Gestionar La Innovacion Centrada en El Cliente

Gestionar la innovación centrada en el cliente, sistemáticamente por Larry Selden e Ian C. MacMillan Abril 2006 Reimpresión r0604g-e

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Hacen falta más que buenas intenciones para innovar de una manera centrada en el cliente. Un proceso disciplinado de I&D de clientes en la primera línea de contacto transformará los deseos en una ventaja competitiva duradera, y en una creciente capitalización de mercado.

Gestionar la innovación centrada en el cliente, sistemáticamente por Larry Selden e Ian C. MacMillan

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or más arduamente que lo intenten, los enfoques de innovación de las empresas muchas veces no se traducen en un crecimiento de los ingresos rentable y sostenido como el que esperan los inversionistas. Para muchas empresas, existe una enorme diferencia entre lo que dicen sus planes de negocios y las expectativas de crecimiento que tiene el mercado (reflejadas en el precio de sus acciones, en su capitalización de mercado y en su razón precio/ganancias). Esta brecha de crecimiento, como la hemos llamado, se deriva del hecho de que las empresas están destinando el dinero a sus aislados laboratorios de investigación y desarrollo (I&D), en lugar de esforzarse por entender qué es lo que quiere el cliente y usar esa comprensión para impulsar la innovación. La mayoría de las veces, el enfoque tradicional entusiasma a los equipos de I&D, pero no a los consumidores ni a los inversionistas. Como resultado, incluso las empresas que más gastan en I&D siguen estando privadas de innovación para el cliente y de crecimiento en su capitalización de mercado. Habiendo trabajado colectivamente con altos ejecutivos en centenares de empresas alrededor del mundo y en toda

clase de industrias –desde la manufactura pesada hasta la investigación abstracta, desde el comercio minorista hasta los servicios financieros– hemos desarrollado un proceso para hacer que la innovación genere resultados que cumplan o superen las expectativas del mercado. Llamamos a este proceso innovación centrada en el cliente (CCI, por sus siglas en inglés). La CCI no sólo se trata del crecimiento de los ingresos; se trata del crecimiento sostenido y rentable de los ingresos, lo que a su vez eleva la capitalización de mercado. En el corazón de la CCI está un riguroso proceso de investigación y desarrollo de clientes que ayuda a las empresas a mejorar continuamente su comprensión de quiénes son y qué necesitan sus clientes. La I&D de clientes se enfoca en desarrollar mejores maneras de comunicar propuestas de valor y de brindar experiencias plenas y satisfactorias a clientes reales. Dado que gran parte del aprendizaje sobre los clientes y de la experimentación con diferentes segmentaciones, propuestas de valor y mecanismos de entrega involucra a quienes tratan regularmente con los clientes, es esencial que los empleados en la primera línea estén en el centro del proceso de CCI. En términos simples, la I&D de clientes pro-

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G es t i o n a r l a i n n o va c i ón ce n t ra da e n e l c l i e n t e, s i s temáti camen te

pulsa el esfuerzo de innovación lejos de las oficinas centrales y del tradicional laboratorio de I&D, hacia quienes están más cerca de los clientes. Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I&D de clientes que describimos –como Best Buy, Royal Bank of Canada y Seven-Eleven Japan– obtienen tres beneficios estratégicos relacionados. Primero, ganan un conocimiento que a menudo no es visible para sus competidores, permitiéndoles bloquear eficazmente las amenazas disruptivas. Cuanto más centrada en el cliente es una empresa, más tardan sus competidores en descifrar su juego, y más probable es que la empresa gane la mayoría de las veces. Segundo, los empleados más cercanos al cliente empiezan a sentirse intensamente involucrados con su rol central en la CCI; como resultado, la lealtad de los empleados aumenta, la rotación laboral disminuye y el cliente queda encantado. Tercero, el proceso de aprender profundamente acerca de las necesidades de los clientes y luego satisfacerlas conduce a la clase de innovación que cierra la brecha de crecimiento. La CCI no requiere de enormes inversiones monetarias; más bien, puede requerir simplemente un redireccionamiento de fondos desde la tradicional I&D de productos hacia la I&D de clientes. También exige una inversión de tiempo y paciencia. Aprender a realizar bien la CCI no es algo que ocurra de un día para otro. Si su empresa busca un arreglo rápido o una solución fácil, podría caer directamente en las manos de un competidor más hambriento y quizás más paciente. De hecho, si su competidor está dispuesto a trabajar más duro que usted en CCI, usted probablemente fracasará. La CCI también exige un esfuerzo sostenido y enfocado y –tal vez lo más difícil– una disposición a superar la mentalidad existente (vea el recuadro “Cómo matar la innovación”). Pero si usted hace el trabajo duro, sus nuevos productos se traducirán en un ciclo virtuoso de aprendizaje, rentabilidad sostenida y crecimiento de su capitalización de mercado.

Consolidar su ventaja de innovación

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as empresas no pueden innovar y crecer exitosamente a menos que inviertan sistemáticamente en I&D de clientes. Al hacerlo, deben adoptar un enfoque ofensivo y otro defensivo. La estrategia ofensiva tiene tres fases: establecer una relación profunda con los clientes centrales, luego extender la cantidad de clientes más allá del núcleo y finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clientes. La estrategia defensiva se enfoca en rastrear continuamente potenciales disrupciones competitivas, como las ha llamado Clayton Christensen. Recorramos ahora las fases de nuestro proceso de I&D de clientes, usando el ejemplo de Tumi, un importante co-

mercializador global de de equipajes y accesorios. Tumi ha puesto en práctica los elementos claves de la I&D de clientes desde 1985 y es una empresa renombrada por su profunda comprensión de sus clientes y por su capacidad para ofrecer propuestas de valor superiores. Fase 1: Establecer y desarrollar el núcleo. El primer paso al realizar I&D de clientes es identificar segmentos centrales de clientes y desarrollar propuestas de valor mutuamente beneficiosas que superen las expectativas del comprador. La propuesta de valor representa la experiencia completa del cliente, incluyendo productos, servicios y cualquier interacción con la empresa. Habiendo identificado este núcleo, el equipo de I&D de clientes identifica sistemáticamente subsegmentos, acentuando la alineación entre los deseos de los clientes y los productos de la empresa, y generando utilidades adicionales. Al mismo tiempo, la empresa necesita desarrollar las capacidades (la infraestructura organizacional, el conocimiento del cliente, la tecnología, las comunicaciones, las operaciones de venta en terreno y el soporte logístico) para crear, comunicar y luego entregar las nuevas propuestas de valor a los segmentos objetivo. A mediados de los años 80, Tumi inicialmente se orientó al viajero frecuente de negocios (el llamado “guerrero del camino”) y se propuso entender en profundidad las necesidades de este segmento. La empresa se enfocó en una serie de encuentros, que denominamos la cadena de consumo del consumidor, que los guerreros del camino tenían con la empresa. El objetivo de Tumi era descubrir qué atributos de productos importaban a este segmento, y cuáles no (para más información sobre la cadena de consumo, vea el artículo de Ian C. MacMillan y Rita Gunther McGrath, “Discover Your Products’ Hidden Potential”, HBR May-June 1996). La I&D de clientes fue considerada tan importante en esta etapa que todas las actividades fueron dirigidas por el CEO, Laurence Franklin, y por su equipo de altos ejecutivos en la casa matriz. Se esperaba que todos los ejecutivos de Tumi identificaran necesidades de los clientes y aportaran soluciones, sin importar cuán triviales. Comenzaron explorando los requerimientos de equipaje del guerrero del camino, cómo evaluaba alternativas y cómo realizaba su selección y compra de un producto Tumi. Tras obtener feedback directamente de los consumidores y de los puntos de venta, el equipo luego observó el uso que el guerrero del camino hacía del equipaje, la frecuencia de quejas, reparaciones y devoluciones, y la tasa de eliminación de productos. Con base en las reacciones de los clientes a la oferta total, Franklin y sus altos ejecutivos determinaron las necesidades del cliente. La facilidad para empacar y desempacar, así como la movilidad, resultaron ser mucho más importantes que la durabilidad, estilo o tamaño. Por consiguiente, Tumi

Larry Selden ([email protected]) es profesor emérito en Columbia Business School en Nueva York; profesor visitante en Wharton School de University of Pennsylvania; y director general fundador de Selden & Associates, una firma de consultoría en Nueva York. Ian C. MacMillan ([email protected]) es Dhirubhai Ambani Professor de Innovación y Emprendimiento en Wharton School. 4

