Cómo elaborar un Flujo de Caja El Flujo de Caja es un informe financiero que muestra los flujos de ingreso y egreso de efectivo que ha obtenido una empresa. Ejemplos de ingresos de efectivo son el cobro de facturas, cobro de préstamos, cobro de intereses, préstamos obtenidos, cobro de alquileres, etc. Ejemplos de egresos de efectivo son el pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, pago de préstamos, pago de intereses, pago de servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se le conoce como saldo, el cual puede ser favorable (cuando (cuand o los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable (cuando los egresos son mayores que los ingresos). A diferencia del Estado o la Cuenta de Resultados, Resultados, el Flujo de Caja muestra lo que realmente sale o ingresa en efectivo a “caja” como, por ejemplo, los cobros de una venta que realmente se hicieron efectivos. En el Flujo de Caja, el término ganancia o pérdida no se utiliza. La importancia del Flujo de Caja es que éste nos permite conocer la liquidez de la empresa, es decir, conocer con cuánto de dinero en efectivo se cuenta, de modo que, con dicha información podamos tomamos decisiones tales como: cuánto podemos comprar de mercadería. si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito. si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos. si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un refinanciamiento o un nuevo financiamiento. si tenemos un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo, por ejemplo, al adquirir nueva maquinaria. si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual oportunidad de inversión. • • • •
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El Flujo de Caja Proyectado
Para elaborar un Flujo de Caja debemos contar con la información sobre los ingresos y egresos de efectivo que haya realizado la empresa, esta información la obtenemos de la contabilidad que hayamos realizado. Pero también podemos elaborar un Flujo de Caja Proyectado (también conocido como Presupuesto de Efectivo), para el cual necesitaremos las proyecciones de los futuros ingresos y egresos de efectivo que realizará la empresa para un periodo de tiempo determinado. La importancia de elaborar un Flujo de Caja Proyectado es que nos permite, por ejemplo: •
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anticiparnos a futuros déficit (o falta) de efectivo y, de ese modo, por ejemplo, poder tomar la decisión de buscar financiamiento oportunamente. establecer una base sólida para sustentar el requerimiento de créditos, por ejemplo, al presentarlo dentro de nuestro plan nuestro plan o proyecto de negocios. negocios.
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un Flujo de Caja Proyectado: Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos: • •
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proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000. proyecciones de la compra de insumos: enero: enero : 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000. las ventas son 40% al contado, y 60% a 30 días. las compras se realizan al contado. se obtiene un préstamo del banco por 40000, el cual se debe pagar en cuotas de 5000 mensuales. los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas. proyecciones del pago de impuestos: enero: 3080, 308 0, febrero: 2710, marzo: 3260, abril: abr il: 2870.
En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar (esto debido a que el total de las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 40% el mes en que se realizan, y el 60% al siguiente mes, y al elaborar un Flujo de Caja, como ya hemos mencionado, debemos registrar el efectivo que realmente ingresa a o sale de la empresa): Presupuesto de cuentas por cobrar enero febrero marzo Ventas al contado (40%) 34000 35200 36000 Ventas al crédito a 30 días (60%) 51000 52800 TOTAL 34000 86200 88800
abril 36800 54000 90800
Flujo de Caja Proyectado (Presupuesto de efectivo) enero febrero marzo INGRESO DE EFECTIVO Cuentas por cobrar 34000 86200 88800 Préstamos 40000 TOTAL INGRESO EN EFECTIVO 74000 86200 88800
EGRESO DE EFECTIVO Cuentas por pagar Gastos de Adm. y de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESO EN EFECTIVO
abril 90800 90800
47000 17000 3080 67080
51000 17600 2710 71310
50000 18000 3260 71260
52000 18400 2870 73270
FLUJO NETO ECONÓMICO 6920 Servicio de la deuda 5000 FLUJO NETO FINANCIERO 1920 Cómo elaborar un Estado de Resultados
14890 5000 9890
17540 5000 12540
17530 5000 12530
