Título: LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA. Análisis internacional de casos reales. © Coordinación: Julián Briz Isabel de Felipe © Editorial Agrícola Española S.A. Caballero de Gracia, 24, 3º Izda 28013 - Madrid, España Tel: 91 521 16 33 - Fax: 91 522 48 72 © Maquetación y diseño: Editorial Agrícola Española S.A. Impresión: Eurocolor Arte Gráfico S.A. ISBN: 978-84-92928-07-1 Depósito legal: M-8238-2011
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LA CADENA DE VALOR
AGROALIMENTARIA Análisis internacional de casos reales Coordinación:
Julián Briz Isabel de Felipe Edita:
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Prólogo La disponibilidad de alimentos es un requisito necesario para la supervivencia humana, lo que supone una responsabilidad del sector agroalimentario desde el productor al consumidor. Además de la competitividad económica, se debe abastecer a los consumidores de alimentos sanos, asequibles, en cantidad y diversidad adecuadas y con una buena relación calidad precio. Todo ello se debe simultanear con el respeto al medio ambiente, lo que en conjunto supone un reto para su sostenibilidad.
El sistema agroalimentario debe mantener una innovación en varios frentes, productos, procesos, organización y utilización de recursos naturales. Todo ello se debe llevar a cabo en un contexto de aumento demográfico, disminución de recursos hídricos y de fuentes clásicas energéticas, cambio de hábitos alimentarios hacia una dieta más proteínica y cambio climático.
En el marco descrito, la ciencia y la política deben lograr un aumento de la producción agraria y un mejor funcionamiento del conjunto de la cadena de valor, lo que implica acciones de forma coordinada y eficiente, sobre los factores productivos, el comercio y la industria. Una serie de iniciativas impulsan esa visión global de la cadena, entre las que podemos destacar a la Comisión Europea con la plataforma “Food for Life” dentro del programa “Plataformas tecnológicas europeas”. Ello debe servir de punto de encuentro entre la ciencia y la empresa, para impulsar la investigación y el desarrollo del sistema agroalimentario europeo e internacional de una forma sostenible. La mayoría de los proyectos multinacionales se centran en aspectos como la transparencia, mejora de eficiencia o integración de las PYMES en las redes de innovación, lo que debe servir de apoyo a las cadenas de valor. Existen también centros internacionales que abordan las posibles alternativas en dichas cadenas y que vienen siendo complementados a través de publicaciones en revistas y libros especializados en el tema. 5
Prólogo
Se hace un esfuerzo especial en la mejora de las relaciones ciencia-empresa, así como dentro del propio mundo científico y empresarial. Hay que hacer constar que la innovación no debe permanecer en un grupo determinado sino que debe fluir entre los dos sectores mencionados, ciencia y empresa. El intercambio e interacción mutua refuerzan el proceso innovador. Un papel importante en este aspecto lo ocupa el análisis de estudio de casos, especialmente aquellos que se refieren a la cooperación entre empresas a lo largo de la cadena. En esta línea, la investigación europea sobre cadena de valor da especial relevancia a “las mejores prácticas” en cada sector. Su identificación y análisis es esencial para identificar los criterios de la innovación exitosa en el complejo mundo de negocios y medio ambiente. Todo ello está estrechamente relacionado con las teorías de gestión, organización y comunicación.
Sin embargo, resulta difícil la búsqueda de estudio de casos que permitan un análisis provechoso. Para ello se necesita la información proporcionada por los actores de la cadena, que habitualmente no aparecen en documentos publicados. Dicha información requiere lograr su confianza a través de un entendimiento mutuo, motivación y responsabilidad. El compromiso no es fácil de alcanzar, limitando por ello nuestro conocimiento de los ejemplos de “mejores prácticas” en los escenarios de los distintos sectores.
La selección de estudios de casos en este libro surge del compromiso universidad, administración y empresa logrado por los 50 autores, que colaboran en los 33 capítulos. Considero que esta publicación puede ser de utilidad para todos aquellos estudiosos de la cadena de valor agroalimentaria y de forma especial, en su dimensión ciencia-empresa.
Gerhard Schiefer International Center for Food Chain and Network Research. University of Bonn.
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Presentación La cadena de valor, eje central de esta publicación, aparece como el paradigma para analizar el sistema agroalimentario. Dicho sistema experimentó una serie de cambios, desde los cazadores y recolectores de frutos a la agricultura, lo que a través de una alimentación básica permitió comunidades sedentarias. Con ello se inició el crecimiento demográfico y el germen de las innovaciones tecnológicas.
Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), la preocupación por el medioambiente y los recursos naturales, el bienestar animal, la seguridad sanitaria y alimentaria, la segmentación de los mercados y la globalización, entre otros temas, han venido haciendo cada vez más complejo el sistema alimentario. Los estudios sobre canales comerciales y cadena de suministro se han visto desbordados, englobándose hoy día en lo que consideramos la cadena de valor, como paradigma de referencia.
Un desafío permanente de la Cadena de Valor Alimentaria (CVA), es la capacidad de adaptación al medio en que se encuentra. En el área socioeconómica, no siempre opera la “lógica del investigador”. Los modelos aplicados en países desarrollados pueden no resultar exitosos en los países en desarrollo. Inclusive, en países de similares características político económicas, los modelos exitosos son diferentes, debido a la importancia de los hábitos y costumbres de los consumidores y demás actores de la cadena de valor.
Existe, no obstante, un denominador común en los sistemas alimentarios, que va desde las eficiencias técnicas en el funcionamiento de las actividades del canal comercial, a las propias necesidades del consumidor. Dentro de estas últimas, podemos identificar las necesidades básicas (nutrición, salud) y las percibidas (las que sienten los consumidores) en las cuales las estrategias comerciales juegan un papel importante. 7
Presentación
Los estudiosos del mercado deben analizar los segmentos más propicios para colocar los productos, bien sean en grupos normales de referencia, o específicos, atendiendo a factores socioeconómicos.
Otro escenario de análisis de la cadena de valor alimentaria es el reto a la innovación y al cambio. Este proceso puede resultar más dinámico y anárquico en los países en desarrollo, que toman como referencia a los ya existentes en los desarrollados, y tratan de emularlos en el menor tiempo posible, lo que puede provocar notorios avances o profundos desajustes.
Tradicionalmente, la mejora del sistema agroalimentario se ha venido enfocando casi en exclusiva en la productividad agraria. Bien es cierto que en una sociedad primaria o con fuerte déficit nutritivo la prioridad está en incrementar la producción básica. Del autoabastecimiento del agricultor se pasa a unos excedentes de la explotación que se vierte al mercado, iniciándose la comercialización y con ello un nuevo escenario operativo. A medida que una sociedad se desarrolla aumenta también la complejidad progresiva del sistema, con un mercado cada vez más global y segmentado y una competencia creciente. Todo ello obliga a innovar a todos los actores de la cadena empezando por los agricultores, que a su vez, al aumentar su eficiencia expulsan a sus colegas fuera de la agricultura. Hace apenas unas décadas en los países desarrollados un agricultor podía alimentar a quince personas, mientras que hoy lo hace a más de ochenta.
Los empresarios, a lo largo de la cadena de valor, se enfrentan a nuevos fenómenos tales como la biotecnología, donde los OGM crean nuevas oportunidades para los agricultores, con mayores rendimientos, pero también a una segmentación entre los consumidores, cada vez más sensibles a los escándalos alimentarios y a los nuevos productos. En este escenario las TIC estimulan los cambios a velocidades que resulta difícil de adaptarse.
En este contexto, la brecha entre empresarios grandes y pequeños, ricos y pobres, formados o no, puede relegar a las regiones marginales a niveles difíciles de recuperar, forzando a su población a migrar a núcleos urbanos o al extranjero. 8
Presentación
En todo ello la cadena de valor alimentaria se muestra como instrumento de comunicación y abastecimiento de bienes y servicios.
También cabe planear unas relaciones éticas en el comercio (comercio con justicia internacional) o en el propio reparto del valor añadido en la cadena, con una remuneración adecuada a productores y a otros agentes económicos.
Si nos planteamos los efectos sociales que pueda tener una mejora de funcionamiento en el sistema alimentario, hemos de reconocer que la cadena de valor ha venido teniendo una mala imagen. Se trata de los “intermediarios” que aprovechan su posición estratégica para abusar de productores y consumidores. Es así que países de economía socialista han suprimido los intermediarios privados pensando con ello mejorar el beneficio social.
Sin embargo, la realidad ha mostrado el importante papel que puede jugar dando un valor añadido al consumidor. Ello implica conocer sus preferencias y ganar su confianza para lo cual debe conseguir eficiencia en la gestión y desarrollar estrategias de marketing adecuadas. Con este planteamiento, la cadena de valor permite redireccionar los productos desde la fase de producción, a los segmentos de mercado que realmente los demandan, sin coste adicional y en el tiempo adecuado.
Esta publicación recoge experiencias de cadenas de valor tanto en países desarrollados (PD) como países en vías de desarrollo (PVD). Es de interés contrastar los resultados obtenidos, tanto para productos comunes, como son los capítulos dedicados al porcino, como para otros específicos. Se achaca precisamente a los PD de exportar a los PVD los males que ellos sufren en el sistema alimentario, tales como elevados márgenes comerciales, inestabilidad de precios y mercados, e inadecuados hábitos de consumo que llevan a la obesidad. Es cierto que sí ocurren esos efectos perjudiciales, pero no lo es menos que la sociedad de los PVD tiene problemas estructurales, con segmentos de la población azotados por el hambre en tanto que otros grupos del país viven en la opulencia. En dicho contexto, el reto para los estudiosos de la cadena de valor es saber utilizar los instrumentos adecuados para el 9
Presentación
análisis. La falta de informes y estadísticas significativas no debe ser motivo para inhibir las acciones, como el marketing.
Desde hace décadas, expertos como Aad van Tilburg, de la Universidad de Wageningen, vienen trabajando en la adaptación de la disciplina de marketing a zonas marginales.
Otro aspecto a resaltar es la ampliación del horizonte del propio sistema agroalimentario. Lo que en un principio era la cadena de suministro corta, para entrega de productos a la población de alrededor, sin apenas elaborar, ha ido ampliando los límites. Hoy día se mantiene el modelo de cadena corta de productos frescos, cuyos casos se recogen en la publicación y están en la línea de disminuir la huella de carbono y energética. Simultáneamente proliferan las cadenas largas, de comercio internacional, no solo de productos transformados duraderos, (vino, aceite) sino también de frescos perecederos (hortofrutícolas). Ello es consecuencia de la segmentación de los mercados y ampliación de nuevas tecnologías. La adopción del marco de cadena de valor supera la mera entrega del producto.
En esta situación, la cadena de valor agroalimentaria se ofrece como una metodología que permite abordar la variedad de problemas en productos, servicios, funciones y regulaciones, donde se requieren equipos multidisciplinares que aprovechen las sinergias profesionales en la búsqueda de soluciones viables y sostenibles.
La presente publicación incorpora trabajos de autores con perfiles muy distintos, ubicados en diversos lugares del mundo, en instituciones que van desde el ámbito universitario al mundo empresarial, la Administración y las ONGD.
Está organizada en dos partes diferentes. La primera, sobre el marco socioeconómico en el que se desenvuelve la cadena de valor, se inicia con una exposición general sobre el sistema agroalimentario, la cadena de valor como instrumento de análisis y la importancia de la transparencia y el medio ambiente. Los capítulos siguientes abordan aspectos de integración, confianza y riesgo, así como la capacidad de las TIC para fortalecer a los pequeños productores, habitualmente el eslabón más débil de la cadena. El aspecto logístico se analiza a través de un caso específico, aplicado en
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Presentación
Alemania, y de forma más genérica con las exposiciones sobre los modelos de referencia en las redes de valor, centrados en casos latinoamericanos, así como la logística inversa.
La segunda parte de la publicación, expone un análisis de casos en diversos países ubicados en varios continentes. El enfoque es muy variado, recogiendo unas veces canales comerciales internacionales y otras nacionales, con estudios sobre productos individuales o gama de productos. El primer grupo, de ámbito general, se refiere a exposiciones de la cadena de valor, con un marco amplio de análisis, tanto en el aspecto geográfico (productos mediterráneos, comercio en frontera), como cobertura de unos atributos (calidad, ecológico) que afectan a varios productos.
El grupo hortofrutícola recoge experiencias y trabajos en diversos países (España, Cuba, República Dominicana) con distintos planteamientos, desde canales cortos para abastecimiento de ciudades y mercados del entorno (Aranjuez, Marianao) o por el contrario canales más largos y complejos para abastecer zonas turísticas hoteleras. La sección de cárnicos presta una atención especial al porcino (España, Cuba, Perú, China), lo que permite contrastar los mercados en diversos países, conociendo los puntos fuertes y débiles y la posibilidad de transmitir las experiencias tanto positivas como negativas.
En la cadena de vacuno, el estudio se centra en la trazabilidad, como sector pionero en su aplicación en España, con gran complejidad, y que sirve de referencia a otros productos frescos. Atención especial merece la cadena de valor de los cuyes en Perú, estrechamente ligada al desarrollo económico en la región de Quero.
En aceites los dos casos expuestos recogen dos productos diferentes (aceite de oliva y soja) en dos mercados nacionales distintos (España, Cuba) tanto en su regulación como en los componentes socioeconómicos.
En el grupo de vinos se incluyen dos casos, uno referido al mercado nacional (España) y otro al comercio internacional 11
Presentación
(Argentina, Reino Unido), con estrategias muy diferenciadas.
El grupo de lácteos expone la cadena de valor en Portugal, con un estudio que sirvió de base para impulsar el desarrollo de la leche ecológica.
Finalmente, se incluye una sección con lo que podríamos llamar “singulares” dentro del sistema agroalimentario, tanto por sus atributos, nichos de mercado y comportamiento. Nos referimos al azafrán, utilizado como condimento y de elevado valor en el mercado, a la maca y la quínoa, poco conocidas en Europa y, finalmente, a la alpaca, utilizada como fibra textil.
Esperamos que el esfuerzo realizado por todos los participantes reciba el premio de la aceptación por el público al que va dirigido, académicos, empresarios, funcionarios y todos aquellos interesados en los problemas del sistema alimentario.
Julián Briz e Isabel de Felipe
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Agradecimientos El núcleo inicial de esta publicación lo ha constituido el grupo de profesores Julián Briz, José Antonio Acevedo, Isabel de Felipe y Martha Gómez, dentro del proyecto “Análisis de la Cadena de Valor alimentaria en Cuba” patrocinado por la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) por medio de su Programa de Cooperación Interuniversitaria e Investigación Científica (PCI). Agradecemos, en primer término, a la AECID por brindar la oportunidad de colaboración interuniversitaria y la difusión de investigaciones realizadas en el campo de cadenas de valor alimentarias, tanto en países desarrollados como en desarrollo. Esta publicación es una muestra del mosaico de posibilidades de cooperación entre expertos de diversos ámbitos y nacionalidades.
Hacemos mención especial al apoyo recibido en el área conceptual y de estructura por el Profesor Gerhard Schiefer, Director del International Center for Food Chain and Network Research, miembro del Consejo editorial del International Journal on Food System Dynamics y autor del prólogo de esta obra.
Asimismo, nuestro agradecimiento al Profesor Jacques Trienekens por sus orientaciones como coordinador del Pilar IV en el Proyecto Q-Pork Chain del VI Programa Marco de la Unión Europea y miembro del Consejo Editorial del Journal on Chain and Network Science. En el mismo contexto el Proyecto ISAFRUIT, dentro del mismo Programa Marco ha servido de orientación para el tema frutícola. El libro incorpora trabajos y experiencias desarrollados en diversos países. Reconocemos que además de los autores
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Agradecimientos
que figuran en la publicación han existido valiosas aportaciones de expertos, entre los que podemos destacar Aitor Rayo, Paula Suarez, Miguel Ángel Olmos y Olga de Francisco, entre otros, que a través de trabajos varios han permitido llevar a buen fin nuestro objetivo. Nuestro reconocimiento a la colaboración de instituciones como la Universidad Politécnica de Madrid, a través de la Dirección de Cooperación para el Desarrollo, el Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE) de La Habana, el Centro Euro Latinoamericano de Logística y Agricultura Ecológica (CELALE) de Berlín, y en España, el Foro Agrario y el Centro de Estudios e Investigación para la Gestión de Riesgos Agrarios y Medioambientales (CEIGRAM). Agradecimiento especial a los autores, en esencia los protagonistas de la obra, que han aportado sus experiencias en trabajos sobre el terreno, combinando aspectos teóricos y prácticos. Con esfuerzo, han podido adentrarse en la propia cadena de valor interaccionando con los actores de la misma, consiguiendo aflorar información específica no accesible por otra vía. La heterogeneidad de sus perfiles profesionales, los temas abordados y entorno en que se desarrollan, es una muestra del microcosmos en el que se desenvuelve la cadena de valor y la utilidad de establecer un denominador común para su análisis.
Julián Briz e Isabel de Felipe
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Índice general Prólogo. Gerhard Schiefer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presentación. Julián Briz e Isabel de Felipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agradecimientos. Julián Briz e Isabel de Felipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PARTE I. EL MARCO SOCIOECONÓMICO DE LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA. Capítulo I. El sistema agroalimentario en un contexto global. . . . . . . . . . . . . . . . . . Isabel de Felipe Capítulo II. La cadena de valor como instrumento de análisis del funcionamiento y riesgo del sistema agroalimentario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Julián Briz Capítulo III. La transparencia en la formación de precios en la cadena de valor agroalimentaria en España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . José Miguel Herrero Velasco Capítulo IV. El medio ambiente en la cadena de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Julián Briz y Teresa Briz Capítulo V. Interoperabilidad e integración de la cadena de valor en el sector agroalimentario: el proyecto eSISA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daniel Martínez-Simarro y José Miguel Pinazo Capítulo VI. Aproximación al estudio de la confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria en España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mª Cristina Fernández, Silvia Hernández y Julián Briz Capítulo VII. Cómo las TIC pueden fortalecer la posición de pequeños productores en las cadenas de valor agroalimentarias de Senegal. . . . . . . . . . . . . . . Ramón Fisac, Inmaculada Borrello, Carlos Mataix y Ana Moreno Capítulo VIII. La cadena de valor en Brandeburgo (Alemania). Aplicación a la logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Siegfried Heinz, Kerstin Röhrich, Mareike Schultze y Doreen Sparborth Capítulo IX. Modelo de referencia de la red de valor en Latinoamérica. . . . . . . . . José Antonio Acevedo y Martha I. Gómez Capítulo X. Modelo de referencia de la logística reversa en Cuba. . . . . . . . . . . . . . Francis Hevia, Ana Julia Urquiaga y Cira Lidia Isaac
5 7 13 33
41 67 97 133 159 183 211 229 261 295
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Resumen de contenidos
PARTE II. ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES Área 1. Ámbito general Capítulo XI. Pertinencia del enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euro mediterráneos de productos alimentarios. . . . . . . . Carolina Martínez y Samir Mili Capítulo XII. Cadena de valor de alimentos de calidad certificada: el caso de Castilla y León en España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beatriz Urbano Capítulo XIII. La cadena de valor de productos ecológicos en España. . . . . . . . . . . Teresa Briz Capítulo XIV. Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana: el caso del mercado binacional de Dajabón en República Dominicana. . . . . . . . . . . Beatriz Urbano, Fernando González-Andrés y Laura Terrón
331 349 369 389
Área 2. Hortofrutícolas
Capítulo XV. Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez-Madrid. 401 Julián Briz, Isabel de Felipe e Itziar Asunción Capítulo XVI. Análisis de la cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao en La Habana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 José Antonio Acevedo, Martha I. Gómez, Teresa López y Dianelys Amaro Capítulo XVII. Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas: caso de Cuba y la República Dominicana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 Julián Briz, Isabel de Felipe y Pedro Peñalver Área 3. Cárnicos
Capítulo XVIII. La cadena de valor del cerdo ibérico en España: Organización sectorial y gestión de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sara Peña, Ana Zapatero y Mark Wever Capítulo XIX. Mercado de carne fresca de porcino en España: Análisis de cadenas para mercados masivos, de calidad y regionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sara Peña e Isabel de Felipe Capítulo XX. La cadena de porcino en Cuba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Martha Gómez, Yinef Pardillo, Sara Peña y Fernando Varés Capítulo XXI. La cadena de valor del porcino en Perú. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vilma Gómez, Víctor Andrés Sosa y Óscar Corrales Capítulo XXII. Estudio sobre la cadena de exportación-importación de porcino entre España y China. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chen Ji, Sara Peña e Isabel de Felipe Capítulo XXIII. Coordinación de la trazabilidad entre agentes de cadenas de valor cárnicas españolas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . José Ruiz y Julián Briz 16
481 511 525 545 565 583
Capítulo XXIV. Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos: caso de la cadena de valor de los cuyes. . . . . . . . . . . . . . . . . 599 Vilma Gómez e Isabel de Felipe Área 4. Aceites
Capítulo XXV. Cadena valor aceite España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 Carlos Sánchez Laín, Julián Briz y Erika Valerio Capítulo XXVI. Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba. . . . . . . . . . . . 647 Yinef Pardillo, Ana Julia Acevedo, Martha I. Gómez y José Antonio Acevedo Área 5. Vinos
Capítulo XXVII. La cadena de valor del sector vitivinícola en España. . . . . . . . . . . . 663 Teresa Briz y Miguel Briz Capítulo XXVIII. Análisis comparado de estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido. . . . . . . . . . . 677 Hugo A. Cetrángolo y Cecilia Gelabert Área 6. Lácteos
Capítulo XXIX. Mercado emergente de la leche ecológica en Portugal. Perspectivas de la cadena de la oferta y demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . 711 Rui Rosa Área 7. Otros productos
Capítulo XXX. Cadena de valor de las plantas aromáticas y medicinales en España. El caso del azafrán. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Antonio Colom Capítulo XXXI. La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú. . . . . . . . . Vilma Gómez Capítulo XXXII. Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca. . . . . . Fernando Salcines y Julián Briz Capítulo XXXIII. La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España. . . . Uriel Flores e Isabel de Felipe
741 765 799 817
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Índice
Índice de contenidos Prólogo. Gerhard Schiefer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presentación. Julián Briz e Isabel de Felipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agradecimientos. Julián Briz e Isabel de Felipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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PARTE I. EL MARCO SOCIOECONÓMICO DE LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA. Capítulo I. El sistema agroalimentario en un contexto global. . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Isabel de Felipe 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. El sistema agroalimentario y el comercio internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Antecedentes 2.2. Liberalización del comercio internacional agroalimentario: Condición necesaria pero no suficiente para el desarrollo 2.3. La seguridad sanitaria en la cadena exportadora alimentaria 2.4. Tendencias y evolución del comercio internacional agrario 3. Consumo y seguridad alimentaria en la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Introducción 3.2. La seguridad sanitaria alimentaria en los diversos eslabones de la cadena de valor 3.3. La seguridad sanitaria alimentaria como actividad multidisciplinar 3.4. La seguridad sanitaria alimentaria en países desarrollados: EEUU y la UE 3.5. Repercusión de los escándalos en el consumo alimentario 4. El futuro del sistema agroalimentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Consideraciones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42 44
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61 63 64
Capítulo II. La cadena de valor como instrumento de análisis del funcionamiento y riesgo del sistema agroalimentario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Julián Briz 1. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La gestión de la cadena de valor agroalimentaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Relaciones funcionales entre los eslabones de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Eslabón agricultor- fabricante 3.2. Eslabón fabricante- distribuidor 3.3. Eslabón distribuidor-consumidor 4. La cadena de valor como instrumento de análisis y evaluación del sistema alimentario
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Índice
4.1. Método de organización sectorial 4.2. Método de análisis de la Competitividad 4.3. Metodología específica 4.4. Análisis de riesgos 5. Acciones a desarrollar para mejorar la gestión de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6. Consideraciones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Capítulo III. La transparencia en la formación de precios en la cadena de valor agroalimentaria en España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 José Miguel Herrero Velasco 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Importancia e interés del tema 1.2. Justificación 2. La cadena de valor alimentaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La cadena alimentaria en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Particularidades del sector agroalimentario 3.2. Características del mercado alimentario 4. Iniciativas públicas para mejorar el conocimiento de la cadena alimentaria . . . . . . . . . . 4.1. Iniciativas españolas 4.2. Iniciativas europeas 5. Actuaciones públicas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria . . . . . . . 5.1. Impulso de la vertebración sectorial 5.2. Actuaciones del MARM para incrementar la transparencia: los estudios de formación/trazabilidad de los precios 5.3. Estudios de cadena de valor y formación de precios de los alimentos realizados (2009-2010) 5.4. Contenido de los estudios: consideraciones generales 5.5. Metodología de trabajo 5.6. Estructura general y descripción de las cadenas de valor 5.7. Esquema de la estructura de costes y precios 5.8. Análisis de la estructura de costes y precios 5.9. Conclusiones 5.10. Estudio de la cadena de valor y formación de precios del sector cítrico 5.11. Estudio de la cadena de valor y formación de precios de la leche líquida envasada 5.12. Estudio de la cadena de valor y formación de precios del sector de carne de cerdo Capa Blanca 5.13. Estudio de la Cadena de Valor y Formación de Precios del Tomate 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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100 100 103 108
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Capítulo IV. El medio ambiente en la cadena de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Julián Briz y Teresa Briz 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 2.1. Antecedentes medioambientales en la cadena de valor 2.2. Elementos condicionantes de la innovación en la cadena comercial 2.3. El marketing en el escenario ecológico sostenible 3. El marco ecológico en la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.1 La gestión medioambiental y la eco-brújula
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3.2. El eco-marketing 3.3. Eco-eficiencia y eco-conciencia social 4. Medio ambiente y logística en la cadena de valor agroalimentaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. La logística inversa en la cadena de valor 4.2. Tipos de logística inversa 4.3. Devoluciones y destino de productos 4.4. Agentes que intervienen en la cadena de logística inversa 4.5. Razones estratégicas del uso de la logística inversa 4.6. Aspectos positivos y negativos de la logística inversa 4.7. Modelos de logística inversa 4.8. Modelo ELDA 5. Algunos ejemplos prácticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Reciclaje de envases 5.2. Empresa Carrefour 6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo V. Interoperabilidad e integración de la cadena de valor en el sector agroalimentario: el proyecto eSISA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Daniel Martínez-Simarro y José Miguel Pinazo 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Escenario y ámbito de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Caso práctico de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo VI. Aproximación al estudio de la confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria en España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Mª Cristina Fernández, Silvia Hernández y Julián Briz 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Escenario de las cadenas de valor en el sector agroalimentario 1.2. Relevancia de la confianza como factor a evaluar en la cadena alimentaria 2. El concepto confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Definición lingüística del concepto confianza 2.2. Aspectos comunes de la confianza a las diferentes disciplinas: riesgo e interdependencia 2.3. Aspectos sociales de la confianza en la cadena de valor agroalimentaria 2.4. La confianza social, capital social y capital humano como precursores de la confianza en el sector agroalimentario 3. Metodologías y análisis empírico: dos casos prácticos estudios de la confianza en la cadena de valor alimentaria en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La confianza y el riesgo en las relaciones de la cadena de valor alimentaria 3.2. La confianza en el comercio electrónico agroalimentario B2B (Business-to-Business) entre empresas del sector agroalimentario español 4. Conclusiones, extensiones y limitaciones del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo VII. Cómo las TIC pueden fortalecer la posición de pequeños productores en las cadenas de valor agroalimentarias de Senegal. . . . . . . . . . . . . . . 211 Ramón Fisac, Inmaculada Borrello, Carlos Mataix y Ana Moreno 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Contexto local 1.2. El sector agrícola en Senegal 2. Objetivos y metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Caracterización de la cadena de suministro e identificación de los principales problemas de los agricultores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Funciones y actores 3.2. Distribución de valor entre los actores 3.3. Diagnóstico de problemas de comercialización de los agricultores 4. Manobi: una solución de mercado basada en las TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. El acceso a la información como primera fase 4.2. La búsqueda de una solución integrada 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo VIII. La cadena de valor en Brandeburgo (Alemania). Aplicación a la logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Siegfried Heinz, Kerstin Röhrich, Mareike Schultze y Doreen Sparborth 1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Problemática de la logística inversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Antecedentes y definiciones 2.2. Situación actual en el panorama general 2.3. Características específicas del sector en la logística inversa 3. Estudio del caso de biogás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Antecedentes 3.2. Condiciones del marco jurídico y político en Alemania 3.3. Estudio del ciclo de bioenergía en una empresa de Brandeburgo 4. Estudio del caso del uso material y energético de masa forestal en Brandeburgo . . . . . 4.1. Introducción 4.2. Producción y uso de la madera en Brandeburgo 4.3. Organización y técnicas para el aprovisionamiento de madera 4.4. Outlook – Formación de redes para el desarrollo de soluciones innovadoras 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo IX. Modelo de referencia de la red de valor en Latinoamérica. . . . . . . . . 261 José Antonio Acevedo y Martha I. Gómez 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Modelo de referencia de la logística 3.2. El modelo de referencia de la red de valor 4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Resultados de la aplicación del modelo de referencia de la logística de excelencia 22
261 264 266
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4.2. Estado de la logística en las empresas bolivianas 4.3. Estado de la logística en las empresas cubanas 4.4. Análisis comparativo del estado de la logística entre empresas cubanas, colombianas y bolivianas 4.5. Resultados de la aplicación del Modelo de Red de Valor 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Capítulo X. Modelo de referencia de la logística reversa en Cuba. . . . . . . . . . . . . . 295 Francis Hevia, Ana Julia Urquiaga y Cira Lidia Isaac 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Modelo de referencia de la logística reversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Relación de las tendencias actuales de la logística reversa y lo spreceptos básicos de la filosofía gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Caso de estudio: análisis del estado actual de la logística reversa en la CSI “Los Portales, S.A.” a partir del MRLI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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PARTE II. ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES Área 1. Ámbito general Capítulo XI. Pertinencia del enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios.. . . . . . . . 331 Carolina Martínez y Samir Mili 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Estructura y evolución reciente de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Evolución general del proceso euromediterráneo 2.2. Intercambios euromediterráneos de productos alimentarios: énfasis en los flujos desde los PSM hacia la UE 3. Pertinencia del enfoque de cadena de valor como herramienta para la comprensión y mejora del funcionamiento de los flujos euromediterráneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Aproximación conceptual al análisis de cadena de valor 3.2. Utilidad y estructura de la cadena de valor 3.3. Dinámica y operatividad de la cadena de valor 4. Consideraciones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias bibliografícas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo XII. Cadena de valor de alimentos de calidad certificada: el caso de Castilla y León en España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Beatriz Urbano 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 2. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 2.1. Conocimiento y consumo de productos de calidad por los consumidores
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2.2. Motivaciones al consumo de productos agroalimentarios de calidad 3. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Justificación de los métodos elegidos 3.2. Entrevistas personales a distribuidores detallistas 3.3. Entrevistas a consumidores 3.4. Tratamiento de los datos 3.5. Método Delphi 4. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Distribuidores detallistas 4.2. Jóvenes consumidores 4.3. Panel de expertos 5. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo XIII. La cadena de valor de productos ecológicos en España. . . . . . . . . . . 369 Teresa Briz 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Primer eslabón: la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Estadísticas 2.2. Normativa 2.3. Etiquetado y sistemas de control 2.4. Características de los productos ecológicos 3. Segundo eslabón: la distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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377 379 382 383
Capítulo XIV. Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana: el caso del mercado binacional de Dajabón en República Dominicana. . . . . . . . . . . 389 Beatriz Urbano, Fernando González-Andrés y Laura Terrón 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Localización del área del mercado 3. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Análisis del problema desde la oferta en República Dominicana 4.2. El contexto económico y social de mercado binacional de Dajabón 5. Consideraciones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Problemáticas, conclusiones y propuestas hacia el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Área 2. Hortofrutícolas Capítulo XV. Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez-Madrid. 401 Julián Briz, Isabel de Felipe e Itziar Asunción 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. El eslabón agricultor de Aranjuez 3.2. El eslabón mayorista de Mercamadrid 3.3. Eslabón minorista de Madrid y Aranjuez 3.4. Los consumidores madrileños 3.5. Eslabón de restaurantes 4. Estrategias de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Producto 4.2. Precio 4.3. Distribución 4.4. Promoción 5. Organización de productores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. DAFO agricultores 6.2. DAFO mayoristas 6.3. DAFO detallistas 6.4. DAFO consumidores 6.5. DAFO restaurantes 6.6. DAFO cadena de valor 7. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo XVI. Análisis de la cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao en La Habana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 José Antonio Acevedo, Martha I. Gómez, Teresa López y Dianelys Amaro 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La cadena agroalimentaria del municipio Marianao en Ciudad de la Habana 3.2. Diagnóstico del estado de la logística y la red de valor en la cadena de suministro agroalimentaria de Marianao 3.3. Estudio de disponibilidad de productos en el Municipio Marianao 4. Consideraciones finales y propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Factores que inciden en la insatisfacción de la demanda en la cadena de suministro agroalimentaria de Marianao 4.2. Nivel de incidencia de los factores 4.3. Propuestas de solución con enfoque de cadena de suministro 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Índice
Capítulo XVII. Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas: caso de Cuba y la República Dominicana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 Julián Briz, Isabel de Felipe y Pedro Peñalver 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. El caso Cuba 3.2. El caso de la República Dominicana 4. Consideraciones finales respecto a la cadena de valor de abastecimiento hortofrutícola a zonas hoteleras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
450 451 452
476 478
Área 3. Cárnicos Capítulo XVIII. La cadena de valor del cerdo ibérico en España: organización sectorial y gestión de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 Sara Peña, Ana Zapatero y Mark Wever 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Objetivos del estudio 2.2. Marco teórico 2.3. Estudio de caso 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Introducción al sector del cerdo ibérico 4.2. Actores que participan en la cadena 4.3. Análisis de la cadena de valor del jamón ibérico de bellota de Guijuelo 4.4. Sistema de gestión de calidad 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
482 483
485 486
507 508
Capítulo XIX. Mercado de carne fresca de porcino en España: Análisis de cadenas para mercados masivos, de calidad y regionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 Sara Peña e Isabel de Felipe 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Regulaciones y estándares de calidad 3.2. Marco socioeconómico de la cadena de porcino en España 3.3. Formación de precios en la cadena 3.4. Estrategias comerciales basadas en la diferenciación por calidad 3.5. Análisis DAFO 4. Conclusiones y recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Índice
Capítulo XX. La cadena de porcino en Cuba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 Martha Gómez, Yinef Pardillo, Sara Peña y Fernando Varés 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Introducción al sector porcino en Cuba 3.2. Descripción del eslabón productor 3.3. Descripción del eslabón procesador 3.4. Descripción del eslabón comercializador 4. Resultados: análisis DAFO y recomendaciones para la cadena del porcino en Cuba . . . . 5. Conclusiones y recomendaciones para el porcino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
530 530 530
541 543 544
Capítulo XXI. La cadena de valor del porcino en Perú. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Vilma Gómez, Víctor Andrés Sosa y Óscar Corrales 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Marco teórico 2.2. Circuitos productivos 2.3. Eslabón ganadero productivo 2.4. Eslabón industrial transformador 2.5. Distribución 2.6. Consumo 3. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Análisis de precios y márgenes comerciales 3.2. Matriz DAFO por eslabones 4. Referencias Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
546 546
560 563
Capítulo XXII. Estudio sobre la cadena de exportación-importación de porcino entre España y China. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565 Chen Ji, Sara Peña e Isabel de Felipe 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Introducción al sector porcino chino y al español 3.2. Comparación entre la cadena de porcino china y la cadena española 3.3. Análisis empírico de la cadena de importación-exportación en la cadena de porcino hispano-china 4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
566 566 567
578 580
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Índice
Capítulo XXIII. Coordinación de la trazabilidad entre agentes de cadenas de valor cárnicas españolas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 José Ruíz y Julián Briz 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Coordinación de los integrantes de la cadena de valor: caso de la industria cárnica . . . . 4. Resultados: la coordinación de la trazabilidad aumenta el valor del producto cárnico . . 4.1. El tamaño de la empresa como condicionante de la visión de la cadena de valor 4.2. El sector vacuno, el más favorable a la coordinación de su trazabilidad con los demás agentes 4.3. La visión económica de la trazabilidad, condicionante de la necesidad de su coordinación 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
584 586 587 590
597 597
Capítulo XXIV. Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos: caso de la cadena de valor de los cuyes. . . . . . . . . . . . . . . . . 599 Vilma Gómez e Isabel de Felipe 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. El marco socioeconómico de la Comunidad Campesina de Quero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La orientación al mercado como impulso al desarrollo rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Retos para lograr una cadena de valor alimentaria eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Elevar las capacidades de la población 4.2. Elevar la productividad 4.3. Articular al mercado 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
599 600 601 603
609 610
Área 4. Aceites
Capítulo XXV. Cadena valor aceite España. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 Carlos Sánchez Laín, Julián Briz y Erika Valerio 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Estructura de la cadena de valor en el aceite de oliva 3.2. Conducta 3.3. Funcionamiento 4. Resultado: análisis DAFO del sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Análisis empírico de la cadena de valor del aceite de oliva (2007/2008) . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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615 616 616
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Índice
Capítulo XXVI. Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba. . . . . . . . . . . . 647 Yinef Pardillo, Ana Julia Acevedo, Martha I. Gómez y José Antonio Acevedo 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Resumen de enseñanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
648 649 649 658 660
Área 5. Vinos Capítulo XXVII. La cadena de valor del sector vitivinícola en España. . . . . . . . . . . . 663 Teresa Briz y Miguel Briz 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Primer eslabón: producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Importancia económica del sector 2.2. Producción de uva en España 2.3. La superficie de viñedo en España 2.4. La producción de vino en España 2.5. El marco vitivinícola de la UE 2.6. Exportación 2.7. Normativa 3. Segundo eslabón: Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Tercer eslabón: Consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Referencias bibliográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
664 664
671 672 674 675
Capítulo XXVIII. Análisis comparado de estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido. . . . . . . . . . . 677 Hugo A. Cetrángolo y Cecilia Gelabert 1. Introducción y antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 678 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 679 2.1. Importancia de información primaria y secundaria 2.2. Análisis y matriz FODA para la elaboración de estrategias 3. Discusión y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683 3.1. Análisis del sector exportador de vinos de calidad de Argentina 3.2. Costos y precios 3.3. Análisis comparativo de las estrategias de las bodegas argentinas que exportan a reino Unido 3.4. Análisis FODA para la elaboración de estrategias 3.5. Análisis de consistencia 3.6. Evaluación de los factores externos e internos. Matrices EFE y EFI 3.7. Matriz FODA 3.8. Formulación de estrategias 3.9. Líneas estratégicas 3.10. Recomendación e implementación de estrategias 3.11. Estrategias de producción 29
Índice
3.12. Estrategias de mercadeo 3.13. Estrategias de captación de valor añadido 3.14. Estrategias de difusión y comunicación 4. Conclusiones y recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 707 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 708
Área 6. Lácteos Capítulo XXIX. Mercado emergente de la leche ecológica en Portugal. Perspectivas de la cadena de la oferta y demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . 711 Rui Rosa 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Demanda 2.2. Perspectivas futuras del sector lácteo ecológico portugués: pronóstico hacia 2015 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Estudio de la demanda 4.2. Tendencias futuras de cadena de PLE en Portugal 5 Referencias Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Anejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Área 7. Otros productos Capítulo XXX. Cadena de valor de las plantas aromáticas y medicinales en España. El caso del azafrán. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 741 Antonio Colom 1. Introducción y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Planteamientos metodológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Contexto teórico y empírico sobre las plantas aromáticas y medicinales (PAM). La cadena de valor y cluster PAM en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Algunos aspectos y características del sector de plantas aromáticas y medicinales 3.2. Estructura operativa y organizacional del sector y el microclúster de las PAM en España 4. Resultados sobre la cadena de valor en el caso del azafrán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Breve aproximación histórica del cultivo del azafrán 4.2. La producción de azafrán en España 4.3. La cadena de valor en el caso del azafrán 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Índice
Capítulo XXXI. La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú. . . . . . . . . 765 Vilma Gómez 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. El contexto de la cadena de valor del café 3.2. El café en la Selva Central de Junín 3.3. Eslabones y funcionamiento de la cadena de valor del café 3.4. Valoración económica de las cadenas de valor del café de la Selva Central 4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Análisis de los problemas críticos 4.2. Propuestas para mejorar la competitividad de la cadena de valor 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Anejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
766 766 767
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Capítulo XXXII. Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca. . . . . . 799 Fernando Salcines y Julián Briz 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Eslabón productor 2.2. Eslabón elaborador 2.3. Eslabón exportador peruano 2.4. Eslabón importador español 2.5. Eslabón distribuidor español 3. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Barreras jurídico-sanitarias 3.2. Estrategias a seguir en la cadena de valor y plan de marketing 4. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
800 802
807 813 814
Capítulo XXXIII. La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España. . . . 817 Uriel Flores e Isabel de Felipe 1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Análisis empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Eslabón productor peruano 3.2. Eslabón industrial-exportador 3.3. Eslabón distribuidor en Madrid 3.4. Eslabón consumidor en Madrid 4. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Referencia bibliográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
818 819 820
829 830
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Glosario
Glosario AD: Áreas Desarrolladas ADESA: Agencia de Desarrollo Local AE: Agricultura Ecológica AECERIBER: Asociación Española de Criadores de Ganado Porcino Selecto Ibérico Puro y Tronco Ibérico AECID: Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo AED: Áreas en Desarrollo AEE: Aparatos Eléctricos y Electrónicos AEMAG: Asociación de Empresas Agrícolas Ciego de Ávila AESA: Agencia Europea de Seguridad Alimentaria AHP: Método Analítico Jerárquico del inglés Analytical Hierarchy Process ALCA: Área de Libre Comercio de las Américas ANAP: Asociación Nacional de Agricultores Pequeños ANEO: Asociación Española de Extractores de Aceite de Orujo ANIERAC: Asociación Nacional de Industriales Envasadores y Refinadores de Aceites Comestibles AO: Aceite de Oliva AOVE: Aceite de Oliva Virgen Extra APPCC: Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos, en inglés HACCP AQSIQ: Administración General de Supervisión e Inspección de Calidad de la República Popular China ASOLIVA: Asociación Española de la Industria y el Comercio Exportador del Aceite de Oliva ASONAHORES: Asociación Nacional de Hoteles y Restaurantes B2A: Empresa a Administración, del inglés Business to Administration B2B: Empresa a Empresa, del inglés Business to Business B2C: Empresa a Consumidor, del inglés Business to Consumer BNA: Barreras No Arancelarias BRC: Consorcio de detallistas Británicos, del inglés British Retail Consortium CARD: Centros Autorizados de Recepción de Descontaminación CAREXIM: Empresa Exportadora de Carne CAVP: Ciclo Ambiental de Vida del Producto CC: Comunidad Campesina CCAA: Comunidades Autónomas
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Glosario
CCAE: Confederación de Cooperativas Agrarias de España CCD: Centros de Descontaminación Centralizados CCS: Cooperativa de Crédito y Servicio CDC: Centros de Devolución Centralizados CEDEAO: Comunidad Económica de Estados de África Occidental CEGA: Centro de Gestión de Agronegocios CEIGRAM: Centro de Estudios e Investigación para la Gestión de Riesgos Agrarios y Medioambientales CELALE: Centro Euro Latinoamericano de Logística y Proyectos Ecológicos CEPAL: Comisión Económica para América Latina CESFRONT: Cuerpos Especializados en Seguridad Fronteriza CFC: Clorofluorocarbonados CIP: Control Integrado del Proceso CITA: Centro de Investigación y Tecnología Agroalimentaria CNMV: Comisión Nacional del Mercado de Valores COBINAL: Comisión Bilateral de Autoridades Locales CONACS: Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos CORALASA: Corporación Alimentaria de Cuba CPA: Cooperativas de Producción Agropecuaria CPFR: Colaboración en la Gestión de los Recursos y Planificación, del inglés Collaborative Planning Forecasting and Replenishment CRD: Centro de Recepción y Distribución CRM: Gestión de las relaciones con el cliente, del inglés Customer Relations Management CSA: Agricultura Sostenida por la Comunidad, del ingles Community Supported Agriculture o Community Shared Agriculture CSI: Cadena de Suministro Inversa CTA: Consultorios Tiendas Agropecuarias CUC: Pesos Convertibles Cubanos CUJAE: Centro Universitario José Antonio Echeverría, actualmente ISPJAE CUP: Pesos Cubanos CVA: Cadena de Valor Alimentaria CVAO: Cadena de Valor del Aceite de Oliva DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades DO: Denominación de Origen DOP: Denominación de Origen Protegida DYANE: Diseño y Análisis de Encuestas en Investigación Social y de Mercados ECASOL: Empresa Comercializadora de Aceites Comestibles ECMMP: Empresa Comercializadora Manuel Martínez Prieto EDI: Intercambio Electrónico de Datos del inglés Electronic Data Interchange EEB: Síndrome de la Encefalopatía Espongiforme Bovina EEUU: Estados Unidos de América EFE: Matriz de Evaluación de los Factores Externos 34
Glosario
EFI: Matriz de Evaluación de los Factores Internos EGFL: Ley General Alimentaria, del inglés European General Food Law ELDA: End of Life Design Advisor ESAACH: Empresa de Suministros Agropecuarios de Ciudad de La Habana eSISA: Soluciones de Interoperabilidad para el Sector Agroalimentario ETG: Especialidad Tradicional Garantizada EUREP-GAP: Buenas Prácticas Agrícolas Europeas, del inglés European Good Agricultural Practices EuroFIR: Proyecto de Investigación Europeo: The European Food Information Resource FAECA: Federación Andaluza de Empresas Cooperativas Agrarias FAO: Organización para la Agricultura y la Alimentación de las Naciones Unidas del inglés Food and Agriculture Organization FDA: Agencia de Alimentos y Medicamentos, del inglés Food and Drug Administration FECIC: Federación catalana de Industrias de la Carne, del catalán Federació Catalana d’industries de la Carn FIODE: Federación de Industrias Oleicas de España FMI: Fondo Monetario Internacional FOB: Franco a Bordo del inglés Free On Board FODA: ver DAFO FONCODES: Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social GATT: Acuerdo general sobre Aranceles y Comercio, del inglés General Agreement on Tariffs and Trade GEF: Grupo Empresarial Frutícola GICS: Gestión Integrada de la Cadena de Suministro GIOS: Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles GISA: Grupo Interministerial sobre el Sector Agroalimentario GRUPOR: Grupo de Producción Porcina GRV: Gestión de Redes de Valor Ha: Hectárea HACCP: Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos del inglés Hazard Analysis and Critical Control Points HORECA: Hotel Restauración Catering I+D+i: Investigación, Desarrollo e innovación ICF: Indicadores clave de funcionamiento IED: Inversión Extranjera Directa IGP: Indicación Geográfica Protegida INDRHI: Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos INE: Instituto Nacional de Estadística INEI: Instituto Nacional de Estadística e Informática INFAOLIVA: Federación Española de Industrias de Fabricantes de Aceite de Oliva INIA: Instituto Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria IRESCO: Instituto de Reforma de las Estructuras Comerciales ISE: Índice de Supervivencia Empresarial 35
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ISO: Organización Internacional de Normalización, del inglés International Organization for Standardization ISPJAE: Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, antiguamente CUJAE IVA: Impuesto sobre el Valor Añadido IVITA: Instituto Veterinario de Investigaciones Tropicales y de Altura de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en Perú IWP: Producción Internacional de Vino, del inglés International Winegrape Production JIT: Justo a Tiempo, del ingles Just In Time JRC: Junta Regional de la Selva Central LOGESPRO: Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción (ISPJAE) LSE: Excelencia del Servicio Logístico MAD: Maíz Amarillo Duro MAE: Mercados Agropecuarios Estatales MAO/MAOD: Mercados Agropecuarios de Oferta-Demanda MARM: Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino MDD: Marca del Distribuidor MEF: Ministerio de Economía y Finanzas MERCOSUR: Mercado Común del Sur MFAO: Mercado de Futuros del Aceite de Oliva MGA: Medida Global de Ayuda MINAG/MINAGRI: Ministerio de Agricultura MINAL: Ministerio de la Industria Alimentaria MINAZ: Ministerio del Azúcar MINCIN: Ministerio de Comercio Interior MINFAR: Ministerio de las Fuerzas Armadas MINTUR: Ministerio de Turismo MITYC: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio MN: Moneda Nacional NOCI: Nuevo Orden en el Comercio Internacional NOEI: Nuevo Orden Económico Internacional OAMI: Oficina de Armonización del Mercado Interior OAV: Oficina Alimentaria y Veterinaria OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCM: Organización Común de Mercado OEMV: Observatorio Español del Mercado del Vino OGM: Organismos Genéticamente Modificados OIA: Organizaciones Interprofesionales Agroalimentarias OIC: Organización Internacional del Café OMC: Organización Mundial del Comercio ONG: Organización No Gubernamental ONGD: Organización no Gubernamental para el Desarrollo 36
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ONIPPA: Oficina Nacional Interprofesional de las Plantas Aromáticas, Culinarias y Medicinales, del francés Office National Interprofessionnel des Plantes à Parfum, Aromatiques et Médicinales ONU: Organización de las Naciones Unidas OPAC: Operación Producción-Acopio-Comercialización PAC: Política Agraria Común PAM: Plantas Aromáticas y Medicinales PCI: Programa de Cooperación Interuniversitaria e Investigación Científica PD: Países Desarrollados PDS: Procesadora De Soya PE: Productos Ecológicos PEN: Plan Estadístico Nacional PET: Polietileno Tereftalato PEV: Política Europea de Vecindad PIB: Producto Interior Bruto PLE: Productos de Leche Ecológica PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PRODECA: Promotora de Exportaciones Catalana, del catalán Promotora d’exportacions Catalanes PROVALCA: Proyectos Valencia en el Caribe PSM: Países del Sur del Mediterráneo PVD: Países en Vías de Desarrollo PVP: Precio de Venta al Público PYMES: Pequeñas y Medianas Empresas QRT-PCR: Técnica Analítica Quantitative Polymerase Chain Reaction en Tiempo Real RD: Real Decreto REC: Respuesta Eficiente al Consumidor REGA: Registro General de Explotaciones Ganaderas RIIA-REMO: Registro de Identificación Individual de Animales y Movimientos SAA: Seguridad de Abastecimiento Alimentario SAC: Sociedad Anónima Cerrada SCEM: Gestión de la Cadena de Suministro Ambiental, del inglés Supply Chain Environment Management SCM: Gestión de la Cadena de Suministro, del inglés Supply Chain Management SDDR: Sistema de Depósito, Demolición y Retorno SEC: Subsidio Equivalente al Consumidor SENASA: Servicio Nacional de Sanidad Agraria SEP: Subsidio Equivalente al Productor SFS: Medidas Sanitarias y Fitosanitarias SG: Subdirección General SIG: Sistema Integrado de Gestión
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SIMOPORC: Sistema Nacional de Identificación y Registro de los Movimientos de los Porcinos SINTRAN: Servicio Integral de Trazabilidad Animal SMC: Países del Sur del Mediterráneo. Del inglés South Mediterranean Countries SNIP: Sistema Nacional de Inversión Pública SSA: Seguridad Sanitaria Alimentaria SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria SWOT: Versión inglesa de DAFO. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats TCZ: Trace Core Extensible Markup Language TIC: Tecnologías de Información y Comunicación TLC: Tratado de Libre Comercio TQEM: Gestión Total de la Calidad Medioambiental del inglés Total Quality Environmental Management TQM: Gestión Total de la Calidad del inglés Total Quality Management TSG: Grupo de Sistemas de Calidad del inglés Traceability Systems Group TSQ: Calidad Total del Suministro, del ingles Total Supply Quality UBPC: Unidades básicas de producción cooperativa UDE: Unidad de Dimensión Económica UE: Unión Europea UEB: Unidad Empresarial de Base UNALM: Universidad Nacional Agraria “La Molina” Lima UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, del inglés United Nations Conference on Trade and Development UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, del inglés United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization UPM: Universidad Politécnica de Madrid USD: Dólares de los Estados Unidos de América, del inglés United States Dollars VBP: Valor Bruto de la Producción WWF: Fondo Mundial para la Naturaleza, del inglés World Wildlife Fund XML: Lenguaje de Marcado Extensible, del inglés Extensible Market Language
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Parte I
EL MARCO SOCIOECONÓMICO DE LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA
Capítulo I
El sistema agroalimentario en un contexto global: retos y soluciones Isabel de Felipe
RESUMEN
Profesora Titular Universidad Politécnica Madrid
A mediados del siglo pasado se plantearon nuevos términos, como agribusiness o agroindustria, que dieron origen a lo que en español conocemos como sistema agroalimentario. Este capítulo ofrece una visión de algunos de los retos más significativos a los que se enfrenta el sistema agroalimentario: el comercio internacional y la seguridad alimentaria. El fenómeno de globalización implica una intensificación de las relaciones comerciales que se ven dificultadas por una serie de barreras proteccionistas a las importaciones y por distorsiones de funcionamiento en el mercado interno. El estímulo al desarrollo rural que puede suponer el comercio pasa por una participación activa de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) captando la parte correspondiente del valor final del producto. La interacción consumo-seguridad alimentaria, otro de los retos, debe analizarse, tanto de forma global como en cada uno de los eslabones de la cadena, desde un enfoque multidisciplinar. Como referencia sobre estrategias seguidas en el campo de la seguridad alimentaria se exponen las acciones realizadas en Estados Unidos y la Unión Europea, en el tema de los escándalos alimentarios. Finalmente el capítulo incluye unos comentarios sobre el futuro del sistema alimentario, desde la óptica de los escenarios mencionados. Palabras clave: Sistema alimentario, comercio internacional, seguridad alimentaria.
ABSTRACT
In the mid 20th century there arised new concepts such as agribusiness or agro industry in relation to the food system. This chapter analyses some of the most significant challenges in the global food system. There are two scenarios of reference: international trade and food safety. The first one describes the evolution of food trade liberalization with special attention to commercial barriers and difficulties in the domestic market performance. The role of SMEs will be basic for the transference of value added to rural development funds. Regarding food safety it 41
El sistema agroalimentario en un contexto global
should present in all the links, within a global and multidisciplinary vision. As a reference to other countries in the way to handle food scandals, we provide some information of the strategies followed by USA and the EU. Finally, there are some comments about the future evolution of the food system. Key words: Food system, international trade, food safety.
1. INTRODUCCIÓN
El sistema alimentario ha pasado por diversas etapas a lo largo de la historia. Fue en la segunda mitad del siglo XX cuando los estudiosos contemplaron una visión global, que tradicionalmente se centraba en la agricultura. En 1957 el profesor de Harvard, Ray Goldberg publicó un libro titulado “The concept of agribusiness” que implicaba a todos los actores que participan en lo que una traducción literal denominaba “agronegocio”. En él se plantea el valor que sucesivamente se va agregando en el itinerario que va del agricultor al consumidor. Una década después publicó “Agribusiness coordination”, con una orientación práctica hacia productos como la industria de cítricos en Florida. Años después el profesor Louis Malassis, del grupo investigador Agrópolis de Montpellier, coordinaba la publicación “L ´agro-industrie” (1973), con una visión macroeconómica que fue seguida, posteriormente, con enfoques más específicos (Montigaud J.C. 1975). En España diversos autores analizaron también lo que ha venido denominándose indistintamente “sector” o “sistema alimentario” (Briz J. 1980, Caldentey P. 1988).
Todo ello ha supuesto un salto cualitativo de primer orden, pues la agricultura se ve integrada con otros eslabones y constituye el sistema alimentario, uno de los sectores de mayor importancia socioeconómica en la mayoría de los países. Se impone una coordinación de actividades entre los actores, en lo que se ha denominado “cadena de valor agroalimentaria”, con un horizonte muy amplio. El propio Goldberg ha expresado (Bell D. E. 2009) que además de ser un sector de productos, comprende aspectos de nutrición, salud y energía, que impulsan el desarrollo para el cliente final: la sociedad.
La cadena de valor global tiene ante sí una serie de retos para el siglo XXI que podemos sintetizar en una oferta alimentaria para acabar con el hambre, lo que obliga a duplicar la producción agraria para 2050. El aspecto energético puede abordarse con los biocombustibles, tema de arduo debate. La inestabilidad de los mercados internacionales agroalimentarios viene ligada a la globalización, lo que plantea la cuestión de soberanía alimentaria en numerosos países. A todo ello hay que añadir la conservación de recursos naturales y protección del medio ambiente, que deben ser compatibles con un adecuado crecimiento económico y liberalización del comercio internacional. 42
El sistema agroalimentario en un contexto global
El sistema alimentario ha ido evolucionando tanto en la dimensión geográfica como en la oferta de productos y servicios ofrecidos. Siglos atrás, muchos países estaban especializados en materias primas que exportaban a las metrópolis. Algunas de las anteriores colonias, hoy países independientes, han seguido con cierta inercia, centradas en la oferta de materias básicas, con una relación real de intercambio que se ha ido deteriorando. Mientras tanto, los países desarrollados han conseguido el autoabastecimiento, llegando incluso la exportación de productos básicos, como los cereales, gracias a un fuerte desarrollo de sus agriculturas. Esto ha dado como resultado que la anterior orientación Sur-Norte, del comercio agrario, se ha transformado ahora en Norte-Norte.
La gama de productos agroalimentarios y servicios que se ofrecen en los mercados ha ido aumentando de manera exponencial, en base a innovaciones técnicas en toda la cadena y a una demanda cada vez más segmentada y con mayor capacidad adquisitiva.
A lo largo del trayecto, el producto agroalimentario va incorporando valor y, con frecuencia, la proporción de la parte del agricultor en el precio final es casi residual. Sin embargo, la agricultura sigue siendo el núcleo vital coordinador.
En el capítulo siguiente se plantea el paradigma de la cadena de valor, como enfoque actual de análisis del sistema alimentario. Los paradigmas son modelos de estudio que tratan de explicar los problemas existentes en un sector, aportando soluciones viables. Numerosos estudiosos han tratado de establecer los principios y reglas de funcionamiento (Kuhn T., 1962, González W., 2004). La sustitución de un paradigma, total o parcialmente por otro nuevo, se encuadra en lo que consideramos una revolución científica. Sin embargo, aunque el nuevo paradigma debe ser mejor que sus competidores, no tiene o no puede explicar todos los problemas existentes en ese sector. Existen enfoques específicos sobre canales comerciales (Cruz I., 1999) o por eslabones (Casares J., et al 1987) pero la cadena de valor global supone una visión general.
La actitud de los estudiosos es muy variada, lo que ocasiona una transición gradual de un paradigma al siguiente. Hay estudiosos “conversos”, que adoptan el nuevo paradigma relativamente pronto, en tanto que otros se resisten de forma temporal o permanente
El sistema agroalimentario tiene otras funciones tales como facilitar la ocupación del territorio, la creación de empleo, el asentamiento de la población en el ámbito rural, la continuidad de las tradiciones culturales y la conservación de los recursos naturales. Pero el sistema alimentario actual muestra serias deficiencias. Está la paradoja de excedentes de alimentos que se solapan con el drama del hambre, una de las mayores lacras de esta época y cuyo reto es acabar con ella en los próximos lustros (Trueba. I. et al. 2006).
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El sistema agroalimentario en un contexto global
Hay dos escenarios que están marcando las pautas de evolución del sistema alimentario: el comercio internacional, fruto de un proceso de globalización y a la seguridad alimentaria, como base de la disponibilidad de alimentos inocuos y de forma sostenible.
2. EL SISTEMA AGROALIMENTARIO Y EL COMERCIO INTERNACIONAL 2.1. Antecedentes
La apertura de los mercados agroalimentarios de los países en desarrollo al comercio internacional, tiene aspectos positivos y negativos para sus economías. De una parte, la mayor competencia puede estimular el mejor uso de los recursos productivos disponibles y elevar la capacidad adquisitiva de sus habitantes en aquellos sectores con vocación exportadora. Como contrapartida, los pequeños agricultores se ven forzados a competir en inferioridad de condiciones con las grandes explotaciones de los países desarrollados, equipadas con mejor tecnología y, muchas de ellas, apoyadas financieramente por sus gobiernos.
Asimismo, la competencia internacional lleva a las empresas multinacionales a forzar los precios a la baja y abastecerse de aquellos países que ofrecen los productos en mejores condiciones, lo que lleva en muchos casos a un uso inadecuado de los recursos naturales y a agresiones al medioambiente.
Entre los efectos más directos están el endeudamiento de los pequeños agricultores, el deterioro medioambiental y la menor biodiversidad agraria. En el análisis del comercio internacional se pueden considerar varios escenarios: efectos directos e indirectos, a corto, medio o largo plazo.
Los efectos directos y a corto plazo son relativamente estáticos y buscan una especialización en base a sus ventajas comparativas, con productos que requieran factores productivos que el país tiene en abundancia. En el caso de los países desarrollados serían productos que requieran capital y buena formación de recursos humanos. Como contraste, los países en desarrollo lo harían en aquellos intensivos en mano de obra y ciertos recursos naturales. Ello les lleva a productos agrarios, minerales y aquellos de primera transformación (artesanía, textiles y calzados entre otros).
No obstante, los datos aportados por la Relación Real de Intercambio muestran que los precios de las manufacturas aumentan en mayor proporción que los productos agrarios. Es decir, la especialización en estos últimos supondría una apuesta por el sector más débil, pero no siempre ocurre así y países como Nueva
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El sistema agroalimentario en un contexto global
Zelanda, con orientación esencialmente agraria, han alcanzado un elevado nivel de desarrollo económico.
Por otra parte, la liberación e intensificación del comercio de estos sectores supondría un serio quebranto para agricultores y pequeños productores de los países desarrollados que ocupan el estrato más bajo de la sociedad industrial. Ello obliga a un sistema de compensación que en Europa occidental se fundamenta en el carácter multifuncional de la agricultura, que es visto como un hecho discriminatorio por los agricultores de los países en desarrollo. Estos se ven sometidos a pagos de impuestos a pesar de sus bajos ingresos, en contraste con sus colegas de los países ricos que reciben subvenciones debiendo ambos grupos competir en el mercado internacional.
El segundo escenario lo constituyen los efectos indirectos, por lo general detectados más a medio o largo plazo, pero cuyo interés es evidente dado su carácter más dinámico. En este caso los países en desarrollo que a través del comercio verían dinamizar sus economías, mejorando su competitividad y aprovechando muchos recursos naturales y humanos que permanecen inactivos. A lo largo del tiempo tendrían la posibilidad de acumular capital, experiencia y formación de sus recursos humanos, y con ello adquirir la base para su despegue en el desarrollo.
No obstante, el tema no resulta fácil, ya que muchos de sus sectores no son competitivos a nivel internacional. Deben establecerse los oportunos filtros en la liberalización de sus mercados, haciendo una selección de políticas comerciales estratégicas aplicadas a aquellos sectores que tengan mejores perspectivas de competitividad. Asimismo, en toda sociedad hay grupos de presión que pueden forzar posiciones proteccionistas a pesar de no tener una viabilidad económica a medio o largo plazo en un mercado competitivo.
Tanto a corto como a medio plazo el comercio de los países en desarrollo se enfrenta a barreras comerciales. Así, a pesar del desarme arancelario iniciado en la Ronda de Uruguay y continuado en la Ronda Doha (OMC, 2001), la situación es muy heterogénea. Se producen los “picos arancelarios” (aranceles superiores al 12% según la UNCTAD) en más del 20% de los aranceles de los países desarrollados. La mayoría de dichos picos corresponden a productos agrarios y sus transformados, que son precisamente los ofertados por los países en desarrollo.
Simultáneamente, se produce un aumento gradual de las tarifas en los productos más elaborados (escalonamiento arancelario), que supone un proteccionismo a las industrias transformadoras de los países desarrollados estimuladas a practicar el tráfico de perfeccionamiento activo, es decir compra de materias primas baratas en el mercado internacional y exportación de productos elaborados.
Las consecuencias para los países en desarrollo se centran en la dificultad para exportar productos con mayor valor añadido, y por consiguiente la dificultad para industrializarse.
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El sistema agroalimentario en un contexto global
Otro grupo de acciones de gran importancia en el proteccionismo comercial son las barreras no arancelarias, cuya eficacia puede ser mayor que las arancelarias y más difíciles de eliminar a pesar del proceso de arancelización impuesto en la Ronda Uruguay.
Las regulaciones técnico-sanitarias que pueden utilizarse como proteccionismo comercial, son de especial incidencia para los países en desarrollo que no han tenido oportunidad de exponer sus opiniones en su elaboración o no han hecho uso de sus derechos en el contexto internacional. En este mismo sentido juegan los acuerdos de reconocimiento mutuo entre los países desarrollados, que eliminan las posibles dificultades en sus flujos comerciales, al aceptar las regulaciones existentes en los diferentes mercados internos. Los países en vías de desarrollo están excluidos de este tipo de reconocimientos y suelen verse afectados, además, por medidas antidumping, tanto de tipo arancelario como cuantitativo. Aunque las acciones mencionadas tienen una justificación, se prestan a ciertas arbitrariedades por presiones de grupos económicos afectados.
2.2. Liberalización del comercio internacional agroalimentario: Condición necesaria pero no suficiente para el desarrollo
Hasta ahora tanto los países en vías de desarrollo (PVD) como las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) están haciendo un énfasis especial en abrir las fronteras de los países ricos y permitir la entrada de productos provenientes de aquellos, con la convicción de que ello llevará ineludiblemente a impulsar el desarrollo en los países más pobres. No obstante, aunque es un buen punto de partida, incluso necesario, ello no garantiza que se alcance un desarrollo económico deseable. Para ello deben cumplirse otros requisitos con frecuencia olvidados.
Así, se ha de tener en cuenta la eficiencia de la cadena comercial que va del productor de las áreas subdesarrolladas al consumidor de países ricos (Camps T. et al, 2004). Cualquier fallo en sus eslabones puede implicar una discontinuidad en el abastecimiento o un abuso de posición dominante de agentes comerciales que se lleven gran parte del beneficio. La experiencia muestra que, incluso en los países desarrollados, un hundimiento en los precios al agricultor no se ve reflejado automáticamente en la caída equivalente en los precios al consumidor. Por ello, se debe contemplar todo el escenario en su conjunto, y considerar que el valor añadido generado por la posible liberalización de los mercados de países ricos debe destinarse esencialmente a ayudar a las zonas marginales y a la población más necesitada. De lo contrario, con un mero acuerdo de reducción de aranceles solamente se ha cubierto la primera etapa. Hay que centrarse en tres escenarios: el mercado de destino del producto, el
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El sistema agroalimentario en un contexto global
mercado origen y el canal de unión de ambos. a) Mercado destino
Ante un mercado liberalizado de cuotas y aranceles, los productos de los PVD se encontrarán con problemas de varios tipos. En primer lugar, con Barreras No Arancelarias (BNA) derivadas de exigencias en calidad y seguridad sanitaria alimentaria requerida por los propios consumidores. Este tipo de barreras no pueden considerarse discriminatorias puesto que se exigen por igual tanto a los productores nacionales como a los extranjeros. Es el caso de la trazabilidad alimentaria, puesta en vigor en enero del 2005 en la Unión Europea (UE). Cuestión muy distinta es la regulación contra el bioterrorismo en EEUU, donde las exigencias se aplican sólo a los productos de importación. En el caso de la UE, lo que procede es dar los apoyos oportunos en equipamiento y formación de expertos, para que los PVD puedan capacitarse y cumplir los controles de calidad y trazabilidad en las exportaciones dirigidas a la UE.
Otro aspecto a tener en cuenta es el sistema de distribución utilizado. Hasta ahora, algunos de los productos provenientes de los PVD se venden a través del logotipo de Comercio Justo lo cual es una buena iniciativa que está consolidándose, orientada a un público sensible con el Tercer Mundo. “Es un comercio alternativo que ofrece a los productores vías para comercializar sus productos conforme a unos criterios éticos que integran aspectos económicos, sociales y ecológicos” (Alvarez, 2005) Sin embargo, si las importaciones aumentan en volumen, hay que pensar en la utilización de canales comerciales habituales capaces de absorber grandes cantidades con una buena relación calidad/precio. Empresas multinacionales ligadas a la gran distribución pueden desarrollar un buen papel, dada su agilidad comercial. También hay que contemplar la participación de canales tradicionales de mayoristas y minoristas proclives a apoyar esta iniciativa. b) Mercado de origen de productos de PVD
Si se trata de lograr que los pequeños campesinos salgan de la pobreza, deben ser los receptores de gran parte del valor añadido logrado mediante la liberalización de los mercados de PD. Los circuitos comerciales en las zonas subdesarrolladas suelen ser ineficientes, con falta de transparencia y abuso de posición dominante de ciertos agentes económicos. Por ello, podría ocurrir que una buena proporción de los beneficios se queden en el camino o con prácticas fraudulentas y de corrupción, lo que produciría frustración y discriminación.
A su vez, los agricultores orientados a productos de exportación suelen ser en muchos casos los más pudientes, mientras que los marginales se centran en el autoconsumo o, en el mejor de los casos, en el mercado interno. Por ello, hay que evaluar la oportunidad de que sean los más necesitados los que reciban ese 47
El sistema agroalimentario en un contexto global
beneficio para lo cual hay que diseñar políticas de apoyo, por ejemplo, el buen reparto de la tierra y otros factores productivos, la búsqueda de ventanas de mercado, mejora de infraestructuras en mercados de origen, transporte, almacenamiento, además de los tradicionales servicios de extensión agraria. c) Canales en el comercio internacional
La complejidad logística, financiera y administrativa de las exportaciones agrarias limita la participación de las PYMES, que se suelen centrar en campos muy específicos donde tienen ventajas comparativas evidentes. Por ello, hay que impulsar la competitividad, transparencia y aplicación de códigos de ética empresarial.
Otro aspecto a tener en cuenta en los canales comerciales es la burocracia aduanera a la que se enfrentan las relaciones comerciales internacionales. A la falta de transparencia se une la discrecionalidad de la Administración, la lentitud de las operaciones, el solapamiento burocrático y la descoordinación entre funcionarios.
El comercio internacional se asocia a la globalización y es un tema analizado por expertos como el Profesor Joseph E Stiglitz, Premio Nobel de Economía, con gran experiencia docente, investigadora y profesional en organismos internacionales. Él considera que, para ciertos países en desarrollo y, especialmente, en la zona asiática, la liberalización comercial se hizo de forma lenta y gradual. La reducción de sus barreras proteccionistas se implantó después de tener un sector nacional competitivo y con la capacidad de crear puestos de trabajo que absorbieran aquellos otros sectores más débiles. El éxito de la globalización se logra cuando se abren nuevos mercados para aquellos productos en los que se ha invertido e innovado haciéndoles fuertemente competitivos.
Sin embargo, ha habido grandes problemas, sufridos por muchos países en desarrollo, que abrieron sus fronteras siguiendo indicaciones e, incluso, imposiciones de organismos internacionales como el FMI y luego derivaron en la quiebra de empresas, destrucción de puestos de trabajo y, en definitiva, al debilitamiento de sus sistemas sociopolíticos. Como apunta el mencionado profesor, algunos de los factores más importantes han sido los movimientos financieros especulativos a muy corto plazo. Destaca la hipocresía del mundo occidental al animar a la liberalización de los productos que exporta, pero manteniendo el proteccionismo de aquellos donde es más vulnerable. Con todo ello se ha creado un ambiente hostil hacia el fenómeno de la globalización y a favor de la soberanía nacional en ámbitos económicos, culturales y políticos, sin tener en consideración los aspectos positivos.
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2.3. La seguridad sanitaria en la cadena exportadora alimentaria
Es un hecho constatado que el comercio internacional implica un alargamiento de la cadena comercial, permitiendo abastecer mercados lejanos con mayor variedad de productos y a precios más competitivos. Con ello se abren más oportunidades para los PVD. Resultan, no obstante, llamativos los grandes esfuerzos que se están haciendo para abrir las fronteras de los países ricos, a través del desarme arancelario, sin prestar apenas atención al tema de seguridad y control sanitarios.
Hay que pensar que la globalización implica riesgos de tipo sanitario y de calidad que pueden interferir en cualquiera de los eslabones de la cadena. Para evitarlo se requieren los oportunos controles, lo que supone un mayor coste operativo. Habitualmente, las desavenencias en este campo suelen resolverse a través de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el grupo de expertos sobre medidas Sanitarias y FitoSanitarias (SFS) sin tener mayores consecuencias. Las regulaciones sobre calidad y seguridad alimentaria se contemplan habitualmente como barreras comerciales. Sin embargo, los controles y certificaciones oportunos pueden suponer una intensificación de los flujos de intercambio al conseguir dar mayor confianza a los consumidores. Para ello hay que potenciar la cooperación internacional, donde los países ricos faciliten a los PVD los recursos económicos y humanos que permitan mejorar sus equipos y sistemas de control. La UE no es ajena a este tema y, de manera especial, en estos últimos años ha venido estableciendo proyectos de cooperación y estudio para identificar los principales problemas y la búsqueda de soluciones
Los controles de calidad y seguridad alimentaria van a provocar una discriminación en el mercado, fomentando que las empresas logren unos productos adecuados para el consumo. Los efectos en los PVD pueden ser notorios, ya que se constituirán grupos de empresas orientados a productos exportables, con facilidad de entrada de divisas, y ventajas sobre las que se orienten exclusivamente hacia el mercado interno. La distorsión puede ser nociva si disminuye la producción de alimentos para la alimentación básica y se recurre a su importación. Se perdería así un grado de soberanía alimentaria para abastecimiento del país, que pasaría a depender del mercado internacional con los riesgos inherentes. Es aquí donde los poderes públicos y el sector privado deben de llegar a un acuerdo para lograr el equilibrio entre el autoabastecimiento y la exportación. Cada país tiene una casuística peculiar y, en todo caso, debe contemplarse un marco más amplio que comprenda áreas geo-económicas amplias, viables y sostenibles que superen las fronteras nacionales. Por otro lado, en los mercados de destino de los países desarrollados hay una preocupación creciente por la seguridad sanitaria alimentaria, tratando de mejorar los sistemas de control y la información (Buzby, 2003). Hace años, los escándalos alimentarios tenían dimensiones más locales y 49
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pasaban más desapercibidos para los medios de comunicación. Hoy en día, la complejidad de las cadenas alimentarias y su amplitud multiplican los riesgos a nivel mundial, que son rápidamente difundidos por las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).
2.4. Tendencias y evolución del comercio internacional agrario
En últimos años se vienen produciendo una serie de acontecimientos de signo contrario, respondiendo a corrientes de internacionalización o regionalización de la economía. De una parte, en foros internacionales (GATT, UNCTAD, OMC, entre otros), se hacen esfuerzos para impulsar las relaciones multilaterales, dando una visión global al comercio. Como contrapartida resulta evidente la constitución de bloques económicos (UE) y acuerdos bilaterales (EE.UU., Canadá y Méjico, MERCOSUR o ALCA, entre otros), que suponen una barrera al libre flujo de mercancías y servicios con el resto del mundo.
La crisis económica está forzando a muchos países a fuertes reajustes con un elevado coste social. Esta faceta hace necesario que la decisión sobre temas internacionales sea motivo de discusión, no sólo entre organismos oficiales y gobiernos, sino también por parte del sector privado y fuerzas sociales (patronal y sindicatos) ya que la carga ha de ser compartida.
La agricultura, por sus peculiares circunstancias, había venido siendo exceptuada de compromisos multinacionales: se permitían las cuotas en la producción, las restricciones y los subsidios a las exportaciones según los casos. La situación fue degenerando progresivamente, con guerras comerciales más o menos encubiertas entre las principales potencias exportadoras.
Desde hace tiempo se ha venido hablando del NOEI (Nuevo Orden Económico Internacional) como solución a los males que afectan a ciertos problemas de la humanidad. Por ello, llegó el momento de plantear un Nuevo Orden en el Comercio Internacional (NOCI). Este NOCI sería una pieza más en el replanteamiento y los posibles escenarios en los que podría moverse son los siguientes:
a) Regulaciones en las actuaciones de los diferentes gobiernos. Parece existir un cierto consenso en cuanto a la necesidad de reducir o eliminar, si procede, ciertas prácticas gubernamentales que distorsionan el mercado, tales como los subsidios a la exportación, barreras a las importaciones, y otros subsidios y apoyo a los productores nacionales. Las dificultades surgen a la hora de instrumentalizar los acuerdos y ver cuáles son las acciones a limitar. Lo que resulta evidente es que las decisiones en comercio exterior involucran a productores, consumidores y contribuyentes del país en cuestión. Se considera que las políticas agrarias que
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desvinculan las rentas de los precios agrarios tienen unos efectos menores en los desequilibrios del mercado, ya que no hay incentivos directos a la producción.
b) Aspectos metodológicos. Éstos ocupan también una faceta importante, especialmente cuando se trata de medir los efectos sobre la población o el comercio. Un avance cualitativo se produjo al globalizar todo tipo de ayudas a la producción a través del denominado Subsidio Equivalente al Productor (SEP) y del subsidio Equivalente al Consumidor (SEC). La UE propuso la Medida Global de Ayuda (MGA) que establece un precio de referencia con objeto de minimizar los efectos de las previsibles fluctuaciones en los intercambios. c) Bienestar social en políticas agrarias. Estos aspectos tienden a ser marginados en los grupos negociadores. Por ello, son cada vez más las voces que llaman la atención sobre la importancia de la seguridad alimentaria integral, el empleo en el medio rural que evite la emigración a los grandes núcleos urbanos, la conservación de los recursos naturales y la protección del medio ambiente.
Nuevas formas de proteccionismo, como ya se han comentado, vendrán de la mano de los grupos de presión que tratarán de mantener posiciones privilegiadas. No obstante, hay que llamar la atención sobre los peligros del libre mercado, donde se produce también una competencia desleal, asimetrías de información y de oportunidades. La heterogeneidad en las situaciones socioeconómicas de los diferentes países no aconseja una competencia completamente abierta.
Como objetivo que puede marcarse en el próximo futuro, es el logro de un equilibrio entre los dos extremos, liberalismo o proteccionismo total. Importa también la secuencia en que se produzcan los reajustes. Así, por ejemplo, una liberalización gradual y convenientemente anunciada puede ser asumible por un colectivo empresarial y consecuentemente desencadenar una serie de medidas correctoras en sus actividades político-comerciales.
El sistema económico internacional dentro del que se enmarcan las relaciones comerciales agroalimentarias ha venido siendo criticado por muchas razones, ya que más que prevalecer la fuerza de la razón suele sobreponerse la razón de la fuerza. En otras palabras, los países más pequeños y subdesarrollados se han visto sometidos a sistemas que, aunque aparentemente justos, encubren condiciones similares a competidores que son muy distintos (como la cláusula de nación más favorecida del GATT).
El reto es encontrar unas normas que permitan un crecimiento sostenido, dentro de un sistema de intercambio sin resultar discriminatorio.
La Organización Mundial de Comercio tiene que liderar las acciones para lograr dichos objetivos. No es fácil establecer los límites entre acciones proteccionistas o liberalizadoras. Lo que sí se ha de marcar son los principios que deben de guiar las 51
El sistema agroalimentario en un contexto global
actuaciones de los grupos de expertos cuando traten de buscar soluciones a los problemas planteados. En dicho contexto se pueden mencionar la objetividad, nodiscriminación, necesidad y proporcionalidad.
La peculiaridad de las negociaciones desarrolladas en el sector agrario es la variedad de los frentes abiertos. Además de los acuerdos entre bloques, existen posturas encontradas en los propios mercados internos. Así, en los países desarrollados la ayuda a los PVD, tiene una buena imagen y son numerosas las políticas de cooperación, a través de proyectos de desarrollo y acciones puntuales, en el caso de desastres naturales. Sin embargo, la adopción de medidas liberalizadoras en comercio exterior o las restricciones a las políticas de subvenciones, repercuten negativamente en el sistema agroalimentario, donde agricultores y empresas relacionadas en la cadena comercial, crean movimientos defensivos proteccionistas.
La explicación a todo ello es la asimetría de los efectos de las distintas políticas. Mientras la cooperación se cubre a través de los fondos de las administraciones y es sostenida a través del sistema impositivo por todos los ciudadanos, las políticas de desarrollo de los países pobres, se articulan mediante liberalización de los mercados agrarios incidiendo específicamente en los agricultores, estrato económicamente más bajo de la sociedad occidental. El problema no debe limitarse, simple y llanamente, a contraponer los intereses de los agricultores de ambos bloques, pues ello desvirtúa la esencia del problema y fomenta la búsqueda de argumentos y contra argumentos en base a ejemplos específicos. La solución debe venir por acuerdos que logren una política de desarrollo viable, sin traumatizar a la sociedad rural de los PD y PVD.
Toda negociación entre partes intenta llegar a un equilibro que les beneficie a través de un trueque de pérdidas y ganancias que pueden ser reales o ficticias. Lo importante para los negociadores es mostrar ante su público o sus electores que han tenido una buena habilidad y han defendido sus intereses. Hasta aquí entra en la lógica esperada.
El problema radica en que no existe una posterior compensación entre ganadores y perdedores. Unas veces se debe a su distinta ubicación geográfica, otras a su distinta actividad económica sectorial o, sencillamente, a su posicionamiento en la cadena comercial, desde productores a consumidores o comerciantes.
A título de ejemplo, la oferta de los países ricos para desarbolar su agricultura y abrir los mercados internos alimentarios requiere la contraoferta de los países pobres para liberalizar sus mercados de manufacturas y agrarios. Las consecuen-
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El sistema agroalimentario en un contexto global
cias, en caso de producirse, se reflejan en la asimetría de los beneficiados y perjudicados.
El despertar de muchos PVD dentro de la propia OMC puede ayudar a corregir algunas de las críticas más habituales: falta de transparencia, sesgo en la actividad del organismo de resolución de conflictos a favor de los PD, lentitud en el acatamiento de las resoluciones adoptadas, moratoria en abordar los puntos clave tales como agricultura, propiedad intelectual, o la marginación de las agencias de la ONU.
En conclusión, no hay medidas ni acuerdos comerciales que puedan garantizar el fin de los conflictos comerciales. Lo que si puede y debe lograrse, es la institucionalización de mecanismos que permitan canalizar las discusiones y evitar guerras comerciales o actitudes hostiles discriminatorias. Asimismo, hay también un reto en cuanto al grado de regulación a establecer, por quién y cómo, definiendo dónde se encuentra el límite entre la defensa del bienestar común y la libertad de acción que optimice el empleo de los recursos naturales y la justicia social. En el ámbito internacional la preocupación por la Seguridad Sanitaria Alimentaria (SSA) tiene una dimensión más acusada y presenta mayores problemas, ya que hay una mayor heterogeneidad en la oferta de alimentos, las regulaciones varían de unos países a otros, los consumidores tienen unas características socioeconómicas muy distintas y los niveles de comunicación e información son muy dispares. No es de extrañar, por ello, la existencia de conflictos internacionales relacionados con problemas de la SSA. Las soluciones son muy variadas, desde la interrupción total de los flujos comerciales hasta que se resuelva el problema, las negociaciones directas entre los países afectados, la intervención de organismos internacionales (OMC, OMS), o la mejora de los procesos productivos y de elaboración que han provocado el conflicto.
El proceso de globalización creciente obliga a las empresas a involucrarse en mercados de otros países, cuidando las normas higiénico-sanitarias y de calidad para atender a los diferentes segmentos de consumidores. Además de las propias regulaciones internacionales las empresas orientadas al exterior suelen tener sus propias normas de calidad, con frecuencia más exigentes si están posicionadas con marcas conocidas, como puede ser el caso de Nestlé, ya que cualquier problema se transmite rápidamente a los otros países. El sistema operativo en las relaciones internacionales (Mitchell, 2003), puede seguir diversas modalidades según el grado de participación y responsabilidad empresarial. Cabe la posibilidad de exportar directamente el producto final a sus mercados de destino, establecer sus propias fábricas en otros países o ceder solamente los métodos y el saber hacer o “know how”, con diversas modalidades de participación en la gestión. 53
El sistema agroalimentario en un contexto global
Cuando se realiza una inversión en instalaciones y se fabrica en países extranjeros, la empresa tiene la ventaja de que los productos están ya dentro del mercado de destino y no se enfrentan a barreras comerciales. No obstante, además de sus propias normas de calidad e higiénico-sanitarias, deben cumplir las establecidas por los gobiernos correspondientes en lo referente a los productos finales y procesos de fabricación.
3. CONSUMO Y SEGURIDAD ALIMENTARIA EN LA CADENA DE VALOR 3.1. Introducción
La interacción entre consumo y seguridad alimentaria es uno de los hechos históricos que más vienen preocupando a la Humanidad, por cuestión de supervivencia. La especie humana tiene en la alimentación una necesidad básica de disponibilidad (seguridad de abastecimiento), e inocuidad de los productos (seguridad sanitaria), lo que constituye el binomio estratégico de toda Política Alimentaria.
El mundo desarrollado ha venido sufriendo en estos últimos años una serie de escándalos alimentarios, lo que ha mermado notablemente la confianza del consumidor. Aunque una reflexión objetiva conduce a pensar que nunca tuvo la sociedad una garantía sanitaria tan adecuada como la que se disfruta actualmente, sin embargo, no es menos cierto que la sensibilidad social hacia los escándalos sanitarios está alcanzando elevados niveles de preocupación y nunca a lo largo de la historia las críticas al sector han sido tan lacerantes.
De un lado, la nueva Sociedad de la Información, a través de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), están configurando un mundo global, que comparte las noticias con una gran rapidez. El acceso a las fuentes de información a través de Internet es un salto cualitativo de primera magnitud. No es fácil ocultar los problemas en el consumo alimentario, a veces facilitado por la competencia.
La SSA está estrechamente ligada a la trazabilidad, es decir, a la identificación del producto alimentario, desde el productor hasta el consumidor. Hay una corresponsabilidad de todos los eslabones de la cadena que, naturalmente, se rompe por el punto más débil.
La identificación de los alimentos se ha reflejado a través de numerosas acciones, desde el establecimiento de normas de calidad, el etiquetado o los códigos de barras, a las marcas comerciales. Como se puede comprobar, las innovaciones tecnológicas han supuesto un avance en el esfuerzo de mejora de la SSA. Ahora bien, no siempre hay una correlación positiva, puesto que en ocasiones, las nuevas tecnologías pueden crear un escenario de incertidumbre o rechazo. 54
El sistema agroalimentario en un contexto global
La elaboración y conservación de alimentos es otro horizonte de discusión. El empleo de aditivos y la irradiación de productos muestran innovaciones tecnológicas que permiten prolongar la vida útil de los alimentos, aunque su aceptación resulte problemática por ciertos grupos sociales.
Finalmente, y no por ello de menor interés se encuentra el debate sobre los Organismos Genéticamente Modificados (OGM). Es evidente el avance que puede suponer la ingeniería genética en la solución de muchos problemas de la humanidad. Sin embargo, no es menos cierto que su aplicación está creando recelos tanto en medicina como en agricultura. Además de razones morales, éticas y económicas hay, como no, un componente de SSA que no se puede olvidar.
3.2. La seguridad sanitaria alimentaria en los diversos eslabones de la cadena de valor
La SSA, para que sea eficiente, tiene que ser integral, es decir, mostrar la trayectoria completa del producto “desde la granja a la mesa”.
El agricultor constituye el primer eslabón y sus responsabilidades se relacionan con las prácticas agrícolas, los factores productivos empleados (especialmente agroquímicos) y, en ciertas ocasiones, una primera fase de conservación. La imagen de una explotación familiar responsable, con un control adecuado, sirve en ocasiones para mostrar en Internet una imagen de confianza.
En este campo, la pequeña explotación tiene mejor imagen que las grandes fincas o los invernaderos casi industriales aunque, a veces, la realidad sea muy diferente y el descontrol puede ser mayor. La aplicación de Buenas Prácticas Agrarias (BPA) ofrece una cierta garantía de control de calidad. El sector industrial transformador se enfrenta a unos procesos de elaboración responsables, con el empleo de materias adecuadas y control de calidad que puede verse respaldado con el cumplimiento de normativas como la ISO 9000 ó ISO 14000, sobre el medio ambiente.
La propia competencia irá desplazando a los más ineficientes. Sin embargo, si el enfoque competitivo de los mercados se centra esencialmente en los precios, hay tentaciones para bajar los costes adulterando los productos o realizando prácticas ilegales. Por ejemplo, los escándalos del aceite de colza adulterado en España o el Síndrome de la Encefalopatía Espongiforme Bovina (EEB) conocido como síndrome de las “vacas locas”, y cuyo origen se centra en la fabricación de piensos de forma fraudulenta. Asimismo, el tratamiento de residuos y la contaminación medioambiental constituyen otros puntos conflictivos de la industria alimentaria y aunque no inciden directamente en la SSA, sí lo hacen en la imagen y confianza hacia sus clientes. 55
El sistema agroalimentario en un contexto global
El sector comercial tiene en su mano la responsabilidad directa frente al consumidor. La SSA se centra en las buenas prácticas de transporte y almacenamiento, etiquetado y control de calidad. Hay productos, como los envasados, que se identifican directamente con la empresa fabricante envasadora. Sin embargo, los productos frescos como las carnes, pescados o frutas ofrecen unas dificultades para su trazabilidad, a pesar de los casos exitosos que ya se vienen mostrando. Sistemas como EUREP-GAP, BRC y otros, son apuestas razonables por lograr un entendimiento en el seguimiento de productos, siendo propuestos por los comerciantes. La disponibilidad de visores ópticos que escanean los códigos de barras ha permitido un buen control de los productos alimentarios en la logística de distribución y la identificación de partidas defectuosas, tanto en el tiempo como el lugar donde se encuentran. Con ello, ante una alarma alimentaria, se pueden retirar las partidas defectuosas de la cadena de distribución y parar el proceso productivo en un corto período de tiempo.
El último actor de la cadena comercial es el consumidor, que juega cada vez mas un papel protagonista, convirtiéndose en consumidor-ciudadano.
La nueva era de la información y la mejora de la capacidad adquisitiva están propiciando una verdadera revolución en el mercado alimentario que ha llevado a un proceso de fragmentación acelerada. Del proceso de masificación en el abastecimiento para cubrir necesidades básicas, se pasó a la segmentación por nivel de renta, sexo, edad, nivel cultural. Los movimientos migratorios están expandiendo las comidas étnicas. Asimismo, está el fenómeno de “comidas rápidas” unido a un nuevo estilo de vida, lo que ha provocado asociaciones de consumidores de “comida lenta” junto con la revalorización de los platos regionales y locales. Ello muestra un variopinto escenario en el sector de la restauración y lo que el consumidor exige a todos ellos, como denominador común, es la SSA. Ahora bien, la actitud del consumidor no es uniforme ni tan siquiera racional desde un punto de vista científico. Así, ante un hecho como los OGM, los ciudadanos norteamericanos se muestran más tolerantes que los europeos. En el fondo subyace la confianza en las instituciones.
Los europeos, como consecuencia de los escándalos alimentarios surgidos en los últimos años (EEB, dioxinas, Coca Cola, aceite), se muestran más desconfiados tanto con los científicos como con las administraciones. Los últimos escándalos que han afectado recientemente a la UE, ha llevado a tomar iniciativas como la implantación de la trazabilidad alimentaria de forma obligatoria desde enero de 2005.
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El sistema agroalimentario en un contexto global
3.3. La seguridad sanitaria alimentaria como actividad multidisciplinar
Hoy día es un hecho reconocido que la SSA es lo suficientemente importante y compleja para requerir que las Agencias de Seguridad Sanitaria sean lo más independientes posibles de los poderes fácticos tanto de la Administración como de las empresas y agentes que puedan tener intereses económicos en este área. También se requiere la participación activa de los sujetos o entes implicados: investigadores, técnicos, empresarios, consumidores y funcionarios.
Haciendo un breve análisis de la evolución histórica de la Seguridad Sanitaria Alimentaria se pueden identificar varias etapas en el paso de la Seguridad de Abastecimiento Alimentario (SAA) a la SSA, con objetivos diferenciados:
Siglo XIX: revoluciones tecno-científicas en agricultura, química, industria y transporte.
1ª mitad siglo XX: paradigma productivista, mejora en seguridad de abastecimiento alimentario, consolidación de los avances agrícolas.
2ª mitad siglo XX: preocupación Seguridad Sanitaria Alimentaria, escándalos alimentarios, guerras comerciales alimentarias, sensibilidad del consumidor, Tecnologías de Información y Comunicación.
Siglo XXI: paradigma de integración de ciencias relacionadas con alimentación y seguridad alimentaria, paradigma de integración de la ecología y medio ambiente, mayor participación de consumidores, revolución de mercados masivos individualizados.
Otro capítulo de interés en la interacción consumo-seguridad alimentaria es la evolución de los hábitos de consumo debido a causas endógenas y exógenas, pudiendo distinguirse distintas épocas: Época de autoabastecimiento familiar: riesgo centrado en núcleo familiar, pocas transacciones con el exterior, sensación de autocontrol, comidas en seno familiar.
Época dependiente del mercado pero en núcleo familiar: dependencia alimentos comprados, mantenimiento lazos familiares en acto comida, intrusión de TV y medios.
Época de ruptura del núcleo unidad de consumo: dependencia de sector restauración, no existe el acto consumo conjunto, introducción comidas rápidas individuales, falta comunicación, trabajo a distancia. Simultáneamente y en cierta forma interrelacionado con lo anteriormente expuesto se ha producido la evolución socioeconómica de los entornos que se 57
El sistema agroalimentario en un contexto global
están analizando: sociedad multicultural, efecto de globalización vs. comidas étnicas y regionales, amplia oferta de productos y de periodo de consumo, acortamiento del ciclo de vida comercial, aumento del riesgo técnico y psicológico, fenómeno de internacionalización de mercados alimentarios, lejanía entre productor y consumidor, revolución de la TIC. Lo anteriormente expuesto exige unos controles de calidad y una SSA que pueda satisfacer las exigencias sociales a costes racionales, dentro de un marco de transparencia y comunicación.
3.4. La seguridad sanitaria alimentaria en países desarrollados: EEUU y la UE
EEUU ha sido uno de los pioneros en la institucionalización de los estudios y regulaciones de la Seguridad Sanitaria Alimentaria (SSA), estableciendo la “Food and Drug Administration (FDA)” que ha marcado algunas pautas seguidas posteriormente en otros lugares. Ha tenido la capacidad de reestructurarse cuando su funcionamiento se ha visto alterado por presiones externas y, con todo, ha logrado que el consumidor norteamericano tenga una confianza apreciable en sus científicos y administradores, en contraste con los europeos.
La situación de la UE es más complicada burocráticamente por el proceso de descentralización en los diferentes países y regiones, lo que merma eficacia en la gestión, y a esto se añade la existencia de un mercado único de productos.
En los últimos años, la confianza de los consumidores en la seguridad de los productos alimenticios se ha visto, a veces, alterada por el efecto acumulativo de las crisis sanitarias relacionadas con los alimentos. Para hacer frente a este problema, la Unión Europea está aplicando una estrategia global, a fin de que los ciudadanos vuelvan a confiar en la seguridad de los alimentos «del campo a la mesa». Esta estrategia se apoya en tres pilares:
- legislación sobre alimentos y piensos - asesoramiento científico que apoye las decisiones a adoptar - aplicación efectiva y control de las medidas tomadas
Con el fin de identificar eficazmente los riesgos relacionados con los alimentos y los piensos, así como para resolver los problemas en su origen, la UE cuenta con un sistema de “alerta rápida” aplicable por cada Estado miembro en caso de que un alimento (o un pienso) pueda no resultar seguro. El Estado miembro en cuestión alerta a la Comisión, que constituye el eje de un sistema de notificación a escala de la UE.
También se activa la alerta cuando se detectan sustancias prohibidas o se sobrepasan los límites legales establecidos para las sustancias de alto riesgo, como son
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El sistema agroalimentario en un contexto global
los residuos de medicamentos veterinarios, los colorantes alimentarios con un efecto cancerígeno conocido o los hongos tóxicos que aparecen de forma natural.
Las medidas que se aplican dependen del tipo de riesgo. A veces es suficiente con retirar un único lote, y otras puede ser necesario retirar todas las partidas de un determinado producto procedentes de una explotación agropecuaria, una fábrica o un puerto de entrada. También se pueden retirar los productos que ya se encuentran en los almacenes o en el mercado. A veces se someten a ensayo durante varios meses todas las partidas procedentes de una misma fuente sospechosa. En caso de emergencia, la Comisión Europea puede intervenir directamente para proteger la salud pública, sin esperar a consultar a los Estados miembros.
La Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria (AESA), ubicada en Parma (Italia), desempeña una labor esencial en este campo. La AESA tiene un mandato amplio y puede examinar todas las fases de la producción y el abastecimiento de alimentos, desde la producción primaria, pasando por la seguridad de los piensos, hasta el suministro a los consumidores. Su competencia se extiende asimismo a las propiedades de los organismos genéticamente modificados (OGM) que no forman parte de alimentos ni piensos y a las cuestiones de nutrición.
La AESA proporciona a la Comisión Europea un asesoramiento científico independiente, que se hace público para que esté expuesto plenamente a examen. Contribuye también al proceso de redacción legislativa y asesora a los responsables de las políticas cuando se enfrentan a alarmas alimentarias, como la de las «vacas locas» o la gripe aviar. En el momento de decidir lo que se va a hacer, la Comisión aplica el principio de cautela; en otras palabras, si los científicos le comunican que existe un peligro, aun potencial, actúa sin esperar la confirmación científica. En el caso de la gripe aviar, la Comisión pudo aprovechar una experiencia de años en política de sanidad animal para afrontar una situación, en rápida evolución, de manera eficaz y con medidas proporcionadas a los diferentes grados de peligro.
La legislación carece de sentido si no se aplica de manera efectiva. La Comisión hace que se cumpla la normativa comunitaria sobre piensos y alimentos comprobando que se ha incorporado correctamente en el ordenamiento jurídico de cada Estado miembro, corroborando el cumplimiento de las normas a través de los informes presentados por los Estados miembros y otros países, y llevando a cabo inspecciones sobre el terreno dentro y fuera de la UE.
Las inspecciones son tarea de la Oficina Alimentaria y Veterinaria (OAV), con sede en Grange (Irlanda). Aunque la OAV puede inspeccionar las plantas de producción de alimentos en caso de que los riesgos sean elevados, su principal tarea es cerciorarse de que los Estados miembros y los terceros países disponen del instrumental necesario para comprobar que sus propios productores de alimentos se ajustan estrictamente a las normas de seguridad. 59
El sistema agroalimentario en un contexto global
No basta con que los alimentos sean seguros. Los consumidores tienen también derecho a saber lo que compran y a verificar si responde a sus necesidades. Las normas de la UE sobre etiquetado existen desde hace muchos años, pero se actualizan constantemente. En consecuencia, los consumidores podrán en el futuro identificar más fácilmente los ingredientes a los que sean alérgicos y conocer con seguridad lo que significan términos como «bajo en grasas» y «alto contenido en fibra».
El marco de la seguridad alimentaria es un marco común, pero compatible con la diversidad. La UE pone mucho cuidado al elaborar sus normas para que éstas no excluyan del mercado a los alimentos tradicionales y dejen margen suficiente para mejorar la calidad, sin obstruir la innovación, ni menoscabar la variedad ni el surtido. En todo caso, es un reto importante mantener un denominador común en cuanto a unos niveles mínimos de SSA y permitir la coexistencia dentro de la gran heterogeneidad.
3.5. Repercusión de los escándalos en el consumo alimentario
Los escándalos alimentarios no son una novedad y han existido en todas las épocas de la historia. Lo que sí se puede afirmar como novedoso es la presión del consumidor-ciudadano sobre los poderes públicos y las empresas, llevada a cabo durante las últimas décadas, con el fin de evitar los abusos y los fallos producidos. El comportamiento en las decisiones de compra es una de las armas utilizadas y con ello se incide directamente sobre el consumo.
Se pueden identificar tres funciones esenciales en el tema de la SSA: asesoramiento, gestión y comunicación del riesgo. Su coordinación e interrelación son claves en la resolución de las crisis de escándalos alimentarios, y sus características esenciales deben ser las siguientes: Figura 1. Funciones esenciales de la SSA
Fuente: Elaboración propia
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El sistema agroalimentario en un contexto global
4. EL FUTURO DEL SISTEMA AGROALIMENTARIO
No es aventurado predecir que el sistema alimentario va a experimentar trasformaciones más radicales de las que hasta ahora se han visto.
La dinámica de las innovaciones tecnológicas, el acortamiento del ciclo comercial de los productos, la globalización de los mercados y los cambios de actitud de los consumidores, son algunos de los ingredientes del cambio.
El agricultor, además de su actividad tradicional de producir de forma adecuada en cuanto a sanidad, calidad y respeto medioambiental, va a tener la ocasión de contactar con los clientes finales (detallistas) e incluso con los consumidores, ubicados en áreas geográficas muy distantes. La posibilidad de crear sus propios nichos de mercado para aquellos consumidores que aprecien los atributos de sus productos, puede ser un instrumento comercial de primera magnitud. Además de las denominaciones de origen o marcas comerciales habituales, hay experiencias en Australia para identificar el sabor de la carne con determinados tipos de pastos. La idea de incluir la foto de la familia productora o el paisaje de la región dentro de la página web de promoción de un producto es una tendencia en ese sentido. De esta forma, el conseguir una fidelidad en los consumidores finales, es para una serie de productos la mejor garantía para soslayar los vaivenes del mercado o la competencia vía precios y para establecer un nivel de confianza personal, independientemente de la distancia.
Las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) les permitirán abastecerse en los mercados virtuales a través de Internet de aquellas empresas más solventes en ofrecer factores productivos con las mayores garantías sanitarias y en mejores condiciones económicas (Briz J et al. 2005).
Para la industria alimentaria, la apertura de los mercados ofrece unas mayores posibilidades de abastecimiento y oportunidades para encontrar nuevos clientes. Internet brinda posibilidades en estos campos a través de subastas en los mercados virtuales (e-mercados). Sin embargo, la preocupación por la SSA debe ser un elemento esencial, ya que el riesgo puede aumentar al contactar proveedores no habituales, fuera de su órbita tradicional de abastecimiento.
En situación similar se encuentra el sector distribuidor, con un mayor abanico de proveedores, tanto de materias primas (agricultores) como elaboradas (industria). La política de marcas del distribuidor tiene una tendencia creciente y ello supone una mayor responsabilidad y riesgo en todo el porfolio de productos que este tiene en el mercado.
La identificación de las respuestas de los consumidores a las campañas de promoción, las crisis de confianza y hundimientos de mercados resultan cada vez más asequibles a través de las tarjetas de clientes y el escaneado de los productos con 61
El sistema agroalimentario en un contexto global
código de barras. El control y seguimiento del producto en tiempo real puede hacerse por Internet, ofreciendo con ello una mayor garantía para retirar partidas defectuosas.
El consumidor del futuro va a tener una información que puede resultar confusa y excesiva. Por ello necesita círculos de confianza a través de amigos, asociaciones de consumidores o instituciones. Se trata de ampliar y consolidar los ya existentes o crear otros nuevos, según las necesidades sociales. Hay grupos emergentes de gran importancia como la tercera edad con un volumen de demanda selectiva cada vez más significativa donde la SSA ocupa, sin lugar a duda, un lugar preferente. Otros grupos preocupados por la SSA y el medio ambiente hacen hincapié en productos ecológicos, como más naturales, “sin química” y mejor sabor.
También se habla del segmento alimentario unipersonal. Los conocimientos sobre el genoma humano pueden permitir la ficha individual del consumidor, sus actitudes y reacciones ante los alimentos, alergias, deficiencias, recomendaciones nutritivas, etc. En el caso hipotético de que parte de esa información estuviera comercialmente disponible, las empresas podrían diseñar campañas de información individualizadas. En la actualidad, la venta por Internet o a través de tarjetas de clientes, permite disponer de una fuente de información comercial sin llegar a conocer la propia personalidad del consumidor. El tema puede chocar con el derecho a la intimidad, pero podría ser útil en la seguridad y conveniencia del consumo de ciertos alimentos. Finalmente, está el otro gran sector con responsabilidad en la SSA, la Administración.
Es obvio que las instituciones públicas tienen el deber de velar por la salud de sus ciudadanos, donde la alimentación es un pilar importante. Resuelto el tema del abastecimiento, queda por mejorar los aspectos de equilibrio nutritivo, dietas alimentarias y por supuesto, la SSA. En Europa, las competencias de la SSA estaban con frecuencia repartidas entre diversos Ministerios, Gobiernos Centrales y Regionales, y la descoordinación ha venido siendo la nota predominante.
Los acontecimientos de los últimos años han elevado la preocupación ciudadana, y la respuesta política en la UE ha sido la creación de una red de Agencias de Seguridad Alimentaria, que coordine a nivel europeo la resolución de los problemas existentes. Si hay un mercado común, con libre circulación de mercancías, no puede haber unos límites geográficos en los controles sanitarios. Se requiere una autoridad con capacidad operativa, que logre la confianza de los consumidores. Para lograr eficacia en su gestión se requiere voluntad política de apoyo y dotación de recursos económicos adecuados. Como ya se ha expuesto anteriormente, se está creando dicha infraestructura.
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El sistema agroalimentario en un contexto global
5. CONSIDERACIONES FINALES
El futuro depara un sistema alimentario variopinto, con gran variedad de productos y servicios, pero también con sus riesgos reales o ficticios, donde los consumidores deberán navegar combinando el placer con las necesidades nutritivas biológicas y la asunción de una cierta inseguridad.
Además, la PAC influye en los modelos de consumo a través de la disponibilidad de alimentos y sus precios. Las medidas de apoyo a los mercados deben priorizar aquellos productos beneficiosos para la dieta alimentaria (hortofrutícolas y otros) y marginar aquellos que contengan elementos como grasas, alcohol, o tabaco. Es cierto que el hambre o la obesidad son problemas mayores para la Humanidad, sin embargo hay enfermedades (cáncer, diabetes, infartos de miocardio) que causan millones de muertes debido en gran parte a los hábitos de consumo. Por otro lado, la Seguridad de Abastecimiento Alimentaria deberá ir aumentando, el reto de 2025 como fecha factible de acabar con el hambre no es una utopía.
En relación a la Seguridad Sanitaria Alimentaria, hay que ser conscientes que no existe el riesgo cero en la inocuidad de los alimentos y que la aproximación a la misma puede tener un elevado coste económico, por lo que toda sociedad debe plantearse el nivel que desea alcanzar.
Satisfacer al consumidor implica ofrecerle variedad y calidad de alimentos en el lugar, tiempo, forma y precio adecuados. No obstante, cada vez se plantean nuevos retos que hasta ahora se han considerado externos al propio mercado, guiado solo por el equilibrio oferta demanda del producto. Es el caso de la contaminación, el coste energético o la conservación de recursos naturales.
Cada alimento consumido en un determinado lugar debe verse acompañado de sus “mochilas” energéticas y de contaminación. En dicho contexto, el abastecimiento a través del comercio internacional debe llevar implicado una serie de penalizaciones en comparación con los productos locales, donde el transporte, almacenamiento y otros aspectos logísticos tienen menor incidencia negativa.
La SSA es más compleja a medida que aumenta la longitud de la cadena comercial. La trazabilidad es más difícil de lograr y no siempre ofrece las mismas garantías que en el caso de los productos nacionales. También aparece en escena el tema del bioterrorismo, que en algunas circunstancias influye en los hábitos de consumo.
El proceso de I+D+i también incide en la evolución del consumo y apreciación de la SSA. En el caso de los OGM, por ejemplo, su incidencia en la SAA puede resultar positiva al mejorar la oferta agraria, pero desde el enfoque de la SSA, la polémica de su aceptación por ciertos países repercute tanto en la salud humana como en la biodiversidad. 63
El sistema agroalimentario en un contexto global
En otro orden de cosas, la agricultura comercial, la integrada y la ecológica ofrecen también segmentos de mercado diferenciados y serán los consumidores los que canalicen sus preferencias potenciando una u otra.
Los cambios en los hábitos de consumo están sometidos a un proceso de globalización, es decir, influencias globales (”comida rápida”, étnica) y locales (platos regionales), todo ello dentro de un entorno de seguridad alimentaria, donde la formación del consumidor jugara un papel esencial. No hay que olvidar, que la mayor enfermedad que amenaza a EEUU y a la UE, la obesidad, esta directamente relacionada con la nutrición. En cuestión de gestión del riesgo alimentario, la opinión pública no quiere paternalismos, sino que se le expliquen las cosas tal y como son. Cuáles son los riesgos, cuáles los problemas y qué se puede hacer. Sin ocultar nada y sin añadir nada. La sociedad requiere la conveniencia de cambiar la opinión científica sobre cualquier asunto si las pruebas lo indican. No hay que tener ninguna idea preconcebida sobre los riesgos y los mecanismos de actuación, como ha demostrado el caso de las “vacas locas”.
Finalmente, los poderes públicos y los consumidores-ciudadanos deben ser conscientes de la necesidad de reorientar las políticas económicas y agrarias para que sean coherentes con los principios expuestos, donde la salud es una exigencia básica para toda sociedad
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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El sistema agroalimentario en un contexto global
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Capítulo II
La Cadena de Valor como instrumento de análisis del funcionamiento y riesgo del Sistema Agroalimentario Julián Briz
Catedrático Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN Los mercados alimentarios vienen experimentando fuertes cambios, lo que ocasiona serios problemas a la población, por lo que se considera necesario realizar estudios objetivos que permitan hacer un diagnóstico y mejorar la situación. Considerando la diferenciación entre áreas desarrolladas y en desarrollo, se hace una descripción de la cadena de valor alimentaria y las relaciones funcionales entre los diversos eslabones. Se exponen algunos métodos de análisis, con especial énfasis en la Organización Sectorial (Estructura, Conducta y Funcionamiento), análisis de competitividad, enfoques específicos, de riesgo y globales y se proponen algunas acciones a desarrollar.
Palabras clave: cadena de valor, metodología, desarrollo, competitividad, riesgo, bienestar social.
ABSTRACT
Food markets are experiencing big changes, causing serious problems to the population. As a consequence, it is necessary to carry out studies to make a clear market diagnosis and improve the situation. Considering there are big gaps between developed and developing areas, there is a description of the food value chain and the functional relations between the different links. Some analytical methods are explained, with special attention to the Industrial Organization (structure, conduct and performance), competitiveness analysis, particular, risk and global approaches, and several actions to be developed. Key words: value chain, methodology, development, competitiveness, risk, wellbeing
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La Cadena de Valor como instrumento de análisis del funcionamiento y riesgo del Sistema Agroalimentario
1. ANTECEDENTES
El sistema alimentario es uno de los más complejos dentro de la economía, lo que origina problemas de ineficiencia, falta de transparencia y abuso de posición dominante, entre otros. A ello se le añade la gran sensibilidad social, ya que opera con un tema básico, como es la alimentación, lo que conlleva en muchas ocasiones una carga demagógica que dificulta los análisis objetivos y la toma de decisiones oportunas.
Tradicionalmente, hay una fase de acopio de productos alimentarios hacia los mercados mayoristas de origen, que sirven de conexión con los mercados centrales (mayoristas en destino de núcleos urbanos) y, finalmente, la distribución. En los productos industriales, solamente existe el canal distribuidor desde la fábrica, lo que acorta notoriamente el itinerario. Ello explica su diferente comportamiento y el diferencial de medidas a adoptar. Además, el proceso de normalización y las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) facilitan la existencia de canales paralelos, directamente del productor al consumidor, consolidándose la proliferación de redes de cadenas de valor, con numerosas alternativas, que se solapan en la provisión de servicios, buscando la mayor eficiencia dentro del escenario competitivo.
Por todo ello, vemos la existencia de diversas modalidades y la problemática y metodología aplicable varía de una a otra. Cabe el enfoque vertical, a lo largo de una sola cadena inter-eslabones, un enfoque transversal dentro del mismo eslabón, o un enfoque en diagonal que interrelaciona agentes de distintas cadenas. En todos ellos puede analizarse la evolución histórica de dichas interrelaciones, o hacer un estudio transversal centrándose en un momento y lugar determinados.
La dinámica socioeconómica nos muestra una evolución hacia la competencia entre cadenas de valor, relegando a segundo término la competencia inter-empresarial, obligando a una coordinación entre ellas para su subsistencia. La visión a medio y largo plazo hace necesario un planteamiento de compartir riesgos y ganancias, logrando una confianza mutua, que aligere los costes de transacción. Cada agente debe recibir la proporción adecuada según el valor añadido aportado en la cadena de valor, siempre dentro de unas relaciones “ganar-ganar” (win-win), lo que dará estabilidad y sostenibilidad al sistema.
La modernización del sistema operativo en la cadena de valor alimentaria (CVA) pasa, en muchos casos, por la incorporación de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). Hoy en día es factible delimitar los segmentos de consumidores en base a numerosos factores socioeconómicos. La aparición del “business to business” (B2B), “business to consumer” (B2C), “business to administration” (B2A) están remodelando los mercados alimentarios. No obstante, hay que ser conscientes de aplicar las tecnologías apropiadas, sin exceder en inversiones innecesarias
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que, en muchas ocasiones, responden a un efecto demostración para seguir modelos avanzados, sin una racionalidad económica. Conscientes de que en una economía de mercado es la demanda alimentaria el origen del proceso comercial, todos los agentes deben considerar la evolución de los hábitos y costumbres de los consumidores. El poder del paladar y cambio de gustos puede obligar a remodelar cultivos en millones de hectáreas. Lo importante es que la cadena sea un transmisor eficaz de esos cambios de tendencias, aminorando los reajustes de los flujos de productos, habitualmente con situación de escasez o excedentes alimentarios.
Otro aspecto importante son las actuaciones de la Administración en el área legislativa y de control. El papel de la Administración puede servir de estímulo o de freno en la mejora de la eficiencia de la cadena de valor. Las medidas legislativas que faciliten la transparencia, la competencia leal y eviten el abuso de poder dominante impulsan los aspectos positivos. Por el contrario, el exceso de intervencionismo, la restricción a la iniciativa privada y al espíritu innovador empresarial, actúan como barreras e incluso conducen a un empeoramiento, como es conocido en ciertos casos, donde la situación socioeconómica viene degenerando.
La idea de una “cadena alimentaria más justa” viene calando en nuestra sociedad (Agrocajas, 2010). El Parlamento Europeo viene mostrando su preocupación por el tema, buscando un reequilibrio del poder negociador en la cadena dentro de un sistema de competencia viable. Hay una petición a la Comisión Europea para que se establezcan reglas que fomenten las buenas prácticas comerciales. Al igual que hace décadas se discutía en la OCDE, se propone que se hagan públicas las empresas que vulneran dichas prácticas y sean objeto de sanciones. El nivel de seguimiento llega más lejos, como la obligación a las grandes empresas (mayoristas, industriales, detallistas) de informar sobre sus volúmenes de ventas, cuotas de mercado, etc. Las relaciones contractuales son también objeto de atención: la obligatoriedad de tener contratos tipo por escrito, la demora máxima de 30 días para el pago a los agricultores proveedores, las ventas “a resultados” y “a pérdidas”, entre otros.
Existe una preocupación por el auge de las “marcas del distribuidor” en cuanto al poder negociador que les confiere en la cadena de valor y el estrujamiento que, muchas veces, sufren los agricultores e industriales que no llegan a cubrir los costes de producción. No obstante, aunque éste es el denominador común de algunos de los problemas que afectan a la cadena de valor alimentaria en la UE, hay que considerar que, dada la heterogeneidad del sector, las actuaciones deben amoldarse a las características específicas de los productos. Por otra parte, son los agentes comerciales los que dentro de la dinámica del mercado deben buscar su dimensión (local, regional, nacional o internacional) así como sus propias interrelaciones. Es aquí donde las Interprofesionales juegan un papel clave, pues en un mundo cada vez más globalizado, la competencia no existe entre empresas de una cadena sino entre cadenas alternativas que operan en un mercado. La eficacia y supervivencia 69
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de las empresas, desde agricultores a distribuidores, está cada vez más condicionada a su propia coordinación. Si se extrapola esta problemática a los países en desarrollo, se puede vislumbrar el camino que queda por recorrer, aunque no necesariamente se tenga que seguir el modelo de la UE. Características como trasparencia, respuesta a la demanda, confianza y evitar abusos de posición dominante, tienen plena validez. Además, los mercados alimentarios van pasando de una etapa de producción masiva para abastecimiento de productos básicos a la población, a otra cada vez más evolucionada, para segmentos con mayor capacidad adquisitiva, tanto de la propia población nacional como extranjera (por ejemplo, hostelería para turistas).
Los mercados constituyen la referencia del funcionamiento del sistema agroalimentario, tanto en áreas desarrolladas (AD) como en desarrollo (AED) y reflejan las fricciones entre oferta y demanda. En las últimas décadas se observan fuertes convulsiones que van de situaciones excedentarias a escasez de materias primas, escándalos en seguridad alimentaria, elevación de costes de transacción, liberalización y desregularización, lo que lleva a que haya quienes aboguen por un mayor proteccionismo y la búsqueda de la soberanía alimentaria. Por ello, es conveniente tener un modelo de análisis que ayude a conocer de forma sistemática la complejidad de su estructura (Vorst, 2004), y permita mejorar el bienestar social.
El objetivo de este capítulo es proporcionar una guía orientativa metodológica que incluya el tipo de comunicación entre ambas áreas, AD y AED, la flexibilidad para el cambio, la disminución de la brecha socioeconómica y la capacidad de recuperación. Se utilizarán las expresiones AD o AED, en lugar de países desarrollados o en desarrollo, dada la heterogeneidad existente en ellos, ya que ambas áreas pueden encontrarse en países ricos o pobres.
La idea de “cadena de valor” tiene uno de los puntos de apoyo en los trabajos de Porter (CEOL, 2008). Incluye las actividades empresariales y su forma de actuación pudiendo clasificar en primarias (producción, logística, marketing de ventas y servicio de postventa) y de apoyo (infraestructura empresarial, recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento), debiendo estar todas ellas coordinadas. (Figura 1) La cadena de valor alimentaria (CVA) lleva consigo una serie de actividades, tanto de forma directa como indirecta, desarrolladas en los diversos eslabones de la misma, que tratan de satisfacer al cliente final, el consumidor, a través de una serie de funciones, no solamente productivas, sino financieras, informativas y de análisis (Briz et al. 2009).
El punto de partida en la CVA es ser útil al consumidor y, en consecuencia, crear valor, que se mide tradicionalmente por lo que el consumidor esté dispuesto a pagar. No obstante, el mercado no refleja todos los factores que interesan al bien-
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Figura 1. La cadena de valor alimentaria
Fuente: Porter, 1998.
estar social. Además del precio pagado, hay otros elementos como la contaminación ambiental, el derroche energético o el mal aprovechamiento de recursos, cuya evaluación está empezando a materializarse en las denominadas “mochilas” o “huellas energéticas”, contaminantes e hídricas, entre otras.
El segundo aspecto a considerar es el reparto justo del valor creado en la cadena. La falta de transparencia, el abuso de posición dominante y los excesivos márgenes comerciales son temas preocupantes, que deben abordarse conjuntamente por los sectores público y privado.
A lo largo de la historia, los mercados alimentarios han ido evolucionando, y desde una economía de autosuficiencia se ha pasado a otra de vocación comercial, con aplicación de economías de escala, pero también con un aumento del riesgo, tanto en el mercado de factores productivos (energía, agroquímicos, mecanización) como en los productos finales (Camps, 2004).
De la producción y mercados masivos homogéneos, se ha pasado a los mercados segmentados, llegándose al mercado individualizado, mediante la aplicación de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) y el comercio electrónico (B2B, B2C) (Schiefer, Fritz. 2007). En este contexto, la ampliación de la CVA está obligando a ciertas empresas a incrementar los costes de información y de transacción ya que el proceso tecnológico estimula la integración y la diversificación y el proceso de globalización de mercados obliga a un cambio de estrategia. Habitualmente, la lucha contra el subdesarrollo y la pobreza se limita a un enfo-
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que productivista, que satisfaga el autoabastecimiento parcial de pequeños productores y consumidores del entorno. No obstante, en los últimos años hay un enfoque más amplio que trata de lograr un desarrollo sostenible, orientado al mercado. Se puede decir que “el enfoque de cadenas de valor es una estrategia para lograr la reducción de la pobreza y apoyar el acceso al mercado a través de la creación de vínculos comerciales entre pequeños productores y microempresas” (CODESPA, 2009).
2. LA GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA
La gestión de la CVA requiere una planificación adecuada en el proceso a seguir. En primer término, hay que señalar los objetivos de la empresa (maximizar beneficios, mantener el empleo, ampliar mercado) dando prioridad entre ellos. Posteriormente se procede a la toma de decisiones sobre su puesta en marcha, su funcionamiento y el seguimiento de resultados.
En la toma de decisiones hay que considerar la estructura de la red (quienes interactúan), los componentes de cada proceso de gestión y los indicadores clave de funcionamiento (ICF), que pueden condicionar el éxito o fracaso de la operación (Lazzarini et al. 2001). La confianza está vinculada a los socios comerciales seleccionados en la cadena y a las funciones que tienen que realizar para el funcionamiento de la empresa. Un buen conocimiento de la demanda final del producto y de los clientes que van a materializar dicha demanda, permitirá ajustar la oferta en espacio y tiempo. A su vez, permitirá organizar el aprovisionamiento en cuanto a frecuencia y volumen de los envíos, logística de transporte y abastecimiento, y, en cierta medida, la propia logística inversa (residuos, envases, etc.). En el planteamiento de la gestión hay dos escenarios diferenciados, según la naturaleza de la función a realizar:
- Funciones de comportamiento. Tienen que ver con la estructura de capacidad negociadora en la cadena, la actitud y cultura de los involucrados y el componente beneficio-riesgo derivado. - Funciones técnicas. Incluyen el flujo de productos, los servicios e información, la planificación, el control y la organización empresarial (personas y actividades desarrolladas por cada una).
La gestión debe adaptarse a los tipos de productos, pudiendo agruparlos en dos sectores, funcionales e innovadores.
Los productos funcionales se orientan a satisfacer las necesidades básicas, suelen tener ciclos de vida comercial amplios, pequeños márgenes y gran competen72
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cia. No obstante, la crisis alimentaria en los últimos años ha roto el calificativo habitual de estabilidad. En todo caso, la gestión empresarial se centra en minimizar costes de producción y logística. Existe una cierta homogeneidad en el producto final, caso de los cereales, aunque hay situaciones exitosas, como el caso de cereales para desayuno.
Los productos innovadores ofrecen una variedad amplia de atributos, con márgenes comerciales amplios y escasa competencia entre las empresas pioneras, pero los ciclos comerciales son cortos y el riesgo de fracaso elevado. El reto para las empresas se centra en su rápida aceptación por el mercado y la fidelización de los clientes. Asimismo, una buena gestión debe ajustar la logística y el abastecimiento en función de las necesidades del cliente, disminuyendo el tiempo de entrega y ajustando costes.
En los mercados locales, los empresarios tienen un enfoque multifuncional (producción, transformación y distribución), orientados a consumidores de proximidad. Sin embargo, la globalización invade los mercados locales y obliga a muchos empresarios a salir al exterior para su supervivencia. Hay una segmentación normalizada y la competitividad sale del marco tradicional de bajar costes. Hay que conocer al consumidor lejano e incorporar nuevas técnicas. Todo ello supone costes y riesgos. Por ello, a veces se externalizan servicios (outsourcing) o se interiorizan (insourcing) y pueden aplicarse distintas modalidades en las estrategias a seguir. Según la evolución histórica, la modalidad de estrategia a seguir ha estado condicionada al marco en que se desarrolla la cadena de valor, pudiendo considerar los sistemas de colaboración entre agentes económicos y el tipo de producto, entre otros.
