CASO 1: GATEWAY, FABRICANTE FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS Gateway: Fabricante de PC fundando en 1985 y que inició como fabricante de ventas directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en línea. Con el paso de los años, Gateway expandió sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricación en Europa y en la región Asia-Pacífico. En 1999, la compañía tenía tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda y una en Malasia. A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinámica de inauguración de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tenía cerca de 280 tiendas al detalle en ese país. La estrategia era evitar tener inventarios de producto terminados en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y obtuvieran su pedido, las PC se fabricaban sobre el pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje. Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las acciones a más de 80 dólares por acción en 1999. Sin embargo, este éxito no duró mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dólares y Gateway perdió una importante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway había cerrado todas sus tiendas y reducido el número de configuraciones ofrecidas a los clientes. La compañía trataba de vender sus PC a través de minoritas dedicados a la electrónica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, ésta fue una considerable transición para la compañía. Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen relación con el desempeño de Gateway:
1. ¿Por qué Gateway tenía varias instalaciones de producción en Estados Unidos? En los últimos años Dell también ha incrementado el número de instalaciones en ese mismo país a cuatro. ¿Qué ventajas o desventajas ofrece incrementar el número de fábricas? ¿Cómo decide Gateway qué fabrica producirá y enviará el pedido del cliente?
Gateway tenía tres instalaciones de producción en Estados Unidos, porque seguramente es en este país y este continente (América) donde se tenía la mayor cantidad de demanda de sus productos. También podemos decir que por ser uno de los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en línea y EE.UU. uno de los países donde su población p oblación rápidamente creció en el uso de internet, esto pudo ser un factor para el crecimiento de sus ventas en este país. Ese incremento de la demanda seguramente hizo necesario tener más plantas de producción, además los pedidos eran recibidos por distintas partes del país y tener instalaciones de producción en distintos lugares del País disminuye di sminuye los costos de transporte y permite atender los pedidos en la forma más rápida posible, ya que
las PC podían ser enviadas desde la planta con mayor cercanía al cliente, llegando a sus manos en el mejor precio por la disminución en los costos de transporte.
Las ventajas de incrementar el número de fábricas en un país como Estados Unidos son: ser efectivos en el cumplimiento de los pedidos de las distintas partes del país o de regiones cercanas a este, logrando cubrir a una mayor cantidad de mercado (ampliación del mercado atendido) y ante el incremento de la demanda se evitaba quedar en escases de productos; la rapidez de entrega del pedido, ya que el contar con varias plantas en distintos lugares hace posible atender a los clientes según la cercanía de las plantas, esto también permitía que viajes cortos de transporte dañen menos a las PCs. Las desventajas de tener tantas plantas de producción implican el incremento de costos, como los de mantenimiento y almacenamiento, aunque Gateway evito los costos de almacenamiento porque fabricaba según llegaban los pedidos; pero ante una disminución de la demanda, los costos fijos serían mayores que los ingresos, lo que generaría grandes pérdidas. Para decidir que fábrica producirá y enviará el pedido del cliente, Gateway tuvo que analizar la ubicación individual de cada cliente y la distancia más cercana a una fábrica para de esa manera reducir el tiempo de envío y los costos de transporte.
2. ¿Qué factores consideró Gateway cuando decidió qué plantas cerrar? Gateway decide cerrar las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia. Entendiendo que sus 280 tiendas minoristas estaban sólo en Estados Unidos, donde también tenía tres plantas, podemos decir que Gateway considero que para seguir atendiendo los pedidos que le llegaban ya no eran indispensables las plantas de Irlanda y Malasia, las cuales se encontraban lejos de sus tiendas y seguramente eso significaban elevados costos de transporte de las PC desde las fábricas de esos lugares hasta sus tiendas minoritas en EE.UU. Por lo tanto Gateway seguramente consideró el bajo volumen de demanda y los altos costos de transporte de esas fábricas
3. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas minoritas? Las tiendas minoritas de Gateway formaban parte de su estrategia dinámica donde estas tiendas eran usadas por los clientes para probar las PC y obtener ayuda para decidir sobre la configuración adecuada de compra. Por lo tanto en las tiendas minoristas, Gateway sólo tenían ejemplares de muestra, pero el producto final que era pedido por el cliente era de acuerdo a sus necesidades. De esta forma, Gateway le facilitaba al cliente probar sus PC y las alternativas de configuraciones. Además, los productos terminados eran personalizados por el cliente,
por lo que se hacía necesario solo producir los pedidos hechos con las características determinadas por lo clientes, de esta forma se disminuía el riesgo de tener productos que no eran del agrado del cliente y por lo tanto no se venderían. Así, las existencias de productos terminados eran de carácter personalizado y sólo se producía lo que se tenía que producir, disminuyendo el riesgo de no venta y de aparatos defectuosos.
