-CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL: SURSE,MANIFESTARE,SOLUŢIONARE-
J.G.March şi H.A.Simon(9,326) definesc conflictul ca „un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei,de tipul celui în care individul sau un grup întâmpină dificultăţi în alegerea căilor de acţiune”. În accepţia experţilor în managementul resurselor umane R.L.Mathis,P.C.Nica şi C.Rusu,”Conflictul reprezintă lipsa consimţământului între două şi mai multe părţi, care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane, în care fiecare parte încearcă să-şi impună opinia sau obiectivul său, împiedicănd ,în acelaşi timp, acţiunile similare ale celeilalte părţi”(p.394). În sensul cel mai comun,conflictul reprezintă lupta sau competiţia conştientă dintre indivizi sau grupuri în vederea atingerii obiectivelor prestabilite.Declanşarea conflictelor dintre muncitori,reprezentaţi ai sindicatelor şi membri ai echipei manageriale,grupuri de muncă şi departamente,angajaţi situaţi pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un fond puternic marcat de influenţe psihologice. Conflictul reprezintă o interacţiune umană care generează o stare de tensiune care se cere descărcată;obstacole de natură afectivă,cognitivă sau comportamentală care survin într-o organizaţie;impedimente în desfăşurarea normală,lină şi fluentă a activităţii acesteia pentru atingerea scopurilor fixate,producând atât beneficii,cât şi costuri ambelor părţi implicate. Divergenţa poate fi atât de natură afectivă(reflectă dureri,emoţii negative),cât şi de natură intelectuală(se referă la gândire şi reflecţie-analiză,argumente şi demonstraţii).Conflictele de ordin afectiv emană din diferite atitudini verbale sau comportamentale,în funcţie de sentimentele managerilor/angajaţilor care le provoacă sau le alimentează.Conflictele de ordin intelectual sau obiective se întemeiază pe moduri de analiză şi judecăţi diferite,pe deosebirile de percepţie privind mijloacele de a parveni la obiectivele trasate adesea pe valori şi convingeri supreme. În calitate de factor al comunicării manageriale,conflictul îndeplineşte numeroase funcţii:reduce sau elimină probabilitatea altor conflicte ulterioare,mai puternice;sporeşte şi favorizează inovaţia prin noi modalităţi de a privi lucrurile,de a gândi prin acceptarea unor noi atitudini şi comportamente;dezvoltă 1
coeziunea şi colaborarea productivă prin sporirea credibilităţii;determină performanţele individuale,de grup sau organizaţionale. O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora în:pozitive şi negative. Conflictul pozitiv(constructiv,funcţional,productiv,benefic)este considerat favorabil,cu efecte benefice asupra angajatului,grupului sau organizaţiei,întrucât este o sursă de schimbare,dezvoltă iniţiativa,creativitatea,inovaţia,motivaţia,previne stagnarea,stimulează interesul,curiozitatea,surprinde probleme şi susţine identificarea soluţiilor,fiind o cale spre creşterea performanţelor individuale şi organizaţionale.Pentru ca organizaţia să poată beneficia de pe urma unui conflict este necesar ca membrii ei să se concentreze asupra problemelor,să nu confunde aspectele personale,afective şi cele generale ale conflictului. Conflictul negativ(distructiv,disfuncţional,neproductiv) este considerat nefavorabil pentru organizaţie deoarece reduce performanţele în muncă,deteriorează coeziunea grupului,reduce coopearea,satisfacţia personală,produce ostilitate şi violenţă. Din punct de vedere al duratei şi modului de evoluţie conflictele pot fi: spontane , acute, cronice. Ana Stica-Constantin, specialist în domeniul conflictologiei arată o gamă vastă de surse/cauze ale conflictelor interpersonale: diferenţele/incompatibilităţile dintre persoane; nevoile/interesele umane; comunicarea; stima de sine; valorile individului; nerespecterea normelor explicite sau implicite; comportamentele inadecvate; agresivitatea; competeţele sociale; cadrul extern; statutul, puterea, prestigiul, principiile, utilizarea şi comunicare a culturii şi informaţiilor.ş.a. Principala sursă specifică de conflict este structura organizaţională- cu cât este mai mare organizaţia, cu atât este mai supusă apariţiei conflictelor de natură diversă, care derivă din interacţiunea dintre angajaţi. Cele mai frecvente surse structurale generatoare de conflicte negative sunt: diferenţierea, interdependenţa şi alocarea resurselor. În spatele surselor formale de conflict revendicate de angajaţi există o serie de surse conflictuale care nu transpar în mod expres,dar care sunt resimţite acut de aceştia: •
Şefii care aşteaptă prea multe de la angajaţi;
•
Incapacitatea conducătorilor ierarhici de a comunica ce se petrece şi trebuie făcut;
•
Acuzaţiile nedrepte şi neacordarea posibilităţilor de a explica;
•
Criticile şi acuzaţiile nefondate;
•
Lipsa de apreciere/laude;
•
Pretenţii absurde;
•
Tratament preferenţial;
•
Zvonurile datorită lipsei de informare corectă; 2
•
Reguli stupide;
•
Control excesiv care poate genera haos;
•
Lipsa valorilor organizaţionale.
