Cómo Gestionar la Deuda de las empresas

Estrategia Financiera Financiera nº 341, septiembre 2016 , Nº 341 , 01 septiembre 2016 , Editorial Wolters Kluwer

Especial Dirección Financiera

Cómo gestionar la deuda de las empresas 46

l Estrategia

Financiera

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www.estrategiafinanciera. www .estrategiafinanciera.es es

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Durante estos estos últimos años, años, la gestión de las cuentas a cobrar ha sido un problema en problema en las empresas. La empresas. La escasez de financiación bancaria, bancaria, unida a a bajada de entas en muchos muchos negocios, ha negocios, ha provocado la asfixia financiera y cierre de muchas de ellas. Uno ellas. Uno de los principales ndicadores de la “buena salud” de un negocio negocio es saber si tiene capacidad de generar caja en los próximos años. Para años. Para constatarlo, empezaremos por preguntarnos qué podemos acer para cobrar a tiempo, tiempo, acelerar acelerar el flujo de caja sin aumentar los costes fijos, fortalecer la relación con los clientes y clientes y mejorar el proceso de manera manera sostenible sostenible en en el tiempo. Si se ha incrementado la deuda vencida y el período medio de cobro, hemos de actuar con celeridad. Pondremos en marcha un royecto a corto y medio plazo de cash marathon cash securization para recuperar deuda e incrementar caja, para y seguidamente adoptar un business process outsourcing (BPO), un (BPO), un enfoque a largo plazo con una gestión 360º Eduardo Ochoa Manager del Departamento e Optimización e Working Capital en Ayming

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a gestión de las cuentas a cobrar ha sido el caballo de batalla durante estos últimos años en las empresas. La escasez de financiación bancaria, unida a la recesión en ventas de muchos negocios, ha dado lugar a la asfixia financier nan cieraa y ci rre de de muchas muchas de ellas ellas.. Lo d tos del del Instituto Nacional de Estadística (INE), así lo corroboran. El número de empresas ue cesaron todas sus ctividades en 2014 ue de 329.304. Fruto de esta situación es mbién l incremento de compraventa de compañías. En este sentido, ¿cuál es uno de los principales indicadores de la “buena salud” de un negocio? Saber si tiene tiene capacidad capacidad de generar generar caja en l s próximos años. Para constatarlo, hemos de centrarnos en el análisis de las ventas y cobros de las mismas. misma s. Empezaremos Empezaremos p r hacernos la pregunta pregunta,, ¿qué podemos hacer para cobrar a tiempo, acelerar el lujo de caja sin sin aumentar aumentar los costes i os del epartamento, fortalecer la relación relación con los clientes y mejorar el p roceso de manera sostenible en l tiempo? Los primeros síntomas del empeoramiento de las cuentas a cobrar vienen dados por el incremento de la deuda vencida y l aumento el período medio de cobro. El último dato la Central de Balances publicado por por el Ban o de España, correspondi correspondiente ente al e ercicio 2014 2014 señala que que el período medio medio de pago proveedores se sitúa n 64 días. Por otro lado, un análisis realizado por el diario El País con los datos contenidos en las memorias anuales, señala que en las mpresas otizadas, el tiempo medio de cobro por p rte d los sumini suministradore stradoress es de 50,5 50,5 días. días. Entre las 120 compañías on presencia en Bolsa, todavía hay 38 sociedades que sobrepasan el plazo legal de 60 días. Nº

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Mención aparte merece la Administración Pública, ya que según la Plataforma Multisectorial contraa la Morosi contr Morosidad dad (PMcM), (PMcM), en en el 2015, 2015, l s a ministraciones pagaron a sus proveedores en 75 ías de media, media, 5 días días p r encima encima de lo que que marca marca la ley ley.. Nuestra recomendación es exigir la Administración los intereses de demora correspondientes. Una vez que detectemos stos síntomas, hemos de ctuar con celeridad para recuperar recuperar deuda e incrementar caja. La recomendación como experto en esta área s rabajar en varias ertientes, llevando a c bo un proy proyecto ecto de cash maratón (proyecto de carácter temporal) y cash securization (proyecto de carácter recurrente). La metodología de los mismos se recoge en cho actividades: 1. Definir l alcance del perímetro de trabajo. 2. Cualificación Cualificación de la d uda a gestiona gestionarr (análisis (análisis pormenorizado de la información comercial y financiera relacionada con el deudor). 3. Definición de la estrategia de recuperación. 4. Gestión operativa por estados del p rímetro de trabajo y la negociación con los deudores. 5. Identificación de las causas de bloqueo. 6. Gestión y resolución e incidencias. 7. Supervisión del cumplimiento de las promesas de pago. 8. R cup cuperac eración ión de inf informa ormación ción p ra ar sopo soporte rte al departamento legal. Estrategia Financiera

