706-S45 REV: 16 DE MARZO, 2004
DAVID B. YOFFIE RAMON CASADESUS-MASANELL SASHA MATTU
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto? En la primavera de 1995, la tensión era cada vez mayor en la industria de los ordenadores personales. Los dos gigantes del sector, Intel y Microsoft, se peleaban por una tecnología llamada Native Signal Processing o NSP (procesamiento de señal nativa). El presidente de Intel, Andy Grove, había empezado a decir a sus clientes que el NSP era una parte fundamental de los planes de la empresa para el futuro de los ordenadores personales, PC, y de repente, estos misteriosos algoritmos de software y las interfaces del programa de aplicación (API) habían llenado las primeras páginas de los periódicos. Sin embargo, al mismo tiempo, Bill Gates, en Microsoft, decía bien alto a la gente del sector que la estrategia de Intel era equivocada y que su tecnología era defectuosa. Hasta entonces, todo el mundo pensaba que Wintel, el duopolio formado por Windows e Intel, era en realidad una relación cercana y personal entre ambas empresas, que éstas siempre cooperaban para fijar los estándares del sector de los ordenadores personales.ySin embargo, el conflicto del NSP empezó a transmitir una imagen muy distinta. En realidad, había mucho en juego: Microsoft estaba a punto de lanzar Windows 95 y buscaba desesperadamente el apoyo de todo el sector, mientras que Intel estaba empeñada en popularizar las aplicaciones multimedia para impulsar las ventas de ordenadores personales y microprocesadores, y el NSP era su solución. Ante esta situación, todo el mundo, en el sector del PC, empezó a preguntarse si iba a estallar la guerra o si, por el contrario, el combativo Grove o el vehemente Gates acabarían capitulando.
El negocio de Intel Corporation Para comprender Wintel era importante entender el modelo y las estrategias de negocio tanto de Intel como de Microsoft, incluyendo los campos en los que ambas empresas cooperaban sin problemas y aquellos ámbitos en los que a veces colisionaban. En 1995, Intel era el mayor y más rentable fabricante de semiconductores de todo el mundo. Era el líder en microprocesadores, el cerebro de los ordenadores personales, y en la última década había sido una de las empresas de mayor y más rápido crecimiento de toda la industria tecnológica (véanseAnexos los 1 y 2). Grove, que en 1986 había asumido el cargo de presidente, había convertido a Intel en una de las empresas más influyentes del sector a la hora de decidir los estándares aplicables al hardware de los PC, incluyendo muchos de los componentes de software básicos en la arquitectura de los ordenadores personales. La gran oportunidad de Intel había llegado a finales de la década de los setenta, cuando IBM adoptó un estándar abierto para su nuevo ordenador personal, que aprovechaba hardware y software de otras empresas, como el sistema operativo y los microprocesadores. IBM pensaba que su enfoque abierto le permitiría crecer rápidamente y fijar el estándar en este mercado relativamente fragmentado 1. Esta decisión marcó un punto de inflexión en la arquitectura de los ordenadores. Históricamente, los _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 706-S45 es la versión en español del caso HBS número 9-704-419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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ordenadores tenían una estructura industrial muy vertical, que se caracterizaba por el hecho de que una sola empresa proporcionaba todos los componentes necesarios. Con la introducción del PC modular de IBM se abrió la puerta a una estructura más horizontal, que a su vez permitió que el sector estuviera formado por un número creciente de empresas especializadas. Tras una intensa batalla con Motorola, el diseño de Intel se convirtió en el microprocesador estándar del nuevo PC de IBM. Para aprovechar su éxito en elde diseño de los microprocesadores destinadosLaa IBM, Intel tenía dominar el complejo proceso fabricación de los semiconductores. fabricación de que los semiconductores, que exigía un uso intensivo de capital, requería amplios plazos de entrega y una exquisita planificación. Por ejemplo, los planes para una unidad central de procesamiento (CPU) eran a cinco o siete años vista. Además, había que planificar la construcción de nuevas fábricas (también conocidas como Fabs), que tenían un coste de mil millones de dólares y un plazo de construcción de dos años. La Fab era básicamente una gran sala blanca que extraía el máximo posible de impurezas del entorno. Dos tercios del coste de dicha planta correspondían a equipos muy caros que normalmente tenían una vida útil de sólo tres años (véase el Anexo 3). El rendimiento de la producción –el porcentaje de artículos fabricados que cumplían los estándares de funcionamiento necesarios– era uno de los elementos que más influía en los costes de fabricación. Además, el rendimiento aumentaba de manera significativa con la experiencia, a medida que las empresas identificaban y resolvían los puntos problemáticos. De esta manera, como los costes variables de la producción de un circuito integrado disminuían rápidamente con la experiencia y la escala, para un fabricante era muy importante mantener lo más alta posible la utilización de la capacidad de producción. Sin embargo, uno de los mayores desafíos para los fabricantes era que la mayoría de clientes exigía que sus proveedores mantuvieran un segundo suministrador. Esto se debía a que los distintos fabricantes luchaban por el volumen y la cuota de mercado, con lo que la competencia en precios solía ser muy dura. IBM, por ejemplo, exigió a Intel un segundo suministrador para su CPU srcinal, los microprocesadores 8086, lo que hizo que doce empresas autorizadas fabricantes de chips compitieran con Intel por el mismo negocio2. La consecuencia de ello fue que Intel sólo logró retener menos del 30% de los ingresos y beneficios del chip. Para la siguiente generación, el 80286, Intel autorizó sólo cuatro segundos suministradores3, e invirtió para aumentar la capacidad, con lo que logró mantener el 75% de los ingresos y beneficios. En 1985, después de cuatro años y aproximadamente 200 millones de dólares invertidos en el desarrollo del microprocesador 80386 (el primer procesador de 32 bits), Intel tomó la audaz decisión de fabricar y suministrar en exclusiva. Sin embargo, IBM se mostraba reacia a introducir este nuevo microprocesador4. A mediados de los ochenta, las vacilaciones de IBM permitieron a Compaq, que era el fabricante clónicosdedeordenadores IBM, comercializar el primer PC 386, llamado Desktop Pro 386. un Pormayor suerte para Intel,líder los de usuarios estaban dispuestos a pagar más para obtener rendimiento. Así, mientras que el precio de venta medio del chip 286 era de 40 dólares, el 386 se vendía a 150 dólares5. En cuanto a Compaq, el éxito de su Desktop Pro 386 le permitió ser el primer fabricante de PC clónicos que fijó el nuevo estándar de rendimiento6. A principios de los noventa, Intel se había convertido en uno de los mejores fabricantes de semiconductores de todo el mundo, y seguía implacablemente la Ley de Moore, con lo que cada 18 meses doblaba el número de transistores de su CPU (véase el Anexo 4). Además, Intel esperaba acabar también con los productos de la competencia, gracias a que siempre lograba encontrar una manera de incrementar el tamaño de las obleas, reducir las dimensiones de los transistores y recortar el tiempo y los costes de fabricación (véanse los Anexos 5 y 6)7.
El mayor competidor de Intel: AMD. El negocio básico de microprocesadores de Intel estaba protegido por un gran número de patentes y numerosos secretos de diseño y fabricación. Además, los microprocesadores de Intel tenían un microcódigo –un conjunto de instrucciones integradas para el 2
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usuario– cuyos derechos estaban registrados. Intel negociaba de manera implacable, sobre todo los acuerdos de explotación mutua de derechos de patente que concluía con las segundas empresas suministradoras históricas, como AMD8. La decisión de Intel de fabricar y suministrar de manera exclusiva su microprocesador 386 fue duramente atacada por AMD, que había sido el segundo suministrador de Intel de los microprocesadores 8086, 80186 y 80286. A partir de 1982, AMD inició una batalla legal, que le costó cientos de millones de dólares, para luchar por su derecho a ser el segundo suministrador del microprocesador 386, aduciendo que Intel estaba incumpliendo el acuerdo de licencia de tecnología que en el pasado habían concluido las dos empresas 9. En 1994, los tribunales dieron la razón a AMD y le concedieron los derechos sobre el microcódigo 386 de Intel10. Sin embargo, el conflicto se había extendido al microprocesador 486, aunque en este caso fue Intel la ganadora. Finalmente, en 1995, Intel y AMD resolvieron de manera definitiva su batalla legal. AMD recibió una licencia para el anterior microcódigo de Intel, pero se estableció que a partir de entonces sus productos tendrían que evolucionar independientemente de los de Intel. A partir de ese momento, AMD ya no tendría derecho a compartir el microcódigo o los juegos de circuitos relacionados de Intel.
Fabricantes de equipos srcinales (OEM). Los clientes directos de Intel eran los fabricantes de equipos srcinales que comercializaban los sistemas informáticos acabados. En función de la configuración del sistema y de la fase del ciclo de vida en la que se encontraba el producto, el microprocesador podía representar entre un 20 y un 40% del coste total de fabricación de un PC. Durante la fase de lanzamiento de un nuevo microprocesador, los fabricantes de ordenadores personales estaban ansiosos por comercializar sus PC con los chips de nueva generación, pero lo normal es que sólo pudieran suministrarse unos pocos de estos chips, ya que se necesitaba un cierto tiempo para que la capacidad de producción llegara al máximo. El mecanismo utilizado por Intel para equilibrar la oferta y la demanda consistía en vender estos chips de nueva generación a un precio más alto, para limitar su demanda, y luego, a medida que aumentaba la capacidad de fabricación, recortar el precio para estimular dicha demanda. Además, en ocasiones, Intel adjudicaba de manera preferente sus chips a unos pocos fabricantes de equipos srcinales. Otro aspecto de la relación entre Intel y sus clientes OEM era la amenaza de su integración futura. En la década de 1970, Intel formó un Grupo de Sistemas responsable del desarrollo de una serie de instrumentos informáticos, que probaban y simulaban los productos basados en Intel, para ayudar a los ingenieros a 11 diseñar ordenadores que funcionaran con los componentes de dicha empresa . Sin embargo, a mediados de los ochenta, el mayor segmento del negocio del sistema eran los microordenadores para fabricantes de equipos srcinales 12. Los clientes más importantes, como Prime, AT&T, Unisys y UCC, adquirían los 13 sistemas de Intel y los revendían con su propia marca . Esto molestó a algunos grandes clientes, que pensaban que Intel estaba ayudando a sus competidores. Por ello, a principios de la década de los noventa, Intel dejó de suministrar sistemas informáticos completos, aunque siguió vendiendo bloques.
