CASO: STARBUCKS STARBUCKS
EL SECTOR DE LOS CAFÉS ESPECIALES
División del café: básico y especial. Los cafés especiales son de mejor calidad que las marcas de café básico. Se observó que esta división se originaba en la etapa de producción.
Howard Schultz, presidente y director ejecutivo de Starbucks Corporation
LOS PROVEEDORES
Las empresas de café no trataban con los productores, sino con los exportadores (procesadores de café). Exportadores adquirían su producción de café en cereza o en pergamino*
Traslado del café a un molino (en el que se unía a cosechas de la misma u otras regiones)
Venta al exportador
Descascarado del pergamino
Habitualmente el café cambiaba de manos hasta 5 veces antes de llegar al vendedor minorista de cafés especiales. Agricultor
Colector
Molinero
Exportador
Importador
Minorista
LOS PROVEEDORES
Granos de café Arábica
• Alta Calidad • Precios más altos
Café Robusta
• Baja Calidad • Precios más bajos
Cafés especiales: 31% del consumo Total del café.
Sector Comercial
Difícil conseguir confirmaciones de precio dado que la cosecha dependía de: Condiciones climatológicas Estado de salud de los cafetos Prácticas seguidas para la cosecha Enfermedades e infecciones causadas por los insectos Entornos social, político, regulatorio y económico de los l os países productores •
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LOS CONSUMIDORES
En 1996 hubo un descenso significativo respecto a 2-3 tazas de consumo diario de los años 60 y 70. Caída atribuida a desarrollo de productos, envasado y posicionamiento de mercado (basado en el precio) deficientes por parte de los principales productores de café. La popularidad de los cafés especiales era resultado de cuatro tendencias: (1) Adopción de un estilo de vida más saludable: sustitución el alcohol por el café. (2) Las cafeterías ofrecían un lugar de encuentro. (3) A la gente le gustaban los lujos asequibles, y los cafés especiales eran uno de ellos. (4) los consumidores cada vez eran más expertos en café.
PERFIL a í m u s n o c s s e e l s i a n c e e d i p n s u e o s d é f a t a s c e e d % 2 2
Residenci a y Trabajo: Residencia Zonas urbanas Renta anual mayor de 35000 dólares
LUGAR PARA LAS RELACIONES SOCALES
Las cafeterías podían satisfacer la necesidad de ocio fuera de casa. casa. Cambia la imagen del café: ya no era sólo una bebida para el desayuno, sino que podía disfrutarse en cualquier momento del día y servía para relacionarse socialmente. Lugar que satisficiera una necesidad que afectaba a su estilo de vida, donde poder degustar una taza de café u otros productos con sus amigos o compañeros de trabajo. trabajo .
LA COMPETENCIA
En las cafeterías los cafés especiales competían con: café básico, tes, zumos, refrescos, bebidas alcohólicas y otras bebidas con o sin café. CAFÉS SABOREADOS: Cafés especiales
Cafés saboreados (25% de las ventas)
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Cafés no saboreados.
Esencias de distinto tipo añadidas durante el proceso de tueste. Los más populares: café de avellana, de amaretto, de frambuesa. Populares entre personas que no bebían café: sustitutivo bajo en calorías para productos como postres o snacks.
LA COMPETENCIA
Cafés especiales que vendían empresas de café básico en el canal de supermercados. Los grandes fabricantes de café básico estaban est aban introduciendo cafés especiales, lanzando nuevas versiones de superior calidad de marcas populares que ya se vendían en los supermercados. Los analistas del sector preveían un cambio de tendencia en el consumo de cafés especiales:
Aumento de consumo de cafés especiales de cafeterías: de 19% a 54% Disminución de ventas de cafés especiales en supermercados: de 81% a 46%
COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA Capacidad de crecimiento del sector hostelero especializado en el café:
COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA Empresas que desarrollaron una sólida presencia nacional na cional y/o regional:
COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA
COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA
THE SECOND CUP
The Second Cup ofrecía cafés especiales, variedades selectas, cafés saboreados y snacks. Era una franquicia (el 90% de sus establecimientos), por lo que la empresa registraba flujos de caja positivos y contaba con la ventaja de asumir pocos riesgos operativos a nivel de establecimiento. Creía en el crecimiento vía adquisiciones. Su más grande adquisición: Gloria Jean’s (247 puntos de venta), la cual generaba ingresos por venta de tazas, artículos relacionados y café en grano. The Second Cup contaba con múltiples acuerdos con empresas de diferentes rubros; sus ingresos ascendían a 63,6 millones de dólares.