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cash marathon es

una acción

rápida sobre un perímetro de deuda concreto, tanto de clientes como de facturas, que facturas, que aporta unos resultados tangibles a corto plazo Ch h Empezaremos Empeza remos por r aliza alizarr un cash marathon. Se trata de una acción rápida y temporal sobre un perímetro de deuda concreto, tanto de clientes como de facturas. Esta acción apo rta unos resultados tangibles n el orto plazo, plazo, mejorando la gestión de las cuentas cuentas a obrar e incrementando incrementando la caja. caja. Otro aspecto positivo de esta acción es la “limpieza” y conciliación que se r alizan e esas esas cuentas, cuentas, ya que que muchas muchas v ces el el impago impago no no s porque porque el deudor no quiera pagar, pagar, ino porque la deuda ya ha sido sido pagada pagada o h sido compe compensada nsada on otra otra factura, o están esperando un abono y no nos lo han comunicado o no nos hemos dado cuenta. Para poder poder r alizar este este proyecto, es importante definir los clientes las facturas sobre las qu queremos trabajar. Para ello, empezaremos por conseguir los ontactos de los lientes que hay que gestionar. gestionar. Este no es un tema baladí, y que muchas veces veces nos encontramos ue las empresas no ienen los contactos contactos correctos de las personas por las que tienen ue preguntar para saber el estado reclamar una factura. También Tambi én hay ue c nsegu nseguir ir los conta contactos ctos d las person personas as e dentro dentro d nues nuestra tra empresa empresa (comercial, técnico, operaciones, etc.) que se encargarán de solucionar las posibles incidencias que nos podemos encontrar. Siguiendo con las “inciden-

Cuadro 1. ausas de bloqueo Principales motivos

1. No hay ausa de bloqueo. 2. Factura no recibida. 3. Falta lbarán de entrega. 4. Pendiente número de pedido. 5. Problemas de tesorería. 6. Concurso de acreedores. 7. Incidencia en el servicio. 8. Otras causas de bloqueo. 9. ...

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cias”, es bueno que las “identifiquemos”, elaborando una lista con las principales causas de bloqueo (ver cuadro 1). Así, cada vez que hagamos una gestión sobre las facturas, facturas, anotaremos la causa de por ué la deuda no ha sido pagada. Esto nos ayudará a identificar la raíz del problema de gestión e cobros tanto p r factura como como por cliente cliente y, sobre sobre todo y lo más importante, importante, a poder poder fijar a cion ciones es de me ora p ra qu quee n no noss vu lva a su suce ceder der en l futuro. De De esta m nera, podemos podemos detectar detectar al moroso profesional, del que no puede pagar por la coyuntura económica, y cuáles son t emas internos o comerciales. Estas causas causas de bloqueo son un e emplo, pero hay que parametrizarlas o a ustarlas en función función del sector e las peculiaridades de la empresa. Empezaremos por preguntar por las facturas facturas ue tenemos pendientes. Este tipo de proyectos ( cash marathon) suelen durar de a 6 meses (dependiendo (dependiendo del tipo de clientes) y ti nen como bjetivo la recuperación de deuda y el incremento de caja.

Ch Cz Cuando este tipo de proyectos los realizamos de manera recurrente (gestionamos (gestionamos e manera recurrente las cuentas a cobrar de las empresas), se denomina cash securization y tiene una duración anual bianual. Muchos de nuestros clientes están inmersos en la valoración y compraventa de empresas, por lo que l liqu liquidez idez es uno de los elementos elementos clave clave para evaluar evaluar la viabilidad viabilidad de las empresas, empresas, t nto a los o os de los gestores internos (CEO, (CEO, CFO) como de los fondos e inversión. Centrándonos en la stión interna de la empresa, el aumento de la deuda, unido al aumento del período medio de cobro (DSO), son a menudo signoss claro signo claross ue indi indican can l aparic aparición ión d proble proble-mas de tesorería tesorería y ue requieren una intervención intervención inmediata a través e acciones acciones específicas específicas dirigidas a obtener: • Resultados tangibles en en el corto plazo, mejorando la gestión de las cuentas a cobrar. • Beneficios largo plazo, a través de la optimización de la organización, los procesos, los sistemas siste mas y la inform información ación sobre l dena de las cuentas a cobrar El papel de una consultora especializada en gestionar la deuda de las empresas s ayudar a la Dirección General y a la Dirección Financiera a mejorar la tesorería tesorería y recuperar recuperar l eficie eficiencia ncia en la gestión del cr dito. Los beneficios fundamentales que ste trabajo reporta son: • Conseguir rápidamente liquidez. Nº 341 • Septiembre 2016

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ráfico 1. Fases procesos de estión de clientes Fase 1 - Cualificación •

Definición del perímetro

•

Cualificación del portfolio

•

Obtención de información, contactos, etc.