Intel Inside. La campaña Intel Inside se lanzó por primera vez a principios de la década de los noventa. El principal objetivo perseguido por Intel con la marca Intel Inside era lograr diferenciar su producto. La batalla entre Intel y AMD por las cuestiones de propiedad intelectual había hecho que no se distinguieran los productos de Intel y los de sus competidores, aumentando con ello la necesidad de promover el reconocimiento de la marca entre los usuarios de los ordenadores personales. Además, Intel quería transmitir al cliente final la importancia del microprocesador, independientemente del resto de componentes del sistema del PC. Por otra parte, los fabricantes de equipos srcinales no habían dado mucha importancia a la publicidad, e Intel pensaba que este campo ayudaría a consolidar el mercado de ordenadores personales en su conjunto. Esta campaña pretendía complementar los esfuerzos de marketing de los fabricantes de equipos srcinales, reembolsándoles un porcentaje de sus costes publicitarios a cambio de usar el logotipo Intel Inside en sus anuncios o sus PC. Sólo en los tres primeros años, Intel se gastó más de 500 millones de dólares en el lanzamiento de la campaña, apoyando a más de
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14 300 clientes en todo el mundo . Intel también invirtió en anuncios televisivos que reforzaban la importancia 15 del microprocesador para los clientes finales.
La campaña fue un éxito, ya que alimentó el entusiasmo de los clientes finales por los ordenadores personales a principios de los noventa, y lo que es más importante, logró que Intel Inside fuera una marca reconocida; sin embargo, había resistencias a Intel Inside, tanto interna como externamente. Muchos detécnicas, los ejecutivos de alIntel, que tradicionalmente tenían una mentalidad muy centrada en cuestiones pensaron principio que la campaña de marketing era una enorme pérdida de 16 dinero . Además, a muchos de los clientes más importantes de Intel, sobre todo a Compaq, no les gustaba la campaña. Los directivos de Compaq pensaban que crear una identidad de marca diferenciada para Intel debilitaba sus propias marcas, haciendo que la relación con Intel y los otros fabricantes de equipos srcinales fuera más competitiva.
La relación con las empresas complementarias IAL. A principios de la década de los noventa, Intel se dio cuenta de que para ampliar su negocio o el mercado no bastaba con mejorar el rendimiento y la sofisticación de sus microprocesadores, ya que la innovación se detenía a nivel del sistema, porque la mayoría de fabricantes de ordenadores no tenía recursos suficientes para mejorar la propia plataforma del PC17. Intel temía que los avances en las plataformas de los ordenadores personales fueran más lentos que su propia capacidad para desarrollar procesadores más potentes. Así que en vez de esperar con los brazos cruzados, se empeñó en eliminar por sí misma cualquier obstáculo que hubiera en su camino18. En 1991 se dio un paso muy importante en este sentido con la creación del Intel Architecture Lab (IAL- Laboratorio de Arquitectura Intel). La misión del IAL era hacer frente a los problemas con las plataformas de los PC y crear nuevas aplicaciones y periféricos más avanzados que generaran nuevas maneras de usar los ordenadores personales19. Un directivo de Intel resumía así la misión del IAL: «Desarrollar tecnologías y hacer crecer el mercado de microprocesadores, encontrando nuevos usuarios y nuevos usos para los PC»20. Los primeros empleados del IAL eran sobre todo creadores de software no especializados en el desarrollo de microprocesadores21. Entre 1990 y 1993, el IAL, bajo el liderazgo de su presidente Craig Kinnie y del vicepresidente Steven McGeady, propuso muchas mejoras del hardware y el software básicas en la arquitectura de los PC. En esa época desarrolló el bus PCI, un nuevo bus de placa madre que tenía un ancho de banda más de treinta veces superior al bus del PC srcinal de IBM; un nuevo modelo multimedia basado en un software que Intel iba a facilitar de manera gratuita, y un estándar común para conectar el teléfono al ordenador personal22. Muchas de estas iniciativas hicieron que Intel recomendara ciertas especificaciones de hardware, así como interfaces de programas de aplicación para software, con lo que el IAL acabó desempeñando un papel fundamental a la hora de impulsar los nuevos estándares comunes del sector, ampliando el propio papel de Intel, que pasó a ser uno de los arquitectos principales de dicho sector23. El IAL tuvo que esforzarse mucho para lograr una relación de confianza con el sector que facilitara la adopción de los nuevos estándares. Uno de los retos a los que tuvo que enfrentarse era conseguir separar su identidad de la de Intel. Si quería tener éxito, el IAL tenía que ser aceptado como una entidad imparcial preocupada por los intereses de la plataforma y que trabajaba en beneficio de las empresas complementarias, los clientes y el sector en su conjunto, y no sólo a favor de Intel. Este enfoque tuvo éxito al lograr aliviar la presión externa, pero como contrapartida, aumentó las presiones internas, ya que los otros grupos de productos de la empresa veían al IAL como un colaborador de los competidores. Como consecuencia de ello, el IAL mantuvo con frecuencia sus actividades comerciales hasta cierto punto separadas de los otros grupos de productos de Intel24.
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Intel Capital. Intel llevaba muchos años asociada a una amplia gama de empresas y realizaba inversiones para ayudar a los proveedores, así como a los vendedores independientes de hardware (IHV) y a los vendedores independientes de software (ISV). Por ejemplo, Intel solía subcontratar pequeños componentes de su tecnología, como por ejemplo un algoritmo para un procesador, a empresas muy pequeñas, y con el fin de asegurarse de que el producto se entregase a tiempo para lograr un suministro adecuado, invertía en dichas empresas25. Sin embargo, a principios de los años noventa, los directivos de Intel empezaron a pensar que había que cambiar este enfoque descentralizado tradicional, ya que los intereses de la compañía eran cada vez más amplios. En concreto, Intel pensaba que las inversiones en software aumentarían la utilidad de los ordenadores personales e impulsarían la demanda de sus productos básicos. Con el fin de organizar las actividades inversoras de la compañía, la dirección creó Intel Capital (IC) para coordinar dichas actividades. La asociación entre Intel y una sociedad de inversiones solía durar tres años. La nueva empresa recibía ayuda económica y se beneficiaba de la optimización tecnológica gracias a la relación con los ingenieros de Intel, a la asociación empresarial con Intel y a las relaciones con las otras sociedades de IC. Además, las empresas se beneficiaban de una gran publicidad internacional, gracias a la red mundial de clientes de Intel presente en 32 países26.
ProShare. Una de las mayores inversiones de Intel en tecnologías complementarias, a mediados de los noventa, fue ProShare, un sistema de videoconferencia de sobremesa diseñado para ofrecer una comunicación multimedia en tiempo real en el PC. Una de las aplicaciones que conllevaba un uso más intensivo de la CPU era el vídeo. Debido a ello, la generalización de la videoconferencia haría que la demanda de microprocesadores más potentes fuera cada vez mayor, así que Intel dedicó cientos de millones de dólares al desarrollo de tecnologías de hardware y de software para una solución destinada al público con la marca Intel.
El papel de los vendedores independientes de software (ISV) y de hardware (IHV). Intel intentaba por todos los medios que los vendedores independientes de software crearan aplicaciones para sus procesadores más avanzados. Para Intel era muy importante que existieran nuevas aplicaciones en las que demostrar la capacidad de rendimiento de sus microprocesadores, con el fin de que los consumidores y las empresas tuvieran una necesidad imperiosa de pasarse a estos microprocesadores más potentes. A lo largo de la década de los noventa, Intel trabajó de manera muy activa para proporcionar a los creadores de aplicaciones de software un acceso temprano a las nuevas tecnologías. Además, cuando lanzaba sus nuevos productos, Intel intentaba promover al mismo tiempo 27 la existencia de un gran número de aplicaciones disponibles en el mercado . A medida que más y más vendedores de software independientes se interesaban por los ordenadores personales con microprocesadores de Intel, la empresa se convirtió en el centro de un ecosistema de vendedores de software 28 independientes que creaban nuevas aplicaciones para nuevos procesadores cada vez más potentes . Sin embargo, el rendimiento del software de las nuevas aplicaciones seguía dependiendo de manera fundamental de la funcionalidad del sistema operativo. Con el fin de seguir desarrollando este ecosistema complementario, Intel promovió foros de programadores en los que participaban miles de vendedores independientes de software (ISV) y de hardware (IHV). La finalidad de estos eventos era impulsar la innovación en el sector para el estándar que Intel trataba de promover, que, con frecuencia, se alineaba con el objetivo de IAL. En 1989, el objetivo principal fue la mejora del rendimiento y de la capacidad de aumentar la potencia de los microprocesadores; en 1991, la cuestión más importante fue el desarrollo del nuevo bus PCI; y el tercer foro, en diciembre de 1992, se centró en el crecimiento continuado del sector de los ordenadores personales. En este último foro participaron representantes de otras empresas líderes del sector, como Microsoft29. A principios de la década de los noventa, no había ninguna duda sobre cuál era la relación de complementariedad más importante para Intel: Microsoft. La capacidad de Intel de vender un nuevo 5
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microprocesador dependía fundamentalmente de la capacidad de Microsoft de optimizar su sistema operativo y sus aplicaciones para sus nuevos productos. Intel y Microsoft compartían un mismo y muy importante interés: el crecimiento de la industria de los ordenadores personales; pero para coordinar sus estrategias tenían que hacer frente a retos muy importantes, ya que el negocio de los sistemas operativos y las aplicaciones seguía un modelo económico muy distinto al del desarrollo de microprocesadores.