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buscó satisfacer al guerrero del camino diseñando equipajes con cierres de cremallera fáciles de usar, compartimientos laterales y un conjunto de otros aspectos que facilitaban al máximo el proceso de empacar y desempacar. La empresa también ideó maneras inventivas para que el cliente transfiriera fácilmente sus trajes desde el closet al equipaje o pusiera las prendas una arriba de otra como en una cajonera. El equipo de I&D de clientes luego observó con aún más detenimiento a este grupo de clientes centrales, subsegmentando a los guerreros del camino según el tipo de viajes que hacían, fueran viajes de una o dos noches o recorridos prolongados de múltiples destinos. Tumi diseñó equipajes ampliables que se adecuaban mejor a cada tipo de viaje, incorporando al equipaje ruedas de alta calidad para asegurar su durabilidad y desempeño. Fase 2: Extender. En esta siguiente fase, las empresas extienden el negocio más allá del segmento central de dos maneras. Fase 2a: Extender las capacidades. Los clientes usan o experimentan productos y servicios dentro de una variedad de distintivas “cápsulas de vida”. Por ejemplo, las vidas de los guerreros del camino no sólo son viajar del avión al hotel, al avión y a la casa; estas personas tienen cápsulas de vida laboral, cápsulas de vida familiar, cápsulas de vacaciones, y así sucesivamente. Incluso dentro de cada cápsula, las necesidades de un cliente evolucionan. Así, un viajero de negocios podría tener necesidades diferentes a medida que envejece o que asciende por la escalera corporativa. El objetivo es extender las capacidades de productos para responder a estas necesidades diferentes y cambiantes. En 1991, el equipo de I&D de clientes de Tumi se enfocó en extender las capacidades de la empresa en nuevos productos para sus segmentos centrales. Muchos guerreros del camino no sólo necesitaban equipaje para su ropa, sino que también llevaban computadoras portátiles caras y fáciles de dañar. Usando esta información, Tumi lanzó una exitosa línea de productos para aplicaciones de oficina, incluyendo un maletín liviano ampliable y un portafolio que ahora representa más de 25% del negocio de la empresa. Fase 2b: Extender los segmentos. Las empresas pueden extender su base de clientes descubriendo potenciales segmentos de clientes “periféricos”, cuyas necesidades son similares a las de los clientes actuales. Aquí, el objetivo es entender los matices y diferencias en sus necesidades, modificar la propuesta de valor para apuntar a estos grupos y luego adaptar productos para ellos a partir de las capacidades existentes de la empresa. Estos segmentos periféricos sirven para expandir el negocio central de la empresa. En 1999, Tumi extendió su segmento central de clientes hacia el segmento periférico de rápido crecimiento de las mujeres viajeras de negocios, que tenían diferentes necesidades para empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios, así como para llevar maletines y carteras. Este segmento también necesitaba un equipaje más liviano. Una vez que el equipo de I&D de clientes hubo identificado las necesidades abril 2006

¿Tiene usted una brecha de crecimiento? Los CEO a menudo se sienten agobiados por la presión constante de los analistas por cumplir con las ganancias presupuestadas para cada trimestre. Pero, más que ser arrastrados a enfocarse excesivamente en el corto plazo, los CEO necesitan preocuparse de un problema mucho más fundamental: ¿tienen sus empresas una brecha de crecimiento? Dependiendo de los resultados anteriores de una empresa y de los anuncios sobre planes a futuro, el mercado financiero desarrolla un conjunto de expectativas sobre sus próximos resultados y asigna un precio a su acción. Este precio engloba dos componentes: crecimiento y no crecimiento. El componente de no crecimiento representa la continuación de todas sus inversiones actuales llevadas al futuro. El componente de crecimiento refleja las expectativas del mercado sobre su capacidad para desarrollar y sostener nuevos flujos de utilidades con retornos mayores que su costo de capital. Por ejemplo, si su empresa tiene actualmente una relación precio/utilidad de 20, los modelos de valuación sugieren que alrededor de 50% del precio de su acción proviene de nuevas oportunidades de inversión. Con base en una combinación de resultados anteriores y oportunidades competitivas de mercado, los mercados de capital ya han asignado a su empresa la capacidad para seguir descubriendo oportunidades de inversión, en las cuales espera obtener muy buenos retornos por varios años antes de que sus competidores erosionen su ventaja. Pero suponga que su empresa se ha quedado sin oportunidades de inversión. La diferencia entre las expectativas del mercado y sus planes de negocios es la brecha de crecimiento. No importa cuántos anuncios usted haga sobre sus planes de negocios: el mercado se percatará de que no hay nada concreto y descontará su precio. Su razón precio/ganancia caerá de 20 a 10, rápido. Sorprendentemente, pocas empresas saben cómo enfrentar el tema. En nuestra investigación a empresas en el índice S&P 500 durante años, hemos descubierto que la mayoría de las empresas que gastan más en I&D tradicional de producto y tecnología (General Motors e IBM, por ejemplo) no son premiadas siquiera con factores de precio/ganancia dentro del promedio de mercado; los inversionistas parecieran tener poca confianza en que tal gasto en I&D convencional generará las innovaciones que produzcan siquiera un crecimiento promedio de las utilidades futuras. Más aún, empresas con relaciones precio/utilidad consistentemente sobre el promedio (Starbucks y Dell, por ejemplo) tienden a gastar muy poco en I&D tradicional de productos y tecnología, y se enfocan más en I&D de clientes. Claramente, la mayoría de las empresas necesitan cambiar la forman en que abordan el tema de I&D. Enfocarse en el cliente es el único camino para cerrar la brecha de crecimiento.

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La estrategia de I&D de clientes Una estrategia exitosa de I&D de clientes requiere que las empresas jueguen a la ofensiva y a la defensiva. La estrategia ofensiva es establecer una relación profunda con los clientes centrales, luego extender el número de clientes más allá del núcleo y finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clientes. La estrategia defensiva se enfoca en rastrear continuamente potenciales disrupciones competitivas.

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Estirar las capacidades

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Extender las capacidades

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Segmentos actuales

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Extender los segmentos

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Estirar los segmentos

OFENSIVA

Fase 3ª

Fase 2ª

Fase 1

Fase 2b

Necesidades del cliente:

Necesidades del cliente::



Identificar nuevas capacidades que sirvan a necesidades en otras cápsulas de vida de los segmentos existentes, subsegmentos o periféricos. ¿Cómo estirarnos para satisfacer las necesidades de los clientes centrales en nuevas cápsulas de vida (el trabajo, la escuela, vacaciones) y de nuevos clientes periféricos?

Extender las capacidades existentes para atender las necesidades adicionales de los segmentos centrales y subsegmentos. ¿Cómo satisfacer necesidades no satisfechas en la actual cápsula de vida de clientes existentes y nuevos subsegmentos?

Identificar y desarrollar una comprensión profunda de las necesidades de los clientes centrales.

¿Cuáles son las necesidades actuales del cliente que aún no conocemos? ¿Cómo podemos profundizar nuestra compenetración con nuestros clientes actuales?

Identificar segmentos periféricos similares a los clientes centrales y que puedan ser atendidos con capacidades muy parecidas. ¿Cuáles son las necesidades de los clientes periféricos que se cruzan con las de los clientes centrales, pero en grados distintos?

Fase 3b

Identificar nuevos segmentos no relacionados con el núcleo, pero donde las capacidades actuales pueden desplegarse. Necesidades del cliente:

¿Cuáles son los grupos de clientes que no hemos atendido aún, pero que podemos atender con nuestras capacidades actuales?

DEFENSA Monitorear continuamente cambios en las necesidades y potenciales amenazas disruptivas. ¿Cómo rastreamos los cambios en las necesidades de los segmentos centrales y periféricos? ¿Cómo rastreamos las capacidades tecnológicas que pueden interferir en las actuales propuestas de valor?

