Capitulo 6: La complejidad de la naturaleza humana
Las teorías de organización y de gerencia por años han adoptado concepciones simplifcadas y generalizadas sobre la motivación humana. Sin embargo, hay muchos supuestos que demuestran lo contrario; el autor los denomina SUPUESTOS COMPLEJOS: a Las necesidades necesidades y motivaciones motivaciones humanas humanas se se clasifcan clasifcan en muchas categorías, y a su vez varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total en la vida de un individuo. individuo. b Las necesidades necesidades y motivaciones motivaciones interact!an interact!an entre entre sí, sí, "ormando "ormando comple#os patrones de motivación, valores y propósitos. c $n general, general, el patrón de motivaciones motivaciones y propósitos propósitos en una etapa etapa de desarrollo es el resultado de una secuencia comple#a de interacciones entre las necesidades iniciales y la e%periencia organizacional. d &na persona persona puede e%presar e%presar necesidades necesidades di"erentes di"erentes en di"erentes di"erentes 'mbitos. e La gente se puede comprometer comprometer productivament productivamente e con una organización organización por varios y di"erentes motivos. " (o e%iste e%iste una una estrategia estrategia gere gerencia nciall que sirva sirva para para todo el mundo mundo en en toda ocasión. )*+L)-)($S +-/- L-S 0$/)-S 1$ (0)(2$()- 3 1$ -1*)()S0/-)4(5 •
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&n gerente debe ser alguien que pueda hacer un buen diagnóstico y que valores el espíritu investigativo. $l gerente debiera aprender a valorar las di"erentes habilidades y motivaciones de la gente a quien dirige, así como el proceso de diagnóstico que permite identifcarlas. $l gerente debiera ser lo sufcientemente sufcientemente 6e%ible y poseer las habilidades habilidades de trato con la gente necesarias para variar su propio comportamiento.
$n otras palabras, un gerente debe ser 6e%ible y estar siempre preparado para aceptar una variedad de relaciones interpersonales, de estilos de autoridad y de contratos psicológicos; esto da pie a lo que se conoce como la 7teoría de contingencia8. (L&S)4(5 L- *0)9-)4( 3 $L (0/-0 +S)L42) $( +$/S+$0)9-5 La motivación no es el !nico determinante de la actuación e"ectiva; tambi:n lo son5 la habilidad de la persona, la naturaleza del conte%to de traba#o, las herramientas y materiales disponibles, la naturaleza misma del cargo y la habilidad de la empresa para coordinar los es"uerzos del empleado. 0odos 0odos estos "actores "actores tienen tienen mucho que ver con la e"ectividad e"ectividad organizaciona organizacional. l. $l en"oque en la motivación es producto de que en esta 'rea 'rea subsisten muchos mitos y concepciones erradas. $n las organizaciones es normal in"erir motivaciones erradas erradas a partir de lo observado por e#emplo se asume que el 7buen8 traba#ador siente una gran necesidad de logro mientras que al 7malo8 le "alta ambición.
-hora se analizar' el contrato psicológico como variable de an'lisis. $l que la gente traba#e efcientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y se sienta satis"echa de su traba#o depende en gran parte de dos condiciones5 <. La medida en que se compaginen las e%pectativas del individuo en relación a lo que la organización le puede dar y a lo que :l le pueda dar a cambio y viceversa. =. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia. La relación entre el individuo y la organización se manifesta en una in6uencia y negociación mutua, tendiente a establecer y re>establecer un contrato psicológico aceptable. (o se puede entender dicha relación si sólo miramos la motivación del individuo y las pr'cticas organizacionales; ambos "actores interact!an de "orma muy comple#a. Las necesidades tanto del individuo como de la organización cambian con el tiempo y requieren de episodios de socialización organizacional, en la "orma de normas de cambio organizacionales. Se puede pensar que dichas normas son 7 obligatorias8, en el sentido de pretender una afliación continua en la organización5 el pro"esor universitario debe aceptar los c'nones de investigación y escolaridad, el ingeniero debe creer en la seguridad del producto, etc. tras normas son 7 periféricas8 en el sentido de que es deseable pero no esencial para un miembro de la organización aceptarla5 es deseable que sean hombres ciertos directivos, o que tengan ciertas pre"erencias políticas, etc. +or lo tanto la adaptación del individuo a la organización se puede concebir en t:rminos de aceptación o rechazo de estas normas obligatorias y?o peri":ricas. ver cuadro p'gina @A $#emplos de normas obligatorias en la B-$-5 •
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+ara los alumnos5 aprobación de parciales para regularizar materias y de e%'menes fnales o coloquios para aprobación defnitiva; aceptación de la metodología de traba#o seg!n la c'tedra a la que se asista por e#emplo, en algunas es obligatorio cierto porcenta#e de asistencia y en otras no; reinscripción periódica y actualización de datos censales a trav:s del sistema que otorga el depto de alumnos; votación de autoridades, etc. +ara los docentes5 selección por concurso para ocupar cargo en una c'tedra en dicha modalidad participan representantes de diversos claustros como #urado; en las c'tedras abarcar los contenidos obligatorios aprobados por el conse#o directivo y?o superior en las ordenanzas de planes de estudio; +ara todos5 $statuto de la &niversidad, rdenanzas del onse#o Superior y normas internas de cada "acultad.
$#emplos de normas no obligatorias pero deseables en la Baea5
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+ara los alumnos5 participar activamente en todas las actividades orientadas al me#oramiento de la "acultad y de la educación p!blica normalmente a trav:s del entro de $studiantes o de eventos que se organizan e%tracurricularmente; llegar a tener una 7actitud8 de participación y espíritu colaborativo con la comunidad y 7lo p!blico8 dado que la "acultad se sustenta con "ondos del erario p!blico; abarcar no solo el material de las c'tedras, sino ahondar los conocimientos adquiridos a trav:s de otras "uentes. +ara los docentes5 preocuparse no solo porque se dicten los contenidos y se abarque todo el programa de las materias, sino tambi:n lograr desde lo pedagógico y did'ctico 7llegar8 al alumno y despertar un inter:s tal que derive en la aprobación de la mayor cantidad de alumnos posible; actualizarse a las nuevas generaciones, adaptar los m:todos de enseñanza sin descuidar la calidad de los contenidos; retroalimentar sobre ciertos aspectos de la currícula que se podrían cambiar a trav:s de una comisión de revisión de planes de estudio se puede elevar a las autoridades correspondientes; aportar desde su e%periencia pro"esional un en"oque 7desde la pr'ctica8 de los contenidos teóricos que benefcie y oriente al alumno.
-lgunos corolarios del cuadro5 •
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La creatividad puede ser vista de dos "ormas5 de productos o procedimientos. $l cuadrante donde se encuentre el individuo puede estar intrínsecamente relacionado a la etapa de su carrera donde se encuentre.
oncluyendo, podemos decir que la motivación humana y el desarrollo pro"esional son muy comple#os y todavía muy di"íciles de comprender. -
esto se suma una complicación5 los supuestos personales e ideas preconcebidas pueden actuar como potentes fltros a trav:s de los cuales el mundo que nos rodea se ve mucho m's simple de lo que es en realidad.
