurado.

Inconvenientes de ser formador para el consultor • Necesita ser vendida, cuando es un complemento de la acción de consultoría, sobre todo si no se incluye en la propuesta inicial. • Muchos consultores rechazan la formación, por falta de vocación o

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• •

La formación interna en el cliente requiere contar con mucha experiencia, en especial en el sector del cliente. La formación no suele producir márgenes de benecio satisfactorios.

EL CONSULTOR COMO MONITOR

En qué consiste ser monitor Entendemos por monitor al consultor que se ocupa de la puesta en marcha de las recomendaciones, los consejos, las metodologías, del trabajo de consultoría En este sentido sus funciones son: •

Centrarse fundamentalmente en el proceso de implantación o im plementación. • Sigue y monitoriza el plan de puesta en marcha durante todo el tiempo que dure el proceso de implantación. • Analiza las desviaciones que se puedan producir sobre el desarrollo de los planes propuestos. • Toma las acciones necesarias o las recomienda para enderezar el proceso.

Unas recomendaciones •

El monitor es el que impulsa y apoya todo el proceso de implantación. • Este trabajo ha de hacerlo siempre en colaboración y contacto permanente con el cliente. • El consultor monitor no precisa absolutamente que haya formado parte del equipo que elaboró el estudio, pero siempre es recomendable que haya sido así.


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Cuándo actuar como monitor •

Cuando la empresa tiene difcultades para llevar a cabo por su cuenta el proceso de implantación. • Cuando la empresa consultora cuenta con experiencias positivas de puesta en marcha de recomendaciones. • Cuando la consultora cuenta con unos profesionales sólidos. • Cuando quiere seguirse una estrategia que puede permitir conseguir la recurrencia y la continuidad de las relaciones con el cliente.

Ventajas de ser monitor para el cliente • • •

La más importante, garantiza el valor del estudio, que sólo puede ser comprobado cuando se aplica. Es un medio muy efcaz de comprobar que las recomendaciones del estudio se pueden aplicar. Puede intentar ligar a la empresa consultora con los resultados obtenidos en la implantación.

Ventajas de ser monitor para el consultor • • •

Es una prolongación del trabajo, por lo tanto un ingreso complementario, si no fguraba ya en el presupuesto inicial del trabajo. Es un trabajo generalmente largo, que mantiene la relación con el cliente durante bastante tiempo. Da la seguridad de que el estudio se ha realizado adecuadamente.

Inconvenientes de ser monitor para el cliente • •

Suele tener un coste bastante elevado. Su personal puede desentenderse del tema si se deja totalmente en manos de la empresa consultora las fases más importantes del

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•

Y si estos participan colaborando con la consultora, les puede llevar mucho tiempo y distraerles de sus responsabilidades ejecutivas.

Inconvenientes de ser monitor para el consultor • • •

Obliga a destacar al proyecto a sus mejores técnicos. Puede ocuparles un tiempo excesivo y distraerles de otros trabajos. Pueden surgir diferencias con el personal de la empresa.

10 El consultor en la fase de diagnóstico

FINALIDAD Y CONTENIDO DEL DIAGNÓSTICO Un diagnóstico, evaluación, o análisis crítico es una tarea a la que se le atribuye una gran importancia en las empresas y organizaciones, y por lo general se le suele encargar a un consultor por tres razones: 1. supuestamente tiene más conocimientos que el personal de la pro pia empresa; 2. el consultor puede ser más objetivo; y 3. el consultor puede decir y escribir cosas que resultaría difícil para el personal de la empresa, en especial en entornos autoritarios. La fnalidad del diagnóstico es también, por lo general, triple: 1) Como una de las fases típicas de un proceso de planicación, estratégica o táctica. 2) Como procedimiento normal y periódico de la organización, una vez al año, por ejemplo. 3) Para analizar una determinada situación, por ejemplo, las causas de un descenso dramático de las ventas. Los objetivos del diagnóstico deben quedar explícitos y claros en el

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El contenido del diagnóstico es la descripción de una situación de la empresa, y comprende: 1) El inventario de los puntos fuertes y débiles, de las amenazas y oportunidades, de las contingencias y problemas potenciales, los llamados “temas estratégicos”. 2) El estudio de estos temas estratégicas para determinar su importancia, su califcación, su evolución. 3) La selección de aquellos que se consideren que pueden afectar más a los objetivos generales de la empresa o de una unidad. 4) El análisis de las dimensiones de los temas estratégicos seleccionados, de sus causas y orígenes, de sus consecuencias y efectos. En ningún caso incluye el diagnóstico el estudio y las propuestas para corregir lo negativo o reforzar lo positivo. Es solamente la fase previa a la elaboración de las recomendaciones de actuación, su programación, y su ejecución.

El diagnóstico interno En términos generales (en el marco de una planifcación estratégica, por ejemplo, no en el caso de una situación específca), el diagnóstico trata de determinar la capacidad competitiva relativa (es decir, en relación con sus competidores) de una empresa u organización. Consta de dos partes: el diagnóstico interno y el diagnóstico externo. El diagnóstico interno se refere a defnir los temas relacionados con la situación interna de la empresa, y la situación actual, que son positivos (las fortalezas o puntos fuertes), y los que nos negativos (las debilidades o puntos débiles). Este diagnóstico puede hacerse en general en toda la empresa, o en una de las unidades de negocio (las que generan costes e ingresos), y las corporativas (las de estado mayor, apoyo, de servicio, proveedor), o bien en cuanto a la función (técnica, comercial, producción, recursos humanos, I+D+i, sistemas de información…), o de proceso (de aprovisionamientos, de formación, de desarrollo de productos, de organi-

EL CONSULTOR EN LA FASE DE DIAGNÓSTICO

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El diagnóstico externo El diagnóstico externo se refere a los temas que tienen que ver con la situación externa, y la situación futura de la empresa, que son positivos (las oportunidades) y las que son negativas (las amenazas o riesgos). También a estudiar las contingencias (aquellos hechos con muy poca probabilidad de acaecimiento, pero de una gravedad muy alta, o un im pacto positivo muy importante) y los problemas potenciales que pueden surgir, más o menos graves, más o menos próximos, y más o menos pro bables. El diagnóstico exige estudiar todos los factores del entorno que puedan afectar a la empresa, como la economía, la política, la demografía, la tecnología, los clientes, los competidores, los proveedores, los medios de comunicación, los sindicatos, la sociedad en general. La amplitud del ámbito de estudio obliga a que se consideren sólo los más importantes y que más pueden inuir en los resultados esperados y planifcados por la organización, y más probables, excepto en el caso de los muy graves pero de escasa probabilidad (las contingencias).

Riesgos del diagnóstico y cautelas a adoptar Son probablemente tres los riesgos del diagnóstico realizado por un consultor, limitándonos exclusivamente a la fase del diagnóstico, no a la de las recomendaciones y protesta. a) El rechazo por parte de los afectados por el proceso de evaluación. Si al consultor se le pide que diagnostique la efcacia de los métodos de venta, el trabajo obligará a analizar el rendimiento, los conocimientos, las destrezas, los comportamientos y los hábitos de los vendedores, y es probable que se produzca en ellos una fuerte reacción de rechazo. b) La mala toma de datos, pudiendo dejarse de recoger algunos muy signifcativos, bien por no sabe preparar la check-list de los que hacen falta, bien por precipitación, bien porque la empresa omite, de

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c)

d) e)

f) g) h)

de algún modo a la organización o a algunas de las personas que trabajan allí. La incorrecta interpretación de los datos, también por precipitación, por ser datos confusos o demasiado complicados, o por ser excesivos. Las cautelas que hay que adoptar en todo diagnóstico son, al menos, las siguientes: Dejar muy claros los objetivos del diagnóstico, justicándolo, y tratando de dar respuesta a todas las inquietudes de los que se sientan afectados. Realizar una toma de datos lo más extensa posible, inicialmente comprensiva, intentando no dejar nada fuera. Contrastar los datos recogidos con varias personas, y con otras fuentes, para garantizar su abilidad. Tomar todas las reservas al presentarlos, por si no respondieran exactamente a la realidad.

LOS MÉTODOS PARA HACER UN DIAGNÓSTICO Los métodos más frecuentes en el desarrollo del diagnóstico son los siguientes: 1) 2) 3) 4)

El método individual. El método en equipo. El método en equipo con la empresa. La autoevaluación.

El método individual Es el que se realiza con un solo consultor, o un consultor principal y uno o dos ayudantes, colaborando con la empresa. Es útil aplicarlo cuando: •

Se trata de un trabajo relativamente simple.


• •

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Tenemos consultores con la experiencia, las destrezas y los conocimientos necesarios para llevar adelante el trabajo. Contamos con consultores encantados con trabajar de forma individual.

Ventajas

• • • •

Obviamente, el método ofrece una mayor agilidad. Puede conseguirse una mayor discreción cuando los consultores son pocos, que cuando interviene un equipo numeroso. La comunicación entre el consultor y la empresa es más directa y fácil... Hay consultores que se sienten más a gusto trabajando de este modo..

Inconvenientes

• • • •

Si el tema se complica, hay que comprender que uno no puede saberlo todo. Se prolonga la duración del estudio más que si hubiera varios consultores trabajando en paralelo. Puede recaer sobre e consultor individual una excesiva responsabilidad. Se requiere un alto nivel de aceptación por parte de la empresa cliente.

El método en equipo El método en equipo se lleva a cabo por un grupo de consultores, con un coordinador, y otros consultores que desempeñan papeles diversos en el equipo, o que tienen diferente formación y experiencias. Es útil aplicarlo cuando: • •

Es un proyecto de gran complejidad. Requiere contar con consultores de destrezas, experiencias y cono-

122


• •

Se valora el consenso alcanzado entre diversos especialistas al opinar. La empresa quiere reforzar un planteamiento (ante el Consejo, el per sonal y el Comité de Empresa) con un argumento de autoridad.

Ventajas

•

En el equipo hay una complementariedad de conocimientos, experiencias y destrezas. • Por eso es más fácil que se produzca una sinergia en el grupo, es decir, que el valor de la colaboración es mayor que la suma de las aportaciones individuales. • Además, es un hecho cientícamente comprobado que en los gru pos y equipos se alcanza una mayor creatividad, siempre muy im portante incluso como complemento de un trabajo analítico como es un trabajo de diagnóstico. • Es un importante factor de motivación para aquellos consultores con mayores capacidades de interacción y comunicación, los que preeren trabajar más en grupo que aisladamente. Inconvenientes

•

Puede presentarse el fenómeno frecuente del groupthink : los gru pos que trabajan tiempo conjuntamente llegan a generar un “es píritu de cuerpo” que les hace pensar y reaccionar de forma muy similar, llegando a ocultar las personalidades de sus miembros. • Pese a la variedad de los grupos, siempre hay una tendencia de que surja un liderazgo, bien formalmente establecido, bien de manera informal, que anule o domine las intervenciones individuales. • Trabajar en grupo lleva más tiempo que trabajar de forma individual, salvo si contamos los tiempos individuales de los miembros, en cuyo caso ocurre justamente lo contrario. • Si el equipo no está formado por consultores de características personales semejantes, puntos de vista sobre la gestión homogéneos, pueden surgir numerosos encuentros y discusiones que


123

El método en equipo con la empresa El equipo de diagnóstico lo forman consultores externos, y personas de la organización, para llevar a cabo el proyecto conjuntamente. El equipo suele estar dirigido por un directivo de la empresa cliente, a efectos de coordinación y dirección, pero el consultor es el que tiene un papel más destacado como responsable técnico del proyecto. El método de diagnóstico debe utilizarse sobre todo en estos casos: • •

Queremos implicar de forma decidida a la empresa en el proyecto. O la empresa tiene interés en asumir un papel destacado en el tra bajo, por temor a errores, o conanza relativa en el consultor. • Es una excelente oportunidad para que su personal aprenda la metodología y las técnicas que emplea la empresa consultora. • Hay resistencias iniciales por parte de algunos de los directivos de la empresa. Ventajas

•

Se presenta la oportunidad de contrastar los puntos de vista de los consultores con los de los directivos de la organización cliente. • Se puede garantizar una cierta conanza en las conclusiones: en todos los casos los directivos saben más sobre su empresa que el consultor, por excelente que sea éste. • Se motiva muchas veces al personal de la empresa que participa por intervenir en un trabajo técnico de altura. • Se facilitan las relaciones personales entre directivos y consultores, que son una oportunidad de obtener recurrencia en los trabajos. Inconvenientes

•

•

Si los participantes por parte de la empresa han sido designados contra su voluntad, o sin ser consultados, es posible que ofrezcan alguna resistencia y diculten el trabajo. Algunos directivos que participen en el trabajo pueden tratar de obligar a que no se hagan algunas observaciones en el informe que

124


•

Las reuniones pueden aplazarse por las demandas de tiempo a los directivos, que siempre están con una alta carga de trabajo y el proyecto puede considerarlo marginal.

El método de la autoevaluación

No intervienen los consultores, el trabajo es dirigido y realizado por personas de la organización, con la metodología y herramientas que le facilite el consultor. El método de la autoevaluación, con el consultor actuando como coach, monitor y facilitador, es casi siempre el más recomendable, pero debe emplearse cuando: •

Se requiere una fuerte implicación de los directivos e la evaluación de su organización por tratarse de un tema crítico. • Se desea que los directivos aprendan y practiquen un caso real de diagnóstico empleando la sistemática, modelos y herramientas de la empresa consultora. • Se tienen muchas ideas sobre la situación real y lo que se pretende no es que la descubra la empresa consultora, sino que ésta ayude a plasmar lo que ya se conocer, de forma sistemática y ordenada. • La empresa piensa que el mejor modo de implicar a sus directivos en las acciones de mejora es haciéndoles intervenir en el proyecto de evaluación. Ventajas

•

La primera y principal es que los directivos de la empresa tienen más conocimiento de su organización, de sus aspectos positivos y negativos, de sus oportunidades y riesgos, que el mejor consultor externo. • La segunda, que se comprometerán más con el trabajo, por el interés que tiene para ellos, y se implicarán en él, con lo que es pro bable que se interesen más por resolver los problemas que ellos


125

•

Además, se puede generar un hábito que se incardine en la cultura de la empresa tan importante como el compromiso de revisar todos los años la evaluación realizada el año anterior. • La evaluación bien hecha genera, a veces de forma directa, ideas para resolver situaciones. Si se detecta que el bajo rendimiento de los vendedores es por su deciente comunicación con los clientes potenciales, ya se sabe al menos una de las cosas que hay que hacer para resolver el problema. • Existe en riesgo de que los directivos, en vez de hacer un tándem con los consultores los consideren unos simples proveedores y asuman un papel dominante del cliente que encarga el trabajo. Inconvenientes

•

Un inconveniente claro es que los directivos serán seguramente menos objetivos que un consultor externo, por su inmersión en la empresa. Emplearán la lógica, pero se verán afectados también por las emociones. • Se puede producir una cierta incomodidad al evaluar la empresa. Tendrán que dar informes y mostrar sus opiniones sobre otros de partamentos, jefes, compañeros y colaboradores, y eso siempre es desagradable. • Puede quitarles importante tiempo que tendrían que dedicar a sus tareas diarias, especialmente en épocas de gran actividad, o de crisis importantes. • No siempre se cuenta con directivos con capacidad para tomar datos, interpretarlos y analizarlos. Por eso es recomendable contar con la ayuda de un consultor externo, el cual ha de tener buen cuidado en limitarse a enseñar y hacer aplicar la metodología sin entrar en el fondo del asunto.

LAS TÉCNICAS DEL DIAGNÓSTICO Tres son básicamente el conjunto de técnicas y herramientas que se em-

126


1) Técnicas de toma de datos. 2) Técnicas de análisis. 3) Técnicas de presentación del informe.

Técnicas de toma de datos

•

•

•

El estudio de datos e informes de la empresa, pero también de la web, de la prensa económica, de los comentarios de los competidores, clientes y proveedores. El autopunteo en algunos casos, es decir, pedir al personal que anote ciertos datos sobre el desarrollo de su trabajo, sobre los resultados sobre el rendimiento o los objetivos de la empresa, basándose en modelos e impresos facilitados por el consultor. Pero sobre todo la técnica más utilizada es la de las entrevistas individuales y en grupo, para recibir verbalmente el mayor número de informaciones relevantes sobre el tema.

Técnicas de análisis

•

•

•

El análisis dimensional, es decir, analizar para cada situación en qué consiste el problema, cómo se produce, quién lo causa o a quién afecta, cuándo o desde cuándo tiene lugar, cuánta importancia tiene, económica o de otro tipo . El análisis de causas y efectos, es decir, el por qué se producen las situaciones y problemas, cuáles son las causas primarias de orden sucesivo, cuáles son los efectos y consecuencias secundarias. El análisis de relevancia, estableciendo relaciones entre las situaciones que permitan determinar los aspectos más importantes o relevantes.

Técnicas de presentación Los estudios de diagnóstico suelen utilizar una gran variedad de modelos de representación gráfca: diagramas de ujos y redes, diagrama de los


127

Al presentar el informe del diagnóstico al cliente, cualquiera que sea el método utilizado, hay que tener muy presente: •

•

•

Hacer un preestudio de reacciones del cliente cuando reciba las conclusiones del diagnóstico de forma escrita o bien oral, preparando de antemano las respuestas. Cuidar mucho el lenguaje. Toda crítica, aunque deba ser aceptada siempre si se presenta en forma, es una ventaja pues da información. Pero nunca es bien recibida, y peor si el lenguaje es innecesariamente duro, incluso simplemente distante. Evitar siempre, en cualquier caso, referencia a las personas, a las que puede aludirse, si no hay más remedio que hacerlo.

PERFIL DEL DIAGNOSTICADOR

Entendemos que el consultor que diagnostique tiene que tener estas cualidades y competencias a) Objetividad Ver las cosas y analizar los problemas con toda frialdad. El consultor que no es objetivo pierde toda la credibilidad. b) Capacidad de síntesis Manejar una gran cantidad de informaciones y datos y ser capaces de reunirlos de forma sintética, para que no se produzca la “parálisis por el análisis”. c) Capacidad de análisis Profundizar en los datos, en sus dimensiones, sus causas y efectos, desmenuzándolos hasta sacarles todo el jugo posible. d) Capacidad de jerarquizar Saber distinguir el trigo de la paja, destacar lo que es verdaderamente importante, olvidándose de lo banal e insustancial.

128


e) Capacidad de juicio Estar en condiciones de opinar, de juzgar, de interpretar los datos que ha sintetizado, analizado y jerarquizado. f) Control emocional Controlar sus emociones al presentar un informe adverso, tanto de forma externa (conseguir que no se le note la emoción) como interna (minimizándola desde su propio interior).

Tercera parte PROCESO GENERAL DE LOS TRABAJOS DE CONSULTORÍA

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11 Marketing y promoción

FASE 1. MARKETING Y PROMOCIÓN 

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134


Subfase 1.1. Publicidad directa • • •

La empresa consultora necesita ser conocida en el mercado si quiere ser consultada e incorporada a las bases de datos de proveedores. Para ello, el medio más tradicional y efectivo es la publicidad directa, los anuncios publicados en los medios de comunicación. Esta publicidad suele ser de dos tipos: — Publicidad institucional, que trata de dar a conocer la empresa y la marca. — Publicidad de productos y servicios, centrada en la presentación de su oferta de acciones de consultoría.

•

Los dos tipos de publicidad son absolutamente necesarios. El énfasis debe ponerse en la publicidad institucional, cuando la empresa o la marca no son sucientemente conocidas (eso pasó en el cam bio de nombre de “Andersen Consulting” por “Accenture”). • Pero cuando la marca es sucientemente conocida, lo lógico es orientar la publicidad a los productos y servicios. • La publicidad directa puede publicarse en cualquier medio de comunicación: radio, televisión, internet. Pero la más utilizada es la prensa escrita, especialmente los medios de carácter profesional, como la prensa “salmón”.

Subfase 1.2. Apariciones en medios •

Una forma indirecta de publicidad es la aparición frecuente en medios, con informaciones que contribuyen al conocimiento de la em presa y sus actividades. • Estas apariciones en medios pueden revestir diversas formas: — — — —

reportajes sobre la empresa, entrevistas con directivos o profesionales de la empresa, descripción de productos nuevos o destacados, informaciones sobre incorporaciones destacadas de personal,

MARKETING Y PROMOCIÓN

135

— informaciones sobre proyectos importantes, — comunicaciones sobre premios o galardones obtenidos, etc. •

En muchas ocasiones, este tipo de publicidad indirecta es gratuita. Será el medio el que decida el contenido y la forma, pero la empresa consultora debe insistir en los aspectos que, a su juicio, pueden ser más interesantes para el lector (que debe ser un cliente potencial).

Subfase 1.3. Artículos técnicos

•

•

Una forma muy ecaz de darse a conocer la empresa consultora es la publicación, por la prensa especializada, de artículos téc nicos. Estos artículos pueden versar sobre diversos temas: — nuevos principios de dirección y gestión, — nuevos sistemas y metodologías, — nuevas técnicas y herramientas de gestión, — experiencias de trabajos desarrollados en empresas, — comentarios sobre nuevas tendencias, etc.

•

Los artículos deben ser rmados por profesionales de la empresa consultora, haciendo referencia siempre a la empresa, de forma destacada. • Sin embargo, hay que tener un cuidado especial con este tipo de colaboraciones. Pueden contribuir a mejorar la imagen de la empresa, pero también se corre el riesgo de perjudicarla si no se alcanza el nivel de calidad preciso. No puede escribir cualquiera un artículo técnico. Los clientes y, sobre todo, los competidores, los analizarán con el máximo cuidado y estarán atentos a cualquier fallo, incluso de índole gramatical. • Hay que tener un cierto cuidado en no dar excesivas informaciones que perjudiquen la necesaria reserva que la empresa consultora ha de prestar a desarrollos técnicos propios

136


Subfase 1.4. Participación en eventos de terceros • •

Hay numerosas organizaciones que organizan, de forma periódica y ocasional, eventos públicos. Estos eventos pueden adoptar muy diversas formas: — — — — —

•

Congresos de asociaciones profesionales. Jornadas técnicas sobre temas monográcos. Cursos y seminarios. Reuniones de intercambio de experiencias Videoconferencias, etc.

Sin duda, antes de intervenir en algún evento de este tipo hay que asegurarse de: — la imagen y prestigio de la organización que los realiza, — el nivel y prestigio de las demás empresas y oradores partici pantes, — el nivel de la audiencia, — el prestigio del local de celebración, etc.

•

Estos eventos hacen recaer el protagonismo sobre la organización que los programa, desarrolla y ejecuta. Pero son un magníco foro para dar a conocer la empresa consultora, sus profesionales, sus productos y servicios y sus experiencias.

Subfase 1.5. Referencias (Boca a oído) •

Tal vez sea una de las formas de darse a conocer más ecaces. Es habitual que la empresa que contrata los servicios de una empresa consultora pida referencias a otras empresas que hayan utilizado con anterioridad sus servicios. De hecho, en todas las ofertas se hace constar siempre la lista de referencias. • Las referencias no suelen hacerse por escrito. Signica un com promiso que pocos estarían dispuestos a asumir. Por eso se hacen


137

de comunicación oral es la más frecuente en las relaciones entre los directivos. • De ahí la importancia trascendental de contar con clientes que puedan hablar bien de nuestro trabajo, clientes satisfechos que contri buyan a dar a conocer nuestro nombre de forma positiva. • Es probable que, al pedir referencias, se pregunte por — — — — —

la imagen de la empresa, la profesionalidad de sus consultores, la calidad técnica de los trabajos, la seriedad en el cumplimiento de los plazos, las experiencias más destacadas, etc.

Subfase 1.6. Iniciativas propias •

Pero la empresa consultora puede y debe emprender acciones comerciales y de promoción, por su propia iniciativa, que le permitan darse a conocer entre sus clientes potenciales. Entre la gran varie dad de medidas que puede tomar en este sentido destacan, por su frecuencia, las siguientes: — Actos sociales, como la inauguración de un nuevo edicio de ocinas. — Jornadas para la presentación en público de nuevos sistemas o técnicas. — Ruedas de prensa para dar a conocer alianzas estratégicas. — Desayunos de trabajo, con un consultor ponente, para presentar un tema breve y concreto.

•

Tal vez, sin embargo, la actividad más interesante en este área es la celebración de cursos y seminarios. Numerosas empresas de con sultoría tienen una Unidad dedicada a la organización de semina rios públicos, o abiertos, y otras organizan cursos y jornadas de

138


•

En principio, la organización de cursos y seminarios es una actividad rentable por sí misma. Pero, desde el punto de vista del marketing y la promoción, estos seminarios abiertos permiten: — establecer contactos directos personales con clientes potenciales, — dar a conocer metodologías y técnicas propias, — dar a conocer a sus profesionales, que dirigen las acciones for mativas.

Subfase 1.7. Mailing •

Todas las acciones antes mencionadas tienen un carácter gene ral, no van dirigidas a clientes en concreto. Pero las acciones pueden ir dirigidas a clientes concretos, con nombre y apelli dos. • Un lanzamiento por correo de publicidad sobre la empresa y sus productos (mailing) puede ir dirigido a: — un sector industrial concreto (construcción naval), — una zona geográca determinada (Galicia y Asturias), — un segmento de clientela potencial especíco (empresas emer gentes), — una áreas funcionales de la empresa (nanzas, recursos humanos, producción), — un determinado nivel de la estructura (Consejeros), etc. •

Lo más importante en el mailing es la identicación del target , el público objetivo. Pero, sobre todo: — la redacción de la comunicación dirigida al cliente potencial (breve, clara y profesional), — la presentación del folleto que, en ocasiones, acompaña a la comunicación (sugerente, concreto, manejable).

•

No suele tenerse en cuenta, sin embargo, en los mailings algo esen-


•

139

te archivable o introducido en una base de datos, para consulta en el momento oportuno. Especial consideración debe prestarse a las comunicaciones por Internet.

Subfase 1.8. “Telemarketing” •

Cada vez tiene más adeptos el empleo del “telemarketing” en las acciones comerciales de las empresas. Hay numerosas empresas especialidades que ofrecen sus servicios en función de sus experiencias, cuyos éxitos o fracasos son fácilmente medibles. • El “telemarketing”, o venta por teléfono, puede ser utilizado tam bién como un instrumento comercial de una consultora. Sin embar go, deben ser tenidas en cuenta las siguientes consideraciones: — No todos los servicios y productos de las empresas consultoras pueden ser vendidos por teléfono, por la complejidad, de algunos. — La persona de la empresa que hace los contactos debe tener una familiaridad con los servicios de consultoría. Si bien está cla ro que no es un experto, y que bastante hará con conseguir un contacto personal o por escrito con el cliente, muchos se sienten defraudados si no hay unas mínimas respuestas a sus preguntas — Es muy importante determinar a quién llamar o cuándo llamar. El acceso telefónico a algunos niveles es más fácil que a otros. •

El pago de los servicios de “telemarketing” debe ser función del éxito conseguido en las llamadas realizadas ( success fees).

