Sommaire Introduction générale…………………...………………………………..
…………………..01 CHAPITRE I : Généralités et concepts de base sur le contrôle de
gestion………...…..……03 1. Défnit Défnition ion du du contr contrôle ôle de de gestion………………………………………………………...03 2. La plac place e du contr contrôle ôle de gestion…………………………………………………………..03 2.1. Le rattachement au directeur général……………………………………………….03 2.2. Le rattachement au directeur fnancier……………………………………………...04 3. Le co cont ntrrôleu ôleurr de gestion………………………………………………………………….0 3.1. Les missions du contrôleur de gestion………………………………………….…..0 3.2. Les profls du contrôleur de gestion………………………………………...………0 4. Le Less ob!ect ob!ecti"s i"s du contr contrôle ôle de gestion……………………………………………………...0# . Les outils du contrôle de gestion……………… gestion…………………………… …………………………… ………………….. ….. ………..0# .1. La comptabilité anal$ti%ue………………………………………………………......0& .2. La gestion budgétaire………………………………………………………………..0' .3. Le tableau de bord… ………………………………………………………..………0' .4. Le s$st(me d)in"ormation………………………………………………………..….0' CHAPITRE II : Le contrôle de gestion est un outil de pré*ision et de
contrôle…...……..…10 1. Défnition Défnition du budget…… budget…………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………. ……. …………..10 2. Les procédur procédures es d)élabo d)élaboratio ration n des budgets…………………………………………..……10 2.1. +laboration d)un pré, budget……………………………………………...………….11 1
2.2. +laboration et discussion des budgets détaillés…………………………………..….12 2.3. Détermination des pré*isions défniti*es…………………………………………….12 3. La classifcation des budgets……………………………………………………... ………13 3.1. Le budget des *entes……………………………………………………………..…..14 3.2. Le budget de production……………………………………………………………..14 3.3. Le budget des appro*isionnements…………………………………………….…….14 3.4. Le budget des ressources humaines…………………………………………….……14 3.. Le budget des in*estissements………………………………………. ………………14 3.#. Le budget de la trésorerie…………………………………………………………….14 CHAPITRE III : -résentation de l)entreprise des emballages et arts
graphi%ues…..……….1 1. dentifcation…………………………………………………………………………... …1 2. Gamme de produit……………………………………………………………………. …..1 2.1. /acs grande contenance………………………………………………………..…….1# 2.2. /acs petite et mo$enne contenance…………………………………………….…….1# 2.3. oites pliantes………………………………………………………………………..1# 3. rganisation et principales missions des responsables……………………. ……………..1# 3.1. rganisation de +G………………………………………... …………………..1# 3.2. -rincipales missions des responsables…………………………... …………………..1' 3.2.1.Le -résident Directeur Général……………………………. …………………1' 3.2.2.Le responsable des *entes et du mareting……………….. ………………….1' 3.2.3.Le directeur de la production.………………………………... ………………1' 3.2.4.Le directeur de la maintenance……..………………………….. …………….15 2
3.2..Le directeur des appro*isionnements…………………….. …………………..15 3.2.#.Le directeur des ressources humaines …………. …………………………….15 3.2.&.Le directeur fnancier…………………………….…………….. …………….15 3.2.'.Le responsable assurance %ualité ……………………………………………..20 CHAPITRE IV : L)e6ercice de la "onction du contrôle de gestion au sein de
l)+G...…21 1. La place du contrôle de gestion dans l)entreprise…………………………………….…..21 2. Les missions du contrôle de gestion……………………………………………………...21 3. Le contrôle de gestion au sein de l)entreprise +G……………………….. ……..22 3.1. -ré*isions budgétaires……………………………………………………………….22 3.1.1.éthodologie d)établissement du budget…………………………. ……….23 3.1.2.-ré*isions de clôture………………………………………………. ………..24 3.2. Le contrôle budgétaire…………………………………………………. ……………24 4. +tude de cas…………………………………………………………………….. ………..2 4.1. La production……………………………………………………………………. …..2 4.2. Les *entes…………………………………………………………………... ………..2# 4.3. Les consommations……………………………………………………………. …….2' 4.4. Les appro*isionnements………………………………………………………. ……..2' 4.. Les ressources humaines…………………………………………………. ………….25 4.#. Les fnances …………………………………………………………………...…….30 Conclusion générale….
