Starbucks: un coloso del crecimiento y las prestaciones al empleado enfrenta tormentas Howard Schütz era un soñador. Vio una gran oportunidad de marketing en un producto de lo más ordinario y continuó con ella, pese a todos los escépticos y detractores, dirigiendo una empresa de riesgo para convertirla en la mayor proveedora de café del mundo, y conduciendo un viaje fantástico para los inversionistas. En el camino, su empresa se convirtió en un modelo de iluminadas relaciones con el empleado y prestaciones, así como de responsabilidad social corporativa. Starbucks se abrió a la cotización bursátil en junio de 1992 a US$17 por acción. EI primer día de compra-venta cerró a US$21.50. Si usted hubiera invertido US$10000 entonces, su inversión a largo plazo valdría unos US$650000. Mientras muchas otras empresas ofrecen opciones a ejecutivos y técnicos clave (como vimos en el caso de Google), Howard Schultz las pone, igual que las prestaciones de atención médica, a disposición de todo el que trabajara sólo 20 horas a la semana, incluidos hasta los empleados de mostrador en los establecimientos locales. Y estos expendios podían estar cerca unos de otros, en la acera de enfrente o en la misma calle. Por desgracia, cuando en 2008 un desplome económico abatió al país, la buena suerte de Starbucks se invirtió y el encantado camino de crecimiento se volvió pedregoso. HOWARD SCHULTZ Howard Schultz ascendió de sus humildes comienzos en Brooklyn. Era estratega en la Preparatoria de Canarsie, una escuela tan pobre que ni siquiera tenía campo de fútbol. La Universidad de Northern Michigan le ofreció una beca de fútbol colegial y por fin salió de Brooklyn. Sin embargo, no se pudo integrar al equipo, trabajó de cantinero y vendió su sangre para sobrevivir cada fin de mes. Se tituló en comunicaciones y oratoria, pero después de graduarse, en 1975, no sabía qué hacer y acabó trabajando en un centro de esquí cercano. Con el tiempo, obtuvo empleo con Xerox en el programa de capacitación de ventas. Descubrió que las ventas eran su fuerte, y en 1981 era vicepresidente de operaciones de una fábrica sueca de equipo de cocina en Estados Unidos. Entonces observó que un pequeño minorista de Seattle llamado Starbucks hacía pedidos asombrosamente grandes de cierto tipo de cafeteras. Se puso a investigar cómo era posible que un pequeño comercio pudiese comprar más de estos aparatos que Macy’s y su cómoda vida cambió para siempre. Acabó vendiéndose él mismo a los propietarios como el hombre que necesitaban para hacer que su negocio creciera. Para tomar parte en la acción. Este establecimiento original de Starbucks estaba y está todavía ubicado en Pike Place Market, un importante centro de atracciones turísticas cerca de la costa. Éste y tres establecimientos asociados se habían abierto en sendas partes de Seattle y ofrecían un gran contraste con la taza de US$0.50 de líquido negro acompañada habitualmente de bolsitas de azúcar y crema en polvo que se vendía en las tiendas de autoservicio. Estos establecimientos de Starbucks ofrecían mezclas de café exquisitas,
exóticas, a un precio 6 a 8 veces mayor que el del café ordinario. Para cuando Starbucks se abrió a la cotización bursátil ya tenía 165 sucursales, pero casi todas estaban concentradas en el área de Seattle y los estados vecinos, excepto por una en Vancouver, Canadá. Cuando Schultz contempló la expansión nacional, los escépticos del lado este de EUA tacharon de ridícula la idea de un café de US$3 a US$4, tildándola de moda fugaz y yuppie estrictamente de la costa oeste.’ Por momentos, al propio Schultz le asaltaba la duda de que Starbucks jamás alcanzara este umbral del gran crecimiento. Eran muchos los obstáculos para su sueño. En primer lugar, los dueños de estos cuatro establecimientos de Seattle recibían con frialdad la visión de crecimiento de Schultz; preferían su cómodo statu quo. Una manzana de la discordia particular, era el deseo de Schultz de servir café y café exprés, en lugar del grano solo que la empresa había vendido siempre. “Starbucks es un minorista; no un restaurante ni un bar”, argumentaban. A finales de 1985, ante el callejón sin salida, Schultz se salió para iniciar su propia compañía. Quería en especial copiar los originales mostradores o barras de café de tipo italiano que le habían llamado tanto la atención varios años antes en un viaje a Italia. Eran pequeños lugares de reunión social, a veces 2 o 3 por calle, que servían café y café exprés de delicioso aroma. Schultz decidió llamar a su nueva empresa de riesgo II Giornale, nombre del mayor diario de Italia, y giornale significa diario. EI nombre expresaba su esperanza de que la gente lo favoreciera diariamente. Schultz calculaba que serían US$400 000 de capital inicial lo que necesitaría para hacer artísticamente atractiva esta nueva empresa de riesgo en Seattle. Luego precisaría de US $1250 000 más para abrir otras ocho barras de café exprés en Seattle y sus alrededores. Reunió el capital inicial con bastante rapidez y abrió su primer establecimiento en abril, y las ventas excedieron las expectativas, aun cuando el negocio todavía no era rentable. Ya había firmado el contrato de arrendamiento para un segundo establecimiento, pero tenía dificultades para reunir los US $1 250 000. Comprendía, con preocupación, que los inversionistas no podían dejar atrás la idea de que el café era sólo un producto básico. A menos que él pudiera cambiar tal mentalidad, éste era un gran impedimento que frustraba su sueño. A todo el que esc uchara le repetía su mantra: “Tomemos algo viejo, cansado y común -el café- y tejamos una sensación de romance y comunión a su alrededor. Redescubriremos la mística y el encanto que han girado en torno del café durante siglos. Encantaremos a los clientes con una atmósfera de sutileza, estilo y conocimiento”. Acabaría por reunir