Farmacias Estrella C15-11-001
Después de dos años de operaciones y de lo que el director General de Farmacias Estrella, Kaleb Gómez, consideraba buenos resultados, los socios de la empresa --creada en 2004 para hacer frente a la competencia de los supermercados-- se planteaban la posibilidad de relevar a Kaleb. Había dudas con respecto a las estrategias y a la administración del negocio. El director General, quien también era socio, sabía que requería más de la mitad de los votos para permanecer en su puesto y sólo tenía siete días para preparar un informe que convenciera a la mayor parte de los miembros de la junta. Para el director General era importante que sus proyectos y estrategias tuvieran continuidad, pero para algunos socios no había resultados tangibles en materia de utilidades y urgía un cambio. Farmacias Estrella
Kaleb Gómez, farmacéutico independiente desde hacía 20 años, había iniciado un proyecto a lado de 11 socios en el otoño de 2004. Los empresarios, dueños de pequeñas farmacias, habían manifestado su interés ante el nuevo reto: la construcción y administración de un concepto farmacéutico diferente, que no solamente fuera innovador por los productos que ofreciera, sino por su administración y estrategias. Así nació Farmacias Estrella, en León, Guanajuato, y a dos años de haberse creado la empresa, en octubre de 2006, contaba con cuatro farmacias que proponían un concepto propio. Kaleb había sido seleccionado por los socios como director General y en esos momentos observaba que las farmacias tenían éxito debido a que las ventas se habían incrementado en 40% en el último año; además, la inversión en activos fijos se había duplicado en el mismo periodo y las utilidades se habían reinvertido en nuevos proyectos (ver Anexo 1). Antes de la constitución de Farmacias Estrella, los socios de varias farmacias independientes habían observado ciertas tendencias descritas en varios artículos que Este caso fue escrito por la Profesora Karla Gámez Pérez con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. Centro Internacional de Casos
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Fecha de revisión: 09 de julio, 2008 Última revisión: 27 de agosto, 2008
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señalaban, por ejemplo: “La flexibilidad de horarios en la atención al público, precios bajos y variedad de productos, son características que han provocadas que las grandes cadenas de supermercados se conviertan en una seria competencia para las pequeñas farmacias. Además, los volúmenes de compra en medicamentos de las grandes cadenas de supermercados han colocado en desventaja a las pequeñas farmacias, que también luchan por mantener la fidelidad de sus clientes.”1 En septiembre de 2004 se creó Farmacias Estrella, una empresa que surgió de la idea de varios farmacéuticos independientes, con negocios familiares pequeños y que anteriormente habían formado una empresa integradora para hacer compras por volumen y aprovechar las ventajas de mejores pecios y condiciones de crédito. Fue entonces cuando se presentó la iniciativa de reunir esfuerzos y abrir una farmacia cinco veces más grande que la que cada uno de ellos tenía y al mismo tiempo mantener sus pequeñas farmacias. Once socios se integraron al proyecto y el concepto que acordaron incluía consultorio médico en dos turnos: matutino y vespertino; servicio nocturno, venta de abarrotes, perfumería, regalos y juguetería. Todos se lanzaron con gran entusiasmo a la constitución del nuevo concepto de farmacias, pero según el testimonio de Kaleb Gómez, uno de los socios, había obstáculos que superar como modificar la forma conservadora de hacer negocios. En opinión de Kaleb, los socios se resistían a utilizar sistemas de información, nuevas estrategias de ventas y mercadotecnia, además de que, para ellos, el exceso de inventario era positivo para la organización. Por todo esto, Kaleb consideraba “difícil convencerlos de utilizar estrategias innovadoras”. Por otra parte, no tenían una misión establecida y la visión que tenía la farmacia era impulsar su crecimiento y volverse una cadena farmacéutica importante. En cuanto a la estrategia, se mantuvo la de la empresa integradora, es decir, la compra en volumen para mejorar los precios de compra y de manera directa los precios de venta que ofrecía la organización. Estructura organizacional
Entre las primeras decisiones de los socios de Farmacias Estrella se contaban la designación de Kaleb Gómez como director General y la realización de reuniones trimestrales en donde los socios recibirían un reporte del desempeño de la empresa. Kaleb se encargaría de la administración completa de la farmacia, así como de su funcionamiento y desarrollo. El organigrama de la compañía (ver Figura 1) estaba integrado por un director General, un director de Logística y de Nuevos Proyectos, que en este caso era el C.P. Carlos Ramírez, responsable del control de inventarios, compras y surtido de mercancía; un director de Finanzas, el C.P. Juan Pablo Sánchez, quien se encargaba de la parte contable y financiera de las farmacias y una directora de Operaciones, la C.P. María de Lourdes Tejeda, cuyas funciones eran la atención al público y los servicios de la farmacia. Y en cada sucursal operaban tres jefes de turno y seis empleados de mostrador. 1
Chen, Huberto; Terrizano, Fernando; Maduro, Roberto. Farmacias y supermercados se disputan la venta de medicinas. Noticias Financieras. Miami: Enero 11, 2004. Página 1.
