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Cómo gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre Aneil K. Mishra Catedrático y director asociado de educación ejecutiva en la Michigan State University.

Karen E. Mishra Profesora en el Meredith College de Raleigh. Ra leigh.

Gretchen M. Spreitzer Catedrática de gestión y organizaciones en la Stephen M. Ross School of Business de la University of Michigan.

Cuando la reducción de plantilla es inevitable, los buenos líderes buscan oportunidades para mejorar la flexibilidad, la innovación y la comunicación interna y afianzar así la confianza entre directivos y profesionales.

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

CÓMO GESTIONAR LA PLANTILLA EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE ECONÓMICA

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ras más de dos décadas de investigación sobre la reducción del número de profesionales que integran una organización, aún queda una pregunta sin contestar: “¿Cómo pueden los directivos y los profesionales replantearse sus organizaciones cuando se enfrentan a la necesidad de reducir sus plantillas?” (véase el cuadro 1). Más exactamente, ¿qué pueden hacer las empresas para apoyar el aprendizaje, la innovación y la creatividad y, al mismo tiempo, mejorar en costes, calidad y productividad? Hay quien sostiene que estos dos objetivos son incompatibles y, por tanto, no es posible construir una organización mejor y que aprenda al mismo tiempo. Los autores de este artículo no están de acuerdo con este planteamiento. En un trabajo anterior, “Preserving Employee Morale During Downsizing”, publicado en la MIT Sloan Management Review, sostenían que las organizaciones fuertes deben desarrollar una flexibilidad que les permita aprovechar las nuevas oportunidades que surjan durante los periodos de retraimiento económico. Las investigaciones desarrolladas desde entonces, junto con otros trabajos de consultoría y de formación de directivos, han confirmado la idea de que la reducción de tamaño de las empresas no consiste sólo en hacer más con menos, sino que también implica favorecer la flexibilidad, la innovación y una mejor comunicación, a través de las cuales mejorar la confianza e incrementar la delegación de responsabilidades entre responsables y profesionales (véase el cuadro 2). En el citado artículo, los autores presentaban cuatro objetivos generales que se persiguen con este tipo de reCUADRO 1

La pregunta clave ¿Cómo pueden los directivos y los profesionales replantearse sus organizaciones cuando se enfrentan a la necesidad de reducir sus plantillas? Los resultados • En lugar de centrarse en reducir el tamaño y ser más eficientes hoy, el objetivo debería ser mejorar y ser más competitivos mañana. • Las empresas de más éxito trabajan para fomentar la confianza y la responsabilidad de los trabajadores. • Los mandos intermedios deben recibir formación y ostentar la responsabilidad para convertirse en enlaces entre la alta dirección y el resto de la organización.

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ducciones: disminuir los costes totales, aumentar la productividad del trabajo, mejorar la calidad, así como la eficiencia en el empleo del capital. En su opinión, los programas de reducciones se deberían implementar en cuatro etapas: • • • •

Etapa 1: tomar la decisión. Etapa 2: planificar el programa. Etapa 3: dar a conocer el programa. Etapa 4: implementarlo.

En cada una de estas etapas es necesario mantener una actitud abierta y honesta sobre el estado del negocio, los motivos de la reducción, el proceso que se seguiría para su desarrollo y el futuro del negocio. Este tipo de comunicación transparente es fundamental para fomen-

Es necesario mantener una actitud abierta y honesta sobre el estado del negocio, los motivos de la reducción, el proceso que se seguiría para su desarrollo y el futuro del negocio tar la confianza y la responsabilidad entre quienes van a tener que abandonar la organización, pero también es clave para los que se quedan (véase el cuadro 3). Los autores se han centrado en la investigación de dos factores que pueden afectar al éxito de este tipo de programas, entendido éste desde la perspectiva de los resultados psicológicos obtenidos (como, por ejemplo, el grado de compromiso) o desde la óptica de la cuenta de resultados (como en el caso de una menor rotación voluntaria). Estos dos factores son, por un lado, el grado de confianza de los profesionales que se quedan en los líderes de la organización durante y después de la reducción, y, por otro, el nivel de responsabilidad de los que sobreviven a esos programas. Los estudios demuestran que, a pesar de lo fundamentales que resultan, ambos aspectos suelen verse resentidos cuando las organizaciones se enfrentan a los retos que supone una reducción de personal. Es más, en algunos sectores, como el de la automoción en Estados Unidos, que ha sufrido abundantes recortes de plan-