Subfase 1.9. Publicaciones periódicas •

Una acción de marketing de enorme interés es la elaboración de una publicación propia, que se distribuya entre los clientes poten -

140


•

•

•

En esta publicación (bajo la forma de revista, newsletter , o la fór mula más modesta de boletín circular) debe tener un propósito comercial, pero debe ir acompañada, de forma preferente, de un contenido técnico que la haga deseable a los posibles lectores. Una revista puramente comercial no es aceptada en ningún caso, espe cialmente en esta época de saturación de los envíos publicitarios. Un artículo escrito con rigor y amenidad por un consultor experto es enormemente útil para el cliente, y una forma de dar a conocer modelos, profesionales y experiencias. Suele plantearse la alternativa de si esta publicación debe tener carácter gratuito, o un precio por la suscripción. Por lo general, lo que no cuesta dinero no suele valorarse. Por eso en ocasiones la suscripción no es gratuita, pero en este caso la calidad técnica (los contenidos), y la presentación, debe ser de extraordinario valor. En cualquier caso estas publicaciones no son frecuentes por tres razones: — el elevado coste de la edición y la distribución, — la dicultad de encontrar temas novedosos, sugerentes para el lector, — la falta de tiempo de los que hayan de escribir. Generalmente son los mejores y, por consiguiente, los más ocupados.

Subfase 1.10. Visitas programadas •

Dentro de las acciones de marketing, sin precisar un cliente concreto, es posible tratar de conseguir, bien de forma directa, bien por medio de una persona u organización interpuesta, unas visitas a clientes potenciales. • Estas son unas reglas de aplicación general que pueden ser útiles para conseguir buenos resultados: — Hay que tener muy bien pensado qué es lo que se va a decir. — Hay que seleccionar con cuidado los consultores que van a intervenir. — Hay que proponer una duración determinada, y respetarla con el


141

— Hay que preparar muy bien la reunión antes de celebrarla. — Hay que hacer un ensayo, si el cliente y el tema son importantes. — Y hay que hacer después de la visita una evaluación para analizar cómo ha ido y mejorar futuras intervenciones. •

No es fácil, sin embargo, poder realizar este tipo de visitas, salvo que coincida lo que la consultora quiere exponer y las necesidades sentidas por el cliente potencial. Por eso hay que saber que la tasa de respuesta es, en la mayoría de los casos, muy pequeña.

Subfase 1.11. Prescriptores •

•

•

•

•

La consultoría es, sobre todo, un negocio en el que la conanza mutua juega un papel trascendental. El cliente y el consultor deben establecer una relación de lealtad desde el primer momento. Esta conanza inicial es posible alcanzarla con facilidad si existe una persona interpuesta. Una persona que presente al cliente la em presa consultora. Un “prescriptor” es alguien que introduce a un proveedor en una organización. No es un comisionista, o un agente de ventas, aunque pueda recibir algún tipo de compensación por facilitar los contactos, especialmente si esos contactos se transforman en trabajos concretos. El prescriptor tiene que ser una persona de gran prestigio, apreciada y respetada por el cliente potencial. Sus recomendaciones serán entonces atendidas por éste. El cliente se sentirá más seguro. Estos prescriptores pueden trabajar en la empresa cliente. Son los más efectivos. También pueden haber trabajado en la empresa consultora. Por eso, varias consultoras internacionales mantienen una relación muy cordial con los profesionales que dejan la empresa, porque en sus nuevos puestos pueden actuar como ecaces prescriptores.

Subfase 1.12. Contactos casuales •

Por último, una forma de conseguir relaciones profesionales son

142


te potencial. Por ejemplo, en un aeropuerto, en un acto social, en un espectáculo. • El consultor debe aprovechar todas las oportunidades que se le presenten para vender los servicios de su empresa. Suele ser normal entre profesionales no tener una sensibilidad comercial notable. Para ellos, lo técnico está muy por encima de lo comercial, y no tienen el menor interés por la venta. • Es una práctica que debe ser rechazada. Hay empresas consultoras que, en los procesos de selección de su personal profesional, se preocupan de detectar las cualidades comerciales de los candidatos, considerando este factor como un elemento esencial para la contratación. • El consultor debe pensar que cuando vende sus servicios está prestando un servicio al cliente. Es cierto que económicamente se be neciará, pero ello es absolutamente legítimo. Pero al mismo tiem po está prestando una ayuda al cliente potencial.

12 Venta de proyectos

FASE 2. VENTA DE PROYECTOS           

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144


Subfase 2.1. El conocimiento del cliente potencial • • •

Saber quiénes son nuestros clientes potenciales. Saber qué productos / servicios podemos ofrecerles. Saber cuál es nuestra “capacidad competitiva relativa”. — Hacer un permanente “estudio de mercado”. — Evaluar las características de los clientes potenciales. — Jerarquizar la importancia de los clientes potenciales.

• Conseguir la máxima información sobre ellos, permanentemente • Llevar un fchero actualizado (base de datos). • Identicar personas clave, en función de nuestros servicios.

Subfase 2.2. El contacto previo • • •

Seleccionar los clientes más importantes a contactar. Conseguir referencias de contacto. Decidir la forma del contacto. — — — —

•

Preparar la documentación a enviar / entregar. — — — —

• •

circular general institucional, circular sobre servicios concretos, llamada telefónica, personas intermedias (“prescriptores”).

sobre la empresa. sobre los consultores. referencias de empresas clientes. sobre los productos / servicios.

El caso de la iniciativa del cliente (personalizada). El caso de la petición de oferta (general).

Subfase 2.3. La solicitud de entrevista

VENTA DE PROYECTOS

• • • • • • • •

145

Hay que conseguir una entrevista personal. Justicar las razones de la entrevista. Proponer horas, lugar, duración. Informar sobre participantes por parte de la empresa. Explicar qué medios se precisan. Informarse de quiénes representarán a la empresa. Preparar concienzudamente la entrevista. Ensayarla, si la entrevista es de alto nivel.

Subfase 2.4. La primera entrevista •

Algunos consejos — — — — — — —

Concreta quién será el portavoz de la consultora. Dene participantes y sus “roles”. Lleva a un buen comunicador ... ... pero acompañado de buenos técnicos. Lleva el traje adecuado. Presenta audiovisuales de impacto. Lleva la información a dejar. — Entérate bien de lo que pueden precisar. — Respeta escrupulosamente el tiempo acordado. — Cuida los minutos iniciales (para que te atiendan)... — ... y los minutos fnales (para que te recuerden).

Subfase 2.5. La evaluación de la entrevista •

Al nalizar la entrevista, en tu ocina, con los que han participado de tu empresa en la entrevista, lo más pronto que puedas (para no olvidar detalles), evalúa: — ¿Cuál es la impresión general de la entrevista? — ¿Cómo crees que ha quedado impactado el cliente potencial? — ¿Cómo ha sido la presentación oral de los intervinientes?

146


— — — — —

¿Crees que el cliente se ha enterado de su planteamiento? ¿Crees haberte enterado de lo que quiere el cliente? ¿Se ha respetado el tiempo programado? ¿Han mostrado interés por la información entregada? ¿Cuál ha sido el resultado? – – –

•

Llamarán, se pondrán en contacto. Han pedido algo concreto. Se han limitado a agradecer la información.

Deja constancia escrita de esta evaluación. Es la única forma de que sirva de algo para el futuro.

Subfase 2.6. La elaboración de la propuesta •

Si te ha pedido algo el cliente, o crees que será receptivo a una propuesta, y sólo en este caso, preséntasela. • Este debe ser el contenido de una propuesta de consultoría: 1. Los antecedentes Comienza reriéndote a la entrevista, o de no haberse podido realizar, a los contactos telefónicos o escritos anteriores. Cita fechas, lugares, personas, temas. Sirve de recordatorio. 2. El objetivo Describe con claridad cuál es el objetivo de la posible intervención: para qué se precisa la colaboración de la empresa consul tora, pero sin concretar en exceso en este apartado los resulta dos a alcanzar. 3. El ámbito de actuación Se reere también al “alcance”, temporal y espacial. ¿A qué áreas de la organización se destina la intervención? ¿Desde cuándo, o hasta cuándo? 4. El proceso Es una de las fases más delicadas de la propuesta. Describe sis-

VENTA DE PROYECTOS

147

5. Los resultados esperados Concreta ahora qué resultados cabe esperar de la interven ción: reducción de tiempo, ahorro de costes, mejora de la motivación del personal, etc. Pero sé realista, no te excedas en las expectativas y armes algo que puede que no cum plas. 6. El equipo consultor Describe qué consultores van a intervenir, cómo va a estar for mado el equipo, quién es el director del proyecto. Acompaña el curriculum vitae de cada uno y, lo más importante, las referen cias personales de los consultores en general, y en concreto, en el área de la intervención. 7. La colaboración del cliente Pide que el cliente dena un persona de contacto, y coordinador, al menos, aunque todavía no se podrá denir el equipo de la empresa cliente. 8. Las restricciones y limitaciones Deja muy claro lo que no vas a ofrecer. Hay que evitar falsas expectativas. Tan importante como señalar “qué se va a hacer” es indicar lo que “no se va a hacer”. 9. El cronograma Fija el calendario de la intervención, por fases y subfases, con clara referencia a los posibles retrasos por una posible dicultad de calendario por parte del cliente. 10. El presupuesto Hay que dejar muy claro el coste de tu intervención: consultores, su nivel, sus tarifas, su tiempo, por fase y subfase. Aclara si hay gastos de viaje y estancia o de otro tipo. Señala si se carga o no el IVA. Indica también las condiciones deseadas de cobro. 11. El producto fnal No es lo mismo que el “objetivo” o “los resultados esperados”.

148


un manual, una documentación de un curso en “Power Point”, etc. 12. La presentación de la empresa Es importante presentar a la empresa su visión, sus productos y servicios y, sobre todo, sus referencias, en especial en trabajos similares (aunque hayan sido realizados estos trabajos por consultores que no está previsto que participen en el proyecto).

Subfase 2.7. La preparación de la presentación de la propuesta •

Es una subfase clave. Hay que preparar la presentación de la ofer ta, ya que una buena presentación contribuye sensiblemente a conseguir la aceptación. • Hay que procurar que la oferta se presente personalmente. No es bueno enviarla sólo por correo. • Si se acuerda la entrevista, no es conveniente enviarla anticipadamente. • Para la entrevista de presentación es básico realizar un trabajo previo: — considera qué tipo de preguntas pueden hacerte, — considera qué obstáculos van a poner, — ten preparadas las respuestas, — asígnalas a cada miembro del grupo que asistan a la presenta ción y haz que las memoricen. •

Si hay tiempo, y el trabajo es importante, haz un ensayo con tu gente.

13 Estudio y diseño

FASE 3. ESTUDIO Y DISEÑO

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150


Subfase 3.1. La formación del equipo consultor •

Una vez aprobada la propuesta, es preciso preparar al equipo consultor que va a intervenir en el trabajo. Este equipo, lógicamente, debe ser siempre el que gura en la propuesta. Si se produce algún cambio, hay que justicarlo ante el cliente. El sustituto deber ser, por lo menos, del nivel profesional y de las experiencias de la per sona a la que sustituye. • Lo primero que tiene que hacer el equipo consultor es conocer a fondo la propuesta e identicarse con ella: sus objetivos, los resul tados esperados, las fases del proceso. • El algunas ocasiones será también preciso formar a algunos miembros del equipo consultor. Debe hacerse con el tiempo suciente. • Lo más importante es la distribución de roles en el equipo, en función de sus destrezas y experiencias. A lo largo del trabajo, lógica mente, estos roles pueden cambiar.

Subfase 3.2. La presentación del equipo consultor •

Antes de comenzar el estudio, debe hacerse una presentación del equipo consultor a la Dirección de la empresa cliente, y muy es pecial, del interlocutor o enlace designado por la empresa. • La presentación debe hacerse de forma que cada miembro se presente a sí mismo. De la presentación depende, en gran medida, la conanza inicial que la consultora puede conseguir de la empresa cliente. • Es conveniente que los consultores narren sus experiencias pro fesionales, y sus referencias, en especial en aquellos trabajos que tienen que ver con el estudio que se va a realizar. • Es tan malo hacer una presentación “humilde” como una presentación “pedante”. El cliente valorará la sinceridad y sencillez . Una presentación espectacular puede generar expectativas a las que posiblemente después no se les pueda dar respuesta.

ESTUDIO Y DISEÑO

151

Subfase 3.3. La organización del cliente •

Tan importante como la formación del equipo consultor, es la com posición del equipo que representa a la empresa cliente. • La gura más importante del este equipo es el “coordinador”, el interlocutor. • No siempre será fácil, pero hay que procurar evitar que, tanto el coordinador, como el resto de los miembros de equipo cliente, sean personas al borde del retiro, o sin relevancia alguna en la organización. La calidad del equipo de la empresa cliente es uno de los factores críticos del éxito de la operación. • Desde el primer momento ambos equipos deben reunirse para conocerse a fondo y tratar de conseguir una profunda relación mutua, otra de las claves del buen resultado del estudio.

Subfase 3.4. La programación del trabajo •

Ambos equipos deben proceder entonces a programar su trabajo. Este programa debe constar de los siguiente elementos:

— tareas y subtareas a realizar (en base a las fases y subfases del cronograma de la consultora), — responsables de la ejecución de las tareas (tanto de la empresa cliente como de la consultora), — plazos e hitos a respetar (fecha inicial y fecha nal), — recursos necesarios (técnicos, nancieros, de tiempo, etc.), — productos nales de cada tarea / grupo de tareas, — mecanismos de control del plan. •

Este programa debe ser revisado a medida que avanzan los trabajos, pues es muy probable que surjan modicaciones por circunstancias inesperadas, o por causa del cliente o la empresa consultora.

Subfase 3.5. La solicitud de información •

Para el desarrollo de un estudio de consultoría se hace necesario

152


•

•

El equipo consultor tiene que hacer un inventario de todas las informaciones que precisa para la realización del estudio y solicitar las de la empresa. Como criterios para la elaboración de este inventario de informa ciones puede citarse las siguientes:

— Evitar pedir un exceso de información, aparte de que puede lle var tiempo y trabajo obtenerla, “el exceso de información pro duce ruido”. — Tratar de solicitar informaciones que sean relevantes para el estudio que se va a abordar. — Manejar las informaciones estratégicas con la máxima reserva, evitando retirarlas de la empresa cliente. — Solicitarlas con el tiempo sufciente para que no se altere el pro grama. •

Algunas informaciones no son especícas de la empresa, sino del sector, por ejemplo. Es oportuno no recargar a la empresa cliente solicitando informaciones que puede obtener la empresa consulto ra de fuentes externas.

Subfase 3.6. La recogida de informaciones •

Las informaciones solicitadas a la empresa cliente, o bien obtenidas por la consultora de fuentes externas, deben ser recogidas y sometidas a diverso tratamiento:

— clasifcarlas, en relación con las tareas objeto del estudio, — sintetizarlas, eliminando aquellos datos que no son necesarios, — jerarquizarlas, destacando las que son realmente importantes, — presentarlas mediante gráfcos, cuadros y matrices para su me jor interpretación. •

Algunas de estas informaciones son previas al comienzo del tra bajo, pero no siempre. Otras corresponderán a temas posteriores del estudio, aun cuando debe advertirse cuanto antes sobre en qué

ESTUDIO Y DISEÑO

•

•

•

153

Pero muchas de las informaciones que se precisan para un estudio de consultoría no son escritas, sino que hay que obtenerlas direc tamente en entrevistas personales. Incluso muchas informaciones escritas hay que comentarlas personalmente. Se hace preciso, por tanto, señalar a qué personas o grupos hay que entrevistar . Ello requiere una programación, señalando fechas, lugares, horas y duración de la entrevista.. En la entrevista de recogida de datos deben seguir estas recomendaciones: — el consultor debe escuchar , más que hablar, — las preguntas debieran ser preparadas de antemano por el con sultor y entregarlas al que se va a entrevistar para que prepare sus respuestas, — hay que evitar las preguntas embarazosas, — hay que pedir permiso al entrevistado, si se quiere tomar notas, — no debe usarse un magnetofón, y menos un vídeo, — si es posible, para ahorrar tiempo, ciertas entrevistas deben hacerse en grupos, — las notas de las entrevistan deben hacerse cuanto antes, — es oportuno entregar estas notas al entrevistado para conrmar sus respuestas,

•

Las entrevistas deben ser preparadas siempre cuidadosamente.

Subfase 3.8. El estudio de las informaciones

•

•

Es una de las subfases más importantes del estudio. Las informaciones tienen que ser estudiadas en profundidad para sacar conclusiones, ya que sólo en función de ellas se podrían formular recomendaciones. La subfase del estudio de las informaciones es una fase “analítica”, en la que hay que aplicar técnicas de evaluación y aná lisis: exponer en primer término la consideración de todas las dimensiones del problema (en qué consiste, cómo se manifies ta, quién lo produce y a quién afecta, cuándo o desde cuándo se

154


•

•

En segundo lugar, deben analizarse el “por qué”: cuáles son las causas de la situación, y naturalmente, cuáles son los efectos y consecuencias. El estudio de las informaciones debiera realizarse con el equipo de la empresa cliente, o, al menos, comentar las conclusiones de la reexión con él. Por mucho que una empresa consultora sepa, es el cliente quien está casi siempre en mejores condiciones de interpretar los datos.

Subfase 3.9. La elaboración de propuestas alternativas •

•

Si la subfase de estudio e interpretación de los datos es una fase “analítica”, la subfase de “elaboración de propuestas alternativas” es una fase “creativa”. Es, con diferencia, la fase más importante del estudio, porque es la fase de la búsqueda de “ideas” que hay que transformar en “soluciones”. Seguramente podrán generarse ideas alternativas que resuelvan la situación: diversos métodos, técnicas, procesos,... Por eso, después de generar esas ideas, será necesario:

— jerarquizarlas, identicando las más apropiad, — seleccionarlas, hasta quedar reducidas a 1 o 2 que ayuden a resolver el problema o situación. •

La jerarquización y selección tiene que ser realizada utilizando una serie de criterios, discutidos con la empresa cliente. Por ejemplo: — — — —

el coste, la facilidad de implantación, la aceptación por el cliente, la coherencia con los objetivos de la empresa.

Subfase 3.10. La discusión de las propuestas •

El consultor, una vez analizadas las alternativas jerarquizadas y seleccionadas, tiene que conseguir la aceptación por parte del

ESTUDIO Y DISEÑO

155

•

En ocasiones, las soluciones pueden ser alternativas y la decisión corresponderá a la valoración de los criterios por el cliente, si estas altenativas pueden ayudar indistintamente a resolver el problema. • Pero en ocasiones, el consultor ha de defender , por razones técnicas y profesionales, una alternativa que el cliente, en principio, rechaza. Esto obliga a una discusión que enfrenta los puntos de vista del cliente y de la consultora. • El consultor debe mantenerse rme, pero dispuesto a entender los puntos de vista del cliente, que puede tener motivos para seleccionar o modicar alguno, a veces por razones que no está interesado en dar a conocer. • En este caso, hay que seguir esta regla de oro: el consultor debe de jar claros ante el cliente sus razonamientos, destacando los riesgos y amenazas de usar otra solución. Pero, al nal, aclarado el tema, debiera seguir el enfoque del cliente.

Subfase 3.11. La reelaboración de las propuestas • •

•

Esta subfase consiste en adaptar las recomendaciones al resultado de las discusiones de la fase anterior, atendiendo a los deseos del cliente. La ayuda más importante que puede prestar aquí el consultor es acompañar a las recomendaciones una serie de medidas para paliar los efectos negativos que puede tener la aplicación de la solución. Esto requiere una gran capacidad creativa. En cualquier caso, debe dejarse constancia de que existen (si es así) otras alternativas que podrían utilizarse si la aceptada no da los resultados esperados

Subfase 3.12. La aprobación nal • •

El estudio se completa con la aprobación nal del trabajo por el cliente. Esta aprobación puede ser formal o tácita. Sin embargo, es con -

156


la aceptación de la solución, y si es posible, de la satisfacción por el trabajo realizado y el desempeño de los consultores. • Este documento escrito tiene gran importancia como referencia para otros posibles contactos comerciales. En cualquier caso, la utilización de esta referencia debe ser solicitada al cliente, no cuan do éste la formula, sino cuando se haya de utilizar como acompa ñamiento de la oferta. • Es también importante conocer la reacción del mayor número posible de personas de la empresa afectadas por el informe, y no sólo de los directivos que han encargado y aprobado el trabajo. Hay que buscar este feed-back .

Subfase 3.13. La evaluación del estudio y diseño Como en la fase de preparación, en la fase de estudio habrá que cubrir una matriz: Subfase 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Formación equipo consultor Presentación equipo consultor Organización del cliente Programación del trabajo Solicitud de información Recogida de informaciones Entrevistas personales Estudio de las informaciones Elaboración propuestas alternativas Discusión de las propuestas Reelaboración de las propuesta Aprobación nal

Aciertos

Errores Comentarios

14 Implantación

FASE 4. IMPLANTACIÓN 

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158


Subfase 4.1. El equipo de la empresa cliente •

•

•

No siempre se solicita a la empresa consultora que intervenga en la puesta en práctica de las recomendaciones del estudio. Muchas veces preere hacerlo sólo el cliente, por razones de coste, o infra valoración del valor añadido que puede aportar el consultor. Sin embargo, la aportación del consultor en esta fase es importante, más cuando haya intervenido activamente en la fase de estudio. Procede entonces una acción de convencimiento del cliente para que solicite estos servicios. De acordarse la ayuda en la implantación, la empresa cliente, en la mayoría de los casos, debe crear un Equipo de Proyecto responsable de la misma. Este equipo debiera tener estas carac terísticas: — contar con un líder aceptado y respetado por la organización, — hacer intervenir a miembros que tengan que realizar fases de la implantación; — darse normas de funcionamiento que se respeten; — controlar al máximo la ecacia del tiempo dedicado a las reuniones.

•

El equipo debe ser conocido por toda la organización.

Subfase 4.2. El equipo de la consultora •

En ocasiones, la colaboración de la empresa consultora en la puesta en práctica de las recomendaciones puede limitarse a un único consultor . En este caso, el nivel del consultor debe ser el apropiado según la complejidad del proyecto y las competencias que se precisen. • Cuando el tema es complejo, hay que crear un equipo consultor que colabore en la implantación. Las características de los miem bros de este equipo deben ser las siguientes: — un líder que haya participado en el estudio, sin que tenga que

IMPLANTACIÓN

159

— una mayoría de miembros que hayan participado en el estudio; — una gran capacidad de comunicación. •

Este equipo debe trabajar “codo con codo” con el de la empresa cliente.

Subfase 4.3. La programación •

En la programación de la implantación hay que distinguir entre: — el tiempo que llevará la ejecución total de las recomendaciones, — el tiempo que precisará la colaboración de la consultora.

•

En efecto, el equipo consultor no tiene por qué estar todo el tiempo de la implantación. Debe estar, sobre todo, en la fase de arranque. Al principio debe tener una dedicación mayor, que irá bajando a medida que avance la implantación. • Como en todo programa, hay que establecer tareas y subtareas, res ponsables de las tareas y subtareas, un calendario con plazos en el que se hagan constar las listas, y una asignación de recursos. El programa debe ser revisado periódicamente, justicando por escrito las modicaciones que se produzcan.

Subfase 4.4. La decisión sobre la forma de colaboración En la fase de implantación, la colaboración de la empresa consultora puede adoptar diversas formas, actuando como: • Asesor El consultor responde a las cuestiones que se le plantean, respondiendo a las dudas que aparezcan en la implantación. Es un plan teamiento en cierto modo pasivo. •

“Legislador” La función del consultor consiste en dictar normas e instrucciones para facilitar la implantación, a requerimiento del cliente, o por

160

MANUAL DEL CONSULTOR DE DIRECCIÓN •

Formador El consultor forma al cliente, o Equipo de Proyecto, en los princi pios, sistemática, métodos y técnicas que se requieran para implantar la solución.

•

Entrenador, mentor, tutor El consultor acompaña al personal de la empresa en las actividades que implica la implantación.

•

Facilitador El consultor anima los trabajos del Equipo de Proyecto o las reuniones que se precisen.

Subfase 4.5. Las incidencias

•

Por muy bien que se haya realizado la programación de una im plantación, siempre pueden producirse incidencias. Estas incidencias pueden ser de varios tipos: — algún directivo clave para el proyecto no puede ocuparse de él; — se producen retrasos en la ejecución de algunas fases; — no se dispone de los recursos con los que se había contado en principio; — se producen cambios en la estructura que paralizan el tra bajo; — la consultora pierde a un consultor asignado al proyecto; — etc.

•

•

Ante cada incidencia, los Equipos de Proyecto del cliente y de la consultora deben reunirse para analizar las causas de la situación, las consecuencias que puede tener para el éxito del trabajo y, sobre todo, estudiar y adoptar las medidas precisas para afron tar la situación. En muchos casos, será preciso modicar la programación.

IMPLANTACIÓN

161

Subfase 4.6. La búsqueda de la recurrencia • No es propiamente una subfase de un proceso de consultoría, pero si es un tema importante a tener en cuenta cuando se ha llegado a este punto: la necesidad de buscar una recurrencia, conseguir que el cliente vuelva a utilizar los servicios de la consultora. • En efecto, más importante que la cifra global de ventas creciente o el aumento del número de clientes, lo que importa para cualquier empresa, pero en especial para una consultora, es conseguir la “fdelización”, la “lealtad” del cliente. • En el momento en que el trabajo va a cerrarse, hay que esforzar se en conseguir dejar en la mente del cliente la mejor imagen de la intervención de la empresa consultora y sus profesionales, para conseguir que siga demandando sus servicios.

Subfase 4.7. El cierre de la intervención •

En el momento del cierre de la intervención de la implantación, hay que cerciorarse de que: — se han realizado todas las tareas previstas, — se han tomado medidas para afrontar posibles contingencias, — se ha cumplido todo lo que estaba incluido en la oferta del con sultor.

•

•

Sería bueno terminar la intervención, de nuevo, con un escrito de satisfacción por parte del cliente. Pero es también muy conveniente acabar el trabajo con un acto social, como puede ser una cena con los intervinientes en los trabajos. Hay que procurar formalizar algún tipo de contacto posterior , para conseguir un “feed-back”.

Subfase 4.8. La evaluación de la implantación

162


Subfase

Aciertos

Errores Comentarios

El equipo de la empresa cliente El equipo de la consultora La programación La forma de colaboración Los incidentes La búsqueda de recurrencia El cierre de la intervención

1 2 3 4 5 6 7

Subfase 4.9. Finalización planeada •

La nalización de los trabajos de consultoría puede ser planeada por la empresa consultora, o bien obedecer a una circunstancia im prevista. • Un motivo para dejar de trabajar con el cliente, por voluntad de la consultora, es el deseo de tomarse un impasse, un periodo de descanso. No es bueno agobiar al cliente constantemente con nuevas propuestas. Puede planearse dejar pasar un tiempo hasta el momento de iniciar una nueva acción profesional. Es bueno que el cliente conserve un buen recuerdo de la intervención, lo que facilitará los contratos posteriores. • Otro motivo es cuando los trabajos con el cliente no son rentables, es decir, si los costes de la realización del proyecto son superiores a los ingresos que se derivan de él, o cuando hay la posibilidad de realizar otros trabajos con otros clientes que den más benecio. • Puede haber otras razones para nalizar los trabajos con el cliente. Por ejemplo, el escaso interés profesional de los encargos que haga el cliente, condiciones onerosas de realización de los trabajos, etc.

Subfase 4.10. Finalización imprevista •

Pero los trabajos pueden ser también interrumpidos por otras cau-

IMPLANTACIÓN

163

•

Así por ejemplo, cuando el cliente se siente “saturado” por un exceso de trabajos de consultoría, con nuestra empresa o con otras. Esta saturación puede obedecer a razones económicas (el cliente no quiere gastar más dinero en este tipo de acciones), o por exceso de dedicación de su personal. • Otro motivo puede ser el fracaso de las acciones de consultoría em prendidas. Puede producirse al terminar el proyecto, o en su transcurso. Un fracaso puede hacer perder denitivamente a un cliente, pero en ocasiones se trata del rechazo a un determinado tipo de trabajo, o a un consultor en concreto. • No son las únicas circunstancias imprevistas que pueden producirse. Cuando el cliente se enfrenta a situaciones delicadas, como un proceso de fusión, un grave accidente, la marcha de un direc tivo clave, etc., puede también obligar a suspender los trabajos de consultoría.