El Estado de Resultados, también conocido como Cuenta de Resultados, o Estado (o Cuenta) de Ganancias y Pérdidas, es un informe financiero que muestra los ingresos y gastos que ha obtenido una empresa a lo largo de su ejercicio económico. Ejemplos de ingresos son las ventas, dividendos, ingresos financieros, etc. Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderías, gastos de personal, gastos financieros, depreciaciones, impuestos, etc. La diferencia entre los ingresos y los gastos se le conoce como beneficio (cuando los ingresos son mayores que los gastos) o como pérdida (cuándo los gastos son mayores que los ingresos). A diferencia del Flujo de Caja, el Estado de Resultados muestra los ingresos y gastos en el momento en que se producen, con independencia del momento en que se hagan efectivos los cobros o pagos, por ejemplo, registra una venta o una compra en el momento que se produzca, aunque ésta se cobre o se pague meses después. La importancia del Estado de Resultados es que éste nos permite analizar la situación financiera de la empresa, por ejemplo, al comparar diferentes escenarios en donde la producción haya aumentado o disminuido; o, en el caso de un Estado de Resultados Proyectado (también conocido como Presupuesto Operativo), al mostrarnos las proyecciones de los futuros ingresos y egresos que obtendrá la empresa, nos permite conocer la futura rentabilidad del negocio y, por tanto, su viabilidad. Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un Estado de Resultados Proyectado: Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:
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proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000. proyecciones de costo de producción: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000. los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas. la depreciación es del 10% de los costos de producción. proyecciones de los intereses por un préstamos obtenido: enero: 900, febrero: 750, marzo: 600, abril: 450. el impuesto es el 20% de la utilidad disponible.
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado enero febrero marzo abril Ventas netas 85000 88000 90000 92000 Costo de producción 47000 51000 50000 52000 UTILIDAD BRUTA 38000 37000 40000 40000 Gastos Adm. y de ventas 17000 17600 18000 18400 Depreciación (10% C. producción) 4700 5100 5000 5200 UTILIDAD OPERTIVA 16300 14300 17000 16400 Intereses 900 750 600 450 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 15400 13550 16400 15950 Impuesto a la renta (20%) 3080 2710 3280 3190 UTILIDAD NETA 12320 10840 13120 12760
Los presupuestos de una empresa Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio. Los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizará una empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronósticos o previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar los cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de deudas, los productos que fabricaremos, los materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc. Los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar, coordinar y controlar nuestras operaciones: •
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planeación: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar
objetivos, recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipándose a los hechos y, por tanto, ayudándonos a reducir la incertidumbre y los cambios. coordinación: los presupuestos sirven como guía para coordinar actividades, permitiéndonos armonizar e integrar todas las secciones o áreas del negocio, tanto entre éstas, como con los objetivos de la empresa. control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluación, nos permiten comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qué áreas o actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y lo presupuestado).
El sistema presupuestal
Para un mejor uso de los presupuestos, éstos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos estén relacionados. Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe empezar siempre con el presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del cual se realizarán los demás, en este presupuesto pronosticamos nuestras futuras ventas en términos monetarios. Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros, en donde señalaremos los importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el
presupuesto de producción (en el caso de una empresa industrial o productora) o el presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de servicios); luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc. Hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto operativo (estado ganancias y pérdidas proyectado, o cuenta de resultados proyectado), y el presupuesto del balance (balance proyectado). Veamos a continuación un ejemplo sobre el uso de un sistema presupuestal: Supongamos que queremos presupuestar las operaciones de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual tomamos en consideración los datos del año pasado y los siguientes datos u objetivos previstos: • • • • • • •
proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se incrementarán 10% cada mes. el precio de venta de cada producto es de US$20. el 60% de las ventas es al contado y el saldo al crédito a 30 días. las compras son equivalentes a las ventas. el 60% de las compras es al contado y el 40% a crédito a 30 días. el precio de compra del producto es de US$14. se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales: remuneraciones del personal del área administrativa: US$50 alquiler del local: US$20 seguros: U$5 limpieza y mantenimiento: US$10 servicios básicos: US$10 útiles de oficina: US$5 se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales: remuneraciones del personal del área de ventas: US$40 comisiones: US$5 fletes: US$5 promoción y publicidad: US$20 se cuenta con mobiliario y equipo de cómputo los cuales tienen una depreciación mensual de US$10 y US$5 respectivamente. el pago de impuestos corresponde al 2% de la utilidad disponible. o o o o o o
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o o o o
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En primer lugar hacemos nuestro presupuesto de ventas: 1. Presupuesto de ventas enero febrero marzo Unidades 100 110 121 Precio de venta 20 20 20 TOTAL 2000 2200 2420
abril 133 20 2662
Nota: las ventas empiezan en 100 unidades en enero y luego van aumentando en un 10%. 2. Presupuesto de cobros (de cuentas por cobrar) enero febrero marzo abril Contado (60%) 1200 1320 1452 1597.2 Crédito (40%) 800 880 968 TOTAL 1200 2120 2332 2565.2
Nota: de las ventas de US$2 000 hechas en enero, cobramos US$1 200 (60%) al contado, y US$800 (40%) al mes siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses. 3. Presupuesto de compras enero
febrero
marzo
abril
Unidades Precio de compra TOTAL
100 14 1400
110 14 1540
121 14 1694
133 14 1863.4
Nota: cada mes se compra la misma cantidad que se vente (no hay inventario final). 4. Presupuesto de pagos (de cuentas por pagar) enero febrero marzo abril Contado (50%) 700 770 847 931.7 Crédito (50%) 700 770 847 TOTAL 700 1470 1617 1778.7
Nota: de las compras de US$1 400 hechas en enero, pagamos US$700 (50%) al contado, y US$700 (50%) al mes siguiente (crédito a 30 días); lo mismo para los demás meses. 5. Presupuestos de Gastos Administrativos enero febrero marzo Remuneraciones 50 50 50 Alquiler del local 20 20 20 Seguros 5 5 5 Limpieza y mantenimiento 10 10 10 Servicios básicos 10 10 10 Útiles de oficina 5 5 5 TOTAL 100 100 100 6. Presupuestos de Gastos de Ventas enero febrero marzo Remuneraciones 40 40 40 Comisiones 5 5 5 Fletes 5 5 5 Promoción y publicidad 20 20 20 TOTAL 70 70 70
abril 50 20 5 10 10 5 100 abril 40 5 5 20 70
7. Depreciación
Mobiliario Cómputo TOTAL
enero febrero marzo 10 10 10 5 5 5 15 15 15
abril 10 5 15
8. Presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado) enero febrero marzo abril INGRESOS Cuentas por cobrar 1200 2120 2332 2565 TOTAL INGRESOS 1200 2120 2332 2565
EGRESOS Cuentas por pagar Gastos administrativos Gastos de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESOS
700 100 70 8.3 878.3
FLUJO DE CAJA
321.7
1470 1617 1778.7 100 100 100 70 70 70 9.5 10.82 12.27 1649.5 1797.82 1960.97 470.5
534.18
604.23
9. Presupuesto operativo (cuenta de resultados proyectado) enero febrero marzo abril
Ventas Costo de ventas UTILIDAD BRUTA Gastos administrativos Gastos de ventas Depreciación UTILIDAD ANTES DE IMP. Impuestos (2%) UTILIDAD NETA
2000 1400 600
2200 1540 660
2420 1694 726
2662 1863.4 798.6
100 70 15 415
100 70 15 475
100 70 15 541
100 70 15 613.6
8.3 406.70
9.5 465.50
10.82 530.18
12.27 601.33
Notas finales
Nosotros como dueños del negocio, usamos este presupuesto como guía para nuestra planificación y coordinación, y, posteriormente, evaluar si los resultados obtenidos por la empresa corresponden a los presupuestados para que, en caso ello no suceda, tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Costos en una empresa industrial Cuando se trata de una empresa industrial (empresa dedicada a la producción o fabricación de productos), lo usual es denominar costos solamente a los Costos de Producción, es decir, a los costos en que se incurren dentro del proceso de producción. Estos costos de producción están conformados por los siguientes elementos: Costo de adquisición de Materias Primas o Materiales Directos
Es el costo de adquisición de los bienes que serán transformados en productos terminados o que formarán parte de él, por ejemplo, insumos, partes, etiquetas. Costo de la Mano de Obra Directa