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Figura 1. Organigrama de Farmacias Estrella a julio de
2006.
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
Mercado
Farmacias Estrella no tenía un segmento de mercado definido, debido a que no se había hecho ningún estudio especializado, pero en opinión del director General el mercado principal eran los habitantes de la colonia Villas de San Juan, ya que las cuatro sucursales se encontraban ahí. Villas de San Juan era una zona con más de seis mil casas. Como mercado secundario, en opinión de Kaleb, se encontraban las personas que vivían en colonias aledañas como San Juan de Otates y Sangre de Cristo, entre otras. El plan de crecimiento para dichas colonias era inminente, de acuerdo a información obtenida de la página del Instituto Municipal de Viviendas de León (Imuvi). En estos tres fraccionamientos había tres constructoras cuyos planes de construcción para el siguiente año eran: Pulsa con tres mil 084 viviendas, Divsa con dos mil 070 y Kekasa con 3362. Villas de San Juan era un fraccionamiento edificado por el Imuvi en conjunto con entidades privadas y de gobierno, que ofrecía vivienda a trabajadores, derechohabientes del Instituto del Fondo Nacional para la Vivienda de los trabajadores (Infonavit), entre otros, con ingresos de uno a tres salarios mínimos3. Tenía una población aproximada de 25 mil 2
Información de la página principal de onternet del Instituto Municipal de Vivienda de León, Gto. sección de Fraccionamientos/Villas de San Juan. Marzo 2007 3 Salario diario vigente a octubre de 2006: $47.16. Información de la página principal de Servicio de Administración Tributaria de México.
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leoneses (ciudadanos de León, Guanajuato), ubicados en cinco mil 490 viviendas en un terreno aproximado de nueve mil metros cuadrados4. De las familias que habitaban Villas de San Juan por lo general sólo trabajaban los hombres, y en caso de que las mujeres lo hicieran, buscaban empleos de medio tiempo como por ejemplo: empleadas de mostrador, servicio doméstico, obreras en fábricas. Las familias tenían entre cinco y seis miembros que vivían en casas de 42m2 en promedio. En una casa vivía la familia nuclear, es decir, padres y tres o cuatro hijos, y algunas veces otros miembros de la familia (abuelos, a veces tíos y en algunos casos la pareja de alguno de los hijos cuando se casaban).5 Los clientes que frecuentaban Farmacias Estrella, en palabras del director General: Son principalmente mujeres con hijos, debido a que se ofrece servicio de consultas médicas a precios más bajos que los de los consultorios de la zona. Los productos que más consumen los clientes son pañales, leche de fórmula, y medicamentos de laboratorios mexicanos, comúnmente denominados genéricos, que tiene un precio más accesible que la de laboratorios internacionalmente reconocidos. Esta medicina es vendida por la farmacia, debido a su precio competitivo, y al porcentaje de utilidad que genera.
