UNIVERSIDAD ESAN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACION A TIEMPO PARCIAL 53 Grupo 1 ASIGNATURA:
Gerencia de Marketing
PROFESOR:
José Luis Wakabayashi
TÍTULO TRABAJO:
Caso Vivanda
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:
1001701
Huacachino Villanueva, Teresa
1207362
Huasasquiche Tito, Jonah
0906925
Venturi Riqueros, Raul
Surco, 03 de abril de 2013
CASO VIVANDA
1. Realice el análisis de la situación Los supermercados iniciaron sus actividades en el Perú el 1 de junio de 1979 como Promociones Camino Real S.A. fundo la cadena de supermercado Scala. En el 2009 ya se podían apreciar los resultados de la expansión de los supermercados en el ámbito nacional iniciada en el año 2006, con un promedio de diez tiendas por año, lo cual ocasionó que este sector se volviera cada vez mas competitivo. Al año 2009, el mercado estaba atendido por tres grandes grupos: Cencosud con los formatos Metro y Wong, el grupo Falabella, con Hipermercados Tottus, y Supermercados Peruanos S.A con los formatos Plaza Vea y Vivanda. Según con el informe de Equilibrum, Supermercados Peruanos es la segunda cadena de supermercados en el Perú, con un participación de mercado del 33% con un crecimiento del 30.7%., los supermercados han experimentando un crecimiento de 57 a 128 tiendas. Actualmente se busca generar una alta fidelización de los clientes e incrementar el número de clientes pertenecientes a los niveles socioeconómicos Ay B. 2. ¿Cuál era el problema principal que enfrentaba Vivanda? problemas secundarios?
¿y los
El principal problema que enfrentaba Vivanda era cómo fidelizar a su público objetivo mediante un programa creativo que se diferencie y destaque del programa al que este público objetivo ya estaba acostumbrado, el cual era un programa donde se acumulan puntos por cada cierto soles de compra. Estos puntos podían ser canjeados luego por productos para el hogar. Uno de los problemas que enfrentó Vivanda era que este programa aún cuando tenía ciertas desventajas estaba muy arraigado en el público objetivo. El programa a diseñar debía generar la percepción de valor por parte del consumidor; no obstante, la desventaja de Vivanda era que contaba con un reducido número de tiendas y un
presupuesto limitado para implementarlo. En general, tendrían que diseñar un programa de fidelización que generara la percepción de alto valor sin incurrir en altos gastos o acumulación de puntos a cambio de premios
3. ¿Cuál era la necesidad de implementar un programa de fidelización de clientes? La necesidad era la de crear un programa que hiciera posible la recompra de los clientes, dado que su principal competidor y líder del mercado, supermercados Wong ya contaba con un programa que implicaba la acumulación de puntos para ser canjeados por premios (tarjeta Bonus). Cabe destacar tanto los Supermercados Wong y Vivanda están dirigidos a los niveles socioeconómicos A y B; no obstante, entre ambas cadenas de supermercados existen diferencias: el layout, la iluminación y ambientación de la tienda, en Vivanda por ejemplo se realza el concepto de piensa fresco, etc. Cuando se concibe esta cadena, uno de sus objetivos fue el de ofrecer al mercado una alternativa distinta de la de los supermercados tradicionales donde el cliente obtendría una experiencia de compra diferente 4. ¿En qué radicaba la propuesta de valor del Programa de Fidelización de Clientes propuesto por Vivanda? ¿Cuál fue la clave del éxito del Programa de Gestión de clientes implementado por Vivanda frente al de su principal competidor? La propuesta de valor consistió en un programa de fidelización de clientes mediante la creación de una Tarjeta (Tarjeta Vivanda) la cual otorgaba beneficios a los clientes recurrentes y que eran proporcionales a l ticket de compra y al tipo de productos comprados. No era en sí un programa de acumulación de puntos tradicional. La clave del éxito del programa fue no utilizar un programa predecible, ya que esta era la característica central de los programas vigentes en el mercado, sino partir de un programa basado en sorprender al cliente. Dado que este programa se basaba en el marketing uno a uno, la empresa decidió aplicar una estrategia de marketing directo para otorgar beneficios diferenciados para cada segmento según la estrategia diseñada para llegar solo a los clientes valiosos de la empresa, racionalizando de esta manera la utilización de recursos, que eran uno de sus limitaciones. Es importante destacar que la implementación del programa contaba con objetivos cuantitativos (incremento de clientes,
incremento de ventas, reducir tasa de abandono, aumentar tasa de satisfacción de los clientes), y cualitativos (obtener que los clientes reconozca el beneficio del programa de fidelización). En resumen, la clave del éxito se basó en la identificación al detalle de los clientes (zona de residencia, perfil socioeconómico, hábitos de consumo, y sobre la base de la tres variables anteriores, diseñar programas de beneficios adecuados. 5. A la luz de los resultados obtenidos, ¿cuáles serían sus recomendaciones para Vivanda en este momento?
Lo que podríamos recomendar es continuar con la apertura de nuevos locales a nivel nacional y no enfocarse en Lima si bien es cierto es un gran mercado pero hay provincias que también tienen un alto valor adquisitivo y están dispuestos a pagar alto por un buen servicio. También recomendamos realizar mas publicidad por medio de la televisión, radio y redes sociales aplicando el un marketing social esto podría ayudar a ser mas conocidos y así incrementar sus ventas. Y por ultimo recomendamos que Vivanda forme parte de la campaña Cómprale al Perú para poder a generar conciencia en la ciudadanía nacional a comprar y consumir productos producidos en el Perú, como son en el caso de Vivanda (Bell’s, Brio, La Florencia,Nube, A -Selection).