Subfase 4.11. La evaluación global del trabajo

¿Nos hemos enterado de lo que quería el cliente?

¿Le hemos ofrecido lo que creíamos que necesitaba?

¿Estaba clara nuestra propuesta de colaboración?

¿Fue una propuesta competitiva frente a otras?

¿Se asignaron los consultores adecuados?

¿Se mantuvo bien la comunicación con el cliente?

¿Se aplicaron las metodologías y técnicas adecuadas?

¿Hemos usado de forma razonable el tiempo del cliente?

¿Hemos cumplido el programa establecido?

¿Hemos resuelto bien el problema que se nos planteó?

¿Hemos dejado buena imagen de seriedad y profesionalidad?

¿Hay posibilidad de obtener otros contratos del mismo cliente?

LIBRO SEGUNDO

LAS HERRAMIENTAS DEL CONSULTOR

Primera parte FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

15 Matriz de Igor Ansoff

CONTENIDO Igor Ansoff diseñó una matriz en la que combina los productos actuales de una empresa con los nuevos mercados, o clientes, o usos y utilización, para discutir estrategias de crecimiento, expansión, diversifcación y renovación.

UTILIZACIÓN La técnica puede utilizarse en el proceso de planicación estratégica, a n de generar ideas sobre combinaciones de producto/mercado.

170


FASES DEL PROCESO Fase 1. Estrategia de crecimiento MERCADOS Actuales S CRECIMIENTO O s T e C l Préstamos a largo a U u D t plazo a grandes c O A R empresas industriales. P

Un Equipo de Proyecto de planicación se reúne para determinar las combinaciones existentes de productos y mercados. Por ejemplo, el Banco de Crédito Industrial desde su creación tiene un producto (préstamos a largo plazo) que ofrece a un mercado concreto (grandes empresas industriales). Aumentar la actividad en este cuadrante es seguir una estrategia de cre cimiento.

Fase 2. Estrategia de expansión MERCADOS Nuevos S O s T e C l a U u D t c O A R P

EXPANSIÓN Préstamos a largo plazo para PYMES

El Equipo de Proyecto se reúne a continuación para estudiar cómo puede ampliar su actividad, ofreciendo sus productos actuales a nuevos merca -

MATRIZ DE IGOR ANSOFF

171

El Banco de Crédito Industrial pasó después a ofrecer préstamos a largo plazo a las empresas medianas y pequeñas. Es una estrategia de expansión.

Fase 3. Estrategia de diversifcación

MERCADOS Actuales S O T s C o v U e D u O N R P

DIVERSIFICACIÓN Certifcados de

depósito para grandes empresas industriales

El Equipo de Proyecto continuó entonces planteándose otra estrategia diferente: cómo ofrecer productos nuevos a sus clientes actuales. Por ejemplo, El Banco de Crédito Industrial colocó en su clientes ha bituales a las grandes empresas industriales, certicados de depósito. Es una estrategia de diversicación.

Fase 4. Estrategia de renovación MERCADOS Nuevos S O T s C o v U e D u O N R P

RENOVACIÓN Certifcados de

depósito para PYMES

El Equipo de Proyecto completa su trabajo reexionando sobre la disponibilidad de lanzar nuevos productos (por ejemplo, el BCI certicaciones de depósito) para nuevos clientes (por ejemplo, las PYMES).

172


EJERCICIO Descompongamos cada uno de los cuadrantes de la matriz de Igor Ansoff en acciones más concretas.

Solucion al ejercicio

PRODUCTOS ACTUALES

NUEVOS PRODUCTOS

Mercados / Clientes /

Nuevos Mercados /

Usos Actuales

Clientes / Usos

A.1. Intensicación de la clientela actual.

C.1. Nuevo mercado geográco.

A.2. Penetración en el mercado potencial.

C.2. Nuevas aplicaciones

B.1. Nuevo producto complementario.

D.1. Mismo área de conocimiento comerciales.

B.2. Nuevo producto sustitutivo. B.3. Modicación características del

producto.

C.3. Nuevas necesidades.

D.2. Misma área de conocimiento técnicos. D.3. Reconversión de la actividad.

CONSEJOS ÚTILES •

• •

Haga participar en el Equipo de Proyecto a personas con diferente formación, experiencia y conocimiento del negocio. Considere un producto modicado como un producto nuevo. Considere un cambio en la utilización de un producto como uno nuevo, pero también como un usuario nuevo.

16 El modelo del ciclo de vida

CONTENIDO Los productos, como todos los seres vivos, tienen un ciclo de vida que, asimilándola a la de los humanos, consta necesariamente de una fase de introducción o infancia, una fase de crecimiento y juventud, una fase de madurez o estabilidad y una fase de declive que conduce a su extinción.

UTILIZACIÓN Situando a los productos en la parte correspondiente de la curva, podemos identifcar sus características, las de la promoción y los canales.

174

O S E C O R P L E D S E S A


s s a s o n s n a i e e e ó o c d d r i í  c a a p m a e a i o o d c n v o c j i m n c a y e o s a n v E e o i e l b n e b t n d t n s 4 V , a n c e e e n l s I a n s o n a c i d ó a e p i o e i a a e o s L l s l a t y c n a r c d m e a C n b a i c n l c e r c i  n o l c u l i F E e u u g s e p ó s c o c s n e r n i a d c d e e o e s á s n t s c D e t r o r n m a e o n a s u r r o r s o t a s a r i o e c p a a p r n o n e e p m c s v i o v t e c c e l c l a e a p s l i a p a o o e e e r s e r s e n n s e e b p I d P S L s S p d o é r o e e D d P L c d d n e r n t i i o e e s s e s u i p d d r a l a b g o d e e d e m a n i t s d i , s s o i c e n o n n a Z c r ó a t o i n d c e  r  e d c e i o r E c u s i e e p e p s d e a d l a c 3 R a m i m r l s c d á e s u e m p a e a r o e p a e r u g r d n r s U e o n e s e d d e a c a c s a D r e n d i n s a d i p o d r i p m a a a o a F A m t l a ó b d n a b i i t c o a i r z v l e e i e r n e o c n c y n g s a i m c v d c m e e u i e e t n t a c e s l M s c d a a l e a a e s e l i r n r a e a r b t r u m u e e n c e a p a e t h c m p g f e m p a q o u f t s p c l o e s u s s n r o f a s e m u r l o a O E e P C d E c E e A e o e u M p D n E c m s o a e n l a d i d s i o p o : n o c s i o a s e o t o a l c e e d O m c d v c l e m e b n i r a u u c e a r e a T d e a t a t q n a d d n r r u m t s o p N s a o a c s e a o s r e q n o s c 2 E i n o a  t e e a a p a I e i c l m r u r a a d t e h s l l s n i u c s e a n l p d s M r g o p l s i e s t s g l n e e ó e e a I m r s e i o e b a i u s l s c d o a a s f a r u s e n t v F C e i a n e n c a o o n r e r e c t d u o a y d n n l u g l d e E s p n r n ñ u é n a e a d e a s o a i c i n e a a c e s R a o e z a c r n m r n m y m o y o u s g u t m i j r v u e a i s d r C n u u e e g u a t t á a o o c v s l l u o  x i a l n c g o n n n n l a e o o e D E M i E m S c S p N P r l á t l A z P c c p A m a r : s n e o o ó i a s d o d i i c o a o ñ s c b N i a i e c e p c r o s r d s e e l c m Ó u i p e e t t e o e I n l a d d a n n d u o s e a c a m m i o t o l a d a s C t q t n o t l r c o e n e s s 1 C r r r e a  u e e u d o o t i p s o l o d o u v c e f s d e d p a s n e U q e a b a p p d s o o e e l s i d n d n e d g n r d e a D i a m e l e c d e m m g o o í a , g t p , s i o i i a r r i F O n s c s e e n g t r n o e l d o n r u c l r i t s a y y a i o c a y s s l d e e p j R i s t i e s o n u v u e d c e d a c i a o u e o l o T y l e n m n n e ñ e m m m n h n d i e c k r e s n m o e u N r c a b p c b o a a u s e c o r v s o o o e r a o a I c t e a n n e q o u m t V y P P N S m N G D N T P s o r e l o P E o c c p P a y A I C N E T E P M O

E D A I A S G E E R T P A M R E T S A

S O I C I F E N E

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O T C U D O R

S E L A N A

•

N O I C O M O R

O I C E R

•

EL MODELO DEL CICLO DE VIDA

175

EJEMPLO

Un estudio del mercado ha detectado las siguientes características para uno de los productos recientemente introducidos en una empresa de bús queda de consejeros independientes para el Consejo de Administración: • • • • • • • • • •

Pocos competidores. Pero son empresas de muy alta importancia. Necesitan conseguir clientes que divulguen sus servicios. Pocas operaciones en los dos primeros años. No hay un acuerdo sobre los roles de los consejeros independientes. No hay un modelo uniforme de identicación de consejeros. No existen criterios objetivos de evaluación de los consejos. No hay canales fáciles de acceso a los posibles candidatos. Gran variedad de tarifas y precios por la prestación de estos servicios. Algunas organizaciones reciben comisiones de los consejeros inde pendientes contratados.

¿En qué fase de la vida está este servicio? Tal vez en la fase de introducción.

EJERCICIO

Modica estas posiciones de productos en la curva de las fases de la vida de los productos.

TV color Microondas Compact Discs MP3 Teléfonos móviles Placas vitrocerámicas

Cámaras Digitales

Internet

Tiempo Introducción Crecimiento

Madurez

Declive

176



•

Compara las características de los productos similares que ya están presentes en el mercado. Dibuja las posiciones de tus productos en la curva de la fase de la vida dentro de 1, 5 y 10 años.

17 La matriz DAFO-CAME

CONTENIDO Una herramienta para identifcar estrategias. Es una de las herramientas más simples, y a la vez más prácticas para formular estrategias. DAFO son las iniciales de Defectos, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. CAME, las iniciales de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar.

UTILIZACIÓN Se trata de determinar: • • • •

Cómo se pueden corregir los defectos o debilidades. Cómo afrontar las amenazas. Cómo mantener o mejorar las fortalezas y cómo. Explotar las oportunidades.

178


FASES DEL PROCESO Fase 1.

Corregir los defectos (o reducirlos) Se estudian estrategias para corregir y eliminar, o reducir parcialmente, las debilidades o defectos existentes. Una debilidad tiene su origen por lo general en un factor externo; un defecto tiene un origen interno. Por ejemplo: la falta de sensibilización comercial del personal de relación con los clientes puede ser corregida mediante un plan de formación sobre atención al cliente.

Fase 2.

Afrontar la amenazas El objetivo es considerar qué es lo que podemos hacer para hacer frente a un riesgo o a una amenaza. Por ejemplo, las presiones autonómicas para conseguir la gestión de los aeropuertos en sus áreas geográcas pueden ser afrontadas con rmes declaraciones del Gobierno Central en contra y una campaña en los medios justicando la centralización de la ges tión de los aeropuertos estratégicos.

Fase 3.

Mantener las fortalezas (o mejorarlas) Las fortalezas tiene que mantenerse y, si es posible, mejorarlas. Por ejemplo, la capacidad de autonanciación y rentabilidad puede mejorarse y mantenerse con un riguroso control de las inversiones, la gestión del gasto, y un plan de desarrollo de los ingresos.

Fase 4.

Explotar las oportunidades

LA MATRIZ DAFO-CAME

179

Por ejemplo, la posibilidad de ampliar las áreas y espacios comerciales puede ser explotada mediante un plan de acción co mercial para el desarrollo de las actividades comerciales.

Fase 5. Clasifcación de las estrategias

Las estrategias obtenidas mediante la aplicación del método DAFO-CAME pueden ser agrupadas en tres grandes catego rías: • Estrategias de aplicación inmediata (marcar una I) Son aquellas que pueden ponerse en marcha inmediatamente, por su reducido coste, la ausencia de consecuencias negativas, y/o su grado de urgencia. Por ejemplo, un plan para el control riguroso de las inversiones, o la gestión del gasto. • Estrategias a programar (marcar una P) Son las que necesitan que se elabore un programa antes de su puesta en marcha, es decir, estudiar las tareas y subtareas, el calendario, el responsable y los recursos necesarios. Por ejemplo, un programa para la mejora de la instalaciones de atención a los clientes. • Estrategias de estudio de viabilidad (marcar una V) Son aquellas que pueden suponer un alto costes o una amplia asignación de recursos. Por ejemplo, un plan de expansión en el Sur de Portugal

EJEMPLO

DAFO-CAME de un organismo público de gestión de aeropuertos

180


LA MATRIZ DAFO-CAME

Evaluación Limitaciones en activida-

S O des comerciales T C E F Escasa comunicación con E D clientes nales del servicio S Restricciones medioambien A Z tales A N E M No ofrecer capacidad para A atender a la demanda S A Z E L A T R O F S E D A D I N U T R O P O

Experiencia y conocimiento en aeropuertos y navegación aérea Calidad aceptable de los servicios Potencial de crecimiento de actividades comerciales Innovación tecnológica en nuevos sistemas

Estrategia Conseguir cambios en la R I reglamentación

G E R R Sensibilización a la comu O C nicación con el cliente

R A T N O R F A

Acción (1) I

I

Adaptación de las instalaciones y equipos

V

Estado de demanda futura y capacidad de respuesta

P

Perfeccionar los conoci-

V

R E mientos, formación en el N E extranjero T N A M Plan de mejora de los ser -

P

vicios al cliente R Plan de nuevos estableci A mientos T O L P X Estado de aplicabilidad ren E

P

V

table

I: Aplicación Inmediata P: Estrategia a programar V: Estrategia a estudiar su viabilidad

EJERCICIO

Dibujar la matriz del DAFO-CAME de un Centro de Formación y la ca licación de las estrategias.

LA MATRIZ DAFO-CAME

EVALUACIÓN

D efectos • Alta rotación de profesores • Aulas inadecuadas

A menazas • Formación on-line • Nuevas disciplinas

F ortalezas • Clientela delizada • Precios competitivos

O portunidades • Expansión geográca • Venta publicaciones

181

ESTRATEGIA

C orregir • Plan de retención • Plan de remodelación

V I

A frontar • Acciones puntuales P • Buscar áreas complementarias I

M antener, Mejorar • Servicio excepcional • Contención de costes

I P

E xplotar • Implantación gradual • Línea editorial

V V


•

•

El DAFO-CAME debe limitarse a los temas estratégicos más im portantes. Pueden señalarse para cada tema DAFO, más de una estrategia, pero no más de tres. Atención a la identicación de los temas de aplicación inmediata: pueden necesitar una programación (tareas, responsables, plazos y recursos) e incluso un estudio de viabilidad.

18 Análisis de vulnerabilidad

CONTENIDO Técnica que se debe al SRI (Stanford Research Institute) que identica las amenazas, factores o tendencias del entorno que, por su inuencia sobre los “pilares” en los que se asienta la empresa, pueden tener un efecto negativo para el negocio.

APLICACIÓN Constituye un elemento esencial en la elaboración de los planes contingentes de las organizaciones.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Se determinan 12 áreas críticas (“pilares”, en inglés, underpinings) de una empresa (columna 1), que son: 1. Necesidades y servicios atendidos por el producto/servicio • La vajilla de porcelana corresponde a una necesidad de pres-

184


• Las tumbas (no los columbarios), al deseo de conservar los restos. 2. Recursos y activos • Deciencias o escasez, obsolescencia o deterioro, son graves. 3. Estructura de costes en relación con la competencia • Especialmente si la competencia puede actuar sobre algunos factores de coste. 4. Bases de clientes • Características, capacidad de compra, solvencia de los com pradores. 5. Tecnología • En especial en el área de las nuevas tecnologías de la infor mación. 6. Conocimientos y aptitudes, diferenciadas o especiales • Ventajas competitivas de la empresa en relación a los com petidores. 7. Identidad corporativa • Imagen de la empresa antes clientes, proveedores, sindicatos, organismos públicos, etc. 8. Barreras competitivas institucionales • Por ejemplo, regulaciones aduaneras, protección de gobier nos regionales, restricciones legales, preferencias naciona listas de los clientes. 9. Valores y principios sociales • Los que deende la empresa por razones éticas o morales. 10. Sanciones, ayudas e incentivos • Recibidas por su importancia estratégica, por mantener el

ANALISIS DE VULNERABILIDAD

185

11. Nivel de satisfacción del cliente • Sobre todo, en relación con los competidores. 12. Productos o servicios complementarios en el sistema de intereses

• Valor añadido de los productos complementarios (tinta y pluma estilográca). Fase 2.

Se describen con detalle las “amenazas” a cada uno de los 12 pilares.

Fase 3. Se

describen las consecuencias para la empresa en el caso de materializarse la amenaza.

Fase 4.

Se evalúa (de 1 a 10) el impacto de la amenaza.

Fase 5.

Se evalúa (de 0 a 100%) el grado de probabilidad de acaecimiento de la amenaza.

Fase 6.

Se determina (0 a 10) cuál es la capacidad de reacción ante la amenaza.

Fase 7.

Por último, los resultados se proyectan en la “matriz de evaluación del grado de vulnerabilidad” de la organización, disti nguiendo para cada “pilar” si se encuentra en una situación de:

•

Sin defensa (alto impacto de las ame nazas, escasa posibilidad de reaccionar).

•

En peligro (alto impacto de las ame nazas, pero con posibilidad de reaccionar).

•

Vulnerable (impacto pequeño pero escasa habilidad de reaccionar).

•

Preparado (bajo impacto, pero con

I. Sin defensa

II. En peligro

III. Vulnerable

IV. Preparado

186


EJEMPLO

Determinar (teóricamente) el análisis de vulnerabilidad del AVE.

1. NECESIDADES

2. RECURSOS

3. COSTES

4. CLIENTES

5. TECNOLOGÍA

6. CONOCIMIENTOS

7. IDENTIDAD

8. BARRERAS

9. VALORES

10. AYUDAS

11. SATISFACCIÓN

12. P/S COMPLEMENTO

Descripción de la amenaza

Descripción de la consecuencia

IMPACTO PROBABIL. REACCIÓN VULNERAB. (1 a 10) (0% a 100%) (0 a 10) (I, II, III, IV)

• Menor sensibilidad a la puntualidad de llegada.

• La puntualidad de otros medios de transporte es suciente.

10

80

10

II

• Dicultad suministro equipos de control.

• Las empresas proveedo ras han cerrado.

8

70

1

I

• Costes altos reposición material rodante.

• Han introducido mejoras que aumentan los costes.

7

50

1

I

• Organismos ociales reforzar el avión.

• Política de apoyo a otras empresas estatales.

6

30

3

I

• Obsolescencia material informático de tráco.

• Hay un importante desarrollo tecnológico.

5

40

1

I

• Mayor exigencia conocimientos inglés al personal.

• Viajan cada día más pasajeros Comunidad

8

60

8

III

• Fallos en el servicio deterioran la imagen.

• Retrasos, desatenciones del personal, accidentes.

10

90

8

II

• El tren de alta velocidad • Pueden llegar empresas puede ser europeo. extranjeras.

4

40

8

IV

• No se valora la impor - • Uso de medios de tancia de la puntualidad. transporte más usuales

3

60

6

• La CE no autoriza ayudas estatales.

• El Estado no está autori zado a aportar fondos.

3

20

• Quejas de clientes por el servicio.

• Baja calidad de la restauración.

8

• Imposible encontrar conexiones en estaciones de parada.

• No genera suciente tráco.

6

5

III

10

10

II

80

5

II

EJERCICIO

Identifque los probables pilares y las posibles amenazas de una Caja de Ahorros, en relación con las tres clases • •

Necesidades y deseos servidos por la Caja. Recursos y Activos.

ANALISIS DE VULNERABILIDAD

187

Posible solución al ejercicio

s o v i t c a y s o s r u c e R

PILARES

AMENAZAS

Hábitos de ahorro de la clientela real y potencial, a un interés razonable.

Atesoramiento por riesgo político (retira das de fondos).

Necesidades de nanciación de las economías domésticas, a un interés razonable.

Financiación de bienes de consumo dura deros por proveedores o almacenes.

Pignoración de objetos personales de va lor para remediar “baches” de tesorería.

s a Financiación a corto plazo en el mercado o j e a interbancario. s e C d a y l Facilidad de crecimiento de los equipos s r e o d p informáticos. a s o d i d s i e v c r Facilidad de alquiler/compra de locales e e N s

comerciales en lugares céntricos.

a l Coste del dinero de otras Cajas. n o c a n i ó i c c n e Coste del personal empleado en relación a t l e e r p con otras instituciones nancieras. n m e o s c e t Costes informáticos de las operaciones s o por economías de escala. C

Desprestigio social del empeño.

Legislación que limite el acceso al merca do interbancario. Quiebra del fabricante de equipos. Obsolescencia provocada de equipos.

Elevación drástica de los alquileres.

Legislación que eleve los tipos de interés. Limitación de fondos con tipos de interés. Fuerte presión sindical sobre remuneración. Acuerdos nacionales onerosos. Baja drástica de precios en equipo de nueva aparición en el mercado.

CONSEJOS ÚTILES 1. No es imprescindible limitarse a las 12 áreas (que propone el Stanford Research Institute). 2. Las amenazas pueden ser contingencias, es decir, tener un menor índice de probabilidad. 3. Requiere una gran imaginación y mentalidad creativa.

19 Matriz de reexión estratégica

CONTENIDO Estrategia es un término griego de origen militar (strategos que signifca “general” y por lo tanto, estrategia es “el arte del general”). El general francés Barre dice que es estrategia “lo que se hace antes y lejos del lugar del combate”. También los entrenadores de fútbol llaman “jugada estratégica” a la que hace antes del partido sobre una pizarra. Toda decisión afecta necesariamente a una o varias personas o colectivos. La técnica consiste en un método para reexionar secuen cialmente sobre las reacciones que pueda producir las consecuencias que pueda tener una decisión, antes de ser puesta en práctica; qué se puede hacer para contestarlas, que contramedidas pueden tener lugar, etc.

UTILIZACIÓN La técnica puede aplicarse de forma sistemática en el marco de un plan estratégico en la fase de evaluación y selección de estrategias. Pero pue de ser utilizada antes de tomar cualquier decisión, aunque sea a corto plazo, sobre todo en temas importantes y que puedan afectar a numero -

190


FASES DEL PROCESO

objetivo y resultado de esta fase es tener un idea muy clara de la decisión que quiere tomar, con todo detalle; en qué consiste, cómo y quién la aplicará, qué importancia tiene, etc. En la medida en que la decisión esté bien concretada, especialmente por escrito, será más rigurosa la reexión que hay que realizar en las fase siguientes.

Fase 1. El

Fase 2. Se

identican los “agentes afectados”, las personas o colectivos que pueden reaccionar ante la decisión, o para los que la decisión puede tener consecuencias. El objetivo y resultado de esta fase es reexionar sobre quiénes son las personas o los grupos, del interior o exterior de la empresa, a las que, en alguna medida, la decisión puede afectarles. Es importante, • No dejarse a nadie fuera de la relación, aunque en principio puedan tener poca importancia. Esto se sabrá después de reexionar sobre sus posibles reacciones o las consecuencias que pueda tener para ellos la decisión. • Considerar la importancia relativa, la fuerza, que pueda tener antes la decisión adoptada, ya que, como es lógico, no será igual en todos los casos.

Fase 3.

Se reexiona sobre las posibles reacciones de los agentes afectados o las consecuencias que para ellos puede tener. El objetivo y resultado de esta fase es conocer dos cosas:

• ¿Qué consecuencias puede tener la decisión que se ha adoptado para cada uno de los agentes afectados? • ¿Qué reacciones se van a producir si se implanta la decisión? Las consecuencias pueden ser positivas o negativas. Las reacciones pueden ser a favor o en contra. Fase 4. Se

reexiona sobre las posibles acciones a emprender, antes de tomar la decisión, para hacer frente y dar respuesta a las posibles

MATRIZ DE REFLEXION ESTRATEGICA

191

El objetivo y resultado de esta fase es estudiar qué tipo de ac-

ción podríamos emprender antes de tomar la decisión, bien para eliminar o reducir las consecuencias negativas para los agentes afectados, bien para eliminar o reducir las reacciones que, en otro caso, se producirían. Si las consecuencias para el agente son positivas, estas estrategias de respuesta serán unas acciones de refuerzo a la actitud de los agentes afectados, que contribuirían a la implantación con éxito de la decisión adoptada. Fase 5.

Se considera, por último, cuál puede ser la reacción de cada agente afectado por estas posibles estrategias de respuesta. El objetivo y resultado de esta fase surge de la consideración de que, a pesar de las estrategias de respuesta y la creencia de que éstas pueden plantear otras exigencias (reacciones secundarias), o puedan producirse consecuencias derivadas de las respuestas. Debe pararse aquí la reexión, para no hacer el proceso interminable.

EJEMPLO MATRIZ para una estrategia de cambio del sistema de retribuciones de los mandos: ESTRATEGIA BÁSICA

CAMBIO

AGENTES AFECTADOS

REACCIONES O ESTRATEGIAS CONSECUENCIAS DE RESPUESTA

MANDOS Solicitud de SUPERIORES participación

Creación de Conicto entre Comité con mandos participación de mandos

RESTO DE PERSONAL

Anuncio de Solicitud de nuevo sistema participación de retribuciones Endurecimiento Mantener

Agravio comparativo

DEL

SISTEMA

COMITÉ DE EMPRESA RETRIBUCIÓN DE

DE LOS MANDOS SUPERIORES

REACCIONES

DIRECCIÓN PERSONAL EMPRESA (CAPITAL)

Oposición al incremento de retribuciones al mando Incremento del trabajo habitual

independencia de criterios

directivos Concesión de horas extraordinarias

Incremento de Vigilancia costes mayor que incremento incremento de

Aceptación

Rechazo a controles

192


EJERCICIO Hágase una reexión estratégica sobre la supresión total del tabaco o de las corridas de toros.

Acción estratégica propuesta: SUPRESIÓN TOTAL DEL TABACO AGENTES ESTRATEGIA NUEVA ESTRATEGIA AFECTADOS REACCIÓN PRIMARIA REACCIÓN reductora II Cultivadores Rechazo total Ofrecer Exigir mayor Mantenerse de tabaco Protesta indemnizaciones cuantía rme Fabricantes Rechazo total Ofrecer Exigir mayor Mantenerse de cigarrillos Protesta indemnización cuantía rme Fabricantes Rechazo total Ofrecer Exigir mayor Mantenerse de artículos Protesta indemnización cuantía rme Estancos Hacienda

Rechazo moderado Rechazo moderado

Fumadores Rechazo total activos Protesta Fumadores Aceptación pasivos total Organizaciones Aceptación sanitarias total

Mantenerse rme Mantenerse rme

Convencerles de la utilidad ----

Discutir alternativas Rechazo solución poco aplicable Persiste la insatisfacción ----

----

----

----

Ofrecerles otros productos Subir otros impuestos

Mantenerse rme ----

CONSEJOS ÚTILES 1. Las reacciones o consecuencias pueden ser tanto positivas como negativas. En el caso de las reacciones o consecuencias positivas, las estrategias de respuesta serán estrategias de refuerzo de las consecuencias positivas o de apoyo, en las negativas. 2. Cuando los grupos afectados pueden tomar actitudes diferentes, es preferible descomponer el grupo en función de estas actitudes. 3. Puede haber más de una reacción o consecuencia, e incluso ser contradictorias. 4. Ante las reacciones recomendadas, puede convenir estudiar “estrategias de respuesta” recibidas, si se cree que son importantes y que

20 Impactos cruzados

CONTENIDO Técnica que reeja el posible enfrentamiento de los agentes sociales en función de su nalidad estratégica, sus problemas y los medios con los que cuenta.

