Caso Burger King

6 0 7 -S 0 9 REV. 27 DE FEBRERO, 1998

W. EARL SASSER JR. DAVID C. RIKERT

Burger King Corporation

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El primer restaurante de Burger King, edificado en Miami durante los años cincuenta, tenía una ventanilla a la que se accedía a pie, un menú muy limitado (hamburguesas y batidos por 19 centavos, refrescos y patatas fritas a 10 centavos) y «su comida lista en cuanto usted la abona». Como recordaba uno de los primeros encargados: «Nuestras ventanillas daban hacia el frente del local, para que pudiéramos ver a los clientes que llegaban. Con el menú limitado, teníamos una idea bastante buena de lo que pedirían, y lo tendríamos listo». Durante los años sesenta y setenta, Burger King desarrolló un proceso de producción tipo «cadena de montaje» con el que elaboraban un bocadillo fresco, caliente y de alta calidad, pero que tenía la suficiente flexibilidad para elaborar el bocadillo acorde con el gusto de cada cliente. Como explicaba un directivo: «La investigación del mercado nos mostró que nuestra capacidad de dar al cliente lo que deseaba nos diferenciaba claramente de McDonald's, así que aprovechamos esta característica». «Sin pepinillos, sin lechuga. Los pedidos especiales no nos molestan. Lo único que pedimos es que nos deje servírselo a su manera.» En un artículo más reciente, sin embargo, la revista Fortune señaló: «¡Paren la máquina publicitaria! La cadena de hamburgueserías Burger King ha abandonado su promesa de preparar sus bocadillos según los gustos individuales del cliente. Esto era factible cuando había relativamente poca clientela en las hamburgueserías. Pero ahora hay tanta gente, al menos durante las horas punta, que el hacer un pedido especial supone, bueno, una molestia. Si insiste, Burger King seguirá haciéndolo a su manera, pero no le invitará a hacerlo y preferiría que el cliente no lo exigiera»2.

Burger King Corporation Fundada en 1954 por Jim McLamore y David Edgerton, Burger King Corporation creció de un solo local en 1954 a 2.766 unidades –incluyendo 136 unidades fuera de Estados Unidos– en 1980. Entre los hitos marcados por el desarrollo de la empresa estaba el invento del asador «de cadena continua» de Edgerton y 1 «Burger King» y «Whopper» son marcas registradas de la Burger King Corporation. Agradecemos la cooperación de Burger King

Corporation y del encargado y personal del restaurante de Hillybourne. 2 Fortune, 16 de junio de 1980, pág. 90. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 607-S09 es la versión en español del caso HBS número 9-681-045. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1980 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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la creación por parte de McLamore del bocadillo Whopper, ambos en 1956; los acuerdos para la concesión de locales en franquicia en 1959; la venta de Burger King Corporation a The Pillsbury Company en 1967; y la contratación, en 1977, de Donald Smith, que por aquel entonces tenía 36 años y ocupaba el tercer puesto de importancia en McDonald's, como director ejecutivo. Durante el ejercicio fiscal 1980, las ventas globales de la empresa aumentaron un 26% a 1.840 millones de dólares, una participación del 11% en el mercado «fast-food» (McDonald's era el líder del mercado con una participación del 35%)3. El promedio de ventas anuales para las 412 unidades nacionales administradas directamente por la empresa aumentaron un 13%, situándose en los 747.000 dólares. Los gastos de publicidad y promoción aumentaron otro 35%, ascendiendo a 88 millones de dólares. A finales del ejercicio, la empresa participaba en la propiedad de 804 de las 2.218 unidades norteamericanas en franquicia. Según expertos del sector, la inversión media por local era ligeramente superior a los 500.000 dólares por unidad. También en 1980, la sede principal de Burger King estaba situada en Miami, Florida. La empresa, una filial al 100% de Pillsbury Company, estaba organizada sobre líneas geográficas, con tres divisiones y una estructura regional, de zona y de distrito dentro de cada división. Por ejemplo, por término medio había cinco restaurantes llevados directamente por la empresa bajo el mando de un jefe de distrito. La relación de la empresa con los restaurantes «en franquicia» había evolucionado de una función de vigilancia a otra, que incluía un importante grado de asesoramiento. Los servicios de apoyo, como personal, formación y contabilidad, dependían del nivel regional. Los restaurantes de Burger King diferían ampliamente en dimensiones y diseño, reflejando entornos que iban desde centros comerciales hasta salidas de las autopistas. Típicamente, cada local tenía un patrón único de ventas y contrataba su personal de los mercados locales.