Y continuaba, “los consumidores buscan productos de consumo básico, como pañales y abarrotes, pero hay otros productos en los que gastan más dinero como la leche de fórmula, refrescos, cigarros. Las ventas suelen aumentar a inicio de la quincena, ya que es cuando los clientes cobran su sueldo”. Descripción de los productos
Farmacias Estrella dividía sus productos por sectores, debido a cuatro razones principales: los reportes diarios que se generaban, el acomodo de la tienda (dónde se ubicaba la mercancía), el proveedor del cual se adquirían y el margen de ganancia que tenían. Los sectores eran: - Medicina de patente: medicina de laboratorios reconocidos, tanto mexicanos como internacionales. - Medicina de genéricos: medicina de laboratorios mexicanos, la cual tenía un precio más reducido que la de patente, y generaba un margen de utilidad más alto. - Perfumería: productos de belleza y limpieza personal como desodorantes, shampoo, pasta de dientes y tintes, entre otros. - Pañales y leches de fórmula: marcas de pañales y de leche de fórmula de diferentes rangos de precio. - Tarjetas telefónicas: tanto para celulares como para teléfonos públicos, dentro y fuera del país, principalmente a Estados Unidos. - Abarrotes: desde alimentos empaquetados y enlatados, hasta artículos para limpieza del hogar. http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/asistencia_contribuyente/informacion_frecuente/salarios_minimos/. Octubre 2007 4 Información de la página principal de internet del Instituto Municipal de Vivienda de León, Gto. en la sección de Fraccionamientos/Villas de San Juan. Marzo 2007 5 Información de la página principal de internet del Instituto Nacional de Estadística, Geográfica e Informática (INEGI). http://www.inegi.gob.mx/inegi/default.aspx. Octubre 2007
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Juguetes: en su totalidad importados, de diferentes rangos de precio. Refresco y jugos. Paletas de hielo. Dulces como chicles, chocolates y caramelos. Cigarros. Artículos sin sector: los productos nuevos que estaban pendientes de ser agregados a un sector, o que dadas sus características (como precio, utilidad, entre otras) no coincidían con ninguno de los sectores establecidos.
Distribución de la mercancía
Los sectores dependían del abastecimiento de producto de la siguiente manera: la medicina de patente, pañales y algunos artículos de perfumería, los compraban a distribuidores mayoristas que les surtían pedidos diariamente en camionetas. Los requerimientos de productos se mandaban vía internet al mayorista todos los días entre las 22:00 y las 24:00 horas, dependiendo de los faltantes y promociones. La medicina de genéricos, abarrotes y algunos artículos de perfumería, se compraban a una distribuidora local cada tercer día, y Farmacias Estrella debía acudir a dicha distribuidora. Los refrescos los abastecían los proveedores cada tercer día mediante camiones repartidores, y también se manejaban con mínimos y máximos de producto necesario. En abarrotes y productos de diversas marcas, como Bimbo, Gamesa, Ricolino, Marinela, Tarjetas telefónicas y Sabritas, los proveedores surtían el producto cada semana bajo la dinámica de mínimos y máximos y mediante camionetas repartidoras. Los productos de dulcería y cigarros se compraban en clubes de compra como Sams y Costco de manera semanal. Para el control de inventarios se manejaba un sistema de información llamado POSS punto de venta. POSS era un sistema que se instaló en el lugar de la venta de productos (caja), y estaba relacionado con los inventarios del negocio, por lo que notificaba cuando la mercancía se encontraba cerca del rango mínimo o máximo permitido de inventario. Descripción de la competencia
A pesar de que Farmacias Estrella estaba situada en una colonia recién formada, ya había farmacias importantes que luchaban por ampliar sus ventas y se encontraban en constante competencia con la organización, sobre todo tres negocios independientes que en opinión de Kaleb no poseían un surtido extenso de mercancías, ni abarrotes. Otra organización era Farmacias de Similares S.A. de C.V. Con su eslogan “Lo mismo pero más barato” era parte medular de un grupo de empresas 100% mexicanas denominado “Grupo por un País Mejor”, el cual fue formado por el contador público Víctor Gonzalez Torres. A octubre de 2006 era un sistema de franquicias que impulsaba su expansión y crecimiento atrayendo la atención de inversionistas, quienes estaban dispuestos a emprender un negocio que además de ayudar a la población con medicamentos a precios muy accesibles, les representara importantes beneficios económicos. En el año 2000 llegó a 200 unidades propias y 175 franquicias repartidas en toda la República Mexicana. En ese momento era la única cadena de farmacias que contaba por lo menos con un establecimiento en cada una de las entidades federativas. A octubre de 2007
