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Caso de Estudio: HERRAMIENTAS FRANCO S.A.
Herramientas Franco S.A. es una de las integrantes del Grupo Franco, d naturaleza multinacional, especializada en la fabricación de herramienta manuales. Herramientas Franco tiene una fábrica en Sao Paulo, con 11,500 m de área construida, con un total de 600 obreros. Además de esta fábrica, Grupo Franco posee una fábrica en Alemania, destinada a abastecer Mercado Común Europeo (MCE) y a la propia Alemania, y una fábrica e Irlanda del Norte, con la finalidad de abastecer a los países que no pertenece al Mercado Común Europeo.
La línea de productos de herramientas manuales es tan grande, que la cas matriz en Alemania presenta en su catálogo cerca de 22.000 artículo diferentes. Su filial en el Brasil presenta 2.000 artículos en su línea d productos.
Herramientas Franco comenzó a operar en octubre de 1964 en el Brasil, con programa bastante reducido de fabricación, que cubría solamente la línea d llaves (fijas, de estrella y combinadas) enfrentando en ese momento una fuer competencia de fabricantes europeos y, especialmente, la importación d
herramientas provenientes de los países de la entonces llamada “cortina d hierro” (Checoslovaquia, Polonia, etc.), los cuales ingresaban generalmente
país, con precios de dumping.
Con grandes dificultades, la compañía subsistió en el mercado brasileñ mediante la utilización de una estrategia de venta, que consistió en compe con los productos importados, para conquistar palmo a palmo sus ventas co cada cliente. Esta política provocó, por la competencia que se desarrolló, un baja remuneración y rentabilidad de los productos vendidos, aumento Sign up to vote on this title considerables en las condiciones de pago y enormes problemas de facturació Useful Not useful y cobro, por cuanto la política de ventas dirigida a las industrias consumidora de herramientas importadas, dio como resultado 7.000 clientes por atender e
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determinado periodo, las empresas europeas pasarían a ser los accionista mayoritarios de las dos empresas nacionales. Los dos competidores lograro de una forma bastante rápida y eficaz mejorar su posición en el mercado e términos del producto, obteniendo, mediante un hábil movimiento equip tecnología y financiamiento generoso para sus realizaciones.
A comienzos de 1990, Herramientas Franco se vio colocada frente competidores también multinacionales, y que, con una estrategia que pretend únicamente obtener mejor posición en el mercado, fabricaban la misma líne de productos y buscaban penetrar a toda costa en la clientela de Herramienta Franco, forzando una guerra de precios y de condiciones de pago. Es situación perduró durante el año de 1990, con un resultado final bastan desalentador, puesto que Herramientas Franco presentó pérdidas en s balance de 1990.
Para el periodo de 1991, y en virtud de los resultados negativos, se eligió un nueva dirección para la empresa, conformada en parte por personas qu habían participado en la dirección anterior y en parte por nuevos elementos; saber:
1. Director superintendente; Alvin Strottenberg, de 48 años de eda You're Reading a Preview hombre de gran éxito profesional, nuevo en la empresa, había ejercido misma función en otraUnlock importante compañía full access with a free trial. del sector automotor. S formación profesional es bastante ecléctica; 2. Director financiero; José Paulo Soares, Download With Free Trial de 46 años de eda perteneciente a la dirección anterior. Hombre de formación especializad con trabajos siempre orientados hacia el área financiera. Elemento de gra reputación profesional,, que había participado en varias misione financieras del gobierno, antes de dedicarse al sector privado; 3. Director industrial; Francesco Cardinalle, de 37 años, elemento nuevo e la empresa, quien ha ocupado diversos cargos de responsabilidad, entr ellos el anterior como gerente de producción, de una de las mayore Sign up to vote on this title industrias automotrices del país; Useful Not useful 4. Director comercial; Florencius Augustus Magnus, de 35 años, de gra experiencia profesional en el campo de las ventas.
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aspectos del problema. El director comercial, al analizar la posición relativa d la empresa, demostró que la participación en el mercado era de 80% en 198 habiendo bajado el 65% en 1990. Como consecuencia de la competenc desenfrenada por el mercado la contribución de los productos a la rentabilida de la empresa, era cada vez más baja. Observó, además, una brecha en línea de productos de los competidores, lo que le permitiría a la empresa n sólo ganar nuevos mercados y salirse de la franja en competencia, sin también llenar un espacio en las ventas de los demás productos de la actu línea de fabricación.