El restaurante de Hillybourne4 Hillybourne era una ciudad universitaria situada en Nueva Inglaterra, con una población de unos 30.000 habitantes. El restaurante de Burger King estaba situado en Maple Street, una calle de gran concentración de comercios, un cuarto de milla al sur de la salida de la autopista y una milla y cuarto al norte del centro de la localidad. El local, un edificio moderno de ladrillo y vidrio, con zona ajardinada, se encontraba entre un restaurante y una fábrica (con 200 empleados), al otro lado de la calle de un centro comercial. En dirección al centro del pueblo, Maple Street contaba con varios restaurantes, incluyendo un McDonald's, media docena de concesionarios de automóviles y gasolineras y una docena de pequeños comercios. El centro comercial de la localidad, situado al lado de la universidad, tenía edificios públicos, teatros, grandes almacenes, bancos y restaurantes. El Burger King de Hillybourne, una unidad administrada directamente por la empresa, estaba abierto 363 días al año, entre las 10 y las 24 horas 5. El restaurante tenía una ventanilla de servicio para coches (Drive-Thru) y un comedor con capacidad para hasta 80 comensales. El volumen anual era de aproximadamente 700.000 dólares, y el gasto medio por cliente, de aproximadamente 2,50 dólares. El volumen máximo de ventas diarias se solía registrar a las 12 horas, y el máximo semanal, los viernes. Anexo 1 (plano del local y terrenos), Anexo 2 (menú y gama de productos), Anexo 3 (distribución diaria

3 El ejercicio fiscal finalizaba el 31 de mayo de 1980. 4 Hillybourne es una localidad ficticia. 5 Durante el verano de 1980, los restaurantes de la zona de Hillybourne estaban considerando incluir el servicio de desayuno. Se

anticipaba que esta comida se serviría entre las 6 y las 10 horas, y que se servirían bizcochos, salchichas y huevos (estos últimos, revueltos sobre una plancha colocada sobre una freidora, cuya superficie era calentada por el aceite de freidora).

2 This document is authorized for use only in Uniandes MBIT Negocio, Produccion & operacion (2016-I) NVR by Nubia Milena Velasco Rodriguez, Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from January 2016 to May 2016.


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y por hora de las ventas), Anexo 4 (cuenta de resultados de junio de 1980) y Figura 1 (informe de inspección del restaurante) presentan datos detallados de las operaciones. El encargado del restaurante, Frank DeMasi, creció en la zona de Hillybourne y entró a formar parte de Burger King en 1971, tras licenciarse de la universidad estatal. Casado y padre de tres hijos, DeMasi había sido el encargado del restaurante de Hillybourne desde 1974. Al describir su restaurante, afirmaba: «Tenemos una hora punta, fácil de prever, justo después de las 12, cuando los trabajadores de la fábrica acuden al restaurante a comer. Los viernes y domingos por la noche tenemos muchos clientes procedentes de la autopista, y los viernes, tenemos muchas familias que van de compras. Pero también existen muchos factores variables, como el tiempo, la época del año o un día festivo. Después de llevar un tiempo aquí, tienes una buena idea de lo que debes esperar, pero siempre hay alguna sorpresa.» Figura 1

El flujo de alimentos

Una perspectiva sobre los restaurantes Preparación de las hamburguesas Los bocadillos de Burger King con base de hamburguesa constaban de una hamburguesa (dos tamaños: 55 o 100 gramos), un panecillo y varios aderezos (véase el Anexo 5a para su composición exacta). Se cocinaba la carne y se tostaban los panecillos, pasándolos por un asador de infrarrojos sobre una «cadena continua». El asador tenía «dos cadenas» para carne, cada una con un tiempo de tránsito de 80 segundos (con un rendimiento de ocho hamburguesas/minuto o 5,5 Whoppers/minuto por cadena), y una cadena para panecillos que giraba al doble de velocidad de las cadenas para carne (véase el esquema de la Figura 2). Dada la progresión lenta de las cadenas, se había diseñado un espacio de 60 cm en la parte delantera del asador para que el trabajador pudiera «cargar» las cadenas con hasta doce hamburguesas (ocho Whoppers). Cuando la carne y los panecillos llegaban al final del asador, caían en bandejas separadas, de las que seleccionaban, «apareaban» –carne de Whopper con panecillo de Whopper– y colocaban en una mesa calentada al vapor, en donde permanecían hasta un máximo de 10 minutos. Solía haber un empleado encargado del asador, como parte o la totalidad de sus funciones, aunque en períodos de gran actividad se destinaba un segundo empleado a esta tarea.