LA ESTRATEGIA DE STARBUCKS
Más de 1000 establecimientos situados en 32 mercados de Norte América y dos nuevos en Tokio (Japón). Más de 20.000 empleados, haciendo posible que millones de clientes en todo el mundo disfruten de la experiencia Starbucks. Starbucks. Compromiso con la máxima calidad. Objetivo: ofrecer una experiencia memorable. Acuerdo de joint venture con Pepsi-Cola para el desarrollo de refrescos con café para redefinir esa categoría de productos. Equipos de tecnología propia para el tueste y la producción de café: crear una organización logística y de fabricación de primera categoría. Nuevos canales de distribución: Starbucks online . Dos grandes pilares de la empresa: el café y los empleados. Crecimiento con los mismos valores y principios .
EL SISTEMA STARBUCKS: APROVISIONAMIENTO
Aproximadamente el 50% de las provisiones de grano de Starbucks procedía de Latinoamérica Latinoamérica;; el 35% procedía de países de la cuenca del Pacífico, Pacífico, y el 15% del este de África. África. Gracias a esta diversificación en el aprovisionamiento, Starbucks podía ofrecer una mayor variedad de cafés a sus clientes y mantener su poder de negociación. Starbucks era la mayor empresa compradora de café de calidad del mundo. La relación de Starbucks con sus proveedores era tan buena que si un proveedor vendía a muchos compradores diferentes pero sólo disponía de un contenedor de un cierto tipo de café, Starbucks era el primero de la lista para conseguirlo. Muestreo para ser Proveedor de Starbucks: Starbucks extraía tres muestras de café de cada envío de 250 sacos. sacos. La primera muestra se extraía de la muestra de oferta que enviaba el exportador que quería vender a Starbucks. La segunda se extraía justo antes de la fecha de salida de la mercancía. La tercera se extraía cuando la mercancía llegaba a la planta tostadora. tostadora . En cada fase de muestreo, Starbucks se reservaba el derecho a rechazar el café si éste no se ajustaba a sus estándares de calidad
EL SISTEMA STARBUCKS: TUESTE Y PREPARACIÓN DEL CAFÉ
Consistía en combinación de tiempo y temperatura. temperatura.
Una vez comprobada la calidad de todos los componentes se elaboraba las recetas. recetas.
El tueste era clave para Starbucks, pues en función de cómo cómo se tostaba el café dependía el gusto final del producto. producto. Starbucks llevó a cabo muchas investigaciones tostando sus cafés de distintas maneras, bajo distintas temperaturas y durante distintos períodos de tiempo para asegurar la optimización de los resultados y el máximo aprovechamiento de los granos. Starbucks elaboró unas curvas de tostado propias, propias, las cuales se incorporaron en paquetes de software desarrollados por la propia empresa. Tras el tueste y la refrigeración por aire, el café se envasaba al vacío inmediatamente en bolsas provistas de válvulas de desgasificación, lo cual garantizaba la frescura del producto. Gracias a la tecnología de válvulas desgasificadoras, el café Starbucks podía conservarse durante 26 semanas. semanas. Sin embargo, la empresa no guardaba el café en sus almacenes durante más de tres meses. Starbucks limitaba la vida del producto a siete días tras la apertura de las bolsas
EL SISTEMA STARBUCKS: OPERACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Starbucks practicaba el benchmarking con las prácticas de sus competidores, contrataba a expertos y creía firmemente en el concepto de cadena integrada de suministros. La cadena de suministros daba servicio a cuatro áreas de negocio: las cafeterías, la venta de cafés especiales y los canales al por mayor, el negocio de venta directa y el canal de supermercados.
EL SISTEMA STARBUCKS: VENTAS EN CAFETERÍAS SEGÚN HOWARD SCHULTZ: SCHULTZ: En Starbucks el cliente encuentra una gente estupenda, la mejor música, un lugar de encuentro cómodo y agradable, agrad able, y los mejores consejos sobre cómo hacer café en casa. eflexionar,, leer, charlar charl ar una especie de “tercer “ tercer lugar” donde escapar escapar,, reflexionar o escuchar.