Herramientas Franco tiene una línea bastante extensa de herramienta manuales; hasta 1989 realizó una agresiva política de ventas en la distribució de sus productos, aprovechando que sus competidores tenían línea incompletas. Sin embargo, a partir de 1989 fue necesario identificar una brech en relación con la estrategia del producto, ya que los competidores había obtenido tecnología europea, colocando a Herramientas Franco en un posición de bajo beneficio y rentabilidad en sus ventas. El director comerci investigó y comprobó que una línea de alicates sería la solución estratégica, e términos de producto, para la empresa. Examinó el mercado y llegó a conclusión de que las importaciones de alicates, que llegaron a US$ 2.000.00 en 1990, por correlación llegarían a US$ 3.000.000 en 1991. Con esto You're Reading a Preview números, obtenidos a partir de las licencias de importación en las oficinas d Unlock full access with a free trial. gobierno, el director comercial comprobó que ninguno de los competidores e el mercado tenía la citada Download línea deWith alicates, ni estaba en condiciones d Free Trial desarrollarla inmediatamente, ya que la tecnología para su fabricación e sumamente especializada y exige una significativa inversión.
Calculó que la inversión para imponer esta línea llegaría a US$ 800.000, co un amplio margen de seguridad. Magnus hizo énfasis en que la casa matriz e Alemania ya había desarrollado, con bastante éxito, la referida línea, habiend adquirido razonable experiencia en el sector. La única dificultad era que mercado interno no estaba protegido (a través restricciones a la Sign up tode vote on this title importaciones) contra importaciones de alicates; el trámite para obtener u Useful Not useful registro de precios de referencia podría tomar por lo menos dos años, antes d que fuese concedida por el gobierno. Esto, evidentemente, perjudicaría
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c. Las líneas de los tres fabricantes eran similares en cuanto a la calidad d producto. Considerando el know-how extranjero obtenido por competencia, se pudo comprobar la semejanza de la línea en cuanto producto o variedad; d. La compañía no tenía una estrategia de producto que fuera tan eficien como para evadir a los competidores, debido a lo similar de los producto tanto en especie como en variedad.
Se hacía necesaria la introducción inmediata de una línea de productos capa de permitir una rentabilidad mayor a la compañía y que pudiese evadir competencia directa e impulsar las ventas de los demás productos. L inversión de US$ 800.000 era interesante, pues el mercado presentab perspectivas de ventas de 600 mil alicates por año. Un estimativo previo d costo indicó un posible precio unitario de US$ 2.40 por cada alicate, lo qu posibilitaría una facturación de US$ 1.44 millones, que en comparación con facturación total de la empresa de US$ 3.2 mil millones, significaría u incremento del 45%.
No obstante, el retorno de la inversión sólo sería posible al cabo de seis año ya que habría necesidad de un arduo periodo de introducción del artículo e términos de precios competitivos con relación a los alicates extranjeros qu You're Reading a Preview abundan en el mercado, todavía libre de cualquier protección a la industr full access with trial. no se lograría en una so nacional. Además de ello, laUnlock fabricación de alafreelínea producción, sino en etapas, lo que perjudicaría el ritmo acelerado de las venta Download With Por Free Trial a partir del comienzo de la inversión. otro lado, según argumentab Magnus, una vez ampliada y completada la línea, mejoraría sensiblemente comercialización de los demás productos de la compañía, junto con su clientes: el mercado estaría ansioso por alicates y haría concesiones en torno los otros productos para poder obtenerlos. Resaltaba que el mercado s conquistaría alrededor de la línea total de productos, con una rentabilidad par éstos. Sólo restaría la imposibilidad de recuperar el capital invertido en cuat años, principalmente por la demora en la regulación los Sign up to vote de on this titleregistros d Useful Not useful podrían se importación de productos extranjeros similares, que solamente los eliminados gradualmente del mercado. Los distribuidores jamás almacenaría mercancía adicional a la que tuviesen, según sus inventarios, pero los canale
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Las ideas del director comercial fueron enérgicamente rechazadas por lo demás miembros de la dirección, quienes formularon los siguientes reparos:
a. Sólo creían viable la introducción de una línea de productos que permities recuperar la inversión en cuatro años, siguiendo el pensamiento de lo accionistas europeos, quienes sólo consideraban rentable una tasa d recuperación del 25% anual, para el capital invertido; b. Creían que la actual línea de productos era suficiente para el bue comportamiento de las ventas en el mercado; c. Culpaban al departamento de ventas por utilizar inadecuadamente lo canales de distribución, ya que: 1. La línea de distribución a través de distribuidores tenía sus canale saturados debido a las ofertas en bloque de los tres fabricantes; 2. El distribuidor jamás era fiel a ninguna de las marcas. Comprab generalmente a todos, jugando con unos y otros para obtener el mejo precio; 3. Producto de investigaciones realizadas en otros años, se verificó que industria era un cliente potencial de herramientas; 4. La venta directa a la industria permitía una mayor divulgación de la líne de productos frente al usuario, evadir la terrible competencia de precio existente a nivel del You're distribuidor, satisfactoriamente los nuevo Readingyacubrir Preview costos de venta directa. Unlock full access with a free trial.
