CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………… INTRODUCERE…………………… ……………………………………………………2 ………………………2 CAPITOLUL I… ……………………………………………………… …………………………………………………………………………3 …………………3 CONFLICTUL- DELIMITĂRI CONCEPTUALE………………… CONCEPTUALE………………………………………3 ……………………3 1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE CONFLICT……………………………………3 CONFLICT……………………………………3 1.2 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR……………… CONFLICTELOR…………………………………………… …………………………….3 .3 1.3 SEMNIFICAŢIA CONFLICTULUI ……………………………………………….. ………………………………………………...4 .4 1.4 SURSE ALE CONFLICTELOR …………………………… ………………………………………………….. ……………………...5 .5 1.5 DINAMICA CONFLICTULUI ……………………………………………………… ………………………………………………………88 CAPITOLUL II ……………………………………………………… …………………………………………………………………………11 …………………11 TIPURI DE CONFLICTE ŞI STRATEGII DE REZOLVARE A LOR ……………..11 2.1 TIPURI DE CONFLICTE ……………………………………………………… …………………………………………………………11 …11 2.2 MODELE SPECIFICE ÎN REZOLVAREA SITUAŢIILOR TENSIONALE …..13 2.3 STRATEGII FOLOSITE ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR ………………14 2.4 AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE A STILURILOR DE ABORDARE A SITUAŢIILOR CONFLICTUALE …………………………………………………… …………………………………………………….15 .15 CAPITOLUL III ……………………………………………………… ………………………………………………………………………...1 ………………...177 TIPURI DE CONFLICTE ÎN ŞCOALĂ ŞI REZOLVAREA LOR ………………….17 ………………….17 3.1 CONFLICTE ÎNTRE ELEVI ……………………………………………………. ……………………………………………………..18 .18 3.2 CONFLICTE ÎNTRE PROFESOR ŞI ELEV.…………………………………..1 ELEV.…………………………………..199 3.3 CONFLICTE ÎNTRE PROFESORI ŞI PĂRINŢI ………………………………19 ………………………………19 3.4 CONFLICTE ÎNTRE PROFESORI ……………………………………………..1 ……………………………………………..199 CAPITOLUL IV …………………………………………………… ………………………………………………………………………..2 …………………..211 NEGOCIEREA- PRINCIPII ŞI METODOLOGIE …………………………………..21 …………………………………..21 CONCLUZII ……………………………………………………………………………26 BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………… ………………………………………………………………………..27 ………………..27
1
INTRODUCERE
Abilitatea de a comunica comunica presupune presupune şi abilitatea de de a rezolva conflictele conflictele de comu comuni nica care re.. Conf Conflilict ctul ul nu pres presup upuune în mod mod obli obliga gato torriu aspe aspect ctee negative( tensiune, ceartă), deci comunicarea comunicarea eficientă nu înseamnă camuflarea camuflarea confli conflict ctulu ului.i. Aceas Aceasta ta trebu trebuie ie acce accepta ptatt ca o parte parte fireas firească că a proce procesu sului lui de comunicare. Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilităţiilor de comunicare şi de management al conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre conflicte în rândul participanţilor care scad eficienţa seminariilor de comunicare dacă nu sunt dezvoltate mesaje alternative. Cele mai frecvente convingeri convingeri eronate sau mituri mituri despre conflicte conflicte sunt : conflictul are numai numai efecte negative, conflictul se rezolvă de la sine, a avea un conflict este un semn de vulnerabilitate.
2
CAPITOLUL I CONFLICTUL- DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1 Definirea conceptului de conflict Conflictul apare ca urmare a tendinţei uneia dintre părţi implicate, persoană sau grup de persoane, de a-şi impune punctul de vedere, sau interesele proprii. Acest comportament determină apariţia frustrărilor în grupul de oponenţi. În forma sa clasică, conflictul implică atitudini şi comportamente antagonice. În ce priveşte atitudinile, părţile în conflict cultivă antipatia reciprocă se consideră reciproc nerezolvabile, dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi. Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotaje, sau chiar agresiuni fizice. În unele grupuri conflictul este stăpânit printr-o atitudine de colaborare care ţine conflictul la nivel minim, în altele, conflictul este ascuns sau reprimat şi nu este chiar atat de evident. În urma unui sondaj, mai mulţi manageri au recunoscut că 20 de procente din timpul afectat problemelor specifice s-a consumat cu activităţi legate de diferite conflicte ( identificare, studiu, negociere) iar abilitatea de abordare constructivă a conflictelor este din ce în ce mai importantă. Astăzi trebuie să se accepte existenţa conflictului şi să se realizeze că încercarea de a elimina conflictele este o greşeală.
1.2 Managementul conflictelor Visul de aur al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze lin , fără asperităţi, iar între angajaţi să domnească pacea şi armonia, toate obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel maxim şi toată lumea este mulţumită. Acest ideal îşi are originea într-o ideologie care ia în considerare un singur tip de raţionalitate ce guvernează funcţionarea unei societăţi iar orice opinie contrară este considerată ca iraţională, trebuind a fi combătută prin toate mijloacele. Faţeta managerială a acestei concepţii este ideea, promovată la începutul secolului nostru de părinţii managementului ştiinţific, după care există “o singură cale optimă“( F.W. Taylor), de rezolvare a oricărei probleme organizaţionale şi de conducere, iar conducătorul organizaţiei este cel care o deţine.
