CASO B1. FOODCO Apartado B1.1. Introducción a FoodCo
FoodCo produce una gama de alimentos perecederos para supermercados. John es el actual presidente de la compañía. El primer producto (un escabeche) que la empresa lanzó al mercado tuvo mucho !ito " #inanció su posterior e!pansión. $a gama de productos se amplió para abarcar vegetales " ensaladas preempaquetados preempaquetados " una amplia gama de ensaladas% escabeches " productos para s&nd'ich% de hecho% casi cualquier artículo hecho de vegetales que pudiera ser introducido en un tarro. $os compradores habituales de FoodCo son las principales cadenas de supermercados. lgunas líneas (por eemplo% ensaladas lavadas) se venden a todos los compradores% mientras que otras (la ma"or parte de los productos cocinados) se producen para una determinada cadena de supermercados. $a ma"or parte de los productos empaquetados se comercializa con la etiqueta de la *propia marca+ del supermercado. El escabeche inició una tradición empresarial seg,n la cual% siempre que sea posible% los ingredientes son cultivados en sus propias plantaciones. En la actualidad% stas cubren -/ hect&reas e inclu"e una de cultivos de tomates% pepinos% calabacines% chiles " otros vegetales e!óticos " un amplio cultivo de hierba. quellos ingredientes que no crecen bien bao el clima donde se encuentran las plantaciones se compran a plantaciones e!traneras seleccionadas con sumo cuidado. E!isten tres #&bricas0 •
•
$a #&brica 0 se preparan las verduras al natural $a #&br #&bric icaa 1 " C0 est& est&nn dedi dedica cada dass a proc proces esos os de coci cocina na m&s m&s comp comple leo oss relacionados con la elaboración de salsas% escabeches " productos similares. $a #&brica C cuenta tambin con una planta embotelladora " e!isten dos almacenes en dos edi#icios independientes. 2no de los almacenes se encuentra re#rigerado " almacena verduras #rescas " paquetes de ensalada% mientras que el otro almacena productos secos secos " embotellados. embotellados.
En la la Tabla 1 siguiente se resume el volumen de negocios actual " el n,mero de empleados0 ($as ci#ras entre parntesis indican el n,mero de personas que trabaan en cada &rea o departamento) Tabla 1
FoodCo Limited
3,mero de empleados empleados (real) 456 3,mero de empleados empleados (equivalente (equivalente en 554 tiempo completo) 7olumen de negocios anual (pro"ección /%9 millones de euros actual para los años 56859) $a siguiente #igura muestra un reciente organigrama de la empresa0
Comit directivo (: directores)
;irector de
>esponsable de ?lani#icación
;irector de dministración " #inanzas
;irector de ?roducción
@nvestigación de mercado (5)
?lani#icación de producción (4)
Equipo de ventas (:)
@nvestigación (6)
?roductos no elaborados (/)
peradores de campo (-)
Contabilidad #inanciera (6)
dministración general (6)
lmacn seco (-)
Enlace internacional (6)
;esarrollo de producto (-)
2nidad de embotellamiento (5:)
Costes (5)
Bección de personal (4)
lmacn%re#rigerado (-)
Coordinador de #ranquicia (A)
Control de producción (6)
Bección de mantenimiento (9)
Jardín de mercado (9)
3óminas (4)
?rogramadores (5)
Jardín de hierba (4)
Compras (4)
;iseñador gr&#ico (A)
;irector de #&brica (4)
;irector de distribución
;irector de grana
C on ta bl e p ri nc ip al
; ir ec to r d e > >. DD .