US$1 650 000. Los inversionistas iniciales obtendrían ganancias de 1 sobre su inversión. En seis meses, el primer establecimiento II Giornale atendía a más de 1,000 clientes al día. Con profundo alivio, Schultz comprobó que el pequeño local de 65 m2 se había lugar de reunión, justo como lo eran las barras de café en Italia que tanto le habían impresionado. Abrió dos establecimientos más, incluido uno en Vancouver, y para mediados de 1987 las ventas ascendieron a US$500 000 por establecimiento. Entonces, en agosto de ese año presentó sola una gran oportunidad. Los propietarios de Starbucks le ofrecieron la oportunidad de comprar las tiendas. Ahora tenían seis de ellas, la planta tostadora y el nombre de Starbucks. Pero él había agotado casi todos los recursos al reunir las cantidades anteriores. Necesitaba casi US$4 millones más. No obstante, sus habilidades persuasivas le permitieron conseguirlos, en su mayor parte de inversionistas presentes que veían la promesa futura y tenían confianza en el propio Schultz. Tenía 34 años y se sentía al comienzo de una gran aventura. Abandonó el nombre de II Giornale, y en adelante todos los establecimientos se llamarían Starbucks, que parecía un nombre más pegajoso y acorde con su robusto café.
EL CRECIMIENTO DE 1987 A 1992,
ANTES DE LA COTIZACIÓN BURSÁTIL Schultz se dio cuenta pronto de que el estado de ánimo de los Starbucks originales no andaba bien y que necesitaba ganarse La confianza d e los empleados. “Quería que los empleados se sintieran orgullosos de trabajar en Starbucks, que creyeran de corazón que la administración confiaba en ellos y los trataría con respeto. Estaba convencido de que bajo mi mando llegarían a comprender que yo atendería sus preocupaciones. Si tenían fe en mí y en mis motivos, no necesitaríamos un sindicato”, escribió.
Sin los reflectores de ser una compañía cotizada en la bolsa, Schultz podía experimentar y desarrollar a Starbucks mientras aún era una empresa privada. Se concentró en la expansión nacional, las prestaciones al empleado, las inversiones para el futuro y el desarrollo de la administración. Expansión nacional La prueba de Chicago Schultz, desde temprano, había querido expandirse a Chicago para probar si este centro de la cultura conservadora del medio oeste sería receptiva al sabor más fuerte, más rico, más robusto de Starbucks, y también si los establecimientos detallistas se transformarían en lugares de reunión diaria. Temía que Chicago fuera la arena crucial que determinaría en mayor grado el futuro de Starbucks, si ésta podría ser la marca nacional que él avizoraba. Mejor saber el veredicto ahora, a temprana altura del partido, pensaba. Pero los expertos eran muy negativos: son 3,218 km de distancia, señalaban; difícil suministrarle un producto perecedero, como el café recién tostado; es un gran choque cultural, aquí en el corazón de los cafés de Folger’s y Maxwell House. Pero él continuó. En octubre de 1987 abrió el primer establecimiento en el centro de Chicago, llamado Chicago Loop, y fue un desastre. Para empezar daba a la calle, y ahora se enteraba de que la gente no salía en invierno a menos que tuviera que hacerlo. Debió ubicar este local dentro de un vestíbulo. AI cabo de los siguientes seis meses, Schultz abrió tres locales más en el área. Pero la demanda era desigual, mientras que los costos de las rentas y la mano de obra eran considerablemente más altos que en la costa oeste. ¿Era Starbucks realmente una moda pasajera? ¿Era un concepto transferible? EI escepticismo dificultaba reunir dinero y, aunque a larga lo conseguía, el precio por acción era mucho menor de lo que hubiera esperado. En Chicago las cosas cambiaron en 1990 (le tomó tres años) directores experimentados y precios más altos que reflejaban los costos mayores. Ahora veía con sorpresa que empezaba a levantarse una oleada en la forma de una creciente masa de clientes leales que habían aprendido a gustar del café de aroma fuerte y también de los capuchinos y los cafés con leche. Y, sí, también del servicio al cliente y la atmósfera acogedora. Adelante, a California y más allá Schultz decidió entrar en Los Ángeles en 1991. Los escépticos, de nuevo, censuraron la decisión del sur de California: ahí la gente no camina, conduce; la gente no quiere beber café caliente en un clima cálido; entre otras. Sin embargo, resultó que la penetración fue fácil, a diferencia de Chicago. Los Ángeles Times dijo que el de Starbucks era el mejor café de Estados Unidos y casi de la noche a la mañana este café se volvió elegante. Seguía San Francisco, y luego el país entero parecía un mercado viable. Un problema de la distribución extendida que los críticos esgrimían en todo momento era el envío del grano de café recién tostado sin que perdiera frescura. Es decir, advertían que debía tener sus
establecimientos cerca de una planta tostadora. Pero Schultz y sus asociados encontraron la solución en las bolsas FlavorLock. Este empaque al vacío preservaba la frescura con el aroma del tueste sellado dentro del empaque. La vía estaba abierta para la expansión casi ilimitada. Prestaciones para el empleado “Desde el comienzo de mi administración de Starbucks quise ser el empleador preferido, la compañía
para la que todo mundo quisiera trabajar. Pagando más del salario vigente en restaurantes y tiendas minoristas y ofreciendo prestaciones que no se daban en otras partes, esperaba que Starbucks atrajera a personas mejor educadas y más deseosas de transmitir nuestr a pasión por el café” Estas palabras de Howard Schultz eran más que eso, e impulsaron a Starbucks a convertirse en modelo de relaciones y beneficios para el empleado y a conseguir así trabajadores leales y dedicados, desde los altos puestos hasta los de medio a tiempo. Véase el siguiente cuadro de información acerca de las bases de una compañía amable y compasiva.