………………………………………………………………………32 3
Bibliographie Annees
Introduction L)émergence du contrôle de gestion a "ait ses débuts au6 7/ suite au6 grandes crises économi%ues des années 308 sa naissance o9cielle peut :tre f6ée en 15358 lors%ue "ut créer le controller)s nstitute o" merican8 il de*ient de plus en plus indispensable au pilotage de l)entreprise ; il ne s
l
la direction générale. Le contrôleur de gestion a pour *ocation de les aider > obtenir cette ma@trise8 en mettant en Au*re les outils nécessaires > la défnition des ob!ecti"s8 l)élaboration des plans d)action et le sui*i des réalisations. l doit répondre au6 ob!ecti"s économi%ues de l)entreprise liés > la rentabilité et la sui*re. =)est > partir de ces ob!ecti"s %ue se défnissent les probl(mes > résoudre8 compte tenu de l)en*ironnement8 la concurrence8 etc... Buelles sont les compétences > ac%uérir8 les technologies > ma@triser8 les stratégies > étudier et les choi6 > "aire. les métiers peu*ent :tre internes Cconsultants et grands cabinets d)audit8 e6perts comptables ou internes CDirections administrati*es et fnanci(res8 ser*ices comptables ou ser*ices contrôle de gestion plus ou moins bien "ormalisés et organisés. n notera en outre %ue la "onction contrôle de gestion peut :tre plus ou moins centralisée et déconcentrée au sein de l)entreprise. Les grandes lignes de la "onction peu*ent en eEet :tre réparties au sein m:me des ser*ices et engagées par les acteurs Cdu contrôle e6terne > l)auto contrôle. algrés les criti%ues dont elle "ait l)ob!et8 la gestion budgétaire constitue tou!ours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. ais si pres%ue toutes les entreprises préparent un budget8 les prati%ues sont e6tr:mement *ariables. La gestion budgétaire correspond > une *ision technicienne du contrôle de gestion et se défnit comme l)ensemble des techni%ues mises en Au*re pour établir des pré*isions > court terme applicables > la gestion d)une entreprise et pour les comparer au6 résultats eEecti*ement constatés. Le contrôleur de gestion !oue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire8 il est le garant de la cohérence globale de celle,ci et sa position trans*ersale lui permet d)accompagner l)ensemble des décideurs opérationnels dans la défnition de leurs ob!ecti"s et le choi6 de leurs mo$ens.
L)attention de ce rapport est portée sur l)usage de la gestion budgétaire comme étant un outil de gestion et son "onctionnement au sein d)une entreprise pour mieu6 pré*oir les *entes et atteindre les ob!ecti"s > court et > mo$en terme. =e %ui nous am(ne > nous interroger8 %uel est le rôle %ue !oue la gestion budgétaire dans les s$st(mes de gestion F +t c)est pour%uoi aussi un certain nombre de %uestions méritent rée6ions > sa*oir H -
Buelle est la place du contrôle de gestion au sein de l)entreprise F
-
La gestion budgétaire contribue t,elle > la per"ormance de l)entreprise F
-our répondre > ces %uestions8 nous adapterons la méthodologie sui*ante H Dans une premi(re étape8 nous allons consacrer notre recherche > l)approche théori%ue du contrôle de gestion en nous basant sur la compilation d)articles8 de rapports8 d)ou*rages8 de documents di*ers et de m:me des sites internet. +nsuite8 pour couronner notre bagage théori%ue8 nous a*ons aussi eEectué un stage au ni*eau de l)entreprise +G /- oI nous a*ons eu plusieurs entre*ues et entretiens a*ec des pro"essionnels. +n réponse > cet ob!ecti"8 nous a*ons organisé notre tra*ail de la mani(re sui*ante H Le premier chapitre rappelle les principau6 concepts du contrôle de gestion8 le second chapitre porte sur l)organisation de la gestion budgétaire comme étant l)un des outils du contrôle de gestion8 ensuite nous sommes passés > la présentation de l)entreprise +G /-8 et enfn le %uatri(me et le dernier chapitre %ui est consacré > la mise en Au*re de la démarche de la gestion budgétaire.
