BIKERSWORLD I.
Un poc poco o de histo historia ria:: descr descripc ipción ión de la la evolu evolució ción n del del m mer ercad cado o de de BI!e BI!ers" rs"orl orld d en este mercado.
II. II. III. III.
In#o In#orm rmac ació ión n de la empre empresa sa:: or$a or$ani ni$r $ram ama a esta estado doss %nan %nanci cier eros os de los cinco cinco <imos periodos. El merca ercado do del del cicl ciclis ismo mo..
I'.
La competencia.
'.
La si situación ac actual.
'I.
La #unció #unción n de toma de decisi decisiones ones en BI!e BI!ers"o rs"orld rld en en cada cada nivel nivel de la or$ani(ación: ha)lar de cada uno de las *reas. 'II. II. +ecno cnolo$ lo$,a. ,a.
EL-BOR-DO OR -LBER+O -RO/E0-RO/ E0- RO++RO++- 1 LOS -LU20OS DEL 3URSO DE I0+ELI4E03I- 3O2ER3I-L DEL 3URSO 56678I DEL +E392B- DE L- U0I'ERSID-D DE LI2-. EL RESE0+E 3-SO 2UES+R- U0- SI+U-3IO0 I3+I3II3+I3I- DE U0- E2RESI3+I3I- 1 SIR'E 3O2O B-SE -R- DIS3USIO0ES E0 3L-SE. 0O 2UES+R- L- 2-0ER3ORRE3+O I03ORRE3+- DEL 2-0E;O E2RES-RI-L.
3O1RI49+ <5667.
BIKERSWORL D
BIKERSWORLD =>Esto no puede ser?@A repitió por n8sima ve( -l#onso -lvare(A el $erente $eneral de BI!ers"orldA una de las cadenas de venta de art,culos relacionados con el ciclismo eistentes en el pa,s. =Es la cuarta temporada Cue venimos caendo en las ventas todo lo Cue hacemos no sirve a)solutamente para nada@. Su eCuipo $erencial escucha)a la alocución de su e#e con un *nimo verdaderamente )ao. I.
Un poco de historia.
BI!ers"orld es una cadena de venta de art,culos de ciclismo con m*s de die( aos de presencia en el mercado. De hecho #ue la primera tienda Cue impuso el concepto de cadena en este mercadoA aprovechando el au$e Cue i)a teniendo la pr*ctica del ciclismo entre la po)lación del pa,s. -nteriormente la venta de art,culos de ciclismo era atendido por unas cuantas tiendas individuales especiali(adas orientadas principalmente a aCuellos Cue lo practica)an de manera re$ularA semi F pro#esional o pro#esional. En estas tiendas se vend,an art,culos de marcaA aunCue muchas de ellas no dispon,an de un stoc! completo de las diversas partes Cue pueden ser &tiles para cualCuier ciclista: pie(asA ropa deportivaA art,culos de se$uridadA etc. or la especiali(ación de la o#erta los productos en estas tiendas eran caros al alcance de personas con $ran poder adCuisitivo. Los clientes eran casi todos conocidos del dueo de)ido al car*cter casi #raternal de las comunidades de ciclistas. Eist,a adem*s un mercado de se$unda manoA mucho m*s $rande Cue el primeroA donde acud,an personas Cue $usta)an de este deporte o Cue utili(a)an la )icicleta como medio recreativo o de transporteA pero Cue no pod,an darse el luo de ir a las tiendas especialistas. Este mercadoA aunCue )astante surtidoA ten,a la desventaa de la #ra$mentaciónA la u)icuidad de los o#ertantes por supuesto la poca o nula $arant,a so)re lo Cue se o#erta)a. Incluso muchos productos de se$unda mano se hac,an pasar como nuevos. El mercado amateur o de recreación era prove,do por los $randes almacenesA Cuienes ten,an una $ama mu limitada de eCuipamientoA consistiendo principalmente de )icicletas de paseoA de $ama )aaA de mu pocos art,culos adicionales. Dada la tendencia por #ormas saluda)les divertidas de mantenerse en #orma siendo el ciclismo una #orma amena de hacer deporteA la le$ión de #an*ticos Cue practica)an este deporte #ue creciendo ao a ao durante los <imos cinco aos. 3omo muestraA el crecimiento en la venta de art,culos relacionados a este deporte #ue de un GH medido en volumen de #acturación total. -l#onso -lvare( era uno de estas personas Cue ve,an al ciclismo como un deporte a$rada)le de practicar Jde hecho era conocedor de las diversas disciplinas Cue #orma)an este deporteA adem*s de verlo cómo un ne$ocio. El ten,a una peCuea representación de una marca de )icicletas del etranero Cue vend,a en una peCuea tienda del centro de la ciudadA cuando vio la oportunidad de crecer a una tienda especiali(ada en la cual o#recer todo lo relacionado con el ciclismo a $ran escalaA a precios menores Cue las tiendas especiali(adas Jpor el maor volumen de compras con un ecelente servicio. En compa,a de un socio capitalistaA Cue puso el dinero para empe(ar a operar #undó la primera tienda de BI!er"orld en un *rea de H66 m5. en un centro comercial de $ran tr*%co de personas locali(ado en una (ona de po)lación con $ran poder adCuisitivo. En el transcurso de los si$uientes die( aos se inau$uraron cuatro tiendas m*sA dos en la ciudad capital las otras dos en las capitales de provincia de maor in$reso per capita del pa,s.
