Caso Volkswagen Do Brasil Contexto Situación Acción de Mitigación Inmediata Planes de Acción Riesgos Principales
Enero de 2009, impacto de la crisis fnanciera global provoca un derrumbe en las ventas Reducción en la producción y Gastos discrecionales
Reinicio de Financiamiento Aguardar a Incremento en Ventas Perdida en la Participación de ercado !uspensión de Desarrollo de "ue#os Productos$
Posición de Brasil en el ercado antidad de mercado
!99" # 200$ se duplica el PI%, producto de un plan de estabili&ación estabili&ación del gobierno, llegando a ser la 9na econom'a m(s grande del mundo) participación del %&' del PIB en Brasil Brasil Sector Con una participación Automotri& ontrol de la (acia %&&% ) empresas *a+,an liderado el &-' del mercado. para potencias /001. ya *a+,a deca,do a --'. principalmente por el ingreso de automotrices empresas 2aponesas. coreanas. entre otras$
Datos *istóricos3 -
4s %&56 cuando V7 a+re su primera planta 8uera de Alemania. esto con con el escara+a2o$ Para %&59 se populari:a la marca con la 8urgoneta$ Para %&9&. V7B ten,a el 9%' de la l a producción automotri: en Brasil$ Para %&-0. se a+re a productos nue#os y nue#as tecnolog, as. Passat y 4tanol Primer Crisis 4n la ;poca de %&&0ue se en8oca en mantener #ol?menes m,nimos de producción y como o+2eti#o reali:ar exportaciones exportaciones >ue aseguren la #enta de la producción$ Pero Pero de+ido a la competencia de mercados glo+ales no se pod,an incrementar los precios y los m=rgenes no eran los me2ores 4n /006 se inicia una restructuración restructuración pero para /009. aun arro2a perdidas y malos resultados en los ,ndices3
@*omas !c*mall lega 4s /00- y se designa a !c*mall. de trayectoria en la organi:ación desde super#isor de l,nea de monta2e$ no de sus logros3 traer a las gerencias. 2unto a las l,neas de manu8actura. esto para tener una me2or gestión$ !c*mall no >uer,a continuar con la misma l,nea de dirección. despidos y disminución de capacidad$ Pretend,a armar un e>uipo de alto desempeo >ue lle#ara a V7B a ser l,der sudamericano$ Dos persona2es cla#e Eose8 !enn3 4n /009 *a+,a entrado Eose8 !enn como #icepresidente de RR((. >uien pronto *a+,a llegado a tener la coordinación glo+al. introduciendo el @a+lero de control por primera #e:. su primera tarea para V7B. estu#o en8ocada a re8ormular el contrato con el sindicato local$ 4sto estu#o 8ormado a ra,: de una encuestas en los aos di8,ciles >ue determino un +a2o ni#el de compromiso y satis8acción con los empleados$ 4sto *u+iera a8ectado la reestructuración >ue se >uer,a reali:ar. gracias a estas medidas se e#itaron largas *uelgas y paros$ !e implementó un nue#o en8o>ue gerencial. en8ocado en desempeo nanciero. mientras >ue la cultura siempre era dar prioridad a #ol?menes de producción so+re calidad. a*ora se intenta+a in8undir una nue#a cultura >ue permitiera resol#er los pro+lemas con8orme se genera+an. aun>ue esto signicara +a2ar la producción en el corto pla:o$ Carstenn Insensee3 4n /00- asume Insensee como CF en V7B. el asume en un periodo de
Comit; 42ecuti#o !e 8orma un comit; e2ecuti#o. encargado de liderar la trans8ormación de V7B$ o primero 8ue la Por>ue la importancia del mapaH 4l mapa descri+e de 8orma clara y ordenada la estrategia a seguir$ 4n el mapa las relaciones de causa y e8ecto demuestran como acti#os intangi+les como empleados. se con#ierten en resultados tangi+les nancieros$ 4l mapa por lo tanto traduce la estrategia en un lengua2e >ue todos entienden. desde o+2eti#os de alto ni#el en t;rminos operati#os$
Cada o+2eti#o se tradu2o en indicadores espec,cos y un e2ecuti#o era responsa+le de cada o+2eti#o. ten,a la responsa+ilidad monitores y lograr las metas correspondientes para cada indicador$ !e desarrollaron planes de acción indicando encargados de cada logro en particular necesario$ a gerencia re#isa+a y modica+a los planes de acuerdo al a#ance >ue tu#ieran$ a 8orma como se presentó el plan3 el mismo C4 lo presentoJ 4>uipo Directi#o
42ecuti#os
Fuer:a la+oral
Comunicación del @a+lero de Control -
!e con8ormó una ocina a cargo de implementar la estrategia. esta+a compuesta por / e>uipos3 Formulación de 4strategia K Gestión de @a+lero de Control
-
-
4l e>uipo de 8ormulación encargado de anali:ar y denir el nanciamiento de las estrategias$ 4l e>uipo de Gestion encargado de la di8usión de la estrategia en cada =rea de negocio. empleadosJ a importancia de la comunicación se 8undamenta+a en3 Para lograr una trans8ormación de tal magnitud. el proceso de comunicación de+e ser claro. integral y constante$ De lo contrario solo parecera una restructuración con reducciones de personal$ !e iniciaron di#ersos programas. 2uegos. persona2es caricaturas. entre otros. en8ocados di8undir la estrategia por medio del ta+lero de control$ Para generar una cultura de alto desempeo >uer,amos capturar los cora:ones y las mentes de los empleados. el ta+lero de control permit,a esto$