Microsoft 1975-1995
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En 1975, Bill Gates, un alumno muy competitivo que había dejado sus estudios sin acabar en Harvard, fundó Microsoft en Redmond, Washington, junto con Paul Allen, un antiguo compañero del instituto. Los dos amigos habían estado trabajando juntos programando ordenadores desde los 14 años, y juntos planearon también el ambicioso objetivo de su empresa: «Poner un PC en cada mesa y en cada hogar, que funcionara con software de Microsoft»31. Más tarde, Microsoft suministró el MITS Altair 8080, el primer microordenador con BASIC (código de instrucciones simbólicas de uso universal para principiantes), uno de los primeros y más sencillos lenguajes de programación de alto nivel. En los años siguientes, Microsoft siguió creciendo gracias a BASIC, pero su primera gran oportunidad no se presentó hasta 1980, cuando IBM empezó a desarrollar su propio ordenador personal y necesitó un sistema operativo. Gates sabía perfectamente que casi con toda probabilidad el sistema operativo de IBM se convertiría en el estándar del sector de los microordenadores. IBM consideró tres sistemas operativos alternativos. La opción presentada por Microsoft era MSDOS, un sistema operativo que Gates había adquirido y remodelado para que funcionara exclusivamente con microprocesadores de Intel. El equipo de Microsoft tenía una visión muy práctica de la naturaleza de su negocio: el valor del sistema operativo era sólo igual de importante que las aplicaciones de software que facilitaba. Por ello, Gates trabajó de manera intensiva con el fin de reunir un número suficiente de empresas independientes de software para desarrollar una familia de productos que funcionara con MS-DOS, con la esperanza de inclinar así la decisión de IBM32. El esfuerzo valió la pena, ya que MS-DOS se convirtió en el pilar del ordenador personal de IBM. En 1984, MS-DOS había conseguido un 85% de cuota de mercado, con unas ventas de más de 100 millones de dólares33. En 1986, Gates sacó la empresa a bolsa, y en un año consiguió triplicar su valor bursátil, convirtiéndose en multimillonario a los 31 años (véanse los Anexos 7 y 8). Tras el éxito del lanzamiento de DOS, Microsoft intentó crecer más allá de los sistemas operativos, con productos de interconexión, entre los que se incluían varias aplicaciones para DOS; sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos fracasaron. En el mercado de servidores para ordenadores, por ejemplo, Microsoft perdió ante Novell. En el mercado de ordenadores de sobremesa surgieron miles de vendedores independientes de software, ansiosos por vender aplicaciones. La primera «killer apps», o aplicación rompedora para PC (aplicaciones que todo el mundo quiere), no fue de Microsoft, sino el Word Perfect de Lotus. La competencia era muy dura y la empresa se ganó una desafortunada fama de tener productos de imitación de peor calidad. Los expertos del sector decían que nunca había que comprar un producto de Microsoft si se llamaba «1.0» 34. Durante esa época, Microsoft invirtió en el desarrollo de un sistema operativo totalmente nuevo en colaboración con IBM, llamado sistema operativo OS/2. Además, la empresa decidió crear aplicaciones para Apple, que en los primeros años estaba marginada por los otros vendedores de software independientes. Esta decisión estratégica convirtió a Microsoft en el proveedor dominante del procesador de texto y la hoja de cálculo de Macintosh.
El negocio de los sistemas operativos. Aprovechando la experiencia lograda mientras trabajaba con la interfaz de usuario gráfica de Apple, Microsoft presentó ya en 1984 su primera versión de Windows, un entorno operativo basado en gráficos que funcionaba sobre MS-DOS 35. Esta primera 6
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versión era lenta y gráficamente pobre, pero en los años siguientes salieron nuevas versiones de este sistema operativo que demostraron unas prestaciones y eficacia mejores. En 1990, Windows 3.0 tuvo un éxito enorme en el mercado de ordenadores personales, y se convirtió en la interfaz preferida de los PC compatibles de IBM36. Junto con su sucesora, la versión 3.1, ambas interfaces proporcionaban a los usuarios una compatibilidad retroactiva casi perfecta con la base instalada de programas DOS. Inicialmente se vendió en comercios minoristas como una actualización de DOS, a un precio 37
recomendado de 100 dólares . Windows 3.1 funcionaba exclusivamente con arquitectura Intel, y llegó a tener más del 85% de cuota en el mercado mundial de ordenadores personales38. A medida que las ventas de ordenadores personales fueron creciendo, los fabricantes de equipos srcinales empezaron a preinstalar tanto DOS como Windows en los ordenadores, duplicando de esta manera los ingresos obtenidos por Microsoft con los sistemas operativos por cada PC vendido. El precio 39 obtenido por Microsoft por ambos sistemas era de unos 30 dólares de media . Este proceso de venta en paquete de los sistemas proporcionó a Microsoft unos márgenes mucho mayores, ya que le permitía aprovecharse de la infraestructura de ventas y marketing de los fabricantes de equipos srcinales. Además, al proporcionar una única copia maestra del software a dichos fabricantes, para que éstos la reprodujeran, prácticamente se eliminaban los costes de distribución y fabricación. Esta situación económica era muy favorable para Microsoft, siempre que pudiera hacer frente a grandes volúmenes. La mayoría de los grandes costes de Microsoft eran fijos. A mediados de la década de los noventa, Microsoft necesitaba casi 40 cuatro años y cerca de 500 millones de dólares para desarrollar cada nuevo sistema operativo . Además, Microsoft confiaba en las actualizaciones para impulsar los beneficios: entre 1989 y 1994, aproximadamente el 32% de los clientes de Microsoft adquirieron actualizaciones provisionales (por ejemplo, 41 de 2.0 a 2.1), mientras que casi el 75% compraron las actualizaciones importantes (por ejemplo, de 2.0 a 3.0) . Para que la estrategia de Microsoft funcionara, tenía que mantener la compatibilidad retroactiva con toda la base instalada de aplicaciones y seguir vendiendo actualizaciones. Esto significaba que la evolución y la innovación se daban muchas veces por incrementos 42. A principios de los años noventa, la inversión más importante de Microsoft era Windows 95, que funcionaba sólo con microprocesadores con arquitectura de Intel y que se diseñó como sustituto de DOS y Windows 3.1 43. Este sistema creó un estándar para el «plug and play» (enchufar y usar), que permitía que varias aplicaciones interactuaran simultáneamente sin chocar entre ellas 44. Además, en este sistema operativo se incluyó un paquete de programas diversos que hasta entonces se habían mantenido por separado, como el software de interconexión y Microsoft Mail, así como diversos servicios en línea. Por otra parte, la política de fijación de precios de la empresa era muy polémica. Antes de que el Departamento de Justicia de Estados Unidos prohibiera la práctica en 1994, los fabricantes de equipos srcinales se beneficiaban grandes descuentos si pagaban un canon por si cada con un microprocesador de Intel,detanto si contenía software de Microsoft como no.PC Sindespachado embargo, Microsoft siguió aplicando distintos precios a los fabricantes de equipos srcinales, en función de la relación existente entre ambas empresas. Por ejemplo, los grandes clientes como Dell, Compaq y Gateway pagaban sólo 34-45 dólares por cada copia de Windows 95, mientras que los fabricantes de ordenadores personales más pequeños «sin nombre» se quejaban de que les llegaban a cargar hasta 70-80 dólares por copia45. Además, algunos grandes fabricantes, como IBM, pensaban que Microsoft les cobraba más sólo por el hecho de que competían con ella en otros negocios.
Los competidores de Microsoft en el mercado de sistemas operativos. En el segmento de sistemas operativos para ordenadores de sobremesa, Microsoft tenía dos grandes competidores en 1995: Apple, con un 8,5% del mercado, y el OS/2 de IBM, con aproximadamente el 5%46. El sistema de Apple. En general, los analistas están de acuerdo en que lo irónico de la sólida posición de Microsoft en el mercado de sistemas operativos es que se consiguió a pesar de tener un producto técnicamente inferior47. No obstante, si bien el sistema operativo de Apple era posiblemente superior en 7
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cuanto a estabilidad y número de prestaciones, la grave falta de amplitud y profundidad de aplicaciones hizo que comparativamente fuera más pobre. Por otra parte, Microsoft era el mayor vendedor independiente de software para Macintosh. Además, como era muy costoso desarrollar aplicaciones que funcionaran tanto con el sistema operativo de Mac como con Windows, Microsoft adoptó un proceso de fusión de bases de códigos de los productos de Windows y Macintosh desde mediados de los años noventa, que a menudo provocaba que las aplicaciones de Macintosh fueran más lentas48.
El sistema OS/2 de IBM. Originalmente, IBM y Microsoft habían desarrollado de manera conjunta el sistema operativo OS/2, pero tras la introducción de Windows 3.0, Microsoft decidió seguir una estrategia independiente. Sin embargo, a principios de la década de 1990, la tensión entre IBM y Microsoft llegó a su punto más alto cuando las dos empresas se dieron cuenta de que cada una de ellas apoyaba públicamente un sistema diferente. Microsoft quería que IBM apoyara el sistema Windows para lograr que un mayor número de vendedores de software desarrollara aplicaciones basadas en este sistema; en cambio, IBM quería recuperar el control sobre el futuro de su PC, poniendo de nuevo el sistema operativo en sus manos. Al final, a pesar de que los vendedores independientes de software animaban a IBM a desafiar el dominio de Microsoft en el sector, Windows venció de manera rotunda al OS/2. A finales de 1995, Windows estaba instalado en casi el 90% de los ordenadores personales de todo el mundo49. El negocio de las aplicaciones. El mercado de las aplicaciones era muy distinto al de los sistemas operativos. El desarrollo de un sistema operativo costaba 500 millones de dólares; en cambio, el coste de producir una aplicación de software importante era de sólo 10 o 20 millones de dólares a principios de los noventa. Hasta que Windows se popularizó en la década de 1990, el software de las aplicaciones era un negocio muy rentable para muchos vendedores independientes de software, que llegaban a obtener unos beneficios del 15-20% sobre las ventas. Además, como los costes de cambiarse a otra aplicación eran altos, la mayoría de los consumidores seguían fieles a una determinada aplicación. Así, por ejemplo, el coste de formar a los trabajadores para que supieran usar un nuevo programa, como un procesador de texto, era cinco veces mayor que el del propio programa50. El éxito de Microsoft con las aplicaciones empezó a finales de los años ochenta. Al principio, muchos vendedores independientes de software eran reticentes a desarrollar aplicaciones para Windows, ya que la mayoría prefería invertir en sus propios negocios de MS-DOS, mientras que otros habían optado por apoyar el sistema OS/2 de IBM. Así que Microsoft se convirtió en el proveedor principal de aplicaciones para Windows, lo que dio a la empresa una gran ventaja gracias a entrar pronto y de manera firme en el mercado. Además, a medida que los usuarios abandonaban el sistema DOS, también dejaban atrás sus programas favoritos: a mediados de los años noventa, Excel para Windows de Microsoft se vendía el 51
doble que Lotus 1-2-3, y Word superó muy pronto a WordPerfect . Por otra parte, para animar a los usuarios a cambiar sus aplicaciones favoritas, como por ejemplo Word Perfect, Microsoft fue la primera empresa en ofrecer un paquete de aplicaciones, llamado Suite, por un precio rebajado. Además, se animaba a los clientes de Lotus 1-2-3 y de WordPerfect a que se cambiaran mediante un programa de incentivos denominado «actualización competitiva», que recompensaba el 52 cambio a las aplicaciones de Microsoft con importantes descuentos . Otro factor que explica el éxito de Microsoft con las aplicaciones para Windows es su decisión de crecer más allá de sus productos srcinales, desarrollando nuevas aplicaciones como PowerPoint y Microsoft Mail (véase elAnexo 9). Para más información sobre los mercados de hardware y software para PC, véanse los Anexos 10 y 11.