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eran tres mil 534 unidades de negocio en toda la República y además en Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Ecuador, Perú, Chile y Argentina5. Generalidades de la empresa
Los socios sabían que la empresa no tenía un manual con detalles de labores y responsabilidades para los empleados, tampoco se había desarrollado un sistema de contratación específico, ni un sistema de administración de personal con tabulador de sueldos dependiendo del puesto que se desempeñara, no había descripciones de puestos o estudio de perfiles necesarios para cada puesto. Setenta por ciento de los empleados de la farmacia tenía menos de seis meses colaborando. Kaleb y los socios consideraban que la falta de experiencia y capacitación de los trabajadores generaban problemas durante la venta de mercancía y la atención al cliente, pues se reportaban quejas. Creían que la rotación de personal no solamente provocaba quejas de los clientes, pues cada vez que ingresaba personal nuevo había faltantes de mercancía y problemas en el inventario. La razón no estaba definida aún, pero Kaleb creía que podría ser por la falta de experiencia del personal, que traía como consecuencia errores de captura en las ventas o que el personal con mayor experiencia aprovechara la inexperiencia de los nuevos empleados para sustraer mercancía y justificar las faltas como errores del personal recién contratado. Las funciones del director General eran específicas: se encargaba de la administración de recursos y del personal de la farmacia y todos los empleados tenían relación directa con él. Los dependientes en mostrador se reportaban con el director de Operaciones, el cual trasladaba las decisiones y objetivos que el director General se planteaba para la organización. Kaleb consideraba que no existía una adecuada comunicación entre él y el director de Operaciones, pues en ocasiones las instrucciones que se daban no eran las adecuadas, o había problemas de comprensión al trasmitir el mensaje. Pese a ello, Kaleb Gómez estaba seguro de que su trabajo era el correcto y las cifras eran claras: 40% de incremento en las ventas en el último año. Sin embargo, Kaleb tenía unos días para presentar un análisis detallado y convencer a los socios de que la actual organización de la farmacia era la correcta y, de esta manera, continuar como director general de Farmacias Estrella.
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Anexo 1. Información sobre ventas y alances generales consolidados del 2005 y 2006.
Balances Consolidados al 31 de Diciembre 2006
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Activo Activo circulante Efectivo Clientes Otras cuentas por cobrar Inventario Otros activos circulantes
17,051.00 15,236.00 8,488.00 12,884.00 2,079.00
6,963.00 18,440.00 8,979.00 12,009.00 1,850.00
55,738.00
48,241.00
9,567.00 185,714.00 65,025.00 260,306.00
8,324.00 49,942.00 36,631.00 94,897.00
Total activos
316,044.00
143,138.00
Total pasivo circulante
13,514.00 18,541.00 32,055.00
9,788.00 15,771.00 25,559.00
Pasivo a largo plazo Deuda a corto plazo Otros pasivos Total pasivo a largo plazo
65,029.00 13,506.00 78,535.00
46,609.00 11,227.00 57,836.00
Total pasivo
110,590.00
83,395.00
Capital contable Capital social Prima en colocación de acciones Utilidades retenidas Utilidad neta Total del capital contable
3,956.00 54,893.00 120,913.00 25,692.00 205,454.00
3,954.00 19,056.00 22,283.00 14,450.00 59,743.00
Total pasivo y capital contable
316,044.00
143,138.00
Total activo circulante Activo no circulante Cuentas por cobrar a largo plazo Propiedades, maquinaria, estantería Activos intangibles Total activo no circulante
Pasivo y capital contable Pasivo circulante Deuda a corto plazo Proveedores
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