UTILIZACIÓN Se utiliza, sobre todo, en el marco de la fase de previsiones en un Plan Estratégico formalizado.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Se denen los agentes sociales que pueden intervenir en el entor no de la empresa u organización. Fase 2. Se describe sucintamente su presunto “mini-plan” estratégico • qué nalidad persiguen,

194


• con qué medios cuentan para resolver sus problemas, teniendo en cuenta sus fnes.

Fase 3. Se analizan cuáles serán las probables estrategias de cada agente social, en relación con los “mini-planes” de los otros agentes sociales.

EJEMPLO En el juego de los actores sociales (constructores de aviones, compañías de aviación, el Estado) del transporte aéreo en la región parisina con el horizonte de 1983 (estudiado en 1974, según Michel Godet). ESTRATEGIAS DE LOS ACTORES CONSTRUCTORES

COMPAÑÍAS

ESTADO

FINALIDAD s e r Evitar crisis o d PROBLEMAS a l o Normas ruido r t n MEDIOS o C Asociación construcores

Presión Compañía aviones nuevos Homogeneizar ota Gama programas tecnológicos

Chantajea el empleo Reclamar fnalización de nuevos proyectos

a Reclamar acciones según í ñ a necesidades p m Defciencia en empleo de o aviones grandes C

FINALIDAD Parte mercado PROBLEMAS Financieros MEDIOS Conciertos

Buscar protección con derechos de tráfco en largo recorrido

Proteccionismo Ayuda a cambio de la mejora de la gestión

FINALIDAD Prestigio/presencia PROBLEMAS Paro, inación MEDIOS Crecimiento sostenido

Salvar industria aero -

o d náutica a t s Crédito a la exportación E

Apelar inversión privada

Analizar las posibles estrategias de los actores sociales, en el caso de la actuación de tres partidos políticos.

IMPACTOS CRUZADOS

195

Posible solución al ejercicio PARTIDO A A O D I T R A P

B O D I T R A P

C O D I T R A P

FINALIDAD Ganar las próximas elecciones

PROBLEMAS Presidente muy gastado MEDIOS Fortaleza nanciera Señalar juventud su candidato

Aprovechar implantación geográca Claricar posiciones doctrinales

Señalar honestidad de su candidato

Campaña en base al temor al cambio

PARTIDO B

PARTIDO C

Ataque exigiendo claricación Búsqueda de sucesor Diversicación regional

Descalicación

FINALIDAD Mantener su posición relativa PROBLEMAS Programa ambiguo MEDIOS Implantación geográca

Exigir claricar función pública Combatir situación geográca

candidatos

Exhibición recursos “Robo” de aliados

Cambiar por aplicación Descrédito del candidato

del partido C

FINALIDAD Aumentar grado de aliación PROBLEMAS Escasos recursos

MEDIOS Entusiasmo aliados

CONSEJOS ÚTILES 1. El cuadrante común a los actores sociales corresponde, en realidad, a su Plan Estratégico. 2. El modelo permite elaborar un conjunto de ideas que pueden ser útiles para el enfrentamiento competitivo. 3. Es muy clara la información que se obtiene son la simple contem plación de la Matriz. 4. Para no hacer la Matriz muy compleja, se deben considerar como máximo un conjunto de cuatro agentes sociales.

21 DAFO estratégico

CONTENIDO Técnica para generar estrategias considerando la situación presente y/o interna (defectos y fortalezas) con la situación futura y/o externa (amenazas y oportunidades).

UTILIZACIÓN En la fase de formulación de estrategias en un proceso de planicación estratégica.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Un equipo directivo selecciona las 3/4 amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas más destacadas, en un proceso de evaluación. Fase 2. Se analiza a continuación DA (debilidad/amenaza). ¿Qué estra tegia puede adaptarse para hacer frente a una amenaza que se

198


Fase 3. Se analiza a continuación DO (debilidad/oportunidad). ¿Cómo puede utilizarse una oportunidad para corregir la debilidad? Fase 4. Se estudia la combinación FA (fortaleza/amenaza). ¿De qué for ma una fortaleza puede servir para afrontar una amenaza. Fase 5. Por último, se considera la combinación FO (fortaleza/oportunidad). ¿Qué sinergias se encuentran en la utilización de una fortaleza al tiempo que una oportunidad?

EJEMPLO El DAFO de una universidad arroja el siguiente resultado: Debilidades

Fortalezas

•

Alto nivel de fracaso académico.

•

•

Escasez de recursos para ampliación de instalaciones.

•

•

Nivel académico del profesorado. Fuerte demanda de los graduados.

Alto grado de insatisfacción del alumnado.

Amenazas •

•

Prestigio de la Institución.

Obsolescencia de los equipos informáticos.

•

Disminución de subvenciones del Gobierno Regional.

•

Pérdida de docentes.

Oportunidades •

Autorización nuevas titulaciones.

•

Conciertos con empresas.

•

Ampliación del campus.

DAFO ESTRATÉGICO

199

DAFO ESTRATÉGICO Amenazas

• Obsolescencia T1 • No subvenciones Pérdidas de docentes s e d a d i l i b e D

• Fracaso académico. • Escasos recursos Instatisfacción alumnos

s a z e l a t r o F

• Prestigio • Nivel académico Demanda graduados

Oportunidades

• Nuevas titulaciones • Conciertos • Campus

DA1 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN

FA1 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

FO1 ESTRATEGIAS OFENSIVAS

DA1. Conseguir patrocinadores de cátedras de prestigio (no subvenciones, escasos recur sos) o para adquisición de equipos informá ticos (obsolescencia T1, escasos recursos). FA1. Conseguir integrar a las docentes gracias a la imagen de la Universidad (pérdida do centes, prestigio).

DO1

DO1. Programación titulaciones de alta deman da y facilidad de aprendizaje (nuevas titu laciones, fracaso académico). FO1. Acciones con la CEDE para conseguir conciertos de nuevas titulaciones (deman da de graduados, nuevas titulaciones, co nocimientos).

EJERCICIO A partir del DAFO de una tienda de alquiler de vídeos, formúlense las estrategias.

Posible solución al ejercicio Amenazas

• Parabólicas • Vender de vídeos baratos... s e d a d i l i b e D

• Desmotivación del

s a z e l a t r o

• Red de tiendas en áreas próximas • Contratos con

personal

• Mal sistema de retribución

DA Añadir venta de vídeos a las actividades, con incentivos al personal FA Venta antenas

parabólicas en

Oportunidades

• Vídeos educativos • Más vídeos domésticos DO

Vender vídeos y dar comisiones a los empleados FO Incorporar vídeos educativos a la videoteca

200


CONSEJOS ÚTILES Pueden combinarse una o dos debilidades o fortalezas, con una o más amenazas y oportunidades, no de una en una. 1. Pueden combinarse uno o dos DAFO con uno o dos DAFO, no solo de uno en uno. 2. Es posible que no aparezca ninguna idea en alguno de los cuadrantes. 3. La técnica es más ecaz cuando se hace en grupo de trabajo a nivel individual.

22 Modelo de planicación estratégica

CONTENIDO El modelo se debe a la consultora Stanford Research Institute , y representa los cuatro elementos fundamentales de un plan estratégico a largo plazo: los nes que se quiere alcanzar, el análisis de la situación interna y externa, las previsiones y escenarios, y las estrategias para lograr los fnes teniendo en cuenta la capacidad competitiva de la organización y las previsiones .

Fines Estrategias Previsiones Evaluación

UTILIZACIÓN Puede utilizarse como un esquema conceptual que pude servir tanto para un Plan Estratégico (a medio / largo plazo, cuatro o cinco años), como

202



Se reúne el Director General con su Comité de Dirección en una sesión preparatoria para un Plan Estratégico, en un hotel, un viernes a media mañana hasta el almuerzo del sábado.

Fase 2.

Se comienza por discutir los nes: • La visión, cómo vemos a la empresa en el futuro. • La misión, qué productos/servicios queremos hacer, para qué grupos de clientes, dónde venderemos. • Los valores, los principios de gestión que todo el mundo tiene que conocer, tiene que aceptar, y tiene que aplicar. • Los objetivos, los resultados económicos, técnicos y de recur sos humanos que se quieren alcanzar.

Fase 3.

El grupo hace entonces una rápida evaluación: • Interna (sus fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, vulnerabilidad, contingencias). • Externa (rápido análisis de los clientes, los competidores, los suministros).

Fase 4.

Se pasa a unas breves descripciones de la evolución esperada en los factores externos, en la medida que afecten a la empresa. • Evolución de la economía, la tecnología, la demografía, la acción sindical, la política. • Las reglamentaciones ociales en diversos ámbitos de la Administración.

Fase 5. Por

último, se comentan una líneas estratégicas básicas, por ejemplo en las áreas de: • Investigación y Desarrollo (nuevos productos a desarrollar). • Comercialización (nuevas áreas de mercado o nichos de cliente). • Producción (subcontratación, cadena de suministros)

MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

203

• Recursos Humanos (contratación, formación, retención). • Estrategias generales (fusiones y alianzas, desinversión).

EJEMPLO DE APLICACIÓN El ejemplo siguiente contiene elementos básicos del Plan Estratégico de una Caja de Ahorros. • •

•

•

•

Los fnes (nalidad + metas + valores culturales + valores de gestión). Las políticas (comercialización + tecnología e información + obra social y cultural + riesgo + recursos humanos). La evaluación (exigencias de los clientes + evaluación de compe tencias). Las estrategias (desarrollo de la tecnología + crecimiento y ex pansión + reestructuración del balance + mejora de la calidad de servicio + desarrollo de la capacidad competitiva + desarrollo de la comunicación). Los objetivos (recursos de clientes + resultado anual + inversiones crediticias + número de empleados + número de ocinas).

EJERCICIO ¿Cuál puede ser el contenido de estos elementos de Plan Estratégico de AENA? • •

La visión. Los valores.

Solución al ejercicio Visión

Queremos ser un grupo empresarial, de ámbito internacional, altamen-

204


en la prestación de servicios de consultoría y formación, en un mercado libre, competitivo y globalizado. Valores

• • •

Excelencia individual + Trabajo en equipo + Excelencia tecnológica. Identicación con la empresa + Orientación al cliente. Orientación a resultados + Respeto al entorno.


•

En el plan estratégico debe intervenir el mayor número de personas posible y, en principio, todos los directivos. El resultado de la técnica no es un Plan Estratégico, sino el bosque jo de las líneas fundamentales de un Plan.

23 Escenarios

CONTENIDO Es una técnica de previsión. “Previsión” es la descripción de lo que creemos que va a ocurrir, sin que la empresa haga nada especial. Es decir, continuando con sus mismas estrategias y comportamientos, consiste en diseñar cómo pensamos que se desarrollará el futuro. Por lo general, no se trata de “prever” lo que suponemos que ocurrirá. Se trata, más bien, de imaginar “hipótesis” alternativas más probables, unas optimistas y otras pesimistas. El término escenario proviene del francés, cuya primera acepción es “puesta en escena” y también “argumento”, puesta en acción de una obra de teatro. Se trata de describir entonces el comportamiento de los “actores” o “agentes sociales” en el futuro (no es, como en español, el “lugar” donde se representa la obra).

UTILIZACIÓN Puede aplicarse en el proceso de planicación estratégica a corto plazo, o bien, de forma aislada cuando la empresa se enfrente a una decisión importante (como una fuerte inversión, una fusión, etc.).

206


FASES DEL PROCESO

La técnica sigue la siguientes fases: Fase 1.

Formación del equipo y denición de los actores. El objetivo y resultado de esta fase es constituir un equipo de trabajo que aborde el problema aplicando la técnica de los escenarios y que dena cuáles con los agentes o actores sociales que hay que estudiar. El equipo debe estar formado por personas de la organización que conozcan a fondo el negocio y, sobre todo, que lleven tiempo trabajando en la empresa. Si bien podría recurrirse a un experto externo buen conocedor del sector y su entorno, se supone que los directivos y profesionales de la empresa llevan años asistiendo a congresos y conferencias, leyendo libros y artículos, contactando con colegas de su sector, por lo que tienen sin duda, una “opinión fundada” sobre el tema.

Fase 2.

Breve descripción de la situación actual en relación con los actores sociales y factores de cambio. El objetivo y resultado de esta fase es: • Conocer, de una parte, cuál es la situación y comportamiento de los actores sociales, en la medida en que afectan a la empresa. • Tratar de identicar algunos indicios o factores de cambio que puedan ayudar a describir situaciones posteriores. • Reexionar sobre algunas estrategias que están aplicando los actores sociales. Es importante que, al analizar a los factores sociales, sólo se tengan en cuenta aquellas actuaciones que puedan afectar a la empresa. Y, en especial, centrarse solo en las que son realmente importantes (“variables clave”).

Fase 3.

Denición de escenarios: El objetivo y resultado de esta fase es describir unos posibles

ESCENARIOS

207

ginarse varios diferentes y atribuir a cada uno un porcentaje de probabilidad. No obstante, lo más frecuente es que se describa un escenario pesimista y otro optimista. En ocasiones, se añade uno “más probable”. También debe discutirse el “impacto” que puede ser bueno para empresa (en la hipótesis optimista) o perjudicial (en la pesimista), señalando si este impacto es alto, medio o bajo.

EJEMPLO

Una entidad nanciera está abordando un Plan Estratégico a cinco años. Se encuentra en una situación de fuerte competitividad, con una necesi dad de realizar fuertes inversiones tecnológicas y con un notable y per sistente deterioro del margen nanciero (la diferencia entre los ingresos y los costes nancieros). Fase 1. Formación del equipo y denición de los actores sociales.

La Dirección de la empresa decide formar un equipo constitui do por el Subdirector General Financiero, el Jefe de Préstamos Hipotecarios, el Director de Marketing, el Jefe de Formación, el Subdirector de Sistemas y un Director de Sucursal, coordinados por el Director de Planicación de la entidad. El grupo se reúne y decide seleccionar los siguientes actores sociales: • El entorno político. La política nanciera del Gobierno cam biará si cambia el “color” del partido. • El entorno económico. Siempre esencial, aún lo es más si cabe en el sector nanciero. • El entorno sindical. Se ha estudiado por qué últimamente el sector tiene problemas con la representación de los trabajadores. • La demografía. La estructura de la población tiene un gran im pacto sobre la Caja (pensionistas, jóvenes, clientes de zonas

208


• La tecnología. La Caja se enfrenta con importantes necesida des de renovación de cajeros automáticos y otros equipos y sistemas informáticos. • La legislación. Importa mucho el saber la evolución de las disposiciones legislativas, en especial las que afectan a la zona euro. • La competencia. Es muy posible la aparición de fusiones, que continúen los proceso de fusión, etc. Fase 2.

Breve descripción de la situación actual en relación con los acto res sociales y factores de cambio. El equipo encarga de redactar los escenarios, considera que es esta la situación actual y los posibles factores de cambio y algu nas estrategias. Política

• El partido A cuenta con apoyos permanentes según las encuestas, pese al tiempo que lleva en el poder. • Sin embargo, se empieza a notar el desgaste por la acción de gobierno y hay algunas discusiones en el partido. • Apoya decididamente al sector nanciero, para él clave en la economía. Economía

Situación de crecimiento económico claro y reducción del décit. • La situación seguirá siendo positiva, aunque ralentizando el crecimiento. • Apoya decididamente al sector nanciero, para él clave en la economía.

Sindicatos

• Por el momento siguen las dicultades de entendimiento. • Tal vez se radicalicen las posturas sindicales, y haya más unión entre ellas.

ESCENARIOS

209

Demografía

• Hay un crecimiento importante de la capacidad económica de la 3ª edad. • Hay indicios de un crecimiento del índice de natalidad.

Tecnología

• En constante evolución, muy orientada al sector nanciero. • Indicios de desarrollos tecnológicos orientados a la rapidez de la transacciones. • Los fabricantes de “hardware” forzarán a la renovación de los equipos.

Legislación

• Liberalizadora, pero no de una forma decidida. • Parece que empresas extranjeras quieren establecerse aquí. • Compiten sobre todo en el e-banking. Fase 3. Denición de escenarios.

Por último, el equipo dene los siguientes escenarios: Escenarios para el periodo 2005/2006 Escenario optimista

IMPACTO

Escenario pesimista

Mayoría relativa del partido A

Bajo impacto

Mayoría relativa del partido B

Crecimiento moderado

Impacto medio

Paro, inación

Planteamientos sindicales moderados

Alto impacto

Planteamientos sindicales radicales

Demografía

Alta natalidad

Bajo impacto

Natalidad estacionaria

Tecnología

Desarrollos compatibles

Alto impacto

Obsolescencia de equipos

Legislación

Medidas liberalizadoras

Alto impacto

Medidas restrictivas

Nuevos entrantes

Alto impacto

Nuevos entrantes

Entorno político Entorno económico Entorno sindical

Competencia

210


EJERCICIO Diséñese el posible escenario de una universidad (hipótesis más proba ble).

Solución al ejercicio Hipótesis más probable Patrocinadores / “Padrinos”

Fuertes presiones para que la universidad sea autosuciente desde el punto de vista nanciero

Alumnos

Deseo de mayor protagonismo y de currícula distinguidos

Profesorado

Petición de más tiempo y recursos para la investigación

Entorno administrativo

Necesidad de profesionales con conocimientos técnicos

Entorno empresarial

Colaboraciones deseadas para aproximar empresas y universidad

Tecnología educativa

Utilización de las NTI para todas las acciones pedagógicas

CONSEJOS ÚTILES 1. Conviene que los participantes en la descripción de escenarios sean personas de gran imaginación y alta capacidad creativa. 2. Una sesión de diseño de escenarios puede llevar unas 6/8 horas. 3. Es bueno que esta sesión tenga lugar en un sitio retirado, desconectado de las operaciones diarias de la empresa. 4. Es conveniente invitar a estas sesiones a personas de fuera de la empresa.

24 La casa de la calidad

CONTENIDO Es difícil encontrar una técnica que ofrezca, de forma sinóptica, más cantidad de información que la “casa de la calidad”. No se relacionan las exigencias del cliente con los procesos o requisitos operativos del proceso, sino que se representa gráfcamente la situación interna (técnica) y la externa (competitiva) de la empresa en relación con las otras del mismo sector. Se basa en un principio de la “reingeniería” (aunque la técnica sea anterior): eliminar los procesos que no añaden valor al cliente. Técnica de planifcación que garantiza el diseño de los productos, relacionando las necesidades y exigencias de los clientes con las características de los productos o procesos.

UTILIZACIÓN Se utiliza, fundamentalmente, en los procesos de QFD (Quality Function Deployement, Despliegue de la Función de Calidad), en la apli cación de la TQM (Total Quality Management, Gestión de la Calidad Total).

212



Se denen los requisitos del cliente.

Fase 2.

Se jerarquizan estos requisitos (de 1, los menos importantes, a 5, los más importantes.

Fase 3.

Se determinan los requisitos operativos de los procesos de fabricación y del trabajo en general de la empresa, para atender a las exigencias de los clientes.

Fase 4. A

continuación se determinan las relaciones entre los requisitos de los clientes y los operativos. Se marca con un triángulo si la relación es pequeña, con un círculo si la relación es media, y con un círculo y un punto dentro si la relación es fuerte.

Fase 5.

Puede calcularse entonces el peso de cada uno de los diferentes requisitos operativos en relación con las necesidades del cliente, multiplicando cada círculo (que vale 3) por la importancia del cliente. Cada triángulo vale 1 y cada círculo con un punto dentro vale 9.

Fase 6.

Se indican las relaciones existentes entre los distintos requisitos operativos.

Fase 7. Después

se realiza la evaluación competitiva. Comparamos la empresa (X) con dos competidores (A y B), trazando un perl que va desde 1 hasta 5, siendo 5 el máximo de respuesta a las exigencias de los clientes. Al lado del perl están a la izquierda los competidores que están peor que nosotros y a la derecha los que están mejor.

Fase 8.

Se denen entonces unos valores objetivos para los requisitos operativos. Por ejemplo, es necesario comprobar diariamente si el trabajo se hace de forma correcta.

Fase 9.

Por último, se evalúa la situación de la empresa en relación con

LA CASA DE LA CALIDAD

213

Fase 10. De este modo, puede considerarse la situación completa de la empresa en relación con los competidores, tanto desde el área comercial (evaluación competitiva) como desde la de producción (evaluación técnica).

MODELO PARA LA UTILIZACIÓN DE LA CASA DE LA CALIDAD

214


EJEMPLO

Aplicación de la casa de la calidad a una tintorería y lavandería al por menor.

I M REQUISITOS P O R T OPERATIVOS A N 1 C I A P A R A 2 E L C L EXIGENCIAS I E N T DEL CLIENTE E COMPLETAMENTE LIMP IO PERFECTAMENTE PLANCHADO ENTREGAR LOS TRAJES ADECUADOS RÁPIDA ENTREGA SERVICIO AMABLE

A M A O R G D A O E R P U L Q E N R A L A L B U E D M R O F

A M A R G O O D R P A V L A E L R I E D G E R R O C

S O A R T R L O I F D S A C O L E S R A A I L P E M I D L

D A O D E D A M C U E S H L A L E D R I S G E E T R N R A O C

O N E U B O O P T I U N E I Q E M I L E N E D T N A M

1 2 5 3 4

IMPORTANCIA PONDERADA

4

N Ó I C A M R O F A N E U B

5

6

4

EVALUACIÓN TÉCNICA

3

2 A A

3

9 N O Ó I J A C B A A M R R T O E F D E O D T S S E A R U P O L H S E N O E D

9 L A U S I V N A I Ó I R C A I A B D O R P M O C

3 A Z E I P E T M I N L E A L M L A R U A S B N O E R P M M O C

9 A D D A A C A D R E O L O M R H U A H I B A E O D D R E P % M 0 M 2 O C

27

B

B A B A

A A

B

B

A

A B

A A

B CORRELACIÓN /

3 RELACIONES Z E E V S I A C D E R A P C E Y S S E E U M L Q A

4

5

B

B

2 1

1

A

L E A D M S R A O R F O N H Ó I O C R A T A M U R C O F

VALORES / OBJETIVOS

x = Nosotros A, B = Competidores (5, lo máximo)

B

77

5

EVALUACIÓN COMPETITIVA

FUERTE = 9 MEDIA = 3 DÉBIL = 1

B

Segunda parte EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

25 Método ETOP

CONTENIDO Toda empresa ha de realizar, con carácter periódico, una evaluación de su situación competitiva. Esta evaluación tiene una parte interna (cuáles son sus fortalezas y sus debilidades) y otra parte externa (las amenazas y las oportunidades). Estas amenazas y oportunidades son consecuencia de los factores externos: económicos, sociales, políticos, tecnológicos y competitivos. La técnica ETOP (iniciales de Enviromental Threats and Opportunities Profile , Perfil de las amenazas y oportunidades del entorno) consiste en determinar cuáles son, el impacto y la importancia de los factores externos, de las amenazas y las oportunidades.

UTILIZACIÓN La técnica permite calcular si la empresa tiene más oportunidades que amenazas. Constituye, por lo tanto, la fase previa al diseño de las estrategias que se derivan de esta situación.

218



Inventario de los factores externos. Se pueden agrupar en 5 bloques, sobre cada uno de los cuales se describen unos aspectos. Para una empresa de proyección de películas. FACTOR

ECONÓMICOS

Moderado crecimiento económico Mejor distribución de la renta Aumento del nivel de empleo

POLÍTICOS

Triunfo opciones conservadoras Desarrollo autonómico completo Baja aliación sindical

SOCIALES

Descenso del consumismo Más permanencia en el domicilio Difusión de vídeos domésticos

TECNOLÓGICOS Abaratamiento vídeos Desarrollo telecomunicación Vídeos portátiles COMPETITIVOS

Fase 2.

Cines en urbanizaciones Distribuidores extranjeros abren cines Fuerte competencia en precios

Cálculo del impacto de los factores. Se determina a continuación el impacto de cada uno de los factores denidos en la fase anterior sobre la empresa, de 1 (poco) a 10 (mucho). FACTOR

Impacto

ECONÓMICOS


2 2 3

POLÍTICOS

Triunfo opciones conservadoras Desarrollo autonómico completo

3 3 2

Baja aliación sindical

MÉTODO ETOP

SOCIALES

219


8 9 10


9 8 10


9 7 7

Por ejemplo, los factores que pueden producir mayor impacto son la difusión de vídeos domésticos o de los vídeos portátiles. Fase 3.

Cálculo del impacto de los factores. Es el “peso” de cada factor. También calica de 1 (poca impor tancia) a 10 (mucha importancia). Lo más importante es la ma-

yor permanencia en cada uno de los clientes potenciales. FACTOR

Impacto

Importancia

ECONÓMICOS


2 2 3

5 6 7

POLÍTICOS

Triunfo opciones conservadoras Desarrollo autonómico completo

3 3 2

5 5 8

8 9

7 9 8

Baja aliación sindical

SOCIALES




10

9 8 10

7 5 8

9 7 7

5 5 6

220


Fase 4. Valoración de las amenazas o las oportunidades. La multiplicación de los dos valores anteriores. FACTOR

Impacto Importancia

Valor A/O

ECONÓMICOS


2 2 3

5 6 7

10 12 21

POLÍTICOS

Triunfo opciones conservadoras Desarrollo autonómico completo Baja afliación sindical

3 3 2

5 5 8

15 15 16

SOCIALES


8 9 10

7 9 8

56 72 80

TECNOLÓGICOS

Abaratamiento vídeos Desarrollo telecomunicación Vídeos portátiles

9 8 10

7 5 8

56 40 80

COMPETITIVOS


9 7 7

5 5 6

45 35 42

Fase 5. Distinción de las amenazas y oportunidades. Se puede distinguir entonces las amenazas y las oportunidades. Son estas: Amenazas Descenso del consumismo

56

Oportunidades Moderado crecimiento económico

10

Más permanencia a domicilio

72

Mejor distribución renta

12

Difusión de vídeos domésticos

80

Aumento nivel de empleo

21

Abaratamiento de vídeos

56

Triunfo opciones conservadoras

15

Vídeos portátiles

80

Desarrollo autonómico completo

15

Baja afliación sindical

16

Desarrollo telecomunicación

40

Cines en urbanizaciones

45

Distribuidores extranjeros abren cines

35

Fuerte competencia en precios

42

26 Método SPACE

CONTENIDO La técnica consiste en analizar cuál es la posición de la empresa:

• •

, y la en relación con su entorno , determinar cual es su estabilidad fortaleza del sector industrial al que pertenece en relación con la situación interna , cuál es la ventaja competitiva de la empresa en relación con otras del sector y cuál es su posición nanciera.

Ello permite refejar la posición competitiva relativa de la empresa , así como las de sus competidores más importantes, de forma gráca y muy fácilmente interpretable.

UTILIZACIÓN Es un método de evaluación de una empresa que contempla dos aspectos del entorno externo (la estabilidad de éste y la fortaleza del sector industrial) y dos aspectos del entorno interno (la fortaleza nanciera y la ventaja competitiva).

222



Factores determinantes de la estabilidad del entorno. Se cubre el modelo siguiente que contempla siete factores (pueden ser más) jando del perl, calculando la media de los factores.