La relación con las empresas complementarias El papel de los vendedores independientes de hardware. Si bien la mayor parte del negocio de Microsoft dependía de la venta a la base instalada de usuarios, la compañía también tenía una relación 8
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de gran complementariedad con las empresas fabricantes de hardware para ordenadores. Un hardware nuevo y más rápido hacía que la gente se pasara a un software más potente, y al revés. Windows 95 era mucho más valioso con un PC que funcionara con Pentium que con una máquina que tuviera el microprocesador 48653. Además, Microsoft se esforzaba mucho por mejorar su sistema operativo, y para ello compartía la mayor parte de las especificaciones de su interfaz con empresas complementarias, como fabricantes de hardware informático y periféricos, pero manteniendo sus derechos de propiedad. Esto creó una especie de interfaz de plataforma «abierta, pero no abierta» que permitió que Microsoft tuviera una influencia determinante en el diseño y la evolución futura de sus productos54. En concreto, el control por parte de Microsoft de sus API fue la clave de su liderazgo sobre la plataforma, ya que le permitía no desvelar información técnica a sus competidores, como por ejemplo a Netscape e IBM, y en cambio, en otras ocasiones aportaba herramientas y tecnologías instrumentales a los fabricantes independientes de hardware para facilitar la coordinación de sus productos. Microsoft gestionó los conflictos de intereses con los fabricantes independientes de hardware con mano de hierro. Cuando IBM intentó promover el sistema OS/2 como un sistema operativo alternativo a Windows, Microsoft contraatacó aumentando el precio que aplicaba al departamento de PC de IBM, concediendo tarde la licencia para Windows 95 y negando su apoyo en cuestiones técnicas y de marketing55.
El papel de los fabricantes independientes de software. Microsoft comprendió enseguida que el sistema operativo era sólo igual de valioso que las aplicaciones que funcionaban con él. Así que se gastó más de 100 millones de dólarespara al año apoyando a losque fabricantes de software y ayudándoles a crear aplicaciones Windows, siempre se tratara independientes de productos complementarios que no compitieran directamente con el software ya existente de Microsoft. Al mismo tiempo, Microsoft competía muchas veces con los fabricantes independientes de software en segmentos seleccionados del mercado. Microsoft tenía una actitud muy agresiva y entraba en los mercados horizontales con un gran potencial, incluso a riesgo de debilitar la cooperación con sus empresas complementarias56. Por otra parte, mientras que la mayoría de fabricantes independientes de software competían en prestaciones, servicio, precio y espacio en los estantes de las tiendas minoristas, los productos de Microsoft se beneficiaban de la ventaja añadida de ser distribuidos directamente por los fabricantes de equipos srcinales. Además, Microsoft tenía una estrecha relación con las tiendas minoristas de software, lo que garantizaba que las aplicaciones de Windows ocuparan un espacio más destacado en los estantes de las tiendas57.
La relación entre Intel y Microsoft Cuando IBM dejó de reinar sobre la plataforma del PC, y el sector comenzó a moverse progresivamente hacia una estructura horizontal, Intel y Microsoft empezaron a ejercer una mayor influencia sobre los estándares que definían el PC58. Durante las décadas de los ochenta y los noventa, Microsoft e Intel encontraron grandes oportunidades para cooperar, y también para competir59. Microsoft hacía progresos en el desarrollo del software e Intel creaba microprocesadores más rápidos, y las dos empresas impulsaban de manera conjunta la demanda de PCs, influyendo al mismo tiempo en la trayectoria tecnológica de la plataforma60.
El componente humano. Bill Gates y Andy Grove, a los que la prensa describía a veces como «los reyes de Wintel», eran sin duda los dos líderes que determinaban la fascinante relación existente entre Microsoft e Intel61. Grove y Gates compartían algunos rasgos: ambos eran unos competidores duros, combativos y muy agresivos. Los inevitables conflictos que surgían debido a estos dos líderes se describían cariñosamente en la prensa popular como «peleas de un viejo matrimonio» 62. La relación era cíclica por lo que respecta a la confianza entre ambos, y pasaba de estable a mala, y luego a peor, y en sus momentos más críticos, según un ejecutivo de Intel, «parecían dos puerco espines tratando de 9
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aparearse»63. Sin embargo, a pesar de que las dos empresas tenían dos estilos de trabajo muy distintos, lo que hacía que los esfuerzos por colaborar fueran todo un reto, su capacidad para dejar a un lado las diferencias en los momentos de crisis era fundamental para que ambas continuaran teniendo éxito como las dos fuerzas dominantes que modelaban la plataforma del PC.
Las primeras relaciones. A pesar de todo el despliegue publicitario que con el tiempo se generó en 64 torno a Wintel, hasta empresas el desarrollo del la PCexcepción 286 de IBM mediados de los años ochenta, muy ypoca relación entre ambas . Con de alas discusiones ocasionales sobrehubo software del intercambio de información sobre DOS y la arquitectura de los microprocesadores de Intel entre los ingenieros, las dos empresas hicieron muy poco por coordinar sus respectivos negocios.
No obstante, a mediados de la década de 1980, ambas empresas tenían cada vez más claro que una mayor coordinación entre ambas no sólo era deseable, sino fundamental para sus estrategias de negocio a largo plazo. Una legendaria cena de Grove y Gates que tuvo lugar en 1987 describe a la perfección el tipo de relación existente entre ambos. Motorola, una empresa competidora de Intel, acababa de desarrollar el microprocesador de 68k para los servidores que funcionaban con UNIX. Intel tenía el procesador 286 con el que funcionaba DOS y las primeras versiones de Windows, pero le faltaba un producto para UNIX. Así que Intel decidió trabajar con Microsoft para optimizar XENIX, un sistema operativo basado en UNIX65. Sin embargo, surgió un problema cuando Microsoft decidió retirarse y reclamar la propiedad intelectual de lo que había aportado al proyecto66. En una de las primeras reuniones, Gates fue a casa de Grove para cenar y hablar sobre cómo resolver el punto muerto en el que se encontraba De inmediato, conversación empezó a ser para tan explosiva que los empleados de la la cuestión. empresa encargada de lalacomida tuvieron que acudir asegurarse deincluso que todos estaban bien. Según Grove: «Fui el único que me acabé el salmón, y Gates ni siquiera probó su plato» 67. Tras el incidente, no se hablaron durante varios años. El acercamiento no empezó hasta la introducción de Windows 3.0 en 1990. Sin embargo, a pesar de que no había ninguna relación personal entre los dos reyes de Wintel, ambas empresas siguieron estableciendo importantes vínculos entre los ingenieros de nivel intermedio. Con el tiempo, las relaciones entre ambas compañías fueron creciendo, por lo que muchos pensaron que era insostenible que sus dos presidentes no se hablaran68. Así que se organizó otra cena, y aunque todo fue muy prudente y se puso de manifiesto cierta hostilidad contenida, se logró restablecer la comunicación69. Posteriormente, y con el fin de evitar que en el futuro se repitieran hechos tan graves, las dos empresas establecieron un sistema informal de organización de reuniones regulares entre Grove y Gates, a celebrar cada trimestre, alternativamente en Santa Clara y Redmond, y 70 cuyos detalles se negociarían de antemano .
Estructura de la relación. En 1995, la forma y el fondo de la interacción entre las dos empresas había evolucionado, pasando de una estructura «ad hoc» a un modelo más formalizado y centralizado. La frecuencia de los contactos había pasado de una o dos cenas al año a tener un pequeño número de ingenieros de Intel a tiempo completo en el campus de Microsoft, para compartir conocimientos más fácilmente y mantener la confianza en el ámbito técnico71. Microsoft, por su parte, no tenía a ninguno de sus empleados en el campus de Intel72. Además, cada empresa designó a uno de sus empleados para que actuara como persona de contacto con la otra. Sin embargo, se trataba de un trabajo difícil, y los enlaces se cambiaban periódicamente, sobre todo cuando aumentaban los recelos entre ambas empresas73. Grandes trenes. Uno de los mayores retos para ambas compañías era coordinar el lanzamiento de nuevos productos. Microsoft comparaba cada gran lanzamiento de su sistema operativo con una estación de tren74. El nuevo sistema operativo de Microsoft era como un tren que entraba en una estación para quedarse un tiempo limitado. Durante este pequeño intervalo, Intel y los demás vendedores independientes de hardware, es decir, los pasajeros, podían subir al tren (por ejemplo, recomendando o suministrando componentes de software y haciendo otras mejoras). Sin embargo, una vez que el tren
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dejaba la estación, la oportunidad de hacer más mejoras desaparecía y los «pasajeros» tenían que esperar al próximo tren –el siguiente sistema operativo–, que normalmente tardaba de tres a cinco años en llegar. Por su parte, Intel gestionaba su negocio de acuerdo con la ley de Moore, según la cual las nuevas tecnologías importantes tenían que llegar al mercado cada 18-24 meses. Gates quería que Intel estuviera «enganchada al tren» al igual que cualquier otro vendedor independiente de hardware, mientras que Intel quería que Microsoft acelerara los lanzamientos de los sistemas operativos y las mejoras para 75
ajustarse a la ley de Moore .
La dinámica de la cooperación A pesar de las evidentes tensiones, las dos empresas consiguieron colaborar en una amplia gama de actividades mutuamente beneficiosas. Cuando a finales de los años ochenta Microsoft trabajaba con IBM para crear el sistema OS/2 con el fin de que funcionara con el procesador 286 de Intel, al mismo tiempo apoyaba la ofensiva de esta última con el 386. Microsoft reconocía claramente el valor añadido de una mayor potencia de procesamiento76. Además, Microsoft también alentó la introducción por parte de Intel del procesador 486, que era más potente, ya que permitía que Windows 3.0 funcionara mucho mejor que con el 38677. Tal como Gates dijo en una ocasión a los directivos de Intel: «Nosotros llenaremos los buques que vosotros construís con más software...»78.