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específicas de este grupo, los ingenieros de I&D de productos reconfiguraron los diseños del equipaje para acomodarse a esos requerimientos. Un nuevo producto fue un pequeño bolso con ruedas que tenía compartimientos para zapatos y bolsillos transparentes para artículos de tocador y accesorios. Otro producto fue una mochila que dejaba libres las manos de la mujer, permitiéndole llevar con seguridad su computadora portátil y dispositivos relacionados. Un tercer producto fue un gancho para colgar un maletín en equipajes con ruedas. El segmento de la guerrera del camino representa ahora al menos 20% del negocio de Tumi. Fase 3: Estirarse. Una vez que una empresa ha extendido su negocio, puede comenzar la búsqueda de oportunidades para estirarse, nuevamente en dos direcciones. Fase 3a: Estirar las capacidades. Para satisfacer las necesidades de los segmentos actuales o de nuevos subsegmentos, una empresa identifica nuevas capacidades que deben ser desarrolladas, así como nuevos productos y mecanismos de entrega. El equipo de I&D de clientes de Tumi, por ejemplo, descubrió que el subsegmento de guerreros del camino internacionales llevaba un creciente arsenal de dispositivos de TI y telecomunicaciones, conectores, cargadores y otros por el estilo. Los viajeros en este subsegmento necesitaban poder operar sus equipos dondequiera que se encontraran alrededor del mundo. Tumi descubrió que podía responder a esas necesidades ofreciendo alternativas de conectividad. Los ejecutivos de Tumi investigaron otras industrias y visitaron ferias de productos electrónicos de consumo, encontrando socios tecnológicos para diseñar productos de conectividad innovadores. Esto condujo a una variedad de productos, incluyendo portafolios para PDA y juegos de conectores universales que funcionaban en cualquier parte. La iniciativa agregó el primer año 2% a las ventas de Tumi. Fase 3b: Estirar los segmentos. En esta fase, la empresa identifica segmentos completamente nuevos, no relacionados con su núcleo, donde pueda desplegar sus capacidades actuales. En 2000, Tumi comenzó a apelar a un nuevo segmento de clientes, los viajeros jóvenes. Estos clientes “relajados pero conectados” compartían muchas de las necesidades de los guerreros del camino, pero estaban más preocupados del estilo. También llevaban sus entretenimientos electrónicos –dispositivos iPod, juegos de computadora y reproductores de CD– además de sus computadoras portátiles. Percatándose de que podría apalancar sus capacidades existentes para llegar a este nuevo segmento, Tumi lanzó una línea de equipajes “conectados pero relajados” de uso diario, con un estilo más trasgresor y colores agresivos. La colección T-Tech representa ahora 8% de las ventas. Mantener la defensiva. Durante todas estas fases, las empresas deben poner mucha atención a las amenazas disruptivas de los competidores. Aquí, el equipo de I&D de clientes rastrea agresivamente indicaciones tempranas de cambios en las necesidades de los clientes o una creciente abril 2006

insatisfacción con las propuestas de valor en el mercado, especialmente en segmentos subatendidos. Los cambios en las expectativas de los clientes pueden precipitar una necesidad de nuevas capacidades y propuestas de valor. La misión de la I&D de clientes es saber más sobre los clientes actuales de la empresa que cualquier otra entidad en el planeta y asegurar que la empresa esté estratégica y operacionalmente preparada para anticiparse a cualquier acción de un competidor. Por ejemplo, cuando Netflix lanzó un negocio de arriendo de películas por correo, eliminando en la práctica el cobro por atrasos de devoluciones, Blockbuster tuvo que responder defensivamente eliminando sus propios cobros por atraso. Consciente de que a los clientes no les gustaban estos cobros, Blockbuster debió haberlos eliminado antes de que Netflix hiciera su movida, mejorando así su propuesta de valor. En la modalidad defensiva, la empresa también rastrea cambios en la tecnología. Una empresa puede no ser capaz todavía de satisfacer ciertas necesidades de los clientes porque no existe una solución tecnológicamente viable, pero esa alternativa disruptiva podría estar emergiendo. Invertir en nuevas tecnologías o asociarse con otras empresas mediante acuerdos de licencias, joint ventures, alianzas estratégicas o adquisiciones puede liberar un tiempo crucial para responder a las amenazas. Tumi enfrenta ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un competidor podría desarrollar o adquirir materiales que son significativamente más resistentes al uso que aquellos utilizados actualmente por Tumi. Un avance tecnológico de este tipo podría tener grandes consecuencias para el segmento femenino, ya que el equipaje atractivo y con apariencia de nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa también está consciente de que las mujeres requieren una selección más amplia de estilos y colores que la ofrecida tradicionalmente, y que éstos cambian continuamente. Así, Tumi desarrolló su línea Signature de coloridos equipajes con ruedas que hacen juego con bolsos y carteras. Para responder a amenazas disruptivas, el equipo de I&D de clientes trabaja estrechamente con la gente de I&D de tecnologías para monitorear cambios e identificar y asegurar el acceso a las capacidades que pueden mantener las amenazas bajo control. Por ejemplo, Tumi continúa manteniéndose al día en los desarrollos de fibras ultrarresistentes, como la seda de araña artificial, y sigue las tendencias de moda entre las mujeres que compran equipaje de alta costura. Tumi ha sido capaz de acceder a muchas soluciones tecnológicamente sofisticadas sin tener que desarrollarlas internamente, abasteciéndose de otras empresas. Sus fibras de nailon balístico provienen de DuPont; sus manijas ampliables de aluminio anodizado provienen de Boeing; sus ruedas son producidas por fabricantes de patines como Rollerblade; sus rellenos están hechos del neoprén utilizado en trajes de buceo. Estas alianzas permiten a Tumi evolucionar rápidamente sus productos sin gastar enormes sumas en I&D de productos. A partir de lo que aprende, Tumi puede también 7


Cómo matar la innovación La innovación centrada en el cliente no es sólo una estrategia, es una mentalidad fundada en la creencia de que una ganancia para los clientes y empleados es una ganancia para la empresa. Pero la mayoría de las empresas no está dispuesta a realizar la transformación desde centrarse en el producto, en la geografía o en la función, a volverse verdaderamente centradas en el cliente. Éstas son seis mentalidades que bloquean la innovación centrada en el cliente. Gastar sin recompensa. Las empresas ponen dinero en la tradicional I&D de productos y tecnología, pero las investigaciones muestran que el mercado se niega a concederles mérito en la forma de la razón precio/utilidad. Los líderes desarrollan toda clase de excusas por esto, pero los accionistas simplemente no se convencen. Hacer de la I&D un derecho. Los altos ejecutivos que negocian los fondos de I&D tienden a tomar sus decisiones sobre la base del presupuesto del año anterior o de las preocupaciones generales de costos de la empresa. Al mismo tiempo, el equipo de I&D ve los fondos como un derecho y no como una inversión crucial enfocada en superar las expectativas de clientes e inversionistas. ¿El resultado? Todo igual, y los mismos productos aburridos para el cliente. Asumir que la gente en terreno no sabe nada. La mayoría de las empresas aborda la I&D como una función centralizada manejada por gente con credenciales técnicas. “Dios no quiera”, podría pensar un CEO, “que pongamos a alguien con experiencia real con clientes a cargo del desarrollo de productos; nunca entendería las complejidades de la ingeniería inversa”. Esta mentalidad casi garantiza que los productos y servicios no conecten con el cliente. Poner el marketing, las finanzas e I&D en planetas diferentes. Estas funciones claramente diferentes son más o menos autónomas. Rara vez se comunican entre sí, excepto para considerar recortes en el presupuesto cuando el desempeño general de negocios comienza a decaer. Esta desunión asegura que nadie preste atención a lo que el cliente necesita y desea de la empresa como un todo. Separar el marketing de los clientes. La gente de marketing no puede hacer mucho por los clientes más allá de alimentarles con propaganda. Cuando los viajeros de primera clase a menudo carecen de una comida decente o incluso de una almohada, la pobre gente de marketing sólo puede informar sobre la ira del cliente. No agitar las aguas. Los líderes de negocios rehuyen organizar sus negocios alrededor de los clientes, argumentando que hacerlo es “demasiado complicado” o “demasiado disruptivo” para ellos. Pero dada la falta de crecimiento orgánico en la empresa promedio, remecer a los líderes de los silos no sería una mala cosa para los clientes, empleados y accionistas.

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reinventar y patentar continuamente nuevos tipos de equipajes sin intentar desarrollar algo desde cero cada año.