lmacenes (4)
Bistemas de @n#ormación (-)
;irector de almacn
>emisión " envío (9)
Entrada de mercancías (6)
$a empresa sigue siendo dirigida de #orma privada. En A4 John deó sitio a su hio ma"or Darold que se convirtió en el nuevo ;irector eneral. En ese momento% todo el comit directivo estaba de acuerdo en que la empresa debía meorar su rentabilidad pero no había consenso sobre cómo conseguirlo. En ma"o de A-% John persuadió al comit directivo de que FoodCo debía puentear a sus compradores habituales " comercializar sus productos directamente a sus clientes. Escena0 Bala de untas de dirección% ma"or A-. John Evans habla a los directores sobre los problemas que acechan a FoodCo " sobre una posible solución. *Estimados colegas% todos sabemos que la empresa se en#renta a graves di#icultades. $os bene#icios de este año son los m&s baos obtenidos nunca. Bi no hacemos algo dr&stico% podremos entrar en bancarrota el año que viene. ?ero si tenemos que enderezar la situación debemos saber porqu las cosas van tan mal. Creo que las razones proceden de nuestros comienzos. quellos de ustedes que "a estaban conmigo en el año A-/% cuando cre esta compañía% recordar&n que teníamos un grado de control que nos parece increíble ahora. Godo iba tal " como habíamos planeado0 grana% producción% ventas% distribución. Elabor&bamos productos de alta calidad " en A/5 los nuevos supermercados deseaban comprar. Esto sucedió hace "a bastante tiempo% pero creo que nuestro !ito inicial es una causa directa de nuestra di#ícil situación actual. ;enme que me e!plique. H>ecuerdan A/:I HCu&ndo nos endeudamos #uertemente para #inanciar nuestra e!pansión con el #in de satis#acer la demandaI quellos pagos del prstamo e!primieron #uertemente nuestros bene#icios. Hluego en A:6I Cuando la cadena Grust
sus clientes. ellos no saben que e!istimos% porque nuestro nombre se encuentra oculto tras la etiqueta de marca blanca de Grust
John cree todavía que la principal di#icultad de la empresa #ue la dependencia de un ,nico comprador " que sta ir& desapareciendo con el tiempo a medida que se va"a e!pandiendo el mercado *Gradición mundial+. Bu hio Darold cree que los procedimientos de gestión son ahora el problema principal% en particular el tratamiento de la in#ormación de gestión. 7e que los sistemas son desesperadamente inadecuados " piensa que la empresa% simplemente% los ha superado con el tiempo. ?ara l% se trata de un tema e!tremadamente serio% "a que inevitablemente ir& empeorando a medida que la empresa crezca. ?ero padre e hio son igualmente obstinados% así que nunca dirimir&n sus di#erencias en este punto de vital importancia. En A9% se nombró a una ;irectora Financiera% Clare. ?oco menos de un año m&s tarde alcanzó un compromiso que evitó la guerra abierta en la #amilia. En primer lugar% ella abanderó la rama *Gradición mundial+ que superó con !ito las preocupaciones de John. Be trata de una gama de condimentos internacionales% preparados seg,n recetas tradicionales de numerosas culturas " en las que sólo se utilizan ingredientes de la meor calidad. 2n creciente n,mero de personal en el mundo adinerado quiere ser capaz de preparar autnticos platos de la cocina mundial. $a nueva gama de productos permitió a la empresa volver a situarse en un nuevo mercado internacional donde el crecimiento ha
sido altamente aprovechable. Gambin a"uda a FoodCo el hecho de liberarse de la dependencia que tenía con Grust
$os sistemas con los que trabaa la empresa son un conunto mi!to de aplicaciones% algunos datan de la dcada de los sesenta% que se eecutan en varias plata#ormas. 