•

Identificación e las ausas de bloqueo

Carga del perímetro en IT

•

•

Definición de la estrategia a seguir

Fase 2 - Negociación/Cobro Gestión del perímetro

Gestión de cobro

Monitorización y seguimiento de la euda

• Incrementar el flujo de caja.

Fase 3 - Retraso

Gestión de las incidencia

•

Monitorización y seguimiento de los compromisos de pago

•

Informe e las causas de bloqueo

•

Reporte final

Gráfico 2. Fases evolución proyecto

• Mejorar el rendimiento de los recursos propios. • Disponer de un apoyo completo a la hora de una gestión integral de las uentas a cobrar. • Identificar las oportunidades de mejora en odo el proceso de las cuentas obrar ( order to cash).

• Definir soluci soluciones ones de valor y s stenibl stenibles es en el tiempo. • Detectar e forma temprana los clientes de dudoso cobro; en los clientes con seguro de crédito, yudar n l gestión pro-activ pro-activaa de cara comunicar menos siniestros. La mejora de caja se consigue con una acción rápida y eficiente eficiente sobre los deudores deudores y mediante mediante l optimización de los procesos internos de las cuentas a cobrar. Para ello, en nuestro caso, hemos desarrollado a lo largo de los años una metodología diseñada p ra incrementar incrementar el éxito en las cuentas cuentas a cobrar La base de esta metodología es el enfoque integrado, s decir, la inergia ntre la gestión operativa diaria y el análisis de los procesos, organización y sistemas. Esto también se refleja en la estructura del equipo, que se compone de profesionales especializados en la estión de crédito crédito y c nsultor nsultores es con con experiencia experien cia en la valoració valoración n y ptimizac ptimización ión de l s procesos de gestión gestión de lientes. Otro Otro elemento imimportante porta nte e la colabor colaboraci ación ón e interac interacción ción con con l s recursos del cliente. El proces procesoo podemos podemos divi dividirl dirloo en 3 f ses ses,, g stionando día día a día con el cliente cliente y l s deudores, deudores, monitorizando monitoriza ndo en tod momento las gestiones gestiones y el avance del proyecto (ver gráfico 1). Los principales beneficios son: • La acelerac aceleración ión d l flujo de caja, en l corto y medio plazo. Nº

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o r t e m í r e p s e n o i s n e m i D

BPO Cash Securitization ash Marathon

1 año

Duración

• La reducción e la deuda vencida. • La mejora de los KPI (DSO, deuda vencida, incidencias, etc.). • El traspaso de conocimiento y xperiencia e la empresa consultora. • La transformación de una gestión operativa en un rediseño de procesos para obtener beneficios duraderos en el iempo. • La conciliación de las cuentas de clientes. • El mantenimiento de la relación de los clientes con la empresa. Hoy en día esta labor puede llevarse a cabo tanto en la empresa cliente como en remoto, utilizando su software o o herramientas propias. Estrategia Financiera

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Podemos, por tanto dividir, la evolución de un proyecto cuentas a cobrar en res fases (ver gráfico 2):

Gráfico 3. ndicadores evolución resultados Vencido (€)

• % Vencido =

• % Cobrado =

Deuda Total (€)

%

Cobrado (€) Perímetro inicial de gestión (€)

• % Incidencias = • Trend encido = • DSO =

1. Cash Marathon: un enfoque a corto plazo sobre deuda vencida (perímetro definido por cliente y factura) durante 3-6 meses.

Incidencias (€)

%

Perímetro inicial e estión (€) encido t1 Vencido t0

Deuda (€) Facturación

encido t0

2. Cash Securization: un enfoque medio plazo, sobre deuda deuda vencida vencida y n vencida (perímet (perímetro ro por cliente). Gestión recurrente recurrente de una erie de clientes / Facturas durante 1-2 años.

%

3. Business Process Outsourcing (BPO): un enfoquee larg foqu largoo pl zo con una ge tión xter xternal naliizada 360° de un porfolio de deudores (evaluación riesgo cliente, resolución de incidencias, gestión de cobros y asignación de cobros).