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Los bocadillos eran terminados en una gran superficie que constaba de una mesa de acero inoxidable que lindaba en un extremo con la mesa calentada al vapor y, en el otro extremo, con las «rampas» donde se colocaban los bocadillos ya preparados (véase la Figura 2). Los aderezos estaban dispuestos en línea sobre el centro de dicha superficie, permitiendo acceso a los trabajadores desde ambos lados; encima de los condimentos había un estante con dos hornos microondas, uno a cada lado, y espacio para almacenar las cajas de los bocadillos. Aunque se podía preparar un bocadillo desde ambos lados de la gran mesa, los Whoppers y las hamburguesas dobles se solían preparar del lado izquierdo, y el resto, en el lado derecho, puesto que DeMasi había hallado que esta división funcionaba bien en su restaurante: «El lado en que se preparan los Whoppers suele tener poca actividad, pero el empleado de ese lado a menudo tiene que encargarse de las patatas fritas o de los bocadillos especiales. Algunos restaurantes dividen la superficie entre bocadillos con y sin queso.» Tras su preparación, los bocadillos se «guardaban» durante 10 minutos, y si no se vendían durante este plazo, se desechaban. Se utilizaba un reloj que indicaba sólo los minutos, y se marcaba en el envoltorio/caja el minuto en que se tenía que desechar el bocadillo. Figura 2

Asador y gran superficie

Para preparar una hamburguesa con queso, por ejemplo, un trabajador se cogía la carne y el panecillo de la mesa calentada al vapor, tomaba un envoltorio para hamburguesa con queso y colocaba el bocadillo encima del envoltorio con la mitad superior del panecillo a un lado. Colocaba dos pepinillos sobre el centro del bocadillo, luego aplicaba ketchup y mostaza de recipientes de plástico y, por último, situaba una loncha de queso encima. Luego, el trabajador volvía a tapar el bocadillo con la mitad superior del panecillo, lo envolvía y lo colocaba en el horno microondas durante 12 segundos. Cuando sonaba la alarma, el empleado retiraba el bocadillo del microondas, marcaba los símbolos apropiados en el envoltorio si se trataba de un bocadillo «hecho a medida», apuntaba el minuto de «caducidad», también sobre el envoltorio, y colocaba el bocadillo en la rampa correspondiente a hamburguesas con queso (si era un bocadillo normal, usaba la rampa de arriba; si era un bocadillo especial, la rampa de abajo). Véase el Anexo 5b para ejemplos de los símbolos especiales de los envoltorios y cajas, y el Anexo 6 para un resumen del proceso de producción de un Whopper. El tiempo transcurrido desde la mesa calentada al vapor hasta la rampa para una hamburguesa o un Whopper era de aproximadamente 30 segundos. Durante períodos de mayor actividad se incrementaba la producción, puesto que los trabajadores usaban el tiempo empleado por los hornos microondas para preparar otros bocadillos, y porque muchos pasos, como el de coger una hamburguesa de la mesa calentada al vapor, podían duplicarse sin que supusiera una pérdida de tiempo («¡Tienes dos manos: úsalas!»). DeMasi calculaba que su turno diario podía producir 200 hamburguesas y 100 Whoppers por hora.



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Preparación de bocadillos especiales Los bocadillos especiales de Burguer King tenían una forma alargada, en contraste con las hamburguesas, que eran más pequeñas y de forma circular. La preparación de los bocadillos especiales seguía el mismo sistema general que el de las hamburguesas, pero se realizaba en una zona separada. Se freían los trozos de pescado y pollo congelado durante 4 y 3,25 minutos, respectivamente, en tandas de hasta diez porciones y en una freidora con reloj y señal sonora automáticos (el reloj se activaba pulsando un botón con un símbolo de pescado o pollo). Los trozos cocinados se guardaban en un calentador, llamado «Henny Penny» por los empleados, hasta un máximo de 30 minutos. Las porciones de jamón y buey asado, precocinadas y envueltas individualmente, se guardaban en la mesa para bocadillos especiales y se abrían durante la preparación del bocadillo. Para preparar un bocadillo de pescado, por ejemplo, el trabajador colocaba ambas porciones del panecillo en la parte superior de la tostadora durante 20 segundos. Aplicaba salsa tártara sobre ambas partes, esparcía lechuga sobre la parte superior, colocaba el pescado encima y «apareaba» ambas mitades del panecillo; luego envolvía y cortaba el bocadillo, lo colocaba en una caja, marcaba el tipo de bocadillo, el minuto de «caducidad» y cualquier detalle especial en la caja; posteriormente, entregaba el bocadillo a otro trabajador para que lo colocara en la rampa adecuada. Este procedimiento era similar para los otros bocadillos especiales, con excepción de los de buey asado, que se calentaba en el horno microondas durante 10 segundos antes de colocarlos sobre el bocadillo. El tiempo para elaborar un bocadillo especial era de aproximadamente 45 segundos, aunque, como en el caso anterior, se podía incrementar su producción. Según cálculos de DeMasi, un buen trabajador podía producir hasta 150 bocadillos especiales por hora.