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Acerca de la investigación Los tres autores han dedicado los últimos diez años al estudio de empresas de manufacturas y servicios, con el propósito de entender cómo se construye la confianza y la responsabilidad, tanto en condiciones económicas favorables como desfavorables. La investigación, en la que se han integrado métodos cuantitativos y cualitativos, se ha llevado a cabo sobre la base de numerosas entrevistas con directivos y sus colaboradores. Han sido publicados varios estudios de casos de empresas ejemplares y se han realizado encuestas a miles de profesionales para analizar de qué forma influyen la confianza y la responsabilidad en su compromiso con la organización, el rendimiento en el trabajo y la rotación voluntaria. Se ha realizado un seguimiento de varias organizaciones durante más de una década, para observar el liderazgo y sus efectos psicológicos y conductuales en los profesionales y en el rendimiento de la organización. También se ha analizado de forma continuada la planta de estampación de General Motors en Parma (Ohio), reseñada en el artículo

tilla en los últimos años, el grado de confianza de la alta dirección en los profesionales de primera línea estaba positivamente relacionado con el grado de responsabilidad que estos últimos tenían en la toma de decisiones. Esta responsabilidad, a su vez, estaba directamente relacionada con la productividad, la innovación y la moral de los profesionales. Dicho de otra manera, el modo en que las empresas desarrollan los programas de reducción tiene un efecto significativo en el éxito de éstos (véase el cuadro 4). Bob Lintz, jefe de la planta de estampado de General Motors, hacía recientemente la siguiente reflexión: “Cuando comenzamos la transformación en los años ochenta y noventa, éramos conscientes de que estábamos ante un importante acontecimiento, es decir, sabíamos que, o introducíamos mejoras significativas, o no íbamos a sobrevivir. Esa mentalidad nos sirvió a todos para crear un clima de confianza y respeto mutuos. Hoy, podría decirse que toda la organización funciona como

El modo en el que las empresas desarrollan los programas de reducción tiene un efecto significativo en el éxito de éstos 22

publicado en 1998 en la Sloan Management Review, que ha visto reducida su plantilla desde los más de 5.000 profesionales con los que contaba en 1980 hasta los menos de 1.500 que la integran hoy. En los últimos años, se han comenzado a analizar empresas del sector aeroespacial, de servicios financieros, productos alimentarios y transporte. En la mayoría de las organizaciones objeto de análisis, se ha adoptado una forma de investigación orientada a la acción, es decir, los resultados obtenidos en cada fase han sido compartidos con las empresas participantes, a las que se ofrecían recomendaciones cuando era necesario. Sin embargo, no ha existido ninguna participación activa en los cambios que han tenido lugar dentro de estas organizaciones. La metodología aplicada ha exigido a los investigadores alcanzar un grado considerable de confianza con cada organización para poder obtener perspectivas honestas, así como para recopilar datos confidenciales sobre la rotación de los profesionales y sobre el rendimiento de la organización.

si todos los días surgieran acontecimientos significativos. De hecho, este enfoque es fundamental teniendo en cuenta todos los cambios que se producen en la economía global de nuestros tiempos. Echando la vista atrás, me siento muy orgulloso del proceso de apertura y confianza que el sindicato y los líderes empresariales consiguieron desarrollar”.

Las nuevas exigencias Durante los últimos diez años, los autores han realizado un seguimiento de varias organizaciones que han experimentado cambios significativos, entre los que se incluyen las reducciones de tamaño. Por medio de entrevistas a ciertos directivos, encuestas a profesionales, obtención de datos de rendimiento y acompañamiento a directores de empresas que habían puesto en marcha iniciativas de este tipo dentro de sus programas globales de deslocalización, los autores han podido identificar tres nuevos factores clave para el éxito en las reducciones de plantilla. Las organizaciones tienen que ser, en primer lugar, más flexibles; en segundo, más innovadoras y creativas; y, por último, deben mejorar las comunicaciones con los stakeholders, que se muestran cada vez más escépticos con respecto a este tipo de acciones. El énfasis en la flexibilidad, la innovación y las comunicaciones exigirá unos niveles aún mayores de confianza y de responsabilidad.



