LEAN HOSPITAL Kalau kita mengunjungi sebuah rumah sakit atau datang ke dokter, mungkin dari kita pernah mengalami kekesalan seperti mengisi formulir pendaftaran dulu, padahal merasa sakitnya sudah tidak nahan. Terus setelah mengisi formulir kita diharuskan menunggu mendapat nomor antrian. Dan yang paling membuat pasien kecewa adalah waktu menunggu diperiksa dokter yang cukup lama. Bahkan pasien bisa antri menunggu sampai dua jam untuk dilayani dan diperiksa oleh dokter. Padahal waktu yang dibutuhkan hanya sekitar 10-15 menit saja. Setelah aktivitas ini, belum cukup berhenti disini saja kekesalan pasien untuk menunggu, karena mereka diharuskan mengantri untuk mendapatkan resep obat dari apotik. Antri menunggu sampai 30 menit lagi. Sungguh keadaan yang sangat mengecewakan untuk seorang pasien sebagai pelanggan rumah sakit. Waktu, adalah segalanya di bisnis pelayanan seperti rumah sakit ini. Apakah tidak ada yang bisa dilakukan disini untuk melakukan perbaikan? Kalau kita meninjau dari sudut pandang Lean, lama waktu proses menunggu termasuk dalam hal yang mempengaruhi tingkat kepuasan pelanggan. Ada batas waktu tertentu, dimana pasien akan merasa bahwa waktu tunggu terlalu lama dan mengakibatkan tingkat kepuasan terhadap pelayanan rumah sakit menurun. Ada beberapa hal yang mengakibatkan waktu tunggu menjadi lama, yaitu: waktu periksa dokter yang lama, waktu aktivitas administrasi yang lama, waktu menunggu karena dokter datang terlambat, waktu berjalan dokter menuju ke ruang periksa, waktu mencari peralatan periksa, waktu yang dibutuhkan untuk mencari dokumen, dan lain sebagainya. Beberapa penyebab yang mengakibatkan waktu tunggu yang lama ini perlu di analisa untuk dipetakan masalahnya secara jelas. Setelah di petakan setiap detail elemen aktivitasnya, maka kita bisa membuat counter measure untuk perbaikannya. Tools Lean yang berhubungan dengan ini misalnya:VALUE STREAM MAPPING,
standard work, menghilangkan waste, pemilahan aktivitas internal internal –
eksternal (smed), 5S, visual management, menganalisa pergerakan barang dan orang untuk membuat layout yang streamline, multiskill, dsb. Pertama kita bisa menggunakan value stream mapping untuk melihat gambaran besar proses keseluruhan. Mulai dari pasien datang mengisi form (10 menit), pasien menunggu untuk mendapat nomor pendaftaran (20 menit), pasien berjalan menuju ruang periksa, menyerahkan nomor pendaftaran, menunggu giliran periksa (60 menit), di periksa dokter (10 menit), mendapat resep, menuju ke apotik pengambilan resep, dan antri menunggu resep obat (30 menit). Untuk standard work kita bisa mengobservasi dan menganalisa apa saja aktivitas yang dilakukan untuk memeriksa pasien dan juga aktivitas saat menyiapkan resep obat. Multiskill bisa diaplikasikan untuk para perawat sehingga mereka bisa lebih fleksibel untuk penempatan jika ada ruang tertentu yang pasiennya lebih banyak. 5S dan visual management sangat dibutuhkan untuk menghilangkan waktu untuk mencari dokumen, peralatan, atau obat.