La iniciativa del bus PCI. Las dos empresas trabajaban conjuntamente sin problemas en iniciativas específicas que beneficiaban a todo el sector de los ordenadores personales. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, el bus ISA se había convertido en un cuello de botella que impedía el desarrollo de los componentes de hardware de los ordenadores personales 79. El IAL había estado trabajando en un nuevo bus (el bus PCI), que prometía impulsar de manera significativa el rendimiento de los PC, al tiempo que mantenía una especificación abierta disponible para todos 80. Entonces Intel se dio cuenta de que tanto a los fabricantes de equipos srcinales como a las empresas complementarias les interesaba poder conectar sus productos de una manera uniforme para hacer que el desarrollo de los complementos fuera más fácil y barato81; pero lo difícil era convencer a las empresas complementarias de que el nuevo bus se iba a convertir en el nuevo estándar. En este caso, el fuerte apoyo de Microsoft al PCI fue fundamental para que el sector adoptara este nuevo estándar. Indeo. En 1993, Microsoft introdujo Microsoft Video para su Windows 3.1 y para NT. Se trataba de un producto que ponía el vídeo digital al alcance de millones de usuarios de ordenadores personales, permitiéndoles crear, reproducir y editar vídeos digitales. Microsoft Video funcionaba con Indeo de Intel, un estándar para la compresión de vídeo digital, similar a MPEG, que ofrecía imágenes de vídeo en movimiento a pantalla completa, así como la captura y compresión de vídeo digital en un solo paso 82. Las dos empresas salieron juntas a escena para mostrar que habían colaborado con éxito en el desarrollo «in situ» del producto. Además, esta tecnología contribuyó a aumentar la necesidad de más potencia de procesamiento, lo que era un factor clave para impulsar la rentabilidad de Intel83.
La dinámica del conflicto La relación de simbiosis entre Microsoft e Intel no siempre era beneficiosa para ambas empresas; en ocasiones surgían problemas, cuando una de las dos no se esforzaba tanto como la otra hubiera deseado. Por ejemplo, históricamente los sistemas operativos habían ido a la zaga del diseño del hardware. El microprocesador de 32 bits de Intel (el 386) tuvo que esperar diez años a que Microsoft produjera un sistema operativo de 32 bits (Windows 95) 84. Por otra parte, el crecimiento de Intel dependía de la demanda existente para sus microprocesadores más nuevos. Así, mientras la empresa se esforzaba para ir por delante de sus competidores en términos de rendimiento de los microprocesadores, la dirección empezó a depender del software complementario para estimular la demanda de los nuevos productos. 11
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En cuanto a Microsoft, su motivación no sólo era satisfacer la demanda de nuevos ordenadores, sino también las necesidades de la base instalada de ordenadores.
ACE. En 1991, Intel se enfrentó al consorcio ACE (Advanced Computing Environment), cuyo objetivo principal era desarrollar y promover la arquitectura RISC en los PC, en lugar de la arquitectura del procesador CISC de Intel85. El grupo estaba formado por 21 empresas diferentes, entre las que se encontraba MIPS, que era así la empresa independiente quey proporcionaba procesadores RISC para los PC de la estación de trabajo, como Compaq, Microsoft Dell. Por lo quelosrespecta a Microsoft, era una de las voces más potentes a la hora de promover este cambio de arquitectura; además, para intentar convencer de la necesidad de dicho cambio, anunció el desarrollo de Windows NT, con el fin de 86 aprovechar el potencial de mayor velocidad de la arquitectura reducida del conjunto de instrucciones . Al final, el consorcio ACE acabó fracasando, pero puso de relieve la divergencia entre los intereses de Intel y de Microsoft, ya que el objetivo directo del consorcio no era otro que intentar crear una arquitectura ajena a Intel, como centro de la próxima generación de CPU.
Windows Inside. Después de que en julio de 1994 los tribunales, previo acuerdo de las partes, pusieran fin a la práctica de licencias «por procesador», según la cual los fabricantes de equipos srcinales pagaban un canon por cada PC que despachaban con un procesador de Intel, Microsoft puso en práctica un nuevo programa de marketing llamado «Programa de licencias del logotipo de Windows 95»87. El nuevo programa basado en el logotipo usaba la imagen de una ventana ondeante llena de colores, a la que se añadía el texto «Designed for Microsoft Windows 95». La empresa esperaba que esta campaña ayudase a crear unay imagen marca entre los usuarios finales y que les ayudase a identificar qué productos de hardware softwaredeestaban diseñados para aprovechar las características del nuevo sistema operativo88. La campaña pretendía ser similar a la de Intel Inside, pero los términos del acuerdo de Microsoft eran mucho más estrictos. Muchos vendedores independientes de hardware y de software tuvieron la sensación de que no tenían otra opción que aceptar el programa, ya que las consecuencias de no adoptar este programa de marketing suponían una gran desventaja competitiva89. La gran ventaja del acuerdo era que si los fabricantes de ordenadores personales aceptaban todos los términos de la licencia de Windows 95, se reducía de manera considerable el canon que debían pagar por ella 90. Por ejemplo, los fabricantes de equipos srcinales podían obtener un descuento de 3 dólares si instalaban Win95 en al menos el 50% de sus PC en un plazo de 30 días desde su aparición en el mercado; otros 2 dólares si firmaban un acuerdo de licencia antes del 1 de marzo; otros 3 dólares si completaban un programa de certificación con el que obtenían el logotipo de Windows 95 el 1 de abril siguiente; más otros 2 dólares de descuento si colocaban el nuevo logotipo en las carcasas de los ordenadores y en los teclados91. El inconveniente es que Microsoft exigía la aceptación de numerosas restricciones tecnológicas: el hardware tenía que soportar el sistema «plug and play» y el software tenía que ser una aplicación de Windows de 32 bits, que también pudiera funcionar en Windows NT, y usar la interfaz de usuario 92 de Windows 95, además de cumplir muchos otros requisitos . Microsoft también anunció que de manera rutinaria recogería software y hardware de los estantes de las tiendas para asegurarse de que cumplían los requisitos tecnológicos93. Además, los fabricantes de equipos srcinales tendrían que hacerse cargo del coste de asegurar las especificaciones correctas necesarias para obtener el logotipo Win95, y además se suponía que tenían que participar en las campañas publicitarias y de promoción de Windows 95 sin recibir 94 ningún tipo de compensación monetaria por parte de Microsoft . Intel se opuso a muchas de estas prácticas. Por ejemplo, el contrato de Intel con los fabricantes de equipos srcinales referido a Intel Inside exigía que los fabricantes sólo pusieran un logotipo en la publicidad referida a las empresas con las que colaboraban; por lo que, si añadían el logotipo de Microsoft, Intel podía negarse a pagar dichos costes publicitarios. Además, al especificar la plataforma de hardware y exigir su certificado, Microsoft se adentraba en un terreno que históricamente había 12
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pertenecido a Intel. Si los fabricantes de equipos srcinales tenían que cumplir los requisitos de Microsoft, Intel podía ver limitada su capacidad de innovación en la plataforma del PC.
NSP. En 1995, las relaciones entre Intel y Microsoft llegaron a un punto muy bajo. Las aplicaciones multimedia eran tareas que conllevaban mucho consumo del ordenador y que eran llevadas a cabo por complementos del procesador de sonido y vídeo. Intel quería promover las aplicaciones multimedia porque si se mejoraban los gráficos y elde vídeo, mejoraríapersonales, la experiencia del usuario con lo que en última instanciaelsesonido, ampliaría el mercado ordenadores aumentando asífinal, las ventas 95 de hardware y de CPU de mayor frecuencia . Desde 1991, el IAL había estado trabajando en el desarrollo del NSP (procesamiento de señal nativa), una tecnología de software especializada y unas interfaces de programa de aplicación que ayudarían a los programadores a crear aplicaciones con unas prestaciones gráficas y de vídeo avanzadas, sin necesidad de usar chips especiales de procesamiento de señal96. El NSP era una solución de software multimedia que no estaba ligada al sistema operativo Windows, ya que los programadores de software podían saltarse simplemente Windows y dar directamente las instrucciones de manejo de los gráficos al microprocesador 97 (véase el Anexo 12). Además, como las interfaces de NSP eran neutrales en cuanto a la plataforma, los programadores podían enchufar más fácilmente sus aplicaciones a otros sistemas operativos98. Intel pensaba que el NSP proporcionaría una interfaz sólida que reduciría los problemas de compatibilidad, que en el pasado habían dificultado la creación de software para aplicaciones multimedia99. Los directivos de Intel creían que el NSP era favorable a los intereses de las dos empresas: 100
por un lado, haría que Intel absorbiera valorrealizara añadido más de cada ordenador con sua microprocesador , y de además, como el NSP permitía que el más software funciones, animaría los compradores 101 ordenadores personales a comprar microprocesadores más rápidos . Por otro lado, el NSP actuaba como un sistema operativo que facilitaba que se desarrollaran con más rapidez mejores aplicaciones multimedia, lo que según los directivos de Intel, gracias a los nuevos estándares multimedia, podría contribuir al crecimiento del mercado de productos de Microsoft. A principios de 1995, Intel había apostado a fondo por el NSP, y Andy Grove declaró públicamente que el NSP era el futuro del multimedia. Sin embargo, en realidad, había enormes conflictos soterrados en torno al NSP 102. Los directivos de Microsoft estaban furiosos con Intel: el NSP no sólo sustituía componentes de hardware como chips y placas de circuitos complementarios, sino también el propio software, entrando con ello en el territorio de Microsoft103 (véase el Anexo 13). Además, para hurgar más en la herida, Intel había desarrollado el NSP como una extensión de Windows 3.1, justo cuando Microsoft estaba a punto de lanzar Windows 95. Esto significaba que la proliferación de funciones de NSP crearía incompatibilidades con el nuevo sistema operativo. Por otro lado, Intel tendría que diseñarlo de nuevo por completo para Windows 95. Por último, Intel diseñó el NSPcomo para los fabricantes sistemas, sin ninguna colaboración o cooperación con Microsoft, posicionándolo un software de de la competencia. Intel limitaba a menudo la información que compartía con Microsoft, porque sus ingenieros de software pensaban que ésta lanzaría iniciativas que entrarían en competencia en el mismo ámbito 104. Incluso en los casos en los que Microsoft no disponía de una tecnología competidora, los ingenieros de Intel acusaban a Microsoft de «preanunciar» un software futuro para enfriar el mercado y evitar que las soluciones de Intel se convirtieran en el estándar 105. Además, en un documento interno titulado «Sympathy for the Devil», el vicepresidente de Intel, Steve McGeady, escribió que su empresa estaba cansada de que Microsoft retocara las interfaces estándar de Intel para crear ventajas para su propio software, en vez de mantener un acceso justo y sencillo para todos los programadores de software106. Bill Gates se fue enfadando cada vez más con Intel por sus esfuerzos con el NSP. En junio de 1995, Gates inició una batalla personal de tres meses para convencer a Grove de que parara los esfuerzos de Intel con el NSP. En un mensaje de correo electrónico, Gates contaba así su conversación con Grove: «El principal problema que ahora mismo hay entre nosotros es el NSP. Estamos intentando convencerles [a 13
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Intel] fundamentalmente de que no lo lancen»107. Microsoft no podía entender por qué Intel continuaba con el NSP cuando era tan evidente que afectaba al negocio de Microsoft: «Parece que en Intel son duros de mollera. En la reunión del 9 de mayo les dijimos con total claridad que teníamos serias objeciones con el NSP y que recomendaríamos a nuestra gente [los fabricantes de equipos srcinales] que no lo instalaran»108. Microsoft llegó un poco más lejos y advirtió públicamente a los fabricantes de equipos srcinales de que no tenía la menor intención de apoyar el NSP, ni ahora ni en ningún lanzamiento futuro de Windows, forzando así un «enfriamiento del NSP» entre los fabricantes de ordenadores personales. Tal como un alto directivo de Microsoft escribió en un correo electrónico: «Deberíamos seguir haciendo lo que hemos hecho hasta ahora, decir a los fabricantes de equipos srcinales y a los vendedores independientes de software que no aprobaremos que usen o instalen el NSP. Gracias a Internet, ya hemos lanzado este mensaje y ningún fabricante importante va a instalarlo. En este sentido, ya está muerto. Deberíamos seguir vigilando, pero no haremos méritos si nos ponemos a bailar sobre su tumba»109. Gates también expresó su descontento con la continua inversión de Intel en el IAL. Gates no entendía «por qué Intel financia un grupo que va contra Windows 95», y quería que Grove recortara el número de personas que Intel tenía trabajando en software110. Microsoft amenazó con no apoyar en el futuro la siguiente generación de microprocesadores de Intel si ésta seguía inmiscuyéndose en el desarrollo del software. Ese mismo día, Microsoft anunció un importante programa de apoyo a un competidor de Intel, el microprocesador Alpha de Digital Equipment111.