Una visión global de las últimas décadas muestra que en los años 60 el objetivo prioritario de la gestión empresarial era minimizar los costes, buscando una mayor innovación en los sistemas productivos. En los 70 se mantiene el interés en los costes, pero incorpora elementos como la calidad, desarrollo de nuevos productos y tiempo de entrega. El siguiente paso en los 80 es la profundización en coste y calidad, incorporando la seguridad alimentaria. Es a partir de los 90 cuando aparece en escena de forma preponderante la gestión de la cadena de valor. La identificación de oportunidades para la cadena de valor pasa por un estudio previo del mercado (Rojas y Ostentarg, 2009) y por el diseño y fomento de la misma (upgrading) (Quang, 2009).
Los sistemas de colaboración han ido evolucionando a lo largo del tiempo, existiendo siempre un desfase entre la aplicación en los mercados pioneros y los segui73
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dores, aunque la brecha va disminuyendo. Así, en la década de los años ochenta los aspectos clave eran la gestión de inventarios, el punto de ruptura y el riesgo de desabastecimiento. Posteriormente, la aplicación de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) y el aumento de confianza entre ciertas empresas, permitieron que el abastecedor gestionara el almacenamiento del vendedor. A su vez, el vendedor (en este caso detallista) facilitaba en tiempo real el flujo de venta en las cajas. En este caso, el flujo de productos y servicios se solapaba prácticamente con el financiero de pagos y cobros. Un paso más se dio en la década de los noventa, con la denominada Respuesta Eficiente al Consumidor (REC) al incrementar la integración de funciones en la cadena y, además de la coordinación logística, se llegan a realizar promociones conjuntas y análisis de resultados. (Van Dalen, 1997). Las grandes superficies y supermercados disponen, a través de tarjetas de pago de sus clientes, de una información objetiva de su respuesta a las promociones.
En logística, la colaboración fabricante-detallista permite unificar lotes con un mismo destino. Las TIC, a través de los sistemas de códigos de barras y radiofrecuencias simplifican los procesos de control y mantienen la trazabilidad.
Para lograr economías de escala en los flujos entre varios proveedores y clientes, se vienen creando plataformas de distribución que tienen especial interés en el sector hortofrutícola de productos frescos con un carácter más perecedero.
Una visión más global existe cuando compradores y vendedores comparten la información, hacen previsiones, planifican, abastecen y diseñan los calendarios de promoción. En función de los volúmenes de venta, se programa la frecuencia de entregas y los lugares de envío. A veces, como ocurre en el sector de vinos, las promociones pueden ser genéricas (país, denominación de origen) y marquistas. Aquí resulta esencial coordinar las diversas instituciones y empresas involucradas.
La colaboración con el eslabón productor de base pasa por una información rápida y objetiva de los cambios del consumo. El sistema de relaciones contractuales a medio y largo plazo disminuye los riesgos y fluctuaciones en precios y cantidades. La concentración de productos y la integración vertical aumenta su poder negociador y la posibilidad de involucrarse en la gestión. La experiencia positiva, en distintos países, de la integración en sistemas cooperativos, avalan esta posibilidad (como Anecoop en el sector hortofrutícola español o el sector porcino en Dinamarca).
Además, las zonas en desarrollo se enfrentan a problemas adicionales a los ya tradicionales en las cadenas de valor, y necesitan diseñar nuevas herramientas entre las que cabe señalar: - Instituciones micro financieras para la concesión de microcréditos (Fowler, 2009)
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- Valorización de productos que respetan la biodiversidad - Productos de agricultura ecológica - Desarrollo de tecnologías apropiadas para pequeños agricultores - Aplicación de buenas prácticas a cultivos sostenibles - Mejorar el poder de negociador de las microempresas, entre los diversos eslabones de la cadena (coordinación vertical) - Coordinar acciones entre diversas cadenas de valor (coordinación diagonal) combinando productos y servicios (turismo rural)
Las CVA que abarcan exportaciones de países en desarrollo a países desarrollados, tienen un interés especial por cuanto pueden constituir elementos de impulso al desarrollo. No obstante ofrecen una serie de dificultades adicionales, entre las que cabe mencionar su complejidad, barreras comerciales arancelarias y no arancelarias, falta de experiencia y tradición. Además de los productos que compiten en cuanto a menores costes de producción, hay que incluir aquellos que resultan más exóticos, como la quinua y la maca (Salcines, 2009), los de comercio justo y los relacionados con la biodiversidad.
3. RELACIONES FUNCIONALES ENTRE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR
La operatividad entre los eslabones de la cadena está condicionada por el “interface” que realizan los diferentes agentes económicos, el cómo y cuándo se reciben las órdenes del cliente y se transmiten al proveedor (Figura 2). Por otra parte, a medida que se alarga la cadena en un mundo globalizado, la información se hace cada vez más difusa y distorsionada. Las fluctuaciones de la información van en aumento del consumidor al productor (efecto “látigo”) y las consecuencias pueden ser muy negativas. Los pedidos al proveedor tienen una mayor variabilidad que los de los clientes, el riesgo de inestabilidad es progresivo y existen problemas de desabastecimiento, mayores costes, y pronósticos deficientes. (Vorst, 2004). Figura 2. Esquema de la cadena de valor
Fuente: Elaboración propia
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Se puede cuestionar cuáles son los orígenes de estos efectos. En primer lugar y habitualmente estudiados, son los cambios en la oferta y la demanda primarias, en los extremos de la cadena. Además, dentro de la cadena hay una falta de transparencia, desfases entre el pedido y la recepción del producto, fluctuaciones provocadas por las promociones y otras estrategias comerciales. También influye el comportamiento de los agentes comerciales que, en situaciones de desabastecimiento, hacen pedidos simultáneos a varios proveedores y se quedan solamente con el primero que llega, con los correspondientes costes logísticos.
Los agentes económicos que componen la cadena de valor desde el consumidor al productor deben coordinar sus acciones para conseguir una serie de objetivos que mejoren sus beneficios y sostenibilidad. Entre los puntos críticos a considerar se pueden mencionar:
• Mejora de la productividad orientando sus productos al mercado. Con frecuencia hay un desconocimiento de los deseos del consumidor final, con una focalización excesiva en los aspectos físicos del producto, sin tener en cuenta las otras dimensiones que contempla el marketing mix. • Desarrollo de productos y servicios con una visión a medio y largo plazo. Con frecuencia se plantean acciones a corto plazo y sin orden de prioridad en cuanto a las líneas de actuación. • Dotar a los recursos humanos de medios de formación e información, lo que les permitirá una asimilación de las nuevas tecnologías y su puesta en práctica. • Atención especial a las PYMES, identificando los factores de éxito que han tenido otras empresas similares, analizando sus “buenas prácticas” y capacidad de incorporación.
Dadas sus características peculiares se ha de analizar la problemática de los “puentes” o “interface” que existen entre los distintos eslabones (Thurow, 1999), ya que suelen ser los puntos críticos de la cadena, al obligar a un proceso negociador con unos costes de transacción. En las AED, la situación es diferente. De un lado, al ser mercados mas limitados en el ámbito geográfico, existen unas relaciones personales cara a cara más habituales. Como contrapartida, la escasez de las TIC y la falta de formación de los actores de la cadena, hace que haya una menor transparencia y competencia, lo que propicia con frecuencia situaciones de posición dominante y abuso de poder negociador.
3.1. Eslabón agricultor- fabricante
En esta coyuntura tiene una gran importancia la estructura de los costes, las modalidades de entrega, los controles de calidad y la garantía de abastecimiento. Por lo general, suele haber un sesgo en la capacidad negociadora a favor del fabri76
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cante, cuya estructura suele responder a un oligopolio de compra de carácter geográfico. En todo caso, y siguiendo las características del mercado, se pueden identificar diversas modalidades:
a) Abastecimientos esporádicos con unas relaciones contractuales informales y de baja complejidad. Al ser productos con amplia oferta y por lo general normalizados, el factor precio es el más significativo. Suele ser característica de los mercados de cereales y proteaginosas. b) Abastecimientos específicos, que suelen tener un elevado valor económico, pero las transacciones no son complejas. En el caso del abastecimiento de vinos y aceites al sector restaurador, así como ciertos tipos de carnes y quesos. c) Abastecimientos estratégicos, de gran complejidad en la logística, control y seguimiento. Obligan a una estrecha colaboración entre los agentes económicos y a lazos de confianza mutua. El precio, la calidad y, en su caso, el origen, son factores influyentes. Se puede identificar aquí a los productos ecológicos y a los transgénicos.
3.2. Eslabón fabricante- distribuidor.
Constituye el nexo más dinámico de la cadena comercial en cuanto a innovación. La capacidad negociadora viene evolucionando desde una posición de oligopolio bilateral a un oligopolio de compra o de venta según las circunstancias. (Heijbroek, 1995). Ello se debe a la heterogeneidad estructural de las empresas, donde coexisten las grandes firmas con las PYMES. En el sector distribuidor cabe identificar, además, a los mayoristas y los minoristas, con distintas dimensiones económicas. Llama también la atención la potencia de las grandes superficies comerciales, cuyo poder negociador es evidente. En las marcas comerciales se puede señalar la lucha entre las del fabricante y las del distribuidor, con una tendencia a aumentar de estos últimos (Puelles y Puelles, 2008). Respecto a la innovación hay que destacar la sintonía de colaboración entre productor, fabricante y comerciante. En logística se ha de anotar las prácticas del “just in time” o de las plataformas de distribución que también se dan con el productor de base. La participación conjunta suele darse también en las campañas de promoción o en el diseño del envase y en la presentación. En ciertos casos específicos (Wal-Mart, en Taylor, 2004) existe un grado de integración vertical muy eficiente. Al pasar el consumidor por la caja registradora la información se transmite simultáneamente al fabricante y ello le permite ir programando su oferta. La toma conjunta de decisiones y los acuerdos a medio y largo plazo disminuyen los costes de transacción y minimizan los riesgos comerciales. Este proceso integrador marginará a las PYMES que no consigan agruparse adecuadamente.
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3.3. Eslabón distribuidor-consumidor
Tiene una importancia crucial para conocer los deseos y las preferencias de los consumidores, así como la capacidad de influir en las mismas. Las estrategias de merchandising y las técnicas de análisis del comportamiento del comprador tratan de incidir en los hábitos de compra. En la actualidad, con los sistemas de identificación del comprador mediante las tarjetas de fidelización del distribuidor, se consigue una valiosa información que no siempre es aprovechada. La respuesta de los diferentes segmentos de consumidores (según edad, sexo, nivel de renta) a las campañas de promoción, lanzamiento de nuevos productos o estrategias comerciales, puede estudiarse con esas bases de datos. No se ha de olvidar el papel que pueden jugar las TIC en el funcionamiento de la cadena de valor. El B2B y el B2C permiten alterar los patrones tradicionales con un horizonte globalizador.
Asimismo, tanto agricultores, como fabricantes y comerciantes pueden interaccionar con agentes de otras cadenas comerciales y obtener información que puede plasmarse en operaciones concretas. Y los consumidores, a su vez, pueden hacer un rastreo hasta los productores y viceversa. La creación de grupos virtuales de productores o de consumidores ofrece una alternativa fiable para mejorar la transparencia y, en definitiva, la eficiencia comercial. No obstante, el sistema alimentario está experimentando un retraso en la adopción del comercio electrónico en relación a otros sectores económicos. (Briz, et al 2005).
De forma genérica para los distintos agentes de la CVA pueden considerarse diversas estrategias a aplicar, según los casos. a) Estrategia consumista. Se enfoca hacia el análisis del consumidor. Sus cambios de gustos y actitudes pueden estudiarse desde enfoques cualitativos y cuantitativos.
b) Estrategias comerciales y de venta:
- Discernir entre beneficios a corto y largo plazo. - Diseñar la estrategia clásica de mezcla comercial (4P: Producto, Precio, Promoción, Posición) en cada fase del ciclo comercial. - Aplicar estrategias específicas a cada segmento de mercado.
c) Estrategias en producción
- Plantear el nivel de abastecimiento en el mercado. - Seleccionar los agentes comerciales. - Considerar la aplicación de economías de escala en producción masiva o la especialización hacia segmentos específicos. - Combinar estrategias de costes con identificación del producto. - Seguimiento y trazabilidad del producto hasta el consumidor.
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d) Estrategias en las posibles cadenas dentro de la red de cadenas comerciales
- La competencia se centra entre las cadenas y no simplemente entre empresas. - Es esencial para cada empresa ubicarse en cadenas eficientes y fiables. - Tendencia a estrategias “glocales”: Visión global y actuación local. - La regulación de la competencia debe tener un enfoque global analizando la red de cadenas (Netchain) en los mercados alimentarios (Lazzarini et al, 2001).
4. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA ALIMENTARIO
Todo análisis trata de lograr un conocimiento que permita identificar los principales actores y sus interrelaciones. A título de ejemplo estarían las relaciones causa-efecto que podrían explicar el funcionamiento de la cadena y proponer medidas para corregir sus principales defectos.
En función de los objetivos y los recursos disponibles pueden plantearse análisis simples o complejos. Así puede proceder un enfoque lineal de una sola cadena (incluyendo todos los eslabones de productor a consumidor), un enfoque transversal de un solo eslabón o un análisis global de la red de cadenas (Grunert. 1996).
También puede plantearse una visión global del productor al consumidor y tratar de identificar los elementos claves comunes a todos los eslabones. En momentos de crisis económica, puede aplicarse el Índice de Supervivencia Empresarial (ISE) de aquellas empresas que están superando mejor la crisis y ver cuáles son sus características más relevantes.
Otra aproximación de estudio es seleccionar algunas de las metodologías existentes que han sido contrastadas previamente y adaptarlas a la cadena de valor alimentaria, incorporando elementos específicos de la misma. Se puede tomar como marco de referencia el Método de Organización Sectorial (Industrial Organization) que se analiza a continuación (Para mayor detalle puede consultarse Briz, J. et al, 2010).
4.1. Método de Organización Sectorial.
Esta metodología del enfoque global (Bain, 1968) se basa en el análisis de tres escenarios interrelacionados: Estructura, Conducta y Funcionamiento, cada uno de ellos con unas dimensiones socioeconómicas que permiten comparar su evolución histórica y realizar análisis transversales.
La estructura tiene una serie de componentes: organización de la oferta, barreras comerciales de entrada y salida al sector, canales comerciales y composición de la demanda.
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La conducta se centra en el comportamiento empresarial y de la Administración. Como dimensiones se pueden identificar los márgenes comerciales, las prácticas ilegales, la competencia desleal, las posiciones negociadoras abusivas, etc.
El funcionamiento (performance) viene a ser el resultado de los escenarios anteriores. Incluye como dimensiones la eficiencia técnica y económica, la transparencia e información en las transacciones, las innovaciones y la obsolescencia empresarial y el grado de competitividad nacional e internacional. El viejo paradigma de Organización Sectorial (Industrial Organization) ha sido renovado con distintos enfoques (Tirole, 1988; Briz et al, 2009).
La interacción Estructura-Conducta-Funcionamiento en la CVA muestra un potencial de análisis de gran interés, por lo que a continuación se van a mencionar las dimensiones más características de cada uno de los escenarios.
Estructura de la Cadena de Valor
• Organización empresarial de los eslabones
Entre los índices a aplicar se pueden comentar varios tipos. En un primer nivel, se encuentra la cuota de concentración de las primeras empresas del sector por orden de importancia. Así, el C4 es la cuota del las cuatro primeras empresa, el C6 las seis primeras y así sucesivamente. Es un sistema fácil de identificar y a veces se utiliza por el sector público para establecer los límites de concentración que pueden vulnerar la competencia y el buen funcionamiento de un mercado. Otro de los indicadores aplicados es el Índice de Concentración de Gini, que relaciona porcentajes de niveles empresariales con porcentaje de ventas. Su intervalo de variación es de cero (mínima) a uno (máxima). El análisis de su evolución histórica resulta de gran utilidad para conocer los cambios estructurales de un sector. • Barreras de entrada y salida (internas y externas)
Por barreras internas se entienden las dificultades que pueden presentarse para moverse de un eslabón a otro de la CVA, tanto ascendente como descendente. Las barreras externas conciernen a los problemas que enfrentan empresas foráneas para integrarse u operar en la CVA. Las barreras pueden ser naturales (tecnología específica, de saber hacer o know-how, elevadas inversiones, información insuficiente, etc.) o artificiales (regulaciones oficiales, gremialista, etc.). • Organización de los canales comerciales.
Una dimensión estructural de la CVA concierne a las relaciones entre actores de la cadena y su forma organizativa. Se pueden considerar tres escenarios: relaciones horizontales, verticales y en diagonal. Las horizontales se refieren a las interacciones dentro del mismo eslabón comercial. Suelen ser habituales en las primeras eta80
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pas de desarrollo, con la creación de asociaciones y cooperativas de agricultores. Permiten lograr economías de escala y mejorar el poder negociador, entre otros aspectos.
Las interacciones verticales implican a agentes de diversos eslabones comerciales y es un paso adelante en el proceso evolutivo. Requieren una buena transparencia, capacidad negociadora y confianza mutua. Se pueden mencionar las relaciones productores-industriales, productores- comerciantes, mayoristas – minoristas, entre otras.
Finalmente, se encuentran las relaciones en diagonal, es decir entre eslabones de diferentes cadenas de valor, tanto alimentarias como de otros sectores. Es el caso de la interacción entre productores (vinos, quesos y otros productos agrarios) con actividades de turismo rural basado en productos de la tierra que sirven de base de promoción para el ramo de hostelería. En todo caso, se ha de considerar que mientras en las AED las relaciones son primarias y la competencia es directa entre empresas, en las AD cada vez más la competencia se realiza entre cadenas de valor, lo que obliga a un esfuerzo de colaboración mutua entre todos los empresarios e instituciones de los diferentes eslabones. • La incorporación de las TIC
Las TIC pueden facilitar a través del B2B y B2C los flujos de mercancías. Dentro de las interacciones, se pueden considerar ciertas matizaciones. Así, las integraciones duras (rígidas) y las blandas, la externalización y las posibles combinaciones entre ellas (Stern et al. 1999). Entre las razones para una integración dura se pueden señalar: los servicios (llegar directamente al cliente final), los beneficios e investigación de mercados, mayor control, mayor información y disminución de los costes de transacción. Sin embargo, el mayor control supone también mayor rigidez e ineficiencia. Por ello, hay empresas que buscan como alternativa una mayor flexibilidad en las operaciones comerciales (integración blanda) y una externalización de servicios (outsourcing). Con todo ello, algunos costes fijos pueden convertirse en variables, se pueden reducir las inversiones de capital, equilibrar las necesidades de mano de obra, disminuir costes a través de economías de escala, centrarse en productos con mayor valor añadido y coordinar acciones de innovación y promoción con otros socios. • Diferenciación del producto a lo largo de la CVA.
Se puede analizar la gama de productos en origen, y contrastarla con la que se ofrece por el detallista. A mayor variedad, mayor posibilidad del consumidor para elegir, pero mayor complejidad, pérdida de economías de escala e incremento de costes. La diferenciación trata de aminorar la competencia vía precios, y conseguir una mayor fidelización del cliente. Cabe considerar una diferenciación vertical a 81
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través de distintas categorías de calidad (extra, 1ª,2ª, 3ª) u horizontal (Denominaciones de origen, país, región)
Conducta de la Cadena de Valor
Implica el análisis del comportamiento de los actores que intervienen en la CVA, tanto públicos como privados.
Se pueden considerar los problemas existentes dentro de cada eslabón o entre eslabones. Los puntos de fricción se producen por competencia desleal entre empresas, espionaje industrial o incumplimiento de contratos existentes. En estos casos, se puede evaluar la situación enumerando los conflictos generados y su frecuencia. Otra dimensión de interés es el incumplimiento o inexistencia de normativas de garanticen una seguridad alimentaria. Su evaluación puede realizarse enumerando los escándalos alimentarios, las denuncias de los ciudadanos y el impacto social. La conducta puede estar relacionada con la generación y disponibilidad de información. Los medios que aportan las TIC no se corresponden con la actitud de ciertos agentes económicos en facilitar la transparencia.
En las relaciones interempresariales la información ofrece una serie de modalidades, que se pueden agrupar en:
- Características ocultas: cuando el agente principal no puede comprobar todos los caracteres del producto, lo que ofrece ciertas ventajas negociadoras a los agentes secundarios. Es el caso del fabricante y sus proveedores. - Intenciones ocultas: cuando se puede influir después de firmado el contrato. - Informaciones y acciones ocultas: entre las formas de acción, cabe plantear una cooperación en la gestión, o un planteamiento individualista. - Otros aspectos relacionados con la conducta son el espionaje industrial, la competencia desleal y las prácticas fraudulentas en el mercado (Theuvsen et al., 2007).
Funcionamiento de la CVA
En este caso, se considera el resultado que aporta la cadena como consecuencia de la estructura y conducta existentes. El funcionamiento (performance) está condicionado al actor de la cadena (Carlton, 1990). En otras palabras, lo que puede ser un buen funcionamiento para el productor, puede no serlo para el fabricante. Un buen resultado para los consumidores puede estar en conflicto con los detallistas. Cabe también plantear el funcionamiento global para la mejora del bienestar social. El reto es identificar una serie de criterios que permitan evaluar y comparar situaciones varias. Se exponen a continuación algunas de ellas. 82
La Cadena de Valor como instrumento de análisis del funcionamiento y riesgo del Sistema Agroalimentario
a) Eficacia y eficiencia en la gestión
La primera se refiere al grado de consecución de los objetivos propuestos por cada agente de la cadena. A mayor divergencia, menor eficacia. La eficiencia tiene un enfoque más parcial. Puede ser eficiencia técnica (grado de rendimiento de un factor productivo como energía, agua, recursos humanos, etc.) o económica (relación beneficio-coste) (Camps, 2004). De forma global, se pueden considerar los beneficios y costes que suponen para la sociedad el funcionamiento de la CVA, la existencia de impuestos o subvenciones, el impacto ambiental o la creación de puestos de trabajo, entre otros. b) Transparencia
Implica la existencia y disponibilidad de información para todos los involucrados en la gestión de la CVA. Se puede considerar una transparencia vertical, a lo largo de los diversos eslabones comerciales. Una variable de aproximación para medirla es el margen comercial como diferencia de precios (Cruz Roche, 2008). Si el margen es abusivo y no responde al valor añadido, puede ser consecuencia de una falta de transparencia. Asimismo, se pueden comparar márgenes comerciales absolutos y relativos. La transparencia horizontal, dentro del mismo eslabón comercial, puede medirse a través del coeficiente de correlación entre los precios representativos de diversos mercados o transacciones. La transparencia como base de la competitividad debe tener en cuenta la asimetría en la información y el poder negociador de los diferentes agentes económicos a lo largo de la cadena. Habitualmente, hay un agente principal y otros secundarios con diferente capacidad negociadora. c) Confianza
Está relacionada con la transparencia y la información. Los criterios para evaluar la confianza están en función de la parte contratante, vendedora o compradora. En las transacciones hay una asimetría en la información, donde una de las partes sabe más que la otra y lo aprovecha en su beneficio. Akerlof, premio Nobel de Economia en 2001, planteó cómo transmitir la información para ganar la confianza del otro. También cabe plantear, según Stigliz (también premio Nobel de Economia) cómo descubrir la información de la contraparte si no existe confianza plena (Hartford, 2006). Aspectos de interés son la solvencia económica del pagador, la garantía de calidad del proveedor, la eficiencia de entrega y el cumplimiento del contrato. En el caso de la alimentación, destaca la importancia de la seguridad sanitaria y la trazabilidad del producto. d) Dinamismo
La dinámica de la CVA se puede relacionar con la capacidad de respuesta para resolver los problemas planteados. Ésta se ve condicionada por una serie de factores: 83
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- La agilidad en satisfacer los deseos finales del consumidor, transmitiendo información rápida y objetiva, mejorando la transparencia y confianza mutua. - La superación de los problemas estructurales concernientes a la interacción de PYMES con grandes empresas, modalidades de cooperación mutua y coo-competencia entre firmas del mismo distrito industrial. - La posibilidad de readaptarse dentro de la red de cadenas de valor, mediante acuerdos con otras empresas afines o complementarias. - La capacidad de analizar los distintos escenarios alternativos, estimando los costes y los beneficios (tratando que estos superen a los costes a corto y largo plazo) en las distintas acciones a desarrollar, y teniendo en cuenta los problemas, las posibles soluciones y los riesgos. - El contemplar no sólo los costes y beneficios empresariales sino también los sociales. e) Innovación-Obsolescencia
Este binomio alternativo muestra la disponibilidad de una empresa a incorporar innovaciones. Las innovaciones ofrecen un amplio abanico (técnicas, de organización y gestión y de formación de recursos humanos, entre otras). Para detectar el esfuerzo innovador se pueden utilizar varios índices. Uno de ellos es la relación de inversiones en innovación respecto a las ventas o los ingresos. Se puede también considerar, de forma más específica, cuál es la relación entre las inversiones para innovación y el total de inversiones. Un análisis histórico de los diversos índices muestra la política innovadora de la empresa. En el caso de la CVA, es de interés conocer las innovaciones compartidas por los diversos eslabones comerciales y el grado de adopción por los diversos agentes. En general, los motores de la innovación se ubican en el sector distribuidor y fabricante por su mayor proximidad al consumidor y conocimiento de sus preferencias. f) Capacidad de adaptación.
El mundo empresarial se encuentra sometido a un entorno cambiante, a cuya adaptación se ve condicionada su continuidad. Un sistema de medida a aplicar es el Índice de Supervivencia Empresarial (ISE), contabilizando las empresas que sobreviven y sus características (dimensión, actividad, organización). Este índice es de especial interés en momentos de crisis económica o de cambios bruscos, como las integraciones de mercado o los procesos de liberalización.
La capacidad de adaptación también puede medirse identificando las empresas líderes del sector y las estrategias exitosas empleadas. Para ello, suelen utilizarse técnicas de comparación (benchmarking) (Bremmers et al., 2004). Estudiando empresas modelo, se analizan sus factores clave de funcionamiento y se ve la posibilidad de aplicarlos a otras empresas. Se trata, pues, de contrastar y evaluar las gestiones de una empresa, siguiendo una serie de etapas: decidir lo que se va a 84
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comparar, entender el funcionamiento de la propia empresa, analizar sus mejores prácticas, ver los defectos funcionales presentes y futuros, y finalmente incorporación de las mejores prácticas de funcionamiento, dentro de las posibilidades. En el caso alimentario, se pueden comparar varias cadenas de valor, ver cuales tienen más éxito en determinado mercado, identificar sus puntos fuertes y débiles y, sobre todo, las estrategias que han seguido. g) Nivel de conflictividad.
Esta dimensión del funcionamiento es el resultado de problemas más o menos encubiertos. Si se refiere a conflictividad laboral (huelgas, manifestaciones, paro patronal, despidos, entre otros) puede cuantificarse por número de días, horas o puestos de trabajo perdidos. Las causas pueden ser muy variadas y obligan a un análisis detallado. Puede existir una conflictividad entre agentes de diversos eslabones comerciales por incumplimiento de contratos o pactos, que se refleja en conflictos planteados en juzgados, cámaras de comercio o tribunales específicos.
4.2. Método de análisis de la Competitividad
La cadena de valor alimentaria muestra un carácter dinámico. Por ello el Modelo de Análisis de la Competitividad (Porter, 1980) se adapta a esta situación ya que se basa en el cambio y la interacción de factores que configuran el denominado “Diamante Porter” (Figura 3). Este modelo se ha aplicado al sistema alimentario español en diversas ocasiones (MAPA- Ernst and Young, 1992) y cabe aplicarse de una forma global o específica por eslabones. Figura 3. Diamante Porter
Fuente: Porter, 1980.
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El diamante consta de cuatro grupos de elementos:
• Estrategias y estructura de la empresa. • Condiciones de la demanda. • Sectores conexos y de apoyo. • Condiciones de los factores.
Existen además dos áreas de influencia sobre el diamante (la Administración y la Casualidad) referidas a políticas intervencionistas y situaciones inesperadas que pueden incidir en su funcionamiento. Hay unas fuertes relaciones entre todos los elementos, apoyándose unos a otros en un sistema considerado auto-reforzante. En cierta medida es el modelo aplicable a la intervención entre los distintos eslabones de la cadena, así como al comportamiento de los agentes económicos. La competitividad de una cadena está condicionada por cada uno de sus miembros, lo que estimula su colaboración.
Ello conlleva la incorporación de un nuevo concepto de la competitividad. Se trata de la rapidez de adaptación en aspectos de gestión empresarial, organización, procesos de elaboración, naturaleza del producto y sistemas de cultivos. La Rapidez de Adaptación (RA) de la cadena está en condicionada por el funcionamiento de cada uno de sus eslabones.
Asimismo, la RA en el mundo empresarial está condicionada por una serie de factores endógenos y exógenos. Entre los primeros se pueden mencionar su propia experiencia en el mercado y la formación de sus recursos humanos. Entre los exógenos cabe señalar la estructura organizativa vertical u horizontal, los tipos de acuerdos y las relaciones con otras empresas. En cierto modo, el modelo del diamante de la competitividad muestra un aspecto muy amplio en este área (Porter, 1998).
4.3. Metodología específica
Es un método aplicado a sectores determinados, que trata de captar elementos de la cadena poco habituales (EU, 2008). A título de ejemplo, se puede mencionar el caso de la cadena de porcino cuyo esquema de análisis comprende (Trienekens, 2009):
a) Descripción general: Gobernabilidad, relaciones inter-empresariales, dificultades y puntos críticos, mejoras de las prácticas empresariales, cambios más significativos en la última década, tipos de contratos, integración vertical y horizontal y estudio de las empresas líderes de la cadena. b) Gestión de calidad y normalización: programas de calidad aplicados, planificación de objetivos de calidad, análisis y control de riesgos (HACCP, ISO), inspecciones y auditorias.
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c) Análisis de información y transparencia: fuentes de información, sistema de transmisión de información y elaboración, trazabilidad ascendente y descendente. d) Funcionamiento: especificación de Indicadores Clave de Funcionamiento (ICF), evolución histórica de los ICF, evaluación y medidas de los ICF, análisis del valor añadido. e) Costes de factores productivos: precios pagados y percibidos, márgenes comerciales, Beneficio Bruto y Neto. f) Innovaciones en productos, en procesos de elaboración, en mercados, en el sistema organizativo. g) Regulaciones en diversos ámbitos: calidad y seguridad sanitaria alimentaria, trazabilidad y control de calidad, higiene y bienestar animal, medioambiente.
4.4. Análisis de riesgos
Dentro de los riesgos derivados de la actividad desarrollada podemos mencionar: • Riesgos cuantitativos y cualitativos
Están relacionados con los rendimientos productivos en cantidad y calidad. En el caso de los agricultores, la disminución de cosechas pude ser debida a elementos agroclimáticos, plagas, o mala gestión en prácticas de labor. La industria también puede verse afectada, aunque en menor grado, pues las causas que le puedan repercutir en este campo apenas existen. En el caso del comercio, pueden incluirse aquellas partidas de productos frescos que pueden sufrir deterioro durante su actividad comercial (destríos). • Riesgos de precios de mercado
En este caso nos referimos a la volatilidad que pueden experimentar las cotizaciones de los productos vendidos o las de los factores productivos utilizados. • Riesgos en las relaciones contractuales
Son los derivados del incumplimiento de contratos o compromisos establecidos: la entrega con retraso de la mercancía, en condiciones distintas de las pactadas, con diferente calidad, atributos, etc. • Riesgos en las cargas soportadas
Este amplio capítulo comprende la baja productividad de los recursos humanos (enfermedades, huelgas, desmotivación), cambios en las reglamentaciones técnicas (normativas fiscales, contratación laboral, sanitarias), riesgos medioambientales. Este tipo de riesgos puede afectar a todas las empresas de la cadena de valor.
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• Riesgos humanos
Derivados de accidentes de soportados por el personal, responsabilidad civil de las empresas, malas prácticas de producción, elaboración y manipulación. En este grupo, además de los empresarios, podemos incluir a los consumidores, primer eslabón de facto de la cadena alimentaria. Los riesgos de intoxicaciones alimentarias son relativamente frecuentes y los escándalos alimentarios han hundido mercados de forma fulminante, causando cuantiosas pérdidas a los empresarios. • Riesgos financieros
Afectan de forma vertical a todos los agentes económicos de la cadena de valor. En la situación de crisis generalizada de los últimos años, son habituales los problemas de liquidez y solvencia, disponibilidad de fuentes financieras, créditos adecuados y capacidad de lograr una rentabilidad en la gestión que supere los meros costes financieros.
La modalidad de gestión del riesgo, según se trate de riesgos aislados o sistemáticos (habituales), es otro aspecto a tener en consideración por los estudiosos. Cabe la opción de la pasividad o ignorancia frente al riesgo por parte del afectado. Dicha práctica ha venido siendo habitual en los agricultores, que, o bien se veían amparados por sistemas de regulación e intervención de mercados a través de la PAC, o no tenían información, o no existía capacidad de reacción.
Otra posibilidad es adoptar medidas para que su incidencia disminuya, aunque no todos los riesgos pueden prevenirse adecuadamente. La capacidad de absorción del riesgo por la propia empresa se relaciona con sus reservas financieras o disponibilidad de crédito, así como con la propia diversificación de actividades.
Existe también la posibilidad de transferir o compartir el riesgo con un tercero, bien sea agrupándose con otros (cooperativas, asociaciones) o buscando un asegurador público o privado.
En el caso de los agricultores españoles, la transferencia del riesgo puede hacerse a través de la empresa ENESA, que participa en el programa Agroseguro, con apoyo de la Administración. En este marco podemos incluir los riesgos que de forma sistemática pueden afectar a una población numerosa a nivel regional o local. Es el caso de sequias, incendios, heladas, granizo, plagas o inundaciones, que pueden dañar seriamente la economía de la zona. Aquí se ofrece una colaboración combinada público-privada.
En el caso de incidencias a nivel individual (incendios, accidentes u otros) que no afecten a la comunidad de forma global pueden subsanarse con la transferencia del riesgo a una entidad privada.
Los seguros agrarios, vienen teniendo un protagonismo creciente dentro de la
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Política Agraria española, involucrando directamente a los agricultores y soslayando progresivamente el intervencionismo directo de la Administración, dentro de este campo, en situaciones de emergencia.
En 1978 se estableció la ley de seguros agrarios y, como característica fundamental, hay que destacar la idea de que el seguro agrario no es un elemento generador de rentas sino de garantía de rentas.
Se puede asegurar un cultivo en varias líneas de aseguramiento (que varían cada año) y que pueden tener varias opciones. Dado que, en muchos casos, las empresas aseguradoras saldrían con pérdidas, el Estado interviene a través del consorcio de compensación de seguros.
5. ACCIONES A DESARROLLAR PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR
La mejora de la cadena de valor implica, entre otros aspectos, el conocimiento de su gestión y de los factores que la condicionan, con una visión de futuro.
Son numerosos los autores que se vienen planteando los desafíos que enfrentan a la gestión de la cadena (Schiefer y Fritz, 2007) considerando de forma genérica que debe apoyarse a todos los agentes que la componen, especialmente a los más sensibles. Pueden identificarse diversas modalidades del apoyo entre las que se destacan la eficiencia en la operatividad de los flujos comerciales, las mejoras estructurales, el impulso a las TIC y los controles de calidad, trazabilidad y transparencia.
Entre los estudios que conviene estimular están la forma en que los agentes perciben los cambios en los deseos del consumidor y cuál es la tendencia. En una economía de mercado el elemento más visible es el precio, pero ello no es suficiente. La correa de transmisión entre los distintos eslabones es imperfecta y para corregir estas deficiencias la información debe ser objetiva, detallada y dinámica. Ello requiere también un cierto grado de confianza en las relaciones comerciales. Las distintas formas de cooperación e integración empresarial, la coo-competencia y la interacción entre PYMES y grandes empresas, son escenarios de análisis sugerentes.
La Plataforma Tecnológica Europea en el programa “Alimentos para la vida” (Food for Life) identifica cuatro áreas básicas de investigación (Schiefer y Fritz, 2007): a) Integración de las PYMES en la dinámica de la red de cadenas alimentarias, b) mejora de la transparencia con un impulso a la confianza e innovación, c) mejora del proceso de comunicación inter empresarial, y d) lograr la competitividad con un horizonte de sostenibilidad. 89
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Si bien las grandes empresas logran ventajas mediante economías de escala y mayor poder negociador, las PYMES suelen tener más flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado. En las AED el potencial de mejora es más amplio y con frecuencia se producen reajustes brucos. La adopción de tecnologías apropiadas es una regla básica para armonizar los intereses de los participantes. No obstante, los ciclos de vida comercial suelen ser más cortos de lo que habitualmente han sido en las AD, al tener la experiencia previa y análisis comparativo. La dinámica experimentada en la cadena alimentaria obliga a un cambio de estrategias productivas y comerciales de los empresarios que la integran, tanto en las AD como en las AED. Evidentemente el esfuerzo debe ser mucho mayor en estas últimas.
En la primera etapa más elemental, con agricultura de autoabastecimiento, la importancia de la cadena es mínima o inexistente. A medida que hay un mayor desarrollo económico, el agricultor comienza a orientar parte de su producción al mercado y el consumidor se aleja geográficamente, necesitándose otros agentes (industriales y comerciales).
En estos mercados de ámbito local, relativamente cerrados, la competencia es escasa y el enfoque suele ser a corto plazo. La optimización empresarial se centra en maximizar el beneficio entre sus compras y las ventas. Los márgenes comerciales constituyen el instrumento habitualmente empleado para evaluar el sector. La existencia de observatorios de precios, índices, márgenes absolutos y relativos, son elementos de análisis.
Con el fenómeno de globalización, la cadena comercial se hace más amplia y compleja. La visión es a más largo plazo y las estrategias a seguir cambian. Se trata de crear y compartir el valor añadido en la red alimentaria. Los márgenes comerciales son una pieza más y, no necesariamente, la más importante. Hay que identificar los factores que participan en la formación de los precios y el tipo de valor que desea cada actor de la cadena.
En un mercado dirigido por la demanda alimentaria (caso de los países desarrollados con mercados saturados), el consumidor trata de satisfacer sus necesidades básicas al menor coste. No obstante, dichas necesidades no se centran sólo en aspectos nutritivos. Los temas medioambientales pueden influir en su actitud de compra, creando un conflicto entre sus sentimientos (el corazón) y el coste de adquisición (el bolsillo) en el caso de productos ecológicos o aquellos que se relacionan con el comercio justo o el bienestar animal. Estas diferentes actitudes pueden alterar las producciones agrarias a través de los mercados y cambiar los paisajes rurales, sin mencionar otros aspectos sociopolíticos.
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La Cadena de Valor como instrumento de análisis del funcionamiento y riesgo del Sistema Agroalimentario
En las AED el mercado está condicionado por la oferta, al ser imperiosa la necesidad de abastecer en cantidad, tiempo y lugar a una población creciente, lo que vuelve a replantear las tesis maltusianas sobre crecimiento demográfico y producción de alimentos.
La creación y captación de valor por agentes económicos, pasa por una remuneración del capital invertido y de la mano de obra, de la creación y mantenimiento de puestos de trabajo, del prestigio de la empresa y de la consolidación del negocio. Ello se consigue a través de los márgenes comerciales adecuados, logrando una cuota de mercado, fidelizando al cliente y obteniendo la confianza del consumidor final. Las relaciones interempresariales juegan un papel básico en el nuevo marco de la cadena comercial, con el apoyo de las nuevas TIC.
El reto global en el sistema o red alimentaria es la optimización del valor de los alimentos, y el reparto adecuado entre los actores que participan. Los criterios para su evaluación deben ser múltiples y adaptados a las peculiaridades de cada producto y país.
Es por ello que el análisis metodológico y la interrelación entre los eslabones de la cadena expuestos en este trabajo, juegan cada vez un papel más importante.
6. CONSIDERACIONES FINALES
Se exponen a continuación algunas reflexiones sobre posibles estrategias a seguir en la mejora del funcionamiento de la cadena de valor, en un horizonte dinámico: • La integración de las PYMES en las estrategias aplicadas. El hecho de ser, en términos generales, un sector intensivo en mano de obra, donde una gran mayoría de empresas tienen una pequeña dimensión, le hace atractivo para aquellas políticas orientadas a la creación de puestos de trabajo.
• El problema del desempleo es muy crítico tanto en las AD y AED, como en los países que están en transición institucional, y el sistema alimentario puede convertirse en un sector refugio para los desempleados. • Es importante una mejora de la transparencia en las acciones económicas realizadas. La disponibilidad de información actual y objetiva es un instrumento básico en las relaciones comerciales y la posición de la capacidad negociadora. A mayor transparencia mayor impulso a la competencia.
• Orientación a los actores que participan en la cadena de valor, tanto en los flujos comerciales como financieros. Los sistemas alimentarios son muy sensibles a las políticas socioeconómicas que inciden en la agricultura (PAC y otras) y en el consumo. Por ello es esencial marcar las pautas de actuación con la debida antelación. 91
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• Agilizar la capacidad de respuesta a los retos planteados, estrechamente relacionada con los apartados anteriores. La mejora de infraestructuras e información puede ayudar a disminuir los costes de transacción con beneficio mutuo para las partes contratantes.
• Mejorar la confianza entre los participantes de la cadena de valor. La garantía en el cumplimiento de los compromisos adquiridos a través de contratos homologados y la posibilidad de encontrar relaciones alternativas, son facetas a considerar.
• La modernización del sistema operativo en la CVA, pasa en muchos casos por la incorporación de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). Hoy en día es factible delimitar los segmentos de consumidores en base a numerosos factores socioeconómicos. La aparición del B2B, B2C, B2A está remodelando los mercados alimentarios. No obstante hay que ser conscientes de aplicar las tecnologías apropiadas, sin exceder en inversiones innecesarias, que en muchas ocasiones responden a un efecto demostración para seguir modelos avanzados sin una racionalidad económica. Conscientes de que en una economía de mercado es la demanda alimentaria el origen del proceso comercial, todos los agentes deben ser conscientes de la evolución de los hábitos y costumbres de los consumidores. El poder del paladar y cambio de gustos puede obligar a remodelar cultivos en millones de hectáreas. Lo importante es que la cadena sea un transmisor eficaz de esos cambios de tendencias, aminorando los reajustes de los flujos de productos, habitualmente con situación de escasez o excedentes alimentarios. • Actuaciones de la Administración en el área legislativa y de control. La idea de una “cadena alimentaria más justa” viene calando en nuestra sociedad (Agrocajas 2010.). El Parlamento Europeo viene mostrando su preocupación por el tema, buscando un reequilibrio del poder negociador en la cadena dentro de un sistema de competencia viable.
• Hay una petición a la Comisión Europea para que se establezcan reglas que fomenten las buenas prácticas comerciales. Al igual que hace décadas se discutía en la OCDE, se propone que se hagan públicas las empresas que vulneran dichas prácticas y sean objeto de sanciones.
• El nivel de seguimiento llega a más detalles, tales como la obligación a las grandes empresas (mayoristas, industriales, detallistas) de informar sobre sus volúmenes de ventas, cuotas de mercado, etc. Las relaciones contractuales son también objeto de atención. La obligatoriedad de tener contratos tipo por escrito, la demora máxima de 30 días para el pago a los agricultores proveedores, las ventas “a resultas” y “a pérdidas”. • Existe una preocupación por el auge de las “marcas del distribuidor” en cuanto
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al poder negociador que les confiere en la cadena de valor y el estrujamiento que muchas veces sufren los agricultores e industriales que no llegan a cubrir los costes de producción.
• No obstante, aunque este es el denominador común de algunos de los problemas que afectan a la cadena de valor alimentaria en la UE, hemos de ser conscientes que dada la heterogeneidad del sector, las actuaciones deben amoldarse a las características específicas de los productos. Por otra parte son los propios agentes comerciales los que dentro de la propia dinámica del mercado deben buscar su dimensión (local, regional, nacional o internacional) así como sus propias interrelaciones. Es aquí donde las Interprofesionales deben jugar un papel clave, pues sabemos que en un mundo cada vez más globalizado, la competencia no existe entre empresas de una cadena sino entre cadenas alternativas que operan en un mercado. La eficacia y supervivencia de las empresas, desde agricultores a distribuidores está cada vez más condicionada a su propia coordinación. • Si extrapolamos esta problemática a los países en desarrollo, podemos vislumbrar el camino que queda por recorrer, aunque no necesariamente tengan que seguir el modelo de la UE.
• Características como transparencia, respuesta a la demanda, confianza y evitar abusos de posición dominante, tienen plena validez.
• Los mercados alimentarios van pasando de una etapa de producción masiva para abastecimiento de productos básicos a la población, a otra cada vez más evolucionada, para segmentos con mayor capacidad adquisitiva, tanto de la propia población nacional como extranjera (hostelería para turistas).
• El papel de la Administración puede servir de estímulo o de freno en la mejora de la eficiencia de la cadena de valor. Las medidas legislativas que faciliten la transparencia y la competencia leal y eviten el abuso de poder dominante, impulsan los aspectos positivos. Por el contrario el exceso de intervencionismo, la restricción a la iniciativa privada y al espíritu innovador empresarial, actúan como barreras e incluso conducen a un empeoramiento, como es conocido en ciertos casos, donde la situación socioeconómica viene degenerando.
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Capítulo III
La transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España José Miguel Herrero
Subdirector General de Estructura de la Cadena Alimentaria Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino
RESUMEN Desde distintas instituciones públicas, españolas y comunitarias, se ha constatado que existe una falta de transparencia y desequilibrios en la cadena alimentaria en Europa. Por ello, se han puesto en marcha una serie de iniciativas políticas y de actuaciones públicas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria. El Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino (MARM), a través del Observatorio de Precios de los Alimentos, ha diseñado una ambiciosa política de transparencia de la información para dar a conocer el proceso de formación de precios de los alimentos, a través de una serie de estudios que son pioneros en Europa. Palabras clave: cadena alimentaria, transparencia, cadena de valor, sector agroalimentario.
ABSTRACT
From the different Spanish and European public institutions, it has been observed that there is a lack of transparency and imbalances in the food chain in Europe. There have been started a series of politic initiatives and public actions in order to improve food chain performance. The Ministry of Agriculture in Spain (Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino), through the food price observatory, has designed an ambitious information transparency policy to provide information about food price formation, through a series of pioneer studies in Europe. Keywords: food chain, transparency, value chain, agri-food sector
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
1. INTRODUCCIÓN 1.1. Importancia e interés del tema.
La alimentación constituye un hecho cotidiano al que habitualmente no se le da la importancia que realmente merece.
El hecho de alimentarse, además de constituir una necesidad básica, de hecho al menos realizamos una ingesta de alimentos tres veces al día, tiene una importancia que abarca múltiples aspectos. Estos aspectos, que están íntimamente ligados con el hecho alimentario, tienen connotaciones económicas, sociológicas, culturales e incluso medioambientales. El conjunto de actividades que abarcan el proceso de comercialización de los alimentos, entendido como el que va “del campo a la mesa”, constituyen la cadena alimentaria.
Recientemente, y como consecuencia directa de la complejidad de las relaciones entre los distintos eslabones de la cadena alimentaria, se ha impuesto una concepción de los problemas holística y las soluciones a los problemas ya no se abordan de manera individual sino que son tratados como un conjunto interrelacionado o sistema. De ahí que muchas veces ya se empieza a sustituir el manido concepto de sector agroalimentario por los de sistema agroalimentario o cadena de valor alimentaria.
Además, el consumidor se ha convertido poco a poco en el protagonista y el motor de ese “sistema agroalimentario”, esta “democratización del consumo” hace que sus decisiones de compra y consumo tengan consecuencias encadenadas.
Así, cada vez que el consumidor adquiere un alimento emite una señal que debe ser “descodificada” por los agentes económicos de la cadena de valor alimentaria. Si los agentes económicos que buscan maximizar su beneficio y perdurar a lo largo del tiempo, es decir buscan la sostenibilidad de sus negocios, interpretan correctamente ese mensaje serán capaces no sólo de satisfacer las necesidades presentes del consumidor sino también de anticiparse a las futuras.
Además, con motivo de la crisis económica, se ha producido una “revolución” en los hábitos de consumo alimentario. Se han quebrado de pronto tendencias que estaban consolidadas o en proceso de consolidarse porque han cambiado las preferencias del consumidor.
Para lograr que el mercado funcione de manera eficiente y los operadores tengan toda la información posible que les permita tomar decisiones se necesita que exista transparencia. 98
Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
1.2. Justificación.
El sector agroalimentario, constituido por las actividades primarias (producción de alimentos), secundarias (transformación de las materias primas) y terciarias (servicios de distribución) tiene una importancia económica relevante por su contribución a generar riqueza. A lo largo del presente capítulo queda patente la importancia económica que tiene este sector, a pesar de que muchas veces no tiene en la sociedad el protagonismo o notoriedad que merece.
En España, se ha venido estudiando la comercialización del sector agroalimentario por distintas instituciones públicas. Recientemente el protagonismo público de estas investigaciones las ha liderado el actual Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino (MARM) -antiguo Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación-, que ha tomado el relevo del Instituto de Reforma de las Estructuras Comerciales (IRESCO), adscrito al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Desde el año 2000, el MARM cuenta con un Observatorio de Precios de los Alimentos (R.D. 509/2000, de 14 de abril) que constituye un instrumento metodológico y un foro de análisis que aporta conocimiento al proceso de formación de precios en la cadena agroalimentaria con el fin de contribuir a la transparencia de los mercados. En concreto, sus funciones son:
– Analizar la estructura básica de los precios y factores causantes de su evolución. – Realizar un seguimiento sistemático de la formación de los precios. – Elaborar propuestas de actuación a las Administraciones competentes y recomendaciones a los agentes. – Realizar informes y estudios analizando los factores que contribuyen a la formación de los precios. – Fomentar el diálogo y la intercomunicación entre los representantes del sector.
El Observatorio de Precios está formado por las Administraciones (central, autonómica y local/provincial), así como por las asociaciones de agentes de la cadena alimentaria, donde se analiza la situación del mercado alimentario y se debate sobre la formación de precios de los alimentos.
Todos estos trabajos desde el ámbito público se complementan con estudios realizados por universidades y distintas organizaciones que esporádicamente realizan trabajos en el ámbito agroalimentario. La transparencia permite que los operadores tengan mayor información y esto hace que puedan tomar decisiones con mayor certidumbre. El uso de datos que 99
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indiquen la evolución futura de la economía resulta fundamental para la toma de decisiones correctas por parte de los agentes económicos.
El principal instrumento ordenador de la actividad estadística para fines estatales es el Plan Estadístico Nacional 2009-2012 (PEN 2009-2012), aprobado por Real Decreto 1663/2008 el 17 de octubre, que recoge las operaciones estadísticas que deberán realizarse en dicho periodo de tiempo y los organismos e instituciones públicas encargados de ejecutarlas.
El PEN recoge un total de 56 operaciones estadísticas asignadas al MARM, con un presupuesto estimado para financiarlas de más de 50 millones de euros, siendo el segundo por importancia presupuestaria tras el propio Instituto Nacional de Estadística (INE).
2. LA CADENA DE VALOR ALIMENTARIA
El concepto de cadena de valor tiene un punto de arranque en los trabajos de Michael Porter (CEOL, 2008). La cadena de valor incluye las actividades empresariales y su forma de actuación, pudiendo clasificarse en primarias (producción, logística, marketing de venta y servicio postventa) y de apoyo (infraestructura empresarial, recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento), debiendo estar todas coordinadas entre ellas (Porter, 1998). La cadena de valor alimentaria (CVA) tiene asociadas una serie de actividades directas e indirectas que son desarrolladas por los distintos eslabones que la componen y que tratan de satisfacer al cliente final, el consumidor, a través de funciones, no sólo productivas, sino financieras, informativas y de análisis (Briz et al., 2009).
El objetivo que debe perseguir la CVA es dar utilidad al consumidor y, por ende, crear valor, medido tradicionalmente por lo que el consumidor esté dispuesto a pagar por los bienes, en este caso por los alimentos. Otro aspecto importante a considerar es el reparto equitativo entre los distintos agentes de la cadena del valor creado. Este aspecto no es baladí ya que la ausencia de transparencia, el abuso de posición dominante y los márgenes comerciales son temas que preocupan a la sociedad, al sector y a las administraciones públicas (Briz et al., 2009).
3. LA CADENA ALIMENTARIA EN ESPAÑA.
La cadena alimentaria conecta tres importantes sectores de la economía española, la agricultura, la industria agroalimentaria y la distribución, que son esenciales para los ciudadanos tanto en términos económicos como en el ámbito social, medioambiental y de la salud (MARM, 2010). 100
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Se caracteriza por la multiplicidad de agentes a los que vincula: agricultores, transformadores, intermediarios, mayoristas y distribuidores minoristas.
En ella operan simultáneamente tanto empresas de grandes dimensiones como pequeñas y medianas empresas, ya sea como competidores, proveedores o clientes.
Además, el sector agroalimentario tiene un carácter estratégico para la sociedad en general como sector proveedor de alimentos, así como para la sostenibilidad y perdurabilidad de la sociedad rural en particular, y para la economía nacional y el medio ambiente.
El mantenimiento de la actividad productiva agroalimentaria es esencial para evitar la desaparición del tejido económico y social (Trueba, 2009). Esta desaparición podría llevar a situaciones oligopolísticas en algunos sectores que, a la larga, perjudicaría a los consumidores.
El sector primario en España está muy atomizado y formado por empresas de pequeña dimensión y tiene una serie de especificidades que lo diferencian de otros sectores económicos como rigidez de la demanda, la estacionalidad y la atomización de la oferta, la dispersión territorial, creación de empleos vinculados al medio rural, etc.
3.1. Particularidades del sector agroalimentario.
Si tuviéramos que indicar una única característica del sector primario ésta sería la dependencia de factores totalmente ajenos a la voluntad del hombre, tales como el complejo clima-suelo y los fenómenos biológicos (sanitario, genético…). Ello determina la calificación del sector Primario como vulnerable.
Estos elementos por si solos, pueden condicionar la continuidad de la producción. En distintas Jornadas y Congresos relacionados con la política agraria comunitaria se han venido abordando estas peculiaridades. En concreto, el Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino (antes Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación) ha desarrollado y participado en múltiples foros de discusión en los que se ha analizado la importancia y las especificidades del sector. Nos referiremos a algunas de las conclusiones a las que se llegaron en las Jornadas organizadas para abordar el “Presente y Futuro del Sector Agroalimentario Español” (MARM, 2009), en las que se destacan elementos a consideran en el sector agroalimentario son: - Los incrementos de la productividad como vía para incrementar las rentas de los productores se ven limitados por la ley de los rendimientos decrecientes. En el sector agrario, a partir de un umbral, el crecimiento de las cantidades de inputs que se incorporan al proceso productivo, trae consigo un descenso de 101
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los rendimientos, debido al carácter de seres vivos de las plantas y animales. - Características de los productos que son objeto de la actividad, como por ejemplo su carácter perecedero. - Carácter estacional de la producción agrícola y en ocasiones ganadera, lo que dificulta un acoplamiento con una demanda continua a lo largo de todo el año. - Complejidad de los procesos de producción. Los procesos no se pueden acortar más de lo posible climática y genéticamente según la naturaleza viva a obtener. Algunas producciones como los frutales, requieren años para poder obtener algún rendimiento. - Heterogeneidad de las producciones. Mientras que la industria no agraria es capaz de predecir su ritmo de producción, el empresario agrícola debe esperar las cosechas para conocer los rendimientos y la calidad de las mismas. - Dificultad de adaptación a los cambios en los gustos de los consumidores (cambio de especies objeto de producción, nuevas variedades, mayor preocupación por los aspectos de salud y por la composición nutricional de los alimentos, mayor sensibilidad por sistemas de producción respetuosos con el medio ambiente (ecológicos, agricultura integrada, etc.). - Al particularizar en el sector primario español, nos encontramos que presenta toda una serie de peculiaridades que agravan el nivel de vulnerabilidad. No obstante, hay que puntualizar que, a continuación, se esbozan alguno de los rasgos característicos del sector en España, pero hay que considerar las diferencias sensibles en los distintos territorios (áreas geográficas y Comunidades Autónomas). - Tamaño medio reducido de las explotaciones y un número elevado de explotaciones, de escasas dimensiones. Según los datos del INE del 2007, alrededor del 50% de las explotaciones agrarias (agrícolas y ganaderas) españolas tienen menos de 60 Unidades de Dimensión Económica (1 UDE equivale a 1.200 euros de margen bruto total) y alrededor del 13% de ellas tienen menos de 12 UDE. - Escaso índice de asociacionismo frente al alcanzado en algunos socios comunitarios. En países como Suecia o Dinamarca, los productores canalizan el 6070% de los productos agroalimentarios. En España tan solo alcanza el 15 %. Las cooperativas agrarias españolas gozan de una mayor representatividad en cuanto al número de cooperativas en lo que a facturación se refiere, dado que representan en la UE el 17% del total de cooperativas agrarias. Sin embargo, a efectos prácticos, tenemos que resaltar, que suponen tan solo el 6% de la facturación total de las cooperativas agrarias europeas (Cooperativas Agroalimentarias de España, 2009). - Escaso nivel de formación en las personas que se dedican a la actividad agroalimentaria. - Elevada edad media de los empresarios, a lo que se une la problemática de la sucesión en la empresa. El nivel de rotación en cuadros directivos de cualquier empresa de otro sector supera ampliamente el de la empresa agropecuaria. Además, se produce un éxodo de las segundas generaciones hacia áreas urbanas y a no continuar la actividad agropecuaria (FIAB, 2010). 102
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- La volatilidad de los mercados agrarios es una constante, que en los últimos tiempos se ha acentuado con un patente efecto negativo en las rentas de productores y en las condiciones de alimentación de la población. - Vulnerabilidad e inestabilidad ante la falta generalizada de contratos, que disminuye su capacidad de negociación y de previsión de negocio así como, en muchos casos, la posibilidad de obtener una renta justa y adecuada a su trabajo, y la capacidad de vivir de su profesión. - Existencia de desequilibrios en la cadena y que finalmente repercuten en el eslabón más débil.
En su conjunto, el carácter vulnerable junto con las peculiaridades de la actividad hacen que el sector agrario sea económicamente menos eficaz que la industria y los servicios, sobre todo en los países más desarrollados, y menos sostenible en el tiempo si no existen políticas de vertebración y transparencia que ayuden a solventar algunas de estas limitaciones.
3.2. Características del mercado alimentario.
A las características antes señaladas propias del sector agroalimentario, hay que añadir las características propias del mercado de los productos agroalimentarios que hacen que no funcione con la misma eficiencia que otros sectores.
Las razones genéricas, tomadas de la teoría económica, pueden sintetizarse en dos conocidas leyes económicas (Trueba, 2009):
- La Inelasticidad demanda-renta de los productos agropecuarios es menor de la unidad. A medida que crece la renta, los incrementos de demanda de este tipo de bienes son menores a los incrementos de la renta. Es decir, a partir de un cierto nivel de renta, la elasticidad de la demanda puede incluso hacerse negativa. Ello tiene reflejo en las sociedades más desarrolladas, en las cuales el porcentaje de la renta disponible por los consumidores dedicado a la alimentación es sensiblemente menor al de los consumidores de las sociedades menos desarrolladas. - Incrementos relativamente moderados de la producción, acarrean descensos mucho más que proporcionales en los precios, dada la limitación de la demanda y en algunos la imposibilidad de producirse almacenamientos adecuados por el carácter perecedero de los productos.
4. INICIATIVAS PÚBLICAS PARA MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LA CADENA ALIMENTARIA.
Por todo lo anterior, nos encontramos ante un sector con unas características propias que le confieren un carácter estratégico y vulnerable, que justifica la nece103
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saria intervención de los poderes públicos (tanto a nivel europeo como de la Administración española) para garantizar la continuidad de la actividad económica.
En las próximas páginas se analizan las principales iniciativas que se están desarrollando actualmente por las instancias públicas, europeas y españolas, en relación con el estudio y el análisis del funcionamiento de la cadena alimentaria.
4.1. Iniciativas españolas
En España se está detectando una preocupación por parte de la Administración española en cuanto a la mejora del funcionamiento de la cadena alimentaria.
Asimismo, el Parlamento español también ha mostrado un interés por los temas de la cadena de valor alimentaria:
- El Congreso de los Diputados aprobó, el 9 de diciembre de 2008, una Proposición No de Ley, relativa a medidas a adoptar para conocer la formación de los precios de los productos alimenticios no elaborados desde el productor al consumidor final. En ella se insta al Gobierno a promover políticas orientadas a conseguir que los operadores de la cadena de valor, especialmente los agricultores y ganaderos, perciban la contraprestación suficiente y, en consecuencia, obtener un beneficio adecuado a su actividad. - El 2 de diciembre de 2009, se aprobó una moción en el Senado por la que se insta al Gobierno a elaborar un estudio sobre las aportaciones del sector agroalimentario a la economía y la sociedad española, así como por la que se acuerda la creación, en el seno de la Comisión de Medio Ambiente, Agricultura y Pesca, de una Ponencia de Estudio sobre la cadena de formación de precios entre el sector primario y el consumidor final y las medidas para recortar su diferencia.
4.2. Iniciativas europeas
– Informe del Parlamento Europeo: el 24 de febrero de 2009 el Parlamento Europeo aprobó un informe (Informe Batzeli) en el que se solicita mayor control sobre los márgenes de los precios alimentarios.
– Comunicaciones de la Comisión Europea :
• COM (2008) 821, de 9 de diciembre de 2008, relativa a los precios de los productos alimenticios en Europa. Esta Comunicación está encaminada a mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria y reducir los precios al consumo. La Comunicación es fruto de la petición que el Consejo hizo en junio de 2008 para investigar las causas de los aumentos de precios de los alimentos. Se propone: • Promover la competitividad de la cadena alimentaria.
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• Velar por la observancia de la competencia a escala nacional y comunitaria. • Examinar normas que puedan resultar restrictivas a escala nacional y comunitaria. • Los consumidores deben poder comparar mejor los precios. • COM (2009) 591, de 28 de octubre de 2009, relativa a mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria en Europa. La Comunicación propone medidas concretas para mejorar la cadena de abastecimiento alimentario de los países de la UE, para garantizar una distribución sostenible del valor añadido a lo largo de la cadena, contribuyendo así a aumentar su competitividad global. La comunicación marca tres prioridades: • Promover relaciones de mercado sostenibles entre las partes interesadas que operan en la cadena alimentaria. • Incrementar la transparencia a lo largo de la cadena a fin de impulsar la competencia y mejorar la resistencia frente a la inestabilidad de los precios. • Mejorar la integración y la competitividad de la cadena alimentaria europea en todos los EEMM. • COM (2010) 355, de 5 de julio de 2010, sobre “Un mercado interior más eficaz y equitativo del comercio y la distribución al horizonte 2020”, en el cual se realiza un análisis detallado del sector de la distribución en Europa, en el que se pone de manifiesto la evolución de este sector en los últimos años. El informe, realizado por la DG MARK, identifica los factores que tienen un impacto negativo directo en el sector minorista, desde un punto de vista económico, social o medioambiental con objeto de conseguir un sector minorista más justo y eficiente en el mercado interior. Este análisis se centra en el sector minorista por su importancia en la UE y la multitud de vínculos que tiene con una serie de actividades económicas, con especial hincapié en el sector alimentario por su importancia económica. El informe identifica problemas en relación a:
- Resultados de los distribuidores en términos de accesibilidad de los ciudadanos a una oferta comercial variada, competitiva y adecuada. - Condiciones de trabajo, productividad laboral, niveles de empleo y competitividad en el sector del comercio y de la distribución. - Sostenibilidad del sector. - Relaciones entre los agentes de la cadena. La Comisión considera como un mercado justo y a favor de los proveedores aquel mercado que les permite vender productos competitivos en términos de precio y de calidad, innovadores, y en cantidad suficiente para garantizar la rentabilidad de sus inversiones. Para que los proveedores puedan adaptar su oferta a las necesidades y tendencias de los consumidores deben conocer la demanda de los consu105
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midores. La Comisión indica que debe promoverse una economía basada en la innovación, más eficaz en el aprovechamiento de los recursos, más ecológica y más competitiva, que fomente la cohesión económica, social y territorial.
– Grupos de Alto Nivel de la UE: España ha participado en las reuniones de dos Grupos de Alto nivel creados por la Comisión Europea, que son: – Grupo de Alto Nivel sobre la competitividad de la Industria Agroalimentaria, creado por la Comisión en 2008 contempla la creación de un marco europeo que regule las relaciones entre los distribuidores y los productores. De hecho, el Grupo ha emitido 30 recomendaciones, que abordan los retos de la industria alimentaria, entre las que destacan: • Mejorar el entendimiento y el conocimiento de la transmisión de precios así como los acuerdos a lo largo de la cadena de suministro, • Establecer un foro europeo para establecer relaciones a lo largo de la cadena alimentaria y, • Adoptar un código de conducta europeo.
La Comisión Europea ha decidido prorrogar el mandato de este Grupo de Alto Nivel, transformándolo en un Foro de Alto Nivel para mejorar el funcionamiento de la Cadena Alimentaria en las relaciones contractuales, la logística y la competitividad. El grupo está estudiando la manera de mejorar el crecimiento y la eficiencia de toda la cadena alimentaria, desde el sector productor hasta el sector minorista, asegurando al mismo tiempo la sostenibilidad, seguridad y diversidad de los productos a precios asequibles para el consumidor.
• Grupo de Alto Nivel del sector lácteo: este grupo fue creado por la Comisión Europea en septiembre de 2009 a instancias del conjunto de países denominado "Grupo de los 21", entre los que se encuentra España, para examinar el futuro a medio y largo plazo del sector lácteo y de las relaciones contractuales y la capacidad de negociación del sector. En este grupo se está profundizando en la política de Competencia.
El 15 de junio de 2010, después de diez reuniones desde octubre de 2009, el GAN elaboró un informe que contiene todas las recomendaciones para la Comisión Europea en relación a las medidas a aplicar. Las recomendaciones a la Comisión del Grupo de Alto Nivel se refieren a:
• Relaciones contractuales entre productores de leche e industria láctea. • Poder de negociación colectiva de los productores. • Posible papel de las organizaciones interprofesionales en el sector lácteo. • Transparencia en la cadena de productos lácteos. 106
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• Medidas de mercado y mercados de futuro. • Normas de comercialización y etiquetado de origen. • Innovación e investigación.
– Estrategia UE 2020: La crisis financiera y económica mundial ha afectado duramente a la UE que ha diseñado una respuesta global a través de la Estrategia UE 2020, donde se establece un ambicioso programa que conecta con los retos para lograr un futuro sostenible en la UE y salir con éxito de la crisis. La Agricultura y la PAC no pueden ser ajenas a esta estrategia y así lo entiende la Comisión, que ha lanzado un debate público que servirá de referencia para la Comunicación sobre la PAC post 2013. Las conclusiones del Consejo Europeo reafirman de forma expresa la contribución de la PAC y de un sector agrícola sostenible, productivo y competitivo a los objetivos de la Estrategia:
“Todas las políticas comunes, incluidas la PAC y la política de cohesión, habrán de apoyar la Estrategia. Un sector agrícola sostenible. Productivo y competitivo supondrá una gran contribución a la nueva estrategia, considerando el potencial de crecimiento y empleo de las zonas rurales, al tiempo que se garantiza la competencia leal”.
– Informe Bové: la Comisión de Agricultura y Desarrollo rural ha aprobado (sólo pendiente trámite del Plenario), con fecha 6 de julio de 2010, un informe realizado por el eurodiputado José Bové, sobre unos ingresos justos para los agricultores: mejorar el funcionamiento de la cadena de suministro de alimentos en Europa. Este informe es fruto de un documento de trabajo preparado por el ponente y las observaciones recibidas en una ronda de consultas con diferentes sectores de la cadena alimentaria. En ella se aportan una serie de conclusiones sobre diversos temas: transparencia de precios, competencia, abuso de poder de negociación y contratación, especulación, autorregulación, sistemas alimentarios sostenibles y calidad de los alimentos y por último, autoabastecimiento, restauración colectiva y desperdicio de alimentos. – La Presidencia Española del Consejo de Ministros de la Unión Europea ha auspiciado una reflexión sobre la actual situación del modelo agroalimentario europeo, para reforzar la vertiente exterior como uno de los ejes para salir de la actual crisis económica, cuyas claves son: – Afirmación del modelo europeo en el contexto global para asegurar su viabilidad y futuro basándolo en sus aspectos social, económico y medio ambiental. La consecución de este modelo exige importantes esfuerzos por los operadores comunitarios, tanto productores como industria, concretamente en el cumplimiento de la normativa comunitaria en materia de seguridad y calidad alimentarias, medioambiental y bienestar de los animales, que elevan significativamente los costes de producción. 107
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– Mejora del marco normativo sanitario fitosanitario y alimentario que regule nuestro comercio exterior, aspecto cuya importancia crece a medida que las barreras arancelarias pierden su importancia en el ámbito agroalimentario. Son un pre-requisito básico para el comercio exterior, y por tanto, calve para su desarrollo. – Refuerzo de la política de promoción agroalimentaria de la Unión, para dar a conocer al consumidor los valores de nuestro modelo agroalimentario. Debidamente coordinadas, las políticas nacionales y comunitarias se refuerzan mutuamente, especialmente en los mercados exteriores.
5 . ACTUACIONES PÚBLICAS PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA ALIMENTARIA
Una vez revisadas las principales iniciativas emprendidas por los poderes públicos tanto nacionales como comunitarios sobre la cadena alimentaria, se ha visto que es necesario mejorar el funcionamiento de ésta a través diferentes actuaciones.
A nivel español, el Consejo de Ministros, en su reunión de fecha 19 de marzo de 2010, acordó “la creación del Grupo Interministerial sobre el Sector Agroalimentario (GISA), que tendrá como objeto estudiar, debatir y proponer medidas para resolver los problemas del sector agroalimentario, en aquellas materias en las que concurren competencias de los Ministerios que forman parte del Grupo, y en particular los relativos a financiación, fiscalidad, control y seguimiento de las importaciones, suministro eléctrico en regadíos y política de energías renovables”.
Por otra parte, durante el primer semestre de 2010, la Presidencia Española de la Unión Europea se marcó como objetivo promover el debate sobre posibles medidas para mejorar el funcionamiento y la eficiencia de la cadena alimentaria europea y contribuir al desarrollo y puesta en marcha de las medidas y de las propuestas legislativas comunitarias pertinentes. El documento de conclusiones de la Presidencia con el apoyo de una amplia mayoría de países está formado por 18 Conclusiones sobre la mejora del funcionamiento de la cadena alimentaria, que se articulan en cinco prioridades:
- Fortalecer el sector productor: a través de las organizaciones de productores, las cooperativas y las organizaciones interprofesionales agroalimentarias. - Incrementar la transparencia del mercado alimentario: potenciando instrumentos como los Observatorios de Precios, sin que se incremente la burocracia administrativa. - Perseguir las prácticas comerciales abusivas y/o desleales: se pretende que la
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Comisión Europa identifique y controle las prácticas comerciales abusivas y se faciliten los procedimientos de denuncia. - Favorecer la búsqueda de acuerdos de autorregulación entre los agentes de la cadena, favoreciendo los contratos agroalimentarios y los Códigos de Conducta Europeos. - Buscar un equilibrio entre las normas de competencia y la regulación del sector agroalimentario, incluyendo la posibilidad de modificar la OCM única en lo referente a las normas de competencia. Se destacan algunas de las conclusiones:
- Reforzar la integración de los productores y las PYMES con otros agentes de la cadena a través de las Organizaciones Interprofesionales, así como ampliar el alcance de sus actuaciones. - Reforzar el papel de las organizaciones de productores y las cooperativas a través de la simplificación de las normas, la formación, la dimensión, la innovación. - Mejorar la transparencia a través de iniciativas de Observatorios de Precios. - Identificar y combatir por parte de la Comisión con el apoyo de los Estados Miembros las prácticas desleales, así como reforzar los controles y facilitar los procedimientos de denuncia. - Destaca la importancia de acortar los plazos de pago. - Invita a la Comisión a preparar modelos de contratos tipo agroalimentarios voluntarios. Si bien, en determinadas situaciones específicas, los EEMM decidirán si la aplicación de estos contratos se convierte en obligatoria, siempre respetando el mercado único. - Anima a adoptar Códigos de Buenas Prácticas Comerciales voluntarios, pero con unas directrices comunes de la Comisión, que permitirán garantizar su cumplimiento. - Invita a la Comisión a explorar el margen de maniobra en la aplicación de las normas de Competencia y armonizar su interpretación, teniendo en cuenta las especificidades del sector agroalimentario y estimulando la cooperación de las Autoridades Europeas de Competencia. - Se considera que una relación armónica entre la PAC y las normas de Competencia es esencial para asegurar la competitividad del sector y que, si es apropiado, una consideración cuidadosa debería dar la oportunidad para enmendar, donde sea necesario, las normas de competencia, entre ellas, la OCM única.
Estos últimos aspectos, los relativos a la política agraria y la política de competencia, se encuentran en estos momentos de plena actualidad. Se trata de buscar un equilibrio entre las normas de competencia y las normas de regulación del sector agroalimentario. Se impone la necesidad de acercar la PAC y la política de Competencia, con el fin de compatibilizar los objetivos de ambas políticas comunes y dotar de seguridad jurídica a los operadores económicos de la cadena agroalimentaria en el desarrollo de sus actuaciones. 109
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El objetivo principal de la política de competencia de la UE es garantizar el buen funcionamiento de los mercados en beneficio de los ciudadanos. Pero es preciso admitir que, el fomento de de la cooperación entre los productores agrícolas primarios es un elemento clave para mejorar la eficiencia del sector agrícola y reforzar la capacidad negociadora de loa agricultores.
A este respecto, la OCM única (artículo 176, apartado 1) contiene algunas excepciones para la aplicación de las normas de competencia con el fin de facilitar la cooperación entre agricultores y sus asociaciones, que deben pertenecer a un único EEMM y la cooperación no debe incluir la obligación de aplicar precios idénticos, excluir la competencia ni poner en peligro los objetivos del artículo 39 del Tratado de la UE.
5.1. Impulso de la vertebración sectorial.
La vertebración del sector agroalimentario es clave para conseguir una cadena alimentaria que sea más eficiente y que, por tanto, funcione mejor. La Administración española está trabajando en distintas actuaciones.
Para dotar de mayor cobertura jurídica a las actuaciones de las Organizaciones Interprofesionales Agroalimentarias (OIAs) es necesario hacer una modificación de la Ley 38/1994, reguladora de las OIAs, así como la potenciación de los contratos tipo homologados (modificación de la Ley 2/2000).
Tanto la Ley reguladora de los contratos tipo de productos homologados, como la Ley reguladora de las OIAs, se prevén modificar a través del Anteproyecto de Ley de Calidad Agroalimentaria.
Por otro lado, y con el objetivo de favorecer la búsqueda de acuerdos de autorregulación entre los agentes de la cadena, los agentes del sector han demandado la creación de un Código de Buenas Prácticas Comerciales que autorregule las relaciones entre los distintos eslabones de la cadena agroalimentaria, desde el origen hasta el destino, con el reconocimiento explícito de unas prácticas comerciales justas, responsables y transparentes que vayan más allá de la legislación vigente.
El Código de Buenas Prácticas español (MARM, 2010) se inspirará en los Principios Generales que regirán la relación comercial entre las partes, independientemente de las obligaciones que emanan del ordenamiento jurídico: Transparencia, claridad, concreción y sencillez en el intercambio de la información; Interés mutuo; Equidad; Responsabilidad; Compromiso; Confianza. El Código recogerá los siguientes aspectos del ciclo comercial: Negociación Comercial; Relaciones contractuales; Cadena de suministro, logística; Gestión administrativa; Pagos y cobros.
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5.2. Actuaciones del MARM para incrementar la transparencia: los estudios de formación/trazabilidad de los precios
Como se ha expuesto anteriormente, desde el MARM se muestra una gran preocupación por la problemática del sector agroalimentario en relación al proceso de formación de precios y el desequilibrio entre los distintos eslabones de la cadena alimentaria.
La creación de instrumentos que den mayor transparencia al mercado alimentario ha sido la piedra angular de la actuación del MARM, a través del Observatorio de Precios de los Alimentos. De hecho, está desarrollando actuaciones con tres grandes objetivos: incrementar la transparencia, mejorar la vertebración sectorial y reequilibrar la cadena, para poder garantizar una competencia justa, mantener un adecuado nivel de precios tanto para los productores como para los consumidores y proporcionar información a los consumidores.
En relación al objetivo de transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria, el Observatorio de Precios de los Alimentos del MARM es un foro de análisis que aporta conocimiento al proceso de formación de precios en la cadena agroalimentaria y ha asumido el compromiso de estudiar las cadenas de valor y el proceso de formación de precios de 40 alimentos.
Desde que se puso en marcha la iniciativa en el año 2009 por parte de la Dirección General de Industrias y Mercados Alimentarios, el Observatorio de Precios de los Alimentos viene proporcionando estudios de cadena de valor, que analizan el proceso de formación de precios de los alimentos en cada etapa de la cadena.
Estos estudios son pioneros a nivel europeo. En ellos, se identifican las actividades básicas en cada una de las etapas y se construye la estructura de precios a partir de los costes y beneficios de cada etapa.
Se trata de buscar la mejora de la cadena a través del conocimiento de la misma, con la colaboración de todos los actores participantes: que todos conozcan un poco el negocio de todos para que así puedan mejorar la eficiencia de su parcela.
5.3. Estudios de cadena de valor y formación de precios de los alimentos realizados (2009-2010) Durante 2009 y 2010 se han realizado 20 estudios de cadena de valor, repartidos de la siguiente manera:
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2009 (total: 18)
Frutas y hortalizas: 9
- Cítricos (naranja, limón y clementina) - Manzana - Pera - Plátano - Tomate - Pimiento - Calabacín
2010 (total: 2)
Carnes: 5 - Ovino - Vacuno - Pollo - Conejo - Porcino Otros: 4
- Leche - Pan - Huevo - Aceite de oliva
Frutas y hortalizas: 2 - Patata - Zanahoria
Se adjunta una tabla resumen con los estudios finalizados, los que están haciéndose y los próximos por realizar. Tabla 1. Estudios de Cadena de Valor y formación de precios de los alimentos
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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5.4. Contenido de los estudios: consideraciones generales
Los estudios de cadena de valor de los alimentos son de estudios descriptivos que persiguen profundizar en el conocimiento de la cadena de valor de los alimentos para contribuir a la transparencia del mercado, así como detectar posibles ineficiencias en las propias cadenas.
Para ello, se identifican y analizan las configuraciones principales de las cadenas de valor y se estudia el proceso de formación de precios a lo largo de las mismas a través de la descripción de las actividades básicas en cada una de las etapas de la cadena de valor, la identificación de los principales agentes participantes y sus interacciones a lo largo de la cadena y, por último, mediante la construcción de la estructura de precios a partir de la información sobre costes y beneficios de cada etapa, suministrada por el sector.
No se ha pretendido que sean estudios estadísticos sobre ingresos, costes y beneficios de los distintos agentes que operan a lo largo de la cadena, ni un análisis detallado o diagnóstico del sector, sino que se ha perseguido fomentar la colaboración del sector en la mejora continua de los propios estudios, mediante un análisis conjunto sobre los costes en los que se incurre a lo largo de la cadena y que impactan sobre el precio final al consumidor.
Los estudios permiten, asimismo, extraer las principales conclusiones sobre la formación de precios de los alimentos.
Los productos a analizar en los estudios de la cadena de valor han sido seleccionados por el MARM entre los 36 productos que contempla el Observatorio de Precios, además de otros productos frescos y otros productos transformados, tales como leche, pan, huevo, aceite de oliva o vino, estos últimos no incluidos en el Observatorio. Inicialmente se define el ámbito del estudio, que incluye la siguiente información:
– Periodo de realización del estudio o duración de la fase de campo. – Descripción detallada de la tipología del producto que se analiza en el estudio, de manera que los rangos de precios y costes resulten lo más ajustados posible a las características definidas del producto escogido, tales como:
• Características específicas del producto: especie y variedad, calibres, etc., en el caso de frutas y hortalizas; pieza cárnica y peso de la misma, categorías, etc., en el caso de las carnes; tipo proceso de transformación realizado al producto, en su caso, etc. • Formato de comercialización (tipo de envasado, a granel, etc.). • Otros aspectos relevantes.
– Justificación de la selección de los alimentos frescos o transformados objeto de 113
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los estudios de la cadena de valor, que tengan un interés para la Administración y el sector. Esta justificación se hace aportando información referente a los motivos de dicha selección, por ejemplo, representatividad del producto en las zonas productoras o nivel de consumo del mismo. – Campaña de comercialización del producto considerada para el análisis de los datos.
El planteamiento de los estudios contempla, asimismo, el análisis de los datos de las últimas campañas disponibles, con el objetivo de extraer conclusiones lo más actuales posibles.
A la hora de extraer conclusiones sobre los datos reflejados en los estudios, por lo tanto, cabe destacar que éstas se refieren exclusivamente a los productos, variedades y periodo analizado, por lo que no pueden hacerse extensivas a productos similares o campañas diferentes.
5.5. Metodología de trabajo
Previo a la realización de los estudios, se elabora una propuesta metodológica, en la cual se hace una aproximación a la estructura general de la cadena de valor en cuestión, los productos a analizar, así como el número de entrevistas a realizar y las zonas para la obtención de los datos de partida de cada una de las etapas.
Esta propuesta metodológica se presenta a los miembros del Pleno del Observatorio de Precios de los Alimentos del MARM, formado por representantes de las principales asociaciones de productores, de la industria, de la distribución comercial y de los consumidores, aportando sugerencias a la metodología planteada del estudio.
Los estudios se realizan según una metodología estructurada en tres fases: 1) obtención de los datos de partida de costes, beneficios y precios, construcción de la cadena, 2) calibración con fuentes secundarias y agentes entrevistados y 3) validación final de los resultados.
Dicho de otra manera, la metodología seguida en la elaboración de los estudios de la cadena de valor está basada en la obtención a través de entrevistas con los agentes de la cadena de los datos de costes y precios (que servirán de base para la construcción de la cadena), posterior contraste de los datos con distintas bases documentales y, por último, validación de los valores obtenidos por las asociaciones y organizaciones del sector.
Para la obtención de los datos de partida, la fuente principal son, por tanto, las entrevistas a los agentes que operan en la cadena. Esta fase tiene como finalidad la definición de las horquillas (de valores mínimos y máximos) y medias pondera114
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das de costes, beneficios y precios de las actividades realizadas por el agente en el eslabón correspondiente, para la campaña de comercialización considerada. En este apartado se determinan los siguientes aspectos: - Número de entrevistas: a través de una muestra lo suficientemente representativa que abarque las distintas configuraciones de la cadena de valor del producto que son objeto de estudio. - Selección de los agentes de la cadena a los cuales se va a entrevistar: los agentes se han seleccionado según su representatividad en el sector, así como por el grado de integración en distintos eslabones, de manera que se cubren las configuraciones de cadena de valor más representativas. - Calendario de celebración de las entrevistas, el cual ha sido consensuado previamente con el MARM y cuenta con un listado de los agentes y asociaciones del sector entrevistados. - Se dispone de un modelo de cuestionario que contiene toda la información que sea necesaria obtener en el transcurso de las reuniones.
Con los datos obtenidos a partir de las entrevistas se construye un modelo de datos donde se van agregando los costes obtenidos para el producto objeto de estudio, identificando e incorporando los valores máximos y mínimos de las horquillas y las medias ponderadas para cada una de las partidas de costes recogidas.
Se han establecido fórmulas de cálculo para la obtención de los conceptos de costes y precios de salida de cada etapa, así como las hipótesis con las que se ha desarrollado la elaboración del modelo de datos de cada estudio.
En la segunda fase, la calibración, los datos de costes y precios obtenidos durante las entrevistas con los agentes seleccionados son revisados y contrastados a través de las diversas fuentes y bases documentales oficiales relativas al sector, tales como:
- Precios en las tres posiciones comerciales (origen, mayorista y destino) publicados por fuentes oficiales suministradas por organismos públicos (S.G. de Estadística del MARM, MERCASA y MITYC). - Bases documentales de datos de costes publicados por organismos oficiales. - Estudios e informes relacionados con la cadena de valor de los alimentos realizados por las autoridades públicas y entidades del sector. - Bibliografía y revistas especializadas del sector. - Otras fuentes.
Todas las horquillas de costes y precios que se hayan obtenido a partir las entrevistas tienen que ser acordes y coherentes con los datos consultados en estas fuentes; en el caso de que se identifique alguna discrepancia, se contacta nuevamente con los agentes entrevistados para clarificar las posibles causas de las mismas. 115
Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
Por último, la última fase consiste en una validación por los sectores: es decir, las horquillas de costes y precios identificados en las fases anteriores se suministran a las distintas asociaciones y organizaciones del sector (asociaciones de productores y de la industria, MERCASA, asociaciones de la distribución, de detallistas y consumidores), Comunidades Autónomas, MARM y otros organismos públicos relacionados con el sector, con el fin de llevar a cabo una calibración conjunta que proporcione un consenso sobre los resultados obtenidos con los distintos agentes.
Con las propuestas que se recaben procedentes de dichos sectores, se elabora un documento que recoge las observaciones recibidas desde el sector durante la fase de validación del estudio.
Para completar este análisis de las cadenas de valor, se realiza un estudio de las características específicas del sector, tanto a nivel nacional como internacional. Dichos análisis, en general, desarrollan los siguientes apartados:
• Descripción de las principales magnitudes del sector y análisis de la información relevante que afecte al estudio, para el periodo considerado, así como la evolución y tendencias de las mismas. De este modo, se aporta un análisis de la situación del sector a nivel nacional e internacional para situar al producto dentro de un contexto de mercado que permita conocer los mecanismos de formación de precios. • Las magnitudes que se incluyen en dicho análisis, dependiendo de su relevancia en el sector objeto de estudio, suelen ser las siguientes:
– Producción y/o superficie de cultivo. – Comercio exterior (intracomunitario y extracomunitario). – Consumo en hogares: volumen total y por tipo de establecimiento. – Comercialización: volumen y/o valor comercializado del producto a nivel nacional e internacional. – Balance de las exportaciones e importaciones nacionales, así como los distintos destinos del producto en el mercado interior (industria, HORECA, etc.). – Otros (evolución marcas de distribución, instituciones relevantes del sector, figuras de protección de la calidad de los productos como son la Denominación de Origen Protegida, Indicación Geográfica Protegida, etc.).
• Para cada magnitud se indica el alcance de los datos que se presentan (series, número de años contemplados), así como las fuentes empleadas en la obtención de los datos. Estas fuentes provienen de organismos oficiales, pertenecientes a la administración pública a nivel nacional, en primer lugar, y/o administraciones autonómicas, si los organismos nacionales no dispusiesen de dicha información. En relación a la información a nivel internacional, ésta se obtiene de los correspondientes organismos oficiales europeos y/o internacionales. • Identificación de otros factores sectoriales que inciden (o puedan incidir) en la cadena de valor, así como en la evolución de los precios. 116
Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
Una vez finalizados, los estudios son presentados en el Observatorio de Precios de los Alimentos, donde se debaten los resultados obtenidos y se somete a la valoración de los asistentes el trabajo resultante. La publicación de los estudios se realiza una vez alcanzado el consenso por parte de los miembros del pleno.
La última fase corresponde a la difusión de los estudios en diversos actos, tales como presentaciones ejecutivas, talleres técnicos y jornadas divulgativas.
5.6. Estructura general y descripción de las cadenas de valor
En cada uno de los estudios se identifica la estructura general de la cadena de valor a través de un esquema gráfico de la misma, estableciendo las diferentes fases y agentes que la constituyen. El esquema general básico consta de cuatro fases, que posicionan el producto desde el productor al consumidor, tal y como se indica en el siguiente gráfico: Tabla 2. Estructura General de la Cadena de Valor.
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
Según las diferentes categorías de productos, la estructura básica de las cadenas de valor se representará según los siguientes esquemas generales: Tabla 3. Estructura General de la Cadena de Valor.
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
Cada una de las configuraciones que se eligen y desarrollan en cada uno de los estudios cuenta con una descripción detallada, tanto de los agentes que intervienen en la cadena de valor, como de las actividades que éstos realizan para poner el producto a disposición del consumidor.
Sobre los agentes, se procede a la identificación y descripción de todos aquellos que operan en la cadena y que tienen influencia en la formación de precios, aportando información sobre la estructura empresarial de los mismos: dimensión y tamaño de las empresas, grado de concentración, localización geográfica, representatividad en el mercado nacional en cuanto al volumen comercializado del producto objeto de estudio, etc.
En cuanto a las actividades, la descripción de las mismas por parte de cada uno de los agentes, permite identificar el valor añadido que se aporta al producto y determina su estructura de costes.
Como cabría esperar, existen diferentes combinaciones de las cadenas de valor en función del número de agentes que participen en la cadena y el grado de integración que posean, acercando más o menos el producto al siguiente eslabón y realizando un menor o mayor número de actividades, pero como norma general se seleccionan las configuraciones de cadena de valor más representativas de entre todas las identificadas, incluyendo una justificación de dicha selección. Cada configuración es analizada de forma independiente a lo largo de todo el estudio.
De cada una de las configuraciones seleccionadas se facilita una descripción detallada, indicando el grado de complejidad de las mismas. Se estudian, además, los datos relativos a volúmenes comercializados por los distintos agentes que intervienen en la cadena y otros aspectos, para la identificación de su importancia en la cadena de valor.
5.7. Esquema de la estructura de costes y precios
La caracterización de la estructura de costes y precios se basa en la elaboración del denominado modelo de datos, que se construye mediante una hoja de cálculo que permite la agregación y manipulación de los datos de costes.
La construcción de este modelo de datos se realiza con las horquillas de costes obtenidas en las entrevistas y con las medias (aritméticas o ponderadas, según el caso), realizadas sobre los datos de costes. Las horquillas de costes deben reflejar la variedad de agentes implicados en la cadena y situaciones posibles, así como estar lo más ajustadas posible.
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De las entrevistas también se obtiene el porcentaje de beneficio medio de los agentes, así como otros datos sobre otros ingresos o subvenciones que perciban los agentes, que serán tenidos en cuenta en el modelo como menor coste.
El modelo de datos, en definitiva, es un modelo lineal en el cual se van agregando los valores mínimo y máximo de las horquillas de costes obtenidas en las entrevistas, obteniéndose así los intervalos de precios de salida de cada etapa a través de unas hipótesis de cálculo.
El intervalo de precios mínimo y máximo a la salida de cada etapa, así como las medias ponderadas, se obtiene como la suma de los intervalos de precios de entrada más los costes incurridos (mínimos y máximos), menos otros ingresos o subvenciones más el beneficio (el cual se calcula como porcentaje de beneficio medio de los agentes de esa etapa). Como ya se ha comentado anteriormente, estos precios de salida de cada etapa han de ser contrastados con las fuentes secundarias.
La anterior estructura de costes y precios queda representada gráficamente según los siguientes esquemas, para cada una de las configuraciones de la cadena de valor seleccionadas en cada estudio: Tabla 4. Estructura de Costes y Precios
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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Tabla 5. Estructura de costes y precios
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
5.8. Análisis de la estructura de costes y precios
Una vez obtenidos los datos de costes y precios, se procede a realizar una serie de análisis relacionados con las estructuras obtenidas, en concreto:
1. Análisis de los resultados obtenidos de costes y precios y de otros datos relativos a la diferencia de precios entre eslabones de la cadena y con respecto al precio final del producto. 2. Análisis del proceso de formación de precios en la cadena de valor, teniendo en cuenta los distintos factores que inciden en dichos precios, lo que aporta un conocimiento preciso de las variables que intervienen en dicha formación. 3. Estudio de la evolución de las series históricas de precios en las tres posiciones comerciales (origen, mayorista y destino) del Observatorio de Precios de los Alimentos del MARM, lo que facilita una visión de la formación de precios a lo largo del tiempo y complementa la visión obtenida para la campaña objeto de estudio.
5.9. Conclusiones
Las conclusiones que figuran al final de cada estudio especifican los aspectos más destacables de cada una de las etapas de la cadena a partir del análisis realizado de las propias cadenas y de su estructura de costes y precios.
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Dichas conclusiones se estructuran en los siguientes bloques:
– Sectoriales: conclusiones relativas a las macromagnitudes analizadas y a la estructura empresarial de los agentes que operan en la cadena. – Cadena de valor: aquellas conclusiones sobre la estructura de costes y precios de las distintas configuraciones de la cadena de valor, relativas a:
• Peso de cada una de las fases de la cadena. • % de costes y beneficios acumulados en la cadena respecto del PVP (IVA incluido). • Relevancia de los costes respecto de los precios de salida de las etapas y/o del precio final. • incremento del PVP respecto al precio en origen. • Diferencias en cuanto a los precios de venta de las distintas configuraciones de cadena valor identificadas.
Las conclusiones tienen como finalidad aportar argumentos relativos al grado de eficiencia, competitividad y equilibrio de las cadenas de valor de los productos analizados y los mensajes a trasladar a la opinión pública, que son valorados y consensuados por el MARM para la fase de divulgación de los resultados de los estudios.
En la medida de lo posible, y a partir de las conclusiones aportadas por los estudios, se han tratado de señalar algunas medidas a adoptar y recomendaciones a los agentes para solventar las posibles ineficiencias detectadas y aumentar la competitividad en la cadena alimentaria.
A continuación se desarrollan de manera esquemática cuatro estudios de cadena de valor, seleccionados entre los 20 realizados, por ser representativos de los tres sectores estudiados hasta la fecha (frutas y hortalizas, carnes y productos de origen animal y alimentos transformados). Los cinco alimentos seleccionados son:
• Cítricos • Leche • Porcino • Tomate
El contenido de cada estudio se resume en tres apartados:
1. Caracterización del producto estudiado 2. Cadenas de valor consideradas y gráficos de costes y precios 3. Conclusiones principales
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
5.10. Estudio de la Cadena de Valor y Formación de Precios del Sector Cítrico Consideraciones particulares
• Fecha de realización: abril de 2009. • Productos objeto de estudio: naranjas, clementinas y limones (todas las variedades producidas y comercializadas en España). • Campaña analizada: noviembre de 2007 a octubre de 2008.
Cadena de valor
Tabla 6. Sector Cítrico – Configuración Tradicional
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
Tabla 7. Sector Cítrico – Configuración Moderna
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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Principales conclusiones
• Los costes acumulados en la cadena varían en torno a un 82%, para la configuración tradicional, y un 89% para la configuración moderna. • La etapa de venta en tienda es la que tiene un mayor peso sobre el precio final de los cítricos, alrededor de un 32%, para la configuración tradicional y un 41% para la moderna, seguida de la de comercialización en origen con un 33%, para ambas configuraciones. • La etapa de producción es la etapa más sensible a las variables que afectan a precios y a costes, debido a la incertidumbre y variabilidad del rendimiento de la producción entre las diferentes campañas. • Los agentes participantes en la etapa de producción, en gran parte de los casos, suelen ser de tamaño reducido (explotaciones de tamaño inferior a 4 hectáreas imposibles de mecanizar), lo cual incrementa el coste de producción por kg. El coste de muchas de estas explotaciones está más cercano a la horquilla superior presentada en el estudio, especialmente en el caso de naranja y clementina. • Las mermas, los costes de recolección y los materiales utilizados para envasar los cítricos por las centrales hortofrutícolas son los costes con mayor impacto sobre el precio al consumidor. • Los requerimientos del consumidor, fundamentalmente traducidos en la valoración del producto por su aspecto visual y por su presentación, generan la necesidad de grandes instalaciones de tratamiento de la fruta en origen, provocando un incremento global de los costes incurridos a lo largo de la cadena. • El estudio de la estructura de precios permite comprobar una similitud en los porcentajes de costes de ambas cadenas, por lo que a pesar de llevarse a cabo diferentes actividades, la eficiencia es similar. • Por último, se puede hacer la consideración hipotética de que, si en ninguna de las etapas se hubiera obtenido rentabilidad o beneficio durante la campaña estudiada, sólo por los costes generados a lo largo de la cadena el precio al consumidor no habría bajado de 0,95 – 1,19 €/Kg (incluido IVA), para la cadena tradicional, y de 1,10– 1,41 €/Kg (incluido IVA), para la moderna.
5.11. Estudio de la Cadena de Valor y Formación de Precios de la Leche Líquida Envasada Consideraciones particulares
• Fecha de realización: abril 2009. • Producto objeto de estudio: leche líquida envasada de larga vida. • Campaña analizada: junio a diciembre 2008.
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Cadena de valor Tabla 8. Leche líquida envasada – Configuración moderna
Principales conclusiones
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
• La cadena de valor de la leche líquida envasada no reviste demasiada complejidad estructural. • Sin embargo, la cadena se ve influida por las siguientes consideraciones sectoriales, que pueden llegar a impactar decisivamente en la cadena: - Régimen de cuotas y supresión del mismo en 2015. - Atomización productiva e industrial, frente a una fuerte concentración de la Distribución Organizada. - Preponderancia de la producción industrial de leche líquida envasada, con una enorme variedad de presentaciones de la misma. - Logística de recogida compleja y costosa. - Sistemas de control muy rígidos y costosos. - Incidencia cíclica de las importaciones de leche, ya sea envasada o bien a granel; y gran influencia de las importaciones de otros productos lácteos (principalmente queso). - El consumo de leche líquida envasada viene disminuyendo en los últimos años. - Las MDD ya representan más del 52% del consumo interior. - La mayoría de la leche líquida envasada se vende en la Distribución Organizada (92%).
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
• La materia prima (leche cruda de vaca) representa casi el 40% del precio final al consumidor. • La logística de recogida es compleja y costosa. • Los precios en el sector de la leche líquida envasada los fija el mercado (demanda, competencia, disponibilidades, etc.) y no se fija en función de las circunstancias y características de las explotaciones. • La composición y estructura actual de la cadena de valor de la leche líquida envasada está suficientemente ajustada y admite poco margen de actuación, sobre todo si se tiene en cuenta que el 52% de las ventas se hacen con marca de la distribución que ofrece precios más bajos que las marcas de los fabricantes.
5.12. Estudio de la Cadena de Valor y Formación de Precios del Sector de Carne de Cerdo Capa Blanca Consideraciones particulares
• Fecha de realización: diciembre de 2009. • Producto objeto de estudio: carne de cerdo de la especie porcina doméstica, fresca o refrigerada, procedente de animales cebados con un peso al sacrificio de unos 105 kilos. • Campaña analizada: enero de 2008 a diciembre de 2009.
Cadena de valor
Tabla 9. Carne de cerdo de Capa Blanca – Configuración Tradicional
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
Tabla 10. Carne de cerdo de capa blanca – Configuracion Moderna: Despiece
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
Tabla 11. Carne de cerdo de capa blanca – Configuración Moderna: Fileteado
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
Principales conclusiones
• La mayor parte de la producción porcina se encuentra en granjas de ciclo cerrado (cría y cebo) o en empresas ganaderas que integran a granjeros para la cría y el cebo. El coste total de producción es muy parecido en ambos modelos aunque varía la participación de las distintas partidas en el mismo. Así, la alimentación supone en torno a un 68% en las empresas que integran la cría y el cebo y un 80% en las granjas de ciclo cerrado. • La cadena de valor está verticalizada únicamente entre algunas de las fases y subfases: las actividades de cría y cebo están muy verticalizadas entre sí y bastante verticalizadas con la producción de piensos, sin embargo, la producción ganadera está poco verticalizada con la industria cárnica. Dentro de la fase industrial, la matanza y el despiece suelen estar verticalizadas, a veces también el fileteado. • Esta estructura provoca que existan varias operaciones de compraventa a lo largo de la misma, en mercados intermedios que se desarrollan con condicionantes propios aunque son dependientes del mercado final al consumo. La existencia de un mercado significativo de despiece, su posible destino a la industria y la importancia del comercio exterior colaboran también a modificar la transmisión de los precios entre las empresas de las fases y subfases. • Dentro del canal moderno, los precios de venta al público difieren, a veces, entre el producto vendido en mostrador y en lineal. Esto se debe a la participación de distintas fases en una y otra cadena, a los diferentes costes logísticos y a la existencia de más o menos mermas, muy superior en el producto embandejado. Esto depende de las distintas estrategias comerciales a nivel de empresa y la eficacia en las operaciones de compra. • La producción de porcino es homogénea, tanto con respecto a la base racial utilizada, como a los sistemas de alimentación y cría, sin embargo hay diferencias considerables en la estructura de la cadena de valor, la dimensión de las empresas y las estrategias de asignación de precios. De hecho, el producto en mostrador y el fileteado deben considerarse diferentes en el mercado final, ya que cada uno incorpora servicios distintos. Esto provoca que los precios de los productos finales y de los intermedios sean difícilmente comparables. • En 2008, la fase de producción ganadera absorbió entre el 28% y 30% del PVP, teniendo en cuenta que registró pérdidas del orden del 6%- 2%. La situación de pérdidas de la ganadería se debió a la subida del coste de las materias primas en 2008; cabe mencionar que la volatilidad de los precios de las materias primas resultó tan perjudicial como su elevado nivel. • La participación, en el PVP, de la fase de transformación y comercialización mayorista varía según asuma o no el transporte a tienda minorista y el fileteado. Es decir, es diferente en cada una de las configuraciones consideradas. Los márgenes de esta oscilación están entre el 19%-14% cuando sirve despiece a carnicería o a la gran distribución para mostrador y el 39% cuando sirve filete127
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ado para la gran distribución. Estos costes incluyen las tareas de matanza, despiece y fileteado, los costes de transporte a tienda o plataforma y las mermas. • La aplicación de la normativa sanitaria, ambiental, bienestar animal, control de calidad y trazabilidad ha incidido en el crecimiento de los costes de transformación. • El transporte de los animales vivos al matadero lo suelen pagar los mataderos, aunque depende de lo que se pacte en cada ocasión. El transporte desde el matadero a la sala de despiece, cuando las instalaciones no están juntas, lo paga el matadero, al igual que el porte a la sala de fileteado lo paga la sala de despiece. En el canal tradicional, la industria cárnica suministra a veces directamente a las carnicerías, pero más frecuentemente esta tarea la realiza el mayorista de carnes, que puede ser sala de despiece. En el caso de la gran distribución, la industria cárnica realiza el porte a la plataforma y desde allí es la empresa de la distribución la que asume el coste y la organización logística del transporte a tienda, que suele realizar un tercero. • Dejando a un lado el porte de los lechones, el conjunto de los portes supone entre el 3% y el 4% del PVP. • A lo largo del proceso industrial, el ganado porcino tiene mermas considerables. El rendimiento de peso vivo a canal está en torno al 77%-78%. Sobre el peso canal, el deshuese y desgrasado que acompaña al despiece supone en torno a un 25%. El fileteado industrial tiene unas mermas del orden del 5%, aunque parte de las mermas se puede utilizar para carne picada, mientras las mermas del fileteado en carnicería o mostrador suelen estar en torno a 1%-2%. • Los centros logísticos que tienen como fin optimizar los costes de suministro a las tiendas de la gran distribución, suponen en torno a un 2%-4% del PVP. • En el sector del porcino blanco es muy importante el destino a elaborados cárnicos (salazones, embutidos cocidos, etc.), especialmente de algunos despieces, lo que condiciona la cadena de fresco tanto por la repercusión en los precios como por el fraccionamiento bastante generalizado de la canal, que rara vez llega entera a la distribución. • El comportamiento del mercado en 2008, no ha permitido repercutir los mayores costes de producción y ha generado pérdidas considerables en las empresas ganaderas, mientras las restantes empresas de la cadena de valor se han mantenido en márgenes positivos. • El porcino es una carne con bastante rotación en tienda, lo que facilita que sea la carne de ganado mayor que se encuentra con más frecuencia en los comercios de bajo precio (discount), asimismo se ha comportado mejor en la crisis actual. Es una carne que resulta rentable para la distribución. Cabe mencionar que el margen es distinto para cada tipo de pieza, de acuerdo a la estrategia del empresario, aunque los precios finales están más próximos que en otras carnes similares. La homogeneidad del producto provoca que los precios entre establecimientos sean fácilmente comparables. 128
Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
• La pequeña dimensión del comercio tradicional, encarece la distribución, al aumentar los costes de transporte y la mano de obra lo que reduce sus posibilidades de venta, sin embargo, al ser más ajustado el fileteado y poder realizar preparaciones personalizadas, el carnicero tradicional puede mantener su posición. La posibilidad de atender directamente a cada cliente y los costes del fileteado industrial mantienen la venta en mostrador en buena parte de la gran distribución.
5.13. Estudio de la Cadena de Valor y Formación de Precios del Tomate Consideraciones particulares
• Fecha de realización: julio de 2009. • Producto objeto de estudio: tomate “Redondo liso”. • Variedades: “Larga vida” y “Rama”. • Campaña analizada: octubre de 2007 a septiembre de 2008.
Cadena de valor
Tabla 12. Tomate – Configuración Tradicional
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
Tabla 13. Tomate – Configuración moderna
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
Principales conclusiones
• En la campaña estudiada, el beneficio acumulado por todos los agentes de la cadena se mueve entre valores medios del 13% para la cadena tradicional y el 15% para la cadena moderna. • Los costes acumulados a lo largo de toda la cadena supusieron en torno al 83% del precio final (IVA incluido) en la cadena de valor tradicional y el 81% en la cadena moderna. • En ambas configuraciones de la cadena de valor, la producción es la fase que mayor repercusión tiene en el precio final, hecho más acusado en la cadena tradicional, con un peso en torno a un 34%. • El tomate es un producto cuyo cultivo y recolección es intensivo en mano de obra, reflejándose en el peso que tiene sobre los costes totales de la cadena (en torno a un 14% para la cadena tradicional y un 13% para la cadena moderna). • Tanto en la cadena tradicional como en la moderna, destaca el impacto que el coste de confección tiene sobre el precio final (en torno a un 17% para la cadena tradicional y un 16% para la cadena moderna), debido fundamentalmente a la dificultad en la mecanización de la actividad por la sensibilidad a los golpes que presenta el tomate. • Asimismo, es una hortaliza con un elevado nivel de mermas en toda la cadena, 130
Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
entre las que destaca las que se producen en la etapa de comercialización en origen, que oscilan entre un 7% y un 12%. • Los distintos formatos de envases utilizados en la confección impactan notablemente en el precio final del producto, sin embargo, el envasado no parece ser una fuente de valor añadido para el consumidor, dado que casi el 90% de tomate se compra a granel. • Además, en la configuración moderna se produce un encarecimiento de la confección en origen del tomate debido al incremento del coste de la mano de obra y los materiales empleados. La variedad de envases con los que la gran distribución pone a la venta el producto, lo que puede suponer, dependiendo del tipo de formato un incremento de en torno a un 35% de los costes de confección. • Los agentes con mayores volúmenes y con carteras de productos más amplias, en general obtienen menores márgenes netos (en términos relativos), pudiendo incluso darse el caso de que se obtengan pérdidas para un producto determinado, ya que éstas pueden verse compensadas con los beneficios obtenidos por la venta de otros productos. • Por último, se puede hacer la consideración hipotética de que, si en ninguna de las etapas se hubiera obtenido rentabilidad o beneficio durante la campaña estudiada, sólo por los costes generados a lo largo de la cadena el precio al consumidor no habría bajado de 0,95 – 1,66 €/Kg (IVA incluido), para la cadena tradicional, y de 1,11– 1,63 €/Kg (IVA incluido), para la moderna.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Transparencia en la formación de precios en la cadena de valor alimentaria en España
precios a lo largo de la cadena para los consumidores y legisladores. (SEC (2009) 1446). Evolución del Reparto del valor añadido a lo largo de la cadena alimentaria. (SEC (2009) 1445). COMISIÓN EUROPEA (2010): “Comunicación COM (2010) 355, de 5 de julio de 2010, sobre “Un mercado interior más eficaz y equitativo del comercio y la distribución al horizonte 2020”. COMISIÓN EUROPEA (2010): “Comunicación COM (2010) 672/5, de 18 de noviembre de 2010, “La PAC en el horizonte 2020: responder a los retos futuros en el ámbito territorial, de los recursos naturales y alimentario”. COMISIÓN EUROPEA (2010): “Comunicación COM (2010) 2020, 3 de marzo de 2010, “Europa 2020: Una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador”. PARLAMENTO EUROPEO (2009): Informe sobre los precios de los productos alimenticios en Europa (2008/2175(INI)). PARLAMENTO EUROPEO (2010): Informe sobre unos ingresos justos para los agricultores: mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria (2009/2237(INI)). COMISIÓN NACIONAL DE COMPETENCIA (2010): Informe sobre competencia en el sector agroalimentario. Disponible en www.cncompetencia.es. COLOM A. (1996): “A la búsqueda de la sostenibilidad y perdurabilidad socioeconómica y medioambiental”. Jornadas sobre Desarrollo y Medio Ambiente. Huesca. MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (2009): “Coexistencia de las políticas de competencia y vertebración sectorial en el sector agroalimentario”. Jornada sobre competencia en el sector agroalimentario. Disponible en: www.mapa.es/es/alimentacion/pags/Defensa/defensa.htm MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (2009): Anuario agrario. Disponible en: www.mapa.es/es/estadistica/pags/anuario/introduccion.htm MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (2009): diversos informes del “Barómetro del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario”. Disponible en: www.mapa.es/es/alimentacion/pags/consumo/barometro/barometro.htm MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (2008 a 2010): diversos informes del “Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria en España”. Disponible en: www.mapa.es/es/alimentacion/pags/consumo/observatorio/observatorio.htm MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (2009): Estudios de la cadena de valor y formación de precios: de frutas y hortalizas (cítricos, manzana, pera y plátano; tomate, pimiento y calabacín; patata y zanahoria), carnes (pollo, conejo, ovino, vacuno y porcino) leche, pan, huevos y aceite de oliva. Disponible en: www.mapa.es/es/ministerio/pags/observatorio/Informes.htm PORTER, M.E. (1998): The competitive advantage of the nations, Free Press, Nueva York. TRUEBA, D. (2009): “Perspectivas de futuro de la PAC”. Jornada sobre el presente y futuro del sector agroalimentario español. 2009.
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Capítulo IV
Marketing y medioambiente en la cadena de valor Julián Briz
Catedrático de Universidad
Teresa Briz
Doctor Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN En el análisis de la cadena de valor agroalimentaria no se pueden olvidar los efectos sobre el medio ambiente, consecuencia de los diferentes procesos que se desarrollan en la misma. Además de las estrategias habituales de aumentar las ventas deben diseñarse otras con una dimensión social, tales como la reducción de las huellas de carbono y energética o el reciclado de productos, entre otros. En este capítulo, se hace una introducción sobre la evolución histórica del binomio marketing y medio ambiente, exponiéndose los efectos de las tecnologías aplicadas en el marco ecológico sostenible. Se mencionan instrumentos como la eco-brújula, el eco-marketing y la eco-eficiencia que sirven para orientar a los estudiosos en el tema. De forma específica, el capítulo señala las repercusiones de la logística directa e inversa en el escenario medioambiental, con especial hincapié en la logística inversa que suele ser la menos estudiada. Finalmente, se incluyen algunos modelos y casos prácticos de logística inversa en el sector agroalimentario. Palabras clave: Cadena de valor, medio ambiente, marketing, logística inversa.
ABSTRACT
In the analysis of the Food Value Chain, its effects on environment cannot be forgotten. In addition to the usual strategies of companies to increase the sales, others with a social dimension must be designed. Examples of these can be the reduction of the carbon print, recycling or others. In this chapter, an introduction on the historical evolution of the relationship between marketing and environment is explained, as well as the effects of the technologies applied within the sustainable and ecological framework. Instruments like the eco-compass, the eco-marketing and the eco-efficiency are mentioned next. Also, direct and reverse logistics in
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Marketing y medioambiente en la cadena de valor
the environmental scene are explained, with a special emphasis in the reverse one, which is less known. Finally, there are some common models and practical cases of reverse logistic in the agro-alimentary sector. Key words: Food Value Chain, marketing, environment, reverse logistic
1. INTRODUCCIÓN
El binomio marketing-medio ambiente es una pieza esencial para el buen funcionamiento de la cadena de valor.
Las cuestiones medioambientales y su aplicación suponen un coste adicional que repercute sobre las empresas y, de forma más o menos directa, en los consumidores y clientes o en los contribuyentes, a través de los impuestos.
Para llevar a cabo dicho “esfuerzo socioeconómico” la cadena de valor requiere un marketing especial. Además del marketing tradicional orientado a los consumidores o usuarios de los productos o servicios, el marketing debe tener un componente social, de mentalización medioambiental con horizontes a medio y largo plazo.
La creación de una conciencia medioambiental está en función del desarrollo económico y cultural de los pueblos. Hay comunidades primitivas y tradicionales donde el respeto a la Madre Tierra (Pacha Mama) y los recursos naturales forma parte de sus principios básicos, como es el caso de algunos países latinoamericanos.
En otros países, tanto desarrollados como en desarrollo, la conciencia ambiental es consecuencia de la degradación ocasionada y la preocupación de legar a generaciones venideras una mejor ordenación de los recursos naturales.
El abanico de acciones incluidas en la lucha contra el deterioro ambiental es muy amplio, y va desde el reciclado de productos al final de su vida útil, al uso eficiente de los recursos (agua, energía), a la contaminación (aérea, acústica) o el cambio climático (huella de carbono). En el análisis evolutivo de la conciencia medioambiental, la conservación de los recursos naturales y protección del medio ambiente es (o debe ser) consustancial a la especie humana y existen numerosas muestras en la Historia de movimientos sociales o acciones puntuales en dicha línea. Sin embargo, ha sido en las últimas décadas cuando se identifican actividades estructuradas de forma más global.
La década de los setenta se ve ensombrecida por la crisis energética derivada del alza de los precios del petróleo y el impacto en otras fuentes alternativas. Se impone la búsqueda de otras alternativas viables y, en todo caso, el ahorro de energía tanto en los procesos industriales como por los consumidores finales. El fantasma 134
Marketing y medioambiente en la cadena de valor
de la escasez hace su aparición y los gobiernos promulgan leyes para una reutilización y ahorro de la energía, con especial atención a las fuentes renovables.
En las décadas siguientes, las de los ochenta y noventa, se mantienen los parámetros mencionados anteriormente, aunque entran en escena otros acontecimientos que marcan el declive de una fuente significativa, la nuclear.
El siglo XXI es escenario de una preocupación especial por el cambio climático, con varios intentos de acuerdos internacionales.
No obstante, las elevadas subidas del petróleo y la falta de energías alternativas operativas (eólica, biomasa, solar, etc.) están replanteando la vuelta a las centrales nucleares.
Un paso más en la evolución de la conciencia medioambiental viene siendo la preocupación por el efecto invernadero. El deshielo de las masas polares y la subida de los océanos pueden tener consecuencias negativas a largo plazo. Se incentiva así la idea de sostenibilidad en el desarrollo económico. Es necesario administrar los recursos naturales de forma que las generaciones venideras dispongan de un nivel adecuado de recursos. No se puede hipotecar el futuro de la humanidad por acciones que pueden ser evitadas en el proceso desarrollista. En este marco se encuentra la destrucción de la capa de ozono como consecuencia de la contaminación con los clorofluorcarbonados (CFC). La respuesta legislativa y la capacidad tecnológica están permitiendo resolver el problema, al menos parcialmente.
2. METODOLOGÍA
2.1. Antecedentes medioambientales en la cadena de valor
Las empresas de hoy en día necesitan compatibilizar la eficiencia técnica con la economía y ser respetuosas con el medio ambiente. Dadas las circunstancias actuales de la economía global, deben estar abiertas a los problemas que se plantean para ampliar o, al menos, mantener los mercados actuales y potenciales. Sin embargo, hay una serie de retos que deben superarse relacionados con el tipo de innovaciones que pueden satisfacer las necesidades de los mercados de forma eficiente y sostenible a corto y a largo plazo.
Un concepto que ha venido abriéndose camino es la eco-innovación (Fussler, James, 1999). Se aborda el tema de la justicia social, la sustentabilidad y el abastecimiento de los mercados satisfactoriamente. Para la conservación medioambiental y protección de los recursos naturales fue crucial el encuentro que tuvo lugar en 1999 en la “Cumbre de la Tierra” de Río de 135
Marketing y medioambiente en la cadena de valor
Janeiro. La Conferencia, amparada por las Naciones Unidas, impulsó tres escenarios clave: Declaración de Rio sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, la Agenda 21 y el Desarrollo Sostenible de los Bosques. Asimismo, se firmaron los Convenios sobre Diversidad Biológica y el del Cambio Climático.
Se creó una plataforma para lanzar ideas sobre eco-innovación con un horizonte a largo plazo, con dos escenarios complementarios: el desarrollo de las nuevas tecnologías y la adopción de las mismas.
El desarrollo de las nuevas tecnologías sigue una curva en “S” a través de una serie de etapas: prueba y error, innovaciones radicales e incorporación de mejoras realizadas. Todo este proceso puede alargarse hasta varias décadas, dependiendo del caso específico. Complementariamente, se debe considerar el modelo de adopción que sigue la sociedad: lo habitual es seguir una curva de distribución normal donde se integran por secuencias de adopción las pioneras, los adoptantes iniciales, la primera mayoría adoptante, la mayoría tardía y los rezagados o reacios a la adopción. La combinación de ambas acciones aporta la curva de innovación final, con una fase inicial de experimentación, una etapa de crecimiento rápido donde predominan los esfuerzos en información y servicios y, finalmente, una saturación con crecimiento lento o estable donde los empresarios se preocupan por la productividad. La conciencia medioambiental y el reciclado del producto están al final de esta fase.
Conocida la curva de innovación, hay que identificar los puntos críticos que corresponden a las zonas de inflexión donde se producen los cambios radicales. La competencia fuerza a las empresas a tener un protagonismo en la toma de decisiones, reemplazando las tecnologías obsoletas por las nuevas, adelantándose a los competidores y todo con la visión a largo plazo.
Sin embargo, la innovación tiene un riesgo y, por ello, debe decidirse la estrategia a seguir, bien en posición de líder innovador o de seguidor del mismo. Ello está condicionado por los recursos financieros y humanos, experiencia y vocación comercial de cada empresa.
2.2. Elementos condicionantes de la innovación en la cadena comercial
A lo largo de la cadena, las empresas se encuentran condicionadas por una serie de factores entre los que se pueden identificar la demanda del producto, el medioambiente y la creación de valor. La demanda es el primer motor del cambio. Los aspectos cuantitativos y cualitativos de dicha demanda están relacionados con la estructura demográfica y su capa136
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cidad adquisitiva. Hay dimensiones críticas de los mercados que los hacen más proclives a la innovación. En este sentido, el mercado de EEUU ha venido siendo líder por sus condiciones de población multicultural, transparencia y competitividad.
El crecimiento de la humanidad es significativo en países en desarrollo y áreas marginales debido tanto a la elevada fertilidad y a la menor mortalidad infantil, como a la mayor esperanza de vida, que conlleva el envejecimiento de la población. Ello induce a innovar para satisfacer nuevos segmentos significativos de la población, como la tercera edad, que está más preocupada por la salud y el medioambiente.
A ello se debe añadir el fenómeno migratorio que hace las sociedades multiétnicas, con mezclas de hábitos y costumbres. Todo ello fomenta la segmentación de mercados y la correspondiente innovación. El medioambiente y la conservación de recursos naturales reconducen las innovaciones hacia un menor consumo de materias primas, menor agresividad en los procesos productivos y reciclado de los productos.
Ello tiene consecuencias evidentes en el medioambiente. Los problemas a nivel global se multiplican, con una mayor responsabilidad de los países más industrializados. El ritmo de consumo de recursos naturales escasos muestra una brecha entre países ricos y pobres. En 1960, el quintil (20%) más rico del mundo tenía 30 veces más ingresos que el más pobre, mientras que en 2009 la brecha se había duplicado (PNUD, 2009). El efecto invernadero y la reducción de la capa de ozono, ha llevado a muchos países a firmar acuerdos internacionales, como el de Kyoto, donde se establecen unas cuotas por países para limitar la contaminación, existiendo unos derechos transferibles a través del mercado. Con ello se pretende que los más contaminantes limiten sus emisiones y transfieran ingresos a los menos contaminadores. Sin embargo, EEUU se viene resistiendo a tal acuerdo. Otros temas de gran interés son la gestión de residuos a través de una logística inversa eficiente, el respeto a la biodiversidad, la acidificación del suelo y las aguas o los riesgos de accidentes y desastres naturales.
La mala gestión en la logística y utilización de los recursos es otro aspecto a considerar. Menos de la quinta parte de los materiales que se obtienen se utilizan finalmente en los fines deseados (Fussler, James, 1999). Ello conlleva un derroche energético y la generación de residuos no buscados.
Para alcanzar un equilibrio sostenible habría que reducir a la décima parte los flujos de materiales. Ello llama a la responsabilidad del sector público y el privado, estimándose que la vía fiscal podría ser un incentivo. El eco-impuesto sobre la contaminación y el uso ineficiente de los recursos, orientarían a las empresas al camino adecuado. 137
Marketing y medioambiente en la cadena de valor
El tercer pilar de esta plataforma lo constituye la creación de valor en la cadena de comercial que satisfaga al consumidor o cliente final. La empresa, además de crear valor, tiene como reto captar una parte significativa del mismo, hecho que no siempre ocurre.
La cadena de valor supone la combinación de operaciones físicas y financieras que transforma los materiales primarios en productos adecuados para el consumo. Ello implica procesos de transformación y logística, con consumo energético y aportación de residuos.
La competencia entre empresas lleva a ofertar productos más atractivos para el consumidor que ocasionan un deterioro medioambiental. La globalización estimula la deslocalización de las empresas aprovechando mano de obra más barata y reduciendo costes. La cuestión es que ello tiene aspectos positivos, tales como ofertar puestos de trabajo en áreas menos desarrolladas, pero incrementa los costes de transporte. Este fenómeno se ha definido como “migración de valor” (Slywotsky, 1996). Las empresas deben adaptarse al nuevo entorno, donde hay una concienciación ecológica creciente, prestando más atención al valor del mercado en lugar de la cuota de mercado, a la actitud del consumidor más que a las características del producto, a los beneficios en lugar de a los ingresos globales. Para ello, la inversión en nuevas tecnologías les puede situar en posiciones más competitivas.
2.3. El marketing en el escenario ecológico sostenible
La nueva situación de búsqueda de un mundo ecológico-sostenible obliga a reestructurar disciplinas en sus planteamientos básicos y su desarrollo.
La macroeconomía tiende a penalizar u ocultar ciertas acciones de bienestar económico, tanto en aspectos positivos como negativos. La mejora o pérdida de la biodiversidad o el trabajo en el hogar, no se tienen en cuenta. Incluso en una catástrofe natural como el terremoto de Kobe en Japón en 1995, el sesgo de medidas macroeconómicas llegó a ofrecer un balance positivo en el PIB (WWF, 1996).
Las estrategias empresariales se han ido organizando según modelos que, en su forma más básica, responden a las 4P tradicionales (McCarthy, Perrault, 1997): Producto, precio, promoción y posición. Se trata de ganar posiciones frente a la competencia. Hay que ofrecer productos más atractivos para el consumidor, a precios adecuados, en el lugar y el momento oportuno. La promoción y la publicidad tienen funciones de formación e información hacia el consumidor. En el escenario ecológico y eco-eficiente la formación constituye un punto clave. Hay que crear una conciencia ecológica que empuje al consumidor a seleccionar
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productos más caros pero compatibles con el medioambiente, o que incorporen procesos de recuperación y de menor contaminación.
