Clases Gestion Operaciones 2012-1

Universidad de Valparaíso Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Escuela de Auditoria

“ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES”

Profesor: Enrique Faijo Briceño Ingeniero Civil Industrial Magister en Ciencias de la Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile Email: [email protected]

El BSC y la Planificación Estratégica 1.

Misión y Valores

Donde estamos hoy y donde queremos estar mañana

2.

Visión

Descripción de nuestro mercado

3. Descripción del

Razón de ser

Planeamiento Estratégico (1)

Identificación de Competidores, Barreras de entrada y salida Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Desafíos

Plan de juego para alcanzar nuestra visión de futuro

4.

Mercado

Contexto Competitivo

5.

Análisis FODA

6.

Estrategia

7.

Desarrollo del Balanced Scorecard

8.

e Gestión Estratégica

PROYECTO Ttraducción de la estrategia en objetivos, indicadores y metas

Traducción de la Estrategia en operación (2)

BSC

-

Sistematización Monitoreo y Aprendizaje (3)

Plan de acción basado en la visión y estrategia

Monitoreo y aprendizaje estratégico

2

Productividad Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de outputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

Productividad

Productividad

=

Unidades producidas Inputs empleados

Output

= Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de medición de la Productividad 

La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.



Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.



Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad 

Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.



Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.



Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral  Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.  La calidad de vida de los trabajadores.  Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.  Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un

mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Productividad y sector servicios

 Típicamente intensivo en el aspecto laboral.  Con frecuencia procesado individualmente.  A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.  Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.  Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.

¿Cómo medir el desempeño de los procesos? Cliente Modelo Cliente Proveedor satisfecho calla

Dueño Requerimientos

Resultados

Proceso

Resultados

¿Que necesito de proveedores?

Atributos de insumos

GRITA

Requerimientos

Requerimientos

Proveedor

Cliente insatisfecho

Cliente

Resultados

Proceso capaz de entregar producto o servicio requerido

Atributo de producto o servicio

¿Que prefieren los clientes

¿Como se puede aumentar la PRODUCTIVIDAD? Productividad= producción/insumos 1) producción/insumos= 2) producción/insumos= 3) producción/insumos= 4) producción/insumos= 5) producción/insumos=

8

Mapa del Proceso • Para hacer los mapas de proceso se usa una convención, que define la siguiente simbología: : Subproceso con un input y un output definido y una función de transformación

Actividad

Pregunta no

sí

: Define cuál es la cadena de actividades que se seguirá : Flujo de información : Flujo físico

Mapa del Proceso Proveedor

Proceso Trozado

Cepillado

Transporte a trozado

Selectiva

Informe de consumo

Otras plantas

Identificación de defectos

Clientes

Check list

Proceso trozado

Uso subproductos

Clasificación

Calidad Ok?

si

no

Recuperación

Acopio

Informe captura TM, bitácora

Transporte

Finger/Embalaje terminación

Principales Riesgos del Proceso • Ejemplo: Proceso de producción de pan Amasandería

Horno

Ventas

Preparación masa

Facturación

Moldeado

Horneado

Riesgo negocio

Riesgo seguridad

Control calidad

Riesgo ambiental

NO

Despacho

SI

Venta como subproducto

Principales Riesgos del Proceso • Ejemplo: Proceso de producción de pan Amasandería

Horno

Ventas

Preparación masa

Moldeado

Riesgo negocio

Facturación

Control calidad NO

Riesgo

Despacho

Horneado

SI

Venta como subproducto

Estrategia Empresarial Visión: ¿Hacia dónde se va?

La finalidad de ser de la organización. Determinar los límites y el enfoque. Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública.

Ejemplo de visión

Visión Ser los mejores en proporcionar soluciones a nuestros clientes y satisfacción a nuestros

empleados, con solidez financiera.

Valores El cliente es primero, Integridad y honradez, Respeto por otros y el ambiente, Profesionalismo, Trabajo en equipo, Innovación/Creatividad.

Factores que influyen en la visión

VISIÓN - MISIÓN

CAPACIDADES

ENTORNO OBJETIVOS

VALORES

ESTRATEGIA

Visión/Estrategia  Visión: hacia dónde se va.  Estrategia: cómo lograr la visión.

Estrategia  Plan diseñado para alcanzar la visión y los objetivos.  Muestra cómo se alcanzará la visión.  Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.  Cada área funcional tiene su estrategia.

Proceso de la estrategia Visión de la organización

Estrategia de mercado

Estrategias Functional Area funcionales

Decisiones de marketing

Decisiones de operaciones

Decisiones de fin./cont.

Razones para el cambio de estrategia • Cambios en la organización. • Fases del ciclo de vida del producto.

• Cambios en el entorno.

Desarrollo y ejecución de la estrategia Determinar los factores fundamentales para el éxito. Establecer la organización y dotarla de personal.

Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia La lista de factores debe comprender: – Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. – Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía. – Nociones sobre el ciclo vital del producto. – Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM: – Integración de la estrategia de OM en la empresa y en otras áreas funcionales.

Ventaja Competitiva 1980 Michael Porter: “La Ventaja competitiva de las Naciones”

Empresas Competitivas

Nación Competitiva

Fuentes Especialización de los recursos Desarrollo de innovación: Mayor Innovación

Mayor Competitividad

Implementar estrategias para lograr una mejor posición Identificación de: FACTORES DE COMPETITIVIDAD

Sostenible en el tiempo

Ventaja competitiva por medio de:

 Singularización.

 Primacía del costo.  Respuesta rápida.

Mejor, más barato y más interesante.

Competir en la singularización Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

Competir del costo • •

La primacía del bajo costo: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad.

Competir en la respuesta • • •

Flexible. Fiable. Rápida.

Requiere la institucionalización en empresa de la capacidad de responder.

la

Planificación del proceso

Personalización a gran escala.

Variedad de productos

Alta

Atención al proceso

Personalización con mucha cantidad

Lugares de trabajo

(PC de Dell Computers )

(Taller de impresión, cuarto reservado, taller de máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo (modular)

Cadena de montaje

Moderada

(Coches, electrodomésticos, televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto

Continuo (Acero, cerveza, papel, pan)

Baja Poca

Moderada

Cantidad

Grande

Opciones de estrategias del gerente para alcanzar una ventaja competitiva • 28% : Dirección de operaciones. • 18%: Marketing/distribución. • 17%: Crecimiento/reconocimiento del nombre. • 16%: Calidad/servicio. • 14%: Buena gestión. •

4%: Recursos financieros.