La hora de las decisiones La lucha era cada vez más intensa y Grove y Gates tenían que decidir el futuro del NSP y de su relación. Lo fundamental de la estrategia de Intel era impulsar el crecimiento de los nuevos procesadores y generalizar las aplicaciones multimedia, mientras que para Microsoft lo más importante era que Windows 95 tuviera éxito. Las opciones de Grove y Gates eran evidentes, pero no así las respuestas: podían intentar llegar a un compromiso, pero técnicamente no era posible hacerlo antes del lanzamiento de Windows 95; también podían seguir adelante y hacer la guerra con los fabricantes de equipos srcinales y los vendedores independientes de software; o uno de ellos tendría que volverse atrás.
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Anexo 1
Año
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Resultados financieros de Intel (empleados, en miles; el resto, en millones de dólares)
Ingresos Coste netos de las ventas
Empleados
I+D
Beneficio neto
Incrementos Activos Capitalización de capital totales bursátil
1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989
135 137 226 283 399 661 855 789 900 1.122 1.629 1.365 1.265 1.907 2.875 3.127
68 67 117 144 196 313 399 458 542 624 883 943 861 1.044 1.506 1.721
3,1 4,6 7,3 8,1 10,9 14,3 15,9 16,8 19,4 21,5 25,4 21,3 18,2 19,2 20,8 21,7
11 15 21 28 41 67 96 117 131 142 180 195 228 260 318 365
20 16 25 32 44 78 97 27 30 116 198 2 -173 248 453 391
13 11 32 45 104 97 156 157 138 145 388 236 155 302 477 422
75 103 157 221 357 500 767 872 1.056 1.680 2.029 2.153 1.977 2.499 3.550 3.994
663 1.449 1.763 1.012 1.755 4.592 3.192 3.364 2.478 4.536 4.344 6.290
1990 1991 1992 1993 1994 1995
3.921 4.779 5.844 8.782 11.521 16.202
1.930 2.316 2.557 3.252 5.576 7.811
23,9 24,5 25,8 29,5 32,6 41,6
517 618 780 970 1.111 1.296
650 819 1.067 2.295 2.288 3.566
680 948 1.228 1.933 2.441 3.550
5.376 6.292 8.089 11.344 13.816 17.504
7.400 9.996 18.392 26.334 26.432 48.439
Fuente: información recopilada por los autores del caso a partir de informes de analistas y de la empresa.
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Evolución de la cotización de Intel
Anexo 2
Fuente: creado por los autores del caso a partir de los datos de la SEC (Comisión de vigilancia del mercado de valores estadounidense), ajustados a los períodos.
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Coste de inversión por instalación de fabricación de semiconductores
Anexo 3
Fuente: actualización realizada por los autores del caso a partir de los datos de la tesis DBA de Jonathan West, Harvard Business School, titulada «Institutional Diversity and Modes of Organization for Advanced Technology Development: Evidence from Semiconductor Industry».
Ley de Moore: el número de transistores de los chips de los ordenadores se duplica cada 18 meses
Anexo 4
Fuente: adaptado de http://www.intel.com/research/silicon/mooreslaw.htm?iid=sr+moore.
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Ciclos de vida de los productos de las sucesivas generaciones de microprocesadores
Anexo 5
Fuentes: Dan Steere, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business, Stanford University, caso BP-256D, 1994, anexo 8, pág. 27. Estimaciones del IDC y de los autores del caso.
Anexo 6
Lanzamiento de los microprocesadores de Intel
Procesador
Fecha de lanzamiento
Velocidad
Número de transistores (en miles)
Usos habituales
4044
Noviembre de 1971
0,108
2
Calculadora Busicom
8008
Abril de 1972
0,2
3
Terminales pasivos, máquinas embotelladoras
8080
Abril de 1974
2,0
5
Controladores de semáforos, PC Altair
8085
Marzo de 1976
5,0
7
8086
Junio de 1978
5,0-10,0
8088
Junio de 1979
80286
Febrero de 1982
386 DX
Octubre de 1985
386 SX 386 SL
Báscula Toledo
29
Ordenadores portátiles
5,0-8,0
29
PC de ICM y clónicos
6,0-12,0
120
PC
16-33
275
Ordenadores de sobremesa
Junio de 1988
16-33
275
PC portátiles y ordenadores de sobremesa básicos
Octubre de 1990
20-25
855
PC portátiles
486 DX
Abril de 1989
25-50
1.180
Ordenadores de sobremesa y servidores
486 SX
Abril de 1991
16-33
1.180
Ordenadores de sobremesa básicos
486 SL
Noviembre de 1992
20-33
1.400
Ordenadores portátiles
Pentium
Marzo de 1993
60-200
3.100
Ordenadores de sobremesa, portátiles y servidores
Pentium Pro
Noviembre de 1995
150-200
5.500
Estaciones de trabajo, servidores y ordenadores de sobremesa de gama alta
Fuente: recopilado por los autores del caso a partir de la obra de Robert Burgelman, «Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future», 1ª edición, Simon & Schuster, 15 de diciembre de 2001, y la página web de Intel: , y .
18
e d 0 3 a o ad zi la n if alc s fi ico ic r jee el d er r
9 1 5 4 S 6 0 7
n o tia r o rp
5 9 9 1
7 7 0 5 7 8 3 3 7 6 9 6 3 5 9 . 8 8 8 . 2 0 . 4 . 5 1 2 1
0 5 7 . 4
0 2 6 . 5
0 1 .2 7
3 3 .3 5
1 0 .8 7 1
5 1 4 3 6
2 1 .d .d 8 .d 3 4 n . 2 . n n
8 3 , 0 9
5 7 , 4 4 5
4 9 1
9 3 0 4 6 6 6 4 6 1 8 6 2 4 .6 7 6 .3 1 .7 .1 4 1 1 1
4 1 .6 3
2 1 3 . 4
3 3 0 6 1 5 3 . 9 .4 5 4
7 1 0 . 5 1
3 3 4 3 6
4 1 . . 5 . 3 4 d .n .d .n n 2 d
3 ,6 1 5
7 ,2 4 4 4
3 9 9 1
3 3 0 5 9 6 3 5 3 7 0 1 2 5 7 . 6 4 .2 1 .3 9 3 1 1
0 9 2 . 2
0 5 8 . 2
5 3 2 0 6 4 8 . 5 2 . 3 3
0 3 4 . 4 1
4 8 8 3 5
. 9 3 1 7 .d d 3 4 n . 1 n
0 0 , 4 4
3 5 , 0 5 4
2 9 9 1
9 7 2 4 0 6 8 5 6 5 5 9 9 0 9 7 .7 4 3 8 2
5 4 .3 1
0 7 .7 1
0 7 3 4 4 9 .6 4 .1 2 2
2 4 5 . 1 1
9 9 1 4 4 1
4 7 . 3 4 d . n
. 7 2 .d 1 n
0 0 , 5 3
4 ,1 8 0 4
1 9 9 1
3 2 5 4 2 0 3 4 6 3 3 6 5 6 6 4 .8 3 2 5 1
6 8 6
9 2 0 . 1
4 3 1 4 9 5 6 . 2 3 . 1 1
6 2 2 . 8
6 1 3 3 5 1
1 9 .d .d 8 2 3 4 . . 1 n n
1 7 , 2 2
6 1 , 1 7 3
0 9 9 1
3 3 1 8 9 3 9 8 5 8 1 3 9 7 1 3 2 . 2 1 3 1
9 0 5 7 9 4 2 0 8 1 4 7 1 . 1 9 1
5 3 6 . 5
9 8 3 3 4 1
9 2 3 3 6 2 3 4 1 1 2
9 8 , 6 1
2 ,0 8 5 3
9 8 9 1
4 4 0 9 8 2 1 0 0 1 1 2 4 7 2 1 8 2 1 2
1 9 1 9 2 0 6 2 5 6 3 4 7 1 5
7 3 .0 4
4 2 4 4 4 1
9 7 4 8 2 2 2 3 1 1 3
9 8 , 5
8 9 , 7 1 3
8 8 9 1
1 8 0 2 4 7 4 9 4 7 6 2 8 2 1 1 5 1 1
3 5 3 8 6 8 4 9 1 7 1 3 4 1 3
3 9 7 . 2
7 0 3 4 4 1
2 4 7 4 1 3 3 3 1 1 3
4 0 ,4 ,5 7 3 7 2
7 8 9 1
6 4 8 5 2 7 2 4 7 3 8 2 2 7 3 1
2 3 8 7 9 3 1 8 4 3 1 2 2 2
6 1 8 . 1
9 8 3 4 3 1
5 8 1 4 5 2 3 2 2 1 3
7 6 , 5
6 8 9 1
8 1 1 8 8 1 9 9 4 2 5 1 6 3 1
3 8 1 0 9 0 4 7 3 3 1 1 1 1
3 5 .1 1
3 7 0 5 3 1
2 9 5 1 6 3 3 1 2 2 4
1 4 7 , ,8 1 5 0 2
o C tf o s rco i M e d s o r iec n a ifn s o d at l seu R
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7 o x e n A
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706-S45
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
Evolución de la cotización de Microsoft
Anexo 8
Fuente: creado por los autores del caso a partir de los datos de la SEC (Comisión de vigilancia del mercado de valores estadounidense), ajustados a los períodos.