EMPLEADOS: Estudiantes universitarios. Sólida formación en cafés. Experiencia en atención al cliente. •
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MERCHANDISING: Starbucks compraba a fabricantes como Krups, Gaggia y Bodum. También ofrecía accesorios con el logotipo logotip o de Starbucks, como tazas, molinillos, filtros, recipientes y otros artículos. •
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EL SISTEMA STARBUCKS: ESTRATEGIA DE LOCALIZACIONES
Flexibilidad: equipo de diseño capaz de adecuar todo tipo de espacios (una simple esquina, un trapecio o un triángulo) a las necesidades de un establecimiento Starbucks. Profesionales especialistas en identificar las mejores localizaciones. Estos agentes tenían garantizada una comisión mínima por localización. Si la comisión por intermediación que cobraban del propietario no llegaba al mínimo, mínimo, Starbucks pagaba la diferencia.
EL SISTEMA STARBUCKS: ESTRATEGIA DE LOCALIZACIONES
A medida que Starbucks crecía y descendía el número de las mejores localizaciones y los mejores mercados, uno de los principales retos a los que debía hacer frente la empresa era motivar constantemente al personal de localizaciones para que continuara generando de 20 a 40 localizaciones sólidas al mes. Con la introducción de los Starbucks Espresso Carts (Doppio), la empresa había tenido éxito en crear una marca para los carritos de venta de cafés especiales, que hasta entonces siempre habían constituido un canal de venta minorista sin marca y poco sofisticado. El Doppio era un cubo de 8x8 pies que se desdoblaba en un stand de mayor tamaño tamaño con paredes laterales, mostradores y los acabados característicos de Starbucks.
EL SISTEMA STARBUCKS: IMAGEN DOMÉSTICA E INTERNACIONAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS STARBUCKS
Starbucks decidió entrar en el mercado internacional para evitar que sus competidores se hicieran con una plataforma de lanzamiento. La empresa se centró en la cuenca asiática del Pacífico porque no disponía de los recursos necesarios para entrar a la vez en distintas áreas del mundo y porque la mitad de la población mundial vivía a cinco horas y media de vuelo de la región seleccion seleccionada. ada.
EL SISTEMA STARBUCKS: VENTA DE CAFÉS ESPECIALES Starbucks se asociaba a empresas líderes en su campo, con una inmejorable reputación de éxito y calidad: United Airlines – Se servía café Starbucks en todos sus vuelos nacionales e internacionales. i nternacionales. Nordstrom – Para esta empresa Starbucks había desarrollado una mezcla especial. Barnes & Noble Bookstores – Starbucks gestionaba localizaciones independientes pero adjuntas a los establecimientos de esta empresa. PepsiCo – Starbucks y PepsiCo habían desarrollado conjuntamente el “Frappuccino ”, un refresco embotellado de café con leche. PriceCostco – Starbucks había desarrollado la marca especial Meridian. Red Hook Breweries – Starbucks suministraba concentrado de café como ingrediente para Double Black Stout, una de las cervezas de esta empresa cervecera. Dreyers Ice Cream – En el marco de esta joint venture, Starbucks tenía su propia marca de helados que Dreyers ’ promocionaba a través del canal de supermercados. ARAMARK – Principal proveedora del mundo de una amplia gama de servicios servicios a empresas, empresas, A través de ARAMARK, el café Starbucks se servía ahora en más de 100 de dichas localizaciones,. ARAMARK ARAMARK también era titular bajo licencia de varios establecimientos. ’
EL SISTEMA STARBUCKS: NUEVAS INICIATIVAS
TRES DE LAS INICIATIVAS MÁS RECIENTES: Contrato con Dreyers’ Ice Cream, Desarrollo del Frapuccino embotellado con Pepsi Penetración Penetrac ión de la empresa en el canal de supermercados.
FRAPUCCINO: Starbucks contemplaba este refresco embotellado como una oportunidad de 1.000 millones de dólares. El 70% de los que lo probaron afirmaron que volverían a comprarlo.
OTROS: Por lo que respecta al canal de supermercados, Starbucks logró éxitos significativos cuando empezó las pruebas de marketing en el área de Portl Portland. and. Otra área que presentaba oportunidades era la introducción de cafés Starbucks en restaurantes de categoría y cadenas de
establecimientos “de día”
EL SISTEMA STARBUCKS: VENTA DIRECTA POR CORREO
Clientes que no vivían ni trabajaban trabajaban cerca de un establecimiento Starbucks así como a los consumidores regulares de su café en el hogar. Programa de venta directa por correo denominado Encore. Los clientes de Encore recibían un envío mensual de un tipo diferente de café en grano o molido. Permitía presentar a los clientes una gama más amplia de los productos de la empresa.