•

3%: Otros.

Opciones de estrategias del gerente para alcanzar una ventaja competitiva  28% Dirección de operaciones:  Producto de bajo costo.  Amplia gama del producto.  Superioridad técnica.  Características/singularización del producto.  Innovación continuada de la presentación.  Oferta de bajo precio/gran valor.  Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al cliente.  Desarrollo de la ingeniería de investigación.  Programación.

Determinar los factores fundamentales para el éxito Marketing

Finanzas/Contabilidad

Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones)

Relación deudas/capital Costo de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito

Decisiones Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Aprovisionamiento Inventario Programación Mantenimiento

Producción / Operaciones

Ejemplos de opciones Personalizado o estandarizado Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Tamaño de las instalaciones, tecnología Cerca del proveedor o cerca del cliente Células de trabajo o cadenas de montaje Trabajos especializados o enriquecedores Fuente de suministro única o múltiple Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Ritmo de producción constante o variable Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo

¿Cómo funciona? Si hay ventaja competitiva se puede alcanzar

Meta de la organización

Las distintas competencias afectan a

Estrategia de mercado

Estrategias Functional Areadel área funcional

Decisiones de marketing

Decisiones de operaciones

Decisiones de fin./cont.

Ejemplos  Boeing:

sigue en auge, porque tanto sus ventas como su producción tienen repercusión mundial.

 Benetton: traslada la producción a tiendas de todo el mundo más

rápidamente que sus competidores.

 Sony:

adquiere algunos componentes de suministradores en Tailandia, Malasia, etc.

 General Motors: ha construido simultáneamente cuatro plantas

similares en Argentina, Polonia, China y Tailandia, de forma que puedan complementarse y abaratar los costos al mismo tiempo que mejoran la calidad.

Operaciones de proyección mundial

Entorno global estratégico – Singularización – Primacía del costo – Respuesta

Gestión de abastecimiento

Decisiones de localización

Dirección de logística

Definición de la operaciones de proyección mundial •

Empresa

internacional:

se

ocupa

de

las

transacciones

transfronterizas. •

Corporación multinacional: tiene amplios compromisos en los negocios internacionales, con instalaciones propias o controladas en más de un país.

•

Compañía de proyección mundial: integra operaciones de diferentes

países, y tiene una visión del mundo como un único mercado. •

Compañía

transnacional:

tiene

como

objetivo

combinar

los

beneficios de los rendimientos a escala mundial con los beneficios obtenidos debido a una sensibilidad local.

Razones para globalizar Razones tangibles • Reducir costos (jornales, impuestos, aranceles, etc.). • Mejorar la cadena de suministros. • Proporcionar mejores bienes y servicios. • Atraer nuevos mercados. • Aprender a mejorar las operaciones. • Atraer y retener talentos mundiales.

Razones intangibles

Operaciones de proyección mundial: cuatro consideraciones

1.

Diseño del producto de proyección mundial.

2.

Diseño y tecnología de los procesos de proyección mundial.

3.

Análisis de la localización de las instalaciones de proyección mundial.

4.

Impacto de la cultura y la ética.

Estrategias de las operaciones de proyección mundial  Estrategia internacional: utiliza las exportaciones y licencias para introducirse en los mercados mundiales.  Estrategia

multinacional:

utiliza

autoridad

descentralizada,

con

autonomía sustancial en cada empresa.  Estrategia

de

proyección

mundial:

posee

un

alto

grado

de

centralización, con sedes centrales que coordinan la organización para buscar la uniformidad y el aprendizaje entre plantas.  Estrategia transnacional: explota las economías de escala y de aprendizaje, al mismo tiempo que ejerce influencia para conseguir la sensibilización, reconociendo que el núcleo de la competencia puede existir en cualquier lugar de la organización.

Cuatro estrategias de las operaciones internacionales Alta Estrategia de proyección mundial

Estrategia transnacional

Producto normalizado.

Movimiento de material, personal, ideas, a través de las fronteras nacionales.

Reducción de costos

Economías de escala.

Aprendizaje cultural cruzado.

Aprendizaje cultural cruzado.

Caterpillar Otis Elevator

Coca-Cola Nestlé

Estrategia internacional

Estrategia multinacional

Importación/exportación o licencia del producto existente.

Uso de modelos nacionales existentes con proyección mundial. Franquicias, joint ventures, filiales.

U.S. Steel Harley Davidson

Baja Baja

Heinz McDonald’s Sensibilidad local

Alta

El Entorno Actual de Negocios La Globalización de los Mercados El Cambio en el Ambiente Competitivo

35

El Cambio de Paradigma • El Cambio Político-Económico • El Cambio Tecnológico y su velocidad • El Cambio Cultural

36

Internacionalización y globalización Esquema comparativo

37

Los cambios tecnológicos • La velocidad del cambio • De las tecnología productivas a las tecnologías de gestión • La importación de tecnologías y las dependencias • De los procesos analógicos a los procesos digitales y la creciente predominancia de las TIC’s 38

Los nuevos patrones de consumo • Productos que no dañen el medio ambiente (Producción limpia) • Productos sanos y naturales (Inocuidad) • Productos generados sin que afecten negativamente las relaciones laborales • De manera emergente, productos para mercados justos • Productos considerados como “exóticos” • Productos de fácil consumo • En general, de calidad satisfactoria y precios 39 atractivos

Rastreabilidad o Trazabilidad • La habilidad para rastrear o trazar la historia, aplicación o localización de una entidad mediante la recopilación de datos” (ISO 8402:1994). • La habilidad para rastrear o trazar la historia, aplicación o localización de lo que se esté considerando” (ISO 9001:2000) • La habilidad para seguir el movimiento de un alimento a través de los pasos específicos de producción, procesado y distribución (Codex Alimentarius).

40

Rastreabilidad o Trazabilidad En general: Habilidad de rastrear y entender la ruta de un producto, sus componentes, ingredientes e información asociada desde el punto de origen hasta el punto de destino final o viceversa a través de toda la cadena de abastecimiento •Tracking: habilidad para rastrear y entender el camino recorrido desde el punto de origen al punto de consumo final.