PERFIL VALOR Inestable Estable MUCHOS 0 1 2 3 4 5 6 POCOS • Cambios tecnológicos: ALTA • Tasa de inación: 0 1 2 3 4 5 6 BAJA ALTA • Variabilidad de demanda: 0 1 2 3 4 5 6 BAJA • Rango de precio productos competetivos: AMPLIO 0 1 2 3 4 5 6 ESTRECHO POCAS • Barreras de entrada al mercado: 0 1 2 3 4 5 6 MUCHAS ALTAS • Presiones competitivas: 0 1 2 3 4 5 6 BAJAS • Relación precio/elasticidad de demanda: ALTAS 0 1 2 3 4 5 6 BAJA • ________________________________: ________ 0 1 2 3 4 5 6 _______ **Total: **NÚMERO TOTAL DE FACTORES CONSIDERADOS **Promedio: **Factor:

Fase 2.

Factores determinantes de la fortaleza del sector industrial. De forma similar se cubre el modelo siguiente, que también indica un promedio.

PERFIL VALOR Inestable Estable BAJO • Potencial de crecimiento: 0 1 2 3 4 5 6 ALTO BAJO • Potencial de rentabilidad: 0 1 2 3 4 5 6 ALTO BAJA • Estabilidad nanciera: 0 1 2 3 4 5 6 ALTA • Grado de conocimiento tecnológico: SIMPLE 0 1 2 3 4 5 6 COMPLEJO INEFICIENTE 0 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE • Utilización de recursos: ALTA • Intensidad de capital requerido: 0 1 2 3 4 5 6 BAJA FÁCIL • Entrada al sector/mercado: 0 1 2 3 4 5 6 DIFÍCIL BAJO • Grado de productividad: 0 1 2 3 4 5 6 ALTO BAJO • Utilización de capacidad 0 1 2 3 4 5 6 ALTO • ____________________________: ________ 0 1 2 3 4 5 6 _______ **Total: **NÚMERO TOTAL DE FACTORES CONSIDERADOS **Promedio:

MÉTODO SPACE

Fase 3.

223

Factores determinantes de la fortaleza nanciera.

Se emplea el modelo siguiente que, como en los casos restantes, no limita el número de factores a considerar PERFIL WInestable • Rentabilidad sobre la inversión: BAJA 0 1 2 3 4 DESBALANCEADO 0 1 2 3 4 • Apalancamiento: DESBALANCEADA 0 1 2 3 4 • Liquidez: • Ratio capital requerido/disponible: ALTO 0 1 2 3 4 BAJO • Flujo de efectivo (cash ow): 0 1 2 3 4 FÁCIL • Acceso a recursos nancieros: 0 1 2 3 4 ALTO • Nivel de riesgo del negocio: 0 1 2 3 4 • Salida del mercado del negocio

FÁCIL

• _________________________:

________

VALOR Estable 5 6 ALTA 5 6 BALANCEADO 5 6 BALANCEADA 5 6 BAJO 5 6 ALTO 5 6 DIFÍCIL 5 6 BAJO DIFÍCIL

0 1

**NÚMERO TOTAL DE FACTORES CONSIDERADOS

2 3 4 5 6 _______ **Total: **Promedio: **Factor:

Fase 4.

Factores determinantes de la ventaja competitiva. La fase siguiente consiste en cubrir el modelo que contempla los factores de la ventaja competitiva, es decir, las diferencias con los competidores.

PERFIL VALOR Inestable Estable BAJO • Participación del mercado: 0 1 2 3 4 5 6 ALTA INFERIOR • Calidad del producto/servicio: 0 1 2 3 4 5 6 SUPERIOR • Etapa del ciclo de vida del producto: FINAL 0 1 2 3 4 5 6 INICIO VARIABLE • Ciclo de reposición del producto: 0 1 2 3 4 5 6 FIJO BAJO • Grado de lealtad del cliente: 0 1 2 3 4 5 6 ALTO • Utiliz. de capacidad por competidores: BAJA 0 1 2 3 4 5 6 ALTA • Estructura de costos (relac. compet.): ALTA 0 1 2 3 4 5 6 BAJA • Grado de conocimiento tecnológico: BAJO 0 1 2 3 4 5 6 ALTO BAJO • Grado de integración vertical: 0 1 2 3 4 5 6 ALTO • _________________________________: ________ 0 1 2 3 4 5 6 _______ **Total: **NÚMERO TOTAL DE FACTORES CONSIDERADOS **Promedio:

224


Fase 5.

Determinación del perfl de la empresa. En el gráfco siguiente se puede representar la posición de la empresa y cualquier otro competidor. Naturalmente, las fortalezas del sector y la estabilidad es el mismo para las dos empresas.

6 FORTALEZA 5

FINANCIERA

4

(C)

3

2

1

VENTAJA

FORTALEZA

COMPETITIVA

DEL SECTOR 6

5

4

3

2

1

1

2

3

1

2

(E)

3

4

5

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

6

4

5

6

27 Identicación D + F

CONTENIDO La técnica consiste consis te en un modelo para poder seleccionar los Defectos o Debilidades y las Fortalezas o Puntos Fuertes, que han sido identifcados en un Inventario DAFO, es decir, decir, los temas estratégicos del interior de la empresa empresa y de la situación presente. No es aplicable ni a las Amenazas ni a las Oportunidades.

UTILIZACIÓN Se emplea en los procesos formales de Planicación Estratégica, en la fase de diagnóstico o evaluación, después de haber hecho un inventario de los puntos fuertes y débiles.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Presentación de los temas estratégicos. El facilitador reúne a un Equipo de Proyecto y le presenta el cuadro “Jerarquización D+F” del que reparte copias entre los

226


Estratégicos que hay que seleccionar para el análisis posterior

(D, Debilidades, y F, Fortalezas). JERARQUIZACIÓN D + F Clave

Temas estratégicos

Importancia A

D1 D2 D3

B

C

Calicación 1 2 3

Evaluación

1

2

3

Estilo de gestión demasiado rígico y administrativo. Care Carenc ncia ia de una una may mayor or visi visión ón y cultura comercial. Care Carenc ncia ia de un catá catálo logo go de serv servic icio ioss

F1

Integración de la red comercial con los departamentos de producción

F2

Conanza en proveedores y clientes

F3

Amp Amplia ofert fertaa de de pr produc oducttos

Fase 2.

Determinación de la “importancia” del tema. tema.

Explica en voz alta el signicado de importancia, que es un indicador del impacto que el tema estratégico puede tener en los resultados económicos de la empresa, en sus recursos humanos y en sus clientes,... Marcarán los asistentes un aspa en la columna A si es a su juicio importante, en la B si es algo importante, en la C si es poco importante. Fase 3.

Determinación de la “calicación” del tema. Describe después el concepto de calicación, que es independiente del de importancia. Para los defectos y las amenazas, se emplean los valores negativos. Por ejemplo, en el tema

estratégico D1. Estilo de dirección rígido, se reexiona si es muy rígido (-3), algo rígido (-2) o poco rígido (-1). En las fortalezas y oportunidades, los valores positivos. Por ejem-

plo, plo , en el tema te ma F2. F2 . Con Cona anza nza de los provee pro veedor dores es y clien cl iente tes, s, ¡confían mucho (+3), bastante (+2) o sólo un poco (+1)? Los partic par ticipa ipante ntess recoge rec ogen n en sus hojas hoj as sus opinio opi niones nes.. Todas oda s la D

son positivos (-1, -2, -3) y todas las F, positivas (+1, +2, +3)

IDENTIFICACIÓN D + F

227

Fase 4. Determinación de la “evolución ” del tema. tema.

El tercer concepto, evolución, es más sutil. Se trata de calicar la situación futura de ese tema estratégico, si la empresa no toma ninguna acción en relación con él. Por ejemplo, para el tema estratégico puede pensarse que en futuro, si no afrontamos este resto, será más dura (-3). D3, carencia de un catálogo de servi cio, puede estar en -1, pero si no se hace nada, pasa a +3. posterior. Fase 5. Selección de los temas para su análisis posterior. Se establece entonces un diálogo sobre los resultados obtenidos. El grupo seleccionará los temas estratégicos para su análisis, escogiendo los que son más importantes, están mejor m ejor calicados o peor calicados y, sobre todo, su evolución puede ser negativa. No se trata, pues, de un cálculo automático. Los participantes razonan su opiniones y al nal se debe llegar a un consenso. EJEMPLO

Un pequeño restaurante ha identicado una serie de Debilidades y de For talezas y, y, el dueño, con su mujer y colaboradora en el negocio, ha identicado los siguientes temas estratégicos y ha determinado su importancia, su calicación y su posible evolución, si no actúa de ninguna forma. Clave D1 D2 D3 F1 F2 F3

Temas estratégicos Local demasiado ruidoso. Alta Alta rot rotac ació ión n de de los los cama camare rero ross de mostrador. Menú y carta muy poco variado. Alta calidad de los productos cocinados. Servicio amable y muy rápido. Mantelería y vajilla excelentes.

Importancia

Calicación

Evaluación

A

1

1

B

C

2

X

3

2

-3

X

-2

X X

-2

-3 -3 -1

+3 X X

3

+2 +2

+2 +3 -1

A la vista de este análisis, se han seleccionado para estudiar: D2. Alta rotación de los camareros del mostrador, es muy importante, está

228


F1. La alta calidad de los productos cocinados se puede deteriorar. F3. Aunque no es muy importante, la mantelería y la vajilla se pueden deteriorar. La diversidad de la carta puede mejorar con el tiempo, el servicio amable también.

EJERCICIO Jerarquice los temas estratégicos D+F del AVE AVE Madrid-Sevilla.

Posible solución al ejercicio Clave

Temas estratégicos

Importancia

Califcación

Evaluación

A

1

1

D1

Precios muy caros.

D2

Po Pocos destinos

X

F1

Puntualidad rigurosa

X

F2

Excelente servicio

B

C

2

X

3

3

-3

No

-3

No

+1 X

2

-3 +2

¿Selección?

+1

Sí Sí

CONSEJOS ÚTILES • •

Enumera el mayor número posible de temas estratégicos. Reexiónese detenidamente detenidamente sobre la columna columna de la evaluación. evaluación.

28 Alfabeto Alfabet o A + O

CONTENIDO Las Amenaz Amenazas as y Oportu Oportunid nidade adess pueden pueden selecc seleccion ionars arsee emplea empleando ndo esta esta técni técni-ca, que tiene en cuenta su proximidad, su gravedad o benefcio y su probabilidad, utilizando una herramienta útil y de rápida aplicación.

UTILIZACIÓN Como la técnica de la identicación de D + O, se emplea en la fase de evaluación o diagnóstico en un proceso formalizado de planicación eses tratégica.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Presentación de los temas estratégicos que son Amenazas u Oportunidades. El facilitador presenta el cuadro “Jerarquización A+O” con los temas estratégicos que son Amenazas y Oportunidades.

230


JERARQUIZACIÓN Y SELECCIÓN A + O Clave

Temas estratégicos

Proximidad Probabilidad Gravedad Categoría A

A1 A2 A3

O1 O2 O3

M

B

A

M

B

A M B

Estilo de gestión demasiado rígido y administrativo. Carencia de de un una ma mayor visión y cultura comercial. Care Carenc ncia ia de un catá catálo logo go de Servicios. Desarrollo de subvención de transporte. Pote Potenc ncia iall de de cre creci cimi mien ento to de las las actividades en el extranjero. Cont Contin inuo uo crec crecim imie ient nto o del del sector público de clientes

Fase 2.

Determinación de la proximidad proximidad de la amenaza amenaza u oportunidad. oportunidad. Explica el contenido de la columna Proximidad: ¿la amenaza o la

oportunidad se presentarán de inmediato (proximidad alta, A), a medio plazo (M) o a mayor plazo (proximidad baja, B). Fase 3.

Determinación del grado de gravedad de la amenaza o de los

benefcios de las oportunidades. Explica el contenido de la columna Proximidad: ¿la amenaza o la

oportunidad se presentarán de inmediato (proximidad alta, A), a medio plazo (M) o a mayor plazo (proximidad baja, B). Fase 4.

Determinación Determinación de la probabilidad de la amenaza amenaza u oportunidad. oportunidad. Por último, la columna de Probabilidad señala si el acaecimiento del tema estratégico es alta, media o baja.

Fase 5.

Califcar la categoría de Amenazas y Oportunidades. Ahora se pasa al esquema del Cuadro “Categoría de Amenazas

y Oportunidades” que sirve para califcar cada tema estratégico,

ALFABETO A + O

231

alta, la gravedad alta y la probabilidad alta, la letra que corres ponde es la A. Y así sucesivamente. Los participantes discuten sus valoraciones y tratan de llegar a un consenso. Naturalmente, se seleccionarán para el análisis los temas estratégicos que tengan una letra más baja en la secuencia del alfabeto. CATEGORÍA CATEGORÍA DE AMENAZAS AMENA ZAS Y OPORTUNIDADES PROXIMIDAD

PROBABILIDAD

ALTA ALTA

MEDIA BAJA ALTA

MEDIA

MEDIA BAJA ALTA

BAJA

MEDIA BAJA

GRAVEDAD

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA

CATEGORÍA

A B C D E F G H I J K L LL M N Ñ O P Q R S T U V X Y Z

232


EJEMPLO

Una empresa que se dedica a servicios de limpieza en ofcinas, ha iden tifcado y califcado la proximidad, la gravedad y la oportunidad de seis amenazas y oportunidades. Clave

Temas estratégicos


M

B

A

M

B

A M B

A1

Cancelación de una gran contrata de limpieza.

X

X

A2

Accidente grave de un empleado sin seguro.

X

X

X

L

A3

Denuncia por robo en la ofcina.

X

X

S

O1

Ampliar el contrato para el almacén.

O2

Contratación de gente con mucha experiencia.

X

O3

Obligatoriedad ofcial de la mejora de la limpieza.

X

X X

X

X X

K

X

A

X

M

X

X

K

EJERCICIO

Hágase el caso de una estación de esquí. Clave

Temas estratégicos


A1

Falta de monitores de esquí.

A2

Exigencia ofcial de servicios sanitarios.

X

O1

Buena temporada de nieves.

X

O2

Nueva carretera autonomía de acceso.

X

M X

B

A

M

B

A M B

X

X

K

X

X X

B

X

E

X X

X

ALFABETO A + O

233


•

Hay que observar que no es indiferente el orden de la proximidad, gravedad y probabilidad. Si este se altera (por ejemplo, se se evalúa primero la gravedad, luego la probabilidad y después la proximidad, las letras de califcación serán diferentes. Por eso el Equipo de Proyecto deberá ponerse de acuerdo antes de la sesión sobre el orden a emplear. Cuantas más oportunidades y amenazas se identifquen, mejor será el resultado de esta fase de evaluación.

29 IBM Europa

CONTENIDO

Técnica grupal que permite identifcar los procesos de la empresa que requieran un mayor atención, en función de su incidencia sobre los puntos críticos de la organización.

UTILIZACION

En la reingeniería de procesos, como paso posterior a la eliminación de procesos innecesarios; en los sistema de mejora continua; en las fases de evaluación en la elaboración de un Plan Estratégico u Operativo.


Un grupo de trabajo hace un inventario de “factores críticos de éxito”, o “factores claves de éxito”. Los 8/12 aspectos de la situación de la empresa que pueden contribuir o garantizar su éxito.

Fase 2.

Identica también la lista de los procesos fundamentales de la

236


Fase 3. Reexiona entonces sobre en qué forma un determinado proceso

incide sobre uno o varios factores críticos de éxito y viceversa. Señala el área de intersección en una matriz. Fase 4. Evalúa a continuación el grado de calicación de cada proceso

de la empresa atribuyéndole una letra: A. B. C. D. E.

Situación excelente. Bien. Regular. Mal. Estado incipiente.

Fase 5. En la matriz se indica el número de impactos de cada proceso en

cada factor crítico y el grado de calicación de cada proceso. Fase 6. En otra matriz, representa el número de impactos de cada proce-

so y su calicación y dene tres zonas Zona 1. Atención preferente (baja calicación, mucho impacto). Zona 2. Atención secundaria. Zona 3. Atención inferior (buena calicación, poco impacto). EJEMPLO

Una empresa de ordenadores:

IBM EUROPA

EJERCICIO Utilícese la técnica en el caso de una Escuela de Idiomas tradicional.

Posible solución al ejercicio

237

238



•

•

Forme un equipo de personas que conozcan a fondo la empresa. Es esencial que tengan capacidad para jerarquizar (procesos, factores de éxito) para seleccionar lo importante. El resultado de la técnica es consecuencia del conocimiento de los ejes de la matriz, más que de la evaluación de los procesos. La determinación de las tres zonas depende de criterios muy personales y completamente arbitrarios.

30 Auditoría de rasgos culturales

CONTENIDO Técnica para denir el perl de la cultura de una organización, en lo referente a los valores o rasgos culturales, comparando el perl actual con el deseado o conveniente.

UTILIZACIÓN En los procesos de cambio de cultura, en el marco de una planicación estratégica, con la nalidad de determinar cuáles son los cambios culturales más importantes que hay que realizar.

FASES DEL PROCESO DE APLICACIÓN 1. Se elabora (en un grupo de trabajo) una lista de “rasgos culturales”, principios de dirección o gestión, o “valores”, lo más extensa posible. 2. Se contraponen los valores opuestos (corto plazo, frente a largo plazo; planicación frente a improvisación, etc.).

240


-3

-2

-1

0

1

2

3

Corto plazo

Largo plazo

Largo plazo

Improvisación

4. Se unen los puntos marcados para denir el perl. 5. Se hace el mismo trabajo para los valores deseados por los miembros de la reunión, con otro tipo de marca, o en otro color el perl. 6. La diferencia de los perles (situación actual y deseada) señala unas posibles líneas de acción para proceder a un cambio cultural.

EJEMPLO

-3

-2

-1

0

1

2

3

LIDERAZGO Visión clara Dirección participativa Sensibilidad a la imagen Sensibilidad al cambio Asunción de riesgos Autoridad

LIDERAZGO Visión confusa Dirección autoritaria Descuido de la imagen Resistencia al cambio Mentalidad cautelosa Poder

ESTRUCTURA Organigrama claro Funciones denidas Comunicaciones uidas Trabajo en equipo Estructura exible Organigrama horizontal

ESTRUCTURA Organigrama confuso Funciones imprecisas Burocracia Trabajo individual Estructura rígida Organigrama vertical

SISTEMAS Descentralización Planicación Coordinación Aceptación del control Formación planicada Asignación planicada Remuneración objetiva

SISTEMAS Centralización Improvisación Independencia Rechazo del control Formación esporádica Asignación esporádica Remuneración subjetiva Cultura real

Cultura deseada

AUDITORÍA DE RASGOS CULTURALES

241

EJERCICIO Diseñe un ejemplo de cultura actual y deseada en una entidad no lucrativa. -3

-2

-1

0

1

2

3

Improvisación

Planificación

Normas

Flexibilidad

Burocracia

Agilidad

Autoritarismo

Participación

Acción

Reflexión

Análisis

Creatividad

Formalismo

Informalismo

Rapidez

Lentitud

Eficacia

Servicio

Cultura rea

Cultura deseada

CONSEJOS ÚTILES 1. Un audit cultural debe ser siempre realizado por un equipo. 2. De utilizarse un consultor, éste debe limitarse a ofrecer ofrecer la metodometodología y dirigir la reunión. 3. Generalmente, existe una discrepancia discrepancia entre la cultura cultura actual actual ”real” y la “virtual” (es decir, la que se percibe). El análisis de la cultura real llevará mucho más tiempo que el que se dedica en una sesión de “audit cultural”, pero la cultura “virtual” es la que produce efectos. 4. La interpretación de los perles es más fácil si a cada lado del grágráco se relacionan los rasgos culturales homogéneos (por ejemplo, “tradicionales” o hard por por un lado, “modernos” o soft por el otro). Ello no debe suponer una previa evaluación de estos rasgos, por-

31 Inventario de fortalezas y debilidades

CONTENIDO

Es una técnica que permite identifcar los agentes sociales del entorno de una empresa y la evaluación de este entorno y de las relaciones con él de la empresa en función de determinados criterios.

UTILIZACION

Se emplea para determinar las debilidades y fortalezas de la empresa en la fase de diagnóstico de un plan.


Agentes y actores sociales del entorno interno y externo. Relacionamos en primer término los agentes o actores sociales, internos y externos, con los que se relaciona la empresa. Por ejemplo, mercado y clientela, sector y competencia, proveedores y suministros, etc.

244


Fase 2. Criterios para para identifcar las características características del entorno.

Una segunda columna reejará, para cada agente social, los aspectos que deben tenerse en cuenta en las relaciones. Por ejemplo, para las operadoras de aeronaves, pueden ser los siguientes: crecimiento del mercado, dominio del sector, presión fscal. Las dos primeras columnas pueden ser cubiertas por expertos en planifcación, aisladamente, o bien en colaboración con un Equipo de Proyecto. Fase 3. Evaluación del entorno.

La tercera columna señala, por ejemplo, el alto crecimiento del mercado, la accesibilidad a los suministros o una actitud de la sociedad positiva con la empresa. para evaluar las relaciones relaciones con el entorno. Fase 4. Criterios para También esta columna puede ser cubierta sólo por expertos en planifcación, o por éstos, con un Equipo de Proyecto. Se escriben el tipo de relaciones de la empresa con los agentes sociales y cada una de las características. Por ejemplo, la imagen de la empresa y la posición en el sector. relaciones con con el entorno. Fase 5. Evaluación de las relaciones La columna corresponde al Equipo de Proyecto. Por ejemplo, una participación del 30% en el mercado, ser lídelíderes en el sector, o tener deudas fscales elevadas.

EJEMPLO

La matriz siguiente es un ejemplo de la aplicación de las cinco fases del proceso.

INVENTARIO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

245

MATRIZ MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIÓN IDENTIFICA CIÓN DE D E TEMAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS AGENTES DEL ENTORNO MERCADO Y CLIENTELA

EVALUACIÓN DEL ENTORNO CRITERIOS

EVALUACIÓN

EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE D E LAS RELACIONES CRITERIOS

PUNTOS DÉBILES DE EVALUACIÓN LA EMPRESA

Crec Crecim imie ient ntoo

Alt Alto crecim cimiento Part Partee del del merc mercad adoo

3% de cuota

DEBILIDAD

Capacidad de compra

Bajo poder adquisitivo

Imagen del al empresa

Buena imagen

FORT ORTALEZA

Posición en el sector

Líderes

FORTALEZA

Conc Concen entr trac ació iónn Muy Muy SECTOR diversicado Y COMPETENCIA Muy Muy ddin inám ámic icoo Facilidad de PROVEEDORES suministros Y SUMINISTROS Coste de los suministros MARCO LEGAL Regulaciones Y Previsión FISCAL scal

Acu Acuerd erdos secto ctoriale ales Enfr Enfren enta tami mien ento toss DEBI DEBILI LIDA DAD D

Accesibles

Garantía de de suministros

Máximo

FORTALEZA

Elevado

Cumplimiento de plazos

Bajo

DEBILIDAD

Tarifas jadas

Situ Situac ació iónn trib tribut utar aria ia

Deud Deudas as elev elevad adas as DEBIL DEBILID IDAD AD

Muy alta

Ajuste de normas

Normal

Positiva SOCIEDAD Y Actitud ante el sector MEDIOS DE COMUNICACIÓN Trata al sector Positivo

FORTALEZA

Imagen de empresa Muy buena

FORTALEZA

Trato empresa

FORTALEZA

Positivo

32 El inventario DAFO

CONTENIDO El proceso de análisis interno de una organización, en el marco de un Plan Estratégico, pasa por cinco fases: 1. El inventario de los temas estratégicos, es decir, decir, de los aspectos positivos y negativos, presentes presentes y futuros, internos y externos, de la gestión empresarial. 2. La jerarquización jerarquización de los temas estratégicos, ya que unos son más importantes que otros al afectar con diferente intensidad a los ob jetivos y el valor de la organización. 3. La selección de los temas estratégicos, en función de los mismos criterios que han permitido jerarquizarlos. 4. El análisis de las diferentes diferentes dimensiones de los temas estratégicos y especialmente el de sus causas y consecuencias. 5. El nuevo inventario que resulta resulta después de haber efectuado el análisis.

UTILIZACIÓN Es una técnica básica a emplear en la fase de evaluación o diagnóstico

248


Los temas estratégicos se suelen representar en una matriz (Apartado 8). En uno de sus ejes guran los temas negativos y positivos. En el otro eje los temas del presente y el interior de la empresa y los del futuro y el exterior de la empresa. Resultan así 4 clases de temas estratégicos: 1. Las debilidades, defectos o puntos débiles. Son los aspectos negativos de la situación actual, interna, de la empresa. 2. Las amenazas o riesgos. Son los aspectos negativos de la situación futura, externa, de la empresa. 3. Los puntos fuertes o fortalezas. Son los aspectos positivos de la situación actual, interna de la empresa. 4. Las oportunidades. Son los as pectos positivos positivos de la la situació situación n futura, externa, de la empresa.

o v i t a g e N

Actual / Interno

Futuro / Externo

Defectos o debilidades

Amenazas o riesgos

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• Fortalezas

o v i t i s o P

Oportunidades

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•


Una task force, un grupo de trabajo formado por unas 20 per sonas (la composición depende sobre todo del tamaño de la organización y se subdivide el grupo en subgrupos de cuatro o cinco personas.

Fase 2.

Cada uno de los miembros realiza un estudio individual, una propuesta de inventario DAFO.

Fase 3.

Se reúnen entonces los subgrupos, discuten las aportaciones in-

EL INVENTARIO DAFO

249

Fase 4. Se celebra un plenario. Cada subgrupo designa un ponente para presentar las conclusiones. Fase 5. El plenario llega a un consenso sobre la lista fnal.

EJEMPLO Un Centro de Formación quiere hacer un inventario DAFO. Este puede ser el resultado.

Defectos o debilidades • • • •

Instalaciones obsoletas. Frecuentes fallos en los equipos informáticos. Imagen en el mercado poco satisfactoria. Profesorado desmotivado.

Amenazas o riesgos • • • •

Fuerte competencia de las Escuelas de Negocio. Rotación del profesorado. Desarrollo de la formación on-line. Altas exigencias de la Administración.

Fortalezas • • • •

Extenso catálogo de acciones formativas. Fidelidad del alumnado. Contrato de formación a largo plazo con un organismo público. Recursos fnancieros sufcientes.

250


Oportunidades • • • •

Posibilidad de formación blended . Acciones formativas en Portugal. Ayudas económicas de la comunidad regional. Joint-ventur Joint-venture e con centro de formación francés.

EJERCICIO Haz un inventario DAFO de tus competencias, y situación personal.

Solución al ejercicio Defectos o debilidades •

•

•

•

Conocimiento insufciente del idioma inglés Nervios ante las las presentaciones orales Gestión defciente del tiempo Escasa capacidad creativa

Amenazas o riesgos •

•

•

•

Adquisición de la empresa Cambio del jefe actual Traslado a otra localidad Cambio de funciones

Fortalezas •

•

•

•

Escucha activa Buena capacidad de comunicación Asertividad Control emocional

Oportunidades •

•

•

•

Posible herencia Promoción inminente Cambio de funciones Aumento del presupuesto de la unidad


Evitar la crítica durante la generación de ideas. La crítica se produce

EL INVENTARIO DAFO

•

•

•

251

Aunque el DAFO forma parte de una de las fases de un Plan Estratégico, hacer un DAFO al año es conveniente, en todas las Unidades de una organización, a nivel general y de la propia Unidad. Incorporar al DAFO al mayor número de personas posible de una organización. Sin duda todos tienen algo que aportar. Si se produce alguna sanción o gesto negativo contra el que ha formulado un tema delicado, pero con el debido respeto, en las próximas oportunidades el DAFO dejará de responder a la realidad.