Costos conformados por los salarios y beneficios de los trabajadores que trabajan directamente en la producción del producto. Gastos Indirectos de Fabricación
Costos de los elementos necesarios para la fabricación del producto, pero que intervienen en forma indirecta en la elaboración del mismo. Los Gastos Indirectos de Fabricación a su vez están conformados por: •
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Materiales Indirectos: conformado por los costos de los materiales auxiliares,
suministros de fábrica, repuestos, combustibles y lubricantes, útiles de aseo, etc. Mano de Obra Indirecta: conformado por los sueldos y salarios del personal profesional, técnico, especializado o auxiliar encargado de tareas complementarias no ligadas directamente al proceso de producción, caso del jefe de planta, supervisores, personal de limpieza, personal de mantenimiento, guardianía, etc. Otros Gastos Indirectos: conformados por costos incurridos en seguros contra riegos, depreciación, alquileres, energía eléctrica, agua, teléfono, subsidios, servicios de mantenimiento, etc.
Tal como hemos visto anteriormente, la contabilidad de costos no tiene un método o sistema estándar, sino que la empresa adapta el método o sistema que más le convenga de acuerdo a sus necesidades u objetivos. Veamos a continuación un ejemplo de cómo aplicar la contabilidad de costos en una empresa industrial o productora:
Supongamos que nos solicitan que fabriquemos 40 mesas, ¿cuál sería la utilidad neta y el precio de cada mesa, si esperamos obtener un 20% de utilidad? Los datos con los que contamos son: • •
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la materia prima (madera) tiene un costo de $800 para las 40 unidades. el salario para los operarios que efectuarán el trabajo de corte, cepillado, armado y pintado es de $380 en total. se empleará cola, clavos, barniz, etc., con un valor total de $140. es estima que la depreciación, energía y otros, tienen un valor de $80. los gastos administrativos y de ventas suman $180.
1. En primer lugar hallamos el costo de producción: Materia prima Mano de Obra Directa Gastos Indirectos de Fabricación - Materiales Indirectos - Otros Gastos Indirectos Costo de Producción
800 380 140 80 $1400
2. Una vez hallado el costo de producción, hallamos el costo unitario: 1400 / 40 = $35 3. Luego hallamos el precio al que se debería vender cada mesa para ganar una utilidad bruta del 20% del costo de producción: Costo de producción 1400 20% utilidad 280 Ventas $1680 El precio de venta de cada mesa sería: 1680 / 40 = $42 4. Para hallar la utilidad neta, hacemos nuestro Estado de Resultados Proyectado: Ventas 1680 (-) Costo de Ventas 1400 (40 x 35) Utilidad Bruta 280 (-) Gastos Operativos 180 Utilidad Neta $100 El punto de equilibrio El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales son iguales a los costos totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni pérdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar el número de unidades a vender, de modo que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos). Y analizar el punto de equilibrio es hallar el punto de equilibrio y analizar dicha información para que, en base a ella, poder tomar decisiones. Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para:
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permitirnos una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad de ventas se empezarán a obtener utilidades. conocer la viabilidad de un proyecto, al saber si nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio. ver a partir de qué nivel de ventas, pude ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas, por un sueldo fijo en un vendedor. saber que número de unidades o ventas se debe realizar, para lograr cierta utilidad.
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio
Veamos a continuación los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto de equilibrio: 1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni a los impuestos (método de los costos totales). Pero cuando se trata de un pequeño negocio, es preferible considerar como costos a todos los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos. 2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)
Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificar o dividir éstos en Costos Variables y en Costos Fijos: Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los
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niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado, por ejemplo, materia prima, combustible, salario por horas, etc. Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los niveles de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciación, seguros, etc.