Fritura Las bolsas de patatas fritas congeladas, de 2,5 kilos, eran vaciadas en cestas de alambre (seis cestas durante períodos de poca actividad, cuatro en períodos de máxima actividad) y luego colocadas en un estante, donde se descongelaban las patatas durante al menos 1 hora y no más de 3 horas 6. Las patatas fritas pasaban entonces a una de las cuatro freidoras controladas por ordenador, durante poco más de 2 minutos. Un indicador visual y sonoro señalaba el fin del ciclo de cocción. Se escurrían brevemente las patatas, se vaciaban en una bandeja y se les echaba sal. Las raciones individuales se servían con una pala especial, de forma inmediata durante períodos de poca actividad, y con antelación en períodos de mayor actividad. Las patatas fritas permanecían un máximo de 7 minutos en la bandeja, y 2 minutos una vez servidas en porciones individuales. Las tartas de manzana congeladas se cocinaban durante 6 minutos y medio en la misma freidora que se utilizaba para pollo y pescado; luego, se dejaban enfriar durante 10 minutos, colocándolas posteriormente en cajas y en las rampas apropiadas hasta un máximo de 2 horas. Los aros de cebolla congelados se freían en la freidora durante 2 minutos y luego se guardaban en una bandeja del congelador hasta 30 minutos. Cuando se recibía un pedido, se freía una porción en la freidora durante 30 segundos y se procedía inmediatamente a su envasado.

6 Una bolsa de 2,5 kilos contenía 24 raciones normales de patatas, o 16 raciones grandes.


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El mostrador Los clientes entraban por la parte delantera del restaurante de Hillybourne, obteniendo delante suyo el mostrador y el tablero del menú, situado por encima y detrás del mismo. El mostrador tenía tres «cajones» (cajas registradoras con teclas etiquetadas para cada artículo y micrófonos). «¿Qué desea?». Tras dar la bienvenida al cliente, el empleado tomaba su pedido. Introducía el pedido en la caja registradora y utilizaba un micrófono 7 (conectado a un altavoz situado en la zona de producción) para pedir la preparación de cada bocadillo). Los bocadillos especiales –como un bocadillo de pescado sin salsa tártara– eran señalados en el ticket de la caja registradora. A continuación, se solicitaba el pago al cliente, se le devolvía el cambio y se colocaba el ticket sobre una bandeja (para comer en el establecimiento) o sobre el mostrador (para llevar). El empleado del mostrador preparaba el pedido en la secuencia de «bebida-bocadillo-patatas», de modo que el tráfico fluiría en sentido horario alrededor de la zona de servicio. Se tardaban unos seis segundos en preparar los batidos, entre cinco (para bebidas pequeñas) y quince (bebidas grandes) para los refrescos (todas ellas operaciones controladas por el operador)8. La leche, en envases «tetrabrik», era recogida de una bandeja con hielo, mientras que el café y el té se servían de las cafeteras dispuestas para tal fin. Al entregar el ticket al cliente, se comprobaba el pedido. Las normas de servicio del restaurante de Hillybourne especificaban una meta de «punta a punta» (el total de tiempo de espera en la cola y en el mostrador) de 3 minutos. Durante una inspección reciente, el restaurante había registrado un promedio de 4 minutos y 5 segundos. Si había alguna demora en alguna parte del pedido, se pedía al cliente que esperara y se tomaba otro pedido. Sin embargo, las normas de la zona al respecto especificaban que no podía haber más de un cliente esperando por «cajón».

El servicio «Drive-Thru» El restaurante de Hillybourne tenía un carril de servicio «Drive-Thru», estando situada la estación para realizar pedidos (tablero con menú y micrófono) en la parte posterior del edificio, y la ventanilla de autoservicio, a un lado del mismo, bajo techo. «¡Bienvenidos a Burger King! ¿Qué desea?». Al recibir el pedido por el altavoz, el empleado marcaba los artículos en la caja registradora y repetía los pedidos de bocadillos por el sistema de megafonía interno. Los pedidos especiales se marcaban en el recibo y el pedido completo se confirmaba y totalizaba. Para poder servir el pedido correcto a cada cliente, cada pedido era numerado de forma secuencial; el número se escribía en el ticket de la caja registradora y el total en dólares se registraba al lado de este número en una hoja cuadriculada, usada por el empleado de la ventanilla para solicitar el pago en la secuencia correcta. El ticket se utilizaba para preparar el pedido y entregarlo al cliente indicado. Aunque el restaurante prefería que hubiera un solo pedido por coche, se permitían pedidos múltiples. La ventanilla de servicio «Drive-Thru» tenía 1-3 empleados; de hecho, durante períodos de poca actividad, un micrófono manual permitía que un empleado del mostrador tomara un pedido directamente en la caja registradora del mostrador, mientras que en períodos de mayor actividad, se separaban las tres tareas de tomar pedidos, preparar pedidos y manipular el dinero.

