Caso Starbucks Coffee

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BE SH A R

K AT H E R I N E M I L L E R

Starbucks Coffee Company en el siglo XXI En la mañana del 19 de marzo de 2008, 6.000 accionistas de Starbucks se reunieron en McCaw Hall en Seattle para la reunión anual de la compañía de café. El primero en la fila apareció en las afueras de la fachada de vidrio del edificio mientras todavía estaba oscuro y poco tiempo después el salón de actuaciones estaba abarrotado.1 A medida que la multitud entraba, un equipo de empleados de Starbucks repartía tazas de café caliente, mientras que otro grupo escribía en tarjetas blancas los comentarios de los accionistas sobre la compañía.2 Desde el horizonte de Seattle por la mañana hasta el grupo de trabajadores con delantales verdes, el ritual anual se llevó a cabo de acuerdo con la tradición de Starbucks. Pero para la compañía icónica, este no había sido un año común. Starbucks se inició en 1971 como una compañía tostadora de café con casa matriz en Seattle. En esa época, el mercado de café más grande estaba dominado por las marcas de supermercado, tales como Folgers y Maxwell House, y el consumo per cápita de café estaba cayendo.3 Sin embargo, durante las siguientes dos décadas los vendedores de granos de café especiales y de alta calidad comenzaron a atraer un séquito de nichos.4 En 1987, el empresario Howard Schultz compró Starbucks con el objetivo de introducir la cultura del café al estilo europeo en el mercado estadounidense. Bajo el amparo de Schultz, Starbucks difundió la cultura de bebidas de café personalizadas y de alta calidad en las áreas urbanas de todo el país. El entusiasmo de los clientes de Starbucks ayudó a la compañía a aumentar sus ingresos de casi 10 millones de dólares en 1988 a más de 1.300 millones de dólares diez años más tarde.5 En 2007, la compañía de café había obtenido 9.400 millones de dólares en ingresos a través de una red de más de 15.000 cafeterías a nivel mundial.6 El historial de desempeño de Starbucks desde su oferta pública inicial (IPO) en 1992, lo convirtió en un favorito de la comunidad de inversiones por muchos años. Entre 1995 y 2005, las acciones de la compañía aumentaron de casi 2 dólares a más de 30 dólares, y permanecieron cerca o por encima de ese nivel durante gran parte del año siguiente.7 Pero a finales de 2006, las acciones de Starbucks iniciaron una caída aparentemente inexorable, al perder más de la mitad de su valor en 15 meses. (De un valor cercano a 39 dólares en noviembre de 2006, bajó a menos de 19 dólares a principios de 20088.) En febrero de 2007, Schultz, presidente del consejo directivo de la compañía en ese momento, envió un memorando a la alta gerencia señalando que las decisiones recientes de la empresa habían llevado al debilitamiento de “la experiencia de Starbucks” y a la “conversión de la marca de [Starbucks] en un producto de consumo masivo” (Anexo 1). Más tarde ese año, Starbucks informó la primera caída en las ventas de cafeterías comparables.9 En enero de 2008, Schultz decidió reemplazar

El caso de LACC número 809-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-808-019. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Starbucks Coffee Company en el siglo XXI

al presidente y director general Jim Donald y regresó al puesto que había ocupado por última vez en el 2000. La reunión anual del 2008 se desarrolló en un ambiente de críticas mordaces de la prensa. No obstante, los accionistas de Seattle recibieron la llegada de Schultz al escenario con fuertes aplausos.10 “Estoy aquí humildemente compartiendo sus inquietudes y desilusión con el desempeño de la compañía y los efectos de este desempeño en sus inversiones en Starbucks,” les dijo Schultz. “Y les prometo que esto no perdurará.11” Schultz continuó: Hay personas en esta audiencia….que creían en el sueño de un joven empresario de que podríamos crear una marca nacional en torno al café, y que también podíamos construir el tipo de compañía que tuviera conciencia social y brindara equidad en [la] forma de opciones de compra de acciones y atención de la salud para cada empleado, cuando eso nunca se había hecho antes. Y la palabra clave ahí es la convicción, porque es momento de convencerlos a ustedes y muchas otras personas que no están representadas aquí…. de creer nuevamente en Starbucks. Y eso es exactamente lo que haremos hoy.12 Durante la reunión, Schultz reveló seis importantes iniciativas diseñadas para ayudar a la compañía a reivindicar su reputación entre los consumidores, empleados y habitantes de Wall Street. Tres de estas iniciativas estaban directamente relacionadas con sus bebidas de café y espresso. Primero, Starbucks planeaba reemplazar sus máquinas automáticas de espresso con una máquina nueva llamada la Mastrena. La Mastrena era más pequeña que el equipo actual y permitía a los baristas hacer contacto visual con los clientes y también le daba un mayor control sobre el proceso de preparación. Asimismo, Starbucks adquirió The Coffee Equipment Company, fabricante de una máquina llamada el Clover que servía café en una taza. Starbucks introdujo también una nueva mezcla tostada de granos de café que Schultz recomendó como “una mezcla tan fresca que [la gente que toma café con leche y azúcar] querrá tomarlo negro.” La mezcla Pike Place recibió el nombre en honor a la primera cafetería de Starbucks en Seattle y se servía en tazas que llevaban una representación gráfica del logotipo original de la compañía de una sirena. Dos de las iniciativas de la compañía estaban directamente vinculadas con las relaciones con sus clientes. Una era un programa de recompensas asociado con la tarjeta de Starbucks, una tarjeta de prepago que los clientes podían utilizar exclusivamente para compras en sus establecimientos. Algunos de los primeros beneficios de la tarjeta incluían reabastecimientos gratuitos de café y opciones gratuitas personalizadas, tales como siropes de sabores, para todas las bebidas de espresso. Una segunda iniciativa, que tenía como objetivo mejorar la comunicación entre los clientes y la empresa, fue un nuevo sitio webllamado MyStarbucksIdea.com. El sitio interactivo invitaba a los clientes a dar sus opiniones y sugerencias sobre casi cualquier aspecto de las operaciones de la compañía. Los líderes y empleados de Starbucks —a los que se les conocía como “socios” dentro de la empresa— participaban en las discusiones y revisaban oficialmente las ideas que los usuarios del sitio votaban como las más populares. La iniciativa final de Starbucks estaba vinculada con los antiguos esfuerzos de la compañía de equilibrar las utilidades con la responsabilidad social y ambiental. Desde 1998, Starbucks se había asociado con Conservation International, un grupo sin fines de lucro dedicado a la preservación de la biodiversidad mundial al proteger especies y sus hábitats.13 Sus primeros esfuerzos con el grupo se habían concentrado en la promoción de plantaciones de café cultivado bajo la sombra, que brindaba 2


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refugio a animales y aves cantoras en peligro, y en garantizar condiciones de trabajo y salarios justos a los caficultores.14 En 2008, Peter Seligmann, presidente y director general de Conservation International, apareció en la reunión anual para anunciar que Starbucks y su organización lanzarían un esfuerzo para hacer frente al cambio climático. “Los bosques, océanos [y] ríos son el brillante sistema operativo de la naturaleza,” manifestó Seligmann. “La sociedad entre Conservation International y Starbucks se va a concentrar en la protección de la tierra, aguas y bosques que rodean y alimentan las regiones productoras de café más importante del mundo.15” Para concluir, Schultz manifestó: Hemos querido a esta empresa, a sus empleados y lo que hacemos por casi tres décadas. Y gran parte de lo que hemos podido hacer está definido por el éxito y el dinero y las cosas que pasan cuando uno tiene éxito. Pero nunca ha sido por el dinero. Ha sido por tratar de hacer algo en lo que creemos firmemente, tratando de hacer la diferencia, tratando de establecer el tipo de compañía para la cual nuestros padres nunca tuvieron la oportunidad de trabajar, una empresa con conciencia. Y ahora nos están poniendo a prueba por primera vez, realmente… No se trata de la economía porque no queremos utilizarla como excusa, aunque ha sido un gran obstáculo. No se trata de la competencia. No crean en todas las exageraciones de los 16 medios. [No hay] guerras de café. Esto se trata de nosotros, se trata de Starbucks.

El mercado de cafés especializados Cuando Schultz empezó a establecer su cadena de cafeterías a finales de la década de 1980, el mercado de cafés especializados en Estados Unidos era todavía incipiente. Pero adquirió prominencia rápidamente a finales del Siglo XX. Entre 1989 y 1999, el número de minoristas de cafés especializados aumentó de 585 a 12.000; a finales del 2006, había casi 24.000. 17 La mayor parte de estas cafeterías eran operaciones independientes de vecindario.18 El resto pertenecía a cadenas como Peet’s Coffee & Tea, Caribou Coffee y Starbucks. Varias fuerzas impulsaron el auge del café. Los consumidores estadounidenses se habían interesado cada vez más en alimentos especializados, incluyendo productos orgánicos, vinos refinados, chocolates y quesos artesanales19. Asimismo, el ingreso per cápita estaba aumentando, especialmente para los segmentos más acaudalados de la población.20 La mayor parte de los hogares no podían ni siquiera darse el lujo de pagar las extravagancias—jets privados, segundas casas, yates, y más— que podían costear las personas con mayores ingresos en el país.21 Pero muchos podían y de hecho compraban pequeños lujos: puros, un lápiz labial de lujo, una bebida de café especialmente preparada.22 Pasar de la lata de café de supermercado a un latte o cappuccino diario, especialmente preparado en una cafetería, fue una manera de participar de la creciente riqueza de la nación.23 La nueva ola de cafeterías transmitía también una atmósfera amigable y relajada que muchos clientes acogieron. Algunos, particularmente los jóvenes profesionales, adoptaron las cafeterías como un nuevo lugar donde reunirse en el vecindario (una tendencia capturada en ese momento por la serie de televisión Friends y su cafetería ficticia de “Central Perk”). Otros, incluyendo una creciente ola de trabajadores a distancia, utilizaban las cafeterías como un lugar para trabajar. A medida que las mejoras tecnológicas hacían que las computadoras portátiles fueran más fáciles de transportar y el

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Internet inalámbrico se difundía más, los clientes de cafeterías situados en el mostrador o sentados a las mesas con computadoras personales se convirtieron en una escena común. A principios de la década del 2000, las cadenas de bebidas y alimentos establecidas estaban ansiosas por poblar el mercado masivo de café gourmet que Starbucks y otros minoristas de café ayudaron a crear. Dunkin’ Donuts, una cadena que vendía café y donas con oficinas centrales en Nueva Inglaterra, empezó a comercializar el café con sabores tales como caramelo, avellana y almendra tostada.24 La cadena también ofrecía “Lattes Fríos Indulgentes” y bebidas de temporada tales como Latte de Calabaza y Café con Especie de Vainilla.25 En 2006, Dunkin’ Donuts comenzó a incorporar el buen gusto de las cafeterías en sus nuevos establecimientos como parte de su importante esfuerzo de expansión. 26 Más o menos en esa misma época, el gigante de comidas rápidas McDonald's se unió al combate con un lanzamiento de un bar de espresso dentro de sus restaurantes llamados McCafés. 27 El café de calidad superior de la cadena de hamburguesas tuvo una buena acogida, al derrotar a las mezclas de Starbucks y Dunkin’ Donuts en una prueba de degustación de Consumer Reports.28 Las bebidas de espresso de las cadenas de restaurantes nacionales eran las tendencias más recientes en lo que los medios denominaron las “guerras de café”. A finales del 2007, Starbucks tenía más de 15.000 cafeterías a nivel mundial. McDonald’s llevaba el mayor peso de una red con el doble del tamaño, y Dunkin’ Donuts, con casi 8.000 establecimientos a nivel nacional e internacional, estaba esperando establecer su presencia fuera de los estados del noreste de los Estados Unidos.29 Los precios de McDonald’s y Dunkin’ Donuts’ no siempre eran más bajos que los de Starbucks para productos comparables. Sin embargo, comercializaban sus cafés especializados como alternativas más económicas y menos pretenciosas que las mezclas de Starbucks. Por ejemplo, en 2008 McDonald’s lanzó un sitio web “unsnobbycoffee.com” para promover sus McCafés en el área de Seattle 30. En 2006, Dunkin’ Donuts promovió un anuncio por televisión en el cual clientes de mirada confusa veían el menú de la cafetería, cantando: “Mi boca no puede pronunciar estas palabras. Mi mente no puede encontrar estas palabras. ¿Es francés o italiano? Quizás fritaliano1. ”3El sitio web de la corporación declaró que estaba “provocando una rebelión en contra de la tiranía de los precios altos y los tamaños confusos.” 32 Conforme aumentaban las preferencias de los estadounidenses por cafés especializados, otras cadenas más acordes a la imagen de cafetería de Starbucks atrajeron seguidores devotos. Algunos de estos participantes, tales como Peet’s Coffee & Tea, una cadena de café gourmet fundada en 1966 por un comerciante de café holandés llamado Alfred Peet en Berkeley, California, habían ayudado a inspirar el crecimiento temprano del mercado de cafés especializados.33 A finales de la década de 1990, Peet’s comenzó a expandirse a una escala significativa, al distribuir su producto a tiendas de abarrotes gourmet y posteriormente, a tiendas de abarrotes de tendencia principal y al abrir establecimientos adicionales propiedad de la compañía.34 En 2007, la empresa tenía 166 establecimientos en seis estados, la mayor parte de los cuales se concentraban en su región sede al norte de California.35 The Coffee Bean & Tea Leaf, una cadena de café y té fundada en 1963, era especialmente popular en el sur de California y a menudo aparecía en programas de televisión que involucraban la cultura de Los Angeles.36 La red de 520 establecimientos de la cadena incluía establecimientos en casi 12 países en el extranjero.37 En el medio oeste, una cadena más joven, Caribou Coffee, había llegado a convertirse en un poderoso competidor regional. Establecida en 1992 en el área de Minneapolis, Caribou Coffee tenía casi 500 establecimientos en el 2007.38 Al igual que 4


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Starbucks, estas cadenas hacían énfasis en bebidas de café de primera calidad y en una experiencia relajada dentro del establecimiento. Además, contribuían a las iniciativas sociales en los países donde compraban café. La expansión de todas estas cadenas llevó el café especializado a millones de estadounidenses, estimulando más la demanda lo cual, a su vez, estimuló el crecimiento de las cafeterías independientes. Conforme proliferaban, particularmente en ciertas áreas, algunos consumidores las abandonaron por cafeterías más pequeñas y localmente administradas. Esto fue especialmente cierto para los clientes que creían que la escala de las grandes cadenas de cafeterías contribuía a la conversión de la experiencia de tomar café en un producto de consumo masivo y al menoscabo del arte del barista. Por ejemplo, en Chicago un barista de Intelligentsia Coffee and Tea, una cadena local de cuatro establecimientos, manifestó al Chicago Tribune que se consideraba “un cruce entre un sommelier y un bartender.” 39 Un empleado de otra cafetería sugirió que los trabajadores de Starbucks, en comparación, no tenían destrezas ni conocimientos. Los socios de Starbucks eran “empleados que presionaban botones,” manifestó, “no eran diferentes de los cocineros de las máquinas freidoras de McDonald’s.” 40 En una entrevista con Calgary Herald, Manthri Srinath, dueño de tres cafeterías independientes en Santa Cruz, California, habló sobre la dinámica que observó entre Starbucks y sus competidores de los alrededores. “Starbucks creó legiones de personas interesadas en el café como una experiencia epicúrea, y luego los abandonó por otros productos más prometedores, los Pomegranate Banana Frappuccinos,” manifestó, “el resto de nosotros está ahora participando en su antiguo nicho.” 41