Implementación concreta del @a+lero de control a implementación completa re>uirió una seria de indicadores >ue permitieran dar un panorama m=s amplio del desempeo de la compa,a$ !e desarrolló una matri: >ue #incula+a cada o+2eti#o acciones >ue las di8erentes =reas de+,an implementar$ A nales de /001 todos los e2ecuti#os en V7B ten,an ya sus o+2eti#os personales #inculados a la estrategia de su =rea y de la compa,a$ Cada iniciati#a u o+2eti#o se tra+a2ó como un proyecto independiente$
Re8or:amiento !e #incularon las compensaciones y reconocimientos a los resultados >ue mostra+an respecto de los o+2eti#os de la estrategia$ Para e2ecuti#os la +onicación se relaciona+a al desempeo propio$ 4n el caso de los empleados era un pago anual de participación en resultados$ @am+i;n se contó con un
programa de recompensas no nancieras. premios para grupos y personas >ue ayudaran a la me2ora de los indicadores del ta+lero$ Integración de pro#eedores y concesionarios !e conta+a con 550 pro#eedores. la empresa necesita+a un proceso cona+le para asegurar cantidad. calidad y costos$ @am+i;n re>uer,an >ue se desarrollara con nue#as tecnolog,as y redu2eran los tiempos de las etapas del ciclo de desarrollo de productos$ !e conta+a con 900 concesionarios independientes. la red m=s grande Brasil$ @en,an el mayor impacto en experiencia de compra y ser#icio post<#enta$ Para esto se creó el d,a del pro#eedor a n de reunirlos y denir en con2unto una seria de acciones para me2orar. con esto se creó el premio de a+astecimiento para reconocer a los me2ores$ !e implementó una academia de concesionarios$ Para impartir capacitación de #entas y ser#icio post<#enta. adem=s de gestión de 8ran>uicias$ !e lan:ó el programa @op )00. donde se asigna+a un e2ecuti#o a me2orar la calidad de los #e*,culos en#iados a cada concesionario$ Posteriormente el programa @op 500 en#ió un e2ecuti#o a cada concesionario para ir conocer los pro+lemas >ue lo a>ue2a+an$
CASO VOLKSWAGEN DO BRASIL: ESCENARIO ENERO 2009 Elizardo Estrada Gerber Aguilar Keila Lopez Américo Samayoa Mario Morales Partimos de la situación del entorno de VW! su conte"to! en este encontramos #actores tales como$
-
%na cultura basada en reducción de costos! despidos de personal y disminución de la capacidad& 'risis macro económica en rasil (ue )uel)en el mercado )ol*til& Entrada de nue)os empresas automotrices de +apón! 'orea y ',ina& Se detectaba un ba-o ni)el de compromiso y satis#acción de los empleados& .emor constante a (ue Alemania cerrar/a la operación&
'on esto llegamos al conte"to de 0112! posterior a una época )ol*til en el mercado automotriz$
Situación en Enero de 0112 Acción de Mitigación Planes de Acción 5iesgos Principales (ue se En#rentan
El 3mpacto de la crisis #inanciera pro)oca un derrumbe en las )entas! VW ,a )enido implementando una estrategia (ue ,a mostrado resultados positi)os& Pero el mercado a4n no se recupera& 3nmediatamente al detectar la ba-a en las )entas! se redu-o los ni)eles en la producción y Gastos discrecionales 5einicio del #inanciamiento a gastos discrecionales y a ni)eles de producción altos& Esperar a (ue me-orar la crisis #inanciera y se incremente las Ventas Mayor perdida en la Participación de Mercado Suspensión de 6esarrollo de 7ue)os Productos&
Ante esta situación! analizando los dos planes de acción posible podemos determinar (ue la estrategia basada en ob-eti)os y monitoreo a indicadores cla)es ,a! se ,an logrados aspectos cla)es como$ - Me-orar el posicionamiento - Aumentar el ni)el de satis#acción de empleados - Aumentar el compromiso de la organización a todo ni)el& - 6isminuir accidentes internos de planta& - Aumentar los punta-es de calidad de pro)eedores y concesionarios& Esta estrategia ,a )enido también a subsanar aspectos del ambiente inicial en la organización! a, sido un cambio completo en la cultura de la organización y a, tra/do principalmente un ambiente laboral controlado& Sin embargo estos son aspectos controlan el ambiente interno de la organización! no pueden controlar el ambiente en e"terno! la crisis #inanciera global! en este caso el plan de acción a tomar para salir de esta situación deber/a estar acompa8ado de dos acciones$
-
3n)ersión limitada a in)ertir en me-ora de procesos! ampliación de mercados& 7o aumentar los ni)eles de producción ,asta )er cambios en el ambiente e"terno&
Para esto se re(uerir/a una intensi#icación de la estrategia #undamentada en 9inanzas! clientes! procesos internos y potencial y crecimiento& :ue permitiera dar lugar a e-ecutar estrategias para la optimización de la producción& Al mismo tiempo seguido de un cuidado an*lisis del mercado e"terno principalmente! )alorar las opciones de reutilizar la estrategia de e"portación ya utilizada antes! tratando de abrirse a nue)os mercados