2na antigua minicomputadora eecuta un in#le!ible grupo de programas de contabilidad% un sistema de procesamiento de órdenes de ventas " un sistema de control de e!istencias. El sistema de control de e!istencias tambin genera códigos de barras de los productos para las etiquetas de los #rascos " de las botellas. $a minicomputadora es accesible desde terminales basados en te!to% modelos 7GA% que se encuentran esparcidos por las #actorías " o#icinas. El programa de nóminas se eecuta #uera del sitio en un servidor de una empresa de servicios local. lgunos directores " trabaadores de la empresa disponen de ?C conectados en red que usan programas o#im&ticos est&ndares. Entre el puñado de programas que son propiedad de la empresa se encuentra una aplicación de ;iseño sistido por rdenador utilizado para diseñar los esquemas de la línea de producción. $a red de ?C no est& conectada a la minicomputadora ni al mundo e!terno a travs de @nternet% correo electrónico o @ntercambio Electrónico de ;atos. ?arte de la producción se encuentra automatizada% inclu"endo las tareas de lavado " corte en una de las #&bricas. $as m&quinas automatizadas se encuentran obsoletas en la actualidad. unque todavía realizan un trabao razonable% siguiendo las normas modernas resultan compleas de reprogramar " su mantenimiento e!ige ciertos conocimientos especiales. !l inorme de los consultores
Gras algunos meses de investigación% los consultores enviaron su in#orme a principios del año 59. Este in#orme identi#icaba serios #allos en un determinado n,mero de &reas " recomendaba una estrategia por #ases para conseguir el cambio. $a prioridad m&s elevada #ue desarrollar nuevos sistemas de plani#icación de producción " c&lculo de costes de los productos que se comunicaría con un nuevo paquete de gestión personal (nominas% etc.) interno. $a in#ormación actualizada sobre producción " c&lculo de costes de los productos proporcionaría un ma"or control de los costes de producción. $as negociaciones de los precios con los compradores podrían e#ectuarse sobre una base m&s realista " una meor gestión de la in#ormación a"udaría a los directores a responder con m&s rapidez " #iabilidad a los cambios producidos en el mercado internacional% especialmente para los productos de la gama *Gradición mundial+. $a segunda recomendación importante contenida en el in#orme #ue la realización de una elevada inversión para la actualización del hard'are. Be instalaron un gran n,mero de ?C conectados en red entre sí con la miniPcomputadora. Godos los equipos tenían que estar instalados " en #uncionamiento antes de comenzar la segunda #ase del plan de los sistemas de in#ormación% que e!igía una r&pida automatización de los departamentos de producción " distribución. Finalmente% todo el desarrollo del nuevo so#t'are se encaó en un plan a medio plazo para obtener el m&!imo bene#icio de las nuevas oportunidades
tecnológicas. ?or este motivo% se decidió elegir un mtodo de desarrollo orientado a obeto como aspecto de vital importancia. Este hecho a"udaría% posteriormente% durante la integración de sistemas% que inclu"ó% #inalmente% la automatización de las #&bricas% la gestión de la in#ormación% enlaces electrónicos con os suministradores " compradores " una e!ploración del mar=eting en @nternet. El comit directivo aceptó todas las recomendaciones " el equipo de B@ de la empresa FoodCo comenzó a realizar una investigación detallada para capturar todos los requisitos relacionados con los primeros sistemas. Este equipo humano había sido #ormado recientemente en mtodos de desarrollo orientados a obeto. ;os personas de la plantilla de FoodCo recibieron el apo"o de los consultores e!ternos que actuaron como mentores en los dos o tres primeros pro"ectos. Coste de los productos" operaciones actuales
Este apartado describe la forma en que, en la actualidad, se llevan a cabo las actividades de cálculo de costes de los productos en FoodCo. El estudio se concentra, en particular, en la fábrica A, ya que éste fue un área identificada en los informes de los consultores como de acción prioritaria. Operaciones en línea. $a naturaleza del control de