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-4. 5
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II.
BI!er"orld
Or$ani$rama 4erencia 4eneral
4erencia de
2ar!etin$ 2ar!etin$
0uevos .roductos
3onta)ilidad
.u)licidad
2arcas
inan(as
4erencia de -dministración :inan(as Recursos 9umanos
4erencia de Operaciones Sistemas
Distri)ución
-dministración de
3anales ;e#es de +ienda
.a$os a .roveedores
3omercio Eterior
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3omprasA -lmacn
-4. G
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-4. G
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4erencia de 2ar!etin$: encar$ada de la creación de marca e ima$en de la cadena. Se utili(a)a para esto patrocinio en eventos especiali(ados pu)licidad en medios especiali(ados. 0o utili(a)an nin$&n mecanismo de mar!etin$ directo con los clientes. Otra de sus #unciones era la de reali(ar las campaas de promoción por lan(amiento de nuevos productos o para rematar stoc! no vendido. El *rea de 0uevos roductos 2arcas se encar$a)a de identi%car marcas productos para representar en el pa,s. Se )usca)a eclusividad aunCue a veces esto no era posi)le. 4erencia de -dministración inan(as: encar$ada del maneo de las %nan(as de la empresaA incluendo el pa$o a proveedores el maneo con los )ancos. Inclue adem*s el trato con las marcas del etranero el pa$o a proveedores. Otra de las #unciones de esta $erencia era el maneo del personal el *rea de sistemas. 4erencia de Operaciones: encar$ada del maneo de las tiendas del almacn de productos en stoc!. 3ada tienda pose,a un peCueo almacn donde se ten,a los productos de m*s alta rotación as, como un taller de mantenimiento reparación de )icicletas. Los productos de menor ratio de rotación eran prove,dos desde este almacn central. or cada tienda se ten,a un e#e de tiendaA encar$ado de se$uir las pol,ticas de ima$en marca de la $erencia de mar!etin$A as, como la de $estionar las ventas en su (ona de inMuencia. La capacitación del nuevo personal esta)a a car$o tam)in del e#e de tienda. Las rotaciones de personal entre las distintas tiendas era al$o Cue se da)a mu de ve( en cuando.
In#ormación inanciera La in#ormación %nanciera de BI!er"orld durante los <imos cinco periodos es la si$uiente:
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4erencia de 2ar!etin$: encar$ada de la creación de marca e ima$en de la cadena. Se utili(a)a para esto patrocinio en eventos especiali(ados pu)licidad en medios especiali(ados. 0o utili(a)an nin$&n mecanismo de mar!etin$ directo con los clientes. Otra de sus #unciones era la de reali(ar las campaas de promoción por lan(amiento de nuevos productos o para rematar stoc! no vendido. El *rea de 0uevos roductos 2arcas se encar$a)a de identi%car marcas productos para representar en el pa,s. Se )usca)a eclusividad aunCue a veces esto no era posi)le. 4erencia de -dministración inan(as: encar$ada del maneo de las %nan(as de la empresaA incluendo el pa$o a proveedores el maneo con los )ancos. Inclue adem*s el trato con las marcas del etranero el pa$o a proveedores. Otra de las #unciones de esta $erencia era el maneo del personal el *rea de sistemas. 4erencia de Operaciones: encar$ada del maneo de las tiendas del almacn de productos en stoc!. 3ada tienda pose,a un peCueo almacn donde se ten,a los productos de m*s alta rotación as, como un taller de mantenimiento reparación de )icicletas. Los productos de menor ratio de rotación eran prove,dos desde este almacn central. or cada tienda se ten,a un e#e de tiendaA encar$ado de se$uir las pol,ticas de ima$en marca de la $erencia de mar!etin$A as, como la de $estionar las ventas en su (ona de inMuencia. La capacitación del nuevo personal esta)a a car$o tam)in del e#e de tienda. Las rotaciones de personal entre las distintas tiendas era al$o Cue se da)a mu de ve( en cuando.
In#ormación inanciera La in#ormación %nanciera de BI!er"orld durante los <imos cinco periodos es la si$uiente:
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-4. N
BIKERSWORL D Balance 4eneral en miles de US
-ctivo 3aa Bancos 3uentas por 3o)rar
Inv entarios -ctiv o io Depreciacion asivo 3uentas por a$ar Deuda a 3orto Deuda a Lar$o 3apital Utilidades Retenidas
eriodo I eriodo II eriodo III .eriodo I' eriodo ' GGH.GP GQ.H5 NH5.6H N7.7 HNN.G 7.6H P.Q Q6.7G P6.NP P.P PPG.QH P5H.PG PQ.7 P7.5 PGH.PN N.QH HG.7G 6.NN Q5.G HQ.5 Q.G6 .5 N.NP PPG.G6 PGH.7 PQ.N7 PQ. P. 55.77 5Q.P GGH.GP P.6N 6.66 P66.66 PQH.66 N5.5
GQ.H5 NN.6 56.66 5.66 PQH.66 NQ.NN
NH5.6H 6.PP 57.5 N.7N PQH.66 QH.N
N7.7 P6.P6 H.P QQ.Q PQH.66 7H.6
HNN.G PNN.N P6G. QP.7N PQH.66 N.5
Estado de rdidas 4anancias en miles de US
In$resos por 'entas 3osto de 'entas Utilidad Operativa 4astos de 'entas 4astos de ersonal 4astos inancieros Depreciacion U-I Impuestos Utilidad 0eta
III.