El marketing ha cambiado su metodología para vender el producto. No se exaltan atributos específicos (exceptuando los alimentos ecológicos) sino la bondad medioambiental y el bienestar social. La recuperación y el reciclado de productos supone costes adicionales. Las medidas anticontaminación descolocan a las empresas en aquellos mercados que se rigen solamente por la competencia de precios. La estructura de los mercados “amigables con la naturaleza” supone prestar más atención a la “demanda ecológica” que a la oferta tradicional basada en costes. En mercados desarrollados prima la calidad sobre la cantidad, y los servicios sobre los productos.
Los procesos productivos han evolucionado en las últimas décadas. Desde un enfoque de reducción de costes a través de economías de escala, a la segmentación de mercados y enfoque en los ciclos de vida comercial. En los últimos años se viene asentando la idea de la sostenibilidad, organización del reciclado y logística inversa, sin olvidar los cambios en los estilos de vida de los consumidores.
El aspecto de la logística inversa puede ser el germen de los nuevos cambios. En cierta forma, son los consumidores los que propician la degradación medioambiental, desde los hábitos alimentarios, hasta la forma de vida. Así, el consumo de carne y productos lácteos en lugar de cereales, implica, teniendo en cuenta el índice de conversión, una mayor demanda, mayor volumen de productos transportados, más residuos y consumo energético. El sistema de envase y embalaje, con productos que no son reciclables y con publicidad incorporada, lleva a mayor volumen de residuos y problemas de reciclado y contaminación.
En el hogar hay un derroche energético y de productos básicos, como el agua, y se han incrementado significativamente las basuras urbanas. El transporte individual frente al colectivo ocasiona problemas de tráfico, contaminación medioambiental y mayor gasto energético.
Ante este panorama hay que preguntarse qué medidas puede adoptar la sociedad para reconducir la cadena comercial. Una de ellas es lograr dar una información adecuada al consumidor. Como señal externa identificadora están las eco-etiquetas y los indicadores de productos cuyos envases se reciclan o son menos agresivos al medio ambiente. La existencia de unos códigos de conducta en los profesionales de la publicidad puede ayudar a orientar al consumidor en las líneas adecuadas, evitando confusiones y situaciones falsas de oportunismo para desplazar a la competencia. Hay también una responsabilidad de las Administraciones Públicas para que, vía impuestos y ordenanzas, permita repercutir los costes generados por servicios
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como recogida de basuras, control de procesos contaminantes o uso inadecuado de recursos escasos, como el agua.
En definitiva, debe establecerse un marketing sostenible acompañado por una ética de sus profesionales, cuyas líneas maestras se podrían sintetizar (Fussler, James, 1999) en: informar antes que vender, propiciar estilos de vida sostenibles, cambiar productos químicos y sintéticos por otros naturales, enfatizar la satisfacción del consumo en calidad más que en cantidad y concienciar sobre el respeto a la naturaleza y necesidad de transferir a generaciones venideras un entorno amigable.
3. EL MARCO ECOLÓGICO EN LA CADENA DE VALOR 3.1. La gestión medioambiental y la eco-brújula
La mayor concienciación social por el medioambiente ha impulsado paulatinamente la adopción de sistemas que mejoren su gestión. Para ello hay una serie de instrumentos de apoyo que permiten evaluar y comparar diferentes situaciones. Entre ellos se podría citar el Ciclo Ambiental de Vida del Producto (CAVP) que comprende una serie de etapas: comienzo, análisis de la situación (o de inventario), evaluación de impactos e interpretación (Russell, et al. 1993). En la fase inicial hay que definir los objetivos y las decisiones a adoptar y la información necesaria. A la hora de comparar, hay que buscar productos que tengan usos similares.
El análisis de inventario da la visión global de los flujos de energía, contaminación y materiales empleados. En cuanto a la evaluación de las repercusiones, hay que ver la interacción entre las partidas del inventario y los recursos naturales y medioambiente. Puede ser una combinación de análisis técnicos y socioeconómicos, desde una visión cualitativa y cuantitativa. En la última etapa se procede a las conclusiones y propuestas, después de un análisis de los puntos fuertes y débiles del sistema, oportunidades y amenazas externas.
Ello puede ayudar a resolver algunas dudas. No siempre todos los sistemas de reciclado y logística inversa, por ejemplo, son aconsejables. Así, un exceso de separación de residuos y transporte a puntos de reciclado, puede suponer un mayor coste energético que el que aporta. El tratar de eliminar un contaminante puede provocar la aparición de otros más perjudiciales.
El CAVP maneja unos escenarios con límites poco precisos e hipótesis de trabajo no siempre bien definidas y la información empírica obtenida no tiene, en ocasio140
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nes, gran fiabilidad. En este horizonte de indefinición se han buscado salidas como la eco-brújula, que oriente a los expertos. Se trata de coordinar varias acciones: - Reunir la información ambiental disponible en un modelo lo más simple posible. - Flexibilizar la aplicación a la variada casuística empresarial. - Evitar la excesiva simplificación dando un margen de maniobra para incluir otros trabajos detallados.
A título de ejemplo, ciertos expertos (Fussler, James, 1999) han propuesto ecobrújulas que incluyen las siguientes dimensiones: - Conservación de recursos - Riesgos para la salud y el medio ambiente - Intensidad material (materiales producidos y consumidos) - Intensidad energética (consumida, utilizada, perdida) - Revalorización (reciclado, reutilización, logística inversa) - Extensión del servicio
La eco-brújula permite mostrar el grado de eco-eficiencia en los diversos procesos productivos, empresas, sectores económicos o países.
Hay estudios de casos referidos a un amplio abanico de posibilidades, desde sistemas de innovación, beneficios empresariales, incidencia en el desarrollo sostenible, impacto en el medioambiente urbano, ahorro energético o beneficios empresariales entre otros. Figura 1. La eco brújula
Fuente: Elaboración propia, basado en Fussler, 1999.
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Otro concepto de interés en el CAVP es la “mochila ecológica” utilizado por el Instituto Wuppertal de Alemania (Fussler, James, 1999) que incluye todo el material consumido a lo largo del ciclo para obtener un producto. La reducción de esa mochila es uno de los objetivos de la eco-innovación y el capítulo intensidad de materiales de la eco-brújula permite comparar distintos casos.
Otras veces, los efectos se miden directamente por su impacto contaminante. En ocasiones, la prevención o eliminación de plagas produce unas secuelas medioambientales que no se valoran por el mercado pero que aparecen en su “mochila ecológica”. Las prácticas agrícolas, especialmente el uso de agroquímicos, inciden negativamente en el deterioro de aguas subterráneas. Los detergentes habituales tienen también efectos negativos. Por ello, la eco-innovación puede abordar procedimientos alternativos: desde las prácticas de agricultura integral o ecológica, al uso de detergentes compactos.
La intensidad energética es otra dimensión de la eco-brújula. A lo largo del proceso productivo hay consumo energético, unas veces en la trasformación y otras en los servicios. Existen fuentes energéticas renovables y no renovables y es conveniente el uso de las primeras.
El desarrollo económico está ligado al consumo de energía y hay una estrecha correlación entre los mismos. No obstante, el reto es conseguir mejoras tecnológicas que dupliquen la eficiencia a menor coste. Hay numerosos ejemplos de empresas que consiguen un ahorro de energía con menor impacto ambiental. La industria automovilística, utilizando materiales más ligeros y equipamientos más reducidos, está logrando buenos resultados eco-innovadores.
Ofrecer mayor calidad de vida a menor coste puede lograrse reduciendo al máximo el consumo energético y de materias primas, y disminuyendo las emisiones nocivas al medio ambiente, al mismo tiempo que se reducen los residuos. Unas buenas condiciones ambientales fomentan la salud de los individuos, y para ello hay que prevenir disminuyendo los riesgos de los procesos productivos y las emisiones nocivas al agua, aire y tierra. Hay que identificar y evaluar las formas de contaminar y seleccionar la alternativa más adecuada. La sociedad debe ser proactiva en este campo, premiando o penalizando las actuaciones de los agentes económicos.
En el área de extensión de servicios se incluye la utilidad derivada de un mayor periodo de duración del producto, la facilidad de reparación, su multifuncionalidad (aislamiento, paisaje, control de agua de lluvia, cubiertas ecológicas) y la posibilidad de compartir su utilización (carril de alta ocupación en vehículos, transporte combinado y otros). Hay que lograr que las diferentes partes de un equipo que no sean fácilmente sustituibles tengan una duración similar, lo que disminuirá el volumen de residuos, al despreciar piezas todavía útiles. 142
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La revalorización del CAVP pasa por la reutilización y reciclado de los residuos, mediante una logística inversa eficiente de su ubicación en el lugar y tiempo adecuados.
Es necesario estudiar el balance económico y energético de dicha “ecología productiva”. En ocasiones, hay que observar el tema a medio plazo, buscando con ello la rentabilidad de las inversiones y mejora medioambiental.
El objetivo de conseguir productos sin residuos lleva a lograr envases retornables, recuperar equipos obsoletos para su reciclado, seleccionar las materias primas a utilizar y un sistema de fabricación que optimice el uso energético. En cierta medida, el uso de Internet y el comercio electrónico ha permitido agilizar las comunicaciones y ahorrar papel y con ello la demanda de madera y de tala de bosques. Un buen uso de la logística inversa, además de beneficiar al medioambiente, disminuye la demanda de materias primas a las que puede sustituir con éxito. Por ejemplo, la utilización de estropajos de plástico reciclable, que no se oxidan, ha sido un producto con éxito de la empresa 3M.
3.2. El eco-marketing
La viabilidad de las buenas intenciones expresadas para la vida sostenible y respetuosa con el medio ambiente está condicionada, en una economía de mercado, a la rentabilidad de las empresas. El reto es conjugar los beneficios empresariales con la ética de ecosostenibilidad y protección medioambiental.
Para ello, la comunicación de la empresa con la sociedad a través del marketing constituye una pieza clave. Hay que crear una conciencia ambiental que premie los productos y servicios respetuosos con la naturaleza y el buen aprovechamiento de los recursos naturales. Si las empresas no obtienen beneficios con dichos eco-productos, terminarán desapareciendo con pérdidas para el empresario. Se han de analizar las oportunidades que ofrecen los mercados y satisfacer las necesidades del consumidor a precios razonables. Éstas son las coordenadas para la eco-innovación.
El marketing puede y debe ser el motor que venda productos y servicios, creando una demanda que fuerce a las empresas a innovar en esa dirección. Además del marketing empresarial, centrado en marcas comerciales y productos, existe un marketing social que tiene unos objetivos más amplios y genéricos. La sociedad debe establecer la normativa y legislación que marquen las directrices por donde deben dirigirse los procesos productivos. Es necesaria una fluidez entre las diver143
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sas Administraciones (internacional, central, regional), empresas, comunidad científico-académica, sindicatos, ONG y organizaciones de consumidores.
Diversos autores (Fussler, James, 1999) diseñan una serie de reglas para lograr la eco-sostenibilidad en el mundo actual, donde todos son corresponsales de los éxitos y fracasos: • Lograr más con menos • Ver las necesidades planteadas a largo plazo • Fijar unos objetivos ambiciosos pero realistas • Establecer una responsabilidad global y compartida • Considerar que el desarrollo sostenible crea valor • Enfatizar en una ética que implique tanto aspectos socioeconómicos como medioambientales
3.3. Eco-eficiencia y eco-conciencia social
La eco-eficiencia puede considerarse una dimensión esencial en el análisis de la cadena de valor que tiene sus repercusiones en todos los aspectos, entre ellos, las funciones de logística. La empresa se plantea hasta qué punto son asumibles todas las regulaciones y recomendaciones recibidas, tanto por los poderes públicos como por ONG preocupadas por el medioambiente: el ahorro energético, la menor contaminación, la disponibilidad de un adecuado reciclado y la logística adecuada.
El disponer de una buena imagen pública no es garantía de éxito empresarial, aunque puede influir. El hecho es que los costes medioambientales empresariales deben incorporarse al conjunto de costes, pues el mercado no siempre los valora en sus debidas dimensiones. Por ello, la Administración debe establecer unas normativas claras, basadas en los principios de corresponsabilidad y “el que contamina paga”. Aunque es aconsejable apoyarse siempre en informes científicos para adoptar medidas reguladoras, la falta de certeza no debe impedir “el principio de precaución” (Declaración de Río, Artículo 15) cuando existan temores de grandes daños.
El empleo de factores productivos “amigables con el entorno” que no ocasionen elevados costes para su control y eliminación, así como un sistema de recuperación o eliminación de residuos, son acciones a impulsar. El enfoque tradicional de internalizar los costes de las empresa en base a su proceso productivo debe completarse con las externalidades, positivas o negativas generadas en su entorno.
No obstante, la búsqueda de la eficiencia no garantiza la sostenibilidad del sistema y su mantenimiento en próximas generaciones. Para lograr un desarrollo sostenible (Fussler, James, 1999) se ha de conseguir una seguridad en tres escenarios: socioeconómico, ecológico y abastecimiento de recursos. 144
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- La seguridad socioeconómica se identifica con niveles adecuados de empleo, seguridad ciudadana, habitabilidad, formación, salud y renta para toda la población sin brechas significativas entre los distintos grupos sociales. - La seguridad ecológica trata de evitar una degradación medioambiental reflejada en la pérdida de biodiversidad genética, cambio climático y destrucción de ecosistemas. Factores que inciden en estos campos son la gestión del agua, aprovechamiento de residuos y adecuada logística inversa. - La seguridad en el abastecimiento de recursos lleva a buen uso de energías renovables y recursos productivos limitados, evitando los más contaminantes.
El reto de la eco-eficiencia (Fussler, James, 1999) es lograr satisfacer las necesidades humanas mediante una distribución apropiada de bienes y servicios en la relación calidad / precio, disminuyendo el impacto negativo en el medioambiente.
Para ello, las empresas deben actuar en varios frentes: factores productivos empleados, proceso de elaboración, diseño del producto final y buen uso de los residuos (bien reciclado o con logística inversa). Debe existir una coordinación entre los agentes de la cadena de valor: un consumidor concienciado, el empleo de tecnología apropiada y la innovación continua. Hay un conocido refrán que dice “vale más prevenir que curar”. Pues bien, el reto de la sociedad es crear el clima adecuado para que los sectores públicos y privados inviertan en I+D para lograr tecnologías limpias, utilizables tanto por los países desarrollados como los en vías de desarrollo.
El concepto de “huella ecológica” (Global Footprint Network, 2009) tiene gran utilidad para evaluar el impacto que una ciudad, región o país tienen en otras áreas que le suministran recursos productivos o también, se podría añadir que reciben sus residuos. Aquí operaría tanto la logística tradicional de abastecimiento como la inversa para deshacerse de sus residuos. Se puede analizar el coeficiente de conversión entre la propia superficie y el de la huella ecológica, lo que permite comparaciones internacionales.
4. MEDIO AMBIENTE Y LOGÍSTICA EN LA CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA
A lo largo de la cadena se producen interacciones con el medio ambiente, tanto de forma endógena en cada uno de los eslabones, como en los procesos logísticos que comportan el flujo de productos en lo que se podría considerar de forma directa de producción a consumo o inversa de consumo a reciclado.
Respecto a los eslabones, el primero de ellos comprende la producción agraria y tiene notorias externalidades medioambientales, tanto en los insumos utilizados como en las prácticas de cultivo y recolección de cosecha. Son conocidos los efec-
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tos de los agroquímicos, como los fertilizantes (N, P, K), en la contaminación de suelos y aguas. Los plaguicidas tienen efectos no deseados en la flora y la fauna circundante.
La opción de las agriculturas integral y ecológica tienen como señuelo para el consumidor su actitud medioambiental amigable. La industria transformadora se ve también afectada tanto en los procesos productivos (con emanaciones aéreas contaminantes), como los subproductos que muchas veces vierten al terreno o a corrientes acuíferas.
A título de ejemplo, cabe señalar residuos de industrias cárnicas, vínicas, oleícolas, conserveras y otros.
El sector comercial tiene su responsabilidad en la utilización de envases o etiquetados que tratando de llamar la atención del consumidor son de colores vivos, o en la utilización de material no biodegradable. Y los consumidores tienen también una responsabilidad social al adquirir productos que resultan más contaminantes, pero con mejores condiciones de precios.
Es por ello que una buena formación y comportamiento de los consumidores puede reconducir las prácticas negativas de los agentes de la cadena de valor agroalimentaria. Además, ejerciendo su función de consumidor ciudadano puede influir en aspectos normativos de la Administración.
Las interrelaciones logísticas entre eslabones tienen sus efectos negativos medioambientales. Los servicios de transporte y almacenamiento requieren energía y son emisores de CO2. Por ello, y como se resalta en otro punto, esa preocupación creciente obliga a evaluar e informar de forma cuantitativa y cualitativa de sus efectos.
Las huellas de carbono, energética e hídrica, pueden reflejarse en el propio etiquetado para información al consumidor más sensible. También se puede implantar un sistema fiscal que regule la presión en función de los niveles contaminantes. Lo anteriormente expuesto tiene otra lectura, que resulta preocupante a los países exportadores, por los efectos negativos en el comercio internacional. La penalización de importaciones en función de las huellas mencionadas actuaría de “barrera no arancelaria”. Así, países que hoy día tienen ventajas comparativas, por sus menores costos de producción, mano de obra abundante y más innovadores, se verían desplazados por los productores locales, con mayor proximidad a los mercados de consumo. Vienen siendo numerosos los trabajos que abordan la problemática de la logística directa. Sin embargo este capítulo se centrará en la logística inversa, dada su peculiaridad.
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4.1. La logística inversa en la cadena de valor
La logística inversa (de retorno o reversa) es el conjunto de actividades relacionadas con la devolución de mercancías, encaminadas a extraer un valor o garantizar su adecuada eliminación. Se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos y se encuentra a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Incluye también la retirada de desechos industriales, productos reciclables, perecederos o materiales completos. Toda esta operatoria en la cadena de suministros es muy costosa y requiere especial hincapié por parte de la administración, ya que hasta el momento es una de las áreas menos consideradas.
Entre las diversas razones por las cuales la logística inversa está adquiriendo cada vez más protagonismo en el mundo empresarial, como herramienta estratégica, se puede destacar, en primer lugar, una buena política de retornos de bienes de consumo. Esta política de cara al consumidor permite dar una ventaja estratégica respecto a la competencia. En primer lugar, la aparición de los negocios vía Internet ha supuesto una revolución en lo que a devolución de productos se refiere. La imposibilidad de comprobar lo que se está comprando incrementa considerablemente las devoluciones que, en Estados Unidos, suponen hasta un 50% de las compras (Pérez et al., 2003). Estas empresas vía Internet facilitan considerablemente los procesos de devolución, lo que supone para los comercios tradicionales una gran competencia. Las medidas de satisfacción total del consumidor se han popularizado, siendo cada vez más fácil devolver los productos sin explicaciones.
En segundo lugar, la logística inversa también ayuda a mantener al día el stock de productos de los vendedores.
Finalmente, la utilización de la logística inversa puede venir motivada por requisitos legales medioambientales. Con una sociedad más preocupada por el medio ambiente, las empresas encuentran cada vez más dificultades para deshacerse de sus materiales descartados. La implantación de programas de logística inversa permite gestionar con más cuidado los problemas medioambientales creados. Se puede aplicar la logística inversa a un terreno muy polémico como es el reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen fama de "comprometidas con el medioambiente".
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4.2. Tipos de logística inversa
El objetivo principal de la logística inversa es el de agregar valor a un producto inservible para el propietario.
Los productos se puede clasificar en dos tipos: aquellos inservibles para su propietario por haber finalizado su vida útil, los cuales entrarían en el ciclo de la logística reversa de post-consumo; o aquellos que no habiendo satisfecho las necesidades del consumidor han sido devueltos, los cuales entrarían en el ciclo de logística post-venta. Dentro de esta categoría también habría que integrar mercancía en estado defectuoso, retornos por exceso de inventario, productos obsoletos e inventarios estacionales.
La logística inversa de post-venta se ocupa del direccionamiento y operación del flujo físico y de las informaciones logísticas correspondientes de bienes de postventa, sin uso o con poco uso. Éstos, por diferentes motivos, retornan a los diferentes eslabones de la cadena de distribución directa, que constituyen una parte de los canales inversos por el cual fluyen estos productos. Su objetivo estratégico es el de agregar valor a un producto logístico que es devuelto por razones comerciales, errores en el procesamiento de pedidos, garantía dada por el fabricante, defectos o fallos de funcionamiento en el producto, o averías en el transporte, entre otros motivos. Este flujo de retorno se establecerá entre los diversos eslabones de la cadena de distribución directa, dependiendo del objetivo estratégico o del motivo de su retorno. Estos productos de post-venta se dirigirán hacia, por ejemplo, la comercialización de saldos al final de temporada o de promociones de ventas minoristas comercializadas en mercados secundarios de stocks, outlets y negocios de “todo a cien”. La redistribución proveniente del exceso del stock propicia excelentes resultados económicos cuando es dirigida a regiones de mayor aceptación, tanto en el mercado nacional como en los mercados internacionales, aprovechando la diferencia de estaciones climáticas entre los hemisferios. Aunque, aparentemente, la logística inversa no es relevante en el sistema alimentario, dado que los alimentos terminan su ciclo con su consumo, no hay que olvidar que hay muchos elementos (envases, embalajes, destríos, etc.) que pueden reciclarse, requiriendo unos servicios logísticos.
4.3. Devoluciones y destino de productos
Las devoluciones de productos son cada vez mayores y, por tanto, la importancia de la logística inversa crece continuamente. No obstante, las empresas no prestan la atención debida a estos retornos.
La gestión de devoluciones no supone sólo un incremento de beneficios, sino también una fuente de creación de trabajo y de innovación. Se calcula que en
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Figura 2. Tipos de logística inversa
Fuente: http://www.webpicking.com/notas/leite.htm
Estados Unidos la logística inversa representa aproximadamente el 4 por ciento (unos 40 mil millones de dólares) de los costes logísticos globales, y supone una disminución de las pérdidas por devoluciones de hasta un 65 por ciento.
En el caso específico de las empresas on line, se puede observar que las devoluciones están infravaloradas, y no se les atribuye la atención necesaria. Como ya se ha mencionado anteriormente, en Estados Unidos, un 50 por ciento de las ventas realizadas vía Internet son retornadas, pero solamente un pequeño porcentaje de empresas se preocupan por la gestión de estas devoluciones. Las razones principales se atribuyen a la falta de interés, el desconocimiento, la falta de experiencia y la existencia de múltiples proveedores.
En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá, de hecho, hacerlo. La simple ausencia de una clara política de devoluciones ya es razón más que suficiente para la pérdida de clientes potenciales. Cada vez más los fabricantes de los productos agroalimentarios ofrecen garantías de calidad y recepción de productos defectuosos, cambiándose por otros nuevos.
Las razones de estas devoluciones son muy variadas, y por tanto el uso final de los mismos son también muy diferentes. A continuación, se especifican las principales fuentes de las devoluciones (Figura 3).
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Figura 3. Fuentes de las devoluciones de compras realizadas en Internet
Fuente: Reverse Logistics Executive Council (http://www.rlec.org/)
Una vez que se han producido los retornos de las mercancías, el problema es qué hacer con ellas. En “Logística inversa y medioambiente” (Díaz et al, 2004) se determinan los principales destinos para los productos del canal inverso:
- Reutilización: recuperar el producto para un nuevo uso tras ser limpiado o tras una reparación menor. - Renovación: reparación o reemplazo de partes estropeadas. - Reparación: inspección, reparación y reemplazo de partes. - Reciclaje: recuperación de materiales contenidos en los productos retornados. - Reprocesamiento: restauración y reensamblado. - Canibalización: una pequeña proporción puede ser retornada para ser aprovechado.
4.4. Agentes que intervienen en la cadena de la logística inversa
En el proceso de la gestión de retornos existen numerosos agentes, y en la implicación de todos ellos en el proceso reside el éxito de la cadena inversa. En “Logística Inversa” (Pérez et al, 2003) se determinan los siguientes agentes:
- Consumidores finales: Tienen un doble papel en la cadena inversa, tanto como final sufragador de los costes derivados de la gestión de residuos, como parte directamente implicada como clasificadora de los productos. La separación de los productos para su posterior gestión es fundamental para la agilización de la cadena, así como para la reducción de costes derivada de la misma. Para conseguir este objetivo han de estar implicados otros agentes, como la Administración, mediante campañas publicitarias o legislación referente a reciclado. - Proveedores: Los proveedores han de facilitar al fabricante una relación estre-
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cha, para que la cadena fluya ágilmente. Sólo aquellos proveedores que ofrezcan un buen servicio sobrevivirán en este nuevo marco de acción. - Distribución: Son los responsables de trasladar los productos finales a los siguientes eslabones de la cadena inversa. - Administración: Es la encargada de obligar a las empresas a internalizar los costes derivados de los perjuicios medioambientales y de carácter social. - Empresas: Estos agentes han de reorientar sus estrategias, obteniendo del reciclado una oportunidad para no sólo recuperar valor, sino también crear un nuevo sentimiento social y medioambiental hacia ellas mismas, obteniendo una ventaja comparativa frente a otros competidores. - Operadores logísticos: Especializados en logística inversa. Han de dar apoyo a las empresas que no son capaces de tener un sistema logístico inverso propio, mediante almacenajes, transporte etc.
4.5. Razones estratégicas del uso de logística inversa
Existen tres tipos de razones que incentivan el uso de la logística inversa: - Razones económicas (directa e indirecta) - Razones legislativas - Razones de responsabilidad extendida
Se puede determinar que la fuerza económica está relacionada con todas las acciones de recuperación donde la compañía tiene una ingerencia directa o indirecta de beneficios económicos (esto se refleja en la disminución de costes, disminución del uso de materiales, o la obtención de partes de repuesto valiosas), aun cuando los beneficios no son inmediatos.
La implementación de la logística inversa puede ser un paso estratégico si se espera una legislación ambiental. Asimismo, estas legislaciones y el uso de una tecnología diferente pueden disuadir a otras compañías de entrar a competir al mercado. Por último, se puede observar que una compañía que tiene una buena imagen (ambiental) es preferida en muchos mercados, como es el caso de los mercados europeos; esta imagen estrecha vínculos con el cliente, debido a que existe un incremento creciente de conciencia ambiental en la sociedad.
No hay que perder de vista los agentes que funcionan como motores de la logística inversa actuando, en cierta manera, de catalizadores para la implementación de estos sistemas. En “Logística Inversa” (Pérez et al, 2003) se establecen seis motores fundamentales en la potenciación de la logística reversa:
- Accionistas e inversores: Estos establecen prioridades en sus inversiones, teniendo especial interés por los aspectos medioambientales y sociales de las empresas a la hora de tomar decisiones. 151
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- Clientes: Se engloban dentro de esta categoría tanto a los clientes industriales como a los clientes finales. Obligan, en cierta manera, a las empresas a mejorar en estos aspectos, y ser “amigables con el medioambiente”. - Creadores de opinión y conocimiento: Este término hace referencia a los medios de comunicación, los grupos ecologistas, las Universidades y los científicos. - Administración: La Administración juega el papel fundamental. La obligatoriedad de cumplir la normativa y el apoyo a nuevas iniciativas es el motor por excelencia de la logística inversa.
4.6. Aspectos positivos y negativos de la logística inversa
La cadena tradicional comienza con la transformación del producto, y termina en el consumo, y la logística inversa cierra esta cadena, ya que comienza con el consumo del producto, y termina con su utilización o reciclado. Por tanto mejora el aprovisionamiento de los productos, servicios e información mejor de lo que lo haría una cadena de suministro tradicional, ya que reduce los costes a la vez que reduce el impacto ambiental.
Entre los aspectos negativos se han de mencionar las barreras de la implantación de la logística inversa. Hay dos tipos de barreras en la logística inversa (Pérez et al, 2003) las derivadas de la puesta en marcha del propio servicio (legales, financieras y de recursos humanos) y las que determina la demanda de dicho servicio (sensibilidad, política empresarial y falta de interés)
- Barreras legales: se pueden considerar las más restrictivas, ya que la legislación nacional establece obligaciones para todos los agentes que intervienen en la gestión de residuos (productor, transportista y gestor final). Estas restricciones se traducen en un incremento de costes y en la necesidad de establecer una mayor eficiencia en la gestión. Con respecto al productor, las restricciones se basan en la necesidad de obtener autorizaciones para producir y tener un registro de los movimientos y acciones, legislación relativa a envasado y etiquetado, y obligaciones referentes a los transportes a contratar. El transportista ha de cumplir con requisitos análogos y adecuar el transporte al tipo de mercancía. El gestor final basa sus obligaciones en la seguridad de que todos los requisitos especificados legalmente han sido cumplidos. - Problemas de recursos financieros: la implementación de un sistema de logística inversa demanda una inversión considerable, produciendo un aumento de los costes por gestión de residuos, bien sea propia o externa. - Problemas de recursos humanos: la gestión de residuos requiere una alta especialización, que no está disponible en el capital humano actual. - Problemas de sensibilidad y de política de empresa: las empresas no encuentran especial motivación en la implementación de los sistemas de logística inversa. Aunque esta tendencia está cambiando, hasta hace muy poco los pro-
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blemas medioambientales y la legislación a este respecto se veía más como una carga que como una oportunidad de negocio, y una fuente de diferenciación. - Problemas de falta de interés: las empresas comienzan a valorar no sólo los costes de la implementación de la logística inversa, sino también los de la noimplementación.
4.7. Modelos de logística inversa
Con objeto de facilitar los análisis en los estudios de logística inversa se han planteado una serie de modelos entre los cuales se van a exponer, a continuación, dos de los más significativos: el planteado por la empresa A.T. Kearney y el modelo ELDA. Para reforzar la cadena logística inversa, la empresa A. T. Kearney propone un enfoque dual que consiste en, primero, reducir el número de devoluciones que entran en la cadena de suministro inversa y, en segundo lugar, rediseñar y racionalizar dicha cadena.
Una vez que una organización decide tomar medidas para reducir las devoluciones de productos, debe evaluar detalladamente la cadena de suministro inversa. Desde un punto de vista estratégico, una empresa debe decidir si la logística inversa crea o no una ventaja competitiva sostenible, genera valor para la empresa y diferencia a sus productos en el mercado. Desde un punto de vista operacional, las empresas deben responder a preguntas clave relacionadas con la flexibilidad de la cadena de suministro inversa para poder adaptarse a la evolución de las condiciones del mercado. Es importante cuantificar íntegramente los costes operativos relacionados con la consolidación y manipulación del material, con los procesos administrativos, y con la eliminación del material de una forma adecuada, para posteriormente comprobar si tales costes son inferiores o superiores con respecto a los de la competencia y los de los proveedores de servicios de logística para terceros.
Si las empresas tienen estos objetivos definidos pueden tomar las decisiones correctas respecto a la configuración del proceso de la logística inversa y la selección de proveedores externos. Dentro de las actividades que incluyen la logística inversa se exponen a continuación algunas de las más significativas. - Retirada de mercancía - Clasificación de la mercancía - Re-acondicionamiento de productos - Devolución a orígenes
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- Destrucción - Procesos administrativos - Recuperación, reciclaje de envases y embalajes, y residuos peligrosos
La retirada de la mercancía ha de hacerse de la manera más eficiente posible. Una mala gestión de la retirada puede derivar no sólo en pérdidas económicas, sino también con una influencia negativa en la imagen de la empresa.
Una de las medidas más importantes para incrementar los beneficios de la cadena de suministro inversa consiste en maximizar la eficacia de la clasificación de los retornos. En vez de enviar todas las devoluciones a un mismo punto de origen, es más efectivo clasificar en el punto de retorno. Se puede así gestionar de manera más práctica las devoluciones: se puede determinar aquellos productos que son defectuosos y enviarlos a reparación, y los no defectuosos, que podrán almacenarse. Sólo se envían al punto de origen aquellos productos que realmente han de gestionarse en salida.
Al devolver la mercancía al punto de origen el cliente ha de informar previamente al proveedor de la mercancía a devolver. Cualquier devolución deberá estar acompañada por la documentación correspondiente que ampare la mercancía y que podrá ser emitida por el fabricante o el cliente. Este documento contendrá todos los datos necesarios para su correcta gestión en la cadena de suministro y, en él, se detallará el motivo de la devolución. El tratamiento de los productos devueltos se realizará en función de los acuerdos reflejados sobre esta materia en la ficha logística. La eliminación de la mercancía se producirá en aquellos casos en los que los costes resultantes de su devolución sean mayores que el valor de la propia mercancía.
Si el distribuidor recibe la aprobación por parte del proveedor de destruir la mercancía, el distribuidor deberá notificarle las referencias que son eliminadas, las cantidades y las causas de la eliminación, y aportarle la justificación de destrucción en caso necesario.
Pero no hay que menospreciar los mercados secundarios, ya que estos pueden suponer una oportunidad para reducir costes de, por ejemplo, almacenaje. También estos mercados son una fuente de ingresos, al producirse la venta de un producto que se consideraba perdido. De esta manera, no sólo se protege el nombre de la marca, sino también se aumenta la rentabilidad del proceso.
En cuanto a la recuperación, reciclaje de envases y embalajes, y residuos peligrosos se han de adquirir materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
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Se ha de procurar la reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, es decir, impulsar la cultura del "retorno".
4.8. Modelo ELDA
Un modelo para establecer los criterios determinantes del tratamiento y recuperación de los productos es el modelo ELDA (End-of-Life Design Advisor) desarrollado por Catherine Michelle Rose (2000) de la Universidad de Stanford. La autora parte de las alternativas existentes para la recuperación de los productos:
- Reutilización: volver a usar el producto para cumplir la misma función para la que fue diseñado. - Reparación: reacondicionamiento del producto para ampliar su vida útil. - Remanufactura: proceso por el cual grandes cantidades de productos similares son desmontados en una instalación central e inspeccionados para su posible reparación y reutilización. - Reciclaje con desmontaje: incrementa el valor de los materiales reciclados ya que permite eliminar los materiales contaminantes y las sustancias peligrosas de los componentes con mayor valor. - Reciclaje sin desmontaje: la trituración de los materiales facilita su separación por métodos basados en corrientes magnéticas, de densidad, etc.
Los parámetros que estableció para elegir la estrategia a seguir según el tipo de producto son las siguientes:
- Vida útil: momento en el que el producto no puede desempeñar la función para la que fue diseñado. Se supone entre 0 y 20 años. - Ciclo tecnológico: tiempo en el que no existe otro producto con tecnología superior que lo haga ser rechazado frente a otro. Se supone entre 0 y 10 años. - Nivel de integración: relación entre los módulos que integran el producto y las funciones. El nivel de integración de un producto se califica como alto, medio o bajo. - Número de piezas: número de piezas importantes para el posterior tratamiento del producto según su peso, tamaño, etc. - Razones para rediseñar: las empresas han de innovar constantemente sus productos, bien mediante nuevos diseños, cambios estéticos etc. para no perder la posición en el mercado y no quedarse obsoletos frente a compañías más innovadoras. - Ciclo de diseño: frecuencia con que las empresas diseñan nuevos productos o rediseñas lo ya existentes. Se establece entre 0 y 7 años.
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5. ALGUNOS EJEMPLOS PRÁCTICOS 5.1. Reciclaje de envases
El reciclado comienza con la recogida del producto. Los fabricantes están obligados legalmente a recuperar una fracción de los envases que colocan en el mercado. Para gestionar la recuperación de envases se usan dos procedimientos: - Sistema de depósito, devolución y retorno: El consumidor que se lleva un envase deja una fianza que recupera al devolver los envases. - Sistema Integrado de Gestión (SIG): Este sistema garantiza la recogida periódica y asegura las tasas de reciclado obligatorias. Las empresas adheridas a esta iniciativa lo especifican en el envase mediante un logo “punto verde”.
Una vez que el residuo del envase se ha convertido en un materia prima reciclada puede volver a entrar en el proceso productivo de los envases.
Por ejemplo, el vidrio puede ser reciclado indefinidamente, aunque las materias que lo forman se encuentran en abundancia en el medioambiente y su extracción no supone un perjuicio para el medioambiente. Desde el punto de vista del reciclaje es un material ideal, ya que el producto reciclado presenta las mismas características que el fabricado con materiales nuevos.
En el caso de los metales el proceso es más complicado. La metodología depende del tipo de metal, siendo la hojalata y el aluminio los más utilizados en la fabricación de envases. El aluminio se recicla comenzando con su compactación, a continuación se elimina la pintura y por último se funde. El aluminio también puede ser reciclado indefinidamente sin perder propiedades.
La reutilización de envases presenta ciertas ventajas logísticas que no aparecen en otro tipo de productos. Los transportes que llevan la mercancía pueden ser también los encargados de recoger los envases vacíos, aprovechando los retornos para llevarlos a la planta de nuevo. Esta práctica es habitual especialmente en el sector hostelero. Si la recogida no se hace directamente, es habitual que la recogida y recuperación la realice una empresa especializada que se encargan de su gestión hasta transportarlos a una planta de tratamiento, que suele pertenecer a sistemas de gestión integral de residuos.
Hay que destacar que la principal motivación para la recuperación de envases es adaptarse a la legislación vigente y no el beneficio económico que reporta.
5.2. Empresa Carrefour
El sistema de Carrefour para implementar la logística inversa diferencia entre los
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distintos estados del producto, dándole a cada caso un tratamiento distinto. La mercancía en estado defectuoso es enviada la central de distribución, clasificada y luego dependiendo del grado del defecto, es bien recuperada y enviada de nuevo al canal comercial, o enviada a canales alternativos, que puede ser finalmente derivada hacia una ONG o reciclada (González, 2009). En el caso de exceso de inventario puede ser devuelta al proveedor, o integrada en el stock de logística en el centro de distribución.
Las devoluciones por parte de clientes tienen varios destinos finales dependiendo del estado de la misma. Si está en buen estado se almacena en el centro de distribución; si está en mal estado, se recicla.
La mercancía obsoleta tiene un destino análogo al de la mercancía defectuosa, pero nunca vuelve al stock de logística. Los materiales reutilizables en general se reciclan, aunque en ocasiones son devueltos al proveedor.
La empresa tiene la logística inversa como objetivo prioritario dentro de la empresa, y considerada como un factor de negocio muy importante. Carrefour ha adoptado la logística inversa tanto para la construcción de una imagen de marca como para minimizar las perdidas por retornos.
6. CONCLUSIONES
Hay una preocupación generalizada sobre aspectos globales relacionados con el medio ambiente, cambio climático y conservación de los recursos naturales. La cadena de valor debe tener el compromiso de todos los actores que la conforman de lograr el máximo de eficiencia con el menor impacto medioambiental. Para ello, es necesario disponer de instrumentos objetivos de evaluación, que permitan conocer los efectos de las distintas actividades, compararlos y verificar donde pueden mejorarse. La logística es uno de los servicios con mayores efectos, tanto en el consumo energético como en el medio ambiente. Se hace especial hincapié en la logística inversa, como área marginada en muchos de los estudios, y el interés que presenta la posibilidad de reciclado de productos y la concienciación del consumidor para premiar aquellas empresas mas respetuosas con los deseos de la sociedad.
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Capítulo V
Interoperabilidad e integración de la cadena de valor en el sector agroalimentario: el proyecto eSISA Daniel Martínez-Simarro , José Miguel Pinazo
RESUMEN
Ingenieros de Telecomunicaciones ainia Centro Tecnológico Valencia-España
La mayoría de los sistemas de calidad y seguridad alimentaria existentes en la industria actual no cubren las necesidades de interoperabilidad de la cadena alimentaria y las condiciones particulares de este sector suponen una barrera fuerte para hacer cambios profundos en los sistemas internos. La necesidad de una evaluación y comunicación efectiva del riesgo está cada vez más reconocida por las empresas y las partes interesadas. La seguridad alimentaria es una responsabilidad conjunta en la que cada uno de los miembros de la cadena agroalimentaria tiene que contribuir para satisfacer los requisitos legales por una parte y las demandas del consumidor por otras. Este capítulo analiza la situación actual en materia de interoperabilidad del sector agroalimentario europeo y español, así como las necesidades en materia de gestión de la trazabilidad, calidad y seguridad alimentaría a nivel de cadena, determinando los huecos existentes a cubrir para alcanzar un escenario maduro de integración de cadena alimentaria. Palabras clave: Interoperabilidad, estándares, cadena, seguridad, alimentación, trazabilidad, riesgo.
ABSTRACT
Most of current quality and food safety information systems in the industry do not fill the special needs of the food companies, while specific features of that sector become a strong barrier to make deep changes in legacy systems. The need for an effective risk assessment and communication is becoming increasingly recognized by many governments and by the food industry. Food safety is a joint responsibility in which each actor in the chain must contribute to satisfy both regulations and consumer preferences. This chapter deals with the current situation of interoperability in the European and Spanish food sectors, as well as needs with regard 159
El proyecto eSISA
to the traceability, quality and food safety management with a full chain scope, focused on existent gaps ti fill in order to achieve a mature degree of integrity in the food chain. Keywords: Interoperability, standards, supply chain, food safety, traceability, risk
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, garantizar la calidad, higiene y seguridad en cada etapa de la cadena de producción alimentaria se ha convertido en requisito indispensable a nivel mundial, tanto en los países industrializados como en los países en vías de desarrollo. Esto es debido en parte a la globalización de los mercados, la constante preocupación de los consumidores por la salubridad de los alimentos que ingieren y por la proliferación de regulaciones y legislaciones tanto a nivel regional como internacional. A ello ha contribuido también una serie de crisis alimentarias, como por ejemplo la de las “vacas locas” o las dioxinas en el pollo, que ocurrieron hace unos pocos años provocando un cambio de rumbo de la política de protección de los consumidores y de seguridad alimentaria.
En consecuencia, la calidad y la seguridad de los productos es fundamental para la competitividad empresarial de todos y cada uno de los agentes que participan en el sector agroalimentario a nivel europeo. Este sector está representado por 300.000 productores, grandes y pequeños, distribuidos en 25 países distintos, que contribuyen al 13% de la producción total de la UE (CIAA). España, una de las primeras potencias agroalimentarias de Europa y configurada por más de 30.000 empresas, dispone de un contexto de mercado que ha sido extraordinariamente positivo en los últimos años y con ratios de crecimiento que en algunos productos ha alcanzado el 75% (FIAB). Gráfico 1. Principales productos agroalimentarios en España. Consumo.
Fuente: M.A.P.A.
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El proyecto eSISA
De este modo, la gestión del riesgo se ha convertido en un requisito vital para los operadores de toda la cadena alimentaria, desde los agricultores, pescadores o productores a los procesadores y transformadores de alimentos, pasando por minoristas, distribuidores o empresas de transporte y almacenaje, incluso puntos de venta. La gestión del riesgo y la comunicación efectiva hacia el consumidor y al público en general es una herramienta crucial para cualquier agente de la industria alimentaria, no solo para afianzar la calidad (Prieto, 2008) y seguridad de los productos en cada etapa del proceso, sino también para otorgar un valor añadido al producto, destacando ciertos atributos cotizables en mercado (los atributos “creencia” como origen, valor nutricional, impacto medioambiental, etc., de los productos conocidos como “Premium”) con el fin de mantenerse competitivo en el mercado y contribuir a que esta industria siga creciendo con éxito y sin agitaciones.
Hoy en día, los problemas de las empresas pasan por la reducción de costes y la rentabilidad sobre las inversiones realizadas. En materia de seguridad alimentaria dichas inversiones ya no atienden a un aislamiento de los sistemas, procesos e información de cada empresa de forma separada respecto a la cadena de valor, sino que se requiere de la colaboración y cooperación en esta materia para una gestión del riesgo efectiva y una actuación temprana ante alertas alimentarias. Esta integración de la cadena de suministro da respuesta de forma implícita a otras necesidades de mercado derivadas de una sincronización de los flujos de producto e información como son la respuesta eficiente al consumidor (ECR), mecanismos de colaboración en la gestión de los recursos y planificación (CPFR), organización logística (JIT), trazabilidad y transparencia de información, certificación del origen y aseguramiento de la calidad de los productos, atributos diferenciales: ecológicos, naturales, sabores diferentes, agregados de nutrientes, vitaminas, y otros, que constituyen requisitos por una parte y características de diferenciación por otraque facilita la penetración en el comercio internacional. La tendencia es hacia la integración de la cadena, a tener proveedores vinculados que compartan los estándares de gestión de la calidad y seguridad alimentaria, que el acceso a la información vinculada esté disponible para todos y que haya transparencia en los procesos de producción manteniendo la confidencialidad.
En este sentido, la interoperabilidad empresarial juega un papel primordial al tratar de solventar dichos problemas entre ellos la heterogeneidad de sistemas, multitud de agentes implicados: clientes, proveedores, stakeholders (Agentes relevantes en la cadena agroalimentaria diferentes a la industria: Administración, entidades certificadoras, proveedores de servicios, etc.), procesos empresariales compartidos, transparencia de información o la provisión de servicios comunes, atacándolos desde tres frentes intrínsecamente relacionados entre sí: el modelado empresarial, las arquitecturas y las ontologías. Modelado empresarial, con el objetivo de mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, las arquitecturas, como tecnología facilitadora a la implementación de sistemas 161
El proyecto eSISA
interoperables, y las ontologías, como medio para asegurar la consistencia semántica de las organizaciones en red (Martínez-Simarro D. y Pinazo Sánchez J-M, 2009).
2. ESCENARIO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN
Es preciso esclarecer antes de nada qué se entiende por sector agroalimentario. Dos son los elementos principales que lo componen en líneas generales: por una lado, el conocido de forma habitual como sector primario, es decir, el conjunto de actividades formado por la agricultura, la ganadería, la silvicultura y la pesca; por otra parte, la llamada industria agroalimentaria, en la que se incluyen aquellas empresas o actividades en las que se produce una transformación de las materias primas agrícolas o ganaderas, más allá de la mera distribución, incorporando en el proceso un valor añadido y dando lugar a productos elaborados o semielaborados. En línea con lo anterior, y dentro del análisis de lo que podría denominarse matriz agroalimentaria, el lector comprenderá que es necesario analizar las relaciones con el sector de la distribución, dentro del macrosector servicios.
El sector agroalimentario se enfrenta en la actualidad a numerosos retos que requieren una reevaluación de las prácticas actuales (Schiefer, 2003) en la producción y comercialización de sus productos: la cooperación de empresas a lo largo de la cadena alimentaria, relaciones estrechas entre compañías de la misma etapa de producción, una infraestructura del sector solvente en materia de productos y servicios, y la influencia de la legislación y las presiones gubernamentales en las actividades de gestión empresarial. Estos retos obedecen, aunque no solamente, a una creciente globalización y competencia, una producción cada vez más diferenciada y segmentada, unos requisitos complejos de aseguramiento de la calidad, una fiabilidad y flexibilidad en la provisión del alimento, una mejor comprensión del comportamiento del consumidor, un despliegue de prácticas y hábitos sostenibles, para control de residuos y efectos medioambientales, y una mayor eficiencia en la organización del sector y los procesos empresariales.
En Europa, el sector agroalimentario está integrado por un número muy diverso de empresas, que poseen características diferentes y agrupan actividades, estructuras y métodos de explotación y/o producción propios. Desde las actividades de tratamiento primario, hasta las que realizan la elaboración de alimentos como producto final, nos encontramos con empresas de diferentes características que utilizan diferentes medios de producción. En la industria agroalimentaria española, con una gran atomización y con presencia numerosa de PYMES, esta diferenciación se hace más evidente, tal y como corresponde al tamaño y diversidad del territorio, tanto por la diversidad de productos elaborados o transformados, como por los medios y procesos utilizados para ello. Debido a las particularidades de la situación actual, el sector agroalimentario
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español tiene que afrontar estos retos como oportunidades. La globalización favorece la competencia pero también supone mayores riesgos en la seguridad alimentaria y calidad. Este contexto coincide con la presión de los mercados, administraciones y legislaciones sobre el sector, los cuales demandan una intensificación de los procesos de control y la mejora de la calidad, seguridad alimentaria, rastreo y trazabilidad del alimento a lo largo de la cadena de producción. Esta combinación de necesidades no puede ser satisfecha por cada empresa de forma individual (agricultores, productores, distribuidores) sino que se requiere de dependencias estrechas a todos los niveles de la producción, de iniciativas conjuntas y nuevos enfoques de cooperación e integración de la cadena alimentaria.
El último estudio “The Sectoral e-Business Watch ICT and e-Business Impact Studies – 2009” de la Comisión Europea sigue situando el sector agroalimentario en el primer nivel 3 respecto al impacto de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). Esto significa que las empresas hacen un uso básico de las TIC respecto a otros sectores más avanzados como el de la automoción, electrónica, farmacéutica, turismo. Casi todas las empresas utilizan el correo electrónico y la mayoría disponen de página Web, incluso ofrecen servicios de comercio electrónico a través de la misma. Sin embargo, estas aplicaciones básicas de TIC no tienen un impacto significativo en la forma de operar de las empresas, ya sea en sus procesos o modelos de negocio. Gráfico 2. Nivel de adopción de las TIC en el sector agroalimentario europeo.
Fuente: e-Business Watch.
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En el sector agroalimentario a nivel europeo, el porcentaje de pequeñas y medianas empresas que considera los estándares de negocio electrónico como críticos para el éxito apenas supera el 30%: Gráfico 3. Impacto de la interoperabilidad intra-sectorial según tamaño de empresa.
Fuente: e-Business Watch.
Ante la necesidad general de intercambio de información y con la aparición de Internet han proliferado a nivel internacional y también nacional tecnologías estándar (tipo EDI o XML), que permiten el intercambio de datos entre sistemas de información heterogéneos. Paralelamente al desarrollo de estas tecnologías, se han desarrollado formatos estándares de intercambio que utilizan dichas tecnologías para resolver problemas específicos de intercambio de datos (de producto, de información financiera, de composición de alimentos…). Gráfico 4. Estado de la interoperabilidad en el sector agroalimentario en España.
Fuente: elaboración propia
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En el territorio nacional, las soluciones tradicionales existentes para el intercambio de información de seguridad alimentaria se basan en soluciones propietarias con un lenguaje propio que inhabilita la posibilidad de comunicación con los diferentes agentes de la cadena alimentaria. Es común encontrar interfaces individuales específicas que resuelven el problema para un escenario concreto. La comparativa siguiente demuestra que a pesar de que el agroalimentario europeo es uno de los sectores con mayor nivel de implantación del estándar EDI (en grandes empresas), los niveles de implantación de soluciones XML para la interoperabilidad son de los más bajos: Gráfico 5. Uso actual de EDI por sectores.
Fuente: e-Business Watch.
Gráfico 6. Uso actual de XML por sectores.
Fuente: e-Business Watch.
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En España se han creado soluciones XML para sectores como la banca, textil, salud. Sin embargo no hay soluciones particularizadas y no existen herramientas que permitan la compartición de recursos ni lenguajes homogéneos que faciliten la interoperabilidad en el ámbito de la seguridad alimentaria. En cuanto a las soluciones EDI, responden solamente a las necesidades específicas de un escenario concreto, transacciones comerciales en escenarios bilaterales cliente –proveedor, con estructuras de datos y modelos de intercambio de información específicos acordados por los agentes involucrados, por lo que se trata de soluciones rígidas y por tanto insuficientes para materializar la interoperabilidad a nivel de cadena en el ámbito de la seguridad alimentaria. En el sector agroalimentario español el EDI se emplea sobretodo para la interacción con la gran distribución a nivel de gestión de pedidos y facturación. En este contexto, las TIC no sólo tienen el potencial de apoyar a las empresas agroalimentarias en la consecución de estas necesidades, sino que además se convierten en los facilitadores de algunos de los desarrollos mencionados (retos) que deben tener lugar.
El Libro Blanco de Seguridad Alimentaria de la AESA pone de manifiesto la necesidad de interoperabilidad de la cadena alimentaria para la gestión de la calidad e inocuidad de los alimentos en tanto que reconoce la responsabilidad de todos los participantes de la cadena alimentaria para el suministro de alimentos inocuos, saludables y nutritivos. Tanto es así que el propio Servicio de Calidad de los Alimentos y Normas Alimentarias de la FAO (AGNS) está empeñado en aumentar la calidad e inocuidad de los alimentos a lo largo de la cadena alimentaria a todos los niveles, con el objeto de evitar las enfermedades transmitidas por los alimentos, proteger a los consumidores y promover prácticas apropiadas en el comercio de productos alimentarios.
Dada la constante preocupación del consumidor por la salubridad de los alimentos y las garantías de calidad, el esfuerzo de la Unión Europea y de los gobiernos nacionales por fomentar la implantación de tecnologías y herramientas de control así como el trabajo de plataformas como ETP Food For Life para la innovación en materia de Alimentación, Salud y Sociedad que contribuyen a mejorar la integración de la cadena de suministro, las empresas del sector han invertido en los últimos años en la implantación de soluciones tecnológicas “a medida” para el control y la gestión de la seguridad alimentaria (sistemas de gestión específicos, microsistemas, dispositivos y sensores, maquinaria especializada). En consecuencia, la proliferación de sistemas heterogéneos de diferentes proveedores, plataformas, arquitecturas y lenguajes es por tanto evidente.
A pesar de las varias iniciativas para la optimización de la cadena de suministro (supply chain optimisation), no existe todavía una cooperación real entre las partes involucradas en materia de seguridad alimentaria. En este entorno, la seguri166
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dad alimentaria, que precisa de herramientas tecnológicas para la captura, registro y transmisión de la información, no encuentra soluciones estandarizadas y se limita, en la mayoría de los casos, a la implementación de sistemas informáticos de gestión administrativa y que son suficientes para cumplir con los mínimos exigidos por las administraciones y la legislación vigente. No existen herramientas disponibles para las PYMEs ni modelos de referencia en interoperabilidad, como tal, que sean capaces de orquestar los diferentes elementos que conforman el sistema de seguridad alimentaria de las empresas y que permitan su integración con la cadena de valor. Apenas existen estándares para realizar el control en los procesos de producción y por tanto, tampoco una seguridad alimentaria integrada exhaustiva, que ofrezca datos de procesos críticos y específicos, un lenguaje uniformizado y un modelo tecnológico de cooperación en seguridad alimentaria y control de calidad a lo largo de la cadena. Los productores y distribuidores están de acuerdo en que la industria agroalimentaria necesita focalizarse en un enfoque racional y práctico para mejorar la calidad, velocidad y dinamismo de la cadena. Hay varios puntos que son cruciales en este ámbito:
• La forma en cómo llevar a cabo la cooperación entre los diferentes eslabones de forma que no se incurra en un coste excesivo. • La provisión y estandarización de la información. Los agentes de la cadena necesitan compartir información con sus homólogos. Es crucial que las Tecnologías de la Información se integren a lo largo de la cadena. • Nuevas técnicas para optimizar el control de la seguridad alimentaria. En Europa se tienen que desarrollar requisitos y sellos de calidad uniformes y que sean supervisados por entidades similares a la FDA (US Food and Drug Administration). Además, la industria agroalimentaria debe adoptar tecnologías y herramientas que permitan una uniformización y monitorización objetiva del producto conforme se mueve por la cadena de suministro. • Finalmente, la distribución debe reconsiderar aspectos organizacionales. Aunque las empresas mantengan sus propios sistemas de gestión de almacén y distribución deben pensar en la integración de dichos sistemas y en la necesidad de cooperación con los sistemas del resto de agentes.
En resumen, a pesar de la necesidad manifiesta, la cooperación en el sector en materia de seguridad alimentaria no se lleva a cabo debido a las siguientes razones:
- aspecto organizacional: el intercambio se realiza a medida o se basa en una comunicación exclusivamente bilateral (peer to peer) y no integrada. - aspecto lógico: el formato de intercambio de información no está lo suficientemente estandarizado: se emplean diferentes sistemas software y formatos de ficheros; los datos no están suficientemente descritos, pueden resultar imprecisos y ambiguos, y por lo tanto son difíciles de interpretar. 167
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- aspecto físico: el intercambio de datos se realiza por medios físicos (papel) o electrónicos pero que no posibilitan la lectura automática a la recepción. - aspecto legal: en el ámbito alimentario, las empresas argumentan que es fundamental mantener la privacidad y confidencialidad de la información.
Se hace necesario pues desarrollar herramientas que se incorporen a los eslabones de producción minimizando el impacto para monitorizar y automatizar los procesos de forma autónoma o integrada con el resto de los sistemas informáticos de control y con la cadena de valor. Es preciso establecer modelos para el intercambio de información electrónica entre los procesos y los agentes implicados, dado el elevado número de fuentes origen a contemplar en un sistema de estas características. Gráfico 7. Niveles interoperabilidad.
Fuente: MAP. Criterios de normalización, 2004
El planteamiento de una solución basada en la interoperabilidad de servicios software, donde cada agente de la cadena alimentaria fuese productor y consumidor de información, facilitaría la integración de información de calidad y seguridad alimentaria a lo largo de todo el ciclo de vida de un producto, conforme los distintos agentes pertenecientes a la cadena realicen modificaciones sobre el mismo. Además, garantizaría los niveles de seguridad y confidencialidad adecuados a cada caso y ofrecería flexibilidad de funcionamiento con las tecnologías existentes, ya que no supone una imposición de tecnología, sino una interacción con los sistemas existentes.
En el estudio mencionado anteriormente se concluye que el uso de los Servicios Web ayudaría a la consecución de la interoperabilidad empresarial, mayormente en los niveles técnicos sintácticos. Sin embargo, se destaca que para una implantación real de la interoperabilidad “Plug and Play” se deben considerar los otros
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aspectos de la interoperabilidad, tales como las diferencias en las especificaciones de los procesos de negocio y en la semántica de las operaciones (niveles semántico y organizativo). Lo que queda claro a nivel europeo es la intención de las empresas del sector de moverse hacia Webservices, y que la migración a dichas soluciones será mucho más fácil que hacia soluciones EDI. Gráfico 8. Importancia futura de los Servicios Web por sectores.
Fuente: e-Business Watch.
En Europa se tiende a la oferta de servicios integrados y se considera que “la interoperabilidad de sistemas, contenidos y procesos entre distintos estratos de la administración, de la local a la europea, también es clave para disponer de servicios auténticamente paneuropeos y reducir el riesgo de fragmentar los avances de la administración europea” (CALSI UPV). Uno de los retos estratégicos de mayor poder dinamizador lanzados por la UE establece que para el año 2020 la infraestructura del conocimiento construida para soportar los procesos de colaboración e interoperabilidad entre empresas formará una ubicua y potente trama de servicios dirigidos a soportar a las redes empresariales de cualquier sector industrial en la gestión de las iniciativas destinadas a mejorar sus capacidades para innovar y competir.
La solución planteada debe poseer y enfrentarse a los siguientes retos técnicos y de implantación en el ámbito de la seguridad alimentaria: • Interoperabilidad con sistemas existentes • Compatibilidad con estándares y cumplimiento de buenas prácticas • Facilitar y uniformizar el intercambio de datos • Arquitectura escalable • Soporte a servicios de gestión electrónicos • Gestión del cambio en la organización • Minimizar el impacto del coste asociado.
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Atendiendo a estas recomendaciones y en lo que se refiere a la interoperabilidad semántica a nivel europeo, dentro del sector agroalimentario, hay varias iniciativas que actúan sobre la necesidad de intercambio de información de producto alimentario y que utilizan como base lenguajes XML. Las principales iniciativas con respecto a la estandardización de intercambio electrónico de la información del alimento son dos:
• EuroFIR (The European Food Information Resource) es una red de excelencia dentro del 6º Programa Marco de la Unión Europea, formada por la asociación entre 47 universidades, institutos de investigación y pequeñas/medianas empresas de 25 países. Los objetivos de EuroFIR son desarrollar e integrar un banco de datos exhaustivo, coherente y validado que proporcione una fuente de datos de composición de alimentos única y de confianza para Europa para permitir la gestión eficaz, la actualización y la comparación (www.eurofir.net). Una herramienta para la consecución de dicho objetivo es el establecimiento de un estándar europeo (CEN) para los datos y el intercambio de información sobre la composición de alimento. El estándar propuesto por EuroFIR se ha desarrollado usando las recomendaciones de Eurofoods (Schlotke, 2000) como base, también usando experiencia de otros proyectos. • La otra iniciativa es el desarrollo de una extensión del estándar de intercambio de información comercial GS1 GDSN (no específico) para el sector de alimentación y bebidas. El estándar comercial del artículo de GDSN es ampliamente utilizado en la industria de distribución para el intercambio general de datos sobre los artículos comerciales. La extensión para el sector agroalimentario añade información específica, parte de la cual se incluye también en la especificación de EuroFIR.
Una parte integrada del estándar EuroFIR es la descripción del alimento. EuroFIR usa Langual (Langua Alimentaria, http://www.langual.org) como fuente principal. En 2007, la mayoría de los trabajos de descripción de alimentos en bases de datos europeas había finalizado y alrededor de 27.500 alimentos habían sido indexados. Langual dispone de traducción al alemán, italiano, español, inglés, danés y francés.
Los enfoques de estas dos iniciativas, aunque algo diferentes, se complementan entre sí y es posible combinarlas para buscar una aplicación más concreta. La especificación de EuroFIR es más extensa y cubre el proceso entero de la generación de los datos (p.ej. análisis), mientras que el estándar GS1 se centra en la información vinculada a los artículos comerciales. Desafortunadamente, el sector agroalimentario es muy específico, y los distintos subsectores, definen productos muy distintos, por lo que las estructuras de datos definidos por las anteriores iniciativas sólo serán capaces de cubrir una parte de la necesidad en materia de intercambio de información de alimento. Es preciso, combinar los resultados de dichas iniciativas y extenderlos para buscar una aplicación particular al caso de intercambio de infor170
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mación de seguridad alimentaria.
Otros estándares que también se están utilizando a nivel europeo son:
- TraceCoreXML
TraceCore eXtensible Markup Language (TCX) es un estándar para el intercambio de información de trazabilidad de forma electrónica en la industria alimentaria. TCX especifica tanto los formatos como los datos de intercambio.
Este lenguaje hace posible el intercambio de información que es común para todos los tipos de producto, pero exclusivamente en materia de trazabilidad, se manejan datos de número de identificación, origen, cómo y cuándo se produjo, transporte y recepción, unión y separación de unidades, etc. El grupo TRACE Project "Traceability Systems Group" (TSG) ha realizado particularizaciones para diversos subsectores como el de agua mineral, pollo, miel, cereal, pescado y jamón.
- AgroXML
agroXML es un lenguaje estandarizado para el intercambio de información en agricultura. Se basa en eXtensible Markup Language (XML) utilizando un esquema XML para su definición. agroXML se usa para enviar datos desde los sistemas de gestión de información de granja aguas abajo hacia el resto de socios: procesadores, proveedores de servicios agrícolas. Además, información descriptiva sobre suministros como fertilizantes o pesticidas está disponible para la granja por sus proveedores.
El esquema está disponible en http://www.agroxml.de/schema bajo licencia open source del W3C. Desde Junio de 2007 el desarrollo se lleva a cabo en inglés, aparte de alemán para facilitar su explotación.
En Europa también se están llevando a cabo diversas iniciativas centradas en proporcionar la infraestructura tecnológica necesaria para el despliegue de servicios electrónicos y en facilitar la colaboración e interoperabilidad entre empresas:
• TRACEBACK (2010), proyecto integrado del 6º Programa Marco cuyo objetivo es desarrollar un innovador sistema integrado de trazabilidad para toda la cadena alimentaria con una arquitectura orientada a servicios y las siguientes particularidades:
- Utilización de microdispositivos, basados en “microarrays” y Q RT-PCR (Técnica analítica quantitative polymerase chain reaction en tiempo real), así como técnicas rápidas de control de calidad como visión artificial, nariz electrónica y espectroscopia para aportar objetividad y confiabilidad de la información de calidad vinculada a la trazabilidad pura. 171
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- Compatibilidad con los sistemas existentes en las empresas, ya que no supone la imposición de cambios tecnológicos sino el uso de los servicios provistos por la plataforma. - Bajo coste (buen retorno de la inversión) gracias al empleo de tecnologías de bajo coste basadas en recursos de Internet y modos innovadores de explotar el sistema (Software as a Service).
• SOA4All (2008), proyecto integrado del 7º Programa Marco cuyo principal objetivo es facilitar una infraestructura que integre: Web 2.0, Web Semántica, Tecnología Web y Gestión de contexto, para la implantación de una plataforma open source de despliegue de servicios electrónicos. • COIN (2008), proyecto integrado del 7º Programa Marco cuyo principal objetivo es diseñar y construir una plataforma de servicios que albergue soluciones innovadoras a la gestión de los procesos de colaboración y de interoperabilidad empresarial necesarios para que las empresas puedan innovar y competir exitosamente.
3. CASO PRÁCTICO DE APLICACIÓN
A continuación describiremos el caso práctico de aplicación de la interoperabilidad al sector agroalimentario. Este caso práctico de aplicación se enmarca dentro del proyecto “eSISA: Soluciones de Interoperabilidad para el sector agroalimentario”, financiado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en el Plan Avanza.
El objetivo tecnológico principal de eSISA consiste en generar un conjunto de componentes, librerías, servicios Web y aplicaciones que conformen una solución tecnológica integral (interoperabilidad técnica) y estandarizada (interoperabilidad semántica) para la cooperación empresarial (interoperabilidad organizativa) en materia de gestión de la calidad y la seguridad alimentaria, dando respuesta a los retos arriba mencionados.
Dicha solución, que se implementará en dos células piloto, una empresarial en el sector olivarero (liderada por la empresa aceitunera La Española) y otra cooperativista en el sector vitivinícola (liderada por Consejos Reguladores), se caracterizará por ser explotable en modo licencia o Saas (Software as a Service) y permitirá ser incorporada o integrada con terceras aplicaciones, agilizará los intercambios de información entre los agentes de la cadena alimentaria garantizando la seguridad alimentaría y el valor mercantil de los procesos y del flujo documental, así como su integración con otras plataformas y sistemas actualmente existentes. La implementación de la solución estará apoyada por dos plataformas nacionales representativas, una del sector agroalimentario, la Plataforma Tecnológica Food for LifeSpain (PPT FFL-Spain), y otra del sector de las TIC, la Plataforma AETIC. 172
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La solución contemplará además la integración de dispositivos de medida automatizada de parámetros de calidad (p.ej. máquinas de visión artificial) y equipos de captura e identificación automática de producto para aumentar la objetividad y fiabilidad de la información vinculada al producto.
A continuación procederemos a una descripción del entorno de interoperabilidad generalizado de las empresas del sector agroalimentario en cuanto a agentes implicados, procesos comunes, necesidades de información para la gestión de la calidad y seguridad alimentaria y flujo de producto.
En el último punto procederemos a, una vez identificadas las necesidades puntuales del sector, plantear un modelo conceptual de interoperabilidad abstracto que refleje tanto las necesidades genéricas como específicas y que permita una adaptación en el caso de que se deban generar especificidades para otros sectores.
Cadena alimentaria
Lo que conocemos como cadena alimentaria se dispone como una red en la que las industrias agrícola, ganadera y pesquera en primer lugar y alimentaria en segundo, son los principales eslabones, siendo seguidos por la etapa de distribución y venta y consumidor.
Pero existen otras empresas que establecen una relación lateral, p.ej. suministradores de productos y servicios como proveedores de envases, fármacos y aditivos, consultorías, organismos certificadores o laboratorios. Algunos eslabones, sobre todo en etapas primarias, tienen problemas específicos como el bajo nivel de forGráfico 9. Fases y etapas genéricas de la cadena agroalimentaria.
Fuente: Enciclopedia online Kalipedia
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mación, escaso reemplazo generacional o excesiva dependencia del clima. En la industria transformadora los problemas son los volúmenes reducidos de producción, el suministro estacional, el carácter perecedero de las materias primas y su heterogeneidad. Estas últimas características tienen gran importancia en la gestión de la calidad y seguridad alimentaria, ya que obstaculizan el suministro continuo de niveles de calidad homogéneos. La etapa de distribución comercial en la que se ubican el transporte, almacenamiento, venta y manipulación de alimentos, tiene una importancia esencial y su objetivo es mantener al menos los niveles de calidad alcanzados en fases anteriores. Para productos refrigerados y congelados, el mantenimiento de la cadena de frío es absolutamente necesario en este eslabón previo al consumidor.
Agentes de la cadena agroalimentaria
Los actores genéricamente implicados en cada una de las etapas son:
• Productor: Este operador se puede considerar como el primer eslabón de la cadena. Viene representado por el agricultor, ganadero o pescador que es el que pone a disposición del siguiente eslabón, el fabricante, el producto necesario para la fabricación y transformación del mismo en productos listos para envasar y comercializar. • Fabricante: Este operador es el que recibe materias primas de uno o varios productores y las transforma en productos bien semielaborados que se introducen a otro fabricante, bien en productos terminados disponibles para su envasado y comercialización. • Envasador: Este operador recibe el producto terminado listo para envasar y realiza el envasado según el formato de comercialización. Una vez envasado el producto es comercializado hacia los clientes a través de transporte hacia las plataformas de distribución. • Centro de distribución: Este operador se encarga de distribuir y comercializar el producto terminado hacia los puntos de venta, pudiendo realizar operaciones de manipulación (preparación de picking que es la operación consistente en seleccionar unidades de producto terminado proveniente de varios lotes de fabricación y mezclarlas para la preparación de un pedido), transporte y almacenamiento que pueden tener consecuencias en cuanto al seguimiento del producto y sus parámetros de calidad. • Operador logístico/Transportista: En función del tamaño de su flota, este operador dispone de una serie de medios de transporte (camión, barco, avión, tren) para recoger la mercancía en los centros de distribución y entregarla en los puntos de venta. Es de especial importancia en caso de producto refrigerado o congelado. • Cliente: Son los eslabones previos que disponen el producto a la venta para su 174
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adquisición por parte del consumidor. Pueden ser el canal tradicional HORECA o los supermercados pertenecientes a la gran distribución. • Consumidor: Último eslabón de la cadena. Es el que exige garantías de calidad del producto que compra y demanda cada vez más atributos que certifiquen la seguridad y salubridad de los alimentos.
La cadena de producción agroalimentaria no es cerrada sino que tiene interacciones con otros agentes que también intervienen en los procesos de transformación y que se ven envueltos en la gestión de la calidad y seguridad alimentaria:
• Proveedor de material auxiliar: Este operador abastece a los productores o y/o fabricantes de los materiales auxiliares necesarios para las operaciones de transformación y elaboración de producto. Muchos de estos materiales auxiliares se utilizan en puntos intermedios del proceso de producción y/o fabricación pero no pasan a formar parte del alimento. Son sustancias que no se consumen como ingredientes alimenticios o como alimentos, que se utilizan intencionadamente en la transformación de materias primas, de productos alimenticios o de sus ingredientes, para cumplir un objetivo tecnológico determinado durante el tratamiento o la transformación, y que pueden tener como resultado la presencia no intencionada, pero técnicamente inevitable, de residuos de dicha sustancia o de sus derivados en el producto acabado siempre que dichos residuos no presenten riesgo sanitario y no tengan efectos tecnológicos sobre el producto acabado. Los coadyuvantes tecnológicos no son ingredientes de los alimentos y, por tanto, no se incluyen en su etiquetado. Son por ejemplo tratamientos fitosanitarios, desinfectantes, antiespumantes, catalizadores. Gráfico 10. Actores de la cadena agroalimentaria.
Fuente: elaboración propia
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• Proveedor de envases: En el seguimiento de la seguridad alimentaria es necesario contemplar la trazabilidad de los envases, especialmente aquellos en contacto directo con el alimento. Este operador es el que abastece de los materiales de los envases y embalajes, que no pueden quedar exento de control, visual y/o microbiológico para el envasado de producto terminado. Las etiquetas de identificación se pueden considerar también en este eslabón. • Proveedor de servicios: En la cadena alimentaria ciertos operadores externos tienen un papel relevante. Por ejemplo, existen laboratorios que proveen de servicios de análisis y certificación de resultados de control de calidad, entidades de certificación que auditan el funcionamiento de algunos procesos según petición de otros operadores, la propia Administración, que puede hacer uso de la información bien a nivel estadístico bien para otros usos.
El escenario de cadena alimentaria se focaliza en la cooperación a lo largo del ciclo de vida del producto basada en la comunicación potencial de todos sus participantes, la cual debe estar vinculada al camino que sigue el propio producto. El flujo de producto (contenido y envase) y los clusters de información se muestran a continuación: Gráfico 11. Flujo producto e información de la cadena agroalimentaria.
Fuente: elaboración propia
En cada agente participante existe información a tres niveles (calidad, trazabilidad e inventario). Para plantear el modelo de interoperabilidad en el sector será preciso definir los procesos empresariales a nivel de cadena, el estándar de intercambio de información electrónica y la arquitectura de sistemas necesaria para la gestión de la calidad y seguridad alimentaria. Cada actor recopila información relevante de sus procesos de negocio en cuanto a estos tres niveles en sus propios sistemas de información. El modelo de interoperabilidad para el sector agroalimentario proveerá de servicios que posibilitarán la comunicación de información residente en estos sistemas y adicionalmente proveer acceso a información agregada desde diversos puntos para aplicaciones de monitorización online. Los socios tecnológicos del proyecto se encargarán de desarrollar y proveer servicios que sirvan de base al desarrollo de aplicaciones base para los actores de la cadena alimentaria. 176
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Gráfico 12. Enfoque solución interoperable eSISA.
Fuente: elaboración propia
En la gestión de la calidad en la cadena alimentaria es preciso dotar de mecanismos de colaboración que permitan asegurar la calidad del producto desde la granja a la mesa. La situación actual es que las empresas no comparten eficientemente los datos relativos a los controles de calidad o no disponen de dicha información estrictamente vinculada a la información de trazabilidad. Es preciso proveer de servicios que faciliten la compartición de información de calidad entre los actores, por ejemplo, entre laboratorios y productores, o que permitan la monitorización remota de los parámetros de calidad de producto en disposición de recibir. En cuanto a la trazabilidad es preciso ofrecer servicios que permitan el registro, identificación y transmisión de información en los puntos de conexión. En cuanto a la gestión de los inventarios o stocks que pueden ser definidos, como una provisión de materiales, con el objeto de facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de consumidores y clientes, el aprovisionamiento consistirá en la compra a los proveedores de los productos que la empresa va a vender a sus clientes con o sin necesidad de transformación. Una función muy importante de los inventarios, es actuar como regulador entre los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes. Si el ritmo al que los proveedores, sirvieran las materias primas, y auxiliares, fuera idéntico al ritmo al que son necesarias en el proce177
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so de producción, no se plantearía el problema de regulación en esta fase. Pero lo más frecuente es que los proveedores entreguen materiales periódicamente y que las empresas que lo precisen de forma prácticamente continua, por lo que resulta precisa la colocación de unos reguladores que son los inventarios de materias primas. En el proceso de producción, es necesario un regulador o inventario de productos semiterminados, entre aquellas fases del proyecto cuyos ritmos de producción difieren, siendo las salidas de unas entradas para las siguientes. Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generación de productos, por lo cual se hace precisa la utilización de inventarios de productos terminados. En la actualidad cada una de las entidades que conforman la cadena de suministro posee sus propias herramientas para el desarrollo de la previsión de la demanda pero sin tener en consideración al resto de las organizaciones. Por ello la previsión de la demanda se hace de forma individual sin considerar la información relevante que otras entidades de la cadena de suministro pueden aportar para que la previsión se ajuste más eficientemente a la realidad.
Operaciones de transporte
En el caso de los escenarios descritos arriba, las operaciones de transporte pueden ser llevadas a cabo bien por el propio distribuidor/proveedor o por un tercero. Una restricción respecto a la situación actual identificada por un estudio del Centro Europeo de Transporte y Logística (ECTL) es que la industria de transporte está “orientada a modo” (viajes repartidos según diferentes modos: unimodal, multimodal, intermodal) y por tanto no se ajusta a la forma de manejar las operaciones en un entorno de comercio electrónico.
Los retos actuales en logística, favorecidos por el crecimiento del comercio electrónico, identificados por algunos operadores de transporte como UPS son: un aumento en el número de paquetes pequeños, la demanda de entregas más frecuentes, más puntos de destino, más transporte internacional. Y la importancia del factor tiempo. Esto se traduce en un aumento de la visibilidad y disponibilidad de la información respecto a la carga.
La estrategia adoptada por los distribuidores depende de varios factores, incluyendo el tamaño del negocio y el tipo de producto involucrado. Mientras las grandes cadenas disponen de su propio servicio dedicado de transporte, otros los ceden a un operador especializado. Entre los obstáculos mencionados por los operadores respecto a temas e-logísticos se menciona la dificultad de predecir la demanda, la gestión de los picos.
La mayoría de los operadores de servicios logísticos han desarrollado plataformas automatizadas para ofrecer a sus clientes un servicio de seguimiento que les permite conocer la ubicación actual y el estado de su orden. Este servicio suele ser accesible 178
El proyecto eSISA
online o vía teléfono. Otros desarrollos más innovadores incluyen tecnologías emergentes como RFID, GPS para proveer la información de la ruta seguida por el producto.
La plataforma a desarrollar debe dar soporte a todos los participantes en el proceso de producción de producto (desde la entrada de materias primas y auxiliares, hasta la distribución y comercialización hacia clientes) para mejorar la gestión a los niveles arriba mencionados. Los servicios contemplados a nivel general son: Servicios a alto nivel:
- Controlar la seguridad alimentaria de los productos: vía Web, todos los usuarios autorizados podrán registrar, consultar y editar información relacionada con estos parámetros. - Gestión de la Calidad: se automatizará el protocolo de intercambio de informaGráfico 13. Modelo interoperabilidad agroalimentario con potenciales servicios.
Fuente: elaboración propia
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ción y documentación entre empresas, que actualmente se hace de forma manual y en papel. Se integrará además con los sistemas de calidad, de producción y dispositivos de captura automática para obtener un repositorio común de información. - Incorporación de herramientas para la gestión logística e inventario: previsión de la demanda, gestión y reabastecimiento colaborativo, control de la ubicación de producto y envase. - Incorporación de herramientas para la detección de incidencias y la emisión de alertas.
Debido a la heterogeneidad del sector hay una gran variedad de escenarios de servicios potenciales. Por ahora, los escenarios de servicios descritos son ejemplos de instancias específicas de relaciones comerciales y necesidades de los sectores bajo estudio llevados a la generalización para el global del sector en muchos casos.
4. CONCLUSIONES
El sector agroalimentario se encuentra entre los sectores con menor nivel de adopción de sistemas TIC y comercio electrónico. Sin embargo, el sector tiene un buen nivel de desarrollo de integración de procesos internos y se comienza a vislumbrar un incremento remarcable en cuanto las actividades vinculadas a la cadena de suministro. La presión externa de la distribución está conduciendo a las empresas hacia la adopción de prácticas de integración de la cadena de suministro a través de soluciones TIC. La difusión de la factura electrónica, la gestión de inventario y la unión de los sistemas de información con los de sus clientes es un ejemplo.
Los estándares y la interoperabilidad son un tema en alza en el sector agroalimentario, debido a la legislación (p.ej. trazabilidad) que requieren de una comunicación mejorada entre los diferentes agentes de la cadena de valor. Actualmente, el estándar más difundido es EDI, especialmente entre las grandes empresas para las transacciones comerciales. Mientras, las soluciones basadas en XML empiezan a despuntar frente a EDI y a emplearse como el camino hacia la interoperabilidad, al menos a niveles sintácticos.
La innovación a través de soluciones TIC en el sector agroalimentario se percibe como una innovación de procesos, con especial énfasis en los servicios de cliente, así como la creación de comunidades de clientes y proveedores vinculados. Cumplir con las expectativas del cliente se une a la competitividad y el cumplimiento de la legislación como los principales motores de la adopción de las TIC en la industria. Los retos en materia de interoperabilidad del sector se resumen en:
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El proyecto eSISA
• Automatización de procesos internos. El cumplimiento con la legislación de seguridad alimentaria, junto al aumento de la competencia y la búsqueda de soluciones eficientes en coste conduce a la integración de procesos internos en las empresas. La integración del control de la línea de producción, administración, compras, ventas, logística, ayuda a las empresas a gestionar los riesgos en seguridad alimentaria. • Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). A través de la integración de la cadena de abastecimiento y suministro y la aplicación de soluciones SCM, CRM, CPFR, los productores y distribuidores intentan reducir costes radicalmente y gestionar el inventario de forma más eficiente. Esta interoperabilidad de los procesos interempresariales facilita el desarrollo de relaciones integradas, la transferencia de información en tiempo real y un cambio de paradigma hacia sistemas de distribución ‘pull’ en lugar de ‘push’. La integración inter-empresa está estrechamente vinculada a la integración intra-empresa, ampliamente representada por la integración de los sistemas legados internos. • Aplicaciones móviles y RFID. Las aplicaciones móviles, los sistemas inalámbricos WiFi, junto a las tecnologías de identificación y captura automática de datos AIDC están intrínsicamente conectadas a la gestión de la cadena de suministro y al aseguramiento de la calidad y control de la seguridad alimentaria a niveles macro, aumentando la visibilidad de los procesos. Sin embargo, la adopción de soluciones RFID por ejemplo se limita a un 1% de las empresas a nivel europeo.
El trabajo realizado entorno al caso de estudio del proyecto se ha orientado a realizar el dimensionamiento y estudio de viabilidad de una plataforma o sistema de información entre los operadores de la cadena agroalimentaria. Se han evaluado aquí como bloques funcionales para la interoperabilidad en materia de gestión de la calidad y seguridad alimentaria tres niveles indispensables: trazabilidad, aseguramiento y control de calidad e inventario y logística.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CALSI: Contenidos de la documentación del Máster Oficial en Contenidos y Aspectos Legales en la Sociedad de la Información de la Universidad Politécnica de Valencia CIAA CONFEDERATION OF THE FOOD AND DRINK INDUSTRIES OF THE EU (2010): The EU Food and Drink (F&D) Industry in Figures. Disponible en http://www.ciaa.be/asp/documents/brochures.asp EUROPEAN E-BUSINESS MARKET WATCH: The European e-Business Market W@tch - an eBusiness observatory. Disponible en www.ebusiness-watch.org FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE INDUSTRIAS DE LA ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS (FIAB) (2009): Datos de la Industria Alimentaria referidos a 2009. Disponible en http://www.fiab.es/es/industria/industria.asp 181
El proyecto eSISA
FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS (FAO). Disponible en http://www.fao.org/ MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (MARM). Disponible en http://www.marm.es/ MARTÍNEZ-SIMARRO, D. Y PINAZO SÁNCHEZ, J-M (2010): Gaps to fill between theoretical interoperable quality and food safety environment and enterprise implementations. I-ESA 2010. PRIETO, M., ET AL. (2008): “Concepto de calidad en la industria alimentaria”. Interciencia, Abril 2008, vol. 33, nº 4. SCHIEFER, G. (2003): New Technologies and their impact in the agri-food sector: an economist view. University of Bonn. SCHLOTKE F., BECKER W., IRELAND J., MØLLER A., OVASKAINEN M.-L., MONSPART J., UNWIN I. (2000): EUROFOODS Recommendations for Food Composition Database Management and Data Interchange. COST Action 99 – EUROFOODS Research Action on Food Consumption and Composition Data. COST Action 99 Report EUR19538, European Commission, Luxembourg. See also: J. Food Compos. Anal. 2000; 13, 709-744. Referencias a proyectos: http://www.soa4all.eu/ http://www.coin-ip.eu/ http://www.tracepack-ip.eu http://www.proyectoesisa.es
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Capítulo VI
Aproximación al estudio de la confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria en España Mª Cristina Fernández. Ingeniero Agrónomo. Silvia Hernández. Socióloga.
CAEM- Centro de Agricultura Ecológica y de Montaña Junta de Extremadura Julián Briz. Catedrático de Universidad Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN El objetivo general del siguiente capítulo es la aproximación al estudio de la confianza en el sector alimentario como factor clave e innovador y como herramienta para el aumento de la competitividad y la eficiencia en el sector agroalimentario español. Tras una primera parte de tipo más teórico donde se explica la importancia que tiene la confianza como facilitador de las relaciones en la cadena de valor alimentaria y una segunda parte más empírica donde se presentan los resultados de dos estudios de tipo cualitativo (entrevistas en profundidad y análisis multicriterio) se puede deducir los siguiente aspectos importantes. En primer lugar la confianza es un activo intangible dentro de la cadena de valor que favorece la transparencia y disminuye el riesgo fomentando la cooperación común entre los diversos agentes que forman las cadenas de valor alimentaria. En segundo lugar, una de las fuentes de confianza más importantes en el sector agroalimentario sigue siendo el contacto físico previo entre los agentes que desarrollan una transacción comercial dependiendo del lugar que ocupan en la cadena alimentaria. La interacción confianza y riesgo puede incidir en el comportamiento de las transacciones comerciales alimentarias. Palabras clave: confianza, cadena alimentaria, riesgo.
ABSTRACT
The main objective of the following chapter is a preliminary study of the trust concept in the supply chain as a key factor to improve competitiveness and efficiency in the Spanish agrifood sector. From the theoretical perspective, trust is an 183
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
important asset in the agrifood supply chain as facilitator of the relationships. After an empirical exploratory analysis using qualitative deep interviews and multicriteria analysis some evidences appeared. Firstly, trust promotes transparency and diminishes risk fostering cooperation between stakeholders in agrifood supply chain. Secondly, one of the most important source of trust is “knowledge by acquaintance” and “face-to-face contact” among the stakeholders. The position of the stakeholders along the supply chain (producer, manufacturer...) plays and important role also. The interaction trust and risk may affect the food commercial transaction. Key words: trust, agrifood supply chain, risk.
1. INTRODUCCIÓN.
El presente capítulo titulado “Aproximación al estudio de la confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria en España” tiene como objetivo introducir al lector en la importancia que tiene el estudio de la confianza como elemento intangible e influyente en la mejora de la eficiencia y la competitividad del sector agroalimentario.
Para ello, el capítulo se estructura de la siguiente manera: en primer lugar se hace una descripción, a modo general, del escenario en el que se encuentra el sector agroalimentario en España. En segundo lugar, se muestra la importancia y los beneficios que puede tener una buena gestión de la confianza en las actividades empresariales relacionadas con el sector agroalimentario. En tercer lugar, se relaciona la confianza, teniendo en cuenta su grado de complejidad, con el capital humano y con el capital social desde una perspectiva sociológica. En cuarto lugar, se exponen dos casos prácticos a modo de ejemplo: uno introduce el estudio de la confianza conjuntamente con el riesgo puesto que desempeña un papel fundamental en la relaciones comerciales en el sector agroalimentario y en el otro caso se estudia la confianza como agente facilitador en el comercio electrónico agroalimentario. Para finalizar, se concluye exponiendo las lecciones aprendidas y las limitaciones junto con las futuras líneas de investigación que pudieran ser abordadas para continuar avanzando en la investigación sobre la confianza en la cadena de valor agroalimentaria.
1.1. Escenario de las cadenas de valor en el sector agroalimentario
Los productos alimentarios desde siempre se han considerado bienes de primera necesidad o “esenciales” y su finalidad no era otra que la de “dar de comer” a la población para asegurar la vida de los individuos. Esta función se diferencia de 184
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
los denominados bienes de lujo o “no esenciales”. Está consideración, entre otras, fue motivo de estudio y preocupación para Malthus siglos atrás (Malthus, 1993). Esta misión que cumplen los alimentos es la que prevalece en todos los rincones del planeta puesto que está estrechamente relacionada con la vida de los seres humanos. Con el desarrollo del Estado de Bienestar y el afán consumista de los países capitalistas avanzados del mundo, y una vez superada esta primera función, surgen atributos nuevos, que anteriormente no habían sido considerados y que se convierten en valor añadido de los productos agroalimentarios, como es el caso de la confianza.
Paralelamente a la globalización y al creciente desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, se ha producido un desarrollo tecnológico que “ha favorecido la intensificación productiva en áreas muy localizadas, próximas a grandes núcleos de población y con una buena red de comunicaciones” por lo que existen zonas que aunque puedan estar excluidas o alejadas de los “circuitos comerciales de futuro” (Ortuño, 2001) pueden obtener y compartir información así conocimientos a tiempo real desde el otro lado del mundo.
Las empresas agroalimentarias son las encargadas de abastecer de alimentos sanos y seguros en el marco de una actividad cotidiana como es la alimentación y la satisfacción de esta actividad cotidiana es que satisfacer al consumidor se convierte en un reto diario por varias razones que aquí enunciamos. Por una parte, los consumidores son cada vez más diversos y cambiantes. Por otra parte, se busca no sólo satisfacer las necesidades alimenticias, también otras funciones dentro de los alimentos, como pueden ser: la satisfacción mediante atributos sensoriales y organolépticos, la inocuidad alimentaria, la seguridad alimentaria, la disponibilidad de alimentos en cualquier lugar y época del año, alimentos de conveniencia preparados para determinadas situaciones diarias, alimentos que proporcionen bienestar y salud, alimentos naturales que provengan de prácticas agroambientales respetuosas con el medioambiente, etc. Todo esto implica que, en el mercado actual, la competitividad por ser la marca elegida por el consumidor sea más feroz que nunca, pues ya no sólo se dispone de unos breves segundos para atraer, seducir y convencer al consumidor, sino que además, cada día son más las necesidades que el consumidor desea cubrir y que éste exige a un determinado producto (Montaño, A., 2008).
A priori, se tiene la percepción que las innovaciones en el sector alimentario van dirigidas directamente a nuevos productos destinados a un consumidor concreto, pero la innovación debe ir más allá del lanzamiento de un producto nuevo. Es crucial innovar más allá del lanzamiento de un nuevo producto y se torna la necesidad de incrementar la eficiencia en los procesos empresariales entre el tejido productivo agroalimentario para incrementar su competitividad o perspectivas y es aquí donde el estudio de la confianza se plantea como clave. 185
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
1.2. Relevancia de la confianza como factor a evaluar en la cadena alimentaria
Dentro del escenario brevemente descrito, en el que se encuentra actualmente el sector agroalimentario y las cadenas de valor, se propone estudiar la confianza en el sector agroalimentario como elemento clave para la innovación con dos aplicaciones prácticas para aumentar la competitividad.
Diversas razones de base científica son las que fundamentan que el estudio de la confianza es un componente clave para la mejora del funcionamiento de las cadenas de valor. Conocer la importancia de la confianza en la cadena de valor permitirá diseñar e introducir medidas y herramientas adecuadas para incrementar la competitividad en el sector. La cuestión fundamental es: ¿Qué aspectos justifican el estudio e investigación de la confianza en el sector agroalimentario? • Reducción de conflictos relacionales.
A nivel general, existe acuerdo entre algunos académicos en que la confianza es vital para desarrollar acciones de tipo cooperativo (Gambetta, 1988) y promueve la adaptación hacia nuevas formas organizacionales (Miles, Snow, 1992).
En general, se puede afirmar que la confianza reduce la aparición de conflictos generados en aquellas actividades donde existe la necesidad de establecer y desarrollar relaciones. Tradicionalmente, el factor clave para el sector primario en el inicio y mantenimiento de las relaciones comerciales es el conocimiento previo de la reputación y el conocimiento físico de la persona que representa a una empresa con la que se entabla una relación comercial (Briz, Fernández, 2008). • Existencia de un nuevo paradigma de las relaciones globales.
Actualmente, las redes y las cadenas de valor del sector agroalimentario están sufriendo cambios. Si en el pasado el sector primario se caracterizaba por la autonomía y la dependencia de sus actores, en la actualidad el sector está interconectado con el resto de la economía global (Van der Vorst, J.G.A.J.; Trienekens, J., 2007).
La globalización también incide en la forma en la que se producen, se transforman y se entregan los alimentos. Hoy en día, se puede disponer de alimentos y materias primas que han recorrido una gran distancia hasta que llegan a su destino. De igual modo que, la introducción de sistemas de calidad y trazabilidad conjuntamente con el uso de la logística y los sistemas de información ha suscitado considerar nuevos aspectos que afectan a la cadena de valor agroalimentaria como es el caso de la confianza. • Asimetría de la información e incertidumbre en la producción alimentaria.
De manera significativa, una característica de los mercados agroalimentarios es la asimetría en la información. Los consumidores y, en general, los proveedores no 186
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
poseen la misma calidad y cantidad de información que el vendedor. En la mayoría de las ocasiones, los productores saben lo que venden, mientras que los compradores, a menudo, desconocen lo que están comprando (Anani, Nisticò, 2006) (Akerlof, 1970).
• Especificidad del sector agroalimentario: tipología de los productos y su marco regulatorio.
El sector agroalimentario se enfrenta a la gestión, producción y manipulación de alimentos o de productos intermedios dedicados también a la alimentación. Debido a que su destino final es el consumo humano, las cadenas alimentarias se enfrentan a unas exigencias de calidad muy diferentes y, en algunos casos, más exigentes que en otros sectores. Tanto las cadenas dedicadas a productos alimentarios frescos como las de productos alimentarios procesados deben asumir que la falta de calidad o algún error en las fases anteriores de la cadena pueden suponer un fallo crítico en la etapa siguiente. Es por ello que, la gestión de la confianza es un elemento clave en la cadena de valor alimentaria, una forma de crear seguridad y valor añadido.
El estudio de las características específicas de los productos alimentarios ha recibido un trato especial en los pasados años. Para el estudio de la confianza en los alimentos se plantea el hecho de que (Anani, Nisticò, 2003) las características de los alimentos o bienes credenciales, no pueden ser percibidas sin haber sido consumidos. También se les llama “productos de confianza” debido a que los consumidores, con frecuencia, no pueden juzgar las propiedades intrínsecas del alimento y la decisión de consumir se basa en lo que podríamos llamar un “acto de fe”. Los “bienes credenciales” necesitan de un sistema regulatorio que los respalde pudiendo certificar al consumidor que realmente el producto que está adquiriendo tiene calidad. Estos sistemas de seguridad cubren un alto espectro de características y cualidades relacionadas con los alimentos como pueden ser: el proceso de producción, la inocuidad que posee el alimento, el contenido de determinadas materias primas o modos de producción (p. ej., alimentos genéticamente modificados).
Este tipo de sistema regulatorio que asegura los atributos y la calidad puede ofrecer otro tipo de cualidades relacionadas de una forma más indirecta con el alimento pero si de interés para el consumidor como las propiedades nutricionales, origen geográfico del producto, certificación de producto ecológico, certificación de cómo se ha empleado el capital humano y la fuerza laboral para esa producción, el impacto medioambiental del proceso de producción, el bienestar animal, entre otros.
Los sistemas que aseguran estos parámetros pueden variar según el entorno geográfico y la percepción por los consumidores, consecuentemente puede variar la confianza que juega un papel decisivo a la hora de transmitir estos parámetros. 187
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Otro tipo de bienes son los “bienes de experiencia” (Nelson, 1970). Son aquellos productos en los cuales la calidad del bien puede ser conocida por los consumidores antes del momento de compra debido a que sus estándares de calidad están claramente definidos y testados por los consumidores. Estos estándares se comportan como un gran incentivo a la hora de producir alimentos con una calidad determinada y por el contrario, un fallo en los estándares conlleva una caída del consumo y, por consiguiente, una mala reputación.
Para los actores de la cadena alimentaria, desde los productores hasta los detallistas, es indispensable poder tener proveedores fiables que suministren las materias primas suficientes, con una calidad establecida, en el sitio adecuado y en el momento adecuado. En el caso de los transformadores, es preciso hacer coincidir la capacidad con el suministro de materias primas para una producción eficiente y óptima en términos de costes (Van der Vorst, Trienekens, 2007). • Requisito en la formación de la cadena alimentaria.
La confianza es el factor clave más importante en el momento de creación de una cadena alimentaria. (Hobbs et al., 2000). Sentar las bases de la confianza se torna como un requisito o condición previa para la conexión, la eficiencia y como precursora del el comienzo de las actividades en la cadena agroalimentaria. Es así que los potenciales participantes de una cadena de valor deben confiar en sus futuros socios y en los objetivos que se acuerdan en común.
El tema de la confianza pone de relieve la importancia que tiene el diálogo continuado entre todas las partes integrantes de la cadena agroalimentaria para asegurar que los objetivos del acuerdo se llevan a cabo y que otros miembros no intentan crear beneficios no compartidos a expensas de los otros socios.
La ampliación y expansión hacia nuevos contactos, socios, productos, etc. debe realizarse basándonos en una relación de confianza de colaboración mutua (Hobbs y Cooney, 2000). Es un hecho demostrable que, el desarrollo de las relaciones basadas solidamente en la confianza son las que prevalecen a largo plazo. Para ello, es crucial que la confianza se vaya construyendo progresivamente permitiendo que la visión a largo plazo se haga tangible (Wognum et al., 2010) y siendo el pilar clave para que existan cadenas de valor sostenibles en el tiempo (Fearne, A. 2009). • Factor clave para flexibilidad y punto crítico de control en la cadena agroalimentaria.
Hobbs et al. (2000) afirma que la confianza es clave en la necesidad de flexibilidad que tienen las cadenas alimentarias para adaptarse a los frecuentes cambios de escenario que se dan en la actividad diaria. La confianza es un requisito a la hora de comunicar y compartir información reduciendo así el oportunismo en condiciones cambiantes del mercado. 188
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Dentro de los puntos críticos de control están aquellos que afectan a la calidad del producto, al término de la entrega del producto, a la calidad y la cantidad de información que se da a nuestros proveedores y clientes. (Hobbs y Cooney, 2000).
Poder comunicarse de manera eficiente y sin riesgo se relaciona con la gestión de la confianza. • Cambios en las sociedades industrializadas postindustriales.
La existencia de profundos cambios en los sistemas reguladores está relacionada con la tecnología, el medio ambiente y la seguridad alimentaria, entendida como inocuidad.
En las sociedades industrializadas actuales muchas de las preocupaciones vienen ligadas a los efectos colaterales de la dicha industrialización del sistema alimentario como son los fallos o accidentes ligados a las tecnologías (p.ej., las tecnologías de producción), preocupaciones sociales y/o ambientales conjuntamente con el incremento de la percepción del riesgo por parte de los consumidores. Estas características de la sociedad industrializada en si mi misma, impiden que las empresas o ciudadanos puedan erradicar estos efectos de forma individual, produciendo una perdida de la percepción “in- situ” del proceso de producción (Ravetz, 2003) por lo que se hacen necesarios mecanismos que confirmen o articulen la confianza. • Disminuye los costes de transacción y favorece la gobernanza.
La premisa principal de la que se sustenta el concepto de gobernanza es que no existe un intercambio sin que exista ningún tipo de coste. Este intercambio entre dos o más agentes económicos (personas, empresas u organizaciones) lleva asociado unos costes, los llamados costes de transacción. Estos costes están asociados a la búsqueda de un mercado y un socio, a las acciones relacionadas con las negociaciones para un acuerdo, así como a controlar y validar el contrato (Bijman, J. 2006).
Una vez detallados los factores determinantes que justifican el estudio de la confianza pasamos a describir la metodología de estudio de la confianza en la cadena de valor en el sector agroalimentario.
2. EL CONCEPTO CONFIANZA.
Para estudiar la confianza en el sector agroalimentario se exponen diversas definiciones y características sobre el concepto confianza y después se clarifican con dos ejemplos de estudio práctico de la confianza aplicados a dos escenarios diferentes de la cadena de valor agroalimentaria.
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2.1. Definición lingüística del concepto confianza.
Tras haber explicado cuáles son la implicaciones prácticas del estudio de la confianza es necesario precisar qué es la confianza. El término “confianza” se utiliza en el lenguaje cotidiano entre individuos y en los medios de comunicación. Esta familiaridad del término en cuestión dificulta una definición rigurosa acerca de lo que la palabra confianza significa. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define la confianza como: “la esperanza firme que se tiene de alguien o algo, la seguridad que alguien tiene en sí mismo la familiaridad o libertad excesiva y, por último, el pacto o convenio hecho oculta y reservadamente entre dos o más personas, particularmente si son tratantes o del comercio”. También es sinónimo de “familiaridad” o “trato”. Algo o alguien es de confianza cuando se tiene trato familiar y se puede confiar en él.
En la literatura científica nos encontramos con una primera barrera para estudiar la confianza ya que no existe definición una definición acordada ya que se considera que tiene un carácter multidiciplinar. Rousseau (1998) ya plantea que la perspectiva multidisciplinar de la confianza es un desafío metodológico necesario afrontar en las disciplinas relacionadas con las ciencias y plantea que el estudio de la confianza se puede abordar desde diferentes perspectivas:
- según el nivel de estudio: confianza individual, en un grupo, en la empresa o la confianza institucional. - dependiendo de la situación ante la observación: dentro de una empresa (confianza intraempresarial) o entre empresas (interempresarial). - según la disciplina de estudio. - de acuerdo al papel causal que desarrolla la confianza (la confianza como causa, como resultado o como facilitador). - como factor determinante en las relaciones entre las empresas.
2.2. Aspectos comunes de la confianza a las diferentes disciplinas: riesgo e interdependencia.
Hasta el momento no se ha introducido el concepto de confianza como una definición taxativa debido a la cantidad de disciplinas y atributos que lo componen. Sin embargo, existen aspectos comunes en las disciplinas científicas (Rousseau et al. 1998). Estos condicionantes pueden considerase como requisitos para que la confianza aparezca. a) Carácter multidisciplinar de la confianza.
La confianza es un concepto multidisciplinar que se puede estudiar desde diversas disciplinas y cada área de estudio tiene su propia definición o representación 190
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del concepto (Al-Omari. H; Al-Omari. A, 2006). De esta forma, se puede considerar que la confianza en el sector agroalimentario se puede estudiar desde diversas perspectivas: - perspectiva económica considerando la reputación de los actores en el caso de una transacción, (Cave, 2005; Guerra and all, 2003) - perspectiva del marketing empresarial focalizándose en la persuasión ejercida ante los consumidores y la construcción de la confianza entre empresas (Cavoukian and Hamilton, 2002; Fogg, 2002). - perspectiva de las relaciones empresariales, a corto plazo, medio plazo y largo plazo. - perspectiva sociológica, donde la confianza se estudia desde los fenómenos que acontecen entre las personas o lo grupos de personas. (Scot, 1980; Salovey and Rothman, 2003). A este aspecto, se le dedicará un apartado más amplio en este capítulo. - perspectiva tecnológica donde se estudia el papel de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (principalmente Internet) así como la interacción entre máquinas y humanos (Misztal, 1996; Fukuyama, 1995; Gambetta, 1988). Tabla 1. Diversas definiciones de la confianza
Fuente: Adaptado de Colesca (2009)
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Junto con las diversas perspectivas de estudio de la confianza se enumeran algunas definiciones que se pueden aplicar de forma general y que pueden ayudar a entender el concepto. Se observa en la tabla, que además de la definición y es relevante la perspectiva de cual es el objeto de aplicación de la confianza: un suceso o acción y el comportamiento. A prior, la confianza podría tener otros sujetos de aplicación.
En términos globales, se puede afirmar que la confianza es una herramienta facilitadora de determinadas acciones o sucesos y que condiciona el comportamiento de los agentes que desarrollan esas acciones. b) Elección de un marco y contexto adecuado para estudiar la confianza.
Al definir el concepto de confianza es que no se puede definir sin haber definido anteriormente un marco adecuado para poder definir definirla y aplicarla. P.ej, la confianza tiene diferentes componentes si se aplica a un nivel “micro” más concreto (individuo o una relación) o si se aplica a un nivel “macro” más amplio (un sector económico o la sociedad en su conjunto). c) Relación entre la confianza y el riesgo.
Se considera que existe una relación recíproca entre la confianza y el riesgo. El riesgo es el causante de que la confianza aparezca. La confianza no sería necesaria en el caso de todas las acciones se llevaran a cabo con total certidumbre y sin riesgo (Rousseau et al. 1998).
Confianza y riesgo es un binomio estrechamente ligado a las interrelaciones empresariales. El riesgo afecta a la cadena alimentaria y por ello tiene repercusiones a nivel individual en los empresarios que la integran. La velocidad e intensidad de transmisión de sus efectos depende del origen del problema. Así, la volatilidad de los mercados alimentarios puede tener consecuencias diferentes si es en la etapa de producción (climatología), o si procede del eslabón consumidor (escándalos alimentarios, cambios de hábitos de consumo), y el tratamiento de los riesgos derivados es diferente. d) Relación entre la confianza, el riesgo y la interdependencia.
Cuando establecemos una relación de confianza aparece la interdependencia con aquel agente con el que se establecia dicha relación. La interdependencia se refiere a que el interés de una de las partes no puede ser alcanzado sin la confianza recíproca del otro.
Riesgo e interdependencia son necesarios para que aparezca la confianza y en la mayoría de ocasiones van acompañados. Los niveles de riesgo e interdependencia a los que están sujetos los objetos modifican la confianza (Sheppard, 1998). 192
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De estos requisitos, consensuados académicamente, se puede deducir que hay dos elementos clave en la definición de confianza como la predisposición que se tiene a ser vulnerable en condiciones de riesgo e interdependencia. El riesgo y la interdependencia además de ser requisito para la confianza afecta a las diferentes formas que puede tomar la confianza y al nivel de la misma.
Tradicionalmente viene produciéndose una situación asimétrica respecto al riesgo y confianza de los agentes comerciales en la cadena de valor. Mientras los agricultores se han visto protegidos con regulaciones de mercados que establecían un sistema de precios de garantía en los principales productos, los industriales se encontraban en muchos casos con un mercado de materias primas cuyos precios estaban contenidos a la baja, en tanto que los productos elaborados tenían un mercado liberalizado. En otras palabras, no podían recurrir al mercado internacional para abastecerse de materias primas baratas, pero sufrían la competencia exterior de sus productos elaborados. Esta situación está cambiando, al llegarse a una liberalización en los distintos mercados lo que añade inestabilidad en todos ellos y una pérdida de confianza debido al mayor riesgo. Por el contrario, productos que no se cultivan en la UE (café, cacao) vienen teniendo un tratamiento opuesto, con el libre acceso de las materias primas (cacao) y proteccionismo en las importaciones del producto elaborado (chocolate).
Las nuevas líneas de la PAC, con una liberalización de los mercados, por presiones externas (a través de la Organización Mundial de Comercio) e internas (elevados costes financieros), van corrigiendo las asimetrías, pero exponiendo a los agricultores a mayores riesgos, lo que obliga a nuevas estrategias.
2.3. Aspectos sociales de la confianza en la cadena de valor agroalimentaria.
A tenor de los argumentos considerados se hace inevitable una aportación desde la óptica sociológica como disciplina implicada en todo proceso que atañe a la acción del individuo y en consecuencia de la sociedad. Nos basaremos en las teorías del capital humano y del capital social y su relación con la confianza desde un marco teórico a modo explicativo.
Desde el punto de vista social, la cuestión de la “confianza” está relacionada con la percepción, es una actitud relacionada con situaciones, hechos y personas. En cuanto a su naturaleza es un atributo de carácter individual y/o social que puede verse condicionado por múltiples factores y contextos y, por tanto, es subjetivo, intangible y cambiante. 193
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La confianza ofrece “al otro” cierto grado de seguridad y en consecuencia menor incertidumbre ante determinadas situaciones. Gracias a la confianza es posible suponer un cierto grado de regularidad y predictibilidad en las acciones sociales, simplificando el funcionamiento de la sociedad. Esta explicación se acerca a la teoría estructural- funcionalista (Parsons, 1937), donde es la confianza la base de las instituciones y funciona como contraste del poder, consistente en la capacidad de influir en la acción ajena para forzarla y ajustarla a las expectativas propias.
Por ello cabe cuestionarse ¿cuáles son los factores sociales que inciden en la generación de confianza en la cadena de valor alimentaria? La respuesta es compleja y requiere de un estudio pormenorizado de cada eslabón o parte de la cadena de valor alimentaria ya que en ella se producen infinidad de relaciones e interacciones tanto de carácter económico como social, con infinidad de intereses comunes o dispares, y que se ven condicionadas por los propios individuos que las producen, así como, por el sistema cultural, político e institucional además del contexto en el que están inmersas, es decir, el ámbito social.
Así pues, la confianza se ve condicionada por factores personales/sociales, objetivos/subjetivos, psicológicos, principalmente, distinguimos cuatro dimensiones:
- Dimensión estructural o económica: en este caso la confianza se ve condicionada por criterios mercantilistas lo que produce la inclusión en el mercado, se relaciona con las reglas del mercado y con la competitividad. - Dimensión contextual: puesto que es cambiante, nos referimos a la integración en un determinado espacio y un determinado momento de la historia. Por ejemplo, es diferente la Edad Media en España y Marruecos. - Dimensión social: es concreta a la sociedad puesto que se ve inmersa e influenciada por la cultura, la estructura política e institucional, los medios de comunicación. Podría variar de los ciudadanos payos a los gitanos por ejemplo. Tendría aquí un papel crucial el capital social que explicaremos más adelante. -Dimensión subjetiva o personal: la que le otorga el individuo y el significado que le da por su percepción, su vivencia, conocimiento, etc. Estaría relacionada con el capital humano.
Resulta arduo y complicado establecer un modelo teórico o una tendencia generalizada sobre la confianza ya que se ve condicionada por conductas racionales e irracionales del individuo, diferentes contextos sociales y diferentes sectores económicos. Sin embargo, es posible diferenciar una serie de categorías, como las mencionadas anteriormente que incidan en la confianza. Estas categorías no pueden darse de manera aislada sino que están interconectadas e interrelacionadas e influenciadas las unas por las otras. Tanto el factor individual como el social son susceptibles de incidir en la genera-
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ción o ausencia de confianza en la cadena de valor alimentaria. Estos aspectos, el individual y el social, se relacionarán a posteriori con el capital humano y con el capital social. Es posible hacer una distinción entre el nivel individual y el social: - Nivel individual: Se relaciona con la conducta o atributos que una persona otorga a una determinado relación y/o producto o servicio en la cadena de valor alimentaria. Puede estar condicionado por múltiples factores, tales como el grado de conocimiento, la experiencia, el riesgo que está uno dispuesto a asumir, la información que posee, el momento, los factores sociales. Esto es, como un individuo puede o no tener confianza en otro individuo, en un determinado producto o empresa. - Nivel social: Se relaciona con los condicionantes que desde el punto de vista social se da a una determinada relación y producto o servicio, influyen tanto la suma de las confianzas individuales (voluntad general), como la regulación (normativa o jurídica) que se le otorgue desde la estructura social y los poderes públicos. Se ve influenciada o condicionada por la opinión pública, los medios de comunicación, entre otros. Para ejemplificar este argumento, se presupone que en España, si un producto alimentario está en el mercado es porque ha pasado unos controles sanitarios y posee unas garantías aptas para el consumo o si confiamos en ciertos alimentos es porque sabemos que están avalados por un marco regulador sanitario que regulado desde el Estado.
2.4. La confianza social, capital social y capital humano como precursores de la confianza en el sector agroalimentario. a) Confianza social
Se ha otorgado gran importancia a la confianza social al descubrir que correlaciona con otras variables que muchos individuos consideran deseables, ya sean a nivel individual o social. La confianza generalizada resulta ser importante activo para el bienestar o el desarrollo de cualquier sociedad. Se ha conceptualizado la misma desde el capital social, cuando no como sinónimo. Puede decirse que la preexistencia de confianza predispone y refuerza la asociación en una sociedad, es preciso distinguir entre grupos y el tipo de confianza que refuerzan en la cadena de valor alimentaria. Existen confianzas de distinto tipo y pueden ser o no valiosas.
Los medios de comunicación de masas y las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) son un ejemplo de confianza social que afecta al sector agroalimentario. Otro ejemplo, que en su día fue de interés general, la crisis alimentaria provocada por enfermedad de la encefalopatía espongiforme (vulgarmente conocida como “enfermedad de las vacas locas”) difundida por los medios de comunicación y que ha provocado cataclismos sanitarios a escala mundial.
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Estos sucesos acontecidos y difundidos por los medios de comunicación de masas inciden y moldean nuestra confianza día a día en la cadena de valor alimentaria y en ocasiones crean incertidumbre y falta de confianza tanto entre los productores, como entre los intermediarios, distribuidores o consumidores. b) El capital humano.
Existe una interesante relación entre el capital humano y la confianza en el sector agroalimentario.
El “capital humano” hace referencia al conjunto de conocimiento y competencias que poseen los individuos. Fue Theodore W. Schultz quien acuñó el terminó y Gary Becker (1962) (1993) quien lo capitalizó, en su obra “Human Capital” (1964), convirtiéndose su obra en lectura de referencia. La educación es fuente de crecimiento y de bienestar según se postula en al Teoría del Capital Humano. No puede obviarse que el término de “capital humano” reviste múltiples facetas en la literatura socioeconómica y atañe a diferentes tipos de inversión como pueden ser en salud-alimentación, en recursos humanos (educación) entre otras, nos centraremos en el capital humano en relación a la confianza en la cadena de valor alimentaria.
Como consecuencia de ello, suelen distinguirse tres fases a lo largo de la vida del individuo que constituyen una acumulación de capital humano: el capital humano adquirido en la familia, el capital humano acumulado por la experiencia y el capital humano adquirido en la educación formal, en la escuela.
Intrínsecamente, estos tres tipos de capital humano afectarán a la productividad económica de los individuos y, en consecuencia, a la productividad de las naciones, además de a la generación actitudes, gustos y percepciones y confianza o no entre las distintas partes que componen la cadena de valor alimentaria.
No todos los participantes/miembros que interactúan en la cadena de valor alimentaria tienen una información completa o que realizan transacciones sin costo alguno. Es importante distinguir entre una transacción costosa y una conducta irracional. De acuerdo con Becker (1993) es necesario saber cuándo ya no es posible seguir recogiendo información. Por eso, es preciso desarrollar una teoría de la acumulación óptima o racional de la información costosa, teoría que contemple la idea de invertir más cuando se trata de obtener una decisión "mayor".
En este sentido, y aplicado a la cadena de valor alimentaria, deberá poseer un conocimiento mayor y obtener información a más alto nivel el jefe de compras de una gran industria agroalimentaria que el pequeño agricultor. Sin embargo si este pequeño agricultor posee mayor capital humano, más conocimiento podrá obtener más información que el pequeño agricultor que tiene un menor capital humano, lo 196
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
cual incidirá en la confianza. Así pues, cabe sospechar que quienes tengan mayor capital humano tendrán más o menos información o capacidad para obtenerla y en consecuencia se determinará un grado de confianza o la ausencia de la misma.
La teoría del Capital Humano no asume que los agentes que toman las decisiones en la cadena de valor alimentaria son necesariamente conscientes del esfuerzo por maximizar, tampoco asume que los agentes puedan verbalizar o describir de una manera precisa las razones que tienen para actuar de una manera determinada. Sólo asume que el acercamiento económico, en el sector alimentario, es “comprehensivo y aplicable a toda la conducta humana”, ya sea que dicha conducta se refiera a decisiones que se repiten o que son poco frecuentes, a decisiones pequeñas o grandes, a fines emotivos o económicos, a decisiones tomadas por personas pobres o ricas, por hombres o por mujeres, por adultos o por jóvenes, etc. (Destinobles, 2006).
Aunque no vamos a entrar de manera detallada a analizar lo que supone la inversión en capital humano por el individuo, si que podemos apuntar que el coste de la inversión en capital humano debe ser evaluado con respecto a las ventajas que genera en la confianza en la cadena de valor alimentaria y la multiplicidad de efectos que tiene sobre la sociedad. El capital humano contribuye a la autosuficiencia y autonomía personal, al ejercicio de los derechos fundamentales, a la mejora en la eficacia del trabajo, tiene externalidades para las generaciones futuras y para el conjunto de la sociedad. c) El capital social.
Hanifan (1916) describe el concepto de capital social como “aquellos componentes tangibles que cuentan muchísimo en las vidas cotidianas de la gente, específicamente: la buena voluntad, el compañerismo, la empatía y las relaciones sociales entre individuos y familias que conforman una unidad social. Si un individuo establece contacto con sus vecinos y éstos con otros vecinos, se producirá una acumulación de capital social que, posiblemente, satisfaga al instante sus necesidades sociales y entrañe, a la vez, un poder social suficiente como para generar una mejora sustantiva de las condiciones de vida de toda la comunidad”.
Siguiendo a Prats (2005) se puede establecer una relación entre el capital social y la confianza en la cadena de valor alimentaria mediante un paralelismo. Aquellas sociedades que poseen mayores niveles de confianza y reciprocidad, tienen mayor capacidad de crear sinergias entre los individuos que las componen y se encuentran inmersas en un estado en el que el gobierno potencia las libertades, los derechos y la seguridad entre la ciudadanía y las distintas partes que la componen son las que tendrían mayores niveles de confianza. A falta de no disponer de datos empíricos que evidencien esto, echaremos una mirada a los países más igualitarios como es el caso de los Países Nórdicos 197
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Europeos, puesto que son los que registran mayor igualdad económica y de oportunidades también son los que gozan de un mayor nivel de confianza generalizada. El modo de alcanzar esta confianza se relaciona en gran medida con el Estado, en cuanto a lo que puede hacer para superar las desigualdades (Prats, 2005). Análogamente, se puede argumentar que aquellas cadenas de valor de un determinado sector, que se encuentran inmersas dentro de un marco regulatorio, que potencia la cooperación y la seguridad entre los diversos componentes que lo forman, son propensas a una mayor cooperación y, por ende, se convierten en cadenas con más confianza y más beneficios.
Por lo tanto, el estudio del capital social puede convertirse en la base teórica de un estudio empírico posterior sobre la confianza en la cadena de valor alimentaria.
3. METODOLOGÍAS Y ANÁLISIS EMPÍRICO: DOS CASOS PRÁCTICOS ESTUDIOS DE LA CONFIANZA EN LA CADENA DE VALOR ALIMENTARIA EN ESPAÑA.
La información básica utilizada en este apartado corresponde a los datos obtenidos dentro del proyecto E-Trust, del VI Programa Marco de la UE (EU 43056), siendo partícipe española la Universidad Politécnica de Madrid.
Tras haber realizado una conceptualización de la importancia del estudio de la confianza y su significado, nos parece oportuno mostrar dos ejemplos de estudio enmarcados dentro de la cadena de valor alimentaria, para conocer los aspectos característicos que tienen en este sector. A continuación se expone, la premisa o hipótesis de partida del estudio, la metodología y los resultados obtenidos para cada uno de ellos. En ambos ejemplos, se ha tomado el caso de agentes o participantes claves que operan en la cadena alimentaria en diferentes sectores. Debido a la naturaleza exploratoria del estudio, se han utilizado metodologías cualitativas.
3.1. La confianza y el riesgo en las relaciones de la cadena de valor alimentaria. • Hipótesis de partida.
En el siguiente estudio, de tipo cualitativo, se partió de la hipótesis que existe una gran relación entre la confianza y el riesgo que cada uno de los agentes entrevistados tiene a la hora de realizar su actividad dentro de una cadena comercial. 198
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
• Metodología.
La investigación relacionada con el concepto de confianza y su aplicación al sector agroalimentario español se encuentra en una fase muy poco evolucionada. Por este motivo, se plantea una investigación de tipo exploratorio-cualitativo que sirva para conocer la percepción que tienen los implicados del sector sobre lo que es la confianza y los riesgos que están dispuestos a asumir. Mediante entrevistas abiertas, se planteó la cuestión a diversos agentes de “qué entienden por confianza”, y “cómo se establece para llegar a conseguir una mayor eficiencia”. Ante la previsión de que los entrevistados consideraran que la confianza es un concepto demasiado abstracto se les preguntó por los riegos que aparecían más frecuentemente en sus actividades cotidianas en la gestión de la cadena de valor.
Las entrevistas se realizaron de manera presencial y telefónica a lo largo del segundo semestre de 2008 siendo los perfiles de las mismas los que se enumeran a continuación. Tabla 2. Perfiles de los entrevistados.
• Resultados.
Tras las entrevistas que se llevaron a cabo, a continuación, se destacan los aspectos más relevantes relacionados con la confianza y el riesgo: - Confianza en los proveedores para asegurar la actividad productivo-comercial.
Para el cliente que compra materias primas, así como para el intermediario o 199
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detallista que depende de un determinado proveedor, garantizar la continuidad del producto es esencial. Para asegura esta continuidad los agentes obtienen su producto de orígenes diversos y no de un proveedor únicamente.
Todos los entrevistados aseguraron que trabajar con varios proveedores era clave para garantizar la continuidad de su negocio. Además, algunos de ellos, expresaron que para asegurar la producción se habían desplazado a las zonas de origen para asegurar la producción. Además, la empresa tiende a tener medios logísticos propios para asegurar el abastecimiento y la calidad del mismo. - Confianza en las relaciones con los agricultores-distribuidor o intermediario.
Se considera que las relaciones contractuales que generan más confianza son las que se desarrollan de forma personal y a largo plazo.
Parece importante la figura de intermediarios locales que facilitan el acceso a la producción local. Algunos agricultores confían en este agente que, generalmente, vive y trabaja en la zona de producción, y que, asegura la transacción entre los productores y el mayorista o transformador. En muchas ocasiones, su papel es clave porque los productores confían más en el corredor que directamente en el mayorista. - Modelos de contrato
Al respecto de esto, se plantean dos escenarios. Por un lado, los contratos internacionales y, por otro, un mercado interior con tendencia a un consumo doméstico (P.ej mercados mayoristas). En los mercados internacionales se toman todo tipo de de medidas de seguridad y garantía para asegurar los términos del contrato.
En el mercado doméstico, aunque existen los contratos a corto, medio y largo plazo se trabaja muy frecuentemente “sin contratos”. Debido al estrecho margen de beneficio que se maneja en el sector y la variabilidad del producto (tanto en oferta como en especificación). Los contratos se realizan en el último momento, cuando ambos actores, tanto proveedor y cliente, conocen las especificaciones finales del producto y el precio al que se encuentra en el mercado en ese preciso momento. En ambos casos, la situación ideal es realizar contratos a largo plazo para consolidad una marca y como consecuencia una buena reputación. - Relación entre confianza y el riesgo.
Enlazando con el punto anterior denominado “modelos de contrato”, se expresa que la formalización previa de un contrato es un riesgo tanto para el proveedor como para el cliente en general. Para el caso del proveedor, en ocasiones, no se 200
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puede cumplir con lo especificado en el contrato en tanto a la calidad y especificaciones del producto, porque no va a comprar un producto inadecuado. Además como el margen de beneficio es muy bajo en la mayoría de ocasiones, las variaciones de precio que se producen desde que el contrato se formaliza hasta que se ejecuta formalmente pueden hacer perder beneficios a ambas partes.
La confianza desde el punto de vista de los productores se crea con un pago correcto y relaciones “serias y profesionales”. La exactitud y prontitud en el pago es lo que hace que las relaciones comerciales se conviertan en relaciones a largo plazo que en muchos casos se convierten en relaciones de amistad.
En cuanto a la forma para evitar pérdidas económicas, debido a los riesgos que conlleva una transacción comercial, se hace mediante la contratación de un seguro. Existen seguros específicos que ofrecen las empresas aseguradoras para este tipo de casos, especialmente para la importación. También hay empresas de crédito/caución que dan informes sobre las empresas y aseguran que las transacciones lleguen a buen puerto. Por último, los riesgos a los que se refirieron los entrevistados y que causaban desconfianza en las actividades del sector se pueden agrupar de acuerdo a:
- riesgos relacionados con el proveedor: falta de producto o producto inadecuado, ausencia de certificaciones adecuadas, existencia de problemas sanitarios, fraudes en el producto, crisis alimentarias. - riesgos económicos: fluctuaciones de los cambios de monedas, problemas en la economía global, barreras al comercio internacional, - riesgos en la ejecución de las actividad empresarial: transporte inadecuado, gestión lenta y obsoleta de la actividad empresarial, problemas al aplicar nuevas tecnologías en el proceso de negocio, falta de personal cualificado, falta de eficiencia en las cadenas alimentarias, dependencia de determinados agentes en las cadenas alimentarias, falta o fallos en los sistemas de control de la producción (p.ej, la trazabilidad).
