CASO: HOSPITAL SHOULDICE
Integrantes del grupo
U N I V E R S I D A D G E R E N C I A
R A F A E L D E
E N
2033712
Cinthya Samayoa Dubón
2069712
Jonathan Galindo Paz
2029512
Jhonatan Ríos Rodríguez
2048312
Josué Portillo Dardon
2151412
Jorge Álvarez Flores
2033912
L A N D I V A R
P R O D U C C I Ó N
Y
O P E R A C I O N E S M A E S T R I A
Brenda Lisseth Pur Peláez
A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
CASO: HOSPITAL SHOULDICE
HOSPITAL SHOULDICE
1. Que tan bien utiliza el hospital las camas en la actualidad? En la actualidad podemos decir que el sistema y política que el hospital adopta es considerada aceptable ya que su programación nos indica que el día que se cuentan con camas disponibles es el lunes ya que al inicio de la semana laborar no hay ingresos ni operaciones además tampoco el sábado y domingo; la disponibilidad de camas esos días es porque los cirujanos empiezan a operar hasta el día lunes, a partir del martes cuentan con 100% de ocupación hasta el viernes según tabla adjunta a la pregunta no. 2 que es el ultimo día que hay ingreso de pacientes. El lapso de tiempo de recuperación de los pacientes es un promedio de 3 días. Podríamos decir que sus camas están siendo utilizadas actualmente a un 66.67% de su capacidad total pero esto es debido al sistema actualmente empleado.
2. Elabore una tabla similar para mostrar el efecto que tendría la programación del operaciones los sábados (suponga que se llevan a cabo 30 operaciones diarias). ¿Cómo afecta este hecho a la utilización de la capacidad de las camas? ¿Es suficiente esta capacidad para atender más pacientes?
CAMAS NECESARIAS DÍA DE LLEGADA
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
LUNES
30
30 30
30 30 30
MARTES MIERCOLES
JUEVES
30 30 30
JUEVES VIERNES
VIERNES
SÁBADO
DOMINGO
30 30 30
30 30
30
SÁBADO DOMINGO TOTAL % CAPACIDAD ÚTIL % CAPACIDAD ANTERIOR AUMENTO DE CAPACIDAD
30 60 66.67%
30 90 100.00%
90 100.00%
90 100.00%
90 100.00%
60 66.67%
30 60 66.67%
66.67%
100.00%
100.00%
100.00%
66.67%
33.33%
33.33%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
33.33%
33.33%
33.33%
TOTAL AUMENTO PACIENTES DE INGRESO TARIFA DE SEMANALES CAPACIDAD OPERACIÓN CIRUJANOS NUEVA PROPUESTA
540
20.00%
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
234000
216000
UTILIDAD
18000
AUMENTO DE UTILIDAD
20.00%
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CASO: HOSPITAL SHOULDICE ACTUAL
450
195000
180000
15000
La implementación del día sábado para la realización de operaciones, genera un incremento en la capacidad de las camas en los días viernes, sábado y domingo, los días en los cuales los pacientes programados para el sábado estarían en el hospital. No se utiliza toda la capacidad de camas del hospital, para poder ser utilizado la máxima capacidad se tendrían que realizar operaciones el día domingo también. Con esta propuesta la cantidad de pacientes en el hospital aumenta en un 20% semanal.
3. Analice el efecto de incrementar el número de camas en 50 por ciento. ¿Cuántas operaciones podrían realizarse diariamente en el hospital antes de agotar la capacidad de las camas? (supongamos que las operaciones se llevan a cabo durante 5 días a la semana con el mismo número de operaciones cada día). ¿Qué tan bien se podría utilizar los nuevos recursos en comparación con el funcionamiento actual? ¿Podría en realidad el hospital llevar a cabo tantas operaciones? ¿Por qué? (Sugerencia: analice la capacidad de los 12 cirujanos y las 5 salas de cirugía).