eriodo I eriodo II eriodo III .eriodo I' eriodo ' G5H.66 GHQ.H6 HG7.5H N5.7G G7.P6 Q.H6 55Q.H6 G5.H6 N.QH .66 PQ.N7 P56.Q G7.5N N.HH
P6Q.5H 5H6.5H GH.QH HG.7G Q.G7 PQ. PGH.HG N6.77 N.Q
P76. GQH.G HG.7G 6.NN 7.QQ P. 5PH.77 7N.Q6 PH6.7
PNN.Q GGQ.N N.57 Q5.G 7.5G 55.77 P.5 H7.N PGP.6
PPH.G 5Q6.5Q G.7P HQ.5 H.QG 5Q.P PN6.5 N5.5H .H
El 2ercado del 3iclismo
El 2ercado del 3iclismo desde el punto de vista de Cuienes lo practican puede dividirse en tres $randes cate$or,as: •
•
•
Los pro#esionales: aCuellos Cue se dedican a este deporte de manera pro#esional o casi pro#esionalA compitiendo en torneos locales To internacionales en la modalidad de su competencia. Dedican )uena parte de su tiempo a entrenamiento )uscan %nanciamiento en empresas Cue los Cuieran patrocinar. Los semi F pro#esionales: aCuellos Cue sin lle$ar a ser pro#esionales le dedican )uena parte de su tiempo al ciclismoA compitiendo de manera eventual en torneos locales Jen las cate$or,as de a%cionadosA siendo parte de al$&n clu) ciclista o saliendo de ecursión o paseo a (onas rurales. Los entretenidos: aCuellos Cue utili(an la )icicleta como medio de entretenimiento diversión. En esta cate$or,a entran aCuellos Cue utili(an la )icicleta como medio de transporte.
Dentro de las cate$or,as tenemos: •
Ruta: )icicletas de carrera de lar$a distanciaA pro#esional o semipro#esional cua utili(ación est* limitada principalmente a recorrer caminos as#altados.
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-4. H
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•
•
2ontaa: )icicletas especiali(adas para el recorrido a travs de caminos rurales poco o nada as#altados. Dentro de esta cate$or,a tenemos adem*s el cross countr Jcarreras a campo travs el do"nhill Jcarreras de descenso utili(ando )icicletas especialmente acondicionadas. B2: )icicletas especiales utili(adas principalmente en parCues (onas ur)anas. Los cultores del B2 son conocidos por sus espectaculares acro)acias.
BI!er"orld ten,a una o#erta variada Cue inclu,a productos para todos los se$mentos todas las cate$or,as. La o#erta inclu,a adem*s accesorios especiali(ados como ropasA protectores aditamentos especiales para la )icicleta. BI!er"orld representa)a a las marcas m*s conocidas del medio. +oda la o#erta era de importación no se #a)rica)a nada localmente. BI!er"orld ten,a un taller en cada una de sus tiendas donde pod,an hacer reparaciones de cualCuier tipo a las )icicletas vendidas por ellos. Sus tcnicos eran de lo m*s reconocido en el medio. BI!er"orld ten,a como pol,tica $aranti(ar contra cualCuier de#ecto de #a)ricación sus productos por el lapso de un ao. I'.
La 3ompetencia.
BI!er"orld no ten,a un competidor directo. Sin em)ar$oA como se mencionó anteriormenteA eist,an varias tiendas menores especiali(adas Cue atend,an a un se$mento mu reducido las tiendas por departamentos Cue vend,an )icicletas de $ama )aa para recreación principalmente. El mercado de se$unda mano prove,a pie(as accesorios cua calidad era de dudosa procedencia. '.
La situación actual.
Era el tercer periodo de disminución de las utilidades -l#onso -lvare( anda)a pre$unt*ndose Cue esta)a pasando. 3re,a en su idea. De hecho el mercado del ciclismo esta)a creciendo las perspectivas eran a&n m*s alentadoras. Los estudios de mercado Cue ha),an reali(ado mostra)an Cue su empresa era la l,der Jde hecho ha),a vendido el PH de las ventas totales del sectorA su percepción de ima$en era mu )uena. ero al$o no anda)a )ien. Es en estas cavilaciones Cue decidió revisar al$una de las decisiones Cue ha),a tomada este tiempo ver cual ha),a sido el resultado o)tenido. Se dio con la sorpresa Cue era imposi)le sa)er si los resultados o)tenidos eran producto de las decisiones tomadas J evidentemente si esta toma de decisiones ha)ia sido producto de un proceso adecuado o de counturas del mercado. Evidentemente ese era un pro)lema mu $rande era Cui(*s por aCu, por donde de),a partir. 'I.
Los si$uientes pasos.