3.2. La confianza en el comercio electrónico agroalimentario B2B (Business-to-Business) entre empresas del sector agroalimentario español. • Hipótesis de partida.
El comercio electrónico entre empresas (denominado B2B-Business-to-Business) en el sector agroalimentario tiene como característica la ausencia de contacto personal entre los agentes que lo llevan a cabo. Esta manera de hacer negocios todavía necesita ser mucho más aceptada culturalmente por los agentes que integran 201
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
el sector agroalimentario. El sector agroalimentario se caracteriza por producir, transformar y comercializar productos cuyo destino final en la mayoría de los casos es la alimentación humana. Muchas de las características de estos productos sólo pueden ser contrastadas tras su uso (características experimentales) o incluso otras no pueden ser contrastadas en absoluto, por ejemplo, la reputación (características credenciales). En algunos casos, la falta de contacto físico con los proveedores y vendedores junto con la falta de inspecciones presenciales del producto de que hace que el comercio electrónico sea demasiado anónimo y arriesgado para el sector agroalimentario (Fritz et al. 2005). Entre las diversas razones para una mayor introducción en el sector es el desarrollo de productos estandarizados y el fomento de la confianza en las relaciones personales (Briz, Fernández 2008). Mediante esta hipótesis de partida, planteamos un estudio cualitativo para evaluar la confianza del sector agroalimentario en las transacciones que se realizan mediante comercio electrónico. • Metodología.
La cuestión de la confianza en el comercio electrónico ha sido escasamente estudiada en el sector agroalimentario español. En cuanto al estudio del problema de la confianza en el comercio electrónico desde una perspectiva holística entre los agentes de la cadena ya existe en el “Barómetro de la Confianza Agroalimentaria” (Herrero, 2005). Este barómetro, es una herramienta estadística donde se expresan las preocupaciones desde los productores hasta los consumidores en base a encuestas realizadas con cierta frecuencia.
En general, no se han encontrado estudios cuantitativos concretos acerca de cómo se implementa y se mide la confianza en el comercio electrónico agroalimentario. Explícitamente, el problema de la confianza en el comercio agroalimentario no está enumerado como una de las barreras más importantes a su implementación. Sin embargo, la gran variedad de productos, las características organolépticas de los mismos y el trato personal en la relaciones son barreras importantes que deben ser analizadas para mejorar la confianza y, por lo tanto, la eficiencia del mismo. Al mismo tiempo, se percibe que la reputación entre los actores que llevan a cabo una transacción comercial evita riesgos a la hora de decidirse por la forma electrónica del comercio (Briz, Fernández, 2008). • La tipología de la confianza y el método analítico jerárquico.
Como herramienta para poder evaluar la confianza en una transacción se plantea la Tipología de la Confianza. Por tipología se entiende el estudio y clasificación de tipos que se practica en diversas ciencias (RAE, 2009). En el caso de la creación de la “Tipología de la Confianza” (Hofstede et al. 2007) se presenta 202
La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
una herramienta de clasificación y estudio de elementos relacionados con la confianza. Esta clasificación ha sido creada expresamente para conocer la perspectiva que se tiene en el sector agroalimentario acerca de la confianza.
A este respecto, se divide en tres niveles la Tipología de la Confianza. Existe un primer nivel, presenta el objetivo general de la tipología. Consiste en conocer la confianza de un comprador en una transacción comercial que se realiza por primera vez. Un segundo nivel, formado por los objetos que conforman la confianza, por último un segundo y tercer nivel que enumeran las dimensiones y atributos enmarcadas dentro de los objetos de confianza y puede ser descompuesta en forma jerárquica. Figura 1. Tipología de la confianza.
Fuente: Hofstede et al (2007)
203
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Esta tipología además satisface los siguientes requerimientos:
- considera una visión más amplia del concepto de confianza e incluye elementos que podrían clasificarse como “medidas de control de la confianza”. - incluye elementos que intensifican los atributos de calidad y seguridad para los consumidores. - se refiere fundamentalmente a las transacciones Business-to-Business (entre empresas) de la cadena agroalimentaria. Estas relaciones pueden llevarse a cabo propiamente entre empresas o entre intermediarios. - está destinada, fundamentalmente, a la creación de confianza entre empresas que realizan entre ellas por primera vez una transacción. comercial. Por ello incide en qué elementos inciden en la confianza antes que la transacción se lleve a cabo. - se toma como perspectiva principal la perspectiva del comprador porque se considera como situación inicial que el comprador, en una primera transacción con un proveedor tiene menos información tanto del producto como del propio proveedor. Se considera que el comprador está en total desventaja, en una situación de asimetría de la información, como la mencionada anteriormente. - tiene estructura de “árbol jerárquico”, se ha diseñado así para que pueda ser comparada y medida. - es flexible, en cuanto a su utilidad en diferentes cadenas alimentarias, en diferentes eslabones de esas cadenas, para diferentes productos y sectores. - se acomoda a diferentes percepciones de la confianza según diferentes parámetros culturales.
Para medir la importancia de los citados elementos de confianza especificados en la tipología se ha utilizado un método de evaluación multicriterio discreto, el “Método Analítico Jerárquico” o comúnmente denominado por sus siglas en inglés AHP (Analitycal Hierarchy Process) (Saaty, 1990,1994). El método analítico jerárquico o AHP es un método ampliamente utilizado en procesos de toma de decisión y permite resolver problemas en sectores económicos y no económicos (empresarial, agrícola, industrial, sector de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación). Esta metodología plantea tres pasos importantes:
- el planteamiento y descomposición del problema que es objeto de estudio mediante una jerarquía que identifica sus principales componentes, define los distintos criterios anteriores y propone alternativas para esos criterios. - los criterios anteriormente especificados son comparados y evaluados por parejas de acuerdo a una escala validada por el autor del método. - por último, mediante herramientas del cálculo de matrices se calcula un vector, denominado “vector de prioridades” que representa numéricamente el orden de la evaluación de los elementos de descomposición del problema expuestos en el primer paso de la metodología. 204
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Para la evaluación de la confianza, considerando como escenario las primeras fases de la transacción comercial en el sector agroalimentario que utilizan herramientas electrónicas para dicha transacción se ha utilizando el Método Analítico Jerárquico (AHP) previamente descrito. Para ello, se ha realizado una evaluación tomando como descomposición jerárquica del problema objeto de evaluación los diferentes niveles de la tipología enumerados en la Fig. 1. De acuerdo a la tipología expuesta anteriormente, el objetivo de evaluación es la confianza en una transacción como se presenta en el primer nivel del esquema. El primer nivel de la jerarquía está formado por los objetos susceptibles de confianza: el producto, el vendedor y el entorno de mercado. El segundo nivel de la jerarquía se presentan los diferentes criterios incluido en los objetos de la confianza (producto, vendedor y entorno de mercado) en los que se basa la confianza. El tercer nivel de la jerarquía lo componen las diferentes dimensiones de los anteriores criterios de confianza.
La evaluación de la tipología de la confianza fue realiza por un total de 19 personas repartidas en el sector agroalimentario del siguiente modo: cinco en el sector de cereales, otros cinco en el sector de frutas y hortalizas, cuatro entrevistas en el sector de la carne, tres entrevistas en el sector del aceite de oliva y, por último, dos entrevistas a asociaciones profesionales. Los contactos se realizaron durante los meses de octubre y noviembre de 2008. Cada uno de los entrevistados realizó una comparación por pares de los atributos expuestos en la tipología de la confianza. Todos los atributos fueron emparejados con todos y cada entrevistado decidió cual de los que aparecía en cada pareja era más relevante para general confianza. Además de la evaluación de la tipología por el método AHP, se formularon preguntas abiertas sobre el tema de la confianza en las transacciones en el sector y su implicación en el comercio electrónico.
En las respuestas ofrecidas, el objeto más valorado dentro de la tipología de la confianza fue la dimensión “producto” para aquellos entrevistados que consideran el producto como materia prima para la transformación y, que, en algunos casos, también son importadores. Para los agentes situados más al principio de la cadena, como son por ejemplo los productores, la mayor ponderación en los atributos de confianza encuestados son “reputación”, “fiabilidad” y “habilidad”. Los productores expresaron principalmente su preocupación en percibir el dinero por la venta en un tiempo determinado como una de las bases cruciales para la generación de la confianza. En cuanto a los tres niveles de evaluación de la jerarquía los resultados se pueden sintetizar de la siguiente manera:
- en el primer nivel de la jerarquía de la confianza en elemento mayormente ponderado fue el de “producto”, en segundo lugar la “empresa” y en el tercer y último lugar el “entorno de mercado”. 205
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- en el segundo nivel de la jerarquía de la confianza los atributos de la confianza mayormente ponderados fueron: “reputación” y “ratio precio-prestaciones” para el sector de cereales, “inspección” y “ratio precio-prestaciones” en el sector de frutas y hortalizas, “reputación” y “especificación” en el sector cárnico y por último “ratio precio-prestaciones” y “especificación” para el sector del aceite de oliva. - en el tercer nivel de evaluación los elementos altamente evaluados fueron “las relaciones ente individuos” y el atributo “entregas”.
Considerando la evaluación entre instituciones públicas y privadas las públicas tienen una valoración más alta. Sin embargo, muchos de los encuestados afirman que en algunos casos para determinados productos funcionan mejor algunos organismos privados.
Además de las dimensiones de confianza que fueron objeto en los que se hicieron algunos comentarios y observaciones adicionales al respecto. La tipología podría ser completa mediante algún término donde se incluyera el concepto “continuidad de la empresa en el suministro de insumos para la industria”. Según las entrevistas un riesgo importante que corren las empresas agroalimentarias de transformación al comprar materias primas consiste en el número de empresas que aparecen y desaparecen en el sector imposibilitando la continuidad en las relaciones comerciales y no es posible de esta manera sentar las bases para unas futuras relaciones comerciales electrónicas. Otro concepto que se echa de menos en la tipología por los entrevistados es algún término relacionado con la calidad (p. ej. del producto o del proceso).
4. CONCLUSIONES, EXTENSIONES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO.
El escenario en el que se encuentra el sector agroalimentario actual plantea nuevas manera de pensar para incrementar la competitividad. Es preciso el estudio de elementos intangibles que favorezcan una mejor gestión y eficiencia de los diversos procesos y acciones de una cadena de valor se puede convertir en un área de estudio en el futuro ya que aún queda mucho por investigar.
La confianza facilita la reducción de conflictos en las relaciones en la cadena de valor agroalimentaria, agiliza y ayuda en las actividades empresariales en una economía globalizada, pero deslocalizada, donde los centros de producción están, frecuentemente, alejados de los centros de consumo. También reduce problemas de asimetría de la información, en un sector donde en numerosas ocasiones existe falta de transparencia entre productores e intermediarios. Asimismo, la confianza en la cadena de valor es un punto crítico porque favorece la transparencia y disminuye el riesgo, fomentando la cooperación común en las cadenas.
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La confianza y el riesgo en la cadena de valor alimentaria
El estudio de la confianza presenta diversas barreras, pero, probablemente, la más importante sea su carácter multidisciplinar e intangible. Un hecho es el que no existe una definición consensuada por diversas las disciplinas científicas y otro, el que para abordar su estudio se debe definir un contexto específico que sea válido para un fenómeno concreto. Y por último, en el estudio de la confianza se soslaya el marcado carácter sociológico donde se señalan sus componentes estructurales, económicos, contextuales, sociales y subjetivos.
Referente al estudio empírico realizado mediante análisis cualitativo (entrevistas en profundidad y evaluación multicriterio) podemos extraer las siguientes puntualizaciones:
- la confianza de las relaciones profesionales que se llevan a cabo en la cadena agroalimentaria se basa en elementos tales como las relaciones entre los proveedores, los tipos o modelos de contratos (que en ocasiones pueden ser de tipo de verbal, careciendo de un documento escrito). Los entrevistadores manifiestan que se puede deducir, es decir, que existe un gran componente relacionado con el capital social y la confianza social en cuanto al proceso relacional y el entorno donde se llevan a cabo. - en el estudio de la confianza en el comercio electrónico se puede extraer que dentro de la valoración de los diferentes atributos de confianza desarrollados en la tipología de la confianza (producto, vendedor y entorno de mercado) que es fundamental y dependen de la posición que ocupan dentro de la cadena de valor agroalimentaria (productor, distribuidor, procesador, etc.) y no dependen tanto del tipo de sector.
Se pone de manifiesto, para profundizar en el estudio de la confianza en el sector agroalimentario la necesidad de investigaciones relacionadas con la insuficiencia de metodologías adecuadas y válidas para el sector agroalimentario.
Por otra parte, es conveniente estudiar la confianza aplicada a la heterogeneidad del sector agroalimentario en cuanto a su estructura (desde grandes productores y grandes empresas de transformación, pasando por pequeños agricultores, empresas de tipo cooperativo, grandes cadenas de distribución, etc.) y a su carácter sectorial (frutas y hortalizas, pescados, carnes, lácteos,…) Para finalizar, es preciso mencionar que este capítulo supone una pequeña contribución al estudio de la confianza en la cadena de valor agroalimentaria donde aún queda mucho camino por recorrer en el seno de la investigación.
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Capítulo VII
Cómo las TIC pueden fortalecer la posición de pequeños productores en las cadenas de valor agroalimentarias de Senegal Ramón Fisac. Profesor Ayudante Inmaculada Borrella. Ingeniero Industrial Carlos Mataix. Profesor Titular Ana Moreno. Profesora Titular
ETSI Industriales, Universidad Politécnica de Madrid.
RESUMEN En Senegal, las redes de suministro locales de frutas y verduras están muy desestructuradas, lo que, sumado a la falta de un marco regulatorio adecuado y a la poca transparencia, da lugar a un reparto inequitativo del valor entre los diferentes agentes implicados. Es habitual que agricultores de bajos ingresos se conviertan en los nodos más débiles de estas redes, asumiendo una parte desfavorablemente asimétrica del riesgo y del coste.
Manobi, una empresa senegalesa que ofrece servicios profesionales ligados a las TIC, ha desarrollado una línea de negocio cuyo objetivo es fortalecer la posición de estos pequeños productores dentro de la cadena de valor. Manobi pretende aumentar la transparencia, mejorar la arquitectura del sistema, conseguir un reparto más equitativo del coste y del riesgo, y garantizar los pagos en tiempo y cuantía adecuados. Este caso explica la estrategia de Manobi que, mediante sistemas de información, TIC y una alianza con un banco estatal, pretende hacer más equitativas las cadenas de valor agroalimentarias en Senegal.
Palabras clave: Red de suministro, TIC, alianza, servicios profesionales, trazabilidad, transparencia.
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Las TIC en las cadenas de valor agroalimentarias de Senegal
ABSTRACT
In Senegal, local vegetable supply chains of vegetables are poorly organized. The lack of an appropiate regulatory framework and the lack of transparency in businesses create an atmosphere for unfair value distribution among the agents involved. The low-income farmers are commonly the stakeholders who bear the risk and costs of the commercialization of the products, making them the weakest node of the network.
Manobi is a Senegalese enterprise which has developed a business solution which offers professional services based on mobile technology to strengthen the position of small producers in the value chain. This company aims to increase transparency in the market, improve the architecture of the system, guarantee a fair distribution of risk and cost among the agents and guarantee the adequate payment to the farmers.
This case study explains Manobi’s strategy for transforming agrifood value chain in Senegal through Information and Communication Technologies (ICT).
Key words: Supply chain, ICT, partnership, professional services, traceability, transparency.
1. INTRODUCCIÓN 1.1. Contexto local
La República de Senegal es un país tropical con una población aproximada de 12 millones de habitantes (CIA, 2010) que forma parte del grupo de antiguas colonias francesas pertenecientes a la Comunidad Económica de Estados de África Occidental (CEDEAO).
A pesar de ser una de las democracias más estables de África y tener una baja incidencia de SIDA, Senegal afronta todavía numerosos problemas de desarrollo, como una esperanza de vida inferior a los 60 años y una alfabetización inferior al 40 por ciento, una tasa de desempleo del 48 por ciento y una renta per cápita de 1.900 dólares anuales (CIA, 2010).
Estas condiciones de vida hacen de Senegal un foco de emigración ilegal hacia Europa, y el país depende fuertemente en la Ayuda Oficial al Desarrollo de otros países.
La economía del país está basada principalmente en el sector servicios (64 por ciento) y la industria de la minería, fertilizantes, petróleo y gas, acero (21 por ciento). La aportación del sector agrícola al Producto Interior Bruto de Senegal se estima en un 15 por ciento (CIA, 2010). 212
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1.2. El sector agrícola en Senegal
El sector agrícola tiene un papel muy importante en la economía de Senegal. A pesar de su limitada aportación al Producto Interior Bruto de Senegal, este sector de actividad da empleo a un 35 por ciento de la población. Además, el mercado de vegetales constituye la base de la alimentación de sus ciudadanos.
Los principales productos agrícolas que produce Senegal se recogen en la tabla 1: Tabla 1. Principales productos agrícolas senegaleses.
Fuente: Latre, 2009.
La producción senegalesa de verduras se concentra principalmente en la región geográfica de Niayes (figura 1), que tiene como principales centros productores las ciudades de Dakar, Thiès y Louge.
La producción total de la región de Niayes alcanza el 60 por ciento del volumen producido total del país. La mayoría de las explotaciones agrícolas son de pequeño tamaño (entre 0,5-1 hectáreas) y están gestionadas por unidades familiares locales. Los terrenos entre 0,5 y 3 hectáreas suman el 80 por ciento de los terrenos dedicados a la agricultura en el país. La característica más importante de este mercado es la ausencia de un marco de actuación. Hay muchos actores que desempeñan diferentes funciones, pero no
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Figura 1. Distribución geográfica de la región de Niayes.
Fuente: Latre, 2009.
están integrados en una estructura clara. La coordinación es débil, y esto tiene como consecuencia una baja eficiencia en los intercambios comerciales. Las relaciones que se establecen entre los diferentes actores son informales y no existen contratos o formalización alguna. El Gobierno apenas interviene en la regulación del mercado (precios, subvenciones, etcétera), es por ello que el mercado está dirigido exclusivamente por la oferta y la demanda, dependiendo los precios fundamentalmente de la disponibilidad de los productos.
2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
El Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles (GIOS), al que pertenecen los autores de este capítulo, es una iniciativa que nace en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid para estudiar la arquitectura de las organizaciones sostenibles del futuro desde la ingeniería de organización. Una de las líneas de investigación del grupo es la sostenibilidad como enfoque estratégico de aquellas organizaciones que atienden a la creación de valor social, ambiental y económico. Dentro de esta línea, el GIOS estudia la participación de la empresa en el desarrollo humano. 214
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En este contexto, Manobi representa un caso de estudio interesante para el grupo de investigación, ya que se trata de una empresa con ánimo de lucro que realiza un uso innovador de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en la integración de las cadenas de suministro y la promoción del desarrollo humano.
En agosto de 2010 se llevó a cabo un proyecto de colaboración entre el GIOS y la empresa senegalesa Manobi para diseñar un sistema logístico y un modelo organizativo apropiados para llevar a cabo la misión de la empresa: empoderar a los agricultores del mercado agrícola senegalés a través de las TIC. Dentro de este estudio, los objetivos que el grupo de investigación se fijó fueron:
- Caracterizar la cadena de valor en el mercado hortícola de Senegal. La definición de los roles, la arquitectura del mercado y los mecanismos de relación por parte de un agente externo ayudarán a comprender mejor el funcionamiento del mercado. - Estudiar transacciones concretas para extraer un modelo de reparto del valor entre actores, de manera que se confirme la debilidad de los agricultores como eslabón más débil y se detecten las condiciones que generan la desigualdad. - Identificar las principales problemáticas de los flujos de materias, económicos y de información y analizar sus causas. - Estudiar el rol de Manobi en la cadena de suministro, y diseñar un sistema logístico y un modelo organizativo para la empresa que sean apropiados para dar respuesta a los problemas que afrontan los agricultores en la actualidad.
La metodología seguida en la caracterización de la cadena de suministro agrícola senegalesa se basó en el estudio del caso (Yin, 2003; Saunders et al. 2009) y combinó diferentes fuentes de información: - Consulta de referencias bibliográficas sobre el mercado agrícola senegalés (Deteurtre, 2009; Latre, 2009) - Consulta de bases de datos de la empresa Manobi. A través de diferentes encuestadores, Manobi recoge diariamente los precios reales de mercado de diferentes productos y en diferentes mercados finales - Recogida de datos y observación directa sobre el terreno. La recogida de datos se realizó mediante observación directa realizada en las visitas al terreno y mediante entrevistas con diferentes actores de la cadena de suministro. - Entrevistas con diferentes actores el personal de Manobi, en las que se expusieron las características del mercado senegalés desde la perspectiva de la empresa.
Durante la estancia se realizaron visitas que incluyeron diferentes tipos de mercados, asociaciones de agricultores y explotaciones agrícolas privadas. Una breve descripción de las visitas se puede observar en la tabla 2: 215
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El estudio de la estructura del mercado y de los principales problemas de los agricultores es una labor que requiere un estrecho contacto con el terreno. Las causas de las problemáticas están muy ligadas a una realidad espacial y cultural determinada que debe ser conocida y comprendida “desde abajo” para poder formular una respuesta eficaz que genere valor y lo reparta entre los grupos de interés implicados.
Este estudio, realizado por ingenieros industriales, pretende dar una respuesta logística y organizativa a los retos que afronta Manobi, a pesar de no ser expertos en el ámbito de la agricultura y los mercados alimentarios.
3. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO E IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOS AGRICULTORES
La caracterización de la cadena de suministro de productos hortícolas se realizó en tres etapas. En primer lugar, se caracterizaron las funciones y actores presentes en el mercado y se establecieron las relaciones entre ellos, identificando los flujos monetarios, de mercancías y de información. A continuación, se realizó un pequeño modelo económico sobre el reparto de valor entre los actores de la cadena. Por último, se llevó a cabo un análisis crítico sobre las principales problemáticas detectadas. Una vez caracterizada la cadena de suministro, se explica el papel que juegan Manobi y las TIC en el empoderamiento de los agricultores.
3.1. Funciones y actores
Encontramos diferentes actores a lo largo de la cadena que desempeñan diferentes funciones. Como algunos actores desempeñan varias funciones, se exponen para mayor claridad, las principales funciones que se encuentran a lo largo de la cadena de suministro:
- Proveedor de materias primas: vende a los agricultores los productos necesarios para el cultivo (semillas, abono, pesticidas, etcétera). - Productor: cultiva los vegetales. Es el responsable de todo el ciclo de producción: preparación del terreno, siembra, riego y cosecha. - Coxeur: intermediario que vende los vegetales en un mercado mayorista fijando el precio de las transacciones entre comprador y vendedor según la información que tiene de las cantidades y calidades de producto disponibles en el mercado. El coxeur regula los mercados y juega un papel similar a un broker de bolsa. - Bana-bana: compra vegetales en el campo (directamente al agricultor o en los mercados rurales) y los transporta a los mercados urbanos. - Mayorista: compra grandes cantidades de productos en mercados primarios y los vende a los detallistas. - Detallista: vende los productos agrícolas al consumidor final.
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Tabla 2. Mercados visitados durante el estudio.
Fuente: elaboración propia.
En la figura 2 se describen las interrelaciones existentes entre las diferentes funciones o actores: Figura 2. Relaciones entre actores y principales flujos.
Fuente: Elaboración propia.
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La compleja relación entre los actores implicados es el origen de muchas de las problemáticas que se analizarán en los siguientes epígrafes. Además, la falta de un marco de actuación que determine y regule el desempeño de cada agente genera en ocasiones un abuso de los más poderosos sobre los más indefensos.
3.2. Distribución de valor entre los actores
El estudio de un modelo económico de la distribución de valor entre los actores de la cadena fue realizado a partir de 19 tomas de datos efectuadas sobre el terreno por los investigadores desplazados a Senegal. Se trató de obtener una muestra amplia del mercado, por ello se recogieron datos de diferentes productos, agricultores y épocas de año.
A pesar de que los datos de este estudio y las conclusiones que se extraen de él no son generalizables a todos los productos, el análisis de varios ejemplos reales permite aproximación a la realidad del mercado y al reparto desigual del valor que se produce en la cadena de suministros de productos hortícolas en Senegal.
En la figura 3 se muestran cuatro casos de comercialización de patatas y coles, dos productos locales muy populares en Senegal. En ambos ejemplos se estudia la distribución de valor en el caso de la comercialización directa a través del banabana y el caso de la comercialización a través de un mercado rural. Figura 3. Ejemplos de reparto de valor en la cadena de suministro.
Fuente: Elaboración propia.
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Las conclusiones que se obtienen de estos ejemplos son:
- Los porcentajes del valor total que obtienen los actores presenta grandes variaciones según los casos particulares. Incluso en la misma temporada y en una región cercana. - En los casos estudiados el agricultor no obtiene normalmente más de un 60 por ciento del valor final del producto. En los casos más desfavorables, el valor recibido es del 25 por ciento. - El bana-bana toma un valor que varía entre el 6,6 por ciento y el 59 por ciento pero sus ingresos dependen de varios factores: volumen de compra, acceso de los agricultores al mercado, etc. - Los actores en los mercados mayoristas finales toman entre un 18 por ciento y un 53 por ciento del valor del producto. Los datos dependen de la temporada, de la cantidad de producto sobre el mercado, etcétera. - Cuando un agricultor tiene localizados sus terrenos cerca de un mercado rural, el bana-bana tiene menos libertad en la fijación de precio que cuando el agricultor está aislado.
3.3. Diagnóstico de problemas de comercialización de los agricultores
Los agricultores son el agente más débil de la cadena de suministro de vegetales en Senegal. Las problemáticas que se encuentran son de diferente naturaleza, y se pueden agrupar en cuatro categorías diferentes que ayudan a entender un poco mejor el tipo de retos a los que se enfrentan los agricultores en Senegal: información, productos, financiación y organización. La tabla 3 recoge los principales problemas que encuentran los agricultores en la comercialización de sus productos hortícolas. Tabla 3. Problemas de comercialización de productos hortícolas en Senegal.
Fuente: elaboración propia.
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Todos estos problemas generan que los agricultores vean reducido su poder de negociación y se encuentren desprotegidos frente a los demás actores de la cadena de suministro. El análisis que sigue se centrará en el estudio de los problemas relativos a la información existente en el mercado y la forma en la que Manobi desarrolla una solución basada en las tecnologías de la información y la comunicación para empoderar a los agricultores en sus transacciones. La información del mercado senegalés de hortalizas se puede definir como muy fluctuante, con altos niveles de distorsión y de rápida caducidad. En los siguientes epígrafes se analizan los principales problemas detectados en este ámbito.
Gran incertidumbre en los precios de venta debida a un mercado cíclico y muy fluctuante.
El aprovisionamiento de productos hortícolas a los mercados no es constante a lo largo del año, sino que sufre grandes ciclos estacionales. Los productos siguen ciclos a lo largo del año (saison, contre-saison, hivernage, contre-saison) donde la disponibilidad de productos muestra fuertes variaciones. Incluso dentro de cada uno de estos cuatro periodos se pueden encontrar grandes fluctuaciones de precios. Aunque algunos vegetales se podrían cultivar todo el año y el suministro a los mercados podría estar garantizado, no existe una planificación de la producción que permita un flujo regular. Este hecho supone grandes fluctuaciones de la oferta para una demanda aproximadamente regular, lo que genera grandes variaciones en los precios de venta.
Según las entrevistas llevadas a cabo sobre el terreno, en el sector hortícola senegalés no es una práctica común realizar estudios de oferta y demanda que ayuden a la toma de decisiones de los agricultores a la hora de la siembra. La información sobre la que los productores deciden qué productos cultivar se basa en experiencias pasadas, no sobre datos fiables de la composición de la oferta del mercado.
La fluctuación del precio de los productos se debe, además de a la naturaleza cíclica de la oferta, al método de fijación de precios en los mercados. Una vez que el producto ha llegado al mercado (rural o urbano), el precio de la mercancía es fijado por el coxeur a partir de su propio criterio subjetivo. Para ello, se basa en información sobre: calidad de la materia prima, cantidad de producto disponible en dicho mercado, escasez del producto en otros mercados, futuros aprovisionamientos, experiencia personal, etcétera. Como se puede observar, se trata de un sistema informal de fijación de precios apoyado en información poco fiable que cambia día a día.
Baja calidad de la información: grandes distorsiones de información y falta de transparencia. Los productores tienen un pobre conocimiento del funcionamiento de los mer-
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cados e información insuficiente sobre los precios de venta al consumidor final. La falta de visibilidad sobre la organización logística de la cadena de valor tiene como consecuencia que los agricultores no disponen de la información suficiente para negociar los precios de sus productos con los intermediarios.
La información disponible para el agricultor en el momento de la venta se limita a su experiencia en transacciones anteriores y a la información sobre los precios de mercado aportada por el comprador (el bana-bana). El agricultor no dispone de una fuente de datos objetiva que le permita verificar la información del comprador o que le muestre las tendencias del mercado en el futuro.
En la mayoría de los casos, la veracidad y la calidad de la información aportada a las transacciones no está garantizada. Los actores de la cadena de suministro actúan siempre por su propio interés y distorsionan la información de mercado para inducir a los demás actores a error y sacar beneficio de ello. Este hecho es especialmente relevante en las negociaciones entre bana-bana y agricultor, ya que éste último es el que menor acceso a la información posee y por tanto, es más fácilmente manipulable. Rápida caducidad de la información.
Como se puede observar, la información tiene una validez muy limitada en el tiempo ya que el mercado experimenta cambios y fluctuaciones frecuentemente, a veces en pocas horas. Por tanto, es necesaria la actualización continua de información de mercado.
4. MANOBI: UNA SOLUCIÓN DE MERCADO BASADA EN LAS TIC
Manobi es una empresa senegalesa que ha diseñado una solución que intenta dar respuesta a la situación de debilidad de los agricultores frente a los demás actores en la cadena de suministro de hortalizas de Senegal. Manobi juega un rol de facilitador para ayudar a paliar o eliminar las dificultades que encuentran los agricultores en la comercialización de sus productos. Figura 4. Logotipo de la empresa Manobi.
Fuente: Manobi, 2010.
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Debido a la experiencia de su fundador y director, Daniel Annerose, en el sector de las TIC, esta empresa ha diseñado una solución integral basada en tecnología móvil para paliar los diferentes tipos de problemas detectados: información deficiente, productos de baja calidad, dificultades de financiación y falta de organización. La empresa ha diseñado una estrategia de implantación de una solución integrada en dos etapas:
- En primer lugar, el despliegue de una red de servicios de información que permita a los agricultores acceder a información veraz y actualizada de los precios de los productos que comercializan. Con estos servicios se ayuda a dar respuesta a los problemas de información de los agricultores. - En una segunda fase y sustentada sobre la plataforma de servicios de información, diseñando un partenariado con diferentes actores que permita gestionar de manera global la cadena de suministro agrícola. Con este servicio se ayuda a dar respuesta a los problemas de baja calidad de los productos, de dificultad de financiación y de falta de organización.
4.1. El acceso a la información como primera fase
El objetivo de la primera fase de la estrategia era el fortalecimiento de la posición de los agricultores frente a los demás actores mediante el acceso a una información objetiva, de calidad y fiable sobre los precios finales de venta de las hortalizas.
Para ello, en el año 2003 comenzó a desarrollar una plataforma de servicios de información basados en tecnología móvil, que permitiera a los agricultores acceder a una fuente fiable de información y aumentar su poder de negociación con los intermediarios. El funcionamiento de la plataforma es sencillo: a través de un teléfono móvil, los agricultores pueden acceder a la aplicación MAgri, una interfaz de consulta de precios de mercados de los principales productos agrícolas que se venden en los mercados locales: patatas, zanahorias, tomates, coles, berenjenas, etcétera. Esta información es preciosa para el agricultor a la hora de negociar los productos. En la figura 5 se contempla la evolución del modelo organizativo del mercado antes de la implantación de Manobi y después.
La elaboración de una solución exitosa necesitaba dar respuesta a los tres principales problemas encontrados en el mercado: la falta de una fuente fiable de información, la distorsión de la información y su corta validez.
Para hallar una fuente fiable de información, Manobi desarrolló una red de enquêteurs o captadores de datos, que recogen directamente la información de los precios de varias decenas de productos en diferentes puntos de venta de mer-
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Figura 5. Mercado agrícola senegalés antes y después de Manobi.
Fuente: elaboración propia a partir de Manobi, 2010
cados finales senegaleses. La información incluye un precio máximo y un precio mínimo de venta, la talla del producto, la calidad, el origen, la cantidad disponible en el mercado, etcétera. La información es vertida a una plataforma mediante el uso de un teléfono móvil, de manera que en el momento de la toma de datos, la información está disponible para cualquier otro usuario conectado a la red. La ausencia de distorsiones en la información se garantiza mediante dos mecanismos. Por un lado, solamente los captadores de datos Manobi pueden introducir información en el sistema. Por otro lado, la información de precio final de venta introducida en el sistema llega al móvil del agricultor sin ninguna alteración desde la fuente y sin pasar por ningún otro intermediario que pudiera alterarla.
La corta validez de la información debida a las grandes fluctuaciones del mercado son tenidas en cuenta, ya que los datos son actualizados dos veces al día en cada punto de información y el usuario puede consultar en tiempo real las nuevas actualizaciones.
El servicio cuenta en la actualidad con miles de abonados por todo el país y ha supuesto una ayuda notoria en la mejora de los ingresos de sus usuarios y en consecuencia mejorar su nivel de vida y aumentar sus oportunidades de desarrollo.
4.2. La búsqueda de una solución integrada
En la actualidad, Manobi está ampliando su oferta de servicios y quiere ofrecer no solamente acceso a la información, sino un servicio integrado de ayuda y acompañamiento a los pequeños productores que permita mejorar la gestión de sus mercancías y su producción. 223
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Como se analizó anteriormente, en esta segunda etapa de despliegue de su estrategia se pretende dar respuesta a los problemas relativos a los flujos de materias, a la financiación y a la organización, todo ello sustentado en tecnología móvil.
4.2.1. Flujos de mercancías
En el ámbito de la gestión de mercancías, se quiere poner en marcha un sistema logístico integral para mejorar y coordinar los flujos logísticos. Esta acción constituye una vía de comercialización alternativa para los agricultores, que pueden estudiar si es una opción más rentable que la venta a un bana-bana o la venta en un mercado rural. Esta solución puede ser de especial importancia para los agricultores que se encuentran más aislados de las vías de comunicación o de los principales mercados rurales. La plataforma es un sistema de recogida, transporte y distribución de productos que, apoyada en la información del mercado que posee Manobi, selecciona en tiempo real cuál es el destino más interesante para las mercancías de los agricultores.
El objetivo de las actuaciones logísticas es desarrollar un sistema que permita poner la cantidad necesaria, en el lugar conveniente, en el momento preciso. Para ello será necesario:
• Conocer los lugares de producción y su distribución. El establecimiento de nuevas cooperativas o el refuerzo de las ya existentes permitiría organizar la recogida de productos y la planificación de la distribución y cosecha. Los mayores volúmenes de venta conseguirían mejores precios en los mercados finales. • Estimar los núcleos de consumo más interesantes en los que focalizar las ventas. Los sistemas de información Xammarsé y Tew mi Tew podrían ayudar a identificar los puntos de venta con mejor precio. Igualmente, se podrían hacer estimaciones periódicas de ventas en los mercados a partir de datos históricos. • Establecer un enlace eficaz entre la oferta y la demanda mediante un sistema eficaz de recogida y distribución de vegetales.
La caracterización de estos tres elementos permitiría elaborar mapas de intensidad con los principales núcleos productores, consumidores y los flujos de mercancía entre ellos. Además se conseguiría un sistema de trazabilidad en el que se podría seguir la mercancía desde el campo hasta el consumidor, mejorando la transparencia para todos los actores del sistema (garantía de calidad para el consumidor, garantía de precio para el agricultor, etcétera). El rol de facilitador de Manobi podría llevar los productos a los mercados finales con un menor número de intermediarios y permitiendo a los productores concentrarse en su tarea principal que es la de cultivar sus vegetales. De esta manera se podría evitar el tiempo que emplean en desplazamientos y gestiones en los mercados rurales. 224
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4.2.2. Flujos económicos
En el plano económico, Manobi quiere servir de facilitador para garantizar la transparencia de las transacciones y para reducir los tiempos de cobro a los agricultores. Por un lado, Manobi garantizará la transparencia de las transacciones mediante un sistema de trazabilidad de mercancías. El registro de los movimientos de mercancías en la plataforma informática permite localizar los destinos de las mercancías y sus precios finales de venta. Si Manobi participa a lo largo de toda la cadena, la visibilidad de todas las transacciones estará garantizada. Por otro lado, actuará de facilitador del pago en colaboración con una de las principales cajas agrícolas de Senegal. Cuando el agricultor realice la entrega de una mercancía al operador logístico, la transacción es incorporada al sistema, donde queda registrada. Cuando los productos son vendidos en el mercado urbano, se envía un mensaje de texto al agricultor con un código que le permitirá adelantar el pago del 70 por ciento del importe vendido en un plazo de 48 horas. Estas acciones ayudan a recuperar antes su dinero, mejorando sus flujos de caja y reduciendo su riesgo de impago. El uso del teléfono móvil también abre la puerta a otras operaciones bancarias como la consulta de movimientos, la petición de créditos vía móvil, etcétera.
4.2.3. Organización
En el plano organizativo, se quiere promover el establecimiento de cooperativas que agrupen a agricultores de la misma zona. Las cooperativas y asociaciones no son prácticamente utilizadas para la comercialización de productos. Existen algunas formas asociativas pero están orientadas solamente a la compra de materias primas (semillas, abono, etc.) o para la financiación para los agricultores a través de agencias de crédito o bancos.
Estas asociaciones ayudarían a conseguir mejores precios de las materias primas, a consolidar grandes cantidades de producto para conseguir mejores precios de venta y a mejorar la planificación de la producción y recogida de hortalizas. Mediante el uso de una plataforma compartida entre esos usuarios, los productores introducen los datos relativos a los cultivos disponibles (tipo y cantidad) y las previsiones de la mercancía que tendrán. Esa información es compartida por ese colectivo de agricultores y permite ayudar a la mejor planificación en el uso de sus tierras, en el transporte de las mercancías, etcétera. Además de estos tres grandes ejes, se contemplan otras acciones de acompañamiento a través del teléfono móvil:
• Provisión de formación básica sobre técnicas de producción agrícola, mejora del acondicionamiento de productos. • Herramientas de ayuda a la gestión individual, como aplicaciones de contabilidad básica, seguimiento de costes, planificación, gestión de alarmas, etcétera. 225
Las TIC en las cadenas de valor agroalimentarias de Senegal
• Noticias sobre novedades del mercado, como nuevos pesticidas, peligros de plagas, etcétera. • Comunicación con diferentes agentes para resolución de dudas, foros, consultas, etcétera.
5. CONCLUSIONES
El mercado de hortalizas senegalés es un sistema de intercambios complejo donde muchos actores desarrollan diferentes funciones. La interacción entre ellos no está coordinada y no existe un marco que organice estas relaciones, sino que el mercado se autorregula por sí mismo. Los diferentes problemas detectados durante el trabajo realizado sobre el terreno se pueden clasificar en diferentes categorías: información, calidad de los productos, financiación y organización.
Los agricultores son el colectivo más expuesto y más vulnerable a estos problemas y sus efectos sobre ellos son una notoria disminución de su poder de negociación frente a los demás intermediarios y agentes del mercado. La mala calidad de la información tiene un efecto especialmente considerable sobre los agricultores, ya que se encuentran desconectados del consumidor final (espacial y temporalmente) y su limitada visibilidad de la cadena no les permite contrastar la veracidad de la información.
La empresa Manobi ha diseñado una solución de mercado que permite a los agricultores disponer de una fuente fiable de información a través del teléfono móvil. El acceso a los precios finales de mercado a través de una consulta en una aplicación para móvil supone un empoderamiento de los productores a la hora de negociar los precios de venta con los intermediarios. Esta acción constituye un primer paso en la estrategia de Manobi para empoderar a los agricultores. En la actualidad, la empresa trabaja en la implantación de nuevos servicios que ayuden a paliar las demás problemáticas a las que hace frente este colectivo.
Este caso sirve como ejemplo para poner de manifiesto el poder que pueden tener las tecnologías a la hora de incluir a colectivos excluidos en los mecanismos de mercado. Las tecnologías de la información y la comunicación son una herramienta que puede ayudar a resolver algunas de las problemáticas que se presentan a los agricultores en la gestión de su actividad y que favorecen la inclusión: - Acceso a una información veraz. - Visibilidad sobre la cadena de suministro y transparencia de precios. - Ayuda a la planificación y gestión de los activos. - Promoción del asociacionismo y trabajo en red. - Facilidad de cobro y obtención de servicios financieros. - Sistema de trazabilidad de mercancías. - Reducción de intermediarios y de tiempos de llegada al mercado.
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Las TIC en las cadenas de valor agroalimentarias de Senegal
Este caso sirve también para ilustrar una tendencia cada vez más extendida en el mundo: el papel fundamental que puede tener la empresa en la promoción del desarrollo humano y la generación de oportunidades para colectivos que sufren algún tipo de exclusión en los países en desarrollo.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALKIRE, S., y SANTOS. M.E. (2010): “Senegal country briefing”, Oxford Poverty and Human Development Initiative (OPHI), Multidimensional Poverty Index Series, Oxford. Consultado en diciembre de 2010 en: www.ophi.org.uk/policy/multidimensionalpoverty-index/mpi-country-briefings/. CIA (2010): The World Factbook, country publications, Central Intelligence Agency, Washington. Consultado en diciembre de 2010 en: www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/sg.html DETEURTRE, G., et al. (2009): L’agriculture sénégalaise à l’épreuve du marché, ISRAKarthala, Paris. LATRE, P. (2009): Estudio de Mercado. El Mercado de los productos agroalimentarios en Senegal, Oficina Económica y comercial de España en Dakar, Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), Dakar. MANOBI (2010): Página web de la empresa. Consultada en varias ocasiones entre junio y agosto de 2010: www.manobi.net. SAUNDERS, M., et al. (2009): Research methods for Business students (5ª ed.), Pearson Education Limited, London. YIN, R. (2003): Applications of case study research (2ª ed.), Applied Social Research Methods Series, Volume 34, Sage Publications, Thousands Oaks, California.
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Capítulo VIII
La cadena de valor en Brandeburgo (Alemania). Aplicación a la logística Prof. Dr. sc. Dr. h.c. Siegfried Heinz Ingeniero Agrónomo. CELALE
Dra. Ing. Kerstin Röhrich.
Ingeniero de Alimentos. VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
Mareike Schultze
Ingeniero Forestal. Universidad de Ciencias Aplicadas de Wildau
Doreen Sparborth.
Ingeniero Agrónomo. Frankenförder Forschungsgesellschaft mbH
RESUMEN Este capítulo muestra la cadena de valor de la logística inversa en el estado de Brandeburgo, Alemania. El punto de partida es la representación de los estrechos vínculos existentes entre la conservación de recursos, protección del medio ambiente, gestión de residuos, la creación de valor y los procesos técnicos y logísticos que actúan de manera sostenible y son económicamente utilizables. En consecuencia, los determinantes de óptimas soluciones de logística inversa están justificados científicamente y preparados para su inclusión en el sistema de economía circular. En dos ejemplos desarrollados en el campo de la agricultura y la silvicultura de Brandeburgo se muestran soluciones de aplicación de la logística en forma de redes. Estas soluciones serán desarrolladas de forma continua para crear estrategias de creación de valor, adaptadas a un lugar concreto pero que aplicables en otros contextos mediante la transferencia de conocimientos y tecnología.
Palabras Clave: Biomasa, uso energético, uso material, ciclos cerrados, logística inversa
ABSTRACT
The chapter shows the value chain of reverse logistics in the State of Brandenburg, Germany. The starting point is the representation of the close links among natural resources conservation, environmental protection, waste management, value creation and technical and logistical processes that act in a sustainable and economically context. Consequently, the determinants of optimal solutions for reverse logistics can be justified scientifically and prepared for inclusion in the 229
La cadena de valor en Brandeburgo
system of circular economy. In two examples developed in the field of agriculture and forestry in Brandenburg, we show solutions for the application of logistics in the form of networks. These solutions will be continuously developed to create value-creation strategies, tailored to a particular place but applicable in other contexts by transferring knowledge and technology.
Keywords: Biomass, energetic use, material use, closed cycle, reverse logistics
1. INTRODUCCIÓN
La logística inversa en el contexto de la cadena de valor es un factor importante desde el punto de vista medioambiental y económico. Este hecho se ilustra en las bases teóricas logísticas aplicadas en el Estado de Brandeburgo, Alemania.
Brandeburgo está situado en el noreste de Alemania y es uno de los 16 estados federados. La economía ha estado tradicionalmente centrada en la agricultura y la industria alimentaria, pero también la silvicultura desempeña un papel importante. Las principales industrias incluyen la producción de acero, la minería del carbón, la construcción de equipos de transporte y, en los últimos años, la biotecnología.
En todo el mundo, y por lo tanto también en Brandeburgo, la energía, las materias primas y el espacio en los vertederos son cada vez más escasos y caros. El éxito económico de las empresas de Brandeburgo viene determinado, cada vez más, por la recuperación completa de los materiales desechados. La eliminación de los residuos es un factor con un coste importante. Por ello, las empresas están buscando soluciones para reintroducirlos como sea posible en el proceso de producción o para usarlos como materia prima para la producción de nuevos productos la generación de energía.
2. PROBLEMÁTICA DE LA LOGÍSTICA INVERSA 2.1. Antecedentes y definiciones
La palabra “logística” ha tenido a lo largo de la historia varios significados diferentes hasta llegar a la definición actual. De la antigua Grecia hay diferentes significados que podemos extraer de la palabra logística. “Logo” se traduce como el pensamiento. “Logizmati” significa contemplar, considerar, calcular. "Logos" es el sustantivo para la comprensión o la razón. En la Antigua Roma, el funcionario estatal responsable de la gestión financiera y de alimentos se llamaba “logistika”. En la Edad Media, sin embargo, el mismo término fue sinónimo para la técnica práctica de descansar. En el Siglo XX, “logística” se utilizaba, sobre todo, en asuntos militares y fue rela-
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La cadena de valor en Brandeburgo
cionada con la estrategia de combate y se encargaba del suministro a las tropas con material de guerra, alimentos y ropa.
En alemán, el término logística se ha introducido literalmente sólo a finales de los años 1960 y fue utilizado para la gestión de los procesos de suministro y, cada vez más, para los procesos de eliminación de residuos.
Si se trata de describir de forma amplia lo que es la logística, resulta lo siguiente: la logística consiste en una serie de medidas e instrumentos de planificación y ejecución cuyo fin es garantizar un flujo óptimo de material y valor de información en el marco de los procesos operativos. Esto va desde la adquisición de insumos, información sobre el tratamiento de éstos y la transmisión de dicha información a la distribución del producto o servicio generado. En general, la logística inversa puede ser organizada mediante el uso de cuatro estrategias básicas o mediante la combinación de cada una de estas. Estas son: - Reducción de residuos a través de medidas de diseño, tecnológicas y de organización - Reutilización de los materiales, energía y productos residuales - Utilización de los residuos como materia prima y fuente de energía para otros procesos productivos - El reprocesamiento de los productos al concluir su vida útil
El contenido básico de cada consideración logística es el pensamiento lógico, la reflexión, el cálculo, pero también transportar, almacenar y reciclar. Desde estos enfoques, se han desarrollado nuevos términos estándar, como los siguientes: • Logística de adquisiciones, • Logística de producción, • Logística de distribución y almacenamiento • Logística inversa,
Éstos, a su vez, pueden dividirse según la rama y la aplicación (entre otros, logística de mantenimiento, logística de servicio, logística de repuestos reciclaje).
Como parte del desarrollo económico general, en relación con la tendencia mundial hacia la globalización de la economía y el comercio, aumentan las exigencias requeridas para la logística, pero también los beneficios obtenidos. Las ventajas derivadas de una cadena logística eficiente son:
• Prevenir el desplazamiento y las actividades logísticas mediante el estudio de las cadenas de procesos principales • Evitar gastos de transporte, manipulación y almacenamiento • Lograr flujos logísticos coordinados tanto para la logística de suministro como para la inversa 231
La cadena de valor en Brandeburgo
Figura 1. Subsistemas de la logística
El diseño de las cadenas logísticas requiere de altas expectativas de cara a una gestión integrada tanto para la logística interna como la externa.
La clásica estructura de operaciones en logística es la división en estructura organizativa y organización de los procesos de trabajo. Ambos procesos de organización son también típicos en la logística inversa y se reflejan finalmente en el análisis y la síntesis de la tarea. El análisis de tareas debe responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué hay que hacer? • ¿Dónde hay que hacerlo? • ¿Con qué hay que hacerlo? • ¿Cuándo hay que hacerlo? • ¿En cuánto tiempo se puede hacer?
La respuesta analítica de estas preguntas facilita la síntesis de tareas en una organización ambiental y económicamente racional que trabaje bajo tres aspectos: • Aspecto objetivo • Aspecto funcional • Aspecto específico de la industria.
En consecuencia, hay que organizar y planificar la estructura organizativa desde sus procesos logísticos. La base para esto son el conocimiento de los factores determinantes y su integración. Dichos determinantes son: • El marco jurídico • El rama industrial • La estructura corporativa y su tamaño • La estructura de producción y de producto • La estructura de producción, con especial referencia a la materia prima (por ejemplo, las características específicas de las materias primas biológicas y productos de origen biológico) • La utilización de la capacidad • La estructura de clientes y proveedores
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La cadena de valor en Brandeburgo
• Los plazos de entrega, disposición de entrega, la frecuencia de entrega, modalidades de entrega, confiabilidad en la entrega • Las estructuras organizativas existentes y futuras • La eliminación y reciclaje • Los gastos y costos de la logística.
Estos y otros factores determinantes deben ser definidos por parámetros técnico-tecnológicos, ambientales y económicos, específicos de cada organización, para obtener la consecución del objetivo general de toda las operacion de logística: optimizar los servicios logísticos.
2.2. Situación actual en el panorama general
El contenido y las tareas de la logística inversa se caracterizan por una gran multiplicidad de factores sociales, empresariales, operativos-técnicos y relativos al producto.
La importancia de la eliminación de residuos ha aumentado en todo el mundo. La eliminación se está convirtiendo en parte integrante de la obtención, de uso y recuperación de recursos. Las principales razones para esto son: • Escasez de recursos naturales a nivel mundial • Incremento del número de usarios (consumidores) de recursos (crecimiento de la población) y del consumo de recursos por la creciente demanda • Cambio climático • Conciencia ambiental creciente junto con el aumento de la protección medioambiental • Protección del medio ambiente como factor de competitividad • Reducción de la eficiencia en la explotación de los recursos a causa del aumento de los requisitos de calidad, cuya consecuencia es el aumento de los residuos • Dicho aumento da lugar a mayores costes de eliminación • Endurecimiento de la legislación
Todas estas razones, que deben ser complementadas con otros factores más específicos, llevan al aumento de los residuos o "desechos" y su eliminación. El término "residuo" es más apropiado para este material potencial ya que son desechos que pueden ser reutilizables o reciclados Los residuos que no serán reciclados/reutilizados son desechos a eliminar propiamente dichos.
En la gestión moderna de residuos se supone que, todos los productos una vez usados, a ser posible serán reciclados/reutilizados. Evitar los productos de desecho y residuos es prioritario, antes incluso que el reciclaje.
En todos los procesos de negocio tenemos el siguiente orden de prioridades en cuanto a la logística inversa: 233
La cadena de valor en Brandeburgo
• En primer lugar, se trata de disminuir la cantidad de residuos lo máximo posible. • Si no se puede evitar residuos, hay que reutilizarlos, es decir, llevarlos de nuevo al ciclo económico (de materiales). • Si el reprocesado o reciclaje no es posible, estos desechos han de ser eliminados de manera que afecten lo mínimo posible al medioambiente así como que el tratamiento cumpla la legalidad vigente.
Por tanto, la síntesis podría ser: “Evitar antes que reciclar y reciclar antes que eliminar”
Evitar residuos y desechos es el fin último tanto del punto de vista económico como ambiental. Si no es posible evitar desechos, entonces hay que aplicar formas apropiadas de reciclado o eliminación.
La determinación de las formas de eliminación se puede hacer sólo si se hace una distinción entre una eliminación en el sentido estricto y eliminación en un sentido más amplio: Eliminación en el sentido estricto = evitar desechos
Eliminación en el sentido mas amplio = eliminar, usar, aprovechar desechos/residuos
Se encuentran las siguientes formas de reutilización:
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La cadena de valor en Brandeburgo
En muchos países desarrollados existen tasas determinadas de reciclaje y tasas de recuperación, que son requeridas por ley, y que el productor o el fabricante debe respetar. La globalización, la escasez de recursos y la presión creciente de costes aumentan la competencia, por lo que, inevitablemente, surgen cambios en todo el campo de la logística inversa. Las funciones de la logística inversa se centran más en el diseño de conceptos, reutilización y retorno específicos de cada rama industrial (o sea, empresa) y en el sentido de sistemas de circulación. La idea de circulación de recursos siempre fue aplicada en pequeños talleres, por agricultores y ganaderos. Debido a la creciente concentración de la producción relacionada con un aumento de las plantas de producción y sus capacidades, se requiere reorganizar el sistema en una economía circular. En los últimos 30 años, la sociedad y la economía se encuentran en la transición entre una economía de recursos traspasados y una economía de circulación. Los enfoques principales para ello son:
- El ciclo de vida de los productos se ha reducido aún más y se ha cambiado su contenido. - El sistema original lineal de vida de un producto ha tendido más y más hacia un ciclo de vida del producto con carácter cíclico debido al cambio en el pensamiento social, control por parte de las legislaciones gubernamentales y una mayor conciencia ambiental.
El objetivo es destinar los productos que se encuentran al final de su vida útil así como los productos de desecho a una posterior reutilización o reciclaje. En Alemania, desde 1996, los nuevos sistemas de economía de circulación de regulan a través de la “Ley de Gestión de Residuos y Circulación de Recursos". Estos residuos pueden subdividirse en tres categorías:
- Residuos que no necesitan ser monitorizados (tales como madera, papel, cartón, cartulina, laminados) - Residuos que necesitan ser monitorizados (por ejemplo, tubos fluorescentes/ tubo de neón). - Residuos que necesitan ser monitorizados de forma especial (baterías u otros contaminantes peligrosos).
Esta distinción es particularmente importante porque de ella resultan las distintas obligaciones de documentación específica requeridas por las autoridades. Este procedimiento de documentación se determina por la regulación federal. Para residuos que necesitan ser monitorizados de forma especial existe una verificación obligatoria. Los documentos del transporte, de la reutilización/reprocesamiento o de su eliminación deben presentarse a las autoridades. En el caso de los residuos que "sólo" necesitan ser monitorizados hay un procedimiento más fácil de docu235
La cadena de valor en Brandeburgo
mentación. En este caso, es suficiente mantener los documentos en regla para, tal vez más adelante, ser mostrados en caso de inspección.
Si se producen más de dos toneladas por año o residuos que requieren un control especial, las empresas están obligadas a hacer un balance de los residuos y un concepto de gestión de residuos. En el balance de residuos deben estar reflejados tanto la cantidad de residuos como su destino final. Además, hay que justificar por qué algunos residuos no se recuperan, pero aún así fueron eliminados. El concepto de gestión de residuos debe incluir información sobre las medidas propuestas para la prevención, utilización y eliminación de residuos así como una descripción de los medios de eliminación para los próximos cinco años. El concepto de gestión de residuos se utiliza de forma explícita como un instrumento de planificación interna que al igual que el balance de residuos, ha de ser presentado a la autoridad competente si esta así lo requiere y que se realiza con el fin de planificar la gestión de residuos.
Con la introducción de la ley de reciclaje y la Ley de Gestión de Residuos, se produjeron cambios significativos, sobre todo en el contexto de la gestión del sector privado. Antes de la nueva versión de la ley, gran parte de los residuos se eliminaban por la comunidad. Debido a la primacía de la prevención sobre el reciclaje y del reciclaje sobre la eliminación, las empresas comerciales privadas están cada vez más involucradas en la eliminación. Estas se ven obligadas a producir menos residuos para evitar innecesarios costos ambientales. Por otro lado, necesitan conceptos innovadores, con solución interna de gestión que aseguran la tasa de recuperación máxima para prevenir una explosión de los costes de eliminación.
Si nos fijamos en toda la legislación sobre residuos existentes en Alemania, se puede ver, como los servicios ambientales y las actividades de eliminación de residuos dependen de la ley.
En la jerarquía de legislación de residuos, la legislación de la UE se encuentra en la posición superior, seguido por la respectiva legislación nacional constitucional y las normas adoptadas sobre la base de la legislación nacional de residuos. En la República Federal de Alemania, la Ley del Reciclaje y Gestión de Residuos, tanto como la Ley Federal de Control de la Contaminación y la Ley de Gestión de Agua tienen su impronta en las diferentes leyes de los estados federales. Podemos encontrar más normativas en las legislaciones propias de cada comunidad, en el ámbito de los estatutos adoptados por los gobiernos locales, los distritos, municipios o asociaciones con fines especiales. Para una empresa, la Ley de Reciclaje y Gestión de Residuos siempre prevalece sobre otras similares. Además de la ley principal (KrW-/AbfG) existen 15 reglamentos específicos para el correcto manejo de los residuos (regulaciones de envases, aceites usados, baterías, de los residuos electrónicos, etc.)
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La Ley de Reciclaje y Gestión de Residuos entró en vigor el 7 de Octubre de 1996 como sucesora de la "Ley para la Prevención y Eliminación de Residuos" (AbfG.). Esta nueva ley no tuvo que reglar únicamente la prevención y eliminación de residuos, sino también la recuperación de éstos. Con la nueva ley se inició una nueva era en el tratamiento de residuos, desde la economía del “usar y tirar" hacia una "economía circular", basada en estructuras de mercado. El propósito del Gobierno Federal de cara a la política ambiental fue principalmente fomentar una economía circular para conservar los recursos naturales y para garantizar la eliminación de los desechos de forma sostenible. El principal objetivo de la ley es destacar responsabilidad del producto y el principio de evitar antes de reciclar y reciclar antes de la eliminación adecuada”. Por lo tanto, los principios y las obligaciones para los generadores de residuos y los propietarios de los residuos que están incluidas en esta Ley tienen el objetivo de mantener los residuos el mayor tiempo posible en la economía circular y retirarlos lo mínimo posible. La eliminación de residuos entonces se extiende no sólo al terreno sanitario, sino también a la reutilización de residuos. Este nuevo aspecto se refleja principalmente en la redefinición del término de residuo.
De acuerdo con el Artículo 3 de la Ley KrW-/AbfG se distinguen dos tipos diferentes de residuos: los residuos para ser recuperados (AZV) y residuos para ser eliminados (EIM). Residuos recuperables son aquellos que pueden ser utilizados por su materia o energía. Bajo el uso material se entiende una recuperación de materia prima a partir de residuos (por ejemplo, aceite a base de plástico). De recuperación energética se habla cuando los residuos pueden servir como combustible, para lo cual deben cumplir una serie de criterios estrictos: el poder calorífico de los residuos reciclados debe ser como mínimo 11.000 kJ/kg., la planta debe lograr al menos una eficiencia de combustión de 75 por ciento y la energía térmica resultante debe ser utilizada por el propio operador o ser destinada a terceros. Si los residuos no pueden ser utilizados ni en forma material ni de energía, serán automáticamente incluidos en la categoría de residuos para eliminar. La Ley no requiere la recuperación a toda costa: este requisito básico está sujeto a las posibilidades técnicas y la racionalidad económica. El cierre de los ciclos de materiales se consigue mediante el reciclaje de los productos y residuos utilizados, lo que lleva consigo efectos positivos ambientales y económicos. Se pueden distinguir varias formas de reciclaje:
• La reutilización de un producto utilizado para el mismo uso (normalmente el sistema de envases retornables, tales como botellas retornables). • La reutilización en el sentido de un nuevo fin u obtención de un nuevo producto (procesamiento de chatarra, neumáticos). • La recuperación se da cuando el mismo material usado se reutiliza en un proceso igual o similar al que ya fue utilizado. 237
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• De recuperación también hablamos en el caso un reciclaje transversal de distintas ramas industriales, por ejemplo, la producción de bioenergía
Al reciclar, como parte de una economía de circulación, las materias primas y productos de desecho pueden contribuir a la creación de valor varias veces. Cuanto mejor se desarrollen y coordinen tanto la logística como los procedimientos de reciclaje, más alto es el nivel de reutilización y la recuperación de los residuos, y por tanto, menor será la cantidad de materiales que tienen que ser eliminados. La eliminación de los materiales restantes que se llevará a cabo después de haber agotado las posibilidades de recuperación. Para esto se requieren procesos no dañinos medioambientalmente teniendo en cuenta las leyes existentes. En estrecha relación con la eliminación encontramos problemas logísticos, ya que en todas las formas de eliminación son necesarios procesos de tratamiento, transporte y almacenamiento.
Este flujo de residuos se produce tanto para materiales no biológicos como para biológicos. En el proceso de eliminación surgen importantes diferencias técnicotecnológicas y de organización, como se explica en más detalle en la sección 1.3.
2.3. Características específicas del sector en la logística inversa 2.3.1 La eliminación de los residuos no orgánicos
La eliminación de los residuos no orgánicos afecta a una amplia gama de industrias en las que hay que eliminar desechos/residuos. Éstas son entre otras:
• La industria textil y de ropa • Industria de cuero y productos de cuero • Industria papelera, de impresión y editoras • Procesamiento de petróleo • Industria química • Productos de caucho y plástico • Vidrio y cerámica • Industria metalúrgica y productos metálicos • Ingenería industrial (motores, equipos pesados, herramientas, otras maquinarias) • Máquinas de oficina y electrotécnica con: - Máquinas de oficina y instrumentos de IT - Productos de electricidad - Tecnología de radio, televisión - Técnicas medicinales, técnica de medición y regulación, óptica
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La cadena de valor en Brandeburgo
• Construcción de vehículos con:
- Industria automóvil - Construcción de otros vehículos
• Industria de muebles, música • Abastecimiento energético y de aguas • Construcción • Tráfico, transporte, reparación, estaciones de servicio (gasolineras) • Mensajería • Salud y bienestar • Otros servicios públicos y privados • Servicios domésticos
En ciertas industrias y sectores se entrecruza la eliminación de los residuos no biológicos con los biológicos: • Industria maderera • Industria del carbón • hoteles y hostelería • Hogares
En general, la eliminación de los residuos no biológicos en los países industrializados tiene un sector de servicios bien establecido con orientación básica orientada a una industria específica. Los deberes de eliminación debido a las leyes existentes llevan a un aumento de los gastos y costos en las empresas manufactureras. En consecuencia, se buscan soluciones que no afecten negativamente a la rentabilidad. A través de una externalización de sistemas (outsourcing), los servicios logísticos se desarrollan como un servicio especial con el objetivo de eliminación, reutilización o el reciclado. En este sentido, están surgiendo empresas innovadoras de gestión de residuos. En la mayoría de los casos, se requieren inversiones que durante el período de fundación pueden contar con el apoyo del Estado.
Algunas de estas inversiones se destinan a la tecnología de la información con el fin de la construcción y control de redes de distribución, que no pueden ser establecidas y mantenidas con eficacia por cada empresa por separado. Cada vez más se necesita una gestión innovadora de la ciencia dentro del diseño de las redes. Eso es necesario sobre todo en la logística inversa para explotar reservas de materiales y energía. Campos de diseño de la gestión de ciencia según Baumgarten y Thoms. (ver Figura 2).
El uso sistemático de los recursos del conocimiento para lograr ventajas competitivas estratégicas en una competencia cada vez más intensa y un entorno empresarial muy complejo y dinámico tiene una importancia creciente. Como “conocimiento” nos referimos, en este caso, al conjunto de conocimientos y habilidades aprovechados por 239
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Figura 2. Instrumentos y áreas de diseño de gestión de conocimientos
Fuente: elaboración propia a partir de Baumgarten y Thoms
los individuos para resolver problemas. El conocimiento es personal y por lo tanto, proporciona información sobre las relaciones específicas de causa-efecto.
Un requisito previo para la gestión eficaz de los conocimientos es la coordinación de los campos de diseño, organización, recursos humanos y tecnologías de información y comunicaciones teniendo en cuenta el objetivo estratégico de la compañía. Un control que acompañe a los procesos, apoya y supervisa la correcta alineación de los objetivos de los procesos de gestión del conocimiento. El conocimiento puede ser definido dentro de la organización empresarial y aplicada. La gestión de recursos humanos se enfrenta a la tarea de sensibilizar a los empleados para una gestión orientada en el conocimiento y luego darles tareas de acuerdo a su conocimiento en la empresa. Programas de desarrollo personal diseñados con este enfoque dan a los empleados los conocimientos necesarios sobre métodos para la generación de conocimiento y su distribución. Las tecnologías de información y comunicación ofrecen la infraestructura técnica necesaria para efectuar un registro sistemático, el intercambio y la preservación y mantenimiento de los conocimientos. El requisito previo para la interacción eficiente de estos campos del diseño de la gestión del conocimiento es una cultura corporativa en la cuál el compartir y el desarrollo del propio conocimiento figura como base de la cooperación.
Una gestión y control sistemático de conocimiento tiene la función clave de llevar a cabo la mejora continua en el ciclo de control de la gestión de los recursos del
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Figura 3. Gestión del conocimiento en la empresa
Fuente: Elaboración propia
conocimiento. Sin la integración de la gestión del conocimiento en la estrategia corporativa y la definición de los objetivos de conocimiento, la gestión del conocimiento no puede funcionar de forma rentable.
En la competencia entre sí, no sólo se encuentran las empresas individuales, sino también redes corporativas. La creciente competencia entre las cadenas de suministro y las redes requieren de una colaboración transversal entre los socios de la red. Una externalización de actividades de creación de valor añadido a los apropiados socios de la red, en términos de eficiencia, debe venir acompañada por una transferencia de conocimiento.
Desde esta perspectiva, la alineación eficiente de todos los operadores de redes y su coordinación óptima, así como el diseño completo de la red es necesaria para asegurar la competitividad a largo plazo.
Este incremento en la división de trabajo entre empresas está asociado con una reducción de los tiempos de la respuesta del mercado y el retorno de la inversión que son la premisa para el éxito. En consecuencia, la transferencia de los conocimientos entre empresas y la generación de nuevos conocimientos será en el futuro cada vez más importante. La apertura del acceso a diferentes fuentes de conocimiento dentro de la red puede ser identificada como un factor de éxito fundamental. En este contexto, además de proveedores de TIC y proveedores de servicios logísticos, hay que considerar especialmente al cliente como un socio clave en la red corporativa. 241
La cadena de valor en Brandeburgo
La cooperación intensiva y a largo plazo con los proveedores seleccionados que tienen un alto potencial de desarrollo, acción y experiencia y la capacidad de promover la creación de calidad, promueven una creación eficiente de valor y el enfoque hacia las competencias básicas específicas de cada empresa. Para lograr este objetivo es igualmente necesario integrar más a los clientes de negocios para facilitar una calidad de los servicios orientada hacia las demandas de los clientes y un desarrollo de productos guiado por el objetivo final. La gestión del conocimiento facilita esta coordinación, ya que el intercambio intenso y regular de los conocimientos entre los socios de la red que concentra los conocimientos disponibles, evita la duplicación y facilita soluciones profundas para la toda red teniendo en cuenta las diferentes perspectivas.
Las bases mencionadas anteriormente, caracterizadas por Baumgarten y Thoms, son muy importantes para el futuro desarrollo de la logística inversa en las diferentes industrias y para el desarrollo de servicios logísticos adecuados. La “economía de residuos” se está convirtiendo en una eliminación inteligente de residuos con las áreas centrales: • Eliminación ecológica de todos los materiales residuales • Estrategias de material para hacer un mejor uso y aprovechamiento de las materias primas • Obtención de energía.
Energía, materias primas y espacio en los vertederos son factores cada vez más escasos y por lo tanto más caros.
La “necesidad de soluciones para la economía circular es vital para los países industriales orientados a tecnología y exportación, requiere de un alto grado de flexibilidad, gestión del conocimiento sofisticado y adecuadas estructuras logísticas” (www.iml.fraunhofer.de/1271.html) .
La eliminación de los residuos no orgánicos se está convirtiendo, cada vez más, en un área sostenible en la empresa, hecho que determina un servicio más eficiente. Esta vía de desarrollo es la única manera de controlar el uso de los recursos del mundo y regular la degradación de estos.
Cabe señalar que este camino requiere soluciones adaptadas según las necesidades que tienen que ser ajustados de acuerdo a las reglas normales. El nivel de desarrollo para la eliminación de los residuos no orgánicos es muy diferente en el mundo. Las grandes empresas internacionales ofrecen soluciones de gestión de residuos, pero hasta ahora sólo actúan de forma puntual. Queda mucho por hacer para disminuir la explotación de los recursos naturales mediante sistemas de circulación de materia prima a largo plazo.
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La cadena de valor en Brandeburgo
2.3.2 La eliminación de residuos biológicos
La eliminación de residuos biológicos trata especialmente los sectores y áreas siguientes: • Agricultura
- Producción vegetal - Producción animal
• Industria de piensos y forraje • Silvicultura e industria maderera • Industria alimentaria
- Industria láctea - Sacrificio y procesado de productos de origen animal - Tratamiento y procesado de productos de origen vegetal - Procesado de pescado
• Comercialización de alimentos • Hotelería, hospedaje
- Restaurantes - Comedores colectivos (empresas, hospitales, universidades…) - Instalaciones turísticas
• Hogares • Animales de zoológico y mascotas
La característica particular de la logística inversa de estas industrias viene dada por la naturaleza biológica de los desechos y residuos que hay que eliminar. La tasa de destrucción determina la gestión logística y la tecnología. El factor tiempo (tiempo hasta el fin de vida útil) está en el primer lugar de los criterios de decisión.
En la Figura 4 se reflejan las características, eslabones, técnicas y tecnologías de la logística inversa. Estructura y componentes
La estructura está estrechamente relacionada con el contenido de materia seca y ésta, a su vez, con el tiempo de pudrición y la tecnología de eliminación. Tienen una importancia significativa los ingredientes de los productos de desecho. Estos están afectados en gran medida por los siguientes factores: • Residuos o materia prima • Recursos o desechos • Procedimientos y pasos industriales de reciclaje o eliminación inmediata
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La cadena de valor en Brandeburgo
Figura 4. Principales criterios de eliminación de desechos y residuos biológicos
Fuente: elaboración propia
Estas comparaciones demuestran la alta especificidad de las soluciones posibles para la logística inversa en el área biológica. Hay que aludir a otra particularidad. La eliminación de materias primas biogénicas está estrechamente relacionada con el uso de materias primas renovables para diversos fines y con las industrias relacionadas. Por eso se incrementan las cantidades que hay que eliminar y se aumentan las posibles combinaciones de diferentes productos de desecho con los efectos de sinergia.
En la agricultura siempre se ha llevado a cabo la reutilización de residuos. Este principio de una economía circular se aplica hasta hoy en día en muchos países y regiones rurales. Las plantas y los animales se utilizan ampliamente para uso humano o animal y los residuos orgánicos son suministrados al proceso de compostaje.
Con la creciente concentración y especialización, ha resultado una nueva situación para la eliminación. Algunos ejemplos pueden ser: explotaciones porcinas que no pueden utilizar el estiércol líquido resultante; granjas especializadas para el cultivo de cereales con un excedente de materia orgánica que simplemente lo queman, y en la producción de frutas y hortalizas se utilizan sólo las frutas y tubérculos. El exceso de materia orgánica tiene que ser eliminado.
Con el desarrollo de una industria de piensos y forrajes surgieron problemas de eliminación que antes no se conocían. 244
La cadena de valor en Brandeburgo
Para la industria de la madera se han producido problemas en la eliminación. La eliminación de los residuos de madera no tratados no es problemático y se hace por transformación simple. Sin embargo, grandes cantidades de madera son tratadas químicamente y por eso hay que eliminarlos en parte, como residuos peligrosos. Esto también se aplica a todos los residuos de madera de construcción obtenidos de la demolición de viviendas.
En la industria alimentaria hay grandes cantidades de residuos biológicos a eliminar. Por ejemplo, en las plantas de despiece de animales hay que eliminar muchos huesos, plumas, grasas así como otros elementos. En el procesamiento de frutas surgen grandes cantidades de orujo y pulpa, que sólo a pequeña escala pueden ser utilizadas como alimento para animales o residuos de molienda, de la transformación de la patata y de la industria láctea causan costes de eliminación sin ningún beneficio equivalente.
El comercio de alimentos es, respecto a la eliminación de los residuos biológicos un sector problemático:
• El nivel de desechos y corrupción de los productos es muy alto, por lo que el grado de utilización puede caer por debajo de un tercio de las cantidades adquiridas. • Los lugares donde se producen residuos requieren cada vez de más espacio disponible. El transporte es necesario en todos los casos. • Además de los residuos biológicos, encontramos material de embalaje, que debe ser eliminado por separado.
La logística inversa en este sector aún no está definida de forma ventajosa. A la hora de suplir diversas carencias, el comercio basado en una comercialización directa puede resultar provechoso. Uno de los campos que ha de abordar la logística inversa en el caso del comercio de alimentos es el sector hostelero (hoteles/restaurantes). El nivel de eliminación sigue siendo muy complejo, sin embargo, con la aplicación del marco jurídico se espera que mejoren las soluciones con respecto a la higiene, aunque de forma más costosa. A nivel mundial, la gestión de los residuos biogénicos es muy compleja y está influida por el nivel de desarrollo de cada país. Una gestión adecuada en los hogares contiene un gran potencial de aprovechamiento y reutilización de los residuos biológicos (véase el punto 1.4 como ejemplo).
En los países desarrollados, como resultado del aumento de animales en los zoológicos así como mascotas surgió un problema logístico no conocido con anterioridad. La eliminación de desechos de las mascotas se realiza casi exclusivamente junto con los residuos domésticos. Los esfuerzos de la recogida y eliminación selectiva de "bio-residuos" sigue siendo insatisfactoria. 245
La cadena de valor en Brandeburgo
En el momento actual, debe concluirse que todavía existen muchos problemas a la hora de eliminar los residuos biogénicos. El desarrollo de conceptos logísticos se da en la teoría y carece de aplicación coherente en la realidad. Las condiciones presentadas muestran cómo en el futuro la logística inversa específica puede ser ventajosa. Estos consisten, en particular, en: - Alta recuperación y utilización de los recursos naturales - Ahorro de costes mediante la reducción de uso de materiales - Desarrollo de una logística inversa transversal. - Desarrollo de envases para uso durante toda la cadena de suministro. - Miniaturización de productos - Estandarización de productos y sus componentes - Aumento de la vida útil de productos y sus componentes - Tecnologías para uso integral de los materiales y la energía - Incremento del uso de recursos renovables
3. ESTUDIO DEL CASO DE BIOGÁS 3.1. Antecedentes
El estado de Brandeburgo posee una superficie total de 29.476 km2. Es el quinto Estado Federal en extensión de toda Alemania y el mayor de los nuevos Estados Federales. En 2008, la superficie agrícola representó el 49,3 por ciento de la superficie total, y las tierras forestales representaron el 35,5 por ciento. Además de los núcleos industriales, en las regiones distantes de Berlín podemos encontrar industria alimentaria, industria de la madera y agricultura. La mitad de la superficie de Brandeburgo se destina a la producción agrícola, pastos y forraje, horticultura, producción animal, ganadería y la cría de animales.
A causa del alto uso agrícola en Brandeburgo, podemos encontrar gran variedad de desechos y residuos que pueden ser utilizados para la generación de energía procedente de biomasa. En el año 2009 se mantuvieron 586.600 reses y 766.300 cerdos. Así, en este estado, por lo tanto se cuenta con unos 7,8 millones de m3 de estiércol líquido de vaca y aproximadamente 2,7 millones de m3 de estiércol por año con un contenido de materia seca de 7,5%. En lugar de implementar el volumen de estiércol directamente como abono en los campos, en los últimos años se ha forzado el uso energético a través de plantas de biogás. El mayor contenido en nutrientes en estiércol de origen vegetal lo encontramos después de que el residuo haya fermentado, proceso llevado a cabo en las plantas de biogás. Además, en las plantas de biogás se fermentan tanto residuos orgánicos como cultivos energéticos destinados específicamente a dicho fin. El gas resultante del proceso de fermentación puede ser usado para generar energía eléctrica o para el funcionamiento de 246
La cadena de valor en Brandeburgo
los vehículos. El contenido de metano es el factor más importante para el uso de biogás, ya que de su combustión deriva una alta liberación de energía Para la producción técnica de biogás, los siguientes materiales biogénicos son aptos como materia prima:
• Biomasa fermentable contenida en los residuos (lodos de depuradora, residuos orgánicos, restos de comida) • Fertilizantes orgánicos (estiércol, estiércol líquido) • Tanto plantas no utilizadas como partes de cultivos desechables (cultivos de cobertura, residuos de cosechas) • Cultivos energéticos.
El Estado de Brandeburgo tiene un alto potencial de generación de biomasa. Las tierras usadas a tal efecto en los últimos años ascendieron a un promedio de 125.000 hectáreas que corresponden aproximadamente al 12% de las tierras cultivables en Brandeburgo. En estas tierras es posible el cultivo de forrajes anuales o plurianuales, como el maíz, el grano y alfalfa para producir energía mediante la fermentación. Otra industria importante en Brandeburgo es la de madera y silvicultura. La madera es una fuente local de energía renovable. Hay suficiente madera, porque en la actualidad, sólo dos tercios de los bosques locales se utilizan.
La leña se puede considerar como fuente de energía respetuosa con el medio ambiente y segura. Los productos de madera incluyen las briquetas de madera, astillas y pellets de madera. En la producción de energía a partir de biomasa, la madera juega el papel de mayor importancia. La madera se utiliza actualmente en el sector de la calefacción y en el ámbito de la co-generación de energía y calor. Casi el 6% del consumo de calor en Alemania durante el año 2008 fue cubierto por la energía procedente de la madera. Hasta ahora fueron utilizados sobre todo madera vieja y los residuos y desechos de madera (residuos de la transformación de madera) y en menor medida, los restos de madera forestal. Como alternativa, se pueden cultivar árboles de rápido crecimiento en tierras agrícolas.
La producción de biogás está ganando importancia tanto como ingreso adicional como fuente principal de ingresos en la agricultura.
Mediante la producción de estiércol y biomasa en plantas de biogás no se pierden sustancias nutricionales, sino que se transforman de manera que las plantas lo pueden aprovechar mejor.
El producto de la fermentación que se recibe en plantas de biogás puede sustituir a caros fertilizantes sintéticos. Además del aprovechamiento en las plantas de biogás se deriva un alto aprovechamiento energético en forma de energía térmica y eléctrica. 247
La cadena de valor en Brandeburgo
El biogás es un componente muy apto dentro de las energías renovables al contrario de la energía solar y eólica ya que este es producido de forma continua. En Alemania, la combustión de biogás en plantas de producción de energía térmica es usada comúnmente para producir electricidad que se suministra a la red pública. La mayor parte de los ingresos obtenidos por la generación de biogás proceden de la venta de electricidad La energía térmica puede ser aprovechada suministrándola a la red de corta o larga distancia. En la mayoría de las plantas de biogás agrícolas sólo se aprovecha una pequeña parte del calor de forma directa, pues no es necesario más, como por ejemplo para la calefacción de viviendas u oficinas Tabla 1. Biogas – números del sector
Fuente: Fachverband Biogas e.V
Figura 5. Número de plantas de biogás en Alemania
Fuente: Fachverband Biogas e.V
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La cadena de valor en Brandeburgo
En el año 2009, en Alemania existían 4.984 plantas de biogás con un rendimiento de 1.893 MW lo que supone un aumento significativo desde el año 2000 (Ver figura 5). El Estado de Brandeburgo tenía 176 plantas de biogás con un rendimiento instalado de biogás de 111 MW
En Alemania se produjeron cerca de 12 millones de kWh de electricidad a partir de biogás durante el año 2009. Ello representa aproximadamente el 12% de la electricidad procedente de fuentes de energía renovable y el 2,3% del consumo total de electricidad en Alemania. La energía producida a partir de biogás suministró energía alrededor de 3,5 millones de hogares.
La energía producida a partir de biogás, en el año 2009, ascendió a 11,5 millones de kWh. Con el calor como producto secundario de la producción de electricidad en forma de cogeneración, más de 300.000 hogares en Alemania fueron calentados. Actualmente, en Alemania, unos 600.000 de los 17 millones de hectáreas de tierras agrícolas se utilizan para el biogás, esto supone el 3,5% del total. Estudios realistas estiman que 3-4 millones de hectáreas (17-23% de las tierras agrícolas) podrían ser destinadas a la producción de cultivos bioenergéticos sin poner en peligro la producción de alimentos.
3.2. Condiciones del marco jurídico y político en Alemania
El objetivo del Gobierno Federal es aumentar la participación de las energías renovables y conseguir que en el año 2020 generen, por lo menos, un 30 por ciento de la electricidad. Hasta ahora solamente el 16 por ciento de la electricidad procedía de fuentes de energías renovables. La Ley de Energías Renovables es la base para este objetivo y garantiza el suministro por 20 años, a un precio determinado, así como también la obligación de comprar la energía de las renovables de forma prioritaria con respecto a la energía fósil.
Además, el Estado aporta, adicionalmente, de 6 a 7 céntimos de euro KW/h, por la fermentación de plantas de energía en plantas de biogás, es decir, que el cultivo de plantas destinadas a este fin es lucrativo para el agricultor. Además, las plantas que llevan a cabo una gestión razonable del uso del calor que surge de las plantas de producción de energía reciben un plus de 2 a 3 céntimos por KW/h (en caso de que haya alta eficiencia en el caso del calor, se abona un suplemento en el precio de la electricidad).
El pago por la electricidad procedente de fuentes renovables está regulado a través de un sistema de reparto con respecto al precio general de la electricidad y por lo tanto, se transmite al consumidor final. (Figura 6).
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La cadena de valor en Brandeburgo
Figura 6. Precios de la electricidad en Alemania
Fuente: BDEW Stand (4/2009)
3.3. Estudio del ciclo de bioenergía en una empresa de Brandeburgo
Con una superficie de 1.250 hectáreas dedicadas a la producción de cereales y cultivos de aceite y 1.100 vacas cada año tenían una producción de 12.000 toneladas de ensilaje de las cuales 8.000 van a la propia planta de biogás como co-substrato. Como complemento tiene también energía eólica que proporciona un 40 por ciento de su consumo energético.
Las vacas producen 12.000 m3 de estiércol líquido destinado exclusivamente a la planta de biogás. Como co-substrato de la mezcla para la producción se utilizan 8.000 toneladas del ensilaje producido. Del estiércol resulta el 8 por ciento de toda la energía y el 92 por ciento resulta del ensilaje. Como resultado de ello se obtienen 4,3 millones KW que le suministran a la red pública y además 4,5 KW/h de energía térmica. De esta última 1,5 KW/h se destinan al mantenimiento de la planta de biogás y los otros 3 KW/h para la calefacción de otras dependencias. Esta oferta de calor a precios competitivos ha sido un incentivo para el establecimiento de otras industrias como actividad subsidiaria. El material resultante se utiliza como fertilizante y por ello se eliminan de forma efectiva los residuos de la planta de biogás. Si el precio de la colza es muy bajo, es rentable utilizarla para biodiésel pudiendo llegar a una producción de 300 litros diarios, cubriendo las necesidades de la empresa. Existe también un subproducto de albúmina utilizado para la alimentación de las vacas.
250
La cadena de valor en Brandeburgo
Figura 7. Planta de biogás de la empresa GmbH
Fuente: Energie aus nachwachsenden Rohstoffen GmbH
4. ESTUDIOS DEL CASO DEL USO MATERIAL Y ENERGÉTICO DE MASA FORESTAL EN BRANDEBURGO 4.1. Introducción
En las zonas rurales, el uso de materiales y energía derivados de la madera es de gran importancia. Un requisito previo para un mayor crecimiento del sector es el suministro sostenible y fiable de materias primas para las industrias y los productores de energía. A continuación se presentan los retos en el diseño de cadenas de suministro de madera sostenibles y aptas para el futuro bajo condiciones específicas de Europa Central, utilizando como ejemplo el Estado Federal de Brandeburgo.
Desde 2003, el sector forestal y maderero se ha desarrollado por encima del promedio tomando como referencia la media de producción nacional (Hahs, Lange y Schultze, 2010). Este hecho se refleja en un aumento significativo de las ventas y una evolución positiva de las cifras de las empresas (más del 30 por ciento entre 2003 y 2008). Tanto la industria de transformación y procesamiento de madera como la industria del papel tienen un papel esencial en este desarrollo. También es notable el crecimiento en el terreno de la industria forestal, que no puede atribuirse únicamente a los aumentos de la productividad, sino también a la creciente importancia del uso de la energía procedente de la madera. Como enlace entre la producción de materia prima y demanda, las empresas de servicios de los sectores 251
La cadena de valor en Brandeburgo
forestal y del transporte de madera contribuyen a la eficiencia de aprovechamiento de las materias primas de la madera y la movilización potencial de recursos. Las siguientes propuestas de optimización organizativa y técnica se centran, principalmente, en los procesos de suministro y distribución de madera y productos derivados de ésta. Tabla 2. Empresa del sector forestal y de industria de madera en Brandenburgo
Fuente: Hahs, Lange & Schultze (2010)
4.2. Producción y uso de madera en Brandeburgo
Brandenburgo tiene una superficie forestal de aproximadamente 1,1 millones de hectáreas, y la mayoría de las tierras son bosques (aproximadamente el 56%) de propiedad privada. Así, en el norte de Brandeburgo, dos aserraderos con una capacidad de procesamiento de 60.000 m3 se han especializado únicamente en el tratamiento de la madera de haya. En 2008, en todos los tipos de propiedades en Brandenburgo, se registró una tala de 4,2 millones de metros cúbicos. Mukhin et al (2008) elaboraron un modelo para el año de referencia 2016 de 2,75 millones de toneladas de madera (madera en bruto).
En 2002 el 56% de la superficie forestal tenía un inventario (stock) de menos de 60 años. Es por eso que la parte más importante del potencial existente se clasifica al surtido de menor valor “madera industrial” y “madera energética - leña”. La madera apta para el aserrado sólo tiene una participación de aproximadamente un 20% en la actualidad (Mukhin et al 2008). En la actualidad existen en Brandeburgo diez aserraderos y cuatro plantas de la industria de productos madereros con una capacidad de procesamiento de materiales de 3,1 millones de toneladas de madera seca. En 41 plantas de calefacción
252
La cadena de valor en Brandeburgo
Tabla 3. Bosques en Brandenburgo
Fuente: BWI 2, LFE (2006): Distribución de formas de bosques y grupos de árboles en Brandenburgo.
(co-generación) de biomasa (energía) con una capacidad instalada de 160 MWelectr y 730 MWterm, producen calor y electricidad. Ya existe una considerable competencia en el mercado de materia prima entre la industria de la madera y el uso de la energía de la madera.
La leña se recibe principalmente a través de medidas de reducción y utilización de inventarios viejos. Se trata de la corona de madera, ramas y por lo tanto, no madera compacta apta para el uso productivo. La madera obtenida de plantaciones jóvenes tiene sólo un pequeño porcentaje del 10 por ciento de leña potencial (Mukhin et al, 2008). Otros elementos suministrables a las plantas energéticas son, entre otros, los residuos de las industrias de la madera (residuos de madera aserrada y desechos de madera industriales, corteza) y madera vieja. La madera procedente del mantenimiento de carreteras y parques sólo aporta pequeñas cantidades, pero ofrecen buenas oportunidades para el suministro de las plantas municipales. Una forma aún en fase inicial de producción de leña es el cultivo de especies arbóreas de crecimiento rápido en tierras agrícolas, como pueden ser el álamo, el sauce y el algarrobo negro. Sobre todo en las áreas tales como en Uckermark y el este del país, Märkisch-Oderland. Las tierras agrícolas con producción arbórea destinada a madera pueden contribuir a la diversidad estructural y tener un importante papel en el control de la erosión y función del hábitat. Knur et al (2008) modelaron en diferentes escenarios para el año 2020, un potencial de cultivos leñosos entre 4,95 a 6,32 Mio. Este potencial, sin embargo, se ejecutará sólo en una pequeña parte.
En Brandeburgo se procesa más madera de lo que puede poner a disposición el sector forestal (Figura 8). Terrenos forestales de propiedad del “Land”, de las autoridades locales y de propietarios privados (los que tienen grandes áreas) ya se uti253
La cadena de valor en Brandeburgo
Figura 8. Producción y utilización de materia prima de madera en Brandenburgo.
Fuente: Schneider, Aust & Hahs 2010; Aretz & Hirschl 2008, Hahs & Siegemund 2010, Bilke et al 2007, Muchin et al 2008.
lizan en el contexto de las posibilidades de una gestión sostenible. Queda aún madera en pequeños bosques privados (de menos de 200 ha). Sin embargo, debido al pequeño tamaño de las estructuras no es fácil de movilizar. Un 25 por ciento de los bosques de Brandeburgo son de la clase de propiedad hasta 20 ha (BWI2). Sólo en una pequeña parte de esta superficie se realiza un manejo de los bosques y una comercialización de madera concentrada por parte de asociaciones forestales. El uso de los bosques privados para obtener leña para uso privado es de gran importancia. La movilización de esta madera es inhibida por la falta de información y la falta de interés de utilización de muchos de los pequeños propietarios privados. Estos recursos sólo pueden ser movilizados a través de un enfoque privado y ejemplos positivos de explotación. Para movilizar el potencial de los bosques privados pequeños hay que fomentar pequeñas estructuras descentralizadas con pequeñas empresas locales y habitantes del lugar. Al mismo tiempo hay que mejo254
La cadena de valor en Brandeburgo
rar la eficiencia de los procesos logísticos desde los bosques hasta las plantas de procesado para crear un incentivo económico para la movilización de la madera.
4.3. Organización y técnicas para el aprovisionamiento de madera
Los costos de logística son un factor importante en el suministro de madera en bruto. Su participación en el costo de reposición depende de la calidad de la materia prima utilizada y la cantidad, así como de la zona de captación es de unos 20% en el caso de madera dura. En el caso de leña pueden alcanzar entre el 30 y el 80% del costo de reposición dependiendo de la variedad de madera y la cadena de suministro. La Figura 9 muestra diferentes cadenas típicas de suministro de madera de combustión de la silvicultura. La cosecha de madera en los bosques de pinos es ahora en gran parte mecanizada, es decir, utilizando cosechadoras, en su lugar. De la pre-concentración de la madera a menudo se encargan empresas especializadas de servicio forestal. Figura 9. Cadenas de provisión para madera de combustión (leña), con transporte directo desde el bosque hasta el consumidor (arriba) y, tal vez, con el tratamiento en “patios de biomasa”, así como los transportes regionales y nacionales (parte inferior)
Fuente: elaboración propia
255
La cadena de valor en Brandeburgo
Para el cuidado de los rodales jóvenes se ha producido en los últimos años un desarrollo dinámico de la tecnología en el caso de equipos de recolección. A menudo se utilizan unos llamados “cabezas colectores de tala” con los cuales se puede talar varios árboles en una sola operación. Tienen un bajo peso (300 - 500 kg) y las demandas (requerimientos) en cuanto al rendimiento hidráulico son bajas. Por ello pueden ser ensamblados en vehículos de transporte simples, tales como los tractores/remolcadores (Eberhardinger 2009). Otra tendencia en las pequeñas compañías forestales, especializadas en el sector de la madera energética (leña) son máquinas combinadas que pueden realizar todos los pasos desde la cosecha, la preparación hasta el transbordo/movimiento en vehículo de transporte o incluso el suministro dentro de un radio cercano. Para el transporte del área de tala en el bosque hasta la carretera forestal se ofrecen en el mercado remolques especiales que comprimen el material.
El corte de la madera (leña) después de varios meses de almacenamiento en el bosque tiene la ventaja de que el material se seca y las hojas, agujas y corteza (y por tanto la mayor parte de los nutrientes) se quedan en el bosque. El material picado puede ser transportado directamente a los clientes o a la zona de almacenamiento regional y áreas de tratamiento (explotaciones de biomasa) (Figura 9, la parte inferior). A partir de ahí, la distribución regional es posible. Cadenas de comercialización a nivel nacional con el transporte intermodal se realizan, por ejemplo, en las plantas de pellets en Frankfurt (Oder) y Eberswalde. Si se almacena adecuadamente, se evitan pérdidas de peso debido a la degradación microbiana y a la contaminación del material. Éstas no sólo afectan a la economía de la oferta de biomasa, también son un factor importante que influye en el equilibrio ecológico de la producción de energía de la madera a partir de madera de bosque (Zimmer, 2009). En el caso de madera troceada, la proporción para el almacenamiento con el fin de un suministro adecuado de los clientes puede alcanzar hasta el 70% de los costes de logística. Estos costos son influenciados principalmente por la inversión en infraestructura de almacenamiento y su utilización (Schultze y Fiedler, 2008). Es ventajoso el uso de las infraestructuras existentes y la explotación conjunta de biomasa por varios proveedores. Este es el enfoque del "Forsthof Märkische Suiza" en el distrito de Märkisch-Oderland. Cuenta con la cooperación del Servicio Forestal y cuatro empresas de la región con equipos de tecnología diferente. Los socios de cooperación se presentan en el mercado con una oferta común de combustibles de madera y diversos servicios, así como con una lista común de productos y precios. Otro ejemplo de la comercialización transversal de productos de madera en Brandenburgo es el desarrollo de una etiqueta regional (label) para bio-combustibles sólidos a través de la red de bio-combustibles sólidos, Märkisch-Oder e.V. Esta red tiene el objetivo de promover la producción sostenible de madera de energía 256
La cadena de valor en Brandeburgo
en la región a través de los criterios de calidad del producto, la cualificación del personal, la transparencia y la regionalidad.
En el marco de de la red de innovación de la logística de la madera (INNOHOLZ) se ha desarrollado tecnología innovadora para la distribución de productos de madera. El objetivo fue optimizar los procesos de entrega y almacenamiento en el cliente, es decir, en el campo de la llamada "última milla". Para la distribución de pellets de madera en la distribución intra-urbano, una empresa de Brandeburgo junto con otros socios, ha desarrollado un vehículo de transporte de pellets de madera, que está especialmente adaptado a las condiciones de transporte en zonas densamente pobladas. Además de la adaptación de cara a espacios reducidos y calles estrechas, se logró reducir el peso máximo autorizado (MMA) del vehículo de 18 a 12 toneladas mediante una construcción de paneles sándwich de plástico. Se logró mantener tanto la carga normal de seis toneladas como también una alta estabilidad de la estructura. La tecnología de pesaje integrada es útil, tanto para controlar la carga útil, como para la entrega y liquidación con el cliente. Actualmente se está probando el transporte de madera troceada.
4.4. Outlook – Formación de redes para el desarrollo de soluciones innovadoras
Con el fin de satisfacer las crecientes demandas sobre los procesos de logística para la adquisición de madera, los clientes y proveedores de madera tienen que desarrollar sus procesos más eficiente y desarrollar innovaciones de proceso y producto, junto con sus proveedores de servicios de recolección, transporte, manipulación y almacenamiento. Pero incluso en la intra-logística de la logística de distribución todavía existe un gran potencial de optimización. Un enfoque, en particular para las pequeñas y medianas empresas (PYMES), para afrontar los retos de las cadenas de suministro sostenibles, es la formación de redes empresariales.
Éstas permiten la agrupación de oferta de productos y servicios, y una gestión del conocimiento y de la innovación entre distintas empresas. Se pueden identificar como los principales factores de éxito de estas redes: un sistema común de objetivos, las sinergias entre los socios, y una cooperación activa y estrecha en toda la empresa. Un ejemplo de las redes alemanas, con respecto a la industria forestal y maderera, es la red INNOHOLZ (Figura 10). INNOHOLZ conecta las PYMES de la silvicultura y la industria de la madera, empresas de servicios, universidades y otros organismos de investigación, instituciones y autoridades de la rama, en una red de innovación en torno al tema de la logística de la madera. El enfoque se centra en el intercambio y la concentración de diferentes conocimientos (Know-how) y el potencial técnico-tecnológico de los socios. El objetivo es el desarrollo conjunto de innovaciones logísticas para aumentar la competi257
La cadena de valor en Brandeburgo
Figura 10. Composición y objetivos de la red de innovación intersectorial
Fuente: INNOHOLZ (www.innoholz.org)
tividad de las empresas implicadas. La característica especial de la red es a la constelación de socios. La composición de la red refleja tanto la cadena de valor bosquemadera, como incluye los actores necesarios para realizar desarrollos técnicos y organizativos. La red trabaja en las siguientes áreas de tecnología y de innovación: - Los flujos de información en la logística de la madera: el desarrollo de tecnologías de la información y comunicación innovadoras. - Logística de madera destinada como combustible: desarrollo y comercialización de herramientas y construcción de estrategias para optimizar los procesos de logística y cadenas de suministro. - Tecnología del transporte innovadora: tecnologías de vehículos y estructuras para madera en rollo (redonda) y madera para energía (dendroenergía). - Infraestructura logística de maderas: medidas para el mantenimiento y desarrollo de la infraestructura. - Eficiencia de material y energía, ingeniería de procesos, logística para los procesos posteriores en la transformación de la madera.
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La cadena de valor en Brandeburgo
El uso de estos potenciales junto con el desarrollo de productos innovadores y acceso a nuevos mercados es una contribución al futuro de la agrupación (cluster) forestal y de madera en Alemania.
5. CONCLUSIONES
La gestión adecuada de residuos y desechos que resultan de los procesos económicos es una necesidad básica para la empresa en todos los países. Dicha gestión tiene que ser integrada como parte de la cadena de valor. Esto se aplica por igual en el caso de los desechos y residuos biológicos y no biológicos.
Las soluciones logísticas innovadoras ayudan a utilizar los recursos existentes de forma ecológica y económicamente eficiente, por lo que se disminuye la degradación de las materias primas siempre que se realice una eliminación ambientalmente sostenible de los residuos de acuerdo con las disposiciones legales. Los ejemplos de Brandeburgo representan un ejemplo de logística inversa inteligente, lo que demuestra posibilidades eficaces de gestión de residuos y de obtención de nuevos recursos en las zonas rurales. En el interés de la naturaleza y la sociedad, no sólo es deseable sino imperativo a la hora de buscar e implementar soluciones adaptadas a las condiciones locales en todas las áreas y en todos los países.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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La cadena de valor en Brandeburgo
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Capítulo IX
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica Dr. SC. José Antonio Acevedo. Profesor Titular Dra. Martha I. Gómez. Profesora Titular LOGESPRO, CUJAE. Cuba
RESUMEN En los próximos años predominará en el campo internacional el concepto de Red de Valor como una mayor generalización del concepto de Cadena de Suministro y como la forma de hacer negocios de forma competitiva. Poder establecer el estándar de comportamiento al que deben aspirar las cadenas de suministro resulta vital para su supervivencia; es precisamente este el objetivo de los Modelos de Referencia de la Red de Valor y de la Logística de Excelencia descritos en este capítulo. Palabras Clave: Modelo de Red de Valor, Logística, Cadenas de suministro
ABSTRACT
In the next years, it will be imposed in the international research framework the concept of Value Network. It is a broader generalization of the concept of supply chain and a way of making business more competitive. In this chapter, the Value Network Model an excellence logistics is described, in order to establish the behaviour standards that supply chains should accomplish. Key words: Value Network Model, Logistics, Supply Chain
1. INTRODUCCIÓN
La gestión integrada de cadenas de suministro (Supply Chain Management-SCM) constituye en la actualidad una de las últimas tendencias internacionales en la dirección de los negocios, como una fase de mayor integración de la logística con el diseño del producto, el mercadeo y el manejo ambiental en toda la red de procesos, que van desde el proveedor del proveedor hasta el cliente final. La logística y la gestión de las cadenas de suministro se han convertido en la
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 1. Concepto de Red de Valor
Fuente: Acevedo, 2008
actualidad en elementos de primer orden para el incremento de la eficiencia y la competitividad de las empresas y otras entidades en Cuba y en Latinoamérica. Ya hoy no resulta la gestión individual de cada empresa en una elevada competitividad, hay que integrar la gestión en la cadena o red de suministro. En Cuba se ha fomentado la gestión ramal por distintos ministerios, pero la clave está ahora en lograr la integración horizontalmente desde los proveedores hasta los clientes finales. En Latinoamérica predominan las empresas aisladas.
En los próximos años predominará en el campo internacional el concepto de Red de Valor (ver figura 1) como una mayor generalización del concepto de Cadena de Suministro, al basar la misma fundamentalmente en el conocimiento que ya se cataloga como un recurso clave. Los países subdesarrollados si no se apoyan en este nuevo concepto, no podrán enfrentar exitosamente los embates de la globalización.
Desde hace más de una década, el Laboratorio de Logística y Gestión de la Producción del Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría” de La Habana, Cuba, desarrolló el modelo de Referencia de la Logística de Excelencia. Recoge el concepto de logística que debe aplicar la empresa latinoamericana para contribuir exitosamente a elevar su competitividad a niveles internacionales y el mismo sirve de referencia para la formación de personal y para dirigir los procesos de cambio en las empresas hacia estándares internacionales. El Modelo de Referencia de la Logística constituye el objetivo a alcanzar por las empresas y sirve de patrón para que ellas diagnostiquen dónde están sus principales debilidades y
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
fortalezas y dónde están las principales oportunidades y barreras que ofrece el entorno. Con ello, es que la empresa está en condiciones de elaborar y poner en marcha un plan estratégico para el desarrollo de la logística en coordinación con la estrategia del negocio. El camino hacia el concepto de Redes de Valor tiene que transitar por la consolidación del concepto de Logística. Ninguna cadena de suministro podrá llegar a gestionar integradamente su red de valor si no cuenta con una gestión logística competitiva.
La Gestión de Redes de Valor (GRV) significa integrar horizontalmente al conjunto de procesos (en distintas empresas y entidades) que aseguran la obtención de productos y servicios finales tanto para el uso y consumo nacional como para la exportación y abarca desde los procesos primarios hasta los finales de servicio a la población, sostenido su desarrollo en la innovación capaz de generar conocimientos aplicados productivamente. La integración de esta red de procesos no se limita sólo al territorio local o nacional, sino que puede implicar a empresas enclavadas en otros países
La gestión integrada de la Red de Valor en sí conforma un cambio radical en cuanto a su filosofía con relación a la que se aplica tradicionalmente en las empresas. Entre los elementos que conforma esta nueva filosofía se encuentran:
• Toda la cadena de suministro trabaja con un solo pronóstico de demanda: la demanda del consumidor final • Todos los procesos ajustan su actividad a esa demanda final, tanto desde el punto de vista cuantitativo como temporal y cualitativo. • Se coordinan estrategias considerando los inventarios totales de la cadena de suministro. • Se practica la planificación colaborativa entre todos los integrantes de la cadena de suministro de forma tal que los planes aprobados a cada empresa de la cadena estén integrados. • Los flujos de cargas y suministros se ajustan a los ritmos de producción y éstos a los de la distribución y la demanda. • Se coordinan las estrategias y las inversiones en toda la cadena de suministro. • La innovación es el sostén de la cadena de suministro y del producto o servicio que ella entrega. • Las relaciones con clientes y proveedores más que comerciales son de socios y de colaboración. • Todos los integrantes de la cadena de suministro tienen su mirada en el consumidor final. • Toda la cadena mantiene permanentemente el mismo y común horizonte de planificación, el cual es mayor que el ciclo logístico de toda la cadena o red. 263
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Disponer de instrumentos que permita identificar los factores más débiles en el desarrollo de la logística y de las cadenas de suministro resulta de gran importancia para trazar estrategias de desarrollo en este campo. Es este precisamente el papel de los Modelos de Referencia de la Logística y de la Red de Valor presentados en este capítulo.
2. METODOLOGÍA
La metodología seguida para el desarrollo de los modelos de referencia de la Logística y de la Red de Valor (figura 2) tiene como punto de partida, en ambos casos el estudio y síntesis de las tendencias y experiencias internacionales. En primer lugar, se acudió al estudio de casos, tanto nacionales como internacionales, pues como reconoce Sosa: “la creciente complejidad de los fenómenos organizativos, […] requiere de una investigación de carácter exploratorio y comprensivo más que de búsqueda de explicaciones causales, y para ello los estudios de casos pueden ser el método de investigación más apropiado” (Sosa, 2006). El estudio de casos permitió identificar las principales característica que debe contener tanto el Modelo de Referencia de la Logística como el de la Red de Valor y formular la modelación semántica (del tipo conceptual y descriptivo) de ambos modelos. Asímismo fue posible realizar la modelación matemática (del tipo de balance del sistema) de la Red de Valor como un concepto generalizador e integrador como plantea Acevedo (Acevedo, 2008). La clasificación de los modelos utilizada en la investigación se establece en la tabla 1. El Modelo obtenido está integrado por una modelación matemática que permite obtener las proporciones cuantitativas y temporales que en cada momento hay Figura 2. Metodología de investigación
Fuente: elaboración propia
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Tabla 1. Clasificación de la modelación de los sistemas logísticos
Fuente: elaboración propia
que garantizar en la red y por un modelo descriptivo en el cual se brindan las características que debe adoptar la gestión de la Red de Valor y sus distintos procesos para asegurar la eficiencia en la instrumentación de las mencionadas proporciones, con ajuste a las particularidades de cada red.
Entre los casos de estudio más importantes a los que se les aplicó la metodología de investigación, en la fase de modelación, se encuentran cinco cadenas de suministro cuyos resultados permitieron llegar a un modelo de Red de Valor válido en condiciones de país subdesarrollado, las cadenas de suministro son: 1. Cadena de aceite comestible (agroalimentaria) según se muestra en la figura 3. 2. Cadena agroalimentaria del Municipio Marianao en la provincia de La Habana (agroalimentaria) 3. Cadena de suministro de explosivos (industrial) 4. Cadena de suministro de libros (poligrafía) 5. Cadena de tiendas minorista (comercial)
Como forma de comprobación de la validez del Modelo propuesto se pasó a la fase de evaluación en un conjunto de cadenas que a su vez lo retroalimentaron. La fase final de la metodología consistió en la fase de experimentación del modelo resultante, para determinar si con la aplicación del mismo se logra el mejoramiento de la Red de Valor estudiada. Luego de formalizado el Modelo de Red de Valor, la etapa de generalización con-
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sistió en aplicar el mismo a un conjunto de cadenas de suministro en Cuba y Bolivia lo que permitió evaluar el estado de cumplimiento de dicho modelo en estos países y comprobar la validez del mismo.
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
3.1. Modelo de Referencia de la Logística
El Modelo de Referencia obtenido se estructura en 13 módulos (ver figura 3) y consta de dos instrumentos: una descripción de cada uno de los módulos (Gómez, 2007: pp. 98-116) y de un sistema de 144 descriptores que se evalúan en una escala de 1 a 5 puntos para determinar el estado que tiene la empresa en cada uno.
El Modelo de Referencia de la Logística se apoya por una parte en el concepto de Calidad Total del Suministro (Total Supply Quality) o TSQ y por otra parte en el concepto de Excelencia del Servicio Logístico (LSE). La Calidad Total del Suministro surge del desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (TQM) y permite anticipar la calidad a los deseos futuros del cliente, de forma tal de no sólo dar hoy buena calidad sino garantizar satisfacer al cliente con la calidad que desea en el futuro, lo cual garantiza que la empresa se mantenga competitiva frente a los cambios en los deseos y necesidades de los clientes y de la innovación de los competidores. La Excelencia del Servicio Logístico permite garantizar un servicio logístico personalizado al cliente. La conjunción en un concepto de gestión empresarial de estos dos elementos (TQM y LSE) constituye la Calidad Total del Suministro que debe lograr la satisfacción total del cliente: en calidad, tiempo, costos, lugar, servicio, personalización, imagen y flexibilidad. El grado en que la empresa logre con su logística Figura 3. Módulos del Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia
Fuente: elaboración propia
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acercarse a este concepto en igual grado estará elevando su competitividad (Gómez, 2007: pp. 99-101).
3.2. El Modelo de Referencia de la Red de Valor
Por Gestión de Redes de Valor (GRV) se entiende “un sistema de tareas de diseño, organización, planificación, ejecución y control para fomentar un Modelo de Conocimiento específico capaz de impactar en la satisfacción creciente de los consumidores a través de desplegarlo hacia los mismos mediante un eficiente flujo de materiales, mercancías, servicios, información, energía y dinero ejecutado por una red integrada de procesos de agregación de valor que va desde el proveedor primario hasta el propio consumidor en armonía con la preservación y mejoramiento medio ambiental.” (Acevedo, 2008: p.33)
El Modelo de Referencia de Redes de Valor, tal como plantea Acevedo (Acevedo, 2008) constituye una guía para que las empresas y otras entidades que conforman una Red de Valor determinen las prácticas que deben desarrollar en conjunto para asegurar niveles de excelencia que les permitan ser competitivos con red en el mercado nacional e internacional. El modelo de Red de Valor obtenido está integrado por un modelo matemático que permite obtener las proporciones cuantitativas y temporales que en cada momento hay que garantizar en la red y por un modelo descriptivo en el cual se brindan las características que debe adoptar la gestión de la Red de Valor y sus distintos procesos para asegurar la eficiencia en la instrumentación de las mencionadas proporciones, con ajuste a las particularidades de cada red.
3.2.1. Modelo matemático de la Red de Valor
El modelo matemático es la base de la plataforma informática para gestionar integradamente la red de valor sobre la base de cada una de las variables especificadas en el modelo matemático.
El modelo de Red de Valor obtenido se basa en dos elementos fundamentales: (1) una visión centrada en el flujo de materiales, información, dinero, impactos ambientales y residuos más que en los procesos que integran la red y que se conectan entre sí por medio del flujo que se genera entre ellos, y (2) un modelo de aseguramiento de cada uno de los procesos interconectados por los referidos flujos, lo cual ha permitido estructurar un modelo matemático de balance de la Red de Valor que permite la toma coordinada de decisiones y es la base para la informatización avanzada de su gestión para lograr una planificación colaborativa. El sistema de ecuaciones que rige el balance dinámico que debe lograrse en la Red de Valor en cada momento t es el siguiente:
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i j j´ k
donde:
producto final o intermedio del sistema logístico (i=1,2,3,……,n) proceso del sistema logístico (j=1,2,3,……,m) proceso como cliente interno del sistema logístico (j´=1,2,3,…..,m) recurso o servicio insumido en los procesos del sistema logístico (k=1,2,3,….,K) 269
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s impacto ambiental de los procesos del sistema logístico (s= 1,2,3,…..,S) t intervalo de tiempo (t=1,2,3,….,T) CLj ciclo del proceso j (días) CGj,j ciclo de gestión entre el proceso j y el proceso cliente directo del mismo j´ (días) PAj,j´ plazo de antelación (lead time) del proceso j con el proceso cliente del mismo j´ (días) Pi,j,j´,t volumen del producto i del proceso j entregado al proceso cliente directo j´ en el intervalo t (unidades) Pi,j,t volumen total entregado del producto i por el proceso j en el intervalo t NCi,j i´,j´ índice de consumo del producto i en el proceso j para obtener una unidad del producto i´ en el proceso cliente directo j´ Di,t demanda del producto i por los clientes del sistema logístico en el intervalo t (unidades) Wi,,j parte de la demanda final del producto i que aporta el proceso j (0-1) Fi,,j,t pérdidas del producto i en el proceso j en el intervalo t (unidades) Ei,,j,t inventario del producto i en el proceso j en el intervalo t (unidades) CAPi,j,t capacidad de producción del proceso j para en el producto i en el intervalo t (unidades/día) tc momento de control to momento inicial del periodo analizado en el sistema logístico PRi,j,t volumen real de producto i producido por el proceso j en el intervalo t (unidades) coeficiente de satisfacción de la demanda del producto i por el proceso j en el Vi,j,t momento t ICk,i,j índice de consumo del recurso k por unidad del producto i en el proceso j IEs,i,j índice de generación del impacto s por unidad de producto i en el proceso j IHs,k índice de generación del impacto s por la huella ecológica que genera el recurso k Rk,j,t demanda de recursos k en el proceso j en el momento t (unidades) Bs,j,t magnitud del impacto ambiental s en el proceso j en el momento t RTk,t demanda total del recurso k en el sistema logístico en el momento t (unidades) RRk,j,t volumen real de recursos k recibidos en el proceso j en el momento t (unidades) IRk,j,t inventario del recurso k en el proceso j en el momento t (unidades) INk,j norma de inventario del recurso k en el proceso j (unidades) RPk,j,t pérdida de recursos k en el proceso j en el momento t (unidades) Qijt tamaño del lote a lanzar del producto i en el proceso j en el momento t (unidades) QNij norma del tamaño del lote del producto i en el proceso j (unidades) QRkj norma de tamaño de lote de adquisición del recurso k en el proceso j (unidades) IFkjt norma de consumo del recurso k en el proceso j en el intervalo t (unidades/día) pek precio del recurso k (pesos/unidad) pci precio del producto i (pesos/unidad) Cjt costo del proceso j en el intervalo t (pesos) BEjt balance económico del proceso j en el intervalo j (pesos) BETt balance económico total del sistema logístico en el intervalo t (pesos) CTt costo total del sistema logístico en el intervalo t (pesos) CFjt costo fijo del proceso j en el intervalo t (pesos) IUk,i,j coeficiente de utilización del recurso k cuando se emplea en el producto i en el proceso j RSk,t residuos totales del recurso k en el momento t VRt valor total de los residuos en el momento t
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Los modelos de balance más recomendados en la literatura (ERP, MRP, Línea de balance, otros) enfatizan en determinados procesos que no integran los aspectos medio ambientales y abarcan débilmente la generalidad de interrelaciones en la cadena de suministro. Un requisito para lograr integrar el enfoque de cadena de suministro con un enfoque de sostenibilidad requiere integrar las variables medioambientales tal como plantea Urquiaga, aunque aún no le da solución a la modelación matemática requerida, solo se centra en el modelo conceptual dentro del modelo de balance dinámico (Urquiaga, 1999).
En el modelo matemático propuesto en este trabajo se considera de forma integrada la coordinación en tiempo de los procesos, el aseguramiento de recursos en cada uno de los procesos con la oportunidad requerida, las capacidades que deben disponerse en cada momento, el programa de producción o servicio de cada proceso en cada momento, los impactos ambientales de la red de procesos en sus tres direcciones fundamentales (hacia la fuente de origen natural de los recursos o huella ecológica, los residuos generados y los impactos hacia delante en la red de procesos), la satisfacción de las demandas de los clientes finales, y el balance económico del sistema. Esta consideración integral está demandando el desarrollo e implementación de una nueva metodología de hacer ingeniería, ya que la actual no contempla esta integración. El carácter dinámico del modelo viene dado porque el balance debe proporcionar lograr, en cada momento, resultados cuantitativos y cualitativos cada vez mayores; lo cual a su vez solo es posible agregando valor a través de la innovación como fuente de aplicación de nuevos conocimientos y generadora a su vez de nuevos conocimientos y en esto juega un papel determinante el modelo descriptivo que se propone.
3.2.2. El modelo descriptivo de la Red de Valor
El modelo descriptivo contiene 15 elementos, los cuales son:
1. Configuración de la Red de Valor
2. Gestión de la integración
9. Desarrollo gerencial
10. Gestión de la innovación
3. Planificación colaborativa
11. Coordinación estratégica
5. Gestión de la demanda
13. Desarrollo del personal
4. Gestión de capacidades 6. Gestión de inventarios 7. Gestión de pedidos
8. Tecnología de información y comunicaciones
12. Servicio al cliente
14. Desempeño de la Red de Valor
15. Desarrollo del producto o servicio
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Para realizar el análisis y proyección del desarrollo de la Red de Valor se requiere que el mismo sea dirigido por la empresa o entidad focal (la que ostenta y administra la propiedad del modelo de conocimiento de la Red, dirige la innovación y se encarga de la gestión de la Red a través de distintas formas: administrativa, de coordinación, dirección por proyectos u otra).
Para realizar esta evaluación se utiliza la herramienta MRV.xls con cuya ayuda se realiza la evaluación del cumplimiento de cada una de las características en la Red de Valor objeto de estudio y donde luego se puede hacer la comparación con la base de datos existente de otras empresas (esta base se actualiza anualmente). Incluso se puede seleccionar en la base de datos alguna Red de Valor que sea de avanzada para realizar la comparación con ella y así poder determinar cuáles son las principales debilidades y fortalezas. Al establecer intercambio de experiencias con la Red tomada como referencia le permite a la empresa conformar el proyecto de desarrollo estratégico de la Red en cuestión.
Para realizar este análisis y proyección del desarrollo de la Red de Valor se ha establecido un procedimiento de trabajo que debe cumplimentarse utilizando una combinación de métodos de trabajo, tales como:
• Actividades de formación a los directivos y principales especialistas que participarán en la proyección e implementación • Asesoría de expertos en Logística y Gestión de Cadenas de Suministro • Sesiones de trabajo en grupo con la participación no sólo de la entidad focal, sino de al menos los procesos principales de la Red de Valor y de los clientes. • Elaboración de proyectos
Este análisis y proyección debe considerarse como parte de la proyección estratégica de las empresas integrantes de la Red de Valor y constituye el punto clave para la necesaria coordinación estratégica de las mismas. De esta forma, el plan estratégico de cada empresa se encontrará coordinado a nivel de la Red de Valor en que participa.
Para realizar este análisis y proyección debe considerarse en todo momento el concepto de Red de Valor: La Gestión de Redes de Valor (GRV) es un sistema de tareas de diseño, organización, planificación, ejecución y control para fomentar un Modelo de Conocimiento específico capaz de impactar en la satisfacción creciente de los consumidores a través de desplegarlo hacia los mismos mediante un eficiente flujo de materiales, mercancías, servicios, información, energía y dinero ejecutado por una red integrada de procesos de agregación de valor que va desde el proveedor primario hasta el propio consumidor en armonía con la preservación y mejoramiento medio ambiental. Es clave considerar que el centro de la gestión de las Redes de Valor radica en desplegar el Modelo de Conocimiento a través de una red integrada de procesos
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 4. Procedimiento de análisis y desarrollo de la Red de Valor
Fuente: Acevedo, 2008
Figura 5. Fundamentos de la Red de Valor
Fuente: Acevedo, 2008
de producción, servicio y administración (localizados en los lugares estratégicos) y conectados utilizando las TIC que aseguren el soporte material para llegar a los clientes finales (los consumidores) para satisfacer determinada necesidad, deseo o expectativa. Los soportes materiales de ese Modelo de Conocimiento se representan en la figura siguiente: 273
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Las características (prácticas) que debe desarrollar la Red de Valor para alcanzar la excelencia en cada elemento se detallan a continuación: 3.2.2.1 Configuración de la Red de Valor
1. Está identificada y se coordina la red de procesos claves que aseguran la obtención competitiva de los productos y/o servicios finales seleccionados 2. Existe un órgano central o entidad líder (empresa o entidad focal) que ejerce la gestión de los elementos que aseguran el funcionamiento integrado y competitivo de la Red de Valor 3. Esta entidad focal asume al menos la administración del modelo de conocimiento, la gestión de la innovación y la administración y/o monitoreo de la Red de Valor hasta el cliente final. 4. Existe una participación colaborativa de todos los procesos de la Red de Valor en esa entidad focal. 5. Existe una alta especialización de los ejecutores de los procesos de la cadena 6. Existe una alta flexibilidad en la conformación de la Red de Valor 7. Se aseguran indicadores de desempeño competitivos de cara al consumidor final, tales como nivel de servicio, calidad, costos, disponibilidad de productos, y otros. 8. En la Red de Valor está integrado el tratamiento a los residuos, envases y productos desechados por el cliente generando valor agregado y un impacto positivo en el medio ambiente 9. En la Red de Valor están integrados procesos de innovación 10. Se mantienen alianzas con operadores logísticos que tienen alcance en los mercados objetivos de la Red de Valor 11. Se aplica alguna estrategia o modelo de extensión de la Red de Valor
3.2.2.2. Gestión de la integración
1. Los procesos que integran la Red de Valor tienen un alto nivel de integración interna 2. Los servicios y productos que brinda la Red de Valor a los consumidores finales tienen un alto nivel de integración acercándose al concepto de satisfacción total de las necesidades del consumidor (“llave en mano”) 3. Se mantiene un contacto sistemático con los consumidores finales, recogiendo sus inquietudes y necesidades como detonante del desarrollo del producto o servicio 4. Los procesos clave para la Red de Valor están organizados y gestionados de forma conjunta y común entre los partners traspasando las fronteras de las empresas e instituciones integrantes de la cadena 5. La Red de Valor está extendida estratégicamente en distintos territorios asegurando integrar procesos competitivos y un acceso competitivo a los mercados objetivo
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
6. Existe alta compatibilidad tecnológica entre los procesos de la Red de Valor y los desarrollos tecnológicos en los mismos se coordinan adecuadamente 7. Los procesos de la Red de Valor utilizan en forma integrada e integral los recursos claves de la Red de Valor, gestionando los mismos en todo su ciclo 8. En la Red de Valor y en sus procesos existe la adecuada integración multidisciplinaria para asegurar el desarrollo y aplicación integral de su modelo de conocimiento 9. En la Red de Valor están integradas todas las instituciones que aseguran la colaboración para el desarrollo, funcionamiento y gestión de la reden forma integral y competitiva, incluyendo centros de investigación, universidades, operadores logísticos, centros de entrenamiento, empresas y otras. Esta integración está debidamente formalizada mediante contratos, acuerdos o convenios. 10. Existen acciones de intercambio sistemático del personal de los procesos de la Red de Valor para enfrentar la solución de problemas e intercambio de experiencias. 11. La formación del personal asegura la debida complementación en la Red de Valor que permite la integral aplicación del modelo de conocimiento de la cadena 12. Existen estrategias y acciones para lograr la debida integración funcional como vía de acelerar los procesos y mejorar el valor agregado, combatiendo la fragmentación funcional. 13. Existen y se aplican políticas efectivas de participación activa en el desarrollo social (calidad de vida, educación, cultura y salud) de los trabajadores y la comunidad.