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humanos, financieros y tecnológicos. Esta flexibilidad permite no sólo reaccionar con mayor rapidez en entornos en Reacciones de los profesionales recesión, sino también aprovechar las que sobreviven a un proceso de reducción oportunidades cuando las circunstande plantilla cias cambian de forma menos dramática. Además, favorece la mejora del capital humano, mediante la formación enLos autores han determinado cuatro tipos de reacciones en las personas tre los propios profesionales y organique sobreviven a un proceso de reducción de plantilla. Los supervivientes zando sesiones de formación mutua con que muestran un bajo nivel de confianza en sus directores y se sienten despojados de responsabilidad suelen experimentar temor y cesan en su los clientes y los proveedores. puesto, debido a las preocupaciones o a la sensación de impotencia. Si Por ejemplo, ante la disminución de los supervivientes cuentan con un alto grado de confianza en la dirección, la demanda a principios de los noventa, pero no se sienten autorizados y con suficiente responsabilidad, acatarán Rhino Foods, fabricante de dulces, supo amablemente las órdenes que se les den, pero se abstendrán de tomar sacar provecho de las relaciones con sus iniciativas por sí mismos. Si los supervivientes tienen un alto grado de resclientes. Su presidente, Ted Castle, soliponsabilidad, pero un bajo grado de confianza en la dirección, su reacción citó a los mejores profesionales que se suele ser de cinismo y de enfado, y piensan en posibles represalias. Los datos indican que sólo los supervivientes con un alto grado de confianza presentaran voluntarios para trabajar y de responsabilidad estarán en condiciones de mantener una actitud fuera de la empresa, y les prometió reesperanzada, optimista y de compromiso activo en la búsqueda de solucuperar su puesto de trabajo cuando meciones para mejorar la organización. joraran las circunstancias. El hecho de que eligiera a los mejores sirvió, por un Actitud lado, para afianzar la confianza con las Reacciones amables Reacciones de esperanza constructiva otras empresas y para incrementar el • Calma, alivio • Esperanza, ilusión Alto grado de grado de responsabilidad de los profe• Compromiso, lealtad • Optimismo confianza en sionales que siguieron en Rhino Foods. • Mantener el orden y • Solucionar problemas, la dirección los comportamientos tomar la iniciativa Éstos tuvieron que desarrollar y aprenrutinarios “DEFENSORES ACTIVOS” der nuevas habilidades con el propósito “SEGUIDORES FIELES” de cubrir los puestos que sus compañeros dejaron vacantes provisionalmente. En los últimos años, Rhino Foods ha Reacciones temerosas Reacciones cínicas • Preocupación, miedo • Enfado, rechazo continuado con este programa y hoy • Ansiedad, impotencia • Escándalo moral, cuenta con cinco empresas asociadas disActitud • Reclusión, evitar cinismo puestas a contratar parte de su personal destructiva enfrentarse al problema • Críticas, represalias durante los meses del año de menor acBajo grado de “CAMINANTES MALHERIDOS” “CRÍTICAS Y QUEJAS tividad. De momento, en el programa confianza en CONSTANTES ” la dirección han participado profesionales contratados por horas y otros para tareas de envío Actitud pasiva Actitud activa y recepción de mercancías, aunque RhiSupervivientes Supervivientes no Foods está considerando la posibilisin responsabilidad con responsabilidad dad de incluir también a empleados de la plantilla. Un profesional del departamento de márketing o finanzas, por ejemplo, Desarrollar más flexibilidad puede trabajar treinta y dos horas a la semana en Rhino La importancia de la flexibilidad en las organizaciones y ocho horas en la empresa asociada. Este sistema fomenva en aumento a medida que los entornos empresariata la flexibilidad, ya que se descubren nuevos talentos, se les se vuelven cada vez más inestables e impredecibles. apartan o se deslocalizan los que no lo son tanto y se reLa flexibilidad se puede manifestar de diferentes formas, tienen las personas con habilidades y conocimientos cladesde la petición a los profesionales para que desempeve para cuando mejoren las condiciones de negocio. ñen una mayor variedad de tareas, hasta la ampliación Dennis Quaintance, consejero delegado de Quainde la capacidad de la dirección para movilizar recursos tance-Weaver Restaurants and Hotels, también se ha