Lue$o de tener claro Cue lo Cue la disponi)ilidad de in#ormación adecuada a su ne$ocio a la industria era una de)ilidad )astante #uerte en BI!er"orldA -l#onso contrató a un recin e$resado del 2B- +ecnoló$ico de una de las universidades de maor presti$io del pa,s para Cue desarrolle un plan de implementación de la in#raestructura de BI para su empresa. Esta persona empe(ó con un levantamiento de in#ormaciónA reali(ado a travs de entrevistas con cada una de las personas Cue se considera)an claves dentro de la empresa. Las entrevistas ten,an como %n lo si$uiente: P. 3onocer cuales eran los procesos cr,ticos de BI!er"orld Cue di%cultades ten,a cada uno de los entrevistados para hacer su tra)ao. 5. 3onocer cual es la in#raestructura actual de in#ormación en BI!er"orld.
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-4. 7
BIKERSWORLD G. 3onocer cual es la estrate$ia como ve la plana $erencial el #uturo de la empresa. N. 3onocer como se toman las decisiones en BI!er"orld. 4erencia de 2ar!etin$ La $erencia de 2ar!etin$ esta)a a car$o de 'erónica radón. 'eroA como era llamada en la empresaA era una oven pro#esional cua eperiencia proven,a principalmente de tiendas de $randes almacenesA donde ha),a tra)aado como asistente de mar!etin$. i.
rocesos.
El *rea de mar!etin$ ten,a dos #unciones principales: •
•
Esta)lecer la ima$en de marca de la empresa. Esto se hac,a a travs de un diseo acorde al p&)lico o)etivo de las tiendas JCue se ha),a de%nido como personas con $anas de practicar el deporte de manera semi F pro#esional o pro#esional de se$mentos socio F económico medio F alto alto. Identi%car nuevos accesoriosA productos marcas Cue puedan ser de inters para el p&)lico o)etivo
En cada una de estas *reas ten,a una persona responsa)le de cada una de las #unciones descritas. El diseo ten,a correspondencia de letras colores con el lo$o. -dem*s se manda)an a pu)licar avisos en revistas especiali(adas especialmente cuando se introduc,an nuevos modelos accesorios. Se ten,a un contrato con una a$encia de diseo pu)licitario Cue disea)a los avisosA el lo$o cuanto tuviera Cue ver con la tan$i)ili(ación de la ima$en. Se reali(a)an investi$aciones de mercado una ve( al aoA Cue )usca)an principalmente medir la percepción de marca el posicionamiento de la empresa entre el p&)lico o)etivo. Estas encuestas eran reali(adas por una empresa de investi$ación independienteA pero muchas veces los encuestadosA a pesar de conocer la cadenaA no ha),an comprado en ella. El resultado de estas encuestas mostra)an Cue BI!er"orld ten,a una ima$en asociada a calidad de productosA disponi)ilidad de stoc!s precio altoA aunCue al$unos de los encuestados seala)an estar dispuestos a pa$ar el di#erencial de precio por la calidad el servicio. Entre los puntos d)iles seala)an los precios altos Cue muchas veces los pedidos reali(ados Jcuando no ha),a stoc! demora)an en lle$ar. La investi$ación de nuevas marcas se reali(a)a a travs de Internet revistas etraneras especiali(adas. -l identi%car una nueva tendenciaA producto o marca Cue pudiera por precio #uncionalidad ser interesante para BI!er"orldA se contacta)a a la casa matri( para ver condiciones de representación eclusiva en el pa,s. De lle$ar a un acuerdo satis#actorio se proced,a a sellar el acuerdo. El esta)lecimiento de los o)etivos metas anuales se esta)lece al principio de cada ao. El indicador principal so)re el cual se mide el ito de la estrate$ia es el incremento so)re las ventas. 4eneralmenteA un 56 de incremento anual es considerado como mu )ueno para la cadena de tiendas. ii.
3omo utili(a la in#ormación.
'ero menciona Cue su principal #uente de in#ormación son los reportes de ventas por tiendas productos. Este es un reporte Cue sale directamente del sistema de #acturación Cue muestra las ventas mensuales Jhasta el mes actual en miles de US por tienda producto.
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-4. Q
BIKERSWORLD Este reporte le permite ver si los nuevos productos han tenido una respuesta satis#actoria si las ventas responden positivamente a los anuncios en prensaA a las promociones a los auspiciosA aunCue no de manera individual por cada una de las acciones de mar!etin$. 3uando tiene necesidad de conocer al$o en el momento no tiene la in#ormación a la mano recurre al supervisor de cada tiendaA aunCue la in#ormación Cue puede o)tener de esta manera no siempre es eacta o correcta. 'ero tam)in menciona Cue le $ustar,a conocer cual es el real resultado de las campaas Cue reali(anA adem*s de tener un maor control so)re las promociones Cue independientemente desarrolla cada tienda. iii.
3uales son los planes #uturos.
'ero menciona Cue no se vislum)ran $randes cam)ios en el ne$ocio. Sin em)ar$oA ella tiene necesidad de poder identi%car contactar de manera m*s directa a su p&)lico o)etivo. ara tal %n tiene planeado comprar )ases de datos de personas con la in#ormación de contacto para enviarles in#ormación de la tienda. iv.
