MBA 6 Panamá Gerencia de Personas – Prof. Sebastián Grupo #1: Divya Rajani / Ernesto Herrera
Caso Bacardi Martini UK 1. Antecedentes relevantes del caso
Bacardi –Martini Limited es una compañía internacional, centralizada en una cultura familiar y con enfoque en las personas, con su única sede en Southhampton, Reino Unido. La empresa se especializa en embotellar y distribuir marcas Premium de bebidas alcohólicas. El cimiento de todos los éxitos y logros de la empresa se basa en la implementación de una ‘organización de trabajo de alto desempeño’. Su directora ejecutiva, Stella David, es una persona que se centra carismáticamente ante todos los colaboradores de la empresa. En Bacardi, se es fiel creyente de que un gerente de alto mando debe ser cercano a los empleados de primera línea. Esto se refleja en una práctica conocida como “vuelta al piso”. La misma consiste en que cada ejecutivo de la empresa pasará un día en una de las unidades de primera línea, una vez cada seis meses. El propósito del mismo es escuchar y aprender, haciendo que los altos directivos sean más ‘visibles y accesibles’. Sin embargo, esto también representa una oportunidad de escuchar las perspectivas individuales de los empleados para saber cuáles son los asuntos y restricciones que podrían existir. Luego esta información es llevada a la reunión con altos ejecutivos y se informa el desarrollo de los planes de acción adecuados. Los valores de la compañía se materializan en lo que denominan PACT (Productividad, ResponsabilidadAccountability-, Creatividad y Trabajo en equipo). PACT es la manera de hacer las cosas (qué hace y cómo lo haces), considerados como factores de desempeño. El progreso realizado en base a estos objetivos se vincula después a los bonos anuales y ganancias y pagos por desempeño, el cual es aplicado a todos los empleados de la empresa. Además de este incentivo económico, la compañía cuenta con un amplio rango de beneficios, como: almuerzos gratis en el restaurante, seguro privado de salud, seguro de vida, líneas de ayuda, plan final de pensiones, entre otros. Estos beneficios se extienden automáticamente a los miembros de la familia de los empleados. Para Bacardi-Martini, el desempeño organizacional y los beneficios están relacionados muy de cerca. Para poder garantizar una organización basada en valores y con enfoque en las personas, la selección del personal es un proceso muy importante; reclutando a través de la metodología basada en competencias para el cual PACT eran los valores claves. Una de las prácticas implementadas, con el fin de crear oportunidades de desarrollo de carrera para los empleados, era ofrecer las vacantes primero internamente. Debido a que PACT se apoya en el código de conducta, se evalúa el perfil de personalidad del candidato mediante una herramienta formal de definición de perfiles lo cual garantiza un adecuado proceso de reclutamiento y de diseño de carreras dentro de la empresa. La compañía tiene estrategias concretas para integrar de forma activa a los empleados en la toma de decisiones, con la finalidad de generar sentido de pertenencia y valor por el trabajo. Existen también tres canales formales: Grupo de Involucramiento, Encuesta de Compromiso del Empleado y los Indicadores de Moral (Satisfacción). El primer canal se encarga de discutir los distintos temas de las diferentes áreas de la empresa y buscar soluciones. En cuanto a la Encuesta de Compromiso, se manejan temas de perspectivas y directrices del negocio, liderazgo, desempeño, fortalezas y debilidades. Debido a que la encuesta cubre temas estratégicos, es la herramienta principal de la compañía para desarrollar planes de acción. Por último, el Indicador de Moral, es una herramienta mensual que mide el bienestar de los empleados y cómo se sienten sobre sus trabajos y el apoyo recibido.