#
GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION
CHAPITRE I : GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR LE CONTROLE DE GESTION.
&
Dans ce présent chapitre8 nous allons essa$er d)éclaircir %uel%ues notions de bases liés au contrôle de gestion. l a pour ob!et de nous aider dans l)identifcation de l)in"ormation nécessaire au contrôle de gestion. 1. Défnition du contrô! d! "!#tion
Défnir le contrôle de gestion ou8 le management control8 "ut l)ob!et de plusieurs essais. ANTHON$. R.N% a donné en 15# la défnition "ormelle et la plus répandueH J le contrôle de gestion est le processus par le%uel les managers obtiennent l)assurance %ue les ressources sont obtenues et utilisées de mani(re e9cace et e9ciente pour la réalisation des ob!ecti"s de l)organisation KC1 =ependant8 la défnition %ui semble plus riche8 est donnée par l)auteur &!'n LOCHARD en 155'8 il a défnit le contrôle de gestion comme étant J
l)ensemble des dispositions prises pour "ournir au6 dirigeants et au6 di*ers responsables des données chiErées périodi%ues caractérisant la marche de l)entreprise. Leur comparaison a*ec des données passées ou pré*ues permet au6 dirigeants de déclencher rapidement les mesures correcti*es appropriées a*ec l)aide ou les conseils du contrôle de gestion. KC2 (. L' )'c! du contrô! d! "!#tion
Dans les structures classi%ues et de petites tailles8 le contrôleur de gestion est tr(s sou*ent rattaché > la direction générale ou > la direction fnanci(re. (.1. L! r'tt'c*!+!nt 'u dir!ct!ur "énér'
=)est la solution %ui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lors%u)il ne dispose pas de pou*oir hiérarchi%ue. =e pou*oir est sou*ent in"ormel ; il s)appuie sur l)inuence dont le contrôleur de gestion dispose sur l)élaboration de la stratégie. l assure alors sou*ent la cohérence du ni*eau de contractualisation a*ec la stratégie et l)e6ploitation8 !ouant ainsi le rôle de consultant (1): ALAZARD .C, SEPARI .S, « contrôle de gestion, mn!el et ""liction # , $dition D%&'D, Pris, *, "1.
'
() : +en L'CARD, « l gestion -!dg$tire : o!til de "ilotge des mngers #, $dition dorgnistion / Pris 100, "12.
interne et de "ormateur aupr(s des opérationnels.
!igure n"# : le rttc3ement ! directe!r g$n$rl
Direction générale
Direction de production
contrôle de gestion
Direction commerciale
Direction
fnanci(re Source : 444."er5ormnce6oom.com (.(.
L! r'tt'c*!+!nt 'u dir!ct!ur fn'nci!r
=ette solution présente plusieurs incon*énients. +lle diminue l)inuence du contrôleur de gestion sur la direction fnanci(re CJ écran K plus ou moins opa%ue pou*ant :tre généré aussi bien par son éti%uette de fnancier %ue par la personnalité du directeur fnancier. =eci peut rendre plus di9ciles ses rapports a*ec les opérationnels eu6,m:mes et leurs responsables8 car il est > la "ois !uge et partie. =)est ce %ue montre notre étude a*ec le cas de onsieur enri M7N+O8 rattaché directement en nP1 au directeur fnancier8 %ui e6pli%ue %ue l)on ne peut :tre > la "ois !uge et parti et %ue son rôle ne peut par le "ait :tre opérationnel. l e6erce e6clusi*ement une "onction de support et permet de "aire remonter les in"ormations utiles afn d)aider > la décision la direction générale8 mais le lien ne semble eEecti*ement pas :tre direct. +nfn8 les sources d)in"ormation seront prioritairement de natures économi%ue
et
fnanci(re
au
détriment
de
données
ph$si%ues
opérationnelles C*olume8 %ualité8 délai8 etc.. !igure n"$: rttc3ement ! directe!r 7nncier
Direction Générale 5
Direction de production
Direction commerciale
Direction
fnanci(re /er*ice contrôle de gestion
Direction comptable
Source : 444."er5ormnce6oom.com
,. L! contrô!ur d! "!#tion ,.1.