3
Negociere, compromis, consens sunt concepte care lipsesc din vocabularul multor directori. Dorinţa de a satisface cerinţele celorlalţi este, de multe ori, foarte mică şi de aceea cooperarea dintre conducerea şcolii şi personalul ei are de suferit. Conflictul la nivel organizaţional este privit ca ceva rău, dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece prin erodarea funcţiei manageriale de coordonare, influenţează negativ productivitatea indivizilor şi a grupurilor, afectând grav eficienţa organizaţională şi de calitatea educaţiei furnizate de şcoală. Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la problemele organizaţiei, că aceasta nu trebuie privită ca un mecanism ci ca un organism şi că factorul uman are o importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel tehnologic. Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi a sistemelor democratice face ca guvernabilitatea socială şi organizaţională să fie rezultanta concilierii unor poziţii şi puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă raţionalitate, conflictul apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială esenţială. În educaţie, aceste constatări au dus la următoarele tendinţe : considerarea diferenţelor individuale şi culturale ca fireşti şi necesare evoluţiei oricărei societăţi, cu urmarea firească a opţiunilor strategice individualizarea educaţiei. descentralizarea sistemelor şcolare, din punct de vedere administrativ şi financiar, dar şi curricular pentru a răspunde nevoilor şi intereselor diferitelor grupuri de interes .
1.3 Semnificaţia conflictului Conflictul, în sensul diferenţelor de opinii, rezultat din existenţa mai multor căi posibile de acţiune, nu numai că nu este evitat, dar este o parte valoroasă a vieţii. El ne asigură că sunt luate în considerare toate alternativele, cu plusurile şi minusurile lor. De asemenea conflictul poate fi o stare creată pentru că alternativa aleasă este testată preliminar pentru a ne asigura că au fost luate în consideraţie toate aspectele. Absenţa conflictului poate însemna : renunţarea la responsabilitate, lipsa interesului, comoditate. Conflictul reprezintă o tensiune, o neânţelegere sau orice problemă care apare. Cele mai importante cauze care generează conflicte sunt :
4
comunicarea defectuasă – oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor mijloace şi canale inadecvate, schimbul de informaţii corecte în cooperare - permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil. sistemul de valori – dezacordul vizează îndeosebi aspecte etice şi modalităţiile în care ar trebui exercitată puterea – luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea, diferendele afectând alegerea obiectivelor şi metodelor- dialogul între surzi- pe principiul care pe care, duce la degradarea de genul cine nu-i cu noi este împotriva noastră. existenţa ceea ce privesc priorităţiile, chiar atunci când urmăresc realizarea aceluiaşi lucru unor scopuri diferite – părţile tind să devină diferenţiate în ceea ce privesc priorităţiile, chiar şi atunci când urmăresc realizarea aceluiaşi lucru. Stilul ambiguu- lupta pentru consolidarea poziţiilor provoacă o deformare a realităţii- denaturând raţionamentele – până la incompetenţa tratării situaţiei. Resursele limitate – în cazul unor lipsuri, dezvoltarea unor elemente structurale este afectată. Dependenţa reciprocă – reacţia unei părţi la necesităţiile alteia depinde de atitudinea corectă- aici este vorba de distorsionarea ori blocarea informaţiilor, supraevaluarea necesităţiilor sau neîncredere. Starea de criză mai este definită ca un eveniment sau ca un complex de evenimente neaşteptate, dar şi neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sănătatea ori siguranţa clasei respective şi a membrilor acesteia.
1.4 Surse ale conflictelor Un comediant a făcut odată o glumă, spunând că există probabil mai multe conflicte în lume decât fire de nisip. Cu toate acestea, deşi există nenumărate conflicte, ele au în mod surprinzător doar foarte puţine surse. Cele mai multe conflicte sunt legate de următoarele surse : nevoile fundamentale ( care satisfac acele lucruri necesare oamenilor pentru supravieţuire – precum alimentele, apa şi aerul ) valorile diferite ( există când oamenii împărtăşesc credinţe diferite- de exemplu oameni aparţinand unor religii diferite pot avea valori diferite )
5
percepţiile diferite ( apar atunci când oamenii văd sau gândesc diferit un anumit lucru – de exemplu doi oameni se pot certa pentru că nu se pot pune de acord asupra unei culori, de fapt întâmplându-se ca ei să perceapă culoarea diferit ) interesele diferite ( apar când oamenii au preocupări diferite – de exemplu doi adolescenţi ar putea să se certe pentru că nu se pot hotărî dacă să meargă la o petrecere sau la film ) resursele limitate ( se referă la cantitatea limitată în care se găsesc diferite lucruri – nu toţi oamenii sunt bogaţi în lume – deoarece banii sunt o resursă limitată ) nevoile psihologice ( sunt când oamenii au stări, precum – se simt capabili, acceptaţi, importanţi şi sănătoşi, de exemplu cu toţii au nevoia de a fi iubiţi ) Când analizează şi descoperă sursele unui conflict, oamenii îşi pot forma şi dezvolta o metodă de a face faţă conflictului însuşi. De exemplu : Când rădăcina conflictului este reprezentată de valori diferite, ei ar putea să încerce să înţeleagă şi să respecte punctele de vedere ale celorlalţi asupra situaţiei respective. Dacă este vorba de percepţiile diferite pe care le avem asupra lucrurilor, oamenii pot încerca să-şi clarifice propriile puncte de vedere şi să ofere celorlalţi informaţii corecte, pentru a evita neînţelegerile. Când este vorba de interese diferite, oamenii pot încerca să şi le facă reciproc cunoscute şi să încerce să găsească o soluţie care să-i mulţumească pe toţi. Referitor la procesul instructiv - educativ, relaţiile interpersonale din clasă generează cele mai multe stări tensionale. Vom enumera aici cele referitoare la relaţia profesor – elev : Cunoaşterea empirică a elevilor, a particularităţilor, a aşteptărilor, a experienţei sociale anterioare, a puterii de integrare. Nerezolvarea unor stări mai vechi, pe fondul cărora se acumulează noi tensiuni. Stimularea inegală practicată în activitate. Supraîncărcarea cu sarcini nediferenţiate, corelată cu evaluarea incorectă a celor anterioare. Aplicarea rutinieră, şablon, a unor măsuri asemănătoare la toţi elevii.