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Preguntas del Caso:
1. Para Ud., ¿cuál es el principal problema administrativo presentado en caso? 2. Para Ud., ¿qué alternativa de solución es la más adecuada al princip problema administrativo presentado en el caso? Sign up to vote on this title
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Principal Problema: El principal problema es la competencia entre paises, la baja rentabilidad, aumentos considerables en las condiciones de pago y enormes problemas en facturación y cobro. Información del Caso:
Herramientas Franco S.A. es una empresa integrantes del grupo Franco especializada en la fabricacion de herramientas, tiene una fabrica en Sao Paulo donde emplea 600 obreros tambien posee una fábrica en Alemania que abastece la UE ubicada en Alemania, y una fábri en Irlanda del Norte que abastece a paises que no pertenecen a la UE. Alemania presenta un catálogo de 22mil artículos y Brasil solo 2000 articulos. Comenzo a operar en Brasil en Octubre de 1964 enfrentando una fuerte competencia de fabricantes europeos, la compañía subsisitio en el mercado brasileño gracias a una estrategia de ventas que consistio en competir con los productos importados para conquistar palmo a palmo cada cliente. Esta politica provoco baja rentabilidad de los productos vendidos y problemas de facturación cobro en cuanto a la política de ventas diri gidas a las empresa consumidoras de herramienta importadas consiguio 7000 clientes en todo el pais situacion que se prolongó hasta 1988, cuando la empresa logro inscribir su producto en el registro gubernamental de registros protegidos para enfrentar la importacion de productos extranjeros, lo cual permitio que se desarrollara con rapidez hasta alcanzar en 1989 una producción de 2000 artículos lo cual representaba el 80 % del mercado, ese mismo año dos competi dores obtuvieron de fabricantes europeos el respaldo para la conseción del Know How para la fabricación de You're Reading a Preview herramientas. Ambos competidores acordaron una operación que les permitia acceder a equipo tecnologia y financiacion para sus en 1996 Unlock fullplanes access with a free debio trial. enfrentar 2 competidores multinacionales que únicamente pretendian posicionarse mejor en el mercado fabricando lo mismo productos y buscando penetrar en la clientela deTrial herraminetas franco. Forzando una Download With Free guerra de precios situacion que arrojo un resultado desalentador ya que se presentarn perdidad en el balance de ese año, el objetvo basico de herramientas franco determinado po la casa matriz, era de realizar inversiones capaz de lograr el retorno sobre la inversion al cabo de 4 años, política derivada de la experiencia economico financiera en el ambito europeo. Lo directores solo probaban aquellas inversiones que garantizaban su retorno en 4 años. Sin entrar a analizar otro problemas. El mercado bajo del 80% en 1992 a 65% en 1996. Sign up to vote on this title
Información que no esta en el caso:
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Brasil económicamente en 1984 no se comparaba con los países europeos.
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ya que las condiciones son demasiado diferentes a Europa, en cuanto a infraestructura y la ubicación geografica de Brasil. Para expandirse y los costos de traer nueva tecnologia se elev en comparación a los paises europeos. El tipo de cultura en Europa a Brasil, ya que mientras en una son muy pefeccionistas por el ti de cultura de la gente y mas exigentes en Brasil no. El poder adquisitivo de Brasil era muy diferente al poder adquisitivo de los habitantes europeos. Alternativas al problema Enfoque Nacional con los siguientes puntos: Mejorar la calidad del producto para que asi crear una fidelizacon de la marca en el consumidor. Ofrecer servicios adicionales como garantias de calidad en el producto Atencion al Cliente. Servicios de valor agregado Training en empleados de las ferreteras. Incentivos a vendedores del producto, para que ofrezcan nuestro producto sobre el de l a competencia Benchmarking Logrando estos puntos se alcanza una ventaja competitiva nacional. Realizar un estudio de mercado en el pais de origen para demostrar con bases solida a los inverionistas que la recuperacion de 4 años es practicamente imposible en un pais You're Reading a Preview latinoamericano. Unlock full access with a free trial.
Conclusión:
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Nosotros seleccionamos todas las alternativas anteriores ya que se correlacionan entre si y n generan una alta inversion.
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