La toma de decisiones.
Las decisiones operativas eran tomadas de manera directa por 'ero. -l$unas veces se discut,an entre los miem)ros del $rupo de mar!etin$A pero siempre la <ima pala)ra la ten,a 'ero. Entre estas decisiones se encontra)an el #ormato la pu)licación de los avisos. El diseo de los a%ches para campaas en tienda presencia en eventos auspiciadotes era otra de las decisiones Cue se toma)an directamente en el *rea. Las decisiones de cam)io de ima$en Jlo$osA coloresA disposición de las tiendasA etc. se discut,an en comit J#ormado por el $erente $eneral cada uno de los $erentes #uncionales. Sin em)ar$oA 'ero menciona Cue el maor peso en la decisión %nal viene de -l#onso. Otra de las cosas Cue se discut,an en comit eran los precios JCue eran su$eridos por mar!etin$ Cue se calcula)an en #unción del precio de importación Jincluido los impuestos $astos de desaduanae m*s un porcentae Cue oscil)a entre el P6 el H6 de este precio en #unción de la demanda esperadaA la eclusividad la marca del producto. 4eneralmente los precios se apro)a)an con cam)ios m,nimos. 4erencia de -dministración inan(as La persona encar$ada de esta $erencia era 3arlos lores. El ha),a sido compaero en un anterior tra)ao de -l#onso. 3uando -l#onso pensó en crecer inmediatamente vino a su mente el nom)re de 3arlos como el responsa)le del maneo administrativo de la cadena. i. rocesos. -dministración inan(as era el *rea Cue manea)a la conta)ilidad de la empresaA la contratación de nuevo personal el pa$o de las planillas dem*s $astos la)orales el *rea de sistemas.
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-4.
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ii.
3onta)ilidad inan(as: a car$o de un contador tres asistentes Cue se encar$a)an de las diversas #unciones de conta)ilidad: re$istro de documentosA ela)oración de in#ormesA pa$o a proveedores operaciones de comercio eterior. Estas dos <imas #uncionesA dada la importancia Cue tienen para la empresa se manea de manera independienteA a car$o de un asistenteA aunCue siempre controlada por el contador. La conta)ilidad de la empresa se lleva)a a ca)o en un sistema de conta)ilidad Cue ha),a sido adCuirido a una empresa especiali(ada. La in#ormación Cue alimenta)a este sistema proven,a en parte de la in#ormación re$istrada en el sistema operativo de in#ormación prove,da por otras *reas en #ormato hoa de c*lculo. Los in#ormes se reali(a)an con in#ormación Cue proven,a principalmente del sistema conta)leA Cue eran modi%cadas lue$o en una hoa de c*lculo. Recursos 9umanos: *rea #ormada por un e#e un asistente. Sus #unciones principales eran la contratación de nuevo personal operativoA el pa$o de las planillas JCue eran depositadas en cuentas )ancarias el pa$o de los $astos la)orales producto de renunciasA despidosA vacacionesA etc. Ellos manea)an la planilla en una hoa de c*lculo donde se manten,a la in#ormación de horas tra)aadas por empleado JCue eran remitidas a esta *rea por los e#es de las distintas *reas e#es de tienda. El c*lculo %nal era enviado a conta)ilidad para Cue ellos se encar$uen de los depósitos en cuenta. Otra de sus #uncionesA aunCue reali(ada con menor #recuencia era de pro$ramar capacitaciones a los mec*nicos uniorA las cuales eran reali(adas por los mec*nicos de maor eperiencia. -l$o importante a mencionar es Cue el personal de tienda era seleccionado en #unción de su conocimiento eperiencia pr*ctica en ciclismoA mec*nica de )icicletas maneo de los distintos componentes. Sistemas: esta *rea esta)a #ormada por un e#e de sistemas tres analistas pro$ramadores. Ellos se encar$a)an de reali(ar el mantenimiento desarrollo de nuevas #unciones del sistema operativo de la cadena. Este sistema operativo ha),a sido desarrollado in8house ten,a los módulos de #acturación en tiendaA inventario central e inventario en tiendas. El sistema ten,a desarrollado una serie de reportes principalesA Cue cu)r,an alrededor del 6 de las necesidades de todos los $erentes e#es. En caso de in#ormaciones ad F hocA el reCuerimiento era derivado a uno de los pro$ramadores entra)a en cola de desarrollo. Si era una necesidad ur$ente pues se priori(a)a en primer lu$ar so)re los dem*s reCuerimientos. EstoA como era ló$icoA causa)a cierto malestar en aCuellas personas Cue eran rele$adas en sus reCuerimientos. El sistema de conta)ilidad adCuirido a un tercero no era administrado ni mantenido por sistemas sino directamente por el proveedor Cuien contacta)a con conta)ilidad en caso hu)iera al$&n cam)io.