6
Evaluarea subiectivă a cunoştinţelor şi a comportamentului afectiv – atitudinal. Acordarea în continuare unei importanţe prea mari informativului şi mai puţin formativului. Nevalorificarea preocupărilor elevilor de studiu independent, de afirmarea creativităţii, de completare prin activităţi extraşcolare. Redusa diversificare a metodelor activ – participative şi de implicare efectivă a elevilor în activitatea de predare – învăţare. Abuzul de muncă frontală care blochează afirmarea unor elevi. Redusa utilizare a variatelor forme şi reţete de comunicare cu toţi elevii. Afirmarea subiectivă a exigenţei. Neacceptarea exprimării unor opinii opuse sau modificate la elevi. Recurgerea la autoritate în rezolvarea unor probleme care se ivesc. Pasivitatea, sau amânarea rezolvării unor probleme. Nestăpânirea unor nemulţumiri cauzate extern, dar prelungite în clasă. Neadaptarea la evoluţia dezvoltărilor elevilor, la particularităţiile de vârstă. Redusa formare a deprinderilor de cunoaştere reciprocă, de muncă în grup, de cooperare, de acceptare reciprocă. Neantrenarea elevilor în managementul activităţii – în organizare, în luarea deciziilor curente, în coordonare, în evaluare, în reglare. Nediscutarea cu elevii a consecinţelor neparticipării la activităţi. Neutilizarea relaţiilor de comunicare în afara lecţiilor, în activităţi în afara clasei pentru comunicare, cunoaştere, stimulare, rezolvare de probleme. Slaba comunicare cu părinţii pentru cunoaşterea evoluţiei elevilor şi stabilirea unui parteneriat în soluţionarea tensiunilor ivite. Analize, aprecieri eronate, subiective, conjucturale ale manifestării elevilor. Stil permisiv, sau dimpotrivă autocritic, rigid.
7
8
1.5 Dinamica conflictului În scopul folosiri construcive a conflictelor trebuie să înţelegem mecanismul apariţiei conflictelor, precum şi pe cel al dezvoltării lor. Conflictele pot apare la orice nivel al organizaţiei, între indivizi, grupuri, sau chiar intrapersonal. Există trei tipuri de conflicte intrapersonale : Individul discerne între două persoane, concurente în aceeaşi cursă – managerul care decide între doi candidaţi pentru aceeaşi slujbă. Individul pune în balanţă consecinţele pozitive şi negative ale procesului – alege o anumită slujbă pentru că şansele de promovare sunt mai mari, deşi cealaltă îi oferă mai multă siguranţă. Individul trebuie să opteze între două rute negative – în situaţie de criză optează pentru întreruperea temporară a unui proiect sau continuarea lui cu finanţare redusă. Indiferent de nivelul sau sursa care îl generează, conflictul reprezintă o succesiune de etape : Etapa I Conflictul este în stare latentă – nici o parte implicată nu îl percepe, dar el există datorită diferenţelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalităţiile indivizilor. Etapa II Conflictul este perceput de cel puţin una dintre părţile implicate – opozanţii devin conştienţi de diferenţele dintre ei- stările emoţionale pot lua forma furiei, frustrării, urii, anxietăţii, durerii. Etapa III
9
Conflictul trece din sfera afectivă în cea acţională – el este recunoscut deschis, iar părţile implicate aleg între a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acţionând brutal, atât verbal, cât şi fizic. Acţiunile care urmăresc rezolvarea conflictului implică ambele părţi – ele vor aborda strategii specifice rezolvării problemelor organizaţiei, bazate atât pe nevoile, cât şi pe preocupările fiecăreia dintre părţi pentru a face faţă situaţiei create. Dacă cele două părţi găsesc scopul comun care le guvernează acţiunile, atunci este foarte probabilă abordarea constructivă, cu scopul rezolvării conflictului.
Etapa IV Se înregistrează efectele conflictului – confruntarea ia sfârşit, prin soluţionare sau prin reprimare, se stabilesc noi condiţii care duc fie la colaborare eficientă, fie la un nou conflict care poate fi mai violent decât primul. Efecte funcţionale: materializate într-o mai bună înţelegere a surselor conflictuale, o îmbunătăţire a sistemului de decizionare, dezvoltare a creativităţii, sporirea spiritului novator în rezolvarea problemelor, a încrederii în sine. Efecte disfuncţionale: menţinerea furiei, frustrării, ostilităţii, reducerea comunicării şi deteriorarea spiritului de echipă.
În organizaţie conflictul poate apare din diverse motive. Uneori, el se datorează diferenţelor dintre indivizi – valorile respectate, atitudini, credinţe, nevoi, percepţii, sau comunicări defectuase – care pot crea falsa impresie a existenţei diferenţelor amintite. În grupurile în care se practică stilul participativ în procesul decizional, deseori se instalează conflictul fie din cauza percepţiei diferite, fie datorită diferenţelor culturale. Liderul trebuie să fie conştient de dinamica naturală a conflictului. Nu întotdeauna conflictul parcurge toate aceste etape, iar participanţii, şi ei, se pot găsi în etape diferite. Un participant se poate găsi în faza de manifestare a conflictului, în timp ce altul de abia îl sesizează.