EL SISTEMA STARBUCKS: HOWARD SCHULTZ
Empezó su carrera carrera profesional en el sector del café con Starbucks Coffee Company. La empresa sólo vendía grano de café. Un viaje de compras a Milán lo inspiró, por la cantidad de cafeterías que pudo ver. Presentó su idea para convertir la empresa minorista de grano de café a cadena de cafeterías. Le rechazaron su idea. 2 años después, crea su propia empresa «II Giornale» 2 años después adquiere nombre y activos de Starbucks. Todas sus cafeterías pasaron a ser Starbucks.
De condición humilde. «No temor al fracaso sino a la mediocridad». Primer profesional de su familia. Líder entusiasta y visionario
EL SISTEMA STARBUCKS: RECURSOS HUMANOS
Todo el mundo, desde el director ejecutivo hasta los camareros, era considerado un partner. Se esforzaba en saber lo que pensaban y opinaban sus camareros, pues éstos estaban en contacto directo con los clientes. El sistema de servicio y atención al cliente se basaba en tres principios: hospitalidad, producción y formación. Starbucks esperaba que sus camareros estuvieran orientados hacia la atención al cliente mostrándose hospitalarios, que fueran eficaces elaborando exactamente el tipo de bebida que les pedía el cliente, y que fueran capaces de responder a las preguntas de los clientes relacionadas con el café.
EL SISTEMA STARBUCKS: RECURSOS HUMANOS
Para prepararlos para este reto, todos ellos tenían que seguir 24 horas de formación antes de que se les permitiera servir una taza de café a un cliente. Todos los empleados (incluyendo ( incluyendo los contratados para ocupar posiciones directivas) pasaban por el mismo programa de formación, que incluía un período de dos semanas en una cafetería. Starbucks pagaba a sus partners un salario ligeramente superior al que pagaban la mayoría de empresas del sector de servicios de alimentación. Todos los empleados tenían un seguro de salud (oftalmológico, dental y médico), de discapacidad y de vida, así como una libra de café gratis a la semana. Todos ellos podían participar en “Bean Stock”, un plan de opciones sobre acciones para los empleados bastante rentable para algunos de ellos. Desde los camareros hasta los directivos, Starbucks era muy cuidadosa en la contratación.
EL SISTEMA STARBUCKS: CULTURA ORGANIZACIONAL
6 PRINCIPIOS: Ofrecer un buen entorno de trabajo y tratar a los demás con respeto y dignidad. Apreciar la diversidad como un componente esencial de nuestra manera de trabajar. Aplicar los máximos estándares de excelencia a la compra, el tueste y el servicio de nuestros cafés. Mantener siempre satisfechos y contentos a nuestros clientes. Contribuir positivamente a nuestra comunidad y a nuestro entorno. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito en el futuro.
EL SISTEMA STARBUCKS: FINANZAS
En Norteamérica, Starbucks era propietaria de todas sus cafeterías exceptuando los establecimientos que operaban bajo contratos de licencia. Sin embargo, al ser propietaria de todos sus establecimientos, Starbucks dependía fuertemente de los recursos propios y de la financiación del endeudamiento para crecer. En un período de 6 meses, de enero a junio j unio de 1997, cuatro importantes empresas de inversiones habían dado a la empresa empresa el calificativo de “COMPRAR” en sus informes a los inversores inversores
EL SISTEMA STARBUCKS: MARKETING
Concepto de la marca: Starbucks no sólo significaba café, sino también un lugar lugar, una experiencia experiencia para el consumidor. Starbucks quería desarrollar su marca, pasando de ser sólo el lugar preferido en el que adquirir café para convertirse en la marca de consumo preferida, para ellos se planteó recurrir a distintos canales de distribución y aprovechar la marca.
EL SISTEMA STARBUCKS: OPCIONES
Starbucks estaba creciendo con gran rapidez y evaluaba las nuevas oportunidades que presentaban el sector de cafeterías a nivel tanto nacional como internacional, los nuevos socios comerciales para el área de venta de cafés especiales, la penetración en el canal de supermercados así como el potencial del negocio de venta directa. Una de las principales preocupaciones de Schultz era cómo debía reaccionar la empresa ante todas estas oportunidades
GRACIAS POR SU ATENCIÓ ATENCIÓN!! N!!