%

x 365 días se calcula con el método de contar hacia atrás

Como la venta venta no finaliza finaliza hasta qu no se cobra la factura, es imprescindible la colaboración de todos los a tores de la cadena. cadena. Si hablamos hablamos de la

• Tiempo medio de resolución e las incidencias

Gráfico 4. Ciclo de actores en la cadena

SISTEMAS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS REPORTING

Gestión de oportunidades y ofertas

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Gestión del contrato y acuerdos marco

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Instalación/ puesta en marcha

Facturación

Gestión de cobro

Gestión e incidencias

Contabilización/ Asignación de cobros

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organización estandar de un proyecto, consiste n uno o más consultores consultores ue llevan acabo las activiactividades diarias de l stión de client clientes es y un roject leader que e encarga de la coordinación, seguimiento y supervisión. Es importante la interlocu interlocución ción diaria con todos los actores del ciclo de las uentas a cobrar y hacer una reunión de eguimiento y comités periódicos unto con el cliente, para supervisar el estado y desarrollo del proyecto. Para un buen desarrollo del mismo hay que realizar una serie de entregables donde e informa de los principales resultados del proyecto focalizados en: evolución de los principales KPI’s el perímetro, evolución del estado e las gestiones (gestionado, incidencias incide ncias promesas e pago, en legal...) y l Top 10 de los clientes con deuda. También se elabora la base de datos n los contactos actualizados y un reporte de iagnóstico light sobre el perímetro objeto del proyecto, incidencias y principales oportuniades de mejora. La me or forma de medir nuestro esfuerzo esfuerzo y la evolución de los resultados s definir unos KPI’s. Algunos e emplos de de indicadores indicadores clave clave para para ver l evolución, se recogen en el ráfico 3. Para conseg conseguir uir el el éxito éxito en l proceso, proceso, los los f ctores claves residen n la asignación oportuna de los parámetros para cada gestor; en la definición de la autonomía a la hora de negociar (% maximo e descuento, plazo máximo de pago, forma de pago aceptada); en la gestión efi efi iente de un sistema sistema de IT y la máxima máxima colaboración entre todos los actores involucrados en el proceso (administarción, comercial, IT, etc.). En un proceso lógico, después de trabajar con nuestros clientes obre un cash marathon (perímetro de deuda ncida ncreto y definido) definido),, y ampliamos la gestión al resto de clintes la realización de un cash securization. e trat trataa medi mediante ante l gestión gest ión de deud deudaa corriente corriente de de l obte obtenci nción ón de l s benefi ios a largo plazo plazo a través de la ptimizac ptimización ión de la organización, organización, los procesos, procesos, los sistemas sistemas y l información sobre la cadena e las cuentas a cobrar. En un cash securizatión se realiza realiza una una g stió stión n integral del obro, obre todo el ciclo de actores de la cadena, como se puede apreciar en el ráfico 4.

Cuando en un proyecto se gestiona de manera recurrente las cuentas a cobrar de de las empresas, se denomina

cash securization y

tiene

una duración anual o bianual esultados • Generación de caja por importe de 1,65 millones de euros (66% del perímetro a gestionar). • 8 % de las incidencias solucionadas con un responsable signado. • Definición de una política de gestión de riesgos y creación e un procedimiento de de gestión de cobros.

Causas de bloqueo Se muestran en el gráfico 5.

ráfico 5. Causas bloque ejemplo 2%

No hay causa e bloqueo

20%

Factura no recibida 14%

Problemas de tesorería Factura no conforme a contado 8%

Servicio no prestado correctamente

JPL

Trabajo no erminado 10%

Para que se pueda entender mejor, a continuación exponemos un caso modo de ejemplo.

36%

Deuda nviada l departamento jurídico

Contexto Empresa internacional dedicada a la instalación y mantenimiento de equipos écnicos.

Proyecto Cash marathon para la recuperación de 2,5 millones de euros. 2.649 facturas y 250 clientes, tanto públicos omo privados. Nº

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- s Acceda a: a e i . g e e t k “Ayudamos a nuestros clientes a recortar a w r . gastos innecesarios” t a r s N e e E i / c / : O n Medidas para optimizar el efectivo de las p L t a t n empresas S h fi

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Tribuna

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¿Cuánto vale una start-up ? Ignacio Díezhandino CEO Ciceroneclub