•Tracing: poder identificar el origen de un producto o grupo de ellos, a través de registros, desde el punto de consumo hacia atrás en la cadena de abastecimiento. 41

Las Transformaciones en las Organizaciones • • • •

De pasivo a proactivo De Productor a Empresario Aparece con mayor fuerza la figura del Gerente Los cambios en la Conducción de la empresa

42

1.- Liderazgo Ejecutivo Las tres etapas de la Dirección Estratégica

Formulación de la Estrategia

Implementación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia 43

Formulación Visión y Misión Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades Objetivos de largo plazo Alternativas estratégicas Selección de estrategias 44

Implementación

Objetivos anuales Políticas Motivación de los empleados Asignación de los recursos

45

Evaluación

Evaluación Interna Evaluación Externa Indicadores Acciones correctivas

46

Modelo de Administración Estratégica

Hacer auditoria interna

Elaborar declaración de la misión

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer políticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Hacer auditoria externa

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias


Misión y Valores


2.

Visión


3. Descripción del

Razón de ser




4.

Mercado


5.

Análisis FODA

6.

Estrategia

7.


8.




BSC

-




48

Adaptación a los cambios

Preguntas básicas de la Dirección Estratégica:  Qué clase de negocio nos conviene tener?  Estamos en el camino correcto?  Deberíamos reformular nuestro negocio?  Qué nuevos competidores entrarán en la industria?  Qué estrategias persiguen?  Cuales son los cambios de nuestros consumidores?

49

Plan de Negocios PLANIFICACION Misión

Objetivos

IMPLEMENTACION

Metas

Estrategia

CONTROL Control

Eliminar postres

Correr la maratón de Santiago

Perder peso y fortalecer los músculos

Perder 10 kilos antes del 10 de octubre

Dieta

Eliminar grasas Eliminar cerveza

Ejercicio

¿Para qué?

¿Qué o hacia donde?

Eliminar Pan

¿Cómo?

Nadar 1 hora diaria

¿Con qué

Pesarme todos los días

Plan de Negocios PLANIFICACION

Meta 1

IMPLEMENTACION

Actividad 1

Objetivo 1 Meta 2

Actividad 2

MISION Y VISION Meta 3

Actividad 3

Objetivo 2 Meta 4

¿Para qué?

¿Qué o hacia donde?

Actividad 4

¿Cómo?

Acción

Acción Acción Acción

Acción Acción Acción Acción

Recursos y Estructura

CONTROL Indicador Indicador


Indicador


Indicador

Indicador

Indicador


Indicador Indicador

¿Con qué

Formulación de la Estrategia

VISION

MISION

DEFINICION DE LA CULTURA

Definición de la Cultura

Factores más importantes para el éxito de una organización

Alemania • Habilidades de los trabajadores • Resolución de problemas • Gestión

Japón

Estados Unidos

• Desarrollo del producto

• Servicio al consumidor

• Gestión

• Calidad del producto

• Calidad del producto

• Tecnología

Cultura: es una declaración escrita que esta compuesta por todos los elementos que definen las razones por las que existe la organización, el tipo de institución y los valores que regulan su funcionamiento.

Caracterización de la Cultura Tipo de Organización

Defensiva

Prospectiva

Analizadora

Objetivos dominantes

Estrategias preferidas

Deseo de encontrar un nicho de mercado seguro y estable

Producción eficiente en costos, énfasis en el precio y el servicio para defender las actividades actuales, tendencia a integrarse verticalmente

Localización y explotación de nuevos productos y oportunidades de mercado

Crecimiento mediante desarrollo de nuevos productos y mercados, múltiples tecnologías, seguimiento a los cambios del entorno

Deseo de compatibilizar los nuevos negocios con las actividades actuales

Crecimiento estable mediante penetración de mercados, explotación de la investigación aplicada, seguidores del mercado







Asignar recursos





Evaluar estrategias

Visión Los gerentes y los ejecutivos deben estar de acuerdo con la misión principal que la empresa intenta lograr en el largo plazo.

La Visión responde a la siguiente pregunta:

¿Qué queremos llegar a ser?

Una visión clara proporciona los elementos para definir una misión integral.

La visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.

Visión En vez de ofrecer ….

Ofrezca ….

Ropa

Apariencia atractiva

Zapatos

Comodidad para mis pies y placer al caminar

Juguetes

Imaginación y aventura para los niños

Una casa

Seguridad, comodidad, alegría y un espacio atractivo

Libros

Horas de placer y conocimiento

Cd´s

Relajamiento y placer

Café

Un espacio para disfrutar de la conversación

Misión Describe el propósito de la organización, es decir, su razón de ser. Determina en qué negocios participará y en cuáles no, a que mercados servirá, cómo se administrará y cómo crecerá.

Goodstein (1991) recomienda que antes de formular la visión se dé respuesta a 5 preguntas:

1. ¿Qué funciones realiza la organización. ¿Qué es lo que realmente hace? 2. ¿Para qué lo hace? 3. Por qué la organización hace lo que hace?

4. ¿Cómo lo hace?. ¿De qué medios se vale para hacerlo? 5. ¿Para quién hace la organización lo qué hace?

Misión Es el resultado de nuestros sueños en acción: establece a dónde queremos llegar. Debe ser: idealista, positiva, completa y detallada.



Para la misión es importante el punto a donde se quiere llegar.



Define la idea de la posición a alcanzar, se centra en los fines y no en los medios.



Debe

tener

un

alcance

claro,

para

que

todos

conozcan

contribución para conseguirla. 

En la misión se señala el camino y el destino.



Debe reflejar las motivaciones para trabajar en la organización.

su

Misión La visión responde a la siguiente pregunta:

¿Cuál es nuestro negocio?

La declaración de la misión:  Define el propósito de la empresa. Su razón de ser  Define que tipo de organización queremos ser y a quienes servir  Distingue una organización de otras similares  Es clave para definir objetivos y formular estrategias  Debe conjugar los intereses de los stakeholders

Misión De acuerdo con Hax y Majluf, es la declaración del ámbito actual y futuro de productos, mercados, ámbito geográfico, así como los modos de conseguir el liderazgo competitivo.

ACTUAL Ámbito de Productos

Ámbito de mercados Ámbito geográfico Modos de conseguir el liderazgo competitivo

FUTURO

Ejemplos de Misión 

Consolidar la mejor institución de servicios financieros en Venezuela, mediante un modelo de gestión orientado a la creación permanente

de valor para nuestros clientes, nuestros accionistas, nuestros empleados y para el país (Banco Santander) 

En Microsoft, trabajamos para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial. En eso

consiste nuestra misión. 