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Opiniones desde la trinchera ¿Qué se siente cuando se está en pleno proceso de reducción de la fuerza de trabajo? Algunos antiguos alumnos de los autores y varias personas que han participado en los estudios han sido invitados a reflexionar sobre sus experiencias. He aquí una muestra de sus comentarios: “Nuestro pequeño negocio sólo cuenta con cuarenta y dos empleados, lo que hace que una reducción de plantilla sea algo muy duro, como supongo que ocurre con la mayoría de los pequeños negocios. Para nosotros, el despido es el último recurso. En noviembre del año pasado instauramos una política de ‘no horas extras’ y redujimos el horario de todos nuestros empleados contratados por horas. A éstos les presentamos esta opción de la siguiente manera: ‘¿Preferís tener un trabajo con buenas condiciones o arriesgaros a ser despedidos?’. Para no tener que prescindir de miembros del equipo, todos se sacrificaban por el bien general. Estamos convencidos de que el negocio se va a recuperar y preferimos conservar a nuestros profesionales. En caso de que no haya más remedio que recurrir a los despidos, existe un lado positivo, puesto que esta situación nos obliga a replantear nuestra estrategia, a identificar las eficiencias que se pueden conseguir con una plantilla reducida, a reasignar recursos procurando sacar el máximo provecho y a evaluar el impacto de los despidos en los trabajadores que se quedan. Todo esto requiere su tiempo”. Ben Holcomb, director financiero de Green Resource LLC. “Nunca podré olvidar aquella época que comenzó en septiembre de 1984 y que duró ocho años, durante los cuales tuve que despedir a 17.000 personas y cerrar más de medio millón de metros cuadrados de planta de fabricación. La persona que dirige una reducción de plantilla debe dedicar mucho más tiempo a trabajar con las partes más bajas del organigrama de la empresa que con los escalafones más

beneficiado de la confianza y del alto grado de responsabilidad que su empresa había acumulado. Ha logrado crear una plantilla flexible que permite a las personas pasar de unas unidades a otras dentro de las organizaciones. Por ejemplo, cuando Quaintance decidió cerrar uno de sus restaurantes de la cadena Lucky 32, la eficaz comunicación con la que se llevó tal operación ha servido para reforzar la confianza y la responsabilidad que se habían cimentado con el tiempo. De esta forma, dieciséis de sus empleados solicitaron y obtuvieron el traslado a otras unidades pertenecientes a la misma empresa, en lugar de irse a la competencia.

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altos. De lo contrario sólo conseguirá perder el apoyo de la plantilla. Es mucho mejor conservar la confianza de los trabajadores que dedicarse a cultivar las relaciones políticas con los superiores. Los profesionales de primera línea nunca lo olvidan, al contrario de lo que le ocurre a la alta dirección. Ha pasado ya más de una década desde todo aquello, y todavía recibo más felicitaciones de miembros de la plantilla al frente de la cual estaba entonces, que de los directores ante los que tenía que rendir cuentas, y así es como quiero que sea”. Craig Parr, antiguo jefe de planta de General Motors. “Hoy, los líderes de nuestras unidades de negocio organizan cada trimestre sesiones informativas en las que participa todo el mundo y en las que siempre se habla del volumen de trabajo. Todos están al tanto de si se produce una disminución de los pedidos, y los empleados pueden tomar sus propias decisiones sobre su futuro. En las sesiones también se comentan otros indicadores clave, como la salud financiera de la empresa, los cambios en las pagas y prestaciones y las medidas operativas. También hemos puesto en marcha los ‘tablones de preocupaciones de los empleados’, que son unas pizarras blancas colocadas en todas nuestras instalaciones –centros de trabajo, controles de entrada y salida, y zonas de descanso– y en la intranet de la empresa. Sirven para que nuestros más de 3.000 empleados puedan escribir sus preocupaciones, sean del tipo que sean, y para que todos puedan leerlas. La dirección toma nota de cada una y responde en un determinado plazo. La respuesta también se muestra en el tablón, a la vista de todos. Estas formas de comunicación, aunque son muy sencillas, han resultado muy útiles para transmitir transparencia y estabilizar a nuestros profesionales. Hemos sembrado las semillas de la confianza centrándonos en la comunicación con el empleado”. Rick Salanitri, presidente de TIMCO Aerosystems.