El imperativo de crecimiento En el 2007, Starbucks Coffee Company se había convertido en el minorista de cafés especializados más grande del mundo, con más de 15.000 establecimientos a nivel mundial e ingresos que superaban los 9.000 millones de dólares. Para llegar a este número de establecimientos, la compañía había abierto unidades a una tasa sorprendentemente rápida. Por ejemplo, en el 2000, Starbucks operaba 3.501 establecimientos; sobre esta base se expandió más de cuatro veces en seis años y los líderes de la compañía declararon que la empresa estaba en una buena posición para lograr una expansión incluso mayor en los años futuros. (Para una cronología detallada de Starbucks de 2000-2007, véase el Anexo 2). Estados Unidos era el mercado más grande de Starbucks, con 10.684 establecimientos, después de llegar a 3.150 en el 2000 (véase el Anexo 3). En muchas de las ciudades grandes de Estados Unidos, había múltiples establecimientos de Starbucks a tan solo unas cuantas cuadras de distancia entre ellas. Por ejemplo, en Manhattan, algunos edificios, incluyendo el Hotel Marriott Marquis y la tienda de departamentos Macy’s, tenían dos cafeterías Starbucks dentro de sus instalaciones.42 Seattle, la casa matriz de Starbucks, tenía una concentración de establecimientos particularmente elevada con una por cada 13.000 habitantes (el promedio nacional tenía menos de la mitad de densidad, con un establecimiento por cada 28.000 habitantes) .43 En una intersección en Seattle había cuatro cafeterías Starbucks en tres esquinas y la compañía estaba considerado ubicar un establecimiento también en la cuarta esquina.44 Sin embargo, a nivel nacional, la compañía no parecía haber alcanzado un punto de

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saturación en relación con la demanda de mercado. “Desafía a los minoristas conocedores promedio,“ manifestó Jim Alling, presidente de Starbucks Coffee International.45 La presencia mundial de la compañía también había aumentado considerablemente. En 1996, Starbucks había abierto su primer establecimiento fuera de Norteamérica: en Tokio, Japón. Once años más tarde, el minorista de café operaba 4.327 cafeterías fuera de Norteamérica (véase el Anexo 4). (Sólo en Tokio, había 109 establecimientos.46) La expansión abarcaba muchos continentes, con la apertura de establecimientos en Asia, Europa, el Medio Oriente, África, y las Américas. El alcance mundial de la compañía fue un cambio drástico con respecto a finales de la década de 1980 cuando Schultz compró la empresa —había 11 cafeterías Starbucks en 1987— incluso con respecto a mediados de la década de 1990, cuando Starbucks tenía 680 establecimientos, todos ellos en Estados Unidos y Canadá. En 2006, la empresa anunció la meta a largo plazo de operar 40.000 establecimientos alrededor del mundo.47 Alcanzar esta meta sería sumamente difícil. Pero para Starbucks, los imperativos de expansión se vieron complicados por el compromiso de la alta gerencia de mantenerse fiel a la misión original de la organización. Desde el principio, Howard Schultz y su equipo inicial se habían dedicado a establecer una compañía que brindaba beneficios generosos a sus empleados, prestaba un servicio sobresaliente basado en las relaciones personales con los clientes y actuaba como un ciudadano corporativo responsable. Sin embargo, las estrechas relaciones humanas con los empleados y los clientes sobre las cuales se basaba la misión se estaban volviendo cada vez más difíciles de mantener a medida que aumentaba el número de establecimientos. Además, los consumidores con conciencia social y los activistas estaban cada vez más escépticos hacia otra compañía multinacional con una agenda de crecimiento agresivo, particularmente una que afirmaba ser socialmente responsable. En 2003, Schultz habló de manera optimista sobre la capacidad de la compañía para alinear su creciente escala a sus valores básicos originales: En alguna parte del camino, cuando evaluamos el tamaño del mercado, o sea el tamaño del premio, llegamos a la conclusión de que el destino de la compañía era crear una empresa mundial. Pero la pregunta no era qué tamaño podríamos alcanzar, sino ¿ podíamos crecer y mantenernos pequeños? ¿Podíamos mantener la intimidad con nuestros clientes? ¿Podíamos mantener y preservar la cultura y valores de la compañía? Más importante aún, ¿podíamos continuar creando una compañía que lograra un frágil equilibrio entre la responsabilidad fiscal de generar utilidades y, más importante para mí, la benevolencia de tener una conciencia social? Posteriormente, llegamos a la conclusión de que podíamos hacer ambas cosas…48 Pero durante los siguientes cuatro años, el logro de estas dos metas globales —alcanzar una agenda de crecimiento agresivo y mantener una misión social de mayor alcance— empezó a parecer cada vez menos segura. En 2007, Schultz expresó sus inquietudes por estos mismos asuntos en un memorando enviado a los altos líderes de la compañía (véase el Anexo 1): En los últimos diez años, para alcanzar el crecimiento, el desarrollo y la escala necesaria para pasar de menos de 1.000 establecimientos a 13.000 o más, debíamos tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, habían llevado al debilitamiento de la experiencia de Starbucks, lo que algunos podrían llamar la conversión de nuestra marca en un producto de 6


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consumo masivo … Necesitamos desesperadamente vernos al espejo y darnos cuenta de que es hora de volver a nuestros valores básicos y hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, las tradiciones y la pasión que todos tenemos por la verdadera experiencia de Starbucks… Hemos establecido la marca más confiable de café en el mundo, y tenemos la enorme responsabilidad con las personas que nos visitan y los 150.000 socios y sus familias que dependen de nuestra gestión. Visto desde una perspectiva de mayor alcance, la reputación de la compañía de café dependía de su capacidad para establecer su estilo singular de hacer negocios en la cultura y en la economía en general al igual que su omnipresente logotipo de la sirena. Esto significaba que Starbucks debía mantener la confianza y energía de su fuerza laboral conforme aprendía a comunicar y operar a una escala mayor. Finalmente, la compañía debía mantener, y en algunos casos, aumentar sus antiguos compromisos hacia otras partes interesadas y el medio ambiente. Hacer todo esto y continuar al mismo tiempo creciendo con rapidez requeriría de una cuidadosa deliberación, una gran destreza y una continua dedicación prácticamente en todos los niveles de la organización.

Fundamento del crecimiento La estrategia de expansión de Starbucks estaba impulsada por la ambición de la compañía de propagar su producto y valores dondequiera que existiera demanda. Durante la mayor parte de la historia de la compañía, las comunidades de hecho clamaban por la presencia de Starbucks. La apertura de nuevos establecimientos se inclinaba por tener efectos positivos en los vecindarios en los que operaban las cafeterías y para los participantes de la cadena de suministro de Starbucks. Pero el imperativo de crecimiento tenía también otras fuentes importantes. Una era la competencia. A medida que el mercado de cafés especializados atraía a las cadenas que buscaban emular el éxito del pionero, la compañía quería cerciorarse de que los consumidores tuvieran la posibilidad de visitar un verdadero establecimiento de Starbucks. Otro factor poderoso que impulsaba la trayectoria de la empresa era Wall Street. Como una compañía que cotizaba en la bolsa, Starbucks estaba bajo constantes presiones para mejorar su desempeño financiero de un trimestre a otro. La expansión de la red de establecimientos y la línea de productos permitieron a Starbucks incrementar de manera consistente sus ingresos, garantizar los rendimientos continuos para sus inversionistas y aumentar su valoración de mercado. El número de cafeterías de Starbucks tenía un poderoso impacto en los empleados, caficultores y prácticas de cultivo de café. Para los socios de la empresa, a quienes se les ofrecían generosos beneficios, y a los productores de café, a quienes se les pagaban precios por encima del mercado, la expansión de la cadena era dudosamente positiva. Agrandar la compañía creaba más empleos y mayor demanda de café y otros insumos comprados a los proveedores. De esta manera, decenas de miles de personas alrededor del mundo se vieron directamente afectadas cuando Starbucks decidió abrir establecimientos adicionales. En áreas donde Starbucks brindaba mejores beneficios u ofrecía mayores precios por los insumos que otras empresas similares, las personas que eran empleados o proveedores de la compañía disfrutaban de una mayor calidad de vida. “Starbucks compra únicamente 2% de los granos de café del mundo, pero como líder de la industria y minoristas de cafés especializados con miles de establecimientos a nivel mundial, tenemos la oportunidad de ser líderes del cambio,” manifestó Dub Hay, vicepresidente senior de Starbucks en el área de café. “Estamos

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muy emocionados con el impacto positivo que puede tener Starbucks en los caficultores, sus comunidades y el medio ambiente.”49 El crecimiento de Starbucks tuvo también significativos efectos secundarios tales como la diseminación de los elevados estándares para los caficultores. Por ejemplo, la demanda de café de la compañía que se cultivaba en la sombra o que era sembrado y cultivado por agricultores que recibían un salario justo, contribuyó a propagar dichas prácticas y a crear conciencia sobre ellas. Peter Seligmann de Conservation International enfatizó la influencia de Starbucks en la esfera ambiental. “A menudo las compañías globales son criticadas por la escala de sus operaciones," comentó. “Esta escala es exactamente lo que hace que Conservation International crea que Starbucks es un socio excelente, porque la escala es importante cuando se hace frente a un asunto importante como el cambio climático. La capacidad de Starbucks para llegar a millones de personas en el mercado todos los días y conectarlos con la tierra y las personas que cultivan y procesan el café es decisiva para enfrentar [este] desafío.”50 Conforme creció la huella de Starbucks, los efectos positivos de su expansión en los accionistas se hicieron evidentes. Este impacto contribuyó a la idea de que la compañía tenía un “destino” mundial y ayudó a impulsar sus ambiciones futuras. Los minoristas que competían en el mercado de cafés especializados brindaron otro incentivo para que la compañía llegara a una base más grande. La entrada (y el éxito frecuente) de estos participantes sugirieron que Starbucks tenía muchas más posibilidades de crecimiento en el mercado de cafés especializados en desarrollo. De hecho, otras compañías ciertamente trataron de capturar la demanda de los consumidores si Starbucks no lo hacía. Al estar algunas cadenas de cafeterías en buena posición de crecimiento, y otras como McDonald’s listas para introducir los productos de espresso a una red existente de establecimientos alrededor del mundo, Starbucks tenía que actuar con rapidez si quería mantener su lugar como el líder del mercado. Pero irónicamente, Starbucks le restó importancia al impacto de la competencia en sus planes de expansión. “Los [consumidores] van a comprar productos de mayor precio” cuando prueben el café de otras cadenas, manifestó Schultz, “porque no van a estar satisfechos con la experiencia masificada o el sabor. ”51 Sin embargo, las incursiones de otras empresas —desde Caribou Coffee hasta Dunkin’ Donuts o McDonald’s— en el segmento de café especializado no pueden ignorarse. Fuera de la compañía, los accionistas de Starbucks apoyaban la estrategia de expansión por sus implicaciones para las acciones de la empresa. La comunidad de inversionistas había alimentado por mucho tiempo las exageradas expectativas para Starbucks, debido a su sorprendente historial. A medida que la empresa creció, alcanzó de manera consistente y a menudo excedió sus metas de desempeño. Por ejemplo, desde 1988, los ingresos habían aumentado en un promedio de 45% y a finales de 2007 había logrado un crecimiento de las ventas de establecimientos comparables de un 5% o más por 16 años consecutivos.52 El margen operativo de Starbucks había aumentado de 9,7% en 2000 a una elevada cifra de 12,3% en 2005. (Sin embargo, en los dos años posteriores, el margen operativo cayó a 11,2% en 2007.) 53 (Véase el Anexo 5.) Los fuertes resultados financieros de la compañía se veían reflejados en el precio de sus acciones. En 1992, Starbucks empezó a cotizar en la bolsa y su valoración aumentó en forma consistente durante toda la década. El precio de las acciones se estancó de 2000 a 2002, de acuerdo con S&P 500, y luego experimentó dos años de una constante apreciación en 2003 y 2004. El desempeño en 2005 y 2006 había sido disparejo. El precio de las acciones cayó durante la mayor parte de 2005 y luego aumentó hasta el primer semestre del 2006. Después de otra breve caída y ascenso, cayó casi 8


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continuamente durante todo el 2007 y 2008. Sin embargo incluso con el desempeño variado en los últimos años, el precio de las acciones había aumentado más de 2.500% desde la oferta pública inicial (IPO) de la compañía (Anexo 6). 54 El financiamiento del mercado de valores ayudó a Starbucks a establecer una marca internacional y a convertirse en un ícono en un tiempo relativamente corto. Ayudó también a la compañía a crear la infraestructura necesaria para mantener un estricto control sobre el procesamiento y distribución de los granos de café y sobre la red de establecimientos. En 1993, un año después de cotizar en la bolsa, Starbucks agregó una planta para tostar café en Kent, Washington, con el fin de complementar su planta original de Seattle.55 En 1998, había agregado una planta de distribución y en la costa este, en Pensilvania, y otra en el extranjero, en Londres, Inglaterra.56 La red de cafeterías aumentó principalmente a través de establecimientos propiedad de la compañía (Starbucks no otorgaba franquicias), que afectaban la mayor parte de la red, y en menor grado a través de establecimientos con licencia, que se ubicaban principalmente en aeropuertos. En conjunto, la oferta pública produjo enormes beneficios para Starbucks al permitirle recaudar los fondos necesarios para establecer la cadena a nivel nacional durante una coyuntura crucial en su historia corporativa. En 1992, había emitido 1,5 millones de acciones a 17 dólares la acción, recaudando 29 millones de dólares.57 De acuerdo con los estándares de la compañía en el Siglo XXI, era una cifra pequeña, pero en ese momento, era seis veces mayor que las utilidades anuales de la empresa.58 Ese año, la capitalización de mercado fue de casi 200 millones de dólares; al año siguiente aumentó a 684 millones de dólares.59 Cuatro años más tarde, en 1997, la compañía se valoró en 2.900 millones de dólares; en 2008, valía más de 12.000 millones de dólares.60 El crecimiento histórico de las ventas de Starbucks y la correspondiente apreciación en el precio de sus acciones había llevado a la comunidad de inversionistas a esperar —y de hecho, evaluar a la compañía con base en— una expansión continua. El parámetro más importante que utilizaban los analistas para evaluar la cadena (y muchas otras empresas minoristas) era la tasa de ventas en establecimientos comparables, que medía la rapidez del aumento de las ventas en establecimientos abiertos al menos durante un año. Las fuertes ventas en establecimientos comparables sugerían que la empresa estaba expandiéndose de manera orgánica, que sus establecimientos continuaban atrayendo nuevos negocios por encima del que generaban los nuevos establecimientos. Sin embargo, las ventas lentas en los establecimientos comparables podían indicar que los nuevos establecimientos de la cadena estaban canibalizando a los establecimientos existentes, que la competencia estaba arrebatando ventas o que el mercado más amplio se estaba saturando. Los analistas de Wall Street respondieron en forma rápida y drástica cuando las ventas mensuales y trimestrales de Starbucks de los “establecimientos comparables”, tal como se les llegó a conocer, no se mantuvieron al ritmo del sorprendente récord de crecimiento de la compañía. Por ejemplo, en el verano de 2006 Starbucks anunció que las ventas de establecimientos comparables de julio habían aumentado en un 4%, en el extremo inferior del rango de 3% a 7% previamente proyectado.61 Michael Casey, vicepresidente ejecutivo y director financiero de Starbucks en ese momento, explicó que el desempeño de la compañía se había visto afectado como resultado de los tiempos de preparación más lentos para bebidas frías, que tenían una gran demanda debido a la ola de calor que afectó a todo el territorio estadounidense ese verano. Los establecimientos de Starbucks no estaban preparados —particularmente en la mañana— para las ráfagas de pedidos de estas bebidas que requerían mucha mayor mano de obra.62 El argumento de Casey no apaciguó a Wall Street. El día 9

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posterior al anuncio, las acciones cayeron casi 8%.63 (Posteriormente ese año, debido en parte a la volatilidad provocada por dichos anuncios frecuentes, Starbucks anunció que ya no brindaría resultados de ventas en forma mensual64.) En la década del 2000, la expansión de Starbucks fue financiada principalmente con el flujo de caja de la compañía y no con el financiamiento externo de los mercados de capitales.65 Pero el precio de las acciones todavía era un asunto serio, tanto dentro como fuera de la empresa. Las acciones eran un componente de la compensación de la gerencia y, a través del programa de Bean Stock, de una parte considerable de su fuerza laboral. El precio de las acciones y las clasificaciones de los analistas de Wall Street tuvieron una enorme influencia en la manera en que la valoración de la compañía y su percepción dentro del mercado general. Esto era especialmente cierto para la percepción de los medios de una empresa determinada. Los reporteros entendieron rápidamente el decreciente precio de las acciones, a menudo señalando esto como evidencia de una caída más grande y drástica de los negocios. Para Starbucks, al igual que para muchas compañías que cotizaban en la bolsa, esta relación con los mercados financieros podía ser una espada de doble filo. El mercado imponía un tipo de disciplina a las empresas, que generalmente se consideraba beneficioso, y que podría motivar a los gerentes y a las organizaciones y ayudarlas a evitar la autosatisfacción y el estancamiento. Pero también hizo que las empresas fueran observadas por Wall Street, particularmente los analistas, y por lo tanto los indicadores de desempeño a corto plazo. Los líderes de Starbucks estaban bajo intensas presiones para informar las cifras que los analistas financieros esperaban y justificar cualquier desviación de la ruta histórica de crecimiento y éxito.