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Estos elaborados sistemas son fundamentales en Bacardi-Martini para crear innovación, mejorar el desempeño y más importante aún, para administrar el cambio. John Speirs, director de operaciones, introdujo conceptos como ‘Equipo Ágil’ y ´Pensamiento Ágil’. El Pensamiento Ágil es una forma de producción con el énfasis de mejora continua. El concepto implica un Equipo Agil que esté constituido por personal de diferentes áreas de trabajo; el cual está capacitado para examinar cada proceso de trabajo dentro de la organización con le fin de identificar maneras de reducir pérdidas de material y mejorar la eficiencia y eficacia. Los miembros del equipo no se atribuyen la responsabilidad de estas mejoras, ya que la titularidad recae en los propios departamentos. El éxito del Equipo Ágil ha eliminado la necesidad de tener buzones de sugerencias para obtener innovación y mejores procesos de trabajo. En un periodo de cuatro años, el equipo logro numerosas mejoras en la reducción de perdidas de material, eficiencia en las líneas de producción, en las actividades de ventas, almacenamiento y distribución, manejo de información y de compra, aseguramiento de la calidad, personal, servicios de planta y control de stock. Con el fin de manejar la posible resistencia al cambio, Bacardi-Martini ha asegurado que el proceso Ágil está claramente vinculado a otros sistemas existentes, como el PACT; y de esta manera ha creado la cultura clásica de una organización de trabajo de alto desempeño. 2. Descripción del Problema
El reto principal de Bacardi-Martini, al ser una de las organizaciones más competitivas en el mercado global; será demostrar un alto nivel de efectividad en sus operaciones, constante innovación y satisfacción del clima laboral, manteniendo el enfoque del Sistema de Trabajo de Alto de Desempeño. 3. Recomendaciones
Algunas recomendaciones para mejorar el sistema de una organización de alto desempeño son: a. Según Lipman-Blumen y Leavitt (2000), algunas mejoras para el sistema son: i. Reducir los controles tanto como sea posible. La micro-gestión tiene a saturar a los equipos de alto rendimiento. ii. No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si ésas hacen algún bien real. iii. La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de comunicación e impide la innovación. Dado que el Grupo de Involucramiento se trata de una reunión mensual que reúne a todos los colaboradores de la empresa, tratando temas de las distintas áreas (incluyendo conflictos); se debe tener precaución a la hora de llevarla a cabo para que la misma no pierda el objetivo final a comunicar. Para esto se pueden adoptar prácticas como contar con una agenda (en la medida de lo posible) y que haya una persona que esté liderando la reunión, guiando al resto de los colaboradores hacia lo que se quiere alcanzar. b. A su vez, Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos: i. Explotar el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y la recompensa: éstos ayudan a delinear nuevos comportamientos que son clave para el desempeño del equipo.
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Para esto es muy importante que los miembros del equipo estén conscientes de las capacidades y habilidades de los demás, y a que de esta forma se puede recompensar a personas que hacen un gran esfuerzo para superarse y lograr los objetivos del equipo. c. Revisar los procesos de evaluación para asegurar que el rendimiento del personal están en línea con su desempeño real, puesto que los procesos de calificación entre empleados y ejecutivos, puede llevar a un cierto nivel de tratamiento preferencial; puede resultar difícil determinar una evaluación precisa de las contribuciones de los empleados. Tal proceso de evaluación puede incluir la división del trabajo y especialización con el departamento para evaluar con precisión los empleados en función de su propia contribución en lugar de bases de grupo. d. Crear una plan estratégico enfocado en la innovación, con el fin de preparar a la empresa ante la creciente competencia en el área de las nuevas bebidas “ready to drink”, y así mantener una ventaja competitiva sostenible en este sector del mercado. Según la lectura del Capítulo 16, se menciona que los sistemas de alto desempeño deben hacer un gran hincapié en los retos competitivos y canalizarlos bajo el alto desempeño, productividad y rentabilidad con el objetivo de alcanzar los resultados esperados dentro de la organización. Para esto, se pueden fijar objetivos específicos al “Equipo Ágil” para identificar y diseñar procesos dentro de la producción que no sean imitables por las principales empresas rivales, bien sea, en la generación de nuevos productos o la continua optimización de los procesos de embotellamiento, empacado, etc; mencionados en el caso. Por otro lado, se recomienda al departamento de RRHH organizar capacitaciones enfocadas a mantener actualizados a los colaboradores ante las tendencias del mercado, esto se puede lograr mediante la invitación a seminarios y conferencias relacionadas con la industria, con el objetivo de motivar el pensamiento creativo y la constante innovación. e. Contratar un servicio de auditoría externa de forma anual con el objetivo de mantener el éxito del sistema de trabajo de alto desempeño. Esto permitirá identificar las posibles áreas de oportunidad o de posible mejora dentro de los procesos principales dentro del PACT; que podrían ser discutidos dentro del Grupo de Involucramiento así como también dentro del Equipo Ágil. Al mismo tiempo, la auditoría externa podrá determinar si el sistema de trabajo de alto desempaño se mantiene la estructura bajo la cual fue diseñado.