3omo utili(a la in#ormación. •
•
•
3onta)ilidad inan(as: la in#ormación conta)le F %nanciera proven,a de los estados de prdidas $anancias pasados proectados Cue eran ela)orados en hoas de c*lculoA cua #uente ven,a del sistema conta)leA Cue previa apro)ación de 3arlos eran discutidos en comit de $erencia. Sin em)ar$oA -l#onso reCuer,a este tipo de in#ormación en cualCuier momentoA actuali(ado al tiempo m*s cercano posi)le. El control de los pa$os a proveedores se reali(a)a a travs del sistema conta)leA Cue permit,a llevar este control. Recursos 9umanos: esta *rea conta)a &nicamente con la hoa de c*lculo de planillas Cue se mencionó en el ,tem anterior. Sistemas: ellos se considera)an un *rea proveedora de in#ormación. Sin em)ar$oA el e#e controla)a las operaciones del *rea mediante un indicador de tiempo promedio de desarrollo por reCuerimiento solicitado.
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-4.
BIKERSWORLD 3arlos menciona Cue muchas vecesA al Cuerer tomar una decisión de importanciaA siente Cue no tiene a mano toda la in#ormación necesaria Cue le permita tomar esta decisión de manera adecuadaA por lo Cue tiene Cue con%ar $ran parte del peso de tomar la decisión en su instinto. El hacer esto le ha valido al$unos itos pero tam)in muchos #racasos. 3uenta por eemplo un hecho particularA Cue #ue cuando hicieron un contrato de ampliación de compra de nuevos art,culos con una marca etranera Cue ten,a mucho ito #uera. Sin em)ar$oA al momento de Cuerer sa)er como ha),an sido las ventas de los otros productos de la marca en BI!er"orldA el sistemaA ni los e#es de tienda o mar!etin$A pudieron o#recer esta in#ormación pues muchos de los re$istros Cue esta)an en el sistema esta)an incompletosA o no ten,an #echa de in$resoA o sencillamente mostra)an la marca pero no el producto por lo Cue no sa),an eactamente si esta marca se vend,a )ien o no. Esto si$ni%có una perdida de USG6A666 pues en el pa,s esta marca no esta)a tan )ien reconocida como lo esta)a #uera. iii.
3uales son los planes #uturos.
3arlos lores cre,a Cue los cam)ios en el #uturo no i)an a ser tan dr*sticos. Vui(*s lo m*s importante ser,a potenciar el sistema in#orm*tico de la empresaA desarrollando nuevos módulos Cue comprendan todas aCuellas #unciones Cue se reali(an en hoas de c*lculo. iv.
La toma de decisiones.
-l i$ual Cue lo mencionado por mar!etin$A las decisiones operativas las toma 3arlos con la in#ormación Cue le o#rece cada uno de sus supervisores. Las decisiones de maor nivel se toman en comitA donde cada $erente sustenta sus iniciativas usti%c*ndolas con un maor in$reso esperado producto de la eecución de estas iniciativas. 4erencia de Operaciones Esta $erencia esta)a #ormada por 4uillermo Espino(a. 4uillermo era uno de los meores ami$os de -l#onso ha),a tenido eperiencia como e#e de compras lo$,stica en una empresa minera. i. rocesos. El *rea de operaciones tiene a su car$o las si$uientes #unciones: •
3omprasA -lmacn Distri)ución: Esta *rea se encar$a de reali(ar las compras en #unción de la demanda esperadaA Cue es pronosticada por cada una de las tiendas consolidada por la $erencia de operaciones. 3uenta con un almacn central un almacn por cada tienda donde se $uardan los art,culos de maor demanda Jhasta por una semana de demanda. La reposición de los art,culos del almacn central es reali(ada por el encar$adoA Cue lue$o del inventario mensual solicita la compra de los art,culos Cue a no se encuentran en stoc! Cue si$an siendo demandados por los clientes. La reposición a las tiendas se reali(a cada semana desde el almacn central a cada una de las tiendasA sin Cue necesariamente los art,culos enviados se encuentren o no en stoc! en cada una de ellas.
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-dministración de 3anales: comprende la administración de las tiendas. 3ada tienda ten,a un e#e de tienda Cue era el encar$ado de la atención de los clientesA de la #acturación co)ran(as a los mismosA de la administración del almacn de cada tienda J de solicitar la reposición en caso sea necesario de reCuerir personal de atención mec*nico. 3ada tienda era independiente en reali(ar las campaas de mar!etin$ directo a travs de volantes. +am)in era independiente en reducir los precios de aCuellos productos Cue no tienen maor rotación. Sin em)ar$oA el sistema de #acturación no permit,a amarrar la reducción de precios a una campaa en particular o a una reducción de precios es decirA no ha),a #orma de sa)er si una campaa o reducción era renta)le o no. 3ada tienda adem*s conta)a con un peCueo taller Cue se encar$a)a de reali(ar las modi%caciones a las )icicletas Cue ha),an sido adCuiridas en la tiendaA de reparar cualCuier tipo de )icicleta as, no haa sido comprada en BI!er"orld.