El imperativo del personal en terreno

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l igual que muchas empresas que inician la travesía de la I&D de clientes, Tumi orquestó gran parte de su innovación inicial en su casa matriz con un puñado de líderes visionarios. Para sostener la innovación, sin embargo, se hizo necesario empujar la innovación hacia sus tiendas minoristas y su canal online. Actualmente, Tumi emplea regularmente un panel en línea de varios miles de clientes para obtener respuestas rápidas a nuevas iniciativas de I&D. Nuestra experiencia muestra que la única manera de sostener la I&D de clientes es poniendo al mando a los empleados que interactúan cara a cara con los clientes. El beneficio es doble: las empresas expanden exponencialmente su conocimiento de los clientes y los empleados comienzan a sentirse involucrados a medida que aportan sus percepciones y energía. Ellos quieren “ganar con el cliente” (que precisamente es nuestra definición de estar centrado en el cliente) y sienten un intenso orgullo al hacerlo. La cadena de tiendas de conveniencia Seven-Eleven Japan ha sido por años un líder en esta materia. En abril de 2004, en el local de Seven-Eleven ubicado frente a las oficinas centrales de la empresa en Tokio, observamos a un trabajador de jornada parcial que desarrolló por sí solo una experiencia para los clientes que resultó en lo que quizás fue el mejor día de ventas de almuerzos del año. El trabajador había sido educado a fondo en los sistemas y productos de Seven-Eleven, conocía plenamente los segmentos de clientes de su tienda y sus respectivas necesidades, y estaba facultado para dirigir su sección. Un día en que el clima cambió repentinamente de fresco a caluroso, tomó la decisión temprano de cambiar las ofertas de almuerzo para los trabajadores de una construcción cercana que frecuentaban el local. Pensó que los trabajadores llegarían acalorados después del trabajo de la mañana y que preferirían tallarines fríos de almuerzo. Estimó la cantidad de almuerzos de tallarines fríos que podría vender y la rentabilidad, considerando la pérdida por almuerzos no vendidos. El empleado colocó su orden a través de la red satelital con el centro de distribución y luego organizó los productos y escaparates para ofrecer comidas y bebidas frías y refrescantes. Coordinándose con el cajero para calcular el número de trabajadores de la construcción que efectivamente escogieron su propuesta de valor, se sorprendió al descubrir, al final de la hora de almuerzo, que había vendido todo con una rentabilidad excepcional. Al proporcionar una infraestructura integrada y una cultura dedicada a educar, facultar e involucrar a aquellos que están más próximos al cliente, Seven-Eleven Japan ha sido por años un ejemplo de I&D de clientes, y una de las cadenas de conveniencia más exitosas del mundo. Un ejemplo occidental es Best Buy, que coloca a unos 70.000 empleados de tienda en “ambientes de aprendizaje harvard business review


sobre los clientes”, es decir, sus propias tiendas. Como parte de su estrategia de I&D de clientes, Best Buy se propuso experimentar con propuestas de valor potenciales para varios segmentos específicos de clientes, midiendo el impacto incremental de cada propuesta de valor sobre la rentabilidad y la satisfacción de los clientes a través del tiempo. El primer laboratorio de Best Buy consistió en cuatro locales existentes en el noreste de EE.UU. El equipo de laboratorio estaba formado por un gerente de distrito, un equipo de apoyo, los gerentes generales de las tiendas y el personal de cada tienda. Best Buy entrenó a los empleados en gestión de la rentabilidad de los clientes, identificación de segmentos, comunicación y ejecución. Por ejemplo, los empleados experimentaron con el surtido de productos, con los exhibidores y con una variedad de anuncios y señales. Los resultados en el noreste fueron suficientemente alentadores para que Best Buy expandiera la prueba a tiendas en la costa oeste. En la actualidad, más de 200 de los 750 locales de Best Buy en Estados Unidos han sido transformados en lo que la empresa llama sus tiendas de Centricidad del Cliente. La empresa ha informado que estos locales transformados han generado año tras año un crecimiento de ventas que casi duplica el promedio de la cadena. El conocimiento detallado de los clientes que las empresas acumulan a través de sus laboratorios de aprendizaje en terreno les confiere una ventaja considerable sobre sus competidores. Este activo de conocimiento es poco visible y difícil de imitar por los competidores, prolongando a veces muy sostenidamente los años de retornos financieros sobresalientes.

Más allá de la I&D de clientes

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a centricidad del cliente no es sólo un eslogan. Es un prerrequisito para un crecimiento sostenible y rentable. Pero no es fácil encontrar la organización que entiende qué significa centrarse en el cliente, y la verdadera innovación centrada en el cliente incluye dos esfuerzos adicionales que enmarcan y trascienden las acciones de I&D de clientes que hemos descrito aquí. Uno de los pasos iniciales más importantes que una empresa debería tomar, incluso antes de embarcarse en I&D de clientes, es medir y gestionar la rentabilidad del cliente. Pocas empresas han tratado de discernir qué clientes son rentables y cuáles no lo son asignando plenamente todo el capital invertido y los gastos a cada cliente individual. Menos empresas aún realizan estos análisis periódicamente y calculan el ROIC (retorno sobre el capital invertido) de los clientes, un indicador central del desempeño de negocios. Hacerlo les ayudaría a obtener primero una idea sólida sobre quiénes son realmente su clientes y sobre dónde y por qué son rentables o no. Tome el ejemplo de una empresa de especialidades químicas que, en lugar de evaluar la rentabilidad por productos, decidió mirar la rentabilidad por producto y por cliente. La empresa descubrió, como otras en muchas industrias, que el 20% superior de clientes (en términos de rentabilidad)

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generaba 150% de las utilidades de la empresa, mientras que el 20% inferior generalmente perdía al menos el 100%. Los hallazgos de este análisis ayudaron a la empresa a segmentar mucho más eficazmente a sus clientes y a asegurar que las propuestas de valor desarrolladas fueran mutuamente beneficiosas para el cliente y la empresa. Una vez que la empresa ha hecho su segmentación profunda, desarrollo de capacidades y trabajo de propuesta de valor, debería institucionalizar la centricidad del cliente. Esto se logra convirtiendo a los segmentos de clientes en las unidades de negocios básicas de la empresa; es decir, organizándose según segmento en lugar de según producto, geografía o función. Dell, Best Buy, Royal Bank of Canada y un puñado de otras empresas han establecido unidades de segmentos de clientes lideradas por individuos que son responsables del desempeño financiero y de la satisfacción de los clientes de esos segmentos. Estos líderes desarrollan estrategias para sus segmentos y asignan recursos con el objetivo de aumentar la “participación en el gasto” y alcanzar un mayor retorno sobre el capital invertido de su I&D de clientes. ••• l mirar detenidamente la rentabilidad de los clientes; segmentarlos según sus necesidades y deseos; crear y entregar una experiencia superior; organizarse en torno a los clientes; y poner a cargo a las personas en contacto directo con ellos, las empresas consiguen un sistema de innovación centrado en el cliente que les da una ventaja sobre la competencia. Hemos descubierto que la CCI tiene el potencial para aumentar las utilidades no sólo en el sector minorista, sino que en prácticamente cualquier empresa que tenga un acceso de ventas directo a un gran número de clientes, desde servicios financieros a hoteles, desde bienes de consumo hasta empresas manufactureras. La hemos visto funcionar incluso cuando el acceso directo es obstaculizado por un canal de distribución; empresas como Procter & Gamble usan la R&D de clientes para crear propuestas de valor mutuamente beneficiosas tanto para sus consumidores finales como para sus clientes en supermercados (para saber más sobre la creación de una empresa verdaderamente centrada en el cliente, vea Angel Customers and Demon Customers, de Larry Selden y Geoffrey Colvin). Las empresas que practican la CCI aumentan la cantidad de nuevas inversiones que obtienen grandes retornos por encima de los costos de capital por todo el tiempo posible. Las nuevas inversiones en clientes, los mayores retornos de esos clientes y las mayores duraciones de esos retornos incrementan el valor de la empresa. La CCI permite a las firmas ofrecer propuestas de valor cada vez más tentadoras, contribuyendo a evitar la trampa de tener que competir en el precio. Los superiores retornos permiten al innovador centrado en el cliente reinvertir continuamente en su base de conocimiento del cliente. El resultado: un ciclo de aprendizaje verdaderamente virtuoso y una inagotable fuente de ventaja competitiva.

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¿Son transportables los líderes? por Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria Mayo 2006 Reimpresión r0605e-e

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Los precios de las acciones se disparan cuando las empresas contratan a nuevos CEO desde generadoras de talento como General Electric, pero en el largo plazo estos ejecutivos podrían no cumplir las expectativas. Incluso el mejor talento ejecutivo no se transferirá a menos que se ajuste a los desafíos del nuevo entorno.