Aumento del 50% de las camas
Camas actuales = 90 Camas con el 50% = 90*1.5 = 135 Se pueden realizar 135 operaciones durante la semana pero hay que distribuirlas con la planificación de que cada paciente ocupa la cama por 3 días entonces tenemos. Esto quiere decir que por tres días van a estar ocupadas todas las habitaciones, y para reasignar personas los dos días restantes seria (2/3)(135)= 90
135 operaciones cada 3 días L
M
Mi
90 operaciones cada 3 días J
V
En total serian 225 operaciones durante la semana a toda la capacidad por parte de los cirujanos, distribuyendo durante la semana las operaciones para que queden con el mismo número de operaciones tendríamos 225/5 = 45, ahora veamos si esto concuerda con el total de camas y el plazo de 3 días de residencia
Camas disponibles
135
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
45 135-45 = 90
45 90-45 =45
45 45-45=0
45 45-45=0
45 45-45=0
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
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CASO: HOSPITAL SHOULDICE El día Jueves se liberan las 45 camas utilizadas por los pacientes del día lunes y el día viernes se liberan las utilizadas los pacientes del día martes. Ahora analicemos si los cirujanos y la capacidad de residencia permitirían realizar las 45 operaciones diarias Las operaciones actuales se realiza con una pareja de cirujanos, uno fijo y otro temporal, el hospital cuenta con 12 cirujanos fijos y 7 temporales por lo que se podrían armar 7 parejas de esta forma y una pareja con dos cirujanos fijos dejando a un cirujano de comodín al momento de cualquier percance. Por lo tanto desde el punto de vista de mano de obra tenemos 9 parejas las cuales realizarían una operación cada hora. El tiempo efectivo de operaciones es de 7:30 a 16:00 en este periodo de tiempo hay 8 horas y media. Asumiendo que se pudieran realizar 8 operaciones al día podríamos repartir 72 operaciones, asumiendo que los cirujanos no descansaran entre operaciones. Ahora analizando la limitante de las 5 salas de cirugía tendríamos 40 operaciones diarias, esto sin contar el tiempo para preparar dichas salas después de cada operación. Si asumiéramos que se utilizaría un tiempo diario de hora y media para este fin lograríamos realizar 35 operaciones al día, 5 operaciones más que con la distribución de camas anterior. Semanalmente se realizarían 175 operaciones pero con la cantidad de cirujanos actual sería muy difícil ya que aunque se turnaran en descansar habría parejas en el día que no descansarían y realizarían operación tras operación lo que puede causar errores por cansancio y un desprestigio del establecimiento. Estructuralmente el hospital si puede lograr las 7 operaciones diarias ya que con las 135 camas tendríamos una capacidad de 45 operaciones diarias, sin embargo se sobredimensiona la cantidad de camas necesarias. Podríamos decir que se explota de mejor forma el recurso humano pero lleva a las conclusiones antes mencionadas, por lo que un aumento de camas tendría que venir de la mano de un aumento del personal para poder satisfacer la creciente demanda.
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
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CASO: HOSPITAL SHOULDICE 4. Aunque los datos financieros están fragmentados, un cálculo de una compañía constructora indica que el incremento de la capacidad en cuanto a camas tendría un costo aproximado de $100,000 por cama. Además, el costo por cirugía fluctúa entre $900 y $2000 con un promedio de $1300 por operación. A los cirujanos se les paga una tarifa neta de $600 por operación. Debido a todas las lagunas que existen en la legislación respecto a cuidados de la salud, el Hospital Shouldice desea justificar cualquier expansión dentro de un periodo de cinco años. Datos: Actualmente 90 camas
135 camas con otro piso
Aumento proyectado de 45 camas
Costo proyectado por cama adicional $100,000
Costo promedio por operación $1300
Tarifa medica por operación $600
Con aumento de camas 35 operaciones diarias (175 operaciones/semana determinada en pregunta 3)
Asumiendo que el único costo es el pago de cirujanos
Programación de cirugías de lunes a viernes
Periodo de análisis 5 Años
Numero de operaciones
Operaciones
Dia
Semana
Mes
Año
35
175
700
8400
Costo del proyecto
45 camas adicionales X $100,000 cama = $4, 500,000 Ingresos proyectados Año
Ingresos cirugias
Mes
5 Años
10920000
910000
54600000
Costos cirugias
5040000
420000
25200000
Utilidad
5880000
490000
29400000
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
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CASO: HOSPITAL SHOULDICE
Periodo de recuperación de la inversión (PRI) y Retorno sobre inversión (RSI)
PRI =
4500000
9.18367347
490000
PRI =
9 meses y 6 dias
RSI =
29400000 4500000
RSI =
6.53333333
RSI=
653%
Como muestran los cálculos la inversión se recupera en el transcurso del primer año, esto muestra que analizando un horizonte temporal de 5 años es un proyecto desde el punto de vista económico altamente rentable con un 653% de retorno sobre la inversión aunque un cálculo más preciso considera costos asociados que no están tomados en cuenta por falta de información.
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
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