CUADRO DE INFORMACIÓN. LA FORMACIÓN DE UNA EMPRESA AMABLE Y COMPASIVA Empezó cuando Schultz tenía siete años de edad. Creció en Brooklyn, en el seno de una familia de clase trabajadora. Su padre había abandonado la educación secundaria y sólo podía obtener empleos no calificados. Un día el chico entró en el apartamento familiar y halló a su padre tendido en el sofá con una pierna completamente enyesada. Habla resbalado sobre una parte del piso cubierta de hielo en el trabajo. Su empleo no preveía compensación para los trabajadores ni seguro médico. La familia enfrentaba graves problemas de dinero y su padre se convertía en un hombre golpeado. Nunca había alcanzado la satisfacción y dignidad del trabajo que para él tenían significado. Esto le causó una fuerte impresión al joven Schu ltz. “Nunca tuve idea de que algún día iba a dirigir una compañía. Pero sabía dentro de mí que si algún día llegaba a estar en un puesto en el que pudiera hacer una diferencia, no dejaría a la gente desvalida. Creo el éxito es mejor cuando se comparte ”. Hubo años en que Starbucks gastó en verdad más en atención médica que en calé. “ Aunque no lo planeé conscientemente de esta manera, Starbucks ha venido ser legado vivo de mi padre.”
¿Comentarios?
Schultz recomendaba al consejo directivo que la cobertura de atención médica incluyera a los trabajadores de medio tiempo que trabajaban sólo 20 horas a la semana. Starbucks empezó a ofrecer prestaciones médicas a esos trabajadores a finales de 1988, mucho tiempo antes de entrar a la cotización bursátil. La empresa cubrió también a los que padecían enfermedades terminales, pagándoles gastos médicos completos antes de que los programas gubernamentales se hicieran cargo de ello. La compañía logró por fin su primer año rentable en octubre de 1990. En agosto de 1991, Schultz introdujo un plan de opción de acciones para todos, incluidos nuevamente los trabajadores de medio tiempo, siempre que llevaran al menos seis meses con la empresa. Ahora los empleados ya no eran “empleados”, sino “socios”. Y en octubre de cada año, reci bían 14% de su salario en opciones accionarlas. Cuando la empresa se abrió a la cotización bursátil pocos años después, algunas opciones accionarlas ya eran bastante valiosas.
Inversión para expandirse más De 1987 a 1989 Schultz empezó a formar una sólida base de liderazgo con gerentes y otro personal para la rápida expansión por venir. Quería a personas experimentadas y en muchos casos no tuvo problemas para conseguirlas: estaban ávidas de trabajar para una compañía de rápido crecimiento. Ahora le faltaba encontrar el capital para financiar la expansión que tenía en mente. EI desempeño anterior fue clave para inspirar confianza al inversionista. Por fortuna, los ingresos subían más de 80% al año y el número de sucursales casi se duplicaba. Schultz había demostrado que su modelo de negocios podía funcionar en ciudades y áreas geográficas diferentes. Más aún, había signos de que el negocio de café especializado crecía en todo Estados Unidos, tanto en supermercados como en tiendas independientes. Justo un año después de que Schultz reuniera US$3 800 000 para adquirir Starbucks tenía que juntar otros US$3 900 000 para financiar los planes de crecimiento. Se necesitó más dinero en 1990 y las empresas de capital de riesgo suministraron US$13 500 000 y, al año siguiente, otros US$15 millones. Véase el cuadro de información que sigue, acerca de los inversionistas de riesgo. Schultz ya no podía manejar tal desarrollo de sucursales desde su oficina y el reto entonces era encontrar personal que aportara la pericia necesaria en los diversos aspectos de lo que se convertía en una empresa muy grande y en el camino a una compañía de miles de millones de dólares. CUADRO DE INFORMACIÓN LOS INVERSIONISTAS DE RIESGO: AYUDA A LOS EMPRENDEDORES El mayor obstáculo para la actividad emprendedora es el financiamiento. Los bancos no suelen ser receptivos con las nuevas empresas de riesgo no probadas, en especial con alguien sin perfil de desempeño y proyección. Dado que la mayoría de los emprendedores aspirantes tienen recursos limitados de los que puedan valerse, ¿dónde conseguirán el financiamiento necesario? Los inversionistas de riesgo pueden ser la respuesta.