10
În timp ce conflictul apare între grupuri sau organizaţii, stresul , efectul imediat al conflictului, se instalează la nivelul individului. Stresul poate fi definit ca o relaţie nearmonioasă între individ şi mediul în care el se manifestă. Stresul poate stimula creativitatea, dar poate avea şi efecte negative atunci când se manifestă pe timp îndelungat şi este susţinut. În această situaţie stresul duce la surmenaj, imposibilitate de concentrare, ineficienţă, probleme de sănătate fizică şi psihică. În figura de mai jos, se arată că stresul şi conflictul pot rezulta din următoarele tipuri de interacţiuni : interacţiuni în cadrul şi între nivelele formate ale grupurilor. interacţiuni în şi între nivelele informale ale grupurilor. interacţiuni între nivelele formale şi informale.
Comportamentele prin care se manifestă progresiv un conflict în şcoală sunt : Mirarea, la apariţia unei abateri de la normal, drumul real şi identificarea situaţiei, disconfortul cognitiv, afectiv. Căutarea cauzelor, efortul de integrare, analiză, explicare, comparare şi rezolvare, dacă este o abatere spontană, nerepetabilă, extinderea comunicării de înţelegere. Sesizarea repetării manifestărilor – abatere, exprimarea imediată a nemulţumirii, sub formă verbală, cu încercarea de rezolvare promptă şi cu rol preventiv mai accentuat. În cazul nerezolvării, repetării, nemulţumirea ia forme mai evidente, apar manifestări de respingere, încordare, frustrare, insatisfacţie, agresivitate, neparticipare, refuz, deteriorarea relaţiilor, starea tensională începe să se manifeste deschis, începe să perturbe climatul şi activitatea, iar unele proceduri inadecvate pot s-o aprofundeze. Starea de conflict propriu-zis se instalează dacă starea tensională latentă nu este rezolvată, nu se apelează la negocieri, la analiza completă a cauzelor, nu se recurge la un sistem de metode, procedee.
11
CAPITOLUL II TIPURI DE CONFLICTE ŞI STRATEGII DE REZOLVARE A LOR 2.1 Tipuri de conflicte
12
Conflict interior ( intrarol ) : În orice organizaţie se evidenţiază mai multe roluri cheie, care o definesc structural – fiecare rol, precum cel de director, interacţionează simultan cu alte roluri, cum ar fi – funcţionarii care reprezintă organul ierarhic superior, subordonaţii, alţi directori, părinţi, comunitatea locală.
Pentru fiecare rol în parte există un set de expentanţe care uneori depăşesc intenţionalitatea celor din rol / din afara rolului, atunci apare conflictul. Conflictul intrarol apare atunci când, simultan se adresează mai multe cerinţe, divergenţe, aceluiaşi rol. De exemplu – coordonatorului consiliului pentru curriculum, din cadrul unui liceu, i se cere să rezolve mai multe probleme din aria lui de competenţă, dar care sunt în totală divergenţă – numărul de ore pentru aria curriculară “Matematică şi ştiinţe” este fix, în trunchiul comun, totuşi programa de matematică necesită cel puţin o oră în plus pe săptămână, programa de fizică de asemenea, la chimie experimentele de laborator necesită două ore, în loc de una. Scopul, aria de competenţă şi criteriile de performanţă ambigue sunt sursele conflictului. Neclaritatea deformează regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. Dacă atribuţiile nu sunt clare, ariile de competenţă precise, criticile şi laudele sunt adresate unui mare necunoscut, controlul îşi pierde rolul reglator. Criteriile de performanţă ambigue, care se bazează pe o descriere formală a postului, sunt cu siguranţă sursă de conflict. Conflict interrol . Un individ deţine mai multe roluri, pe care vrea să şi le joace la fel de bine, în acelaşi timp. De exemplu administratorul unui liceu cu cantină şi internat trebuie să supravegheze finisarea lucrărilor de hidroizolaţie, dar fiind arbitru de fotbal, în acelaşi timp trebuie să arbitreze un meci, însă fiul său, l-a anunţat că este convocat la şedinţa cu părinţii şi în acelaşi timp trebuie să meargă la tribunal. Conflictul dintre membrii unui compartiment. Membrii unei comisii de specialitate nu pot ajunge la un acord în rezolvarea unei sarcini. De exemplu, profesorii de matematică nu cad de comun acord cu momentul când să se introducă informatica la clasă. Situaţia poate fi extrem de complicată dacă toţi au dreptate, din diferite puncte de vedere. Conflictul dintre compartimente. Profesorii de matematică şi cei de ştiinţe şi-au programat o şedinţă metodică, şi au rezervat cabinetul metodic pentru acest eveniment, dar în acelaşi timp, în acelaşi loc este programată desfăşurarea repetiţiei cercului de dramă. Conflictul apare deoarece ambele grupuri vor să-şi atingă obiectivele, considerând că interesele lor sunt prioritare pentru organizaţie în ansamblu.
