CASO: LEARNINMOTION.COM: EL NUEVO PROGRAMA DE CAPACITACIÓN “Simp “Simple leme ment nte e no lo enti entien endo do”, ”, dijo dijo Mel. Mel. “Nad “Nadie ie aquí aquí pare parece ce segu seguir ir las las instrucciones, y sin importar cuántas veces les diga cómo hacer las cosas, parecen hacerlas a su manera” n la actualidad, !earn"nMotion.com no tiene inducción #ormal ni políticas o procedimientos de capacitación. $enni#er cree que que es una una ra%ó ra%ón n por por la que que los los empl emplea eado doss gene genera ralm lmen ente te igno ignora ran n los los estándares
que
a
ella
y
a
Mel
le
gustaría
siguieran
aqu&llos.
Muchos ejemplos ilustran lo anterior. 'na de las tareas del dise(ador de páginas )e* +su nom*re es Maureen es copiar los anuncios pu*licitarios de los clientes y adaptarlos para su colocación en !earn"nMotion.com. Muchas veces ella le ha dicho que no altere en #orma alguna el logo del cliente- la mayoría de las compa(ías emplean considera*le talento y recursos en el dise(o del logo y, como dice Mel, “Si Maureen cree que el logo no es per#ecto, es el logo del cliente, y ella de*e dejarlo como está”. Sin em*argo, hace apenas una semana casi pierden a un cliente muy importante cuando Maureen, para “aclarar” el logo del cliente, modi#icó su dise(o antes de pu*licarlo en !earn"nMotion. sto sto apen penas es la punt punta a del del ice ice*erg *erg.. n cuant uanto o a $enn $enni# i#er er y Mel, el, la preocupación está en el es#uer%o de ventas, que está totalmente #uera de control. or un lado, incluso despu&s de varios meses en el tra*ajo, todavía pare parece ce como como si el vend vended edor or no supi supier era a de qu& qu& ha*l ha*lan an.. or or ejem ejempl plo, o, !earn"nMotion tiene muchos acuerdos de comerciali%ación conjunta con sitios /e* /e* como como 0ahoo1 hoo1 sto sto sign signi#i#ic ica a que que si los los usua usuari rios os de 0ahoo1 hoo1 stá stán n interesados en solicitar cursos educativos o 23, los usuarios de otros sitios pueden dar clic #ácilmente a trav&s de !earn"nMotion. $enni#er ha notado que durante conversaciones con clientes, los dos vendedores con #recuencia no tienen idea de cuáles sitios comercian en conjunto con !earn"nMotion desde el sitio /e* asociado. l vendedor tam*i&n necesita sa*er mucho más acerca de los productos en sí. or ejemplo, un vendedor intenta*a vender a alguien que produce programas acerca de administración de call centers +centros de atención tele#ónica la idea de citar sus productos en la comunidad de “comunicaciones” de !earn"nMotion.
3e hecho, la comunidad “comunicaciones” a*arca cursos acerca de temas como comunicación interpersonal y cómo ser un mejor escucha4 no tiene nada que ver con administrar los call center que, por ejemplo, usan las aerolíneas para manejar las consultas de los clientes. 2omo otro ejemplo, se supone que el navegador de la /e* proporcione una dirección de correo electrónico especí#ica con un nom*re de persona determinado para que el vendedor lo use4 en ve% de ello, con #recuencia regresan tan sólo con una dirección de correo electrónico del tipo in#ormación56y%” de un sitio /e* cualquiera. 0 la lista contin7a. $enni#er piensa que la compa(ía ha tenido otros pro*lemas de*ido a la #alta de inducción y capacitación adecuada para su #uer%a la*oral. or ejemplo, recientemente se presentó un asunto cuando los empleados descu*rieron que no se les pagaría el día #eriado 8 de $ulio- supusieron que se les pagaría pero no #ue así. 9simismo, cuando un vendedor salió despu&s de apenas un mes en el puesto de tra*ajo, hu*o un acalorado de*ate acerca de si la persona de*ería reci*ir indemni%ación por despido y pago de vacaciones acumuladas. :tros asuntos a cu*rir durante una inducción, dice $enni#er, incluyen las políticas de la compa(ía en cuanto a retardos y ausentismo, prestaciones de salud y hospitali%ación
+que
no
hay,
aparte
de
la
remuneración del tra*ajador, y cuestiones como mantenimiento de un centro de tra*ajo seguro y saluda*le, apariencia y limpie%a personales, llamadas tele#ónicas y correos electrónicos personales, consumo de drogas y alcohol, y comer
o
#umar
en
el
lugar
de
tra*ajo.