Los inversionistas de riesgo son personas (o empresas) acaudaladas en busca de ingresos extraordinarios para sus inversiones. Al mismo tiempo, están dispuestos a correr de riesgos considerables. Financiar a emprendedores nacientes en proyectos especulativos puede ser la ruta hacia ingresos mucho mayores para sus inversiones que aquellos que serían posibles de otra manera, siempre que el inversionista de riesgo elija con acierto a quién apostar. Esta decisión es mucho más fácil después de que una empresa en inicios tiene un comienzo prometedor. En este caso, los inversionistas de riesgo a menudo hacen fila para tomar parte en la acción. Pero antes de eso, el emprendedor tal vez tenga que luchar para conseguir el capital inicial. Para un aspirante a emprendedor en busca de capital de riesgo, el paso más importante quizá sea el de venderse, además de vender su idea. Los inversionistas de riesgo mencionan a veces la honradez intelectual como un ingrediente necesario. Ésta se puede definir como la voluntad de encarar los hechos con rigor y de no engañarse con sueños color de rosa y expectativas fuera de la realidad. Los que obtienen apoyo temprano de los inversionistas de riesgo probablemente tengan que ceder algo de la propiedad. Si la empresa resultara exitosa, el inversionista esperará obtener parte de ese éxito. Por supuesto, los fondos que éste provee pueden ser cruciales incluso para arrancar, y tal vez signifiquen la diferencia entre estar adecuadamente financiado o tan mal que el fracaso sea casi inevitable. Vender un plan de negocios definido a un inversionista de riesgo potencial suele ser un requisito para tal financiamiento. En el proceso, desde luego, se está vendiendo usted mismo. Tal vez quiera hacer este ejercicio: elija una nueva idea de negocios, trace un plan inicial y trate de presentarlo de modo persuasivo a los aspirantes a inversionistas de su salón de clase.
La cotización bursátil. Al fin comprendió Schultz que ya no podían seguir siendo una compañía privada, ni manejar y financiar el crecimiento que parecía estar a su alcance. Starbucks entró a la cotización bursátil el 26 de junio de 1992 con sus acciones listadas en NASDAQ. El rango inicial iba de US$14 a US$16 por acción. Los asesores financieros recomendaban el extremo bajo de ese rango, pero Schultz desafió la sabiduría convencional y puso el precio en US$17 por acción. El y su equipo de administración titular observaban con ansiedad cuando al sonar la campana de apertura el precio saltaba a US$21 por cada acción. La oferta pública inicial (IPO) obtuvo US$29 millones para la compañía, US$5 millones más de lo esperado. A los tres meses, la acción estaba a US$33. Pero Schultz descubrió que el mercado podía ser inconstante. A principios de diciembre de 1995 las acciones llegaron a una altura sin precedentes, más en los primeros días de enero cayeron y perdieron US$300 millones en valor de mercado. Tres meses después subieron otra vez a una altura máxima histórica, pero ahora la empresa estaba lista para dar un salto gigantesco en su crecimiento. Starbucks en 2006 a 2007 Para 2006, Starbucks tenía 12 440 establecimientos. Sus ingresos netos eran de US$7 800 millones y las ganancias netas de US$564 millones. Abrió más de 1 000 locales al año desde el despunte del milenio y en 2006 inauguró más de 2 000 sucursales. Alrededor de 85% del total de las tiendas era propiedad de la empresa y no franquicias. ¿Cómo se organizó para crecer de tal manera? ¿Podría haber algún límite a su crecimiento?.
Se afinó la estrategia de crecimiento en 1992 y 1993. Se tuvo que sistematizar el reclutamiento y la capacitación para proporcionar el personal capaz no sólo para los locales como unidades, sino para apoyar y supervisar a grupos de sucursales. Además, no era poca cosa supervisar la selección de plazas, manejar los asuntos jurídicos y abrir físicamente cientos de establecimientos en nuevos mercados cada año. Se reclutó a ejecutivos de alto nivel de Burger King, 7-Eleven y otras cadenas minoristas, aspecto vital del gran crecimiento. La estrategia era asignar como objetivo una gran ciudad para que fuera el centro y luego colocar a equipos de profesionales para abrir nuevos establecimientos y darles apoyo. “Entrábamos en grandes mercados con prontitud, con la meta de abrir rápidamente 20 o más cafés en los primeros dos años. A partir de ese núcleo nos ramificamos, entrando en mercados de proximidad, entre ellos ciudades menores y localidades suburbanas con demografía similar a la de la muestra típica de c lientes que teníamos.” Con el tiempo, Starbucks estaría en edificios de oficinas, con sucursales en vestíbulos de edificios, terminales de aeropuertos y supermercados. Schultz presentó los frapuchinos (Frappuccinos) y empezó a ampliar el menú de alimentos. En 1994, Schultz había visto que sus ambiciosas metas iniciales estaban a su alcance. Ahora pretendía un objetivo más grande: el mercado mundial. A decir verdad, en otras partes del mundo se copiaba el exitoso plan de negocios, así como el logo. Él estaba seguro de que sólo el crecimiento acelerado en el extranjero contraatacaría a los imitadores. Para los años por venir, tenía un objetivo global a largo plazo de 40 000 sucursales de Starbucks. En el cuadro de información que sigue se presentan las estadísticas de los años con más rápido crecimiento.