20
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
Anexo 9
706-S45
Cuota de mercado de las empresas informáticas en 1993 por categoría de software
Categoría
M icrosoft
a Software de sistema Sistemas operativos
86%
Lenguajes Software de interconexión Groupware/E-mail
30% 9% 29%
Aplicaciones Mercado de DOS Procesadores de texto Hojas de cálculo Bases de datos Software de presentación
Lotus
56%
27% 66% 28% 37%
Mercado de Windows Procesadores de texto Hojas de cálculo Bases de datosb
43% 65% 68%
10% 19%
c
Software de presentación Paquetes
63%
Mercado de Mac Procesadores de texto Hojas de cálculo Bases de datos Software de presentación d Cuota de mercado anual
29% 75%
22%
53% 92% 52% 91% 57%
Cuota de mercado en 1987 e Ganancia (o pérdida) desde 1987 29%
3%
37% 28%
32% 5%
Fuente: caso 799-003 de Harvard Business School, «Microsoft 1995 (Abridged)», Tarun Khanna y David Yoffie; estimaciones de IDC, SPA y Paine Webber, «Lotus Development Corporation in 1994», caso 794-114 de Harvard Business School, Harvard Business School Publishing, Boston, 1994. Nota: las ventas corresponden a las ventas al por mayor e incluyen sólo las unidades nuevas. Las cifras incluyen las ventas correspondientes a los paquetes de software, adecuadamente distribuidas, así como las actualizaciones competitivas, pero no regulares. Las cifras de la base de datos de Microsoft no incluyen Multiplan. a Cifras de 1992. bAccess de Microsoft tenía mayor cuota de mercado a principios de 1993, pero Paradox fue recortando esta ventaja. c Harvard Graphics ocupa el primer lugar si se tienen en cuenta las ventas individuales, pero pasa al tercer puesto cuando se
incluyen las ventas de los paquetes de software. d Cálculo medio basado en el mercado en el que cada empresa tiene un producto competitivo. eLa ganancia (o pérdida) media de Microsoft se calcula usando sólo los productos de las aplicaciones.
21
706-S45
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
Anexo 10
Información del mercado de software Estimaciones 1993
1994
1995
1996
1997
1998
a aplicaciones:
Mercado total/todas las Base instalada (miles de unidades) Nuevas compras: Total unidades compradas Unidades compradas legalesb
14.284
115.994
133.774
151.640
169.173
186.472
203.097
23.731 15.186
25.186 16.304
28.116 17.463
30.270 18.800
32.744 20.031
34.964
7.861 4.729
10.379 6.239
13.312 7.966
16.748 9.961
20.699 12.243
25.244 14.854
Actualizaciones: Total unidades actualizadas Unidades actualizadas legales Fuente: Microsoft Corporation (con autorización).
aIncluye cuatro categorías de productos: procesadores de texto, hojas de cálculo, software de presentación y bases de datos. bLas compras legales son las que generan un ingreso.
Anexo 11
Remesas y base instalada (en millones de unidades) Remesas totales de tecnología de Intel a Estimaciones 1990
1991
1992
1993
1994
Unidades despachadas
18,3
20,2
30,6
41,4
47,8
Base instalada
71,4
91,6
122,2
163,6
211,4
1995 60 271,5 b
1996 70
Remesas totales de tecnología de Motorola y Power PC Estimaciones 1990
1991
1992
1993
1994
1995
Unidadesdespachadas
2,9
3,3
3,9
4,5
4,7
5,0
Base instalada
9,3
12,6
16,5
21,0
25,9
30,9
Fuente: adaptado de Dataquest, Info Corp., y estimaciones de los autores del caso. a X86 (8086, 8088, 80286, 80386, 80486) y Pentium. bAproximadamente el 30% de la base instalada de Macintosh y de los ordenadores que funcionaban con Intel correspondía a
tecnologías antiguas (primera generación del X86 y primeras series del 68000) que probablemente ya no se usaban.
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Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
Anexo 12
706-S45
El NSP en relación con la plataforma PC
Fuente: creado por los autores del caso.
23
706-S45
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
Anexo 13 Extractos de los mensajes de correo electrónico de las empresas en los que se describe la relación entre MS e Intel Mensaje de correo electrónico interno de Intel, del 13 de abril de 1995 Mensaje de correo electrónico interno de Microsoft, del 12 de mayo1995 de
Resumen: basándose en la experiencia con W95, MS piensa que todos Lolos fundamental de este último punto es que existen unos prejuicios muy complejos controladores tienen que ser suyos. No hay que esperar verdadera que aconsejan no colaborar... por un lado, estoy totalmente de acuerdo contigo en que colaboración de MS en lo referente al bienvenida... NSP o al multimedia; portemas supuesto, sería para por MS, otro paralado, Intel creo y para sector, que colaboráramos para crear nuevo cualquier aportación/formación será Uno de los hardware; que mejorpero queel no es posible hacerlo con el NSP –Intel ha repiten es que sólo MS está cualificada para hacer un buen software invertido de y se ha comprometido demasiado en el desarrollo de algo que no podemos control. Según ellos, W95 se retrasó 9 meses debido a la dependencia aceptar. del Lo que tenemos que hacer es sentar las bases de una mayor cooperación en el controlador de terceros. Para el asunto del SDK (kit de desarrollo futuro, y creo que la manera de hacerlo es centrándonos en iniciativas de futuro, como del software), esto quiere decir que se están centrando sólo en la cuestión el USB, en las que estemos estrictamente alineados, ser realmente sinceros sobre lo que de los vendedores independientes de software (API), pero que ignoran estamos la haciendo, para demostrar que permitiremos el hardware con independencia cuestión de los vendedores independientes de hardware (HAL/DDI). del lanzamiento del sistema operativo, y que cumpliremos nuestros compromisos Pretenden suministrar TODOS los controladores de todo el hardware previstos. Si podemos lograr unos cuantos éxitos, es de esperar que podamos aumentar interesante –lo que es imposible teniendo en cuenta el carácter horizontal nuestra cooperación y superar los prejuicios. del sector del PC. De todas maneras, lo dicen en serio. (Si siguen adelante con esto, la innovación en el ámbito del hardware se parará en seco, ya que los vendedores de productos de silicio dependerán de MS para conseguir el apoyo del controlador para sus nuevos productos. La buena noticia es que los vendedores independientes de software tendrán que pasarse a las DDI [interfaces de controlador de dispositivo] del NSP abierto que apoya Intel, ya que es la única manera de innovar sin depender del apoyo del controlador de MS para sus aparatos)... ¡NO hay que colaborar!... MS ha perdido su oportunidad al desarrollar un subsistema multimedia obligatorio para Windows 95. Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 924. MS98 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 563. Confidencial. Mensaje de correo electrónico de bradsi, del martes 12 de mayo de 0168651. Negocio de Intel. Información muy confidencial 477MSCID00235 1995. Mensaje de correo electrónico de Bill Gates a Andy Grove (25 Mensaje de de correo electrónico interno de Microsoft6 del de junio de1995 mayo de 1995) NO deberíamos aprobar en ningún caso un documento que diga que las empresas Sé unas cuantas cosas más sobre esto [el NSP]. No voy a involucrarme están de acuerdo con los objetivos del NSP. El departamento de ventas de Intel ya ha emocionalmente en este debate, pero tenemos un problema muy engañado a los consumidores respecto a la posición de Microsoft sobre el NSP y importante que va camino de empeorar aún más. El NSP significa respecto a la compatibilidad del NSP con Windows 95. Un documento que deje muchas cosas distintas. Que el hardware y el procesador sean capaces entrever de que estamos trabajando juntos será malinterpretado por los consumidores y asumir más y más funciones no nos supone ningún problema. Lo que usado sí indebidamente por Intel para promover que los fabricantes de equipos que es un problema es la incompatibilidad y el solapamiento del software srcinales preinstalen el software del NSP. del sistema que se está haciendo bajo la etiqueta del NSP... Sólo Los debemos dar nuestro acuerdo a un documento aprobatorio si Intel acepta no vendedores independientes de software están más desconcertados por el el software del NSP a disposición de los usuarios finales hasta 90 días después poner ataque de Intel a nuestros planes de Windows que por el de Apple... del lanzamiento de Windows 95 –ya que en ese momento ya no podrá interrumpir Estructuralmente es muy duro tener a nuestra gente trabajando al lanzamiento o empañar la reputación de Windows 95... Intel está intentando que dicho máximo para hacer avanzar los estándares del software de la plataforma adoptemos una actitud neutral para poder implantar el NSP de facto, pero nosotros no
PC, con un grupo de 200 personas totalmente subvencionado para hacer podemos parecer neutrales con el NSP ante los consumidores– tenemos que estar básicamente lo mismo, en paralelo y sin ninguna indicación de ningún claramente en contra. (A) tipo para que se coordinen con nosotros... No entiendo por qué Intel financia a un grupo que está en contra de Windows95. Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 924. MS98 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 277. 0171573. Confidencial. Mensaje de correo electrónico de bradsi, del martes 6 de juniode 1995. MS98 0169352. Confidencial. Mensaje de correo electrónico de billg, del jueves 25 de mayo de 1995.
Fuente: .
24
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
706-S45
Glosario
Interfaz del programa de aplicación (API). Una API identifica las interfaces y los métodos específicos de comunicación entre dos componentes de software. La mayoría de API se encuentran en los sistemas operativos y proporcionan detalles sobre Las cómo escribir unaencontrarse aplicación en un programador para que funcione con un sistema operativo. APIdebe también pueden los programas de aplicaciones, permitiendo en este caso que dos aplicaciones trabajen conjuntamente.