3. Hallar el costo variable unitario
En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables totales entre el número de unidades producidas y vendidas (Q). Es necesario hallar el Cvu pues son los costos que varían con la producción. 4. Aplicar la fórmula del punto de equilibrio
La fórmula para hallar el punto de equilibrio es: (P x U) – (Cvu x U) – CF = 0 Donde: P: precio de venta unitario. U: unidades del punto de equilibrio, es decir, unidades a vender de modo que los ingresos
sean iguales a los costos. Cvu: costo variable unitario. CF: costos fijos.
El resultado de la fórmula será en unidades físicas, si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente multiplicamos el resultado por el precio de venta.
5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través del uso del Estado de Resultados. 6. Analizar el punto de equilibrio
Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado a través del Estado de Resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, cuánto debemos vender para lograr una determinada utilidad, cuál sería nuestra utilidad si vendiéramos una determinada cantidad de productos, etc. Ejemplo de cómo hallar y analizar el punto de equilibrio
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo hallar y analizar nuestro punto de equilibrio: Una empresa dedicada a la comercialización de camisas, vende camisas a un precio de US$40, el costo de cada camisa es de US$24, se paga una comisión de ventas por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden a US$3 500. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y ¿a cuánto ascenderían las utilidades si se vendieran 800 camisas? 1. Hallando el punto de equilibrio: P = 40 Cvu: 24 + 2 = 26 CF = 3500 Aplicando la fórmula: (P x U) – (Cvu x U) – CF = 0 40X – 26X – 3500 = 0 14X = 3500 Qe = 250 und. Qe = US$10 000 Comprobando: Ventas (P x Q): 40 x 250 (-) C.V (Cvu x Q): 26 x 250 (-) C.F Utilidad Neta
10000 6500 3500 US$0
Conclusiones: nuestro punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, necesitamos vender 250 camisas para que las ventas sean iguales a los costos; por tanto, a partir de la venta de 251 camisas, recién estaríamos empezando a obtener utilidades. 2. Utilidades si vendiéramos 800 camisas:
Ventas (P x Q): 40 x 800 32000 (-) C.V (Cvu x Q): 26 x 800 20800 (-) C.F 3500 Utilidad Neta US$7700 Conclusiones: al vender 250 camisas, nuestras ventas igualarían nuestros cotos y, por tanto, tendríamos una utilidad de 0; pero si vendiéramos 800 camisas, estaríamos obteniendo una utilidad de US$7 700. El VAN y el TIR El VAN y el TIR son dos herramientas financieras procedentes de las matemáticas financieras que nos permiten evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que podemos hacer en un negocio en marcha, tales como el desarrollo de un nuevo producto, la adquisición de nueva maquinaria, el ingreso en un nuevo rubro de negocio, etc. Valor actual neto (VAN)
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o no. El VAN también nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que ganaríamos de no venderlo. La fórmula del VAN es: VAN = BNA – Inversión Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o beneficio neto proyectado, el cual ha sido actualizado a través de una tasa de descuento. La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto proyectado, es el la tasa de oportunidad, rendimiento o rentabilidad mínima, que se espera ganar; por lo tanto, cuando la inversión resulta mayor que el BNA (VAN negativo o menor que 0) es porque no se ha satisfecho dicha tasa. Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual a 0) es porque se ha cumplido con dicha tasa. Y cuando el BNA es mayor que la inversión es porque se ha cumplido con dicha tasa y además, se ha generado una ganancia o beneficio adicional. VAN > 0 → el proyecto es rentable. VAN = 0 → el proyecto es rentable también, porque ya está incorporado ganancia de la TD. VAN < 0 → el proyecto no es rentable.
Entonces para hallar el VAN se necesitan: • • •
tamaño de la inversión. flujo de caja neto proyectado. tasa de descuento.