AMENAZAS:
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A fines de 2007 La economía estaba al borde de una recesión a causa del desplome del mercado inmobiliario, la multitud de ejecuciones hipotecarlas debidas a préstamos hipotecarios de alto riesgo, imprudente y hasta fraudulento, y la grave tensión sobre el crédito. El mercado accionario reflejaba estas preocupaciones y había caído de las altas marcas alcanzadas antes durante el año. Las acciones de Starbucks sufrieron un impacto en particular grave, pues bajaron casi 50% de sus altos registros. Un analista dijo: “EI... temor subyacente es que Starbucks vea por fin señales de saturación en Estados Unidos”. Algunos analistas decían que la cadena se había rezagado en la creación de nuevas bebidas tentadoras y que sus sándwiches de huevo y queso para el desayuno habían producido poco impacto”
Otros analistas aludían a un cambio sutil en la base de clientes de Starbucks, que con su rápido aumento de sucursales había llegado a los estadounidenses con bajo promedio de ingresos. Lo más probable era que esta gente eliminara los gastos de lujo en los tiempos económicos más austeros: después de todo, un café de alto precio puede ser un lujo co stoso” ¿o no? De los analistas que advertían sobre el cambio en la base de dientes, a la censura de los críticos por el excesivo número de establecimientos, no había más que un corto paso. No era la competencia intensificada la menor de las amenazas. En los últimos años, McDonald’s había mejorado su café y gastado US$60 millones en publicidad sobre ello en 2006. Para 2008, planeaba
agregar cafés con leche y capuchinos en miles de tiendas. En los mercados de prueba, McDonald’s asignaba a estas bebidas precios de cerca de US$3, considerablemente más bajos que los de Starbucks. No obstante, algunos analistas dudaban que McDonald’s pudiera vender un capuchino en US$3.”
Starbucks no había recurrido a la televisión antes de 2007 y apenas había gastado US$37 900 000, principalmente en anuncios de revistas y diarios. (Esto hay que compararlo con Dunkin Donuts, que gastó US$116 200 000 en anuncios en Estados Unidos.) Siempre había confiado más en la publicidad de boca a oreja y en labores de marketing locales, como patrocinar un día gratis en el zoológico. Los precios de las acciones en descenso inducían ahora a la empresa a emplear anuncios de publicidad nacional. Enfrentada por primera vez a una disminución del número de operaciones en los establecimientos más antiguos en Estados Unidos, la compañía redujo sus proyecciones de crecimiento de ganancias y ventas para 2008. Análisis: Starbucks es hoy una de las marcas más conocidas del mundo. Todo se lo debe a un gran visionario, Howard Schultz. No fue su fundador, pero hizo de la compañía un imperio del café. Creía en el crecimiento máximo del número de puntos de venta, independientemente de la proximidad entre ellos. Mientras muchos analistas criticaban la ubicación de establecimientos cercanos entre sí por su semejanza Con la canibalizarían (esto es, que se quitaran ventas unos a otros), Schultz sostenía que esto era conveniente para acortar las filas largas ante la barra. A lo largo de los años Starbucks había sido niña mimada, a la par que chivo expiatorio de inversionistas y escépticos, y sus acciones dictaban una alta proporción precio/ganancias. Antes de que se derritieran los precios de las acciones en 2007, Schultz demostró siempre que los escépticos se equivocaban. No obstante, el crecimiento parecía vulnerable si el mercado se saturaba y sobre poblaba de establecimientos. ¿Es el café en modo alguno diferente de las hamburguesas, el calzado deportivo, el agua embotellada o las PC? Durante décadas, McDonald’s se enfrentó a los mismos escépticos que prego naban: “Cuántas hamburguesas puede comer una persona?”. A veces, una diversificación prudente puede hacer que una empresa inicie otra vez una curva de crecimiento. Sin embargo, lo más frecuente es que tales diversificaciones no estén a la altura de las expectativas. ¿La competencia de compañías poderosas, como McDonald’s, delimitará el crecimiento de Starbucks? Quizá, a menos que podamos imaginar la expansión del mercado total del café para exigentes y La experiencia social de una cafetería. Mientras Starbucks introducía algunos renglones de alimentos, La dirección tenía que preocuparse de que se le veía únicamente como otro restaurante de comida rápida. Necesitaba salvaguardar su imagen de cafetería. En La declinación del valor de Las acciones de Starbucks por la reciente reducción de gastos del mercado, mucho se hizo porque Las ventas de una misma tienda no mostraban el crecimiento de 5 a 10% que habían tenido en el pasado. Véase el cuadro para examinar los incrementos en ventas de establecimientos más antiguos de los años 2001 a 2006 precedentes. Los inversionistas percibían que, debido a La disminución de ventas de una misma tienda en los años 2007 a 2008, Starbucks ya no era una compañía de crecimiento Y que por ello ya no se justificaba el alto múltiplo de sus acciones. ¿Era cierta esta suposición sobre Starbucks? Quizá no. Las ventas estáticas de una misma tienda no deben descartar el crecimiento general mientras se abran nuevos establecimientos y La canibalización puede ser un motivo menor de preocupación de lo que opinan los críticos.