Fomentar la innovación y la creatividad Puede que, en el pasado, las mejoras en términos de costes, calidad y resultado final hayan sido los signos visibles del éxito en los programas de reducción, pero, en el futuro, la innovación también será necesaria. Precisamente, los elementos esenciales para llevar a cabo las innovaciones son la confianza y la responsabilidad, es decir, las cualidades que suelen verse resentidas cuando se llevan a cabo las reducciones corporativas. Jeff DeGraff, catedrático de gestión y organizaciones en la Michigan Ross School of Business y experto en innovación en las organizaciones, afirma: “La cultura del triunfo y las competencias son las creadoras de las propuestas de



valor que definen a cada empresa. Hacen falta años para desarrollarlas, porque se consolidan gracias al trabajo interactivo de los líderes. Por el contrario, se pueden destruir enseguida con las reducciones de plantilla y la necesidad de prescindir del talento, que tanto había costado crear”. Para que la innovación cobre fuerza durante un proceso de estas características, los directivos han de infundir esperanza y forjar una visión creíble del futuro. De esta forma, los profesionales confiarán en su capacidad de líderes y tendrán una mayor sensación de control en medio de tanta ambigüedad e incertidumbre. Hoy, se debería hacer hincapié en la esperanza tanto como en la credibilidad, además de una mención más explícita a clientes y proveedores como stakeholders a los que se debe prestar atención. Aunque una visión creíble del futuro ayuda a los demás a visualizar cómo la organización va a sobrevivir e, incluso, mejorar tras la reducción, la esperanza sirve para que todas las partes involucradas –profesionales que se quedan, clientes y proveedores– perciban que existe una solución viable. El mensaje de esperanza no debe ser ni rebuscado ni ingenuo, sino que debe incorporar las realidades del presente (por ejemplo, la necesidad de trabajar más a corto plazo) y los beneficios que supondrá para el futuro (por ejemplo, mencionando la creación de nuevas oportunidades profesionales y personales que no existen en la actualidad). Quienes sobreviven a una reducción necesitan creer que los gestores son fiables, abiertos y competentes, y que se puede confiar en ellos para dirigir el proceso. Todos los stakeholders deben creer que los directivos están dispuestos a buscar un equilibrio entre las necesidades de la cuenta de resultados a corto plazo y el bienestar de todos aquellos que son esenciales para el éxito de la empresa a largo plazo. Mejorar las comunicaciones con las partes interesadas La comunicación efectiva en épocas de crisis también es cada vez más importante para construir relaciones basadas en el entusiasmo, la lealtad y la confianza de los profesionales de la organización y en la creación de valores compartidos. Hay estudios que demuestran que las comunicaciones internas influyen en el grado de confianza entre empleados y responsables. La creación de relaciones de confianza entre la dirección y los empleados se basa en la honestidad y en un diálogo abierto y sensato. Definimos la comunicación efectiva en estos contextos como altamente transparente, integrada de forma

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La creación de relaciones de confianza entre la dirección y los empleados se basa en la honestidad y en un diálogo abierto y sensato coherente con los stakeholders y participativa. La comunicación transparente se consigue con honestidad y cooperación. Si los directivos son capaces de ofrecer tanta información como sea posible y de hacerlo lo antes posible, se conseguirá reducir el estrés y la ansiedad que estos procesos conllevan. Además, es importante que la información sea coherente entre los diferentes grupos de stakeholders, porque los papeles de las diferentes partes suelen solaparse (por ejemplo, tanto profesionales como inversores pueden ser activistas). Por último, los directores han de encontrar el modo de hacer que las comunicaciones sean bilaterales, puesto que todas las partes implicadas desean recibir de sus líderes datos transparentes y coherentes, pero también tener la oportunidad de realizar preguntas, compartir puntos de vista, clarificar la situación y prepararse para el futuro. La comunicación entre una empresa y sus profesionales no es participativa o efectiva a menos que sea interactiva. Sin duda, la comunicación más efectiva es la que se realiza cara a cara, aunque, en la era de la comunicación electrónica, los gestores deben saber hacer uso de otros métodos, con la finalidad de facilitar un diálogo fluido. También deben saber tomar la iniciativa a la hora de compartir información acerca de la empresa, para minimizar el factor sorpresa causado por el anuncio de una reducción de plantilla. Aunque las comunicaciones electrónicas pueden ser una buena herramienta para compartir información con gran rapidez, también pueden ser interceptadas por personas de fuera de la empresa, que, quizá, no tengan la capacidad de situar esa información en el contexto adecuado. Además, la comunicación efectiva debe ofrecer un mecanismo para que los profesionales tengan voz y compartan impresiones.