En CCU nos gusta el trabajo bien hecho, por el bien de las personas. Y nos hemos propuesto como misión, gratificar responsablemente a nuestros consumidores, en

todas sus ocasiones

mediante marcas de alta preferencia.

de consumo,

Valores Son los principios que norman las conductas y ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo y que se defienden.

Los valores participan en la creación de la cultura organizacional, la que a su vez proporciona un contexto social, una forma de actuar de la organización. En Microsoft, como empresa e individuos valoramos: o

Integridad y honestidad.

o

Pasión por los clientes, los partners y la tecnología

o

Transparencia y respetuosidad.

o

Afrontar grandes desafíos y examinarlos.

o

Autocrítica constructiva, mejora y excelencia personal.

o

Responsabilidad con los clientes, accionistas, partners y empleados con respecto a compromisos, resultados y calidad.

La Evaluación Externa e Interna







Asignar recursos





Evaluar estrategias

Auditoría Externa También se conoce por:  Scanner del Medioambiente  Análisis de la Industria

Identifica y evalúa las tendencias y eventos que están fuera del control de la organización, tales como:  Incremento de la competencia

 Oportunidades  Amenazas

extranjera  Tendencia de la población

 Tecnologías de información  Tendencias sociales  Innovación tecnológica

66

Realización de la Auditoría Externa Las fuerzas clave: – Varían en el tiempo

– Varían por tipo de industria Las variables deben incluir, entre otras: – Participación de mercado

– Abanico de productos competidores – Economía local y global – Inversores extranjeros – Ventajas contables e impositivas – La competitividad en precios – Los avances tecnológicos – Políticas ambientales

67

Análisis del Macro ambiente IMPACTO

OPORTUNIDADES

4

1

2

3

DECRECE

ESTABLE

SE INCREMENTA

PUNTOS

3

MUY ALTA

2

CLASIFICACIÓN

ALTA

MUY GRANDE

1

MEDIA

4

BAJA

3

GRANDE

BAJO

2

MEDIO

1

TENDENCIA

PROBABILIDAD

A

B

Disminución del Desempleo x

x

x

18

Para calcular el total de Puntos, multiplicar impacto x probabilidad x tendencia. Si el resultado está: Entre 1 y 7: clasificar A Entre 8 y 18: clasificar B Más de 19: clasificar C

x

JUSTIFICACIÓN

C

El estado invierte en planes sociales y aumento de la inversión extranjera.

Análisis del Macro ambiente IMPACTO

AMENAZAS

4

1

2

3

DECRECE

ESTABLE

SE INCREMENTA

x

x

PUNTOS

3

MUY ALTA

2

CLASIFICACIÓN

ALTA

x

1

MEDIA

4

BAJA

3

MUY GRAVE

MEDIO

BAJO

Aparición de productos sustitutos

2

GRAVE

1

TENDENCIA

PROBABILIDAD

A

B

24

Para calcular el total de Puntos, multiplicar impacto x probabilidad x tendencia. Si el resultado está: Entre 1 y 7: clasificar A Entre 8 y 18: clasificar B Más de 19: clasificar C

JUSTIFICACIÓN

C

x

La apertura económica y los tratados de LC

Análisis Sector Industrial: Modelo de las 5 Fuerzas Barreras de entrada

Economías de Escala Requerimientos de capital Acceso canales distribución Curva de la experiencia Identificación de marca

NUEVOS PARTICIP.

Rivalidad entre competidores Concentración y equilibrio Crecimiento de la industria Costo fijo

Barreras de salida

Especialización de activos Interrelaciones estratégicas

PROVEEDORES

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

COMPRADORES Poder de los compradores

Poder de los proveedores

Nro. de comprad. de importancia Disponibilidad de sustitutos Costos de cambio del comprador Amenaza de integración hacia atrás.

Nro. Proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio de los proveedores. Amenaza de los proveedores de integración hacia delante.

SUSTITUTOS

Valor precio del sustituto 70 Costos de cambio para el usuario

Ejemplo: Análisis del sector industrial SKW - MBT •

Amenaza de nuevos competidores – Mercado altamente concentrado, manejado por cinco empresas. – Altas barreras de entrada para nuevos competidores.

•

Poder de negociación de los compradores – Segmentación del mercado, le es difícil cambiar de proveedor.

•

Poder de negociación de los proveedores – Mercado concentrado, difícil sustitución de sus productos. – Altamente sensible a cambios de situación.

•

Sustitutos – No existen.

•

Rivalidad entre competidores – Alta competencia y rivalidad.

Análisis del sector industrial SKW -MBT

ACTUAL

B A.N.C.

P.N.C. P.N.P. S.

R.C. Promedio

M

A

FUTURA

B

M

A

Análisis del sector industrial Las elevadas barreras de entrada vienen acompañadas por elevada rentabilidad y las bajas barreras de salida acarrean estabilidad.

ELEVADAS

RENTABILIDAD ALTA Y ESTABLE

BARRERAS DE ENTRADA BAJAS

RENTABILIDAD BAJA Y ESTABLE

BAJAS

RENTABILIDAD ALTA PERO INESTABLE

RENTABILIDAD BAJA E INESTABLE

ELEVADAS

BARRERAS DE SALIDA

Aspectos relevantes en el análisis del sector industrial Cuando una industria...

Hay una tendencia ….

REQUIERE DE INVERSIONES

QUE MANEJE ALTOS VOLUMENES Y

ELEVADAS

ECONOMIAS DE ESCALA QUE LA INDUSTRIA TENGA ALTAS BARRERAS DE ENTRADA

NECESITA DE VOLUMEN Y DE BAJA

QUE LOS COMPRADORES POSEAN

CAPACIDAD OCIOSA

ALTO GRADO DE PODER DE NEGOCIACION

TIENE BAJO CRECIMIENTO

QUE HAYA MAYOR RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

TIENE UNA BAJA RENTABILIDAD

QUE LOS COMPETIDORES TENGAN UN BAJO MARGEN DE MANIOBRA

Aspectos relevantes en el análisis del sector industrial Cuando una industria...

Hay una tendencia ….

ESTA EN CRECIMIENTO

HAYA LUGAR PARA TODOS

ES ATRACTIVA

APAREZCAN NUEVOS COMPETIDORES

ESTA FRAGMENTADA

SE DISPERSE EL PODER DE LOS COMPETIDORES

TIENE BAJAS BARRERAS DE ENTRADA

ENTREN NUEVOS COMPETIDORES VIA: MENORES PRECIOS, SEGMENTACIÓN, DIFERENCIACION

TIENE ALTAS BARRERAS DE ENTRADA Y BAJAS A LA SALIDA

EL POTENCIAL DE RENTABILIDAD SEA ELEVADO Y ESTABLE

Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE) 1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito de la empresa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE) El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. Un promedio ponderado de 4.0

indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

SKW - MBT Oportunidades 1.