En un artículo reciente, The Wall Street Journal opinaba que los Starbucks adicionales, lejos de canibalizarse, podrían ampliar el mercado total del café para la comunidad entera, lo que beneficia a todos. Véase el siguiente cuadro de información con más datos al respecto. Schultz introdujo quizá el mejor ejemplo de responsabilidad social progresista para cualquier empresa actual, al brindar atención médica completa a todos los empleados sus familias, incluidos los trabajadores de medio tiempo, así como un plan de pensión con opciones de acciones para cada persona, de nuevo incluyendo a los empleados de medio tiempo trabajando por lo menos seis meses en labores de cualquier tipo. Hay un libro conmovedor, How Starbucks Saved My Life (Cómo Starbucks me salvó La vida), obra de Michael Gates Gill. El autor describe un insólito viaje después de perder su empleo titular en publicidad, además de su matrimonio. Solitario y desempleado, con 63 años de edad, sin seguro de gastos médicos después de habérsele diagnosticado un tumor cerebral, consiguió un empleo en un Starbucks de Manhattan. Sus compañeros y su jefe eran décadas más jóvenes que él, en su mayoría afro estadounidenses, con formación educativa a años luz de distancia de su título Ivy League de Yale. Sin embargo, en lugar de sentirse deprimido por tomar órdenes de cafés con leche y rodar botes de basura a La acera, halló un proveedor de atención médica al igual que un refugio en el que se sentía valorado con amigos, tanto entre los compañeros de trabajo como entre los clientes regulares. CUADRO DE INFORMACIÓN EL CONJURO INVERSO DE STARBUCKS Taylor Clark, investigador que publicó recientemente un libro sobre La cadena, encuestó a propietarios de cafés de diversas partes de Estados Unidos y descubrió un fenómeno sorprendente, lo que él llamó el “conjuro inverso de Starbucks”. La llegada de la cade na pareció estimular la demanda de la experiencia de cafetería que se extendía hacia otras tiendas. El vio que parte de este fenómeno se debía a los clientes que vagaban por otros lugares para evitar las largas filas en Starbucks. Conjeturó que otros comercios prosperaban con ex clientes de Starbucks que, tras haber cultivado el gusto por bebidas como el capuchino, buscaban ahora versiones de menor precio. Pero, ¿no sería esto un efecto negativo para Starbucks?
Las estadísticas sostienen los datos anecdóticos de Clark, pero no sus conclusiones completas. Alrededor de 57% de Las cafeterías en Estados Unidos es independiente. Entre 2000 y 2005, lo independientes crecieron de 9 800 a 14 000. Sin embargo, durante este mismo periodo, Starbucks triplicó su número de puntos de venta e incluso incrementó sus ventas en cada establecimiento, como se muestra en el cuadro anterior. ¿Qué tan perdurable cree usted que sea esta experiencia del café gourmet y la cafetería? ¿Cree que los competidores con precios más bajos quitarán muchos clientes a Starbucks? De acuerdo con Las estadísticas que anteceden y admitiendo que sólo llegaron a 2005, ¿está de acuerdo con que el crecimiento de las cafeterías independientes no resulta negativo para Starbucks? Adaptado de “‘Starbucks Reverse Jinx’ Aids Some Rivals” (2007, 29-30 de diciembre, Wall Street
Journal
EI relato de Gill, de su año tras el mostrador en Starbucks (que se eligió para hacer una película con Tom Hanks en el papel estelar) puede mostrar al lector que estar en una comunidad de trabajo puede ser más reconfortante que una gran oficina o un gran título. La compañía participo también en diversos proyectos ambientales, como el mejoramiento de la salud infantil en Las regiones productoras de café y té, La atención a las necesidades educativas de los pueblos indígenas mayas dependientes de La producción de café y en La promoción de la calidad del mismo, La sustentabilidad ambiental y la conservación de los recursos naturales en África oriental. Por ejemplo, Starbucks pagaba a los campesinos cafetaleros etíopes una gratificación de 75% sobre los precios de mercado, considerando esto mejor que otorgarles el equivalente por concepto de ayuda a la previsión social. Sin embargo uno se pregunta, al tiempo que las ventas y utilidades enfrentan tiempos recesivos, si la empresa puede mantener su responsabilidad social contra La presión de inversionistas y de sus acreedores. Actualización: el inicio de 2008. A principios de enero de 2008, Schultz, presidente de la compañía, volvía a asumir el puesto ejecutivo principal cuando en la firma se informaron las peores ventas trimestrales de una misma tienda en su historia. Algunos dudaban sobre si Starbucks podía realimentarse sola de energía en medio de un ambiente de intensa competencia y con el aumento de precios de productos básicos como La leche y el café en grano, en un momento en el que muchos clientes se sentían prensados entre la recesión y la inflación. La compañía empezó a experimentar en el área de Seattle con una preparación “chica” de café de US$1 y rellenos gratis del café preparado tradicional. Schultz planeaba dejar de vender sándwiches calientes como desayuno, preocupado porque despedían un olor poco grato (“El olor de los sándwiches al calentarse interfiere con el aroma del café en nuestras tiendas”) y hacía que la empresa semejara mucho una cadena de comida rápida. ¿Pero podía desdeñar los US$35 000 al año en ventas que agregaban a cada establecimiento? ¿Desaceleraría el crecimiento en nuevas sucursales?, ya que aunque todavía planeaba agregar más de 2 000 en 2008, cerraría algunos de bajo desempeño. La expansión internacional se consideraba crucial y China era uno de sus mercados más grandes, ya con más de 420 tiendas: “Sólo sus cifras de población hacen del país una oportunidad enorme”. A pesar de los cafés Premium que McDonald’s y Dunkin Donuts agregaban, Schultz, así como algunos analistas, no veía en ellos gran amenaza, toda vez que Starbucks se había enfrentado siempre a La competencia con precios más bajos. “Cuando