Fuentes de crecimiento Entre 2000 y 2007, la tendencia ascendente de los ingresos y ganancias de Starbucks eran el resultado principalmente de la apertura de nuevos establecimientos y de mayores negocios en los establecimientos existentes. Por ejemplo, en Estados Unidos, el número de establecimientos abiertos por año aumentó de 750 en 2002 a 1.200 tres años más tarde. Durante ese mismo período, las ventas promedio anuales de los establecimientos aumentaron de aproximadamente 800.000 a 900.000 dólares.66 Gran parte del crecimiento de las ventas en los establecimientos existentes provenía de nuevos productos, incluyendo nuevas bebidas y alimentos, libros, música, películas y otros artículos. Para seguir adelante, Starbucks podía continuar abriendo establecimientos minoristas en Estados Unidos, donde podía lograr márgenes operativos de más de 15%. Al mismo tiempo, podía incrementar sus productos de marca fuera de los productos de café. Pero estos tipos de esfuerzos —tan atractivos como eran para promulgar la misión y satisfacer a Wall Street— implicaban riesgos para la compañía y su marca. No existía una garantía de que los clientes y empleados pudieran experimentar una relación personal con Starbucks una vez que alcanzaran su meta a largo plazo de 40.000 establecimientos a nivel mundial. Además, la búsqueda de oportunidades de marcas en productos que no estaban claramente relacionados con el café, tenía el potencial de diluir el énfasis de la compañía. Como lo señaló Schultz, vender más productos y operar más establecimientos requería cierta estandarización. Estos procedimientos podrían hacer que se percibiera a Starbucks como una cadena minorista “estéril y no personalizada.”67

Expansión internacional Aunque Estados Unidos seguía siendo el mercado más grande y rentable de Starbucks, se esperaba que una parte considerable de los ingresos futuros de la compañía 10


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proviniera de fuera de Norteamérica. Starbucks se había convertido en un ícono cultural en gran parte debido a su crecimiento orgánico en Estados Unidos. No obstante el ímpetu mundial no era para nada similar a lo que el minorista de café había intentado anteriormente en términos de velocidad y escala. A principios de la década del 2000, Starbucks había aumentado en forma constante su nómina de los establecimientos internacionales, de casi 1.200 empleados en 2001 a aproximadamente 4.300 seis años más tarde.68 Entre 2009 y 2011, Starbucks planea abrir un total de 3.500 establecimientos en el extranjero a una tasa de más de 1.000 cada año.69 Esta meta era más del doble de la cifra de establecimientos que la compañía había abierto internacionalmente en los primeros seis años del siglo. La principal estrategia de Starbucks para entrar en los nuevos mercados mundiales era crear una alianza estratégica con una empresa local, a menudo una compañía dedicada al comercio minorista o en la industria de restaurantes. Starbucks establecería por lo tanto un acuerdo de licencia con su socio de alianza y con el tiempo, aumentaría la participación de Starbucks al menos en 50%.70 El énfasis en la colaboración de los socios se vio impulsado por el plan de la compañía para un rápido crecimiento y la necesidad de conocimientos y experiencia en el campo. Al elegir a sus socios, los ejecutivos buscaban empresasque compartieran las normas y los valores de Starbucks. Los recursos financieros eran menos importantes. Existían suficientes organizaciones con medios económicos suficientes que estaban haciendo fila en la puerta de Starbucks, pero sin nada en común con los principios, las sociedades significaban un riesgo más elevado. Un segundo aspecto de la estrategia internacional de Starbucks involucraba la concentración de esfuerzos en un pequeño número de países con un potencial de crecimiento significativo. Aunque los ejecutivos habían anunciado planes para operar en 54 países en el 2011, planeaban concentrarse en cuatro mercados grandes: Brasil, Rusia, India y China.71 A finales del 2006, Starbucks abrió sus primeras dos cafeterías en São Paolo, Brasil , la ciudad más grande y opulenta del país. Los aspectos estéticos del establecimiento eran similares a los de otros establecimientos de Starbucks, pero el menú incluía especialidades locales tales como el pan de queso brasileño.72 En el 2007, Starbucks tenía más de 500 establecimientos en China y se esperaba que tuviera finalmente 2.000 en ese país.73 El minorista de café también había abierto su primer establecimiento en Rusia y estaba haciendo planes para entrar en la India.74 Starbucks se concentraría inicialmente en Delhi y Mumbai, las ciudades con las poblaciones más grandes de jóvenes con poder adquisitivo7.5 La estrategia internacional de Starbucks también involucraba una cuidadosa atención a las diferencia en las preferencias culturales. Por ejemplo, aunque la mayor parte de las transacciones en los establecimientos estadounidenses de la empresa eran pedidos para llevar, en China y otros países asiáticos entre el 80% y 90% de la compras se consumían en el establecimiento.76 En las ciudades de mayor conglomeración de la China, estos establecimientos servían como lugares de reunión para el creciente número de consumidores de clase media. Incluso las reuniones sociales en Starbucks resultaron tan populares en China que los establecimientos adoptaron áreas más grandes para la cafetería y más asientos que sus contrapartes estadounidenses.77 Algunos clientes chinos admitían que no les gustaba el sabor del café en general, lo encontraban más amargo en comparación con el té, pero que eran clientes de Starbucks de todos modos por la imagen de “opulencia relajada” que transmitía.78 En Asia, Starbucks entró a países que no tenían fuertes tradiciones de café; en Europa, la compañía había tenido que enfrentar asuntos completamente diferentes. En Austria y Francia, por ejemplo, las 11

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cafeterías habían sido parte de las culturas respectivas por siglos. Cuando Starbucks abrió su primer establecimiento en Austria en el 2001, ya existía una cafetería por cada 530 habitantes. Para ajustarse a las preferencias locales, el menú de Starbucks en Austria ofrecía galletas más pequeñas y “muffins” con menos azúcar. Pero en Austria, al igual que en la mayor parte de los mercados internacionales, Starbucks retenía sus productos básicos de café al igual que su política de no fumar, pese al hecho de que un estimado 40% de los europeos fumaban.79 Estas decisiones ilustraban las disyuntivas entre la conversión en producto de consumo masivo y la consistencia que la alta gerencia continuaría considerando conforme se expandiera a nivel mundial.

Nuevos productos y servicios Además de la expansión internacional, Starbucks dependía de

nuevos productos y servicios como un importante generador de crecimiento futuro. Los ejecutivos de la compañía dedicaron cada vez más atención a los artículos fuera del menú estándar de espresso que creían que mejoraba la experiencia del cliente. “Es algo más que simplemente café, es la conexión humana,” explicó Schultz. “Queremos agregar textura a la marca y valor a la experiencia.80” Esto se logró a través de un menú más variado de bebidas y alimentos en los establecimientos, una línea de bebidas listas para consumir y otros productos de consumo que se vendían en tiendas de abarrotes y tiendas de precios bajos "tipo bodega", y una serie de iniciativas de entretenimiento. Solo en los años fiscales 2005 y 2006, Starbucks empezó a vender 22 bebidas nuevas, y a finales del siguiente año, los clientes podían ordenar de un menú de más de 87.000 posibles combinaciones de bebidas.81 Las bebidas mezcladas de Starbucks estaban entre las más populares de los nuevos productos. En 1995, la compañía introdujo su primera bebida mezclada, el Frappuccino®. Hecho con una mezcla de café, leche, azúcar, sabores y hielo, el Frappuccino original tenía la consistencia similar a un batido de leche. Se introdujo una versión “liviana” en el 2004, con menos de 30% a 40% de calorías que el original, y en el 2006, la compañía introdujo bebidas de mezclas de frutas, té y sabores de crema.82 La compañía también expandió su línea de bebidas tradicionales a base de espresso con productos tales como White Chocolate Mochas y Cinnamon Dolce Lattes, al igual que los sabores de temporada tales como Pumpkin Spice y Peppermint. Los clientes podían personalizar sus bebidas al especificar el tipo de leche (leche sin grasa y leche de soya estaban disponibles), los ingredientes extra y el sirope que prefirieran. Starbucks amplió su menú de alimentos agregando una variedad de opciones de desayuno, almuerzo y postre. No obstante, la compañía tuvo cuidado en adaptar sus productos al ambiente de cafetería. Por ejemplo, a principios de 2008 abandonó una línea lucrativa de emparedados calientes de desayuno porque su aroma interfería con el del café en los establecimientos.83 Posteriormente ese año, Schultz anunció esfuerzos para introducir bebidas más originales en el modelo del Frappuccino. En el verano del 2008, ofrecería una bebida saludable en dos sabores hechos con proteínas y frutas mezcladas.84 En mercados selectos, también planeaba empezar a vender una bebida patentada que los líderes de la compañía habían encontrado en Italia.85 Otro método que ayudaba a aumentar el conocimiento entre los consumidores era una línea de productos de la marca Starbucks que se vendía en tiendas de abarrotes, tiendas "tipo bodega" y otros establecimientos minoristas. Estos productos se comercializaban y se distribuían a través de acuerdos de licencia. Por ejemplo, a finales de la década de 1990, Starbucks celebró un contrato con Pepsi-Cola para vender bebidas de Frappuccino embotellado en los supermercados.86 En 2006, el grupo de productos con licencia incluía café, grano entero, té Tazo®, bebidas de espresso embotelladas

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DoubleShot®, licores de café y helados de máxima calidad. Los ingresos de estos productos representaronúnicamente 5% de los ingresos netos totales, pero el impacto en términos de una mayor visibilidad de la marca fue probablemente mucho mayor.87 Las iniciativas de productos de consumo, bebidas y alimentos de Starbucks eran complementos cercanos de su énfasis original en el café. Pero la compañía también estaba diversificándose en el mundo de los medios con ofertas de productos a base de música, libros y películas. La idea de vender música surgió a finales de la década de 1980, después de que un gerente que había hecho cintas de compilaciones para reproducir en su cafetería, recibió tantas solicitudes de sus clientes para comprar las grabaciones que Starbucks decidió dar una licencia y venderla.88 Schultz había estado escéptico inicialmente con la idea de vender música de la compañía. “Me tienen que convencer,” explicó. “Pero luego empecé a entender que nuestros clientes veían en Starbucks un tipo de editor. Era algo similar a, ‘Confiamos en ustedes. Ayúdenos a elegir.”89 En 1994, empezó a vender discos compactos en los establecimientos, y en 1999, adquirió Hear Music, una compañía que desarrollaba discos compactos de compilaciones de música clásica y contemporánea. En 2005, Starbucks estaba vendiendo más de 3,5 millones de discos compactos al año.90 Uno de los proyectos más exitosos de la unidad de Hear Music fue un álbum de Ray Charles, “Genius Loves Company,” que ganó ocho Premios Grammy y vendió más de 800.000 copias —casi 35% de las ventas totales— en los establecimientos de Starbucks.91 En 2004, Starbucks formó una división de entretenimiento para ir más allá de la música. Las primeras iniciativas en esta área se concentraban en la promoción de libros y DVD en tiendas estadounidenses. Dos años más tarde, en 2006, la compañía hizo su debut en la venta de libros con For One More Day, una novela del exitoso autor Mitch Albom. El mismo año, estableció una sociedad con Lions Gate Entertainment para comercializar la película, Akeelah and the Bee, una historia sobre una joven afroamericana que entra a una competencia de ortografía.92 En 2007, estableció una nueva empresa en China que le dio un papel en la creación de contenido y comercialización. El minorista de café ayudó a financiar un drama romántico en el cual gran parte de la acción tenía lugar en una cafetería de Starbucks. La película, llamada “A Sunny Day,” fue transmitida en segmentos diarios en todo el sistema de trenes subterráneos de Shanghai.93 El objetivo más amplio que era la base de estas empresas en la música, libros y películas era mejorar la experiencia que brindaba Starbucks y por lo tanto enriquecer la marca. La expansión de productos también brindaba una fuente de mayores ingresos que ayudarían a la compañía a continuar satisfaciendo las expectativas de crecimiento de los inversionistas. Aunque la mayor parte de los nuevos productos y servicios todavía representaban un porcentaje relativamente pequeño de los ingresos totales— por ejemplo, en el año fiscal 2005 las iniciativas de entretenimiento representaban menos de 1%— la justificación era que estos productos ayudaban a impulsar el crecimiento de las ventas de establecimientos comparables, un parámetro en el que los analistas estaban fuertemente concentrados.94 Algunos analistas de Wall Street aplaudieron los esfuerzos de Starbucks por expandir su línea de productos. “Si la empresa seguía siendo un destino de café y nada más,” comentó el analista John Glass de CIBC, “las ventas de establecimientos comparables no aumentarán. Es una compañía que cotiza en la bolsa. Su trabajo es hacer dinero para los accionistas vendiendo más productos.”95 Pero otros eran más críticos de las nuevas iniciativas. Argumentaban que la compañía estaba perdiendo de vista su identidad original como una cafetería y se estaba convirtiendo en un proveedor 13

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homogéneo blando de bienes culturales. Algunas de estas inquietudes de los críticos que estaban fuera de los mercados financieros, hacían eco de las inquietudes que Schultz había manifestado en su memorando de 2007 al equipo de la alta gerencia (véase el Anexo 1). Por ejemplo, el consultor de marca, Harvey Hartman, comentó que Starbucks se había “establecido con base en la experiencia del café, y al ir más allá de eso, estaban poniendo en peligro todo lo demás.”96 Al escribir en New Republic, el crítico de música David Hajdu sugirió que las compilaciones de música popular y jazz de Starbucks “reducía[n] a los músicos que habían creado obras complejas a simples imágenes con las cuales se podían relacionar los jóvenes consumidores de venti frappuccinos.”97 En 2008, la división de entretenimiento, al igual que otros aspectos de la empresa, fueron objeto del escrutinio interno. “Como parte de nuestra continua transformación, estamos comprometidos con el examen de todos los aspectos de nuestra empresa que no están directamente relacionados con los valores básicos,” manifestó Schultz98. La compañía de café planeaba continuar ofreciendo música, particularmente en la esfera digital, a través de una sociedad con iTunes de Apple.99 También continuaría evaluando nuevos proyectos de libros. Sin embargo, Starbucks entregó la administración de Hear Music a su socio de la empresa, Concord Music Group. Schultz también informó que la empresa no estaba anticipando comercializar más películas.100

Vientos contarios y desafíos En enero de 2008, poco después de asumir las riendas como presidente y director general, Schultz anunció un cambio en la estrategia de crecimiento de la compañía. El negocio de café reduciría sus metas anuales globales para las aperturas de establecimientos, al reducir los planes para Estados Unidos en particular.101 También cerraría 100 de los establecimientos menos rentables.102 En abril, Schultz redujo estas metas anuales incluso más. La compañía no se retractó oficialmente de su meta a largo plazo de 40.000 establecimientos, pero el marco cronológico de este crecimiento se amplió considerablemente. La empresa anunció que en 2011 esperaba tener 21.500 establecimientos en total.103 La mayor parte de este crecimiento provendría de la búsqueda de oportunidades a nivel internacional. En los siguientes tres años, la alta gerencia esperaba que la proporción de establecimientos internacionales en su red aumentara de 30% a más de 40%.104 Tal como se vislumbraba el plan de expansión, Starbucks enfrentaba una gama de desafíos. Uno de los más significativos era el estado de la economía en Estados Unidos, donde operaba la mayor parte de sus establecimientos. En 2008, la situación económica estuvo caracterizada por una incertidumbre general, incluso pesimismo, lo cual difería marcadamente de los cuatro años anteriores. Los mercados financieros estaban recuperándose de una crisis relacionada con las hipotecas denominadas subprime o de alto riesgo, muchas de las cuales habían sido incluidas en los títulos valores y vendidas a los inversionistas institucionales. Una gama de inversionistas internacionales y nacionales compraron estos títulos valores, a menudo con resultados muy dañinos, en algunos casos, casi desastrosos. En marzo, los analistas del banco de inversión UBS estimaron que las pérdidas totales de los títulos valores “respaldados por hipotecas y otras deudas” ascenderían a 600.000 millones de dólares105. A nivel del consumidor estadounidense, un mercado decreciente de bienes raíces dificultaba incluso mucho más la venta de una vivienda o el aprovechamiento del patrimonio inmobiliario, reduciendo considerablemente la liquidez de las familias y en muchos casos la estabilidad financiera. 14