13
Conflict intraorganizaţional. Neînţelegerile pe linie ierarhică – profesori care se plâng şefului de comisie metodică despre cerinţele foarte mari la adresa sa, directori care se plâng inspectorului de sector în legătură cu lipsa fondurilor de buget. Constatarea unei neechitabile repartizări a sarcinilor, a termenelor de realizare conduce, de asemenea, la acest tip de conflict. Conflict între organizaţie şi mediul înconjurător. Pretenţii, presiuni aşteptări venite din afara sistemului educaţional cu scopul de a influenţa politica educaţională, sau rezultatele. Conflict intrapersonal. Persoane cu probleme de comportament, care dovedesc incapacitatea de a avea relaţii interumane sănătoase, bazate pe înţelegere, sprijin, cooperare. Manifestă atitudine de neadaptare în mediul social, iar comportamentul lor le crează probleme lor, dar şi celor cu care intră în contact. În plus, sursă de conflict este şi incapacitatea de a spune NU sarcinilor suplimentare, lipsa de încredere în sine, sentimentul de lipsă de self-control. Conflicte interpersonale. Diferite temperamente, personalităţi puternice, hotărate, care nu admit alternative. Conflicte intragrup. Situaţia clasică pentru această categorie este când persoane, poate prieteni dealtfel, constată că acced la aceeaşi funcţie. Relaţia dintre ei devine încordată, sau chiar poate să se deterioreze – conflictul se poate extinde la nivelul grupului, dacă membrii acestuia devin suporterii celor doi. Conflicte în sistemul informal. Incapacitatea de a menţine spiritul de colaborare, parteneriat, chiar şi în cadrul informal. Orice nivel informal poate intra în conflict cu presiunea venită din partea mediului extern, deşi cel mai mult se simte la nivelul persoanelor particulare. De exemplu în principiu, toţi directorii sunt supuşi unor pretenţii externe de genul – familiile lor se plâng că nu au timp pentru casă, creşterea cheltuielilor curente, supraimplicarea în problemele de serviciu.
Un conflict este încheiat când nu mai există dispute între părţi. Rezolvarea conflictului este procesul de depăşire a barierelor cognitive, stabilirea acordului. Acest moment nu înseamnă că presiunea care a generat conflictul a fost eliminată, ci că părţile implicate au găsit o cale de rezolvare, prin colaborare, care va îndrepta aspectele conflictuale.
14
Managementul conflictului se bazează pe monitorizarea comportamentelor participanţilor, pe măsură ce conflictul se instalează. Scopul liderului nu trebuie să fie acela de a rezolva conflictul, ci acela de a consilia părţile implicate, ajutând participanţii să ajungă la o soluţie acceptabilă. Înţelegerea tipului de conflict, intrapersonal, structural, interpersonal, strategic, precum şi identificarea etapei în care s-a ajuns, vor fi de mare folos liderului. Confruntarea directă va fi eficientă, dacă liderul cunoaşte şi respectă următoarele reguli : Recapitulează ceea ce s-a întamplat, îşi clarifică sarcinile. Nu critică. Nu se lasă atras în confruntare. - Se asigură că toţi participanţii sunt deschişi, îşi prezintă punctul de vedere personal, confruntarea este constructivă.
2.2 Modele specifice în rezolvarea situaţiilor tensionale: Modelul Canter. În toate situaţiile, profesorul să se manifeste pozitiv, să ajute elevii să conştientizeze scopurile şi cerinţele de rezolvare şi, mai ales, normele disciplinare, de participare utilizând stimulările adecvate. Modelul Glasser. Terapia realităţii, cu raportarea permanentă a comportamentului la specificul mediului, la cerinţele şi dificultăţile lui, prin analize, dezbateri. Modelul Kounin. Rolul efectului de undă asupra grupului atunci când se aplică o sancţiune unui elev. Modelul modificărilor de comportament. Întărirea unui comportament se datorează consecinţelor pozitive sau negative pe care le are. Întărirea, repetarea unui comportament pozitiv şi lipsa de întărire a celuilalt vor conduce la o schimbare. Modelul consecinţelor logice.Elevul să se autoanalizeze şi să prevadă consecinţele abaterilor, cu sprijinul profesorului, al clasei.
Strategiile rezolutive adaptate la situaţii sunt : Identificarea motivului real, generator al stării tensionale Analiza comparativă, cu obiectivitate a variantelor expuse Discuţia individuală pentru completarea informaţiilor cauzale
15
Discuţia la nivelul grupului, ca studiu de caz Utilizarea sistemului recompenselor Organizarea de discuţii în grup şi cu alţi factori interesaţi Cererea de scuze la nivel de grup sau clasă, cu explicaţia necesară Căutarea în orice stare tensională a aspectului pozitiv în sens formativ Alternarea strategiilor de rezolvare, de conştientizare a regulilor, de diminuare, de confruntare, de stimulare a elementelor pozitive, de utilizare a formelor de sancţionare şi recompensare, de utilizare a grupurilor şi liderilor informali.
2.3 Strategii folosite în rezolvarea conflictelor Stilul superficial (confortabil)
Indivizii nu acţionează pentru a-şi atinge obiectivele lor personale, fiind mai preocupaţi de problemele celorlalţi. Prezintă avantajul de a menţine armonia şi permite evitarea nemulţumirilor Se foloseşte în cazul unor probleme care nu prezintă prea mare importanţă, sau când partea adversă este foarte hotărâtă, nu dă semne că renunţă.
Stilul competitiv
Contrastează cu abordarea superficială, confortabilă Indivizii acţionează numai pentru îndeplinirea scopurilor lor Indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal Se foloseşte când sunt necesare decizii importante Stilul concesiv
Este o strategie care vizează găsirea soluţiei optime Indivizii sunt preocupaţi atat de atingerea obiectivelor proprii, cat şi pe cele ale organizaţiei
16
Implică negocierea în timpul căreia fiecare parte renunţă la câte ceva, pentru a obţine un avantaj în schimb Stilul cooperant
Este o strategie orientată spre soluţie Indivizii colaborează în vederea rezolvării problemelor, pentru atingerea scopurilor organizaţionale, dar şi ale lor personale Se bazează pe creativitate Are mari avantaje în ce priveşte coeziunea echipei Stilul evaziv
Indivizii recunosc existenţa conflictului, dar nu sunt pregătiţi să-l înfrunte Indivizii îşi reprimă sentimentele şi dorinţa de a vorbi despre conflict Managerii de nivel inferior raportează superiorilor numai aspectele pozitive şi neglijează pe cele mai puţin favorabile.