L!# +i##ion# !t ! rô! du contrô!ur d! "!#tion
Le contrôleur de gestion est sou*ent rattaché > la direction fnanci(re ou au directeur du contrôle de gestion8 *oire > la direction générale en structure mo$enne. u si(ge8 il a en charge un ou plusieurs centres de proft ou unités de production8 ou domaine d)action Cl)ensemble s)il est contrôleur central. /on rôle d)inter"ace a*ec le terrain est asseQ prégnant. +n petites structures C-+8 sa "onction est sou*ent cumulée a*ec les missions fnances et comptabilité8 mais dans les grands groupes8 elle est assurée par di*ers postes comme H -
L! contrô!ur - '##i#t'nt ou contrô!ur /unior0
l a la responsabilité d)un ou deu6 domaines d)acti*ités Ctableau6 de bord8 anal$se des stocs8 "rais générau68 etc. ; -
L! contrô!ur ud"ét'ir!
Rlabore et contrôle les pré*isions et réalisations budgétaires ; L! contrô!ur d! "!#tion indu#tri!!
Sattaché au directeur du site8 il e6erce la "onction de contrôleur de gestion central8 responsable de l)anal$se des pri6 de re*ient8 des coTts de production8 etc. l inter*ient acti*ement dans l)amélioration de la rentabilité en plus de ses missions de contrôle budgétaire et du reporting ; -
L! contrô!ur d! "!#tion co++!rci'
Rlabore les tari"s et les marges8 anal$se la rentabilité des produits par marché8 par Qone8 et contrôle les coTts de distribution. l inter*ient8 en collaboration a*ec le directeur commercial8 sur la pré*ision des *entes et la défnition des ob!ecti"s. ,.(.
L!# Prof# du contrô!ur d! "!#tion
10
Les compétences estimées nécessaires pour un controleur de gestion sont H -
L!# conn'i##'nc!# #)écif2u!# • •
connaissances en gestion et techni%ues fnanci(res ; connaissances comptables de base Ccomptabilité "ranUaise et anglo,sa6onne.
-
L!# 2u'ité# +'/!ur!# •
=apacité de s$nth(se8 esprit criti%ue8 ainsi %ue capacités d
•
métier ; Le contrôleur de gestion doit a*oir un bon sens relationnel pour créer un climat de confance a*ec ses interlocuteurs et de la diplomatie pour imposer ses procédures.
-
L3!4)éri!nc!
=
L3é5oution )ro6!##ionn!!
Le contrôleur de gestion peut é*oluer *ers d
Le contrôle de gestion *eille > H -
/ensibiliser les participants > l)importance du contrôle de gestion en tant %ue s$st(me d)in"ormation permettant la mesure8 le sui*i et le
-
contrôle des per"ormances ; 7tiliser de "aUon pertinente les diEérentes techni%ues de contrôle de
-
gestion H coTt8 budget8 tableau de bord ; aitriser la techni%ue d)instauration d)un s$st(me de contrôle de
-
gestion ; +6ploiter les indicateurs du contrôle de gestion comme outil d)aide > la
-
décision ; +6ploiter les indicateurs du tableau de bord comme outil d)aide > la décision ; 11
-
Donner son a*is > la direction sur le choi6 des ob!ecti"s %ui sous,
-
tendent la stratégie ; esurer les ris%ues associés au6 diEérentes décisions en*isagées dans le cadre de la
politi%ue en*isagée8 autrement dit réduire
l)incertitude. 8. L!# outi# du contrô! d! "!#tion
n classe couramment les outils du contrôle de gestion selon les %uatre domaines d
L
Le schéma sui*ant résume les outils du contrôle de gestion.
!igure n"% : les o!tils d! contrôle de gestion
f6ation d)ob!ecti"
Pré5i#ion ; court t!r+! 9
/ui*i des per"ormance Co+)t'iité 'n'
Contrô! ud"ét'ir!
T'!'u d! ord
9 An' #! d!#
Séactions
P
A##i#t'nc! !t con#!i 'u4 Action d! corr!ction
Si+u'tion
Contrô! d! "!#tion 12
Source : 3tt":88444."er5ormnce6oom.com8o!til9controle."3" 8.1.