la producción varía entre las diversas #&bricas " departamentos de la grana% dependiendo de las operaciones acometidas " de la naturaleza del producto. En la #&brica los principales productos son paquetes de ensaladas lavadas% verduras crudas preparadas " algunos productos no cocinados% tales como ensalada de col " ensalada Qaldor#. E!isten tres líneas de producción. Cada una de ellas se puede adaptar para producir distintos productos cuando se presente la necesidad% pero sólo uno por vez. El c&lculo de los ornales de los operarios " de los costes globales de producción para estas líneas est& basado en el lote completo producido en cada pasada que% con #recuencia aunque no siempre% equivale a un turno completo de ocho horas. $a línea se enciende al principio de la serie " se detiene de manera temporal durante las pausas del ca# " los almuerzos% o cuando se presentan problemas. Cuando una línea pasa a elaborar un producto distinto% se tratar& como una serie independiente. Bi los operarios tienen que esperar mientras se realiza la adaptación de la línea a otro producto o cuando ha" que reparar un problema surgido en la línea% se les abona una tari#a de espera para compensarles por los ingresos no obtenidos. ?ara los trabaadores que realizan sus labores en las vieas líneas de la #&brica % las cantidades a pagar se calculan usando un algoritmo que tiene como entradas las siguientes variables0 la tari#a correspondiente al trabao realizado en cada producto% la cantidad que se ha elaborado de dicho producto% el n,mero de horas productivas invertidas en la línea por cada empleado " la categoría del empleado. ?ara cada serie% el supervisor de línea completa una !o"a de re#istro de producción diaria (consulte la Gabla 5). Estas hoas se envían a la sección de c&lculo de costes para su an&lisis antes de ser pasadas a la sección de nóminas. óminas y cálculo de los costes.
Tabla 2
#o$a de tiempos semanal %ombre"...............................................................................&'!" 21'(')*........................ F+brica" A...........................................................................%,mero de nómina"............ Fec-a Lnea %/ Traba$o #rs Prod Tiempo Ot-er Code inacti0idad
A984 AA/ A: A
5
4
5-46 5-/A 565 595: 4/A6
: /%4 4 : :
%4 A
6
s
Gotal por semanas0 46%4 A%4 6 2so e!clusivo o#icina Doras rd Gari#a Firmado (supervisor)0.......................................................... utor (director)0.................................................................. Fecha0558489...................................................................... 3ota0 codigos R (E)n#ermo% (7)ac% ()bsentismo
GB 58/
$os supervisores completan tambin una !o"a semanal de tiempos Tabla ( para cada empleado. Mstas se pasan directamente a la sección de nóminas. Cada martes% todas las hoas de registro de producción " las hoas de tiempo semanales se empaquetan " se envían al departamento de in#orm&tica. En este departamento% se introducen en un sistema de trabao a destao todos los datos provenientes de las hoas de producción " de las hoas de tiempo para calcular las ci#ras de remuneraciones semanales con el #in de elaborar las nóminas. 2na vez realizada esta operación% todos los papeles de trabao se devuelven a la sección de c&lculo de costes de FoodCo para su an&lisis. Bin embargo% en la pr&ctica% sólo se realiza una cantidad limitada de an&lisis. Tabla (
#o$a de re3istro de producción diaria n/"
$ínea0 Bupervisor0 Fecha0 ?roducto0 Grabao 3S0 ;ía de la semana0 $ < T J 7 B ; @nicio de la serie0 Fin de la serie0 Inorme del Problema Cuando " dónde se produce el problema0 1reve descripción0 >egistro de #allo nS0................Giempo de parada (D8m)0.......(sólo cuando sea aplicable) Firmado0............................. Bólo para el uso del control de producción (Bupervisor) Cantidad total producida0 7eri#icado por0 ?>98A.4
lgunos elementos de la #unción del c&lculo de los costes globales de los productos caen #uera del &mbito de este pro"ecto inicial " se incluir& bien en un incremento posterior o% posiblemente% bien en la #ase 5 del plan0 #&bricas 1 " C donde el c&lculo de costes no es tan apremiante e importante como en la #&brica . Problemas relacionados con el c+lculo de los costes