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A finales de abril de 2008, los precios de las viviendas en Estados Unidos habían caído casi 15% después de una elevada cifra casi dos años antes.106 Para algunos propietarios de viviendas, particularmente los que habían adquirido hipotecas subprime o hipotecas con una tasa de interés variable, los pagos se habían vuelto insostenibles, y una cifra récord de familias perdieron sus viviendas en la ola de ejecuciones de hipotecas que arrasaron el país. (Solo en el último trimestre de 2007, más de 1 millón de prestatarios estaban enfrentando ejecuciones de hipoteca, y otros 3 millones estaban atrasados en los pagos de sus hipotecas) .107 Muchos que habían mantenido sus viviendas habían visto cómo el valor de sus propiedades cayó en forma precipitada y por lo tanto no tenían probabilidades de gastar con la libertad que lo habían hecho en el pasado. Incluso las familias que se ven relativamente poco afectadas por las dificultades de vivienda, enfrentan crecientes presiones para frenar el gasto discrecional ya que los precios de las necesidades diarias tales como alimentos y gasolina están aumentando velozmente. Entre junio de 2007 y junio de 2008, el precio de la gasolina aumentó de 3,16 dólares a casi 4,00 dólares; durante el mismo período, el precio de los huevos, leche, cereales y productos de panadería aumentaron 30,5%, 13,5% y 8,9%, respectivamente.108 Para la mayor parte de los consumidores, los aumentos de ingresos eran pequeños o insignificantes, ni siquiera llegaron a compensar el costo de vida más elevado. En los primeros años del Siglo XXI el ingreso familiar promedio ajustado a la inflación, disminuyó.109 Esto significó que muchas familias ya no podían darse el lujo de adquirir algunas de las cosas a las que estaban acostumbradas en los años en que la economía se había expandido relativamente con poca inflación. Al mismo tiempo, la distribución desigual del ingreso que había acompañado a la revolución de la información a finales de la década de 1990 y principios de la década del 2000, continuó surgiendo, y el 1% superior de los estadounidenses recibían una menor proporción del ingreso de la nación del que habían recibido desde la década de 1920.110 En general, los estadounidenses se sentían más pobres —muchos lo eran en cierto sentido—de lo que habían sido en muchos años. Más de la mitad informó una elevada o severa ansiedad por su “situación financiera y económica personal.”111 Para algunas industrias, este extraño y difícil entorno económico fue una ventaja. Las compañías petroleras, tales como Exxon Mobil y Shell, informaron enormes ganancias impulsadas por la demanda mundial de petróleo, combustible diesel y gasolina. 112 Las agroempresas tales como ADM y Monsanto se beneficiaron igualmente de una creciente demanda de granos.113 Sin embargo, para la mayor parte del sector minorista, los mismos factores económicos significaron problemas. Ya que los consumidores reaccionaron a los precios elevados de las necesidades básicas cerrando sus bolsillos a todo excepto los gastos esenciales, las ventas de muchas cadenas de joyerías y ropa cayeron marcadamente. Algunos, tales como Foot Locker y Ann Taylor, anunciaron planes para cerrar cientos de tiendas; otros se declararon en bancarrota.114 A los minoristas de precios bajos, tales como Wal-Mart y Costco, les fue mejor,115 al igual que a los establecimientos de algunas cadenas de lujo.116 La prensa atacó rápidamente las consecuencias potenciales de la recesión económica para compañías como Starbucks. The Wall Street Journal señaló que “la base de clientes de la empresa se había ampliado gradualmente para atraer a estadounidenses con ingresos más bajos que el promedio, un grupo que tenía mayor probabilidad de recortar sus gastos.” Algunos periódicos y revistas fueron más fuertes al pronosticar un futuro sombrío para la cadena anteriormente exitosa. “Estados Unidos dejó de estar fascinado con Starbucks casi con la misma rapidez con la que llegó a sentir esa fascinación,” informó The Sunday Telegraph de Inglaterra. “Una marca en decadencia, costos de los 15

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productos básicos cada vez mayores y una crisis económica general de Estados Unidos habían llegado a arrebatarle la popularidad a la cadena de cafeterías más conocida del mundo.”117 El latte de 4 dólares no era el único aspecto de los negocios de Starbucks que estuvo bajo fuertes críticas de los medios. Varios periodistas utilizaron el regreso de Schultz y la situación económica como una oportunidad para escudriñar minuciosamente la estrategia de crecimiento de la compañía. A principios de 2008, Joe Nocera, columnista de negocios para el New York Times, escribió: “¿Cómo se puede entrenar suficientes empleados para dotar de personal a 40.000 establecimientos? ¿Cómo se puede mantener la calidad? ¿Cómo evita uno que sus establecimientos se conviertan simplemente en otra cadena poco distinguible? Es imposible…. Si uno va a solucionar los problemas que tiene Starbucks, tiene que olvidarse del crecimiento: y tiene que dejar de pensar en su compañía como una empresa de fuerte crecimiento. Ese tiempo ya pasó.” 118 Starbucks había posicionado su marca con base en el atractivo mundial del café de primera calidad servido por baristas que se relacionaban con los clientes a nivel personal. La expansión de la compañía dependía de su capacidad para demostrar esta y otras diferencias de sus competidores del mercado masivo. Pero como lo señalaron rápidamente los reporteros y analistas en 2008, Starbucks ya no tenía un monopolio en el concepto de bebidas de café personalizadas. Además de instalar máquinas de espresso y mejorar su café por goteo, muchas otras cadenas de bebidas y alimentos habían copiado los productos de Starbucks, tales como sus bebidas distintivas de Frappuccino. Por ejemplo, Dunkin’ Donuts, ofrecía otros sabores de lattes fríos, incluyendo Caramel Swirl, y una bebida caliente de moca llamada Dunkaccino.™119 Estas cadenas estaban buscando activamente consumidores que hubieran desarrollado un gusto por bebidas de café de alta calidad e individualmente preparadas pero no necesariamente se hubieran convertido en clientes leales de Starbucks. Starbucks enfrentó estos desafíos con una posición relativamente firme. De acuerdo con una encuesta, 28% de los tomadores regulares de café optaban por tomar café ahí, más que en cualquier otra cadena.120 Los clientes leales del minorista de café visitaban un establecimiento de Starbucks un promedio de 18 veces al mes.121 Pero la mezcla distintiva de café de calidad y camaradería que Starbucks ofrecía no era un total aislamiento de las presiones de una economía desafiante. Incluso los clientes leales podrían comenzar a comprar las bebidas con menos frecuencia si se sentían presionados por su situación financiera. Otros seguidores podrían empezar a preparar su café en la casa, ya fuera de Starbucks o de otra marca, tales como Dunkin’ Donuts o Green Mountain. Con muchos consumidores más cautelosos con sus gastos diarios, los minoristas de café de todo tipo debían encontrar nuevos métodos para comunicar el valor de sus productos y su experiencia en la cafetería. Las iniciativas que Schultz había revelado en la reunión anual estaban diseñadas para abordar precisamente este tipo de asuntos.

La organización cambiante Junto con las dificultades externas tales como la economía y una mayor competencia, los líderes de Starbucks debían enfrentar los desafíos cambiantes dentro de su organización. La expansión de la red de establecimientos de Starbucks y su línea de productos había afectado a los socios, la cultura de la compañía, las operaciones y la comercialización de diferentes maneras. Desde 1987, cuando

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Schultz compró Starbucks y empezó a establecer una red nacional de cafeterías, el minorista de café había basado su enfoque de personal y cultura en las conexiones personales con los empleados. Estas conexiones eran el núcleo inspirador de la organización y desempeñaban un papel importante en sus decisiones estratégicas internas y en su imagen al público. Pero las relaciones directas a las que la compañía había asignado históricamente una gran importancia, se estaban volviendo cada vez más difíciles de mantener conforme crecía la fuerza laboral de Starbucks. En 2015, la compañía planeaba contar con casi medio millón de empleados. En este contexto, ¿cómo podría el equipo de categoría superior mantener la sensación de una compañía pequeña y los vínculos personales que habían sido decisivos para el éxito de Starbucks? Tensiones similares acosaban las operaciones y la comercialización. Conforme la organización aumentaba de tamaño, Starbucks había hecho varios cambios que buscaban incrementar la eficiencia y por lo tanto satisfacer las expectativas de los inversionistas por mejoras continuas en el desempeño. Pero las ganancias de eficiencia a menudo involucraban la estandarización de los procesos de trabajo y el complemento e incluso reemplazo de las tareas realizadas por el hombre con máquinas. Al despersonalizar las tareas de los trabajadores de primera línea, estos cambios amenazaban con alienar a los empleados y clientes. En la comercialización, enfrentaba la difícil tarea de adaptar una estrategia basada en las conexiones personales y verbales entre los clientes y baristas a las necesidades de una compañía mucho más grande. Aunque había estado tratando de aumentar sus esfuerzos comerciales por muchos años, la tarea se estaba volviendo cada vez más exigente a medida que aumentaba el ritmo del crecimiento.

Recursos humanos La actitud de Starbucks hacia el personal se basaba en la visión original de Schultz para la compañía. De niño, vio cómo su padre perdió su trabajo después de sufrir una lesión en el lugar de trabajo y experimentó de primera mano las luchas de la familia para subsistir sin seguro de salud o compensación laboral. Esto tuvo un fuerte efecto sobre el futuro empresario, y al principio, prometió que si tenía la oportunidad de crear una organización, sería una que cuidara a sus empleados.122 Desde el momento en que adquirió la compañía, creía que tenía la obligación de tratar a sus empleados con respeto. . La visión de Schultz había llegado a significar no solo salarios justos — por ejemplo, el sueldo inicial por hora para un barista en la ciudad de Nueva York en el 2006 era de 8,75 dólares, 2,00 dólares más que el mínimo del estado— así como también beneficios generosos y una participación financiera en la creciente organización.123 Por ejemplo, en 1988, Starbucks empezó a ofrecer cobertura médica a todos los empleados que trabajaran al menos 20 horas a la semana, y 20 años más tarde, seguía siendo una característica muy atractiva para trabajar en la compañía. En 1991, introdujo un plan de opción de compra de acciones para los empleados llamada Bean Stock, y este plan atrajo también a aspirantes y empleados. Starbucks también invirtió fuertemente en programas de capacitación para baristas y gerentes. Un programa de capacitación de 25 horas para todos los empleados nuevos se introdujo a finales de la década de 1980, y para mediados de la década de 1990, se había expandido a tres días completos de sesiones educativas que cubrían temas tales como técnicas de preparación de café, la historia y conocimiento del café y servicio al cliente.

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Los beneficios de los socios tales como seguros de salud y opciones de compra de acciones representaban un costo significativo para la compañía. Pero Schultz y otros gerentes de categoría superior creían que las ventajas (a menudo intangibles) de dichas políticas superaban su costo financiero. Por ejemplo, los beneficios amplios atraían a aspirantes talentosos y comprometidos con el trabajo.124 La compañía creía que sus empleados tenían mayor probabilidad de ofrecer un servicio entusiasta y amigable a los clientes cuando ellos mismos eran tratados con respeto y se les compensaba bien por sus esfuerzos.125 Asimismo, los socios tenían mayor probabilidad de quedarse en la compañía, lo cual a su vez ayudaba a crear una fuerza laboral más productiva, que podría prestar un mejor servicio a los clientes. Por ejemplo, los baristas con mucha experiencia llegaban a conocer a los clientes por su nombre y anticipaban las órdenes de bebida de esos clientes cuando entraban por la puerta126. Durante la década de 1990, las políticas de recursos humanos de Starbucks beneficiaron a la compañía cuando aumentó a 45.000 empleados. Sin embargo, a finales del 2007, Starbucks tenía 172.000 empleados (véase el Anexo 7) y con planes para incrementar esta cifra casi tres veces en el 2015. Ofrecer beneficios a todos los socios en este entorno no sería fácil. Por ejemplo, en 2005, los gastos de Starbucks en seguros de salud excedieron los gastos en granos de café.127 En los años en que las acciones de la compañía tenían un elevado precio, estos desembolsos de recursos humanos no fueron en gran parte desafiados por la comunidad de inversionistas. Pero cuando el precio de las acciones comenzó a caer, existía la posibilidad de que Wall Street examinara en forma más minuciosa muchos de los gastos de la compañía, tales como beneficios de salud. El costo monetario de los beneficios no era el único aspecto de la conexión de los socios que provocaba tensiones con respecto al tamaño de la organización. Mantener las relaciones con los mismos era cada vez más difícil, tal como lo demostraba la antigüedad de los empleados en la empresa. En 2004, la rotación de empleados en Starbucks era aproximadamente de 80%.128 Aunque esto era mucho más bajo que la rotación en la industria de restaurantes en general —que a menudo era de más de 200%— era mucho más elevada que la tasa de la compañía de casi 60% a mediados de la década de 1990.129 Una rotación más elevada significaba que debían dedicarse más recursos a la capacitación. Más importante aún, una mayor rotación ponía en peligro el sentido de comunidad, continuidad cultural y valores “de pequeña empresa” que la compañía se había esforzado por crear en una fuerza laboral diversa y amplia. Los líderes de Starbucks buscaban enriquecer y, en algunos casos, restaurar las conexiones dentro de la empresa al buscar y responder a la retroalimentación de sus socios. En particular, examinaban diferentes factores, por ejemplo, determinar si los socios estaban contentos con su trabajo y si se sentían significativamente involucrados en el mismo. Por ejemplo, en su Encuesta del Punto de Vista del Socio del 2006, la compañía descubrió que el 86% de los socios se sentían satisfechos en su trabajo, lo cual significó un aumento con respecto al 82% en el 2003. Durante el mismo período, la proporción de socios de Starbucks que se sentían involucrados en su trabajo cayó levemente de 73% a 69%.130 Dos de los principales asuntos que los socios indicaron que requerían mejoras eran el salario y beneficios y las oportunidades de trabajo. Starbucks abordó estos asuntos al incrementar los salarios para la mayor parte de sus empleados pagados por hora en Estados Unidos. Asimismo, empezó a desarrollar herramientas que ayudarían a las contrataciones internas además de ayudar a los socios a enterarse y prepararse para oportunidades profesionales futuras dentro de la organización.131 En

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2008, Schultz anunció que reestablecería la conferencia de liderazgo de los empleados en toda la compañía que había sido eliminada un año antes para ayudar a pagar los aumentos salariales.132 Otra área en la cual los líderes de Starbucks estimulaban la retroalimentación de los socios era la implementación de la misión de la empresa. Esto se lograba a través de un mecanismo de retroalimentación llamado Revisión de la Misión, que permitía a los trabajadores a criticar y desafiar las políticas que consideraban inconsistentes con la misión y valores de Starbucks. Los líderes de la compañía prometieron dar una respuesta pronta a los comentarios de los socios. Los ejecutivos compartían las inquietudes de los empleados con los líderes de toda la organización.133 A través de la Revisión de la Misión, por ejemplo, los socios individuales podían cuestionar la falta de inversión en una planta de bajo nivel o la decisión de reducir las horas laborales en una cafetería donde las ventas seguían siendo elevadas. “Es una autocrítica balanceada,” manifestó David Johnson, Director de Revisión de la Misión de Starbucks en 2005. “Son personas que sienten pasión por nuestros productos y nuestra compañía. Dicen, ‘Tengo derecho a hacer estas preguntas’.”134 A medida que aumentaba la escala de la organización, mantener la calidad y dedicación del equipo ejecutivo era también un desafío. Al igual que se esperaba que los socios conocieran el arte del espresso, era importante para los ejecutivos de la compañía entender y valorar los productos de café de Starbucks y su misión más amplia. Esto hizo que la contratación y los ascensos de los empleados a nivel interno fuera ideal. Pero el rápido crecimiento de la compañía de café dificultó el desarrollo del número requerido de empleados con la suficiente rapidez para llenar cada puesto de liderazgo. Además, varios ejecutivos experimentados se habían jubilado o habían dejado la empresa en los últimos años. En 2007 Michael Casey dejó de ser el director financiero después de más de 12 años en puestos ejecutivos (siguió involucrado con la empresa como asesor senior).135 Ese mismo año, Anne Saunders, vicepresidenta senior para Estrategia de Marca Global y Comunicaciones, dejó la compañía después de cinco años.136 En 2008, Launi Skinner, que había sido miembro del equipo desde 1993, renunció como presidente de Starbucks en Estados Unidos.137