7 También usaba el micrófono para hacer pedidos infrecuentes, como aros de cebolla o bebidas sin hielo. 8 La máquina de bebidas, accesible desde ambos lados, tenía dos picos de salida para Coca Cola®, uno para cerveza, uno para

zumo de naranja y uno para Seven-Up®.



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Flujo de información Whopper, patatas grandes ... tres hamburguesas, sólo ketchup ... dos bocadillos de pescado ... Whopper, doble queso, coca cola grande ... hamburguesa con queso ... dos hamburguesas pequeñas ... pollo Whopper sin cebolla ... pescado, patatas grandes ... Whopper ... Durante períodos de gran actividad, los trabajadores en la trastienda escuchaban la sucesión constante de pedidos sobre los altavoces, como hemos ilustrado en el párrafo anterior. De este «flujo» general, cada trabajador tenía que extraer los pedidos de los que era responsable. Los pedidos especiales (Whopper sin cebollas), que representaban aproximadamente el 20% del total, se preparaban de inmediato, mientras que el flujo de pedidos de bocadillos normales ayudaba a los trabajadores a controlar los niveles más adecuados de stocks para las rampas. En períodos de muy poca actividad, se mantenía un stock mínimo de hamburguesas en la mesa calentada al vapor (el pollo y pescado se dejaban en el «Henny Penny»), y todos los bocadillos se preparaban a medida que se recibían los pedidos. En cuanto aumentaba el volumen, se aumentaba el inventario de bocadillos normales en las rampas, bajo lámparas infrarrojas, según lo especificado en una tabla de niveles situada encima de las rampas. Los niveles, de I a IV, eran indicados por una serie de cuatro luces rojas, controladas por el encargado: una luz encendida significaba el nivel I, y así sucesivamente (véase el Anexo 7a para la tabla de niveles de DeMasi). Los trabajadores encargados de la gran superficie y de la mesa para bocadillos especiales podían ver las rampas y las luces de nivel y eran responsables de mantener el stock de bocadillos normales en las rampas (además de ser responsables, por supuesto, de preparar los bocadillos especiales a petición del cliente). El encargado del asador era responsable de mantener los stocks de la mesa calentada al vapor. Según DeMasi, esto implicaba «la capacidad de observar y sentir el flujo del producto», si bien los trabajadores solían llamar esta zona «la caldera», por su calor y gran actividad.

Actividades de apoyo El restaurante de Hillybourne tenía dos cámaras de congelación y una cámara frigorífica, así como dos congeladores pequeños situados al lado del asador y de las freidoras. Artículos diversos, como envoltorios de papel y cajas de cartón, se guardaban en estantes altos, situados en la zona de producción. El restaurante recibía una entrega por semana de Distron ®, una filial de Burger King y 3-4 visitas semanales de proveedores locales de panecillos y leche. La mayoría de los productos llegaban al restaurante listos para su uso o cocción. Una excepción eran los tomates, que se recibían enteros y se tenían que cortar todas las mañanas como parte del procedimiento de apertura. Las tareas diarias de apertura solían tardar unas 2 horas, mientras que el proceso de cierre del local tardaba hora y media. Durante estos períodos se preparaban o limpiaban las máquinas, se reabastecían los stocks y se preparaban las cajas, comprobando el dinero en efectivo, y se realizaban los trabajos importantes de limpieza. La limpieza proseguía a lo largo del día, durante los períodos de poca actividad, en los que se limpiaban la cocina, los lavabos, la zona de comensales y el aparcamiento.

Personal Los niveles de dotación de personal del restaurante de Hillybourne eran fijados por Frank DeMasi en base a sus proyecciones de las ventas por hora y las normas de la empresa con respecto a horas de trabajo por dólar en ventas. Utilizando la «Hoja de trabajo (ventas y mano de obra)», DeMasi elaboraba sus proyecciones y necesidades de personal de forma diaria y con seis días de antelación (por ejemplo, DeMasi realizaba el martes el plan para el siguiente lunes; así, tenía las cifras del lunes pasado «frescas» en su memoria al programar el próximo lunes). DeMasi afirmó al respecto:


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«Nuestro volumen es de una constancia sorprendente, al menos a lo largo de un período de una hora o un día. A menudo puedo proyectar para un día entero y no alejarme más de 25-50 dólares del resultado de ese día, o 10-20 dólares para una hora. Una vez que he proyectado las ventas y sé las horas-hombre que me permiten, programo los horarios de mis trabajadores, siempre teniendo en cuenta que alguien tiene que trabajar un turno de 3 horas como mínimo y que los menores de edad (menores de 18 años) no pueden trabajar después de las 10 de la noche los días de semana. En la práctica, suelo programar a algunos empleados con bastante regularidad por ejemplo, Fran trabaja de 9 a 2 todos los días de la semana, y rellenaré huecos con otros, según dónde los pueda meter o según el horario en que estén disponibles. Solemos pensar en nuestros trabajadores como empleados de turno diario o noches/fines de semana, en lugar de encargados del asador o del mostrador. De hecho, suelo hacerles cambiar de actividad periódicamente para que tengamos una mayor flexibilidad; esto entra en contraste directo con lo que pasa en algunos restaurantes, donde los trabajadores están sindicados y clasificados según sus tareas. También tengo mucha flexibilidad a la hora de programar los descansos 9, y puedo variarlos sobre la marcha, y muchas veces los chicos me ayudan, quedándose tarde o entrando más temprano. Del otro lado de la moneda, casi todos los días nos falta un trabajador por una razón u otra, y siempre tengo que tener esto en cuenta.» A medida que aumentaba el volumen del local, las actividades más amplias se desglosaban, dividiéndolas en tareas más limitadas. Por ejemplo, en períodos de dotación mínima de personal, una persona se encargaba de las patatas fritas, los bocadillos especiales y el lado izquierdo de la gran mesa; en períodos de máxima actividad, estos tres componentes se dividían en tres tareas separadas. Además, se desempeñaban papeles «flotantes» tanto detrás del mostrador (un miembro del personal flotante podía –si era bueno– llenar un pedido antes de que el cliente acabara de pagarlo; no obstante, la empresa prefería añadir otro «cajón» a utilizar una persona flotante) y en puestos clave como la estación de bebidas, donde se mantenía a punto una provisión de bebidas de mayor consumo (en una bandeja refrigerada, tiempo de caducidad de 5 minutos), o encargándose de tareas más inusuales, como llenar un vaso grande de zumo de naranja al oír el pedido o cuando un encargado de mostrador lo solicitaba. El encargado solía moverse de un lado a otro, ayudando aquí y allá para solucionar los cuellos de botella, intentando anticipar problemas, determinando tareas en cuanto cambiaba el volumen, solucionando problemas y observando constantemente a los empleados («Sandy, llena las bolsas de patatas correctamente, por favor»). Véase el Anexo 7b para una lista de las tareas en períodos de mayor volumen. En junio de 1980, el restaurante de Hillybourne empleaba a 33 trabajadores pagados a horas, 15 de los cuales eran menores de edad. Los salarios oscilaban entre 3,10 dólares/hora (salario mínimo) y 3,50 dólares/hora; los empleados trabajaban entre 3 y 40 horas semanales. DeMasi observaba: «Llevo seis años en este restaurante. La mayoría de mis trabajadores son jóvenes –de edad de BUP, COU o universitarios– y en ocasiones he tenido a varios chicos de la misma familia bajo mi cargo. Tengo algunos empleados que están ya cerca de los 30 años, y estoy muy satisfecho al poder contar con dos de estos “mayores” para el turno de almuerzo; son trabajadores excelentes, y espero que su presencia estimulará a que otros de su edad soliciten empleo aquí.» DeMasi recurría a las páginas de demandas de empleo de los diarios locales, utilizaba carteles colocados en el mismo local, trabajaba en colaboración con las oficinas de empleo de las escuelas de la zona y, por supuesto, animaba a sus empleados a enviar gente nueva. Los nuevos empleados pasaban media hora rellenando papeles con DeMasi, que les entregaba posteriormente un cuaderno detallado, 9 Los empleados que trabajaban turnos de 4-8 horas tenían derecho a un descanso de media hora sin pago. Solían pasar esta media hora sentados (y normalmente comiendo) en una mesa situada al lado de la puerta de la cocina.



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recorría minuciosamente el restaurante junto con el empleado y le mostraba, a lo largo de un período de tiempo, una serie de 19 cursillos en vídeo10. Los trabajadores nuevos solían empezar durante un período de baja actividad (como, por ejemplo, entre las 14 y 17 horas) en una caja registradora o en el asador, bajo la supervisión de un trabajador experimentado o del encargado. «Algunos ya pueden trabajar sin supervisión en el segundo turno», informaba DeMasi, «mientras que a otros les puede requerir 6 u 8 turnos». La formación era un proceso continuo, tanto formal como informal. A menudo, durante el período de poca actividad, se oía una petición, como por ejemplo: «Susan, muéstrale ahora a John cómo hacer los Whoppers». DeMasi intentaba familiarizar, con el tiempo, a todos los trabajadores con todas las actividades. Los empleados empezaban percibiendo el salario mínimo. Los miembros del turno diario y los encargados de cerrar el local (en general, los trabajadores más serios) tenían derecho a un aumento de 10 centavos tras dos semanas, si eran especialmente buenos. Todos eran objeto de una evaluación informal después de 60 días (si habían problemas esta evaluación era formal, con el fin de formar un expediente disciplinario). El encargado realizaba una revisión formal del rendimiento de los empleados en enero y junio, evaluando a cada empleado según su rendimiento laboral, actitud, fiabilidad y aspecto físico. La oficina de distrito concedía los aumentos de sueldo, basándose en antigüedad y categoría (estos aumentos solían oscilar entre 10 y 20 centavos). «Este aumento es bastante automático», afirmaba DeMasi. «Aparte de este aumento, yo puedo recomendar un aumento en cualquier momento si lo considerase necesario, pero tengo que convencer a mi supervisor para que lo autorice. Suelo cuidar de mis mejores trabajadores. Y, por otra parte, muchos de mis empleados valoran los beneficios no monetarios, como la flexibilidad de su horario laboral o un sábado libre, por ejemplo.» Las prestaciones para los empleados incluían uniformes gratis, descuentos del 50% para comidas y vacaciones pagadas (basando el importe en las horas trabajadas). Los empleados a tiempo completo (más de 30 horas semanales) recibían seguro médico, seguro de vida y un plan de pensiones, todo pagado por la empresa, a partir de los seis meses de antigüedad.