tiene usted éxito a este nivel por tanto tiempo... se vuelve un poco blando”, de cía Schultz. Tenemos que regresar a lo q ue hizo grande a esta empresa.” Véase el siguiente Perfil de La persona que se convirtió en la mano derecha de Schultz en una lucha creativa para resucitar el crecimiento de Starbucks. PERFIL: Michelle Gass, vicepresidenta sénior, Estrategia global, oficina de dirección general Michelle Gass es una ingeniera química titulada de 40 arios de edad, quien se encontró con que era la mano derecha de Howard Schultz al armar una nueva agenda para Starbucks y revivir a la compañía. “No soy una estratega capacitada de manera tradicional”, admite ella. “Nunca he trabajado para McKinsey o Bain”. Ella creció en Maine, donde una inclinación analítica la llevó a estudiar en el Worcester Polytechnic Institute en Massachusetts. Tuvo un internado de verano en Procter & Gamble y esto despertó su interés por la investigación cerca del consumidor. Después de mudarse a Seattle con su esposo, obtuvo un posgrado en administración de empresas de la Universidad de Washington y en 1996 se unió a Starbucks como gerente de mercadotecnia para el Frapuchino. Con la investigación del cliente, dirigió este producto para convertirlo en uno de los más exitosos de Starbucks. “Entonces fue cuando descubrimos que llevábamos a las tiendas a gente que nunca antes había tomado café. Ella decidió que había “algo mágico en la bebida”. Se convirtió en la estratega más importante de Schultz cuando éste retornó al puesto ejecutivo principal en enero de 2008 y se mudó a una oficina junto a la suya. Hablaba con él varias veces al día y por lo común trabaja jornadas de 12 horas. En las juntas, su sillón está directamente a la derecha de Schultz. En. Tiempos recientes dirigió una cumbre para explicar la nueva agenda a 200 líderes de la compañía, procedentes de lugares tan lejanos como China. La reunión fue “muy emotiva” dijo ella, “cualquier clase de transformación como ésta no es sólo sobre el plan táctico de usted, sino su compromiso reiterado como líder para ser parte del viaje. Tal vez desee llevar registro de los cambios importantes en Starbucks, ya que estos reflejan las directivas e implantación de Michelle Gass. El martes 26 de febrero de 2008, Starbucks cerró casi todos sus 7 100 establecimientos entre las 5:30 de la tarde y las 8:30 de la noche para una sesión sin precedentes de enseñanza y preparación de sus empleados, con el objetivo de “señalar el foco de atención de la compañía en transformar la experiencia de Starbucks para sus clientes y trabajadores. Durante esta sesión instructiva, los dependientes aprendieron normas de calidad actualizadas para “lograr el exprés perfecto, hábilmente... asegurando que cada bebida y cada experiencia sea correcta para cada cliente, todos los días”. (En una jugada para aprovechar que Starbucks no estaría en el mercado durante tres horas, Dunkin’ Donuts promovió a US$0.99 cafés con leche, capuchinos y exprés en ese periodo.) En la asamblea anual de accionistas celebrada el 19 de marzo de 2008, Schultz anunció que compraría la fábrica de una cafetera de alto rendimiento y agregaría nuevas máquinas de exprés que permitirán a los empleados interactuar más fácilmente con los clientes La compañía emitió una nueva tarjeta de lealtad que daría a los tarjetahabientes beneficios adicionales. También lanzó un sitio web para que los clientes ofrecieran sugerencias, así como una red social en la que los usuarios comentaran las ideas de otros. Así mismo, Starbucks planeaba vender bebidas energéticas y crear
más productos orientados a la salud. Debido a sus malos resultados, se abandonó el café por goteo de US$1 que se probaba en alunas tiendas. Las adiciones planeadas de establecimientos para 2008 se redujeron del proyecto original de 2 000 a 1 175, y se cerrarían 100 de bajo rendimiento. Su pronóstico, por favor, sobre las propuestas de Schultz para dar un giro a Starbucks. LO QUE PODEMOS APRENDER Un fuerte compromiso con la responsabilidad corporativa no es incompatible con un modo de crecimiento. Al paso de los años, Starbucks ha demostrado un crecimiento constante y extraordinario, practicando al mismo tiempo la mejor responsabilidad social hacia sus empleados, proveedores y el ambiente. De igual manera ha procurado servir bien a sus clientes con un trato amistoso y atento. ¿Hay una relación de causa y efecto entre el crecimiento bueno y sustentable y un grado inusitado de responsabilidad social? No podemos demostrar esto, pero parece razonable pensar que así es. Ahora bien, este compromiso agrega costos, como los de las prestaciones médicas para el empleado pero, ¿Quién puede decir volver a hacer negocios?
