CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE CUNORI
CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS SEMESTRE: CUARTO CURSO:
MERCADOTECNIA 3
LIC:
EDWIN ROLANDO RIVERA ROQUE
CASO INTERJET GRUPO 6
Integrantes: 201547040 Ajurin Agustín Gerlin Mercedes 201643870 201643870 Lemus Carranza Oscar Alfredo 200940625 200940625 Ramos Cervantes Víctor Bernardo 201240047 González De León Mynor Fernando 200843765 Sánchez Moreira Juan Carlos
Chiquimula 10 de septiembre de 2017
Introducción José Luis Garza Álvarez, CEO de la empresa mexicana Interjet, relata cómo la compañía que dirige alcanzó los dos millones de pasajeros en sólo 19 meses. Todo nació en 2004, como una idea de Miguel Alemán Velasco, entonces gobernador [del estado mexicano de] Veracruz, y su hijo, Miguel Alemán Magnani. Su inquietud era: ¿Cómo lograr que más mexicanos viajen por avión?’ Entonces se nos encomendó una tarea: estudiar los modelos de las aerolíneas más exitosas del mundo, entre ellas las famosas low cost [de bajo costo]. Encontramos que éstas han evolucionado tanto que ese nombre dice muy poco, pues más bien deberían llamarse ‘aerolíneas de alta eficiencia a precio justo’. Lo que nos inspiró de las low cost fue su
enorme efectividad, así que decidimos seguir sus diez mandamientos: 1) generar economías en todos los renglones y transferirlas al cliente a través del precio; 2) maximizar la utilización productiva de la flota; 3) maximizar la tasa de ocupación de los aviones; 4) operar un solo tipo de avión; 5) realizar únicamente vuelos punto a punto, sin escalas; 6) elevar la productividad del talento humano; 7) usar intensiva y extensamente las tecnologías de la información; 8) hacer venta directa, con énfasis en Internet; 9) dar preferencia a los aeropuertos secundarios, con menos tránsito, y 10) reducir los tiempos de rotación de escala en aeropuertos. Nuestro país había llegado tarde a las low cost por muchas razones. Entre ellas, un marco regulatorio restrictivo y un mercado local dividido entre los dos grandes operadores que controlaban casi el 80% del mercado, así como un conjunto de compañías con productos de bajo precio, pero con aviones viejos y problemas de puntualidad o de cancelaciones. Así se creó la primera división (Aeroméxico, Mexicana) y la segunda (Aerocalifornia, Aviacsa, Azteca, Taesa). Queríamos llegar con 10 aviones, pero como no encontramos tantos, iniciamos con siete. Los compramos seminuevos a Volare, compañía italiana que había quebrado, y los arreglamos. Antes de entrar al mercado identificamos dos factores determinantes: primero, se abrió el marco regulatorio. Segundo, vimos la oportunidad de llegar con un producto innovador. Lo que sí copiamos de las low cost fue el sistema de venta directa, pues antes de nosotros las aerolíneas vendían el 6% por Internet, el 80% a través de agentes de viajes, y el resto mediante oficinas propias. Nuestro sistema de ventas vía Web es muy efectivo y seguro. No veo por qué, en el futuro, no podríamos operar un sistema de franquicias. Hoy nuestro cliente fundamental es el viajero de negocios. Sí, invitamos a quienes no vuelan constantemente, pero nuestro primer ataque va dirigido a quienes ya están volando, pues nuestra oferta les permite viajar por la mañana y regresar el mismo día”. Por su parte, Miguel Alemán Magnani comenta: “Antes
de nuestra entrada al mercado se hablaba de que solamente podía acceder al servicio de transporte por avión el 6% de la población. Estimamos que hoy le es accesible al 15%, y estamos empeñados en aumentar esta proporción. El público es muy inteligente, sabe que en Interjet recibe más por su dinero, y por ello día a día se coloca en su preferencia”. Así, en sólo 19 meses de operación, la compañía llegó a los dos millones
de clientes, y opera nueve aviones con 14 destinos. De acuerdo con las estimaciones originales, la compañía se encuentra hoy un 15% por encima. Considerando la compra de los siete aviones a Volare, 20 más a Airbus, y la inversión requerida para poner en marcha la aerolínea, el Grupo Alemán ha comprometido cerca de 1 500 millones de dólares para un plan de expansión para el periodo 2005-2011. Y, aunque nació con un esquema doméstico, hoy la firma ve claras oportunidades de negocio en Estados Unidos, Centro y Sudamérica.