¿Son transportables los líderes? por Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria

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Es transportable el talento ejecutivo? El mercado ciertamente parece pensar que sí. Cuando una empresa contrata a un CEO desde General Electric –ampliamente considerado como el mejor campo de entrenamiento para ejecutivos en Estados Unidos– el precio de las acciones de la empresa contratante se dispara instantáneamente. Estudiamos a 20 ex ejecutivos de GE que fueron nombrados presidente del consejo, CEO o CEO designado en otras empresas entre 1989 y 2001, y con sólo tres excepciones, el anuncio de la contratación provocó una reacción positiva en el mercado accionario: una ganancia promedio de unos US$ 1.100 millones en el grupo. Cuando en 2000 Jeffrey Immelt firmó contrato para reemplazar a Jack Welch como CEO de la propia GE, dos de sus contrincantes fueron atraídos casi inmediatamente hacia otras empresas, James McNerney a 3M, que de inmediato vio su valor de mercado elevarse en más de US$ 6.500 millones, y Robert Nardelli a Home Depot, donde el valor para los accionistas trepó casi US$ 10.000 millones. Tales saltos en los precios de las acciones reflejan una opinión favorable sobre la forma en que GE desarrolla a sus ejecutivos, una apuesta de que esos ejecutivos repetirán el éxito de GE y un supuesto de que las habilidades de un ejecutivo pueden ser transferidas rápidamente desde un entorno a otro. Pero no todos los pupilos de GE cumplen su promesa. Mientras Steve Bennett, con más de dos décadas de expe-

riencia en GE, generó una tasa anualizada de retorno anormal de 60,9% (el retorno de las acciones de una empresa comparado con los retornos de un grupo similar de empresas, igualadas por industria, tamaño y volatilidad) durante sus tres primeros años en Intuit, Tom Rogers, por ejemplo, produjo un tasa anualizada de retorno anormal de –30,2% en los tres años después de unirse a Primedia. Rogers era un veterano con 12 años en NBC, un ejecutivo estrella que había lanzado los canales de cable de GE. Si la habilidad de gestión es transferible, y ambos ejecutivos partieron con el mismo linaje gerencial de primera línea, ¿qué hizo la diferencia? El contexto. Cuando una empresa contrata a un nuevo ejecutivo, consigue un cúmulo de capacidades y experiencia. Algunas habilidades generales de gestión, como establecer una visión, motivar a los empleados, organizar, presupuestar y supervisar el desempeño se trasladan bien, según se ha observado, a nuevos entornos. La sabiduría convencional sostiene que una segunda categoría de habilidades de gestión –aquellas específicas para una empresa dada, como el conocimiento de procesos y sistemas de gestión particulares– no se transfieren tan bien. Se piensa que un cambio de empleador conduce a una disminución del desempeño del ejecutivo en el corto plazo, hasta que el individuo desarrolla nuevas habilidades específicas para la nueva empresa. Pero se espera que los ejecutivos

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¿ So n t ra n s p o r ta b l e s l o s l í d e re s ?

que provienen de corporaciones como GE, conocidas por sus sólidos procesos de desarrollo de liderazgo, dispongan de habilidades de alto nivel que sean del tipo transferible, es decir, habilidades generales de gestión. Este supuesto explica la reacción del mercado. Pero nuestra investigación cuenta una historia más compleja. Observamos de cerca el desempeño individual de los 20 pupilos de GE, así como las necesidades y estrategias de las organizaciones que los contrataron. Descubrimos que las habilidades específicas para la empresa pueden ser valiosas en un nuevo puesto, bajo las circunstancias adecuadas. Nuestra investigación de los pupilos de GE, así como de otros CEO que son protagonistas en los casos de liderazgo que enseñamos en Harvard Business School, también reveló otros tipos de habilidades y experiencias que dan forma al desempeño en un trabajo y que pueden influenciar el desempeño en otro nuevo, dependiendo nuevamente de las circunstancias. Estos otros tipos caen dentro de tres categorías: capital humano estratégico, o la experticia estratégica del individuo en reducción de costos, crecimiento o mercados cíclicos; capital humano sectorial, que significa el conocimiento técnico y de regulación que es exclusivo para un sector; y capital humano relacional, o el grado en que la eficacia de un ejecutivo puede atribuirse a su experiencia trabajando con colegas o como parte de un equipo. Las ventajas conferidas por estas habilidades son más probables de ser transferidas al nuevo rol de un ejecutivo cuando el nuevo entorno es similar al antiguo (vea el recuadro “Avanzando en la teoría del capital humano”). Enfocamos nuestra investigación en los pupilos de GE debido a su reputación distintiva como una importante fuente de talentos. Otras empresas –particularmente Honeywell (y sus antecesoras), AT&T, McKinsey e IBM– también son conocidas como generadoras de talento, pero solamente GE envía ejecutivos a sectores no relacionados y aparece desproporcionadamente representada, año tras año, entre los CEO de las empresas en el índice S&P 500 (vea el recuadro “Los egresados de GE”). Nuestros datos más recientes muestran la presencia de 12 CEO de GE en 2004, seguidos de ocho de IBM, y seis cada uno de Honeywell y AT&T (cuando un ejecutivo estrella deja GE, las acciones de la empresa no caen; los inversionistas suponen que GE está llena de talentos y que una partida individual no afectará su suerte). ¿Nuestros hallazgos? Incluso los ejecutivos talentosos que cuentan con el mejor y más admirado entrenamiento de gestión no se convierten necesariamente en CEO estrellas. Observando los hechos detrás de tan legendario talento, concluimos que las empresas necesitan mirar más allá del linaje corporativo al escoger un nuevo líder, y que el tipo y la probable portabilidad de las habilidades de un ejecutivo son mejores indicadores de un buen calce. En este artículo

describiremos los tipos de capital humano que estudiamos, partiendo por el más portátil –el estratégico– y avanzando hacia el menos transportable: el específico para la empresa.

Capital humano estratégico No todos los ejecutivos son igualmente adecuados para todas las situaciones de negocios. Las capacidades estratégicas requeridas para controlar costos de cara a una férrea competencia de precios no son las mismas que aquellas requeridas para mejorar los ingresos en un negocio en rápido crecimiento, o para equilibrar la inversión con el flujo de caja en un negocio altamente cíclico. Tales capacidades normalmente son transferibles a nuevos entornos –y son el tipo de capital humano más portátil, sin considerar las habilidades generales de gestión– pero no ofrecen una ventaja si las necesidades estratégicas de la empresa no calzan con las capacidades del ejecutivo. Cuando se desreguló la industria de telecomunicaciones y fue desafiada por nuevos participantes, por ejemplo, sólo unos pocos ex ejecutivos de Bell System fueron capaces de transitar exitosamente hacia un entorno acelerado, emprendedor y orientado al crecimiento, a pesar de ser ejecutivos experimentados de la que se consideraba una de las empresas mejor gestionadas de EE.UU. En los años 90, las líneas de electrodomésticos e iluminación de GE requirieron de una cuidadosa atención a los costos, dada la maduración del sector y la fuerza de trabajo altamente sindicalizada. Sus negocios de motores de aviación, sistemas de energía, sistemas industriales y sistemas de transporte eran cíclicos y requerían de una cuidadosa gestión del capital. Los negocios de Capital, plásticos, sistemas médicos y NBC de GE eran áreas de crecimiento, ya fuera orgánico o a través de la globalización o por adquisiciones. Codificando los currículos de los ejecutivos de GE estudiados, pudimos determinar sus habilidades estratégicas y clasificarlos como controladores de costos, generadores de crecimiento o gestores de ciclos, sobre la base de su experiencia en la gestión de línea en GE. Utilizando informes sectoriales de S&P, codificamos entonces los desafíos estratégicos enfrentados por las nuevas empresas en las que los ex ejecutivos de GE fueron contratados. Nueve de las 20 transiciones que estudiamos involucraban el calce de capacidades estratégicas; significaba, por ejemplo, que un experimentado reductor de costos era contratado en una empresa en que la gestión de costos se convertiría en la clave del éxito. Los otros once casos representaron fallas en el calce. Cuando la necesidad estratégica calzó con la experiencia estratégica de los ejecutivos traídos de GE, las empresas registraron retornos anormales anualizados de 14,1%, mientras los casos con descalce anotaron retornos de –39,8% (vea el recuadro “El impacto del calce”).