3.2.2.3. Planificación colaborativa
1. Todos los procesos de la Red de Valor conforman sus planes apoyado en un intercambio regular de información entre ellos 2. Existe una base de datos central con acceso para todos los procesos de la Red de Valor que mantiene actualizados los datos que determinan la integración de la cadena 3. Todos los procesos de la Red de Valor coordinan con los demás procesos los cambios de sus planes 4. Se coordinan entre todos los procesos de la Red de Valor las inversiones 5. Se planifican desarrollos e inversiones de interés y uso común por los procesos de la Red de Valor 6. Todos los procesos de la Red de Valor acceden directamente a los planes establecidos por los demás procesos
3.2.2.4. Gestión de capacidades
1. Todos los procesos de la Red de Valor aseguran las capacidades de producción y/o servicio que requiere el adecuado suministro a los consumidores finales
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
2. Existe una coordinación a corto plazo del aseguramiento de las capacidades en todos los procesos de la Red de Valor en función de los planes de ventas a los consumidores finales. 3. Existe una coordinación de las estrategias de desarrollo de las capacidades en todos los procesos de la Red de Valor de acuerdo a los pronósticos de demanda de los consumidores finales. 4. Las capacidades de todos los procesos de la Red de Valor aseguran los niveles de calidad exigidos por el consumidor final 5. Las tecnologías existentes en todos los procesos de la Red de Valor aseguran costos competitivos de toda la red
3..2.2.5. Gestión de la demanda
1. Se realizan pronósticos de la demanda de los consumidores finales en un horizonte superior al ciclo logístico total de toda la Red de Valor (tiempo que transcurre desde el proceso del proveedor inicial de la red hasta la entrega al consumidor final) 2. Los pronósticos de demanda se realizan utilizando métodos y técnicas fundamentados 3. Los pronósticos de demanda final se actualizan sistemáticamente 4. Todos los procesos de la Red de Valor acceden a los pronósticos de demanda final y sus actualizaciones 5. Todos los procesos de la Red de Valor conforman su demanda a partir del pronóstico de demanda final 6. Todos los procesos de la Red de Valor conforman sus planes sobre la base de la demanda final
3.2.2.6. Gestión de inventarios
1. Se decide de común acuerdo entre los procesos de la Red de Valor sobre la localización estratégica de los inventarios en la cadena, así como sobre la magnitud de los mismos 2. Todos los procesos de la Red de Valor acceden a la información de inventarios de los demás procesos 3. Al tomarse decisiones de producción y/o compra se consideran integralmente los inventarios en toda la Red de Valor 4. Los inventarios existentes en la Red de Valor aseguran niveles competitivos de rotación y alto nivel de servicio al consumidor final 5. Existen estrategias comunes para acelerar la rotación de los inventarios y reducir los inventarios ociosos
3.2.2.7. Gestión de pedidos
1. Existen clara y documentalmente establecidos los procedimientos de gestión de los pedidos de los consumidores finales
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
2. Existe un alto porcentaje (más del 90 por ciento) de pedidos de consumidores finales cumplimentados de forma perfecta (entrega en tiempo, cantidades completas, con los surtidos completos, sin afectaciones de calidad, a los precios convenidos , se entrega en el lugar pactado y sin errores de facturación) 3. El cumplimiento de los procedimientos de gestión de los pedidos de los consumidores finales es auditado sistemáticamente 4. Los consumidores finales tienen acceso permanente al estado de sus pedidos 5. Existen clara y documentalmente establecidos los procedimientos de gestión de los pedidos entre los procesos de la Red de Valor 6. Existe un alto porcentaje de pedidos entre los procesos que se cumplen de forma perfecta 7. Todos los procesos de la Red de Valor tienen acceso permanente a la información sobre el estado de los pedidos formulados a otros procesos 8. Los procedimientos de gestión de pedidos se sostienen en técnicas de gestión avanzadas 9. Los procedimientos de gestión de pedidos están altamente informatizados
3.2.2.8. Tecnología de información y comunicaciones
1. Existe conectividad entre los sistemas de información de los procesos de la Red de Valor 2. Se comparte amplia y sistemáticamente información entre los procesos de la Red de Valor 3. Existen bases comunes de datos en la Red de Valor con acceso por parte de todos los procesos que la integran 4. Existe amplio uso de la tecnología de código de barra en los procesos de la Red de Valor 5. En la Red de Valor se utilizan tecnologías de comunicación que permiten la coordinación operativa eficiente entre todos los integrantes 6. En los planes estratégicos y de mejora se contempla el desarrollo integrado de las tecnologías de información y comunicaciones 7. Existe amplio uso de correo electrónico e intercambio mediante Web 8. Se aplican tecnologías de comercio electrónico para el intercambio con los consumidores finales y entre los procesos de la Red de Valor 9. En los procesos de la Red de Valor se aplica con efectividad algún sistema ERP (Enterprise Resource Planning) con amplia explotación de sus módulos.
3.2.2.9. Desarrollo gerencial
1. Los procesos que integran la Red de Valor tienen un nivel alto en su logística (ver encuesta del cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística) 2. Los procesos que integran la Red de Valor tienen un alto nivel de implementación de los preceptos de la filosofía gerencial moderna (ver encuesta de la Filosofía Gerencial) 277
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
3. Los procesos que integran la Red de Valor tienen incluido en sus planes estratégicos y de mejora acciones para el desarrollo de su logística y la filosofía gerencial 4. Existe un sistemático proceso de formación e incentivación del personal dirigido a fomentar la cultura organizativa y desarrollar plenamente la filosofía gerencial. 5. Los procesos que integran la Red de Valor se caracterizan por un elevado nivel competitivo y con una alta dinámica de desarrollo 6. A nivel de Red de Valor existe un sistema de gestión que asegura una eficiente integración y resultados de desempeño altos. 7. Existe un sistema de indicadores que caracteriza el desempeño de la Red de Valor y los mismos se mantienen bajo sistemático monitoreo y análisis por todos los integrantes de la misma. 8. Están identificados y controlados los principales riesgos de la Red de Valor y se gestionan integradamente. 9. Existe un acceso e intercambio eficiente de la información clave entre los integrantes de la Red de Valor.
3.2.2.10. Gestión de la innovación
1. En la Red de Valor están integrados procesos que desarrollan la innovación de la misma 2. La innovación tiene un carácter integral, abarcando el producto o servicio final, los componentes del producto, la gestión de la Red de Valor y de los procesos, la tecnología de los procesos, la tecnología de información y comunicaciones y la formación del personal 3. Existen resultados sistemáticos de la innovación y éstos son aplicados con efectividad en la Red de Valor 4. La dinámica de la innovación permite mantener a la Red de Valor en un lugar competitivo en el mercado actual y en la expansión del mismo 5. La Red de Valor mantiene un modelo de conocimiento distintivo y el mismo es desarrollado sistemáticamente por el proceso de innovación 6. La Red de Valor tiene bien identificado cuál es su Modelo de Conocimiento y gestiona su registro, protección, desarrollo y empleo como base para su actividad en el mercado 7. En el proceso de innovación están integrados todos los integrantes de la Red de Valor. 8. Se realizan innovaciones para reducir el impacto ambiental, utilizar integralmente las materias primas y la energía, y reducir los residuos y el uso de energía 9. El proceso de innovación aporta anualmente resultados tangibles sobre el desarrollo de productos, tecnologías, técnicas de gestión y acciones de mercado.
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
3.2.2.11. Coordinación estratégica
1. La Red de Valor tiene elaborado su plan estratégico para guiar su desarrollo y el mismo es compartido por todos los procesos de la cadena 2. Todos los procesos de la Red de Valor tienen compatibilizado su plan estratégico con el de la cadena 3. Los planes estratégicos de la Red de Valor son actualizados sistemáticamente 4. Como parte de la instrumentación de los planes estratégicos se aplica un procedimiento fundamentado de diseño y rediseño del sistema logístico de la Red de Valor como parte de la gestión estratégica 5. Los planes estratégicos de la Red de Valor abarcan todos los elementos de la gestión de las cadenas de suministro 6. La Red de Valor tiene debidamente formalizado su modelo de conocimiento mediante documentos, normas y registros legales, los cuales se actualizan sistemáticamente con los resultados de la innovación
3.2.2.12. Servicio al cliente
1. Están debidamente identificados y diferenciados los distintos segmentos de clientes 2. Para cada segmento de clientes se dispone de un personalizado diseño del servicio al cliente 3. Se analiza sistemáticamente el nivel de satisfacción de los clientes finales 4. Sistemáticamente se introducen nuevas modificaciones al servicio al cliente para agregarle más valor al consumidor final 5. La disponibilidad del producto o servicio para el consumidor final es alta (más del 95 por ciento) y estable 6. Todos los procesos de la Red de Valor acceden a la información sobre el servicio al cliente final 7. Todos los procesos de la Red de Valor tienen e implementan planes de mejora con impacto en el servicio al consumidor final 8. Existe un control adecuado de las quejas y sugerencias de los consumidores y son una de las bases fundamentales de los planes de mejora 9. Está implementado un sistema CRM (Customer Relations Management)
3.2.2.13. Desarrollo del personal
1. El personal de los procesos de la Red de Valor tienen un adecuado diseño de sus puestos de trabajo 2. La formación del personal de los procesos de la red se corresponde con el diseño de los puestos 3. El personal de los procesos de la Red de Valor recibe sistemáticamente la actualización de su formación 4. Los resultados de la innovación obtenidos se traducen en programas de forma279
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
ción para el personal de los procesos de la cadena 5. Existe y se aplica un sistema de certificación del personal que trabaja en los procesos claves de la cadena 6. La fluctuación del personal de los procesos de la red es baja (menos de 5%) 7. El personal de los procesos de la Red de Valor participa activamente en las acciones de innovación
3.2.2.14. Desempeño de la Red de Valor
1. Los productos o servicios finales de la Red de Valor tienen una alta disponibilidad (más del 95%) para su adquisición por los consumidores finales 2. Los consumidores reconocen una alta calidad en los productos y servicios finales de la Red de Valor 3. Los consumidores reconocen un precio aceptable en los productos y servicios finales de la Red de Valor 4. Las ventas de los productos y servicios finales de la Red de Valor son crecientes sistemáticamente 5. La cuota de mercado de los productos y servicios de la Red de Valor tiene un alto porcentaje (más de 20 por ciento) 6. La cuota de mercado de los productos y servicios de la Red de Valor es creciente 7. Existe un sistemático lanzamiento al mercado de nuevas versiones de los productos y servicios finales de la cadena 8. La rotación de los inventarios en toda la Red de Valor es alta y creciente 9. No existen deudas vencidas entre los integrantes de la Red de Valor 10. Las utilidades de los integrantes de la Red de Valor es alta y creciente 11. El ciclo logístico total de la Red de Valor se controla y se reduce sistemáticamente y asegura una elevada capacidad de reacción
3.2.2.15. Desarrollo del producto o servicio
1. Los productos y servicios finales mantienen una imagen reconocida en el mercado 2. Los productos y servicios finales están respaldados por un registro actualizado de marcas y patentes 3. Existe en la Red de Valor una adecuada capacidad especializada en el desarrollo de nuevos productos y servicios 4. Todos los años existen nuevos productos lanzados al mercado y nuevas versiones de los productos y servicios existentes. 5. El producto diseñado asegura un uso racional e integral de los materiales y la energía y tiene asegurado su reciclaje al final de su vida útil 6. Se realizan investigaciones aplicadas asociadas al desarrollo de nuevos productos integradas en la Red de Valor
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
4. RESULTADOS
4.1. Resultados de la aplicación del Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia
El Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia ha sido aplicado en empresas colombianas, bolivianas y cubanas y en todas las aplicaciones los resultados han corroborado la validez del modelo propuesto. La cantidad de empresas estudiadas y los años en que se desarrollaron estos estudios aparece en la tabla 2. Tabla 2. Muestras de Empresas donde se ha aplicado la encuesta Estado de la Logística
Fuente: Acevedo, 2010
4.2. Estado de la logística en las empresas bolivianas
Al evaluar el cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística se constata que las empresas bolivianas cumplen dicho modelo entre un 40 y un 70 por ciento para un nivel de confianza del 90 por ciento (Acevedo, 2007). El nivel actual por cada módulo del Modelo de Referencia se observa en la figura 6. Sobre una escala de 1 a 5 puntos se constata que el módulo de mayor nivel es el de Personal (3,05 puntos) que implica una calificación de regular, lo cual aún es un nivel bajo. Los módulos de más bajo nivel son los siguientes: 1. Gestión basada en indicadores de rendimiento logístico (2,24 puntos) 2. Aplicación del concepto logístico en la empresa (2,38) 3. Logística reversa (2,43) 4. Integración de la cadena de suministro (2,54) 5. Gestión de las barreras del entorno (2,63)
En términos generales todos los módulos se encuentran entre una evaluación de 2,24 (un 45 por ciento de la calificación máxima posible) y 3,06 (un 61,4 por ciento) con una valoración promedio de 2,73 puntos para una calificación de mal. Esta valoración indica que el desarrollo de la logística en las empresas bolivianas está en una etapa de despegue. 281
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 6. Nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística de las empresas bolivianas
Fuente: elaboración propia
4.3. Estado de la logística en las empresas cubanas
En Cuba el Modelo de Referencia de la Logística ha sido aplicado en un total de 205 empresas en el período comprendido entre los años 2001 y 2008. En el año 2009 el modelo fue aplicado a 38 empresas que se encuentran aplicando el modelo de Perfeccionamiento Empresarial (estas empresas constituyen el 37% del total de empresas del país), para que una empresa sea considerada en Perfeccionamiento Empresarial debe someterse a un sistema de evaluación riguroso que demuestre un alto desempeño en cuanto a la gestión integral de la actividad empresarial y su eficiencia. Para este último grupo de empresas el nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística se encuentra entre un 45,7 y un 82,8 por ciento
En la figura 7 puede observarse el nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia por cada uno de los módulos del Modelo. Los módulos del modelo con mejor evaluación resultan los de:
• Organización y gestión • Tecnología de la información • Sistema de software • Tecnología del transporte interno • Tecnología del transporte externo • Tecnología de manipulación • Tecnología de almacenaje • Personal 282
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 7. Nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística de las empresas cubanas en Perfeccionamiento Empresarial
Fuente: elaboración propia
Esto apunta a que el limitante principal del desempeño del sistema logístico, en las empresas estudiadas, no es lo que se considera como la infraestructura tradicional de los procesos logísticos sino que los principales retrasos se encuentran en los aspectos conceptuales y gerenciales.
A partir del resultado de la evaluación de las 144 características del Modelo de Referencia es posible realizar una selección de las mejores prácticas que aplican las empresas de la muestra, así como de las prácticas deficientes. Los resultados evidencian un desbalance entre las Mejores Prácticas y las Prácticas Deficientes en el Modelo de Referencia, con una inclinación marcada hacia las últimas. Dentro de las fortalezas predomina la disponibilidad de recursos: personal y medios; sin embargo en las debilidades, por un lado, se refleja marcadamente la insuficiencia de formación en la temática, específicamente en la enseñanza posgraduada; y por otro lado se aprecia que existe una insuficiencia en la aplicación del contenido de la logística en la gestión, lo que se traduce en una utilización ineficiente de los recursos disponibles.
A partir de la información brindada por las empresas se procedió a establecer correlaciones entre los resultados del estado de la logística de las empresas de la muestra de forma general con los indicadores rentabilidad económica. Los resultados alcanzados permiten afirmar que existe una relación, desde el punto de vista estadístico, significativamente positiva entre el estado de la logística y la rentabilidad económica, pero no es una relación fuerte. 283
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
4.3.1. Etapas de la excelencia logística
Por desempeño logístico de la empresa se entiende el conjunto de prácticas de actuación de frente a los requerimientos de los clientes y determina las acciones de funcionamiento de su logística y se apoya en la organización de su infraestructura, dichas prácticas son: • Orientación al cliente • Plan integrado • Relaciones con el proveedor • Planificación de operaciones transfuncionales • Mejora continua • Empoderamiento • Sistemas de información integrados • Medición
En cada una de las características anteriores, la empresa puede encontrarse en alguna de las tres primeras etapas de desarrollo de su desempeño. La cuarta etapa se alcanza cuando todas las características han llegado a la etapa III y a su vez se logra la integración en forma excelente de los principales procesos. Las cuatro etapas que caracterizan el avance hacia la excelencia logística son: • Etapa I: Gestión informal del negocio diario • Etapa II: Énfasis en el control y medición • Etapa III: Excelencia funcional en la cadena del negocio • Etapa IV: Excelencia e integración de los procesos claves Figura 8. Etapas de la Excelencia Logística.
Fuente: elaboración propia
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Al evaluar el desempeño logístico en las empresas del estudio se obtuvo el resultado que se muestra en la figura 8. Como puede observarse, solo el 37,5 por ciento de las prácticas se encuentran en la Etapa II pero prácticamente en el límite con la Etapa I; esto evidencia el bajo desarrollo de estas prácticas en las empresas.
Aun cuando las empresas en estudio requieren dar un impulso importante en las prácticas más retrasadas, es necesario también impulsar más la aplicación del resto de las prácticas con vista a alcanzar las etapas III y IV y de esa forma facilitar los procesos de integración necesarios para asimilar la gestión integrada de las cadenas de suministro.
4.3.2. Evolución del Estado de la Logística en Cuba
Al estratificar las empresas cubanas estudiadas desde el año 1999 a través del modelo de Referencia de la Logística es posible conformar cuatro grupos de empresas, las estudiadas hasta el año 2000, las estudiadas entre el 2001 y el 2006, las estudiadas entre el 2007 y el 2008 y por último las empresas en Perfeccionamiento Empresarial estudiadas en el año 2009. Al analizar la figura 9 se evidencia que la evolución que ha tenido el Estado de la Logística en el país ha sido ascendente.
Al hacer un análisis estadístico (Acevedo, 2010: pp. 54-56) se pudo comprobar que la diferencia de los valores medios de la muestra de empresas en Perfeccionamiento Empresarial es significativa con respecto al resto de los grupos, a favor de las primeras, lo que evidencia que el mejoramiento de la logística debe hacerse en integración con los demás enfoques gerenciales e indica que las empresas en Perfeccionamiento Empresarial, al haber desarrollado distintos sistemas de gestión, condicionan el desarrollo de la logística, aunque aún, al no hacer énfasis en la logística explícitamente, no logran un desarrollo elevado de la misma. Figura 9. Evolución del Estado de la Logística en Cuba
Fuente: elaboración propia
285
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
4.4. Análisis comparativo del estado de la logística entre empresas cubanas, colombianas y bolivianas
Un análisis comparativo de los resultados de cada país puede verse en la figura 10.
Se observa que la mayor evaluación corresponde a las empresas colombianas hasta el 2006 con un nivel de cumplimiento del Modelo de 64,9 por ciento, es por ello que han sido tomadas como referencia. Las empresas cubanas estudiadas hasta el año 2008 presentan un nivel de cumplimiento promedio del Modelo de 54,7 por ciento, por debajo del nivel de cumplimiento de las empresas colombianas e incluso por debajo del nivel de cumplimiento de las empresas bolivianas que alcanzaron un 62,9 por ciento.
Sin embargo las empresas cubana estudiadas en el año 2009, las que han seguido el modelo de Perfeccionamiento Empresarial, poseen un nivel de cumplimiento del Modelo de Referencia de un 62,6 por ciento, lo que las ubica por encima de la empresas bolivianas y las empresas cubanas estudiadas hasta el 2008; no así con respecto a las empresas colombianas, las que tienen un nivel de cumplimiento superior.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los análisis anteriores de las aplicaciones del Modelo de Referencia de la Logística, se llevó a cabo un análisis estadístico para determinar si hay o no diferencia significativa, estadísticamente, entre los resultados promedio de cada grupo de empresas; llegándose a las conclusiones de que: • El Estado actual de la Logística de las empresas cubanas en Perfeccionamiento Empresarial es significativamente superior, estadísticamente, al de las empresas cubanas hasta el 2008 y a las empresas bolivianas hasta el 2008. • El estado actual de la logística de las empresas colombianas tiene un desempeño significativamente superior con respecto a las empresas en Perfeccionamiento Empresarial.
Un análisis comparativo de interés resulta de confrontar los resultados analizados en este epígrafe con el Índice de Desempeño Logístico (IDL) o Logistics Performance Index (LPI), de los tres países comparados y calculado por el Banco Mundial para el año 2009 (Viveros Alejandra y Steven Jouy, 2009). El IDL se centra fundamentalmente en la logística del comercio exterior la cual está determinada en gran medida por el nivel de la logística general del país.
El IDL está conformado por seis dimensiones claves y se crea a partir de información cuantitativa y cualitativa asignando una puntuación de uno (peor) a cinco (mejor) a cada una de las dichas dimensiones, para luego promediar los resultados y llegar a la puntución definitiva.
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 10. Grafica comparativa del nivel de la logística de las empresas en estudio con las empresas colombianas, bolivianas y cubanas en general hasta el 2008.
Fuente: elaboración propia
En la tabla 3 pueden verse los porcentajes de cumplimiento del Modelo de Referencia de la Logística y del Índice de Desempeño Logístico (IDL) y como se observa los niveles de la Logística se corresponden con el IDL evaluado por el Banco Mundial. Los resultados de esta comparación corroboran la validez del Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia desarrollado.
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Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Tabla 3. Comparación de los resultados del Modelo de Referencia de la Logística y del Índice de Desempeño Logístico
Fuente: elaboración propia
4.5. Resultados de la aplicación del Modelo de Red de Valor
El modelo de Red de Valor desarrollado ha sido evaluado en un conjunto de empresas cubanas (Acevedo, 2010) y bolivianas (Acevedo, 2007); en ambos casos los resultados obtenidos han permitido realizar una caracterización del estado de la gestión de las cadenas de suministro en ambos países.
4.5.1. Evaluación del Modelo de Red de Valor en las cadenas de suministro bolivianas
Para realizar el estudio de las empresas bolivianas se tomó una muestra de 35 empresas de La Paz, de ellas el 14,3 por ciento son empresas multinacionales o integradas a cadenas de suministro de empresas multinacionales. Al evaluar el comportamiento de las empresas de la muestra con relación al Modelo de Red de Valor se constata el nivel que se muestra en la figura 11. Los elementos del Modelo con más retraso son los siguientes:
1. Planificación colaborativa 2. Gestión de la demanda 3. Coordinación estratégica 4. Gestión de inventarios 5. Tecnología de información y las comunicaciones 6. Desarrollo gerencial 7. Gestión de la innovación
Sin embargo, si se analiza el elemento del Modelo con mejor comportamiento se constata que recae en el de “Desarrollo del producto o servicio” con una puntuación de 3,29 que al compararlo con el de menor comportamiento (2,36) arroja que existe una diferencia de 28,3 por ciento, lo cual indica un nivel general de retraso 288
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 11. Estado actual de cada elemento del Modelo de Red de Valor
* Calificación máxima = 5 puntos Fuente: Acevedo, 2010
en la integración de las cadenas de suministro para poder desarrollar un potencial competitivo adecuado para actuar en el mercado global.
Al analizar las 120 características asociadas a todos los elementos del Modelo se constata que el 78 por ciento de dichas características se califican de debilidades, mientras que no se identifican características clasificadas como fortalezas (con una calificación promedio superior a cuatro puntos). Esto indica igualmente el nivel bajo de atención y concreción por las empresas de la gestión de la integración de sus cadenas de suministro.
En forma general se observa un débil nivel de las empresas hacia la integración de las cadenas de suministro, lo cual debe constituir una estrategia clave para enfrentar el reto de la globalización.
4.5.2. Evaluación del Modelo de Red de Valor en las cadenas de suministro cubanas
La evaluación del Modelo de Red de Valor en el caso de las cadenas de suministro cubanas se puede dividir en dos momentos importantes, las cadenas cubanas hasta el año 2007 y las cadenas en el 2009, fueron estudiadas un total de 43 cadenas de suministro.
La evaluación del Modelo de Red de Valor en el 2009 fue realizado a partir de empresas que se encuentran en aplican el modelo de Perfeccionamiento 289
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 12. Estado actual de cada elemento del Modelo de Red de Valor
* Calificación máxima = 5 puntos Fuente: elaboración propia
Empresarial (estas empresas constituyen el 37 por ciento del total de empresas del país), para que una empresa sea considerada en Perfeccionamiento Empresarial debe someterse a un sistema de evaluación riguroso que demuestre un alto desempeño en cuanto a la gestión integral de la actividad empresarial y su eficiencia.
Los resultados por elemento de la evaluación de la muestra de empresas según el modelo se muestran en la figura 12.
Los elementos del Modelo de Redes de Valor en los que se observa más retraso son: Elementos del modelo
1. Coordinación estratégica
Puntuación 2,60
2. Gestión de la innovación
2,70
4. Tecnología de información y comunicaciones
2,85
3. Planificación colaborativa 5. Gestión de la demanda
2,77 2,87
El elemento del modelo que refleja un mejor comportamiento es “Desarrollo del producto o servicio” con una puntuación de 3,37. Al compararlo con el de más baja puntuación, “Coordinación estratégica” con 2,60 se observa que la diferencia entre estos es de un 15,38 por ciento. Esta diferencia indica que existe un nivel general 290
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Figura 13. Estructura de la muestra de empresas por el nivel de su Cadena de Suministro.
Fuente: elaboración propia
Figura 14. Estructura de la muestra de empresas por el nivel de su Cadena de Suministro.
Fuente: elaboración propia
de retraso en la integración de las cadenas de suministro para poder desarrollar un potencial competitivo adecuado para actuar en el mercado.
Luego de analizar los 15 elementos del Modelo de Redes de Valor y las 120 características asociadas a cada uno se observa que la estructura de la muestra de empresas encuestadas según el nivel de calificación obtenido es la que se refleja en el Figura 13. 291
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
Comparando los resultados de los estudios realizados en las cadenas de suministro cubanas en el 2007 y en el 2009 se observa un comportamiento a favor de las últimas, lo que fue corroborado estadísticamente, obteniéndose una diferencia significativa en el comportamiento de valores promedio de cumplimiento del Modelo. En la figura 14 pueden observarse las diferencias entre ambos estudios.
4.5.3. Resultados comparativos entre las cadenas de suministro cubanas y bolivianas
Un análisis comparativo entre los estudios realizados en Bolivia y Cuba arroja que el desempeño de las redes de valor es cualitativamente superior en las empresas cubanas que en las bolivianas, como se muestra en la figura 15. Estadísticamente pudo comprobarse que esta diferencia es significativa (Acevedo, 2010: p.84) Figura 15. Comportamiento de las empresas cubanas hasta 2009 con relación a empresas bolivianas 2007
Fuente: elaboración propia
Los resultados obtenidos con el desarrollo y generalización del Modelo de Red de Valor han permitido establecer los principios de organización y gestión a cumplir en cualquier cadena de suministro para transformarse al concepto de Red de Valor competitiva, estos principios son los siguientes: 1. Los retos actuales a las empresas pueden enfrentarse sólo con Redes de Valor integradas.
292
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
2. Integración basada en la cooperación 3. Entidad coordinadora de la Red de Valor 4. Conexión de las cadenas productivas con las comerciales y las de servicio 5. Perfeccionamiento coordinado en la red de los procesos 6. Coordinación de planes anuales y operativos entre los procesos 7. Coordinación de capacidades e inversiones en la red 8. Coordinación de planes estratégicos en la red 9. Todos los procesos de la red tienen como objetivo la demanda final 10. Coordinación de los flujos de carga en toda la red 11. Producir, importar y suministrar en cada momento lo que en cada momento se demanda 12. Todos gestionan a partir de un único pronóstico de la demanda final 13. Capacidad de reacción, eficiencia y calidad 14. Integración de las TIC entre los integrantes de la red 15. Integración en base al desarrollo empresarial 16. La innovación como base del desarrollo y motivo para la integración 17. Estrategia de desarrollo común 18. Centrado en el desarrollo conjunto del servicio al cliente final 19. Formación y profesionalidad del personal 20. Compromiso con los indicadores de desempeño a nivel de toda la red 21. Desarrollo de productos y servicios en base al conocimiento 22. Alto desempeño logístico 23. Contratos marco conjuntos 24. Propuestas conjuntas a organismos externos 25. Integración de procesos productivos, servicios, logísticos, I+D+i, y comerciales
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACEVEDO SUÁREZ, J. A. (2008): Modelos y estrategias de desarrollo de la Logística y las Redes de Valor en el entorno de Cuba y Latinoamérica. Tesis para optar por el grado de Doctor en Ciencias, Instituto Técnico Superior José Antonio Echevarria, La Habana, Cuba. ACEVEDO SUÁREZ, J. A. (2010): Caracterización de la Logística y las Redes de Valor en empresas cubanas en Perfeccionamiento Empresarial, LOGESPRO (CUJAE), La Habana, Cuba. ACEVEDO SUÁREZ, J. A. ET AL. (2007): Estado de la logística y la gestión de las cadenas de suministro en Bolivia frente a la integración. Informe de Investigación, La Paz, Bolivia. BOWERSOX, D. J., ET AL. (1998): “World Class Logistics: 1998 North American Research”. En: Annual Conference Proceedings, CLM, Estados Unidos, pp.149-166. EUROPEAN LOGISTICS ASSOCIATION, (1997): “Towards the 21 Century: Tends and Strategies in European Logistics”, ELA Doctorate Workshop. Berlín, Alemania. GÓMEZ ACOSTA, M. I., J. A. ACEVEDO SUÁREZ Y OTROS. (2007): La Logística Moderna en la Empresa. Editora LOGICUBA, La Habana, ISBN-978-959-7191-16-2; en dos tomos. LOGÍSTICA VIRTUAL, (1998): “Estudio de Caracterización de la Logística en Colombia”. Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Mesa Sectorial de Logística, Bogotá, Colombia. 293
Modelo de Referencia de la Red de Valor en Latinoamérica
SOSA CABRERA, S. (2006): “2.2. El estudio de casos como estrategia de investigación”. La génesis y el desarrollo del cambio estratégico: un enfoque dinámico basado en el momentum organizativo. Tesis Doctoral. http://www.eumed.net/tesis/2006/ssc/index.htm. URQUIAGA RODRÍGUEZ, A. J. (1999): Desarrollo del modelo general de la organización para el análisis y diseño de los sistemas logísticos. Tesis presentada para la Obtención del Grado Científico de Doctor en Ciencias Técnicas, Instituto Técnico Superior José Antonio Echevarria., La Habana, Cuba, pp. 54-66. VIVEROS, A. Y S. JOUY. (2010): “Logística comercial mundial está mejorando, pero queda mucho por hacer para impulsar recuperación económica”. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/NEWSSPANISH/0,,content MDK:22443047~menuPK, 14/03/2010.
294
Capítulo X
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba Dra. Francis Hevia Dra. Ana Julia Urquiaga Dra. Cira Lidia Isaac CUJAE, Cuba
RESUMEN En este capítulo se presenta un Modelo de Referencia que permite caracterizar y evaluar el nivel logrado en el tratamiento de la Logística Reversa y con ello poder evaluar estrategias para su desarrollo. Por otra parte, este modelo constituye la base para la capacitación integral al personal de las empresas y otras instituciones en esta rama de la logística
Palabras clave: Logística Reversa, Modelo de Referencia
ABSTRACT
In this chapter a Reference Model is presented. With the model it is possible to characterize and evaluate the level achievement in Reverse Logistics in order to evaluate strategies for its development. On the other hand, this model is the base of integral capacitating to enterprises staff in this logistics' branch Key words: reverse logistics, reference model
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente la globalización está impactando fuertemente a las organizaciones, impulsándolas a la búsqueda de nuevas estrategias de gestión. Todos los grandes acontecimientos actuales, la globalización de los mercados, la crisis global, la internacionalización de las culturas, la integración multinacional, el desarrollo acelerado de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), la preocupación por el medio ambiente, forman un conjunto de procesos globales y ha conformado un gran reto para la logística de las organizaciones.
295
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Los clientes están interesados en atributos como en la preservación del medio ambiente, lo que ha llevado a las empresas a incluir entre sus objetivos, consideraciones ligadas a la protección medioambientales tanto por satisfacer los deseos de los clientes como también por la situación generada por el deterioro progresivo del medio ambiente, debido a la contaminación industrial, el uso ineficiente de la energía y los recursos y el aumento considerable de los residuos.
La concienciación medioambiental y la preocupación por la recuperación de los productos al final de su vida útil se han convertido, en la última década, en parte importante de las políticas gubernamentales y en un tema de índole social, además de influir en los sistemas de gestión y producción de las empresas. La gestión medioambiental, elaborar productos amigables con el medio ambiente, y desarrollar técnicas de recuperación y gestión de los residuos producidos, se ha convertido en una estrategia para la empresa de disminución de los costos de producción y protección del medio ambiente para mantener un entorno sostenible en el futuro.
La reintegración de los residuos recuperados en la cadena de suministro, implicaría un flujo de material y de información adicional en sentido inverso al tradicional, lo que permite cerrar el ciclo, a este proceso se le denomina logística reversa. La cadena de suministro en ciclo cerrado tendría que englobar no solo las actividades logísticas tradicionales, aprovisionamiento, producción, distribución y consumo, sino también a las actividades asociadas a la logística reversa, recuperación, inspección, separación, reproceso y redistribución de los residuos recuperados.
La Logística Reversa es una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas y para la preservación del medio ambiente, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades. Como un proceso de gestión de productos convertidos en residuo, los productos devueltos por el cliente, productos obsoletos y en mal estado tiene una gran importancia sobre la cadena de suministro, pues esta se encarga de recuperar valor de los productos, para volver a incorporarlos en la cadena de suministro, logrando aumentar la velocidad de llegada al mercado y consecuentemente mejorar el servicio al cliente, disminuir costos traduciéndose en beneficios más elevados y proteger al medio ambiente. En la cadena de suministro reversa todos los participantes desarrollarán aquellos procesos necesarios para la recuperación de los productos y materiales y facilitando la gestión de los materiales y la información para el correcto destino y tratamiento de los mismos.
2. METODOLOGÍA
Una Cadena de Suministro Inversa (CSI) eficiente puede traducirse en clientes más satisfechos y en beneficios más elevados. De ahí la importancia de conocer el 296
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
comportamiento de la Logística Reversa en la CSI. Por eso a nivel nacional e internacional se han desarrollado diversos modelos para la gestión de la cadena de suministro inversa, entre los cuales se relacionan: Modelo de Logística Reversa y Medio Ambiente (Díaz, 2004), Modelo de Logística Reversa (Rogers & TibbenLembke, 2003), Modelos cuantitativos para el análisis de sistemas de logística reversa: Modelo de gestión de inventario para un sistema de logística reversa (Lacoba, 2003) y Modelo de Referencia de la Logística de Gómez y Acevedo (Gómez & Acevedo, 2007).
Precisamente, el objetivo de esta investigación consiste en desarrollar y aplicar el Modelo de Referencia de la Logística Reversa (MRLR) en relación con los preceptos básicos de la filosofía gerencial de (Gómez & Acevedo, 2007) para evaluar las Cadenas de Suministros Inversas tomando como punto de partida los distintos modelos desarrollados en la literatura y el estudio de casos.
3. MODELO DE REFERENCIA DE LA LOGÍSTICA REVERSA
Este modelo cuenta con cinco pilares tal y como se muestra en la figura 1, cada uno de ellos representa los conceptos, tendencias, barreras, bases normativas e indicadores. En cada uno de estos pilares se relacionan los aspectos y elementos más actualizados para saber cuál es el estado actual de la Logística Reversa en cadenas de suministro. Figura 1. Pilares del Modelo de Referencia de la Logística Reversa.
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Los cinco pilares se relacionan a continuación:
I. Conceptos: relacionado con este aspecto se encuentra el concepto de logística reversa, la cadena de suministro reversa, los procesos de la CSI: recogida, almacenamiento, transportación, clasificación, concentración, tratamiento y colocación, y todo lo relacionado con el destino final de los residuos, productos devueltos, productos fin de vida, entre otros, o lo que es lo mismo las diversas estrategias para lograr este objetivo.
• Logística Reversa: Es el proceso de diseño y gestión de la cadena de suministro reversa para organizar, planificar, implementar, controlar y mejorar eficiente y continuamente el flujo de residuos, la información y los recursos financieros relacionada con ellos, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el propósito de definir su estrategia transitando por todos los procesos necesarios que garantice la preservación del ambiente.
• Cadena de suministro inversa (CSI): en esencia este aspecto se refiere a contemplar la CSI desde su concepción misma, no minimizar el impacto ambiental sino poner en práctica los principios “verdes” a través de la cadena. La tendencia es internacional está enfocada a la integración de diferentes aspectos, es decir, lograr una “Supply Chain Enviromental Management” (SCEM), con algunas iniciativas como: aprovisionamiento medioambiental, la gestión total de la calidad medioambiental (TQEM), el análisis del ciclo de vida del producto, marketing medioambiental, etc. - Los procesos de la CSI (Hevia 2008 y Díaz, 2004), se relacionan a continuación:
Recogida: la recogida de los residuos o productos con el fin de dirigirlos a una cadena de valor.
Colocación: ubicación de los productos o residuos, para su posterior clasificación y tratamiento, a los destinos elegidos.
Concentración: proceso que se realiza con el objetivo de agrupar en Centros de Descontaminación Centralizados (CCD) todos los productos y residuos que formarán parte de la CSI y serán tratados. En esta agrupación se debe lograr almacenar los residuos de forma adecuada para optimizar su manejo de acuerdo a criterios de compatibilidad y factibilidad de reutilización, reciclaje, evitar la contaminación cruzada, degradación de los residuos y pérdida de posibilidad de recuperación de valor.
Clasificación: separación de los diferentes materiales que serán recuperados, reutilizados, reciclados, reacondicionados o desechados. En este proceso se busca identificar los residuos peligrosos y no peligrosos con el fin de diseñar estrategias óptimas para la mitigación de su impacto ambiental desfavorable y 298
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
su aprovechamiento comercial, además se tiene en cuenta su estado físico-químico, su flujo temático, su origen y su posible tratamiento.
Almacenamiento: consolidación de un volumen suficiente para permitir un transporte económico.
Tratamiento: preparación de los residuos con lavados, filtración, granulación, etc. para el tratamiento final.
Los procesos que se relacionan anteriormente son los más generales para cada CSI, pero su comportamiento es diferente en cada una de ellas, y los mismos tienen una relación directa con el destino final elegido para cada residuo, vinculado con la estrategia de tratamiento que se seleccione para cada residuo.
Transportación: trasladar los residuos hacia las actividades de tratamiento intermedio y final. En esta fase se determinan las rutas de recogida, frecuencia de recogida, condiciones de transportación y la alternativa o alternativas más económicas teniendo en cuenta los costos asociados a dicha gestión.
- Las estrategias son las que se relacionan a continuación:
Reducir o eliminar: requiere de un análisis y diseño de tecnologías y productos que reduzcan los insumos (sustitución de materiales, mejora del producto desde el punto de vista ambiental, utilización de medios de manipulación más eficientes, análisis de los medios de envase y embalaje), energía, agua, inventario, mantenimiento, materiales peligrosos y/o residuos o a lo largo de la cadena de suministro.
Reutilizar o refabricar: Implica organizar la rotación o reutilización de los recursos en la cadena de suministro de forma tal de no provocar residuos y/o aprovechar al máximo la potencialidad de cada uno de los recursos y con ellos se reduce la demanda de nuevos recursos y se disminuye la afectación al medio (García, 2004).
La reutilización es volver a usar un producto o material varias veces sin tratamiento, equivale a un reciclaje directo. Darle la máxima utilidad a los objetos sin la necesidad de destruirlos o deshacerse de ellos. (Hevia, 2007).
Coinciden con este criterio y agregan a esta estrategia ejemplos los autores Pérez y Rodríguez (2003), los cuales son: • Retorno para la reutilización de envases, empaques y embalajes. • Reutilización de materiales como los solventes en los procesos de extracción de aceites vegetales comestibles, los gases inhibidores de maduración en contenedores frigoríficos específicos para frutas, etc.
299
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Reciclar: García (2004) resume esta estrategia planteando que implica el desarrollo de nuevos procesos para reprocesar o tratar los residuos y Hevia (2008) plantea un concepto más amplio expresando que está orientada a estructurar una cadena de procesos, que puede rebasar los límites de la propia empresa encaminados a darle un uso útil a los residuos que se producen en los distintos puntos de la cadena de suministro o convertirlos en no agresivos al medio ambiente. Recuperar: es la sustracción de un residuo de su abandono definitivo. Un residuo recuperado pierde en este proceso su carácter de material destinado a su abandono, por lo que deja de ser un residuo propiamente dicho, y mediante su nueva valoración adquiere el carácter de “materia prima secundaria” lo que equivale a un “reciclaje indirecto“(Capuz ,2002 y Hevia, 2008).
Destruir: Se emplea cuando no es posible con ninguna de las variantes anteriores realizar un tratamiento adecuado a los residuos ya sea por problemas económicos o por que no se cuenta con la tecnología adecuada para dichos fines y se pueden analizar dos alternativas fundamentalmente: a) Vertido controlado: consiste en el almacenamiento de residuos en terrenos amplios que se excavan y se rellenan con capas alternativas de basura y de tierra compactadas.
b) Incineración: proceso de combustión controlada a altas temperaturas, que transforma la fracción orgánica de los residuos en materiales inertes (cenizas) y gases. Durante el proceso se obtiene gran cantidad de calor que puede aprovecharse para calefacción urbana o para generar energía eléctrica.
Retorno o devoluciones: Se refiere a aquellos productos que fueron rechazados por agentes en el canal de comercialización o por el consumidor final, así como inventarios ociosos al final de su ciclo de vida.
Reacondicionamiento: Consiste en colocar en un nuevo mercado el producto rechazado mediante procesos de rehabilitación y acondicionamiento, es decir, un producto que no necesita remanufactura no vuelve a la industria original sino que se dirige a otras redes.
Canibalización: Recuperación de partes para incorporarlas a otros productos. Estas partes pueden ser reutilizadas en reparación, renovación, o reprocesamiento de otros productos.
Renovación: La misma implica la reparación y/o reemplazo de las partes estropeadas. La reparación es devolver en funcionamiento al cliente productos usados fuera de funcionamiento. La renovación es dar a los productos usados una calidad específica. 300
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
II. Megatendencias: estas se relacionan con diversos aspectos, los cuales se
desarrollan a continuación:
a. Organización e Infraestructura: en este sentido la tendencia actual es a la creación de grandes empresas que se dedican a prestar el servicio de Logística Reversa como es el caso de Reverse Logistics Asociation, una organización dedicada a apoyar a las grandes empresas manufactureras a encontrar socios de negocios que puedan brindar servicios de post venta a sus clientes, tales como: servicios telefónicos, mantenimiento y reparación de equipos electrónicos, reciclaje, etc., se encuentran en EE.UU. y en la Unión Europea fundamentalmente. Otro aspecto a considerar es la necesidad de realizar inversiones en este tipo de actividades, ya que no se considera viable la adaptación de las infraestructuras propias de la logística directa para desarrollar actividades de Logística Reversa. Nuevas instalaciones, como almacenes bidireccionales, los centros de devoluciones centralizados (CCD) y los centros autorizados de recepción de descontaminación (CARD) son necesarios para poder gestionar el flujo inverso. Igualmente cuando los artículos se devuelven se necesita disponer de la información apropiada para asegurar que se gestiona correctamente el problema. Para los productores de diversos tipos de residuos y en cantidades discretas, es preciso contar con una red de almacenes intermedios que efectúen la recogida en contenedores homologados que acopien cantidades para llevar cargas completas a las plantas de tratamiento. Tanto el transporte como el almacenaje requieren de complejos permisos legales, es por eso que la mayoría de las empresas cuenta con una red de transporte dedicada a estos residuos.
Centros de devolución centralizados: Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápida y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Estos centros se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones: se logra aumento de los beneficios, se mejora enormemente el proceso de devoluciones, se mentaliza y forma al personal, se ven reducidos los niveles de inventario, lógica satisfacción del cliente, consistencia (imponen procedimientos), utilización del espacio, ahorros en mano de obra, costos de transporte, visibilidad de problemas con la calidad, mejoría en los sistemas de información e impacto en la utilidad (Díaz, 2004). Centros autorizados de recepción y descontaminación (CARD): Los centro CARD de vehículos fuera de uso son instalaciones autorizadas para el tratamiento de vehículos al final de su vida útil. En estas instalaciones se realizan las operaciones siguientes: - Recogida y/o recepción de vehículos fuera de uso.
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- Descontaminación de vehículos: extracción de los residuos peligrosos como baterías, combustible, aceite, líquidos de refrigeración, etc. - Desballestamiento y reciclaje de vehículos: extracción de elementos revarolizables y preparación del resto de los materiales. - Preparación para su transferencia a centros de tratamiento y recuperación final. Medio de recogida del residuo: Independientemente de cómo se consiga la participación del consumidor, hay que poner a disposición de este la infraestructura necesaria para la devolución de los residuos. Los sistemas más utilizados son:
- Un sistema de contenedores públicos ubicados en las calles. - Un sistema de centros de recogida: el recuperador pone a disposición del generador del residuo distintos establecimientos donde entregarlos. Estos establecimientos pueden ser especiales para la recuperación del residuo o pueden ser los propios establecimientos de venta del producto. - Un sistema de recogida en origen: el recuperador se encarga de recoger el residuo en el lugar donde se genera: domicilios, oficinas, hospitales, centros educativos, etc. (Díaz, 2004).
b. Sistema de gestión y financiación: la mayoría de las empresas refieren que lo más conveniente es la implantación de sistemas integrados de gestión (SIG) o sistemas colectivos, donde exista una responsabilidad común entre todos los operadores económicos implicados en la gestión de los residuos, financiados con una tasa visible de reciclaje que abonarían los consumidores en la compra de nuevos productos. Otras empresas abogan por la responsabilidad individual, es decir, porque cada empresa tenga que hacerse cargo de la recuperación y tratamiento de sus propios productos.
Según experiencias alemanas y holandesas parece concluirse que la responsabilidad individual trae consigo menores costos para los fabricantes y requieren que estos dediquen esfuerzos para mejorar el diseño medioambiental para generar ventajas competitivas. En la práctica la mayoría de las empresas adoptan el SIG, a nivel internacional alrededor del 64%, en cambio el resto adoptan los sistemas de depósito, devolución y retorno (SDDR) el que establece que quienes participen en la cadena de comercialización de un producto deben cobrar a sus clientes, hasta el consumidor final. Actualmente existen posturas diferentes con respecto al responsable de la gestión y financiación de los residuos, las cuales son:
- Responsabilidad colectiva de financiación: donde se encuentran los sistemas colectivos o Sistemas Integrados de Gestión (SIG), los cuales utilizan la búsqueda
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de alianzas con otras empresas para crear un sistema conjunto, mediante este sistema las empresas adheridas a él evitan tener que gestionar ellas mismas la recuperación de sus residuos, cediendo esta labor a una entidad con personalidad jurídica propia y constituida al efecto sin ánimo de lucro. Se puede considerar que se trata de un caso de subcontratación (Chamorro y Rubio, 2004).
Las empresas que voluntariamente deseen formar parte del SIG contribuirán a la financiación de sus actividades a través del pago de una tarifa por cada producto puesto por primera vez en el mercado y otorga el derecho a utilizar en el producto un símbolo acreditativo que informa al consumidor que la empresa contribuye a la gestión del residuo del producto.
La participación en un SIG no se puede entender como una medida de gestión medioambiental de la empresa. Para generar una cierta ventaja, la empresa debería introducir los aspectos medioambientales en el diseño del producto: materiales menos contaminantes, menos peso, menos volumen, etc. (Chamorro y Rubio, 2004).
- Responsabilidad individual: compuesta por sistemas individuales, conocidos también como sistemas propios o exclusivos. Para que el sistema (ya sea individual o colectivo) funcione correctamente es necesario conseguir una oferta continuada de residuos, es decir que el consumidor o generador actúe como proveedor entregando los residuos de los productos. Esta participación puede conseguirse mediante diversas vías:
· Un sistema gratuito: En estos casos el consumidor o generador oferta el residuo sin recibir ningún beneficio económico e, incluso, pudiéndole suponer cierto costo. En este caso, el volumen de oferta de residuos depende del nivel de conciencia ecológica de los consumidores y de su predisposición a colaborar. · Un sistema de incentivo económico: El consumidor que devuelva el residuo recibirá una contraprestación económica, que suele ser un descuento en el precio de la siguiente compra del producto. También pueden ser considerados como incentivo los sistemas, muy desarrollados en EEUU, en los que el producto recuperado se destina a entidades benéficas y de caridad, de manera que el consumidor obtiene una bonificación fiscal por la donación realizada. · Un sistema de depósito, devolución y retorno (SDDR): Mediante este sistema, cuando el consumidor adquiere un producto se le cobra el precio más una cantidad en concepto de depósito, la cual le será devuelta cuando retorne el residuo una vez consumido el producto. De esta forma se incentiva que el cliente oferte el residuo al mercado si no desea perder la cantidad entregada en depósito (Chamorro, 2004 y Lacoba, 2003).
Un sistema de depósito puede generar importantes trastornos para los distribuidores, ya que obliga, entre otros aspectos, a habilitar espacios adecuados
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destinados a la recogida y almacenamiento de los residuos y a destinar parte del tiempo de sus empleados a recogerlo y devolver el depósito cobrado.
c. Sistemas de información
Para la correcta gestión de la Logística Reversa es esencial contar con el apoyo de un buen sistema de información, diseñado para funcionar adecuadamente en situaciones de incertidumbre extrema. Este sistema contribuirá a reforzar los lazos de confianza entre los distintos agentes de las cadenas de aprovisionamiento al mantenerlos conectados a través del suministro y distribución de noticias fiables y actualizadas (Díaz, 2004). De la gran variedad de situaciones que se puedan presentar en el proceso de Logística Reversa, el sistema de información que se proponga debe ser muy flexible y con un nivel de complejidad de tal manera que permita su adecuado funcionamiento entre los eslabones de esta “nueva cadena de suministro” (Ballesteros, 2007).
Se debe garantizar (Ballesteros, 2007) la generación de informes asociados a los aspectos siguientes:
- Relación detallada de los productos, partes o insumos provenientes de las fuentes internas y externas. - Clasificación de los elementos recibidos según las fases establecidas en el proceso de Logística Reversa. - Información de los resultados de cada fase y sus respectivos productos: relación de suministros secundarios de productos o bienes físicos obtenidos a partir del reproceso, relación del suministro secundario de insumos provenientes del reciclaje, descripción del suministro secundario de partes producto de la realización e informe completo sobre el destino final de los elementos destruidos. Un buen sistema de información para la Logística Reversa (Díaz, 2004) debe estar integrado, con los requisitos siguientes: capacidad para el apoyo, compatibilidad entre los sistemas de tratamiento de la información y tecnología de última generación.
d. Sistema de software
Un software de Logística Reversa exitoso deberá reunir información significativa pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costos que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran: reparación/ servicio; reparación en factoría; mantenimiento; error: del vendedor al enviar, del cliente al pedir, de entrada en el proceso de pedidos, de envío (se ha enviado la cantidad o el material equivocado), por defectos, dañado,
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caducado, dañado durante el envío (se reclamará a la compañía de transporte), etc.
Las empresas pueden elegir el desarrollo de un sistema a la medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Es importante añadir que el software utilizado en los procesos de Logística Reversa se debe documentar, identificar y controlar para asegurarse de su adecuación para su uso continuo.
Dentro de los programas más extendidos en el mercado para permitir una Logística Reversa eficaz se pueden mencionar: PEMS, SimaPro, KCL-ECO, LCAiT, entre otros.
e. Integración de la cadena de suministro.
Para que exista una buena integración de los participantes en la cadena de suministro, ellos deben: coordinar todos los programas de gestión de los residuos, realizar intercambio de informaciones sistemáticamente entre sí a través de integración de la tecnología de información, establecer alianzas entre sí y planes de coordinación de las prácticas de los principios “verdes” a través de la cadena. Es importante tratar de que haya conectividad entre los sistemas informativos de cada eslabón de la cadena de suministro reversa. Además, una mejor integración implica un mayor grado de compartición de información confidencial sobre costos y capacidades, así como una gestión integrada de los procesos de negocio (Lario y Pérez, 2001).
La coordinación se refiere a términos como planificación conjunta, desarrollo conjunto de nuevos productos, intercambio de información, coordinación entre los distintos niveles jerárquicos de las empresas en la red, cooperación a largo plazo, reparto justo de riesgos y beneficios, etc. En otras ocasiones, la coordinación con proveedores toma la forma de asistencia personal directa, proporcionada en las propias instalaciones del proveedor, para el examen de los informes de este último. Para dar un toque verde a la cadena de suministro algunas empresas han intentado integrar las ideas de: - Aprovisionamiento medioambiental responsable. - La gestión total de la calidad medioambiental (TQEM). - El análisis del ciclo de vida de los productos. - Marketing medioambiental.
Para generar de manera eficiente estas oportunidades competitivas, se requiere el diseño de la cadena de suministro de forma que contemple conjuntamente tanto el flujo directo (productor-consumidor) como el flujo inverso (consumidor-productor), posibilitando la aparición de sinergias entre ambos.
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f. Tecnología: Dentro de las tecnologías que se abordan en este epígrafe se encuentran las tecnologías: de reciclaje, para el tratamiento de recogida, de entrada de los retornos, para el transporte y de información.
Tecnologías de reciclaje
En todos los países no de desarrolla el reciclaje de igual modo, existiendo esquemas de reciclaje muy variados. De la gran variedad de tecnologías de reciclaje que existen se abordarán las más importantes, las cuales varían según el tipo de material al reciclar. Tecnologías de reciclaje de aparatos eléctricos y electrónicos (AEE)
Al final de su vida útil, los aparatos eléctricos y electrónicos han de ser tratados mediante un proceso que ofrezca garantías para recuperar los componentes aprovechables y tratar adecuadamente los potencialmente peligrosos. Las tecnologías que se utilizan con estos fines varían en función del tipo de aparato y de sus componentes principales. Actualmente existen cuatro métodos utilizados para reciclar AEE: - Desmontaje y separación manual de los componentes del aparato. - Reciclaje mecánico: extracción y triturado de materiales. - Incineración y refinado, para la recuperación de metales. - Reciclaje químico, de metales preciosos (oro, plata y otros) de las placas de circuitos impresos.
En estos equipos los metales pueden recuperarse mediante la trituración, incineración o enfriamiento. Para la separación y el reciclaje de vidrio de la pantalla (compuesto de bario y estroncio) y el vidrio cónico del embudo (con alto contenido en plomo) se utilizan métodos mecánicos y térmicos, combinados con métodos químicos para la recuperación de polvos de metales. En el caso del plástico la mayoría de los recicladores utilizan la separación manual, aunque se está empezando a implantar la identificación de los polímeros comunes mediante rayos X y sensores de luz visible o rayos infrarrojos.
Tecnologías de reciclaje de plástico
Reciclaje energético: En este proceso el plástico se quema y libera un calor muy fuerte (superior al del carbón y cercano al producido por el óleo combustible) que se aprovecha en forma de energía. En este caso se refiere a la llamada incineración con recuperación energética, que se realiza de forma controlada. Los residuos plásticos tienen un poder calorífico elevado que hace que puedan ser un eficiente sustituto de combustibles tradicionales como el gas, petróleo o carbón. El impacto ambiental es mínimo sin creación de residuos sólidos ni cenizas y sin incrementar las emisiones al aire.
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Reciclaje mecánico: Es más barato para mantener una buena calidad en el producto final y se encarga de transformar los residuos en gránulos para fabricar nuevos productos. El reciclado mecánico es un proceso físico mediante el cual el plástico post-consumo o el industrial (scrap) es recuperado, permitiendo su posterior utilización. Reciclaje químico: El plástico es desmontado y la materia prima resultante puede ser utilizada nuevamente dentro de las aplicaciones de la industria petroquímica. Se trata de diferentes procesos mediante los cuales las moléculas de los polímetros son craqueadas (rotas) constituyéndose nuevamente en materias primas básicas que pueden ser utilizadas por la petroquímica para fabricar nuevos plásticos.
Tecnologías de reciclaje de chatarra
La chatarra se divide en dos tipos: metales ferrosos y no ferrosos.
Chatarra férrica: Es la chatarra de hierro y acero. Esto incluye la chatarra de los vehículos viejos, electrodomésticos, vigas de acero, las vías de ferrocarril, buques, y envases de alimentos y otros recipientes. Son recogidas, seleccionadas y apiladas, luego puestas en una prensa de chatarra y transportadas para la venta y fundiciones.
Chatarra de metales no ferrosos: es la chatarra de metales diferentes del hierro y el acero. Por ejemplo: la chatarra no ferrosa está compuesta por láminas de aluminio y latas, cobre, plomo, zinc, níquel, titanio, cobalto, cromo y otros metales preciosos.
El proceso de reciclaje de chatarra utiliza como insumo principal el acero viejo, que tiene la cualidad de ser reciclable en su totalidad e infinitas veces.
Tecnologías de reciclaje de envases de aluminio (latas)
Para la recuperación del acero de las latas es preciso desestañarlas y extraerles el aluminio. Este es un proceso bastante contaminante, aunque mucho menos que el de producir acero de nuevo. Está demostrado que los envases de aluminio son los que consumen menor cantidad de energía, con la multiplicidad de reciclado, comparada con las botellas no reciclables y con las latas de acero.
Tecnologías de reciclaje de papel y cartón
Los papeles reciclados son los que se fabrican con pasta de papel usado y no se blanquean con cloro ni con dióxido de cloro. El reciclaje o la recuperación de papel, se realiza a través de la recogida selectiva en contenedores colocados para el uso en las ciudades y en contenedores especiales colocados en las imprentas y editoriales. Tras la recogida, se transporta a la planta de clasifica307
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
ción y empacado y de ahí se remite a las fábricas de pasta reciclada.
El papel se clasifica según su procedencia en: papel de oficina, papel periódico, papel ondulado (frecuentemente conocidas en la industria como “cajas de cartón viejas” (CCV) y son la mayor fuente unitaria de papel residual para el reciclaje.
Tecnologías de reciclaje de vidrio.
En cuanto al proceso de reciclado de vidrio no existe diversidad tecnológica para su tratamiento. En la actualidad, ya se está operando con equipos láser para separar todas las impurezas. Esencialmente dicho proceso consiste en separar los elementos extraños que suelen acompañar al vidrio (papel, plásticos, corchos, piedras, metales, porcelana). La separación se realiza manualmente o con equipos específicos: imanes fijos para el hierro, ciclones para papeles y plásticos, detector de metales no férricos por impulsos mecánicos "trimetau", captadores de cerámicas y piedras "sistema trioptic" entre otros.
Tecnologías para reciclar residuos especiales o peligrosos
Existen muchas tecnologías diferentes de tratamiento de residuos peligrosos que pueden ser utilizadas antes de la disposición de esto residuos. Su propósito es el de modificar las propiedades físicas o químicas de los residuos, además de reducir el volumen e inmovilizar componentes tóxicos. A continuación se ejemplifican (Cornejo, 2000) los sitios de desecho y los procedimientos usados en el reciclaje de residuos peligrosos: vertederos o rellenos sanitarios, corrales de superficie, pozos subterráneos de inyección, pilas de basura, tratamiento en la tierra, tratamiento físico, tratamiento químico.
Tecnologías para sistema de recogida
Existen tres modelos genéricos (Díaz, 2004) de recogida selectiva de residuos de envases:
- Recogida selectiva en áreas de aportación: Se utilizan contenedores tipo iglú que disponen de unas bocas en la parte superior para introducir los residuos. Suelen ubicarse en plazas o lugares espaciosos para que los camiones que realizan la recogida puedan acceder fácilmente. - Recogida selectiva mediante el contenedor en acera: Estos contenedores son de menor tamaño y se sitúan junto a los contenedores de basura tradicionales, cerca de las viviendas. - Puntos limpios: También denominados puntos verdes, son unos recintos diseñados para recoger residuos peligrosos, electrodomésticos, equipos informáticos y ropa, etc. El objetivo principal de estos centros es facilitar al ciudadano y las empresas una alternativa que evite los basureros a cielo abierto y los
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vertidos de desechos tóxicos en ríos y mares, prácticas que, por supuesto, al margen de ser muy habituales, son todas ilegales.
Tecnologías de entrada de los retornos
Las tecnologías de los retornos se adoptan internacionalmente a través de sistemas de contenedores retornables. Una consecuencia del uso de contenedores retornables es que, después de que un contenedor ha sido usado para llevar productos de un emisor a un receptor, el contenedor debe ser llevado desde el receptor al siguiente emisor, que no tiene que ser el primero necesariamente.
Sumado al transporte del contenedor, el sistema logístico de retorno conlleva también la limpieza y mantenimiento de los contenedores, así como su almacenaje y administración. Este tipo de tecnología cuenta con tres tipos de sistemas, según Gómez, (2006):
- Sistema switch pool: En el sistema switch pool cada participante tiene su propio lote de contenedores de los que es responsable. Así, la limpieza, control, mantenimiento y almacenaje de los contenedores es responsabilidad de cada participante. Los participantes pueden ser emisores y receptores, o bien, emisores, transportistas y receptores de bienes. - Sistemas con Logística Reversa: en un sistema como este los contenedores pertenecen a una agencia central la cual es responsable también del retorno de los contenedores después que se vaciaron por los receptores. El principal prerrequisito para este sistema es que los receptores acumulen los contenedores vacíos y los almacenen hasta que un número suficiente de ellos se haya acumulado para una recogida más efectiva y económica. - Sistemas sin Logística Reversa: En este sistema los contenedores pertenecen también a una agencia central. El usuario de este sistema, el emisor, alquila los contenedores a la agencia. Tan pronto como el emisor no necesita los contenedores por más tiempo, son devueltos a la agencia. El emisor es responsable de todas las actividades que involucran a los contenedores, tales como la Logística Reversa, la limpieza, el control, el mantenimiento y el almacenamiento. Usando este sistema, el emisor puede reducir sus costos fijos alquilando un número variable de contenedores como lo requiera (Gómez, 2006).
Tecnologías para el transporte
Las opciones tecnológicas se dirigen hacia la identificación del sistema con el cual los residuos son transportados, bien sea a una unidad de recuperación o al sistema de disposición final. De acuerdo con lo anterior se identifican varias formas de transporte: - Transporte mecanizado: para el caso en que el sistema de recolección se eje-
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
cute empleando algún tipo de vehículo con motor de combustible. Para este componente se pueden identificar como tecnología los motocarros, tractores, camiones o vehículos recolectores con sistemas de carga y descarga mecanizados. El uso de este tipo de sistema depende de aspectos como la cantidad de residuos que se produce, estado de las vías y distancia al sitio de disposición final entre otros. - Para el sistema de recolección y transporte de basura en la vía pública actualmente se emplean los camiones compactadores de basura y los camiones para manejo de basura. - Transporte no mecanizado: este tipo de transporte corresponde a sistemas no convencionales que tienen mayor aplicabilidad en localidades con baja producción de residuos y con recursos limitados para la implementación de sistemas más sofisticados. Dentro de estas se pueden identificar: carretillas con caballo y carros de tracción manual con la amortiguación apropiada.
Tecnologías de información
Existe una disparidad entre las tecnologías utilizadas. Los minoristas tienden a elegir aquellas tecnologías que permitan rastrear los retornos de una manera automática, una situación que poco a poco los fabricantes están imitando. Dentro de las tecnologías más usadas (Díaz, 2004; García, 2004; García y Prado, 2005) se encuentran: - Entradas basadas en la web. - Intercambio Electrónico de Datos (EDI). - Código de barras bidimensional. - Radio Frecuencia (RFID)
g. Personal: se refiere al desarrollo de iniciativas concretas para los recursos humanos, relacionadas con actividades y medidas que sean efectivas para alcanzar los resultados esperados, esto contempla los aspectos siguientes: • Vincular el desempeño de su trabajo a las cuestiones medioambientales. • Exigencia de un programa de formación permanente en materia medioambiental y Logística Reversa. • Presencia de personal con experiencia que supere los competidores. • Establecimientos de objetivos ambientales para todo el personal.
III. Barreras: Las barreras se clasifican según Hevia (2008) en, las que provocan la puesta en marcha del propio servicio (legales, financieras, de recursos humanos) las determinadas por la demanda de dicho servicio y por la falta de interés por la implantación del servicio de Logística Reversa. Las que provocan la puesta en marcha del propio servicio:
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
- Mejorar las barreras de entrada, es decir, se decide si se permite o no la entrada del producto al sistema logístico reverso. - Reducción del tiempo del ciclo: los empleados no están claros de la decisión a tomar, muchas veces por falta de conocimiento y otras por falta de información suficiente. - Sistemas de información de Logística Reversa: en la mayoría de los casos no se cuenta con la información detallada de todos los productos que se desean tratar en la cadena de suministro reversa. - Sistemas de gestión financiera: la mayoría de las empresas necesitan mejorar los procesos contables internos para después integrar con ellos las operaciones de Logística Reversa. - La necesidad de realizar importantes inversiones. - Falta de infraestructura de recogida.
Las que vienen determinadas por la demanda de dicho servicio: - Ausencia de mercados para los materiales reciclados. - Falta de conciencia medioambiental de los usuarios.
Falta de interés de la Dirección de la empresa debido a:
- No se ha realizado la evaluación de los costos por la implantación y por la no implantación de la Logística Reversa. - Falta de sensibilidad e interés. - No tienen a la Logística Reversa dentro de sus objetivos estratégicos. - Aspectos legales que impiden el desarrollo de programas de Logística Reversa. - Carencia de recursos financieros. - Necesidad de más recursos humanos.
IV. Bases normativas y legislaciones: contempla los aspectos relativos a normas y regulaciones en materia de Logística Reversa y que compete al producto o residuo que se esté tratando.
Es imposible considerar en este análisis todas las normas y regulaciones que se deben tenerse en cuenta en el caso de que se trate, solo apuntar que el marco regulatorio cambia como el entorno mismo y en cada diseño, y en cada sistema de gestión es necesario tenerlo en cuenta por las presiones gubernamentales que cada día son más estrictas, tanto en el ámbito nacional como internacional.
V. Indicadores
Es una necesidad para las empresas medir si se están logrando o no ventajas competitivas, para lo cual los indicadores financieros ya no son suficientes. Constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para sanear aquellas áreas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Según 311
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Gunasekaran, (2001) las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente.
Los indicadores claves deben reflejar fielmente el estado de la empresa y permitir una eficiente toma de decisiones. Además deben promover el logro de los objetivos de la misma a través del aprovechamiento óptimo de los recursos.
En el caso de la Logística Reversa las empresas líderes en el mercado definen un sistema de indicadores cualitativos y cuantitativos para caracterizar y evaluar la gestión de la Logística Reversa, se realizan sistemáticamente encuestas y otros sondeos entre los integrantes de la cadena de suministro reversa y, de manera organizada y permanente, se registran dichos indicadores.
Los indicadores se clasifican en cuantitativos y cualitativos. Entre los cualitativos, se encuentra, grado de integración (GI). GI= 1- ∑P/ CCI ∑ (E) Donde:
P: prioridad de los componentes de integración. P= I (5- E), donde: I: Importancia; E: Evaluación; CCI: Cantidad de Componentes de Integración
4. RELACIÓN DE LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LA LOGÍSTICA REVERSA Y LOS PRECEPTOS BÁSICOS DE LA FILOSOFÍA GERENCIAL
En ese epígrafe se pretende, dar a conocer el contenido de cada precepto básico de la filosofía gerencial, así como determinar lo que tiene en común con las tendencias actuales de la Logística Reversa. A partir del Modelo de Referencia, se pudo comprobar que existen 7 tendencias actuales de la Logística Reversa que están directamente relacionadas con los preceptos de la filosofía gerencial moderna. El precepto número 21 es el que se refiere al medio ambiente. La integración de todos los preceptos incluyendo este último, conforma una filosofía para la gestión de Logística Reversa de la empresa. Contenido de los preceptos de la filosofía gerencial:
1. Constante combate al despilfarro en toda la cadena de suministro:significa, eliminar todos los excesos, desperdicios e irregularidades en toda la cadena de suministro, pues, el costo de la producción es igual al valor agregado más el despilfarro: Costo = Valor agregado +Despilfarro; Despilfarro = MURI + MUDA + MURA MURI = excesos; MUDA = desperdicios; MURA = irregularidades.
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
El combate al despilfarro, conlleva a la disminución de residuos. Teniendo en cuenta que la eliminación de excesos y de desperdicios y el uso eficiente de materiales en la producción o en la prestación de un servicio, disminuye la fuente de generación de residuos, lo contribuye para el cumplimiento de los objetivos de la Logística Reversa.
2. Solución de los problemas por los propios ejecutores: Como los equipos de trabajo están dotados de autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones, sus miembros son los encargados de resolver en este marco todos los problemas que se presentan. Por otra parte, el líder del proyecto empuja al grupo a enfrentarse con las dificultades. La solución de los problemas por los propios ejecutores también depende del nivel de la organización en donde ocurre el mismo.
3. El cambio y las mejoras son un proceso constante: Hoy en día es ineludible el cambio para que la empresa subsista. Los mismos deben estar orientados hacia la Dirección, la Organización y las Personas. La mejora está directamente ligada al cambio, pues, la mejora es la creación organizada de un cambio ventajoso. Para que el cambio y las mejoras sean un proceso constante hay que comprometerse con la mejora continua. La mejora se convierte en el pilar básico de la nombrada herramienta empresarial. La Alta Dirección establece las estrategias y la organización debe ser capaz de funcionar de manera tal que dé respuestas a estas, pero quien gesta este proceso son las personas las cuales están presentes en todo el sistema y son el factor más activo y dinámico dentro de las fuerzas productivas.
La puesta en marcha del mejoramiento continuo se ve facilitado por la implementación del Sistema Kaizen, una filosofía y sistema japonés, que tiene por objetivo el mejoramiento continuo de la calidad, los costes, la productividad, los tiempos de respuesta, y los niveles de satisfacción entre otros. La aplicación del Kaisen permite llevar a las empresas a nivel de Seis Sigma, esto es, llegar a un nivel de calidad absoluta de productos y servicios. Algunas herramientas para contribuir al desarrollo, mejora y fortalecimiento de los procesos son: lluvia de Ideas, Diagrama de Flujo, Análisis Costo/Beneficio, Diagrama de Dispersión, Diagrama Pareto, Histograma, Diagrama Causa-Efecto, Gráficos de Control, Diagramas de Relaciones, Ciclo de Mejora Continua de Deming, Despliegue de función de Calidad y Análisis Modal de Efectos y Fallos, entre otras..
4. Calidad a la primera: Calidad a la primera, es hacer bien las cosas desde la primera vez y no tratar de hacer las cosas bien a toda a costa, sin importar los errores, los costes involucrados. Hacerlo bien desde el principio es el único estándar que se debe aceptar para el trabajo, y hay que gestionarla como una función de dirección de la organización. Los clientes estarán más felices y que consumirán 313
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
con confianza un producto bien elaborado desde el inicio.
Este precepto tributa para el cumplimiento de los objetivos de Logística Reversa, ya que con el enfoque de calidad a primera, habrá menos producto defectuoso y por consiguiente menos desperdicio de material y finalmente menos generación de residuos.
5. Satisfacción permanente y creciente a los clientes: Todos tienen cliente. La incorporación del cliente final al equipo de trabajo indiscutiblemente asegura el cumplimiento de sus exigencias y por tanto su plena satisfacción. También, por la propia organización del proceso de desarrollo cada área funcional es cliente de las demás. El cliente final es la razón de la existencia de una organización, para su satisfacción, hay que tener una Dirección comprometida, elaborar productos con calidad, poseer personal de servicio excelente y contar con procesos eficientes, buscar constante y agresivamente sugerencias de sus clientes y empleados y proporcionar productos y servicios que sobrepasen las expectativas de los clientes. Una estrategia para la satisfacción permanente y creciente del cliente sería implementar el concepto de Logística Reversa en la organización ya que actualmente, los clientes están tan informados acerca de las acciones industriales que provocan el deterioro ambiental, que exigen a las organizaciones la implementación de medidas que minimice ese aspecto negativo.
6. Atención a los problemas críticos que determinan el cumplimiento de los objetivos estratégicos: Implica identificar y corregir los problemas que lleva al logro de los objetivos con mayor eficacia y eficiencia, y de ahí obtener mejores resultados como, la disminución de los costes y el aumento de las ganancias. La metodología para la solución de problemas es la adopción del ciclo PDCA, eso es, Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
A través de la implementación de algunas tendencias de Logística Reversa se puede dar cumplimiento a este precepto.
7. Justo a tiempo: producir y gestionar lo que en cada momento se demanda: Justo a tiempo (JIT- just in time, por su término en inglés), es un sistema de producción que se basa en prevenir el desperdicio al producir nada más la cantidad de bienes necesarios para un determinado momento, y no pagar para producir y almacenar más bienes de los que son necesarios. El concepto de JIT está relacionado al de la producción por demanda y el único nivel aceptable de defectos es cero. Generalmente son usadas para traducir el JIT, algunas expresiones como: producción sin stocks, eliminación de desperdicios, Toyotismo, mejoramiento continuo de los procesos, etc. El JIT persigue, la flexibilización de la empresa; la producción con calidad reque-
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rida; la reducción de stocks en proceso, productos acabados y eventualmente materia prima; mejor atención al cliente; la reducción de los costos de fabricación y el mejoramiento continuo de la calidad y productividad, entre otros. Este precepto contribuye al cumplimiento de los objetivos de Logística Reversa.
8. Gestionar la empresa como un flujo integrado de materiales, información y valores: Todo el flujo siendo material, informativo o de valores forma parte de un sola cadena, así que hay que gestionar la empresa como un flujo único, eso es, interrelacionar todas las actividades entre sí para que ningún proceso se realice de forma aislada. Todos trabajan para lograr un mismo objetivo y para cumplir esos objetivos de forma más eficiente y eficaz y con más calidad, hay que gestionar la empresa como un sistema. Algunas tendencias de Logística Reversa pueden contribuir para el cumplimiento de este precepto.
9. Organización orientada a los trabajadores: Los trabajadores juegan un papel fundamental para el buen desempeño de una organización, pues el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de la misma. Por tal razón la organización debe prestar primordial atención a su personal y reconocer que las personas son recursos que se deben desarrollar, adoptar un sistema de administración participativa, tomar decisiones en consenso con la base trabajadora, etc. Implementar todas las estrategias mencionadas y otras más, la empresa tendrá alta producción, rendimiento económico y con un alto grado de satisfacción de los trabajadores.
10. Trabajo con lotes pequeños: Con lotes pequeños, la operación de un centro de trabajo se vincula más de cerca con el proceso siguiente. Se evita la producción de grandes lotes que contienen un porcentaje elevado de piezas defectuosas. Además se inmovilizan menos recursos y se requiere menos espacio minimizándose el desperdicio en tiempos de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta bastante pequeña. El trabajo con lotes pequeños aumenta la flexibilidad en la entrega de los clientes, reduce sustancialmente los inventarios, y por consiguiente los costos de inventario lo que resulta en un aumento de utilidades. Los lotes pequeños son la clave del JIT. 11. Racional utilización de las áreas: Es necesario utilizar las áreas de manera más racional posible, para lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad del sistema constructivo, sin grandes gastos, para eso se debe utilizar el espacio cúbico. Pero, no se puede tratar de minimizar el uso del espacio a costa del mal ordenamiento espacial de las máquinas y equipos, y tampoco pasar por alto los aspectos ergonómicos y de seguridad e higiene ocupacional.
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
No es conveniente decir que se puede cumplir con este precepto con la aplicación de las tendencias de Logística Reversa y viceversa, por el alto grado de incertidumbre que presenta los flujos inversos, la cantidad de retorno o de residuo varía mucho y es difícil preverla.
12. Integración con clientes y proveedores: Por las condiciones que enfrenta el mercado el logro de la integración y colaboración de proveedores forma parte de una estrategia para obtener un buen posicionamiento en la industria, procesos con tiempos de ciclo más cortos, reducción de costos de operación y administración, eliminación de excesos de inventario, aprovechamiento de espacio manteniendo niveles bajos de inventarios, etc. Para ello han surgido tecnologías que permiten la procuración electrónica de materiales utilizando internet (e-procurement), la cual es parte de una estrategia de negocios de plataforma electrónica (e-business). La adecuada gestión de las relaciones que se establecen con todos los clientes y proveedores permite seleccionar estrategias más adecuadas en función de la retención, fidelización y potencialización de los mismos. 13. Dirección por consenso: Todas las nuevas tendencias de la gestión en general como los sistemas participativos, el trabajo en equipo y el liderazgo, apuntan para el consenso como medio de asegurar la mejor eficiencia en la aplicación de las decisiones adoptadas. Pero los expertos advierten que hay ocasiones en que el empeño por la gestión por consenso conduce a la mediocridad. En muchas sesiones de trabajo en grupo muchas veces se llega a conclusiones no por consenso, sino por cansancio, por aburrimiento, o por mera obediencia al superior o aún por consentimiento. Hay que enfatizar que para adoptar el método de consenso hay que ver el tipo de decisión a tomar, porque no todas las decisiones han de adoptarse por el mismo método, y que probablemente el compromiso es mayor con las decisiones a que ha contribuido activamente.
14. Plena identificación de los trabajadores con la empresa: Siendo los trabajadores el capital más valioso con que cuenta una organización, la alta dirección debe crear métodos de motivación para que ellos se comprometan con el trabajo que van a realizar, lograr fomentar en los trabajadores la sensación de logro por cada tarea que realice bien, que ellos no hagan el trabajo nada más por lo que van a ganar, sino por estar comprometido con la organización. El trabajador se siente comprometido cuando participa en la toma de decisiones. El compromiso haz que se sientan identificado con la organización lo que resulta en un aumento de la productividad, mejora de la calidad del producto lo que conducirá a un aumento de la satisfacción del cliente final y un aumento de las utilidades para la empresa.
15. Constante combate a los inventarios: La gestión empresarial actual necesita de una adecuada gestión de los inventarios, en la cual debe primar el criterio de mantener las cantidades mínimas, que garanticen la continuidad de todo el flujo en la cadena logística y que permitan absorber el impacto de la variabilidad e
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incertidumbre asociadas a la operación, garantizando la máxima satisfacción del cliente. Mantener un nivel mínimo de inventario, disminuye los costos, aunque se corra el riesgo de no poder satisfacer la demanda de las operaciones de la empresa. Se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rápidamente para producir a tiempo demandado. Tener bajos inventarios permite tener bajos costos de almacenamiento, manejo y rendimiento y habrá menor peligro de obsolescencia, pérdidas por deterioro, etc.
16. Dirección por proceso: La dirección por procesos, significa que las organizaciones desarrollen su gestión en base a la de sus procesos orientados a los clientes, externos e internos. Este enfoque no sustituye al funcional o departamental, sino que lo complementa y constituye una necesidad para que las empresas creen valor para sus clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad en general. Este enfoque proporciona la doble perspectiva de eficacia, porque apunta a los objetivos y de eficiencia, por la reducción o eliminación de posibles redundancias.
17. Énfasis en la competencia social de los trabajadores: El concepto de competencia hace referencia a la capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto. Los cambios tecnológicos y organizativos, así como la modernización de las condiciones de vida en el trabajo, obliga a centrarse más en las posibilidades del individuo, en su capacidad para movilizar y desarrollar esas posibilidades en situaciones de trabajo concretas y evolutivas. La condición holística de competencias tiene en cuenta a la psicología y a la persona como un todo o unidad bio-psico-social, beneficiando a las estrategias de Gestión de Recursos Humanos que sean asumidas, en particular aquellas relativas a selección de personal, formación, evaluación del desempeño y compensación laboral.
18. Amplia aplicación del autocontrol y la autogestión: En un equipo de trabajo todos deben tener conocimiento de los objetivos y la meta a ser alcanzada, de este modo prevalecerá la autogestión y el autocontrol. Ese aspecto es una de las reglas que se establecen para la organización de los equipos de trabajo.
19. Amplia aplicación del trabajo en equipos: La formación de equipos de trabajo es un imperativo del mundo actual, ya se trate de la actividad empresarial, o de la administración pública. El trabajo en equipo es el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluación del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Este método de trabajo, es un proceso interactivo, siempre cambiante y rico en nuevas experiencias, a través de la creación de espacios de comunicación y además fomenta la formación y desarrollo de habilidades.
20. Énfasis en la innovación de los productos: Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser úti-
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les para el incremento de la productividad. La innovación de producto es una de las estrategias de empresa encaminada la mejora de la relación con el cliente y aumento de cuota de mercado.
21. Constante mejoramiento del medio ambiente: Como la concienciación medioambiental y la preocupación por la recuperación de los productos al final de su vida útil (debido al agravamiento del deterioro medioambiental) se han convertido en la última década en parte importante de las políticas gubernamentales y en un tema de índole social, se han creado legislaciones, normativas ligadas al medio ambiente, de este modo a las empresas que no adopten un sistema de gestión ambiental y incluya en sus objetivos aspectos ligados a la protección del medio ambiente, se les obligan. Pues es necesario tomar en cuenta el concepto de desarrollo sostenible, esto es, asegurar el crecimiento económico sin agotar los recursos, para eso se debe reducir el consumo de recursos, utilizar adecuadas políticas, tecnologías e innovaciones y recorrer a la educación ambiental, comunicación e información de los problemas y la necesidad de mejoras ambientales. Se ha constatado una casi total vinculación entre los preceptos básicos de la filosofía gerencial y las tendencias actuales de la Logística Reversa.
La organización e infraestructura de la Logística Reversa, está vinculada con 13 preceptos de los 21 que son: 1,2,3,5,7,9,10,11,12,14,19,20 y 21, lo que representa el 62% de los preceptos, más de la mitad.
El sistema de gestión y financiación de la Logística Reversa, está vinculado con 20 preceptos que son: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10,12, 13, 14, 15, 16, 17,18, 19, 20 y 21, lo que representa el 95% de los preceptos.
El sistema de software, está relacionado con 1 1preceptos, ellos son: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 12, 13, 18, 20 y 21, lo que representa el 52% de los preceptos.
La integración de la cadena de suministro, se relaciona con 18 preceptos, que son: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 y 21, lo que representa el 86 % de los preceptos.
La tecnología relacionada con la recogida de residuos y con el retorno de producto, está relacionada con 8 preceptos, estos son: 1, 3, 5, 11,12, 19, 20 y 21, para el 38% de los preceptos.
El sistema de información, está relacionado con 18 preceptos, que son: 1, 2, 3, 4 5, 8,9, 10, 11, 12,13, 14, 15, 16, 18, 19, 20 y 21, esto es, el 86% de los preceptos.
El personal de la Logística Reversa, está relacionado con 15 preceptos de los 21 que son: 1, 2, 3, 4, 5, 9, 10, 11,12, 13, 14, 17, 18, 19, 20 y 21, lo que representa el 71% de los preceptos. 318
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
5. CASO DE ESTUDIO: ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL DE LA LOGÍSTICA REVERSA EN LA CSI “LOS PORTALES S. A.” A PARTIR DEL MRLI
La CSI de los Los Portales S.A. está conformada por: La empresa Los Portales S.A., la que ofrece los servicios de almacenamiento, manipulación y recuperación de productos; Almacenes Universales S. A. (AUSA) que se encarga de la distribución y transportación y la Empresa de Recuperación de Materias Primas (ERMP) como entidad líder de la recuperación de los residuos a nivel de país, encargada del tratamiento final de los residuos. Al aplicarse la encuesta para diagnosticar el estado de desarrollo de la CSI de Los Portales, se obtuvieron los resultados siguientes:
El estado de la Logística Reversa se calificó con una puntuación de 2,72 puntos, a un nivel del 54% en comparación con el Modelo de Referencia. Como este resultado es bajo se califica de mal. Al agrupar las características del Modelo de Referencia en 13 módulos el nivel de calificación obtenido en cada uno se observa en la Figura 2. Figura 2. Nivel del cumplimiento del MRLI en la cadena de suministro reversa de Los Portales S. A.
Fuente: elaboración propia
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Estableciendo una escala del 1 a 5 donde: 1 (muy mal / muy bajo / baja aplicación / no existente / muy poco) y 5 (excelente / muy alto / elevada aplicación / existente / mucho) se aprecia que el módulo de mayor nivel es el de las Bases Normativas con una calificación de regular, lo cual aún es un nivel bajo.
Los módulos de más bajo nivel (menos de 2,5 puntos), ordenados por la calificación obtenida son: - Organización e infraestructura (2,46 puntos) - Tecnologías (2, 17 puntos) - Sistema de software (1, 72 puntos)
A través de investigaciones realizadas por la doctora Francis Hevia, principalmente en CSI en España, se realizó un benchmarking donde se compararon estos resultados con los de la CSI de Los Portales S. A, como se muestra en la figura 3.
Como se puede apreciar Los Portales S. A. se encuentra por debajo de la referencia, siendo el módulo 11, correspondiente a las Bases Normativas el de mejores resultados. Esto demuestra la necesidad de analizar los aspectos más severos que influyen en la baja aplicación de los módulos y proponer soluciones para mejorar el desempeño de la cadena de suministro inversa. En el próximo epígrafe se explica el comportamiento de las puntuaciones para cada módulo. • Conceptos de Logística Reversa
De forma general, en este aspecto, no se ha logrado un claro dominio de los conceptos por parte de los directivos y empleados, a pesar de que se realizan Figura 3. Comportamiento de los módulos respecto a la referencia.
Fuente: elaboración propia
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Figura 4. Comportamiento de los aspectos positivos y negativos en el módulo de los conceptos.
Fuente: elaboración propia
tareas relacionadas con el tema, están por debajo de la referencia. La ERMP es la que más aplica todos los aspectos evaluados, ya que forma parte de su misión, sin embargo debe hacer un trabajo más integral para estar a la par de los estándares internacionales.
Aunque existen políticas que establecen que la Logística Reversa forma parte de los objetivos estratégicos de las empresas analizadas, todavía no se ve como una fuente de obtención de beneficios económicos y se enfoca más hacia aspectos medioambientales. Muchos directivos consideran que no es posible implantar programas de Logística Reversa eficientes y con la calidad de los patrones internacionales.
En este módulo se identificaron como aspectos más relevantes: la consideración de la Logística Reversa dentro de los objetivos estratégicos de la organización, la aplicación de requisitos de calidad en los procesos de la CSI y la aplicación adecuada de la estrategia para reciclar y de la estrategia para el retorno de las devoluciones. Estos aspectos positivos (con una calificación de más de 3,5 puntos) representan el 19% de las 21 características que tiene el módulo de los conceptos. Figura 4.
• Organización e infraestructura
Este módulo obtuvo como resultado una valoración de 2,46 puntos, muy por debajo de la referencia que es de 4,5 puntos. Se puede destacar que todos los directivos plantean que se garantiza el retorno de los medios unitarizadores de carga. 321
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Para el tratamiento de los residuos y devoluciones no se cuenta con la infraestructura adecuada para realizar un trabajo más eficiente. El sistema de recogida en el lugar donde se generan los residuos es deficiente. Es válido destacar que los medios para las operaciones de carga y descarga en los almacenes, el transporte y el equipamiento de manipulación son de buena calidad. Para el tratamiento de los residuos la ERMP cuenta con áreas en diferentes lugares del país que poseen medios y tecnologías específicas, y en muchos casos, debido al bloqueo económico, no se emplean las más eficientes.
• Sistemas de gestión y financiación
La estructura económica del país y la conciencia ambiental de los consumidores no permite realizar fuertes avances en este aspecto. En el caso de la cadena analizada se tiende más hacia un Sistema Integrado de Gestión aunque de una forma distinta, en este caso la ERMP como entidad líder de la recuperación de los residuos a nivel de país, es la única encargada y autorizada para dar tratamiento a todos los desechos generados por Los Portales, a través de convenios entre todas las partes que integran la cadena.
• Sistemas de información
Actualmente, no existe una sólida tecnología de la información que permita el uso de la información a los niveles necesarios y en el momento adecuado para una correcta toma de decisiones. Como consecuencia de esto no se puede aplicar una adecuada gestión de la Logística Reversa que permita la captación, procesamiento, transmisión y utilización de la información basada en la informatización por parte de ERMP, pues esta no tiene conocimiento de las potencialidades a recuperar, es decir, no hay interrelación entre los elementos de la cadena.
• Sistema de software
Uno de los peores aspectos evaluados en la encuesta es el sistema software con una puntuación de 1,72, muy alejado de la referencia que es de 4,5 puntos. El manejo de las devoluciones y el control del destino de las mismas se procesan de forma manual, siendo en ocasiones engorroso cuando las cantidades en el día o en el mes son muy elevadas.
• Integración de la cadena de suministro inversa
En cuanto a integración se obtiene una calificación de mal (2,75 puntos). Las principales dificultades se presentan por la deficiente ejecución de planes de coordinación de las prácticas de principios verdes, ausencia de procesos de innovación y desarrollo y no se tiene definido un plan estratégico para guiar el desempeño de la cadena, todo lo cual provoca la mala gestión.
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
• Personal
De los aspectos evaluados se obtuvo una puntuación general de 2,92 puntos, inferior al valor de la referencia (4,8 puntos).
Como aspectos positivos se identifica el funcionamiento de un sistema de evaluación del desempeño y que los trabajadores cuentan con la posibilidad de promoción y mejora profesional. Las insuficiencias que se presentan se relacionan con que no se establecen de forma sistemática programas de orientación medioambiental y capacitación para los empleados y el bajo nivel de participación de los trabajadores en la mejora de los sistemas de Logística Reversa tanto en el proceso de devoluciones como en el de recogida de los residuos.
• Tecnologías
En cuanto a las tecnologías, las empresas internacionales están adquiriendo un grado mayor de especialización y desarrollo. En este caso el nivel de aplicación es bajo excepto la aplicación de las tecnologías de reciclaje de materiales, con un valor de 3,60 puntos, donde la ERMP juega un papel fundamental.
• Barreras
El 90% de los encuestados afirmó que se reconocen las barreras que dificultan la puesta en marcha de la Logística Reversa. También concuerdan en el criterio de que no se aplica benchmarking y es lamentable porque se pierde la oportunidad de utilizar una herramienta importante para conocer cómo las otras empresas disminuyen el efecto de las barreras en el entorno en que se desenvuelven. Se determinaron las barreras para la puesta en marcha del servicio (Figura 5) que influyen en la cadena de suministro inversa, siendo las más significativas (más de 3,5 puntos): la necesidad de realizar importantes inversiones en las actividades de Logística Reversa (4,3 puntos) y la falta de infraestructura de recogida (4,4 puntos). En cuanto a las barreras determinadas por la demanda del servicio se identificaron como las más relevantes: la falta de interés en la implantación, aspectos legales que impiden el desarrollo de programas de Logística Reversa y carencia de recursos financieros con 4,10 y 4 puntos respectivamente. Figura 5.
• Bases Normativas
El módulo de bases normativas (Figura 6) obtuvo una valoración general de 3,83 puntos, siendo este aspecto uno de los de mayor puntuación respecto al resto de los módulos. En este caso se destaca la aplicación de las normas de envases y embalajes, residuos y saneamiento, normas de sistema de gestión y aseguramiento de la calidad y normas de auditorías. 323
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Figura 5. Barreras para la puesta en marcha del servicio.
Fuente: elaboración propia
Figura 6. Barreras determinadas por la demanda del servicio.
Fuente: elaboración propia
• Indicadores
Dentro de los indicadores cualitativos que se miden para la realización de la Logística Reversa el 50% tienen baja aplicación, el 33,3 % tienen aplicación media y el grado de contaminación de los productos tiene aplicación elevada, lo cual representa aproximadamente el 17% del total. En el caso de los indicadores cuantitativos el 39,6% tienen baja aplicación ya que sus valores se encuentran por debajo de 2,5 puntos, el 50 % tienen aplica-
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
Figura 7. Nivel de aplicación de los indicadores cualitativos.
Fuente: elaboración propia
Figura 8. Nivel de aplicación de los indicadores cuantitativos.
Fuente: elaboración propia
ción media y el 10,4% tienen una elevada aplicación, destacándose el: costo de almacenamiento, cantidad de productos destinados a mercados nacionales, % de retención del personal y % anual de accidentes. (Figura 8).
Una de las deficiencias detectadas es el bajo grado de integración. Este indicador se calculó a partir de que en las empresas que integran la cadena prácticamente no se analiza su aplicación. El resultado obtenido, fue de 0,54. Teniendo en cuenta que, mientras más cercano a uno se encuentre este valor mejor es el nivel de integración, se concluye que el grado de integración es débil 325
Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
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Modelo de Referencia de la Logística Reversa en Cuba
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Parte II
ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES
Área 1. Ámbito general
Capítulo XI
Pertinencia del enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios Carolina Martínez. Ingeniero Agrónomo Samir Mili. Doctor Ingeniero Agrónomo
Centro de Ciencias Humanas y Sociales, Consejo Superior de Investigaciones Científicas, Madrid.
RESUMEN El establecimiento del Proceso de Barcelona como foro para fortalecer las relaciones entre la UE y los Países del Sur del Mediterráneo (PSM) ha impulsado una mayor liberalización del comercio y el aumento de los intercambios euromediterráneos entre ambas regiones. La mejora del acceso de productos desde los PSM a la UE es vital ya que las estadísticas indican que la UE es el principal socio comercial para los PSM. Los PSM son fuertemente dependientes de dicho proceso debido en parte al peso de la agricultura en esta región. Este trabajo explora la pertinencia del enfoque de la cadena valor para comprender y mejorar el funcionamiento de los flujos de productos alimentarios en el espacio euromediterráneo. Dicho enfoque consiste fundamentalmente en analizar los flujos físicos y de información de un producto con el fin de lograr una mejor comprensión de las limitaciones y oportunidades en las actividades de la cadena. Palabras clave: Liberalización comercial, intercambios euromediterráneos, análisis de la cadena de valor.
ABSTRACT
The establishment of the Barcelona Process as a forum to strengthen the relationships between the EU and the South Mediterranean Countries (SMC) has fostered trade liberalization and has increased the flow of Euro-Mediterranean trade. Available data indicate that the EU is the SMC’s main trade partner which highlights the importance of better access of products from the SMC into the EU. The SMC are strongly dependent on these exchanges partly due to the role that agri331
Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
culture plays in the region. This contribution explores the pertinence of using the value chain approach to better understand and improve the flow of food products in the Euro-Mediterranean region. The value chain approach basically consists in the analysis of physical and information flows to achieve a better understanding of opportunities and constraints along the chain. Keywords: Trade liberalization, Euro-Mediterranean exchange, value chain analysis.
1. INTRODUCCIÓN
El proceso euromediterráneo comenzó con el denominado Acuerdo de Barcelona en 1995 como foro de discusión entre la Unión Europea (UE) y los Países del Sur del Mediterráneo (PSM), y culminó con el establecimiento en 2008 de la Unión por el Mediterráneo como marco para el desarrollo de la cooperación regional y transnacional, la cohesión regional, la integración económica y las interconexiones entre infraestructuras. Uno de los principales objetivos era la creación de una zona euro mediterránea de libre comercio para el 2010. La información disponible revela que hasta la fecha los efectos de dicho proceso no han sido significativos y no han alcanzado las expectativas de los PSM. Algunas de las razones esgrimidas es que el sector agrícola no ha formado parte del proceso de liberalización, lo cual puede explicarse por las reticencias europeas al daño que dicho proceso pudiese acarrear hacia el sector agrícola europeo. Sin embargo, una intensificación del proceso de liberalización iniciado en Barcelona, tendría efectos más notables en los países PSM que en la UE.
El comercio de productos agroalimentarios entre la UE y los PSM ha sido objeto de estudio en numerosas ocasiones debido a la proximidad geográfica y a las relaciones políticas entre ambas regiones. El análisis de dichos intercambios comerciales así como de su posible impacto socioeconómico en ambas regiones, ha sido abordado tradicionalmente mediante los modelos cuantitativos de comercio de diversa índole (de equilibrio general o parcial, estáticos o dinámicos). Sin embargo, son conocidas las dificultades para realizar análisis en profundidad del funcionamiento de dichos flujos comerciales a través de los modelos mencionados, entre otras cosas por la escasez de datos de suficiente calidad y la heterogeneidad de los productos y de las medidas de protección objeto de liberalización (Mili, 2008). Una manera de paliar estas dificultades y alcanzar una mejor comprensión de la dinámica de dichos flujos consistiría en la utilización del enfoque analítico de cadena de valor. En este sentido, un mejor entendimiento del funcionamiento de las cadenas de valor de estos productos podría mejorar las perspectivas de desarrollo en sus mercados de destino. Para los PSM, el análisis de la cadena de valor constituye un instrumento innovador cuya adopción podría ayudarles a sacar un máximo beneficio de sus exportaciones.
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
Partiendo de estas premisas, el objetivo del presente trabajo es analizar, en primer lugar, los principales rasgos evolutivos del proceso euromediterráneo, haciendo especial hincapié en la evolución reciente de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios, y más en particular en los flujos desde los PSM hacia la UE (apartado dos). A continuación, se explora en el apartado tres la pertinencia del enfoque de cadena de valor como marco analítico apropiado para alcanzar un mejor entendimiento del funcionamiento de dichos flujos de productos alimentarios a nivel mediterráneo, así como para anticipar la creciente complejidad de los retos a los se enfrentan. Finalmente, se concluye en el apartado cuatro con unas consideraciones finales.
2. ESTRUCTURA Y EVOLUCIÓN RECIENTE DE LOS INTERCAMBIOS EUROMEDITERRÁNEOS DE PRODUCTOS ALIMENTARIOS 2.1. Evolución general del proceso euromediterráneo
La dinámica económica y comercial entre la Unión Europea y los países de la cuenca sur del Mediterráneo ha dado lugar en los últimos años a un creciente interés por intensificar sus relaciones. El proceso de Barcelona se inició en 1995 con el objetivo de fortalecer las relaciones comerciales entre las dos regiones. En 2008 el proyecto se volvió más ambicioso con la formalización de la Unión por el Mediterráneo con la que se pretende, entre otras cuestiones, ir más allá en las relaciones comerciales mediante la creación de una Área de Libre Comercio Euromediterránea, en la que se logra una mayor liberalización del comercio tanto entre la UE y los PSM como entre los propios PSM.
La Unión por el Mediterráneo supone así el establecimiento de relaciones preferenciales con los socios mediterráneos, y contempla el uso de un enfoque regional para dar estabilidad (proceso Euromed) y la puesta en marcha de instrumentos bilaterales como los Acuerdos de Asociación. Además, en 2004 se desarrolló la Política Europea de Vecindad (PEV), la cual en el plano comercial y económico tiene como objetivos ofrecer una mayor participación en el mercado interno europeo así como apoyar la convergencia hacia el acervo comunitario con nuevos paquetes de financiación (instrumento: Plan de Acción PEV).
El éxito de la Unión del Mediterráneo cobra especial importancia a la vista de los datos de comercio exterior. Según las estadísticas de Eurostat, la UE es el socio comercial más importante de los PSM, pues supone más del 40 por ciento del comercio total de la zona. El valor de las exportaciones europeas hacia los PSM fue de 119 mil millones de euros en 2009, mientras que el valor de las importaciones europeas desde los PSM fue de 105 mil millones de euros. En suma, el comercio 333
Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
Tabla 1. Resumen del Proceso de Barcelona.
Fuente: elaboración propia
Tabla 2. Participación (en porcentaje) de los PSM en las importaciones de la UE y España.
Fuente: Eurostat (2009).
Tabla 3. Participación (en porcentaje) de los PSM en las exportaciones de la UE y España.
Fuente: Eurostat (2009).
total con los PSM fue de 225 mil millones de euros en 2009, lo que equivale a un 10 por ciento del comercio exterior total de la UE.
Como cabía esperar, uno de los principales resultados del proceso de liberalización comercial euromediterránea ha sido un aumento sustancial de los intercambios comerciales. Entre 2004 y 2008, las exportaciones totales desde los PSM hacia la UE aumentaron un 11 por ciento anual mientras que las importaciones de estos países desde Europa crecieron un ocho por ciento anual. Todo ello fue posible por la firma de Acuerdos de Asociación que brindan acceso libre a la UE de todos los bienes industriales y del 80 por ciento de los productos alimentarios, a través del desmantelamiento progresivo de las tarifas industriales de los PSM así como de algunas preferencias en productos alimentarios. Tampoco hay que olvidar la pues-
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
ta en marcha de Tratados de Libre Comercio (TLC) sur-sur (Acuerdo de Agadir, TLC entre Turquía y PSM, etc.), aunque con carácter excepcional en lo que a agricultura respecta.
No obstante, aunque ha habido importantes logros en los 15 años que dura ya el proceso euromediterráneo, hay que resaltar una serie de debilidades en estos tratados de libre comercio. Por una parte, existe una insuficiente diversificación de las exportaciones mediterráneas pues éstas se dividen esencialmente en energía (25 por ciento) y textil (30 por ciento). Por otra parte, como se ha comentado previamente, es necesario acelerar la liberalización de los intercambios sur-sur ya que apenas representan entre un cinco y seis por ciento de su comercio total, siendo ésta la tasa más baja del mundo, comparado con el 30 por ciento de Asia (CE, 2010). Este bajo comercio intramediterráneo hace cuestionarse la complementariedad de las economías y pone de manifiesto los cuellos de botella que provocan las infraestructuras pobres y las barreras comerciales. Otro inconveniente importante que se encuentra al analizar el funcionamiento de los TLC es la falta de atracción de Inversión Extranjera Directa (IED). De hecho, los PSM atraen tan solo un uno por ciento de la IED europea, lo que se puede explicar por la inexistencia de un mercado regional integrado y la escasa transparencia de los entornos de negocio.
2.2. Intercambios euromediterráneos de productos alimentarios: énfasis en los flujos desde los PSM hacia la UE
En relación con los intercambios de productos alimentarios entre las dos regiones, ante todo cabe destacar la importancia de la agricultura como sector clave en las economías mediterráneas tanto en términos de participación en el PIB como en la fuerza de trabajo (Tabla 4). Asimismo, es necesario tener en cuenta las características culturales e históricas de estos países y de su mundo rural.
La agricultura tiene un peso relativo significativamente mayor en el PIB de los PSM que en el de la UE. Pero a pesar de que el sector agrícola en general es bastante pequeño en la UE, aún goza de considerable importancia económica y social en algunos países miembros de la UE, especialmente en aquéllos de la cuenca mediterránea donde el porcentaje del PIB correspondiente a la agricultura es mayor, y gran parte de sus ingresos por exportaciones están basados en el comercio de unos pocos productos básicos. Es por ello que los acuerdos UE-PSM son de vital importancia para el desempeño de estos países.
La UE es el principal socio comercial de los PSM y las relaciones comerciales se caracterizan por una marcada asimetría (M’barek y Wobst, 2006). Para la UE, el intercambio de productos alimentarios con los PSM no tiene una importancia muy significativa: las importaciones desde estos países apenas representaron un cuatro y medio por ciento del valor total de alimentos importados en el periodo 2001335
Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
Tabla 4. Indicadores económicos de los PSM y la UE (2009).
Fuente: Central Intelligence Agency (2009).
Tabla 5. Evolución de los intercambios comerciales de productos alimentarios entre la UE con los PSM (millones de euros) y porcentaje que representan los PSM.
Fuente: Eurostat (2009) y elaboración propia.
2009 (Tabla 5), mientras que la participación de los PSM en las exportaciones es un poco más elevada alcanzando en el mismo periodo un promedio del 7,8 por ciento de las exportaciones totales europeas de productos alimentarios. El comercio de productos alimentarios entre la UE y los PSM apenas suma el 6,2 por ciento del comercio total de la UE en términos de valor. 336
Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
Por otro lado, para los PSM, el acceso a los mercados europeos es crucial pues Europa es el destino principal de sus exportaciones, esencialmente de productos como frutas y hortalizas, aceite de oliva y diversos productos de la pesca, lo cual tiene incidencia en su desarrollo socioeconómico. Las importaciones de los PSM son fundamentalmente de productos básicos como cereales y lácteos. Dichos países se han vuelto crecientemente dependientes del intercambio de determinados alimentos con la UE y otros socios no europeos. En la Tabla 6 se puede observar el porcentaje que representa la UE en las importaciones y exportaciones de alimentos de los distintos PSM. Existen diferencias apreciables entre los PSM. Por ejemplo, en cuanto a las importaciones de productos europeos, Argelia o Israel se abastecen en más de un 40 por ciento de la UE, mientras que en Egipto los alimentos europeos solo representan un 10 por ciento del total. En cuanto a las exportaciones, resulta patente la importancia de la UE como destino preferido para las exportaciones de productos alimentarios de los PSM. De media, en 2007, más de un tercio de las exportaciones de productos alimentarias de los PSM se destinaron a la UE y un cuarto de los alimentos importados por los PSM procedían de la UE. En el intercambio euromediterráneo de alimentos, la UE importa alimentos principalmente de Israel y Marruecos, y en menor medida de Túnez y Egipto. Casi dos tercios de las importaciones europeas de alimentos son fruta, hortalizas y preparados de fruta y además, para algunos productos, los PSM son prácticamente los únicos proveedores mundiales de la UE, como es el caso de los dátiles (Túnez suminisTabla 6. Evolución de los intercambios comerciales de productos alimentarios entre los PSM y la UE (millones de euros) y porcentaje que representa la UE (2007).
Fuente: Eurostat (2009).
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
tra el 60 por ciento del total), los tomates (Marruecos), las patatas (Marruecos, Egipto e Israel, principalmente). Asimismo, cabe destacar que las importaciones europeas de alimentos de los PSM están bastante concentradas ya que una veintena de productos alimentarios representan más del 70 por ciento de las importaciones.
3. PERTINENCIA DEL ENFOQUE DE CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA PARA LA COMPRENSIÓN Y MEJORA DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS FLUJOS EUROMEDITERRÁNEOS
3.1. Aproximación conceptual al análisis de cadena de valor
El enfoque de cadena de valor supone la segmentación de las diferentes actividades e interacciones que ocurren entre la producción y venta de un producto o servicio y que generan coste o valor (Labaste y Webber, 2010). En este sentido, existe un amplio consenso en la literatura especializada en que dicho enfoque consiste fundamentalmente en analizar no sólo los flujos físicos de un producto, sino también los flujos de información para lograr una mejor comprensión de las limitaciones y oportunidades dentro de estos segmentos, así como del contexto económico e institucional en el que se desenvuelve la cadena.
Cuando se hace referencia al proceso que engloba todas las actividades que dan como resultado final la creación de un producto o servicio, es frecuente utilizar la palabra “cadena”. Cada eslabón de la cadena representa un actor que interviene de alguna manera en la creación del producto, pero existen distintos conceptos de cadena que difieren ya sea en la actividad en la que se hace hincapié, en cómo se aplican, productos específicos o mercado objetivo. Por ello, se puede encontrar en la literatura cadenas de valor, de suministro, de comercialización, de producción, de distribución, filières, etc., y todas tienen en común que buscan describir las complejas interacciones de las empresas y los procesos seguidos para crear y entregar productos a los usuarios finales.
En los años sesenta, comenzó a fraguarse el concepto de cadena cuando la escuela francesa de economistas agrarios desarrolló la idea de filière para expresar el flujo de insumos y servicios requeridos en la producción de un producto final. El uso inicial de las filières era para el estudio de la agricultura por contrato y la integración vertical agrícola en Francia durante la década de los 1960.
El concepto de cadena de valor apareció por primera vez en el libro de Michael Porter sobre ventaja competitiva hace 25 años. Según Porter (1985), la ventaja competitiva no se puede estudiar analizando solo la empresa, sino que nace de la
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
Tabla 7. Cadena tradicional versus Cadena de valor.
Fuente: En base a Cantin (2005).
observación de las muchas actividades de diseño, producción, comercialización, entrega y de apoyo para los productos y servicios. Por tanto, para lograr una ventaja competitiva sostenible es necesario comprender no sólo el valor de la empresa, sino como la empresa encaja dentro del conjunto de las actividades generadoras de valor de la cadena total. Siguiendo esta línea de pensamiento, de forma general, se puede definir la cadena de valor como el conjunto interconectado de actividades que añaden valor y son necesarias para llevar un producto o servicio a lo largo de las distintas fases de producción, incluyendo aprovisionamiento de materias primas y otros insumos, ensamblaje, transformación física, prestación de servicios como transporte y refrigeración, para en última instancia responder a la demanda del consumidor (Kaplinsky y Morris, 2002).
Es importante destacar que el concepto de cadena de valor supone una ruptura radical con el enfoque de cadena tradicional pues coloca a clientes y consumidores en primer plano. El principio de la cadena consiste en identificar las necesidades y deseos de los consumidores y su final en la entrega de los productos apropiados, de manera que ya no se trata de “empujar la oferta” sino de “tirar de la demanda” (Fearne, 2009). En la Tabla 7 se muestra un resumen de las principales diferencias entre cadena tradicional y cadena de valor en su acepción más actual.
3.2. Utilidad y estructura de la Cadena de Valor
Según Kaplinsky y Morris (2002), el análisis de la cadena de valor es de gran relevancia por tres razones: - Debido a que cada vez hay mayor división del trabajo y que la producción se ha dispersado globalmente, es vital lograr ser competitivo de forma sostenible.
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
- La producción eficiente es solo una de las condiciones necesarias para la penetración en los mercados globales. El análisis de la cadena de valor ayuda a comprender las ventajas y desventajas de las empresas y países especializados en la producción más que en servicios (caso de la mayoría de los PSM en lo que respecta a la producción agroalimentaria), y a entender por qué la forma en la que los productores están conectados a los mercados finales puede influir en su habilidad para salir ganando de la participación en mercados globalizados. - El acceso a mercados globales que permita el crecimiento sostenible de los ingresos requiere una comprensión de los factores dinámicos dentro de la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor permite explicar la distribución de beneficios, en concreto, de los ingresos, a los participantes en la economía global. Ello facilita la identificación de las políticas que se pueden implementar para ayudar a los productores y a los países a aumentar su parte de las ganancias.
Aunque en los últimos años han sido numerosos los estudios de cadena de valor que tratan de explicar el funcionamiento de distintos sectores y flujos de productos a nivel internacional, todavía son escasos en el ámbito de los flujos agroalimentarios euromediterráneos. Dichos estudios permitirían, además, detectar las dificultades encontradas así como establecer recomendaciones para mejorar la competitividad de las cadenas de valor asociadas a los flujos mencionados.
Los tres elementos que transforman el concepto de cadena de valor en una herramienta analítica serían (Kaplinsky y Morris, 2002):
- Las cadenas de valor son depósitos de renta y estas rentas son dinámicas. - Las cadenas de valor que funcionan de forma eficiente implican algún tipo de gobernanza. - Existen distintos tipos de cadenas de valor. Basándose en el concepto de gobernanza, se distinguen diferentes tipos de cadena de valor (Gereffi, 1999). El primero describe las cadenas gobernadas por el comprador y que son características de industrias intensivas en el uso de mano de obra, mientras que el segundo tipo es el gobernado por los agentes clave de la cadena.
Evidentemente, en el análisis de una cadena de valor es necesario tener en cuenta los distintos actores que participan en la misma, siendo éstos individuos, empresas o organismos públicos. De acuerdo al glosario del manual de cadena de valor ValueLinks del GTZ alemán (Instituto Alemán de Cooperación Internacional y Desarrollo Sostenible), los distintos actores pueden agruparse en tres niveles de la cadena.
En un primer nivel o “micro-nivel” podemos encontrar a los operadores de cadena y a los proveedores de servicios operacionales.
Operadores de la cadena de valor: las empresas que realizan funciones básicas como agricultores, pequeñas y medianas empresas, compañías industriales,
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
exportadores, mayoristas y distribuidores. Son propietarios del producto en alguna etapa de la cadena de valor. Proveedores de servicios operacionales: empresas subcontratadas por los operadores de la cadena de valor que, o bien llevan a cabo funciones básicas de la cadena de valor en nombre del operador o bien están relacionadas con ellos. Estos servicios operacionales pueden ser específicos de la cadena en cuestión o generales como por ejemplo servicios contables. No son propietarios del producto en ningún momento.
El segundo nivel o “meso-nivel” incluye a actores de la cadena que suministran servicios de apoyo de forma regular.
Proveedor de servicios de apoyo: empresas que suministran servicios de apoyo y representan intereses comunes de los actores de la cadena de valor. Los servicios de apoyo son actividades de inversión y preparatorias beneficiosas para todos o casi todos los demás actores de la cadena. Algunos ejemplos de proveedores de servicios de apoyo son asociaciones, cámaras u organismos públicos especializados que se dedican al establecimiento de normas y certificaciones profesionales, a la recogida de información específica de sector, servicios de marketing para la exportación conjunta, servicios de soluciones técnicas, investigación y desarrollo tecnológico, etc.
El ultimo nivel de la cadena de valor o “macro-nivel” hace referencia a los organismos públicos e instituciones que definen el clima de inversión. Incluye a los gobiernos nacionales, regionales y locales, así como al sistema judicial, principalmente. El macro-nivel determina el coste general de hacer negocios que trasciende distintas cadenas de valor y sectores de la economía.
Por otra parte, la estructura de una cadena de valor está compuesta por los distintos elementos descritos en la Figura 1.
Mercados finales: hacen referencia al lugar donde se producen las últimas transacciones de la cadena de valor y determinan el éxito de un producto o servicio (precio, calidad, cantidad y oportunidad) puesto que son el eslabón final de la cadena. Es recomendable hacer partícipes a los compradores del mercado final en el desarrollo e implementación de estrategias para mejorar la competitividad de la cadena de valor (Barber, 2008). Para los proveedores y productores resulta fundamental identificar las oportunidades y los requisitos de un mercado objetivo para satisfacer la demanda y para ello emplean toda suerte de técnicas y recursos centrados en recoger las impresiones de los compradores de los mercados finales. Clima de inversión: incluye normas, leyes, regulaciones, políticas, acuerdos comerciales internacionales e infraestructura pública (carreteras, electricidad, etc.), tanto locales como nacionales e internacionales. La importancia de las 341
Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
Figura 1. Esquema general de una cadena de valor.
Fuente: En base a Campbell (2008).
características del clima de inversión radica en que puede facilitar o entorpecer el flujo de un producto a lo largo de su cadena de valor. Por ejemplo, la certificación del cumplimiento de las normas de calidad y trazabilidad alimentaria europeas puede ser extremadamente costosa para una empresa de un PSM, impidiendo su desarrollo y/o la expansión de su negocio.
Relaciones verticales: es fundamental que existan relaciones equilibradas entre las empresas de las distintas etapas de la cadena de valor para lograr, por un lado, más transacciones eficientes que mejoren la competitividad del conjunto de la cadena y, por otro lado, mayor transferencia de conocimientos prácticos e información.
Relaciones horizontales: es necesario que haya una combinación ideal de cooperación y competencia entre las empresas que realizan funciones parecidas dentro de la cadena de valor. La cooperación es fundamental especialmente ante la creciente tendencia hacia la concentración de la oferta por parte de los grandes distribuidores. Una consecuencia directa de buenas relaciones de cooperación entre empresas de la misma etapa de la cadena podría ser la aparición de economías de escala y con ellas la disminución de los costes de producción. Por otro lado, no hay que olvidar que la competencia entre empresas estimula la innovación y la capacidad de respuesta eficiente a los cambios de los mercados.
Mercados de apoyo: son los que antes se han denominado servicios de apoyo, y pueden ser más generales como servicios financieros, de consultoría, y legales, o bien más específicos del sector como servicios de riego en empresas agrícolas. 342
Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
3.3. Dinámica y operatividad de la cadena de valor
Las empresas van a crear los siguientes elementos dinámicos dependiendo de la estructura de la cadena de valor de la que forman parte.
Reforzamiento (upgrading) de la cadena: hace referencia a las inversiones de las empresas para ganar eficiencia, diferenciar sus productos o acceder a nuevos mercados y que conducen a un aumento de los beneficios. Las cadenas de valor que quieran participar en la economía global han de ser capaces de innovar y asegurar una mejora continua del desarrollo de sus actividades. El concepto de reforzamiento describe la capacidad relativa para innovar en la cadena, esto es, la capacidad para innovar más rápido que la competencia. Esta idea supone un reto que requiere adoptar una perspectiva más amplia de la dinámica de la cadena de valor pues conlleva posibles cambios en la naturaleza de las actividades de cada eslabón de la cadena y dentro del mismo (Kaplinsky y Morris, 2002). Hay cuatro formas posibles de mejorar la cadena de valor: • Mejora de los procesos: se aumenta la eficiencia de los procesos internos para que sean mejores que los de la competencia (por ejemplo, gestión de inventarios, entregas de mercancías más pequeñas y puntuales). • Mejora de los productos: introducir nuevos productos o mejorar los existentes más rápidamente que la competencia. Esto implica cambiar el desarrollo de nuevos productos dentro y entre eslabones de la cadena. • Mejora funcional: aumentar el valor añadido cambiando la mezcla de actividades de la cadena (por ejemplo, externalizar servicios contables o hacerse responsables de ellos) o moviéndolas de lugar dentro de la cadena (por ejemplo, de fabricación a diseño). • Mejora de la cadena: cambiar a una nueva cadena de valor. Según la agencia de cooperación USAID, la mejora de la cadena se puede a su vez dividir en dos tipos de mejora (Dunn, 2005): - Mejora intrasectorial: trabajar en un nuevo canal de comercialización dentro de la misma cadena de valor. - Mejora intersectorial: producción de un producto distinto en una cadena de valor diferente.
El concepto de mejora de la cadena enfatiza cuestiones como la creación de conocimiento, su transferencia y su apropiación. Es inevitable que surjan preguntas importantes acerca de la manera que tiene la información de fluir a lo largo de las cadenas de valor, de cómo las empresas adquieren esa información y mejoran sus procesos, etc. En cualquier caso es un tema que requiere una mayor profundización.
Gobernanza de la cadena de valor: describe la distribución dinámica de poder, aprendizaje y liderazgo en el establecimiento de normas y estrategias dentro de 343
Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
la cadena. Es decir, la gobernanza define quién tiene la habilidad de definir los términos y condiciones de las transacciones. Existen cuatro tipos de relaciones de gobernanza en función de la información y el uso del poder de mercado (Dunn, 2005):
- Relación de mercado: existen muchos compradores y vendedores de productos que pueden realizar repetidas transacciones en las que se intercambia poca información, la interacción es mínima, y no se proporciona asistencia técnica. - Relación equilibrada: existen alternativas, por ejemplo, un proveedor tiene varios compradores. Se produce un importante flujo de información en ambas direcciones y con frecuencia el comprador participa en las actividades de diseño y especificaciones técnicas. Las empresas tienen competencias complementarias, difíciles de sustituir, y están dispuestas a solucionar problemas vía negociación. - Relación directa: la empresa líder, o comprador más importante, establece los parámetros para el resto de actores de la cadena, define el producto y controla el rendimiento del proveedor. El comprador proporciona asistencia técnica y tiene mayor conocimiento acerca de costes y tiene menos restringidas las opciones de salida que el proveedor. - Relación jerárquica: consiste en la integración vertical de todas las funciones de valor añadido dentro de una sola empresa. O bien el comprador es dueño del proveedor o bien es el proveedor el dueño del comprador, y la empresa subsidiaria asume una autonomía limitada en la toma de decisiones a nivel local.
Otro tipo de clasificación del tipo de gobernanza que se puede encontrar en una cadena de valor, complementaria a la anterior clasificación, es la que asume que existen distintas formas de gobernanza simultáneamente dentro de la cadena de valor y que puede haber distintos actores (internos y externos a la cadena) que ejerzan estas gobernanzas. Tomando como referencia la separación de poderes en la sociedad civil, es posible distinguir tres tipos de gobernanza (Kaplinsky y Morris, 2002). En primer lugar estaría la gobernanza legislativa que establece los parámetros de la cadena, desde calidad, precio, fiabilidad de suministro y entrega hasta la conformidad con estándares internacionales y específicos de cada industria (por ejemplo residuos de fitosanitarios o el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control, HACCP, por sus siglas en inglés, en la industria alimentaria). En segundo lugar, se encuentra la gobernanza judicial, que comprueba y coordina el cumplimento de los parámetros implementados. Por último, se precisa de la gobernanza ejecutiva que promueve y facilita asistencia a los demás participantes de la cadena de valor para que puedan cumplir las reglas operantes de la cadena. La Tabla 8 refleja la clasificación de gobernanzas de las cadenas de valor distinguiendo entre actores internos y externos de la cadena.
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
Tabla 8. Tipos de gobernanza en la cadena de valor.
Fuente: Adaptado de Kaplinsky y Morris (2002).
Poder de mercado o de negociación ejercido por las empresas: las relaciones de poder ayudan a determinar cómo se distribuyen los riesgos y beneficios entre los actores de la cadena. El concepto de gobernanza describe quién tiene el poder pero no explica cómo se ejerce ese poder (Campbell, 2008). Las relaciones en una industria pueden ser desde benevolentes hasta mutuamente beneficiosas o incluso predatorias, pudiendo verse alteradas por una demanda de mercado inestable o cambios en el clima de inversión. Lo que es importante tener en cuenta es que ejercer poder de mercado significa obtener beneficios por lo que el actor de la cadena que consiga ser el que mayor poder acumule va a ganar más que los demás actores. Asimismo, el actor que mayor poder de mercado o de negociación posea también es el que goza de mayor libertad para la toma de decisiones. Es por ello que en la literatura se habla de cadenas manejadas por el productor y de cadenas manejadas por el comprador (Gereffi, 1999). En el caso de la industria agroalimentaria por ejemplo, se pueden encontrar los dos tipos de relaciones de poder. Normalmente, en los países en desarrollo las cadenas de valor alimentarias están manejadas por el comprador (la UE y América del Norte en el caso de los PSM). En ellas, el comprador tiene ventaja al poder elegir entre numerosos productores que compiten por el precio más bajo y además tiende a imponer una serie de requisitos de calidad o que permitan el acceso al mercado comprador (como los certificados GlobalGAP) a los productores.
Sin embargo, también se pueden dar casos de cadenas de valor alimentarias manejadas por el productor, especialmente cuando existe una gran diferenciación del producto, o se requiere cierto grado de frescura, o el empaquetado y la logística son complicadas, o se trata de variedades protegidas, etc. Algunos ejemplos de
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
este tipo de cadenas en las que el productor captura mayor valor al tener las ventas márgenes altos son: productos ecológicos como el algodón, productos diferenciados por su calidad como los cafés especiales o productos con marca. En cualquier caso, es necesario recalcar que la literatura parece reconocer que en realidad no hay cadenas de valor estrictamente manejadas por el productor o el comprador y que de hecho pueden cambiar (Labaste y Webber, 2010). En la Figura 2 se muestran las relaciones de poder dentro de una cadena de valor y el riesgo que tienen estas relaciones a cambiar por la entrada de nuevos actores. Figura 2. Relaciones de poder en las cadenas de valor.
Fuente: En base a Porter (2008).
Cooperación y competencia entre empresas: en las cadenas de valor es necesario que haya simultáneamente, por un lado, cooperación entre los actores para lograr mayor competitividad y mayores beneficios, y por otro, que los actores compitan entre sí por abastecimiento y cuota de mercado. Si la cooperación es mínima (industrias emergentes y economías en transición) las estrategias se van a centrar en actividades a corto plazo y de gran impacto para crear incentivos entre los actores para cooperar. Si la competencia entre empresas escasea y restringe la innovación, las estrategias consistirán en ayudar a empresas individuales a conseguir los beneficios de la mejora de la cadena (Campbell, 2008). Por ello es fundamental que exista una confianza entre los actores de la cadena capaz de sustentar estas relaciones interpersonales y entre organizaciones, de forma que se facilite el flujo eficiente de información para una mejor toma de decisiones y distribución efectiva de los recursos (Fearne, 2009).
Transferencia de información y aprendizaje: este punto es clave para lograr mayor competitividad de la cadena ya que la mejora de la misma está directamente relacionada con el conocimiento de los mercados. Igualmente, la innova-
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
ción y el aprendizaje también están estrechamente vinculados a los incentivos para transferir nuevos conocimientos y habilidades.
4. CONSIDERACIONES FINALES
En este trabajo se ha intentado reflejar la pertinencia del enfoque de cadena de valor como marco analítico apropiado para lograr un mejor entendimiento del funcionamiento de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios. Este enfoque permitiría asimismo anticipar la creciente complejidad de los retos a los se enfrentan dichos intercambios. Entre estos retos se podrían destacar la necesidad de adaptarse a los cambios en las demandas de los consumidores, a las nuevas normas y barreras al comercio, así como a la creciente competencia internacional.
En este contexto, al trazar las fases de todo el proceso, desde la investigación y desarrollo hasta la eliminación, pasando por el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores internacionales, los agentes implicados determinan mejor en qué etapa de la cadena global pueden captar un mayor valor.