Arquitectura. Se refiere al diseño del hardware o del software, o a un diseño que combina ambos. La arquitectura de un sistema define siempre su estructura general, y en ocasiones también puede definir mecanismos concretos. Una arquitectura abierta significa que el sistema puede conectarse fácilmente a dispositivos y programas hechos por otros fabricantes, al ser conforme a unos estándares aprobados. Una arquitectura cerrada se refiere a un sistema con un diseño registrado.
Bus. Es el camino de los datos en la placa madre del ordenador que interconecta el microprocesador con los dispositivos conectados a la placa madre en las ranuras de expansión (como por ejemplo unidades de disco duro, unidades de CD-ROM y adaptadores gráficos).
Vendedor independiente de hardware (IHV). Empresa que fabrica hardware relacionado con los ordenadores, como accesorios y componentes, pero no sistemas completos.
Vendedor independiente de software (ISV).
Empresa especializada en el desarrollo y
venta de software informático112.
Microprocesador. Componente semiconductor que actúa como una unidad central de procesamiento (CPU) del ordenador. Es el encargado de realizar las funciones lógicas, basándose en las instrucciones programadas de la memoria del ordenador.
Ley de Moore.La ley de Moore establece que el número de transistores de un chip de ordenador (es decir, la potencia de procesamiento) se dobla cada 18 meses. Por tanto, como consecuencia de la ley de Moore, el coste del ordenador se reduce a la mitad cada 18 meses.
Sistema operativo (SO). Es el programa que gestiona el resto de programas del ordenador. Los programas de aplicación usan el sistema operativo haciéndole peticiones de servicios a través de una interfaz de programa de aplicación (API). Los usuarios interactúan directamente con el sistema operativo a través de una interfaz de usuario como la interfaz de usuario gráfica (GUI).
«Plug and play» (enchufar y usar). Se trata de un mecanismo para la instalación, configuración y activación automática del hardware 113.
Fuente: autores del caso, salvo indicación en contrario.
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706-S45
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
Notas finales 1
Capítulo 16 de «Brief History of Microprocessors»,
History.htm>, página visitada el 25 de septiembre de 2002. «Intel Corporation: 1968:2000», caso nº 701-073 de Harvard Business School. 2 Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, «Intel Corporation: 1988», caso nº 389-063 de Harvard Business School. 3
Ibídem. Jackson, Tim, «Inside Intel. Andy Grove and the Rise of the World’s Most Powerful Chip Company», Penguin Group, Nueva York, 1997. 4
5
Ibídem. Ibídem. 7 Estudio sectorial sobre “semiconductores” de Standard & Poor’s, 17 de mayo de 2001. 6
8 Entrevista de los autores del caso con Tom Dunlap, del departamento jurídico de Intel Corporation, del 11 de septiembre de 2002. 9 «Intel Corporation: 1968:2000», obra cit. 10
Jackson, Tim, obra cit.
11
Iansiti, Marco, «Intel System’s Group», caso nº 691-040, Harvard Business School. Yoffie, David, Ralinda Laurie y Ben Huston, obra cit.
12 13
Iansiti, Marco, obra cit. Steere, Dan, «Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads», Graduate School of Business, Stanford University, caso BP-256D (1994), pág. 5. 15 Entrevista de los autores del caso con Dennis Carter, de Intel Corporation, del 12 de septiembre de 2002. 16 Ibídem. 17 Burgelman, Robert A., «Strategy is Destiny» The Free Press, Nueva York, 2002,pág. 222. 14
18
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, «Platform Leadership: How Intel, Microsoft and Cisco Drive Industry Innovation»Harvard Business School Press, Boston, MA, 2002, pág. 21. 19
Ibídem, pág. 22. Ibídem, pág. 23. 21 Documento probatorio del gobierno de los Estados Unidos nº 280. Intel Confidencial 8055DOC0054, caja 20
8055, 22 memorándum «Sympathy for the Devil», de S. McGeady. Ibídem. 23 Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág. 25. 24
Ibídem, págs. 97-105. Entrevista de los autores del caso con Les Vadasz, presidente de Intel Capital, Intel Corporation, 10 de septiembre de 2002. 26 Ibídem. 25
27 28
Burgelman, Robert A., obra cit., pág. 222 Ibídem.
29
Yu, Albert, «Creating the Digital Future», The Free Press,Nueva York, 1998, pág. 77. En el apartado dedicado a Microsoft, los autores del caso se han basado en gran parte en Khanna, Tarun y David Yoffie, «Microsoft 1995 (Abridged)», Harvard Business School, caso nº 799-003; y en Rukstad, Michael y David Yoffie, «Microsoft in 2002», Harvard Business School, caso nº 702-411. 30
31
26
Rukstad, Michael y David Yoffie, obra cit.
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
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32 Rosenzweig, Philip M., «Bill Gates and the Management of Microsoft», caso nº 392-019, Harvard Business School, 8 de julio de 1993. 33 Rukstad, Michael y David Yoffie, obra cit. 34 Ibídem. 35 36
Khanna, Tarun y David Yoffie, obra cit. Ibídem.
37
Ibídem. Burgelman, Robert A., obra cit. 39 Rukstad, Michael y David Yoffie, obra cit. 40 Khanna, Tarun y David Yoffie, obra cit. 38
41 Kurian, Thomas y Robert Burgelman, «Note on the Operating System Industry in 1996», Graduate School of Business, Stanford University, S-BP-268, 1996, pág. 6. 42
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit.
43
Khanna, Tarun y David Yoffie, obra cit. Ibídem. 45 Dvorak, John C., “Inside Track”,PC Magazine, 2 de noviembre de 1999. 44
46
Khanna, Tarun y David Yoffie, obra cit.
47
Ibídem. Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág. 152. Carroll, Paul, «Microsoft: An Inside Look», Caso SM-32, Graduate School of Business, Stanford University. 50 Rukstad, Michael y David Yoffie, obra cit. 48 49
51 52
53
Khanna, Tarun y David Yoffie, obra cit. Rukstad, Michael y David Yoffie, obra cit. Yu, Albert, obra cit., pág. 73.
54
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág. 143. 55 Ibídem, pág. 154. 56 Ibídem, pág. 133. 57
Ibídem, pág. 149. Jackson, Tim, obra cit. 59 Burgelman, Robert A., obra cit., pág. 211. 58
60 61
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág. 16. «Conversations with the Lords of Wintel...»,Fortune, 134 (1), 8 de julio de 1996.
62
Ibídem. Notas de los autores del casosobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pág. 7. 64 «Conversations with the Lords of Wintel... », obra cit. 63
65
Notas de los autores del casosobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pág. 8. Ibídem. 67 Entrevista con Andy Grove, primavera de 2003. 66
68 69
Notas de los autores del casosobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pág. 8. Ibídem, pág. 9.
70
Jackson, Tim, obra cit., pág. 373. Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003. 72 Ibídem. 71
27
706-S45
Wintel (A): ¿Cooperación o conflicto?
73
Jackson, Tim, obra cit., pág. 303-304 Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pág. 2, 10. 75 Ibídem. 76 Yu, Albert, obra cit., pág. 74. 74
77 78
Ibídem. Cita de Frank Ehrig, antiguo responsable derelaciones con Intel de Microsoft.
79
Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág. 25; Yu, Albert, obra cit., pág. 76. Yu, Albert, obra cit., pág. 76. 81 Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág.29. 80
82
«Microsoft enables Video for Windows», actualización del videotexto mundial, vol. 12 (1), 1 de enero de 1993. Notas de los autores del caso sobre las entrevistas realizadas en Intel Corporation, primavera de 2003, pág. 1. 84 Casadesus-Masanell, Ramón, David Yoffie y Sasha Mattu, «Intel Corporation: 1968-2003», caso nº 703-427, Harvard Business School. 85 Burgelman, Robert A., obra cit., pág.226. 86 Jackson, Tim, obra cit. 83
87 «Microsoft’s Marketing Sparks Complaints – PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM», The Wall Street Journal Europe (4), 13 de diciembre de 1994. 88
«Microsoft Names Its New Baby andSets its Sights on Billions»,The Age, 13 de septiembre de 1994, pág. 33. «Microsoft’s Marketing Sparks Complaints – PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM», obra cit. «Win 95 OEMs grin and bear it...»,PC Week, vol. 11 (47), 28 de noviembre de 1994, pág. 1. 91 «Microsoft’s Marketing Sparks Complaints – PC Makers Say Tactics Raise Barrier to IBM», obra cit. 89 90
92
«Logo to Go»,Windows Magazine(602), 1 de febrero de 1995, pág. 248. «Logo no-go (Microsoft’s Windows 95 logo licensing program)», Dr. Dobb’s Journal,vol. 20 (3), pág. 6. 94 «Win 95 OEMs grin and bear it...»,obra cit., pág. 1. 93
95
Blakanski, Alexander, «NSP – Friend or Foe?»,The Red Herring,1 de septiembre de 1995, pág. 23. “«Intel puts Multimedia Inside...»,Electronic Buyers’ News (941), 6 de febrero de 1995, pág. 12. Platform Leadership, pág. 153. 97 Gawer, Annabelle y Michael Cusumano, obra cit., pág.87. 98 Ibídem, pág. 153. 99 Blakanski, Alexander, obra cit., pág.23. 96
100
Jackson, Tim, obra cit., pág. 374. Slater, Michael, «Signal Processing – Native and Otherwise...», Computer Shopper,vol. 15 (11), 1 de noviembre de 1995, pág. 61. 102 Jackson, Tim, obra cit., pág. 374. 103 Burgelman, Robert A., obra cit., pág.236. 104 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 921, MS98 0168650 Confidencial. Mensaje de correo electrónico de Paulo, del lunes 15 de mayo de1995. 105 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 280, Intel Confidencial 8055DOC0054, caja 8055. Memorándum “Sympathy forthe Devil”, de S. McGeady. 106 Ibídem. 107 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 278, MS98 0169009 Confidencial. Mensaje de correo electrónico de billg, del viernes 7 dejulio de 1995. 101
108 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 923, MS98 0168630 Confidencial. Mensaje de correo electrónico de carls, del 31 demayo de 1995.
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109 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº924, MS98 0171573 Confidencial. Mensaje de correo electrónico de bradsi, del martes 6 dejunio de 1995. 110 Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº277, MS98 0169352 Confidencial. Mensaje de correo electrónico de billg, del jueves 25 demayo de 1995. 111
Los Estados Unidos contra Microsoft: documento probatorio del gobierno nº 280, Intel Confidencial 8055DOC005 4. caja 8055. Memorándum “Sympathy forthe Devil”, de S. McGeady. 112 113 «Logo to Go», obra cit., pág. 248.
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