Cultura organizacional Uno de los aspectos que había atraído originalmente a los consumidores hacia la empresa era su singular cultura de cafetería, que los líderes de alto rango de Starbucks ayudaron a moldear a través de las decisiones relacionadas con los valores y métodos de hacer negocios de la compañía. Pero eran los trabajadores de primera línea quienes comunicaban la cultura de la compañía directamente a los clientes en los mercados de todo el mundo. La gerencia apoyaba a estos empleados brindando algunas pautas generales para interacciones con los clientes. También educaban a los socios con respecto a la misión y, a través de la Revisión de la Misión, los alentaban a discutir los métodos que implementaba en las cafeterías. Más importante aún, se cercioraba de darles a sus socios una capacitación experta en el arte de la preparación de café y espresso. La imagen de Starbucks en la esfera pública dependía en gran parte de los millones de interacciones diarias entre los socios y clientes. Los ejecutivos creían que estas interacciones debían ser naturales, no ensayadas. Pero la compañía también brindaba a los socios un conjunto básico de expectativas. Por ejemplo, la versión del 2006 del manual de empleados de la compañía, llamado el Green Apron Book, detallaba cinco “maneras de ser” que esperaba que los baristas siguieran con los clientes: “ser cálido en la bienvenida, ser genuino, ser conocedor, ser considerado y estar 19

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involucrado.” Dentro de cada categoría, existían prescripciones sobre cómo debían comportarse los socios, tales como “brindar experiencias edificantes que enriquecieran la vida cotidiana de sus clientes” y “llegar a conocer a sus clientes por su nombre o bebida preferida.138” El propósito era ofrecer amplias pautas, no reglas rígidas de comportamiento que los socios pondrían en práctica de diferente manera dependiendo de sus instintos y de las comunidades en las que operaban. El fundamento de la relación de la compañía con los clientes era un compromiso básico con la cultura de cafetería. Brindar capacitación a los socios de Starbucks en la historia del café y el arte de la bebida espresso ayudó a reforzar el vínculo entre la organización y su producto básico. En los años posteriores al establecimiento de la empresa por parte de Schultz, las imágenes de recipientes de granos de café tostado y baristas que manejaban perfectamente las máquinas de espresso manuales La Marzocco habían comunicado el mensaje de que Starbucks tenía una actitud seria hacia el café. Pero a medida que el minorista realizó la transición hacia las máquinas automatizadas e incorporó a miles de empleados nuevos en la organización, la importancia del papel y destreza del barista se hizo menos obvia. Tal y como se lamentó Schultz en el memorando de 2007, gran parte del “romance y teatralidad” que tenía lugar detrás de los mostradores de Starbucks se perdió. A principios de 2008, la compañía de café renovó su compromiso hacia las destrezas y conocimientos de sus baristas de una manera muy pública. En febrero, poco más de un mes después de que Schultz regresara a asumir el timón de la compañía, Starbucks anunció que por primera vez desde su fundación cerraría más de 7.000 de sus cafeterías estadounidenses para volver a dar capacitación a los empleados en el arte de la “excelencia del espresso.139” A las 5:30 de la tarde del martes, los socios de Starbucks de todo el país se reunieron por más de tres horas para practicar la preparación de espresso y leche espumante con el fin de discutir sus técnicas en grupos.140 En marzo, en la reunión anual, el anuncio de Schultz de que la compañía realizaría una transición hacia una nueva máquina de espresso, una que le daría a los baristas mayor oportunidad de utilizar y mostrar sus destrezas, contribuyó a la sensación de que Starbucks estaba tomando medidas para reafirmar y revitalizar su cultura original de café.

Comercialización La importancia de la conexión humana se extendía desde la gerencia de la compañía y sus socios hasta sus iniciativas comerciales. En apariencia, la compañía vendía café. Pero la premisa que servía de fundamento a la estrategia comercial siempre había sido que la experiencia dentro de la cafetería era la base del éxito de Starbucks. Las interacciones entre los socios y clientes en cada establecimiento, que se veían impulsadas por la conexión entre los socios y la organización, distinguían el negocio de Starbucks de los demás competidores. Por lo tanto, se crearon e implementaron iniciativas comerciales que permitían a los consumidores llegar a conocer a Starbucks a través de las personas que la administraban. Este objetivo fue evidente en los tipos de estrategias comerciales que la compañía había implementado históricamente. Las campañas se inclinaba por ser esfuerzos de elevado contacto y poco alcance que dependían de las recomendaciones verbales; muchas se basaban en la comunidad. Por ejemplo, para lanzar la estrategia para las Navidades de 2006, Starbucks entregó pases gratuitos del tren subterráneo de la ciudad de Nueva York, pagó por los taxis en Boston y San Francisco, y patrocinó boletos para el carrusel navideño de Seattle.141 Esta estrategia era radicalmente diferente de 20


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la que implementaban muchas compañías minoristas y de productos al consumidor, que se inclinaban por invertir considerablemente en la publicidad masiva y en la colocación de productos. Por ejemplo, en 2006, McDonald’s invirtió casi 60 millones de dólares en publicidad solo para su línea de café, mientras que los gastos publicitarios totales de Starbucks de ese año totalizaron 37,9 millones de dólares.142 Sin embargo, a finales de 2007 la empresa dejó de implementar su antigua estrategia al lanzar su primera campaña en la televisión nacional en noviembre de ese año. Unos meses más tarde, publicó un anuncio para la campaña Got Milk? que destacaba el valor nutritivo del latte rico en leche. Después de estos esfuerzos, se realizaron otros a principios de 2008 mediante cupones para los cafés Pike Place colocados en varios de los principales periódicos nacionales.143 Los expertos estimaron que los gastos de comercialización totales para la compañía en 2008 se acercaron a los 100 millones de dólares, después de ser de 50 millones a 70 millones de dólares en los últimos años.144El alcance y los gastos de estos esfuerzos para llegar al mercado masivo eran inusuales para la empresa, reflejando su respuesta a la primera caída de las ventas de cafeterías comparables y el tráfico de clientes y una baja en las ganancias de la compañía.145 La economía era un factor de esta baja, especialmente en los mercados estadounidenses, tales como el sur de California, que se habían visto en gran parte afectados por la burbuja de bienes raíces. Pero estas bajas en las ventas, el tráfico y las utilidades se produjeron también después de ganancias excepcionalmente elevadas. A mediados de la década de 1990, los analistas estaban pronosticando que Starbucks no podría mantener dicho fuerte crecimiento, especialmente en las ventas de cafeterías comparables. Por más de diez años, había superado consistentemente estas expectativas, incluso durante la recesión del mercado en el 2001. Sin embargo, en el 2008 el tamaño sin precedentes de Starbucks, combinado con la incertidumbre de la economía, colocaron a la compañía en un nuevo campo competitivo. “Ninguna marca sigue una línea recta continua en términos de ventas, utilidades y lealtad hacia la marca,” manifestó Scott Bedbury, antiguo ejecutivo comercial de Starbucks. “Es una revitalización de la marca frente a un difícil período económico que no parece que disminuirá pronto.”146 La incursión de Starbucks en canales publicitarios más tradicionales era necesaria en parte —y quizá irónicamente— por el éxito de su estrategia original. En 2007, la mayor parte de los consumidores ya conocían la marca, y millones disfrutaban sus productos. El mercado de café gourmet se había extendido drásticamente desde los primeros años de Starbucks y continuaba creciendo a un ritmo constante. Para los consumidores que habían llegado a ver el latte como una necesidad diaria en lugar de un placer ocasional, Starbucks se consideraba un destino natural. Pero estos logros no habían sido suficientes para evitar la primera baja de tráfico de cafeterías similares de la compañía. Al mismo tiempo, la publicidad verbal había estimulado el crecimiento orgánico de la compañía en sus inicios, cuando las bebidas de latte eran todavía una novedad y la cadena de cafeterías era relativamente pequeña, y que ya no parecía tener la misma potencia. A medida que la compañía de café implementaba una estrategia de crecimiento sólido en una economía en dificultades, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que los rumores ocasionales quizá no eran suficientes para propagar el mensaje de Starbucks. ¿Tenía la publicidad verbal un ciclo de vida natural? ¿Cómo podía una oferta —un producto, una experiencia, un servicio— seguir siendo novedosa y por lo tanto atractiva en esos términos? Estos eran algunos de los asuntos que enfrentaban Schultz y su equipo.

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Otro problema que enfrentaba la organización comercial era la popularidad de la marca misma. A medida que el alcance y poder de la marca habían crecido, también habían aumentado las críticas hacia la compañía, incluyendo a los expertos de los medios y activistas de varios tipos. En Estados Unidos, la omnipresencia percibida de la compañía se había vuelto el tema de bromas en los medios y sitios web que estaban en contra de Starbucks. En 1998, la publicación humorística The Onion publicó una historia con el título, “Nuevo Starbucks se Abrirá en el Servicio Sanitario de un Starbucks Existente,” y en 2006 el cómico Andy Borowitz publicó un artículo sobre la expansión planeada de Starbucks hacia la luna.147 El sitio web www.ihatestarbucks.com ofrecía un foro público para comentarios negativos. (El dueño del sitio retiraba los artículos a favor de Starbucks.148) Otro sitio, www.delocator.net, brindaba una lista de cafeterías independientes para consumidores que buscaban una alternativa de Starbucks.149 La compañía también era criticada por los nutricionistas por su creciente popularidad entre los niños y adolescentes. La línea de Starbucks de bebidas que no eran a base de café sino mezclas de sabores de fruta, crema y té eran favorecidas por los adolescentes, una parte importante de la creciente base de clientes de la compañía. Pero los críticos señalaron que estos productos tenían un elevado contenido de calorías y grasa. Por ejemplo, un Strawberries & Crème Frappuccino® grande de Starbucks tenía 570 calorías y 15 gramos de grasa, y algunas de las bebidas de venti Frappuccino tenían más de 700 calorías.150 Grupos tales como el Center for Science in the Public Interest, una organización que defendía asuntos relacionados con la nutrición, amenazaban con realizar campañas que vincularan los productos Starbucks con serios problemas de la salud en Estados Unidos.151 En respuesta, Starbucks tomó varias medidas para educar a los consumidores y mejorar el contenido nutritivo de sus alimentos y bebidas. En 2007, la compañía anunció que eliminaría las grasas trans artificiales en todas las cafeterías de Norteamérica a finales de año y que al final eliminaría el ingrediente de todas las cafeterías a nivel mundial. 152 Starbucks también colocó anuncios en las cafeterías que mostraban “opciones más ligeras.” Fuera de Estados Unidos, Starbucks ajustaba sus tácticas de mercado a una mezcla diversa de cultura y clientes, y los lanzamientos internacionales más exitosos continuaban produciendo emoción por la marca que evocaba los inicios de la compañía. Esto era igualmente cierto en países donde el latte de Starbucks representaba una curiosidad exótica y en naciones como Inglaterra, donde las marcas estadounidenses y las bebidas con cafeína eran comunes. En 2008, The Times de Londres señaló: “En la ciudad de México, Starbucks atrae a los jóvenes, a las mujeres bellas y a los ricos. Los consumidores de Yakarta proclaman su orgullo de poder beber la misma taza de café que las personas más adineradas del país… A los habitantes de Kuwait les gusta el lugar para tener citas, especialmente porque las personas de diferente sexo casi nunca se mezclan en público.”153 Starbucks había incluso logrado alterar los gustos de los consumidores que toman té en Gran Bretaña, señaló el mismo artículo. En los años posteriores a 1998, cuando Starbucks entró por primera vez al Reino Unido, las ventas de té cayeron incluso a medida que las ventas del café aumentaron.154 En 2005, la participación del mercado nacional de Starbucks era más grande que el de cualquier otra cadena de cafeterías.155 En 2008, las ventas anuales de café en Gran Bretaña excedieron las ventas de té.156 En muchas partes de Asia, donde el té era la bebida tradicional preferida, la imagen moderna de Starbucks atraía masas de consumidores a sus establecimientos. Sus cafeterías espaciosas y limpias eran marcadamente diferentes de muchas otras cafeterías o puestos de té en Japón, Malasia o Tailandia, donde el fumar era común y el área para sentarse estaba a menudo atestada.157 Más 22


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importante aún, las bebidas espresso no eran nada similar al café instantáneo que era común en mucha partes de la región. “Nunca me había gustado antes el café, pero aquí sabe realmente bien,” manifestó Mami Taneda, clienta de Starbucks en Tokio.158 Además, la compañía atraía interés a través de productos que se ajustaban a los mercados locales y apoyaban a las comunidades de la región. Por ejemplo, en Malasia en 2004, Starbucks ofrecía Muan Jai, una mezcla que se cultivaba en Tailandia y Komodo Dragon, una mezcla que se originaba de Sulawesi en Indonesia. El 5% de las ventas de estas mezclas se devolvía a los caficultores en apoyo de la actividad y educación agrícola.159 No obstante, no todas las reacciones internacionales hacia la expansión de Starbucks eran amigables. En algunos mercados, el poder y la visibilidad misma de la marca llevaron a acusaciones de imperialismo cultural estadounidense. En China, por ejemplo, una cafetería de Starbucks en la Ciudad Prohibida, el antiguo palacio imperial de Beijing, había sido un punto de crítica desde su apertura en el 2000. Siete años más tarde, la compañía decidió cerrar este establecimiento 160 controversial. En Italia, en 2007, el Instituto Nacional para Espresso Italiano certificaba una versión del cappuccino italiano tradicional que consistía en un chorro de espresso cubierto con leche humeante y espumosa y servido únicamente en pequeñas tazas de cerámica.161 Algunos comentaristas sugirieron que este acto tenía como objetivo contrarrestar la propagación de las cafeterías Starbucks con sus grandes bebidas de café con leche servidas en tazas desechables.162 Además en el Líbano, Starbucks fue boicoteado por los oponentes de la guerra de Estados Unidos en Irak, aunque el socio local de la compañía y el operador de las cafeterías era una empresa de dueños árabes.163 Starbucks creía que la expansión mundial le permitía hacer una valiosa contribución a las comunidades locales de todo el mundo. La mayor parte de los consumidores parecía estar de acuerdo y percibía a Starbucks en términos positivos — y a menudo entusiastas—. Pero existían grupos discretos y sarcásticos de personas descontentas, y algunos eran francos en cuanto a su oposición a la creciente presencia de la compañía. Consideraban a Starbucks como un gigante mundial inoportuno que amenazaba, en lugar de fomentar la supervivencia de las culturas locales. El desafío para Starbucks eran las inquietudes de estos críticos y aprovechar al mismo tiempo la sólida buena fe de los consumidores de la compañía y los vínculos arraigados dentro de las comunidades locales.

Operaciones Starbucks había establecido y mantenido una organización que estaba integrada mucho más verticalmente que varios de sus competidores y de hecho muchas compañías de manera más general. A finales del Siglo XX, relativamente pocas corporaciones jóvenes estaban estructuradas de manera que permitieran un control centralizado sobre casi toda la cadena de valor. Los modelos de negocios que incorporaban estrategias para compartir riesgos y la eficiencia en cuanto a costos, tales como la descentralización y la subcontratación eran mucho más comunes. En contraste, Starbucks controlaba casi todos los aspectos del procesamiento y distribución de sus productos. Los líderes seguían una estructura de mucha cohesión con el fin de mantener el control sobre los granos de café, los empleados y otros ingredientes tangibles e intangibles que conformaban la marca. (A este respecto, Starbucks era mucho más similar a las compañías que se fundaron a finales del Siglo XIX, tales como H.J. Heinz, que creó fuertes marcas con base en la integración vertical y un estricto control de calidad, que la mayor parte de sus contrapartes.)