Boris Groysberg ([email protected]) es profesor asistente, Andrew N. McLean ([email protected]) es investigador asociado y Nitin Nohria ([email protected]) es Richard P. Chapman Professor de Administración de Empresas en Harvard Business School, en Boston. 4


¿ S on tran sp or tabl es l os l íderes ?

Considere la experiencia de Paolo Fresco, cuyo éxito al frente del crecimiento de GE en Europa no continuó cuando se convirtió en presidente de Fiat en 1998. Fiat no era competitiva en costos, y aun así la atención de Fresco se desvió hacia inversiones en tecnología y presencia en Internet, y hacia adquisiciones orientadas a diversificar el portafolio de la empresa. Después de que el fabricante cayó en una prolongada crisis de liquidez, Fresco y el consejo de administración apoyaron un plan políticamente explosivo para desmantelar el negocio central de Fiat, los automóviles; cuando el plan fue rechazado por los acreedores y los accionistas, Fresco dejó el cargo en 2003. Considere también el caso de John Trani, quien en 1997 dejó una larga carrera en GE Plastics para irse a Stanley Works, fabricante de herramientas y maquinarias. Trani había conducido a GE Plastics por un largo período de extraordinario crecimiento. Cuando llegó a Stanley Works, la empresa había salido de un período de expansión, y con las ventas planas, tenía que mover su foco hacia el control de costos, un tipo de experticia que Trani no poseía. En tres años de ejercicio, él entregó una tasa anualizada de retorno anormal de –10%. Sin embargo, saber cómo y dónde cortar fue claramente un plus para Carlos Ghosn, quien no es un pupilo de GE, sino uno de los casos que enseñamos sobre un nuevo CEO ampliamente conocido por transformar a la casi quebrada Nissan en uno de los fabricantes de automóviles más exitosos del mundo. Habiendo revertido previamente las operaciones de Michelin en Brasil y supervisado la integración de la adquisición Goodrich-Uniroyal, Ghosn se ganó el apelativo de “asesino de los costos” por su papel en la transformación de Renault. Su plan de resucitación de Nissan incluyó recortar los costos de compra, cerrar plantas, reconstruir la organización de ventas, establecer un nuevo sistema de personal impulsado por el mercado, mejorar la colaboración interfuncional y simplificar el desarrollo de productos. Steve Bennett fue contratado en 2000 como CEO en Intuit, en gran parte debido a su reputación como un impulsor del crecimiento. Mientras estuvo en GE había incrementado en 150% las utilidades en el financiamiento de equipos, lanzado varios nuevos negocios y nombrado vicepresidente ejecutivo de GE Capital. Tanto el fundador de Intuit, Scott Cook, como el CEO saliente, Bill Campbell, creían que Intuit –una empresa de naturaleza emprendedora, manejada por consenso, descentralizada y algo relajada– requería de disciplina de procesos y de un foco más estratégico si pensaba mejorar sus márgenes y el crecimiento de los ingresos. Ellos querían a alguien que pudiera continuar la construcción de una empresa de US$ 1.000 millones y 4.000 empleados, y que fuera capaz de ejecutar. Además de implementar numerosos cambios organizacionales y de gestión, Bennett reorientó la estrategia de desarrollo de Intuit, de forma de dirigirla a los clientes y enfocarla más en crear nuevos mercados y lanzar nuevos productos. Junto con mejorar su software empresarial y de impuestos y restablecer las buenas utilidades de su aparentemente maduro producto Quicken, mayo 2006

El impacto del calce Las empresas donde fueron contratados nuestros 20 ejecutivos de GE rentaron bien (o mal) en relación al mercado, dependiendo de si su capital humano tuvo un buen calce con la empresa. Por ejemplo, aquellos ejecutivos cuyas capacidades estratégicas calzaron bien con la estrategia de sus empresas tuvieron una alta tasa de retorno anormal anualizada.* Capital humano estratégico

Capital humano sectorial

Capital humano relacional

Capital humano específico a la empresa 17,5%

15,7%

14,1% 8,8%

Retorno anormal anualizado

calce descalce

−16,6%

−29,1%

−39,8%

−37,7%

* Calculamos los retornos anormales, una medida del desempeño corporativo, con un modelo de precios de activos ampliamente utilizado en el campo de las finanzas. El modelo considera cuatro factores: mercado, tamaño, valor libro versus valor de mercado y entorno de precios. Así, los retornos anormales de una empresa muestran cuán bueno es su desempeño respecto del mercado y de empresas similares. Calculamos los retornos anormales desde el día 2 de la contratación del nuevo CEO hasta los siguientes tres años de su permanencia. Hemos replicado el análisis usando otras medidas de desempeño y llegamos a resultados consistentes con los indicados aquí.

este enfoque condujo a una gama de exitosas innovaciones. Bennett logró en su primer año un crecimiento de dos dígitos en los ingresos; en sus primeros cinco años, los ingresos anuales crecieron a un promedio de 17%, y las ganancias lo hicieron a 24%. La empresa también logró el segundo margen más alto en el sector, detrás de Microsoft.

Capital humano sectorial La mayoría de los ejecutivos opera bajo restricciones que son propias de una industria, como la supervisión regulatoria en los sectores de alimentos, medicamentos y servicios 5


Modelo de Portafolio de Capital Humano

MUY TRANSPORTABLE POCO TRANSPORTABLE

Aunque la idea de capital humano –activos productivos en la forma de competencias humanas– estaba en uso bastante antes de que el economista Gary Becker comenzara su investigación merecedora del Premio Nobel, él fue el primero en traer el rigor del modelamiento económico a la utilización Avanzando y desarrollo del capital humano. Uno de los conla teoría ceptos más influyentes en del capital el trabajo de Becker es la distinción entre el conohumano cimiento específico para una empresa, que es útil sólo para una empresa, y el conocimiento general, que es útil también en otras empresas. La inversión en capital humano general eleva la productividad de los trabajadores en muchas empresas, él concluye, mientras que el entrenamiento específico eleva el valor de los trabajadores para una sola empresa. Nuestro estudio se levanta sobre la teoría de Becker, pero sugiere que el capital humano es mejor concebido como un portafolio de diferentes destrezas y activos, algunos de los cuáles son más transportables que otros, aunque todos ellos pueden en cierta medida crear valor en un nuevo trabajo. Clasificados desde el más al menos transportable, hemos identificado cinco tipos de capital humano.

Capital humano de gestión general incluye las destrezas de gestión para juntar, cultivar y desplegar recursos financieros, técnicos y humanos. Incluye capacidades de liderazgo y de toma de decisiones, así como experticia funcional. Aunque este tipo de destreza es altamente transportable, los ejecutivos deben desarrollar un nuevo capital humano de gestión general, tal como interactuar con inversionistas y Wall Street, así como con las juntas directivas cuando llegan a CEO, o más en general cuando asumen cualquier nuevo cargo con mayores responsabilidades. Capital humano estratégico es la experticia ganada de la experiencia en situaciones que requieren destrezas estratégicas específicas, tales como reducir costos, dirigir el crecimiento o maniobrar en mercados cíclicos. Este tipo de capital humano es altamente transportable para empresas que enfrentan desafíos estratégicos similares; la experiencia en ambientes de crecimiento, por ejemplo, tiende a trasladarse bien a otros ambientes similares. Capital humano sectorial es el conocimiento técnico, regulatorio, del cliente o del proveedor que es singular para una industria. El capital humano específico de la industria adquirido en una empresa que opera bajo un tipo de regulación –por la U.S. Food and Drug Administration, por ejemplo, o la Federal Energy Regulatory Commission– no es útil en una industria que opera bajo reglas diferentes. De la misma forma, el conocimiento técnico que proviene del entrenamiento médico, de ingeniería o científico en algunas industrias, probablemente no será tan útil en industrias menos técnicas, de la misma forma que la experiencia de vender a grandes empresas no es tan útil en el comercio minorista. Capital humano relacional refleja la eficacia de un ejecutivo derivada de relaciones establecidas con otros miembros del equipo o colegas. Cambiarse junto con otros colegas puede ayudar a los altos ejecutivos a lograr un alto nivel de desempeño en la nueva empresa. Quienes se cambian solos necesitan crear una red de relaciones efectivas y de capital social en sus nuevas empresas que solamente se puede construir en el tiempo. Capital humano específico para una empresa incluye conocimiento sobre rutinas y procedimientos, cultura corporativa y estructuras informales, y sistemas y procesos que son únicos para una empresa. Este tipo de capital humano es el menos transportable de los cinco, pero los CEO, a diferencia de los empleados corrientes, están singularmente posicionados para capitalizar sobre su conocimiento, implementando sistemas y procesos conocidos.