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n Ciceroneclu Ciceroneclubb es amos de enhorabuena, acabamos de cerrar nuestra ronda Serie A por valor de 500.000 euros, euros, lo que que no va a permitir permitir consolidar nuestro proyecto en Madrid empezar nuestra expansión otras ciudades. Implemen Implementar tar el primer primer sistema sistema d fidelización fideliz ación p ra los los mejore mejoress r stauran staurantes tes independientes no es tarea fácil, pero al mismo tiempo es una idea ilusionante innovadora que no solo nos apasiona al equipo directivo, sino que ha autivado también a los inverso inversores res que h n decidido decidido apoyarnos. Precisamente, a cuenta cuenta del cierre e esta financiación, discutía recientemente con un amigo, también directivo de una empresa oven, sobre las omplejidades en la valoración y determinación del precio de las start-ups. Dentro de la infinidad de situaciones que se pueden dar en cada caso individual, todas las ompañías e reciente creación suelen tener las mismas características comunes que hacen de su valoración un tema complicado: ingresos bajos o muy bajos, alta incertidumbre en cuanto a ingresos futuros, grandes necesidades de capex (sobre todo para las empresas industriales industriales o las ue tienen vocación internacional desde su inicio), falta de datos históricos y/o de comparables, etc. Ante esta situación cabe preguntarse: ¿se puede calcu calcular lar el verdader verdaderoo alor d una start-up? ¿Qué modelos usar? ¿Son más importantes los números o la historia detrás de ellos?

Gestión de a incertidumbre incertidumbre Como regla general, cualquier analista o inversor inversor que vaya a calcular el lor intrínseco de una compañía tiene que afrontar el hecho de realizar una serie de estimaciones en un entorno de incertidumbre, quee será qu será m yor o meno menorr d pen pendi dien endo do d múltiples múltip les factores: factores: momento del ciclo ciclo e o52

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l poder del “storytelling” es es muy importante a la hora de levantar capital entre business angels y angels y firmas de venture capital nómico, país o países donde concentre sus peraciones, sector sector donde pere, etc. Y, en l caso específico que nos ocupa, esta inertidumbre será mayor para empresas de nueva creación creación qu para empresas empresas maduras y consolidadas. Esta mayor incertidumbre se refleja a la hora de e timar los cuatro cuatro puntos básibásios necesarios para el cálculo del valor de una compañía: • Los flujos de caja ue generan los activos actuales de la compañía. • El crecimiento de la compañía, los uos d caja generados generados con con ese crecicrecimiento y la inversión (capex) necesaria para generarlos. • La tasa de escuento, ya sea el coste de capital o de recursos propios, que será más lta cuanto mayor sea el riesgo asociado a la empresa. • El valor terminal o el valor estimado de la compañía en su “punto de madurez”, momento en el que stimamos que rece a un un ritmo bajo y constante.

En el caso de las start-up , lo normal es que sean empresas ue pierden inero, con la gran incert incertidumbre idumbre d si lograrán no levantar el capital necesario para aguantar e p ríodo, que suele ser de años, de flujos de caja negativos. Al ser compañías de nueva reación, nos encontramos también n l proble problema ma d esti estimar mar unos tasas de descuento y de crecimiento sin datos históri his tóricos cos d l prop propia ia compañ compañía ía en los los que poder basarnos y, como no cotizan en ningún mercado organizado, tampoco podemos conseguir datos asociados a sus parámetros e riesgo basados en datos de mercado. Además,, en muchos de l s sos hoy Además en día, tenemos l problema adicional de definir con precisión el modelo de negocio de la compañía, ya que es probable que todavía e té en un tado de esarrol esarrollo lo prematuro con muchas incógnitas en cuanto a expansión, expansión, po encial de escalabiescalabilidad en tros mercados/países y líneas de negocio, apacidad de monetización, etc. Es muy importante, pues, prestar gran atención atenci ón a do aspect aspectos os fundamentales fundamentales al enfrentarnos al reto de valorar este tipo de compañías: los números y la narrativa.

¿Matemáticos o artistas? Sabemos ue hay personas que usan en mayor medida medida el l do izquierdo izquierdo del cecerebro, asociado asociado a l inteli inteligencia gencia analítica analítica,, procesoss m ntale proceso ntaless más lineales, lineales, que que se apoyan apoy an en la la lógica lógica p ra r sol solver ver proble proble-mas, y tras con mayor uso uso e su lado derecho, sociado a la creatividad, procesos mentales más holísticos y con un mayor pesoo d la intui pes intuició ción n frente frente a la l gic gica. a. En términos e valoración intrínseca, podríamos hacer la misma clasificación. Hay gente que opina que valorar una compañía es principalmente un proceso basado en un manejo superior de Excel poyado en l s libros libros de contabi contabilidad, lidad, información de mercado, etc., y ponen el Nº 341 • Septiembre 2016

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