ii. 3omo utili(a la in#ormación. La principal preocupación de 4uillermo es Cue todas las tiendas cuenten con stoc! su%ciente para satis#acer la demanda de compra como de servicios del taller. El sistema emite un reporte por cada almacn en cada tiendaA pero m*s de una ve( este reporte no ha tenido la eactitud deseada varias veces se han Cuedado sin stoc!. Otra preocupación de 4uillermo es el conocer cuantos clientes van a cada tiendaA cuantos compranA cuantos repitenA cuantos sólo van a mirar. ara tal %n l instruó a cada e#e de tienda para Cue en un #ormato manual puedan in$resar esta in#ormación. Evidentemente por las distintas la)ores del e#e de tienda no se pod,an capturar a todas las personas Cue in$resa)an a la tienda. iii. 3uales son los planes #uturos. 4uillermo piensa Cue con un meor maneo de la in#ormación la $estión de las tiendas ser,a mucho m*s e%ciente. El su$irió una ve( en una reunión de $erencia el implementar un sistema de in#ormación Cue le pueda )rindar en l,nea los datos cr,ticos para manear el ne$ocio. Lamenta)lemente -l#onso no creó conveniente el hacer caso a la su$erencia de 4uillermo esto Cuedó en el olvido. Sin em)ar$oA Cuiere aprovechar la countura volver a retomar el temaA por lo cual esta iniciativa le parece ecelente piensa apoarla. iv.
La toma de decisiones.
4uillermo indica Cue las decisiones importantes se toman en comit de $erenciaA es $eneralmente -l#onso Cuien tiene la <ima pala)ra. 4uillermo solo toma las decisiones Cue considera sólo a#ectan a su *rea no a las dem*s. -simismo. El da total li)ertad a sus e#es de tienda a tomar decisiones Cue impliCuen una meora en las ventasA una reducción de costos a nivel tienda o cualCuier cosa Cue ha$a la operación de la tienda mucho m*s e%ciente. InclusoA muchas de las ideas Cue se implementaron con ito en una de las tiendas han sido replicadas a las dem*sA aunCue al$una Cue otra ve(A no se tuvieron los resultados esperados. 4erencia 4eneral: -l#onso -lvare(. La entrevista Cue tuvo el consultor con -l#onso -lvare( mostró al$unas cosas interesantes respecto a las ideas de lo Cue se Cuer,a para BI!er"orld. -l#onso tiene claro Cue el modelo de $estión utili(ado hasta el momento Jmu personalista se$&n la propia de%nición de -l#onso no era lo m*s adecuado para el momento en Cue se encontra)a. 1a no pod,a ser la empresa en la Cue l era casi todo.
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-l#onso mencionó Cue Cue la estrate$ia se$uida hasta ahora era la adecuada Cue no ve,a porCue cam)iarla. El ve,a a BI!er"orld como la empresa pre#erida por los practicantes amateurs semi F amateurs del ciclismoA en cualCuiera de sus variantes Jde hecho las investi$aciones asi lo demostra)an. 0o Cuer,a el mercado de los pro#esionales porCue las tiendas m*s peCueas especiali(adas son la selección natural de estas personas. El mercado hasta ese momento les ha),a respondido positivamente pero sa),a Cue no pod,a dormirse en sus laurelesA Cue muchas de las tiendas peCueas Jcomo lo ha),a sido BI!er"orld en sus inicios ten,an $anas de su)irse al carroA lo Cue puede causar Cue los )ene%cios o)tenidos hasta ahora disminuan. Sa),aA eso siA Cue ten,a Cue cam)iar al$unas cosas en la $estión en la lle$ada a los clientes pero siente Cue le #alta in#ormación. Entre los pro)lemas mencionados por l tenemos Cue los resultados %nancieros esta)an listos tres semanas despus del cierreA tiempo Cue a l le parec,a mu lar$o. +am)in le parec,a incre,)le Cue no tuviera el stoc! $eneral de cada tienda en l,nea. La maor parte de las veces ten,a Cue pedir una veri%cación #,sica antes de tomar una decisión respecto al inventario. 3omo ancdota cuenta Cue hace un ao se hi(o un pedido de reposición de partes pie(as de una marca representada sin veri%car Cue en eistencia se ten,a inventario para seis meses de demanda como m,nimo. 0o se ten,a la in#ormación eacta se tomó esta decisión Cue a todas luces #ue mala. +am)in le preocupa mucho las inversiones Cue se reali(an en mar!etin$. 3onsidera Cue no se ha reali(ado un es#uer(o de mar!etin$ Cue )usCue renta)ili(ar estas inversiones. En pala)ras simples menciona Cue se hacen $astos de sponsori(aciónA merchandisin$ mar!etin$ visual pero no sa)e si esto puede ser e#ectivo o no para BI!er"orld. 0o sa)e por eemplo si las ventas su)ieron o no de)ido a al$&n patrocinio o simplemente #unciona el )oca a )oca. +ampoco sa)e cuales son sus meores clientes.