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Desde la entrada de la plantación de café hasta la puerta del establecimiento del minorista, Starbucks estaba directamente involucrado con cada paso del proceso de creación de valor. En la parte superior de la cadena, los gerentes de la compañía viajaban a las regiones productoras de café ubicadas al Este de África, Latinoamérica y el Sureste de Asia para elegir personalmente los granos utilizados en sus bebidas.164 Además de seleccionar granos de alta calidad, Starbucks ejercía una significativa influencia sobre sus proveedores en términos de prácticas de sostenibilidad y el trato brindado a los trabajadores de las plantaciones. Para este propósito, brindaba a los caficultores de Centroamérica un centro de apoyo dotado de agrónomos y expertos en sostenibilidad y tenía planes de introducir actividades similares en el este de África.165 A lo largo de la cadena, una vez que se compraba la cosecha de granos crudos, se tostaban en plantas propiedad de la compañía y se enviaba el producto a los establecimientos en bolsas especiales FlavorLock.166 Para garantizar que la elaboración resultante pudiera satisfacer las normas de la compañía, Starbucks la evaluaba continuamente. En el 2006, los representantes de la compañía degustaban casi 1.000 tazas de café al día.167 Continuando con la cadena de valor hasta el nivel de la cafetería, la compañía ejercía incluso más control. Desde el principio, Schultz y sus colegas habían admitido la importancia de la experiencia en la cafetería y habían tratado de crear y mantener esta experiencia de varias maneras. Uno de los métodos más significativos fue la decisión de no otorgar una franquicia de las cafeterías Starbucks; de hecho, al inicio, la compañía de café era absolutamente dueña de todas las unidades (posteriormente, la empresa implementó contratos de licencia para los establecimientos en lugares comerciales como aeropuertos, cadena de tiendas de abarrotes y hoteles).168 Históricamente, el diseño de las cafeterías Starbucks era sumamente centralizado. La mayor parte de los diseñadores de cafeterías estaban ubicados en las sedes de la compañía en Seattle y trabajaban para crear una apariencia y sensación consistente en todos los lugares. Ser dueño y operar sus propias cafeterías permitía a Starbucks dar capacitación y comunicarse directamente con sus empleados de primera línea. La compañía de café había admitido por mucho tiempo que los baristas desempeñaban un papel vital para moldear la experiencia del cliente y garantizar que cada cliente fuera atendido de manera eficiente y agradable. En la década de 1990, cuando Starbucks aumentó la escala y amplitud de su línea de productos, los gerentes y empleados de primera línea vieron cómo la expansión del menú perturbaba las interacciones inspiradoras y por lo tanto la energía colectiva en los establecimientos. Por ejemplo, muchas de las bebidas frías y a base de espresso requerían varios pasos de preparación, lo cual hacía que el trabajo del barista fuera más complejo y alargaba la espera del cliente típico en las filas. La compañía se dio cuenta de que tendría que hacer cambios importantes a sus procedimientos operativos con el fin de mantener sus niveles de desempeño. En el 2000, Starbucks dio un paso inicial en esta dirección al crear una división de ingeniería industrial al mando de Silvia Peterson, una ingeniera con experiencia en restaurantes de comidas rápidas. Peterson y su equipo estaban a cargo de identificar métodos para disminuir el tiempo que les tomaba a los clientes para recibir sus órdenes de bebidas. Con base en la investigación del grupo, Starbucks alteró las operaciones de las cafeterías de varias maneras. Por ejemplo, ya no se requerían firmas para las compras con tarjeta de crédito inferiores a 25 dólares. Se asignaban “floaters”(ayudantes comodines) para hacerse cargo de tareas impredecibles que amenazaban con retrasar el servicio, tales como recuperar granos de café extra de las áreas de almacenamiento y tomar 24


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las órdenes de bebida de clientes que esperaban en fila. La compañía también empezó a utilizar máquinas de espresso semiautomáticas en lugar de la máquina manual La Marzocca y cucharones con medidas predeterminadas para bebidas frías.169 El nuevo sistema aumentaba la eficiencia con la cual los baristas podían servir las bebidas a los clientes que estaban en fila de espera. Los floaters reducían el tiempo global del servicio en 20 segundos, las nuevas máquinas de espresso redujeron en 24 segundos el tiempo que tomaba para servir la bebida y los cucharones de tamaño predeterminado reducían el tiempo de preparación para las bebidas mezcladas en 14 segundos.170 Mientras los cambios permitían a Starbucks manejar una mayor cantidad de tráfico, también hacían que el trabajo del barista fuera más rutinario y que el entorno de las cafeterías pareciera potencialmente más esterilizado y homogéneo. Por ejemplo, las máquinas espresso semiautomáticas eliminaban gran parte del aroma del café que llenaba las cafeterías Starbucks y contribuía a su atmósfera de una cafetería tradicional. Las máquinas también daban a los baristas menos oportunidad de utilizar sus destrezas para preparar las bebidas de espresso que muchos consideraban un talento especial. Además, incluso con los nuevos procesos operativos, menos del 60% de las cafeterías cumplía la meta de la compañía de servir a cada cliente en tres minutos o menos.171 Como resultado, los ejecutivos estaban considerando mayores innovaciones, tales como el uso de un dispensador automático de hielo que eliminaba totalmente servir con cucharones y un dispensador automático de sirope para los Frappuccinos172. Atentos a las maneras en que estos cambios podrían afectar la experiencia global de los clientes y los socios, los ejecutivos trataron de equilibrar las prácticas para aumentar la eficiencia con esfuerzos para preservar el atractivo y la individualidad de cada establecimiento. “Uno no quiere que los clientes se sientan en una parada de Indy-500,” explicó Alling.173 Sin embargo, para manejar los volúmenes actuales de tráfico en las cafeterías Starbucks, la compañía necesitaba utilizar cierta forma de máquinas de espresso automatizadas o semiautomatizadas. Las máquinas manuales, aunque eran atractivas, simplemente no eran suficientemente rápidas para mantenerse al ritmo de las órdenes de los clientes; además, la mano de obra repetitiva que requerían también hacía que algunos empleados desarrollaran el síndrome del túnel carpal.174 Los líderes de la compañía esperaban que la nueva máquina, la Mastrena, diera a los baristas la velocidad de máquinas automatizadas anteriores y la oportunidad de utilizar sus destrezas para preparar espresso. Para contrarrestar la creciente estandarización de las operaciones, la compañía comenzó también a alterar el proceso de diseño de las cafeterías. Tradicionalmente, Starbucks había decorado todos sus establecimientos de una manera similar: las paredes estaban pintadas con tonos color tierra y con cuadros con motivos de café y los pisos estaban decorados con sillas cómodas de gran tamaño. Pero en el 2004, Starbucks decidió ubicar a los diseñadores en oficinas regionales y los alentó para que incorporaran elementos de diseño y arquitectura de los vecindarios locales en los que operaban las cafeterías. Por ejemplo, en Chicago, Starbucks abrió un establecimiento en un edificio histórico que anteriormente había albergado a una Sala de Lectura de Ciencias Cristianas. Los diseñadores mantuvieron la repisa de la chimenea original al igual que las columnas y puertas originales del edificio y crearon una pared curveada interior con el fin de preservar una ventana de mirador. También colocaron lámparas para leer sobre las mesas y cubrieron el piso con alfombra que evocaba el pasado del edificio. Una cafetería de la ciudad de Nueva York mostraba fotografías distintivas del lugar que un miembro del equipo de desarrollo había recuperado de los archivos de la ciudad.

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Además diseñadores de una cafetería de Portland, Oregon, agregaron un mostrador externo para tener espacio para los múltiples clientes del vecindario que venían a Starbucks con sus perros175.

Vivir la misión Más allá de encargarse de los empleados y desarrollar relaciones personales con los clientes, la misión de Starbucks incluía un compromiso más amplio de ser un ciudadano corporativo responsable. Al inicio de su historia, la compañía llevó a cabo proyectos para ayudar a la comunidad de caficultores y preservar el medio ambiente que rodeaba a las plantaciones de café. En 1991, comenzó a trabajar con CARE, una organización humanitaria internacional dedicada a combatir la pobreza mundial.176 En 1992, adoptó una declaración de misión ambiental que enfatizaba el uso de productos ecológicamente responsables.177 La Fundación Starbucks, establecida en 1997, apoyaba los múltiples proyectos de la compañía en comunidades donde Starbucks tenía cafeterías y compraba materias primas para café, té y cacao.178 En el 2007, los esfuerzos de responsabilidad social corporativa de la compañía habían llegado a incluir una amplia gama de actividades. Se podían dividir en tres áreas principales: alfabetización y desarrollo comunitario, el medio ambiente y apoyo para los agricultores que abastecían los granos de café, el té y el cacao de la compañía. La empresa también había optado por concentrarse en estas áreas porque los ejecutivos creían que estaban más estrechamente relacionadas con el éxito de la compañía y también eran una parte integral de la identidad y principios inspiradores de la organización. Uno de los métodos más importantes para el alcance de Starbucks era su apoyo financiero y educativo para los agricultores. Starbucks pagaba a sus proveedores de café un promedio de 23% por encima de los precios del mercado, y en algunos años, el sobreprecio era sustancialmente más elevado.179 A la compañía le beneficiaba apoyar el desarrollo de una producción cafetalera de alta calidad, pero los líderes de Starbucks también creían que la compañía tenía la responsabilidad de ayudar a mejorar la calidad de vida en las áreas productoras de café de las cuales dependía su éxito. El trabajo de Starbucks con Conservation International fue un ejemplo del compromiso de la compañía hacia el apoyo de sus proveedores. Otra fue la sociedad con African Wildlife Foundation para promover la calidad del café, la sostenibilidad ambiental y la conservación de los recursos naturales en el este de Africa.180 “Estamos tratando de hacer nuestra contribución para retribuir a los habitantes de las regiones en las cuales compramos café,” manifestó Schultz. “Uno no tiene que hacer estas cosas para recibir un reconocimiento, uno hace estas cosas porque es lo correcto,181” Las iniciativas ambientales de Starbucks se basaban en una convicción de que la compañía tenía la obligación de minimizar la huella mundial. De hecho, una falta de acción en temas tales como el calentamiento global, el uso de la energía, la calidad del suelo y agua y la biodiversidad podían poner en peligro la calidad de las plantaciones de café y por lo tanto el futuro de la industria. Los esfuerzos de la compañía por abordar el cambio climático incluyeron la introducción en 2006 de una nueva taza de papel postconsumidor con el 10% de fibra reciclada. La taza reducía la cantidad de madera que Starbucks utilizaba en 11.300 toneladas solo en el primer año —equivalente a 78.000 árboles.”182 Starbucks también recibió un reconocimiento del Departamento de Energía de los Estados Unidos

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por su enfoque hacia la energía eólica, y en el 2006 la compañía cuadruplicó sus compras de energía renovable a un total de 20% del total de la energía utilizada en las cafeterías de Norteamérica.183 Una justificación similar es la base de los esfuerzos de Starbucks en la alfabetización y el desarrollo comunitario. En un programa llamado “Deje su Marca,” por ejemplo, Starbucks igualaba las horas de clientes voluntarios y empleados con contribuciones financieras a organizaciones sin fines de lucro.184 Más allá de la contribución que hacían los voluntarios a los proyectos de servicio en los cuales trabajaban, los empleados y clientes que participaban en el programa Deje su Marca probablemente desarrollaban los tipos de relaciones personales y conexiones humanas que el equipo de alto rango creía que eran decisivos para la “Experiencia de Starbucks.” De esta manera, el programa tenía un propósito de negocios y benéfico.

Meta visible Las iniciativas sociales de Starbucks no lo hacían inmune a la censura de la antiglobalización, los grupos ambientalistas, laborales, de salud y otros grupos de intereses sociales. “Recuerdo al inicio,” manifestó Schultz. “Éramos admirados por ser lo que teníamos menos ventajas y por ser una compañía pequeña. Ahora no somos una compañía pequeña. Somos grandes y omnipresentes, y como resultado, somos el blanco.“185” Pero la reacción en contra de Starbucks tenía que ver más con el tamaño de la compañía. Starbucks era una de las pocas corporaciones grandes que había proclamado sus valores y que había dicho a los interesados que pretendía ser un ciudadano responsable. Esta posición y la naturaleza pública del antiguo compromiso de Starbucks, plantearon expectativas para el comportamiento de la empresa y aumentaron las probabilidades de que los activistas la eligieran como blanco. A principios del Siglo XXI, Starbucks había sido recriminada —en momentos, fuerte y prominentemente— por no hacer lo suficiente en temas que incluían desde el apoyo a los caficultores de los países en vías de desarrollo hasta los derechos laborales en sus cafeterías de Estados Unidos. El tamaño de Starbucks significaba que estos ataques casi siempre atraían la atención, a menudo una atención considerable. Parte de esta publicidad amenazaba con debilitar la marca de la compañía, confundir a los consumidores, empleados y otros interesados sobre un aspecto central de la identidad de Starbucks. Muchos socios de todo nivel querían implementar de la manera más eficaz posible la misión que Starbucks había adoptado desde sus inicios como una pequeña empresa. Al mismo tiempo, la organización debía generar nuevas normas a medida que las expectativas de los socios, consumidores y otros interesados evolucionaban. Pero sin importar cuán elevadas eran las normas, la compañía de café no podía complacer a todo el mundo. Las relaciones con los proveedores recibían un énfasis particular por parte de los activistas. En el 2000, el grupo de derechos humanos Global Exchange ejerció presiones sobre la compañía para que ofreciera café Certificado por Fair Trade™ en sus cafeterías. Los caficultores certificados por Fair recibían una garantía de un precio “justo” mínimo por sus productos que era usualmente más elevado que el promedio del mercado. En abril de ese año, Starbucks aceptó empezar a comprar parte de su café a los proveedores de Fair Trade. En el 2001, introdujo sus propias pautas de compra de café socialmente responsables, llamadas prácticas Coffee and Farmer Equity (CAFE). En 2006, Starbucks era el mayor comprador de café Fair Trade de Norteamérica; el 6% de su café era Fair Trade y el 53% se compraba a proveedores que seguían prácticas CAFE186 (Conforme la compañía 27

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crecía, se hizo difícil encontrar suficientes proveedores de granos de café de alta calidad que cumplieran con las prácticas sociales y ambientales de cualquiera de los sistemas.187) Pero Global Exchange siguió criticando las prácticas de compra de Starbucks. “La implementación de las prácticas CAFE de ninguna manera reducen nuestras exigencias iniciales y aún incumplidas,” anunció la organización.188 Su sitio web hizo la advertencia de que no existía “ninguna garantía de que el café sin el sello de Fair Trade no fuera café proveniente de un lugar caracterizado por la explotación.189” Otros activistas expresaron sus quejas por las granjas lecheras que abastecían la leche para las bebidas de Starbucks. En 2001, la Organic Consumers Association (OCA) lanzó una campaña contra Starbucks para protestar por el uso de los productos lácteos que contenían ingredientes genéticamente modificados. En particular, la OCA objetó la leche producida por vacas que habían sido inyectadas con una hormona de crecimiento llamada rBST (somatotropina bovina recombinante). Los manifestantes llamaban a la compañía “Frankenbucks” y llevaron a cabo manifestaciones en todo Estados Unidos. El presidente de la OCA, Ronnie Cummin anunció que su organización buscaba “afectar la imagen mundial de [Starbucks] y sus utilidades190”. En 2007, Starbucks aceptó eliminar gradualmente todos los productos lácteos hechos a base de la hormona de crecimiento y la transición concluyó en enero de 2008191. Además de las continuas protestas en contra de los productos lácteos sin hormonas y el café Fair Trade, se supervisaron minuciosamente las transacciones de Starbucks con los caficultores etíopes. En el 2006, el gobierno etíope buscó las marcas registradas para diferentes variedades de granos de café vendidos en las cafeterías de Starbucks. Los granos, de regiones del país como Sidamo, Harar y Yirgacheffe, eran considerados de alta calidad por los conocedores del café y consumidores por igual. Los activistas creían que garantizar una marca registrada para estos nombres permitiría potencialmente a los caficultores pobres obtener regalías por las ventas de sus productos, y acusaron a Starbucks de bloquear los esfuerzos en un intento por evitar compartir las ganancias con los etíopes.192 Oxfam, una enorme agencia internacional de ayuda humanitaria y desarrollo, hizo público el argumento a través de anuncios de toda una plana en The New York Times y en dos periódicos del área de Seattle. Las transacciones de Starbucks con los caficultores etíopes fueron también el tema de Black Gold, una película de 2006 que presentaba una crítica poderosa de la industria cafetalera mundial. Los ejecutivos de Starbucks creían que la compañía ya estaba brindando un apoyo significativo a los agricultores, y por lo tanto se oponían a los repetidos llamados de los accionistas para reconocer a las marcas registradas etíopes. La compañía pagaba sobreprecios por el café etíope —28% por encima del mercado— invirtió en educación e iniciativas ambientales en el país y otorgó préstamos de desarrollo a los caficultores. No obstante, las iniciativas existentes de la compañía no fueron suficientes para satisfacer a muchos activistas; en marzo de 2007 algunos oponentes molestos de la compañía llevaron a cabo una protesta en la reunión anual de accionistas. El asunto se resolvió finalmente tres meses más tarde cuando Starbucks anunció un acuerdo con el gobierno de Etiopía para el otorgamiento de licencia, comercialización y promoción de los granos de café del país. Al concluir este episodio, estaba claro que incluso en áreas en donde la compañía había tomado voluntariamente medidas para abordar los problemas sociales, los activistas no podrían ser apaciguados con facilidad.