Avidez del mercado por obtener soluciones tecnológicas que no afecten al medio ambiente.

2.

Demanda de productos, sistemas y servicios integrados.

3.

Tendencia a la tecnificación en los procesos constructivos.

4.

Mayor demanda de productos, sistemas y servicios que faciliten técnicas constructivas.

5.

Mayor facilidad para la obtención de algunas materias primas.

Amenazas 1.

Escasez de materias primas estratégicas.

2.

Inestabilidad de precios de la materia prima.

3.

Legislaciones inadecuadas en áreas de higiene y seguridad y medio ambiente.

4.

Inestabilidad del sistema financiero mundial.

Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Factores det. del Éxito

Peso Calificación Ponderación

Oportunidades 1.

Demanda de tecnologías puras

0.2

4

0.8

2.

Demanda de servicios integrados

0.2

4

0.8

3.

Tecnificación de procesos

0.08

3

0.24

4.

Demanda de facilitadores

0.1

3

0.3

5.

Facilidades para la materia prima

0.1

1

0.1

Amenazas 1.

Escasez de materia prima

0.1

1

0.1

2.

Inestabilidad de precios de la M. P

0.1

1

0.1

3.

Legislación inadecuada

0.02

3

0.06

4.

Inestabilidad sistema financiero

0.1

3

0.3

PROMEDIO

El total ponderado de 2,8 está por arriba de la media

2.80







Asignar recursos





Evaluar estrategias

Análisis Interno En todas las organizaciones existen:  Fortalezas  Debilidades

Las bases para establecer objetivos y estrategias son:  El análisis de las fortalezas y debilidades  El análisis de las oportunidades y amenazas  Contar con una misión clara

Las áreas funcionales del negocio:  Varían en cada organización  Las distintas divisiones poseen diferentes fortalezas y debilidades

Construir ventajas competitivas significa construir competencias distintivas 81

Análisis Interno  Se realiza de manera paralela al proceso de auditoría externa  Se recoge y analiza información sobre:

1.- Management 2.- Marketing 3.- Finanzas/Contabilidad 4.- Producción/Operaciones 5.- I&D 6.- Sistemas de información de gestión

Permite comprender la naturaleza y el impacto sobre la organización de las decisiones tomadas en sus las áreas funcionales

82

1. Checklist Management •

La empresa usa conceptos de administración estratégica?

•

Los objetivos y metas son fáciles de medir y se comunican?

•

Los gerentes realizan una planificación adecuada?

•

Los gerentes delegan autoridad de manera adecuada?

•

La estructura de la organización es adecuada?

•

Existen descripciones y especificaciones del trabajo claras?

•

La moral de los empleados es alta?

•

La rotación y niveles de ausentismo de los empleados son bajos?

•

Los mecanismos de recompensa y control son eficaces?

83

2.- Marketing Marketing es el proceso que define, anticipa y satisface las necesidades de los consumidores en cuanto a productos y servicios

Se deben analizar los siguientes puntos: 1.

Análisis de clientes

2.

Venta de productos y servicios

3.

Planificación de productos y servicios

4.

Establecimiento de precios

5.

Distribución y logística

6.

Investigación de mercados

7.

Análisis de Oportunidades

84

Checklist Marketing •

Se segmentan los mercados de manera efectiva?

•

Existe un adecuado posicionamiento?

•

Se incrementa la participación de mercado?

•

Los canales de distribución son rentables?

•

La logística tiene costos adecuados?

•

Existe una adecuada fuerza de ventas?

•

Se estudian las tendencias del mercado?

•

La participación de mercado es adecuada?

•

Los productos tiene la calidad adecuada desde el punto de vista del consumidor

•

Los precios son adecuados?

•

Tiene la firma promociones efectivas y publicidad adecuada?

85

Checklist Finanzas / Contabilidad •

Dónde la organización es fuerte y débil en términos financieros, de acuerdo con el análisis de razones financieras?

•

Puede la organización obtener el capital de corto plazo que necesita?

•

Puede la organización obtener capital de largo plazo a través del endeudamiento o de valores?

•

Tiene la empresa un adecuado capital de trabajo?

•

Se elaboran presupuestos de capital eficaces?

•

Las políticas de reparto de utilidades son las adecuadas?

•

Las relaciones con los accionistas e inversionistas son adecuadas?

•

Los gerentes financieros poseen capacitación adecuada y experiencia?

86

4.- Producción / Operaciones En esta etapa se analizan las áreas de decisión relacionadas con procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad

Diseño de instalaciones Selección de tecnología Ubicación de instalaciones

Procesos

Análisis de flujo de procesos Ubicación de instalaciones

Balance de línea Control de procesos

87

Pronóstico Planificación de instalaciones

Capacidad

Planificación agregada Programación Planificación de capacidad Análisis de líneas

Solicitud de material

Inventario

Material en proceso Producto terminado Manejo de materiales 88

Diseño del trabajo Medidas del desempeño

Fuerza laboral

Enriquecimiento del trabajo Estándares de producción Técnicas de motivación

Control de calidad Sistema de muestreo

Calidad

Evaluación Garantía de calidad Control de costos 89

5.- I&D La idea aquí es determinar si:  El desarrollo de nuevos productos es competitivo 

Se desarrollan productos de calidad



Se desarrollan nuevos procesos de manufactura que reducen los costos

Se financian tantos proyectos como sea posible Presupuesto de I&D

Un porcentaje de las ventas

Similar al gasto de los competidores Decidir cuantos productos nuevos y exitosos se requieren 90

Checklist I&D •

La empresa tiene instalaciones de I&D? Son las adecuadas?

•

Si se utilizan empresas de I&D externas, son eficaces en costos?

•

El personal de I&D de la empresa es calificado?

•

Los recursos de I&D se distribuyen de manera eficiente?

•

Existe comunicación entre I&D y el resto de la empresa?

•

La empresa tiene productos competitivos tecnológicamente?

91

6.- Sistema de Información de Gestión El propósito de estos sistemas es: 

Mejorar el rendimiento de la empresa incrementando la calidad de las decisiones de la gerencia.