2.4 Avantaje şi dezavantaje ale stilurilor de abordare a situaţiilor conflictuale Stilul competitiv. Sunt necesare decizii vitale, imediate . Aplicarea de măsuri nepopulare. Când eşti convins că ai dreptate. Stilul cooperant. Pentru identificarea de soluţii integratoare când ambele părţi susţin aspecte ce nu pot fi neglijate. Când obiectivul personal este să înveţi. Când se urmăreşte fuzionarea punctelor de vedere diferite. Pentru obţinerea consensului. Stilul concesiv. Când scopul nu justifică efortul. Când partenerii de conflict cu putere egală sunt dedicaţi unor scopuri exclusive. În vederea atingerii scopurilor, sub presiunea timpului. Ca supapă pentru cazul în care stilul cooperant sau cel competitiv nu dau rezultate.
17
Stilul evaziv. Când problema este trivială, sau când altele mai importante sunt presante. Când nu se întrevede nici o şansă de satisfacere a preocupărilor. Când posibile întreruperi pot determina creşterea profitului. Când este nevoie de un moment de calm pentru încărcarea bateriilor. Când culegerea de informaţii ia locul decizionării immediate. Stilul superficial – confortabil. Când ştii că greşeşti. Când problemele sunt mai importante pentru alţii, decât pentru tine – să-i mulţumeşti pe alţii şi să menţii relaţiile optime. Să caştigi credit pentru alte situaţii. Să minimalizezi pierderile când ştii că eşti învins. Când stabilitatea şi armonia contează. Să le permită subordonaţiilor să înveţe din greşeli.
18
CAPITOLUL III TIPURI DE CONFLICTE ÎN ŞCOALĂ ŞI REZOLVAREA LOR Depinde, înainte de toate, de anumite opţiuni strategice ale managerilor şi a organizaţiei din care fac patre, ce au la bază, la rândul lor, considerarea conflictului ca dăunător sau dimpotrivă ca util dezvoltării organizaţionale. Este bine să pledăm pentru abordarea pozitivă a conflictelor, pe care o considerăm singura adecvată schimbărilor rapide şi profunde pe care le trăieşte societatea în care trăim. Aceste opţiuni strategice sunt : evitare-implicare, escaladareminimalizare, implicare intelectuală-implicare emoţionale, exprimare deschisă a opiniilor şi sentimentelor-ascunderea opiniilor şi sentimentelor.Trebuie să subliniem faptul că evitarea sau neglijarea conflictului cu speranţa că se va rezolva de la sine va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând astfel, eficacitatea organizaţională şi pierzându-şi, în acelaşi timp, orice potenţial inovativ. Ca urmare, de modul în care vor fi rezolvate conflictele va depinde buna funcţionare şi dezvoltare optimă a fiecărei instituţii şcolare.
3.1Conflictele între elevi Utilizarea productivă a conflictului sau rezolvarea creatoare a acestuia reprezintă un demers esenţial al managementului procesului de învăţământ. Profesorul se confruntă în fiecare zi cu un număr foarte mare de conflicte. El trebuie să fie un pacificator care utilizează, însă, constructiv conflictul în vederea atingerii finalităţiilor educaţionale stabilite. De aceea el trebuie să afle, în primul rând, cauzele concrete ale conflictului apărut. Acestea pot fi :
19
Atmosfera competitivă. Elevii au fost obişnuiţi să lucreze individual pe bază de competiţie, lipsindu-le deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi şi profesori. Ei nu doresc decât victoria asupra celorlalţi şi dacă nu o obţin îşi pierd stima de sine. Competiţia apare în toate momentele, chiar în cele în care ea este neproductivă. Atmosfera de intoleranţă. În clasă se formează clici iar lipsa sprijinului între colegi duce de multe ori la singurătate şi izolare. Apar resentimente faţă de capacităţiile şi realizăriile celorlalţi, neîncrederea şi lipsa prieteniei. Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai multe conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau percepţiei greşite a intenţiilor, sentimentelor, nevoilor şi acţiunilor celorlalţi. Elevii nu ştiu să-şi exprime în mod pozitiv nevoile şi dorinţele sau le este frică să facă asta. Exprimarea nepotirivită a emoţiilor. Orice conflict are o componentă afectivă. Conflictele se pot accentua atunci când elevii au sentimente deplasate, nu ştiu să-şi exprime supărarea sau nemulţumirea într-un mod neagresiv, îşi suprimă emoţiile şi sunt lipsiţi de auto-control.
Utilizarea repetată şi consecventă a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de către profesori va face ca elevii să fie capabili, după un timp, să-şi rezolve singuri conflictele şi să nu le aducă de fiecare dată în faţa profesorului. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din clasă, contribuind la crearea unei comunităţi educaţionale în care elevii se sprijină unii pe alţii. Caracteristiciile acesteia sunt : Cooperare. Elevii învaţă să lucreze împreună, să aibă încredere unii în ceilalţi şi să-şi împărtăşească preocupăriile. Comunicare. Elevii învaţă să observe atent, să comunice cu acurateţe ceea ce au de spus, să-i asculte atent pe ceilalţi. Toleranţă. Elevii învaţă să respecte şi să valorizeze pozitiv diferenţele între oameni, să înţeleagă propriile prejudecăţi şi modul în care acestea acţionează. Expresie emoţională pozitivă. Elevii învaţă să-şi exprime sentimentele, în special supărarea sau nemulţumirea, în modalităţi neagresive şi nedistructive. Totodată ei învaţă auto-controlul.