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Las relaciones de Starbucks con los empleados representaban otra área que producía la ira de los activistas a pesar de —o quizá debido a— los beneficios relativamente generosos de la compañía. En Estados Unidos, la empresa era el blanco de los organizadores del Industrial Workers of the World (IWW), un sindicato socialista.193 Los socios de Starbucks en varias cafeterías de Nueva York y una de Chicago se incorporaron a IWW en 2005 y 2006, y los organizadores del grupo empezaron a atacar los compromisos sociales de Starbucks y los vínculos con la marca. “Vamos a aumentar nuestro alcance con los trabajadores y afianzar la imagen socialmente responsable que la compañía ha promulgado tan hábilmente en todo el mundo,” le dijo un organizador sindical a los reporteros.194 En una queja ante el National Labor Relations Board (NLRB), el sindicato adujo que Starbucks estaba participando en prácticas laborales injustas, incluyendo despidos sin causa justificada de seguidores del sindicato.195 A principios del 2007, la NLRB hizo una declaración atribuyendo a Starbucks 30 acusaciones de actividad ilegal en cuatro cafeterías de Nueva York. Un vocero de Starbucks describió los alegatos como “sin base” y anunció que la compañía “se defendería fuertemente” en los tribunales196. En mayo de 2008, la disputa seguía sin resolverse. La renuencia de la compañía a solucionar el caso se debía en gran parte a la creencia de los ejecutivos de que ellos trataban a los empleados de manera justa y les ofrecían cada vez mejores beneficios que los que estaban disponibles en la mayor parte de los puestos de primera línea.197 Pero el historial de la compañía para enfrentar otros cargos laborales demostraba que algunas veces era vulnerable a los ataques. En octubre de 2007, Starbucks resolvió un caso con la IWW por los esfuerzos sindicalistas en una cafetería de Grand Rapids, Michigan, después de que la NLRB decretara que las demandas podían tener una base legal.198 Unos meses más tarde, llegó a un acuerdo con un grupo de subgerentes que alegaron que habían sido obligados a trabajar fuera del horario.199 En marzo de 2008, un juez de California falló en contra de la compañía en un juicio, alegando que los supervisores de turno habían compartido ilegalmente las propinas de los baristas, y ordenó que se distribuyeran 86,7 millones de dólares, más intereses, entre los trabajadores afectados.200 Los ejemplos continuos de disturbios laborales, tal como la disputa por la marca registrada etíope, sugerían que existía una falta considerable de conexión entre el punto de vista interno de la responsabilidad social de Starbucks y la manera en que la compañía era percibida por los grupos de críticos específicos y potencialmente influyentes.

Relato de la historia de Starbucks Schultz especulaba que algunos de los desafíos de la compañía provenientes de los críticos activistas se originaban en una falta de comunicación. “Muchos de estos grupos están mal informados sobre Starbucks,” explicó. “Si la gente analizara minuciosamente a la compañía y si viera todo lo que hacemos, tendrían quizás un punto de vista diferente.201” En sus inicios, Starbucks había hecho muy poco por publicitar sus iniciativas sociales. La compañía suponía que los consumidores estaban conscientes de lo que estaba haciendo Starbucks en su cadena de suministro mundial y los programas ambientales. Difundir estos esfuerzos parecía innecesario y quizás incluso inapropiado. Pero las crecientes críticas de los activistas obligaron a un cambio de estrategia, y a principios del Siglo XXI, Starbucks adoptó una postura más preventiva. Por ejemplo, la compañía dedicó una sección de su sitio web a “respuestas a rumores,” donde colocaba comunicados de prensa sobre temas tales como el conflicto de la marca registrada del café etíope.202 Además, la compañía decidió enriquecer sus compromisos con los programas que abordaban los 29

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asuntos sociales a nivel mundial con medidas locales en las comunidades estadounidenses. Por ejemplo, las cafeterías de Starbucks organizaban grupos de cliente y empleados para limpiar parques locales y donar café o dinero a grupos comunitarios. También, Starbucks estaba empezando a llevar su mensaje a otros grupos además de los consumidores. Por ejemplo, en 2005, la compañía lanzó un programa llamado “Voces Detrás de los Granos,” que estaba diseñado para informar a los periodistas y a los consumidores sobre la gama de personas que trabajaban en la cadena de suministro de Starbucks, desde los caficultores hasta los baristas de sus cafeterías. Como parte del programa, Starbucks hizo que los periodistas se reunieran con los caficultores y exportadores en Costa Rica. Para otras partes interesadas, existían tarjetas y videos que relataban historias de caficultores individuales.203 Existían amplios datos sobre las iniciativas de Starbucks que estaban a disposición de todos los interesados de la compañía en su Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa. El informe detallaba las normas de abastecimiento de Starbucks para productos, contribuciones a comunidades locales, compromisos ambientales, prácticas en el lugar de trabajo e iniciativas de diversidad. Los parámetros de cada dimensión mostraban el desempeño de la compañía en relación con el año anterior. Por ejemplo, el informe del 2006 registró el porcentaje de café proveniente de proveedores Fair Trade y CAFE, el número de horas que los empleados de Starbucks se ofrecían como voluntarios, el porcentaje de papel reciclado utilizado en los productos de Starbucks, el nivel de compromiso de los empleados y la representación de las mujeres y minorías entre los ejecutivos y proveedores de Starbucks. Las divulgaciones al público por parte de Starbucks eran parte de un esfuerzo más amplio de la compañía para relatar su historia a grupos pertinentes, incluyendo los medios, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, al igual que los empleados, inversionistas y consumidores. Pero las comunicaciones emitidas a través de informes oficiales, comunicados de prensa y materiales de comercialización podían ofrecer únicamente información desde el punto de vista de Starbucks. No estaban diseñadas para permitir a los consumidores u otros interesados a responder a las políticas y decisiones estratégicas de la compañía. Como tales, estos materiales corrían el riesgo de ser percibidos como parcializados y por lo tanto, poco auténticos. MyStarbucksIdea.com, el sitio web interactivo que Schultz reveló en la reunión anual de 2008, fue el primer foro interactivo en el cual los clientes, empleados y otros interesados podían intercambiar ideas, comentarios y críticas de la organización con representantes específicos de la compañía. Fue el primer medio que permitió a Starbucks participar en las conversaciones que muchos de sus inversionistas y seguidores ya tenían —en línea y fuera de ella—, sobre el futuro de la compañía. Este diálogo continuo se convirtió rápidamente en parte de la estrategia de la compañía. MyStarbucksIdea.com permitía a cualquiera que tuviera acceso a Internet registrarse y publicar sugerencias en sus tableros de mensajes sobre productos de Starbucks, la experiencia de sus clientes en sus cafeterías y la participación de la compañía en asuntos comunitarios y de responsabilidad social. Los miembros de la comunidad en línea podían también comentar las sugerencias y emitir sus votos para elegir las mejores ideas. En los primeros meses de operación, el sitio atrajo cientos de sugerencias y miles de comentarios de los clientes. Los empleados de Starbucks respondían a los comentarios, aclaraban las políticas de Starbucks cuando surgían controversias y sometían las ideas más populares a revisión para una futura implementación. Un blog separado en el sitio web llamado “Ideas en Acción” mostraba los puntos que la compañía ya estaba considerando o poniendo en 30


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práctica. Por ejemplo, a finales de marzo de 2008 Starbucks aceptó eliminar los recibos para compras inferiores a 25 dólares, una medida que los consumidores habían sugerido para ayudar a la compañía a reducir sus desechos de papel. La empresa estaba revisando otras ideas, incluyendo un mayor descuento para clientes que utilizaban sus tazas personales, lo cual alentaría a más personas a renunciar a las tazas desechables y porciones más pequeñas para los productos de pastelería de manera que los consumidores pudieran permitirse el lujo de comprar bocadillos con un menor contenido de calorías.

Un estándar más elevado Los compromisos de Starbucks con todos sus grupos interesados llevaron a la compañía a buscar ambiciosos objetivos financieros y sociales. No obstante, el manejo de las exigencias a menudo conflictivas de los inversionistas de Wall Street por un lado y de los empleados, consumidores, activistas y ciudadanos con conciencia social por otro lado, no siempre era fácil. La identidad de Starbucks estaba envuelta en la cultura de café que había ayudado a propagar en todo Estados Unidos y alrededor del mundo, y en los caficultores, plantas tostadoras, baristas y otros que ayudaban a llevar sus mezclas únicas al paladar de los consumidores. A corto plazo, la compañía podía incrementar su desempeño financiero al reducir el apoyo para algunos de estos grupos interesados. Pero a largo plazo, creía que hacer “lo correcto” también llevaría al éxito financiero. “El camino está lleno de tantas compañías que han perdido su rumbo al pensar que pueden ofrecer de todo a todas las personas,“ manifestó Schultz. “La fortaleza de la marca [Starbucks] y el éxito de nuestra compañía está vinculada a nuestro énfasis y disciplina. Continuaremos siendo una compañía de café. Eso es lo que somos.204” Starbucks no estaba sola en su compromiso con el desempeño social y financiero, tampoco en las dificultades que enfrentaba para implementar esta agenda. Las organizaciones como Whole Foods Market, Timberland, The Body Shop y otras también aspiraban a cerrar o incluso eliminar la brecha percibida entre las ganancias comerciales y un impacto social positivo. Por ejemplo, el proveedor de productos orgánicos Whole Foods, había ofrecido alimentos naturales a los principales compradores estadounidenses, había estimulado el desarrollo de prácticas agrícolas sostenibles y había influido en la actitud de los consumidores hacia su propia salud y bienestar. Al mismo tiempo, el minorista de abarrotes había generado un rendimiento considerable para los accionistas cuando el precio de las acciones aumentó más de 1.000% desde la oferta pública inicial de la compañía en 1992 hasta principios de 2007.205 Al igual que Starbucks, Whole Foods había incrementado sus esfuerzos de expansión durante esta época y por lo tanto había sido atacado por los grupos de derechos de los animales, los sindicatos y los defensores de la producción local en pequeña escala. Starbucks, Whole Foods y otras organizaciones habían estado a la vanguardia al adoptar agendas dobles. Pero cada vez más, los consumidores estaban exigiendo dichos modelos de negocios de las compañías de las cuales eran clientes. Un nuevo grupo de clientes esperaba que las empresas hicieran algo más que generar una utilidad sin importar los costos —sociales, económicos y ambientales— de esa iniciativa. Con una creciente intensidad, los compradores de muchas clases sociales estaban insistiendo en que las empresas de las que eran clientes les dieran a los empleados un trato equitativo, incluyendo un buen salario y beneficios. También querían que las compañías asumieran compromisos ambientales y sociales creíbles en todos los puntos de la cadena de suministro, desde las prácticas laborales de los proveedores de los países en desarrollo para utilizar 31

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ingredientes orgánicos y naturales en los productos alimenticios y la opción de técnicas de construcción verdes en los establecimientos minoristas. Para las empresas de todo tipo, la creciente conciencia de los consumidores se traducía en un mayor escrutinio y presiones continuas por mejoras y potencialmente una redefinición. Muchas preguntas seguían sin responder con respecto a cómo podría Starbucks continuar creciendo rápidamente mientras implementaba su misión social más amplia. El camino por delante no estaba marcado y las rutas de negocios más antiguas y frecuentemente transitadas no brindaban una clara dirección. Pero el impacto potencial que Starbucks y otras organizaciones similares podrían tener era enorme y los asuntos que planteaban eran apremiantes: ¿Podrían estas compañías crear una nueva norma para determinar de qué manera debían interactuar las empresas con sus grupos de interesados? ¿Podrían continuar siendo consideradas como visionarias o podrían las crecientes expectativas de los consumidores superar la norma que habían fijado? En una época en la que la mayor parte de los gobiernos del mundo no contaba con suficientes recursos para abordar los problemas públicos, ¿qué papel asumirían las empresas comprometidas y socialmente responsables en una mayor escala? Para alcanzar sus metas sociales —de cualquier tipo que pudieran ser en el futuro— Starbucks debía seguir teniendo éxito en términos financieros. En el futuro cercano, la compañía tenía muchos activos a su disposición para ayudar a enfrentar la incertidumbre económica. Los principales ejemplos eran su poderosa marca, clientes leales y una campaña comercial redoblada, y un énfasis en el nuevo café preparado de Pike Place, una bebida que era menos cara y potencialmente más accesible que las bebidas de espresso. Sin embargo, el desempeño de Starbucks a largo plazo era más difícil de medir. ¿Sería la expansión a una tasa más lenta y con mayor precisión, concentrándose en los mercados específicos en el extranjero, suficiente para satisfacer a los mercados financieros? ¿Le daría esto a la compañía el ímpetu necesario para seguir adelante? Si no, ¿qué tipo de decisiones enfrentarían los líderes de alto rango de la empresa? Después de 15 años de rápido crecimiento, precios estables de las acciones y un trabajo gratificante en el campo social y ambiental, Starbucks estaba frente a una encrucijada. La novedad y embriagadora emoción de los primeros años de la compañía sería probablemente difícil de superar en el futuro. Entonces, ¿cómo debía la compañía definir el éxito? A Starbucks ya no se le consideraba una compañía beligerante con clara desventaja en el mercado emergente de café especializado. Se había convertido en la compañía por derrotar, y sus estrategias, incluyendo sus compromisos sociales, eran ampliamente imitadas por los competidores. Para avanzar, los líderes de la compañía tenían que volver a trazar la ruta y el lugar de Starbucks en los mercados mundiales. En términos más amplios, tenían que reconsiderar la identidad misma de la compañía. ¿Qué factores promoverían su éxito financiero? ¿Qué metas motivarían a su fuerza laboral? ¿Qué papel desempeñaría la misión, no solo los términos de la participación de los empleados sino también externamente, cuando los clientes evaluaban cada vez más la autenticidad de la marca? ¿Cómo evolucionaría y se mantendría fiel a sus valores básicos? ¿En qué tipo de compañía se convertiría?