$enni#er cree que implementar programas de inducción y de capacitación ayudaría a garanti%ar que los empleados supieran cómo hacer sus tra*ajos. lla y Mel creen tam*i&n que, sólo cuando los empleados entiendan la #orma correcta de hacer sus tareas, ha*rá esperan%a de que los tra*ajos realmente se e#ectuaran en la #orma en que los due(os quieren que se hagan.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA n tanto, el pro*lema principal se conte6tuali%a en el hecho de que los superiores no logran desci#rar el motivo por el cual, los tra*ajadores no desempe(an sus la*ores de manera correcta y e#iciente. !as causas pueden radicar en dos situaciones- rimero, los tra*ajadores no tienen los alcances para reali%ar *ien sus actividades, o, segundo4 los tra*ajadores no quieren reali%ar *ien sus actividades. s así que el pro*lema principal estaría compuesto por varias premisas•
;alta de inducción #ormal, políticas o procedimientos de capacitación en !earn"nMotion.com, lo que ocasiona que las actividades no se realicen
•
como los due(os quisieran. !os tra*ajadores de !earn"nMotion.com no disponen de un manual de procedimientos para poder reali%ar sus #unciones, por lo que generalmente ignoran los estándares que los due(os esperan que se
•
cumplan. 9demás, no se reali%an orientaciones ni capacitaciones para dar a los tra*ajadores nuevos o actuales, las ha*ilidades que necesitan para
•
reali%ar o seguir reali%ando sus la*ores. !os tra*ajadores no se encuentran motivados o predispuestos a reali%ar todas sus actividades correspondientes de manera e#iciente y e#ica%.
ro*lemas que conlleva• • • • •
3isminución de la e#icacia organi%acional 9umento del ausentismo 9umento de rotación de personal No aprovechar las ha*ilidades de las personas 3isminución de la productividad
RECOPILACIÓN DE DATOS
9 pesar de que el due(o da las instrucciones a seguir, los tra*ajadores
parece que reali%an las la*ores a su manera. 9ctualmente, !ear"nMotion.com carece de inducción #ormal, políticas o
procedimientos de capacitación. !os empleados ignoran los estándares que los due(os quisieran que se
cumplan. !os vendedores desconocen de las actividades a desempe(ar en su puesto de tra*ajo y cuáles son las ha*ilidades que se requieren para
reali%arlas. osi*les p&rdidas de clientes potenciales al no respetarse el dise(o de sus logos al momento de adaptar los anuncios pu*licitarios de los
clientes y adaptarlos para su colocación en !earn"nMotion.com 9 pesar del tiempo que llevan los tra*ajadores en !earn"nMotion.com,
estos a7n desconocen cuál es e6actamente la #unción que reali%an. ;alta de conocimiento de la misión y visión de la empresa por parte de
los tra*ajadores. n algunos puestos, no se cuentan con todas las condiciones su#icientes para poder desempe(ar un tra*ajo correcto, como es el caso de que el navegador /e* no proporcione un correo electrónico para cada
vendedor, lo cual di#iculta más su la*or. ;alta de políticas la*orales respecto a los procedimientos a seguir en temas de despidos, retardos, ausentismos, prestaciones de salud,
hospitali%ación, entre otros. ;alta de un reglamento interno del tra*ajo con el cual los tra*ajadores cono%can que hacer y qu& no hacer.
LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES
#ectuar el despido de los tra*ajadores que retrasan las actividades, trayendo como consecuencia, disminución de ventas e insatis#acción en los clientes. ara esto, se reali%ará un e6amen, el cual nos permitirá
determinar a aquellas personas.
los tra*ajadores. "mplementar el análisis de tareas por puesto y de acuerdo a eso una posi*le reu*icación de puesto. osteriormente, se reali%arían los seguimientos correspondientes a los tra*ajadores, de manera que podemos determinar cuáles son los que rinden y cuáles no. Seg7n las posi*ilidades de la empresa, se aplicarían capacitaciones e inducciones o despidos.