Veamos un ejemplo: Un proyecto de una inversión de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%: año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000 El beneficio neto nominal sería de 21000 (4000 + 4000 + 4000 + 4000 + 5000), y la utilidad lógica sería 9000 (21000 – 12000), pero este beneficio o ganancia no sería real (sólo nominal) porque no se estaría considerando el valor del dinero en el tiempo, por lo que cada periodo debemos actualizarlo a través de una tasa de descuento (tasa de rentabilidad mínima que esperamos ganar). Hallando el VAN: VAN = BNA – Inversión VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 + 5000 / (1 + 0.14)5 – 12000 VAN = 14251.69 – 12000 VAN = 2251.69 Si tendríamos que elegir entre varios proyectos (A, B y C): VANa = 2251.69 VANb = 0 VANc = 1000 Los tres serían rentables, pero escogeríamos el proyecto A pues nos brindaría una mayor ganancia adicional. Tasa interna de retorno (TIR)
La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el BNA sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0). Entonces para hallar la TIR se necesitan: • •
tamaño de inversión. flujo de caja neto proyectado.
Veamos un ejemplo: Un proyecto de una inversión de 12000 (similar al ejemplo del VAN): año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000 Para hallar la TIR hacemos uso de la fórmula del VAN, sólo que en vez de hallar el VAN (el cual reemplazamos por 0), estaríamos hallando la tasa de descuento:
VAN = BNA – Inversión 0 = 4000 / (1 + i)1 + 4000 / (1 + i)2 + 4000 / (1 + i)3 + 4000 / (1 + i)4 + 5000 / (1 + i)5 – 12000 i = 21% TIR = 21% Si esta tasa fuera mayor, el proyecto empezaría a no ser rentable, pues el BNA empezaría a ser menor que la inversión. Y si la tasa fuera menor (como en el caso del ejemplo del VAN donde la tasa es de 14%), a menor tasa, el proyecto sería cada vez más rentable, pues el BNA sería cada vez mayor que la inversión. Plan de negocios (parte 8): La evaluación del proyecto Luego del estudio de los ingresos y egresos, la siguiente parte o sección de un plan de negocios es la evaluación del proyecto, la cual describe el desarrollo la evaluación financiera realizada al proyecto. El objetivo de la parte de la evaluación del proyecto es el de mostrar al lector que el proyecto es rentable, en cuánto tiempo se recuperará la inversión, y cuánto es lo se espera obtener por ella. La parte de la evaluación del proyecto debería contener los siguientes elementos: Periodo de recuperación de la inversión
El periodo de recuperación de la inversión señala el periodo de tiempo que va a tomar recuperar el capital invertido. Para hallarlo, tomamos en cuenta la inversión del proyecto (estudio de la inversión y financiamiento) y los resultados del flujo de caja proyectado (estudio de los ingresos y egresos). Si, por ejemplo, hemos invertido 1 200, y en el primer año tenemos un flujo de efectivo de 400, en el segundo año uno de 500, y en el tercero uno de 600, podemos decir que el periodo de recuperación de la inversión es de 3 años. Retorno sobre la inversión (ROI)
El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés), mide el porcentaje del capital que se va a obtener al ser invertido en el proyecto. La fórmula del índice de Retorno Sobre la Inversión es: ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100 Por ejemplo, si la inversión total del proyecto es de 2 000, y la suma total de las utilidades obtenidas durante el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios es de 6 000, aplicando la fórmula del ROI: ROI = ((6000 – 2000) / 2000) x 100 Nos da un ROI de 200% o, dicho en otras palabras, el proyecto tiene una rentabilidad de 200%. VAN y TIR
El VAN y TIR son otros índices financieros utilizados al momento de evaluar un proyecto.
El Valor Actual Neto (VAN) mide la ganancia del proyecto, al restar la inversión al total de los futuros flujos de dinero (los cuales son actualizados a través de una determinada tasa de descuento). Mientras que la Tasa Interna de Retorno (TIR) es la máxima tasa de descuento que puede tener un proyecto para ser considerado rentable. En caso de que el proyecto incluya además del capital propio, la adquisición de un crédito financiero, para una mejor evaluación se suele dividir el VAN y el TIR en VAN y TIR económico (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja económico), y en VAN y TIR financiero (para el cual se toma en cuenta el flujo de caja financiero).