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públicos, o la naturaleza altamente competitiva del negocio de bienes de consumo. No nos extrañó, entonces, descubrir que la experiencia relevante en el sector tuviera un impacto importante sobre el desempeño en un nuevo puesto, pero que esas habilidades no se transferían a un nuevo sector. En los casos en que un ejecutivo de GE se trasladó a una industria similar a la que había conformado el centro de su experiencia en GE, su nueva empresa generó retornos anormales anualizados de 8,8%; cuando el ejecutivo se movió a una industria muy distinta a la de su experiencia, su empresa generó retornos anormales anualizados de –29,1%. No sorprende que algunos ejecutivos permanezcan en un mismo sector a lo largo de sus carreras. Los ejecutivos de Pepsi a menudo se van a otros productores de bebidas o alimentos, mientras los ejecutivos de Bristol-Myer Squibb parten a otras empresas del sector salud. La mayoría de los ejecutivos de IBM, Motorola y Hewlett-Packard –también campos de cultivo para el talento ejecutivo general– permanecen en la alta tecnología. La primera oleada de empresas en la industria de discos duros fue establecida por ex ejecutivos de IBM. En cada uno de estos sectores, las habilidades y el conocimiento no son ni específicos para la empresa ni en general transportables a todos los demás sectores. La experticia en un sector también incluye las relaciones con clientes, proveedores e incluso con competidores que pueden conferir una ventaja. En 1989, General Dynamics, uno de los clientes más importantes de GE, anunció la contratación de William Anders, ex director general de GE Aircraft Equipment, como vicepresidente y posteriormente presidente y CEO. En ese momento, el programa del jet F-22 –un proyecto estimado entonces en US$ 67.000 millones para desarrollar el sucesor del altamente rentable F-16 de General Dynamics– enfrentaba resistencia en el Congreso estadounidense por sus costos. Recurriendo a su conocimiento de la industria y a sus relaciones, Anders insistió primero a su socio en el desarrollo del proyecto, Lockheed, que le vendiera su parte del programa, y finalmente accedió a vender la unidad completa de aviones de combate de General Dynamics a Lockheed por US$ 1.500 millones, porque su experiencia previa en el entonces racionalizado sector de defensa lo llevó a pensar que la consolidación era inevitable. La ventaja sectorial también incluye la familiaridad con un conjunto de clientes. Como vicepresidente de la división de Semiconductores Microelectrónicos de IBM, Christine King estableció a la división como un fabricante dominante de circuitos integrados para aplicaciones específicas. Cuando AMI Semiconductor atrajo a King en 2001, la empresa mencionó explícitamente sus sobresalientes relaciones con clientes como “un tremendo activo para AMIS”. Entrar a un nuevo sector, en contraste, a menudo conlleva una empinada curva de aprendizaje, un factor que las empresas en crisis deberían tener en mente en el proceso de contratación. En 2001, Larry Johnston dejó GE Appliances, donde había ascendido a presidente y CEO y obtenido elomayo 2006

gios por llevar la división a China y encabezado el exitoso lanzamiento de líneas de electrodomésticos más sofisticados, para convertirse en CEO de Albertson’s. Como otras cadenas de supermercados, Albertson’s estaba bajo ataque –especialmente por parte de Wal-Mart– y necesitaba un ejecutivo que pudiera actuar de forma rápida y decisiva. A pesar de ser un diestro reductor de costos, Johnston no estaba preparado para un sector con pocas marcas únicas y con costos inflexibles de mano de obra e inmobiliarios. Bloqueado en sus esfuerzos por igualar el crecimiento orgánico de sus competidores, Johnston tardó cuatro años en abandonar los planes de expandirse mediante adquisiciones, diseñando finalmente la venta y la división del portafolio de tiendas Albertson’s.

Capital humano relacional El capital social que un ejecutivo desarrolla a lo largo de su carrera –vínculos con otros ejecutivos– puede representar un activo valioso. Tales habilidades se superponen con las destrezas específicas para una empresa en cuanto las relaciones clave a menudo provienen de la experiencia en la empresa, y de hecho en nuestro estudio observamos el efecto en el desempeño posterior de traer a un equipo de ex colegas. Descubrimos que los ejecutivos de GE se desempeñaban mejor cuando podían incorporar a otros pupilos de GE. Las empresas que contrataron a un equipo de tres o más ejecutivos de GE mostraron retornos anormales anualizados de 15,7%, mientras que aquellas que contrataron sólo a uno (o ninguno) arrojaron retornos anormales anualizados de –16,6%. La ventaja de trabajar con ejecutivos con los que se está familiarizado no es un secreto para los altos ejecutivos; existen numerosos ejemplos a través de la historia de nuevos ejecutivos que formaron un equipo con ex colegas. Cuando Lee Iacocca llegó a Chrysler en 1978, pudo seleccionar un equipo que le ayudara a llevar a cabo la arriesgada transformación de una empresa casi en la quiebra. En sus primeros cuatro años, para ayudarle a abordar la crisis financiera, organizacional y creativa de Chrysler, reemplazó a 33 de 35 vicepresidentes, muchos de ellos por conocidos de su larga carrera en la rival Ford. Similarmente, cuando Don Burr fundó la línea aérea de descuento People Express en 1981, contrató un cuerpo de ex colegas de Texas Internacional Airlines que incluía a los principales expertos en regulación, contratación de personal y operaciones. Sin esos vínculos tan firmes con un equipo altamente motivado y entendido, Burr no habría sido capaz de lanzar tan rápidamente el nuevo negocio, en el cual las responsabilidades de gestión y operación eran compartidas libre e informalmente. Ocho de los 20 ex ejecutivos de GE que estudiamos incorporaron al menos un ex colega, aunque sólo cuatro integraron a tres o más. Steve Bennett estaba entre ellos, concretando cinco nuevos nombramientos, dos en sus primeros meses en Intuit y otros tres al final de su tercer año. 7


Si él no hubiera sido capaz de llenar puestos clave con gente altamente capacitada que conocía bien, el retiro de los antiguos empleados de Intuit habría sido operacionalmente devastador. Más aún, las contrataciones le dieron la flexibilidad para llegar al fondo de la organización y ofrecer tareas desafiantes a empleados prometedores; ubicar gente conocida en ciertos roles cruciales le permitió equilibrar el riesgo de colocar ejecutivos no probados en otros puestos clave. El capital social de un ejecutivo puede ayudar incluso cuando éste no contrata directamente a ninguno de sus ex colegas. Welch, por ejemplo, se integró al consejo de administración de Fiat (su única participación en un consejo externo) cuando Paolo Fresco se hizo cargo de la empresa. En otros casos, los lazos pasados podrían facilitar el intercambio de mejores prácticas, como ocurrió entre GE y Allied Signal cuando Larry Bossidy, un pupilo de GE, fue su CEO. Los vínculos sociales también pueden facilitar el realizar tratos. SPX, por ejemplo, bajo el liderazgo del veterano de GE John Blystone, compró General Signal al final del mandato de otro ex ejecutivo de GE, Michael Lockhart.