Lean tidak hanya bisa dimulai hanya dengan training overview ke seluruh karyawan dan berharap bahwa lean improvement akan terjadi tanpa support. Ada waktu yang tepat untuk training secara keseluruhan organisasi, tapi itu terjadi di Lean Journey setelah sukses di beberapa area kerja atau department. Keberhasilan Lean memerlukan keinginan, semangat,
tindakan, dan kedisiplinan. Sesuatu yang tidak hanya didapat saat training. Pendekatan lainnya adalah mengidentifikasi prioritas dengan melaksanakan assessment terhadap beberapa department. Value Stream mapping, observasi proses, dan diskusi dengan karyawan dapat dipakai untuk mengidentifikasi waste, delay, rework, dan aktivitas yang tidak memberi nilai tambah lainnya. Data quantitative dapat dikumpulkan untuk membantu improvement apa yang mungkin, termasuk:
Keselamatan pasien
Turnaround time atau pasien flow
Quality improvement (mengurangi rework dan biaya karena kesalahan)
Penghematan biaya tenaga kerja (mengurangi overtime)
Menghemat inventory (mengurangi over stock)
Meningkatkan revenue (meningkatkan utilisasi, memperbanyak pelayanan)
Menghindari biaya pengembangan area atau konstruksi
Area dimana rumah sakit bisa memulai Lean adalah
Laboratory
Pelayanan makanan
Klinik
Pembedahan
Catatan medis
Pharmacy
Management material
Pelayanan ambulans
Department emergency
Dari beberapa rumah sakit yang menerapkan, tidak ada satu tempat terbaik untuk memulai Lean. Tergantung dari kebutuhan dan arah strategis rumah sakit tersebut. Beberapa rumah sakit memulainya dari laboratory dan pharmacy karena dianggap mirip dengan produksi dimana karyawan berinteraksi dengan material dan mesin layaknya proses produksi. Dan juga
laboratory dan pharmacy ini berdampak sangat besar terhadap beberapa proses utama lain di rumah sakit. Beberapa rumah sakit memulai dengan high volume patient care value stream, seperti proses pembedahan dan emergency. Sehingga dampak dari improvement akan terlihat sangat besar dan menginspirasi department lain untuk mengikutinya. Kaizen secara umum diartikan sebagai continous improvement. Dimana, ada beberapa metoda dalam pelaksanaannya. Beberapa tipe Kaizen dalam Lean Hospital: 1.
Point
Kaizen:
berdurasi
selama
beberapa
jam
atau
hari.
Contoh:
mengaplikasikan 5S untuk mengorganize area kerja perawat, menyelesaikan masalah peralatan rusak 2.
Kaizen Event: berdurasi beberapa hari atau satu minggu. Contoh: mempercepat waktu changeover untuk ruang operasi, implementasi mistake proofing, standarisasi automated inventory cabinet
3.
System Kaizen:
berdurasi
beberapa
bulan.
Contoh:
me-relayout
dan
redesignproses departement, seperti lab klinik, pharmacy, atau ED triage proses Sangat penting untuk memilih lingkup yang sesuai untuk masalah untuk diselesaikan dengan metoda tertentu. Toyota cenderung memakai point kaizen, tapi menggunakan semua metoda untuk menyelesaikan beberapa tipe masalah. Beberapa rumah sakit sangat bergantung pada kaizen event untuk mendorong improvement terkait Lean Hospital. Rumah sakit bisa mengagendakan kaizen event dalam implementasi Lean Hospital, tetapi juga harus mendorong seluruh karyawan dan supervisor untuk menjalankan point kaizen. Beberapa masalah sangat besar dan luas untuk dipecahkan sehingga memerlukan system kaizen. Terkadang agak membingungkan bagaimana istilah kaizen yang berarti continous improvement tetapi digunakan kaizen event yang berdurasi satu minggu untuk melaksanakan improvement dalam Lean Hospital. Pada beberapa rumah sakit istilah yang lebih umum sebagai pengganti kaizen event adalah rapid processimprovement. Mengingat istilah kaizen event lebih sering digunakan di duniamanufacturing. Meskipun konsepnya tetap sama, dimana event dipimpin oleh kaizen leader dan membentuk team yang cross functional. Contoh jadwal rapid process improvement dalam Lean Hospital yang dilaksanaka n selama satu minggu:
Senin : Melaksanakan training mengenai Lean dan Kaizen event. Melaksanakan gemba dan observasi proses yang ada sekarang, mengumpulkan data, dan berdiskusi dengan karyawan
Selasa : Melakukan brainstorming, mengidentifikasi, dan mendiskusikan peluang untuk melakukan improvement. Menentukan target dari improvement.
Rabu : Mulai mengimplementasikan perubahan terhadap layout atau proses. Bereksperimen dengan perubahan mengikuti PDCA
Kamis : Melakukan finalisasi dan membuat standarisasi proses baru. Mendesign metoda untuk menjaga perubahan
Jum’at : Mendokumentasikan hasil dan improvement, membandingkan terhadap rencana. Mempresentasikan hasilnya ke manajemen, dan merayakan keberhasilan. Merencanakan proses improvement berikutnya.
Lingkup dari kaizen event dalam Lean Hospital selama lima hari tidak boleh terlalu kecil sehingga hasilnya kurang mengesankan, dan juga tidak boleh terlalu besar sehingga team akan kehilangan focus dalam melaksanakan improvement di dalam Lean Hospital.
Mari bersama kita wujudkan RSU Kumala Siwi Kudus menjdai RS yang selalu berkembang (continues improvement) dengan menerapkan Lean Hospital.