Dotar de poder a los responsables como elemento de enlace ¿Están haciendo lo suficiente los altos directivos para incrementar la responsabilidad de los mandos intermedios, que actúan como enlace dentro de la organización? Si la alta dirección confía en los responsables y les otor-

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ga poder de forma efectiva, éstos tendrán la flexibilidad necesaria para hacer frente a las diferentes etapas del proceso de reducción de plantilla. En la medida en la que los mandos intermedios son el nexo de unión entre la estrategia de reducción y quienes la ejecutan, la alta dirección debe formar a los directores para comunicar la visión y la misión de la organización. Estos mandos también son fundamentales para trasladar al resto de la organización la empatía que la alta dirección debe transmitir. ¿Han recibido los responsables formación en el arte de la comunicación bilateral? ¿Están bien preparados para ayudar a mitigar la incertidumbre y la ansiedad que se generará entre los profesionales? A raíz de las entre-

Las reducciones de plantilla no son un capricho y la alta dirección de las empresas seguirá utilizando esta medida, porque puede generar un impacto importante e inmediato en la reducción de costes vistas que los autores han realizado a Bob Lintz, el ex jefe de planta de General Motors, se ha podido observar lo importante que es dar poder a los mandos intermedios. En los años ochenta, Lintz concedió más autonomía a sus empleados por horas, al abrirles las puertas de su despacho y permitirles reunirse con él para tratar cualquier asunto que les pareciera importante. Una de las consecuencias no previstas de esta política fue que los supervisores asalariados y los directores se sintieron desautorizados por el hecho de que los trabajadores por horas pudieran acudir directamente a Lintz, sin necesidad de pasar por ellos. Los empleados asalariados carecían de la protección laboral o de las prestaciones de los empleados representados por el sindicato del sector del automóvil y se encontraban, por tanto, más expuestos a sufrir los efectos de la reducción.

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Una vez que Lintz fue consciente de este problema, centró sus esfuerzos en fomentar la confianza con sus directores y supervisores. Aunque no podía prometerles la misma seguridad laboral, ofreció a los mandos intermedios formación específica –creó el Centro de Supervisores, que permitía a éstos mejorar sus habilidades– y responsabilidades de liderazgo, con el propósito de que se sintieran parte de los esfuerzos continuos de cambio. Estas iniciativas les hicieron sentirse de nuevo parte del equipo y, así, Lintz consiguió eliminar las barreras que pudieran existir entre los profesionales de distinto rango. La planta, que en 1980 estuvo a punto de cerrar, genera hoy miles de millones de dólares y es reconocida como la más productiva y de mayor calidad de Norteamérica en el sector de la automoción. Las reducciones de plantilla no son un capricho y la alta dirección de las empresas seguirá utilizando esta medida, porque puede generar un impacto importante e inmediato en la reducción de costes. Sin embargo, este objetivo no debe hacer caer en el olvido el coste humano de estas operaciones, lo que hace preciso buscar alternativas. Las escuelas de negocios y los profesores universitarios tienen algo que decir a la hora de ayudar a las organizaciones y a las personas a adaptarse, no sólo para evaluar la efectividad de los diferentes enfoques, sino también para proponer soluciones prácticas. Desde que comenzamos nuestra labor docente en 1992, hemos elaborado una base de datos de antiguos alumnos de todas las escuelas de negocios en las que hemos trabajado. Gracias a ello, hemos conseguido tener una red de más de mil personas con las que podemos ponernos en contacto cuando acceden de nuevo al mercado laboral. Esto supone una oportunidad para las escuelas de negocios y universidades, que pueden así aprovechar su propio capital social para ayudar a sus estudiantes y antiguos alumnos en los momentos de dificultades económicas.

«Cómo gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre económica». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en el MIT Sloan Management Review con el título “Downsizing the Company Without Downsizing Morale”. Referencia n. O 3437.

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