PRUEBA DE LAS POSIBLES SOLUCIONES rue*a Solución N=> l despido es una de las soluciones que es más rápida de aplicar, además de traer *ene#icios como la reducción de gastos en planilla. ero por otro lado, representa una salida #ácil al pro*lema. 'na de las consecuencias negativas que traería sería la proli#eración de una posi*le mala imagen para la empresa, de*ido a las críticas de los tra*ajadores despedidos, además de que incurriríamos en mayores gastos en un nuevo proceso de reclutamiento de personal y de una nueva convocatoria, gastos tanto en dinero como en tiempo. rue*a Solución N=? !a reali%ación de las capacitaciones es un proceso que requiere de mucha plani#icación y seguimiento continuo. 3e acuerdo con el pro*lema, este sería una alternativa de solución más idónea ya que nos permitiría in#ormar a los tra*ajadores de todo lo que necesitan sa*er de su puesto de tra*ajo y de cómo de*en de reali%ar las actividades correspondientes, de manera que se logre la
e#iciencia y el alto desempe(o de los tra*ajadores. 9demás, tam*i&n a*arcaría el otro ám*ito del pro*lema, que es el de solucionar las di#icultades que podrían tener algunos tra*ajadores en lo que respecta a la motivación aplicada al tra*ajo, de modo que esta resultaría ser una solución más completa. rue*a Solución N=@ 9l igual que la segunda solución, esta tercera tam*i&n aparenta tener una *uena vía, pero si la anali%amos *ien, no nos conviene del todo, pues el pro*lema está que en que los tra*ajadores no ejecutan *ien sus actividades por dos motivos- porque no sa*en o porque no quieren4 no estamos ha*lando de una mala distri*ución de tareas o #unciones lo cual no permite la reali%ación de una correcto tra*ajo sino de #actores un poco más ajenos a la estructura de los puestos de tra*ajo. or otro lado, reali%ar los seguimientos para controlar a los tra*ajadores, representa una *uena herramienta para reali%ar evaluaciones de desempe(o posteriormente. Prueba de posb!es so!u"o#es
Propedad
Vab!dad
A"ep$ab!dad
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A
A
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C
C.A
D
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B.A
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SELECCIÓN DE LA ME-OR SOLUCIÓN or consecuencia, de*ido a los resultados lan%ados por el cuadro anterior, se decide aplicar la solución n7mero dos, ya que resulta ser la solución que cumple de manera casi satis#actoria con los tres criterios *ases que de*e seguir toda solución. PONER EN PRCTICA LA SOLUCIÓN ara poner en práctica esta solución, se de*erán de reali%ar ciertas capacitaciones las personas teniendo en cuenta diversos indicadores. 2'93<: 2<"SE"9N 9demás, posteriormente se de*erá reali%ar las respectivas orientaciones al personal so*re su puesto de tra*ajo. 9 continuación se tienen algunos ejemplos de descripciones de puestos de tra*ajos que se les entregaría a los tra*ajadores. 3S2<"2":N 3 'SE: 3 'N FN33:<
3S2<"2"GN 3 'SE: 3 <:H<9M93:<
CONCLUSIONES >. !a capacitación en una empresa y en la vida de*e entenderse como la oportunidad que se tiene para aumentar la capacidad y competitividad de una persona o empresa. ?. s #undamental que se estructure un programa sistemático que de#ina las necesidades reales de una capacitación y que no se desperdicien recursos que no son relevantes para las metas de dicho programa. @. 3e*e entenderse que por sí solo un programa de capacitación no garanti%a el &6ito de una empresa ni unos empleados comprometidos con ella, si no que #orma parte de una serie de actividades que las organi%aciones de*e reali%ar para mantener la competitividad reduciendo costos de capacitación, costos de oportunidad, costos de clientes insatis#echos por una mala ejecución de los procesos de la empresa etc. solo por mencionar algunos costos relacionados con una mala capacitación. 8. 3e*ido a la apertura de los mercados y en un entorno glo*ali%ado la tecnología #orma parte de los activos #ijos que le permiten *rindar *ienes y servicios a la comunidad sin em*argo la unidad más importante y más valiosa para las empresas seguirán siendo los empleados quienes de*erán estar identi#icados con las organi%ación mediante la motivación, pero más importante a7n con la capacitación, ya que de ninguna #orma se le podrá e6igir a un empleado resultados satis#actorios si no e6istió un procedimiento de inducción de acuerdo a las actividades que desempe(aría en el puesto. or tal motivo es relevante que un programa de capacitación estructurado no sea solo de manera inicial sui no que mantenga un seguimiento constante en los empleados.
RECOMENDACIONES >. 2on #ines de reducir costos y aumentar la competitividad, las empresas de*en priori%ar a los empleados desarrollando un programa de capacitación estructurado con *ases simples pero prácticas que sean muy puntuales en sus temas y en la #orma de aplicarlos, los tiempos modernos no permiten largas sesiones o largos periodos de prue*a que no impacten de manera signi#icativa en los *ienes de la empresa es por esto que la planeación, ejecución, evaluación y seguimiento de un programa de capacitación es #undamental para el desarrollo del talento humano de las empresas. ?. s sumamente importante que se identi#iquen las necesidades reales para esta*lecer un programa de capacitación que cumpla con los o*jetivos esperados y no sea meramente un trámite para cumplir con un proceso si no que realmente cu*ra las necesidades de la empresa e in#luya directamente en la satis#acción del empleado y en su proceder diario. http-II))).rrhhJ)e*
[email protected] http-II))).gestiopolis.comIevaluacionJdelJdesempenoI