En resumen -l#onso Cuiere tener in#ormación para poder tomar meores decisiones. Sa)e Cue el implementar un sistema de in#ormación $erencial es costoso pero si le demuestran Cue el retorno so)re la inversión supera el P6 lo tomar,a sin duda. 1 sa)e Cue realmente lo necesita. 'II. +ecnolo$,a BI!er"orld no ten,a sistemas de avan(ada todo el re$istro de las transacciones se limita)a a lo Cue conten,a el sistema conta)le el sistema operativo Jdesarrollado in house. Este <imo ha sido desarrollado utili(ando tecnolo$,a cliente F servidor. 3ada tienda ten,a un servidor dedicadoA donde se almacenan todas las transacciones del d,a. -l cierre de las operacionesA se eecuta)a un proceso Cue arma)a un archivoA el cual era enviado v,a Internet al servidor principalA Cue procesa)a car$a)a a la )ase de datos principal lo contenido en el archivo. El sistema conta)le manea)a toda la operativa conta)le de la empresa incluendo pa$os a proveedoresA #acturación $eneración de estados %nancieros. -Cu, se $enera)aA se$&n -l#onsoA la in#ormación m*s valiosa de la empresa. El sistema conta)le era estandar no ten,a nin$una particularidad en especial. El sistema operativo Jllamado BIKESO+ era el encar$ado de $estionar las ventas la $estión del almacn de cada tienda. osteriormente env,a)a un archivo con esta in#ormación al servidor central Cue la almacena)a en un proceso )atch en la BD donde se acumula)a los resultados de todas las tiendas. Los descuentos ventas por campaas se manea)an tam)in desde aCu, aunCue dada la naturale(a del diseo era imposi)le amarrarlo a una campaa en particular. En cualCuier caso se almacena)a siempre los resultados históricos a un aoA sea para el sistema conta)le como para el sistema BIKESO+.
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+odas las tiendas ten,an coneión a Internet. Sin em)ar$o en provinciasA el acceso a Internet ten,a ciertas restricciones Cue causa)an Cue este acceso sea por determinadas horas al d,a. El si$uiente $r*%co muestra cual era la relación entre los sistemas de BI!er"orld:
+IE0D-S
SIS+E2-
SIS+E2-
O.ER-+I'O
3O0+-BLE
-RE-S
Las hoas de c*lculo eran tam)in utili(adas pro#usamente en la empresa para presentar an*lisis reportes so)re cualCuier evento en particular. En cantidad de transacciones el e#e de sistemas menciona Cue en promedio se reali(an unas PHNG6 transacciones de ventas por ao. En el caso de compras las transacciones son mucho menores no lle$ando a las P666 en promedio por ao. Las pcs servidores ten,an una anti$Xedad promedio de cuatro aos. Sólo -l#onso dos $erentes m*s conta)an con una laptop de <ima $eneración. InclusoA muchas de las pcYs Cue eran utili(adas en las o%cinas eran III con poca memoria capacidad de disco duro. -l#onso esta)a en conversaciones con un proveedor local para %rmar un contrato de alCuiler venta de eCuiposA Cue se$&n lA ser,a mu )ene%cioso para la empresa.
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ESVUE2- DE +R-B-;O I0-L BIKEWORLD JSU4ERIDO I. II. III. I'.
I0+RODU33IO0 -0+E3EDE0+ES OB;E+I'OS DEL RO1E3+O ELE2E0+OS DE L- ES+R-+E4I- DE I0OR2-3IO0 a. Identi%cación de la estrate$ia de Bi!er"orld. ). 3adena de valor para Bi!er"orld. c. 2atri( de u)icación de BI para BI!er"orld: estrate$ia de BI en #unción de su u)icación en la matri(. d. 'aria)les cr,ticas de in#ormación para BI!er"orld Jen #unción de la estrate$ia la cadena de valor. e. Indicadores J2tricas KIYs por nivel dimensiones para el an*lisis. #. rocesos en los cuales la in#ormación da valor a$re$ado Jen #unción de la estrate$ia. $. Rom)o de in#ormación: )rechas eistentes entre la in#ormación actual la deseada.
'.SI+U-3IO0 -3+U-L 1 DESE-D- DE L- I0R-ES+RU3+UR- DE I0OR2-3IZ0 a. roceso de toma de decisiones: cultura or$ani(ación. ). 3apacidad anal,tica de las personas en la or$ani(ación. c. Disponi)ilidad calidad de la data. d. Disponi)ilidad de tecnolo$,as adecuadas. e. Inte$ración con entidades eternas. 'I. 2E+ODOLO4I- DE DES-RROLLO a. ;usti%cación del roecto. i. Ries$os del proecto Jde hacerlo no hacerlo. ii. Bene%cios tan$i)les e intan$i)les. iii. ;usti%cación Económica del roecto. ). +ecnolo$,a i. Dimensionamiento Selección de 9W. P. Servidores 5. Estaciones de +ra)ao G. 3omunicaciones ii. Selección de SW. P. Bases de Datos 5. 9erramientas de BI: OL-A 2iner,a de DatosA etc. G. Desarrollo de E+LYs. c. lan de Implementación. i. lan de actividades del proecto. P. 3artera de proectos relacionados Jlimpie(a de in#ormaciónA herramientas OL-A miner,a de datos. 5. 4antt de actividades de implementación J-lto nivel. G. ro$ramación de recursos: desarrollo propioA eterno o mito. ;usti%cación. ii. -dministración del proecto. P. -se$uramiento de la calidad. 5. lan de cam)ios.
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G. lan de mediciones de los resultados. iii. 2aneo del cam)io or$ani(acional. P. er%les necesarios. 5. rocesos a implementar. G. 3am)ios culturales. iv. Oportunidades de Desarrollo de Sistemas de In#ormación JERA 3R2A etc. v. O)tención de la in#ormación no disponi)le.
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