Características importantes de los SIG:    

Tipo de sistemas de información Seguridad Uso amigable E-commerce

92

Checklist SIG •

Todos los gerentes usan SIG para la toma de decisiones?

•

Existe un cargo de Jefe de SIG?

•

Los datos del SIG se utilizan de manera regular?

•

Todas las áreas contribuyen con entradas para el SIG?

•

Los estrategas de la empresa están familiarizados con los SIG?

•

El SIG es fácil de usar?

•

Se capacita a la gente en el uso de los SIG?

•

Se realizan mejoras frecuentes a los SIG?

•

Se comprenden las ventajas de poseer SIG?

93

Análisis del Micro ambiente NIVEL

3

4

1

x

x

FORTALEZA

3 INDIFERENTE

2

CLASIFICACION

DEBILIDAD

DECRECE

x

MUY ALTO

ALTO

MEDIO

x

5

SE INCREMENTA

2

TENDENCIA

ESTABLE

1

LEVE

x

5

NINGUNO

4

EL MEJOR

Capacidad de adaptación

3

DE LOS MEJORES

Nivel de salarios

BAJO EL PROMEDIO

EL PEOR

FACTORES CRITICOS POR AREA

2

PROMEDIO

1

IMPACTO

No se prevén cambios en el desempleo

x

x

JUSTIFICACION

x

Organización en base a proyectos

Para los factores identificados, determinar su nivel, impacto y tendencia. Luego, analizar y clasificar en Fortaleza, Debilidad o Indiferentes.

Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio 1. Haga una lista de los factores de éxito usando entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI)

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 15 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

SKW -MBT Fortalezas 1.

Somos líderes del mercado mundial.

2.

Tenemos un Instituto de Investigación y Desarrollo propio.

3.

Aumentó la facturación en los últimos dos años.

4.

Compartimos tecnología, capacidad y recursos con nuestros clientes.

5.

Nuestro personal está altamente capacitado y motivado.

6.

Contamos con una red de proveedores en todo el mundo.

Debilidades 1.

Aumento constante de gastos en Investigación y Desarrollo.

2.

Conflictos constantes por los precios de la materia prima.

3.

Baja inserción en algunos mercados.

4.

Problemas de logística en la distribución final del producto.

Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Factores det. del Éxito

Peso

Calif.

Pond.

Fortalezas 1.

Liderazgo mundial

0.1

4

0.4

2.

Instituto de I & D

0.1

4

0.4

3.

Aumento de la facturación

0.05

3

0.15

4.

Relación con el cliente

0.2

4

0.8

5.

Personal capacitado

0.03

3

0.09

6.

Red de proveedores

0.2

3

0.6

Debilidades 1.

Gastos en I & D

0.2

1

0.2

2.

Conflictos por el precio de la M.P.

0.05

1

0.05

3.

Baja inserción en alg. mercados

0.02

2

0.04

4.

Logística

0.05

1

0.05

PROMEDIO

2.78

El total ponderado de 2,78 está por arriba de la media

1: DEBILIDAD MAYOR 2: DEBILIDAD MENOR

3: FUERZA MENOR

4: FUERZA MAYOR

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación a la posición estratégica de la empresa.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Factores Críticos de Exito

Peso del atributo

Calidad

0.20

1

0.20

1

0.20

3

0.60

Precio

0.20

4

0.80

3

0.60

4

0.80

Clientes

0.20

1

0.20

2

0.40

1

0.20

Pos. Finan.

0.40

4

1.6

1

0.40

4

1.6

1.00 1 2 3 4

= = = =

Debilidad mayor Debilidad menor Fuerza menor Fuerza mayor

Empresa A Calific.

Result.

2.8

Empresa B Calific.

Empresa C

Result. Calific.

1.60

La Posición financiera (0.40) es el factor crítico de mayor importancia para el éxito. (3) En aras de la sencillez sólo se Incluyen cuatro factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

Result.

3.2

Tablero Gerente

B.Datos 1

B.Datos 2

B.Datos 3

Sistema de Información CG y Desemp.

Tablero Superintendente

Tablero. Jefe-Supervisor

U1: Modelo de Gestión- Integración 101

Una mala ejecución de la estrategia se traduce en pérdidas económicas significativas para las empresas A dónde va el desempeño

Pérdida promedio de desempeño que asignaron los ejecutivos a fallas específicas en los procesos de planificación y ejecución.

37% Desempeño promedio perdido 7.5% - Recursos inadecuados o no disponibles

5.2% - Pobre comunicación de la estrategia

63% Desempeño promedio logrado

4.5% - Las acciones necesarias para la ejecución no están claramente definidas 4.1% - No queda claro quién tiene responsabilidad sobre la ejecución 3.7% - Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecución 3.0% - Seguimiento inadecuado del desempeño 3.0% - Consecuencias y recompensas inadecuadas para el éxito o fracaso 2.6% - Liderazgo débil de la alta gerencia 1.9% - Alta gerencia poco comprometida 0.7% - Estrategia no ha sido aprobada 0.7% - Otros obstáculos (incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas)

102 FUENTE: Harvard Business Review. Julio 2005. Michael C. Mankins y Richard Steele. “Cómo convertir una gran estrategia en un gran desempeño”. Pp. 47-48.

EL Problema al Interior de la Empresa  NO SÉ LO QUE NO SÉ  NO SÉ LO QUE NECESITO SABER  NO SÉ QUIEN LO SABE  DATOS

56012115

 INFORMACIÓN

56-01-21-15

 CONOCIMIENTO

_____________

Datos (Ver )

Toma de Decisiones

Información ( Observar )

Conocimiento ( Actuar )

103

Balanced Scorecard •

Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton) – Considera cuadros o tableros de gestión donde se agrupan: objetivos – indicadores – metas claves para cada nivel de la organización – Se sigue una lógica de causa-efecto, o contribución a los objetivos superiores Objetivos Estratégicos

Cuadro o Tablero

Objetivos Locales

Medidas de Desempeño

Metas o Estándares

Valores Reales

Empresa o Unidad

Alarmas o semáforos

104

Que mejorará en la Organización si implantamos el Balanced Scorecard 

Alineación estratégica de la organización a partir de la transformación de la “Estrategia” en acciones concretas, facilitando la comunicación efectiva de los objetivos fijados

… de este modo todos pueden entender



Seguimiento y aprendizaje estratégico / operacional

… con la participación y compromiso de todos



Alta integración entre los diversos niveles y procesos de la organización facilitando el cambio y garantizando eficiencia y eficacia