Tercera parte GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

33 Gestión del conficto

CONTENIDO

No puede considerarse una técnica, sino más bien un modelo de reexión ante una situación de conicto. Conictos los hay en todas las organizaciones, bien entre individuos, bien entre unidades. Son inevitables. El origen es muy diverso. En el terreno personal puede haber diferencias de criterios, de valores y cultura, de ideas políticas, de intereses económicos o profesionales. A nivel de la organización, los conictos surgen por problemas de competencias, por diferentes enfoques sobre la gestión, por luchas por el poder. Los conictos pueden ser reales o potenciales, latentes. Un conicto real es el que se presenta abiertamente y es conocido por todos. Un conicto potencial, o latente, es un conicto que o bien existe y no sale a la supercie, o bien puede presentarse en cualquier momento. La técnica se centra, especialmente, en considerar cinco formas de abordar los conictos, que corresponden a cinco enfoques distintos. Antes de intentar resolver el conicto, es necesario conocer cuál es el estilo de gestión del conicto que están utilizando, o creemos que piensan uti lizar, los intervinientes 1.

Win-Lose (Ganar-Peder).

Estrategia de confrontación o enfrenta-

256


2. 3. 4. 5.

Lose-Win (Perder-Ganar). Estrategia de entrega o rendición. Lose-Lose (Perder-Perder). Estrategia de abandono. Win-Win (Ganar-Ganar). Estrategia de concertación. Reparto de la ganancia (60-40, 50-50, 40-60).

UTILIZACIÓN La técnica puede utilizarse cuando se decide resolver un conicto en el seno de una organización entre individuos, o unidades organizativas. Es especialmente útil cuando el conicto todavía no se ha presentado de forma abierta, porque permite tomar medidas preventivas, antes de que los interesados se “encasquillen” en un estilo de gestión del conicto del que les resultará difícil salir.

FASES DEL PROCESO El modelo se desarrolla en dos fases:

Fase 1. Identicación del conicto y su naturaleza, y de los “actores” principales del conicto. El objetivo de esta fase es tener muy claro en qué consiste el conicto y entre quiénes se produce. La identicación del conicto obliga a analizar varias dimensiones del problema, en qué consiste el problema, cuándo o desde cuando se produce o si se va a producir, cómo se maniesta o puede manifestar, qué gravedad o importancia tendrá, etc. (puede utilizarse la técnica del “análisis dimensional”). Sobre todo, conviene analizar cuáles son las causas y las consecuencias del problema (puede utilizarse la técnica del “árbol de causas y efectos”). La determinación de los actores del conicto suele ser más fácil. Sin embargo, conviene no precipitarse, pueden surgir más adelante personas que se sienten afectadas y complicarían con-

GESTIÓN DEL CONFLICTO

257

Fase 2. Estudio de los posibles comportamientos de los actores del con-

icto. El objetivo de esta fase es reexionar sobre cuáles pueden ser las actitudes y comportamientos más probables de los actores en conicto real o potencial, vivo o latente. Los comportamientos pueden ser de cinco tipos o estilos de gestión del conicto, o estrategias de manejo del conicto.

EJEMPLO

La Dirección de la empresa ha decidido nombrar un responsable para América Latina, que se encargue de establecer una red comercial en varios países para la distribución de los productos de farmacia y cosmética que produce y vende la rma. Fase 1. En nuestro caso, el problema es claro: se trata de una posición or-

ganizativa muy importante en el seno de la organización. Es cier to que supone trasladarse a América Latina con toda la familia, tal vez, pero es una magnica oportunidad de promoción. Incluso es posible que se decida el día de mañana crear una empresa en América, cuyo máximo responsable sería, con toda seguridad, la persona que va a desplazarse ahora. Habrá un aumento de sueldo, dietas, coche a disposición, amplias atribuciones, dependencia directa del Director General. Todo ello hace el puesto muy interesante. Son dos personas las que claramente, por su experiencia, conocimientos y antigüedad en la empresa, están en disposición de ser seleccionados: el delegado de Cataluña, Antoni Plá, y el de Galicia, Carlos Pego. Ellos saben que seguramente van a ser consultados y, una vez que se hable con ellos, la Dirección tomará una decisión. No hay, pues, todavía, un conicto, pero la Dirección piensa que es bastante probable que se produzca ya que, por otra parte, las relaciones personales entre ellos nunca han sido demasiado buenas.

258


Fase 2. La Dirección estima que Plá es una persona con mucha ambi -

ción, que va a “plantar cara” a la situación y luchará con todas sus fuerzas para conseguir el puesto. Es un triunfador nato, y cree que puede ganar. Seguirá, por tanto, sin duda, una estrategia de confrontación. Por el contrario, Pego es una persona conformista y amable. Tiene mucho interés en el puesto, y cree que no va a llegar a ningún tipo de acuerdo con Plá (concertación). Pero no va a ha cer nada para que, por ejemplo, la dirección designe a otro candidato (abandono) ni se va a rendir (entrega). Lo más probable es que busque una estrategia de compromiso, como por ejemplo ser nombrado Delegado en Cataluña, sustituyendo a Plá, pero además con la dependencia de las Delegaciones de Baleares y la Comunidad Valenciana.

EJERCICIO

Producción, Comercial y Finanzas, dieren en cuanto a la comercialización de un producto. Producción cree que debe insistir en la calidad, que debe bajarse el precio de venta y mejorar las condiciones de nanciación. Comercial desconfía de la calidad, pero no quiere rebajar el precio de venta y sí dar facilidades nancieras en la adquisición del producto. Finanzas cree que, si la calidad es buena, puede mantenerse un precio alto y no ofrecer facilidades de nanciación. A Comercial le gustaría llegar a un acuerdo entre los tres Departamentos, aunque tenga que ceder en mantener el precio de venta y no dar facilidades nancieras. A Producción no le importa más que la calidad, pero estarían dispuestos a renunciar a sus planteamientos con tal de mantener las buenas relaciones interdepartamentales. Finanzas no está dispuesto ni a rebajar el precio de venta ni a dar facilidades de compra, por el impacto que supone producción en la Cuenta de Resultados. Cree que Producción y Comercial están equivocados.

GESTIÓN DEL CONFLICTO

259

Solución al ejercicio W/L

W/L

F

C

P

L/L

L/W


•

Las personas que intervengan en el estudio de los conictos, deben ser ecuánimes, objetivos, ser respetadas por toda la organización El conicto no puede ser nunca resuelto sin la participación de todos los que lo han creado o están afectados por él.

34 Matriz de Harris

CONTENIDO Hay personas que se sienten bien y creen que los demás “están bien”. Hay quiénes piensan que están mal y que los otros están mal. Además, están las dos posiciones intermedias. Estas actitudes existenciales plantean en las empresas situaciones generadoras de conficto o solucionadoras de problemas. Harris propone un modelo que ayude a refexionar sobre las cuatro situaciones teóricamente posibles. Técnica que permite detectar las posiciones ante la vida. Cada per sona tiene una imagen de sí misma, de otras personas y en relación con otras personas.

UTILIZACIÓN Puede utilizar el modelo para determinar la posición personal y existencial ante uno mismo y el entorno, a título individual, o para considerar el comportamiento de otras personas, por ejemplo, colaboradores o directivos.

262


FASES DEL PROCESO

Cuando se considera la posición existencial del que emplea el modelo: Fase 1.

Yo estoy bien, tú estás mal (+,-). • CRÍTICA. Sus expresiones contienen mensajes como; “yo estoy bien y tú lo estarás también si te esfuerzas”, o “... si haces las cosas a mi modo”.

• PATERNAL. Contiene un mensaje ”salvador”. “Yo estoy bien y tú lo estarás si estás dispuesto a que te proteja”. • “PELEÓN”. “Yo estoy bien y tú lo estarás también si luchas. Los directivos que tienen éxito suelen adoptar esta posición existencial. Se aceptan, se valoran y se perdonan, pero no a los de más. Fase 2.

Yo estoy mal, tú estás bien (-, +). Posición TEMEROSA o envidiosa, adoptando el papel de víctima. Puede ser una situación muy frecuente en las personas que no triunfan y consideran que ello es consecuencia de una inferioridad frente a otras personas.

Fase 3.

Yo estoy mal, tú estás mal (-, -). Situación DEPRIMIDA o desesperanzada. La aplican personas intrínsecamente pesimistas que ni se valoran ni valoran a los demás (si triunfan, es por suerte o por ayudas externas).

Fase 4.

Yo estoy bien, tú estás bien (+, +). Posición REALISTA. Se supone que uno es capaz de hacer cosas y los demás también, con ayuda y formación o recursos. Es la posición más productiva para la dirección, libre de pre juicios.

Esta posición es de seguridad, de serenidad y de aspiraciones realistas. A los demás los trata con ecuanimidad, objetividad y un talante abierto y exible.

MATRIZ DE HARRIS

263

EJEMPLO Mis relaciones con un jefe o un empleado no son buenas. El modelo de Harris puede emplearse para explicar algunas de las ra zones de esta situación. Tal vez yo sea crítico con el (+, -) y el una persona negativa que no me valora (-, -). La mejora de las relaciones plantea estrategias distintas de las que ha bría que emplear, si las posiciones existenciales relativas fuesen otras.

EJERCICIO Analice cuál puede ser la posición existencial más frecuente de su jefe, un compañero, un colaborador, un político, un artista o un familiar. Evalúe sinceramente cuál es su posición existencial habitual.

CONSEJOS ÚTILES 1. Si aplica el modelo a sí mismo, procure ser lo más sincero posible. Contraste después su opinión con la de alguna persona con la que mantenga relaciones muy frecuentes. 2. Cuando el modelo se aplica a otros, puede ser útil que lo hagan varias personas por separado y que, después, contrasten la opiniones. 3. Haga una aplicación del modelo periódicamente y reexione sobre los cambios que se han producido a lo largo del tiempo.

35 Análisis transaccional

CONTENIDO Eric Berne ha demostrado que el ser humano alcanza su personalidad a los 8 años (“tiene uso de razón”, se decía antes) y viene inuido por el comportamiento de sus “mayores” (“padre”), sus propios pensamientos personales (“niño”) o sus propias reexiones y experiencias (“adulto”). Todo el mundo se comporta como padre, adulto o niño y en las relaciones interpersonales hay que analizar cómo se desarrolla esa “transacción”. Es una técnica para la identifcación de los distintos estados del “yo”.

UTILIZACIÓN Cuando quieran analizarse las causas de un conicto real o potencial, en lo referente a los comportamientos de las personas que intervienen y no de los objetivos o de la situación.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Identifíquese una situación conictiva reciente y analícese (en gru-

266


Fase 2. Reexiónese

sobre el comportamiento como “padre” (P). Una persona puede comportarse como “padre crítico” (PC) o “padre nutritivo (PN). •

•

El “padre crítico” (PC) es aquél que da órdenes o consejos, que evalúa, que premia o castiga, que dice cómo hay que actuar o pensar, cómo comportarse. El “padre nutritivo” (PN), es aquél que ayuda, estimula, ayuda, colabora, da “mimos” y “caricias psicológicas”.

Fase 3.

Reexiónese sobre el comportamiento como “adulto”. El adulto reexiona, toma datos y extrae conclusiones, actúa con frialdad ante los hechos y reacciona de forma lógica y racional.

Fase 4.

Reexiónese sobre el comportamiento como “niño”. Hay dos ti pos de “niños”. •

•

Fase 5.

El “niño adaptado” (NA) es el que está siempre quejándose, que “patalea”, que “chantajea”, que lo ve todo negativo, que se siente víctima o rechazado por los demás. El “niño natural” (NN) que se maniesta espontáneamente, ríe o llora, juega, es curioso, es conado, es sincero, es extrovertido.

Se analiza el comportamiento de la otra u otras partes del conicto. •

•

Si el comportamiento de A en relación a B fuera el mismo de B en relación a A (por ejemplo, A se dirige a B como un padre crítico a un niño y B responde como un niño a un padre crítico), se produce una “transacción complementaria” que no produce conicto. Si, por el contrario, B responde a A con la misma “posición existencial” de A con B, tiene lugar una “transacción cruzada” que genera un enfrentamiento personal.

P

P

A

A

N

N

P

P

A

A

ANÁLISIS TRANSACCIONAL

267

Fase 6. El grupo reexiona si estos comportamientos han sido ocasiona-

les o se producen de forma frecuente. Puede sacar conclusiones en relación con los posibles cambios de comportamiento que de bieran adoptar las personas implicadas.

EJEMPLO

En un Comité de Dirección, el Director General, al presentar los resultados del último trimestre, arma que éstos son consecuencia de que el equipo directivo ha descuidado en los últimos meses el seguimiento de los objetivos y anuncia duras medidas en cuanto a las retribuciones por méritos. El Director Comercial arma que sus vendedores han hecho todo lo que han podido, que se han entregado, pero que la competencia ha tenido, probablemente, más suerte. El Director de Fabricación rechaza de plano la crítica de la Dirección y asegura que los objetivos no se han cumplido porque eran exagerados. El Director Financiero se queja de las dicultades que se presentan en el mercado nanciero, que no han permitido llevar adelante los programas de publicidad y promoción estudiados. El Director de I+D arma que “ya vendrán tiempos mejores”, que “Dios aprieta pero no ahoga” y que “a mal tiempo buena cara”.

COMPORTAMIENTOS

El Director General y el de Fabricación han adoptado una actitud de “padre crítico”. El Director Comercial, la de “padre nutritivo”. El Director Financiero la de “niño adaptado”. El Director de I+D la de “niño natural”. Nadie ha adoptado una actitud de “adulto”, lo que no es bueno para el funcionamiento del Comité de Dirección.

268


EJERCICIO Indíquese el “estado del yo” y de los que intervienen en los siguientes diálogos:

Solución al ejercicio Estados del yo 1. a. ¿Por qué has llegado tarde?

Pc o A (según tono)

b. Había mucho tráco hoy

A

c. ¿Es que no puede venir tarde alguna vez?

Pc

d. Persona, no volverá a repetirse

Nn

Estados del yo 2. a. Un desastre, no nos han dado el contrato

Na

b. Veremos si piden otra oferta

A

c. No tienen vergüenza

Pc

d. ¡Ancha es Castilla!

Nn

Estados del yo 3. a. ¿Puedo ayudarte en algo?

Pn

b. Gracias. Puedo hacerlo solo

Pc

c. ¿Estás seguro?

Pc

d. Creo que sí

A

CONSEJOS ÚTILES 1. No es muy fácil realizar el ejercicio si no se conoce bien a las per sonas. 2. Hay que evitar la subjetividad y las valoraciones personales. 3. El “estado del yo” habitual de una persona no tiene por qué producir -

36 Factores de motivación

CONTENIDO Se basa en los trabajos de psico-sociólogos como Maslow, Herzberg y McLellan. Es interesante el enfoque de Frederick Herberg: algunos factores producen insatisfacción si nos se les da respuesta, pero no demasiada, si las respuesta es amplia (factores “higiénicos” como el salario, las condiciones de trabajo, la seguridad) y otros producen gran satisfacción si se les da respuesta y no demasiada insatisfacción si no se les da respuesta (factores motivacionales, como reconocimiento, participación y logro).

UTILIZACIÓN Persigue conocer cuáles son los factores que motivan a una persona en su trabajo, valorándolos según una escala. Se pueden aplicar en el marco de una política de recursos humanos, cuando se quiere conocer la moral de un equipo a nivel individual.

FASES DEL PROCESO (Aunque puede hacerse en un grupo de trabajo, la técnica de uso indivi -

270


Fase 1. Se reúne un equipo de personas a las que se entrega una hoja

con una lista de posibles factores de motivación (en torno a unos 20) en la que gura una columna para indicar el valor que a cada factor le dan los participantes por separado (5 es el máximo). Fase 2. El líder del grupo describe el signicado de cada uno de los

factores, respondiendo a las preguntas que se pueden formular. Después de explicar cada concepto, los participantes cubren en silencio la hoja. Fase 3. Se faculta a los participantes a que añadan algún factor de moti-

vación importante, si no gura ya en la lista. Fase 4. El líder del grupo recoge las hojas, que son anónimas. Des-

pués de un descanso del grupo, se hace una tabulación de los resultados. Fase 5. El grupo, coordinado por el líder, discute los resultados, en espe-

cial las desviaciones existentes en las respuestas. Fase 6. Cada participante debiera, posteriormente, discutir con su jefe

el resultado del estudio personal de motivación. Ello permitirá estudiar qué tipo de respuesta puede darse a las demandas de cada persona, compatibilizando los intereses y las expectativas particulares, con los objetivos y metas de la organización.

EJEMPLO

Un grupo de altos directivos lleva a cabo una sesión de motivación y elabora en primer término una lista de factores de motivación.

FACTORES DE MOTIVACIÓN

FACTORES DE MOTIVACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 20.

5

4

3

Salario

3

2

1

Tipo de trabajo en sí

4

1

Participación

3

1

Formación

2

Promoción Imagen

271

1 Pond. X

Orden

26

4,33

1

24

4,00

3/4/5

2

25

4,17

2

2

2

24

4,00

3/4/5

2

2

2

24

4,00

3/4/5

1

2

3

22

3,66

7

2

2

18

3,00

9/10/11

Status Apariciones en público

2

2 2

4

8

1,33

18

1

15

2,50

12

19

3,17

8

Relaciones con jefes

2

1

2

Relaciones con compañeros

3

1

2

1

4

1

12

2,00 13/14/15

3

3

9

1,50

17

1

3

2

11

1,83

16

18

3,00

9/10/11 9/10/11

Relaciones con subordinados Comodidad Tiempo libre Reto

2

2

2

Responsabilidad

3

1

1

1

18

3,00

2

2

2

12

2,00 13/14/15

23

3,83

12

2,00 13/14/15

Riesgo Puesto de trabajo Viajes frecuentes

1

3 1

2 3

2

6

.....

EJERCICIO Imagine cuáles pueden ser los factores de motivación de un político al que conozca.

Solución al ejercicio FACTOR DE MOTIVACIÓN Imagen personal Poder Ascenso en la jerarquía Dinero Servicio a la comunidad Defensa de las ideas

Califc.

(a a 5) 4 5 3 2 5 4

Orden 3/4 1/2 5 6 1/2 3/4

272


CONSEJOS ÚTILES 1. La encuesta tiene que ser siempre anónima. 2. O haga encuestas “por correo”. Siempre en grupo y en grupos reducidos (no más de 10). 3. El auto-análisis de motivación puede generar expectativas que, si nos se les da respuesta pueden producir sentimientos de frustración. No haga este análisis si la dirección no está dispuesta a producir algún tipo de feedback. 4. Puede resultar conveniente denir para cada persona los factores de motivación según la escala de Maslow: 1) Necesidad de autorealización, utilizando todo el potencial individual como una persona creativa y productiva. 2) Necesidades de estima, de autoestima y estima por otros. 3) Necesidades de pertenecer a un grupo, amistades y buenas relaciones. 4) Necesidad de seguridad. 5) Necesidades siológicas (alimento, cobijo, vestido).

1 2 3 4 5

37 La ventana del líder

CONTENIDO Los líderes, por lo general, ejercen una tarea de dirección de sus subor dinados y también de apoyo al ejercicio de su trabajo. Que destinen más o menos tiempo a ambas funciones depende, de una parte, del estilo de dirección del líder, y de otra, de las características de las personas a la que dirige. Es un modelo que se deriva del “liderazgo situacional” de Hersey y Blanchard. Similar al “liderazgo situacional”, está técnica está basada en la idea de que las personas se desarrollan a medida que tienen más experiencia en su trabajo (Beck y Yeager).

UTILIZACIÓN Según los autores de la técnica, cuando se quiere transformar a la gente en personas que consigan resultados, aunque no estén motivadas; alcanzar meta, aunque tengan que conseguir más o menos; y cuando se quiere crear un equipo de alto rendimiento.

274


FASES DEL PROCESO Fase 1. Pregúntese lo que una persona no está haciendo bien. ¿Qué metas

no está alcanzando? ¿Qué tareas no hace satisfactoriamente? Fase 2. Identique el potencial de la persona para conseguir resultados

en una tarea especíca (capacidad y motivación). Fase 3. Reexiones sobre cuatro estilos posibles de liderazgo.

S1. Alta dirección y bajo apoyo (riesgo de excesivo “dominio”). S2. Alta dirección y alto apoyo (riesgo de excesivo “compromiso”). S3. Alto apoyo y baja dirección (riesgo de excesiva “comodidad”). S4. Bajo apoyo y baja dirección (riesgo de “abdicar”). Fase 4. Describa el propio estilo de liderazgo y a la vez cómo encaja en

el perl de su gente. Fase 5. Tome acciones correctivas para ver si el estilo que emplea no es el ade-

cuado y para evitar los “excesos” de los cuatro estilos de dirección. EJEMPLO

El modelo puede utilizarse para determinar cuál es el estilo que usted realmente emplea y cuál sería el adecuado, según el grado de desarrollo de sus colaboradores . Alto RESOLVER PROBLEMAS

DESARROLLAR

O Y O P A

S3

S2

S4

S1

DELEGAR

Bajo Alta

DIRECCIÓN

DIRIGIR

LA VENTANA DEL LÍDER

275

EJERCICIO Un jefe dice a las personas lo que tienen que hacer, cuándo hacerlo y por qué hay que hacerlo. Explica por qué cada uno está en su puesto. Da información y dicta instrucciones. Al mismo tiempo, estimula la comunicación hacia arriba, busca ideas, escucha y aconseja. ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Solución al ejercicio Sin duda, el S2 (alta dirección y alto apoyo). Solicita ideas de la gente, pero es el líder el que decide. Participa en los problemas de los demás y los escucha, pero luego se toma la acción por uno mismo. Es un buen estilo para resolver problemas, pero tiene el peligro de comprometerse demasiado con las cosas.

CONSEJOS ÚTILES • • • •

Conviene empezar con un estilo S1 (dirigir) para ayudar las personas que se inician en un puesto. Después, se pasará a un estilo S4 (delegar), porque las personas quieren que se confíe en ellas y se les dé responsabilidad. Es oportuno pasar entonces al estilo S3 (desarrollar), estudiando las ideas de los colaboradores y poniéndolas en práctica. Por último, en el estilo S2, los líderes aceptan los datos y toman las decisiones oportunas.

38 La gestión del cambio

CONTENIDO Los cambios son cada vez más frecuentes, más intensos y más inesperados. Cuando se produce un cambio, las primeras reacciones y consecuencias son negativas, pero pasado un cierto tiempo, si el cambio es el adecuado, se supera la situación inicial. Modelo simbólico que permite visualizar los impactos negativos y po sitivos de los fenómenos de cambio.

UTILIZACIÓN Cuando hay que analizar estratégicamente las consecuencias de los cam bios, antes de que éstos se implanten, para determinar la oportunidad de

278


FASES DEL PROCESO Fase 1. Describir con claridad el cambio que se quiere implantar. Fase 2. Identicar las consecuencias del cambio y las consecuencias de

consecuencias, con especial atención a las negativas. Fase 3. Estudiar la situación antes de producirse el cambio en alguna de

las características negativas del mismo. Fase 4. Evaluar el impacto negativo del cambio en esa característica y su

duración. Fase 5. Identicar cuándo puede producirse una ocasión positiva y la du-

ración del periodo de recuperación. Fase 6. Describir la situación nal esperada como consecuencia del cam-

bio.

EJEMPLO

Una empresa decide establecer un sistema de Dirección por Objetivos al que está ligado un sistema de incentivos complementarios del mando, en función del grado de cumplimiento de los objetivos. El equipo de decisión reexiona. 1. Cabe esperar las siguientes consecuencias negativas: • • •

Desagrado por establecer una parte de la retribución variable. Temor a que los objetivos impuestos sean demasiado exigentes. Incomodidad por que se valoren más los resultados que los esfuerzos.

2. Estos efectos sobre la motivación de los directivos durarán, seguramente, uno o dos años y afectarán de forma grave a la moral del

LA GESTIÓN DEL CAMBIO

279

3. Sin embargo, en cuanto los directivos se acostumbren al nuevo sistema de retribución, lo aceptarán ya que sus ingresos pueden ser sensiblemente superiores a los actuales. Los efectos negativos se atenuaran si la Dirección acepta la negociación exible de los objetivos. Lo mismo ocurre si se tienen en consideración (aunque no afecte a la retribución) los esfuerzos realizados, además de los resultados alcanzados. 4. Puede suponerse que la motivación del personal subirá en el plazo de 2,5 a 3 años de forma sensible, en relación con el grado de moral que existe actualmente.

EJERCICIO Considerar los posibles efectos para la Dirección General de la empresa, de un cambio fundamental como la absorción de la sociedad por un com petidor.

Solución al ejercicio 1. Estos cambios pueden producir los siguientes efectos: • •

•

Nombramiento de un Presidente Ejecutivo o Consejero Delegado, reduciendo las atribuciones y poderes del Director General. Modicación sustancial del organigrama, con introducción de algunos nuevos directivos procedentes de la empresa adquirente y cese o baja de categoría de los directivos actuales. Cambio sustancial de la política de la empresa.

2. Todos los efectos tendrán un impacto inmediato y son graves para la situación del Director General. 3. Cabe esperar, sin embargo, que en unos años el Director se adapte a la nueva situación, forma un “tándem” ecaz con el nuevo Consejero Delegado y cree un equipo con los nuevos directivos incor -

280


4. Sin duda, estos efectos dependen de varias cuestiones, tales como el comportamiento de la empresa adquirente y de sus hombres si tuados en la empresa adquirida.

CONSEJOS ÚTILES 1. Analizar cada vez un solo cambio y una sola consecuencia del cambio, si éstas no están demasiado relacionadas entre sí. 2. El gráfco del cambio tiene un mero valor simbólico y no representa, en ningún caso, magnitudes. 3. Los cambios no tienen los mismos efectos para todas las personas y unidades de una organización. Por ello deben ser analizadas, por separado, las distintas situaciones.

39 Ventana de Johari

CONTENIDO Más que una técnica es un modelo para describir el nivel de comunicación entre “uno” (persona u organización) y los “demás”. Con esta técnica las comunicaciones son más uidas y por tanto, las relaciones interpersonales e intergrupales son más ecaces cuando más se abre la ventana “abierta”, dentro de unos límites. Es una matriz que representa en sus cuatro cuadrantes: • • • •

lo que yo sé de mí y lo saben los demás (ventana “abierta”). lo que yo sé de mí pero no lo saben los demás (ventana “oculta”). lo que yo no sé de mí pero lo saben los demás (ventana “ciega”). lo que yo no sé de mi pero tampoco lo saben los demás (ventana “desconocida”).

Se debe a Josep Luft y Harry Largham, con cuyas iniciales se forma el nombre del modelo.

UTILIZACIÓN La técnica puede utilizarse a nivel individual o de grupo. En el eje del

282


o “los demás”, el entorno. Puede ayudar a decidir, una vez conocida la situación actual, si es oportuno o no “abrir la ventana”.

FASES DEL PROCESO

Siguiendo la matriz, el método sigue 4 fases + 1 Fase 1.

Determinación del áreas abierta. El objetivo y resultado de esta fase es denir aquellas cosas que creo que los demás saben sobre mí y que yo también conozco. Lógicamente, en una relación frecuente, o preguntando, se podría saber qué saben sobre mí. Conocimiento que he podido adquirir porque yo se lo he comunicado, por observación directa o por medio de otras personas.