Capital humano específico para la empresa Las habilidades específicas para una empresa incluyen el conocimiento tácito sobre rutinas y procedimientos propios, la cultura corporativa y las normas informales, y experiencia con sistemas y procesos específicos de gestión. Éstos son considerados tradicionalmente activos no transportables, es decir, habilidades que los ejecutivos estrella no pueden llevarse consigo cuando se cambian de empresa. Pero los CEO tienen una ventaja sobre otros empleados: pueden tener la autoridad para instalar un sistema de gestión a su gusto, mientras los empleados corrientes tienen que convivir con los sistemas existentes. De hecho, los ex ejecutivos de GE que analizamos se desempeñaron mejor cuando asumieron el máximo puesto o establecieron un sistema de gestión semejante al de GE. El éxito de los ejecutivos que estudiamos se correlaciona directamente con la similitud entre los sistemas y la cultura de la nueva empresa y los de GE, y con la capacidad de los ejecutivos de aplicar su conjunto de herramientas de GE. Las diez empresas que más se parecían a GE mostraron retornos anormales anualizados de 17,5%, mientras que las otras diez, aquellas con un menos grado de calce, registraron retornos anormales anualizados de –37,7%. Considere otra vez el caso de John Trani y su atribulada permanencia en Stanley Works, la combinación que en nuestro estudio presentó el calce más bajo en términos de sistemas de gestión y cultura. Antes destacamos el descalce en las capacidades estratégicas, pero Trani tampoco introdujo en Stanley Works las prácticas de GE con las que estaba íntimamente familiarizado. Por ejemplo, no realizó ningún esfuerzo para implementar el historiado método de GE para 8

Los egresados de GE Estudiamos a 20 ejecutivos que dejaron GE entre 1989 y 2001 para ser presidentes, CEO o CEO designado de otras empresas. La lista de empresas y nombres es la siguiente: Empresa contratante

Nombre del CEO

Año de contratación

Albertson’s

Lawrence Johnston

2001

Allied Signal

Lawrence Bossidy

1991

Comdisco

Norman Blake

2001

Conseco

Gary Wendt

2000

Fiat

Paolo Fresco

1998

General Dynamics

William Anders

1989

General Signal

Michael Lockhart

1994

Great Lakes Chemical

Mark Bulriss

1998

Home Depot

Robert Nardelli

2000

Intuit

Stephen Bennett

2000

Iomega

Bruce Albertson

1999

McDonnell Douglas

Harry Stonecipher

1994

Owens Corning

Glen Hiner

1991

Polaris Industries

Thomas Tiller

1999

Primedia

Thomas Rogers

1999

SPX

John Blystone

1995

Stanley Works

John Trani

1997

Terra Lycos

Joaquim Agut

2000

3M

W. James McNerney, Jr.

2000

TRW

David Cote

1999

enseñar y entrenar a los líderes, y que los estimula a hacer lo mismo con sus subalternos directos. Tampoco realizó ningún cambio sistémico profundo, como implementar el enfoque de disciplina de procesos de GE para aumentar la productividad, lo que habría otorgado a Stanley una ventaja de costos en un sector de consumo caracterizado por la sobreoferta. Contraste el enfoque de Trani con el de Bennett en Intuit, donde básicamente él rehizo la empresa a semejanza del celebrado sistema de gestión de GE. Por nombrar sólo algunos ajustes: desarrolló un curso de liderazgo, que él enseñaba a sus altos ejecutivos, los que a su vez enseñaban a sus subalternos; corrigió la evaluación de desempeño, aumentando la objetividad de los criterios de evaluación y las recompensas para los empleados con altas calificaciones; aplicó una rigurosidad nueva al proceso de revisión del presupuesto, exigiendo que los ejecutivos explicaran cada aspecto de su presupuesto en términos de su impacto estratégico; e implementó el proceso Six Sigma que había harvard business review

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aprendido en GE, estableciendo él mismo el programa a nivel corporativo para que los líderes divisionales, quienes en algunos casos resistían la iniciativa, cosecharan todos los beneficios sin soportar ninguno de los costos. James McNerney también disfrutó de gran éxito cuando en 2000 dejó GE por 3M, una empresa que se había transformado, en palabras de un analista, en “gorda y feliz”, y que estaba madura para la disciplina de gestión de GE. Aunque en negocios muy diferentes, las dos empresas marcaron un alto puntaje en nuestra escala, adoptando 3M varias prácticas de GE. Durante el primer año de McNerney, 3M realizó varias adquisiciones (la empresa anteriormente se enorgullecía de crecer orgánicamente y aprovechando las oportunidades) y una oleada de despidos enfocada en los negocios con problemas, que a la larga redujo en 11% la fuerza de trabajo. Al mismo tiempo, McNerney dirigió el esfuerzo por racionalizar y mejorar los procesos en toda la organización, en parte para controlar los costos, pero principalmente para el despegue del crecimiento a través de mejores inversiones en I&D. También abrió un instituto de desarrollo de liderazgo y cambió la estructura de remuneraciones basada en la antigüedad a una basada en el desempeño, similar a la de GE. Estas iniciativas rindieron frutos: en 2003, las utilidades y el precio de las acciones de 3M aumentaron 35%. ¿Cuál fue la clave para el éxito de McNerney? Aunque impuso algunas prácticas de GE, sacó partido de las tradiciones existentes en 3M para alinear a la organización detrás de sus cambios. Reiteradamente alabó la cultura de 3M e integró a los científicos, el corazón de la organización, en sus iniciativas. La organización, experta técnicamente y orientada al desempeño, incorporó las mejoras de procesos y su foco evolucionó rápidamente hacia la ejecución. Parece que McNerney sacó ventajas tanto de una organización receptiva como de la oportunidad de reconstruir un conocido conjunto de sistemas. Pero no todos disfrutan de esas ventajas. Una falta de receptividad puede convertir las habilidades específicas a la organización, destinadas a ser la nueva arma secreta del ejecutivo, en su talón de Aquiles. Por ejemplo, como CEO de la empresa de productos de entretención Brunswick entre 1995 y 2000, Peter Larson trató de imponer el sistema de gestión descentralizado y orientado a la marca que había aprendido en Johnson & Johnson. Se molestó ante lo que percibía como una falta de iniciativa y presionó para comprar una serie de nuevos negocios que no calzaban con la tradición de la empresa de continuidad y cuidado de una marca largamente establecida. Al final de su mandato, las utilidades habían desaparecido. Amazon.com se equivocó de la misma forma cuando contrató a Joe Galli como su primer director de operaciones, desde su posición de número dos en Black & Decker. Galli rápidamente recortó costos y formó agresivamente un equipo de operaciones, siguiendo la orientación de servicio al cliente y cumplimiento total de Black & Decker. Pero el éxito de Amazon se fundó en su proezas tecnológimayo 2006

cas, y cambiar su modelo de levantar barreras a la entrada con innovaciones efectuadas por su equipo técnico hacia la atracción y retención de clientes con un equipo de servicio al cliente habría conllevado un cambio organizacional fundamental. El esfuerzo falló y el mandato de Galli duró poco más de un año. Cuando se fue, el fundador y CEO Jeff Bezos eliminó el cargo de director de operaciones. Galli después se convirtió en CEO de Newell Rubbermaid, donde su desempeño superó el promedio del mercado durante los tres primeros años de su liderazgo. Una empresa orientada al cliente y de productos de marca era un mejor calce para Galli; él fue capaz de enfocarse en la innovación de productos, libre de las preocupaciones de alineación organizacional entre los productores y los vendedores. ••• Cuando los ejecutivos estrella se cambian de empresa, dejan un entorno en que sus conjuntos de habilidades les permiten ser eficaces. Cuanto más calza el nuevo entorno con el antiguo, mayor es la probabilidad de éxito en el nuevo cargo, un factor que los ejecutivos deberían considerar cuando deciden cambiar de trabajo. Deberían recordar también que ciertas capacidades –más probablemente, las específicas para la empresa– no serán relevantes en el nuevo trabajo y tendrán que ser desaprendidas, lo que toma tiempo. Los éxitos combinados de los ejecutivos estrella de GE en replicar su éxito en nuevos cargos son un espejo de nuestra investigación anterior con Ashish Nanda sobre analistas estrellas, quienes también son vistos como altamente transportables pero registran un irregular desempeño cuando cambian de empresa (vea el artículo “El alto riesgo de contratar estrellas”, HBR Mayo 2004). La variación en el desempeño entre nuestros 20 ejecutivos de GE debería ser también una enseñanza para los consejos de administración y los inversionistas. Los ejecutivos de alto perfil tienden a llegar con un sobreprecio, así que además de mirar su desempeño anterior y su linaje corporativo, las empresas contratantes harían bien en evaluar el portafolio de capital humano de cada candidato a CEO y el grado en que estas habilidades se transferirán y serán relevantes para la nueva situación. Si el consejo y el equipo de alta dirección están decididos a hacer una oferta, aun en el caso de un calce menos que perfecto, deberían estar preparados para realizar los cambios necesarios para permitir el éxito del recién llegado, ya sea que conlleve un cambio completo en el liderazgo (permitiendo al nuevo CEO traer algunos rostros familiares), cambios importantes en sistemas y procesos, o cambios del portafolio de negocios. Con una cuidadosa atención a la experiencia de un candidato y a la estrategia de la empresa, y una disposición a realizar audaces compromisos sistémicos y estratégicos, una empresa contratante puede hacerlo bien donde sea que busque el talento.

Reimpresión R0605E-E 9

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