… a través de la contribución personal para la implementación de la estrategia



Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a través de indicadores clave que reflejen la relación de causa y efecto

… Controlando la obtención de los logros necesarios para la organización



Base para el proceso de mejora continua y evaluación del desempeño

… partiendo de lo aprendido y de revisiones continuas de la estrategia



Modelo de comunicación, motivación e incentivo

… para promover la transformación 105

Beneficios del Balanced Scorecard  Alineación estratégica de la organización a partir de la transformación de la “Estrategia” en acciones concretas, facilitando la comunicación efectiva de los objetivos fijados

 Seguimiento y aprendizaje estratégico / operacional  Alta integración entre los diversos niveles y procesos de la organización garantizando eficiencia y eficacia

 Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a través de indicadores clave que reflejen las relación de causa y efecto

 Base para el proceso de mejora continua y evaluación del desempeño

 Modelo de comunicación, motivación e

incentivo

106

Balanced Scorecard •

Los cuadros o tableros después se informatizan

Tablero Gerente

B.Datos 1

B.Datos 2

B.Datos 3

Sistema de Información CG y Desemp.

Tablero Superintendente

Tablero. Jefe-Supervisor

107

Diferencias Entre Sistema Tradicional y el BSC SIMULADOR BSC

CONTABILIDAD

Marcador final de un juego

Indicadores guía durante el juego 108


Misión y Valores


2.

Visión


3. Descripción del

Razón de ser




4.

Mercado


5.

Análisis FODA

6.

Estrategia

7.


8.




BSC

-




109

El viaje hacia la gestión estratégica... Organización Focalizada en la Estrategia

Valor

Cultura de Gestión Estratégica Integración

•Implementación del cambio •Toma de decisiones para reasignar recursos estratégicos. •Comunicación de la estrategia a toda la organización

Responsabilidad & Compromiso Implementación

• Responsabilidad ejecutiva • Report del estatus de la estrategia • Toma de decisiones estratégicas con el BSC • Alinear el rumbo estratégico

Diseño Diseño

BSC

• Movilización del equipo ejecutivo • Traducción de la estrategia • Definición de indicadores y metas • Identificación de proyectos estratégicos

Tiempo 110

The Balanced Scorecard Evolución delEvolution BSC Measurement – Management - Change 1993

2004 21 translations

17 translations

Balanced Scorecard published in Harvard Business Review

H B R “Hall of Fame” Certified Software Vendors #1 selling HBS Press

The Balanced Scorecard Movement – A Good Idea in 1993 … A Great Idea by 2003 111

Transformando la Estrategia en Acción ¡¡¡LA CLAVE ES HACER DE LA ESTRATEGIA EL TRABAJO DIARIO DE TODOS!!!

112

BSC - Integrador de las Mejores Prácticas de Gerenciamiento VAN “¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”

Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento

“¿Qué tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?”

Calidad

Financiero

Valor del Accionista

Perspectiva Financiera Iniciativas Objetivos Indicadores Metas

(CRM) Customer Relationship Management

Imagen Servicios

Cliente Reingeniería de Procesos

Precio/Costo

“¿En qué procesos de negocios internos debemos sobresalir , para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"

Tecnología de Información

Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas

Iniciativas

Tiempo de ciclo Calidad

Interno

Productividad

"Para atender nuestras metas, ¿Cuánto debe aprender e innovar en nuestra empresa?

Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Mercado Innovación Aprendizaje Contínuo Activo Intelectual

Modelo de Competencias

Aprendizaje & Crecimiento 113

Organización Focalizada en la Estrategia

114

Una Organización Focalizada en la Estrategia Principios Fundamentales Liderazgo Ejecutivo

Traducir la ESTRATEGIA en Acciones Operativas

Visión / Estrategia Liderazgo Movilización

Presupuesto Sistemas de Reporte Reuniones Estratégicas

Mapa Estratégico Indicadores Metas e Iniciativas

Alinear la Organización para crear Sinergias BSC Unidades de Negocio BSC Unidades de Apoyo

Transformar la ESTRATEGIA en un proceso continuo

Strategy Focused Organization

Transformar la ESTRATEGIA en tarea de todos Comunicación Scorecards Personales Incentivos 115

Determinamos Componentes que Conforman la Excelencia en cada Principio para el Análisis 1. Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo

2. Traducir la Estrategia a Términos Operativos 2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas

1.1 Decisión firme de los Directores 1.2 Justificación de Necesidad de Cambio 1.3 Líderes comprometidos 1.4 Visión y Estrategia claramente formuladas 1.5 Nueva forma de gestión comprendida 1.6 Program manager identificado

STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION 3.1 Rol Corporativo definido 3.2 Corporativo – UNs alineados 3.3 UNs – Unidades de Apoyo alineadas 3.4 UNs – Proveedores Externos alineados 3.5 UNs – Board of directors alineados

BEST PRACTICES COMPONENTS

4. Motivar para hacer de la Estrategia el Trabajo Diario de Todos

5. Gestionar para hacer de la Estrategia un Proceso Continuo 5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Análisis Estratégico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Gestión de Proyectos vinculado a la Estrategia 5.5 Knowledge sharing vinculado a la Estrategia 5.6 Oficina Gestión Estrategica funcionando

4.1 Conciencia Estratégica generada 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia

116

U 2: Aprendizaje Estratégico 117

Metodología Para Determinar Estado de la Organización si Está Enfocada a la Estrategia Realizamos un taller con los directores para discutir y lograr que los ellos mismos evalúen el nivel en que se la organización se encuentra respecto de los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia.  Evaluaremos los componentes relevantes Para realizar esta evaluación se considerará una escala de puntuación para compararnos con Best Practices: 2

1

en En Proceso consideración

No considerado

4

3

5

Implantado Satisfactorio

Implantado Trabajando pero a en ello mejorar

Mejor Práctica

Una Organización Focalizada en la Estrategia Principios Fundamentales Liderazgo Ejecutivo

Traducir la ESTRATEGIA en Acciones Operativas

Visión / Estrategia Liderazgo Movilización

Presupuesto Sistemas de Reporte Reuniones Estratégicas

Mapa Estratégico Indicadores Metas e Iniciativas

Alinear la Organización para crear Sinergias BSC Unidades de Negocio BSC Unidades de Apoyo