Fase 2.

Determinación del área oculta. El objetivo y resultado de esta fase es denir cuáles son las cosas que no se saben sobre mí pero que yo conozco. Puede ser que haya cosas que conozcan y yo sé que conocen. Pero, desde luego, hay cosas que no he dado a conocer por diver sas razones: un deseo de mantener mi intimidad, el temor a ser más vulnerable, no querer difundir información que pueda ser utilizada en mi contra, etc.

Fase 3.

Determinación del área ciega. El objetivo y resultado de esta fase es saber qué conocen de mí los demás que yo no sepa. Naturalmente, el mínimo procedimiento para conseguir esta información es hacer preguntas. Hay muchas cosas que yo no sé de mí y los demás sí saben. Por ejemplo, lo que piensan de mí los demás. O si se entiende bien lo que digo.

Fase 4.

Determinación del área desconocida. El objetivo y resultado de esta fase es reexionar sobre aquellos aspectos que, en principio, ni yo ni los demás conocemos sobre

VENTANA DE JOHARI

Fase 5. Estrategias

283

de apertura.

El objetivo y resultado de esta fase es preparar un Plan de Acción para aumentar (o no) el área abierta, con el n de mejorar la co -

municación. La matriz de Johari puede ampliarse en dos direcciones: • El suplemento de área A signica ampliar el área abierta

a costa de la oculta. Esto su pone una pérdida de intimidad. Por lo tanto, el que em plea la matriz tiene que decir

Área abierta

Área ciega

Área oculta

Área desconocida

que quiere comunicar, hacer saber: el mismo ha de denir hasta dónde llegar. • El suplemento de área B, su pone hacer que los demás me

digan las cosas que saben de mí, pero que yo no sé. Esto implica hacer preguntas cuyas respuestas pueden tener en mí un impacto negativo.

EJEMPLO Fase 1. Considero que mi jefe sabe de mí muchas cosas, unas de tipo

profesional y otras de tipo personal. Por ejemplo, sabe: • • •

el nivel general de mis conocimientos, mi actitud positiva ante los problemas, mis preferencias por el tipo de trabajo.

Debo registrar, sobre todo, aquellos conocimientos que contribuyan a una mayor y mejor comunicación. Fase 2. El jefe, sin duda, hay muchas cosas que no conoce sobre

284


y otras, porque deliberadamente las he querido reservar. Por ejemplo: • • •

Fase 3.

Para determinar el área ciega tendré que preguntar. Hay cosas que tal vez me interese conocer. Por ejemplo, el jefe sabe (y yo no): • • •

Fase 4.

mi opinión sobre él (puede no ser muy buena), mis ideas religiosas y políticas (pueden surgir dicultades de no coincidir con las suyas), mis contactos con el extranjero (puede hacerme viajar y no me agrada).

lo que piensa de mí la alta dirección, qué piensan de mí los compañeros, sus proyectos para mi desarrollo profesional.

Un ejemplo típico es la posible existencia de una enfermedad. Nunca he tenido en la empresa dicultades, ¿cómo reaccionaría en una época de crisis? Tampoco sé como actuaría en una conferencia de prensa. Al nal de esta fase contaremos con una matriz como la de abajo: Yo sé de mí

Yo no sé de mí

Mi jefe sabe de mí

• Nivel general de mis conocimientos. • Actitud positiva ante los problemas. • Preferencia por el tipo de trabajo.

• Que piensa de mí la alta dirección. • Que opinan de mí mis compañeros. • Proyectos de desarrollo profesional.

Mi jefe no sabe de mí

• Opinión sobre mi jefe. • Ideas religiosas y políticas. • Contactos con el extranjero.

• La posible existencia de una enfermedad. • Actuación en época de crisis. • Rueda de prensa.

Fase 5. Supongamos

que no son excesivamente uidas mis relaciones con mi jefe. Lo atribuyo a un problema de falta de comunicación

VENTANA DE JOHARI

285

reservado, pero he de pensar si merece la pena ser más abierto y en qué temas. •

Pienso que no es malo dar a conocer mis creencias religiosas o mis opiniones políticas. Hoy día la actitud es mucho más liberal pero, sobre todo, mis actitudes y comportamientos personales y profesionales serán, sin duda, mucho mejor com prendidos. • Me interesa saber, sobre todo, qué piensa de mí la alta dirección, cosa que conoce mi jefe. Es cierto que si la opinión no es muy positiva me puede producir un cierto grado de frustración, pero así sabré a qué atenerme.

EJERCICIO Aplicación de la Ventana de Johari a un problema de mercado (la empresas y los competidores).

Solución al ejercicio La empresa sabe sobre ella El competidor sabe de ella

El competidor no sabe de ella

La empresa no sabe sobre ella

• Posición en el mercado. • Calidad de los productos. • Opinión de los clientes.

• Qué opinan sobre mis servicios los clientes comunes. • Qué opinan los bancos.

• Motivación del personal. • Cifras de rentabilidad. • Proyectos sobre nuevos productos.

• Posibles nuevos entrantes. • Grado de respuesta a mis productos en el extranjero.

CONSEJOS ÚTILES 1. Dene con toda claridad lo que crees que debe seguir en el área oculta, especialmente aquello que a ningún precio quieres revelar

286


2. Se cauto al recibir información sobre el área ciega. Pueden decirte cosas que no te agraden (y hay que respetar también el grado de reserva de los otros). 3. Abrir tu ventana abierta, exige reciprocidad a tus interlocutores. De poco sirve una ventana abierta si los demás la tienen cerrada.

40 Parrilla gerencial

CONTENIDO El enfoque que un directivo puede dar a su gestión, puede tener, simplicando al máximo, dos orientaciones diferentes: •

•

Un enfoque a la persona, considerando prioritario atender a sus necesidades y planteamientos como un requisito ético, y de la otra, como el mejor medio para alcanzar los nes de la empresa. Un enfoque a la tarea, estimando que solo preocupándose en pri mer término de perfeccionar los procesos y las tareas se pueden conseguir los objetivos corporativos.

La técnica consiste en cubrir una matriz, en cada de cuyos ejes gura un enfoque, determinando cuál es la combinación que, en la práctica directiva, utiliza el conjunto de la organización, una unidad cualquiera o una persona determinada. Se debe a Blake y Mouton, La Parrilla Gerencial y La Nueva Parrilla Gerencial (The Managerial Grid) “Parrilla” (grid) , equivale a “matriz”.

UTILIZACIÓN

288


•

•

Cuando se ponen en marcha una “auditoría de recursos humanos” que incluya la identicación de los estilos de dirección empleados en la organización. Cuando se procede a la evaluación de las actitudes y comportamientos de los directivos, en los procesos de selección, promoción y retribución y, sobre todo en los de cambio organizativo y cambio cultural. 1,9

Enfoque a la tarea

9,9

5,5

1,1

9,1 Enfoque a las personas

Se pueden distinguir cinco estilos de dirección que se analizan en cinco fases sucesivas


Análisis del estilo de dirección “empobrecido”, 1.1. El objetivo y resultado de esta fase es aclarar si se maniesta y cómo, esta actitud y comportamiento, localizando las personas de la organización o las áreas y unidades que las aplican. El estilo de dirección empobrecido es aquel en el que hay muy

PARRILLA GERENCI AL

289

res de motivación del personal, como por prestar una atención intensa a la productividad, el rendimiento y los resultados. Es un estilo característico de empresas antiguas, burocráticas y anquilosadas. Es compatible con la existencia de una organización adecuada y se da, especialmente, en sectores maduros que, por otra parte, no están amenazados por problemas o dicultades del entorno. Se mantiene el “status quo” y se trabaja como siempre se ha hecho, desde el punto de vista de la “tarea”. Y desde el de las “per sonas” sin que el trato sea injusto, no se las tiene en cuenta. Se las considera un factor más de producción. Fase 2.

Análisis del estilo de dirección de “relaciones humanas”, 9.1. El objetivo y resultado de esta fase es estudiar qué directivos y unidades se preocupan por la gestión del personal, con descuido importante de los aspectos técnicos y económicos de la gestión. Es una situación que da pocas veces en organizaciones con ánimo de lucro, sobre todo, a nivel general. Pero es probable que haya unidades en las que la política sea ocuparse, en especial, de atender a las necesidades y exigencias de las personas, com patibles a veces con los objetivos y metas de la organización y otras veces sin tenerlos en cuenta, por creer que basta con preocuparse de las personas para que éstas consigan resultados.

Fase 3.

Análisis del estilo de dirección “énfasis en la tarea”, 1.9. El objetivo y resultado de esta fase es analizar las áreas de organización en las que predomina la preocupación por la componente técnica de la empresa. Es un estilo de dirección bastante frecuente y el más antiguo. Los “recursos humanos” se consideran sólo un “factor de producción” (como los recursos nancieros, o los técnicos). La res ponsabilidad de la empresa con respecto a las personas se basa únicamente en un único criterio: el estricto cumplimiento de las disposiciones legales y de los acuerdos establecidos con los tra-

290


Fase 4. Análisis del estilo de dirección de “compromiso”, 5.5.

El objetivo y resultado de esta fase es estudiar la situación que se produce cuando se trata de balancear los enfoques de la tarea y de las personas. Es una situación en la que la intención no es preocuparse por prestar una atención profunda a las personas, o a las tareas o a ambas. Los esfuerzos se centran en buscar un equilibrio entre ambos enfoques, que pueden inclinar la balanza más en un sentido que en otro, pero nunca descuidando uno de los dos aspectos básicos de la gestión. Fase 5. Análisis del estilo de dirección “avanzado”, 9.9.

El objetivo y resultado de esta fase es considerar si en la organización, sus partes o sus directivos, se trata de maximizar el resultado técnico-económico y la satisfacción y motivación del personal. Si no se cuenta con un personal muy satisfecho y motivado, no podremos seguramente retenerlo (cuando, como ahora, hay escasez de “talentos” en el mercado), ni siquiera de contratarlo. Si no mejoramos al máximo nuestra capacidad de gestión, no alcanzaremos los objetivos de supervivencia, estabilidad y crecimiento. Pero no hay que buscar un término medio: hay que conseguir todo lo que se pueda en ambas direcciones. Por ello, se calica de estilo de dirección “avanzado”.

EJEMPLO

Vamos a imaginar que una empresa está atravesando una etapa de crisis. Ha establecido un estilo de “dirección por objetivos” que son jados por la dirección, sin la participación de los interesados. No obstante, se les consulta, por si pueden aportar alguna sugerencia. No es frecuente el trabajo en equipo, pero a las personas se las trata con respeto. La empresa cuenta con buenos sistemas de gestión, desde hace años. Se trabaja duro, se premian los esfuerzos, no las intenciones, y

PARRILLA GERENCI AL

291

Fase 1. Dirección

“empobrecida”. A nivel general de la organización que estamos considerando, es evidente que, desde el punto de vista “técnico”, o de la tarea, la empresa no está mal: aplica la dirección por objetivos, y viene empleando desde hace años buenos sistemas de gestión, sin duda orientados a la mejora de los resultados, la productividad y el rendimiento. Otra cosa sucede desde el punto de vista humano. Aquí hay una situación media; a las personas se las trata con respeto, se les consulta por si pueden aportar ideas, se premian los esfuerzos. Como está en una época de crisis, la empresa obliga a trabajar duro y a que se le dedique mucho tiempo. Pero los objetivos se jan sin participación de los responsables (aunque se les consulte) y no se trabaja en equipo, uno de los principales factores de motivación. Sin embargo, esta situación puede no darse en todas las Unidades ni toda las personas. Tal vez alguna Unidad sea más abierta y participativa y otra aún más autoritaria, sin llegar siquiera a consultar con su gente. Tal vez alguna persona conoce y aplica buena técnicas de gestión y se centren el rendimiento y presta escasa atención al factor humano en la organización.

Fase 2. Dirección

“relaciones humanas”. Una Unidad de la empresa cuenta con un responsable que siem pre trabaja en equipo con sus colaboradores, les escucha, atiende todas exigencias y les da respuesta positiva en todo lo que es su ámbito de decisión, o las traslada a un nivel superior si no está en su mano atenderles. Las valoraciones de su gente, a efectos de una evaluación del desempeño son siempre muy altas. Pese a que la empresa aplica buenas técnicas de gestión, este res ponsable no las emplea con el énfasis puesto en el rendimiento o los benecios, sino como un medio para mejorar la satisfacción de sus colaboradores.

Fase 3.

Dirección “énfasis en la tarea” En una Unidad de la empresa los objetivos jados por la direc-

292


no es la falta de voluntad del personal, la inadecuación de los métodos, o el mal estado de las máquinas y las instalaciones. El jefe de la Unidad es consciente de que los trabajadores han realizado un gran esfuerzo, pero a pesar de que la política de la empresa, como hemos señalado, es premiarlos, en esta Unida en concreto no se aplica la política. Los empleados perciben sus remuneraciones exclusivamente en función de los objetivos jados, y son sancionados cuando no alcanzan los objetivos. Fase 4.

Dirección “de compromiso”. El comportamiento del Director Comercial de la empresa es siem pre el mismo: ja los objetivos de sus Directores de Sucursal por imposición, pero los escucha antes de jarlos. Sabe que la empresa, que está en crisis, tiene que alcanzar unos objetivos ambiciosos, pero no quiere forzar en exceso a su gente. Cuando estos objetivos no se alcanzan, no impone sanciones ni cambios en el organigrama: trata de convencer a sus colaboradores de que se esfuercen, pero le preocupa enormemente la desmotivación. Su losofía es la siguiente: “si fuerzo mucho la máquina para conseguir rendimientos, tendré a mi gente descontenta. Si para tenerlos satisfechos, no les presiono, no alcanzaremos los objetivos que se han jado. He de buscar, por lo tanto, un equilibrio razona ble entre ambos planteamientos”. A nivel global de la empresa, se ha tomado la decisión de adop tar, en el futuro, tras acciones de sensibilización y gestión del cambio, un estilo de dirección avanzado, el tipo 9.9. Para ello, se van a adoptar las siguientes medidas parciales: • • • •

Negociar con los interesados los objetivos de su Unidades. Implantar un sistema de Comités y Grupos de Trabajo. Actualizar todos los sistemas de gestión empresarial. Poner en marcha un sistema de incentivos que premie las iniciativas y propuestas de mejora. Etc.

PARRILLA GERENCI AL

293

El esquema siguientes dibuja la parrilla gerencial del ejemplo que estamos tratando: TAREAS 1,9

PERSONAS

9,9

5,5

E

1,1

9,1

EJERCICIO El Departamento Comercial de una empresa es responsable de la gestión de seis delegaciones que cubren seis áreas geográfcas de España. Funciona un Comité Comercial que se reúne cada mes en la Central, en el que se discuten y negocian los objetivos y se comentan los resultados obtenidos. Los incentivos responden, en parte, al cumplimiento de los objetivos y en parte a una valoración que hace el Director del Departamentos de Delegados y éstos de su personal, en una “valoración de méritos”. Hay un plan de marketing, un sistema de calidad total y la empresa hace “benchmarking”. ¿Dónde situar el Departamento?

Solución al ejercicio TAREAS 1,9

9,9 D

PERSONAS

5,5

294



•

•

•

•

Piense en el estilo “real” de la empresa, no el que gura en las “políticas de empresa” o los manuales de “cultura corporativa”. Incorpore al equipo de evaluación si se hace por él la “parrilla gerencial” a personas de diferentes niveles y unidades. Fomente las discusiones abiertas. Haga una parrilla gerencial en la que guren los directivos de la empresa y las unidades más importantes. Puede ser un factor de estímulo. Si en la elaboración de la parrilla no intervienen los interesados, hágasela llegar y consiga un “feed-back”. La parrilla no es sólo un instrumento de análisis y diagnóstico. Debe ser, sobre todo, el punto de partida para un plan de acción.

41 Liderazgo situacional

CONTENIDO No existe un estilo de liderazgo que dé validez universal. El liderazgo debe adaptarse a las situaciones en las que se ejerza. Estas situaciones dependen, sobre todo, del comportamiento del subordinado, de una parte en relación con la tarea, y de otra, en cuanto a sus relaciones con otros. El modelo fue ideado por P.M. Hersey y K.H. Blanchard. Modelo para identicar el comportamiento de una persona (líder), en función de su preocupación por las tareas o las relaciones, en cuatro estilos de liderazgo.

UTILIZACIÓN

Es una técnica útil en la planifcación del desarrollo de los recursos humanos directivos.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Identifcar quién tiene un estilo de DIRECCIÓN (escaso apoyo,

296


los resultados cuidadosamente. Los seguidores, o son incapaces o no tienen voluntad o son inseguros. Fase 2.

Ver quién tiene un estilo CONSULTA (alto apoyo, mucha dirección), explicando las acciones y dando oportunidad a las aclaraciones. Los seguidores son incapaces, pero tienen voluntad o

conanza en sí mismos. Fase 3.

Analizar quién tiene un estilo de PARTICIPACIÓN (alto apoyo, poca dirección), dando ideas y facilitando la toma de decisiones.

Fase 4.

Considerar quién tiene un estilo de DELEGACIÓN, trasladando a los seguidores la responsabilidad de la toma de decisiones y su implantación. Los seguidores son capaces y tienen voluntad y conanza en sí mismos

EJEMPLO

Las diversas unidades organizativas de la empresa ( UI ) pueden situarse so bre la matriz de la forma representada.

LIDERAZGO SITUACIONAL

297

EJERCICIO Describa el comportamiento de un equipo en función de: • • •

Sus conocimientos y destrezas. Su disposición al desarrollo de la tarea. Su conanza en sí mismo o su inseguridad.

En función de estas características puede determinar el estilo de liderazgo más adecuado. Se ha creado en la empresa un Departamento de Comunicación Inter na, integrado en la Dirección de Recursos Humanos. A él se adscriben empleados de la Dirección que se dedicaban a la selección del personal de nuevo ingreso. Al disminuir las contrataciones, su trabajo se había reducido considerablemente, veían amenazado su puesto de trabajo y están motivados con el traslado.

Solución al ejercicio El estilo de liderazgo más apropiado parece el de CONSULTA. El jefe tiene que explicar las decisiones que tome (los empleados no están ca pacitados para tomarlas ni seguirlas), aclararlas y motivarles para que se pongan en práctica. Los subordinados o “seguidores” hacen las cosas y tienen conanza en sí mismos, pero no saben.


•

•

Cuando cambie el comportamiento de los seguidores, en cuanto a la tarea, debe cambiarse el estilo de liderazgo. Generalmente, la falta conocimiento y destrezas va acompañada de una inseguridad en sí mismo por parte del subordinado. La evolución del comportamiento de los seguidores debiera hacerse por el procedimiento más imparcial y objetivo posible, no

42 El feed-back de 360º

El entorno de un directivo (jefes, compañeros, subordinados, clientes...) juzga su comportamiento (360 grados, la circunferencia que le rodea). Entre otros nombres, se llama también multi-source feedback , una opinión desde diversas fuentes. Antes de los años cincuenta del pasado siglo era el jefe el que opinaba sobre el comportamiento de sus empleados. Con la difusión de la dirección por objetivos, la discusión de las metas y lo conseguido entre el jefe y el subordinado, es una tarea normal, que, además de sus efectos sobre la productividad, inuye sobre la motivación. Pero estas entrevistas se centran en el logro de objetivos, no en comportamientos. A mediados de los sesenta y principios de los setenta, empresas como IBM empezaron a aplicar las ideas de que los empleados opinasen sobre los comportamientos de sus jefes. En los ochenta, el Center for Creative Leadership dirigió un estudio sobre el desarrollo directivos, cuyas conclusiones recogen dos libros: The Lessons of Experience: How Succesful Executives Develop on the Job (Lombardo y Morrison), y Key Events in Executive´s Lives (McCall, Lindsey, Holme). Tres conclusiones del estudio: el 360FB es un elemento importante para el desarrollo personal y profesional; los ejecutivos más ecaces son los que más quieren aprender; y la mayoría de las personas viven en entornos donde no hay ningún feed-back.

300


DESTREZAS, CONOCIMIENTO, ESTILO •

• •

Destrezas: Eciencia en el desempeño de la tarea; grado de dominio (por ejemplo, habilidad para pensar estratégicamente, comunicar por escrito, delegar tareas, negociar, manejar una máquina). Conocimientos: Familiaridad con un tema o disciplina (por ejemplo, conocimiento de un sector industrial o un negocio). Estilo: Características o modos de responder el entorno (por ejemplo, conanza en sí mismo, nivel de energía, autosuciencia, estabilidad emocional).

LECCIONES APRENDIDAS DE LA EXPERIENCIA 1. Relacione el esfuerzo con una iniciativa o una necesidad de la em presa. 2. Consiga que la alta dirección participe y lidere el esfuerzo. 3. Dé importancia a una comunicación clara y frecuente sobre el pro pósito de la iniciativa y sus implicaciones para cada miembro de la organización. 4. Consiga que las personas consideren los comportamientos que se van a medir como algo importante y relevante para sus tra bajos. 5. Organice el seguimiento y apoyo sucesivos.

EL FEED-BACK DE 360º

301

¿EN QUE MEDIDA ESTA USTED SATISFECHO CON ESTE DIRECTIVO EN LA FORMA QUE ACTÚA EN ESTOS TEMAS? o h c e f s i t a s n i y u M

o , h o c e o h f h c s c f i t e e s a f s i e t i s t a n s i a s i i n I N n

o h c e f s i t a S

o h c e f s i t a s y u M

n ó i c a m r o f n i n i S

Servicio al cliente 1. Responde creativamente a las necesidades de los clientes. 2. Responde a las necesidades de los clientes de forma programada. 3. Actúa para que se cumplan los compromisos adquiridos con los clientes.

Los procesos son el problema, no las personas 1. Compromete a los empleados en decisiones que afectan a su trabajo. 2. Pregunta a las personas qué necesitan para hacer mejor las cosas. 3. Impulsa la mejora continua en los procesos de tra bajo. Premios a la efcacia

1. Da un feed-back de resultados coherente, justo y objetivo. 2. Trata con ecacia los problemas de resultados. 3. Desea planicar el despido de las personas inecaces de forma programada.

FASES EN LA ADMINISTRACIÓN DE CUESTIONARIOS 1. Informar a la gente sobre las informaciones que se van a recoger y cómo se empleará la información. 2. Enviar a los afectados todos los cuestionario, explicando lo que se está haciendo y ofreciendo ayuda. 3. Enviar los cuestionario a un centro, interno o externo, que prepara

302


4. Las personas afectadas revisan los resultados, analizan la información y opinan sobre cuáles deben ser la fases sucesivas.

FASES DE LAS ENTREVISTAS INDIVIDUALES 1. Informar a la gente sobre las informaciones que se van a recoger y cómo se empleará la información. 2. El entrevistador programa y dirige la entrevista. 3. El entrevistador prepara un informe resumen que incluye los temas más importantes, con observaciones sobre el comportamiento de la persona, pero anónimas. 4. El entrevistado (evaluado) y entrevistador (evaluador), se reúnen para comentar las conclusiones y discutir las fases siguientes. 5. El entrevistado prepara un plan de desarrollo personal con actividades concretas, fechas y momentos de revisión de los progresos.

¿SERA ÚTIL EL 360FB EN LA EMPRESA? 1. ¿Puede su empresa hacer frente a los retos que presentan las intensicación de la competencia, la expansión global y la desregulación, utilizando las mismas destrezas y comportamientos que en el pasado? 2. Si hay que cambiar los comportamientos, ¿está claro qué es lo que hay que hacer de forma diferente y están los directivos capacitados para realizar estos cambios? 3. ¿Se ajusta el comportamiento de las personas en la organización a la visión, misión y valores defendidos por la empresa? 4. ¿Existe un sistema formalizado por el que la gente perciba cómo ven otros su comportamiento y resultados, y está estructurado para que se relacione directamente con las destrezas y prácticas más necesarias en su trabajo? 5. ¿Los sistemas de selección y desarrollo reejan de forma adecuada los requisitos actuales y futuros de las tareas que se ejecutan?

EL FEED-BACK DE 360º

303

EJEMPLO DE PREGUNTAS PARA UNA ENTREVISTA 1. ¿Cual es su historia profesional con el evaluado? ¿Desde cuándo lo conoce y con qué profundidad? 2. ¿Diría que está contribuyendo al éxito de su empresa? ¿Qué hace que pueda ser negativo para este éxito? 3. ¿Cuál es el reto más importante con que se enfrenta? ¿Qué puntos fuertes necesita o qué puntos débiles puede tener? 4. Describa una época en la que el evaluado fue particularmente efectivo, y cuándo no lo fue. 5. ¿Qué necesita cambiar, mejorar o desarrollar para ser efectiva en futuro? 6. ¿Puede añadir algo que piense puede ayudar al desarrollo del evaluado?

REGLAS PARA UNA ENTREVISTA EFICAZ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Haga entrevista en un lugar aislado. Dé información. Garantice la condencialidad. Comprenda la relación con el interesado. Sea exible. Sea responsable. Verique las opiniones previas. Sea concreto.

LA AGENDA DE UNA SESIÓN DE FEEDBACK 1. Haga que el entrevistado se siente preguntándole qué piensa de la sesión y qué preocupaciones siente. Dena las reglas de la reunión y su papel. 2. Revise los puntos fuertes del informe, asegurándose que se entiende, y solicite impresiones y reacciones.

304


4. Revise las recomendaciones del informe. 5. Discuta las implicaciones para el desarrollo, genere ideas con el interesado, revise las estrategias de cambio, determine cómo pueden utilizarse sus fortalezas. 6. Escoja prioridades para el desarrollo y discuta cómo alcanzarlas, determinando qué apoyos necesita, establezca plazos realistas. 7. Fije un plan para revisar cómo se está llevando a cabo el plan.

Cuarta parte HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

43 Matriz de Eisenhower

CONTENIDO La jerarquización de temas de los que ocuparse cuando el tiempo, como ocurre casi siempre, es un recurso escaso, tiene que tener en cuenta la importancia , ante todo, pero también el grado de urgencia. Esta matriz se ocupa de ambos factores, lo que no excluye la posibilidad de incorporar otros criterios de jerarquización.

UTILIZACIÓN Está indicada para la jerarquización de las tareas, basada en la importancia de éstas y en su grado urgencia, y se atribuye al Presidente Eisenhower. Cuando hay que priorizar las actividades de las que hay que ocuparse: • •

en la organización de la agenda personal, en la asignación de tiempos en la agenda de una reunión.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Se relacionan todas las tareas, sin tener en cuenta su importancia

308


Fase 2. Se le atribuye a cada una de ellas su urgencia, alta o baja. Fase 3. Se le atribuye a cada una de ellas su importancia, alta o baja. Fase 4. Se relacionan las tareas en la matriz. Fase 5. El decisor se encuentra así con un primer grupo de tarea (las más urgente y más importante) y un cuarto grupo con las tareas me-

nos urgentes y menos importantes.

Fase 6. Los otros dos grupos los ordenará en función de cómo valore la importancia y la urgencia.

EJEMPLO DE APLICACIÓN Matriz de jerarquización de tares de un Director de Recursos Humanos: IMPORTANTE URGENTE

•

•

NO URGENTE

•

•

Preparación de la negociación colectiva. Informe al Comité de Dirección. Estudiar cambio en el sistema de retribución. Preparar el Plan Estratégico de RR HH.

NO IMPORTANTE •

•

•

•

Asistir a la presentación de un libro. Pedir información sobre un seminario. Escribir un artículo en una revista. Preparar una visita a un Centro de Formación.

EJERCICIO Haga la matriz de gestión del tiempo de un Diputado.