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese,a reclamaţiilor,a practicilor neloiale în muncă,conflictelor de recunoaştere. Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat nu se poate soluţiona,nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia unui mediator.Cea de a doua formă de manifesare,reclamaţia se referă la protestele angajaţilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi.Acest tip de conflicte pot fi teoretic soluţionate repede deoarece există norme precise în acest sens.Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul unui sindicat de a prezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor colective. Sursele confruntărilor derivă din scopuri diferite: nemulţumirea faţă de statutul profesional, diferenţe în comportament şi experienţă de viaţă, existenţa unui stil managerial necontextual, limita posturilor, a altor privilegii, sistemul informational neadecvat, stresul generat de mediul turbulent, haosul şi ritmul alert al activităţilor, condiţiile nocive, nefavorabile de muncă, organizarea iraţională, indisciplina, lipsa clarităţii în repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor, nemulţumirea faţă de mărimea salariului, acţiuni incorecte etc.Părţile implicate în conflict sunt reciproc dependente prin consecinţe atât funcţionale cât şi disfuncţionale.Cea mai utilizată formă de exprimare a conflictului este limbajul- fie verbal, fie nonverbal(expresia afectivă sau atitudinală).Cel mai răspândit conflict organizaţional-cel interpersonalcomunicarea este generatoare de conflicte (conflictogenă), iar tot ea este instrumentul cel mai eficient de prevenire şi soluţionare a tuturor litigiilor, diferendurilor care se cristalizează în conflict. Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile. Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt foarte diverse.Abordarea clasică(dezvoltată în anii 30 de M.Parker-Follet) propune patru căi fundamentale de rezolvare: •
Stăpânirea-soluţionarea lui în favoarea unei părţi care este complet satisfăcută,în timp ce cealaltă parte este complet nesatisfăcută;
•
Compromisul-satisfacerea parţială a ambelor părţi;
•
Integrarea-satisfacerea completă a ambelor părţi(evident soluţia ideală);
•
Separarea parţilor aflate în conflict.
3
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni ar putea duce la creşterea şanselor de reuşită: definirea precisă a subiectului disputei,îngustarea terenului de dispută şi lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare. Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanşat. Procedura de soluţionare a conflictelor de muncă în România este stabilită prin Legea nr.168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă. Soluţionarea conflictelor de muncă se realizează prin negociere,conciliere şi mediere. Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii,contracte sau acorduri între o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi,cu privire la ansamblul condiţiilor de muncă şi salarizare sau la o serie de garanţii sociale. Concilierea şi medierea constă în intervenţia unei terţe persoane care acordă asistenţă atunci când negocierile directe intră în impas.Concilierea poate fi considerată ca o prelungire a negocierii,în prezenţa şi cu sprijinul unei terţe persoane.În cazul medierii,terţa persoană îşi asumă un rol activ că poate să propună soluţii proprii în vederea stingerii conflictului. Arbitrajul-în cazul în care greva s-a derulat pe o durată de 20 de zile fără ca părţile implicare să fi ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interesele economiei naţionale sau interese de ordin umanitar,Ministerul Muncii şi Securităţii Sociale poate solicita soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj. Soluţionarea conflictului se poate realiza prin: fixarea de obiective comune ; îmbunătăţirea proceselor de comunicare ; negocierea interactivă – oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul compromisului. „Să ai curajul de a schimba ceea ce poate fi şi trebuie să fie schimbat, forţa de a accepta
ceea ce nu poate fi schimbat şi înţelepciunea de a face distincţia dintre cele două” (Proverb oriental)
4
BIBLIOGRAFIE •
Psihologie organizaţional managerială-lector univ.dr.Dan Rosca-sinteza cursului 2012
•
Paul Marinescu ”Managementul instituţiilor publice”, Editura Universităţii din Bucureţti, 2003.
•
Mathis, Robert L., Nicu, Panaite C., Rusu, Costache, „Managementul resurselor umane”, Bucureşti, Editura Economică, 1997.
•
Moldoveanu, George,„Analiza organiziţională, Bucureşti, Editura Economică, 2000.
•
Stoica – Constantin, Ana,”Conflictul interpersonal: prevenire, rezolvare şi diminuare a efectelor”, Iaşi, Polirom, 2004.
•
http://isop.ro/managementul-conflictului-organizational/
•
http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/Formaci %F3n/Gandirea_critica_si_rezolvarea_problemelor/2.Negociating-Suport%20Material.pdf
• Vlăsceanu, Mihaela (1993), “Psihosociologia organizării şi conducerii”, Editura Paideia, Bucureşti • Vlăsceanu, Mihaela (2003), “Organizaţii şi comportament organizaţional”, Editura Polirom, Iaşi
5