4. ¿Debe una compañía que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de bienes terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que son más adecuados para formar parte del inventario de bienes terminados? ¿Qué característica a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?
Depende mucho del tipo de producto que se fabrica, del volumen de la demanda, de la estrategia de ventas y del tipo de mercado que se va a manejar. Sin embargo, tener un inventario de bienes terminados en indispensable para cualquier compañía, entonces una empresa que ha invertido en tiendas minoristas (que tendrán sus propios almacenes pequeños) si debe tener un inventario de bienes terminados, sólo que este inventario debe ser pequeño, debería ser manejado como un stock de seguridad ante cualquier cambio de la demanda. Ya que, generalmente, las tiendas minoristas manejan su propios pequeños almacenes, la mayor cantidad de los productos terminados del fabricantes terminaran en esos almacenes a la espera de ser adquiridos por los clientes. Esto librará al fabricante de enfrentar los costos de almacenamiento, porque las tiendas minoristas se encargaran de esta actividad, pero es necesario tener en cuenta, que bien la demanda puede cambiar y las tiendas minoristas disminuir sus pedidos o incrementarlos, ante cualquiera de estas situaciones, un inventario de productos terminados siempre será indispensable, pero se tiene que analizar la mínima y máxima cantidad de inventario que al fabricante le conviene tener según las proyecciones de las demanda y la obsolescencia de sus productos. Los productos más adecuados para formar parte del inventario de bienes terminados son aquellos de mayor rotación, que no tengan un periodo de obsolescencia o perecibilidad rápido, que sean fáciles de manejar y obviamente que su costo de almacenamiento sea bajo. Aquellos productos que es mejor fabricarlos sobre pedidos se caracterizan por tener un diseño único, según los gustos del cliente, por lo que no es posible fabricarlos de manera continua, ya que cada pedido del cliente será especial pues tendrá sus propias especificaciones.
5. ¿El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas? No. Se debe analizar las decisiones acerca de la cadena de suministro en términos del impacto que produce en su superávit (diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro). Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, la diferencia en la estructura de la cadena de suministro entre dos compañías que se encuentran en dos países distintos (una con el modelo de Dell y otra con tiendas minoritas) puede explicarse por el impacto que un distribuidor tiene en el superávit de la cadena de suministro en los dos países. La venta al detalle en algunos países como Estados Unidos está muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de la mayoría de fabricantes. Esta consolidación da a los detallistas la suficiente escala para que la introducción de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transacción adicional. En contraste, en otros países subdesarrollados existen mayor cantidad de tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante.
6. ¿Cuáles son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisión de Gateway de ofrecer pocas configuraciones? Debido a que el precio de las acciones de Gateway había caído y se habían cerrado sus plantas seguramente porque los costos eran imposibles de ser sostenidos, Gateway decide ofrecer menos configuraciones a sus clientes para reducir aún más los costos. La reducción en la cantidad de configuraciones que ofrecía Gateway a sus clientes significó que los clientes disponían de productos menos variados para elegir, lo cual seguramente ocasionó que se redujera el nivel de satisfacción de sus clientes y por lo tanto una disminución mayor en las ventas de Gateway. Es probable que todo esto haya ocasionado también, que se rompa relaciones con muchos proveedores que abastecían a Gateway, igualmente la reducción en las ventas causaría que el servicio de transporte de los pedidos desde las fábricas hasta los clientes disminuyera.
CASO 2: ZARA “FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA” Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa más grande de España. En 2004, Inditex registró ventas por 13 mil millones de euros en más de 2,200 tiendas en 56 países. La compañía inauguraba una nueva tienda cada día en ese mismo año. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creció rápidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa ha promediado más de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lanzar nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias de la clientela que los de la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparación con sus competidores. Zara fabrica su ropa empleando una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa (la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de mal).ufactura es propiedad de Inditex y el resto se subcontrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son más predecibles provienen de Asia. Más de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su producción interna ocurre después de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% después de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronósticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnología informática para asegurarse de que la información más reciente de las ventas esté disponible para basar en ella las decisiones de reabastecimiento y producción. Hasta 2002, Zara centralizó toda su distribución europea y parte de su distribución global a través de un centro de distribución único (CD) en España. También tenía algunos pequeños CD satélites en países latinoamericanos. Se realizaban envíos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permitía que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribución en España. Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales para la estrategia y el éxito de Zara:
1. ¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro con una gran capacidad de respuesta? Las ventajas de Zara con respecto a su competencia son:
La empresa Zara puede anticipar a las preferencias de sus clientes , gracias a su capacidad de manufactura flexible, el cual le permite reducir en sus costos logrando así vender más e inventarios bajos para reabastecerlo de manera inmediata. Cuenta con precios accesibles para sus clientes, debido a que la fabricación de sus ropas tiene una fuentes flexibles y rápidas en Europa (la mayor parte en Portugal y España) y de fuentes de bajo costo en Asia Con el sistema de información que posee Zara puede saber cuánto vendió para poder reabastecerse y poder producir rápidamente para las ventas posteriores, lo importante de este sistema es que la información es compartida en cada punto de la cadena de suministro teniendo así una respuesta inmediata. Es sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles, esta estrategia hizo crecer y mantiene así aun a la empresa Zara. Tiene la capacidad de suministrar y dotar de manera oportuna a las tiendas. Sus stocks tienen una rotación cada cinco a seis semanas (diseño-venta), logrando así una disminución del ciclo diseño-venta de seis meses que es lo normal que se da en una empresa tradicional, a solo cinco o seis semanas. Lanza diseños cada semana y cambia 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Tiene cerca de la mitad de las rebajas para sus clientes en comparación con sus competidores. Sus productos en el aparador se ajustan más a las preferencias del cliente que los de la competencia.