MATRIZ DE EISENHOWER

309

Solución al ejercicio IMPORTANTE URGENTE

•

•

NO URGENTE

•

•

Asistir a la sesión del jueves. Preparar réplica parlamentaria.

Intervenir en un debate televisivo. Preparar próximos presupuestos del Grupo.

NO IMPORTANTE •

•

•

•

Atender a un periodista de sociedad. Asistir a una inauguración de una obra pública. Asistir al cocktail de una Em bajada. Ordenar la biblioteca.


•

•

•

•

Los temas urgentes e importantes tienen prioridad absoluta sobre el resto, hay que hacerlos cuanto antes y hay que confrontarlos a fondo si requieren la intervención de otros. Los temas urgentes pero no importantes, hay que delegarlos, si es posible, buscar fórmulas rápidas y sencillas para su ejecución y agruparlos con otros al distribuir el tiempo. Los temas importantes, pero no urgentes, se deben planifcar para que no caigan en el olvido, porque con el tiempo pueden transformarse en temas urgentes, además de importantes. Hay que analizar si pueden evitarse los temas que no son urgentes ni importantes, si se pueden delegar, si es posible cambiarlos, etc. La matriz se sustituirá por un “Alfabeto A+O” en el caso de introducir más de un tercer criterio.

44 Organización en trébol

CONTENIDO Los viejos “paradigmas” sobre la organización del trabajo están cambiando. En el futuro, una parte del trabajo, gracias a las nuevas tecnologías de la información, se hará a domicilio. Será frecuente el trabajo a tiempo parcial, el trabajo temporal o el trabajo compartido. El modelo es un instrumento para clarifcar y reexionar sobre estos nuevos enfoques de trabajo. El modelo se debe a Charle Handy (“La edad de la insensatez”). La técnica permite ordenar las reexiones sobre una estrategia de reorganización de los Recursos Humanos en la empresa, como base de una planifcación de la estructura y éstos.

UTILIZACIÓN En los sistemas de planicación de recursos humanos, de diseño de nuevas formas de trabajo y de nuevas conguraciones estructurales. También en los programas de reestructuración y downsizing.

312



Se reúne el Comité de Dirección de una empresa o una organización.

Fase 2.

Se pregunta: ¿qué actividades y funciones, que no son estratégicas para la empresa, pueden subcontratarse? ¿Dónde encaja me jor el outsourcing?

Fase 3.

¿Qué tareas pueden ser realizadas de otro modo diferente al actual, como a tiempo parcial? ¿La Formación? ¿El Laboratorio? ¿La Asesoría Jurídica?

Fase 4.

¿Cuáles pueden hacerse como trabajo temporal? ¿Las promociones de verano? ¿La planifcación estratégica? ¿La auditoría de recursos humanos?

Fase 5.

¿Algunas pueden ser objeto de un trabajo compartido?

Fase 6. ¿Cuáles

pueden hacerse mejor a domicilio? ¿El estudio de las peticiones de préstamos personales? ¿El Plan de Formación a cinco años? ¿El inventario y la codifcación de los libros de la biblioteca?

Fase 7.

Se estudian las ventajas económicas y sociales de la media y los inconvenientes y costes.

Fase 8.

Se estudia, a fondo, la posible reacción de los afectados por estas medidas.

OGANIZACION EN TRÉBOL

313

EJEMPLO NÚCLEO DE TRABAJADORES Núcleo “profesional”. Cada vez mejor pagados. La rotación es elevada. Reestructuración frecuente. Cada vez más pequeño.

LA FUERZA DE TRABAJO FLEXIBLE Trabajo parcial o temporal. Es el grupo de más rápido crecimiento. Así pueden ampliarse los horarios de trabajo. Más difícil de gestionar, pero mucho más barato

LAS SUBCONTRATAS Todo el trabajo que no es esencial. El que puede hacerse mejor y más barato fuera. Las fábricas son ya cadenas de montaje. Las empresas de servicios son brookers.


No tengan en cuenta consideraciones legales al trazar el “trébol”. La técnica tiene un contenido “estratégico” y las acciones dependerán también de las difcultades externas.

•

•

Tampoco infravalore de entrada, las consecuencias de un posible rechazo sindical. Plantéese una estrategia de negociación. Sea muy cuidadoso en lo que se refere al “núcleo de trabajadores”,

porque en él radican las “competencias básicas” de la organización.

45 Análisis del campo de fuerzas

CONTENIDO Ante cualquier decisión, siempre hay personas o grupos, internos o externos a la organización, que están a favor o en contra. La técnica consiste en una representación gráca que permite visualizar los que están a favor o en contra, indicando también el grado de la fuerza y su poder. Ello permitirá, a su vez, decidir sobre poner o no en práctica la decisión.

UTILIZACIÓN Puede aplicarse a cualquier situación en la que haya que ver quiénes están a favor o en contra de una idea. Por ejemplo, se puede preguntar a un grupo su opinión sobre una obra literaria. A uno, con mucho poder, no le gusta. A otro, con poco poder, le gusta mucho.

FASES DEL PROCESO Fase 1. El Director de la Unidad ha tomado la decisión de cambiar el organigrama. Supone cambios signifcativos sobre el existente.

316


Fase 2. Se distribuye anticipadamente a las personas implicadas en el tema (al menos a los que fguran en las “casillas” del organigrama. Fase 3. En la reunión se pregunta a cada uno el grado de aceptación o rechazo de la propuesta, en una escala de 1 a 5 (mucho o poco). Fase 4. Después el Director General marca con un trazo más grueso los que, con independencia del grado rechazo o aceptación, tengan más poder y autoridad dentro o fuera de la organización.

EJEMPLO Esta puede ser la representación gráfca de la decisión de establecer un régimen de jornada continuada en las ofcinas centrales. Ello permitirá, a su vez, decidir sobre poner o no en práctica la decisión. Agentes afectados •

Personal directivos de la Central.

•

Otros empleados de la Central.

•

Directivos de la red comercial.

•

Empleados de la red comercial.

•

Comité de Empresa.

•

Familiares de los empleados.

•

Proveedores.

•

Clientes.

Comité de Empresa Directivos de la red Comité de Empresa Proveedores

Clientes Otros empleados de la Central Familiares de empleados

Directivos de la Central

EJERCICIO La Dirección quiere implantar un sistema de evaluación de Feed-back 360º.

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

317

Solución al ejercicio Recursos Humanos Empleados mayores Comité de Dirección Directivos medios

Comité de Empresa Comité de Dirección Empleados jóvenes

Consejo de Administración


•

Debe hacerse intervenir al mayor número posible de personas interesadas y relacionadas con el tema. Puede intentarse cuanticar la fuerza potencial y la presión ejerci da por cada colectivo implicado.

46 El proceso de resolución de problemas

CONTENIDO Es un modelo que señala las fases sucesivas del proceso de resolución de problemas, desde el simple planteamiento, a la aplicación de las soluciones para resolverlo, después de haber analizado el problema y generar diversas ideas (una idea abre la puerta a una solución, pero no es una solución).

UTILIZACIÓN Básicamente cuando se trate de resolver problemas complejos que pueden tener diversos planteamientos, y generar numerosas ideas hasta encontrar la solución.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Planteamiento del problema. Una task force para la resolución de un problema se reúne. Se asume como punto de partida un primer planteamiento, tal como se siente la situación. Por ejemplo: “No funciona bien la calefac-

320

Fase 2.


Redefnición del problema. Si se diese como válido este planteamiento del problema, se pensaría en soluciones, como tener más horas encendida la calefacción, aumentar el número de elementos de cada radiador, poner más radiadores, cambiar el sistema de calefacción,... Estas soluciones pueden resultar costosas y llevar tiempo. Pero alguien se da cuenta de que los visillos no han permitido ver que hay un cristal roto, y por eso hace frío. O que la ventana está abierta. El problema está mal planteado. Un planteamiento correcto sería “En esta sala de cursos hace frío”. Básicamente, hay cuatro técnicas para redefnir los problemas: examen de los límites, orientación a los objetivos, metáforas, y pensamiento utópico (wishful thinking).

Fase 3. Análisis

del problema. La fase siguiente consiste en analizar el problema. Una primera técnica puede ser el análisis dimensional, estudiar las “dimensiones” del problema: en qué consiste, cuándo o desde cuándo se produce, quién lo origina, a quién afecta, dónde tiene lugar, cómo se produce, cuánta importancia tiene. Una segunda técnica es el análisis de causas y efectos, preguntarse el “por qué”, analizando las causas y consecuencias de primer nivel, o de segundo nivel.

Fase 4.

Generación de ideas. Es la fase creativa del proceso, cuando se generan ideas para resolver el problema, liberándose de las barreras y obstáculos al pensamiento creativo. Son muchas las técnicas a emplear, entre ellas el brainstorming, 6.3.5, grupo nominal, método de Zwicky, block de notas, el catálogo... En estas fases no se critican las ideas, se aplican dos principios: la suspensión del juicio, o el juicio diferido, y que la cantidad de ideas es mejor que la calidad. Se trata de conseguir el mayor número de ideas.

EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

321

Fase 5. Evaluación y selección.

Entre esa gran cantidad de ideas hay que seleccionas aquellas que pueden ser la solución del problema. Entre las técnicas a aplicar destacan el diferencial semántico y los sistemas de ponderación. Fase 6. Implantación de soluciones.

Se usan técnicas como el análisis de problemas potenciales y la planicación de contingencias.

EJEMPLO

a) Imaginemos que se plantea un problema como la indisciplina del personal. b) Pero redeniendo el problema, resulta que es más exacto decir que hay un problema de comunicación, la indisciplina supuesta no es más que el hecho de que las órdenes no se imparten con la suciente claridad y no se interpretan debidamente. c) Este problema hace tiempo que se produce; se reeren fundamentalmente a la red comercial, son las unidades geográcamente dispersas las que no se enteran de las instrucciones, da lugar a errores graves que afectan a la satisfacción de los clientes. La causa puede estar en la carencia individual de habilidades de comunicación. d) Se piensa que una posible solución consiste en desarrollar unas acciones formativas aplicables a toda la organización sobre la mejora de los procesos de comunicación y relaciones interpersonales. e) El desarrollo de las acciones formativas puede plantear problemas, como la dicultad de la asistencia a las acciones formativas por una excesiva carga de trabajo, el coste de la acción, la resistencia de algunos comerciales, la dicultad de encontrar buenos profesionales que impartan las técnicas de comunicación.

322


ESQUEMA DEL PROCESO

3

2

El catálogo Ojos limpios Brainstorming Carpeta de dibujos 6.3.5 Embalse de ideas Block de notas

2

Árbol de causas / efectos Análisis dimensional Análisis de relevancia

Análisis

1

3

Redefinición

1

Generación de ideas

Metáforas Examen de los límites Orientación hacia los objetivos Pensamiento utópico

0

Evaluación y selección

Planteamiento

5 Problemas potenciales Grupo nominal Método de Delfos

Implantación de soluciones

5

4

4 Sistemas de ponderación Votación en abanico El defensor de la idea Brainstorming inverso Consenso en panel


•

Las fases (1) Redenición, y la (3) Generación de Ideas, son, básicamente, fases creativas. Deben intervenir los que tienen más ima ginación. Las fases (2) Análisis y (4) Evaluación y Selección, son más analíticas.

47 Factores críticos de éxito

CONTENIDO Los “factores críticos de éxito” (Critical Success Factors) o factores “clave” (Key Success Factors ) son aquellos 6/8 factores que contribuyen más que otros al logro de los objetivos de la empresa (desarrollada la técnica por Daniel, la difundió J.F. Rockart).

UTILIZACIÓN Concebida la técnica inicialmente para diseñar un sistema de informaciones para la Dirección (“Los directivos defnen sus propios métodos de información”, es el título del artículo de Rockart publicado en la Harvard Business Review), se utiliza como pieza clave en la evaluación de la em presa y en la formulación de su estrategia.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Se defnen, en primer término, los objetivos que persigue la em-

324


Fase 2. Se

reexiona sobre aquellos aspectos que pueden contribuir al logro de los objetivos, separándose también los más interesantes (FCE, factores críticos de éxito).

Fase 3.

Los FCE, a su vez, se jerarquizan con el fn de establecer, o un sistema de información en torno a ellos o un estudio estratégico para determinar cómo conseguir, mantener o aumentar ese factor.

En el tercer caso, esta puede ser la jerarquización de los FCE de tres hospitales privados americanos:

Más importantes

HOSPITAL A Normas estatales

HOSPITAL B Calidad y servicios globales

HOSPITAL C Efcacia de las operaciones

Efcacia de las operaciones.

Apoyo fnanciero del gobierno.

Planilla de personal de alto nivel.

Opinión de los enfermos Normas estatales. respecto al funcionamiento de la clínica.

Normas estatales.

Relaciones con el hospital público.

Efcacia de las operaciones.

Opinión de los enfermos al funcionamiento de la clínica.

Efectos sobre el seguro causados por malos procedimientos clí nicos.

Opinión de los enfermos Relaciones con la respecto al funcionamiento comunidad. de la clínica. Impacto del servicio directo a los enfermos frente al subcontratado.

Menos importantes

Relaciones con la comunidad.

Otros proveedores de la comunidad. Relaciones con el hospital público.

Relaciones con el hospital público.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

325

EJERCICIO Identique entre 5 y 10 factores críticos de una empresa de confección de prendas de vestir de moda, y una consultoría de gestión. 1. Confección de prendas de moda

• Diseño y color de las prendas. • Calidad del tejido y de la confección. • Imagen de marca. • Selección de boutiques. • Cumplimiento de plazo de entrega.

2. Consultoría de gestión

• Tasa de facturación (horas facturadas sobre horas disponibles). • Relación entre gastos e ingresos. • Periodo medio de cobro. • Calidad del servicio prestado (satisfacción de los clientes). • Calidad del servicio prestado (satisfacción de los clientes).


Los FCE FCE no son idénticos para todas las empresas de un sector y si lo son, no tienen la misma importancia. • La determinación determinación de los FCE no sólo debe hacerse hacerse a nivel de la empresa, sino también a nivel de cada una de las unidades de ésta, a partir de sus objetivos especícos. • La determinación de los FCE FCE rompe la tradición de establecer sissistemas “integrales” o “globales” de información, donde parece atri buírsele una misma importancia a cualquier aspecto de la gestión.

48 Diagrama de los tres círculos

CONTENIDO Es una técn técnic ica a de repr epresen esentac tación ión gráfc gráfca a que perm permite ite reej eejar ar las las carac caracte terís rísti ticas comunes de tres objetos, personas, ideas, distinguiendo entre: • • •

Las características exclusivas de cada uno. Las características comunes dos a dos. Las características comunes a los tres.

UTILIZACIÓN Básicamente es una técnica de aplicación individual que utiliza un modelo con la intersección de tres círculos de la forma siguiente:

1

2

1

3 2

2

1

328


FASES DEL PROCESO Fase 1. Identifcar los tres objetivos, personas o ideas que se quieran rere-

presentar. presentar. Fase 2. Escribir las características características de cada uno de los tres elementos. Fase 3. Dibujar los tres círculos como se indica en en el apartado apartado “Utiliza-

ción”. Fase 4. En las áreas 1, escribir las características exclusivas de cada uno

de los tres elementos. Fase 5. En las áreas 2, las características comunes de dos. Fase 6. En el área 3, las comunes a los tres elementos.

EJEMPLO

Hay que representar gráfcamente la comparación entre tres elementos:

Las características que ofrece el tren de alta velocidad (AVE).

Las que presenta la compañía Iberia Líneas Aéreas.

DIAGRAMA DE LOS TRES CÍRCULOS

329

Mis intereses •

•

•

•

Que sea rápido. Que sea puntual. Que la estación esté cerca de mi domicilio. Que sea cómodo el viaje.

Iberia •

•

•

•

Tiene destinos a Sudamérica. Tiene un coste alto. Es muy rápido el viaje. Es un modo de transporte cómodo.

EL AVE •

•

•

•

Tiene parada en Puertollano, Ciudad Real, Córdoba y Sevilla. Las clases superiores tienen un coste muy alto. Está garantizada la puntualidad. Es un modo de transporte cómodo.

Se refexiona sobre cuáles de estas características características son comunes.

El diagrama de los tres círculos puede quedar representado así:

Elevado coste Destinos a Sudamérica

Parada en Puertollano

Comodidad

Puntualidad

Proximidad a mi domicilio

Rapidez

330


EJERCICIO Se forman tres equipos, cada uno de los cuales se ocupan de resolver estos tres ejercicios: Ejercicio 1: Características de tres países europeos: Italia, Suecia, Gran Bretaña. Ejercicio 2: Características de un madroño, un abeto, un sauce. Ejercicio 3: Características del turismo, el autobús de viajeros, viajeros, el trasatlántico.

Posible solución al primer ejercicio Características de cada país: 1. En Gran Bretaña hay una monarquía. 2. En Italia se habla italiano. 3. Suiza no pertenece a la UE. Características comunes a dos: 1. Gran Bretaña y Suiza fabrican los mejores chocolates. 2. Gran Bretaña e Italia participaron en la Segunda Guerra Mundial. 3. Suiza e Italia Italia son naciones continentales. Características comunes a las tres naciones:

DIAGRAMA DE LOS TRES CÍRCULOS

331

Representación gráfca del primer ejercicio El diagrama de los tres círculos quedaría así:

Intervención II G. Mundial

GRAN BRETAÑA

ITALIA Idioma italiano

Monarquía Democracia Renta alta Cultos

Mejores chocolates

Continentales

No pertenece a la UE SUIZA


Es conveniente buscar un número amplio de características, si son importantes. • A veces puede añadirse un cuarto círculo para expresar característicaracterísticas que no tienen ninguno de los tres elementos considerados y que pueden ser relevantes. • Hay que procurar escribir los textos en el diagrama de la forma más breve y clara posible. • Es útil el empleo de la técnica en grupo, se generan generan más ideas y se intenta conseguir el consenso.

49 El diagrama de Isikhawa

CONTENIDO

Isikhawa es un experto japonés en calidad que diseñó esta técnica, principalmente, para su uso en los Círculos de Calidad. La técnica consiste en un diagrama en el que fguran las causas de un problema (por ejemplo, de producción), que Isikhawa agrupa en cuatro grandes bloques de causas primarias, o M’s: 1. 2. 3. 4.

Problemas causados por las M (achines), máquinas. Problemas causados por los M (en), mano de obra. Problemas causados por los M (aterials), materiales. Problemas causados por los M (ethods), métodos.

Cada una de estas causas de primer orden pueden ser descompuestas en causas de segundo y tercer orden, resultado así un diagrama que tiene una forma como la siguiente: M ateriales

M étodos

Problema M áquinas

M ano

334


Por la forma que presenta el diagrama, se llama también diagrama de la espina de pescado (sh bone diagram). Los cuatro bloques pueden ser sustituidos por otros conceptos. Además, la técnica puede aplicarse también para conseguir un objetivo (ver el ejemplo).

UTILIZACIÓN En la fase de diagnóstico, en un proceso formalizado de planicación.

FASES DEL PROCESO Fase 1. Un grupo de trabajo, un Círculo de Calidad, identica un problema cualquiera, por ejemplo de producción.

Fase 2. Se estudian las posibles causas del problema debidas a las personas. Por ejemplo, falta de capacitación, falta de experiencia, falta de motivación en el trabajo, mala dirección, etc.

Fase 3. Se analizan luego las causas producidas por los métodos, como la falta de sucientes instrucciones, la dicultad de interpretación, la falta de adecuación al trabajo.

Fase 4. Se sigue con las causas cuyo origen está en las máquinas, como su excesiva lentitud, las averías frecuentes, el consumo excesivo de energía.

Fase 5. Por último, se consideran las causas debidas a los materiales, por calidad deciente, por recibirse con retraso, por excesivo coste, etc.

EJEMPLO Supongamos que queremos lograr el objetivo de conseguir una crea-

EL DIAGRAMA DE ISIKHAWA

335

los materiales, la gente (como en el diagrama clásico), las políticas y el entorno. El ejemplo puede expresarse así de forma gráca:


A pesar de su origen como una herramienta para los programas de Calidad Total, es utilizable en cualquier tipo de problemas. Los grandes bloques de causas no deben ser ni menos de 4 ni más de 6.

50 Mapas divergentes

CONTENIDO Es una técnica de diseño de escenarios y para hacer previsiones, diseñada por el Stanford Research Institute. Consiste en hacer aproximaciones sucesivas a las hipótesis sobre futuro, a partir de una situación actual o prevista a corto plazo. Estas hi pótesis se van estableciendo de forma “divergente” para cada periodo, a partir del periodo anterior. El resultado de la técnica no es una previsión, una predicción y mucho menos una profecía. Se trata de elaborar hipótesis. Por ello, en la práctica se elaboran varios mapas divergentes para contemplar el escenario futuro más optimista, el más pesimista y, tal vez, el más probable. Se trata de una técnica cualitativa no cuantitativa.

UTILIZACIÓN El uso de la técnica se circunscribe, por lo general, a la planifcación estratégica, una de cuyas fases es, precisamente, la de formulación de hipótesis y escenarios alternativos.

338



Identicación de los Factores Críticos de Éxito (FCE). El objetivo y resultado de esta fase es determinar cuáles son aquellos aspectos de la gestión de la empresa que son críticos para el cumplimiento de los objetivos. Estos aspectos se llaman “factores críticos de éxito” (FEC) en inglés CSF (Critical Success Factors) KSF (Key Success Factors, factores clave). Esta idea se debe a Daniels y fue generalizada por Rockart en un famoso artículo publicado en la Harvard Business Review: “Los directivos denen sus propias necesidades de información”.

Fase 2.

Temas sociales y tendencias del entorno básico.

El objetivo y resultado de esta fase es identicar los aspectos del entorno que pueden afectar a los objetivos de la empresas u organización. Es decir, los acontecimientos del futuro y del exterior de la empresa que pueden facilitar o complicar el logro de las metas que se han establecido. Fase 3.

Construcción de la matriz FCE/tendencias. El objetivo y resultado de esta fase es relacionar las tendencias y temas del entorno, con los factores críticos o clave de éxito. No todas estas tendencias y temas inciden en ellos del mismo modo y con la misma intensidad.

Fase 4.

Construcción del mapa divergente.

El objetivo y resultado de esta fase es construir un gráco en el que se representen, a partir del momento actual, la evolución del entorno que parece más probable, la más deseable y la menos. Para ello, se dibuja un “mapa divergente” que tiene 22 casillas y que describe cuatro etapas, a partir de la situación actual.

MAPAS DIVERGENTES

339

EJEMPLO

La Federación Española de Béisbol (FEB) quiere reexionar en torno a un escenario de lo que puede este deporte en España en los próxim os 10 años, para contrastar estas hipótesis con sus objetivos de desarrollo y tratar de encontrar estrategias que permitan alcanzarlos. Fase 1. Un equipo de responsables de la FEB se ha reunido para tra-

tar de identifcar aquellos aspectos clave para el logro de los grandes objetivos de la Federación. Se han considerado los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Aumento de la afción al béisbol. Aumento del número de clubes federados. Aumento del censo de socios de los clubes. Más instalaciones deportivas. Enseñanza del béisbol en los colegios.

Fase 2. El grupo de trabajo de la Federación que se dedica a este tema ha

determinado que los temas sociales y las tendencias más impor-

340


1. Mayor tiempo de ocio. 2. Mejor distribución de la renta. 3. Mayor valoración del deporte. 4. Mayor inuencia de la cultura americana. Fase 3.

Con los datos anteriores se puede construir una matriz, en la que se indiquen, con signos más, la importancia de las relaciones: + relación pequeña.

++ relación media. +++ relación grande. TEMAS SOCIALES Y TENDENCIAS DEL ENTORNO BÁSICO O T I X É E D S O C I T Í R C S E R O T C A F

Matriz de impactos

Mayor Mejor Valoración tiempo de distribución del deporte ocio de la renta

Inuencia

cultura amaricana

+

+

++

+++

Aumento número de clubs federados

++

++

++

+++

Aumento del censo de socios

+++

++

+++

++

Más instalaciones deportivas

+

+++

+++

+

Enseñanza del béisbol en los colegios

+

+

+++

+++

Aumento afción al béisbol

MAPAS DIVERGENTES

341

Fase 4. El grupo de trabajo ha identifcado las siguientes 21 situaciones,

establecidas de un modo secuencial temporal. A. Mayor conocimiento de béisbol como consecuencia de la inuencia americana.

L. Florece una industria para la práctica del béisbol.

B. Se incrementa el número de clubs federados.

M. Se publican nuevos libros sobre el de porte del béisbol.

C. Aumenta el número de socios de los clubs.

N. Los jugadores del béisbol ganan el Príncipe de Asturias del deporte.

D. Se dará enseñanza de béisbol en los colegios de 1a y 2a enseñanza.

O. El Rey asiste a la fnal del campeonato de España de béisbol.

E. La TV transmite encuentros de béisbol.

P. Se crean unas quinielas de béisbol.

F. Los polideportivos incluyen campos de béisbol.

Q. La TV pública instituye el premio “El bate de oro”.

G. La práctica del béisbol es fnanciada por las administraciones públicas.

R. Se modifcan sustancialmente las reglas de juego.

H. El poder participar en los campeonatos europeos de béisbol.

S. Se establece una Liga y una Copa de béisbol.

I. España participa en los campeonatos mundiales de béisbol.

T. La práctica del béisbol se hace obligatoria en las cárceles.

J. Los periódicos escriben crónicas de los encuentros de béisbol.

U. La práctica del béisbol se hace obligatoria en los colegios.

K. El béisbol desplaza a los deportes clásicos como fútbol y baloncesto.

V. El béisbol se transforma en el “deporte rey”.

EJERCICIO

Un centro de formación empresarial ha decidido construir un mapa divergente. El ejercicio consiste en identifcar: 1. Cuatro factores críticos de éxito. 2. Cuatro temas sociales y tendencias del entorno. 3. Un mapa divergente de 15 casillas.

342


Solución al ejercicio Factores críticos de éxito:

1. 2. 3. 4.

Mayor demanda de formación externa. Alta calidad de las acciones formativas. Amplio catálogo de acciones formativas. Oferta de sistemas de formación alternativos.

Temas sociales y tendencias del entorno:

1. 2. 3. 4.

Desarrollo del e-training. Aumento de ayudas ociales a la formación. Diseño de nuevos sistemas formativos. Más especialidades profesionales de empresa.

Mapa divergente (conceptos):

1. Mayor sensibilidad a la formación. 2. Aumento de la oferta en cuanto a centros. 3. Aumento de la oferta en cuanto a producto. 4. Mayores ayudas ociales a la formación. 5. Desarrollo de la formación virtual. 6. Más áreas de formación. 7. Nuevos equipos audiovisuales. 8. Mejora de los sistemas de evaluación de la formación. 9. Objetivos de formación obligatorios ocialmente. 10. Disciplinas de gestión directiva de la enseñanza media. 11. Intensa actividad de formación en inglés. 12. Diseño de sistemas de autoformación. 13. Formación robotizada. 14. Manipulaciones somáticas para la enseñanza. 15. Formación en el subconsciente.


La técnica es, eminentemente, grupal. En el SRI participan de 8 a

MAPAS DIVERGENTES

• • •

343

En cada celda o marco, sólo hay que considerar escenarios verdaderamente verosímiles. Hay que buscar un equilibrio entre acontecimientos “buenos” y “malos” y entre los que ocurran pronto o en un futuro remoto. El grupo debe estar de acuerdo en el punto de partida, es decir, en una interpretación común de la situación presente.

Manual Del Consultor de Direccion

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