El sistema de contabilidad basado en la mini computadora inclu"e un módulo de c&lculo de costes del producto. Mste satis#ace% ,nicamente% parte de las necesidades de in#ormación del ;irector Financiero " casi ninguna de las peticiones e#ectuadas por otros directores% salvo las realizadas por los directores de graa " #&brica que tienen control directo sobre la ma"or parte de las operaciones. Como el sistema que e!iste para el c&lculo de los costes de los productos no puede dar respuesta a la ma"oría de las consultas que se le plantean% los administrativos que trabaan en el c&lculo de los costes intentan proporcionar in#ormes adicionales utilizando una hoa de c&lculo. ?ero el volumen de datos del que se dispone como entrada semanal no se puede procesar de #orma segura para todos los productos. Como consecuencia de las ausencias del personal de la o#icina% normalmente% cada semana sólo se pueden calcular los costes reales para una línea de producción. @ntentando minimizar los males% se calculan los costes asociados a cada línea una vez cada cinco semanas " se estima el coste producido para las otras cuatro semanas restantes. Como consecuencia% los costes *reales+ aludidos en los in#ormes de gestión no son m&s que una pura estimación derivada de las muestras de los datos disponibles. Ganto Darold como Clare est&n convencidos de que su incapacidad para obtener unos costes e!actos es un importante #actor que ha contribuido a la disminución de la rentabilidad de la empresa. En e#ecto% esto se traduce en que la dirección no puede decir con plena con#ianza qu operaciones resultan rentables " cu&les no. Dasta que no cuenten con una meor in#ormación% ni siquiera pueden decir dónde residen los problemas reales. Apartado B1.( La propuesta
El primer sistema cu"o desarrollo se ha propuesto es uno que automatice el c&lculo de los costes de los productos. En la escena que se detalla a continuación se escuchó a parte del personal del equipo de B@ (Bistemas de @n#ormación) de FoodCo durante una reunión celebrada a comienzos del pro"ecto. $ouise es la directora del pro"ecto% Uen " >osanne son analistasPdiseñadores del equipo " Chris es un consultor de desarrollo orientado a obeto (trabaa para la empresa de consultoría que ha elaborado el in#orme de B@). Escena0 Bala de reuniones del equipo de B@ de FoodCo Llouise" Do" me gustaría% principalmente% de#inir el alcance del pro"ecto. >osanne% has tenido una reunión con el director de la #&brica de % Dari ?atel. HVu conclusiones has sacadoI 4osanne" Dari
es el principal cliente de este sistema " tambin ser& un usuario. Da con#irmado los motivos por los que hemos elegido este reto como nuestro primer pro"ecto orientado a obeto. Es estratgicamente importante% pero no es tan crítico que toda la empresa se hundiría si #allamos. Giene un alcance mu" de#inido " sólo a#ecta
realmente a las operaciones realizadas en la #&brica " en la o#icina de c&lculo de costes. Bin embargo% el sistema necesita acceder a una gran cantidad de datos almacenados en la miniPcomputadora " alimenta a las nóminas " a la plani#icación de la producción. Bi desarrollamos un sistema que se integre con stos% tendremos una base sólida para realizar una reingeniería de todo el B@. Louise" HGienes alguna idea de cu&l es la principal #uncionalidad del sistemaI 3ecesitamos esta in#ormación para estimar las escalas temporales con cierta con#ianza. 4osanne" Uen% "a has desarrollado alg,n trabao sobre este tema. HDasta donde has llegadoI 5en0
Godavía es pronto para precisar con e!actitud% pero he bosqueado algunos casos de uso " he elaborado un diagrama de clases apro!imado. $os usuarios inclu"en a Dari% sus supervisores de línea% el equipo de ventas% el control de la producción " la o#icina de c&lculo de costes. $as principales entradas al sistema son las hoas de tiempo del personal " las hoas de registro de la producción% " los datos que podamos importar de los registros de nóminas " del sistema e!istente de c&lculo de costes. $as principales salidas del sistema ser&n los costes de las series de producción. 2n problema obvio es que no poseemos ning,n dato electrónico de nóminas% por lo que necesitaremos acceder a los archivos del departamento en alg,n momento.