Es importante tener en cuenta, cuando se hace este tipo de análisis, que el valor es determinado mayoritariamente por los compradores internacionales, en función de factores como la calidad, fiabilidad, volumen, facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los compradores, junto con las condiciones del mercado (acceso, regulaciones, preferencias del consumidor) determinan en buena medida si las empresas de un país pueden competir eficazmente.
Por otra parte, una buena estrategia sectorial orientada a obtener mayores ingresos de exportación debería reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y los procesos necesarios para llevar un producto hasta su mercado final. En este proceso, la cadena de valor permite un análisis estratégico que llevaría a aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor, a extender la cadena nacional de valor, así como a crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una cadena preexistente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. En un solo producto se originarían así dos cadenas de valor sectoriales, y ambas contribuyen a la economía nacional.
Adicionalmente, el enfoque de la cadena de valor puede ayudar a los planificadores estratégicos euromediterráneos a comprender cómo los sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de los países usando las exportaciones como instrumento de desarrollo. En la formulación de la estrategia, esta información puede servir para definir prioridades en cuanto a la acción del sector y la importancia de éste para la estrategia exportadora nacional. Asimismo, al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios, el análisis de la cadena de valor contribuye a la definición de las políticas que los productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación en dichos beneficios.
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Enfoque de cadena de valor en el análisis de los intercambios euromediterráneos de productos alimentarios
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Capítulo XII
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada: el caso de Castilla y León en España Beatriz Urbano
Profesora Titular Universidad de Valladolid
RESUMEN El presente capítulo tiene por objetivo general analizar la cadena de valor de los Productos Agroalimentarios de Calidad de la Comunidad Autónoma de Castilla y León en España. La metodología elegida para la realización del estudio se compone de dos métodos, por una parte entrevistas personales para los estudios de opinión y por otra el método Delphi. El análisis de las conclusiones lleva a proponer líneas de acción como la creación de centros de contratación de Productos Agroalimentarios de Calidad, mercados específicos para estos productos, promoción e información desde las escuelas, creación de mecanismos de control del fraude, etc. que favorezcan el desarrollo de la cadena de valor de los Productos Agroalimentarios de Calidad de Castilla y León. Palabras clave: alimentos de calidad, producciones localizadas, distribución comercial, conocimiento y percepción.
ABSTRACT
The aim of the chapter is to analyse the Quality Labelled Food chain in the Castilla y León region in Spain. Personal interviews and Delphi methods were used for the study. For the development of the Quality Labelled Food chain in the Castilla y León the study concludes to create special trade areas, to promote them in schools and to implement mechanisms against fraud.
Key words: labelled products, local productions, distribution, knowledge, perception.
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años se observa en la sociedad un interés creciente por los productos alimentarios tradicionales de calidad. Las razones que han motivado este interés son, por una parte la vuelta a los valores tradicionales y por otra las crisis alimentarias. Estas razones que podrían aumentar el consumo de los productos alimentarios locales de calidad certificada, puede verse truncada por el desconocimiento y confusión de los consumidores o por la falta de conexión entre productores y consumidores que demandan estos productos. Estas deficiencias en el canal comercial suponen desaprovechar oportunidades de comercialización para la cantidad y variedad de Productos Agroalimentarios de Calidad.
El presente capítulo tiene por objetivo general analizar la cadena de valor de los Productos Agroalimentarios de Calidad de la Comunidad Autónoma de Castilla y León en España. Algunos de los aspectos analizados fueron, los canales comerciales, los precios, la promoción, así como la valoración, conocimiento y consumo por parte de los consumidores potenciales.
La metodología elegida para la realización del estudio se compone de dos métodos, por una parte entrevistas personales para los estudios de opinión y por otra el método Delphi. Para los estudios de opinión se consultó a los agentes implicados (jóvenes consumidores y distribuidores detallistas), y en el caso del panel de expertos se aplicó el método Delphi.
Para el tratamiento de los datos de los estudios de opinión se utilizó la herramienta informática SPSS, con frecuencias absolutas, frecuencias relativas y tablas de contingencia entre respuestas.
Las frecuencias observadas se contrastaron con las frecuencias esperadas mediante un contraste chi-cuadrado χ2 de significación entre los ítems. En el caso del método Delphi se analizó la media, moda y desviación típica de las respuestas de los expertos.
El aspecto analizado de conexión comercial entre los productores de la Comunidad y los comerciantes detallistas llega a la conclusión que tan sólo uno de los establecimientos se abastecía directamente de los productores. El aspecto analizado de conocimiento y hábitos de consumo de los jóvenes, concluye con un alto conocimiento y consumo de vinos con denominación y carnes frescas con certificación de Castilla y León. Así como un bajo conocimiento y consumo de frutas y productos ecológicos de Castilla y León. El consumo de productos con denominación, en el caso de los jóvenes es mayor fuera de los hogares, prefiriendo denominaciones en general en lugar de marcas concretas, mientras que los adultos prefieren marcas concretas dentro de una denominación. Los consumidores potenciales y los expertos creen que la relación calidad-precio es casi siempre adecuada, exceptuando algunas contramarcas de la Comunidad.
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Los distribuidores detallistas manifiestan que el precio elevado es uno de los inconvenientes de los productos de calidad.
Se deduce que el mejor medio de promoción de los productos Agroalimentarios de Calidad de Castilla y León son las relaciones públicas como ferias, patrocinios, premios, etc. seguido de la publicidad y la venta personal. Por productos, los más promocionados son los vinos, las carnes frescas y las carnes curadas con certificación. Las perspectivas de consumo, según indican algunos agentes son buenas, siempre y cuando se consiga el posicionamiento en el mercado.
El análisis de estas conclusiones lleva a proponer líneas de acción como la creación de centros de contratación de Productos Agroalimentarios de Calidad, mercados específicos para estos productos, promoción e información desde las escuelas, creación de mecanismos de control del fraude, etc. que favorezcan el desarrollo de la cadena de valor de los Productos Agroalimentarios de Calidad de Castilla y León.
2. ANTECEDENTES
Desde la protección de denominación de origen de los vinos blancos de Rueda, en 1983, la Comunidad Autónoma de Castilla y León cuenta con cinco figuras de vinos con denominación de origen: Bierzo, Cigales, Ribera del Duero, Rueda y Toro que se entiende por el nombre geográfico de la región, comarca, lugar o localidad empleado para designar un producto procedente de la vid, del vino o de los alcoholes de la respectiva zona que tengan cualidades y caracteres diferenciales debidos principalmente al medio natural y a su elaboración y crianza como describe el Estatuto de la Viña, del Vino y de los Alcoholes de 1970.
Además de figuras de Identificaciones Geográficas Protegidas, carnes curadas como botillo del Bierzo y cecina de León, carnes frescas como carne de Ávila, carne Morucha de Salamanca y Lechazo de Castilla y León, legumbres como el garbanzo de Fuentesaúco, la lenteja de la Armuña y la judía de El Barco de Ávila, además de una hortaliza como es el pimiento asado del Bierzo y el queso de Valdeón de derivados lácteos. Finalmente, figuras de productos agroalimentarios de Denominaciones de Origen Protegidas como son las manzana reineta del Bierzo en el grupo de frutas o el queso zamorano de los derivados lácteos y el jamón de Guijuelo (Junta de Castilla y León, 2001).
2.1. Conocimiento y consumo de productos de calidad por los consumidores.
Un estudio de la Comisión Europea, citado por Gómez y Caldentey (1999) manifiesta que el 50% de los europeos han oído hablar de las denominaciones de ori351
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
gen. Para un 56% de ellos, las denominaciones de origen constituyen una garantía de procedencia, y sólo para un 39%, una garantía de calidad. Estos hechos se comprueban en el estudio de Delgado (1992) sobre el consumo de vino en Córdoba en el que se refleja una gran confusión, por parte de los consumidores entre la denominación de origen Montilla-Moriles, las marcas comerciales y los nombres de localidades de las zonas de producción; o el estudio de Sánchez y Olmeda (1995) en Navarra sobre la valoración de los productos con denominación de origen que revela niveles de notoriedad espontánea no superiores al 50%, y en varios casos inferiores al 10%.
El mismo estudio de la Comisión Europea indica que la actitud de los consumidores es muy diversa en los distintos países comunitarios. Por ejemplo, en Francia un 85% de los encuestados manifestó haber probado alguna vez productos con denominación de origen, y en Suecia sólo el 8%. Estos resultados están en relación con la postura y protección de la administración en los distintos países. La protección jurídica de los productos agroalimentarios por la Unión Europea se consiguió por los países mediterráneos como España, Grecia, Francia, Italia y Portugal (Sylvander, 1996), a pesar del enfoque escandinavo o anglosajón contrario al establecimiento de normas para los productos tradicionales.
2.2. Motivaciones al consumo de productos agroalimentarios de calidad.
Diversas son las razones que llevan al consumo por la población española, de productos agroalimentarios de calidad. Factores como la significación o prestigio social, las crisis alimentarias de los últimos años ó la evolución de los hábitos alimentarios pueden haber favorecido el aumento del consumo de productos con certificación oficial de calidad.
La evolución de los hábitos de alimentación viene influenciada fundamentalmente por factores sociológicos como indica el Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación (1999) la mayor preocupación por la salud, progresiva integración laboral de la mujer, valoración creciente del tiempo de ocio, en detrimento de las tareas domésticas, así como las exigencias del ritmo de vida actual (de Felipe, 1999) que otorgan mayor importancia al consumo extradoméstico. Se detecta, según el ministerio (1999), un mayor crecimiento del consumo fuera de los hogares, en España alcanza el 27% del consumo total, favoreciéndose el consumo de los productos de calidad en restaurantes, bares, etc. Otro factor que favorece el consumo de alimentos de calidad es el prestigio social que suponen. Como indica el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (1999) se está produciendo una mayor integración de la gastronomía en la cultura cotidiana, lo que viene a significar que los productos de calidad representan tam-
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bién prestigio social. A pesar que esta significación de prestigio no constituya un hábito de consumo para la población, como indica Ballesteros (2000) ya que los productos con imagen de calidad para los consumidores con cierto nivel cultural son valorados y les pueden llevar a probarlos alguna vez en la vida debido a su significación pero sin llegar a tener hábitos de consumo.
Por lo tanto, puede concluirse que los aspectos sociológicos tienen gran importancia en el consumo de productos agroalimentarios de calidad. Esta idea se reitera, como indican Fraj, Garrido y Martínez (2003) en la predisposición a la compra de productos ecológicos duraderos y de compra frecuente, en la que es determinante la personalidad del individuo con una actitud positiva hacia el medio ambiente y un estilo de vida relacionado con el ahorro de recursos.
Pero también aparecen hábitos que podrían amenazar el consumo de productos agroalimentarios de calidad. Como indica el Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación (1999) se está produciendo una lenta aproximación a los hábitos alimenticios de los países europeos, al observarse un incremento del consumo de productos transformados y platos preparados.
3. METODOLOGÍA
Se combina diversos métodos de investigación de mercados, “entrevistas personales” para el análisis de los distribuidores detallistas y los jóvenes consumidores y el “método Delphi” para el análisis del grupo de discusión panel de expertos.
3.1. Justificación de los métodos elegidos
- La entrevista personal es un método muy apropiado para los estudios de opinión. El individuo responde un sencillo cuestionario en el que se tratan los diversos aspectos objeto de estudio. Se elige para el análisis del grado de conocimiento/consumo de los productos agroalimentarios de Castilla y León, los hábitos de consumo/venta, la valoración de los productos, los medios de abastecimiento, opinión sobre precios, promoción, etc. En el caso de los distribuidores se realizó entrevista personal mediante encuestador que formula las cuestiones, pudiendo intercambiar opiniones y puntos de vista. En el caso de los consumidores no hay intercambio de información entre el encuestador y el individuo. El cuestionario debe ser comprensible y claro, y justifica la realización de la prueba pre-test del cuestionario y la modificación de cuestiones que no estén claras.
- El método Delphi completa la investigación aportando la opinión de los expertos en relación a los productos de calidad. El método Delphi es una técnica muy útil para la previsión de acontecimientos futuros, por lo que se ha utilizado
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
para obtener información de los expertos del sector. Se analizan tendencias de la posible evolución a medio plazo tanto de la producción, regulación distribución y consumo de los productos alimentarios de calidad de Castilla y León.
3.2. Entrevistas personales a distribuidores detallistas.
Para este sector se entrevistó una representación del total de establecimientos de los grupos de clasificación de la Cámara de Comercio e Industria de Valladolid, capital de la Comunidad. El tamaño de la muestra fue un total de 30 establecimientos como un gran almacén, dos hipermercados, dos almacenes populares, tres comercios de más de 400 m2, cinco establecimientos de 120 m2 a 399 m2 y 17 establecimientos de menos de 120 m2. El cuestionario constó de 17 preguntas específicas además de cuatro preguntas de identificación del establecimiento. La tipificación de las preguntas aparece en la tabla 1. Realización de las entrevistas en el establecimiento del distribuidor utilizando un encuestador que plantea las cuestiones y resuelve posibles dudas al entrevistado. Se trata de un método más flexible de entrevista con interacción entre individuo y encuestador.
3.3. Entrevistas a consumidores.
Se entrevistó a jóvenes consumidores potenciales de productos de calidad con nivel de estudios universitarios, de 18 a 29 años residentes en Castilla y León. La población que reunía los requisitos fue de 92.616 según el Instituto Nacional de Estadística. El tamaño de la muestra para un nivel de error del 5% y un nivel de confianza del 95% se estimó un tamaño de 400 encuestas. El cuestionario constaba de 17 preguntas específicas además de otras de identificación del joven. Los puntos de realización de las entrevistas, en la muestra inicial fueron Colegios Mayores, Facultades y Escuelas Universitarias así como Bibliotecas y Residencias de estudiantes (Tabla 2).
3.4. Tratamiento de los datos.
El tratamiento de las encuestas se realizó con la herramienta informática SPSS 9.0. Para el análisis de las respuestas se calculan las frecuencias absolutas y relativas, el porcentaje acumulado. El cálculo de los individuos con una misma respuesta para varias de las cuestiones planteadas se calcula mediante tablas de contingencia calculando el estadístico chi-cuadrado, χ2. El estadístico χ2 mide la discrepancia existente entre las frecuencias observadas y las esperadas. Si el valor χ2 calculado es menor que el valor crítico de χ2. 95 se concluye que las frecuencias observadas no difieren significativamente de las frecuencias esperadas y se admite H0 , que suponía la relación entre ambos ítems contrastados, al nivel de significación del 5%. 354
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 1. Tipificación del cuestionario de establecimientos detallistas
Fuente: elaboración propia
Tabla 2. Tipificación del cuestionario de consumidores
3.5. Método Delphi
Fuente: elaboración propia
Se reunió una muestra de expertos relacionados con los productos agroalimentarios de Castilla y León como Consejos Reguladores de vinos y cárnicos curados, profesores de la universidad de Valladolid y León, pertenecientes a las promotoras de los productos agroalimentarios de calidad, productores cárnicos y vinos con certificación de calidad, representantes del Instituto Tecnológico Agrario de Castilla y León, delegados del Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación, representación de la Asociación de Cooperativas de Castilla y León, periodistas especializados en el tema y técnicos de diversas asociaciones de producción de calidad de Castilla y León. El cuestionario constaba de 13 preguntas sobre las que los expertos debían dar su opinión razonada, seleccionando en primer lugar una de las cinco posibles respuestas de una escala de Lickert, y argumentando la elección. El tratamiento de los datos se llevó a cabo mediante la media, mediana, varianza y desviación típica de la escala numerada de Lickert.
4. ANÁLISIS EMPÍRICO
4.1. Distribuidores detallistas
Los comercios consultados revelan ofrecer algún producto con denominación de Castilla y León. El abastecimiento de estos productos manifestaron que se hace a través de los intermediarios o los mercados centrales de la Comunidad, para el 40% 355
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 3. La adquisición de los Productos Agroalimentarios de Calidad por los comercios detallistas
Fuente: elaboración propia
Tabla 4. Tabla de contingencia de la elección de marcas concretas o denominaciones y la edad de los consumidores del establecimiento
Fuente: elaboración propia
de los establecimientos. El 37% de los establecimientos consultados manifiesta adquirir los productos con denominación que vende en canales de distribución de fuera de Castilla y León. Tan sólo el 3,3% de los comercios consultados reveló adquirir los productos con denominación de Castilla y León directamente de los productores, tal como muestran los resultados de la tabla 3.
El 70% de los comercios entrevistados manifestaron que los consumidores buscan en el establecimiento marcas concretas de los productos de calidad con certificación. Puede pensarse que los consumidores con más edad deciden repetir y comprar aquellas marcas concretas que prefieren, arriesgan probando nuevos productos, como se aprecia en la tabla 4. Por lo tanto, existen más compras de repetición de marcas frente a los jóvenes. Los jóvenes indican una mayor preferencia por denominaciones de origen, independientemente de las marcas concretas. Por lo tanto se puede pensar que prueban productos nuevos acogidos a una denominación y son sensibles a los precios, ofertas, etc. pudiendo variar sus hábitos de compra. El análisis de significación entre la preferencia de marcas concretas por productos ofertados en el establecimiento muestra la dependencia entre la decisión y los productos menos conocidos y promocionados, significación hasta el 4,6% para las
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 5. Análisis chi-cuadrado entre la preferencia de marca o denominación y la oferta de productos de calidad por los distribuidores detallistas.
Fuente: elaboración propia
frutas, legumbres y productos ecológicos con denominación como se muestra en la tabla 5. Se deduce la existencia de relación significativa en la decisión de compra de marcas concretas o denominaciones en general para los grupos de productos indicados. En general, se trata de productos sin marcas del productor, muchas veces debido a su forma de expedición, por kilos o mallas, etc. Los hábitos de compra de productos con denominación, según la mitad de los comerciantes consultados, varían a lo largo del año siendo mayor la compra durante las fiestas locales, Navidad y Semana Santa. En estas fechas aumenta la venta de carnes frescas y en menor medida legumbres, frutas/hortalizas con denominación de origen y los productos ecológicos de Castilla y León.
Las actividades promocionales realizadas en los establecimientos consultados son en el 40% de ellos de tipo venta personal aconsejando e informando a los consumidores. Se desprende la poca promoción de los productos agroalimentarios de calidad con certificación oficial por los comercios detallistas, el 26,7% ninguna promoción. Tan sólo el 10% de los establecimientos ofrecen publicidad de los productores, lo cual aconsejaría una mayor motivación para el sector de producción o cooperativas y Consejos Reguladores de los diferentes productos, como se presenta en la tabla 6. El análisis de la promoción que se realiza en los establecimientos por productos indica que los productos más aconsejados por los distribuidores detallistas y por lo tanto sobre los que se realiza venta personal son los vinos y las frutas y hortalizas. Como aspectos positivos para el establecimiento, el 76,7% de los encuestados reconocen estar de acuerdo con que la oferta de productos con denominación da imagen al comercio. 357
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 6. Tabla de contingencia de los instrumentos de promoción y la oferta de los Productos Agroalimentarios de Calidad de Castilla y León.
Fuente: elaboración propia
Tabla 7. Valoración del precio de los Productos de Calidad por los distribuidores detallistas consultados.
Fuente: elaboración propia
El 72,4% manifiesta estar bastante de acuerdo con que aumentan la oferta de productos del establecimiento. El 65,5% de los establecimientos están de acuerdo con que su venta está garantizada, debe tenerse en cuenta que sólo se ofertan por parte de los distribuidores minoristas aquellos productos que son demandados por los clientes habituales del establecimiento. Para más de la mitad, 55% de los establecimientos detallistas consultados la venta de estos productos no conceden un amplio margen comercial y tampoco sirven para atraer nuevos segmentos de consumidores que no sean los habituales del establecimiento.
El inconveniente que más establecimientos detallistas coinciden en mayor o menor grado, el 86,1% de los establecimientos, es el elevado precio de los productos agroalimentarios de calidad con certificación oficial de Castilla y León, según presenta la tabla 7.
También es una importante debilidad, para los establecimientos detallistas con-
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Figura 1. Valoración del abastecimiento de Productos de calidad por los detallistas.
Fuente: elaboración propia
sultados, la oscilación de la producción dependiendo de la campaña agropecuaria, para el 75,2% de los establecimientos. Así como la poca homogeneidad de los productos dentro de una misma denominación o identificación geográfica oficial, para el 72,4% de los establecimientos consultados. Casi uno de cada tres establecimientos consultados indica no estar de acuerdo en que la demanda de productos con denominación de Castilla y León es baja. El 69% de los establecimientos entrevistados creen que estos productos son poco rentables en el conjunto de cartera de productos ofrecidos.
El 69% de los establecimientos consultados manifiestan que el abastecimiento de los productos agroalimentarios de calidad certificada de Castilla y León, no supone un inconveniente para su distribución en las tiendas. Según manifiestan todos los intermediarios y canales comerciales de la ciudad los presentan y ofrecen sin problema, constituyéndose en los mejores promotores de estos productos.
4.2. Jóvenes consumidores
El conocimiento de los productos de calidad de Castilla y León es desigual por los jóvenes consultados de la Comunidad. Los productos menos conocidos, por menos del 35% de los jóvenes consultados, son los productos ecológicos y las frutas con denominación de origen de Castilla y León. El 35 al 70 % de jóvenes consultados manifiesta conocer las legumbres y hortalizas como las judías de El Barco de Ávila, la lenteja de la Armuña, el garbanzo de Fuentesaúco o el pimiento asado del Bierzo y derivados lácteos como el queso zamorano o el queso de Valdeón. Como productos bastante conocidos, el 70% al 100% de los jóvenes consultados, se encuentran las carnes frescas como el lechazo de Castilla y León o la carne morucha de Salamanca y la ternera de Ávila , curadas como el jamón de Guijuelo, el botillo del 359
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Figura 2. Conocimiento de los productos de Calidad por los jóvenes, distribución por provincias.
Fuente: elaboración propia
Bierzo y la cecina de León. Los productos más conocidos por los jóvenes fueron los vinos con denominación de origen de la Comunidad, Bierzo, Cigales, Ribera del Duero, Rueda y Toro.
Por provincias, se observa que el mayor conocimiento de frutas es por los jóvenes leoneses, 60% y de productos ecológicos por los palentinos, 60%. Las carnes curadas fueron reconocidas por el 80% de los jóvenes consultados de León y Salamanca. Los vinos con denominación son reconocidos por todos los jóvenes de Valladolid y Salamanca consultados. Los derivados lácteos son conocidos por el 90% de los jóvenes zamoranos consultados. El contraste de significación entre los ítems de conocimiento y consumo de los productos con denominación muestra en la tabla 8, una relación significativa para un nivel de significación inferior al 9,6% en el caso de los lácteos, del 3% para las carnes frescas y del 1% para los vinos y las carnes curadas con denominación de origen en la Comunidad de Castilla y León. Por lo que se demuestra con fuerza que el consumo depende del conocimiento por parte de los consumidores.
A pesar del alto conocimiento de los productos que manifiestan los jóvenes sólo el 55,8% de los encuestados reconocen las contraetiquetas como medio de certificación de los productos, como indica la tabla 9.
El contraste de significación entre los ítems de productos consumidos y lugar preferente de consumo por los jóvenes revela en la tabla 10, como coincide con los productos menos conocidos, legumbres, frutas y productos ecológicos con el lugar de consumo (mayor en los hogares). El resto de productos más conocidos no guardan relación con el lugar de consumo para un nivel de significación inferior al 9,5% marcado por la relación entre las frutas y su lugar de consumo.
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 8. Análisis chi-cuadrado entre el conocimiento y consumo de productos de calidad
Fuente: elaboración propia
Tabla 9. Distribución de frecuencias de identificación de los productos de calidad por los jóvenes consultados
Fuente: elaboración propia
Tabla 10. Análisis chi-cuadrado de conocimiento por los consumidores y lugar de consumo
Fuente: elaboración propia
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 11. Valoración de las características de los Productos de Calidad por los jóvenes consultados
Fuente: elaboración propia
Las características más valoradas por los jóvenes consultados, de los Productos Agroalimentarios de Calidad son en primer lugar y para todos los grupos de productos amparados en Castilla y León la relación calidad-precio que presentan los productos, en segundo lugar su procedencia en todos los productos excepto en el grupo de carnes frescas que valoran más sus características tradicionales como olor, sabor, aroma, etc. Como se presenta en la tabla 11.
Para los consumidores de productos ecológicos se observa que aprecian/valoran en mayor número, el 11,6% de los consumidores, la relación calidad-precio de los productos ecológicos. Para los consumidores de vinos se valora en primer lugar la relación calidad-precio para el 30,28% de los consumidores consultados, en segundo lugar valoran que son de nuestra tierra el 21,94% de los jóvenes consultados. Similar preferencia muestran los consumidores de legumbres y hortalizas con certificación de calidad de Castilla y León, el 17,7% de los consumidores manifiesta valorar en segundo lugar esta característica de los productos. Además de los consumidores de carnes curadas que manifiestan en un 20,28% de los consultados esta preferencia por ser de la tierra.
Para los grupos de lácteos y frutas se valora como segunda opción y por el mismo número de encuestados, el 16,39% para los lácteos y el 12,5% para las frutas la característica de ser “de nuestra tierra” así como su “color, olor y sabor tradicionales”. Para el grupo de las carnes frescas se observa una valoración por mayor número de consumidores de su olor, color y sabor en segunda elección tras la relación calidad-precio. La mayoría del grupo de consumidores de productos con denominación consultados (90% de la muestra) manifiestan haber motivado su consumo inicial el convencimiento personal que son mejores, en un 37,5% de los casos. Esta respuesta lleva implícita que deben haber sido informados sobre estos productos.
La recomendación boca-oído ha motivado el probarlos para el 27,3% de los consumidores consultados y en último lugar aunque con un porcentaje alto del 25,2% de los consultados, la curiosidad ha llevado a su consumo. 362
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Figura 3. Motivación de los jóvenes al consumo inicial de Productos Agroalimentarios de Calidad de Castilla y León
Fuente: elaboración propia
Los medios de promoción reconocidos por el mayor número de encuestados, el 49,8%, fueron la promoción de ventas y las relaciones públicas, a través de ferias y patrocinios. En segundo lugar la publicidad para el 33,0% de los encuestados. El medio menos reconocido fue la venta personal tan sólo para el 17,2% de los encuestados. Estos resultados coinciden con los distribuidores detallistas que realizan poca promoción. Los productos con peor valoración de la promoción que se realiza son las frutas y los productos ecológicos.
Para el caso de las frutas, el 72,8% cree que la promoción es mala, nula o pésima. Un grupo de 22,0% de los encuestados cree que es mejorable y tan sólo el 5,3% de los consultados cree que es buena. Los productos ecológicos son los peor valorados en promoción, ya que el 72,8% de los jóvenes consultados creen que es pésima, nula o mala. Es mejorable para el 19,3% de los casos y el 8,1% de los jóvenes consultados cree que es buena o perfecta.
El análisis del estadístico chi-cuadrado que muestra la opinión de los jóvenes en la valoración de la promoción de los productos ecológicos en la implicación con el consumo de estos productos. De esta tabla de contingencia se deduce que muchos consumidores creen que la falta de promoción de los productos ecológicos de Castilla y León conlleva el menor consumo de los mismos, se muestra en la tabla 12.
Por productos se observa en la tabla 13, la falta de relación significativa entre la opinión de la promoción realizada por productos y el conocimiento de ese producto. Se deduce por lo tanto que la falta de promoción conlleva la falta de conocimiento y en consecuencia la falta de consumo de productos ecológicos, frutas y legumbres con denominación de origen. El precio es una variable bien relacionada con la calidad para la mayoría de los 363
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 12. Tabla de contingencia de promoción de productos ecológicos de Castilla y León y la influencia en el consumo de los jóvenes consultados
Fuente: elaboración propia
Tabla 13. Análisis chi-cuadrado de la tabla de contingencia entre la promoción de los productos de calidad y conocimiento por productos.
Fuente: elaboración propia
consumidores consultados. El 52,8% de los encuestados cree que el precio se adecua a la calidad en algunos casos. El 29,3% de los jóvenes encuestados cree que siempre o casi siempre se ajusta al precio.
4.3. Panel de expertos
El número de denominaciones y productos amparados en la Comunidad de Castilla y León según los expertos no tiene inconveniente en aumentar. Incluso muchos de ellos lo ven como un aspecto positivo para que los productos de calidad ocupen un mayor hueco de mercado y se den a conocer mejor. 364
Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Figura 4. Valoración de la relación calidad-precio de los productos con denominación por los jóvenes consultados.
Fuente: elaboración propia
Este aumento de productos amparados en la Comunidad de Castilla y León añaden los expertos que debe ir acompañado de una buena promoción e información al consumidor de la procedencia y controles de los productos de tal forma que no haya confusión y se perjudiquen entre ellos.
La mayoría de los expertos consultados prevén un aumento del consumo futuro de estos productos y un mejor posicionamiento. Todo ello dependerá de unas buenas actividades de promoción ante la amenaza de las nuevas tendencias de consumo de platos preparados y comida rápida.
Para los expertos consultados no existe conflicto entre las marcas colectivas o contramarcas que agrupan a todos los productores y elaboradores, denominaciones, identificaciones, etc. y la marca comercial que utiliza cada uno de estos agentes en la comercialización de su producción en concreto. Es más, creen que la existencia de marcas individuales muy conocidas dentro de la denominación no hace más que favorecer a la marca colectiva.
En general, los expertos creen que los precios de los productos agroalimentarios son bastante competitivos, por lo que no resulta un obstáculo para la expansión comercial de los productos. Sin embargo, reconocen que en algunas figuras de productos de calidad de Castilla y León el precio podrá determinar la expansión comercial. Los expertos manifiestan que la distribución de los productos de calidad es una de las asignaturas pendientes en la comercialización de estos productos. Creen que es de absoluta prioridad el encontrar vías de distribución, venta y comercialización específicas de los productos con denominación.
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
Tabla 14. Análisis de respuestas del panel de expertos.
Fuente: elaboración propia
Opinan los expertos que la Administración y las propias denominaciones deberían articular líneas de ayuda para los establecimientos especializados que puedan ofrecer una amplia gama de productos de calidad certificada. Además de la política de distribución deberá reforzarse con una mayor capacidad para combatir el fraude del uso ilegítimo del prestigio comercial de la denominación. Estos resultados del análisis Delphi aparecen en la tabla 14.
5. RESULTADOS
1. Los Productos Agroalimentarios de Calidad de Castilla y León son valorados por múltiples características como su relación calidad-precio, origen. Para las carnes frescas es muy valorado por los consumidores jóvenes, la tradición.
2. No existen canales comerciales directos entre productores y comercios detallistas dentro de la Comunidad. El abastecimiento con intermediarios de fuera de la Comunidad puede suponer un sobreprecio para los consumidores castellanos y leoneses.
3. Se considera buena la relación calidad-precio por los expertos y consumidores, exceptuando algunos productos con denominación de la Comunidad, lo cual podría limitar su expansión comercial. 4. Tienen importancia las marcas colectivas y las marcas individuales. Los jóvenes, de 18 a 30 años que prueban los productos buscan las marcas colectivas mientras que el nicho de mercado de 31 a 65 años, consumidor habitual de los productos, prefiere marcas concretas. 5. Existe muy poca promoción de los productos de calidad por los establecimientos detallistas. Los productos con más venta personal son los vinos.
6. No todos los productos agroalimentarios de calidad de Castilla y León son conocidos por los consumidores. Los más conocidos son los vinos, las carnes frescas y curadas. Los productos menos conocidos son las frutas y los produc-
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Cadena de valor de alimentos de calidad certificada
tos ecológicos. Los jóvenes consultados, manifiestan un conocimiento medio de legumbres y hortalizas y los derivados lácteos, con denominación de origen.
7. Los productos con denominación no son correctamente identificados, mediante las contraetiquetas, por muchos de los jóvenes consultados. Aún así, consideran que existe suficiente control de las producciones de calidad. 8. La mejor promoción la realizan los mayoristas e intermediarios, según los comerciantes detallistas.
9. Estos productos crean imagen al establecimiento, su abastecimiento es fácil pero son caros según los distribuidores detallistas.
10. La mejor promoción, para los jóvenes consultados, de los productos agroalimentarios de calidad son las relaciones públicas, como ferias de alimentación, premios, propaganda o patrocinios. 11. La promoción menos valorada por productos, fueron las frutas y productos ecológicos que según los jóvenes consultados hace que se consuman menos.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Capítulo XIII
La cadena de valor de los productos ecológicos en España Teresa Briz
RESUMEN
Doctor Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
La agricultura ecológica ha experimentado un gran auge a nivel mundial en los últimos años. España no ha sido ajena a este fenómeno: en las dos últimas décadas, se ha pasado de apenas cuatro mil hectáreas en 1991 a más de un millón y medio en 2009, y tanto el número de operadores a lo largo de la cadena, como el valor de la comercialización han crecido. No obstante, la estructura del sector de productos ecológicos presenta algunos obstáculos para progresar, desde la confusión de los consumidores a los problemas en la comercialización. La eficiencia de la cadena alimentaria es esencial y el estudio de los puntos débiles de la misma ha de hacerse desde cada uno de los eslabones. En este capítulo se exponen la situación de cada uno de los eslabones de la cadena y sugerencias para mejorar el funcionamiento de la misma.
Palabras clave: agricultura ecológica, producto, etiquetado, canales de comercialización, información.
ABSTRACT
Organic agriculture has experienced an immense increase at world-wide level in the last years. Spain has not been unaware of this phenomenon: in the two last decades, it has increased from barely four thousand hectares in 1991 to more than one and a half million hectares in 2009, and both the number of operators throughout the chain, and the value of the marketed products have grown. However, the structure of the organic sector presents some obstacles to progress: consumers’ confusion, problems in the distributing network, etc. The efficiency of the value chain is vital and the study of the weak points in the chain has to be accomplished from each one of the links. In this chapter the situation of each one of the links is studied, and suggestions to improve the running of the value chain are exposed. Keywords: organic agriculture, product, label, marketing channels, information.
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La cadena de valor de los productos ecológicos en España
1. INTRODUCCIÓN
Los productos ecológicos (PE) son un tema de actualidad. Hace años se percibían como productos raros, misteriosos o asociados a ciertas corrientes sociales, pero hoy en día, prácticamente todos los consumidores han oído hablar de ellos y, gran parte, los ha probado alguna vez. Los productos ecológicos ya están presentes en mercados, supermercados, tiendas especializadas y en las grandes superficies. También están de moda en restaurantes e, incluso, se consumen en comedores de empresa o escolares. La evolución del mercado de productos ecológicos en España es lenta pero continua. España es uno de los mayores productores de estos productos a nivel mundial, pero el consumo interior está a un nivel bajo, no termina de despegar.
A continuación vamos a exponer la situación actual de la cadena alimentaria de productos ecológicos y a analizar cada uno de los eslabones.
2. PRIMER ESLABÓN: LA PRODUCCIÓN
El primer eslabón de la cadena alimentaria es la producción. En el caso de los productos ecológicos, los métodos agrícolas son los que fundamentan los principios de la agricultura ecológica; por lo tanto es un eslabón crucial.
Una breve y sencilla definición de agricultura ecológica (AE) podría ser la de un sistema de producción agraria basada en una serie de objetivos y principios que proporciona alimentos de calidad y respeta los ciclos vitales de los sistemas naturales. No hay una única definición de agricultura ecológica, cada organismo tiene la suya y todas tienen pequeños matices diferenciales. Lo que todas tienen en común es el énfasis en la utilización de productos y técnicas lo más naturales posibles, la contribución a la biodiversidad y conservación del medioambiente y la producción de alimentos saludables de calidad.
Las prácticas agrarias ecológicas suelen incluir la rotación de cultivos, la limitación en el uso de productos sintéticos o antibióticos para ganado, la prohibición de organismos modificados genéticamente (OGM), la cría de ganado al aire libre y alimentados con piensos ecológicos y el aprovechamiento “local” de los recursos producidos en la propia granja. Todo esto contribuye a la conservación de los recursos naturales, al mantenimiento de las especies y al desarrollo rural.
2.1. Estadísticas
La agricultura ecológica se practica en más de 120 países del mundo, y la proporción de tierras dedicadas a agricultura y ganadería ecológicas está creciendo a un 370
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
Gráfico 1. Superficie Dedicada a Agricultura Ecológica por Región Geográfica, 2008 (%)
Nota: Total 35 millones de hectáreas. Incluye superficie en conversión. Fuente: FiBL & IFOAM, 2010.
ritmo considerable. Actualmente, la superficie ecológica en todo el mundo supera los 35 millones de hectáreas, y el número de productores ecológicos alcanza el de 1,4 millones (IFOAM, 2010).
Más de un tercio de las tierras ecológicas mundiales están en Oceanía (35%), seguidas de Europa y Latinoamérica (con un 23% cada una). Australia es, con diferencia, el gran líder mundial, con más de 12 millones de hectáreas, seguido de China (4 millones de has.) y Argentina (3 millones de has.) (IFOAM, 2010).
En cuanto a Europa, la superficie de producción ecológica ha aumentado en los últimos años y representa aproximadamente el 4,3 por ciento de la superficie agrícola útil de la UE (en 2008), distribuida en casi 200.000 explotaciones. Los mayores productores son Italia, España y Alemania, con más de un millón de hectáreas cada uno dedicadas a AE. No obstante, los mayores porcentajes de AE se encuentran en Austria, Suecia, Estonia, la República Checa y Letonia. Sin embargo, a pesar del significativo crecimiento de la demanda en muchos países europeos, el sector ecológico apenas representa el 2 por ciento del total del gasto en alimentación (EC, 2010). España es uno de los principales productores de ecológicos a nivel europeo y a nivel mundial. Es un gran exportador de PE, destina entre el 70 y 80 por ciento de su producción ecológica a mercados extranjeros (sobre todo a Alemania, Reino Unido y Países Bajos), exportando mayoritariamente materia prima sin elaborar, aunque apenas el 3 por ciento de la superficie agrícola útil se destine a la agricultura ecológica.
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La cadena de valor de los productos ecológicos en España
Gráfico 2. Superficie y Número de Operadores Dedicados a Agricultura Ecológica en España, 1991-2009
Fuente: MARM, 2010.
Gráfico 3. Superficie Dedicada a Agricultura Ecológica en España por Producto, 2009 (%)
Nota: Excluye superficie no cultivada ("Pastos, Praderas y Forrajes" y "Bosque y Recolección Silvestre"). Fuente: MARM, 2010.
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La cadena de valor de los productos ecológicos en España
Tabla 1. Superficie Dedicada a Agricultura Ecológica en España por CC.AA., 2009
Fuente: MARM, 2010.
Actualmente, en España hay más de 1.600.000 hectáreas y más de 27.000 operadores.
Andalucía es la comunidad autónoma con mayor extensión y mayor número de productores y elaboradores de PE.
Dentro de la superficie agrícola ecológica cultivada, el ranking lo encabezan los cereales, con 183.458 hectáreas y un 32 por ciento de la superficie ecológica cultivada, y el olivar, con 127.040 hectáreas, que representa un 22 por ciento. Le siguen los frutos secos, con 87.335 hectáreas, y la vid, con 53.958 hectáreas. Otros cultivos ecológicos pequeños en superficie, pero fundamentales por su dimensión económica son los frutales y cítricos, y las hortalizas y tubérculos.
En ganadería ecológica, en 2009 había 4.548 explotaciones: 2.106 de vacuno (2.023 de carne y 83 de leche), 1.208 de ovino (1.168 de carne y 40 de leche) y 397 373
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
Gráfico 4. Número de Explotaciones Ganaderas Ecológicas en España por Orientación Productiva, 2009 (%)
Fuente: MARM, 2010.
de caprino. Nuevamente es la comunidad de Andalucía la que tiene un mayor número de explotaciones ganaderas ecológicas (2.401 explotaciones)
A pesar del éxito de la producción española en el exterior, el mercado interno no está tan desarrollado. El consumidor alega que la oferta es reducida y poco homogénea, y la información que recibe es bastante confusa y dispersa. En cuanto a la distribución, la escasa demanda de los productos por parte de los consumidores es el factor fundamental por el cual el desarrollo comercial de estos productos no evoluciona. Estos dos aspectos se tratarán más adelante.
2.2. Normativa
Con respecto a la normativa sobre AE, ésta se encuentra regulada legalmente en España desde 1989, en que se aprobó el Reglamento de la Denominación Genérica "Agricultura Ecológica", que fue de aplicación hasta la entrada en vigor del Reglamento (CEE) 2092/91. Actualmente, desde el 1 de enero de 2009, la producción ecológica se encuentra regulada por el Reglamento (CE) 834/2007.
En cuanto a la certificación y control, en España, el sistema existente es de tipo mixto. El control y la certificación de la producción agraria ecológica es competencia de las Comunidades Autónomas y se lleva a cabo mayoritariamente por autoridades de control públicas, pero también hay organismos privados autorizados para la realización de estas funciones (en el caso de Andalucía y Castilla-La Mancha) y,
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La cadena de valor de los productos ecológicos en España
en el caso de Aragón, las autoridades competentes han designado una autoridad de control pública y han autorizado a su vez organismos de control privados.
2.3. Etiquetado y sistemas de control
Como distintivo para que el consumidor pueda distinguir en el mercado los productos de la agricultura ecológica, todas las unidades envasadas, además de su propia marca y alguna de las menciones específicas de la agricultura ecológica, llevan impreso el código de la autoridad y organismo de control o un logo especifico, con el nombre y el código de la entidad de control. También, desde el 1 de julio de 2010, ha de ir impreso el nuevo logo comunitario. Imagen 1. Logotipo ecológico de la Unión Europea
Fuente: Comisión Europea, 2010.
El sistema de control establecido comprende todas las actividades de producción, elaboración, manipulación y comercialización de PE, tanto de origen vegetal como animal. La trazabilidad del producto está garantizada a lo largo de toda la cadena ya que la aplicación de este sistema de obtención de productos implica que todas las empresas que participan tienen que cumplir una normativa europea, y estar sometidas al control y a la certificación de una serie de organismos para poder ofrecer una garantía a los consumidores.
2.4. Características de los productos ecológicos
El Reglamento existente se aplica a todos los productos ecológicos, incluyendo semillas y material de reproducción, ciertas plantas salvajes y algas, y la acuicultura y las levaduras. Sin embargo, no se incluyen ni los productos para la caza ni la pesca de animales salvajes.
Para identificar los alimentos producidos bajo estos principios la Unión Europea se ha reservado en exclusiva los términos “Ecológico” (ECO), “Biológico” (BIO), y “Orgánico”, es decir, no se pueden utilizar estos términos si no se trata de PE. 375
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
Una clasificación de productos ecológicos disponibles en los mercados es la siguiente (Dimitri, Green, 2002):
1. Frutas y verduras: representan la mayor parte de la producción ecológica en el mundo. Han sido cultivadas según las técnicas de agricultura ecológica correspondientes y se almacenan y transportan en contenedores diferentes de los utilizados para productos agrícolas convencionales, pues no deben contener restos de fungicidas o conservantes artificiales. 2. Cereales, oleaginosas y leguminosas ecológicos: generalmente se utilizan como materia prima para piensos o como producto final, como es el arroz, aunque en algunos casos también se utilizan para elaborar otros productos, como puede ser leche de soja o tofu. 3. Alimentos procesados o elaborados: para ser certificados como productos ecológicos deben cumplir con la normativa en cuanto a ingredientes utilizados durante su procesamiento. 4. Productos lácteos: son tanto la leche como los derivados de la misma (queso, yogures, mantequilla, helados, etc.). Proceden de vacas cuya leche es certificada, y se han criado de forma diferente al resto: tienen acceso a pastos, se alimentan con piensos ecológicos, reciben suplementos de vitaminas, etc. 5. Productos de la ganadería ecológica: son los productos procedentes de las especies bovina, porcina, ovina, caprina, équidos y aves de corral (en este caso, también se incluyen los huevos ecológicos) que han sido criados según los métodos ecológicos, es decir, no se les han suministrado hormonas o antibióticos para estimular el crecimiento y los piensos con los que se alimentan son 100% ecológicos. Los animales tienen acceso al campo y a luz solar directa. 6. Fibras textiles: hay distintos tipos de fibras ecológicas, que incluyen algodón y lino. 7. Hierbas aromáticas y especias: se producen todo tipo de hierbas aromáticas ecológicas tanto para usos culinarios como para la industria cosmética o para suplementos vitamínicos.
Los productos ecológicos son un caso particular, de los denominados “productos de cualidades intangibles”. A este respecto, algunos autores (Nelson, 1970) han identificado tres categorías de atributos: de búsqueda, de experiencia y de confianza y credibilidad. Mientras las dos primeras categorías se refieren a cualidades extrínsecas o intrínsecas que son identificables tras el consumo, los atributos llamados “de confianza y credibilidad”, o “cualidades intangibles” solamente se pueden detectar parcialmente tras el consumo. En este último caso, como los consumidores no son capaces de juzgar las cualidades intrínsecas del producto, basarán mayoritariamente su elección en las indicaciones del productor (Darbi, Karni, 1973). A esta categoría pertenecen los productos ecológicos, pues, a simple vista, no se puede distinguir un producto perteneciente a este tipo de agricultura, de uno procedente de los sistemas convencionales, y es crucial la confianza del consumidor en que, a lo largo de la cadena, se han cumplido todas las normas. 376
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
3. SEGUNDO ESLABÓN: LA DISTRIBUCIÓN
Tradicionalmente, los productos ecológicos se han vendido fuera de los canales comerciales habituales, es decir, a través de canales alternativos: directamente del productor, mercadillos al aire libre, tiendas especializadas y herbolarios. Asimismo, la transformación y el empaquetado de los productos lo hacían empresas pequeñas o medianas, en vez de grandes industrias de transformación. Actualmente, los PE se presentan en una amplia variedad de formas y su forma de distribución también es muy diversa. Los PE están disponibles tanto en venta directa como en canales de distribución convencionales o canales especializados.
La venta de PE a través de canales comerciales convencionales (supermercados, grandes superficies, etc.) está ganando terreno. Ya hay países (por ejemplo, en EEUU, desde el año 2000) donde las ventas a través de estos canales son mayores que las de los canales especializados, que tradicionalmente habían sido los canales de comercialización utilizados. En Europa, los supermercados están convirtiéndose en un punto creciente de suministro de alimentos y bebidas ecológicas. En cuanto a las grandes superficies, nadie se quiere quedar atrás de esta corriente. Se ha pasado de una presencia casi testimonial de productos ecológicos en las grandes cadenas de distribución a ofrecer todo tipo de productos incluso con marca propia de distribuidor (Carrefour Eco, El Corte Inglés Eco, etc.). No obstante, aunque en España casi el 50 por ciento de los distribuidores y vendedores de alimentos y bebidas declara vender actualmente algún tipo de producto ecológico, tan sólo el 30 por ciento de los supermercados e hipermercados venden productos ecológicos y hay cadenas que no cuentan, entre sus estrategias comerciales, con la incorporación de alguna gama de PE (MARM, 2008).
Por otro lado, la venta de PE a través de canales especializadas sigue teniendo mucho peso. Las ventas en mercados ecológicos, tiendas especializadas, venta directa en las granjas, reparto a domicilio, etc., son canales alternativos donde se ofrecen PE. Los herbolarios, las tiendas especializadas, etc., tradicionalmente han vendido productos ecológicos no perecederos. En algún caso los propios agricultores y ganaderos participan en la venta y establecen relación directa con el consumidor. En España hay unas 1.400 tiendas de venta de productos ecológicos, de las que unas 900 son tiendas dietéticas y herbolarios y unas 500, tiendas especializadas en PE (MARM, 2008).
En cuanto a venta directa no es extraño el encontrar explotaciones ecológicas donde se elaboran productos y, a su vez, los venden. En algunos casos hay una tienda en la propia explotación y, en otros, el propio cliente incluso puede cosechar el producto y pagarlo al salir tras haberlo pesado. 377
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
En lo relativo a canales que no son venta directa, hay multitud de los denominados canales cortos de comercialización. Estos canales se caracterizan por existir un único intermediario, como máximo, entre el productor y el consumidor.
Uno de los canales más frecuentes son los mercados de productores (también llamados mercados locales, de payeses, etc.), que en algunos casos han sido promovidos por los propios agricultores. Se basan en la venta de hortalizas, fruta, frutos secos, legumbres y transformados caseros.
Un canal muy particular de venta de productos ecológicos son los llamados grupos de consumo, que son personas que se organizan para obtener alimentos bajo criterios comunes, como los de proximidad, mejores precios, adecuadas condiciones laborales o producciones ambientalmente respetuosas.
En algunos casos los consumidores están implicados desde el principio, es decir, en contacto frecuente con el productor. Este tipo de colaboración se denomina CSA (Community Supported Agriculture o Community Shared Agriculture) y está extendida por muchos países. La idea de colaboración entre consumidores y productores surgió en los años 60 en Suiza, Alemania y Japón (llamado Teikei), y se exportó a EEUU y Canadá a mediados de los años 80. Los consumidores asumen el riesgo de la producción adelantando el dinero al principio de la temporada, y reciben cestas semanales con los productos que han decidido conjuntamente. Otro de los canales que está bastante extendido es la venta a través de Internet. Suelen ser envíos a domicilios en cajas o bien cerradas (productos seleccionados por el productor) o bien abiertas (con los productos previamente seleccionados por los consumidores de un listado disponible). Las páginas web de venta de PE suelen tener, además, información sobre los productores, sobre AE y sugerencias de recetas.
La elección de un canal convencional o uno alternativo condiciona en gran medida las estrategias de venta y afecta a los intermediarios de la cadena, a la forma de promocionar los productos y, cómo no, a los consumidores - objetivo a los que van destinados.
La venta a través de canales especializados generalmente admite un mayor sobreprecio. Los consumidores que acuden a estas tiendas, a los mercados o compran por Internet ya están concienciados y saben lo que buscan; sin embargo, este segmento de mercado es mucho más limitado. Por otro lado, en los canales convencionales habrá un mayor número de consumidores expuestos a estos productos, pero estarán menos informados. Asimismo, dentro del propio establecimiento se plantea la duda de si colocar los productos ecológicos juntos (la denominada estrategia del ghetto), o si colocarlos junto a los productos convencionales equivalentes (Jervell et al., 2001).
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La cadena de valor de los productos ecológicos en España
La estructura de la distribución de alimentos ecológicos en España ha sufrido grandes cambios en los últimos años. Según el MARM, la estructura podría ser, aproximadamente, la siguiente (MARM, 2008): - Distribución Organizada................................................................... 25% / 30%
- Minoristas convencionales independientes....................................... 5% / 10%
- Supermercados y tiendas especializadas en PE............................... 28% / 32%
- Otras tiendas o similares (herbolarios droguerías, etc.).................... 8% / 12%
- Venta directa (principalmente mercados y ferias)........................... 12% / 20% - Otros (Horeca, gourmet, internet, etc.)............................................... 5% / 8%
Además, en España es importante destacar el papel de los intermediarios o agentes comerciales (brokers) que se encargan de comercializar la mayor parte de las materias primas.
El mercado interior de alimentos ecológicos en España es sorprendentemente bajo y no se corresponde ni con la capacidad de producción existente, ni con la capacidad económica y calidad de vida de los españoles. Actualmente, un 50 por ciento del consumo interior (aproximadamente) se satisface a partir de importaciones provenientes de Italia, Países Bajos, Bélgica, Alemania y Francia. Los expertos coinciden en la necesidad de equilibrar mejor la relación entre consumo interno/exportaciones, para prevenir futuros riesgos de competencias exteriores.
Una de las vías de potenciación del consumo nacional sería, precisamente, la mayor incorporación y presencia de PE en los canales convencionales. Desde hace una década, se llevan desarrollando estrategias comerciales para la incorporación paulatina de los alimentos y bebidas ecológicos a los lineales de venta en super e hipermercados. No todos muestran el mismo interés pero es probable que, en pocos años, los consumidores españoles puedan adquirir PE en las principales cadenas de hipermercados, supermercados y hard discount, o bien con la marca del fabricante o con marca de la propia distribución (MDD).
4. CONSUMO
El consumo de productos ecológicos ha estado, durante muchos años, asociado a un estatus social de acuerdo con la naturaleza y en contra de las grandes empresas productoras, y este mensaje estaba más en sintonía con la forma de pensar de los movimientos ecologistas y los hippies que con la gran masa del mercado. Los consumidores actuales tienen un estilo de vida diferente y, por ello, los patrones 379
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
de consumo y los retos a los que antes se enfrentaba el mercado difieren de los que se plantean en el presente.
En los últimos tiempos han ocurrido crisis alimentarias que han afectado tanto a Europa como a EE.UU., y esto ha causado una desconfianza del consumidor en la industria alimentaria. A este hecho se une el aumento de dolencias que se podrían denominar modernas, como las cardiovasculares o el cáncer, y el aumento del número de enfermedades debidas a residuos químicos y plaguicidas en la alimentación, como alergias, y la alarma que rodea a los OGM. Los consumidores, en general, son cada vez más conscientes de los alimentos que toman y demandan una rigurosa seguridad alimentaria. Los estallidos de escándalos alimentarios como el mal de las vacas locas (EEB), dioxinas, gripe aviar, fiebre aftosa o salmonella, han creado una situación de preocupación sobre la seguridad alimentaria y sobre los métodos de producción, a la vez que se ha incrementado espectacularmente la demanda de productos ecológicos. Como consecuencia, el mercado ecológico se ve como una solución a corto plazo a esta crisis de confianza de los consumidores, a los que no les importa pagar un suplemento para garantizar la seguridad alimentaria. Aunque no se puede negar el éxito del sector de productos ecológicos, es un hecho que algunos de los valores ecológicos de los PE se están implantando también en los productos convencionales. Estos elementos varían desde mejorar la trazabilidad o fomentar el consumo local, hasta un mejor trato a los animales, a reducir el uso de aditivos y un mayor uso de técnicas agrícolas respetuosas con el medio ambiente.
Durante muchos años, el discurso que acompañaba la publicidad de los productos ecológicos ha sido el basado en sus propiedades “verdes”, de respeto al medioambiente, pero en los últimos años, se habla más de salud, bienestar físico, etc., que en el fondo, es en lo que se fijan los consumidores.
Para algunos consumidores, el significado de ecológico es, sin más, el de una forma de cultivar que suministra productos más caros. No obstante, para la mayoría de los consumidores, los productos ecológicos llevan implícito un significado de preocupación por la salud, el bienestar y la longevidad.
El crecimiento del consumo de productos ecológicos en países desarrollados es de un 15- 20 por ciento por año. En Alemania, el consumo crece un 15 por ciento por año, en Reino Unido un 30 por ciento y en Estados Unidos un 20 por ciento. El caso del mercado español es diferente. El consumo de productos ecológicos es muy reducido, ya que cada español gasta a penas 6 euros al año en este tipo de productos (MARM, 2010). Comparado con los casi 50 euros en países como Alemania y Reino Unido, el mercado interno es uno de los más reducidos de Europa. 380
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
El bajo consumo en el mercado interior en España viene motivado, en cierta medida, por la falta de conocimiento de los productos, el nivel de precios y los problemas en la distribución. Por el contrario, los motivos que le impulsan a comprarlos son la percepción de mejor sabor y producto más saludable y la contribución al medioambiente. Analizando los problemas, en concreto la falta de información del consumidor, es cierto que se ha abusado de la calificación de los productos como naturales, caseros, sin conservantes, incluso a veces los productos ecológicos han estado situados junto a los productos para necesidades especiales (alergias, dietas, etc.) y muchos consumidores aún los asocian al vegetarianismo o movimientos verdes. También es frecuente la confusión por el exceso de sellos o logotipos, algo que se espera subsanar con el nuevo logotipo europeo ya en vigor.
En cuanto al precio, el consumo se ve frenado por los precios superiores en comparación con el mismo producto proveniente de agricultura convencional, pues suelen ser de un 30 por ciento a un 50 por ciento más caro. El coste medio de producir de forma ecológica está en torno a un 20-30 por ciento por encima de la agricultura convencional, según indican diferentes estudios especializados. La mayor diferencia porcentual se da en los productos del olivar (41%), los cítricos, frutales, cereales y leguminosas (29 %) y hortalizas y tubérculos (24%). En el caso del pan, pastas, galletas, confitería y pastelería, manipulación y envasado de granos y legumbres, la diferencia de precios puede alcanzar el 50 por ciento (MARM, 2010). Asimismo, hay problemas relacionados con la distribución, como es la ausencia de PE en los puntos de venta habituales.
Respecto al consumidor de productos ecológicos, algunos estudios se referían a un prototipo clásico: mujer joven de alto poder adquisitivo. No obstante, esto no es concluyente. En algunos estudios apenas hay diferencias en cuanto a sexo (Briz, 2005), en otros sí aparecen las mujeres (Armah, 2001), otros destacan grandes grupos de consumidores: familias con niños pequeños, mujeres jóvenes trabajadoras y mujeres de mediana edad (Datamonitor, 2001).
En cuanto al segmento de edad al que suele pertenecer el consumidor de productos ecológicos, se puede decir que es un intervalo amplio, entre los 25 y los 55 años. Generalmente se consideran poco consumidores tanto los jóvenes como las personas de mayor edad. Respecto a otros estudios, unos afirman que el mayor porcentaje de consumidores pertenecen al segmento de edad entre 25 y 54 años (Cobo y González, 2003); otros, que el segmento de consumidores de 41 a 50 años es el mayor consumidor, y el menor, el de jóvenes entre 14 y 20 años (Fundación Eroski, 2003).
Para el impulso del consumo en España es necesario conocer en profundidad al consumidor y apostar por un consumidor capaz de decidirse, según los casos por la 381
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
elección de un producto ecológico frente a otro convencional, en un determinado lineal de venta común, siempre que la diferencia de precios no haga imposible la elección del producto ecológico. Esta ha sido la estrategia seguida en otros países europeos (por ejemplo, en Italia, la campaña “Si, naturalmente” y en Austria, “Ja, natürlich”) y el impulso en el consumo ha sido notable.
Desde el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación se han llevado a cabo diferentes planes para mejorar el funcionamiento de la cadena de productos ecológicos e impulsar el consumo. Desde 2004 ha venido celebrando reuniones frecuentes con el sector ecológico y hay un Plan Integral de Actuaciones para el Fomento de la Agricultura ecológica (2007-2010). Este Plan Integral de Actuaciones para el Fomento de la Agricultura Ecológica establece entre sus objetivos y líneas de actuación de carácter prioritario:
- Promover el desarrollo de la Agricultura Ecológica. - Mejorar el conocimiento y promover el consumo y la comercialización de los productos ecológicos. - Mejorar la colaboración institucional y la gestión de los recursos para el sector, contribuyendo a su vertebración.
5. CONCLUSIONES
La agricultura ecológica en España y, en general, en toda Europa, está en un momento clave de crecimiento, pues cada año aumenta tanto en superficie como en número de operadores. Por ello resulta esencial acompañar el aumento de la oferta con un incremento de la demanda. El reto del mercado de productos ecológicos es lograr una adecuada integración de los diferentes eslabones, del productor al consumidor.
La cadena comercial presenta diversos problemas, pero el potencial del mercado es enorme, con lo que es importante aportar soluciones para mejorar el funcionamiento de la cadena.
El sector productor ecológico español tiene gran importancia y sus productos tienen buena imagen, prestigio y calidad. Este sector ha demostrado una gran capacidad de crecimiento, aunque posiblemente precisará potenciar y diversificar sus actuaciones ante la creciente competencia exterior, lo cual podría dificultar el desarrollo del mercado interior y amenazar las exportaciones españolas, tan básicas en la actividad sectorial actual. El sector distribuidor es muy variado, desde venta directa hasta canales especializados y la venta convencional en grandes superficies. El consumo interior está a niveles muy bajos, que no se corresponden con la producción en España ni con la de los países del entorno. Las causas a las que se debe este bajo consumo son la falta de información al consumidor, la escasa pre382
La cadena de valor de los productos ecológicos en España
sencia de PE en muchos establecimientos y la diferencia de precios con los productos equivalentes convencionales. Algunas sugerencias para mejorar la cadena comercial podrían ser: orientar los productos al mercado, conseguir una presencia uniforme de PE en todos los canales de distribución y potenciar la información y comunicación al consumidor.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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La cadena de valor de los productos ecológicos en España
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Capítulo XIV
Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana: el caso del mercado binacional de Dajabón en República Dominicana Beatriz Urbano. Profesora Titular Fernando González-Andrés. Profesor Titular Laura López. Máster en Desarrollo Agroforestal Universidad de Valladolid
RESUMEN El capítulo presenta las peculiaridades y fragilidad del mercado de Dajabón en República Dominicana, en la zona norte de la frontera dominicano-haitiana. Mediante entrevistas personales se analizaron los problemas de falta de financiación, asociacionismo y fuentes de ingresos alternativas de la oferta, así como la desigualdad socioeconómica, que propicia el comercio ilegal y los abusos de los militares hacia los comerciantes especialmente haitianos, y la falta de infraestructuras viales y la pobreza de la zona en la que se sitúa el mercado.
Palabras clave: mercados de expedición, frontera dominicano-haitiana, abusos, desigualdad.
ABSTRACT
The Dajabón market, located in the northern border between Haiti and the Dominican Republic, has been analysed. Personal surveys to producers and local actors were used. No credit facilities, association and other incomes are some of the supplier problems. The economic and social disparity brings illegal trade and abuse of authority, added to a lack of infrastructure, communications and poverty. Key words: Market, Dominican border, abuse of authority, disparity.
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Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana
1. INTRODUCCIÓN
La República Dominicana es un país en vías de desarrollo cuyo ingreso medio depende principalmente de la agricultura, el comercio, los servicios y, especialmente, del turismo. Aunque el sector servicios ha sobrepasado a la agricultura como el principal proveedor de empleos (debido, sobre todo, al auge y crecimiento del turismo y las Zonas Francas), la agricultura todavía se mantiene como el sector más importante en términos de consumo doméstico y está en segundo lugar (detrás de la minería) en términos de exportación. La provincia de Dajabón ocupa la parte occidental de la Región Noroeste de la República Dominicana. Limita con Haití, con el departamento haitiano del nordeste, y más específicamente con la localidad de Wanament, Juana Méndez. La zona de frontera entre la República Dominicana y Haití ha sido, históricamente, un territorio de refugio y de exilio en el que la ley, por parte de los gobiernos de ambos países, tenía poco o ningún peso, y que ha visto el desarrollo en el tiempo de pequeños dominios de contrabandistas y de ejércitos, preparados para defender sus respectivos intereses.
Para el análisis del mercado binacional de Dajabón se parte del problema de la oferta de productos agrícolas en República Dominicana, para después analizar el caso concreto en la zona de Dajabón y finalizar con la problemática de organización o desorganización en el mercado de Dajabón.
2. ANTECEDENTES
Localización del área del mercado
La República Dominicana está situada en la parte oriental de la isla La Española, en el mar Caribe. Limita al norte con el Océano Atlántico, al sur con el Mar Caribe, al oeste con Haití y al este con el Canal de la Mona, que la separa de la isla de Puerto Rico. Ocupa el 74% del territorio de La Española, la cual comparte con el vecino país de Haití. Sus coordenadas geográficas son 17° 36' - 19° 58' latitud Norte y 68° 19' - 72° 01' longitud Oeste.
La provincia Dajabón
La provincia Dajabón ocupa la parte occidental de la Región Noroeste de la República Dominicana. Limita con Haití, con el departamento haitiano del nordeste, y más específicamente con la localidad de Wanament, Juana Méndez. Su localización está comprendida entre 19º 13' y 19º 37' latitud norte y entre los 71º 25' y 71º 40' latitud oeste. Tiene una extensión de 1.020,73 km2, equivalente a un 10 por ciento del territorio nacional. Sus límites son: al norte con la Provincia de Montecristi; al este con Santiago Rodríguez; al sur con Elías Piña y al oeste con la 386
Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana
República de Haití. En el oeste, limita con terrenos accidentados de la Cordillera Central haitiana, demarcados por hitos o pirámides. Por la ciudad de Dajabón cruza el Río Masacre.
División Política. La provincia, políticamente, está dividida en cinco municipios: Dajabón, Loma de Cabrera, Restauración, Partido y El Pino. También posee cuatro Distritos Municipales: Cañongo, Capotillo, Manuel Bueno y Santiago de la Cruz. Dajabón es el municipio cabecera de la provincia. También cuenta con 24 secciones y 174 parajes.
El departamento de Nord Est, de Haití, ocupa un área de 1.790 km2, equivalente al 6,5% del territorio nacional, y cuenta con una población de 284.764 habitantes, que representan el 3,3% de la población nacional. En este área, los municipios de Ouanaminthe, Ferrier y Capotille ocupan una superficie de 301,84 km2 (respectivamente 185,85, 72,35 y 43,64) y cuentan con una población total de 118.000 habitantes (respectivamente 93.000, 13.000 y 12.000). También en el departamento de Nord Est la población rural (80%) supera en gran medida a la urbana (20%).
Contexto socio político y cultural: una frontera y dos realidades
La zona de frontera entre la República Dominicana y Haití ha sido, históricamente, un territorio de refugio y de exilio en el que la ley, por parte de los gobiernos de ambos países, tenía poco o ningún peso, y que ha visto el desarrollo en el tiempo de pequeños dominios de contrabandistas y de ejércitos preparados para defender sus respectivos intereses.
A partir de la intervención de los Estados Unidos en 1915 y 1916, y sobre todo con el régimen del dictador Trujillo (1930-1961), las zonas de frontera conocieron una clara demarcación entre el territorio haitiano y el dominicano. Hasta entonces, de hecho, haitianos y dominicanos convivían y mantenían estrechas relaciones comerciales y laborales, y no había predominancia cultural por ninguna de las partes. La agricultura dominicana se sostenía con mano de obra haitiana y, a menudo, estas zonas sumaban la presencia de inmigrantes españoles, franceses y holandeses, o la de criollos interesados en aprovechar la ausencia práctica del Estado en sus negocios. En el Norte de la isla la frontera se extendía, en la práctica, mucho más allá del actual punto de Dajabón. Existía, por tanto, una zona de libre movimiento de la actividad económica. A principios del siglo XX el caudillo Desiderio Arias era el patrón indiscutido del territorio y tenía su propio ejército. Hasta hoy se le recuerda como un “libertador”. Esta y otras realidades históricas testimonian cómo la región representaba, de hecho, una unidad sociopolítica, en convivencia y, en ocasiones, en confrontación con la política nacionalista de las clases dominantes de los dos países. Prueba de ello es el hecho de que, durante las persecuciones políticas, la frontera se convirtió en zona de refugio. Asimismo, durante la ocupación militar estadounidense de ambos 387
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países (en Haití de 1915 a 1934, en la República Dominicana de 1916 a 1930), la frontera fue la zona de mayor concentración de resistencia antiimperalista.
La ocupación militar estadounidense y la política dictatorial de Trujillo hicieron que la frontera fuera dejando de ser “tierra rebelde” respecto a las políticas oficiales y se comenzara el capítulo, trágico y difícil, de la construcción de la nueva identidad nacional. En 1937, en efecto, en Dajabón, el general Trujillo ordena la que históricamente se recuerda como la mayor masacre de la población haitiana instalada en la zona dominicana de la frontera. Todavía hoy los estudiosos discuten el número de personas asesinadas, pero se barajan cifras no inferiores a 10.000, o incluso 20.000. Después del exterminio, y para proteger la zona, se estableció en la frontera un verdadero “cordón sanitario”, construyendo pueblos, iglesias y cuarteles militares. Desde entonces, la frontera se vuelve un lugar estratégico para las políticas de la República Dominicana. Es en este contexto en el que nace y se difunde el prejuicio anti-haitiano en la población dominicana, muy presente todavía en la actualidad. Un vistazo comparativo ayuda a explicar la distancia estructural entre ambas sociedades, pues los dos países tienen niveles de desarrollo y de equipamiento muy diferente y culturas distintas. También existen las identificaciones prejuiciosas de uno y otro lado. El desarrollo económico, los resentimientos históricos, las prácticas lingüísticas o deportivas son algunas de las causas que separan a ambas poblaciones. No obstante, la percepción del haitiano como individuo cambia radicalmente cuando existe una relación personal directa entre ambas poblaciones. Las necesidades imperiosas de intercambios comerciales entre ambas naciones a través de la frontera obligan a una convivencia forzada y a la búsqueda del entendimiento entre ambas poblaciones (SJRM, 2005).
3. METODOLOGÍA
Para el análisis del mercado binacional de Dajabón, se hizo una aproximación al problema de la oferta de productos agrícolas en República Dominicana, para después analizar el caso concreto en la zona de Dajabón y finalizar con la problemática de organización o desorganización en el mercado de Dajabón. Para el análisis desde el punto de vista de la oferta y los productores se utilizó el método de entrevista personal a un total de 295 productores repartidos por todo el país y cuyos datos fueron analizados mediante la herramienta informática SPSS obteniéndose las frecuencias absolutas y relativas de las respuestas y un análisis de contingencia. Para analizar el mercado de Dajabón se contó con la colaboración de la ONG local Solidaridad Fronteriza a lo largo de todo el estudio. Se realizaron diferentes entrevistas de campo a los principales actores del mercado de Dajabón (grandes y pequeños comerciantes, revendedores, prestadores de servicios del mercado, consumidores, funcionarios del ayuntamiento, instituciones y ONG) todos ellos vinculados directamente con la comercialización de productos agrícolas. Como parte de 388
Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana
este estudio, también se realizó un grupo de discusión con algunos de los principales actores locales del mercado de Dajabón para abordar las principales problemáticas que afectan al desarrollo del mercado.
4. ANÁLISIS EMPÍRICO
4.1. Análisis del problema desde la Oferta en República Dominicana
Los productores agrícolas manifestaron adquirir los insumos para la producción agrícola en su mayoría en la tienda local (50%), seguidos de los que se abastecen fuera de la comunidad (39%), de los que cambian de proveedores cada vez (10%) y de los que se abastecen en camionetas que pasan por las comunidades (1%). Resulta llamativo el alto porcentaje de productores que se abastecen fuera de la comunidad, perdiendo las ventajas de un posible aprovisionamiento conjunto (sólo el 13,41% se aprovisiona en común) al poder tener más fuerza en la negociación de las condiciones de compra o en caso de litigio. Asimismo, los que cada vez toman los insumos de un proveedor diferente, el 9% de los consultados, pierden la posibilidad de reclamar en caso de insumos defectuosos al no tener una relación continuada con el proveedor.
El 57% de los asentados consultados manifestó recibir ayudas para la compra de los insumos para la explotación del terreno, siendo para el 53% de ellos mediante Figura 1. Forma de comprar los insumos agrícolas por la muestra de productores consultados
Fuente: Elaboración propia
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un préstamo bancario, mientras que el 45% encuentra opciones de crédito con prestamistas locales, factorías o agroempresas (agroquímicos) y tan sólo un 2% lo encuentran de microcréditos del Banco Mundial o de entidades estatales.
La financiación de los insumos para la producción es uno de los puntos débiles del sistema de producción agrícola, teniendo que recurrir la mayoría de los productores a préstamos con altísimos tipos de interés (12%), que al final de la campaña, en algunos casos, son difíciles de devolver debido a las inclemencias climatológicas (huracanes, inundaciones, etc.), los bajos rendimientos, la falta de previsión comercial y planificación, etc., lo que origina en los productores un alto endeudamiento. El crédito se otorga a través de una carta de crédito que el productor entrega a la empresa de agroquímicos que le dará insumos para el cultivo de los terrenos por este valor, después de restar un porcentaje por la aceptación de la carta de crédito. Durante el transcurso de la campaña la empresa de agroquímicos abastecerá al productor de insumos para la producción agrícola según su criterio y oportunidad y, al final de la campaña y debido a la baja rentabilidad de los terrenos, pequeño tamaño de las parcelas y mal manejo y gestión, éste se encontrará que con la venta de los rubros es incapaz de devolver el crédito que se le había concedido, entrando en una espiral de endeudamiento que finalmente puede acabar, en el mejor de los casos, con la entrega de la parcela durante unos años al banco para que pueda recuperar su crédito. A este hecho y, tal como se ha demostrado en los análisis siguientes, se une la falta de revalorización de los rubros por parte de los productores, el malvender los rubros por la falta de previsión comercial, la falta de alternativas de ingresos a la producción agrícola y en consecuencia la gran dependencia de los ingresos familiares de la actividad agraria.
Ante la falta de medios de producción y la baja rentabilidad de los terrenos se consultó sobre actividades complementarias que desarrollan para mantener la renta de la familia. Así, tan sólo el 23,63% de la muestra realiza otras actividades complementarias a la actividad agropecuaria. El 62,32% de éstos posee un colmado o comercio, el 30,43% se emplea en la construcción, el 4,35% en la transformación de los productos agropecuarios y el 2,9% en la artesanía familiar. Estas actividades complementarias serían una buena forma de dar valor añadido a la producción agropecuaria y revalorizar las producciones, avanzando en el canal de comercialización mediante la transformación o/y venta directa de los rubros. La ocupación en actividades semiabsorbentes también constituye una interesante fuente de ingresos que hace que la renta familiar no sólo dependa de la actividad agropecuaria.
4.2. El contexto económico y social de mercado binacional de Dajabón
La economía en la frontera entre Dajabón y Ouanaminthe se basa esencialmente en el comercio transfronterizo, que representan las principales fuentes de empleo y de ingresos para los habitantes de la región.
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El crecimiento demográfico de ambas ciudades supera el promedio de sus respectivos países aumentando la presión sobre los precarios o inexistentes servicios básicos (salud, saneamiento y educación). La distribución de la población, según los datos disponibles sobre población y vivienda al año 2002, en la ciudad de Dajabón existe un total de 25.685 con una proporción del 51% de mujeres y un 49% de hombres según la Guía normativa urbana del Municipio de Dajabón de 2009.
Actualmente, las cuatro provincias dominicanas, Jimaní, Elías Piña, Pedernales y Dajabón, con su contraparte haitiana Malpas, Beladè, Ansapit y Wanament, mantienen en operación 14 mercados durante los siete días de la semana. En la frontera dominico-haitiana existen tres grandes mercados binacionales que se desarrollan sin contar una base legal. No obstante, cabe llamar la atención del hecho de que estos mercados se mantengan al margen de la ley facilita las violaciones más hirientes a la dignidad humana y a los derechos elementales de las personas.
Aunque el mayor volumen de exportación de la República Dominicana hacia Haití pasa por Jimaní, el mercado binacional de Dajabón está considerado el más importante a nivel de intercambio comercial de los que se llevan a cabo en la frontera. Este mercado, que se celebra todos los lunes y viernes del año, cuenta ya con una participación de más de 3.000 comerciantes provenientes de diferentes lugares de la isla y, concretamente para las ciudades de Dajabón y Ouanaminthe, representa la principal fuente de ingresos para ambas ciudades. Según datos de los propios comerciantes, el mercado de Dajabón genera unos 42 millones de dólares al año. Cuando el mercado se desarrollaba en la ciudad, éste ocupaba y colapsaba gran parte de la ciudad, llegando a poner en peligro el funcionamiento de servicios públicos, como el cuerpo de bomberos y el acceso a hospitales.
Considerar el mercado de Dajabón como binacional es un concepto relativo, ya que este mercado se viene realizando por más de dos décadas en territorio dominicano y se gestiona por los dominicanos, concretamente por el ayuntamiento de Dajabón. Todos los impuestos que se recogen a nivel de ayuntamiento se recaudan únicamente por el ayuntamiento de Dajabón, sin que el lado haitiano, tome parte dentro del proceso de organización y se beneficie por tanto de los ingresos del mercado (las tasas de pago del ayuntamiento son diferentes según el tamaño del puesto. Oscilan entre los RD$ 50,00 de los más pequeños hasta los RD$ 200 de los grandes camiones).
A pesar de los intentos realizados para crear un equipo binacional gestor del mercado, no existe una implicación real para que los haitianos participen en la toma de decisiones sobre el mercado. Asimismo, del lado dominicano, tampoco existe la capacidad ni los medios para asumir la responsabilidad de gestión del mercado de Dajabón. Como consecuencia de estos aspectos necesarios para que se de el correcto fun-
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cionamiento del mercado de Dajabón y que afectan a nivel binacional, las decisiones que se toman por ambos gobiernos sobre la frontera de uno y otro lado repercuten directamente en la vida y las actividades comerciales que se llevan a cabo en la frontera.
4.2.1. El mercado y las inseguridades
La aparición de los primeros casos de cólera en Haití en los últimos meses del 2010 han transformado radicalmente las dinámicas de funcionamiento que existían en el mercado binacional hasta dicha fecha. El cierre de la frontera durante semanas impidió la entrada de los haitianos en el mercado provocando grandes pérdidas a los comerciantes de ambos lados de la frontera. Como medida de urgencia provisional se creó en Dajabón la Comisión Bilateral de Autoridades Locales (COBINAL), con el objetivo de trabajar ambas partes buscando medidas de control del cólera que permitiesen el desarrollo del mercado disminuyendo el riesgo de expansión de la enfermedad. Dentro de estas medidas, se autorizó la realización del mercado en las instalaciones del nuevo mercado aún sin terminar, se instalaron letrinas en el recinto y se colocaron grifos de agua para facilitar la higiene de las personas en el mismo.
Las medidas preventivas implementadas dentro de las instalaciones para la lucha contra cólera han sido escasas, discriminatorias, poco eficientes y han servido más para fomentar una opinión y un sentimiento de rechazo frente al ciudadano haitiano que para tratar de controlar los focos de infección por los que se transmite dicha enfermedad. Al mismo tiempo, los Cuerpos Especializados en Seguridad Fronteriza (CESFRONT) que se han venido lucrando del paso ilegal de los haitianos y de las mercancías ilegales a través del río, han continuado explotando la necesidad de los haitianos y de sus mercancías a través de los puestos no fronterizos. Con el confinamiento del mercado en un espacio cerrado y limitado, las fuerzas del CESFRONT han intensificado la extorsión y violación de los derechos humanos de la población haitiana que viene a comercializar en el mercado.
Según las entrevistas realizadas, desde que se produjo el cambio de mercado, los comerciantes haitianos, especialmente los más pequeños, han sufrido un mayor número de saqueos y extorsiones en relación al mercado anterior por estas fuerzas militares. La principal justificación en la actitud de los militares se responde a la desnaturalización de las propias responsabilidades establecidas para dicho cuerpo y que reproducen un trabajo corrupto aprovechando la desidia de las autoridades locales por el cumplimiento de la ley. Este hecho evidencia el desarrollo de la actividad comercial encontrado con la tradición militarista arraigada en la zona por casi un siglo y de militares acostumbrados a colocarse por encima de las autoridades civiles y municipales (Dilla, 2008) No solo las unidades del CESFRONT implementan una conducta de abuso y poder
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sobre los comerciantes haitianos. La inexistencia de cualquier tipo de regulación o de control sobre la participación de los comerciantes ha llevado con que cada comerciante haya ocupado, según sus medios, un espacio del mercado para su propio uso. La posición favorable del comerciante dominicano sobre el haitiano hace que el primero ocupe un mayor espacio y también comience a preparar el mercado incluso con días de antelación, mientras que el haitiano, se vea obligado a pagar en la “frontera mojada” (término utilizado para referirse al paso a través del río de la población haitiana y paga por ello a los militares de la CESFRONT que controlan la frontera) para llegar con anterioridad o someterse a la rigurosidad de la frontera para entrar en el mercado.
4.2.2. La dinámica del mercado
Las dinámicas del comercio son desiguales en la medida en que la República Dominicana canaliza hacia Haití excedentes de su producción nacional. La participación en la venta del haitiano en este mercado se limita a un número de artículos determinados, siendo el comercio de ropas usadas el artículo que más venden. Sin embargo, este mercado constituye para los haitianos un punto de abastecimiento vital en lo que se refiere a un gran número de víveres y bienes de primera necesidad.
Para los empresarios dominicanos, Haití es un mercado que presenta pocas exigencias de calidad y a donde es posible exportar ciertas mercancías no competitivas en el mercado internacional o productos de poca demanda en el mercado dominicano. Sin embargo, mientras que dicha dinámica ha vigorizado la economía regional, el impacto de la misma sólo favorece marginalmente a los actores económicos locales. Estos últimos tienden a jugar un papel secundario como generadores de servicios, hostelería, almacén, bancos, transporte, distribución, etc. son las principales actividades que desempeñan. La prostitución, ya señalada en otros estudios como Del Rosario, (2007) representa también una actividad fuertemente vinculada a los días de mercado, en la que muchas mujeres ofrecen sus servicios a los comerciantes que llegan de todas las regiones del país.
Los comerciantes que llegan de otras regiones no tan próximas a las zonas fronterizas son aquellos que generan los mayores volúmenes de negocio y que por tanto también se llevan mayores beneficios del mercado a sus lugares. El mercado de la frontera no deja de ser más que el punto de encuentro entre compradores y vendedores, pero no en la fuente de abastecimiento; por lo que la mayor parte de los beneficios se dispersan en el resto de los dos países y no son empleados para el desarrollo de la frontera.
4.2.3. Comercialización de productos frescos
En cuanto a los productos alimenticios que se comercializan, son en gran medida, productos que el dominicano ya no consume, principalmente por su baja calidad. Según Dilla (2008), estos productos representan el 6,25 % del total del merca393
Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana
Figura 2. Mapa de comercialización del grupo de intermediarios de la cadena de valor para de verduras y hortalizas en el mercado de Dajabón.
Fuente: Elaboración propia
do mientras que para Rosario (2007) representa aproximadamente el 10% del total del volumen de mercado que se comercializa. Todos estos productos llegan al mercado fundamentalmente a través de los comerciantes que venden al por mayor. Dentro del mercado informal, lo que esencialmente se reproduce son mecanismos de absorción de los productos que no tienen salida en otros mercados dominicanos y donde domina la escasa organización del mercado y de los productos que se comercializan.
Existen dos tipos de mayoristas comerciantes que llegan a vender a este mercado, por un lado están los comerciantes que venden independientemente y que son los intermediarios de los productores de hortalizas de la zona del Cibao Central y de los comerciantes de plátanos y bananos de Montecristi y por otro lado los comerciantes organizados como los vendedores de coco seco, los vendedores de tayota y los vendedores de arroz partido. La Figura 2 resume los principales actores que intervienen en la cadena de valor de las hortalizas que se comercializan. Al mismo tiempo, llama la atención la importancia y la intensidad en las relaciones comerciales que a lo largo de todo el proceso de comercialización se establecen entre las poblaciones dominico haitianas. El mercado haitiano absorbe una producción de baja calidad, y el comerciante dominicano depende directamente de los haitianos para poder vender su producto a la propia población haitiana. Para el éxito del negocio ambas partes están condenadas a entenderse. 394
Cadena de valor en la frontera dominicano-haitiana
En la cadena de valor no se encuentran alimentos que cuenten con un valor añadido al producto a excepción del plátano maduro de rechazo de la zona de Montecristi. Existen varios comerciantes en el mercado que compran plátano de rechazo que no cumple los criterios mínimos que se exigen para la exportación y que lo compran para posteriormente pasar por un proceso de maduración, durante cuatro días, en cámaras de maduración controlada que después comercializan en los mercados de la zona y principalmente para los haitianos. La diferencia de precio de venta por caja está entre los RD$ 175 de los plátanos maduros a los RD$ 70 – 80 de los plátanos verdes sin procesar.
A nivel de asociaciones de productos vegetales cabe llamar la atención sobre la asociación de vendedores de arroz partido de Dajabón. Esta asociación cuenta con el mayor grado de organización dentro del mercado de Dajabón. El principal objetivo de la asociación es la regulación del precio del mercado, a través de la oferta basándose en las ventas del mercado anterior y considerando la demanda de los haitianos que son quienes compran la producción. La asociación determina la cantidad de producto que llega al mercado. Todos los vendedores de arroz deben ser socios para poder vender. Para la venta, cada uno de los que participa en el mercado ha de pagar a la asociación RD$2 por saco de arroz que vende además de RD$ 200 al ayuntamiento como impuesto de venta. Lo más significativo de esta asociación es la organización y gestión que busca el beneficio de todos sus miembros ya que, de los beneficios conseguidos en el mercado por parte de los socios que han participado en el mercado, una vez descontados todos los gastos, éstos se dividen al 50% con los socios que no han participado en el mercado. El dinero que recauda la asociación lo utiliza, entre otros, para créditos a algunos socios a bajo interés y obras benéficas. Los beneficios medios netos de estos comerciantes por cada mercado están en torno al 10% del precio de compra. Los intermediarios han de contar con la participación de revendedores haitianos para la venta de sus productos. Además de estos revendedores, existe un importante número de prestadores de servicios haitianos que forman parte de la propia cadena de valor y que mayoritariamente son de Wanament.
La mayoría de los jornales que se pagan suelen ser muy bajos, variando según las ventas realizadas. Los diferentes tipos de cargadores desarrollan un fuerte trabajo físico llevando las mercancías prácticamente como cargas animales.
Que se trate de un mercado de rechazo no debe implicar el comercio de productos en condiciones no aptas para el consumo humano. Sin embargo, las condiciones precarias de necesidad en las que la población vive y, en algunos casos, las cuestiones culturales llevan a esta población a comprar productos en condiciones muy por debajo de lo que se considera apto para consumo humano.
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5. CONSIDERACIONES FINALES
1. Un alto porcentaje de productores se abastecen fuera de la comunidad, perdiendo las ventajas de un posible aprovisionamiento conjunto. 2. La financiación de los insumos para la producción es uno de los puntos débiles del sistema de producción agrícola, teniendo que recurrir la mayoría de los productores a préstamos con altísimos tipos de interés (12%) 3. Las mujeres son el pilar central de la comercialización en el mercado binacional de Dajabón y así apoyan el sustento familiar. 4. En el mercado existen prácticas de corrupción y extorsión por parte de los militares hacia los comerciantes, especialmente contra los/las comerciantes haitianos/as. Les quitan la mercancía o les hacen pagar caro para cruzar la frontera. 5. En el mercado binacional de Dajabón están presentes factores como la precariedad de la infraestructura vial, la pobreza de la región, la debilidad de los recursos humanos, etc. 6. Para los empresarios dominicanos, Haití es un mercado que presenta mínimas exigencias de control de calidad y donde es posible exportar ciertas mercancías que no alcanzan las exigencias del mercado internacional y sin prácticamente interés en el mercado nacional. 7. El mercado de Dajabón constituye el principal lugar de intercambio de un mercado informal para dar salida a un gran volumen de productos, que no tienen cabida en otros mercados nacionales e internacionales. 8. Coexisten prácticas legales de comercio internacional con otras informales y/o ilegales, incluyendo el trasiego de personas, armas y drogas. 9. En 2010 se produce el traslado del mercado a las nuevas instalaciones, aunque se encuentran sin finalizar, como medida de precaución ante el brote de cólera de Haití. En esta situación, es importante la reorganización del mercado en igualdad de condiciones.
6. PROBLEMÁTICAS, CONCLUSIONES Y PROPUESTAS HACIA EL MERCADO
Como parte final de este trabajo, se han querido presentar los principales problemas que afectan tanto a comerciantes como a las autoridades locales y a los consumidores que toman parte en el mercado binacional. Estos problemas han sido identificados a través de un grupo de discusión donde han participado representantes de cada uno de los grupos afectados y donde se ha analizado con mayor profundidad la problemática del nuevo mercado.
Como plan de trabajo clave para definir una estrategia de mejora del funcionamiento y gestión del mercado se ha propuesto y consensuado por las organizaciones de comerciantes y el ayuntamiento la creación de un comité de gestión del
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mercado, formado a su vez por un comité de seguridad, un comité de salud, un comité de mercadeo y un comité de infraestructuras. Todos ellos multidisciplinares y con un objetivo principal de trabajar sobre cada uno de los problemas que afectan al funcionamiento del mercado.
La incertidumbre generada en torno al nuevo mercado, tanto de compradores dominicanos como haitianos que no llegan a comprar por miedos y temores de diferente naturaleza (los haitianos, por los problemas internos en los que continúa inmerso el país y los dominicanos, por la existencia de un miedo generalizado frente a la enfermedad del cólera) hacen que las ventas de los comerciantes del mercado se estén viendo afectadas. Asimismo, el incremento del número de comerciantes presentes en el espacio del mercado y el aumento en los gastos de comercialización está provocando un mayor gasto para los comerciantes y por tanto, una bajada en los beneficios con los que se estaban manejando en el mercado. En consecuencia, y según los propios comerciantes, las pérdidas que están teniendo en esta fase de incertidumbre están siendo muy elevadas. Para mejorar el funcionamiento de este mercado será necesario pasar por un proceso de discusión multidisciplinar que una los diferentes grupos de población implicados en el mercado. La sociedad civil debe prepararse como grupo independiente capaz de exigir en este proceso de gestión y plantear un reglamento de mercado para que no se atienda a intereses políticos o individuales, sino al bien de todos los ciudadanos.
La organización y mejora del mercado de Dajabón pasa porque el ayuntamiento primeramente asuma sus responsabilidades como ente gestor del mercado. El ayuntamiento cuenta ya con ingresos que entran cada día de mercado de los que debe hacerse un registro y una gestión transparente. Estas entradas económicas han de ser utilizadas para asumir con inmediatez y según la prioridad, las mejoras que son necesarias para la infraestructura. Asimismo, como institución, el ayuntamiento debe buscar medidas que reduzcan la congestión actual que existe en el número de comerciantes que participan en cada mercado. Estas medidas pasan por aumentar el número de días de mercado y organizar esos días por rubros comerciales, estableciendo horarios que permitan el mantenimiento diario de las condiciones higiénico – sanitarias. Se deben considerar las capacidades y limitaciones de las diferentes instituciones y comerciantes y así como de la sociedad civil que deben involucrarse en cada uno de los aspectos claves a desarrollar de modo que tomen su responsabilidad en todo este proceso, contando para ello, con los apoyos necesarios para la puesta en marcha y organización de un mercado rentable, accesible e igualitario para todos los participantes en el mismo.
La realización de un trabajo de facilitadores que indique las directrices para el proceso de puesta en marcha del mercado, la elaboración de propuestas individua397
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lizadas de proyectos en la búsqueda de financiamiento, la capacitación de comerciantes y autoridades vinculadas al mercado, la sistematización de la información y la realización de estudios de investigación que aporten nuevas perspectivas a la puesta en marcha del mercado. Son algunas de las consideraciones que se deben tener en cuenta por las ONG locales que han liderado el paso hacia el nuevo mercado de modo que se aproveche como estructura de desarrollo para toda la comunidad en la defensa de los derechos humanos de las poblaciones que conviven en la frontera.
El mercado de Dajabón sólo podrá responder a un perfil binacional si se desarrolla un trabajo paralelo con la sociedad civil, comerciantes y autoridades locales de Ouanaminthe que permita posteriormente el trabajo binacional conjunto. La falta de una perspectiva binacional y de fortalecimiento de una estructura similar del lado haitiano, no hace más que gestar un malestar de la población haitiana por falta de un trato por igual necesario para la paz y el desarrollo fronterizo y para la defensa de los derechos humanos entre los dos países.
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DEL ROSARIO, J. (2007): La dinámica comercial entre República Dominicana y Haití en la frontera Norte – Dajabón y Nordeste – Wanament. Solidaridad Fronteriza, La Comunidad de Madrid y Entreculturas Fe y Alegría. Dajabón, República Dominicana. DILLA, H. (2008): Censo del mercado de Dajabón y otras consideraciones sobre el diseño y funcionamiento de la nueva plaza del mercado. Santo Domingo, República Dominicana. CENTRO DE ESTUDIOS SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS (2003): República Dominicana: Encuesta Demográfica y de Salud 2002. Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS), Programa Measure DHS+ /ORC Macro. Santo Domingo, República Dominicana. AYUNTAMIENTO DE DAJABÓN (2009): Guía normativa urbana del Municipio de Dajabón. Dajabón, República Dominicana. DILLA, H. Y DE JESÚS, S. (2006): Intermediación urbana y prácticas sociales en una ciudad fronteriza: Dajabón. [Capturado el 10/12/2010 en http://ciudadesyfronteras.com]. INSTITUTO AGRARIO DOMINICANO, IAD. (2008): Propuesta General de Capacitación e Investigación para el año 2008: “Haciendo Camino al Andar”. IAD. Santo Domingo, República Dominicana. PRODECAM, GRUPO DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID, (2006): Proyecto de implementación de la producción y comercialización agrícolas para las juntas de regantes de “Las Matas de Santa Cruz”, “Esperanza”, “Pedernales” y “San Rafael de Yuma” en República Dominicana. VII Convocatoria de ayudas y subvenciones de cooperación y solidaridad de la UPM. SJRM, SERVICIO JESUÍTA A REFUGIADOS Y MIGRANTES. (2005): Diagnóstico sobre la presencia de la mano de obra haitiana en plantaciones agrícolas de las provincias de Montecristi y Valverde Mao. Juan del Rosario Santana, investigación para SJRM.
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Parte II
ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES
Área 2. Hortofrutícolas
Capítulo XV
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid Julián Briz. Catedrático de Universidad Isabel de Felipe. Profesora Titular Itziar Asunción. Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN En la cadena de valor agroalimentaria tienen lugar un conjunto de procesos desde el productor hasta el consumidor a través de proveedores e intermediarios que proporcionan productos, servicios e información y con ello un valor adicional. El objetivo del trabajo es analizar la situación actual del sector hortícola en la Comunidad de Madrid desde Aranjuez. A partir de la aplicación de encuestas a actores de todos los niveles en la red Aranjuez-Madrid, se estudian los principales productos hortícolas producidos en Aranjuez, su problemática, sistema de venta, ventajas, inconvenientes, oportunidades y amenazas.
Como resultados se plantea centrar el esfuerzo comercial en el canal corto al mercado de Madrid, dada la proximidad a la producción, aunque no deben olvidarse otras posibilidades tratando de diversificar opciones, así como el establecimiento de un importante segmento de mercado a nivel local arancetano, tanto para el sector detallista como restauración. Palabras clave: cadena de valor, hortofrutícola, Aranjuez, mercado de Madrid
ABSTRACT
In food supply chains there are many processes, from the producer to consumer, through suppliers and intermediates who provide products, services and information that increase value. The objective is to analyze the situation of the fruits and vegetables chain from Aranjuez to Madrid. The main products are studied with interviews to the different actors in this chain to identify the problems, sales situation, opportunities and weaknesses.
As results in the studied chain the commercial effort must be centered in Madrid as a potential market due to the proximity. It is highly recommended the 401
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
options of diversification, and focusing in the market segmentation in Aranjuez to market sellers and restaurants. Key Words: supply chain, fruits and vegetables, Aranjuez, Madrid market
1. INTRODUCCIÓN
La agricultura periurbana a la zona metropolitana madrileña tiene una renta de situación con oportunidades de crecimiento, tanto en calidad como en cantidad y variación de oferta de productos. La “Huerta de Aranjuez” ha sido tradicionalmente abastecedora del mercado madrileño. Sin embargo, en las últimas décadas viene perdiendo cuota de mercado y simultáneamente se ha producido un abandono progresivo de la actividad agraria. La población de Aranjuez (arancetanos) se ha orientado hacia el sector servicios, como la construcción, que hoy día sufre una crisis de supervivencia. Es por ello que se plantea por las autoridades locales, especialmente el Ayuntamiento, la recuperación de la actividad hortofrutícola, a través de una cadena de valor eficiente, siguiendo en parte los aspectos metodológicos y resultados del proyecto ISAFRUIT de la UE (nº EU 016279) del VI Programa Marco en el que han participado los autores. Para ello, se realizó un análisis tanto de la oferta en Aranjuez, como de la demanda de los productos hortícolas, en el mercado de Madrid.
El Ayuntamiento de Aranjuez, a través de ADESA patrocinó un estudio a realizar por la UPM. Se analizó la gama de productos ofrecidos, sus precios, los segmentos de mercado donde resulta más factible penetrar, los canales comerciales más habituales y control de calidad. De una parte, se prestó atención a los principales productos hortícolas producidos en Aranjuez, estudiando su problemática, sistema de venta, ventajas e inconvenientes, oportunidades y amenazas. En otro aspecto, se trataron de analizar las posibles alternativas hacia otros productos más rentables, tendencias en el consumo y posibles canales comerciales.
Una vez conocidos y analizados los elementos básicos se realizó un diagnóstico de la situación. A partir de la situación actual, se estudiaron las diferentes alternativas estratégicas y operativas para mejorar dicha situación, modelar el sector hortícola de Aranjuez y su comercialización, con la finalidad de reactivar la economía entorno al sector agrario en Aranjuez. Se consideró conveniente que los resultados del análisis fueran objeto de contrastación con los protagonistas socioeconómicos de la región, al objeto de poder definir mejor las estrategias de actuación, tanto a nivel de producción como comercial. Los objetivos trazados fueron:
1. Caracterizar la situación actual del sector agrario de Aranjuez, los principales elementos, sus problemas y potencialidades a desarrollar.
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Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
2. Identificar factores que permitan la mejora del desarrollo socioeconómico rural de la zona, a través del desarrollo de estrategias innovadoras de intervención. 3. Realizar un análisis en relación con la optimización de los recursos naturales disponibles. 4. Plantear la viabilidad y sostenibilidad de los programas y acciones a realizar.
2. METODOLOGÍA
En este trabajo se ha seguido la metodología de la cadena de valor alimentaria, que se viene aplicando en los trabajos más recientes tanto de la UE como en EEUU, por ser de ámbito más completo, y ampliar la idea inicial de la comercialización agroalimentaria (Bijman, 2007; Briz et al, 2010). En este caso, se enmarca en el paradigma de cadena de valor “corta” debido a la proximidad entre la producción y el consumo, y la posibilidad de operar con un número reducido de intermediarios.
La estructura contempla la totalidad de los agentes económicos que participan en la cadena de valor aunque existe la posibilidad de potenciar canales más cortos.
Por cadena de valor se entiende el conjunto de procesos desde el consumidor, a través de los proveedores que proporcionan productos, servicios e información que añaden valor hacia los clientes (Lambert y Cooper, 2000; Chen, 2004). En el caso de las cadenas de valor para la producción de productos agroalimentarios el esquema general de la cadena se compone de los agricultores, los mayoristas, detallistas, canal HORECA y consumidores. En la siguiente figura se puede observar los actores de la cadena y sus actividades.
La ventaja de la agricultura de Aranjuez es su proximidad geográfica al gran mercado que constituye Madrid, lo que le da unas ventajas comparativas de costes de transporte, además de los aspectos medioambientales, que pueden utilizarse como argumento en la promoción de sus productos. En la toma de decisiones hay que considerar la estructura de la red (quienes interactúan), los componentes de cada proceso de gestión y los indicadores clave de funcionamiento (ICF), que pueden condicionar el éxito o fracaso de la operación, que pueda apreciarse en la situación actual de Aranjuez. La confianza está vinculada a los socios comerciales Figura 1. Cadena de valor hortofrutícola Aranjuez
Fuente: Elaboración propia
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Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
seleccionados en la cadena desde el agricultor de Aranjuez al consumidor madrileño, y a las funciones que tienen que realizar para el funcionamiento de la empresa. Un buen conocimiento de la demanda final del producto y de los clientes que van a materializar dicha demanda, permitirá ajustar la oferta en espacio y tiempo. A su vez, permitirá organizar el aprovisionamiento en cuanto a frecuencia y volumen de los envíos, logística de transporte y abastecimiento, y en cierta medida, la logística reversa. Los sistemas de colaboración han ido evolucionando a lo largo del tiempo, existiendo siempre un desfase entre la aplicación en los mercados pioneros y los seguidores, aunque la brecha va disminuyendo.
Entre otros aspectos claves para impulsar el desarrollo de la zona de Aranjuez, podemos considerar los siguientes: - Instituciones financieras para la concesión de microcréditos - Valorización de productos que respetan la biodiversidad - Productos de agricultura ecológica - Desarrollo de tecnologías apropiadas para pequeños agricultores - Aplicación de buenas prácticas a cultivos sostenibles - Mejorar el poder de negociador de las microempresas, entre los diversos eslabones de la cadena (coordinación vertical) - Coordinar acciones entre diversas cadenas de valor (coordinación diagonal) combinando productos y servicios (turismo rural) Los agentes económicos que componen la cadena de valor desde el consumidor madrileño al productor de Aranjuez, deben coordinar sus acciones para conseguir una serie de objetivos que mejoren sus beneficios y sostenibilidad. Entre los puntos críticos a considerar se pueden mencionar: - Mejora de la productividad orientando sus productos al mercado. Con frecuencia hay un desconocimiento de los deseos del consumidor final, con una focalización excesiva en los aspectos físicos del producto, sin tener en cuenta las otras dimensiones que contempla el marketing mix. - Desarrollo de productos y servicios con una visión a medio y largo plazo. Con frecuencia se plantean acciones a corto plazo y sin orden de prioridad en cuanto a las líneas de actuación. - Dotación a los recursos humanos de medios de formación e información, lo que les permitirá una asimilación de las nuevas tecnologías y su puesta en práctica. - Atención especial a las PYMES, identificando los factores de éxito que han tenido otras empresas similares, analizando sus “buenas prácticas” y capacidad de incorporación. El éxito de agricultores de otras zonas madrileñas como Villaconejos o Villa del Prado, permite pensar que hay oportunidades que no han sabido aprovecharse debidamente en el caso de Aranjuez.
Respecto al análisis funcional de la cadena de valor hortofrutícola AranjuezMadrid dadas sus características peculiares se ha de analizar la problemática de los “puentes” o “interface” que existen entre los distintos eslabones, ya que suelen ser 404
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
los puntos críticos de la cadena, al obligar a un proceso negociador con unos costes de transacción.
Eslabón agricultor- mayorista: en esta coyuntura tiene una gran importancia la estructura de los costes, las modalidades de entrega, los controles de calidad y la garantía de abastecimiento. Por lo general, suele haber un sesgo en la capacidad negociadora a favor del mayorista, cuya estructura suele responder a un oligopolio de compra de carácter geográfico. En todo caso y siguiendo las características del mercado se pueden identificar diversas modalidades:
a) Abastecimientos esporádicos con unas relaciones contractuales informales y de baja complejidad. Al ser productos con amplia oferta y, por lo general, normalizados, el factor precio es el más significativo. Es la situación de ciertos agricultores de Aranjuez que apenas tienen relación con mayoristas, y que no pueden competir en precios con otras regiones productoras como Almería o Murcia.
b) Abastecimientos específicos, que suelen tener un elevado valor económico, pero las transacciones no son complejas. En nuestro caso se trata de abastecimientos a restaurantes de productos típicos de Aranjuez, como las fresas, con una gran estacionalidad y baja producción.
c) Abastecimientos estratégicos, de gran complejidad en la logística, control y seguimiento. Obligan a una estrecha colaboración entre los agentes económicos y a lazos de confianza mutua. El precio, la calidad y, en su caso, el origen, son factores influyentes. Se puede identificar aquí a los productos ecológicos
Eslabón mayorista – minorista: constituye el nexo más dinámico de la cadena comercial en cuanto a innovación. La capacidad negociadora viene evolucionando desde una posición de oligopolio bilateral a un oligopolio de compra o de venta según las circunstancias. Ello se debe a la heterogeneidad estructural de las empresas, donde coexisten las grandes firmas con las PYMES. En el sector distribuidor cabe identificar, además, a los mayoristas y los minoristas, con distintas dimensiones económicas. La participación conjunta suele darse también en las campañas de promoción o en el diseño del envase y en la presentación. La toma conjunta de decisiones y los acuerdos a medio y largo plazo disminuyen los costes de transacción y minimizan los riesgos comerciales. Este proceso integrador marginará a las PYMES de Aranjuez que no consigan agruparse adecuadamente. Eslabón distribuidor-consumidor: tiene una importancia crucial para conocer los deseos y las preferencias de los consumidores, así como la capacidad de influir en las mismas. Las estrategias de merchandising y las técnicas de análisis del comportamiento del comprador tratan de incidir en los hábitos de compra. En la actualidad, con los sistemas de identificación del comprador mediante las tarjetas de fidelización del distribuidor, se consigue una valiosa información que no 405
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
siempre es aprovechada. La respuesta de los diferentes segmentos de consumidores (según edad, sexo, nivel de renta) a las campañas de promoción, lanzamiento de nuevos productos o estrategias comerciales, puede estudiarse con esas bases de datos. No se ha de olvidar el papel que pueden jugar las Tecnologías de Informacion y Comunicación (TIC) en el funcionamiento de la cadena de valor. El “business to business” (B2B) y el “business to consumer” (B2C) permiten alterar los patrones tradicionales con un horizonte globalizador.
Agricultores, fabricantes y comerciantes pueden interaccionar con agentes de otras cadenas comerciales y obtener información que puede plasmarse en operaciones concretas.
Los consumidores, a su vez, pueden hacer un rastreo hasta los productores y viceversa. La creación de grupos virtuales de productores o de consumidores ofrece una alternativa fiable para mejorar la transparencia y, en definitiva, la eficiencia comercial. No obstante, el sistema alimentario está experimentando un retraso en la adopción del comercio electrónico en relación a otros sectores económicos. El establecimiento de páginas web por parte de asociaciones y cooperativas agrarias, es un instrumento de utilidad a costes asumibles, y ya existen ejemplos de éxito en la huerta de Aranjuez.
La metodología empleada permite conocer de forma integral la problemática de la cadena de valor (Forsman, 2004) de hortalizas en la que participa Aranjuez y hacia la que estaría orientada, desde el productor hasta el consumidor. El estudio consta de dos partes diferenciadas. Una primera etapa de identificación de los problemas y de las demandas de los actores de la cadena realizando unos cortes transversales en el mercado a distintos niveles para conocer los puntos de vista de los operadores de la cadena (Gunasekaran, 2004; Rojas, 2009; Schiefer, 2007): Figura 2. Estructura de análisis
Fuente: Elaboración propia
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Se ha recogido una muestra de 202 cuestionarios de los diferentes eslabones de la cadena, realizados entre los meses de abril y mayo de 2010: Tabla 1. Entrevistas a actores de la cadena
Fuente: Elaboración propia
Para cada eslabón de la cadena se diseñó un cuestionario específico de modo que se contemplaran las variables de estudio de acuerdo a los objetivos planteados. El cuestionario se compone de una serie de preguntas cerradas, otras abiertas y algunas de elección múltiple en función del objetivo de la cuestión (Casas y Repullo, 2003).
En una segunda etapa se presentaron las conclusiones del análisis cuantitativo a expertos en la cadena de valor hortofrutícola de España y se discutieron e identificaron posibles estrategias. En esta sesión participaron 20 expertos y se realizaron varias ponencias en las que se plantearon los puntos críticos de cada eslabón de la cadena como punto de inicio del debate.
En la sección de Resultados se exponen las conclusiones obtenidas de cada uno de los grupos de encuestas realizadas, con una serie de comentarios adicionales. Se ha incluido un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) del sector y se han identificado posibles estrategias.
3. RESULTADOS
3.1. El eslabón agricultor de Aranjuez
La práctica mayoría de los agricultores desconocen sus costes de cultivo, exceptuando los agricultores más jóvenes y profesionalizados. En general, perciben los precios como demasiado bajos y poco estables, sobre todo cuando el destino de la venta es Mercamadrid. Cuando ésta se hace directamente al consumidor o a restaurantes en los inicios de temporada y en los productos estrella como el espárrago y el fresón o la fresa, los precios son mucho más altos. Este fenómeno seguramente explica la supervivencia de estos cultivos en la zona. También son mucho más elevados, en comparación, los precios de cultivos ecológicos. 407
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
El 80% de los agricultores dice realizar alguna labor de normalización de sus productos. Estas operaciones suelen ser bastante básicas. Las más frecuentes son la limpieza, clasificación y envasado. El etiquetado o la desinfección sólo se realizan en un caso por las exigencias de la cadena comercial a la que suministra de forma habitual.
Los canales de venta más habituales son: la venta directa al consumidor, venta a través de mayoristas, fundamentalmente Mercamadrid y a restaurantes. Como ya se ha señalado, los agricultores prefieren, cuando pueden, la primera y la tercera opción ya que obtienen de ellas mayores beneficios. Lo normal es que en la comercialización no trabajen con contratos comerciales. Un 40% de los agricultores utiliza tecnologías de la información, la más extendida es Internet, seguida del uso del correo electrónico. Sin embargo ninguno cuenta en su negocio con página web propia. La mayoría de los agricultores prefiere trabajar de forma independiente. Se perciben bastantes reparos a pertenecer a agrupaciones de agricultores, en parte debido a experiencias de fracaso anteriores. Actualmente, sólo existe como agrupación la SAT Aranjuez Natural que sin embargo no funciona realmente como tal y se encuentra en estado de estancamiento. Los problemas que más preocupan desde el punto de vista agrario son los elevados precios de las materias de producción y los relacionados con el control de plagas, enfermedades y malas hierbas. El problema de la falta de agua no preocupa a todos por igual, así como los fallos derivados de una mala gestión administrativa. Hay creciente preocupación con el tema de la inseguridad por robos, que están siendo bastantes frecuentes últimamente.
Hay un problema latente sobre la gestión de la adjudicación de los contratos de las tierras por parte de la Comunidad de Madrid que está influyendo en las malas relaciones entre algunos agricultores y en la falta de unión entre ellos. Desde el punto de vista comercial les preocupan los precios, que son bajos y poco estables, en parte debido a la saturación del mercado de productos de otras zonas. También la inseguridad a la hora de vender y la falta de una comercialización eficiente.
Sobre las soluciones que plantearían, reclaman más apoyo por parte de las distintas instituciones al sector. Creen que mejoraría la situación con la incorporación de más agricultores jóvenes que estuvieran dispuestos a unirse, consiguiendo una mayor organización en la zona. Esto se facilitaría con la regularización de la adjudicación de los contratos de las tierras y facilitando su acceso a los jóvenes. También consideran que sería deseable tener asesoramiento técnico. Algunos creen necesario concienciar al consumidor, dando a conocer los productos de la huerta y sus bondades, sus temporadas de cultivo, etc, así como sobre las cualidades de los productos ecológicos y los lugares donde se pueden adquirir.
A pesar las soluciones que proponen, en general perciben el futuro del sector en Aranjuez y de sus explotaciones teñido de pesimismo. Tienen poca esperanza en 408
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que la situación mejore, probablemente cansados ya de intentos previos fallidos. Cualquier estrategia que se pueda plantear para dinamizar el sector en la zona pasa por la existencia de un número mínimo de agricultores ilusionados y comprometidos, que en estos momentos escasean.
Es un sector atomizado, desestructurado y envejecido que, sin embargo, puede tener un gran potencial basado en la calidad de los suelos de la vega que se transmite a sus productos, que son conocidos y apreciados. También en las alianzas con el sector de la gastronomía y el turismo ligado al paisaje cultural. La dinamización del sector requerirá la acción combinada de los distintos agentes implicados. Probablemente, en la revitalización sea necesario un esfuerzo de creatividad y recursos para definir y plasmar un modelo que comprenda, nutra, respete y proteja las peculiaridades de la huerta ribereña.
3.2. El eslabón mayorista de Mercamadrid
Se seleccionaron en función de su actividad principal once mayoristas, de los que diez de ellos comercian con una variedad de productos hortícolas, mientras que sólo uno lo hace con el melón como único producto.
Respecto al origen de los productos hortícolas que son ofertados por los mayoristas, el mayor competidor a nivel general es Almería. Tabla 2. Oferta de productos hortofrutícolas
Fuente: Elaboración propia
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Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
Según la procedencia, los productos más identificados han sido:
- Madrid / zona centro: espárrago y pimiento - Aranjuez: alcachofa, calabacín, coles, espárrago, pepino, pimiento y tomate - Almería: berenjena, calabacín, judía verde, pepino, pimiento y tomate - Resto Andalucía: alcachofa, espárrago, fresón y judía verde - Murcia: alcachofa, coles, pimiento y tomate - Marruecos: judía verde - Perú: espárrago y fresón
Los productos de Aranjuez más demandados por los mayoristas son las coles, seguidas de calabacín, espárrago, pepino y alcachofa. Se puede indicar que en un elevado porcentaje la comercialización de productos de Aranjuez desde el origen no tiene un tratamiento de normalización previo.
Uno de los factores que se ha pretendido cuestionar en el diseño de las encuestas, es si la procedencia del producto influía de mayor o menor forma a la hora de venderlo. En el caso de los productos de Aranjuez, existe una mejor venta para la alcachofa, las coles, el espárrago y el melón. Sin embargo, se venden mejor los pepinos y pimientos de otros orígenes. El 64% de los encuestados no tiene ningún tipo de acuerdo con los agricultores del municipio. Tanto el acuerdo verbal como el escrito sólo se citaron en uno de los casos.
Los principales motivos para operar con productos de Aranjuez son la proximidad a los grandes mercados, unida a la comodidad que ello implica.
Sin embargo, los mayoristas citaron los siguientes problemas como los más importantes a la hora de comercializar con productos arancetanos:
- Falta de oferta identificada para los productos de Aranjuez. - Cantidad insuficiente y falta de regularidad en la oferta. - Los productos de otros orígenes tienen mejor presentación que los de origen arancetano. - El formato no es el adecuado para el tratamiento a nivel mayorista y no está homogeneizado. Tabla 3. Opiniones sobre los productos hortícolas procedentes de Aranjuez
Fuente: Elaboración propia
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- Estado de madurez de los productos muy heterogéneo. - Los precios en origen se consideran elevados respecto al resto de procedencias.
El principal inconveniente para los mayoristas está relacionado con la falta de oferta y el poco volumen de producción, lo que hace que se convierta en el punto más importante y prioritario para mejorar por parte de la agricultura arancetana y poder entrar en el mercado mayorista de Mercamadrid, en el que tenía una cierta imagen de calidad y fama y, como ventaja, su cercanía al municipio.
3.3. Eslabón minorista de Madrid y Aranjuez
La muestra de detallistas ha sido seleccionada de forma aleatoria, distribuyendo los cuestionarios entre el conjunto de distritos de Madrid y en el término municipal de Aranjuez, y considerando la representación de cada una de las tipologías de los establecimientos (grandes superficies e hipermercados, supermercados, mercados de barrio y fruterías).
Cuando los detallistas que incluyen en la oferta productos arancentanos son preguntados por las principales razones, identifican: buena calidad, relación calidad – precio, bajo coste de transporte, proximidad, demanda de clientes. Por otro lado, los detallistas que no ofertan productos de la huerta de Aranjuez enumeran como causas la falta de oferta, precios elevados, falta de conocimiento, compran a otras zonas, tienen otros proveedores fijos, falta de proveedores de Aranjuez.
Cuando los detallistas identifican los principales problemas a la hora de vender hortalizas, no hay apenas diferencias entre los factores identificados por los establecimientos locales y el resto. Sin embargo, sí existe una ligera variación dependiendo del tipo de establecimiento. En todos los tipos de establecimiento la comFigura 3. Comercialización minorista en Aranjuez y Madrid
Fuente: Elaboración propia
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petencia de las grandes superficies y los precios de compra elevados son dos factores identificados como problemáticos en un elevado porcentaje de las ocasiones. Tabla 4. Causas identificadas por detallistas sobre productos oriundos de Aranjuez
Fuente: Elaboración propia
- En el conjunto de todos los detallistas, los problemas más comentados son: • Competencia de grandes superficies (18%) • Precios de compra elevados (13%) • Productos perecederos (9%) • Intermediarios (9%)
Respecto a las cualidades, el atributo más valorado en este eslabón de la cadena de valor para el conjunto de todas las hortalizas es la frescura (27%), seguida en la misma proporción del tamaño, sabor y presentación con cerca de un 15% cada uno de ellos.
Los principales proveedores para los detallistas de Madrid, a nivel general, son los mayoristas de Mercamadrid, que suponen la fuente de producto en el 53% de las ocasiones, seguido de los mayoristas no presentes en Mercamadrid en un 21% de los establecimientos. Las grandes superficies e hipermercados se abastecen principalmente en Mercamadrid (33%), en sus propias plataformas de distribución (25%) y en cooperativas de productores (29%). Los supermercados se abastecen de manera más importante de mayoristas, tanto los que no están presentes en Mercamadrid (40%), como los de Mercamadrid (36%) Los establecimientos de los mercados de barrio se abastecen en su totalidad de mayoristas de Mercamadrid. Las fruterías tienen como proveedor principal Mercamadrid (74%), seguido muy de lejos de los agricultores (15%).
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Tabla 5. Identificación de cualidades en hortalizas
(*) La opción “Otros” recoge mayoritariamente los atributos de “precio” y “calidad”. Fuente: Elaboración propia
Tabla 6. Abastecimiento de minoristas hortícolas
3.4. Los consumidores madrileños
Fuente: Elaboración propia
La gran mayoría de los entrevistados consume productos hortícolas porque se encuentran dentro de una alimentación sana y equilibrada, proporcionan beneficios para la salud y porque les gustan por su sabor.
De forma esquemática las cualidades más valoradas por los consumidores son las siguientes:
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Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
Tabla 7. Identificación de cualidades por los consumidores
(*) El porcentaje representa la proporción de los encuestados que han considerado cada uno de los atributos como importante respecto al total Fuente: Elaboración propia
Los atributos considerados más importantes son el valor nutritivo, la procedencia, el sabor y la higiene, que han sido nombrados por más de un 80% de los consumidores. La cualidad menos valorada es la normalización del producto (sólo es importante en un 64% de los casos). Más del 60% de los consumidores estaría dispuesto a pagar un precio más elevado en la compra de productos hortícolas por determinadas cualidades como por ejemplo la procedencia de los mismos.
Actualmente existen nuevas formas de comercialización de productos que gracias al avance de internet y de las nuevas tecnologías, permiten un contacto más directo desde la producción hasta el consumidor. Una de estas formas es la adquisición de productos hortícolas y frutícolas directamente del campo a casa. No susTabla 8. Abastecimiento directo al consumidor
Fuente: Elaboración propia
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tituirá totalmente a los canales tradicionales, pero sí pueden ser una nueva forma de promocionar un producto, como el arancetano, que debe su fama a su elevada calidad. Este canal, además, permitiría la utilización de variedades propias de la zona que no son del todo aptas para su comercialización por el canal tradicional ya que son más perecederas que otras variedades más comerciales. En cuanto a los factores que más tendrían en cuenta al optar por esta forma de comercialización, los más nombrados fueron: confianza en el origen, conocimiento del agricultor, control de calidad y buen servicio y organización
De acuerdo con los resultados del estudio, el producto hortícola más valorado por los encuestados ha sido el tomate, seguido de la judía verde y las fresas y fresones. El tomate ha obtenido la mejor valoración en el 49% de los cuestionarios. La judía verde ha obtenido la mejor valoración en el 29% de la muestra, y las fresas y fresones en el 27%.
Respecto a los atributos o cualidades por los que cada producto hortícola es preferido por los consumidores, en todas las hortalizas excepto en el caso de la judía verde, el sabor es el de mayor importancia. Para la judía verde, el atributo más apreciado es el valor nutritivo. Exponemos a continuación los productos procedentes de Aranjuez que manifiestan son más consumidos.
Los consumidores que conocen los productos de Aranjuez lo han hecho fundamentalmente a través de los propios lugares de compra (por información directa del detallista o información en el propio establecimiento en un 30% de los casos), y también por tradición (20%), por tratarse de un producto que es conocido desde hace tiempo por su calidad y por la importancia que en otros años tuvo la huerta de Aranjuez en el abastecimiento de la Comunidad de Madrid. Figura 4. Productos consumidos de Aranjuez
Fuente: Elaboración propia
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Identificar las formas en las que los consumidores han conocido los productos de Aranjuez es una herramienta importante para saber en qué dirección marcar estrategias para la promoción de estos productos. Los más citados han sido los siguientes: • Lugares de compra: en cualquiera de los tipos de establecimiento, aunque los más citados han sido fruterías y mercados de barrio, en los que el contacto con el comerciante es mayor que en grandes superficies. • Tradición: la respuesta coloquial “de toda la vida” ha sido una de las más utilizadas por los encuestados • Origen arancetano: siete de los encuestados han aludido a su domicilio habitual en el término municipal de Aranjuez como la causa de conocer los productos típicos de su huerta • Agricultores locales: los agricultores de Aranjuez son una herramienta importante para promocionar el producto principalmente a nivel local. Esta herramienta podría ser aprovechada no sólo de cara a los habitantes del lugar, sino también para lanzar campañas relacionadas con el turismo, por ejemplo. • Casa / Amistades: la familia y las amistades son otra fuente de conocimiento • Publicidad: las campañas de promoción del producto han sido nombradas principalmente por los consumidores no locales • Grupos de consumo: dentro de la muestra de consumidores, se invitó a participar a personas que pertenecían a un grupo de consumo, que han reconocido ser la vía para su conocimiento. Dar a conocer los productos de Aranjuez a través de campañas con asociaciones de consumidores es otra herramienta para su consideración • Visitas a la localidad • Promociones o publicidad de los productos típicos de la Comunidad de Madrid • Etiquetado de los productos
3.5. Eslabón de restaurantes
En el caso de los restaurantes, se han apreciado conclusiones diferentes en algunas preguntas dependiendo de si el análisis se realiza sólo para los establecimientos locales de Aranjuez o para el resto.
Las hortalizas constituyen un pilar importante en la elaboración de la carta y de los menús que los restaurantes ofrecen a los comensales. La mayor parte de los productos incluidos en el análisis son ofertados por encima de un 75% de los casos, siendo el tomate y el espárrago los que aparecen en las cartas de casi el 100% de los restaurantes entrevistados. Sólo el grupo de las coles son incluidas en menor proporción, en un 31% de los casos.
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Figura 5. Productos ofertados en restaurante
Fuente: Elaboración propia
Al ser preguntados por las razones que les inducen a incluir este tipo de productos, las respuestas son variadas, resaltando por este orden:
1º.- Elaboración de platos específicos diferenciados (36% de las respuestas) 2º.- Complementan bien en el menú (31% de las respuestas) 3º.- Son productos apreciados en temporada (25% de las respuestas) 4º.- Son saludables / están incluidos en la dieta mediterránea (11% de las respuestas) 5º.- Políticas de la cocina del restaurante (9% de las respuestas) 6º.- Son demandados por los consumidores (5% de las respuestas) 7º.- Son productos especializados (3% de las respuestas) 8º.- Son fáciles de cocinar (2% de las respuestas) 9º.- Buena comercialización (1% de las respuestas) 10º.- Precio (1% de las respuestas)
En el conjunto de los restaurantes de Madrid capital y alrededores, la principal recomendación para incitar al consumo de productos arancetanos es bajar el precio (36%), seguida de aumentar las campañas de publicidad y promoción (8%) y lanzamiento de una marca de origen (8%).
En el caso de los productos arancetanos, existe una clara diferenciación entre las respuestas de los restaurantes locales y el resto. La fresa y el fresón (en un 83% de los casos), y el espárrago (72%) seguido de la alcachofa (44%) son los productos que más se conocen en el conjunto de los restaurantes entrevistados. El resto de los productos incluidos en el análisis son identificados principalmente por los restaurantes locales de Aranjuez.
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4. ESTRATEGIAS DE MARKETING
Al analizar las estrategias que permitirían mejorar la comercialización de los productos hortícolas de la Vega de Aranjuez, las estructuraremos en cuatro grandes políticas, siguiendo la tradicional mezcla comercial de las 4P, producto, precio, posición y promoción (Camps, 2004; CODESPA, 2009). Esto permitirá una actuación coordinada sobre cada uno de los factores que determinan la evolución de un producto en el mercado. Toda acción de marketing pretende situar el producto más idóneo, en el lugar y momento en que se demande, a un precio que sea equilibrado entre el interés del vendedor y los juicios de valor del comprador, y provocando la demanda a través de los medios de promoción más adecuados y eficaces.