2. ¿Por qué Inditex decidió tener tanto fabricación interna como subcontratada? Porque la capacidad de manufactura en Europa el 40% es de Inditex y el resto es subcontratación, esto le permite tener una mejor respuesta a las tendencias de ropa para sus clientes, esto le permite ser más flexible y rápida que las otras empresas para poder satisfacer a la demanda del cliente.
¿Por qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la manufactura en Asia es más barata? Porque los productos que provienen de Europa son de demanda altamente incierta y son más accesible en cuanto a su logística, lo cual permite reabastecerse de manera
más rápida cuando exista un cambio de tendencia en la ropa dando una respuesta más rápida a la demanda de sus clientes.
3. ¿Por qué Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiáticos? Porque si se tiene una demanda incierta es preferible tener cerca a tus proveedores para poder hacer llegar de manera más rápida los productos a sus clientes con la fabricación local se cuenta con proveedores flexibles y rápidos lo cual ayudara a reducir tiempos de entrega del producto, los costos de trasporte y aduana, mientras que en una demanda predecible la ropa que se producirá tiene una alta probabilidad de que se venderá es por ello que se aprovecha con fabricantes asiáticos que tienen costos bajos de producción, producción mayor y con inventarios menores, teniendo así una utilidad mas rentable para la empresa Zara. 4.
¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas aumentan? Al aumentar las ventas se tiene que tener mayor capacidad de respuesta, es por ellos que las construcciones de los centros de distribución son esenciales para el constante crecimiento de Zara aumentando su capacidad de respuesta abasteciendo a las tiendas con exceso de demanda por los clientes.
¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de uno existente o en una ubicación completamente diferente? Es mejor tener un nuevo centro de distribución cerca de uno porque de esta manera lograra abastecer los puntos donde la demanda es más alta a bajos costos y con más eficiencia. Sin dejar de lado lo importante que es tener un nuevo centro de distribución en una ubicación completamente diferente porque también es necesario explorar nuevos mercados.
5. ¿Qué ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparación con un programa de menor frecuencia? ¿De qué manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseño de su sistema de distribución? Zara al poder reabastecerse dos veces por semana, encontrando una variedad de ropas en las tiendas logrando satisfacer las necesidades de sus clientes en tiempos cortos permitiendo rotar mucho el inventario, obteniendo ganancias y crece constantemente el cual hace que los clientes no se vayan con su competencia. La frecuencia de reabastecimiento no afecta en ventas, puesto que produce a tiempo de tal manera que sus clientes lo compran y nuevamente debe reabastecerse para
poder cumplir con sus clientes, sin embargo, se puede presentar inconvenientes en la producción ya que el tiempo es corto ya que tiene que cumplir con las metas de producción en este periodo con los requisitos de calidad e innovación que ofrece Zara.