3.2 Conflicte între profesor şi elev
20
Pentru a evita apariţia acestui tip de conflict, profesorul nu trebuie să-şi utilizeze puterea în mod discreţionar, cu scopul de a evidenţia lipsa de putere a elevilor. Autoritatea profesorului trebuie să se manifeste constructiv prin crearea unui mediu propice învăţării, prin menţinerea ordinii şi prin evidenţierea a ceea ce este mai bun din elevi. În schimb, autoritarismul solicită implicit supunere oarbă şi conformismul din partea elevilor. Deşi pare eficient, autoritarismul rezolvă problemele doar pe termen scurt şi doar superficial, întrucât conflictul cu elevii şi ostilitatea acestora se vor menţine. De aceea, trebuie gândită şi realizată exercitarea autorităţii dar fără a cădea în autoritarism. Pentru aceasta : Stabiliţi reguli cu ajutorul clasei Prezentaţi lista de reguli clasei şi explicaţi raţiunea fiecărui reguli Decideţi împreună consecinţele pentru încălcarea regulilor Nu faceţi nici un rabat de la respectarea regulilor – trebuie să existe şi sancţiuni mai puţin grave pentru a putea fi aplicate când există circumstanţe atenuante Orice rezolvare a conflictelor implică o mai bună comunicare cu elevii. Cu cât comunicarea este mai bună şi mai completă, cu atât crearea unui climat de siguranţă fizică şi psihică va fi mai probabilă iar conflictele vor fi mai uşor de rezolvat.
3.3 Conflictele între profesori şi părinţi Principalele cauze ale acestor conflicte sunt : Comunicarea defectuoasă datorită neînţelegerilor sau numărului mic de contacte pe parcursul unui an şcolar. Conflictul de valori şi lupta pentru putere - părinţii au prejudecăţi bazate pe experienţele lor anterioare sau nu le este clar care este rolul profesorilor în viaţa copiilor.
Îmbunătăţirea relaţiilor cu părinţii prin diminuarea posibilităţilor apariţiei unor conflicte ireconciliabile presupune : Informarea periodică, în scris sau verbală a părinţiilor în legătură cu realizarea obiectivelor educaţionale, cu reliefarea progreselor înregistrate de copilul lor.
21
Creşterea numărului de contacte în care solicitaţi părinţilor sugestii şi opinii pe care arătaţi că le primiţi cu plăcere. Acomodarea cu ideile diferite ale părinţilor despre desfăşurarea procesului de învăţământ şi explicarea, pe înţelesul lor, a demersului educaţional care a generat diferenţele de opinii.
3.4 Conflictele între profesori Conflictele dintre profesori pot fi de natură personală sau profesională. În cele ce urmează ne vom ocupa de modul în care cele din urmă pot fi abordate într-un mod constructiv şi util pentru organizaţia şcolară. Îmbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi profesori presupune între altele : Îmbunătăţirea comunicării, creşterea cooperării şi toleranţă faţă de ideile diferite ale altor persoane. Oferirea de soluţii concrete profesorilor în privinţa modului în care aţi lucrat cu unii elevi dificili din clasele la care predaţi şi dumneavoastră sau la care îi observaţi pe colegi. Când apar aceste probleme în aceste clase, încurajaţi-i pe ceilalţi profesori să se focalizeze asupra problemei şi nu asupra elevilor implicaţi. Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu conducerea şcolii în general sau cu directorul şcolii în special. Pentru evitarea şi/sau rezolvarea rapidă a unor astfel de conflicte, este bine ca fiecare parte să adopte un comportament proactiv, prin care se caută îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale dar şi a celor organizaţionale.
22
CAPITOLUL IV NEGOCIEREA- PRINCIPII METODOLOGICE Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii organizaţiilor şcolare. Negocierea a devenit o condiţie sine qua non pentru atingerea obiectivelor şi chiar pentru existenţa unei organizaţii. În noile condiţii, un director de şcoală este dator să negocieze cu elevii, cu părinţii, administraţia locală şi agenţii economici, cu profesorii şi cu inspectoratul. La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca interacţiune între grupuri sau persoane cu interese şi obiective iniţial divergente, care vizează, după discutarea şi confruntarea poziţiilor, obţinerea unui acord şi luarea unor decizii comune. Negocierea nu este nicidecum o procedură ad hoc , ea trebuind să fie pregătită şi realizată cu multă grijă, pentru că numai astfel decizia sau soluţia rezultată va atinge optimalitatea de care pomeneam. Principalele etape ale negocierii sunt :
Pregătirea negocierii. Primul pas îl reprezintă stabilirea următoarelor elemente ale negocierii : poziţia iniţială în care sunt expuse pretenţiile maxime, punctul de ruptură dincolo de care nu suntem dispuşi să cedăm. Apoi, vor fi vizate trei zone majore de interes care se cer clasificate : Noi - obiectivele proprii, stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe baza constrângerilor imediate ci şi pe termen mediu – punctele tari şi slăbiciunile – minimul acceptabil şi marja de acţiune, precum şi compromisul considerat ca optim – resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi utilizate. Partenerul – interesele specifice- ce poate pierde sau câştiga – adevăratele lui nevoi – punctele tari şi slăbiciunile – argumentele, resursele şi mijloacele de presiune de care dispune. Procesul – tacticile ce pot fi folosite şi capcanele de evitat – gestiunea timpului – argumentele şi atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.
23
2. Deschiderea negocierii Deschiderea negocierii are de obicei o importanţă crucială pentru că, se ştie, opinia despre un interlocutor se formează în mai puţin de trei minute de la debutul comunicării. Ca urmare se recomandă : să începeţi în mod realist să ascultaţi şi să evaluaţi ceea ce auziţi să puneţi foarte multe întrebări şi să exploraţi situaţia să vă manifestaşi punctele de vedere dar fără a încerca să-i distrugeţi pe partenerii de negociere – intenţiile pozitive vor fi dominante faţă de cele negative.