Transformar la ESTRATEGIA en un proceso continuo

Strategy Focused Organization

Transformar la ESTRATEGIA en tarea de todos Comunicación Scorecards Personales Incentivos 119

Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios .. 1. Mobilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo


2

1

4

3

5

STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION

3. Alinear la Organzación en torno a la Estrategia


No considerado

Componentes

5. Gobernar para hacer de la Estrategia un Proceso Continuo

5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Análisis Estratégico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Planeación HR y TI vinculado a la Estrategia 5.5 Gestión de Proyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledge sharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a la Estrategia Todos 5.7 Oficina Gestión Estrategica 4.1 Conciencia Estratégica generada funcionando 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia

3.1 Rol Corporativo definido 3.2 Corporativo – UNs alineados 3.3 UNs – Unidades de Apoyo alineadas 3.4 UNs – Proveedores Externos alineados 3.5 UNs – Board of directors alineados




Mejor Práctica

Atributos a evaluar


Nota

• Existe movilización en toda la organización

Movilización

1,6

• Existe compromiso de la alta gerencia

2,3

Liderazgo

Nota promedio

• Visión y estrategia claramente definidas

Visión y estrategia

3,5 2,5

 La riqueza está en la discusión generada y el consenso alcanzado durante el proceso …



2

1

4

3

5




No considerado

Componentes

Mapeo de la estrategia

Mejor Práctica

Atributos a evaluar • La estrategia ha sido traducida en los objetivos claves del negocio (no más de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratégico)? • Han sido definido indicadores para cada uno de los objetivos estratégicos? • Existe el mix adecuado entre indicadores de resultados e indicadores de tendencia

Indicadores

• El número de indicadores es el adecuado para mantener el foco en el destino estratégico (mejor práctica 1.5 por objetivo)?

Metas e iniciativas







• Han sido definidas metas de largo plazo desafiantes para cada indicador alineadas con el destino estratégico de la organización? • Se han definido clara e integralmente las acciones clave para el logro de cada objetivo estratégico (iniciativas)?


Nota 3

3 3 3

2 3

Nota promedio 2,8

 La riqueza está en la discusión generada y el consenso alcanzado durante el proceso …



2

1


No considerado

4

3

Componentes

Unidades de Negocio

Mandos medios








Unidades de Apoyo

5


Mejor Práctica

Atributos a evaluar

Nota

• Existe una visión y estrategia para cada UN alineadas con las estrategias de la corporación y que además cumpla con los atributos detallados en el principio # 1?

3

• La estrategia de cada UN a sido traducido en los objetivos claves del negocio (no más de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratégico)?

3

• Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para las UN´s con el alcance definido en el principio # 2?

1,5

• Cuál es el grado de alineación de las unidades de Apoyo de acuerdo con los atributos detallados en el punto anterior?


2

• Los mandos medios poseen objetivos alineados con las estrategias de sus respectivas UN´s, los cuáles cumplen con los atributos detallados en el principio # 2?

1

• Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para estos mandos medios con el alcance definido en el principio # 2?

3

Nota promedio 2,2

Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..

1. Mobilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo

2. Traducir la Estrategia a Términos Operativos

2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas

2

1


No considerado

4

3

5

Componentes

Mejor Práctica

Atributos a evaluar


Nota 3

Están definidos los objetivos personales alineados a la Estrategia

3

Incentivos

Existen los Incentivos personales y están alineados a la Estrategia

1

Objetivos y Metas Individuales

Se ha desarrollado las Competencias de acuerdo a la Estrategia de la organización

2

Estrategia (Comunicación)




Existe conciencia estratégica y buena comunicación

Alineamiento de






Nota promedio 2,0



2

1

4

3

5




No considerado

Componentes

Mejor Práctica

Atributos a evaluar • La planeación estratégica y la planeación operativa se encuentran vinculados y relacionadas?

Presupuesto

• Las metas y acciones o iniciativas estratégicas son la base sobre la cual se confecciona el presupuesto? • Existe una retroalimentación bidireccional entre estrategia y presupuesto?

Soporte tecnológico (Reporting Estrategico)

Reuniones estratégicas







Nota 2 1 1,5

• Se cuenta con una herramienta de sistemas para realizar la gestión de las estrategias de la organización?

3

• Son llevadas a cabo reuniones periódicas y sistemáticas para realizar el seguimiento de las estrategias del negocio?

3

• En estas reuniones se discuten los objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas y se evalúan las hipótesis estratégicas en función de los resultados de la operación?

• Las reuniones estratégicas se realizan en todos los niveles de la organización?


2

Nota promedio

2

2,3

Evaluación del Potencial de Mejora de los Componentes de los 5 principios de las SFO #2 Operacionalización de la estrategia

#1 Liderazgo ejecutivo

2.8

2.4

3 3 1.6

2.5

2.3

2.5

2,5

2

#3 Alineación de la organización

3.5

3

1 1.5

2

#5 Proceso continuo

2 3

2.2

Comunicación

2.4

Objetivos y metas individuales

#4 Tarea de todos

Incentivos

2

125

Modelo de Desempeño

El Modelo de Desempeño (Performance Model) es la metodología que permite evaluar el grado en el cual la estrategia está sustentada por los procesos sustantivos de la cadena de valor del negocio y proponer las mejoras necesarias para alcanzar el desafío propuesto.

126

Alineación de los Procesos Para determinar la alineación de los procesos se traducen los objetivos de la perspectiva PROCESOS del mapa estratégico en sus factores críticos de éxito (FCE) y a partir de éstos se analizan los procesos sustantivos de la cadena de valor.

Definimos los FCE de los objetivos estratégicos, sus indicadores de desempeño clave (KPI) y sus metas…

Gestión de los FCE FCE META

FCE 1

FCE 2

FCE1

KPI

META

FCE2

KPI

META

DESDEMPEÑO

KPI

TIEMPO

Cadena de valor Procesos sustantivos

Sustentabilidad de los FCE TOTALMENTE

… para después analizar los procesos críticos de la cadena de valor y así determinar el grado en que los procesos sustentan los FCE…

PARCIALMENTE POCO NO SUSTENTA

El FCE está totalmente sustentado. Los procesos / actividades están sistematizados y se aplican en el activo Los procesos / actividades no sustentan plenamente el FCE. Son necesarios ajustes y/o aplicación en el activo Los procesos / actividades sustentan poco los FCE. Presentan rupturas y requieren ser mejorados No existen procesos / actividades que sustenten el FCE

127

Clases Gestion Operaciones 2012-1

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