6. ¿Qué infraestructura de información necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de producción, distribución y ventas al detalle? La empresa de Zara necesita implementar sistemas de comunicación eficientes para que el flujo de información sea más eficiente, debe haber reducción de inventarios y errores en sus pronósticos, avances en la tecnología en informática, que su ciclo de diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de cinco a seis semanas, necesita que sus empleados entreguen la manufactura en correctas condiciones a sus centros de distribución, y que esos centros de distribución realicen sus envío dos veces por semana para que puedan cumplir con las metas establecida. La infraestructura de información que la empresa Zara puede implantar en su red de producción, distribución y ventas al detalle son:
Un programa estadístico que le permita a Zara poder realizar un pronóstico de las ventas y así poder anticiparse en el abastecimiento de la ropa y en cuanto a su producción, este sistema deberá estar en cada tienda de tal manera que exista una mayor trazabilidad en los inventarios. La tecnología RFID tiene beneficios como una mayor trazabilidad en toda la cadena de suministros de Zara, la mejora de la productividad lo que permitiría maximizar la eficiencia en el manejo de los inventarios, la reducción de inventarios y tener más información de cada uno de los elementos de la cadena de suministro para que le permita una toma de decisiones más ágil y efectiva. Sistema Data Mining, o Minería de datos, este sistema puede predecir patrones de grandes bases de datos y mucha información. Con este proceso se quiere extraer información de un grupo inmenso de datos para volverla eficaz y entendible para la toma de decisiones. Dentro de la infraestructura intangible de Zara, esta gestión de la información debe ser de suma importancia para poder determinar qué tipo de productos son preferidos en cada una de sus tiendas.
CASO 3: WW. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y OPERACIONES (MRO) W.W. Grainger y Mcmaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparación y operaciones(MRO). Ambas compañías tienen catálogos así como páginas Web a través de las cuales se colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta también con varios cientos de tiendas en Estados Unidos. Los clientespueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a través de la Web. Los pedidos de W.W. Grainger son enviados al cliente o éste puede recogerlos en algunas de las tiendas. Por otro ladoMcMaster-Carr envía casi todos sus pedidos (algunos clientes que están cerca de sus CD recogen sus propios pedidos). W.W. Grainger tiene nueve centros de distribución que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros de distribución desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica producto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores y como minoristas. Su éxito se debe a su habilidad para administrar su cadena de suministro. Ambas ofrecen a sus clientes varios de miles de productos. Cada una almacena más de 100,000 productos y el resto lo obtienen del proveedor conforme se necesita. Ambas compañías enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operación.
1.- ¿Cuántos CD deberían construir y donde deberían ubicarlos? Eso estaría en función de la demanda que tenga los productos, también hay que analizar, si son bienes de consumo rápido o lento, en el caso de Grainger tiene 9 CD, lo que parece suficiente para abastecer sus tiendas, estas palabras habría que corroborarlas con indicadores y datos reales, en el caso de Mcmaster se podría pensar en aperturar en función a la demanda, y con una técnica de gravedad.
2. ¿Cómo debería manejarse el producto almacenado en los CD? ¿Deberían todos los CD tener todos los productos? Los CD deben tener los productos que sean más demandados, en función a los pronósticos que maneje, el sistema de información de la cadena de suministro debe ser lo suficientemente veloz para intercambiar información y tomar decisiones.
3.-¿Qué productos deberían tenerse en inventario y cuáles deberían dejarse al proveedor? Tener en el inventario los productos mas demandados para que exista un adecuado equilibro, esto conllevaría a que los márgenes de ganancia aumenten en la organización, teniendo como objetivo agregar valor a la cadena de suministro y maximizar la rentabilidad de la empresa, deben dejarse al proveedor aquellos productos que no tengan tanta demanda.
4.-¿Qué productos debería tener WW Grainger en las tiendas? Debe tener los productos que según los pronósticos tengan más demanda, y que sabe que tengan alta rotación así no incurrirá en costos de almacenamiento innecesarios.
5.- ¿Cómo deberían asignarse los mercados a los CD en términos de surtido de los pedidos? ¿Qué debería de hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un CD? ¿Debería haber ubicaciones especificadas de respaldo? ¿Cómo deberían seleccionarse? Los mercados deben estar lo más cercano a los centros de distribución, se podría hacer un análisis de centro de gravedad. Pues debería haber centros de respaldo, estas deberían seleccionarse por orden de importancia teniendo en cuenta los lugares con mayor demanda de los productos.
6.- ¿Cómo debería de manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubicaciones de almacenamiento? Siempre tener un colchón de seguridad cuando surjan imprevistos, tener en consideración mantener el inventario de manera que no haya escasez en ningún momento.
7.- ¿Cómo deberían manejarse los pedidos provenientes de la web relacionados con el negocio existente? ¿Es mejor integrar los negocios web con los negocios existentes o establecer una distribución separada? Se debe hacer un énfasis considerable en los pedidos electrónicos ya que satisface con mayor velocidad la necesidad de los clientes, es mejor integrarlos ya que eleva la rotación de inventarios.
8.- ¿Qué medios de transporte deberían emplearse para surtir los pedidos y reabastecer el inventario? Teniendo en consideración que la cadena de pedido va del CD a las tiendas pues se podría usar via terrestre, teniendo en consideración que en algunas circustancias se exige velocidad, siempre evaluando los costos que la cadena genere para asi elevar al máximo la tentabilidad.