Dirección El restaurante de Hillybourne funcionaba con un equipo directivo formado por tres personas –DeMasi, la adjunta primera, Natalie Banks, y la adjunta segunda, Debbie Brown– que cubría los catorce turnos semanales (8-18 horas, 16 horas–cierre). El encargado de cada turno era responsable de: «buena comida, servicio rápido y un restaurante limpio»; la tarea primordial de estos encargados era dirigir cada turno («el papeleo se hace después de terminar el turno»). El jefe de distrito (que contaba con las recomendaciones del encargado del restaurante) era responsable de la contratación y los ascensos del personal directivo. Los nuevos adjuntos trabajaban en un restaurante durante una semana para aprender el oficio; luego, pasaban diez días en un centro de formación regional para aprender detalles básicos de administración y técnicas de gestión de personal, y posteriormente trabajaban dos semanas en un restaurante para aprender las rutinas, el papeleo, los procedimientos de apertura y cierre, etc. El nuevo adjunto segundo estaba listo entonces para asumir un turno. Los nuevos encargados del local solían asistir a un curso de la Burger King University en Miami tras 5-6 meses en su nuevo puesto. Cobraban un sueldo anual que oscilaba entre 11.500 y 26.000 dólares. Los aumentos de sueldo se basaban en evaluaciones anuales, en las que se valoraban a los jefes en distintas áreas de rendimiento, como beneficios, actitud y capacidad para formar y controlar a los 10 Los vídeos, de 15 minutos de duración, eran pasados en el despacho del encargado.


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empleados. Según DeMasi, las notas o puntuaciones de los jefes variaban desde «puede caminar sobre el agua» hasta «que se busque otro trabajo». Por otra parte, se realizaban evaluaciones trimestrales para identificar y sentar las prioridades de las áreas que debían mejorar. La jefa de distrito, Sandy Philbrick, describió el cargo de la siguiente forma: «Yo he observado que un equipo suele asumir la imagen del jefe. Por tanto, buscamos una persona extrovertida, que sepa hacer trabajar a los demás, que pueda decir a la gente exactamente lo que espera de ellos y que puede formar a las personas, no sólo reñirlas. No sirve de nada decir, por ejemplo, “estamos gastando demasiado, reduce los gastos”. Un buen jefe se encargará de buscar y hallar las causas de este gasto excesivo e impartir la formación necesaria para dar solución al tema. De hecho, el 90% del puesto es formación. Del mismo modo, mi trabajo es formar a los encargados que trabajan en mis restaurantes.»



Anexo 1

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Menú y gama de productos Precio (en dólares)

Porcentaje de bocadillos

Hamburguesas Whopper ® Whopper con queso Whopper Jr. ® Hamburguesa doble con queso Hamburguesa con queso Hamburguesa Otros

1,25 1,40 0,72 1,10 0,56 0,48 -

14,5 7,7 9,0 9,4 20,0 18,6 4,0

Especiales Buey asado Pollo Jamón y queso Pescado

1,69 1,59 1,49 1,25

3,4 6,2 2,5 4,7 100,0

Patatas fritas Tamaño regular Tamaño grande Aros de cebolla

0,45 0,60 0,65

0,3 20,9 93,0 65,1

0,60

0,2

0,42 0,49 0,59 -

17,0 10.9 8,5 15,7 76,6

0,40

2,7

Bocadillos

Bebidas Batidosa Refrescosb Tamaño pequeño Mediano Grande Otros Postres Tarta de manzana aBatidos de vainilla, chocolate, fresa.

bCoca-Cola® (el 66% de las bebidas), cerveza, naranja, Seven-Up®.