4.1. Producto
En las actuales condiciones de mercado, es imprescindible que los productores de Aranjuez oferten exclusivamente productos de calidad, por su dificultad de hacerlo en precios. Para ello, se hacen necesarias inversiones en infraestructuras, tales como mejorar los sistemas de riego y la normalización de los productos recogidos, y mejoras en las técnicas de cultivo, como podría ser la inclusión de variedades autóctonas más antiguas que no destacan tanto por su producción sino por su sabor y calidad. Sería conveniente un asesoramiento mayor a los agricultores, por parte de las instituciones o proveniente de asociaciones de productores creadas a nivel comarcal o municipal. Las ayudas y facilidades para la financiación de dichas inversiones, acelerarían notablemente el proceso modernizador que requiere la huerta arancetana. En la mejora de infraestructuras es necesario tener en cuenta que Aranjuez es considerado Patrimonio de la Humanidad por su paisaje, por lo que no sería posible considerar inversiones en sistemas de invernaderos que no tendrían cabida en el paisaje cultural, salvo en localizaciones muy concretas.
Otro de los aspectos que es necesario abordar en Aranjuez es la vuelta al cultivo de los productos de huerta. La hortaliza que se vende es la que satisface los deseos del consumidor, por lo que el productor no puede quedarse anquilosado cultivando las variedades y productos más cómodos en la producción, sino que debe estar informado sobre las tendencias del mercado, los nuevos tipos y variedades demandados, y las “modas” del consumo. Desde este punto de vista, no sólo es interesante la orientación a los consumidores de establecimiento comercial, ya que todo el servicio de restauración ha pasado a ser una parte importante del segmento de mercado. Una vía alternativa, sería la vuelta a la agricultura ecológica, lo que permitiría satisfacer los deseos de un segmento de consumidores cada vez más importantes, preocupado por la protección del medio ambiente. El producto hortícola no debe tener sólo una buena calidad agrícola, sino que dichos atributos deben ser reconocidos en el mercado, mediante una adecuada preparación y acondicionamiento de las hortalizas, posterior a su recolección, y que les proporcione una ade418
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cuada calidad comercial A día de hoy es importante también considerar el factor del envasado como uno de los apreciados por el consumidor madrileño.
Es necesario conseguir que los productos de Aranjuez sean diferenciados de los del resto de competidores, con el objeto de poder aplicar otras estrategias de marketing como el precio y la promoción. Por ello, sería recomendable la utilización de una marca común que haga referencia a su origen, próximo al consumidor y a su calidad como producto fresco, del día. El uso de una marca común debería ir ligada a la producción uniforme de las hortalizas que cada productor aporta en el mercado, en relación a atributos como su calidad, presentación, variedad.
4.2. Precio
Una correcta política de precios es aquella en la que prima la diferenciación de los mismos, en base a factores como la calidad de los productos, el grado de manipulación de los mismos, lugar de entrega de la mercancía o concurrencia de los mercados. La diferenciación de precios será una estrategia en sí misma, con la que el productor podrá jugar a la hora de mejorar su posición dentro del sector. Los agricultores de Aranjuez gozan de una ubicación privilegiada, próxima a un importante centro de consumo y distribución de productos hortícolas, como es el mercado de Madrid.
Otro aspecto a tener en cuenta es la búsqueda de la ventana de mercado, es decir, aquel producto que se vende mejor en un determinado momento. El agricultor debe informarse sobre la estacionalidad de los precios de los productos hortícolas y la evolución de aquellos a lo largo del año, así como conocer la época de abastecimiento de dichos productos por sus principales competidores. Es aconsejable que el productor intente asegurar los márgenes de beneficios mediante contratos, en los que se especifiquen las condiciones en las que deba realizarse cada transacción. En este sentido, es importante la fuerza de una agrupación de agricultores, que permitiría incrementar su poder negociador frente a los mayoristas e intermediarios, a la hora de firmar este tipo de documentos.
4.3. Distribución
Según diferentes estudios al respecto, la venta de hortaliza fresca en España sigue llevándose a cabo en un elevado porcentaje de los casos en las tiendas tradicionales y en los pequeños comercios especializados, sin perder de vista el auge y proliferación de Grandes Superficies e Hipermercados. Para planificar una estrategia de distribución es fundamental encontrar el camino que lleve los productos de la huerta a los principales centros de venta, los detallistas, siguiendo los eslabones tradicionales de la cadena de valor. A partir de las encuestas realizadas a los deta419
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llistas en el presente estudio, se observa que éstos adquieren mayoritariamente sus productos en Mercamadrid, así ocurre en casi el 54% de los casos considerando el conjunto de los establecimientos encuestados.
Un aspecto a tener en cuenta es la introducción de los productos hortícolas arancetanos en las grandes superficies comerciales y supermercados, que también gozan de una importante cuota de las ventas. Esta segunda vía de comercialización permitiría a los agricultores diversificar los riesgos, incrementando su presencia en el mercado. El hecho de la proximidad de Madrid como importante centro de consumo es un factor que favorece la existencia de canales de comercialización cortos, con pocos agentes implicados, y por tanto contribuye a un acercamiento entre el agricultor y el consumidor. Otra de las ventajas que supone la localización estratégica de los productos arancetanos es la posibilidad de vender en destino con bajos costes y utilizando medios propios, sin necesidad de demasiadas inversiones. Dada las características de las explotaciones de la zona, es fundamental la asociación de agricultores para acometer una eficaz política de distribución. Sólo de este modo el sector productivo puede tener un peso importante dentro de los canales de comercialización de sus productos.
4.4. Promoción
Además de producir productos buenos, es importante saber venderlos y darlos a conocer. En este sentido Aranjuez ya tiene un camino recorrido que no debe desperdiciar, ya que sus productos son conocidos en el mercado madrileño. Así lo demuestran los resultados de los cuestionarios realizados a los consumidores, en los que el 82% contesta que sí conoce sus productos, y entre las razones más citadas para ello se encuentra la tradición y la costumbre en un 20% de los casos. Igualmente ocurre en el caso de los cuestionarios realizados a los restaurantes, en los que se refleja que en el conjunto de la muestra los productos más conocidos son la alcachofa (en un 42% de los encuestados), el espárrago (en el 72% de los casos) y la fresa y fresón (83% de los restauradores). Entre las razones más citadas entre los restaurantes locales están la tradición y proximidad de los agricultores, mientras que para el resto son fundamentales las campañas de publicidad y promoción, así como la difusión a través de los propios proveedores.
Por otro lado, la zona de Aranjuez presenta numerosas posibilidades para la búsqueda de una imagen comercial. La proximidad a Madrid puede asociarse a la idea de que los productos de la zona son frescos, que llegan en el día. Conforme a los resultados obtenidos de las entrevistas realizadas a los detallistas en la elaboración del presente informe, el atributo más valorado en este eslabón para el conjunto de todas las hortalizas es la frescura (27%). En todos los productos la frescura ha sido el atributo de mayor importancia. 420
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
Por último, debe ser considerado como factor muy importante la relación de Aranjuez con el turismo, que es una parte esencial de su economía, así como la calificación de su Paisaje Cultural como Patrimonio de la Humanidad. Estos dos puntos estratégicos deben marcar uno de los pilares fundamentales para la promoción del producto hortícola de Aranjuez, promoviendo iniciativas que vayan encaminadas en este aspecto.
Por otro lado, las huertas de Aranjuez están incluidas dentro del área delimitada, en el 2001, en la Lista del Patrimonio Mundial y, en consecuencia, cualquier acción encaminada a relanzar la actividad hortícola en la localidad debe ir en paralelo con esta calificación
5. ORGANIZACIÓN DE PRODUCTORES
Una característica de la zona de Aranjuez es la existencia de agricultores con escaso asociacionismo agrario. Los productores, con un volumen pequeño de producción, no pueden influir individualmente en las variables que afectan a la comercialización de sus productos, especialmente en lo que se refiere a la apertura al mercado de Madrid. Por otro lado, la edad media de los productores hortícolas es elevada y uno de los principales problemas con los que se enfrenta el municipio es asegurar, en el medio plazo, una continuidad del sector con la incorporación de agricultores jóvenes.
Existen muchos tipos de organizaciones de productores como cooperativas, S.A.T, etc. pero las actuaciones más novedosas tienden a la integración de fases en la comercialización de los productos agrícolas y aproximación del ámbito productivo con el comercial.
6. ANÁLISIS DAFO
El análisis D.A.F.O es un método operativo que nos permite realizar una síntesis de la situación actual del área de estudio y sus posibilidades de mejora. Para su desarrollo es necesario determinar previamente las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que afectan a la comercialización de los productos hortícolas en la zona.
421
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
6.1. DAFO Agricultores Debilidades - Sector atomizado, agricultores independientes - Pérdida de relevo generacional - Asociacionismo agrario deficiente - Inseguridad ante oscilaciones de precios
Fortalezas - Calidad del suelo y de los productos obtenidos - Cercanía al gran mercado de Madrid - Productos de buena calidad agrícola
Amenazas - Competencia de otras zonas productoras, más organizadas
Oportunidades - Creación de Imagen de Marca “Aranjuez” - Alianzas con sector turístico y gastronómico - Consumidores con preferencias de producto local - Fomento del asociacionismo agrario - Subvenciones y ayudas oficiales - Preocupación del gobierno local y regional por la promoción de productos de Madrid
6.2. DAFO Mayoristas Debilidades - Poco volumen de producción - Atomización de productores - Mala comercialización - No hay oferta homogénea - Productos no normalizados
Fortalezas - Gran calidad - Cercanía Mercamadrid
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Amenazas - Disminución de superficies de cultivo - Otras zonas de producción mejor organizadas
Oportunidades - Desarrollo de la marca - Agrupación de oferta - Especialización en la fresa
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
6.3. DAFO Detallistas Debilidades - Elevado precio por baja oferta - Baja disponibilidad - Poca demanda por desconocimiento
Fortalezas - Cercanía a la Capital - Bajos costes por transporte - Tradición
Amenazas - Alta competencia entre productos
Oportunidades - Promoción y diferenciación del producto - Mejorar la oferta -> agrupación de productores
6.4. DAFO Consumidores Debilidades - La mayoría no comprarían hortalizas a través de Internet - No aprecian la compra de hortalizas ecológicas, creen que no hay suficiente producción y que carecen de información y publicidad de tiendas especializadas
Fortalezas - Conocimiento de los productos de Aranjuez - Concienciación sobre ventajas de incorporar hortalizas en la dieta
Amenazas - Alta competencia entre productos - Confusión entre fresa y fresón, principalmente en consumidores no locales
Oportunidades - Buena relación calidad / precio - Aumento de oferta - Oferta de productos del campo a casa
423
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
6.5. DAFO Restaurantes Debilidades
Amenazas
- Poco volumen: escasa oferta - La fresa tiene una estacionalidad muy corta
- Mayor organización en la oferta de productos de otros orígenes
- El producto de Aranjuez es reconocido por su elevada calidad - La fresa y el espárrago son productos muy conocidos
- Aumentar promociones directas en restaurantes no locales - Mejorar organización de la oferta y abastecimiento en restaurantes no locales - Implicación de las administraciones e instituciones
Fortalezas
Oportunidades
6.6. DAFO Cadena de Valor Debilidades
Amenazas
- Poco volumen - Escasa oferta y no homogénea - Precios elevados - Fresa: estacionalidad muy corta - Sector atomizado - Agricultores independientes - Mala comercialización - Productos no normalizados - Poca demanda por desconocimiento - Pérdida de relevo generacional - No aprecian la compra de hortalizas ecológicas, creen que carecen de información y publicidad de tiendas especializadas
- Alta competencia entre productos - Competencia de otras zonas productoras, más organizadas - Disminución de superficie de cultivo - Confusión entre fresa y fresón, principalmente en consumidores no locales
- Cercanía Mercamadrid: - Bajos costes de transporte - Tradición - Calidad del suelo, terreno adecuado para productos de huerta - Reconocidos por su elevada calidad - Conocimiento de los productos de Aranjuez, especialmente fresa y espárrago - Concienciación sobre ventajas de incorporar hortalizas en la dieta
- Promoción y diferenciación del producto - Creación y desarrollo de marca “Aranjuez” - Mejorar la oferta: • Organización y agrupación de productores • Aumentar volumen de producción - Abastecimiento en restaurantes no locales - Relación calidad / precio - Implicación de las administraciones e instituciones - Alianzas con sector turístico y gastronómico - Especialización: Fresa - Oferta de productos del campo a casa
Fortalezas
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Oportunidades
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
7. CONCLUSIONES Como conclusiones se recoge una descripción pormenorizada de los problemas y planteamientos hortícolas enfocados a Aranjuez. El empleo de una base de datos originales obtenidos mediante encuestas personales a nivel agricultor, mayorista, detallista, consumidor y restaurantes permite captar una visión global del proceso comercial integrado, desde producción a consumo. Por ello, pueden plantearse las siguientes indicaciones: 1. Contemplarse otras alternativas a las hortalizas cultivadas, incluyendo áreas tan dinámicas como floricultura y planta ornamental, aunque ello exige un reciclado profesional. 2. Centrar el esfuerzo comercial en el mercado de Madrid, dada la proximidad a la producción, aunque no deben olvidarse otras posibilidades tratando de diversificar opciones: 3. Establecimiento de un importante segmento de mercado a nivel local arancetano, tanto para el sector detallista como restauración. 4. Venta de productos de gran calidad a tiendas especializadas o cadenas (El Corte Inglés, Gold Gourmet) así como restaurantes de alta categoría en los que se apuesta por la innovación, donde se alcanza prestigio y buen precio para los productos. 5. Fomento del desarrollo del agroturismo ligado con la producción de hortícolas propias de la zona 6. Establecimiento de un canal de comunicación con la Fundación Aranjuez Cultural para la promoción de la huerta arancetana y la participación y colaboración de sus productores en el paisaje arancetano. 7. Fomento de contactos directos con mayoristas de Mercamadrid de forma asociada para mejorar el poder negociador. 8. Mejora de la imagen y normalización de los productos, con mejor presentación y limpieza, envasado, etc. 9. Relanzamiento de la marca comercial, a nivel local o comarcal, que asocie la “frescura” del producto como consecuencia de la proximidad de la zona de cultivo. 10. Estudio de la viabilidad de aumentar la cuota de producción en el mercado de productos ecológicos en aquellas zonas de cultivo donde puedan resultar más rentables que las tradicionales. 11. Aplicación de la normalización y control de calidad adecuado. 12. Consideración de las tendencias de los mercados a ofrecer productos de calidad, siendo el precio en muchos casos una variable secundaria. Analizar productos, precios y condiciones financieras. 13. Tener presente la competitividad tanto nacional como internacional.
425
Cadena de valor corta: caso cadena hortofrutícola Aranjuez - Madrid
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Capítulo XVI
Análisis de la cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao en La Habana Dr. SC. José A. Acevedo. Profesor Titular Dr. Martha I. Gómez. Profesora Titular Teresa López. Ingeniera Industrial Dianelys Amaro. Licenciada en Contabilidad y Finanzas
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría CUJAE
RESUMEN En Cuba el funcionamiento de las redes hortofrutícolas se rige por la estructura del Ministerio de la Agricultura denominada Operación Producción-AcopioComercialización que va desde un Puesto de Dirección Nacional hasta los municipales. De manera que de la semilla al plato, las frutas y vegetales fluyen por redes que reflejan su eficiencia en la disponibilidad en los mercados municipales. El objetivo general que plantea este estudio es analizar la estructura y funcionamiento de la cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao en la Habana. La investigación abordará la identificación de eslabones y actores de esta cadena, la evaluación con los Modelos de Referencia de la Logística y Red de Valor y un análisis causa efecto de los problemas de esta red. El resultado permite identificar la problemática municipal para proponer estrategias de mejoramiento en función de los elementos de las redes de valor. Palabras clave: Cadena valor, disponibilidad, hortofrutícola
ABSTRACT
In Cuba the fruit and vegetable supply chains works with the structure established by the Ministry of Agriculture named Production-Distribution-Sale Operation which contains national directions to municipal management. So, from the field to the plate, fruits and vegetables flow through chains that reflect their efficiency on the availability in local markets. The general objective of this study is to analyze the structure of the fruit and vegetable supply chain in Marianao, in Havana. This investigation will deal with the identification of the different members of the supply 427
La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
chain and will evaluate the chain with the Reference Models of Logistic an Supply Chain and a cause-effect analysis about the problems in the chain will be done. The results permit to identify the problems of this municipality and to propose strategies to improve the situation based on elements of supply chain. Key words: supply chain, availability, fruits and vegetables
1. INTRODUCCIÓN
Las cadenas agroalimentarias en Cuba enfrentan hoy una problemática que implica en primera instancia la consolidación de una base productiva nacional de alimentos. Para esto se desarrollan estrategias como la proliferación de cooperativas y productores individuales; el incremento de la industrialización; el paso de la distribución y ventas de alimentos basado en la demanda de la población en sustitución de las entregas normadas; restricciones financieras que obligan a un uso eficiente de los recursos y la descentralización de la administración a nivel de las empresas y cooperativas. Estas circunstancias en el sector agrícola exigen el paso a un nuevo modelo de gestión que asegure la debida coordinación de todos los eslabones desde los proveedores de insumos hasta los mercados en función de la demanda de la población. De no lograrse ese mecanismo, los objetivos propuestos de consolidar la base nacional productora de alimentos puede malograse. De ahí surge la necesidad de desarrollar e implementar un modelo de gestión integrada en las cadenas agroalimentarias con principios organizativos más convenientes.
El funcionamiento actual de las redes agroalimentarias en el país no responde eficientemente a las necesidades de los clientes finales de la misma. La insuficiente satisfacción de la demanda en los territorios enfrenta situaciones de bajas disponibilidades, precios que fluctúan y una calidad baja de los productos. Abordar esta temática desde la perspectiva local o municipal concuerda con las formas productivas cooperativas vigentes en el país, las cuales actúan desde una perspectiva de coordinación territorial mediante la aplicación de los conceptos de agricultura urbana y suburbana.
En el presente trabajo se abordará el análisis de la red alimentaria hortofrutícola del Municipio Marianao en La Habana. El concepto de cadena de suministro aplicado al funcionamiento actual de esta cadena resultará en la proyección de mejoras en la coordinación entre las entidades, la eficiencia en la producción y la elevación del nivel de satisfacción de los consumidores finales.
2. ANÁLISIS EMPÍRICO
En este trabajo se presenta la estructura de la cadena de suministro de productos hortofrutícolas del municipio Marianao en Ciudad de La Habana y se describe
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La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
su funcionamiento según los eslabones que la integran. El enfoque de la red estudiada es el abastecimiento de estos productos a la población de este municipio como consumidores principales. Para llevar a cabo la presente investigación se ha efectuado una metodología de estudio de caso basado en el diagnostico del estado de la logística y la red de valor con modelos de referencia, estudios de disponibilidad y análisis causa efecto de la situación de esta red de valor. Como resultado se ha obtenido la estructura funcional de esta cadena hortofrutícola municipal detallando sus eslabones y actores. De este análisis se presentan las estrategias de mejoramiento a la red según los eslabones que la componen.
3. RESULTADOS
Los resultados obtenidos en la investigación del estudio de caso de la red hortofrutícola de Marianao se presentan en esta sección del capítulo. En la actualidad esta cadena en el marco legislativo del Ministerio de la Agricultura (MINAG) y sobre la base de la Operación Producción-Acopio-Comercialización (OPAC) que rige el funcionamiento de estas redes a nivel de país y se apoya en las Empresas Comercializadoras que deben funcionar como entidades focales para las regiones. El análisis sigue un orden metodológico que comienza con la estructuración de la red municipal (ver Figura 1) y la identificación de sus eslabones y actores. Posteriormente se realiza una evaluación del estado de la logística y la red de valor a partir de los Modelos de Referencia (Acevedo ,2008). Se realiza un estudio de disponibilidad y se efectúa un análisis causa-efecto basado en los elementos analizados para plantear las estrategias de mejoramiento en esta red agroalimentaria. Figura 1. Marco metodológico para el estudio de la red hortofrutícola de Marianao
Fuente: Elaboración propia
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La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
3.1. Cadena agroalimentaria del municipio Marianao en Ciudad de La Habana
La Cadena de Suministros Agroalimentaria del Municipio de Marianao de Ciudad de La Habana constituye el objeto de estudio de la presente investigación. Esta red actualmente se coordina según la estructura establecida a partir de la Operación Producción-Acopio-Comercialización (OPAC) y en la misma intervienen los eslabones y actores que se muestran en el Anexo 1 Cadena Agroalimentaria del Municipio Marianao. De manera que está integrada por siete niveles fundamentales constituidos por: - Proveedores - Productores - Empresa focal - Transportistas - Acopio - Comercialización - Clientes finales
A continuación se describe el funcionamiento de esta red agroalimentaria municipal y las relaciones entre los diferentes actores. a) Proveedores
- Empresa de Suministros Agropecuarios de Ciudad de la Habana (ESAACH): Esta empresa pertenece al Ministerio de la Agricultura y funciona como proveedor principal de medios de producción a las empresas agropecuarias de la provincia. - Consultorios Tiendas Agropecuarias (CTA): Son proveedores de semillas y fertilizantes para los productores. b) Productores
Existen varias formas de producción agrícola en Cuba las cuales están presentes en el municipio Marianao. A continuación se describe la base fundamental del funcionamiento de cada forma productiva.
- Cooperativas de Producción Agropecuaria (CPA): Integradas voluntariamente por propietarios de tierras en el territorio que venden sus medios a la cooperativa, reciben el pago por los mismos y pasan a ser propietarios colectivos. - Cooperativas de Crédito y Servicio (CCS): Integradas voluntariamente por propietarios de tierras en el territorio con el objetivo de obtener beneficios propios y para la sociedad. Comercializan sus productos según las cantidades contratadas con su cooperativa. - Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC): Constituyen una organización económica y social integrada por trabajadores con autonomía en su ges430
La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
tión y administración de sus recursos. Recibe la tierra y otros bienes en usufructo por tiempo indefinido y posee personalidad jurídica propia. - Granjas Estatales – Organopónicos: constituyen formas productivas que se especializan en el cultivo de las hortalizas. Sus trabajadores pertenecen al sector estatal. - Microindustrias: Su función es producir conservas y procesar la producción que no cumple los requisitos para la comercialización. - Productores privados: Propietarios de tierras que producen y comercializan sin estar integrados a las estructuras cooperativas.
Los productores hortofrutícolas del municipio Marianao se asocian a estas formas de producción y se muestra la cantidad de los que forman parte de la red en la Tabla 1. Tabla 1. Productores hortofrutícolas en Marianao
Fuente: elaboración propia a partir de datos del gobierno municipal Marianao.
c) Empresa focal
Empresa Comercializadora Manuel Martínez Prieto (ECMMP): Su labor es coordinar los procesos de producción, acopio, distribución y comercialización de la producción agrícola de los municipios que atiende. d) Transportistas
- Unidad Empresarial de Base de Transporte de la Empresa Comercializadora Manuel Martínez Prieto - Transporte propio de las cooperativas - Transporte propio de los campesinos 431
La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
e) Acopio
Punto de compra: En este punto debe concurrir una parte los productos para su posterior distribución. Se localiza en las áreas de la empresa Manuel Martínez Prieto.
f) Comercialización
Las formas de comercialización de los productos agrícolas en Cuba son:
- Mercado Agropecuario Estatal (MAE): se ha establecido que son el primer destino de la producción una vez se ha llevado a cabo el abastecimiento del consumo social. Las diferentes formas de producción distribuyen a determinados mercados estatales y sólo cuando estos están plenamente abastecidos, pueden vender en puntos de venta y a los mercados de oferta y demanda. - Mercado Agropecuario de Oferta- Demanda (MAOD): en principio deben ser abastecidos del excedente de los MAE para comercializar los productos a precios variables acordes a la calidad. Su funcionamiento en la actualidad es reflejo de la situación inversa ya que en estos se encuentran los productos de mejor calidad para comercializarlos a mayores precios. - Puntos de venta: son establecimientos de tamaño reducido abastecidos por las propias cooperativas o los organopónicos debido a que se localizan a una corta distancia de los mismos. - Vendedores informales: están constituidos por personas que comercializan productos agrícolas mediante la venta callejera anunciando sus ofertas y llegando a la puerta de los consumidores, de manera que los precios promedio son más altos y la oferta es menos estable que en los mercados. Esta forma de comercialización no estaba institucionalizada y a partir de octubre de 2010 se ha divulgado por parte del estado cubano que será autorizada como una forma de trabajo por cuenta propia.
Los puntos de comercialización de productos hortofrutícola del municipio Marianao se desempeñan según las formas establecidas. A continuación se muestra la cantidad de estos mercados que forman parte de la red: Tabla 2. Puntos de comercialización de productos hortofrutícolas en Marianao
Fuente: elaboración propia a partir de datos del gobierno municipal Marianao.
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La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
g) Clientes finales
Los consumidores de esta red del municipio Marianao se dividen en:
- Población: constituida por los clientes que acuden a los mercados, puntos de venta y a los vendedores informales del territorio. - Consumo social: constituido por círculos infantiles, escuelas, hospitales, sistema de atención a la familia, dietas médicas. - Instituciones (OACE): constituidos por industrias, empresas, MINTUR y establecimientos del MINCIN pertenecientes al territorio.
A partir de la estructura de la red municipal se conformó la estructura de la cadena de gestión agroalimentaria para Marianao la cual se muestra en el Anexo 2. En el funcionamiento de la cadena intervienen dos ministerios: el Ministerio de la Agricultura (MINAG) y el Ministerio de Comercio Interior (MINCIN). El Ministerio de la Agricultura cuenta con una estructura de nueve entidades tipo en las que se desarrollan los procesos de importación, planificación, producción, distribución y comercialización, y el MINCIN con los mercados concentradores como mecanismo previo a la comercialización de los productos.
3.2. Diagnóstico del estado de la Logística y la Red de Valor en la Cadena de Suministro Agroalimentaria de Marianao.
Con el objetivo de caracterizar el estado actual de la logística y la cadena de suministro agroalimentaria se aplicaron las encuestas de los modelos de referencia (Acevedo, 2008) a la Empresa Agropecuaria Manuel Martínez Prieto en el caso de la logística y para el diagnóstico del funcionamiento de la red de valor se tomaron en cuenta además de los criterios de especialistas pertenecientes a la entidad, otros resultados del diagnóstico.
3.2.1. Diagnóstico del estado de la Logística
La aplicación del Modelo de Referencia de la Logística en la Empresa Agropecuaria Manuel Martínez Prieto obtuvo los resultados que se muestran a continuación (Figura 2).
Como se observa la valoración general al aplicar el modelo de referencia es de 2,18 puntos para el estado de la logística en la empresa. Al observar calificación de los módulos se aprecia de forma general que el 85% de estos tiene una evaluación inferior a los 2 puntos y el 15% restante inferior a 1 punto. Todos los módulos evaluados obtuvieron una calificación de mal o muy mal, siendo los módulos tecnología de la información y sistema de software los más críticos reflejando la importan-
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La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
Figura 2. Resultados del diagnóstico del estado de la Logística en la Empresa Agropecuaria Manuel Martínez Prieto.
Fuente: elaboración propia
Figura 3. Calificación general de los módulos del estado de la Logística en la Empresa Agropecuaria Manuel Martínez Prieto.
Fuente: elaboración propia
cia de gestionar y compartir la información entre los procesos de la red para la toma de decisiones.
Este resultado muestra las insuficiencias en la logística de la empresa para su funcionamiento. Se debe trabajar en la mejora de todos los módulos del modelo de referencia de la logística y en la concepción de los procesos de organización y gestión logística como entidad focal en la cadena agroalimentaria municipal.
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La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
3.2.2. Diagnóstico de la Red de Valor
La aplicación del Modelo de Referencia de Redes de Valor se realizó basado en el funcionamiento de la Empresa Agropecuaria Manuel Martínez Prieto y los resultados del diagnóstico del funcionamiento como cadena agrícola que responde a la satisfacción de la demanda de los clientes municipales. Los resultados obtenidos que se muestran a continuación: Figura 4. Resultados del diagnóstico de la Red de Valor en la Cadena Agroalimentaria de Marianao.
Fuente: elaboración propia
La valoración general de la cadena agroalimentaria de Marianao en su funcionamiento como red de valor es de 2,30 puntos. Figura 5. Calificación general de los módulos del estado de la Red de Valor Agroalimentaria de Marianao.
Fuente: elaboración propia
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La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
Estos resultados muestran la insuficiencia en la integración de la Red del Valor en la cadena agroalimentaria del municipio Marianao y aunque ninguno de los aspectos evaluados llega a la calificación de tres puntos los más críticos son: • Tecnología de información y comunicaciones • Gestión de pedidos • Servicio al cliente • Desarrollo gerencial • Coordinación estratégica • Gestión de inventarios
De manera que debe trabajarse en consolidar los elementos de coordinación en la red para lograr un enfoque al cliente empleando la información como base en la toma de decisiones.
3.3. Estudio de disponibilidad de productos agrícolas en el Municipio Marianao.
Para realizar un diagnóstico que refleje los niveles de satisfacción de la demanda de productos agrícolas en el municipio Marianao se realizó un estudio de disponibilidad durante quince días en el período comprendido entre el 23 de marzo y el 10 de abril de 2010. Se verificó la presencia de 63 productos hortofrutícolas (Ver Anexo 3) definidos por la Empresa Manuel Martínez Prieto como los surtidos que deben estar disponibles en los agromercados, en catorce de los puntos de comercialización del municipio Marianao, los cuales fueron: Mercados Agropecuarios Estatales - El Puente - La Libertad
Puntos de Venta
- 49 y 124 - La Cubana - El Guajiro - La China - La Pastorita - Las Margaritas
- Amanecer criollo - Dos Hermanos - El Desafío - La Minerva - La Libertad - Los Siboneyes
A continuación se muestra un gráfico que resume los niveles de disponibilidad de productos registrados en estos puntos de comercialización.
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La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
Figura 6. Resultados del estudio de disponibilidad
Fuente: elaboración propia
Se realizó el estudio tomando como referencia un conjunto de sesenta y siete productos entre verduras, frutas, granos y productos procesados. Ningún punto de comercialización alcanzó valores por encima de 50 por ciento de disponibilidad y en su mayoría no superaron el 25 por ciento. De manera general la disponibilidad promedio tuvo un valor de 14 por ciento.
Se puede observar en algunos puntos de comercialización del municipio de Mariano un desabastecimiento de productos agrícolas. Algunos establecimientos se encontraron cerrados algunos días por no tener productos que ofertar. En los establecimientos de mayor disponibilidad de productos se comprobó que el abastecimiento fue realizado por medio del mercado informal.
Este estudio de disponibilidad toma como base el surtido de productos que se muestra en el Anexo 3, sin embargo los puntos de venta y Mercados Agropecuarios Estatales, con excepción del los Mercados Agropecuarios de Oferta-Demanda, se vinculan directamente a determinados productores que no cubren la producción de la totalidad de los surtidos. Esto indica la necesidad de consolidar la red de distribución a partir de los suministros de un universo de productores, o sea, incluyendo el abastecimiento desde otros territorios, ya sean municipios o provincias. De esta forma se avanzará en asegurar una oferta amplia en todos los puntos de comercialización, así como determinar la política de surtidos en cada uno. Los MAOD se abastecen de múltiples productores e incluso desde otros territorios, lo cual hace que la disponibilidad sea superior con otros niveles de servicio. 437
La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
Aunque no se haya medido la disponibilidad en los MAOD (error o comodidad al hacer el estudio) debe explicarse su funcionamiento y cómo la variedad de ofertas es superior. La baja disponibilidad de productos a ofertar en los mercados es un reflejo de los bajos niveles de producción. El estudio de disponibilidad realizado es la base para plantear que en la actualidad hay una insatisfacción de la demanda de productos agrícolas en el Municipio Marianao.
4. CONSIDERACIONES FINALES Y PROPUESTAS
4.1. Factores que inciden en la insatisfacción de la demanda en la Cadena de Suministro Agroalimentaria de Marianao.
La cadena de suministro agroalimentaria de Marianao existen determinados factores que influyen en su funcionamiento. A partir de la estructura actual de la red municipal agroalimentaria se analizarán los aspectos relacionados con cada eslabón y su incidencia en la actual insatisfacción de la demanda de productos agrícolas de este territorio. • Proveedores
El funcionamiento de los proveedores o proceso de aprovisionamiento muestra carencia de insumos e implementos necesarios para la producción como son las semillas, cercas, machetes y combustible. Existen además dificultades con el suministro de envases a la producción que dificultan el flujo material en la cadena. Por otra parte existe falta de maquinarias agrícolas.
• Productores
Los bajos niveles de disponibilidad de productos son la consecuencia de los niveles de producción actuales para satisfacer la demanda del territorio, lo cual está dado por el bajo nivel de mecanización. Por otra parte los productores del territorio no siembran cultivos a largo plazo, lo cual trae como consecuencia épocas de baja producción. La afectación a la calidad de la producción está dada por la no existencia de nomas de manipulación y cosecha. En esta red se conoce que existen capacidades ociosas en la microindustria que pudieran emplearse para procesar parte de la producción o el retorno de los mercados. Se evidencia de forma general la falta de capacitación directa en labores agrícolas a los productores sobre todo a los nuevos propietarios. • Empresa Focal
La Empresa Agropecuaria Manuel Martínez Prieto es identificada como empresa
438
La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
focal en la red municipal debido a que su objeto social abarca la gestión de los procesos que tienen lugar en la misma resaltándose la producción, acopio y comercialización como las metas fundamentales. El funcionamiento actual de la entidad tiene entre sus causas la organización estricta por funciones y no por procesos así como la falta de coordinación de estos debido a que la capacitación del personal no está acorde con estas tareas.
En la actualidad el balance financiero refleja pérdidas ya que los gastos en que se incurre en el primer cuatrimestre del 2010 representan el doble de los ingresos obtenidos en este período, lo cual está dado por problemas de planificación en la empresa. En la actualidad, aunque en la misión de la misma están definidos un conjunto de objetivos se plantea por parte de sus directivos que es necesario contribuir a la formación del personal para desarrollar la coordinación integral de la cadena.
• Transporte
Las transportaciones que tienen lugar en la red agroalimentaria afectan la satisfacción de la demanda por la organización de estos procesos y los medios de transporte para su ejecución. Se realizan transportaciones en exceso lo cual aumenta el número de manipulaciones y afecta la calidad de los productos agrícolas, por demás perecederos, y provoca pérdidas y deterioros en detrimento de los volúmenes de producción a ofertar a los clientes. Por otra parte, la continuidad del proceso de distribución se ve afectada por las demoras constantes y el desconocimiento de las capacidades actuales de transportación. Existe además el desvío de productos durante la distribución causado a la aplicación actual de mecanismos de control. • Acopio
La concepción del acopio de la producción tiene como principal ventaja realizar una distribución de la misma que garantice la disponibilidad en los diferentes puntos de comercialización del municipio. En la actualidad se plantea que existe una concepción de este proceso que sustituye el flujo informativo como base para la toma de decisiones por el flujo material, centralizándose la producción y no la información. Este eslabón de la cadena vincula directamente la transportación, de manera que influye negativamente en la calidad de los productos a ofertar por el exceso de manipulaciones dadas por la obligatoriedad de trasladar la producción ya sea a los mercados concentradores o al punto de compra de la empresa agropecuaria. En la actualidad y posterior al congreso de la Asociación Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP) se comienza a permitir la concurrencia directa de los productores a los mercados, aunque sin la realización de los análisis de factibilidad convenientes para cada caso o situación. 439
La cadena de valor hortofrutícola del Municipio Marianao, La Habana
• Comercialización
La comercialización es el eslabón previo a los clientes finales. Por una parte los MAE ofertan los productos de menor calidad y una disponibilidad baja, lo cual es consecuencia de que la política de precios fija precios bajos y los trabajadores reciben un salario fijo no proporcional a las actividades que desempeñan. En los Mercados Agropecuarios de Oferta y Demanda (MAOD) no se cumple el mecanismo concebido de suministro de la producción excedente, lo cual se debe a la flexibilidad de los precios en función de la calidad. En los Puntos de Venta del territorio existe una disponibilidad de productos inferior debido a las deficiencias en la distribución de la mercancía, se ofertan productos a bajos precios y baja calidad. Por otra parte, en ninguna de las variantes de comercialización está definida una política de surtidos según sus características y no se realizan pedidos a la empresa. De forma general se incumple la política de calidad-precio establecida pese a las estrategias para el ajuste de precios según la calidad, el retorno de productos o su incorporación a las microindustrias para su procesamiento. • Clientes
Los clientes en la cadena agroalimentaria de Marianao están constituidos por diferentes sectores: la población, el consumo social y las entidades estatales que tienen contrato con la Empresa. En la actualidad no se conoce la demanda por sector de clientes debido a que no se realizan estudios de demanda basados en el análisis de los mercados o el seguimiento estadístico de pedidos y los niveles de servicio que se ofertan. Por otra parte no se contempla el sector del turismo o la exportación como otras vías para obtener ingresos.
• Clima
La influencia del clima del territorio se refleja en las afectaciones de los niveles de producción provocados por la sequía y el azote de ciclones tropicales. • Mercado Informal
Paralelo a la cadena de suministro agroalimentaria en el municipio y con una estructura semejante funciona el denominado mercado informal. Esta red informal no es reconocida como una vía para la satisfacción de la demanda aunque la constituye. Las afectaciones vienen dadas porque el aprovisionamiento de recursos tiene como proveedores los propios actores de la red formal mediante el desvío de recursos como son los fertilizantes, pesticidas, abonos, semillas, combustible, materiales y herramientas para sus producciones.
4.2. Nivel de incidencia de los factores
Los aspectos analizados anteriormente se resumen en el diagrama causa-efecto
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del Anexo 4, en el cual se muestran las causas en función del efecto insatisfacción de la demanda de productos agrícolas en Marianao.
Para analizar el nivel de incidencia de cada factor en la satisfacción de la demanda de productos agrícolas en Marianao se muestra un resumen de la cantidad de problemas detectados en cada eslabón o factor en la figura siguiente. Figura 7. Cantidad de problemas detectados en cada eslabón o factor
Fuente: elaboración propia
Como puede apreciarse, la producción es el factor fundamental que incide en la satisfacción de la demanda a los clientes del territorio. La manera de elevar los niveles de producción es primordial para la mejora del funcionamiento de esta cadena de suministro. Seguidamente, los mecanismos actuales de comercialización son los que más afectan el desempeño de la cadena y luego los proveedores o proceso de aprovisionamiento, el cual es vital para el desarrollo de la producción.
De forma general se puede plantear que las medidas a proyectar para elevar la satisfacción de la demanda de productos agrícolas en el Municipio Marianao no deben centrarse solo en los mecanismos de venta, sino en estrategias que permitan la obtención de mayores volúmenes de producción y la adecuada organización para gestionar aquellos insumos y productos que son necesarios para lograrlos.
4.3. Propuestas de solución con enfoque de cadena de suministro
A partir del diagnóstico y el análisis realizado para el funcionamiento de la red agroalimentaria en el Municipio Marianao y sus deficiencias actuales, se proponen medidas para implementar un enfoque de cadena de suministro y elevar el nivel de satisfacción de la demanda de productos agrícolas en el territorio. En la tabla 3 se 441
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presentan las propuestas de cambios al funcionamiento actual agrupados en aspectos que van desde la gestión integrada de la red hasta el análisis de las dificultades concretas por eslabón. Tabla 3. Propuestas de mejoramiento en la red hortofrutícola del municipio Marianao
Fuente: elaboración propia
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Fuente: elaboración propia
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5. CONCLUSIONES
1. La cadena agroalimentaria del Municipio Marianao está integrada por siete niveles fundamentales constituidos por: proveedores, productores, empresa focal, transportistas, acopio, comercialización, clientes finales 2. En el funcionamiento de esta cadena intervienen dos ministerios: el Ministerio de la Agricultura y el Ministerio de Comercio Interior, centrándose la mayoría de los procesos en el Ministerio de la Agricultura. 3. En los lineamientos económicos actuales del país (Partido Comunista de Cuba,
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2010) se plantea la separación de las funciones estatales de las empresariales y a la consolidación de las cadenas productivas en la agricultura. 4. El diagnóstico del estado de la logística con el modelo de referencia arrojó un cumplimiento del 44 % de los elementos que este comprende. 5. La cadena agroalimentaria de Marianao cumple las características del modelo de referencia de redes de valor en un 46 %. 6. El estudio realizado arrojó que existe un 14% de disponibilidad general de productos agroalimentarios en el municipio lo cual es un reflejo de los bajos niveles de producción y la falta de coordinación entre los actores y eslabones que integran la cadena, por lo que en la actualidad hay una insatisfacción de la demanda de productos agrícolas en el Municipio Marianao. 7. A partir del análisis causa-efecto se determinó que la producción es el factor fundamental que incide en la satisfacción de la demanda a los clientes del territorio. De manera que elevar los niveles de producción es primordial para la mejora del funcionamiento de esta cadena de suministro; seguidamente los mecanismos actuales de comercialización son los que más afectan el desempeño de la cadena y luego los proveedores o proceso de aprovisionamiento, el cual es vital para el desarrollo de la producción. 8. Las medidas a proyectar para elevar la satisfacción de la demanda de productos agrícolas en el Municipio Marianao no deben centrarse solo en los mecanismos de venta, se requiere el desarrollo de la logística agrícola que asegure el sistema de recursos requeridos en cantidad, tiempo y lugar demandados.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACEVEDO, J. (2008): Modelos y estrategias de desarrollo de la Logística y las Redes de valor en el entorno de Cuba y Latinoamérica. Tesis de doctor en ciencias. Ciudad Habana. Cuba. ACEVEDO, J. Y GÓMEZ, M. (2000): La logística moderna y la competitividad empresarial. Editorial ISPJAE. Ciudad Habana, Cuba 2000. ACEVEDO, J. Y GÓMEZ, M. (2002): La logística moderna en la empresa. Editorial Logicuba. Ciudad Habana, Cuba. BRIZ, J. DE FELIPE, I. BRIZ, T. (2010): “La cadena de valor alimentaria: un enfoque metodológico”. Boletín Económico De ICE Nº 2983. Madrid, España 2010. LAZZARINI, S. CHADDAT. F. COOK. L.(2001): “Integrating supply Chain and network analysis: The study of Netchains“. Journal on Chain and Network Science. Vol.1. Number 1. PCC (2010): “Lineamientos de la política económica y social“. La Habana, Cuba.
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7. ANEXOS Anexo 1. Cadena de suministro agroalimentaria municipio Marianao.
Anexo 2. Cadena de gestión agroalimentaria municipio Marianao
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Anexo 3. Surtidos para el estudio de disponibilidad de productos hortofrutícolas
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Anexo 4. Diagrama Causa-Efecto de la insatisfacción de la demanda de productos agrícolas en Marianao.
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Capítulo XVII
Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas: caso de Cuba y la República Dominicana Julián Briz. Catedrático de Universidad Isabel de Felipe. Profesora Titular Pedro Peñalver. Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN El presente capítulo ofrece las modalidades que presentan las cadenas de abastecimiento hortofrutícola, de producción nacional a zonas turísticas en dos países con sistemas económicos diferentes, pero con objetivos comunes, el desarrollo rural, mejora de la balanza comercial y satisfacción del sector turístico, importante fuente de divisas. El reto es diseñar las estrategias a seguir, considerando los diferentes puntos de partida. En Cuba, algunas de las restricciones son las normas de un mercado planificado y falta de iniciativa privada con agilidad para satisfacer la demanda. En la sociedad dominicana, existe presión social en el área rural, unida a falta de equipamiento e infraestructuras y a una inercia a continuar con cultivos básicos tradicionales. Los trabajos recogen la toma de datos mediante entrevistas personales a agentes de los distintos eslabones de la cadena, y la consulta de fuentes secundarias. Se incluyen matrices DAFO y recomendaciones para la mejora de ambas cadenas. Palabras clave: cadena de valor, hortofrutícola, turismo.
ABSTRACT
The present chapter shows the different structures of the fruits and vegetables supply chain in tourist areas in two countries (Cuba and Dominican Republic) with different economic systems but with the same objectives: the development of the agriculture, the improvement of the commercial balance and the satisfaction of the tourism sector. The goal is to design strategies considering the different starting points. In Cuba some restrictions are the planned market rules and the prohibitions in private business to satisfy the consumer demand. In the Dominican Republic
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there is a social pressure in rural areas, problems with the facilities and the remaining the cultivation of basic and traditional products. The studies are based on data obtained through face-to-face interviews with some agents of the supply chain and through the consultation of secondary sources. A SWOT matrix and several recommendations are also provided in this chapter. Key words: supply chain, fruits and vegetables, tourism.
1. INTRODUCCIÓN
Los países caribeños objeto de análisis, Cuba y República Dominicana, tienen en común un peso significativo de la agricultura en la economía, con rentas per cápita reducidas y la posibilidad de impulsar el sector hortofrutícola de calidad, actualmente marginado, para abastecer a una industria turística de gran potencial.
La existencia de una cadena de valor eficiente es condición imprescindible para lograr estos objetivos. Empezando con el eslabón agricultor, en la República Dominicana hay una presión demográfica significativa que garantiza la disponibilidad de mano de obra, unida a un régimen de propiedad de la tierra privatizada que puede responder a las exigencias del mercado. Los problemas se centran en la escasez de capital, infraestructuras inadecuadas y falta de profesionalidad de los agentes comerciales en el área hortofrutícola. La inercia a mantener cultivos básicos para la alimentación, como el arroz, se ha debido al proteccionismo del mercado interior y las subvenciones estatales. No obstante, hay dificultades en mantener la situación debido a las importaciones ilegales y a la presión para liberalizar los mercados agrarios.
En Cuba, la situación es más compleja. Su economía estatal planificada viene sufriendo serios problemas en las últimas décadas. Se inició con la cancelación de las relaciones comerciales internacionales privilegiadas con la extinta URSS, comenzando lo que se denomina “periodo especial”. Fenómenos naturales como los últimos huracanes han afectado la isla, con especial incidencia en la agricultura e infraestructuras. En el comercio internacional, su relación real de intercambio ha ido degenerando, con la caída de precios de sus exportaciones como el níquel y el azúcar, y el encarecimiento de las importaciones (petróleo, alimentos). Inclusive sus relaciones comerciales de favor con Venezuela se ven afectadas con la crisis económica de este país. (Velarde, 2010). A estos problemas de origen externo hay que añadir los del propio mercado interno. La política monetaria con la duplicidad de pesos convertibles (CUC) para ciertas actividades con el exterior o los visitantes, y los pesos cubanos (CUP) para los productos destinados a los ciudadanos cubanos, crean problemas administrativos y costes de transacción. Además, está el hecho de que el Banco Central no tiene la posibilidad de respaldar adecuadamente el peso cubano en el exterior para el intercambio de divisas (Pavel, 2010). Paradójicamente,
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hay recursos estatales sin utilizar, como tierras agrícolas abandonadas, mientras se tiene que importar el 80% de los alimentos. Por otra parte, el turismo es la primera actividad en la captación de divisas extranjeras, con un volumen que en 2008 se cifraba en 2000 millones de USD y un amplio potencial todavía por desarrollar. Desde el enfoque hotelero, les falta flexibilidad en la toma de decisiones, especialmente en temas relacionados con el abastecimiento y gestión de recursos humanos y financieros.
En estas circunstancias, ambos países se encuentran en una situación de apoyo al turismo como sector estratégico de aporte de divisas e impulsor del desarrollo interno. En este capítulo se va a desarrollar la conveniencia de potenciar la cadena de valor hortofrutícola, pues existen posibilidades de realización y constituye un posible factor dinamizador tanto del ámbito rural como comercial.
Muchos países en desarrollo afrontan el reto de lograr una seguridad alimentaria sanitaria y de abastecimiento para la población residente, como principio elemental. En este caso se ha seleccionado un grupo de consumidores (turistas) y productos (hortofrutícolas de calidad), como escenario de actuación prioritaria.
El objetivo general es analizar alternativas para la mejora de la eficiencia de la cadena de valor hortofrutícola como impulsora de la renta de los actores que la conforman y de la satisfacción de la demanda de los turistas como consumidores.
Los objetivos específicos son plantear estrategias para el desarrollo rural sostenible y la balanza comercial (pues en la actualidad gran parte de la demanda hortofrutícola se cubre a través de las importaciones) y la mejora de la dieta nutritiva de los propios ciudadanos nacionales al incrementar la oferta de productos de calidad aceptable y a precios razonables vendidos a través de mercados residuales. En el caso específico de Cuba, se añade el impulso en la transición hacia la privatización de ciertas actividades comerciales.
2. ANÁLISIS EMPÍRICO
La base del trabajo son las investigaciones llevadas a cabo a través de proyectos de colaboración de la UPM en ambos países. En Cuba, ha sido patrocinado por la AECID en 2010 y se llevó a cabo en colaboración con el ISPJAE de la Habana.
En la República Dominicana, el patrocinador fue la Comunidad de Madrid, y las entidades colaboradoras el Instituto Nevares de la Universidad de Valladolid y el Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos (INDRHI), de la República Dominicana en el año 2007. En el análisis se ha seguido el paradigma de cadena de valor agroalimentaria que, en estos momentos, recoge en buena medida las cuestiones habitualmente plan-
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teadas en este campo. Hay enfoques desde un punto de vista genérico (Camps, 2004); en otras ocasiones, la preocupación es cómo evaluar las dimensiones de los componentes de la cadena de valor (Briz et al., 2010), o también centrarse en un producto especifico.
Las dificultades se presentan cuando intervienen factores dinámicos y multiculturales, como el turismo, con variedad de gustos de consumo, y alteraciones o incertidumbre en las propias regulaciones gubernamentales (caso cubano).
La base de la información ha sido a través de fuentes secundarias y primarias. Las fuentes secundarias proceden de publicaciones y estadísticas de los países objeto de análisis, con la inestimable colaboración de las instituciones nacionales mencionadas (ISPJAE, INDRHI).
Las fuentes primarias fueron encuestas realizadas a los agentes económicos más significativos de las cadenas de valor hortofrutícola en ambos países. Agricultores, comerciantes, funcionarios y gerentes de cadenas hoteleras, entre otros. Los cuestionarios se estructuraron con preguntas cerradas y abiertas, para obtener información sobre dimensiones específicas, así como para detectar sus opiniones sobre los problemas y las posibles soluciones.
3. RESULTADOS
3.1. El caso Cuba
El turismo en Cuba constituye, en la actualidad, la principal fuente de ingresos para el desarrollo económico nacional. De acuerdo a las exigencias del entorno, la tendencia para los próximos años es aumentar aceleradamente. En este capítulo se presenta el análisis de la cadena de valor hortofrutícola en la red hotelera existente en el país y tiene como objetivo determinar los principales problemas que afrontan los diferentes actores de la misma. La investigación constituye también un caso importante para estudiar la oferta y la demanda del sector hortofrutícola en la cadena hotelera en Cuba.
El turismo en Cuba
El turismo no es una actividad nueva en Cuba, pues tuvo su auge a partir de los años 50. En esa época, cuando el desarrollo turístico en la mayor de las Antillas estuvo muy ligado a la presencia de la mafia norteamericana en la Isla, Estados Unidos era el mercado principal y el juego y la prostitución eran las principales ofertas.
Con el Triunfo de la Revolución comenzó la política norteamericana de bloqueo, que eliminó el turismo proveniente de Estados Unidos. A partir de 1959, el desarro-
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llo de la economía estuvo dirigido a otros campos, dejando de lado el turismo internacional. En los años 80 comienza la reapertura, pero es en 1990 cuando se produce un nuevo enfoque del desarrollo de este sector, se crean las primeras empresas mixtas y hay un crecimiento acelerado en las llegadas de visitantes y en los ingresos.
En 1996 se sobrepasó el millón de visitantes y desde entonces ha mantenido un crecimiento constante. En el año 2003 fueron dos millones de turistas y pese al contexto económico internacional, el primer trimestre del 2010 fue aun mejor que el del 2009.
Por tanto, la influencia del turismo en la economía ha venido experimentando un notable incremento en los últimos años. En la actualidad representa la primera fuente de ingresos del país, alcanzando los 2.359 millones de dólares en el año 2008 (véase gráfica), superando ampliamente los ingresos de la minería, 1444,6 millones de dólares en 2008. Esta fuente de ingresos permite equilibrar en cierta medida la balanza comercial que, a pesar de esta importante inyección de capital, sigue siendo deficitaria.
No hay duda de que el turismo en Cuba tiene una tendencia alcista, si bien el crecimiento de los ingresos, no es parejo al del número de visitantes. Desde el año 1999, los turistas crecieron en un 46 por ciento, mientras que sus gastos sólo lo hicieron en un 24 por ciento, es decir, los visitantes aumentan, pero cada vez se dejan menos dinero en el país: de media gastaron 1.186 dólares por persona en 1999 y sólo 1.005 en 2008. Figura 1. Evolución del número de turistas y los ingresos por turismo
Fuente: Cuba Foreign Trade 4/2009 de ONE. Elaboración propia. Unidades: Miles de visitantes y millones de pesos.
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En el primer semestre del 2009, el número de turistas creció un 2,9 por ciento y sin embargo disminuyeron los ingresos, no ya por visitante, sino globales (Castro, 2009). Los ingresos disminuyeron, entre otras razones, por el deterioro de las tasa de cambio frente al dólar estadounidense del resto de las principales monedas.
A continuación se presenta la estructura de la cadena de valor hortofrutícola y se analiza la situación de los comercializadores, distribuidores y principales clientes, específicamente, el funcionamiento de las empresas que pertenecen al Grupo Empresarial Frutícola (GEF) las cuales son las principales encargadas, aunque no las únicas, de la distribución y comercialización de los productos agrarios en toda la red hotelera a lo largo del país. También, se explica la evolución en el período 2007-2009 de la comercializadora de Frutas Selectas, entidad que pertenece al GEF, además de analizar el comportamiento de otras que juegan un papel importante en estos eslabones de la cadena. Para llevar a cabo esta investigación se ha usado la metodología del estudio de caso, basándolo en entrevistas en profundidad a expertos del sector hortofrutícola y a actores de la cadena en cuestión, lo cual ha permitido obtener una visión de la estructura y de las funciones de la misma e identificar los principales problemas que afronta.
Del estudio realizado se va a presentar un análisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades del sector hortofrutícola del que se extraerán una serie de recomendaciones.
Estudio de la red hortofrutícola orientada al turismo
La cadena de valor del sector hortofrutícola en Cuba presenta notables diferencias con respecto a la de un país como España, con economía de mercado.
Como puede observarse en la figura 2, la cadena presenta ciertas peculiaridades propias de una economía planificada. Una aclaración inicial de la figura es que es destacable que sólo exista un importador de insumos agrarios para todo el país, con excepción de la provincia de Matanzas, que dispone de otra empresa con licencia de importación. La EMSA es la principal encargada de abastecer a las empresas agrarias de estos insumos que también recibe de importadoras de otros sectores.
Por su parte, el Grupo Empresarial Frutícola agrupa a las principales empresas productoras del país. Estas empresas tienen tierras propias y cooperativas asociadas a las que suministran los insumos y posteriormente compran la producción.
Debido principalmente a las enfermedades de los cítricos, en los últimos años se ha aumentando la diversificación agrícola hacia sectores como las frutas y las hortalizas. En la época invernal donde las temperaturas son más frescas es posible cultivar gran variedad de hortalizas y vegetales como lechuga, acelga, zanahoria, rábanos, etc.
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Recientemente, se ha aprobado un programa de descentralización del comercio agropecuario cubano, bajo legislación estatal, que se implantó experimentalmente el 1 de agosto de 2009 en dos provincias, Ciudad de La Habana y Provincia Habana, en busca de mayor eficiencia. En La Habana, mayor productora del país y Ciudad de La Habana, la mayor consumidora, la comercialización estatal de productos pasará del Ministerio de Agricultura a 23 nuevas empresas estatales (de ellas ocho en La Habana y cinco en Ciudad de La Habana), que dispondrán de recursos financieros de otro tipo y autonomía de gestión.
Estas nuevas empresas, que hasta el momento cuentan con capital, transporte y envases suficientes, establecerán los contratos con los productores agropecuarios estatales, cooperativas y privados, para comercializar sus productos. Algunas de estas 23 nuevas empresas ya han iniciado la comercialización en algunos hoteles de la capital.
La insuficiente producción agropecuaria obliga a gastar anualmente más de 1.500 millones de dólares en importación de alimentos, presentando problemas crónicos de organización, falta de envases y transporte, que provocan pérdidas en los productos ya cosechados.
Los camiones de las empresas del GEF y de alguna cooperativa aparecen cada mañana en los hoteles con productos hortofrutícolas para vender. Estos transportes son, en general, muy viejos y se averían de manera habitual. Figura 2. Cadena de valor del sector hortofrutícola esquematizada.
Fuente: Elaboración propia.
Situación de la distribución y comercialización
Se ha considerado unir los dos eslabones, la distribución y la comercialización, ya que se realizan de manera consecutiva, pues los trabajadores de los camiones que 455
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distribuyen los productos son, a su vez, los que venden a los hoteles, utilizando el vehículo como propio mercado. El principal problema por el que atraviesa la comercialización es la absoluta falta de inversión. Junto con la distribución, son los puntos más débiles de la cadena y padecen una falta de planificación y logística.
De acuerdo con informes del Ministerio de Agricultura en Cuba (MINAGRI), durante 2008 sólo se había comercializado algo más del 25 por ciento de lo producido. El resto se destinó a puntos de venta, consumo social, industria, semilla, autoconsumo y ventas internas en el turismo.
Un buen ejemplo de la situación es el caso del tomate. Representa entre el 45 y el 50 por ciento de la superficie y producción de hortalizas y, tanto en Cuba como en la región caribeña, a causa de una deficiente logística se pierde una parte importante de lo producido. Esto se debe a que al tener prácticamente un solo clima, la cosecha de tomate se realiza durante un breve periodo de tiempo, y luego se requiere de una buena infraestructura para distribuirlo a los mercados y para procesarlo en forma de conservas para disponer de él a lo largo del año. Por el contrario, la cadena de suministro del tomate no tiene la capacidad suficiente, lo que, sumado a la buena cosecha obtenida en la pasada primavera, ha provocado una situación muy parecida en todas las provincias productoras. En primer lugar, la falta de cajas para su transporte provocó que una parte se pudriera esperando la llegada de esas cajas. Por otra parte, aunque se dispusiera de las cajas suficientes, a veces faltaban vehículos para recogerlos.
Una forma de no perder la cosecha pasa por el procesamiento del tomate para la realización de puré, pero este proceso también sufrió complicaciones. Muchas veces no existía la maquinaria suficiente para transformar toda la producción, y si existía, faltaba el combustible necesario, si se disponía de ambos, no había envases para almacenar todo ese producto. Por ejemplo, en la provincia de Granma, la confección de envases y la elaboración de puré se llevaron a cabo en todas las cocinas de los colectivos obreros y estudiantiles. También en La Habana y en San José de las Lajas, entre otros, se llevaron a cabo iniciativas parecidas, procesando el tomate en escuelas, empresas y centros de salud, entre otros. Cuba no puede permitirse el lujo de gastar recursos y de que luego se pierdan miles de toneladas de tomate en las zonas productoras. Pero no sólo el tomate atraviesa por esta situación. La distribución y posterior comercialización de varias frutas como el mango, la guayaba y la fruta bomba, también se ven afectadas y se pudren gran parte de las cosechas por falta de envases o camiones, o por desajustes entre productores, acopio, industria y mercado.
En algunas ocasiones, el MINAGRI promete cifras de recogida que luego no es
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capaz de cumplir, por lo que el agricultor se queda con una parte de la cosecha que tiene que vender de otra forma.
Muy pocas de las frutas y verduras producidas en territorio cubano tienen como objetivo suministrar a los hoteles que están localizados por todo el país. La irregularidad en el suministro y la baja calidad de muchos de los productos impulsan a estas grandes cadenas hoteleras a importar productos. Por ejemplo, sólo el 15 por ciento de las frutas no cítricas producidas en el país tienen como destino los hoteles. Esta es un área con gran potencial de crecimiento: incrementando la producción, asegurando el suministro y mejorando la calidad, el turismo es un gran cliente a tener en cuenta a corto-medio plazo.
Las empresas Ceiba y Ciego de Ávila, son las pioneras en el sector hotelero y un ejemplo para todas las demás. Ceiba es especialista en cítricos y, además de exportar fruta para zumos a Europa, tiene una red que abastece a más de 450 clientes en las zonas turísticas con zumos frescos. También dispone de 153 invernaderos, que les permiten obtener hortalizas y frutas no agrias durante todo el año. Por otro lado, Ciego de Ávila es la líder en ventas hoteleras y la que suministra a un mayor número de hoteles. La empresa Frutas Selectas, anteriormente mencionada y perteneciente al GEF, no tiene producción propia y sólo comercializa a los hoteles. Tiene unos estándares de calidad muy altos para el país: en los hoteles de 5 estrellas deben disponer de mínimo 5 o 6 frutas diferentes. Compra sus productos a las cooperativas igual que Ciego de Ávila, Cítricos Arimao y muchas otras y sobre todo a otras empresas del grupo GEF.
Dispone de una sede en cada provincia, desde la que distribuyen a los centros turísticos del 30-35% de lo requerido por los hoteles; del resto se encargan otras comercializadoras, otras empresas o, en menor medida, cooperativas aisladas. El 74 % de lo que comercializa Frutas Selectas es adquirido de otras empresas del grupo GEF e importa algunos de los alimentos que comercializa, como el arroz. Tiene una plantilla de 1.286 trabajadores y un absentismo laboral del 3,85 por ciento. Su evolución ha sido muy positiva en los últimos tres años. Como se observa en el gráfico, prácticamente han duplicado su productividad y el salario también se ha incrementado, aunque en menor medida.
La mayoría de las empresas del grupo, que antes disponían de transporte propio, lo han cedido actualmente (con excepción de las más grandes, Victoria de Girón, Ciego de Ávila, Ceiba, Arimao) a Frutas Selectas. Por esta razón, tiene bases de transporte a nivel de cada municipio. Esta medida tiene como objetivo una mejora del transporte, que es uno de los principales problemas de la cadena de valor hortofrutícola. 457
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Figura 3. Evolución comercializadora Frutas Selectas (2007-2009)
Fuente: Informe Estadístico del Capital Humano GEF (2009). Elaboración propia.
Frutas Selectas, además, es la empresa encargada de hacer el balance total del abastecimiento al turismo.
Centrando la atención en una zona geográfica específica, en Ciego de Ávila se encuentra la principal comercializadora de productos hortofrutícolas del país. La comercialización de productos de la empresa se ha ido extendiendo por todo el país y ahora abarca los principales polos turísticos de Cuba, La Habana y Varadero, además de la cayería de su provincia (Cayo Coco). Por esta razón tienen dos pequeñas sedes en la capital, un local prestado por Cítricos Caribe S.A., en la que hay tres trabajadores y otra dedicada exclusivamente a turismo y logística, en el barrio de Altahabana. La empresa factura entre 16 y 18 millones de pesos convertibles al año en todos sus mercados.
A un máximo de un kilómetro de las casa de cultivo, disponen de un almacén frigorífico con un espacio de recepción donde se limpian, se separan por calidades y se pone el sello de la marca a las frutas y las verduras.
Para comercializar en los hoteles de La Habana y Varadero disponen de dos camiones, uno para cada lugar. A estos se les sirve los lunes, miércoles y viernes procedentes directamente de Ciego de Ávila. Si uno de estos camiones se rompe o se está reparando, lo que ocurre con frecuencia, se utiliza uno de los tres que están disponibles para el transporte de carbón vegetal, pues la actividad prioritaria de la empresa es la comercialización a los hoteles.
Para los clientes más pequeños, hay camiones de menor tamaño para distribuir. La Ciudad de La Habana está dividida en tres, Playas del Este, Centro Habana y el núcleo turístico de Miramar.
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Con el objeto de romper lo menos posible la cadena de frío y ya que los camiones de transporte interprovincial no disponen de refrigeración, los transportes se realizan por la noche. Los camiones pequeños sí disponen de refrigeración.
La Habana es un mercado casi virgen, con muchos establecimientos que serían potencialmente buenos clientes a los que nadie suministra. Ciego de Ávila tiene entre sus clientes algún restaurante extra hotelero de gran tamaño, como Las Piedras. A su vez, entre los hoteles a los que abastecen destacan Meliá Cohíba, Habana Libre, Hotel Nacional, entre otros.
Su prioridad es ofrecer un servicio de calidad a sus clientes, los hoteles, con los que mantienen un compromiso de puntualidad y máxima calidad. Las relaciones comerciales son más serias en La Habana y más improvisadas en Varadero, pero es más fácil servir a los clientes en Varadero, ya que todos los hoteles están en línea y agrupados. Tienen encuentros periódicos con sus principales clientes para analizar la situación y escuchar sugerencias, a su vez se visitan los hoteles que han reducido su volumen de compras para consultar las razones de la disminución, analizar los problemas y buscar soluciones.
No se carga el camión de forma aleatoria, ya que se conoce prácticamente el 100 por ciento de los productos que se necesitarán. Siempre se dispone de tomate, pepino y pimiento. De manera esporádica se ofertan artículos extra pedidos, como habichuelas que se venden con facilidad. Buscan la forma de vender más y con más calidad. Lo pasado o dañado se repone de manera gratuita al hotel. El retorno de los camiones con mercancía siempre lo tienen asegurado, ya que no es legal circular vacíos. Transportan cajas, latas vacías para la industria, etc. Lo único que no transportan en las rastras son los productos químicos.
Los camioneros están bien incentivados, ya que su salario alcanza a veces los 2.000 pesos cubanos (80 pesos convertibles), varias veces superior a la media. El 30 por ciento de lo que ganan se transforma en puntos con los que pueden comprar artículos en una tienda, que van desde alimentación, hasta electrodomésticos o equipos de música. Este sistema constituye un elemento incentivador para los trabajadores.
En su Unidades Empresariales de Base (UEB) tienen una cifra asignada de suministro a centros priorizados (asilos, colegios, hospitales, etc.), pero no se trata de llevar lo que sobra. Las cantidades se pactan a principios de año y se cumplen. Tienen la obligación y el monopolio de abastecer todos estos centros en la provincia de Ciego de Ávila. También llevan artículos a los mercados agropecuarios, latas de dulces, mermelada de mango, fruta bomba (papaya), latas de tomate de la Empresa Ceballos. A su vez, sólo tienen tierras de cultivo o cooperativas asociadas en su provincia.
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Cuando la empresa era gran productora de cítricos y se disponía de liquidez, se importaron maquinas de hacer zumos de España, tanto industriales como para establecimientos. Con las industriales se prepararon envases de 10 litros. Pero este producto no tuvo mucha aceptación, así que contrataron a jóvenes de la escuela de hostelería, que cobraban en función de los zumos que sirvieran. Esto sí que ha tenido éxito y se sigue haciendo en la actualidad.
La otra gran comercializadora del país, ASEMAG (Asociación de Empresas Agrícolas Ciego de Ávila), propiedad de Cítricos Ciego de Ávila, hace el papel de Frutas Selectas y también compra otros artículos como frijoles, hierbabuena, etc. En las oficinas de Ciego de Ávila hay 80 empleados, mientras que su comercializadora tiene 300 trabajadores. Para evitar que el productor de piña venda solamente ese producto a los hoteles y lo mismo para otros productos, ASEMAG recoge en distintos puntos esas mercancías. Al cliente se le factura como empresa Ciego de Ávila y se le cobra sólo el transporte, el resto es para la empresa en cuestión.
De esta manera suministran al hotel una mayor gama de productos, quedando el cliente más satisfecho. Ellos cobran sólo el porcentaje de lo transportado sobre el total. También comercializan productos de agricultores privados. La siguiente figura esquematiza el último eslabón de la cadena de valor. Los distribuidores - comercializadores venden sus productos a los hoteles y demás instalaciones turísticas. Figura 4. Comercialización de los productos hortofrutícolas.
Fuente: Elaboración propia
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Figura 5. Abastecimiento de frutas y verduras a los hoteles de Cuba
Fuente: Elaboración propia
Los clientes finales de la cadena de valor son los hoteles y los restaurantes de los polos turísticos. La propiedad de los hoteles es variada.
• En el caso de los Sol Meliá y algunas otras cadenas, la propiedad del edificio y toda la gestión es llevada a cabo por las propias empresas. En el caso de Sol Meliá, también dispone de licencia directa de importación. • En la mayoría de los casos, la propiedad de los edificios de los hoteles es de una inmobiliaria estatal, que lo alquila a una hotelera cubana también estatal (por ejemplo Gran Caribe), que se encarga del funcionamiento y contratación del personal. La cadena hotelera cubana solicita los servicios a alguna cadena extranjera para que gestione el hotel y aplique su experiencia. De esta forma, y en la mayoría de los casos, solamente el director de cada hotel y el chef ejecutivo son extranjeros y empleados de la multinacional.
En opinión de algunos agentes hoteleros hay una excesiva burocracia y control por parte de las autoridades, lo que provoca desajustes adicionales en el abastecimiento. Reconocen que una parte muy positiva para la hostelería cubana fue la introducción de innovaciones en su etapa de lanzamiento. A través de empresas mixtas el capital extranjero y de forma notoria, el español, aportó el saber hacer tanto en la gestión de funcionamiento como en la incorporación de chefs de cocina formados. A ello, los recursos humanos cubanos respondieron muy positivamente, siendo capaces de asimilar las nuevas técnicas. El impulso inicial se ha ido amortiguando
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por problemas de agilidad en la toma de decisiones, al tener que contar con la contraparte cubana que demora excesivamente los plazos de ejecución o no dispone de la preparación profesional adecuada. Los principales problemas existentes son (tabla 1):
• Poca variedad de productos. El 68 % de los hoteles de Cuba son de 4 y 5 estrellas que requieren una gama grande de productos para sus huéspedes. Además dentro de los mismos suelen disponer de varios restaurantes con distinto tipo de comida. • A lo largo de una misma mañana aparecen camiones de distintas empresas ofertando los mismos productos al mismo precio, lo que perjudica al comercializador que no puede calcular cuánto va a vender. • Muchas veces no está disponible un producto básico y se ha de importar. • Los precios de estos productos importados son muy elevados, hasta 3 y 4 veces más, aunque no se pueda comprar el equivalente nacional. • El abastecimiento de determinados productos es irregular y no se pueden hacer previsiones de compra porque la oferta cambia. Tabla 1. Principales problemas de los establecimientos turísticos
Código de los hoteles entrevistados.
1 Hotel Cuatro Palmas (Accord) 2 Hotel Playa de Oro (Accord) 3 Hotel Meliá Habana 4 Hotel María la Gorda 5 Restaurante El Guajirito 6 Restaurante Flor de Loto 7 Restaurante Ave Fénix
Fuente: Elaboración propia
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• El robo de productos es un hecho en los hoteles en Varadero. Aunque no es un problema muy grave desde el punto de vista económico, se encuentra siempre presente y hay que tenerlo en cuenta. • La diferencia de salarios es muy elevada, aunque aparentemente no supone un problema, puede generar situaciones complicadas. • En algunos hoteles hay demasiados empleados, pero esto forma parte de la política de empleo del gobierno cubano, que pretende dar trabajo a todo el que lo necesita. No obstante, y de forma reciente, se ha anunciado el despido de medio millón de empleados, en una primera fase del ajuste económico. Ello supondrá una mayor disponibilidad de recursos humanos para la hostelería, que, en todo caso, venía ofreciendo las mejores condiciones salariales.
Análisis DAFO
El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Ayuda a plantear las acciones que se deberían poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar al país contra las amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.
Como conclusión final a la situación por la que atraviesa el sector en Cuba, se realizará la matriz DAFO de toda la cadena, incluyendo solamente los aspectos más importantes, analizando las oportunidades y amenazas que vienen del exterior y las fortalezas y debilidades de la cadena de valor hortofrutícola. Atributos internos de la cadena de valor:
• Fortalezas:
- Baja o nula utilización de agroquímicos, salida de productos como ecológicos. - Alta rentabilidad de las empresas comercializadoras. - Esfuerzo de las empresas por mejorar su servicio. - Disponibilidad de mano de obra abundante aunque con escasa formación en hostelería. - Se puede mejorar en eficiencia en el transporte. - Disponibilidad de mano de obra barata. - Agricultura urbana y periurbana
• Debilidades:
- Solapamiento logístico con repetición de camiones de distintas empresas pero con los mismos productos debido a una inexistente programación. - Robo de productos alimentarios en los establecimientos. - Irregularidad en el suministro de determinados artículos. - Falta de una mentalidad empresarial y espíritu productivista 463
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- No se permite aumentar el stock de los hoteles. - Desajustes en los abastecimientos de productos básicos con un férreo control del comercio exterior. - Desconfianza generalizada en las medidas que viene adoptando la administración. - Transporte insuficiente y en mal estado. Falta de infraestructuras de transporte. - Difícil y costoso acceso al petróleo y sus derivados. - Empresas subvencionadas sin informatización en la planificación logística. - Falta de motivación de la producción por mal funcionamiento en la cadena de valor, sin incentivo para mejorar la cantidad y calidad de la oferta. - Tierras comunales muy poco productivas con problemas en el acceso al riego y desabastecimiento general de insumos. - Falta de cajas y envases para comercializar los productos. - Falta de liquidez en las empresas y cooperativas lo que les impide hacer planes de mejora. - Gran parte de la producción va al mercado irregular por canales no oficiales. - Poca variedad y baja calidad de productos en el sector hortofrutícola, siguiendo la tendencia tradicional de abastecer a un mercado interno cautivo.
• Oportunidades:
- Inviernos suaves que permiten turismo de playa durante todo el año. - Cuba dispone de más de 5000 km. de costas, ninguna zona del país se encuentra a más de 100 km. del mar. - Con numerosas islas y 5.000 km. de costa, el país tiene un enorme potencial turístico y el número de visitantes no cesa de incrementarse. - Como país, Cuba es una marca internacional muy conocida. - Cambios significativos anunciados en los últimos años y de forma especial en noviembre 2010, publicados en el periódico Granma, con un intento de orientarse hacia una economía de mercado. - Potencial de recuperación de las infraestructuras con una red de ferrocarril densa en el pasado y poco operativa en la actualidad.
• Amenazas:
- Países vecinos con buenas infraestructuras turísticas, México, República Dominicana, Bahamas y EE.UU, entre otros. - Crisis económica mundial que restringe la oferta de turistas extranjeros. - Aranceles a la importación excesivamente elevados, sin visos de disminuir a corto plazo. - Grandes diferencias de salarios entre el personal extranjero y el nacional (proporciones superiores a 100), lo que puede provocar tensiones laborales. - Pérdida de credibilidad y confianza debido a grandes deudas contraídas con los proveedores internacionales. Falta de liquidez del gobierno. - Bloqueo comercial.
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- Crisis económica mundial y del Estado Cubano. - Índice de Desarrollo logístico muy reducido. - Industria pesada inexistente en el país. - La doble moneda dificulta los negocios. - Verdadera necesidad de importación. - Presencia de huracanes entre los meses de mayo a noviembre, que pueden destruir cosechas enteras y limitar la presencia de turistas en periodos más o menos largos.
Conclusiones y recomendaciones en el caso cubano
De acuerdo con el análisis de la situación económica y social cubana y del funcionamiento de la cadena de valor del sector hortofrutícola, es el momento de alcanzar una serie de conclusiones, como rasgos principales del contexto de la cadena de valor estudiada.
• El Estado se encuentra en una mala situación económica. La escasez de liquidez afecta tanto a los aspectos macroeconómicos como a las pequeñas empresas y cooperativas. • El salario de un trabajador medio apenas alcanza para costear los gastos de alimentación de una familia. Este salario no incentiva al trabajador, lo que supone que se registre baja productividad en las empresas y un elevado absentismo laboral. • Los rendimientos de la tierra son muy bajos. Muchos nuevos agricultores no tienen muchos conocimientos agrarios, ni las herramientas adecuadas para trabajar. Además el marabú está invadiendo el país y es muy difícil de detener. • La modernización es un aspecto clave en la agricultura cubana. Las empresas con más modernas instalaciones (invernaderos, regadío, maquinaria específica, etc.) son las más rentables, véase Ciego de Ávila o Victoria de Girón. • Se demuestra que la productividad aumenta en gran medida cuando aumenta la remuneración económica. El agricultor debe recibir un salario adecuado y en función de su esfuerzo. • Existe un amplio mercado negro. Una gran parte de la gente consigue (roba) algún producto en su trabajo que luego vende bajo cuerda, desde productos agrícolas, alimentos de los hoteles, gasóleo, medicamentos, etc., hecho que es admitido socialmente. • El sistema de subvenciones no es todo lo eficiente que debiera; como ejemplo, las mochilas y botas que suministra el estado a precios simbólicos a los trabajadores de la agricultura son vendidas por ellos en el mercado irregular a precios más elevados, lo que supone un desembolso innecesario por parte del estado. • La maquinaria agrícola, los camiones, trenes y cualquier otra maquinaria se encuentran anticuados y en mal estado. Cuando se averían, la reparación se demora mucho esperando una pieza de repuesto de importación. 465
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• El Estado, fruto de su mala situación económica, realiza compras de artículos de segundas calidades. Como ejemplo, la flota nacional de autobuses Yutong con precio mucho más bajo que sus competidores pero también con menor calidad y una tecnología más antigua. Cada autobús de este tipo tiene 22 correas, susceptibles de rotura así como muchas otras partes, lo que hace imaginar la cantidad requerida de repuestos. • No existe industria pesada y la ligera es casi inexistente. Lo que supone un desembolso anual de varios millones de dólares. • Debido a los problemas que tiene la cadena de valor de los productos hortofrutícolas en Cuba, un mayor tamaño de una empresa supone un factor positivo en la productividad y rentabilidad, ya que permite a estas ser más independientes de la situación general y poder actuar de manera casi autónoma. • Las empresas del grupo deberían tener UEB productoras dedicada ante todo al cultivo de las frutas y las verduras con más venta en los hoteles. Esto las haría menos dependientes de las cooperativas que producen para ellos y menos susceptibles a los vaivenes de estas. Esto se ve en que las más productivas son, en general, las que tienen un mayor porcentaje de empleados directos como el caso de Victoria de Girón y Ciego de Ávila, entre otras. • Las iniciativas de agricultura ecológica son muy adecuadas, pudiendo representar en un futuro un buen valor añadido. • El país se encuentra muy atrasado y en el campo de las nuevas tecnologías. La informatización es prácticamente inexistente en la agricultura y mejoraría el funcionamiento de la cadena en muchos aspectos.
Las medidas que se sugiere implantar supondrían una mejora de la eficiencia de la cadena y sus eslabones.
Lo primero sería tratar de lograr un incremento de la producción de alimentos, que abastecería tanto al mercado interno nacional como al hotelero, disminuyendo con ello las importaciones. Además hay otras acciones, entre las que podemos señalar:
• Aumentar la superficie de tierra máxima permitida por persona en las zonas más aisladas del país, de cinco a diez caballerías, para potenciar la captación de emprendedores que de otra manera no verían rentable esa migración. • Permitir, por parte de las autoridades, que cada uno gane según su producción y levantar las limitaciones de salario en los agricultores. • Impulsar la construcción de invernaderos o casas de cultivo para la producción de productos básicos como el tomate, el pimiento y el pepino, entre otros. • La modernización es un aspecto clave en la agricultura cubana. Las empresas con más modernas instalaciones (invernaderos, regadío, maquinaria específica, etc.) son las más rentables. Por tanto se deben modernizar las empresas otorgando créditos con otras iniciativas estatales.
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• Paralela a la medida anterior, seguir potenciando la agricultura ecológica y hacer ver a la población y al turismo el valor añadido de estos productos. • Mantener la iniciativa de regalar tierras a la gente que las vaya a trabajar e incentivar la formación de las personas que adquieran nuevas tierras. • Otorgar microcréditos a los agricultores para que puedan comprar herramientas para empezar a trabajar sus tierras adecuadamente y potenciar la producción nacional de insumos agrarios. • Potenciar el sistema de cooperativas, intentando fortalecerlas con la concesión de microcréditos. • Tratar de diversificar aun más la producción, aumentando sobre todo la variedad de frutas y verduras demandadas por los hoteles. • En el contexto actual, aumentar el tamaño de las empresas productoras, pues un mayor tamaño implicará una mayor eficiencia (estudio GEF), ya sea mediante la unión de varias o mediante la utilización de nuevas tierras.
En paralelo a las acciones anteriores hay otros problemas que deberían ser solucionados y que se exponen a continuación:
• Recuperación paulatina de la líneas ferroviarias que unan oriente y occidente, pues el transporte por carretera es lento y problemático. • Recuperar la industria agroalimentaria, por lo menos la ligera, con inversiones estatales iniciales y un buen mantenimiento. • Revisar el sistema de precios aplicados, así como la logística de abastecimiento a los hoteles. A diario en muchos hoteles coinciden los proveedores de los mismos productos, vendiendo sólo los primeros que llegan, aumentando el coste de retorno de transporte de los otros y la posibilidad de tirar esos productos. • Invertir en infraestructuras y equipamientos sobre todo en la adquisición de nuevos camiones y tener garantizado un suministro de repuestos a buen precio. • Mantener y potenciar la bolsa de transporte llevada a cabo por GELMA • Evitar que las empresas comercializadoras utilicen el camión como supermercado, obligando a utilizar el sistema de pedido telefónico. • Informar a los turistas sobre la agricultura ecológica que se realiza en el país y potenciar los restaurantes de comida criolla en los hoteles, estimulando el aumento de la demanda de productos nacionales. • La doble moneda es una traba en las transacciones comerciales. Manejar sólo el peso cubano (CUP) a nivel estatal o al menos a nivel de todas las empresas del MINAGRI. • Eliminar las tiendas de incentivo de los trabajadores y aumentar el salario en la cantidad equivalente. Dichas tiendas no son eficientes, tienen muy baja productividad y distorsionan el mercado. • Tratar de informatizar la planificación de rutas en el transporte y otros aspectos de logística y funcionamiento de la cadena de valor. 467
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• Hay empresas potencialmente rentables y debe procederse a la eliminación paulatina de las subvenciones para que vayan adaptándose a la economía de mercado. Los apoyos estatales deben centrarse en estimular los cambios y mejoras en la innovación.
3.2. El caso de la República Dominicana Antecedentes
El análisis de la cadena de abastecimiento hortofrutícola a las zonas turísticas dominicanas se ha hecho con un planteamiento global del país, desarrollado en varias fases. La institución dominicana de apoyo ha sido el INDRHI, con las agrupaciones de agricultores asentados en las tierras de regadío y potenciales productores hortofrutícolas en sustitución de cultivos tradicionales como arroz y caña de azúcar. Las zonas hoteleras de mayor interés son las regiones del norte y oeste. La primera, Puerto Plata, con gran vinculación turística a Estados Unidos. La segunda se encuentra en el este, Punta Cana, con un turismo más reciente y de calidad, con un espectro más internacional. A continuación, se describe el mercado turístico de Puerto Plata.
El canal hortofrutícola funciona con unas reglas dentro del marco de economía de mercado y sin restricciones significativas en las operaciones de comercio exterior. Hay mercados, como el de Santo Domingo o el de Constanza, que sirven de referencia nacional, y donde los grupos hoteleros, de forma individual suelen contactar a sus proveedores. Para facilitar la trasparencia y competitividad se podrían organizar unas plataformas comerciales que conjugasen las necesidades de la demanda hotelera con la oferta disponible de los productores dominicanos.
Desde el eslabón productor, el objetivo es identificar los problemas y plantear las posibles soluciones para mejorar su desarrollo socioeconómico, elevar el nivel de vida de los agricultores y de la comunidad en general, abriendo una ventana de mercado más rentable a centros de consumo cualificados, como los hoteles del sector turístico. Como objetivos específicos están:
- Analizar la estructura y situación de los agricultores, diagnosticar sus principales problemas, necesidades primarias y posibilidades de evolución. - Analizar la forma de compra que tienen en la actualidad los hoteles de las zonas turísticas cercanas más importantes. - Elaborar propuestas para mejorar el abastecimiento a los hoteles de una forma estable y sostenible.
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El enfoque de desarrollo sostenible está en función de los deseos de las generaciones presentes y futuras y el comercio con los hoteles supone un nuevo reto al aplicar un modelo de crecimiento económico que, a su vez, proporciona oportunidades sin destruir los recursos naturales finitos y la capacidad de sostenimiento.
Por ello, hay que fomentar nuevos mercados y formas de comercialización que mejoren la rentabilidad económica de la producción a muchos agricultores.
Marco socioeconómico del análisis
La República Dominicana ocupa el 74% del territorio de la isla caribeña La Española. Tiene una extensión de 48.730 km2 y está formada por 31 provincias. En su mayoría posee un relieve montañoso y el clima es tropical. Es un país en vías de desarrollo de ingreso medio y una población estimada de 9.500.000 habitantes. Los actores que se ven involucrados en las redes agroalimentarias se agrupan en dos bloques fundamentales:
- Los agricultores de la Junta de Regantes del INDRHI en la zona. Son los beneficiarios directos del proyecto. Como actores también involucrados, pero dentro de este grupo, se encuentra la propia Junta de Regantes, entidad comercializadora de los productos que mantiene el contacto directo con los hoteles. Por otro lado está el Centro de Gestión de Agronegocios (CEGA) de la Junta, estrategia de apoyo agro empresarial, del INDRHI, mediante la cual se realiza el asesoramiento necesario a los agricultores, brinda infraestructura y tecnología y facilita la comunicación y la logística requerida. - Los hoteles de la zona de Puerto Plata. Proyectando que, en un futuro, este sector se puede ver ampliado a los hoteles de la península de Samaná, la cual se prevé que se convierta en una zona de gran importancia. Estos se verán beneficiados por el proyecto, puesto que se les va a proporcionar un producto de calidad y la ventaja de la cercanía geográfica.
Análisis empírico
En el marco del estudio se realizaron encuestas en el eslabón productor de la red hortofrutícola. Estas fueron aplicadas a un total de 80 agricultores considerado una muestra representativa de los productores de cultivos habituales en el área de la Junta. Los productos hortofrutícolas se comercializan empleando cajas, sacos, a granel o con otros medios. La proporción de los cultivos que se comercializa en cada variante se muestra a continuación:
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Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas
Tabla 2. Productores encuestados
Fuente: Elaboración propia
En la red analizada según datos aportados por los productores, existe un promedio de 2,3 compradores por cada uno. En la tabla siguiente se aprecia que mantienen relaciones estables y con una exclusividad media. Tabla 3. Formas de envase para la comercialización hortofrutícola
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4. Relaciones con compradores
Fuente: Elaboración propia
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El financiamiento a productores y eslabones intermedios se realiza a partir de recursos propios (24%) de cada entidad o actor y la mayor parte (76 %) se obtiene con financiación ajena.
Los elementos financiados en el funcionamiento de la red hortofrutícola se muestran a continuación, observándose que el control de plagas, malezas, preparación de tierras, fertilización y semillas son los que más elevado nivel de financiamiento externo tienen.
Por otra parte, las frutas y vegetales producidos van en su mayoría a los mercados y la agroindustria, siendo nula o muy baja la que se destina al consumo en hoteles. Figura 6. Nivel de financiamiento externo en la red de valor hortofrutícola
Fuente: Elaboración propia
Figura 7. Canales de mercado en los que se venden los productos hortofrutícolas
Fuente: Elaboración propia
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Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas
El precio promedio mensual calculado para los productos es el siguiente: Tabla 5. Precio promedio mensual por cultivo
Fuente: Elaboración propia
A partir del diagnóstico efectuado mediante entrevistas en los diferentes eslabones se elaboró el árbol de problemas que se muestra a continuación:
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Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas
Demanda de productos hortofrutícolas en el sector turístico
El turismo es una de las principales fuentes de divisas del país y genera unos 165.000 empleos. La región turística de interés en el estudio es la Región de la Costa Norte y Región Costa Noreste, aunque hay otras relevantes, tales como La Romana y Punta Cana en el Este. Para realizar el diagnóstico de la demanda en el sector turístico, se realizaron encuestas a gerentes de hoteles de la región.
Fueron entrevistados un total de 15 gerentes de compras de los hoteles de la provincia de Puerto Plata. Las habitaciones totales de los hoteles visitados son 2.220, un 13,58% del total de habitaciones hoteleras de la provincia. Se contactó con la Asociación Nacional de Hoteles y Restaurantes (ASONAHORES) y con la Asociación de Hoteles de Playa Dorada. La tasa promedio de ocupación hotelera en la zona de Puerto Plata fue del 66,1%, en Sosúa, en Cabarete del 65,3 % y en Samaná del 61,5%.
Los productos más demandados para el consumo turístico son la piña, papa, naranja, melón y zanahoria, en las cantidades reflejadas.
Las relaciones con los suministradores a hoteles de la región se efectúan bajo varias formas de pago, la mayoría mediante pago a 30 días y con cheques.
Con respecto a la cantidad de suministradores por hotel, el 63,64% tiene dos proveedores, el 27,27% tiene uno exclusivamente y el 9,09% compra en el mercado local a proveedores ocasionales. En el 90% de los casos el compromiso es verbal, de forma que no median contratos. Figura 8. Principales productos demandados
Fuente: Elaboración propia
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Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas
Tabla 6. Forma de pago
Fuente: Elaboración propia
De los 30 productos más consumidos por los hoteles de la zona Norte, existen cultivos de interés para la Junta:
- Frutas: limón, guineo maduro, lechosa, sandía, melón. - Víveres: auyama, guineo verde, papas (patatas), plátano maduro y verde y yuca. - Vegetales: Berenjena, brócoli, cebolla, lechugas, pepinos, ajíes, remolacha, repollo, tomates, zanahoria.
Matriz DAFO
Posterior al diagnóstico se conformó la matriz DAFO para analizar la situación de esta red y proyectar estrategias. Debilidades - Carencia de asociaciones previas a la venta - Falta de recursos económicos - No cobertura de todos los productos por la Junta
Fortalezas - Búsqueda de alternativas - Demanda creciente - Existencia de la Junta de Regantes - Cercanía a los hoteles - Asistencia técnica de CEGA
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Amenazas - Aumento de la competencia - Descenso de precios - Falta de organización de los actores
Oportunidades - Ayuda del INDRHI - Experiencia en la zona de Baiguá - Creciente afluencia turística al país
Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas
De forma particular los problemas son:
- No existen fuertes asociaciones de productores por cultivo. - Productos cómo el arroz y el guineo deben adaptarse a los cambios que se producirán en el futuro en el mercado internacional y en muchas ocasiones reciclarse a otros productos más rentables, como las hortalizas. - El plátano y el tabaco deben mejorar rendimientos y fortalecerse en el mercado. - Los cultivos hortofrutícolas son los que poseen menor superficie cultivada y son producidos por pequeños agricultores, aunque empieza a ser de interés para grandes y medianos. - La mayor parte de los agricultores se dedica exclusivamente al cultivo de sus productos. - Las vías de acceso a las fincas están en mal estado lo que retarda y encarece el precio del transporte - Ubicar la producción en el mercado es una limitación para el agricultor que no dispone de medios logísticos ni está organizado. - La poca capacidad de ahorro hace necesario el financiamiento ajeno. - Factor que entorpece la estabilidad en el mercado es la gran inestabilidad de los precios de los productos agropecuarios en el mercado doméstico, lo que lleva a riesgos económicos. - No existe un flujo de información que permita conocer el comportamiento de la oferta y la demanda, lo que genera posiciones desiguales en la capacidad negociadora e inestabilidad en las relaciones contractuales de los agricultores. - Muchos agricultores venden a compradores locales que se llevan márgenes desproporcionados de intermediación, sin aportar el correspondiente valor añadido. - Ninguno de los productores entrevistados vende sus productos directamente a los hoteles de las áreas turísticas.
Conclusiones y recomendaciones en el caso dominicano
• La mayor parte de los productos consumidos son producidos en el área de la Junta y su demanda varía en función de la ocupación de los hoteles. • El abastecimiento de estos productos es, en su mayoría, cada dos semanas y en su mayoría pagan a los 30 días con un cheque. • Cada entidad hotelera tiene por lo general dos abastecedores a los que compran la gran mayoría de los productos. • Entre las principales exigencias por parte de los hoteles se pueden mencionar: calidad, precio y puntualidad en el servicio. • Hay que aprovechar la existencia de la Junta de Regantes y su infraestructura para crear una unidad estratégica de negocio que comercialice los productos seleccionados para vender a los hoteles. • El INDRHI debe prestar atención preferente al establecimiento de relaciones institucionales entre las asociaciones de hoteles de las zonas turísticas y las 475
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organizaciones de los agricultores. • Es conveniente gestionar con el Banco Agrícola o con bancos privados el acceso al crédito para los agricultores y agentes comerciales involucrados en esta iniciativa. • Sería interesante utilizar esta asociación generada para gestionar a su vez el proceso de producción, servicios agrícolas, insumos y mano de obra necesaria, teniendo en consideración el uso de las instalaciones, material y asesoramiento técnico del personal capacitado del CEGA. • La creación de un grupo de agricultores especialmente seleccionados que actúe como “grupo líder”, aseguraría el éxito del proyecto. Dicho grupo debería contar con agricultores con interés, experiencia en el cultivo de los víveres, vegetales o frutas escogidas y que quieran afrontar el riesgo desde el principio. • Sería útil seleccionar una gama de productos, principalmente frutas, hortalizas y otros vegetales, que puedan ser producidos en el área de la Junta de forma que suponga un porcentaje importante de los productos que venden los hoteles.
En resumen, al tratarse de un proyecto de comercialización hay que destacar la importancia de dar nuevas salidas a los agricultores de la zona, especialmente los que tienen una baja rentabilidad, abriendo un mercado diferente. Es una nueva ventana de mercado para los productores tradicionales de los rubros que se van a vender a los hoteles, ofreciéndoles una forma más estable de darles salida. Otro punto fuerte es la creación a través de la Junta de una entidad comercializadora que gestione la venta del producto y les proporcione unión para pedir créditos y rebajas en los insumos necesarios para la producción.
Un punto débil es la necesidad de financiamiento externo para empezar a llevar cabo el proyecto, pues se necesitan infraestructuras para almacenamiento y transporte para cumplir con los requisitos de calidad que exigen los hoteles a los productos recibidos. Por otro lado, existe un riesgo importante para los productores, pues se van a ver obligados, en su gran mayoría, a la búsqueda de financiamiento externo mediante créditos y debido a la competitividad existente por parte de los hoteles del mínimo coste, calidad y puntualidad, a quedarse sin vender, en ocasiones, el producto teniendo la necesidad de otros mercados alternativos para darle salida.
4. CONSIDERACIONES FINALES RESPECTO A LA CADENA DE VALOR DE ABASTECIMIENTO HORTOFRUTÍCOLA A ZONAS HOTELERAS
Los resultados muestran situaciones y estrategias diferentes para cada país pero que coinciden con la necesidad de segmentar el mercado del turismo para el consumo hortofrutícola. 476
Cadena de valor hortofrutícola en zonas turísticas caribeñas
En la República Dominicana la demanda hortofrutícola es muy importante tanto para la zona Norte como para el Este de la isla. Los agricultores estarían dispuestos a ofrecer productos hortofrutícolas de mayor calidad si tuviesen ciertas garantías de precios y compras sostenidas. Los productos de calidad inferior podrían enviarlos al mercado central de Santo Domingo. Disponen de recursos naturales, tierra y agua, así como de mano de obra. No obstante, deben realizar cambios significativos en la mejora de infraestructuras comerciales, logística, formación profesional de agricultores y comerciantes, con el establecimiento de modelos de contratos tanto a los agricultores como a los hoteles y controles de calidad y trazabilidad. La creación de un Centro de Recepción y Distribución (CRD) auspiciado por el INDRHI, tendría una aportación de capital público y privado. Sería el intermediario, en esta primera fase, de adquirir los productos a los agricultores y posteriormente abastecer a las cadenas de hoteles. Hay información adecuada para conocer los costes de producción, almacenamiento y transporte, así como los precios de mercado, lo que supone un aporte a la transparencia en la cadena de valor. Los hoteles han preseleccionado 22 productos como prioritarios en esta primera etapa, donde se estipulan los porcentajes tentativos de abastecimiento.
En Cuba la situación difiere en cuanto hay elementos que están condicionados por las nuevas medidas que se tratan de incorporar. Como es conocido, el Estado controla todos los resortes de la cadena, aunque tiene un deficiente funcionamiento.
El Ministerio de Turismo (MINTUR) es la institución responsable de la planificación y gestión hotelera, siendo muy sensible al adecuado abastecimiento de productos y servicios. Por ello, la agenda de oferta nacional de hortofrutícolas de buena calidad entra dentro de sus prioridades.
Las hasta ahora barreras burocráticas para el funcionamiento del comercio deben ir desapareciendo. Las nuevas regulaciones vienen impulsando la priorización de los mercados más liberales (Mercados de Oferta y Demanda), con un retroceso de los estatales (Mercados Agropecuarios Estatales). Quedan también pendientes los incentivos económicos a la productividad. El hecho de percibir un salario fijo del Estado, sin apenas reconocer el resultado del trabajo, es un serio obstáculo en la mejora de la calidad y la eficiencia. Experiencias positivas como la de Ciego de Ávila, (con aumentos significativos en la productividad, en base a la innovación, irrigación, nuevos equipamientos, invernaderos), deben ser objeto de estímulos. Ambos países necesitan inversiones en los servicios más deficientes, y diseño de estrategias adecuadas tanto en el campo de la política, la economía y la sociología, todos ellos debidamente coordinados. En el caso de la cadena de valor, el esfuerzo en el diseño de estrategias debe ser mayor en Cuba, ya que conlleva la aplicación de la economía de mercado. 477
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5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Parte II
ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES
Área 3. Cárnicos
Capítulo XVIII
La cadena de valor del cerdo ibérico en España: organización sectorial y gestión de la calidad Sara Peña. Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
Ana Zapatero. Licenciada en Ciencias Físicas
RESUMEN
Universidad de Salamanca Mark Wever. MSc. Ciencias de la Comunicación Universidad de Wageningen, Países Bajos
Este capítulo trata sobre la estructura que presentan las cadenas de jamón curado ibérico en España en el caso particular de una Denominación de Origen Protegida. El cerdo ibérico es un animal originario de la península ibérica que por sus características y por la alimentación basada en los recursos de las dehesas hace que se consigan unos embutidos y productos curados muy apreciados en España y en otros mercados. El jamón ibérico es el producto más valorado de cuantos productos pueden obtenerse del cerdo en España. Para proteger la producción y preservar las industrias productoras de jamones de Guijuelo se creó una marca amparada por la protección legal en la Unión Europea de las Denominaciones de Origen. En este trabajo se busca dar una visión sobre la estructura de esta cadena, el tipo de relación entre los actores y la estructura del sistema de gestión de la calidad profundizando en el estándar, el sistema de control y la comunicación a lo largo de la cadena y hacia el consumidor. Palabras clave: jamón ibérico, cadena de valor, Denominación de Origen Protegida
ABSTRACT
The present chapter is a description of the main characteristics of the value chain that can be found in the production of Iberian dry-cured ham, in particular of a Protected Designation of Origin. Iberian pig is an indigenous breed of the Iberian peninsula that has special characteristics because of its feeding regime based on the natural resources of the dehesas. This special system of production makes the obtained products highly appreciated and of great quality. Iberian dry-cured ham is the most valued product from pig that can be obtained in Spain. There has been created 481
La cadena de valor del cerdo ibérico en España
a Protected Designation of Origin according to the regulations in the European Union, in order to protect the Iberian pig production and its industries. This chapter will give an overview of the structure of the value chain, the type of relations between the actors, the structure of the quality management system focusing on the standard and on its mechanism of control, and the communication from farm to fork. Keywords: Iberian dry-cured ham, value chain, Protected Designation of Origin
1. INTRODUCCIÓN
España es un país con larga tradición en la producción de productos del cerdo. Actualmente el sacrificio de animales anualmente es de casi 40 millones, y se producen más de tres millones de toneladas de carne de porcino. La gran mayoría de esta producción es de carne producida en condiciones intensivas, pero aún pervive un sistema de producción extensivo asociado a la dehesa.
En el Real Decreto 324/2000, en el que se establecen las normas básicas de ordenación de las explotaciones porcinas se clasifican los sistemas de explotación como intensivos, mixtos y extensivos. Por sistema extensivo se entiende aquel en el que los animales se alimentan fundamentalmente en pastoreo, y generalmente en el ecosistema de la dehesa. El sistema de explotación intensivo es aquel en el que los animales se alojan en las mismas instalaciones en las que se les suministra la alimentación basada en piensos compuestos, incluida la explotación al aire libre. Los sistemas mixtos son aquellos en los que coexisten los sistemas intensivos y extensivos.
En España hay más de 90.000 explotaciones porcinas de las cuales 13.782 son extensivas (MARM, 2010). Estas explotaciones se ubican en el suroeste de la península ibérica y el destino de su producción es principalmente la industria elaboradora de productos curados del porcino. La producción en extensivo en España es de interés por varios aspectos. En primer lugar por el sistema de producción y elaboración de sus actores principales, ganaderos e industria cárnica. Es también de interés por el establecimiento de estándares de calidad a lo largo de la cadena. En un principio con el establecimiento de Denominaciones de Origen Protegidas (DOP) y recientemente con el desarrollo de una normativa marco para la protección de la producción.
2. METODOLOGÍA
2.1. Objetivos del estudio
El estudio que se presenta tiene por objeto conocer la cadena de valor del cerdo ibérico en España, en particular el caso de una Denominación de Origen Protegida para realizar un diagnóstico de la situación actual y poder desarrollar estrategias de mejora. 482
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El primer objetivo que se plantea es la descripción de los agentes de la cadena y sus funciones en la misma. A continuación, se pretende dar una visión de las relaciones entre los actores estudiando la estructura de la cadena, la conducta de los actores y el funcionamiento de la misma, y por último la descripción del sistema de gestión de calidad que presenta.
2.2. Marco teórico
El trabajo sigue en parte la metodología del proyecto Q-PorkChains de la UE (nº 03645, VI Programa Marco) en el que han participado los autores.
La gestión de la cadena de valor ha recibido atención en todos los ámbitos, ya sea académico y empresarial. Se define la gestión de la cadena de valor como la gestión de las relaciones a lo largo de la cadena con los proveedores y clientes para entregar un valor superior al cliente a menor coste para la cadena de valor como una entidad (Christopher, 1998). Entre los objetivos que se identifican se pueden nombrar unos menores costes de operación, menores costes en la gestión de los proveedores, reducción de costes en la comercialización y en la distribución. Las cadenas de valor presentan cuatro características fundamentales (Ondersteijn, 2006). En primer lugar cubren varios niveles dentro y fuera de la organización. En segundo lugar, una cadena de valor está formada por muchas empresas independientes. Supone un flujo bidireccional de productos e información y por último, el fin de los miembros de la cadena es satisfacer sus objetivos para proporcionar un alto valor añadido al cliente con un uso óptimo de los recursos.
Las cadenas de valor alimentarias presentan particularidades con respecto a otras cadenas. La naturaleza de la producción se basa en procesos biológicos, de modo que la variabilidad y el riesgo son mayores; la naturaleza del producto tiene características específicas como que es perecedero, que requiere de cierto mantenimiento en la cadena de valor y en tercer lugar, las actitudes del ciudadano y del consumidor hacia aspectos como la seguridad alimentaria sanitaria, el bienestar animal o la conservación del medio ambiente.
Las relaciones entre los actores de las cadenas son uno de los objetos de estudio en la gestión de las cadenas de valor. Lambert (1996) propone tres tipos de alianzas en la cadena que varían en función de la duración, el alcance de las actividades coordinadas y la integración de los departamentos y funciones. Los componentes que se incluyen en las relaciones entre actores incluyen la planificación, el control conjunto de operaciones, comunicación, compartir beneficios/riesgos, confianza y compromiso, inversión financiera (Macneil, 1980; Dwyer, 1987).
La economía sobre los costes de transacción facilita el marco teórico para profundizar sobre las estructuras contractuales entre los distintos actores que van desde el mercado puntual, basada en las condiciones del mercado aumentando en un 483
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continuo de relaciones como son los contratos orales, contratos escritos, aventuras conjuntas hasta situaciones jerárquicas como la coordinación vertical en la que un actor gestiona gran parte de las funciones de otro actor. Las distintas modalidades de coordinación se diferencian en la interdependencia, la información compartida y la duración de la relación.
La calidad es uno de los aspectos de mayor interés en las cadenas de valor alimentarias actualmente. El concepto de calidad es amplio y multifacético. Existen muchas definiciones que dependen del operador interesado, esto es, la calidad para un actor se puede definir de manera distinta que desde el punto de vista del consumidor.
En las cadenas alimentarias se han ido generando distintos sistemas de gestión de la calidad que satisfacen múltiples necesidades. Desde los sistemas de certificación de carne halal para los consumidores musulmanes, estándares ISO 9000 sobre la certificación de las empresas, IKB sobre la certificación de las condiciones mínimas básicas en las cadenas alimentarías holandesas o BRC como estándar de calidad de los proveedores de los detallistas británicos, entre otros (Meuwissen, 2003).
Los sistemas de gestión de calidad generalmente están dotados de un estándar de calidad que es el documento en el que se establecen las condiciones que deben cumplir los operadores de la cadena como empresa, en sus procesos y en el producto, además de estar incluidos los mecanismos para la resolución de conflictos, la organización de los organismos certificadores y de control. En segundo lugar, los sistemas de calidad presentan generalmente un sistema de control y certificación de la calidad. Este sistema puede ser interno y/o externo del organismo que elabora el estándar y su función es controlar que los procesos y productos están de acuerdo al estándar de producción. Finalmente, el estándar suele presentar un sistema de comunicación entre empresas y al consumidor para la identificación del producto (Talamini, 2006; Wever, 2010).
Los estándares de calidad alimentaria están muy reforzados por el estándar básico que proporciona el marco legislativo de la Unión Europea y el específico de los Estados miembros. En el caso particular del porcino, existen regulaciones de ámbito europeo en cuestiones sobre el bienestar animal, el medio ambiente, la seguridad alimentaria sanitaria e higiene y en aspectos específicos como la agricultura ecológica o las denominaciones de origen. En particular, en España, además existe una norma de calidad sobre los productos del ibérico desde el 2007.
2.3. Estudio de caso
La metodología que se ha usado es el estudio de caso (Yin, 2002). El estudio de caso se define generalmente como la descripción de un evento o fenómeno en su contexto real. Se suelen centrar en un problema o en una situación concreta que
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quiera estudiarse a fondo. En el estudio de caso se suelen usar múltiples fuentes de datos, generalmente en el uso de métodos cualitativos basados en entrevistas personales y la observación. Una de las diferencias con otras metodologías cualitativas es que también se observan otras fuentes primarias o secundarias a modo de triangulación para facilitar la imagen de la unidad de estudio. Entre estas fuentes de información pueden ser interesantes los datos financieros, datos de mercado, planes de negocio, observaciones directas del objeto de estudio, etc. Los casos deben reflejar el contexto en el que el objeto de estudio ocurre. Finalmente, los casos necesitan de observación directa de profesionales entrenados para el entendimiento de lo que ocurre (Bonoma, 1985)
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
Para la elaboración de este trabajo se usaron entrevistas en profundidad como fuente de información primaria. En una primera aproximación al objeto de estudio se entrevistó a expertos del sector porcino en España. Con esta información se obtuvo una visión general de la cadena del porcino ibérico, de sus actores importantes y de los retos a los que se enfrenta el sector. En una segunda parte, se entrevistó a actores de la cadena del porcino ibérico, desde una explotación de cerdo ibérico puro, hasta los detallistas cubriendo todos los eslabones (mejora genética, ganadero, industria cárnica, mayorista y detallista).
Las entrevistas se llevaron a cabo con un cuestionario semiestructurado. En este cuestionario, en primer lugar se preguntaron aspectos generales de la empresa, dimensión y productos comercializados, siguiendo con aspectos más concretos sobre las relaciones con sus proveedores y clientes, y finalmente se trataron aspectos sobre la gestión de la calidad de cada actor y la comunicación hacia los siguientes operadores. En la tabla 1 puede observarse un resumen de las entrevistas realizadas.
Además de la información obtenida en las entrevistas, también se han usado otras fuentes secundarias como ha sido la revisión de las estadísticas sobre las producciones, evolución de los precios en las lonjas y los reglamentos sobre calidad. Tabla 1. Resumen de las entrevistas realizadas
Fuente: Elaboración propia
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4. RESULTADOS
El apartado de resultados se va a distribuir de la siguiente manera. En primer lugar se hará una introducción al sector del cerdo ibérico para seguir con la descripción de los agentes que participan en la cadena del ibérico. A continuación, se analizará la cadena de valor estudiada, mediante una descripción de su estructura, conducta y funcionamiento, haciendo especial mención de la gestión de calidad existente.
4.1. Introducción al sector del cerdo ibérico
El sector del cerdo ibérico constituye un sistema de producción tradicional único en la Unión Europea que combina el uso de una raza indígena de la península ibérica, con un sistema de gestión tradicional en el ecosistema conocido como la dehesa. La producción ganadera presenta varias diferencias con la producción convencional intensiva de porcino generalizada en los países productores. El sistema se caracteriza en primer lugar por el ecosistema de la dehesa, en segundo lugar por la raza y en tercer lugar, por el tipo de manejo en la explotación.
La dehesa
La dehesa es un sistema agrosilvopastoral desarrollado en tierras pobres no agrícolas y cuyo objetivo es la cría de ganado en extensivo (Olea, 2006). Según el RD 1496/2007 por el que se aprueba la norma de calidad para la carne, el jamón, la paleta y la caña de lomo ibéricos, la dehesa se ha definido como un área geográfica con un sistema agroforestal y un uso del suelo basado principalmente en la producción animal extensiva con una superficie continua de pastos mediterráneos y árboles de las especies Quercus con una densidad mínima de 10 árboles por hectárea. La silvicultura en este sistema no tiene por objetivo la producción de madera sino el aumento de la cobertura arbórea para la producción de bellotas y madera como combustible. La bellota constituye el alimento básico e imprescindible en la alimentación del cerdo ibérico de bellota y de recebo. Su aprovechamiento suele ser en los meses entre noviembre y febrero. El uso del suelo para el cultivo busca prevenir la invasión de arbustos de los pastos y la producción de grano y follaje para el ganado, siendo la cosecha un objetivo secundario.
Las dehesas se ubican en la zona suroeste de la península ibérica en España y Portugal. Se estima que existe un área de unos 3,5 a 4 millones de hectáreas de dehesa que se concentra principalmente en Extremadura, Alentejo y Andalucía (Olea, 2006). Una de las particularidades del ecosistema de la dehesa es que no se busca maximizar las producciones específicas sino que la estrategia es la de la diversificación de las producciones y el aprovechamiento de los recursos con un aporte mínimo de energía y materiales. 486
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Junto con las plagas, una de las mayores amenazas que afrontan los terrenos adehesados es el peligro de fosilización (Montoya, 1999), debido en parte a una sobreexplotación de los recursos de las dehesas que no respetan las cargas de compatibilidad que admiten estos ecosistemas. El proceso de fosilización consiste en un proceso masivo de envejecimiento del bosque acompañado por una falta de regeneración. Es importante destacar que en las explotaciones extensivas de cerdos ibéricos de bellota y recebo, en general las cargas de compatibilidad de la dehesa tienen unos valores inferiores a los autorizados en la ganadería extensiva. El eslabón de la producción es consciente de la importancia de la sostenibilidad de la dehesa como ecosistema para la perduración de su negocio, por lo que se están realizando acciones y dedicando recursos en este sentido.
El cerdo ibérico
El cerdo ibérico proviene del Sus mediterraneus y se ha ido adaptando a las condiciones específicas de la península ibérica. El cerdo ibérico presenta algunas características como el crecimiento lento, la adaptación al ecosistema de la dehesa en el que destaca una estación seca y otra de abundancia de recursos, las extremidades están preparadas para desplazarse a gran distancia en busca de alimento, y el morro curvado y largo (García Collado, 2006). Una de las características principales del cerdo ibérico y por el cual sus productos son muy apreciados es por la acumulación de grasa inter e intra-muscular.
En cuanto a las estirpes o variedades, existen variedades negras y variedades coloradas. La Asociación Española de Criadores de Ganado Porcino Selecto Ibérico Puro y Tronco Ibérico (AECERIBER) ha establecido una nomenclatura en la que se consideran las estirpes reconocidas y estudiadas morfológica y genéticamente que son: retinto, entrepelado, lampiño, torbiscal, mamellado, portugués y manchado (Diéguez, Garbayo, 1999). En la norma de calidad del ibérico se contempla el cruce con la raza Duroc-Jersey ya que mejora ciertos índices de producción y reproducción del cerdo ibérico siendo una raza con una infiltración de grasa alta que mantiene en cierta manera las características del ibérico.
Manejo del cerdo ibérico en la dehesa
El manejo de los cerdos en la dehesa se ha adaptado perfectamente a las condiciones de la misma. En el desarrollo de los cerdos ibéricos pueden diferenciarse tres fases: la cría, recría y montanera.
La época de cría comprende desde el nacimiento hasta el destete. La alimentación es láctea al principio y a continuación se alimentan con piensos. Esta fase suele durar hasta 8 semanas en los sistemas extensivos, en lugar de las 3 o 4 semanas que suele durar en los sistemas intensivos. En esta fase se busca conseguir pesos entre los 23-25 kg. La siguiente fase es la recría, período en el que los animales llegan hasta los 100-105 kg de peso. En los sistemas extensivos se llaman “pri-
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males” superados los 60-70 kg, fase en la que los animales se preparan para la montanera. A continuación viene la fase más característica de la producción de cerdos ibéricos en extensivo que es la montanera. En esta fase los animales aprovechan los recursos existentes en la dehesa, entre los que destaca la bellota. Suele comenzar en el mes de octubre y continúa hasta enero o febrero. En esta fase el animal llega hasta los 150-180 kg de peso (ver Figura 1) La calidad de los productos cárnicos del cerdo ibérico criado en régimen extensivo depende de la alimentación y el manejo que reciba en la montanera. Para que la montanera se desarrolle adecuadamente tienen que darse múltiples factores entre los que se encuentran (García Casco, 2005): - Abundancia de fruto - Madurez de la bellota - Hierba fresca - Superficies llanas y desniveles suaves - Presencia de abrevaderos y albergues adecuados
La dehesa es un recurso limitado y que tiene una capacidad determinada, que además está influida por la disponibilidad de alimento cada año. El esquema que se ha descrito es el de los cerdos “de bellota”. Estos son los cerdos que darán lugar al “Jamón Ibérico de Bellota” que es el más apreciado de todos.
Según el RD 1469/2007, se presenta una clasificación del cerdo ibérico según su alimentación, siendo la categoría “de bellota” la de mayor calidad, seguida por las categorías “de recebo”, “de cebo en campo” y en último lugar, “de cebo”. Los cerFigura 1. Proceso de producción del cerdo ibérico
Fuente: basado en López-Bote (1998)
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dos ibéricos de bellota se sacrifican, con una edad mínima de 14 meses, inmediatamente después del aprovechamiento exclusivo de bellotas, hierba y demás recursos naturales de la dehesa, sin posibilidad de administración de alimentación suplementaria. Deben permanecer en montanera un mínimo de 60 días con una carga ganadera total de la dehesa en ningún caso superior a dos cerdos por hectárea. Los cerdos ibéricos de recebo reponen un peso mínimo en montanera y completan su cebo mediante el aporte de piensos, constituidos fundamentalmente por cereales y leguminosas, hasta el momento del sacrificio, que se realiza con una edad mínima de 14 meses. Deben permanecer en montanera un mínimo de 60 días, con una carga ganadera total de la dehesa en ningún caso superior a dos cerdos por hectárea. Los cerdos ibéricos de cebo en campo basan su alimentación en piensos constituidos fundamentalmente por cereales y leguminosas, que completan con una estancia en campo de 60 días, previa a su sacrificio, que se realiza con una edad mínima de 12 meses. En la etapa de cebo en campo la densidad máxima permitida es de 15 cerdos por hectárea, en recintos no cementados y no inferiores a una hectárea de extensión. Los de cebo son los que se producen en régimen intensivo. En la siguiente tabla pueden observarse los tres elementos a tener en cuenta en la elección de un producto curado del ibérico: el tipo de producto, la raza y el tipo de alimentación. Tabla 2. Denominaciones del producto según la Norma de calidad de los productos curados del ibérico.
Fuente: basado en España (2007)
4.2. Actores que participan en la cadena
Las cadenas de porcino constan de tres eslabones principales: el ganadero, el procesador y el distribuidor. Además hay que tener en cuenta a los proveedores de insumos y a los agentes que influyen en el desarrollo de la actividad como es el consejo regulador de la denominación de origen.
El proveedor de insumos más importante en una explotación ganadera es la industria de piensos. En España, el sector de los piensos concentrados está dominado por varias multinacionales y cooperativas, también existen industrias de pien-
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sos locales de menor tamaño que atienden regionalmente. En el caso del ibérico, la alimentación es un factor fundamental y en la fase de cebo, cuando está permitido su uso, se utilizan generalmente piensos con materias primas nobles y con grasas específicas (abundancia de grasas, ácidos grasos oleicos, etc). El siguiente eslabón es el sector ganadero. Se pueden diferenciar dos tipos de explotaciones. Unas son las de mejora animal y producción de reproductores y otras las explotaciones de producción. En las primeras, se producen los animales de raza pura que serán usados como reproductores en las explotaciones de producción. En las explotaciones de producción, se crían los animales y se engordan hasta el peso de sacrificio. Este esquema de producción es el que suele darse en las explotaciones en extensivo, mientras que en las que son en intensivo, los esquemas de producción pueden asemejarse a los del sector del cerdo blanco para carne fresca con explotaciones de mejora, multiplicación, cría y cebo. Una vez que los animales están acabados, éstos van a los mataderos y a las industrias cárnicas. Esto es lo que se conoce como el eslabón industrial.
Según los datos recogidos gracias a la norma de calidad y publicados por el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino (MARM), en 2008, hay un censo de 4.143.463 cerdos ibéricos, de los cuales un 22% son de las categorías “de bellota” y “recebo”. En el 2009, el censo total de cerdos ibéricos se reduce a 2.948.219 de cabezas, de las cuales un 30,6% son de las categorías “de bellota” y “recebo”. Este descenso en el censo de animales es consecuencia de la bajada de los precios de los cerdos debido a un exceso de producción en años anteriores. Los altos precios cotizados en los últimos años animaron a los ganaderos a aumentar su producción, en especial en las explotaciones intensivas, ya que las explotaciones extensivas ven limitado su crecimiento a la disponibilidad de terreno adehesado para el engorde en montanera.
Los mataderos en España suelen ser independientes de los otros eslabones de la cadena facilitando el servicio de sacrificio. En las zonas productoras de cerdo ibérico, hay mataderos especializados en el sacrificio y faenado de canales ibéricas que difieren algo en el proceso de las canales magras en lo relativo a la obtención de la grasa. La producción de cerdos ibéricos en extensivo es muy estacional. Los animales entran en montanera en otoño y a finales del invierno se sacrifican, generando picos de actividad para los mataderos en los meses de enero, febrero y marzo. Una vez que las canales están preparadas, las piezas van a la industria cárnica. Para la elaboración de jamones y paletas ibéricas, el producto debe presentar un despiezado particular. Las pezuñas se mantienen y se perfila en “V”.
España es un país en el que abundan las industrias cárnicas especializadas. Sólo en la denominación de origen de Guijuelo hay más de 70 industrias. En el sector del cerdo ibérico especialmente, las industrias son pequeñas y medianas empresas. La industria elaboradora, al igual que el eslabón de la producción, está muy atomiza490
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da, abarcando las cinco primeras empresas productoras de jamones de ibérico el 14,4% de la producción total (Álamo, 2009). Debido al alto valor y a la lenta rotación de las existencias inmovilizadas durante periodos de maduración muy largos, las empresas requieren fuertes inversiones en capital circulante que las obliga a buscar financiación, por lo que la crisis económica actual está afectando en especial a este eslabón. En la producción de jamones curados existen en España cuatro Denominaciones de Origen (DOP) y dos Indicaciones Geográficas Protegidas (IGP). Entre las denominaciones de origen están la de Guijuelo, Jamón de Huelva, Dehesa de Extremadura y Jamón de Teruel, esta última de jamón blanco. Las dos IGP son una de jamón ibérico que se llama Los Pedroches y otra de jamón blanco que se llama Jamón de Trevélez. Además de la producción de jamón ibérico curado bajo esquemas DOP e IGP, existen industrias independientes. En la Tabla 3 pueden observarse los datos de 2008 y 2009 sobre las producciones de jamones. Según los datos sobre las calificaciones de jamones ibéricos en España bajo la norma de calidad, en el 2008 se produjeron un total de 4.610.112 jamones y bajo DOP y/o IGP se produjeron 371.854 jamones curados. Es destacable que en las DOP y/o IGP la producción de jamones está más centrada en jamones de bellota mientras que en el total nacional, la gran mayoría de los jamones producidos es de jamones de cebo. El eslabón distribuidor es posiblemente uno de los eslabones más importantes en toda cadena de comercialización puesto que es el eslabón más cercano al consumidor. En las cadenas tradicionales la industria vende su producto a mayoristas, que distribuyen a detallistas y restaurantes. La distribución moderna está aplicando nuevos modelos en los que, al comprar grandes cantidades, el eslabón mayorista ya no es necesario, Tabla 3. Producción de jamones ibéricos en España, 2008
Fuente: MARM, 2009; MARM, 2010
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y en su lugar aparecen centrales de compra de la cadena de distribución o de varias cadenas asociadas. En el caso del jamón ibérico, acceden a las cadenas de distribución generalmente las grandes industrias cárnicas y productores muy específicos y reconocidos. El mercado de los jamones está más orientado a restaurantes y pequeños detallistas. También es una cuestión de interés la dinámica del consumo de jamones, siendo el mayor consumo en Navidad por las fiestas y por los regalos de empresa en el que los jamones y paletas son de los que se hacen a los empleados.
Por último, es necesario mencionar el Consejo Regulador de la DOP que se encarga de la certificación de la calidad del producto y de las empresas. El Consejo Regulador es el organismo que tiene registradas a las empresas productoras tanto ganaderos como mataderos e industrias elaboradoras, se encarga de certificar el producto de acuerdo al estándar que se elaboró con la creación de la DOP. En la Figura 2 puede observarse la estructura de la cadena de porcino ibérico en la DOP.
4.3. Análisis de la cadena de valor del jamón ibérico de bellota de Guijuelo En este aparatado se presenta un análisis de aspectos específicos de la cadena de valor del jamón ibérico de bellota de la DOP de Guijuelo como son su estructura, la conFigura 2. Flujos de producto, información y financieros en la cadena del ibérico
Fuente: elaboración propia
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ducta y el funcionamiento de los distintos eslabones de la cadena de valor, basado en los datos de las entrevistas realizadas. En primer lugar, se estudia la estructura de la cadena de valor, considerándose como componentes de la misma la organización empresarial, las barreras comerciales que se perciben y los canales comerciales. A continuación, se estudia el comportamiento en la cadena de valor, siendo sus dimensiones las relaciones contractuales entre empresas de la misma, los márgenes comerciales, las prácticas ilegales, la competencia desleal o las posiciones negociadoras. En último lugar, se estudia el funcionamiento de la cadena de valor, teniendo en cuenta el flujo de información y su transparencia, y el nivel de innovación presente.
4.3.1. Estructura de la cadena de valor
En este apartado se analiza la organización empresarial, las barreras comerciales y se describen los canales comerciales. Organización empresarial.