DIAGNOSTICO Oportunidad
Marketing Uso de Internet
Implemento
para su
de vuelos
proposito
directos
Conexión Poco
con el cliente
mercado Convertirse en una empresa de uso cotidiano para el cliente
Oportunidad de
Vuelos baratos y
adquisición de
directos
aviones
Aumento de
Compra de 7 Implementación de equipo
aviones
clientes un 15% Innovación
METODOLOGÍA DE INTERJET FIJACIÓN DE PRECIOS DIFERENCIADA Las empresas suelen ajustar su precio básico para responder a diferencias en los clientes, productos, ubicaciones y demás. Lands’ End fabrica camisas para hombre en muchos estilos, tallas y niveles de calidad. En enero de 2010, una camisa formal para hombre podía costar desde 14.99 hasta 79.50 dólares.75 La discriminación de precios ocurre cuando una empresa vende un producto o servicio a dos o más precios que no reflejan una diferencia de costos proporcional. En la discriminación de precios de primer grado, el vendedor cobra un precio específico a cada cliente, dependiendo de la intensidad de su demanda. En la discriminación de precios de segundo grado, el vendedor cobra menos a los compradores de grandes volúmenes. Sin embargo, en el caso de algunos servicios, como la telefonía móvil, los precios escalonados se aplican de modo que los consumidores que mayor uso hacen paguen un mayor precio. Con el iPhone, el 3% de los usuarios eran responsables de más del 40% del tránsito en la red de AT&T, lo que provocó costosas mejoras a la red.76 En la discriminación de precios de tercer grado, el vendedor cobra distintas cantidades a diferentes clases de compradores, como en los casos siguientes:
Fijación de precios por segmento de consumidor. Los diferentes grupos de consumidores pagan distintos precios por el mismo producto o servicio. Por ejemplo, los museos acostumbran cobrar una cuota de admisión más baja a los estudiantes y personas de la tercera edad. Fijación de precios por versión del producto. Las distintas versiones del producto tienen un precio diferente, pero sin que éste sea proporcional a sus costos. Evian fija un precio de 2 dólares a su botella de agua mineral de 1.5 litros, mientras que la presentación de 50 mililitros de la misma agua en un atomizador se vende a 6 dólares. Fijación de precios por imagen. Algunas empresas fijan dos niveles de precio para el mismo producto tomando en consideración las distinciones de imagen. Un fabricante de perfume podría envasar su producto, darle un nombre, promover una imagen y fijar el precio en 10 dólares por 100 mililitros. La misma cantidad de perfume, envasada en una botella distinta y con un nombre y una imagen diferentes, puede venderse en 30 dólares. Fijación de precios por canal. Coca-Cola tiene diferentes precios de acuerdo con el lugar de venta: un restaurante fino, uno de comida rápida, o una máquina expendedora. Fijación de precios por ubicación. El mismo producto tiene diferentes precios en ubicaciones distintas, aunque el costo de ofrecerlo en cada una de ellas sea el mismo. Un teatro asigna distintos precios a sus localidades, de acuerdo con las preferencias del público por las diferentes ubicaciones. Fijación de precios por tiempo. Los precios varían de acuerdo con la estación, el día o la hora. Las empresas de servicios públicos varían las tarifas de energía eléctrica según el horario y el día de la semana. Los restaurantes cobran menos a los clientes “madrugadores” y algunos hoteles son más baratos durante los fines de semana.
Algunas industrias como la de las aerolíneas y servicios turísticos utilizan sistemas de gestión del rendimiento, e implementan una fijación de precios en función del rendimiento. En este caso, ofrecen descuentos limitados a las compras tempranas, precios más elevados a las compras tardías y precios más bajos para el inventario no vendido, justo antes de que caduque.77 Las aerolíneas cobran diferentes tarifas
a los pasajeros del mismo vuelo, dependiendo de la clase de asiento, el horario (clase económica matutina o nocturna), el día de la semana (día laborable o fin de semana), la temporada del año, la empresa del cliente, sus negocios previos, o su estatus (joven, militar, adulto mayor), etcétera. Por ello, en un vuelo de Nueva York a Miami usted podría pagar 200 dólares, mientras quien viaja a su lado tal vez haya pagado 1 290 dólares. Continental Airlines tiene en operación 2 000 vuelos al día, y cada uno tiene entre 10 y 20 precios. La empresa comienza a reservar vuelos con 330 días de anticipación, y cada día de vuelo es diferente de cualquier otro. En cualquier momento dado, este mercado tiene más de 7 millones de precios. En un sistema que sigue las diferencias de precios y los precios de las ofertas de los competidores, las aerolíneas en conjunto colocan ¡75 000 precios diferentes al día! Se trata de un sistema diseñado para castigar a quienes dejan las cosas para el último momento, cobrándoles los precios más altos posibles. El fenómeno de ofrecer diferentes programas de precios a distintos consumidores y ajustarlos dinámicamente ha crecido cada vez más.78 Muchas empresas están utilizando aplicaciones de software que proporcionan pruebas controladas en tiempo real de las respuestas de los consumidores a los diferentes programas de precios. Sin embargo, la variación constante de precios puede ser delicada si afecta las relaciones con el consumidor. Las investigaciones muestran que es más eficaz cuando no existe un vínculo entre el comprador y vendedor. Una manera de hacerlo funcionar es ofrecer a los clientes un grupo único de productos y servicios para satisfacer sus necesidades con precisión, haciendo más difícil que lleve a cabo comparaciones de precios.
PREGUNTAS CASO INTERJET 1. Interjet domina el modelo de bajo precio y tiene los resultados financieros para probarlo. ¿Por qué otras aerolí-neas no copian este modelo? Basado en datos oficiales ocupa la segunda ubicación en participación de mercado en la industria de las líneas aéreas en México y, de acuerdo a datos recientes de aerolíneas públicas, Interjet es una de las más rentables y eficientes de Latinoamérica y del mundo. Para otras Aerolíneas es muy difícil copiar este modelo ya que INTERJET fija sus precios en bases a los costos en desarrollo y así traslada al consumidor sus incrementos o reducciones.
2. ¿Qué riesgos enfrenta Interjet? ¿Podrá continuar su auge como aerolínea de bajo costo cuando le golpeen tiempos económicamente difíciles? Los riesgos que INTERJET manaje, son por medio de auditorias y niveles de seguridad que la empresa debe cumplir para poder estar en el mercado, esto debido a que posee aviones de segunda mano, pero que la empresa se ha encargado de mantener y sabeles dar un mantenimiento con altos niveles de estandarización. INTERJET continuará su auge, ya que se mantiene siendo la senda línea aérea más rentable de Latinoamérica y en 2009 que fue una año muy difícil para las Aerolineas, INTERJET cerro su año fiscal con ganancias.
Bibliografía Dirección de Marketing ed 14 Kotler-