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Anexo 1 Memorando de Howard Schultz De: Howard Schultz Enviado: Miércoles 14 de febrero de 2007, 10:39 A.M. Tiempo Pacífico Estándar Para: Jim Donald Cc: Anne Saunders; Dave Pace; Dorothy Kim; Gerry Lopez; Jim Alling; Ken Lombard; Martin Coles; Michael Casey; Michelle Gass; Paula Boggs; Sandra Taylor Asunto: La conversión de la experiencia de Starbucks en un producto de consumo masivo

A medida que se preparan para el proceso de planeamiento estratégico del año fiscal 2008, quiero compartir algunos de mis pensamientos con ustedes. En los últimos diez años, para alcanzar el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de 1.000 cafeterías a 13.000 y más, hemos tenido que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, han llevado al debilitamiento de la experiencia de Starbucks, y, a lo que algunos podrían llamar la conversión de nuestra marca en un producto de consumo masivo. Muchas de estas decisiones fueron probablemente correctas en ese momento, y por mérito propio no habrían creado el debilitamiento de la experiencia; pero en este caso, el conjunto es mucho más grande y desafortunadamente, mucho más dañina que los componentes individuales. Por ejemplo, cuando empezamos a utilizar las máquinas de espresso automáticas, resolvimos un serio problema en términos de servicio y eficiencia. Al mismo tiempo, pasamos por alto el hecho de que eliminaríamos gran parte del romance y teatralidad que estaba en juego con el uso de las máquinas La Marzocca. Esta decisión específica se volvió incluso más dañina cuando la altura de las máquinas, que ahora se encuentran en miles de las cafeterías, bloqueaba la vista que el cliente tenía anteriormente para observar cómo se preparaba una bebida que era parte de la experiencia íntima con el barista. Esto, aunado a la necesidad de café tostado fresco en cada ciudad norteamericana y cada mercado internacional nos llevó a la decisión y a la necesidad por un empaque con cierre para mantener el sabor. Nuevamente, la decisión correcta en el momento correcto, y otra vez creo que pasamos por alto la causa y el efecto de mantener el sabor en nuestras cafeterías. Logramos tener café tostado fresco en bolsas, pero ¿a qué costo? La pérdida de aroma —quizá la señal no verbal más poderosa que teníamos en nuestras cafeterías; la pérdida de nuestros empleados vertiendo café fresco de los recipientes y moliendo los granos frescos frente al cliente, y de nuevo privar a la cafetería de la tradición y nuestra herencia? Luego pasamos al diseño de las cafeterías. Claramente tuvimos que modernizar el diseño para lograr eficiencias de escala y cerciorarnos de tener el ROI sobre las razones de ventas a inversiones que cumpliera las metas financieras de nuestra empresa. Sin embargo, uno de los resultados ha sido que las cafeterías ya no tenían el alma del pasado y reflejaban una cadena de cafeterías frente a la sensación cálida de una cafetería de vecindario. Incluso, algunas personas consideran que nuestras cafeterías son establecimientos de producción masiva que ya no reflejan la pasión que nuestros empleados sienten por nuestro café. De hecho, no estoy seguro de que los empleados sepan ni siquiera que están tostando café. Usted simplemente no recibe el mensaje de estar en nuestras cafeterías. La mercadería, más arte que ciencia están muy alejados de permitirnos 33

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ser el comerciante que creo que podemos ser y ciertamente como mínimo deberíamos apoyar las bases de nuestra herencia de café. Algunas cafeterías no tienen moledoras de café, prensas francesas de Bodum, o incluso filtros de café. Ahora que les he brindado una lista de algunos de los aspectos fundamentales que creo que debemos resolver, permítanme decir que, al principio, todos habíamos sido parte de estas decisiones. Asumo toda la responsabilidad, pero necesitamos desesperadamente vernos al espejo y darnos cuenta de que es hora de volver a nuestros valores básico y hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, las tradiciones y la pasión que todos tenemos por la verdadera experiencia de Starbucks. Aunque el estado de las cosas actual es autoinducido en su mayor parte, esto ha llevado a los competidores de todo tipo, compañías de café grandes y pequeñas, operadores de comidas rápidas y empresas familiares, a posicionarse de tal manera que se pueda crear conciencia, llevar a cabo ensayos y producir la lealtad de las personas que habían sido previamente clientes de Starbucks. Esto debe erradicarse. He dicho por 20 años que nuestro éxito no es un derecho y ahora está comprobando ser una realidad. Seamos más inteligentes a la hora de dedicar nuestro tiempo, dinero y recursos. Volvamos a los valores básicos. Impulsemos la innovación y hagamos lo necesario para diferenciar otra vez a Starbucks de las demás compañías competidoras. Compremos el café de mayor calidad. Hemos establecido la marca de café de mayor confianza en el mundo y tenemos una enorme responsabilidad con las personas que vienen a nosotros y los 150.000 empleados y sus familias que dependen de nuestra gestión. Finalmente, me gustaría hacer un reconocimiento por todo lo que ustedes hacen por Starbucks. Sin su pasión y compromiso, no estaríamos hoy donde estamos. Sigamos adelante… Fuente: http://starbucksgossip.typepad.com/_/2007/02/starbucks_chair_2.html, visitado el 9 de junio de 2008.

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Anexo 2 Cronología, 2000-2007

2000

−

Orin Smith es ascendido a presidente y director general, reemplazando al fundador Howard Schultz. Schultz sigue siendo el presidente del consejo y asume un nuevo puesto de Director de Estrategia Mundial. Starbucks acepta comercializar y vender café certificado por Fair Trade a través de un acuerdo de licencia con TransFair USA. Starbucks Coffee International206 inaugura en Dubai, Hong Kong, Shangai, Qatar, Bahrein, Arabia Saudita y Australia. Cafeterías totales: 3.501.

−

Se introduce acceso de Internet inalámbrico de alta velocidad en cafeterías selectas

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Se asume el compromiso de la compra de un millón de libras de café certificado por Fair Trade, se ofrece 1 millón de dólares en apoyo a los caficultores y se introducen pautas para el suministro de café. La Fundación Starbucks hace donaciones por más de 4,2 millones de dólares para la alfabetización, escuelas y organizaciones comunitarias en Norteamérica. La compañía anuncia una sociedad filantrópica de 1 millón de dólares con Jumpstart. Se introduce la Tarjeta Starbucks, una tarjeta de valor recargable.

−

− −

2001

−

−

−

Se ianugura la cafetería número 300 en Japón. Starbucks Coffee International abre en Suiza, Israel y Austria. Se inicia la construcción de la tercera planta tostadora de café en Carson, Nevada.

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Cafeterías totales: 4.709.

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Se publica su primer Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa.

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Se introduce Starbucks DoubleShot.

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Se inicia el programa de voluntarios Deje su Marca de Starbucks, que incluye esfuerzos de voluntarios organizados por la compañía y contribuciones de beneficencia a organizaciones en toda Norteamérica. Starbucks Coffee International abre en Omán, Indonesia, Alemania, España, Puerto Rico, México, Grecia y el Sur de China. Cafeterías totales: 5.886.

−

2002

− − 2003

− − −

Se introduce Starbucks Card Duetto™ Visa. Se combina la funcionalidad de tarjetas de crédito y tarjeta recargable de la cafetería. El servicio inalámbrico de alta velocidad, T-Mobile® HotSpot™ se ofrece ahora en más de 2.700 cafeterías de Starbucks. Se adquiere a Seattle Coffee Company, incluyendo la marca Seattle’s Best Coffee® y Torrefazione Italia®. 35

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− − 2004

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− − −

− − − 2005

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Se amplía la sociedad con Conservation International207 para incluir un financiamiento de préstamo de 2,5 millones de dólares a los caficultores. Lanzamiento del servicio para quemar discos compactos en los establecimientos y crear discos personalizados en Starbucks Hear Music en Santa Mónica, California. Se introduce un canal de 24 horas “Starbucks Hear Music” a través de una alianza con XM Satellite Radio. Se anuncia un acuerdo con Jim Beam Brands Co. para el desarrollo y comercialización de un licor de café de la marca Starbucks. Se inicia el acuerdo de licencia con Borders Books & Music® para abrir cafeterías Seattle’s Best Coffee en las tiendas Borders. Cafeterías totales: 8.569. Se abren 1.672 cafeterías nuevas, incluyendo 735 nuevos establecimientos operados por la compañía. El Presidente y Director General Orin Smith se jubila. Jim Donald, antiguo presidente de la división de Estados Unidos, es ascendido a presidente y director general. Se lanza el café frío Starbucks Discoveries que se vende en tiendas de conveniencia y se introduce el Green Tea Frappuccino en Norteamérica. Se publican las normas de CAFE (Equidad del Café y los Caficultores).

− −

Cafeterías totales: 10.241.

−

Se abren 2.199 cafeterías nuevas. Se anuncia la meta a largo plazo de 40.000 establecimientos a nivel mundial, 20.000 de los cuales estarán fuera de Estados Unidos. Se abren las primeras cafeterías en Brasil y Egipto.

−

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Starbucks Coffee Agronomy Company S.R.L. abre en Costa Rica. La meta es apoyar a los caficultores locales y garantizar que Starbucks tenga un suministro adecuado de café verde. Starbucks Coffee International inaugura en París.

Se adquiere Ethos™ Water, una compañía dedicada a crear conciencia sobre la escasez de agua pura en los países en desarrollo. Starbucks inicia la venta de agua embotellada Ethos™ en sus cafeterías y extiende la expansión de Ethos en programas educativos, de higiene, saneamiento y acceso al agua en los países en desarrollo. Ethos™ dona una parte de cada venta del agua embotellada a programas humanitarios relacionados. Starbucks Entertainment lanza nuevos álbumes de Herbie Hancock y Bob Dylan.

−

2006

Starbucks Coffee International inaugura en Turquía, Chile y Perú. Se abre la cafetería número 1.000 en Asia Pacífico en Beijing, China. Cafeterías totales: 7.225.


−

− − −

− − 2007

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− − −

− − − − − − −

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Se introducen nuevas bebidas hechas para consumidores, incluyendo Strawberries and Crème y Iced Coffee, al igual que nuevas bebidas Frappuccino con jugos de frutas y té Tazo fresco. Anuncia el plan para la introducción de máquinas dispensadoras de bebidas calientes que calentarán los lattes a solicitud de los clientes. A través de un acuerdo con Lions Gate and 2929 Entertainment, se inicia la comercialización y distribución de su primera película, Akeelah and the Bee. Se anuncia un plan para lanzar nuevas tazas de papel postconsumidor con un 10% de fibra reciclada; se espera reducir el uso de fibra de árboles nuevos en cinco millones de libras en el año calendario 2006. Es anfitrión de la primera Celebración Africana del Café, en Seattle, para honrar a los caficultores del Este de África. Cafeterías totales: 12.440. Se abren 2.571 cafeterías nuevas, incluyendo los primeros establecimientos en Rusia y Rumania y 126 establecimientos nuevos en China. Se expande el programa de almuerzo a más de 1.000 cafeterías nuevas, con productos en más del 70% de los establecimientos operados por la compañía dentro de Estados Unidos Se alcanzan más de 1.000 millones de dólares mediante las tarjetas cargadas y redimidas por los clientes de Starbucks. Se lanza la primera campaña en la televisión nacional, concentrada en la Navidad del 2007. Se forma la marca discográfica Hear Music para trabajar con artistas y distribuir grabaciones en los establecimientos de Starbucks y los canales de música tradicionales. El antiguo cantante de los Beatles Paul McCartney firma como su primer artista. Se inicia una sociedad con Apple que permite a los clientes bajar digitalmente música de la tienda de iTunes en línea. Se promueve la segunda película, “Arctic Tale,” que busca crear conciencia sobre el cambio climático. Se anuncia el acuerdo de desarrollo y distribución con The Hershey Company para una línea de chocolates de calidad de la marca Starbucks. Se publica la edición en español del Informe Anual de Responsabilidad Social Corporativa. Se amplía la sociedad con la organización de voluntarios ambientales Earthwatch Institute para incluir investigaciones sobre la agricultura del café en Costa Rica. Se brinda financiamiento a CARE, una organización humanitaria y de desarrollo, para un programa educativo de apoyo económico en regiones cafetaleras de Etiopía. Cafeterías totales: 15.011.

Fuente: Informes anuales de Starbucks Corporation, sitio web.

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Anexo 3 Cafeterías de Starbucks, 2001-2007

Licencia Licencia internacional internacional Internacionaloperada operadapor porla la compañía comp Internacional Licencia en EE.UU. Compañía operada en EE.UU.

Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-K, 2005. Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Record Full Year 2006 Results,” comunicado de prensa, 16 de noviembre de 2006, Starbucks Corporation, “Starbucks Reports Strong Fourth Quarter and Record Full Year 2007 Results,” comunicado de prensa, 15 de noviembre de 2007.

NOTA: Acomodar la información dentro del recuadro. Se debe poner Estados Unidos y no EE.UU. Corregir la puntuación en las cifras por favor.

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Anexo 4 Presencia mundial de Starbucks, 2007 País Estados Unidos Canadá Japón Reino Unido China Corea del Sur México Filipinas Alemania Tailandia Malasia Australia Turquía España Grecia Arabia Saudita Indonesia Kuwait Emiratos Árabes Unidos Nueva Zelanda Singapur Francia Suiza Puerto Rico Chile Perú Líbano Irlanda Austria Egipto Qatar Chipre Jordania Bahrein Las Bahamas Brasil Omán Rumania Noruega Dinamarca Rusia TOTAL

Cafeterías totales 10.684 830 722 587 562 215 159 119 104 103 92 87 82 68 64 58 58 49 47 45 45 37 35 25 19 15 13 13 11 9 9 9 8 7 6 5 5 2 1 1 1 15.011

Cafeterías operadas 6,793 596 580 141

104 103

Cafeterías con licencia 3,891 234 722 7 421 215 159 119 92

87 82 68 64 58 58 49 47 45 45 37 35 25 19 12

8.505

15 13 1 11 9 9 9 8 7 6 5 5 2 1 1 1 6.506

Fuente: Starbucks Corporation, “Year-to-Date Store Counts by State and Country,” octubre de 2007.

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Anexo 5 Desempeño financiero, 2000-2007 (miles de dólares)

Año

Margen operativo

Ingresos netos totales 2.177.614 2.648.980 3.288.908 4.075.522 5.294.247 6.369.300 7.786.942 9.411.497

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ganancias netas

9,7% 10,6% 9,6% 10,4% 11,5% 12,3% 11,5% 11,2%

94.502 180.335 212.686 268.346 391.775 494.370 564.259 672.638

Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-K 2007, Informe anual 2001, 2004.

Anexo 6 Precio por acción de Starbucks contra S&P 500, 1992-2008* 6,000.0 5,000.0 4,000.0 3,000.0 2,000.0

1/11/1992 1/5/1992

1,000.0 2

3

4

5

6

7

8

9

0

1

2

3

4

5

6

7

Acciones comúnes Acciones comúnes

* Ajustado para dividendos y fraccionamientos de acciones Fuente: Capital IQ, FT.com, Edgar Online Pro.

NOTA: Corregir la puntuación de las cifras. La palabra comunes no lleva acento.

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Anexo 7. Empleados de Starbucks, 2000-2007

Fuente: Starbucks Corporation, Form 10-Ks, 2000-2007.

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Notas 1

Brad Stone, “Starbucks Plans to Return to Its Roots,” The New York Times, 20 de marzo de 2008, www.nytimes.com (visitado el 31 de marzo de 2008). 2 Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008). Véase también AP Photo, Ted. S. Warren, y Reuters Photo, Marcus R. Donner, Yahoo! News, http://news.yahoo.com (visitado el 14 de abril de 2008). 3 Nancy F. Koehn, “Howard Schultz and Starbucks Coffee Company,” Brand New (Boston: Harvard Business School Press, 2001), pp. 211-217. 4 Brand

New, p. 215.

5 Brand

New, p. 246.

6 Starbucks 10K 2007, Starbucks store count updated January 7, 2008, www.starbucks.com (visitado el 26 de marzo de 2008). 7 Capital

IQ, visitado el 25 de abril de 2008.

8 Capital

IQ, visitado el 18 de abril de 2008.

9 Nelson D. Schwartz, “The Store is Jumpin’. The Stock Isn’t,” The New York Times, 27 de noviembre de 2007, www.nytimes.com (visitado el 18 de abril 2008). 10 Dan Richman, “Starbucks will ‘fight to the death,’ Schultz says,” Seattle Post-Intelligencer, 20 de marzo de 2008, http://seattlepi.nwsource.com/business355608_sbuxmeeting20.html (visitado el 15 de abril de 2008). 11 Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008). 12 Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008). 13 Conservation International, “Strategy,” strategy.aspx (visitado el 24 de abril de 2008).

http://www.conservation.org/discover/about_us/Pages/

Peter Seligmann, presidente y director general de Conservation International, Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008). Véase también “About Shade Coffee,” Northwest Shade Coffee Campaign, http://shadecoffee.org/shadecoffee/CoffeeBirds/AboutShadeCoffee.aspx (visitado el 24 de abril de 2008). 14

15 Peter Seligmann, presidente y director general de Conservation International, Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008). 16 Transcripción, Starbucks Shareholders Meeting – Final, Voxant FD Wire, 19 de marzo de 2008, www.factiva.com (visitado el 4 de abril de 2008). 17 Kristin Dizon, “A Shot of Originality,” Seattle Post-Intelligencer, 24 de enero de 2006, www.factiva.com (visitado el 24 de abril de 2008). Véase también “Specialty Coffee Retail in the USA 2006,” Specialty Coffee Association of America, http://www.scaa.org/pdfs/news/specialtycoffeeretail.pdf (visitado el 24 de abril de 2008).

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204 Schultz, citado en Andrew Davidson, “The Man with Grounds for Global Success,” The Sunday Times, 1 de septiembre de 2003, www.factiva.com (visitado el 2 de mayo de 2008). 205 www.yahoo.finance.com,

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206 Starbucks Coffee International es una subsidiaria de Starbucks Corporation y la entidad a través de la cual se llevan a cabo la mayor parte de las empresas conjuntas internacionales. 207 Conservation International (CI) es una organización sin fines de lucro que trabaja para preservar la biodiversidad en el mundo. Starbucks estableció una relación con CI por primera vez en 1998, al promover métodos de cultivo de café amigables con el medio ambiente.

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Caso Starbucks Coffee

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