3. Desfăşurarea propriu-zisă a negocierii Desfăşurarea propriu-zisă sau târguiala reprezintă cea mai importantă parte a negocierii în care se încearcă micşorarea faliei care separă părţile. Ca recomandări generale, este bine ca să se urmărească în mod consecvent negocierea unui pachet întreg de obiective iar propunerile făcute să fie condiţionate şi niciodată concesii unilaterale. În această etapă pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentăm pe scurt pe cele de mai jos : Frontul rusesc – insinuaţi că eşecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care îl faceţi să pară minor, va duce la anularea tuturor înţelegerilor stabilite până atunci. Bomba atomică – sugeraţi că dacă nu se cade de acord asupra unui anumit punct consecinţele vor fi catastrofale. Placa stricată – repetarea iar şi iar a propriului punct de vedere – prea adesea oamenii au tendinţa de a ceda după ce aud primul NU. Mesagerul – spuneţi că o a treia parte, acum absentă, este responsabilă pentru lucrurile neplăcute pe care le susţineţi. Negociere timpurie – încercaţi să aflaţi până unde sunt dispuşi ceilalţi să ajungă – evitaţi astfel resentimentele care apar când cineva este forţat să treacă dincolo de limita reprezentată de punctul de ruptură.
24
Tăcerea – este un gol pe care oamenii simt obligaţi să-l umple – dacă pui o întrebare şi primeşti un răspuns nesatisfăcător, cel mai bun lucru este să nu mai spui nimic – rămânând tăcut, e un semn că solicitaţi mai multe informaţii. Împietrirea – arată-te uimit de ceea ce vrea celălalt. Diversiunea – subliniaţi o problemă relativ neimportantă, când adevărata problemă va apare, ea va avea parte de o atenţie mai mică, în beneficiul părţii care a utilizat.
Câteva sfaturi, conform V.Hall şi D.Oldroyd, pentru a deveni un bun negociator : Separaţi oamenii de problemă –având în vedere că :
Negociatorii sunt înainte de toate oameni. Fiecare negociator are două feluri de interese - cele legate de obiectul negocierii şi cele privind relaţia-interese care pot intra în conflict în situaţia menţinerii unei poziţii ferme în negociere. Separaţi relaţia de latura materială şi trataţi direct cu oamenii :
Puneţi-vă în locul lor. Nu îi condamnaţi pe ei pentru problemele dvs. Nu încercaţi să schimbaţi caracterul oamenilor. Să nu ajungeţi la explozii emoţionale. Vorbiţi în aşa fel încât să fiţi înţeleşi.Trebuie să recunoaşteţi nevoile fundamentale umane, adică siguranţa, recunoaşterea ca fiind cele mai puternice interese. Priviţi spre viitor, nu spre trecut. Fiţi ferm, dar flexibil în relaţiile cu oamenii. Inventaţi opţiuni pentru a avea câştig mutual.
Separaţi găsirea de soluţii de luarea deciziilor. Identificaţi interesele comune. - Puneţi de acord interesele divergente.
25
Înlesniţi-i partenerului de negociere luarea deciziei. Insistaţi asupra criteriilor obiective.
Identificaţi criteriile pe baza unor standarde şi proceduri corecte. Căutaţi să vă apropiaţi cât se poate de mult de aceste criterii. Concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor
Trebuie să recunoaşteţi nevoile fundamentale umane, adică siguranţa, recunoaşterea ca fiind cele mai puternice interese. Priviţi spre viitor, nu spre trecut. Fiţi ferm, dar flexibil în relaţiile cu oamenii. Inventaţi opţiuni pentru a avea câştig mutual.
Separaţi găsirea de soluţii de luarea deciziilor. Identificaţi interesele comune. Puneţi de acord interesele divergente. Înlesniţi-i partenerului de negociere luarea deciziei. Insistaţi asupra criteriilor obiective.
Identificaţi criteriile pe baza unor standarde şi proceduri corecte. Căutaţi să vă apropiaţi cât se poate de mult de aceste criterii. Să nu faceţi niciodată apel la presiuni.
4. Încheierea negocierii Încheierea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obţine prin concesiile condiţionate, rezumarea acordului şi stabilirea poziţiei finale care poate fi încheierea sau nu a târgului. Amintim faptul că odată obţinut un acord şi luate nişte decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau interpretări suplimentare. De aceea este imperios necesar ca paşii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clar şi concret stabiliţi.
26
În încheiere, dorim să subliniem, o dată în plus, caracterul pozitiv şi dezirabil al unui anumit grad conflictual şi în consecinţă, importanţa negocierii în activitatea organizaţiilor şcolare. Cele prezentate mai sus nu epuizează subiectul şi nu se vor a fi norme în domeniu, ci doar câteva puncte de vedere. Totodată, abilitatea în negociere şi în rezolvarea conflictelor nu se poate obţine doar prin simpla lectură a unor texte, oricât de valoroase ar fi ele. Numai în activitatea concretă se pot câştiga competenţe de negociator ca şi, de altfel, adevăratul profesionalism managerial.
27
CONCLUZII
28
BIBLIOGRAFIE 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Joiţa Elena, Management educaţional , Editura Polorom, Iaşi, 2000. Ionescu Miron, Radu Ioan, Didactica modernă, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001. Iosifescu Şerban, Blendea Paul, Management educaţional pentru instituţii de învăţământ, MEC, Bucureşti, 2001. Peretti Andre de, Legrand Jean- Andre, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001. Taylor F.V, Managementul conflictelor, Editura Polirom, Iaşi, 2000. Visscher Pierre de, Niculau Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, 2000.
29