La saturación del mercado No es el beso de la muerte y se le puede cambiar Se juzga a la saturación del mercado como el límite al crecimiento, una negación para la compañía y sus inversionistas. Sin embargo, no creo que sea finita; se le puede desplazar mejorando la satisfacción de necesidades íntegras del consumidor, encontrando elementos de diferenciación; tal vez yendo más allá del producto, al ambiente real donde tiene lugar la compra. La saturación del mercado no significa una moratoria a nuevas aperturas de tiendas, aun si hay peligro de canibalización. Es posible cerrar los establecimientos más débiles y hacer que tomen su lugar otros más fuertes. En realidad, la canibalización no es necesariamente mala, si no es extrema. Donde una tienda puede perder de manera inicial algún negocio con un establecimiento hermano que entra en escena, los ingresos totales deben ser aún más altos. La canibalización es más problemática si las tiendas son franquicias en lugar de establecimientos propiedad de la empresa, ya que los franquiciatarios independientes querrán proteger con intensidad su territorio; también será un factor negativo si dos establecimientos cercanos entre sí atraen clientes diferentes, como un punto de venta de un aeropuerto y una tienda vecina. Las negaciones están en los extremos y se les debe considerar sobre la base de tienda por tienda. Un cuadro de información anterior, “El conjuro inverso de Starbucks”,
planteaba que los Starbucks adicionales aumentan la demanda total de esta experiencia del café lo suficiente para impulsar incluso a los negocios de los competidores. Un visionario, para ser eficaz, Tiene que ser alguien que haga las cosas.
Mucha gente tiene ideas, pero son pocas las que están determinadas a hacer algo acerca de ellas en el momento, y menos las que tienen el valor de abandonar la seguridad del salario regular para hacerlo. Persistencia, gran confianza en ellos mismos, capacidad de desdeñar las decepciones y a los escépticos, y seguir en el intento; éstas son cualidades de los emprendedores de éxito. Schultz por cierto fue ejemplo de estos rasgos y persiguió con esa sola idea su sueño de hacer del café algo más que un producto básico, de convertirlo en una experiencia vital, placentera y duradera. Cuidado con el impulso imprudente de crecimiento. Para que tenga éxito, es necesario controlar el gran crecimiento. De otra manera, La tentación es una situación con potencial casi ilimitado. Con la mayor probabilidad, el crecimiento prudente dictará un ritmo más lento de apertura de tiendas a una cadena minorista. Se debe tener cuidado en la selección del sitio, en desarrollar una organización que sostenga a las nuevas unidades sin descuidar a las antiguas, así en proveer las instalaciones físicas, el equipo y el inventario que se necesita. Hay que reclutar y capacitar a los empleados, y poner en el lugar políticas y sistemas para controlar las operaciones extensas. Resulta útil estandarizar los establecimientos y las operaciones, al igual que mantener con cuidado los presupuestos y los controles de costos. Lo contrario de tan meticulosa atención a los detalles es el crecimiento sin coto ni freno, con gastos y desperdicios imprudentes, gente mal preparada y un plan de negocios falto de orientación para los puntos de venta remotos. Schultz comprendió que le faltaba experiencia para el manejo del gran crecimiento, que se necesitaba antes de la entrada en escena de los grandes competidores. Por lo tanto, consiguió a ejecutivos exitosos de otras cadenas minoristas. Descubrió que muchos estaban ávidos de unirse a la empresa de rápido crecimiento en que Starbucks se convertía. Se establecieron controles para contener los costos y evaluar el desempeño, y se formularon otras políticas para lograr un crecimiento ordenado pero rápido. “El éxito no es un derecho”
Estas palabras de Howard Schultz, escritas en un memorándum del 14 de febrero de 2007 a los ejecutivos de su empresa, entrañan una severa advertencia a cualquier compañía inclinada a dormirse en sus laureles. Le p reocupaba “la dilución de la experiencia de Starbucks y lo que algunos pudieran llamar la ‘pérdida de la diferencia’ de nuestra marca». Esto habla en contra del statu quo, pero no de mantener una posición fundamental. Podemos extraer dos conceptos de esta sucinta declaración para tratar de orientar la estrategia de marketing. EI primero sugiere que la empresa debe estar preparada para hacer ajustes en la estrategia conforme las condiciones lo justifiquen. El segundo indica que hay un fundamento del negocio de una compañía que debe ser el baluarte determinante en el que se pueda encontrar apoyo para la reagrupación, si fuera necesaria. A considerar: ¿Puede usted agregar otras ideas de aprendizaje? Preguntas: 1. ¿Se puede cuestionar el modelo de negocios de Schultz? 2. ¿Cómo demostraría usted que los empleados felices conducen a mayores ventas?