L' co+)t'iité 'n'
La comptabilité anal$ti%ue est un s$st(me de comptes8 a!ustés > la comptabilité générale8 permettant d)identifer et de *aloriser les éléments constituti"s du résultat de l)e6ercice et d)en permettre l)interprétation et l)e6ploitation par les directions des entreprises. +lle rapproche cha%ue produit de ses coTts8 %u)ils aient été encourus dans l)e6ercice ou dans des périodes précédentes. +lle di*ise les résultats par centre de décision permettant un meilleur pilotage8 ou les consolide par ligne d)acti*ité8 afn d)en mieu6 apprécier la situation. +lle est par"ois associée > d)autres techni%ues de management comme la gestion budgétaire ou la gestion par les ob!ecti"s8 > %ui elle "ournit les éléments de comparaison comme comptabilité de gestion.
8.(.
L' "!#tion ud"ét'ir!
L)élaboration d)un budget est une opération > la%uelle maints agents prennent part. l s)agit d)un processus comple6e "aisant inter*enir des éléments de gestion comptable et de planifcation > long terme8 les deu6 éléments présentant le plus sou*ent des ob!ecti"s conictuels %u)il "aut réconcilier dans le budget. 8.,.
L! t'!'u d! ord
Le tableau de bord est pour le responsable un outil d)aide au management en trois dimensions8 pour H -
Piot!r : le tableau de bord est un instrument d)aide > la rée6ion. l
permet
d)a*oir une approche globale d)un s$st(me8 dans la
mesure oI il en est une représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieu6 défnir les actions indispensables pour atteindre les ob!ecti"s %ui lui sont assignés ; 13
-
Ani+!r : La mise en place d)un tableau de bord est une e6cellente
occasion
pour dé*elopper une rée6ion collecti*e entre les
diEérents acteurs d)un m:me ser*ice ou d)une direction. V tra*ers la démarche de conception de l)outil8 et surtout lors de l)utilisation des in"ormations8 le responsable redonne du sens > l)action et rétablit -
l)articulation entre les ni*eau6 stratégi%ue et opérationnel ; Or"'ni#!r : -ar son eEet miroir8 le tableau de bord est un reet du ni*eau de
per"ormance d)un ser*ice. Les indicateurs alertent le
responsable sur les domaines problémati%ues. l peut alors rééchir sur les le*iers d)action %ui *ont permettre d)atteindre les ob!ecti"s alloués8 en recherchant la meilleure combinaison des ressources techni%ues et humaines. 8.7.
S<#t=+! d3in6or+'tion
Le s$st(me d)in"ormation est un outil stratégi%ue pour la gestion des entreprises et dont la ma@trise est indispensable au6 "uturs managers. ndispensable en raison de l)accroissement de la concurrence8 mais aussi parce %u)une entreprise bien gérée est une entreprise %ui *alorise l)in"ormation initiale en la "aisant circuler8 en la stocant et en la restituant. =3est l)ensemble d)in"ormation circulant dans l)entreprise8 ainsi %ue les procédures de traitement et les mo$ens octro$és > ces traitements. l oEre les in"ormations nécessaires > la mise en Au*re du processus du contrôle de gestion et il eEectue des traitements %ui lui sont demandés. insi8 on identife les trois fnalités essentielles d)un s$st(me d)in"ormation H -
Contrô! : le s$st(me d)in"ormation doit :tre la mémoire de
l)organisation en traitant les données passées ;
-
Coordin'tion : le s$st(me d)in"ormation doit permettre de sui*re
les actions présentées ;
14
-
Déci#ion
:
le
s$st(me
d)in"ormation
traite
des
données
pré*isionnelles pour aider > préparer le "utur ; =es trois %ualifcati"s s)appli%uent tout > "ait au contrôle de gestion %ui doit :tre un s$st(me d)in"ormation représentant les "onctionnements de l)entreprise pour le contrôler8 pour le coordonner et pour aider > la prise de décision. pr(s a*oir présenté les termes du premier chapitre8 nous allons étudier dans le deu6i(me l)un des outils du contrôle de gestion %ui la gestion budgétaire.
1
LES TECHNI>UES DU CONTROLE DU GESTION
1#