Nota: Datos correspondientes a junio de 1980 (restaurante de Hillybourne): Volumen: 56.681 dólares. Clientes: 22.750. Número de bocadillos vendidos: 34.227.


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Anexo 2


Distribución de ventas por día y hora, junio de 1980

A. Distribución de ventas semanal Día Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Porcentaje de las ventas semanales

B. Distribución de ventas por hora Hora finalizada

12,8 11,9 11,4 12,5 16,5 18,0 16,9 100,0

Porcentaje de las ventas diarias

11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 24:00

2,0 8,7 17,9 10,7 6,3 4,3 6,5 10,4 9,9 7,0 5,5 4,3 3,1 3,4 100,0

Nota: Datos correspondientes al restaurante de Hillybourne.

Anexo 3

Cuenta de resultados, junio de 1980

Concepto Ventas Alimentos Desechos Aderezos/materia grasa Papel

Porcentaje de ventas 100,0 31,5 0,4 1,1 3,6 36,5

Beneficio bruto Salarios por hora Nómina fija Prestaciones adicionales Otros gastos controlables

63,4 17,7 6,0 3,5 3,2 30,4

Beneficio controlable Servicios públicos Promoción de ventas Alquiler Publicidad y promoción Otros

33,0 4,9 1,6 9,0 4,0 3,0 22,4

Margen bruto del restaurante

10,5



Anexo 4

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Informe de inspección de restaurantes


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Anexo 5a

Composición de los bocadillos Aderezos

Bocadillo Carne para Whopper Whopper Whopper con queso Carne para hamburguesa Whopper Jr. Hamburguesa doble con queso Hamburguesa con queso Hamburguesa Roast beef Pollo Pescado Jamón y queso

Anexo 5b

Queso

Ketchup

X

X X

X X

X X X X

Mostaza

X X X

Rodajas Lechuga de tomate

Pepinillos

Cebollas

X X

X X

X X

X X

X X

X X X X

X

X

X

X

X X X X

X

X X

X

X

X

Mayonesa

Salsa Tártara

X

Símbolos de los envoltorios/cajas para bocadillos

Para hamburguesas: Los símbolos en los envoltorios (hamburguesas, hamburguesas con queso) y en las cajas (Whopper, Whopper Jr.) transmitían dos datos de los empleados de producción a los empleados del mostrador: 1.

El final del período de «caducidad» de los bocadillos de 10 minutos, señalado con un número correspondiente al minuto en que se tiene que desechar el bocadillo.

2.

Instrucciones especiales del cliente, como «hamburguesa con queso sin ketchup», o «Whopper sin cebolla», señaladas con una marca en el símbolo apropiado (cada envoltorio/caja llevaba unos dibujos de los distintos aderezos):

0

X

sólo

extra

 «sin»

Así, en los ejemplos a continuación, a) representa una hamburguesa con queso normal con caducidad a la hora menos veinte, y b) representa un Whopper con ketchup extra y sin cebollas, con caducidad a la hora menos diez. a)

b)



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Anexo 5b (continuación) Para bocadillos especiales Los cuatro tipos de bocadillos «especiales» se colocaban en una caja con cuatro símbolos: Roast beef

Jamón y queso

Pescado

Pollo

Las marcas para una caja con un bocadillo «especial» incluían la hora de «caducidad» e instrucciones especiales, como con las hamburguesas, más una marca para indicar el tipo de bocadillo. En el ejemplo de abajo, el trabajador ha preparado un bocadillo de pescado con salsa tártara sola, con caducidad a las y media.


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Anexo 6


Proceso de preparación de hamburguesas



Anexo 7a

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Tabla de niveles de DeMasi Volumen por hora, en dólares

Apertura

<100

N ivel 1 100-200

N ivel 2 200-300

N ivel 3 300-400

N ivel 4 >400

0 0 0

1 4 1

2 6 1

3 9 2

5 10 3

6 10 4

Pescado Pollo Roast beef

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 1 2 2 1 0 0 0 0

2 0 1 3 3 1 0 1 1 1

3 1 1 4 4 2 0 2 3 2

4 1 2 5 5 2 0 3 4 3

Jamón y queso

0

0

0

0

0

1

N úmero de bocadillos en Mesa calentada al vapor Whopper Hamburguesa Hamburguesa doble Rampas Whopper Whopper con queso Hamburguesa doble con queso Hamburguesa Hamburguesa con queso Whopper Jr. Whopper Jr. con queso

Nota: El recuadro marcado con línea discontinua se fijaba encima de las rampas.

Anexo 7b

Dotación de personal

a Cifras orientativas de la empresa para este tamaño de restaurante, con servicio «Drive-Thru» y zona de comensales.

Nota: Cada línea representa un empleado. La longitud de la línea indica las tareas que corresponden a cada empleado.


Caso Burger King

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