Según los datos del MARM, el censo de cerdos en régimen extensivo en mayo de 2009 es de 1.835.561, y el número de explotaciones extensivas censadas a esa fecha es de 13.782. Estos datos suponen una media de 133 cerdos por explotación. Según los datos recogidos gracias a la norma de calidad y publicados por el MARM, en el 2009 se comercializaron 903.404 cerdos ibéricos, entre ibéricos puros y cruzados con Duroc-Jersey según los requisitos de la norma de calidad, lo que supone un número medio de cerdos comercializados por explotación de 66 cebones. Según los datos recogidos en las entrevistas a la industria elaboradora y los datos de AECERIBER, la media de cebones de bellota y/o recebo vendidos de forma directa a la industria elaboradora por cada ganadero con explotaciones extensivas es de unos 200 cerdos por temporada. Esta discrepancia de datos explica la existencia de la figura del corredor o intermediario con la industria elaboradora, para agrupar la producción de explotaciones muy pequeñas. Con estos datos, puede afirmarse que la producción extensiva de cerdo ibérico es un eslabón de la cadena muy atomizado, con una cuota de concentración muy baja. Tal como se ha indicado en el apartado 4.2, el sector elaborador de jamones está muy atomizado, con un alto número de establecimientos, integrado por pequeñas y medianas empresas, de carácter familiar en muchos casos.
La distribución está cada vez más concentrada. En general, las industrias pequeñas quedan relegadas a la venta de sus productos en tiendas tradicionales donde se consume el 28% de los productos transformados (Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación, MAPA, 2005). Barreras comerciales.
Se consideran barreras comerciales internas las limitaciones para cambiar de esla493
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bón en la cadena. La barrera principal es el acceso a la propiedad de los medios de producción que requieren de un capital mínimo. Tanto en las situaciones económicas críticas como en las de bonanza económica, las relaciones entre los actores de la cadena se ven modificadas. En épocas de crisis económica, el eslabón de la producción ha realizado contratos de compra de servicios de la industria elaboradora (venta a maquila), e incluso se ha desplazado hacia la industria elaboradora mediante una verticalización, al crear grupos de ganaderos empresas elaboradoras de productos cárnicos de cerdo ibérico que ellos mismos gestionan. En las épocas de bonanza, han sido las industrias elaboradoras las que se han integrado verticalmente con la producción mediante la compra granjas de producción intensiva o de dehesas donde crían los cerdos cuyos productos elaboran.
Se consideran barreras externas las dificultades de acceso a la cadena de empresas externas al sector. Este tipo de barreras pueden ser naturales, (saber hacer, tecnología específica, elevadas inversiones, información insuficiente) y artificiales (regulaciones oficiales y gremialistas). En el caso de la producción de cerdos ibéricos de alta calidad, una barrera externa es la disponibilidad de terrenos adehesados para su engorde en montanera, otra barrera es el saber hacer con el que cuentan las industrias cárnicas y por último, el origen de la producción, en los casos de las producciones acogidas a DOP. El sector del cerdo ibérico en intensivo es más accesible que el de producción en extensivo y esto puede observarse por la migración de inversiones en los últimos años de industrias cárnicas de cerdo blanco al sector del ibérico. Descripción y organización de los canales comerciales.
Este apartado describe las relaciones entre los distintos miembros de la cadena, tanto a nivel horizontal, entre miembros del mismo eslabón, como a nivel vertical, entre miembros de la misma cadena, y en diagonal, con miembros de otras cadenas.
Las relaciones horizontales dependen del eslabón de la cadena de valor que se estudie. En el sector de producción de cerdo ibérico existe una asociación de productores (AECERIBER) a la que pertenecen un gran número de ganaderos del cerdo ibérico puro. La asociación provee a los asociados de distintos servicios e información del sector y hace de representante del mismo defendiendo los intereses de los productores de cerdo ibérico puro. Entre los socios de AECERIBER se encuentran ganaderos de explotaciones extensivas e intensivas. La integración en cooperativas es escasa. En cuanto al eslabón industrial, existen varias asociaciones que agrupan a productores de la carne. Existe IBERAICE, que es filial de AICE (Asociación de Industrias de la carne), y ASOCARNE (Asociación de la carne). Las industrias cárnicas del cerdo ibérico han usado la creación de DOP como elemento de agrupamiento. Los consejos reguladores de las DOP son entidades que agrupan a ganaderos e industrias que producen de acuerdo a un estándar de calidad en una región determinada.
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En el sector del cerdo ibérico, existe la Asociación Interprofesional del Cerdo Ibérico (ASICI) que agrupa al 80% de la producción y al 90% de las industrias elaboradoras representadas por las distintas asociaciones sectoriales. Este tipo de asociaciones son interesantes para tratar los temas que repercuten en la cadena alimentaria.
Las relaciones verticales entre los agentes de los distintos eslabones de la cadena estudiada no responden a lo que es habitual del sector. Tanto las relaciones entre la producción y la industria elaboradora, como entre la industria elaboradora y la distribución, las relaciones son muy fluidas y perduran en el tiempo desde hace más de treinta años, superando incluso relevos generacionales. Estas relaciones tan largas en el tiempo presentan un nivel de confianza mutua muy alto, que han permitido a todos los participantes de la cadena superar con mayor facilidad que otras empresas las dificultades de la crisis. Debido a la bajada de los precios tanto de la producción como de los productos elaborados, los beneficios obtenidos han sido menores que en otras campañas, pero los saldos de las empresas involucradas han sido positivos en todos los casos.
En el sector ganadero es habitual la venta de la producción al mejor postor o a la figura del corredor, con el riesgo de impagos que esto supone debido a la falta de liquidez por la crisis económica. Por su parte, la industria elaboradora está preocupada por los impagos, lo que supone rechazo hacia compradores desconocidos.
En lo que respecta a las relaciones diagonales con otras cadenas de valor destacan dos aspectos. Por un lado, el aprovechamiento de las sinergias con el turismo. Es frecuente encontrar tiendas especializadas en productos elaborados de cerdo ibérico en zonas turísticas. Por otro lado, en el eslabón de la producción es frecuente la relación diagonal entre la producción de cerdo ibérico extensivo con actividades cinegéticas, producciones agrícolas de secano (cereales), producción de corcho, o la producción de otras especies ganaderas en régimen extensivo (bovino en especial), debido al mejor aprovechamiento de los recursos naturales de la dehesa.
Existe una diferenciación clara de producto, determinada tanto por las categorías establecidas por la actual norma de calidad (diferenciación vertical) como por denominación de origen de Guijuelo, (diferenciación horizontal).
4.3.2. Conducta en la cadena de valor
En este apartado se analiza el comportamiento y la conducta en las relaciones entre eslabones de la cadena comenzando por las relaciones contractuales, los márgenes comerciales y los incumplimientos y/o prácticas ilegales. Relaciones contractuales en la cadena de valor.
La estructura contractual que existe está fundamentalmente basada en el mer495
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cado puntual, con escasos acuerdos formales. Uno de los eslabones más importantes en esta cadena es el procesador (industria cárnica, secadero y/o bodega). Este actor es el que suele orquestar las transacciones alrededor de la producción de jamón ibérico.
Comenzando por los actores que tienen que ver con la producción de animales vivos. El ganadero puede ser extensivo o intensivo. Si es intensivo las prácticas son parecidas a las de cerdo blanco en intensivo en la que se pueden encontrar explotaciones integradas o explotaciones de cría y de engorde independientes. Mientras que si es extensivo, en una misma explotación conviven madres, lechones y animales de engorde. La compra de pienso es puntual y está destinada a los animales de la explotación, salvo los que entran en montanera que se alimentarán de bellota, rastrojo y hierba. La compra de reproductores también es puntual, dependerá del macho elegido (duroc y/o ibérico) y de la reposición que se lleve a cabo en la propia explotación. La relación con la explotación de mejora sólo se establece cuando se necesitan animales reproductores.
Siguiendo con el sector industrial, se establece relación entre la industria cárnica y los ganaderos para el suministro de animales de las zonas de producción aprobadas en la DOP. El sacrificio de cerdos ibéricos producidos en condiciones extensivas (bellota y recebo) se da en invierno, desde noviembre hasta febrero. Es en estos meses en los que ganadero e industria acuerdan la compra-venta de los animales. Debido a que es una transacción que se hace una vez al año y a que es un volumen grande, el ganadero se enfrenta a una transacción con un alto riesgo de impago. Por esta razón, se suele trabajar con el mismo cliente siempre, con el que se tiene confianza por las transacciones en años anteriores. El contrato que se establece es oral, en el que se considera el número de animales, la calidad esperada (raza y tipo de alimentación), se acuerda el precio, basado en los precios de la lonja una vez que se va acercando el momento del sacrificio. El acuerdo entre ganadero e industria no se establece en un momento exacto, sino que comienzan a hablar a principio de la temporada (noviembre) y a medida que ésta va avanzando y en función de cómo vayan evolucionando los animales y los precios, así se van concretando las condiciones.
La industria es la que se encarga de buscar el matadero donde los animales serán sacrificados y de solicitar a la DOP los documentos necesarios. Aunque es posible que entre matadero y procesador la relación sea a largo plazo, cada transacción consiste en el servicio de sacrificio por parte del matadero. Una vez que el producto está terminado, el consejo regulador se encarga de calificarlo y en el momento en el que se obtiene la calificación, el producto se puede comercializar con la marca de la DOP. El procesador tiene una cartera de clientes así como unos comerciales que son los que se encargan de comercializar el producto. Los clientes son variables, desde restaurantes, detallistas o mayoristas. El tipo de transacción se basa en el volumen.
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Debido a que la producción de jamones de bellota y de recebo es limitada, es común que se reserven los jamones. El cliente se compromete a la compra de un número de jamones. La bodega los guarda y los va suministrando a medida que el cliente los va necesitando. En el caso de jamones de cebo, se permiten compras menos planificadas, porque la producción no es estacional como la de cerdos de montanera. Los cerdos de cebo se producen durante todo el año y con una adecuada planificación, un secadero puede tener una producción constante durante todo el año. Una de las prácticas comunes en el sector del ibérico es la visita de la distribución minorista a las industrias elaboradoras en busca de producto a comienzos de la temporada. La relación es puntual, la compra ocurre en un momento, aunque el pago se va haciendo a medida que se van recibiendo los jamones. Los siguientes eslabones son mayorista y finalmente el detallista. Entre estos, la relación es puntual. Los detallistas que comercializan grandes volúmenes compran directamente a las industrias cárnicas, pero los pequeños detallistas, restaurantes, o incluso empresas que hacen regalos de navidad, se dirigen a los mayoristas.
En la Figura 3 puede observarse la jerarquía en los contratos. La relación entre los operadores tiende a ser puntual en el mercado, o entre ganadero e industria que podría decirse que es un acuerdo oral. Márgenes comerciales.
El sector del cerdo ibérico, en particular las industrias cárnicas, se están enfrentando a una época de crisis causada por factores del propio sector y afectada por la situación de los mercados. Debido a un aumento de la producción de cerdos ibéricos (atraída por los buenos precios percibidos), el exceso de oferta hizo que bajaran los precios, reduciendo los márgenes comerciales de los ganaderos.
Figura 3. Esquema de la estructura contractual en la cadena
Fuente: elaboración propia
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Como estrategias para la mejora de los márgenes comerciales, la industria elaboradora ha optado por la mejora de la calidad y de la trazabilidad, el desarrollo de nuevos productos y formatos diferenciadores, así como el control de costes. Además, se han alcanzado acuerdos con grandes empresas de la distribución para la comercialización de piezas y loncheados con marcas de distribuidor. Por otro lado, el exceso de producción ganadera ha repercutido en las industrias cárnicas que han generado stocks de producto, viéndose obligados a bajar los precios y a reducir los márgenes. La salida de los jamones es crítica por dos razones: es un producto perecedero, y es de gran importancia liberar espacio en las instalaciones de la industria elaboradora para continuar con la producción. En estos últimos años, el consumidor se ha visto beneficiado por esta bajada de precios en los productos curados, que ha sido menos acusada en las grandes ciudades, ya que los márgenes comerciales en la gran distribución han disminuido, pero en menor medida. Incumplimientos y prácticas ilegales.
En el sector no se suelen realizar contratos escritos. En la mayoría de los casos son verbales. Uno de los efectos de la crisis del sector ha sido el incremento de los contratos de venta escritos para evitar los incumplimientos.
Con respecto a las prácticas ilegales que puedan darse en el sector, la nueva normativa de calidad pretende evitar fraudes en los productos procedentes del cerdo ibérico, tanto en carne fresca como en jamones, paletas y lomos. La base del sistema de control de calidad son las inspecciones en la explotación y del producto en la industria. Las entidades de inspección están controladas por distintas administraciones dependientes del MARM y son pagadas por los propios ganaderos, que ante informes no satisfactorios amenazan en algunos casos con cambiar de entidad inspectora. Igual sucede con las entidades certificadoras y las empresas de la industria elaboradora de jamones.
Existen piensos específicos destinados para el cebo de cerdo ibérico que imitan algunas de las características medibles de los cerdos alimentados en montanera. Para evitar el fraude se han modificado los análisis que se hacían de análisis grasos por un análisis basado en la espectrometría de masas de relaciones de isótopos estables que se ha empezado a usar en la campaña 2009-2010 en la DOP Guijuelo. Esta técnica está siendo discutida en el sector por los ganaderos.
Gracias a la nueva norma de calidad y sus exigencias en el etiquetado se subsana la falta de transparencia debida al cambio de etiquetas realizado por los mayoristas antes de vender los jamones a la red HORECA o a la distribución minorista. Este cambio de etiquetado puede realizarse, pero ahora debe mantener la información de la etiqueta anterior.
Por otra parte, la norma de calidad regula el uso de palabras como “ibérico” e “ibérico puro”, y aquellas que hacen referencia a la alimentación para evitar con-
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fusiones, ya que es común que se asocie la palabra “ibérico” con el producto “ibérico de bellota”, cuando “ibérico” hace referencia a la raza con independencia del sistema de manejo. De igual forma, palabras como “jabugo” o “pata negra” producen esa misma confusión en los consumidores. Debido a las particularidades de la legislación española, las denominaciones de origen supra autonómicas no tienen autoridad para aplicar sanciones en los casos en los que se incumpla su normativa de calidad, como le sucede a la DOP de Guijuelo. En estos casos, se recurre al MARM para que aplique la sanción correspondiente a las empresas que incumplen con la norma.
4.3.3. Funcionamiento de la cadena de valor
En este apartado del trabajo se estudia el funcionamiento de la cadena de valor del jamón ibérico de bellota de Guijuelo. El funcionamiento de la cadena es el resultado que aporta la cadena como consecuencia de la estructura y conducta existentes, y está condicionado al actor de la cadena. Para ello, se consideran dimensiones como la transparencia en la cadena, la información, el nivel de innovación y obsolescencia. La capacidad de adaptación es otra dimensión del funcionamiento de la cadena de valor que no se estudia en este trabajo. Transparencia.
La norma de calidad ha establecido el marco de actuación dentro del sector del ibérico mejorando la transparencia en todos los eslabones de la cadena de valor. La norma de calidad establece inspecciones para los ganaderos e industrias que quieran etiquetar los productos con las designaciones establecidas en la norma. Además, se han estipulado los conceptos que deben aparecer en las etiquetas al consumidor. Aún así pueden seguir existiendo problemas de confusión. En primer lugar porque se suele asociar “ibérico” con “ibérico de bellota” cuando ibérico es la raza y no tiene por qué ser alimentado con bellota. El MARM y ASICI han llevado a cabo campañas de publicidad al respecto en medios masivos, pero existen muchas combinaciones posibles de producto que pueden seguir creando confusión a aquellos consumidores que no tengan un conocimiento del sistema productivo. En segundo lugar, el RD 1221/2009 (España, 2009), regula las explotaciones de porcino extensivo sin ligarlas a ninguna raza o zona geográfica, lo que puede llevar a confusión a los consumidores de nuevo, por asociar el consumidor “extensivo” a cerdos ibéricos de alta calidad. Por último, el eslabón distribuidor debe mantener adecuadamente el etiquetado de los productos y mantener la trazabilidad, pero no se contemplan acciones específicas en la norma de calidad destinadas al distribuidor, pudiendo ocurrir que se cambien las etiquetas. El eslabón distribuidor es el que tiene el contacto directo con el consumidor, y en ciertos casos prefiere mantener su marca y no facilitar la del productor, limitando la transparencia y la visibilidad de los productores hacia el consumidor. 499
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Información.
En esta dimensión del funcionamiento de la cadena de valor también se hace notar la nueva norma de calidad. La norma de calidad establece la trazabilidad obligatoria de los productos y los conceptos que deben comunicarse entre eslabones de la cadena. La información obtenida gracias a los mecanismos establecidos por la norma de calidad permite disponer de datos para completar una visión general del porcino ibérico y sus dimensiones.
Gracias a las distintas asociaciones del sector, y a ASICI, se hace llegar información a los distintos eslabones de la cadena de valor. Estas asociaciones, con su esfuerzo divulgativo, así como la DOP, consiguen un flujo real de información, tanto para la producción como para la comercialización de los distintos productos de la cadena de valor. La información divulgada por estas entidades cubre aspectos técnicos de producción y comercialización, informes sectoriales, novedades en la normativa aplicable al sector, así como información sobre precios de productos y su tendencia, junto a aspectos económicos de interés, entre otros. Sin embargo, las tendencias de consumo no llegan al eslabón de la producción con facilidad, restándole dinamismo y capacidad de adaptación. En el momento de crisis de exceso de producción que vive el sector porcino ibérico, agravado por la crisis económica, la necesidad de información, como la solvencia económica del pagador y la garantía de calidad del proveedor, es de gran importancia para el buen funcionamiento de las empresas pertenecientes a los distintos eslabones de la cadena de valor. Innovación y obsolescencia.
El sector productor centra las innovaciones en el tratamiento de determinadas enfermedades que afectan a la cabaña ganadera, en el desarrollo de nuevos piensos para obtener un mayor rendimiento y carnes de mejor calidad. Existen muchos estudios para el análisis de la calidad de la carne basados en el análisis de ácidos grasos y otros componentes.
Según un estudio realizado por la Fundación para la Innovación Tecnológica COTEC (2000) en la industria extremeña del cerdo ibérico, las innovaciones de la industria extremeña en los tres años anteriores al estudio se centraron en la mejora de infraestructuras y equipamiento, y en menor medida a la mejora de procesos, producto y producción ganadera. Los contenidos más frecuentes en las innovaciones se referían a secaderos y maquinaria, y en el caso de productos, a la mejora de su calidad. Las innovaciones que estaban previstas para el periodo 2000-2003 presentaban un notable interés por mejorar procesos y calidad de producto, frente a la mejora de infraestructura y equipamiento. El estudio destaca la importancia de la investigación científica y el desarrollo tecnológico en la innovación. Las conclusiones obtenidas en este estudio son aplicables al caso de la industria del cerdo
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ibérico de la denominación de origen de Guijuelo, puesto que son similares. En resumen, las innovaciones en la industria se centran en la mejora del proceso y en los equipamientos para el desarrollo de nuevos productos.
4.4. Sistema de gestión de calidad
El caso que se analiza es el de la producción de cerdo ibérico acogido a una Denominación de Origen Protegida que se regula en el ámbito de la Unión Europea con el Reglamento (CE) 510/2006 del 20 de marzo junto a las Indicaciones Geográficas Protegidas (ver Cuadro 1). En este caso, existen tres categorías de productos dependiendo de la alimentación. Estos tipos de jamones son de bellota, de recebo y de cebo. Estas categorías de jamones están contempladas dentro de la norma de calidad de productos ibéricos en el RD 1469/2007. En la norma se contempla el cebo en campo, que en el momento del análisis de la regulación existente no estaba recogido. Además del tipo de alimentación, en la legislación también se contempla la posibilidad de especificar si el animal es ibérico puro o cruzado hasta en un 25% con animales de raza Duroc-jersey. Cuadro 1. Consideraciones generales sobre DOP en la UE Una Denominación de Origen se refiere al nombre de una región o lugar determinado que sirve para designar un producto agrícola o producto alimenticio que sea: - Originario de la región, lugar o país determinad - La calidad o características se deban a las características de la región (factores naturales y humanos) - La producción, transformación y elaboración se realicen en la zona geográfica delimitada Una DOP debe contar con un pliego de condiciones en el que se especifique: - Nombre del producto y descripción - Delimitación de la zona geográfica - Elementos que garanticen el origen del producto - Descripción del método de obtención del producto - Vínculo entre las características de calidad y el medio geográfico u origen - Funciones específicas y localización del organismo de control - Normas específicas sobre el etiquetado del producto Se contemplan controles oficiales cuya designación es responsabilidad de los estados miembros. Los organismos de control o autoridades competentes serán las que verifiquen el cumplimiento del pliego de condiciones. Por último, todo agente económico que se ajuste al pliego de condiciones correspondiente a la DOP podrá utilizar la denominación de origen protegida, y ésta indicación podrá figurar en el etiquetado de los productos comercializados. Fuente: UE, 2006
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La cadena de valor del cerdo ibérico en España
4.4.1. Especificaciones del estándar
El estándar de la DOP se centra en el productor y el procesador, aunque también considera otros eslabones de la cadena, como son las fábricas de piensos y los mataderos. El estándar está enmarcado por la norma de calidad del ibérico y la Orden APA/3376/2007 sobre el libro genealógico de la raza ibérica, creando un marco legal que abarca a todos los actores de la cadena desde la industria de piensos hasta el detallista. En la Figura 4 se muestra el alcance del estándar de la DOP a los actores de la cadena de valor del cerdo ibérico. Figura 4. Alcance de la DOP a lo largo de la cadena de valor
Fuente: elaboración propia
El estándar de la DOP cubre la producción animal, el proceso de sacrificio y el proceso industrial. Como se deduce de la Figura 4, el detallista no está sujeto al estándar. Los actores dentro de la cadena, deben cumplir con la regulación del consejo regulador. En la Tabla 4 se resumen algunos de los requisitos del estándar de la DOP que se relacionan con la zona de producción, el procesado, la raza y la alimentación. El estándar de la DOP es más exigente que la Norma Nacional especialmente en cuestiones sobre el origen del ganado y del producto final.
El estándar de la DOP se centra en particular en el origen de los productos, tipo de raza y tipo de producción y sistema de alimentación. Además, en el estándar se considera que estos factores y el tipo de producción influyen a los atributos sensoriales y nutricionales del producto (color de la carne, nivel de grasa). Para esto, además se establecen límites en los pesos de los animales y tiempos de los procesos para conseguir una producción más homogénea. En conjunto, el origen, los atributos sensoriales y nutricionales así como la homogeneidad son los atributos de calidad más importantes que se contemplan en la regulación de la DOP y que dan a la marca el reconocimiento en el mercado. Las considera-
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La cadena de valor del cerdo ibérico en España
Tabla 4. Estándar de la DOP aplicable a cada eslabón de la cadena
Fuente: elaboración propia
ciones sobre bienestar animal e impacto ambiental de la producción no se consideran de manera explícita en el estándar, están considerados en la legislación comunitaria.
El sector del ibérico tiene una legislación específica sobre calidad desde 2001, año en el que se publicó la primera norma relativa a la calidad de los productos del cerdo ibérico y actualmente se rige por la norma de calidad del 2007. En la norma de calidad actual, se establece el marco de actuación para los productos que sean etiquetados como ibéricos. En esta legislación se contemplan aspectos sobre el proceso de producción (zona de producción, alimentación, raza, pesos, período de producción) y el etiquetado de acuerdo a las características del producto y el mantenimiento de la trazabilidad a lo largo del proceso.
La legislación nacional ha establecido el marco de actuación para la producción de productos elaborados y frescos del cerdo ibérico. La DOP debe cumplir con la legislación nacional y además añade aspectos diferenciadores sobre el origen de la producción que le confieren al producto los atributos nutricionales y sensoriales que los diferencian de otros jamones ibéricos.
4.4.2. Mecanismos de control
La norma de calidad de productos ibéricos contempla la inspección de los productos y de la raza; para esto las empresas de certificación deben cumplir con la norma 503
La cadena de valor del cerdo ibérico en España
EN 45011 y en el caso de las entidades de inspección de la raza, deben estar adecuadas a la norma UNE EN ISO/IEC 17020:2004 que establece los criterios generales para el funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspección. El consejo regulador está autorizado para certificar los productos. En la Figura 5, se muestra como la certificación animal puede ser llevada a cabo por diferentes organismos. Existen entidades de certificación que certifican la categoría de los animales a pie de la explotación. Debido a que puede haber discrepancias en la clasificación de los animales, es posible que éstos vayan certificados por duplicado por el ganadero para contrastar con los resultados del análisis de ácidos grasos en el matadero. En la Figura 5 se muestra el control a lo largo de la cadena por las distintas organizaciones. Figura 5. Alcance de la DOP a lo largo de la cadena de valor
Fuente: elaboración propia
La DOP tiene distintos mecanismos por actor para controlar el cumplimiento del estándar. Se requiere que los animales estén inscritos en el libro genealógico o que la raza sea la adecuada. Los mecanismos de control se resumen en la Tabla 5. La frecuencia de las inspecciones no se especifica en la Tabla 5 ya que depende del nivel de producción, el régimen de alimentación.
El control de ciertos aspectos de la cadena es una tarea complicada, sobre todo en la calificación de los animales como de bellota o recebo. Es por eso, que en ciertos eslabones se combinan las inspecciones de la DOP con otras agencias independientes. Una excepción es el detallista, que no se controla de manera activa ni por la DOP ni se prevé en la legislación. El estándar contempla el origen, el tipo de alimentación, la raza o el proceso de producción que son los que afectan a los aspectos de forma, calidad sensorial y nutricional de los jamones. Sin embargo, el cumplimiento con estos estándares es difícil de controlar. 504
La cadena de valor del cerdo ibérico en España
Tabla 5. Mecanismos de control por eslabón de la cadena.
Fuente: elaboración propia
Los controles del producto en las distintas fases de la producción se basan en las inspecciones y mantenimiento de la trazabilidad de los productos. En campo, se visitan las explotaciones para estimar el número de animales que pueden entrar en montanera cada año, así como para inspeccionar las características raciales de los cerdos y el tipo de alimentación recibida.
A nivel de matadero, se hacen análisis de ácidos grasos en las canales. Es un método que no es totalmente fiable y que ha sido discutido, que se usa como contraste, pero el perfil de ácidos grasos de los animales es variable en función del animal, de la alimentación, de la campaña e incluso del tipo de dehesa.
En el despiece de los cerdos, los jamones en fresco ya son etiquetados individualmente. En los secaderos y bodegas se mantiene la misma numeración o los registros con la equivalencia con las nuevas etiquetas y al final del proceso, el técnico calificador inspecciona las piezas y da precintos y vitolas a las que cumplen con los requisitos del estándar.
4.4.3. Comunicación a lo largo de la cadena
Dos tipos de canales son los que se usan principalmente para comunicar el cumplimiento del estándar a lo largo de la cadena de suministro. Primero, se usan etiquetas o sellos en los animales, canales y despieces. Con este método, la información no se separa del producto. En segundo lugar, las transacciones comerciales van acompañadas de documentación relativa al producto. El Consejo Regulador es uno de los organismos clave en este aspecto de la gestión de la calidad puesto que es el que determina la información que se entrega, dispone de los registros de ope505
La cadena de valor del cerdo ibérico en España
radores, de las producciones y de los productos que se van a calificar. Además es el organismo que entrega los precintos y las etiquetas que certifican que el producto ha pasado los controles de la DOP. En el caso de la comunicación al consumidor, se usan dos canales fundamentales por el consejo regulador: (1) la información en la etiqueta del producto; (2) la página web del consejo regulador.
En la etiqueta, el consumidor puede encontrar información sobre aspectos nutricionales, origen, tipo de alimentación del cerdo, especie e institución certificadora, el peso del producto o incluso el tiempo de curación del jamón. En cuanto al origen, se especifica el la zona de elaboración pero no se precisa el origen de los animales, ni sobre las condiciones de bienestar o de protección al medio ambiente. Otro canal de comunicación con los consumidores es la página web del consejo regulador. En esta página se puede encontrar información detallada sobre el estándar de producción, los mecanismos de control e información general sobre la DOP (historia, estadísticas de producción, estructura administrativa, etc.)
La etiqueta del producto es el canal más usado para comunicar la calidad al consumidor, ya que se puede esperar que sean pocos los consumidores que visiten la página web del consejo regulador. Además de estos canales, el consejo regulador lleva a cabo acciones de promoción como la selección del mejor jamón del año, organizando sesiones técnicas o participando en ferias interesantes del sector.
Las estadísticas del consejo regulador se publican junto con las de todas las marcas de calidad de España en un informe anual publicado a través del MARM. En la Figura 6. Comunicación en el caso de la DO
Fuente: elaboración propia
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La cadena de valor del cerdo ibérico en España
Figura 6 se muestra las actividades de señalización y comunicación en la cadena de la DOP y hacia el consumidor.
La figura representa el sistema de comunicación en la DOP. Sin embargo, es importante tener en cuenta, que todos los productos que se comercializan como ibéricos deben tener el etiquetado y comunicación en la cadena de acuerdo a la regulación nacional de calidad. Cuando el producto está terminado, el consejo regulador facilita al procesador los precintos y vitolas de las piezas certificadas. Estos precintos y vitolas son de distintos colores según el tipo de producto.
5. CONCLUSIONES
En este capítulo se pretende dar una visión de la estructura de la cadena de valor del cerdo ibérico teniendo en cuenta sus características propias de la producción (raza, ecosistema y sistema de manejo), los actores implicados, los flujos de producto, información y financieros y cuestiones sobre la organización sectorial y el sistema de gestión de calidad. La cadena de valor de jamón ibérico en España es una cadena tradicional, en la que la producción ganadera y el procesado se realizan en las áreas de producción desde hace siglos. Los procesos de elaboración se han ido adaptando a las tecnologías actuales así como la gestión.
El sector del cerdo ibérico ha sufrido muchos cambios en las últimas décadas, acercándose al sector de capa blanca en formas de producción y productos ofertados. Este hecho ha supuesto una mayor relación entre ambos sectores, una dependencia mutua que afecta a cadenas de valor específicas como la del jamón ibérico de bellota de la DOP Guijuelo, ya que considerándose productos distintos, son sustitutivos en muchos casos.
Una de las herramientas que permite la supervivencia del sistema en las áreas productoras y su desarrollo ha sido la figura de las Denominaciones de Origen Protegidas por varias razones. En primer lugar, reduce el fraude entre operadores al existir un organismo certificador de la calidad protegiendo a los ganaderos para que se les pague de acuerdo a la calidad que producen, beneficiando el mantenimiento del ecosistema de la dehesa y protegiendo a las industrias cárnicas de la compra de productos fraudulentos. En segundo lugar, la Denominación de Origen es una marca que puede ser explotada por los operadores de la cadena y que está protegida dentro de la Unión Europea, haciéndola exclusiva a los productores que cumplan con los requisitos del reglamento. El hecho de estar limitada la marca al cumplimiento del reglamento, protege el nombre y la producción regional, pero por otro lado también limita el crecimiento de la misma a la capacidad que haya sido establecida en el área geográfica que contempla. 507
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Las Denominaciones de Origen Protegidas de productos del ibérico se han visto reforzaras por la norma de calidad (RD 1469/2007) ya que se ha marcado el campo de actuación evitando las conductas oportunistas, aunque por otro lado, la diferenciación de los productos con DOP del ibérico queda reducida al origen y a los atributos del producto que puedan relacionarse con el mismo.
En cuanto al sistema de gestión de la calidad, se puede apreciar como es un sistema que incluye a los actores relevantes en la producción del producto, pero ligeramente ha incluido a los actores encargados de la distribución. Es una marca de productor que está alejada del consumidor. Para mejorar la comercialización de los productos serán necesarias estrategias que hagan más cercano el producto al consumidor vía acuerdos con los detallistas para estar presentes en los momentos de decisión del consumidor o vía estrategias de comercialización que hagan que el consumidor busque y demande el producto.
El estándar de calidad de esta cadena es un estándar muy complejo y que abarca muchos aspectos de la producción: alimentación, sistema de producción, ecosistema, bienestar animal, medio ambiente, saber hacer, tradición, origen. Son fortalezas del sistema, además de la calidad intrínseca del producto, que pueden hacer posible la presencia del jamón ibérico en muchos mercados nacionales e internacionales, pero que necesitan de las adecuadas estrategias de comercialización adaptadas a los casos concretos.
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Capítulo XIX
Mercado de carne fresca de porcino en España: análisis de cadenas para mercados masivos, de calidad y regionales Sara Peña. Ingeniero Agrónomo Isabel de Felipe. Profesora Titular
RESUMEN
Universidad Politécnica de Madrid
La producción de porcino en España se enfrenta actualmente al reto de empezar a enfocar sus estrategias en el marco de la cadena de valor. En este capítulo se presenta la situación del sector y su dimensión para enmarcar tres cadenas de valor de porcino fresco. La primera cadena es la de carne fresca estándar destinada a mercados masivos y de venta en carnicerías. La segunda cadena, está enfocada hacia la producción de carne fresca de calidad con marca de distribuidor. Por último, la tercera cadena se refiere a un producto tradicional diferenciado destinado fundamentalmente a restaurantes. Como puede observarse, las tres presentan modificaciones sobre la estructura de la cadena adaptándose a las demandas de los clientes y los consumidores. Palabras clave: porcino fresco, cadena de valor, estrategia de comercialización
ABSTRACT
Pork production in Spain faces the challenge of integrating the strategies with a value chain focus. This paper presents the situation of the pork sector and its dimension where three pork chain typologies are framed. The first typology describes standard fresh pork production sold in traditional shops. The second pork chain is focused on the production of fresh pork meat of premium quality which has a distributor brand. Finally, the third chain is based on the production of a traditional product which is mainly sold in restaurants in a specific region o Spain. As it can be observed in the paper, the three strategies present modifications on the general structure of the pork chain adapted to the different demands of the customers and consumers. Keywords: fresh pork, value chain, marketing strategy
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Mercado de carne fresca de porcino en España
1. INTRODUCCIÓN
El sector porcino en España es la producción ganadera más importante, por encima de la producción avícola y la de vacuno. En 2009, la producción final del porcino fue de 4.325,6 millones de euros, sólo en la producción ganadera sin tener en cuenta la producción industrial.
Actualmente, la producción de porcino en España presenta dos sectores diferenciados, uno es de producción en intensivo y otro en extensivo asociado a la dehesa y al cerdo ibérico. Este artículo trata sobre la producción en intensivo y de carne fresca de porcino. De las 97.058 explotaciones dadas de alta en 2009 en España, 79.329 son de producción de porcino en intensivo, siendo este el sistema que domina la producción de porcino en España. La distribución de estas explotaciones en la península presenta varias características. Los polos productores de porcino en España son la zona de Cataluña, en especial las provincias de Lérida y Gerona, y Castilla y León, destacando Segovia. En el norte de España predominan las explotaciones de pequeño tamaño, en el suroeste las de producción en extensivo y en la zona del litoral mediterráneo las grandes explotaciones de porcino en intensivo.
Estas características de la producción del porcino vienen dadas por varios factores. Cataluña es el gran polo productor de porcino tanto a nivel de producción animal como de carne, influido por la cercanía a los puertos que hace que el coste de piensos sea más barato que en otros puntos de la península, lo cual ha favorecido el desarrollo de la producción en esa región. Esta situación ha potenciado la producción de porcino en la Comunidad Autónoma de Aragón, donde se han ido estableciendo explotaciones en los últimos años para proveer de carne a las industrias catalanas. La provincia de Segovia, por otro lado, también ha desarrollado enormemente la producción de porcino intensivo, en parte favorecida por la cercanía a Madrid, que es un gran mercado de más de cinco millones de habitantes. En el norte de España no ha destacado tanto la producción de porcino, ya que en esta zona la producción de vacuno de leche es más importante.
En 2009, el sacrificio de porcino ha sido de casi 39 millones de cabezas, suponiendo una producción de carne de 3.236.584 toneladas. Ésta ha disminuido ligeramente con respecto a años anteriores, pero el porcino lleva manteniéndose por encima de los 38 millones de cabezas en los últimos años. La producción de procesados está muy desarrollada en España con una gran variedad de productos desde cocidos hasta curados, adobados o en salazón. De la producción total, se dedica a la industria procesadora el 40% y el 60% se destina a su consumo como fresco. El nivel de autoabastecimiento actual es del 153,3% y hay un consumo aparente de
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47 Kg por persona y año. El sector porcino actualmente se enfrenta al reto de fomentar las exportaciones en el mercado europeo y en otros mercados. En la Tabla 1 se resumen algunos de los datos más importantes de la producción porcina en España. Tabla 1. Resumen de la producción de porcino en España
2. ANÁLISIS EMPÍRICO
Fuente: MARM, 2010
En este trabajo se presenta la estructura de la cadena de porcino fresco y se describen tres ejemplos de cadenas que atienden a tres mercados diferenciados. La primera atiende a mercados masivos, la segunda es una producción de porcino en fresco con calidad diferenciada y la tercera se refiere a un producto típico regional. Para llevar a cabo este estudio se ha usado la metodología del estudio de caso, basándolo en entrevistas en profundidad a expertos del sector porcino y a actores de las cadenas en cuestión. Se ha podido obtener una visión de la estructura, de las funciones y de los intereses de los distintos actores identificando las tres cadenas con tres estrategias distintas (Q-PorkChains, 2011).
Del estudio realizado se va a presentar un análisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades y se extraerán una serie de recomendaciones.
3. RESULTADOS
Las empresas de porcino se encuentran enmarcadas por la legislación, la estructura del sector y su propia integración en la cadena. Así, las empresas tienen limitado su cambo de actuación en función del margen que les queda por la legislación, 513
Mercado de carne fresca de porcino en España
Figura 1. Marco socioeconómico y legal de las empresas de porcino
Fuente: elaboración propia
los competidores, su propia cadena y la propia estructura de la empresa. El orden que se va a seguir es desde el marco más externo hasta el más interno (ver Figura 1). Primero, describiendo las regulaciones y estándares, a continuación la estructura del mercado de porcino para continuar con las cadenas de valor específicas estudiadas.
3.1. Regulaciones y estándares de calidad
La producción de porcino y de productos procesados está fuertemente regulada, desde la producción animal, por intereses en sanidad o medio ambiente, hasta la distribución con regulaciones sobre etiquetado. Existen normas a nivel de las Comunidades Autónomas, nacional y de la Unión Europea. En esta sección se va a dar una visión de las principales regulaciones nacionales y comunitarias que afectan a la calidad de los productos, principalmente buscando una visión global de la cadena alimentaría. En la Figura 2 se muestra de manera sucinta las exigencias legislativas a los eslabones de la cadena alimentaria.
En primer lugar está la Ley General Alimentaria que afecta a todos los eslabones de la cadena en aspectos sobre seguridad alimentaria sanitaria. Esta legislación es del 2002 y causó gran impacto en la cadena de productos alimentarios por la obligatoriedad de implantar la trazabilidad de los productos desde la granja a la mesa. Otras dos legislaciones que han marcado la actualidad en los últimos años en el sector porcino son las cuestiones relativas al bienestar animal y al medio ambiente.
Las regulaciones sobre bienestar animal han afectado a todos los actores de la cadena que trabajan con animales vivos. Las explotaciones en particular, se ven afectadas en el tamaño de las mismas, en los espacios para las reproductoras y en la provisión de espacios para el movimiento de los animales. En el transporte, también han sido necesarias inversiones en infraestructuras al ser necesario espacios 514
Mercado de carne fresca de porcino en España
Figura 2. Extensión de las regulaciones en la cadena del porcino
Fuente: elaboración propia
mínimos y en los tiempos de descanso de los animales. Los mataderos también están influidos por esta regulación ya que tienen a los animales en los establos, previos al sacrificio y en los mecanismos de aturdimiento de los animales.
El medio ambiente es otro de los aspectos que preocupa a los ciudadanos europeos, así existen regulaciones para la protección del mismo que influyen a los actores de la cadena alimentaria en la emisión de gases contaminantes y vertidos. Las explotaciones no pueden verter libremente los residuos y tienen que obtener una autorización ambiental cuando exceden cierto número de animales en cebo y/o reproductoras. Las industrias cárnicas también deben obtener una autorización ambiental, y además tampoco pueden verter libremente los residuos ya que éstos suelen ser altamente contaminantes, en especial las aguas residuales de los mataderos.
Finalmente, el porcino tiene una Organización Común de Mercado que actúa en ciertos momentos críticos del mercado con ayudas al almacenamiento privado. Existen regulaciones sobre el etiquetado, el uso de aromas en los productos cárnicos y en relación a la calidad, hay legislaciones sobre las denominaciones de origen (DOP), indicaciones protegidas (IGP) y especialidades tradicionales garantizadas (ETG) para ciertos productos tradicionales.
En la producción de porcino fresco no existe ninguna marca reconocida, a diferencia del vacuno, donde existen varias IGP y DOP que aluden al origen de la carne. Existe otra figura protegida en la UE que es la de la producción de alimentos ecológicos, y ésta si que puede ser de interés a las producciones de porcino ecológico. 515
Mercado de carne fresca de porcino en España
3.2. Marco socioeconómico de la cadena de porcino en España
La cadena de valor del porcino se puede definir como el conjunto de entidades que participan en el proceso producción, distribución, transformación del porcino desde los animales vivos hasta los distintos productos a base de carne de cerdo para satisfacer los deseos de los consumidores. En la Figura 3 puede verse el esquema general de la cadena de porcino. Participan las industrias de piensos, la producción ganadera (como mejora y producción), las industrias cárnicas (matadero, industria procesadora) y detallista. La producción de porcino, como se deduce de la figura, implica a un gran número de empresas en cada eslabón de la cadena. Es una producción muy importante en volumen y por la necesidad de distintos procesos relaciona a muchas empresas generando empleo en la actividad directa y en las actividades indirectas (envases, maquinaria, etc.) Las industrias de piensos suelen estar asociadas o bien a empresas multinacionales o a cooperativas de ganaderos, estableciendo los precios de los piensos influidos por la situación de las materias primas tanto en los mercados internacionales como en la cosecha nacional.
La producción ganadera está muy especializada. Existen explotaciones que se dedican exclusivamente a la mejora animal, a la multiplicación de animales mejorados, a la cría, al engorde y cebo. Hay explotaciones de ciclo cerrado en las que la cría y el cebo se hace en la misma explotación, mientras que hay otras especializadas en la cría para la venta de lechones y otras especializadas en el cebo. La elección de un sistema u otro depende de muchos factores. En las de ciclo cerrado el capital inmovilizado es mayor, mientras que la gestión de los animales es en una unidad. Por otro lado, la mano de obra necesita mayor especialización. En las explotaciones de cebo o de cría, la gestión es más sencilla puesto que sólo se centra en una actividad, pero existe más riesgo de problemas sanitarios derivados de las explotaciones proveedoras.
El sector cárnico cuenta con más de cuatro mil industrias entre mataderos, almacenes frigoríficos, salas de despiece e industrias procesadoras. Existe todo tipo de industrias, según la especialización y el tamaño. Los mataderos pueden ser especialistas en porcino, generalmente asociados a la producción de industrias procesadoras o de ganado mayor con el sacrificio de porcino, vacuno y/u otras especies. La industria cárnica en España está muy atomizada. Existen varias empresas de gran tamaño que dominan más del 30% de la cuota de mercado, pero también existen muchas pequeñas y medianas empresas, en particular las industrias de productos elaborados.
En el eslabón detallista, la tienda tradicional es el establecimiento preferido para la compra de carne fresca, siendo la cuota de mercado cercana al 40% (MAPA, 516
Mercado de carne fresca de porcino en España
2007), pero el supermercado e hipermercado están incrementando su cuota de mercado año tras año. El formato de venta es distinto en las tiendas tradicionales y en los establecimientos de distribución moderna. En las tiendas tradicionales predomina la venta adaptada al cliente, mientras que en la distribución moderna se comercializan productos en bandeja donde el cliente escoge entre los productos disponibles sin el contacto directo con el carnicero como ocurre en las tiendas tradicionales. Algunos supermercados e hipermercados además establecen puestos en los que hay un carnicero que atiende directamente al cliente.
Finalmente, el producto llega al consumidor. El consumo aparente de carne de porcino es de 47,6 Kg por persona y año, mientras que los estudios de consumo del MARM indican que el consumo de carne fresca es de 11,3 Kg por persona ya año y de 11,1 Kg de productos procesados. En cualquier caso, el consumo de carne de porcino está al borde de la saturación, y en el caso de la carne fresca puede ser sustituido por otras carnes frescas (vacuno, pollo, pavo, conejo). Figura 3. Esquema básico de la cadena del porcino.
Fuente: elaboración propia
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Mercado de carne fresca de porcino en España
3.3. Formación de precios en la cadena
El Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino de España lleva desde el 2008 interesándose por la formación de los precios en la cadena de valor, y para ello está llevando a cabo estudios de distintos productos frescos, entre ellos el porcino. Además, se recogen los datos sobre los precios en origen, al mayorista y en destino. En la cadena de porcino existen dos puntos en los que el MARM recoge los precios, que son los precios en origen y los precios al consumidor, además también se puede dar otro punto intermedio que es el precio de los mayoristas. En la siguiente representación se puede observar más claramente qué puntos de la cadena se usan como referencia de precios. Figura 4. Precios de referencia en la cadena de porcino
Fuente: elaboración propia abasado en Mercolleida, 2010.
Las lonjas son el lugar de referencia de precios para los ganaderos y mataderos en las transacciones de animales vivos y de otros productos agropecuarios. En España existen lonjas en casi todas las provincias. En relación al porcino de capa blanca, la más importante es Mercolleida mientras que para el ibérico las lonjas representativas son las de Sevilla, Zafra, Extremadura o Salamanca.
Los precios de las lonjas se forman de acuerdo a varias variables. En primer lugar se tiene en cuenta la oferta y la demanda de porcino, en segundo lugar se considera la información externa sobre precios en otros mercados. Estos factores generan información, la cual influye a su vez sobre la oferta y la demanda, pues genera precios informativos y precios de referencia sobre los que se establecen los precios en matadero (ver Figura 5).
En el caso de Mercolleida, existe una junta de precios formada por 16 personas. De las cuales, ocho representan la producción y ocho a los mataderos. Los representantes son en su mayoría de Cataluña, pero también hay dos personas de Aragón, dos de Murcia y tres del resto de España. El funcionamiento de la Junta de Precios es el siguiente (Mercolleida, 2010):
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Mercado de carne fresca de porcino en España
Figura 5. Formación de los precios en Mercolleida
Fuente: Mercolleida, 2010
1. Cada uno de los miembros expone su opinión sobre la situación del mercado, en caso de unanimidad se llega a un acuerdo. 2. Uno o dos representantes de cada rama intentan llegar a un consenso, en caso de consenso se llega a acuerdo, si no, se hacen reuniones por grupos. 3. En las reuniones por grupos separados, se fijan las posiciones y la posibilidad de acuerdo. 4. Se hacen reuniones de un representante de cada grupo. Su acuerdo resulta determinante para el grupo. 5. Reunión de la Junta de Gobierno formada por dos representantes de Mercolleida, dos de la rama de la producción y dos de la rama de los mataderos.
Desde 2008, en Mercolleida existe un sistema de predicción inicial del precio del porcino que la realiza cada miembro de la mesa que se llama PRONOSOC. Al final de cada sesión se genera una ficha resumen con datos de interés sobre la misma y con comentarios sobre la mesa del día. Además de la experiencia de los componentes de la mesa, y la información sobre la evolución de los mercados (oferta, demanda, pesos en vivo, pesos en canal, tendencias de precios, evolución de precios en mercados europeos) la lonja también cuenta con el arbitraje de la Junta de Gobierno. Como resultado de las operaciones de compra-venta en las lonjas de España, se genera la información sobre la evolución de los precios en origen, que como puede observarse en la Figura 6, son más variables que los precios en destino del porcino fresco.
El MARM por otro lado, ha estudiado el coste de las distintas operaciones en la producción hasta el punto de venta. En la Tabla 2, se puede observar la estructura de los costes a lo largo de la cadena de valor tradicional. En esta cadena, los eslabones que la forman son los ganaderos (cría y cebo), matadero, sala de despiece, mayorista y tienda tradicional. 519
Mercado de carne fresca de porcino en España
Figura 6. Evolución de los precios de origen y destino del porcino fresco
Fuente: elaboración propia, datos MARM
Es necesario destacar, que debido a la variación cíclica de los precios percibidos por los ganaderos, existen momentos en los que hay beneficios y otros en los que hay pérdidas. Al ser una evolución cíclica, es previsible que se compensen unos ciclos con otros. La situación de beneficios o pérdidas de los ganaderos también se ve influida por la evolución de los precios de los cereales. Los ganaderos, de modo individual, tienen determinada la rentabilidad de sus explotaciones en función de tres factores: precios percibidos, precios de los cereales, gestión y costes de la explotación. La gestión y costes de la explotación suponen el 30% ya que el resto es alimentación.
3.4. Estrategias comerciales basadas en la diferenciación por calidad
El porcino en fresco es un producto que ha conseguido un alto grado de homogeneidad y que incluso llega a considerarse como un “commodity” en los mercados. La producción de porcino para fresco es la que procede de cerdos estándar de unos 90 kg de peso en canal con alimentación basada en piensos compuestos. Las razas de estos cerdos son las de capa blanca. En España se denominan así para diferenciarlas de las de ibérico, que suelen ser de capa negra. Los animales que se producen son los híbridos de razas puras comerciales como Landrace, Yorkshire, New Hampshire y otros con cruces variables en función de la cantidad de magro deseada y de su comportamiento en las condiciones específicas de las regiones. 520
Mercado de carne fresca de porcino en España
Tabla 2. Formación de los precios en la cadena de porcino tradicional
Fuente: Saborá, 2009
Cadena de porcino para mercados masivos
La cadena tradicional en este caso es la que se presenta a continuación (ver Figura 7). En España se han ido generando distintos modelos de integración vertical que suelen estar liderados por las industrias de piensos que se organizan en función de cooperativas o de empresas, las cuales se encargan de suministrar el pienso, los reproductores, las dosis de semen, los servicios veterinarios e incluso comercializan los animales. En este caso, el ganadero como empresa independiente se centra en las cuestiones de la explotación, pierde funciones, pero el conjunto del eslabón ganadero mejora su poder de negociación con el matadero porque pueden ofertar el producto de manera continua y con características más homogéneas.
A continuación, los animales van a los mataderos, donde se da el servicio de sacrificio y van al cliente que es la sala de despiece. En la sala de despiece, las canales se despiezan en mayor o menor grado en función del tipo de clientes que tengan y de la maquinaria. La producción se distribuye a otras industrias cárnicas o directamente al carnicero que lo vende como fresco. La venta de carne fresca en los establecimientos tradicionales suele ser de carnes que no llevan ningún tipo de identificación (excepto el sello del matadero y la 521
Mercado de carne fresca de porcino en España
Figura 7. Cadena de valor de carne fresca estándar
Fuente: elaboración propia
documentación sobre trazabilidad, aspectos obligatorios por la regulación estatal), no es un producto que lleve marca fácilmente reconocible por el consumidor.
En este caso, la venta es en el mercado libre, salvo el ganadero que pertenece a una cooperativa con sistemas de gestión similares a los de una integradora vertical, el resto de los operadores son independientes y operan en función de las tendencias del mercado.
Carne de porcino con marca de distribuidor diferenciada
Las empresas de distribución, están empezando a coordinar sus actividades con los demás actores de la cadena alimentaria para obtener el producto deseado. En estos casos se establecen contratos de suministro con los distintos actores. Para esto, la distribuidora selecciona los proveedores que se ajustan a su estándar de calidad y establece los requisitos de la producción tanto con el eslabón ganadero, como con el eslabón industrial. En la Figura 8 puede observarse como existe un flujo de información entre distribuidora e integradora, y distribuidora y matadero. Para poder acceder a este tipo de canales comerciales es necesario estar dotado de la estructura adecuada y de los volúmenes de producción demandados por una cadena comercial que necesita una provisión constante de grandes cantidades de producto y con una calidad homogénea. En este caso, además, la carne se comercializa con una marca de distribuidor de calidad diferenciada. A los productores les interesa este tipo de relación por ser estable en el tiempo y además porque reci522
Mercado de carne fresca de porcino en España
ben un sobreprecio por la producción.
La producción en el eslabón ganadero está liderada por una integradora que es propietaria de los animales y que facilita a los ganaderos todos los insumos necesarios para llevar a cabo la producción. El ganadero por su parte, facilita la mano de obra y las instalaciones.
El eslabón del matadero y sala de despiece forma parte de la misma empresa que se encarga de procesar la carne de acuerdo a las demandas del detallista. En este caso, el producto terminado es presentado en bandejas y fileteado. A la industria cárnica le interesa pertenecer a esta cadena por varios motivos. En primer lugar porque garantiza un suministro constante en sus instalaciones de porcino. En segundo lugar porque la industria cárnica, aunque no vende toda la carne que sacrifica a través de esta cadena, el sobrante, es una carne de calidad que puede usar en sus líneas de producción de embutidos y de otros productos cárnicos que distribuye a través de otras cadenas.
Por último, la distribución detallista al establecer una relación más sólida con los otros actores de la cadena consigue el suministro de un producto de acuerdo a sus requisitos de calidad diferenciada que etiqueta con su marca de distribuidor de calidad. Figura 8. Cadena de porcino de un producto con marca de distribuidor
Fuente: elaboración propia
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Mercado de carne fresca de porcino en España
Carne de porcino destinada a restaurantes regionales
En la producción de porcino fresco existen en España ciertas especialidades regionales. Un ejemplo es la producción de cochinillo. Esta cadena presenta una estructura que ha sido diseñada para fortalecerla a través de la creación de una marca de garantía de la producción y poder abastecer a los restaurantes de la región de acuerdo a la calidad demandada.
La marca es propiedad de una asociación que agrupa a todos los actores que participan en la producción y comercialización del producto, que son ganaderos, mayoristas y restaurantes. Se han establecido las condiciones mínimas para la producción del producto, un sistema de certificación del mismo y la diferenciación en la lonja regional consiguiéndose un precio de referencia más alto que los cochinillos sin marca de calidad (ver Figura 9). Los picos que se observan en la gráfica se corresponden con el período de navidad en el que el consumo de cochinillo aumenta, subiendo los precios de cotización.
En este caso, el producto que se produce es el cochinillo, que es la cría del cerdo de 4,5-6,5 Kg de peso, que se alimenta de leche materna y presenta ciertas características específicas. Es un producto que se consume generalmente asado y en restaurantes.
Uno de los elementos más importantes que se han generado en esta cadena ha sido todo el mecanismo de certificación de la calidad y de comunicación. La certificación de la calidad del producto se hace en el matadero, donde un técnico de la asociación que agrupa a los actores de la cadena se encarga de calificar las canales que se ajustan al estándar establecido. Estas canales, en primer lugar deben provenir de ganaderías pertenecientes a la asociación y con el crotal de la misma, y Figura 9. Evolución de los precios del cochinillo (2007-2009)
Fuente: elaboración propia con datos de la Lonja de Segovia
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Mercado de carne fresca de porcino en España
Figura 10. Representación de la estructura de la cadena de Carne de porcino destinada a restaurantes regionales
Fuente: elaboración propia
deben presentar un aspecto lechoso, una cierta conformación, un color de la carne y un peso determinado.
Las canales calificadas llevarán un sello específico con la marca y una etiqueta con la fecha de caducidad y el número de trazabilidad que se mantiene hasta el momento de consumo en el restaurante. Además, los establecimientos están todos identificados con una placa con la marca que los diferencia de los que no pertenecen a la asociación de productores y comercializadores. La comercialización está limitada entre los miembros de la asociación exigiéndose continuidad en el suministro a los ganaderos y exclusividad a los restaurantes.
3.5. Análisis DAFO
El sector porcino presenta una serie de características que se resumen en el análisis de debilidades amenazas, fortalezas y oportunidades que a continuación se presenta. Entre las fortalezas encontradas se pueden destacar las siguientes:
• España es el segundo productor de Europa y el cuarto del mundo. • Alto estándar de calidad dado por la legislación básica y control de enfermedades, como Aujeszky, que limitan el comercio. • Sector líder en España. 525
Mercado de carne fresca de porcino en España
• La producción animal está muy integrada verticalmente o en cooperativas, fortaleciendo el eslabón ganadero con respecto a otros actores de la cadena. • Producción adaptada a los estándares legales y de los consumidores. • Estabilidad en el suministro. • Producto aceptado y consumido principalmente en el mercado nacional.
A pesar de ser un sector muy productivo, también presenta ciertas debilidades entre las que se destacan:
• Falta de mano de obra especializada en producción animal. • Dependencia del suministro de cereales y proteaginosas de mercados internacionales. • Altos costes de producción. • Presencia de actores en la cadena con posiciones cada vez más dominantes: grandes industrias cárnicas y grandes empresas de distribución. • La vida útil del producto es muy corta y tiene una mala respuesta al congelado cuando se compara con la carne sustitutiva más importante, el pollo. • Consumo nacional de carne de porcino saturado, con limitadas posibilidades de crecimiento. • Escaso comercio exterior a terceros países. El sector del porcino fresco presenta las siguientes oportunidades:
• Fomento de las exportaciones a terceros países como China que son deficitarios en porcino. • Aumento del turismo, y por tanto de los consumidores potenciales de porcino. • Oportunidades de negocio en los nuevos países de la Unión Europea para la modernización de las explotaciones y el desarrollo de negocios en el sector de la carne. • Desarrollo de estrategias integrales que hagan cadenas más sostenibles con acuerdos a largo plazo y marcas que sean reconocibles por el consumidor. • Innovación en los sistemas de producción de la cadena de acuerdo a las demandas actuales de la sociedad como la protección al medio ambiente, la seguridad alimentaria sanitaria o el bienestar animal generando una imagen positiva de la producción de porcino en los consumidores. • Desarrollo de nuevos productos con valor añadido y que respondan a las necesidades de los consumidores en términos de salud y comodidad. • Estrategias comerciales que busquen el aprovechamiento de las sinergias con el sistema de producción, el turismo, el maridaje con otros productos, etc.
Por ultimo, se presentan algunas de las amenazas a las que se puede enfrentar el sector porcino en España: • Descenso del consumo de porcino per capita. • Desarrollo de cadenas de producción de carne más competitivas que desplacen el consumo de carne de porcino.
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Mercado de carne fresca de porcino en España
• Aumento del coste de los insumos que comprometa la rentabilidad de las explotaciones si éste no tiene una repercusión sobre los precios percibidos. • Competidores en los mercados internacionales. • Desarrollo de nuevas regulaciones costosas para los actores de la cadena. • Falta de adaptación a los nuevos retos que se plantean, como la sostenibilidad ambiental o el control de la salmonella, en los que son necesarias estrategias en la cadena alimentaria.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este capítulo ha hecho referencia al sector porcino en España que es uno de los más productivos del mundo. Es el segundo productor de Europa y el cuarto del mundo, aunque se enfrenta a distintos retos para mantener la competitividad y la supervivencia de la actividad empresarial.
Actualmente uno de los retos principales del sector es el fomento de las exportaciones a terceros países. Para ello se tienen que generar las estructuras adecuadas. Las cadenas que se han descrito en este artículo están centradas en la producción para el mercado nacional.
El eslabón ganadero es el más débil de la cadena, ya que tiene unos altos costes de insumos, fundamentalmente por los costes de los piensos, por lo que necesita llevar a cabo estrategias en la cadena como la generación de acuerdos de suministro o producciones de calidad para añadir valor a su producción y no verse dominado por los precios establecidos en el mercado libre.
Se han representado dos estrategias, una de un acuerdo con una cadena de comercialización y otra con la generación de un estándar de calidad. En ambos casos, el ganadero recibe un sobreprecio a la producción, haciendo más rentable su actividad.
El mercado español está segmentado. La carne de porcino estándar se consume de manera habitual en los hogares españoles pero existen consumidores que están dispuestos a pagar más por productos que cumplan con ciertas condiciones de producción o incluso que aprovechan sus momentos de ocio y turismo para unirlos con la gastronomía. La cadena de producción de carne de calidad, a través de su marca y de ciertas condiciones establecidas sobre la producción y procesado ha abierto una nueva línea de productos. Por otro lado, la creación de la marca del cochinillo ha hecho que se identifique un producto con un lugar, además de haber creado una alianza entre ganaderos y mayoristas para que esté disponible en los restaurantes de la región.
La primera cadena es una cadena competitiva por el volumen de producción, mientras que las otras dos han desarrollado su estrategia basada en a diferencia527
Mercado de carne fresca de porcino en España
ción por calidad que las mantiene más independientes del mercado.
Las empresas que participan en el sector porcino deben establecer estrategias enfocadas hacia la cadena de valor ya que los retos actuales como la protección del medio ambiente necesitan de un intercambio de información entre los distintos actores para que la información llegue al consumidor lo más clara posible y sin distorsión.
Como ha podido observarse en los tres ejemplos que se han presentado, las cadenas presentan distintas estructuras y relaciones en función de las estrategias comerciales. El caso de la carne fresca estándar se mantiene en el mercado puntual salvo el ganadero, mientras que las otras dos cadenas han creado estructuras a través de contratos o de asociaciones para poder atender a su mercado objetivo. En el caso de la carne con marca de distribuidor con un contrato entre las partes y en el caso del cochinillo con la creación de una marca y la limitación de esa marca a los integrantes de una asociación de productores y comercializadores. Son distintas estrategias de comercialización que tienen sus repercusiones sobre el funcionamiento de la cadena de valor y que la dotan de mayor estabilidad.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LONJA DE SEGOVIA (2009):Página web de la Lonja de Segovia, www.lonjasegovia.es MAPA (2007): La alimentación en España 2006. MAPA, Madrid MARM (2010): El sector de la carne de cerdo en cifras. Principales indicadores económicos en 2009. 80 p. Subdirección General de Productos Ganaderos, Madrid. MARM (2010): Estadísticas del Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino, www.marm.es MERCOLLEIDA (2010): “Mercolleida. La lonja europea para la agroalimentación española”. Presentación en las oficinas de Mercolleida, Lérida (18 de marzo de 2010) Q-PorkChains (2011): Proyecto del VI Programa Marco de la UE nº 03645. Período 20072011. Bruselas SABORÁ (2009): Estudio de la cadena de valor y formación de precios del sector de la carne de cerdo de capa blanca. Observatorio de precios de los alimentos. MARM, Madrid. 49 p.
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Capítulo XX
La cadena de porcino en Cuba Dra. Martha Gómez. Profesora Titular Yinef Pardillo. Ingeniero Industrial LOGESPRO, CUJAE
Sara Peña. Ingeniero Agrónomo Fernando Varés. Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN La cadena de porcino en Cuba presenta una serie de particularidades derivadas del sistema agroclimático, la estructura de las empresas y fundamentalmente la situación político-económica del país que plantea diferencias con otras cadenas de porcino en el mundo. En Cuba, actualmente coexisten en la cadena empresas estatales con empresas más independientes del estado, todo ello bajo el control gubernamental que regula la oferta. En el capítulo se han analizan los eslabones de la cadena: productor, industria cárnica y distribuidor; se presenta un análisis DAFO y se plantean recomendaciones aplicables a la cadena del porcino. Palabras clave: porcino, cadena de valor, Cuba
ABSTRACT
The Cuban pork sector presents several characteristics derived from the agro-climate, company structure and mainly derived from de economical and political situation in the country which differs with other pork chains in the world. In the Cuban pork chains, state owned companies coexist with others with higher level of independence from the estate organization. However, the organization of the economy is planned from the public administration. In this chapter, the links in the chain are analyzed: producers, meat industry and distributors. We present a SWOT analysis and there are established recommendations applicable to the pork supply chain. Keywords: pork, value chain, Cuba
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La cadena de porcino en Cuba
1. INTRODUCCIÓN
El presente capítulo da una visión sobre el sector porcino en Cuba centrándose en el análisis de las organizaciones estatales existentes. El objetivo que se busca es el análisis de los puntos débiles de la cadena de porcino que hacen que la carne de cerdo no llegue a los consumidores cubanos de manera estable y con los estándares de calidad mínimos. Se presenta un estudio de caso con una identificación de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades a los que se enfrenta actualmente la cadena de porcino cubana. Cuba es un país con una economía planificada, y donde el papel del estado es fundamental en el desarrollo de las actividades económicas. Debido a la existencia de dos monedas en las que se comercializan los productos, existen dos cadenas diferenciadas que son la de abastecimiento de la población en moneda nacional (MN) y la cadena destinada a los mercados en pesos convertibles (CUC). En ambas el estado tiene un papel regulador fundamental.
En cuanto a las empresas relacionadas con el porcino, se encuentra GRUPOR que es el grupo del porcino que lleva a cabo las actividades dentro del eslabón ganadero como ente fundamental al que se subordinan las empresas del porcino en Cuba. Por otro lado, el eslabón de la industria cárnica está agrupado en la Unión de la Carne, aceites y grasas comestibles. La distribución detallista presenta diferencias en el abastecimiento de alimentos básicos a la población y en la distribución en tiendas en divisas y hoteles.
2. METODOLOGÍA
La metodología que se ha usado para el análisis de la cadena de valor del porcino se basa en el estudio de caso. Para desarrollar este trabajo se han revisado las fuentes secundarias existentes y entrevistas a expertos y actores de la cadena de porcino en Cuba. En el análisis que se hace de la información recopilada se identifican las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) del que se derivan estrategias para el desarrollo del sector.
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
El análisis empírico se estructura de la siguiente manera. En primer lugar se presentan los indicadores económicos disponibles del sector porcino en Cuba y la evolución del sector dada la historia reciente cubana y su situación político-económica. En segundo lugar se presentan detalles sobre el eslabón productor y el papel del estado en el mismo. A continuación se describe el eslabón de la industria cár-
530
La cadena de porcino en Cuba
nica y por último se describe el eslabón distribuidor en Cuba centrado en los puntos de venta en los que se encuentra carne fresca de porcino y/o embutidos.
3.1. Introducción al sector porcino en Cuba
La carne de porcino es la carne más producida en Cuba seguida del vacuno (ver Tabla 1). La producción de porcino en 2009 fue de 217 miles de toneladas seguida del vacuno, que se produjeron 130 miles de toneladas. La producción avícola, y de ovino y caprino es más reducida siendo de 42,6 miles de toneladas y 25 miles de toneladas respectivamente. El cerdo junto con el pollo es un animal que producido en condiciones intensivas proporciona proteína y grasa a un bajo coste comparándolo con otros animales como el vacuno. En el desarrollo de producciones ganaderas, son dos producciones que se usan para garantizar la seguridad alimentaria de la población a bajo coste. Tabla 1. Resumen de las producciones ganaderas en Cuba (2009)
Fuente: ONE, 2010 a.
La cabaña de cerdos en 2007 en Cuba era de 1.765.000 cabezas de ganado. En la figura 1 puede observarse la evolución de la producción en los últimos años. Se observa una ligera tendencia al aumento de la cabaña porcina aunque ésta no ha variado considerablemente desde el 2002 con un censo entre 1.400.000 y 1.800.000 animales.
A comienzos de 1959, la producción porcina en Cuba se desarrollaba en su mayoría (68%) de forma extensiva en latifundios. Aproximadamente, el 16% era de forma intensiva y el resto de tipo familiar. Esta situación motivó que se trazara en la década de los años 60 una estrategia para la mejora de la producción con actuaciones en la mejora de las instalaciones, la mejora de la genética de la cabaña existente, la sanidad y el manejo. A partir de la década de los años 70 y hasta la caída del bloque socialista, en 1989, empieza a organizarse la producción porcina con la puesta en marcha del Programa Nacional de Mejora Genética Porcina, la creación de una Empresa Genética Porcina y el desarrollo de la producción estatal en el marco del Grupo de Producción Porcina (GRUPOR). En esta etapa más del 80% de la producción era de naturaleza estatal dependiente del Ministerio de Agricultura (MINAGRI). En este período, el abastecimiento de cereales y granos era constante y a precios preferenciales entre las repúblicas socialistas, garantizando la alimentación animal. 531
La cadena de porcino en Cuba
Figura 1. Evolución de la cabaña porcina en Cuba
Fuente: FAO, 2009
Es en la década de los años 90 y debido a la caída del bloque socialista en el momento en el que el sector porcino sufre un descenso importante y una modificación en su estructura productiva. En 1989, la producción estatal suponía el 83,7% de la producción mientras que en la década del 2000, según datos de 2003, el 82% de la producción se lleva a cabo en explotaciones independientes y tan sólo el 18% es de producción estatal. En la Tabla 2 se pueden observar los datos sobre la evolución del censo total en Cuba y la proporción estatal en los últimos años. Según los datos de la Oficina Nacional de Estadística cubana sobre la evolución del sacrificio y las producciones se observa que entre 2004 y 2009 ha habido una disminución de la producción en los primeros años y un aumento de la producción en 2007-2009. En la figura 2 también se muestra la evolución del peso medio en Tabla 2. Evolución del censo de porcino en Cuba y de la participación estatal
Fuente: ONE, 2010 b.
532
La cadena de porcino en Cuba
canal de los animales que se observa cómo ha ido aumentando hasta superar los 80 kg. Este aumento se debe en parte al “Programa para el Incremento de la Producción Porcina” que tiene por objetivo aumentar sostenidamente la producción de carne de cerdo para satisfacer las demandas del consumo social y del mercado interno a costes competitivos. Figura 2. Evolución del sacrificio de porcinos (2004-2009)
Fuente: ONE, 2010 a.
Durante el período especial, en Cuba se redujo drásticamente el censo de porcinos pero también disminuyó la eficiencia en las producciones. Entre los problemas que se identifican en la producción de porcino en Cuba se encuentra que: - La alimentación es deficiente en cantidad, calidad y surtido por categorías - Déficit en la capacidad y obsolescencia tecnológica de la industria - Falta de abastecimiento de agua de calidad - Sistemas poco adaptados al clima de Cuba que den confort a los animales - Problemas de bioseguridad. Falta de insumos para la sanidad animal, cadena de frío para las vacunas, indisciplinas en la tecnología.
El sector cárnico en Cuba es deficitario y se importa carne de terceros países. En la figura 3 se pueden observar las importaciones en cantidad de los productos importados en los últimos años. El producto más importado es la carne y despojos comestibles de aves con un total de 143.561 toneladas en 2008, de porcino se importaron apenas 7.850 toneladas.
3.2. Descripción del eslabón productor
La producción de porcino en Cuba se caracteriza por estar muy dispersa en el territorio. En Cuba, según las estadísticas actuales, el 33% de los cerdos censados 533
La cadena de porcino en Cuba
Figura 3. Evolución de las importaciones de carne (2005-2008) de Cuba
Fuente: elaboración propia con datos de ONE, 2010 a.
son de propiedad estatal. Este tipo de producción es el que se enmarca dentro del GRUPOR perteneciente al MINAGRI.
GRUPOR es la empresa de producción porcina que agrupa varias empresas estatales dedicadas al porcino como se muestra en la figura 4. En primer lugar, está el Instituto de Investigaciones Porcinas cuya función es la investigación relacionada con las áreas de interés del porcino como la mejora de alimentación, mejora genética, capacitación y apoyo veterinario entre otras actividades. ECEPOR es otra empresa que se encarga de la comercialización de los animales. Existe además una empresa de genética porcina que es dueña de las explotaciones núcleo en las que se trabaja con líneas puras de Yorkshire, Landrace, Duroc-Jersey y CC21 (línea macho) que cuenta con unas 5.000 madres aproximadamente. En GRUPOR, la producción de porcino se organiza en 14 empresas porcinas, una de ellas en cada provincia de Cuba que tienen 162 direcciones municipales que son los que tienen el contacto directo con los ganaderos y cooperativas. Actualmente, la producción porcina se lleva a cabo en un 70% por agricultores independientes y uno de los objetivos es concentrar la reproducción en las explotaciones especializadas y dejar la producción a los productores menos especializados.
GRUPOR tiene un tipo de producción especializada que la lleva a cabo en dos fases. GRUPOR se encarga de la producción de los cerdos hasta 20-25 kg con 75 días, y a continuación estos animales son cebados en explotaciones distintas, en las que existe un contrato establecido entre GRUPOR y el ganadero. Los piensos y demás insumos necesarios para llevar a cabo el cebo se suministran por las empresas porcinas especializadas a precios establecidos. Cuando los animales están acabados, éstos se comercializan a las empresas porcinas de acuerdo a las condiciones de 534
La cadena de porcino en Cuba
Figura 4. Estructura de la cadena de valor de GRUPOR
Fuente: elaboración propia
peso, edad y pago establecidas en el contrato. Si el ganadero tiene una producción privada, ésta no se comercializa a través de GRUPOR, sino que se comercializa directamente a través de las cooperativas y algunas veces directamente a los clientes.
Los tipos de contratos que se establecen entre ganaderos y las empresas porcinas están establecidos en la Resolución 12/2010 de GRUPOR. En ella se especifican las normas y procedimientos para la concertación de los convenios porcinos. Se establecen seis tipos de convenios básicos con distintas variantes. En ellas se especifica el tipo de alimento que se suministra al ganadero, la cantidad de carne que se debe producir y al precio al que se entrega. Con este tipo de alianzas entre GRUPOR y los ganaderos se buscan los siguientes objetivos:
- Incrementar la producción de carne de cerdo sin incremento de la importación de alimentos, elevando el consumo de carne de la población y los ingresos de los pequeños productores y cooperativistas. - Que los productores en convenio produzcan total o parcialmente los alimentos necesarios para la ceba. - Extender los resultados producto de la investigación en sistemas no convencionales de alimentación porcina a este tipo de producción, incluyendo la capacitación en el cultivo de la soya, el sorgo blanco y el girasol. - Mejorar la productividad del sector no especializado mediante diferentes acciones entre las que hacerles llegar la mejora genética juega un papel fundamental.
Como se puede apreciar en la tabla 3, además de GRUPOR, existen otros productores estatales como el Ministerio de Azúcar (MINAZ), el Ministerio de Interior 535
La cadena de porcino en Cuba
(MININT) o el Ministerio de las Fuerzas Armadas (MINFAR) que llevan a cabo una producción no especializada.
El otro sector que aparece en la producción de porcino y que supone el 67% del censo de porcino (ONE, 2010 a) es el que se da en las Cooperativas de Crédito y Servicio (CCS), Cooperativa de Producción Agropecuaria (CPA), Unidades Básicas de Producción Cooperativa (UBPC) agrupadas en la Asociación Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP). También se incluye la producción de “traspatio”, que es como se conoce a la producción familiar. Tabla 3. Organismos e instituciones que producen porcino en Cuba.
Fuente: elaboración propia
Según datos del 2003, el sector especializado suponía el 12,0% de la producción total, mientras que el sector no especializado suponía el 88,0%. Situación opuesta a lo que ocurría en 1989 con un 83,7% y un 16,3% respectivamente (Varés, F. 2009)
3.2.1. Factores limitantes a la producción de porcino: la alimentación, el clima y la raza
Además de las limitaciones económicas que sufre la República de Cuba por su propia situación económica y por las repercusiones del bloqueo de EE.UU., existen otras limitaciones propias de la producción del porcino en Cuba que se deben a la alimentación, el clima y la raza.
La alimentación
La alimentación de los cerdos en los países productores generalmente se basa en dietas convencionales cuya composición se basa en cereales y proteaginosas entre otros compuestos. Cuba no es un país cerealista, y la cantidad de cereal que se produce se dedica principalmente al consumo humano. Se hace necesaria la importación de 536
La cadena de porcino en Cuba
cereales para uso en la alimentación animal de países exportadores como Brasil, Argentina o EE.UU. Otro de los inconvenientes de las dietas convencionales en los piensos de los animales es que, los productos se destinan también para el consumo de la población, entrando en conflicto la alimentación del ganado con las necesidades de abastecimiento a la población. Es por tanto que se plantean estrategias no convencionales de alimentación en las que se usan cultivos alternativos, desperdicios de cocina, desperdicios agrícolas, desperdicios pecuarios y/o industriales. Existen cultivos de producción nacional como la yuca, el boniato o la caña de azúcar cuyo producto o subproductos se pueden usar en la alimentación del porcino (Mederos, 2009). Los desperdicios procedentes de la cocina, industriales o agricultura se procesan dando lugar a piensos líquidos que se enriquecen con mieles de caña dando lugar al pienso líquido terminado (Alonso Sáez, 2004). En Cuba, existen plantas procesadoras para este tipo de piensos.
En cuanto a los cultivos alternativos que se pueden usar para la alimentación animal, uno de ellos es la yuca. En Cuba se usa principalmente para consumo humano, pero se estima que un 25% de la producción se dedica a la alimentación animal. Según datos de 2008, en Cuba se produjeron 460.000 Tm de yuca con rendimientos medios de 57.500 Hg/ha. El boniato es otro cultivo que se usa en parte para la producción animal y del que en 2008 se produjeron 310.000 Tm con rendimientos de 64.583 Hg/ha (Varés, F., 2009).
La caña de azúcar es otra de las fuentes alternativas usada para la alimentación de ganado. Según estimaciones de la FAO para 2007, la producción estimada de caña de azúcar en Cuba era de más de once millones de toneladas y 400.000 ha cultivadas. Los rendimientos de la caña de azúcar actualmente no son muy elevados, de hecho están por debajo de la media mundial especialmente desde la caída del bloque socialista, a pesar de la tradición azucarera de Cuba a lo largo de la historia.
Algunos de los productos más utilizados de la caña de azúcar son las mieles de caña que se caracterizan por poseer altos contenidos de carbohidratos, baja concentración de proteína bruta, donde la mayoría del nitrógeno es no proteico, e inexistentes materias grasas y fibrosas; su contenido en calcio, fósforo y otros minerales varía de un tipo de miel a otra. Otro producto es la levadura torula, en Cuba se ha usado en la alimentación del porcino, especialmente la que crece sobre la miel fina. La miel proteica es otro producto de la caña de azúcar que se ha usado directamente o como suplemento en dietas de pienso líquido.
La producción de porcino en zonas tropicales
En este sentido, numerosas investigaciones realizadas en zonas tropicales, han conducido a la conclusión de que las instalaciones o alojamientos en el trópico deben reunir las siguientes características generales (Mederos, 2009): 537
La cadena de porcino en Cuba
- Deben evitarse a toda costa la incidencia directa de los rayos solares sobre los animales alojados, y evitarse, en la medida de lo posible, la radiación indirecta o reflejada, tanto térmica como luminosa. - Debe facilitarse la circulación de aire. - Los techos de las instalaciones que alojan animales deben estar construidos con materiales aislantes. - Las naves de alojamiento deben disponer de eliminadores de aire caliente y contaminado en su parte superior (ventiladores). - Los alojamientos deben disponer de agua ad libitum en todo momento y de aspersores que refresquen a los cerdos adultos en horas críticas del día.
La raza
Existen razas comerciales de porcino que se usan para la producción intensiva que presentan buenos caracteres reproductivos y productivos. Estas razas son las que se usan en la mayoría de los países productores y son Landrace, Lacombe, Hampshire, Duroc-Jersey y Hampshire. En Cuba desde la década de los 90 existe un Programa Nacional de Mejora genética porcina, encargado de la mejora genética y producción de híbridos adaptados a las condiciones cubanas (por ejemplo el híbrido CC-21). Para esto está la Empresa de Genética Porcina que tiene centros genéticos distribuidos por la isla (S. Pedro, Artemisa, Lage, El Tigre, PPR, Cienfuegos, Ranchuelo, Placetas, Cabaiguán, Ciego, Unión y Santiago de Cuba).
En Cuba, hay que considerar la cabaña de cerdos de raza criolla. Según datos de 1998 se estima que había 1.343.712 animales (ver Tabla 4). Los cerdos criollos, son cerdos que se fueron trayendo por las distintas expediciones españolas y se han ido mezclando con otras líneas, presentando una variabilidad muy grande, así como bajos índices reproductivos y productivos. Tabla 4. Estimación de cerdos de raza criolla en Cuba en 1998, por regiones.
Fuente: Alonso Sáez, 2004
538
La cadena de porcino en Cuba
3.3. Descripción del eslabón procesador
Por el eslabón procesador se entienden las industrias cárnicas, ya sean mataderos, industrias procesadoras, salas de despiece y almacenes frigoríficos. Uno de los cuellos de botella en la cadena productiva es la capacidad de mantener la cadena de frío del producto. Existen en el país un total de 18 empresas procesadoras y mataderos por diferentes provincias a las que se subordinan mataderos y procesadoras de los diferentes municipios. La capacidad de almacenamiento en frío es limitada, así como fallos en la planificación y escasa organización y coordinación con los proveedores y clientes. Entre los problemas que se pueden encontrar son animales esperando a ser sacrificados habiendo superado su peso óptimo y consumiendo recursos o que sean transportados a mataderos de otras provincias con el consecuente gasto en transporte.
Los mataderos están en su mayoría controlados bajo el Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL), aunque también existen algunos bajo la tutela del Ministerio de Azúcar (MINAZ) y el Ministerio de las Fuerzas Armadas (MINFAR).
Además de la limitada capacidad de sacrificio y almacenamiento en frío del eslabón procesador, la tecnología existente es en general obsoleta. Los mataderos no están especializados en porcino, sino que además sacrifican otras especies de ganado mayor. En cuanto al transporte al matadero y el procesamiento en la industria, existe una legislación sanitaria al respecto.
Es conocido que las canales de porcino presentan distintos rendimientos así como contenidos en grasa. En Europa el sistema de clasificación de canales más usado es el sistema de clasificación de las canales basado en el contenido de magro, en el que se encuentran seis tipos de canales (E, U, R, O, P y S) hacia las que se asocian precios distintos. En Cuba no existe ningún sistema de clasificación general de canales. El pago de la producción, se basa en el peso en vivo y se aplican rangos de pesos muy amplios.
Las industrias procesadoras de carne (18 en toda Cuba) se agrupan en la Unión de la Carne, dependiente del Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL) que integra a las empresas productoras y a la comercializadora, importadora y exportadora (CAREXIM). Además de estas empresas, existen otras empresas cárnicas que gozan de capital extranjero como la Empresa Cárnica “El Miño” (51% estatal cubano y 49% capital extranjero), Cárnicos Hispano-Cubanos Bravo (de capital Cubano-Español) empresa creada en 1996 con participación conjunta entre Corporación Alimentaria de Cuba (CORALASA) y Proyectos de Valencia en el Caribe (PROVALCA) que procesa productos del porcino para la elaboración de productos de calidad destinados al mercado nacional y principalmente a la demanda proveniente del turismo. Esta empresa cuenta con varias certificaciones de calidad con las normas ISO 9001-2001 e ISO 14001:2004 por la empresa Bureau Veritas y La 539
La cadena de porcino en Cuba
Tabla 5. Matriz de producciones por empresas.
Fuente: Varés, 2009.
Oficina Nacional de Normalización de Cuba. En el caso de la elaboración de productos cárnicos para el turismo, esta empresa se ha visto obligada a la importación de carne y productos de calidad durante años hasta 2007 en el que han podido cubrir sus necesidades de materia plenamente de la producción nacional (Varés, 2009).
En la Tabla 5 se pueden ver cada una de las empresas y los productos que procesa cada una.
3.4. Descripción del eslabón comercializador
En el caso de las empresas estatales existe una empresa comercializadora que es CAREXIM que además se encarga de la importación y exportación de productos. Como en otros productos agroalimentarios los destinos de las producciones son:
540
La cadena de porcino en Cuba
los mercados agropecuarios estatales (MAE), mercados agropecuarios de oferta (MAO), turismo y puntos de ventas de las cadenas comerciales.
En los MAE suele haber un puesto de carne en el que la carne se comercializa en varios cortes y fresca (no refrigerada). En los MAO también existen puestos de carne y en los puntos de venta de las cooperativas. En todos los casos la comercialización es en fresco, sin refrigeración. El sector de los supermercados está poco desarrollado. Existen las cadenas comerciales como CIMEX, CARACOL, TRD y HABANAGUEX que son estatales y de venta en CUC en las que se pueden encontrar productos elaborados del porcino. Existen otros supermercados de venta en moneda nacional en los que se pueden encontrar conservas de carne. En los MAE y las cadenas comerciales, así como los supermercados en moneda nacional, los precios vienen establecidos por el estado, específicamente por el Ministerio de Finanzas y Precios. Los hoteles, como en otras cadenas, tiene un canal de comercialización paralelo. El suministro de carne es a través de los proveedores estatales, de las empresas cárnicas con capital extranjero o directo de la importación. Por último, el porcino se puede encontrar en todo el canal de hostelería (paladares, restaurantes de comida rápida y otros establecimientos).
En el porcino, igual que en otras producciones cárnicas, se debe considerar el autoconsumo. En La Habana, es posible que se de menos, pero en las zonas rurales, es común que las familias tengan algún cerdo, gallinas, ocas, conejos u otros animales para el abastecimiento de carne de la familia.
4. RESULTADOS: ANÁLISIS DAFO PARA LA CADENA DEL PORCINO EN CUBA.
Como parte del trabajo se hace un análisis DAFO a partir de la información disponible y la realidad actual de la cadena de suministro del porcino en Cuba. A continuación se exponen las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas derivadas del análisis y a su vez se presentan las recomendaciones que deben tenerse en cuenta. Fortalezas
1. Existencia de sistemas intensivos con explotaciones de engorde integradas. 2. Carne conocida, usada en la cocina criolla 3. El porcino es un animal con índices de conversión muy altos 4. Integración entre mataderos y salas de despiece, lo que favorece el funcionamiento del eslabón industrial. 5. Existencia de una red de investigación en genética porcina en toda Cuba 6. Fomento de la investigación en la búsqueda de una base alimentación no con541
La cadena de porcino en Cuba
vencional que complemente a las dietas convencionales porcinas. 7. Capacidad instalada 8. Potencial técnico 9. Nivel científico 10. Genofondos de alta calidad. La empresa genética porcina es la más avanzada de las que existen en Cuba 11. Integración en GRUPOR, MINAL, MINCIN. 12. Delegaciones territoriales 13. Existencia de industria nacional para la fabricación de medicamentos. Debilidades
1. Alimentación deficiente en cantidad, calidad, surtido por categorías. Falta de distintos tipos de piensos adaptados a cada fase productiva. 2. País deficitario en grano. 3. Falta de abastecimiento de agua de calidad. 4. Falta de información sobre las producciones. 5. Déficit en la capacidad y obsolescencia tecnológica de la industria cárnica. 6. Falta de recursos económicos y tecnológicos que permitan el desarrollo del sector. 7. Barrera de entrada la producción: producción que requiere de grandes inversiones y capital inmovilizado. 8. Escasa coordinación y falta de planificación en la producción. 9. Baja disponibilidad de carne de cerdo. 10. Cadena de frío inexistente en muchos canales de comercialización de porcino 11. Sistemas poco adaptados al clima de Cuba que den confort a los animales. 12. Problemas de bioseguridad. 13. Falta de insumos para la sanidad animal, cadena de frío para las vacunas, indisciplinas en la tecnología.
Oportunidades
1. Desarrollo de dietas basadas en los productos disponibles. 2. Desarrollo de alimentos destinados al ganado que no compitan con la alimentación humana. 3. Mejora de la eficiencia de los mataderos con la modernización de equipos. 4. Generación de sistemas de información de mercado que permitan una mejor planificación de los actores que participan en el sector. 5. Un aumento de la producción de carne de cerdo. 6. Incremento de la producción de cultivos energéticos (maíz, yuca, boniato) y proteicos (soja, sorgo). 7. Lograr soporte logístico para la producción y distribución de alimentos. 8. Explotaciones que proporcionen un adecuado hábitat y confort. 9. Mejora genético de razas puras. 542
La cadena de porcino en Cuba
10. Garantizar la protección al medio ambiente, desarrollando estrategias para la gestión de residuos. 11. Continuar con las labores de capacitación. 12. Desarrollar sistemas de vinculación salarial a los resultados que estimulen la productividad del trabajo. Amenazas
1. Fluctuaciones en los precios de las materias primas para la alimentación de ganado en el mercado internacional 2. Problemas de seguridad alimentaria sanitaria, enfermedades, etc. 3. Reestructuración inadecuada del sector 4. Comportamientos oportunistas, producción informal, etc. 5. Cambios en la estructura económica del país. 6. Aumento de los precios internacionales de los piensos 7. Problemas en la liquidez de las empresas importadoras de piensos. 8. Políticas de promoción de otras producciones que repercutan negativamente en la producción del porcino, por ejemplo el desabastecimiento de Miel B que se usa como fuente energética. 9. Problemas sanitarios en la cabaña porcina: respiratorios principalmente.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA EL PORCINO
• Seguir fomentando el estudio e investigación en dietas alimentarias para el ganado porcino, conociendo las limitaciones y el potencial del país en la producción de cultivos para la alimentación animal. • Flexibilizar e integrar adecuadamente la cadena de suministro actuando sobre la planificación de las producciones y de los precios • Realizar inversiones fuertes para la modernización de mataderos e industrias, prestando especial atención a las capacidades de sacrificio y almacenamiento, medios de producción, tecnología, y sistemas de distribución. • Fomentar un sistema de clasificación de canales que permita normalizar la producción, incentivar producciones de calidad y una adecuada distribución de la producción según los distintos usos (industrial, fresco) • Fomentar la inversión extranjera a través de la flexibilidad del sistema políticoeconómico como vía para el desarrollo económico del sector (empresas mixtas e incluso privadas). • Velar desde las instituciones por el cumplimiento de la legislación y de las normativas nacionales, principalmente en materia de calidad y de medio ambiente. • Desarrollo del marco legal e institucional que permita el desarrollo de producciones independientes del estado (sistema financiero, legislación sobre propiedad privada, etc.) 543
La cadena de porcino en Cuba
• Fomentar la comunicación e interrelación entre los diferentes eslabones, básico para solucionar los fallos de organización y planificación existentes en la actualidad. • Trabajar en los aspectos relacionados con la calidad y estudiar en la implantación a medio o largo plazo de sistemas de trazabilidad. • Fomento de la capacitación de trabajadores de todos y cada uno de los eslabones como vía para la búsqueda de la eficiencia y la competitividad; y concienciación de todas las partes involucradas de que la situación debe cambiar.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
ALONSO SÁEZ, R., CAMA GÓMEZ, J.M., RODRÍGUEZ GÓMEZ, J. (2004): El Cerdo, La Habana. FAO (2009): Estadísticas de la FAO. Disponible en www.fao.org MEDEROS CUERVO, C.M. (Cord.). (2009): Tecnologías y procedimientos para la crianza porcina con alimentos nacionales. Ed. CIMA. La Habana, Cuba. ONE. (2010 a): Anuario estadístico 2009. Cuba. Disponible en: www.one.cu ONE. (2010 b): Panorama económico y social. Cuba 2009. p.24. Disponible en: www.one.cu VARÉS ORIVE, F., (2009): La cadena de porcino en Cuba, ETSI Agrónomos, Madrid, España.
544
Capítulo XXI
La cadena de valor del cerdo en Perú Vilma Gómez. Profesora Titular Víctor Andrés Sosa. Tesista
Universidad Nacional Agraria de La Molina, Perú Óscar Corrales. Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN La producción de porcino en Perú se enfrenta actualmente a las exigencias del mercado nacional y al elevado nivel de competitividad del mercado internacional. El país no cuenta con un sistema de identificación de ganado porcino ni un sistema de trazabilidad para esta especie y además está influido por la mala percepción de la carne de cerdo por parte de la población, quienes la asocian a un mal sistema de crianza y creencias populares, sin embargo, existen posibilidades de desarrollo de este sector en el país. En este capítulo se analizan los eslabones más significativos de la cadena de valor, así como los principales problemas que afronta la misma, tomando como base las estadísticas oficiales, complementadas con una serie de entrevistas a expertos en el tema y consumidores. Palabras clave: porcino, canales, comercialización, distribución, cadena de valor
ABSTRACT
The pork production in Peru faces at the moment serious challenges in the national market and high competitiveness in the international one. The country does not have an identification system for pork neither a traceability system. In addition, there is a bad perception of pork meat from consumers; it is associated to a bad production system and popular beliefs. However, there are development possibilities in this sector. This chapter analyzes the most significant links in the value chain, as well as the main problems. The basic information provided is the official statistics with a series of face to face interviews to experts and consumers. Keywords: pork, channels, commercialization, distribution, value chain
545
La cadena de valor del cerdo en Perú
1. INTRODUCCIÓN
El sector porcino peruano se puede definir a grandes rasgos como una asociación de productores muy atomizados, con un eslabón fuerte que es el gremio de la embutidoras y que controlan los precios en el mercado, y con una fuerte competencia exterior de productos importados fundamentalmente de Chile, EE.UU. y Canadá por los Tratados de Libre Comercio con estos países y con una demanda nacional algo escasa debido a la mala imagen que se tiene de la carne del porcino por cuestiones como la alimentación de los animales o la peste porcina (Trelles, 2010) Se podría esperar un aumento de su consumo a nivel nacional a la vez que mayores posibilidades de exportación con campañas de promoción del consumo, con una mejora en la sanidad y certificación mejorando así la situación del sector. Desde las instituciones públicas peruanas (SENASA) ya está en marcha el Programa Sanitario Peruano para la mejora de la sanidad en el sector.
El eslabón de los mataderos o camales (palabra usada en Perú para designara a los mataderos), que realizan la función de sacrificio, no obtienen por regla general grandes beneficios ya que suelen cobrar en menudencias y no por kilogramo sacrificado o por calidad. Por otro lado la distribución cuenta con tiendas, mercados de abastos, supermercados e hipermercados. El consumidor sigue prefiriendo en su mayoría los mercados de abastos pero la tendencia a acudir a los supermercados e hipermercados va en aumento.
2. METODOLOGÍA 2.1. Marco teórico
En el presente capítulo se ha seguido la metodología de análisis en áreas desarrolladas y el estudio de la cadena de valor alimentaria (CVA).
La cadena de valor incluye las actividades empresariales y su forma de actuación pudiendo clasificar las actividades que en ella se realizan como primarias (producción, logística, marketing de ventas y servicio de postventa) y de apoyo (infraestructura empresarial, recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento), debiendo estar todas ellas coordinadas (Porter, 1998).
La cadena de valor alimentaria lleva consigo una serie de actividades, tanto de forma directa como indirecta, desarrolladas en los diversos eslabones de la misma, que tratan de satisfacer al cliente final, el consumidor, a través de una serie de funciones, no solamente productivas, sino financieras, informativas y de análisis. Se considera el marco legislativo peruano en el que el artículo 2º de la Ley Nº 28846 de Perú: “Ley para el fortalecimiento de cadenas productivas y conglomera-
546
La cadena de valor del cerdo en Perú
dos” define cadena productiva como “el sistema que agrupa a los actores económicos interrelacionados por el mercado y que participan articuladamente en actividades que generan valor, alrededor de un bien o servicio, en las fases de provisión de insumos, producción, conservación, transformación, industrialización, comercialización y el consumo final en los mercados internos y externos” (Gómez, 2007).
2.2. Circuitos productivos
El sector porcicultor en el Perú, cuenta con dos tipos de circuitos productivos o canales: el circuito comercial o canal formal y el circuito no comercial o canal informal.
El circuito comercial o canal formal, representa el 40 por ciento de la crianza porcina nacional y produce el 63 por ciento de la producción de carne porcina nacional, se caracteriza por una mayor tecnificación en la crianza, un mayor control sanitario, una alimentación basada en alimentos balanceados y pasa por mataderos o camales. Existen 30 empresas que cubren el 50 por ciento de la producción nacional. Se divide en dos canales:
a. Canal integrado: las instituciones que comprenden el canal integrado, es decir, que poseen desde la producción hasta la comercialización, externalizando únicamente el proceso sacrificio, son las empresas San Fernando y Wong. Se caracteriza por la ausencia de comisionistas. (ver Figura 1).
b. Canal no integrado: Aunque aparentemente la única diferencia con el canal integrado es la presencia de los comisionistas, en realidad la diferencia se basa en que en este canal no integrado los eslabones de la cadena son actores independientes: productores, comisionistas, mataderos, embutidoras y distribución. (ver Figura 2). Figura 1. Canal integrado
Fuente: elaboración propia
547
La cadena de valor del cerdo en Perú
Figura 2. Canal no integrado
Fuente: elaboración propia
El circuito no comercial o canal informal, representa el 60 por ciento de la crianza porcina nacional, la cual se considera de menos de 20 cabezas por explotación, además de estar poco tecnificada, y su principal destino es el autoconsumo de las familias. Produce el 37 por ciento de la producción nacional de carne porcina debido a su escaso rendimiento y no pasa por mataderos. (ver Figura 3)
2.3. Eslabón ganadero productivo 2.3.1. Crianza
En Perú existen dos tipos de crianza: la intensiva o tecnificada (formal) y la extensiva o no tecnificada (informal). Se considera que el 80 por ciento de la crianza en Figura 3. Canal informal
Fuente: elaboración propia
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La cadena de valor del cerdo en Perú
el Perú se hace en explotaciones de traspatio o familiar, mientras que el 20 por ciento restante corresponde a la crianza tecnificada. (FAO, 2009). Sin embargo, la Asociación Peruana de Porcicultores afirma que el 40 por ciento de la crianza corresponde al circuito comercial, ya que en ese porcentaje se incluyen las explotaciones tecnificadas, medianamente tecnificadas y poco tecnificadas.
El Reglamento del Sistema Sanitario Porcino (2010) da cuatro definiciones de los tipos de producciones, las cuales son crianza de traspatio, crianza familiar, granja semitecnificada y granja tecnificada:
• Crianza de traspatio: tenencia de cerdos para consumo propio, venta a vecinos o ferias locales. • Crianza familiar: explotación porcina para consumo propio, venta a vecinos o ferias locales. • Granja semitecnificada: Establecimiento de persona natural o jurídica dedicado a la crianza de porcinos que cumplen medianamente con las condiciones de bioseguridad elementales, infraestructura adaptada al fin, pie de cría con grado de mejoramiento genético intermedio y nivel sanitario aceptable. • Granja tecnificada: Establecimiento de persona natural o jurídica dedicado a la crianza de porcinos que cumplen con las siguientes condiciones: infraestructura especializada, pie de cría con genética avanzada, práctica de rigurosas medidas de bioseguridad, y nivel sanitario adecuado.
La cabaña de porcino en Perú es de 4.693.506 animales, siendo el 35 por ciento reproductores (se incluyen los machos y hembras reproductores adultos y jóvenes). El número de lechones informados corresponde al 16,8 por ciento de la cabaña total y los de engorde suponen el 14,8 por ciento. En la actualidad, Perú no cuenta con un sistema de identificación de ganado porcino ni un sistema de trazabilidad para esta especie (FAO, 2009).
2.3.2. Productores
Los productores tecnificados están agrupados en la Asociación Peruana de Porcicultura (APP). Unos 30 productores o empresas agropecuarias cubren el 50 por ciento de la producción comercial nacional de porcino.
La Asociación Peruana de Porcicultores fue creada en 1986, como entidad representativa de los productores de carne de cerdo a nivel peruano, cuyo objetivo principal es promover procesos de tecnificación y modernización del sector. Sus asociados representan el 80 por ciento de la producción comercial de cerdo en el Perú. Para afiliarse a la asociación es requisito imprescindible tener un mínimo de 20 reproductoras en crianza tecnificada (ver principales empresas en Gráfico 1). Los grandes productores se localizan principalmente en la costa central y norte. Últimamente también tiene gran peso Arequipa (costa sur) con “Rico Pollo”. Los 549
La cadena de valor del cerdo en Perú
Gráfico 1. Participación en el mercado de cerdos de las empresas más importantes peruanas (2007)
Fuente: basado en San Fernando S.A., 2007
productores tecnificados industriales, por lo general, se abastecen de dos granjas nacionales dedicadas a la genética (Atahuampa-PIC y PECHISA), muy pocas importan reproductores de otros países. Los porcicultores de menos recursos compran genética a la Unidad Experimental de Cerdos de la Universidad Nacional Agraria de La Molina.
2.3.3. Comisionistas
Los comisionistas hacen de intermediarios entre los productores y los compradores del matadero. Su misión es comprar los cerdos, transportarlos desde la explotación hasta el matadero y después venderlos. Por ejemplo, en el matadero más importante de Lima, donde se sacrifican el 70 por ciento de los cerdos que entran en la capital, la entrada de animales es a través de “comisionistas”.
Los “comisionistas” cobran entre el cinco y el quince por ciento sobre el valor del cerdo a pie de granja. Por ejemplo, si un “comisionista” compra el kilogramo de cerdo a 7,1-7,2 Nuevos Soles a pie de explotación, lo venderá en canal a ocho Nuevos Soles.
2.4. Eslabón industrial transformador
Este eslabón se compone de los mataderos y de las industrias cárnicas, llamadas “embutidoras” en Perú. 550
La cadena de valor del cerdo en Perú
2.4.1. Mataderos
En los mataderos o camales, la comercialización es al “por mayor”. Los servicios principales de los camales son el sacrificio y la inspección sanitaria. La canal de porcino procedente de los mataderos se destina en un 48 por ciento a las plantas embutidoras. Las carnes preparadas se destinan a supermercados, restaurantes, hoteles, hospitales, institutos armados, etc. También existen mayoristas que adquieren las canales y las despiezan (obteniendo así mayores ganancias), comercializándolas también a las plantas embutidoras formales o informales. (Concha et al, 1999).
Clasificación de los mataderos
Los mataderos se clasifican en función de la propiedad y de la oficialidad de los mismos. Existen mataderos formales (legales) e informales (ilegales). Los primeros cuentan con autorización de funcionamiento emitida por el Servicio Nacional de Sanidad Agraria de Perú (SENASA) mientras que los segundos no.
Entre los formales se pueden distinguir los mataderos públicos de los privados. Perú cuenta con cuatro establecimientos de sacrificio específico de porcino privados, en los departamentos de Lima, Junín y La Libertad. Además existen otros 135 centros de sacrificio y faenado dedicados a varias especies, entre ellas porcinos. 35 corresponden al sector privado y 89 a distintos municipios (FAO, 2009).
En este estudio se clasifican los mataderos en función de sus características. En Perú hay mataderos de exportación (José Olaya, Impelsa), mataderos de animales de granja (La Colonial), mataderos de cerdos criollos (Yerbateros), mataderos provinciales (Matadero Municipal de Chiclayo) y mataderos clandestinos. A continuación se describen algunos de estos mataderos. Mataderos de exportación
Son aquellos que sólo aceptan cerdos que han pasado los controles de sanidad requeridos por el SENASA, además de cumplir con los requisitos necesarios para la exportación.
Son tres los mataderos autorizados a nivel nacional para poder exportar (dos en Lima: Impelsa y José Olaya, y uno en Trujillo), pues cuentan con una tecnología, control, calidad de servicio y cadena de frío superior a los otros mataderos, es por ello que cobran un diferencial extra. El matadero funciona como una empresa privada, la cual presta sus servicios de beneficio, cadena de frío y despiece a los clientes. Normalmente (en todos los casos a excepción de un matadero a nivel nacional) no se cobra por kilogramo de cerdo sacrificado, siendo el único pago por el servicio, la obtención de las vísceras 551
La cadena de valor del cerdo en Perú
y patas. Además el matadero obtiene beneficio en la venta de las menudencias o vísceras a los denominados comúnmente “menudencieros”.
La excepción mencionada es el matadero de Lima José Olaya perteneciente a la Corporación Esmeralda que se ubica en el kilómetro 18,5 de la Panamericana Sur y cuenta con autorización del SENASA para exportar canales y despieces de porcino. Ellos son los únicos que están cobrando en la actualidad por kilogramo sacrificado. Por lo tanto se distinguen dos fuentes económicas en este matadero: - La canal: actualmente se sacrifican unos 1.700 cerdos a la semana y la monta por canal es de 0,04 nuevos soles por kg beneficiado. - Las menudencias: en el negocio derivado de las menudencias el precio oscila entre 0,15 y 0,25 nuevos soles por kilogramo peso canal, según la temporada. En la visita realizada a este matadero (21 de octubre de 2010) el precio era de 0,21 Nuevos Soles por kilogramo de peso canal. En la temporada de invierno las vísceras tienen una mayor demanda para la elaboración de platos de invierno como las sopas y estofados cuyo consumo se reduce en verano. Matadero de animales de granja
Un camal frigorífico es un establecimiento que además de cumplir con los requisitos tecnológicos de los camales, tiene las instalaciones para el proceso de refrigeración y/o congelación, así como las cámaras de almacenamiento de los productos refrigerados o congelados según el Reglamento Tecnológico de Carnes de Perú (1995).
En el matadero de “La Colonial” se maneja el 70 por ciento de todo el sacrificio de Lima, que son unos 20.000 cerdos mensuales. En este matadero el 99,9 por ciento procede de explotaciones tecnificadas donde los animales son de razas comerciales. La procedencia de los cerdos que van al matadero “La Colonial” es de Lima, Chiclayo, Trujillo e Ica. El sacrificio de cerdos criollos no es representativo ni significativo en la actualidad.
La carne obtenida en este matadero se destina en un 40 por ciento a industrias cárnicas y el 60 por ciento restante se comercializa directamente como carne fresca. Esta carne fresca se vende en un 20 por ciento por pedidos a comerciante y el resto es para venta directa. El matadero comercializa canales enteras sin cortes comerciales y la forma de cobro es por servicio. Existen distintas formas de cobro por el servicio prestado según el tipo de cliente teniendo en cuenta el tamaño del lote, el origen de los animales o la continuidad en el sacrificio. Mataderos clandestinos
El sacrificio clandestino es aquel que se realiza en locales no autorizados por el SENASA. Comprende también el beneficio en camales autorizados que se rea552
La cadena de valor del cerdo en Perú
liza sin la presencia del médico veterinario (Reglamento Tecnológico de Carnes de Perú 1995).
Análisis de peligros y puntos críticos de control (APPCC o HACCP)
El análisis de peligros y puntos críticos de control, APPCC o HACCP (por sus siglas en inglés), es un proceso sistemático preventivo para garantizar la seguridad alimentaria, de forma lógica y objetiva. Es de aplicación en la industria alimentaria aunque también se aplica en la industria farmacéutica, cosmética y en todo tipo de industrias que fabriquen materiales en contacto con los alimentos. En él se identifican, evalúan y previenen todos los riesgos de contaminación de los productos a nivel físico, químico y biológico a lo largo de todos los procesos de la cadena de suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control tendiente a asegurar la inocuidad. Auque los mataderos peruanos tienen el certificado de HACCP, en la práctica no lo cumplen totalmente, lo que genera problemas en la exportación.
Producción de carne en Perú
Lima es el gran centro de producción de carne de cerdo en Perú. El 62,22 por ciento de la carne producida en Perú se sacrifica en Lima. Le siguen otros departamentos, donde los sacrificios son menores como Arequipa y La Libertad. En los departamentos de Cuzco y Madre de Dios no se tiene registrados sacrificios de cerdos en matadero.
La producción nacional en 2009 es de 114.718 toneladas (ver gráfico 2) y la carne obtenida de mataderos es de 72.077,6 toneladas. La diferencia radica en que la producción nacional de 114 mil toneladas corresponde a toda la carne producida. Esto es, la suma de lo obtenido en mataderos y la carne producida por los pobladores rurales, cuya crianza se dedica al autoconsumo (esta carne no suele pasar por los mataderos).
En el Gráfico 2 se observa la evolución de la producción porcina en Perú con una tendencia alcista.
2.4.2. Industrias cárnicas o embutidoras
Las empresas embutidoras se agrupan en el Comité de Embutidos, que representa a este gremio. En su Consejo Directivo el Presidente es de la compañía Laive S.A., el Vicepresidente es de la Sociedad Suiza Peruana de Embutidos S.A., la secretariatesorera de San Fernando S.A., el vocal de Productos Razzeto y Nestorovic S.A. y un representante de la empresa Braedt S.A. En la Tabla 1 se observan las principales empresas del mercado de embutidos, la marca comercial y el mercado objetivo y en el Gráfico 3, su participación en el mercado. 553
La cadena de valor del cerdo en Perú
Gráfico 2. Volumen de producción de carne de porcino en Perú (2000-2009)
P) Preliminar Fuente: basado en MINAG, 2009
Las embutidoras son el eslabón fuerte de la cadena, ya que son las que fijan el precio a los productores y tienen mayor poder de negociación. Se puede explicar con este ejemplo: si el productor demanda un precio superior por cerdo debido a que ha subido el precio del maíz (el precio del maíz es muy volátil), entonces las embutidoras buscan otros suministradores con los que obtengan el precio deseado, como puede ser la carne de importación chilena.
Son fundamentalmente 12 embutidoras las que manejan el precio. Una vez que establecen un contrato con el productor, entonces obtienen la carne mediante el paso por el matadero.
Canales de distribución de las embutidoras
Se distinguen tres canales de distribución de productos procesados en función de los actores que participan en la cadena. En primer lugar se encuentra la venta en provincias, en segundo lugar el canal no integrado y por último el canal integrado (Saenz, Tesis Digitales UNMSM). En el canal de venta en provincias la empresa embutidora hace un contrato con un tercero al que le vende sus productos y éste se encarga de comercializarlos a los minoristas que son los que hacen llegar el producto a los consumidores. (Ver figura 4).
El canal no integrado (Figura 5) es aquel en el que el producto llega al consumidor a través de un establecimiento detallista independiente. Es decir, el fabricante
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La cadena de valor del cerdo en Perú
Tabla 1. Principales empresas del mercado de embutidos
Fuente: basado en Saenz, Tesis Digitales UNMSM y Proexport Colombia, 2003.
Gráfico 3. Participación en el mercado de embutidos (2007)
Fuente: basado en San Fernando S.A.,2007
Figura 4. Actores que participan en el canal de venta en provincias
Fuente: elaboración propia
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La cadena de valor del cerdo en Perú
Figura 5. Actores que participan en el canal no integrado
Fuente: elaboración propia
vende a un minorista y éste es el que vende al consumidor. Por ejemplo, la venta de productos de Otto Kunz (marca de productos de porcino de una industria cárnica) en los supermercados “Plaza Vea” (cadena de distribución Peruana).
Por último, en Perú se puede encontrar el canal de comercialización integrado (Figura 6) en el que el fabricante abre sus propios puntos de venta para vender directamente al consumidor. Este es el caso de Braedt con “Braedt Haus” o San Fernando con el “Multimarket San Fernando”. Sin embargo estas dos empresas también venden sus productos a los minoristas por lo que utilizan los dos canales, el integrado y el no integrado.
Caso 1.
Braedt, un ejemplo de externalización (outsourcing) Braedt se sitúa entre las diez primeras empresas con mayor participación en el mercado de embutidos en Perú y es la líder en facturación. (Marco Cavero, Gerente de Logística de Braedt, comunicación personal). Esto se debe a que sus productos son de alta calidad y se dirigen a los consumidores con mayor poder adquisitivo, esto es los segmentos de mercado de clase alta y media-alta. Además, Braedt es un ejemplo contrario al proceso de integración vertical de San Fernando, puesto que ha tercerizado la producción (ya no tienen granjas). Además en su búsqueda de eficiencia han disminuido la compra de canales a favor de una mayor compra de cortes de cerdo. Actualmente se proveen en un 70 por ciento de carne despiezada procedente de Chile y en un 30 por ciento de canales peruanas. Además de por motivos de eficiencia (menos sobrantes), la compra de cortes chilenos se realiza por motivos de calidad. La empresa distribuye a autoservicios como Tottus, Supermercados Peruanos, Wong, Metro; clientes generales como son los restaurantes y a través de sus propios detallistas: “Braedt Haus”. La empresa controla la calidad y es auditada periódicamente por sus clientes y por la auditora independiente Lloyd’s Registrer Central & South America Ltd. Fuente: elaboración propia
Figura 6. Actores que participan en el canal integrado
Fuente: elaboración propia
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La cadena de valor del cerdo en Perú
Caso 2.
San Fernando, un ejemplo de integración vertical (canal integrado) San Fernando afirma en su Memoria Anual de 2007: “Hemos logrado la integración vertical de nuestros procesos productivos y generamos el 100 por ciento de los alimentos que consumen nuestros animales.” Sólo externalizan el proceso de sacrificio que se realiza en matadero.
San Fernando consta de dos plantas industriales para la elaboración de alimento balanceado destinado a pollos, cerdos, reproductoras de carne, reproductoras de postura comercial y pavos. Ambas plantas cuentas con certificación ISO 90012001. El 30 por ciento del total de la producción de este centro se destina a la planta de elaboración de productos cárnicos, y el resto se comercializa a través de los distintos canales de ventas como autoservicios y ventas institucionales entre otros. Esta planta se procesan embutidos, semielaborados y precocidos. Cuenta con la certificación en gestión de calidad ISO 9001-2001 y la certificación en gestión ambiental ISO 14000. San Fernando tiene aprobado el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000 en 11 plantas industriales, 35 granjas y cuatro centros de distribución, correspondientes a los negocios de pollos, pavos, cerdos y productos procesados. Además, ha instaurado una cultura empresarial con su cultura de Calidad Total, orientada a exceder las expectativas de clientes y consumidores. Es por ello que San Fernando es auditada dos veces al año por la empresa Lloyd’s Registrer Central & South America Ltd., auditora independiente de prestigio internacional. Fuente: Memoria Anual de 2007 de la empresa San Fernando
2.5. Distribución
El eslabón de la comercialización, comprende el proceso de brindar al consumidor los productos que son elaborados en las diversas organizaciones productoras y transformadoras, tanto en fresco como producto procesado (embutidos y derivados de la transformación de la carne de cerdo) en sus diversas marcas.
De acuerdo a estudios realizados y recopilación de información secundaria, se puede identificar el proceso de distribución y comercialización en el mercado peruano. Es un mercado en el que el 80% se comercializa a través de la distribución tradicional.
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La cadena de valor del cerdo en Perú
La comercialización de productos en Perú se realiza por medio de diferentes canales, los más comunes son los puestos de mercado, las bodegas o tiendas de barrio, los hipermercados y supermercados entre otros. La distribución de las ventas de productos de consumo masivo entre los diferentes canales, depende principalmente del nivel socio-económico del consumidor. Las clases más altas han cambiado sus preferencias en detrimento de las compras en bodegas, por las compras en supermercados, valorando el servicio y la comodidad de hacer las compras frecuentes en un mismo lugar. Las clases más bajas se inclinan por hacer sus compras en mercados o en bodegas. Ante estas preferencias, y teniendo en cuenta que más del 60 por ciento de la población peruana pertenece a los niveles socio económicos medios y bajos, es importante la participación que tienen las ventas en los puestos de mercado, sobre el total del mercado detallista. El canal de distribución más frecuentemente visitado para realizar compras al por menor y de productos de consumo masivo por parte de los consumidores son los puestos de mercado (51 por ciento). Esto se debe principalmente a los menores precios. El segundo lugar en participación lo tienen los supermercados e hipermercados con un 23 por ciento, quienes han logrado captar mercado a través de la prestación de servicios de atención al cliente de alto valor agregado, han incrementado el número de establecimientos y muestran altos índices de crecimiento de las ventas. Las bodegas o tiendas de barrio, se ubican en tercer lugar con un 21 por ciento de participación. Bodegas (tiendas de barrio)
Son establecimientos minoristas que se han caracterizado por ser los más numerosos de los canales de distribución (en Lima existen más de 60 mil bodegas de venta de productos en general). Cabe destacar que anualmente el sector bodeguero nacional comercializa 3.200 millones de dólares aproximadamente e involucra a más de medio millón de personas dedicadas a esta actividad.
Este tipo de establecimientos comerciales se caracterizan por vender al por menor, requerir una mínima inversión inicial, estar ubicados en cualquier tipo de barrio (residencial o comercial) y porque generalmente funcionan en la misma casa del propietario, quien lo atiende personalmente, y aunque poseen una dotación completa de productos básicos, la variedad de productos de una misma categoría es mínima. Mercados de abastos
Es el tradicional mercado de alimentos. Los mercados de abastos se pueden clasificar en dos grandes grupos:
- Mercados mayoristas; su peso en la ciudad de Lima como centro de consumo es determinante para las decisiones de producción nacional, principalmente de
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La cadena de valor del cerdo en Perú
alimentos, pues los precios formados en estos mercados son la principal referencia para los precios establecidos en el campo y en los establecimientos minoristas. Una de las principales funciones de este tipo de mercados, es la de servir como intermediario entre los productores (de alimentos y de productos no alimenticios) y los centros minoristas. Los principales centros mayoristas en Lima son: La parada, Minka , Caqueta y Makro. - Mercados minoristas; Son conocidos popularmente como mercados de barrio, es decir se encuentran en los diversos distritos, estos representan el 51 por ciento de la opción de compra de los peruanos.
Supermercados e hipermercados
Los hipermercados y supermercados son establecimientos minoristas que utilizan la forma de autoservicio y que proporcionan una gran variedad de productos (más de 60.000 variedades) de alimentación y artículos del hogar.
Su estrategia es la de liderazgo en costos, orientándose a clientes que buscan bajos precios sin sacrificar estándares de calidad. Se caracterizan por tener amplios espacios, precios de venta generalmente inferiores, elevado volumen de ventas comparando con otros establecimientos y varios locales en puntos estratégicos y con el mismo formato. Los hipermercados y supermercados en Perú son un mercado en expansión, con excelentes perspectivas futuras, en las cuales se evidencia una tendencia de los consumidores a valorar aún más el servicio al cliente y la calidad. Así lo demuestra la tendencia creciente del número de este tipo de establecimientos.
Bajo la estructura de hipermercados y supermercados se pueden encontrar tres grandes compañías, las cuales agrupan a los principales y más conocidos centros de este tipo de comercialización, ellos son Royal Ahold, Corporación Wong y Saga Falabella con sus supermercados Tottus.
2.6. Consumo
El consumo de carne de cerdo es muy bajo, de los más bajos de Latinoamérica, con 3,7 kg por habitante y año. La producción interna no logra abastecer la demanda de carne de cerdo en el país y es necesario importar un 0,74 por ciento del consumo interno. (FAO, 2009). Entre las razones por las que mucha gente se abstiene de comer carne de cerdo se encuentra la existencia de miles de cerdos criados en vertederos y los precios poco competitivos con respecto a productos sustitutivos tales como la carne de pollo y el pescado (Concha et al, 1999).
En Lima el mercado es el lugar de compra más frecuentado por las amas de casa, representó más del 75 por ciento de la preferencia. Cabe mencionar que para las 559
La cadena de valor del cerdo en Perú
Gráfico 4. Cadena de valor del centro de ventas de la UNALM
Fuente: elaboración propia
Gráfico 5. Cadena de valor de embutidos
Fuente: elaboración propia
ventas de embutidos esta preferencia cae a la mitad del valor en el mercado; el segundo canal en participación es el de las ventas en los autoservicios, el cual representa el 18 por ciento y 30 por ciento respectivamente.
3. RESULTADOS
3.1. Análisis de precios y márgenes comerciales
A continuación se presentan la cadena de valor y la estructura de los costes en los tres grandes eslabones (producción, sacrificio y distribución) para el caso de la
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La cadena de valor del cerdo en Perú
cadena de porcino de la UNALM (ver Gráficos 4 y 5). Esta cadena comprende la producción en la Unidad Experimental de Cerdos de la Universidad Nacional Agraria de La Molina (UNALM), pasando por el Matadero José Olaya y vendiendo el producto en el restaurante y centro de ventas de la universidad.
El “rivate” es la tasa que cobran los autoservicios a los fabricantes por exponer sus productos en su centro de ventas. El 40 por ciento que se destina a fábrica es para el caso del matadero La Colonial.
3.2. Matriz DAFO por eslabones CRIANZA
Debilidades
Amenazas
- Cerca del 80 por ciento de la crianza nacional se realiza mediante crianza extensiva (familiar y traspatio), en donde las condiciones de crianza y sanitarias no son las adecuadas. - La alimentación, el principal componente de la dieta es el maíz amarillo duro (MAD) con un promedio de 63 por ciento en todas las etapas de la dieta y la torta de soya con un 12 por ciento, los cuales son importados en un 60 por ciento y casi en su totalidad respectivamente.
- El estancamiento de la formalización del sector porcino peruano, generando que los estándares de competitividad internacional se vean afectados. - La variación de los precios de los insumos principales de la alimentación de MAD y torta de soya, lo que generaría un incremento del costo de crianza.
Fortalezas
Oportunidades
- El 63 por ciento de la producción nacional proviene de crianza tecnificada o comercial. - Desarrollo de la genética en niveles superiores de rendimiento de carne magra y prolificidad de la zona de Sudamérica. -Aprobación del “Reglamento del Sistema Sanitario Porcino” en mayo del 2010.
- La implantación de un programa de crianza tecnificada a nivel nacional, con la finalidad de la formalización y homogenización de la calidad de producto (porcino). - El reconocimiento de la zona sudamericana de la calidad genética de los porcinos peruanos, genera una oportunidad de poder ampliar los mercados comerciales. - La implantación de alimentos balanceados alternativos, que contengan y sustituyan los principales componentes que son el MAD y torta de soya, en base a productos nacionales, que abrirían la puerta a una menor dependencia internacional y reducción de costos
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La cadena de valor del cerdo en Perú
MATADEROS
Debilidades
Amenazas
- Incumplimiento legislación sanitaria: no se respeta el tiempo de oreo de siete horas. - Cumplimiento irregular de las ISO: problemas de exportación a Europa. - El HACCP no se cumple totalmente: problemas de exportación. - Cobro generalmente en menudencias: poca generación de valor para el matadero como empresa privada (para los mataderos privados).
- Cierre de mataderos por incumplimiento de las normas sanitarias.
Fortalezas
Oportunidades
- Eslabón crucial de la cadena: nunca le falta demanda porque las embutidoras no tienen mataderos propios.
- Cobrar no sólo con las menudencias sino por kilo sacrificado. - Cumplir el HACCP y las ISO al cien por cien de cara a la exportación y a la mejor imagen del sector
EMBUTIDORAS Debilidades - Certificaciones ISO: no todas las embutidoras tienen.
Fortalezas - Eslabón fuerte de la cadena: fijan precios y mayor poder negociación. - Variedad de suministro: cerdo nacional, chileno, estadounidense, canadiense... - Tratado de libre comercio con EEUU: MAD más barato (para las embutidoras que tengan granjas: Wong y San Fernando)
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Amenazas - Nuevos Tratados de Libre Comercio (Japón, Corea del Sur): mayor competencia
Oportunidades - Nuevos Tratados de Libre Comercio (Japón, Corea del Sur): posibilidades de exportación - Responsabilidad Social Corporativa: mejora la imagen de la empresa. - Compra de cortes de cerdo (no canales), para aumentar la eficiencia. - Distribución propia: como Braedt y San Fernando.
La cadena de valor del cerdo en Perú
DISTRIBUCIÓN Debilidades
Amenazas
- No todos canales de comercialización, proporcionan el producto con los requerimientos sanitarios de calidad, lo cual genera una irregularidad de calidad de los productos para el consumidor final.
- El crecimiento de los estándares de vida de los peruanos y la ampliación de las cadenas de supermercados, generan el descenso de los mercados tradicionales, generando su desaparición en el mediano plazo.
Fortalezas
Oportunidades
- Una variedad de productos elaborados en base a carne de cerdo, acorde a cada nivel socio-económico en calidad y precios, que permite un comercio total en los diversos centros de distribución.
- La mayor calidad de distribución en servicio y calidad de producto por medio de los supermercados, genera una oportunidad para los mercados locales de mejorar sus estándares de servicio y calidad, beneficiando al consumidor.
4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CONCHA ZEA, G.; MALAPI NELSON, F.M.; NIERI CANTALUPO, F.G.; PALACIOS M.C. BRIDE, M.F. (1999): Estudio de Prefactibilidad para la Formación de una Unidad Productora y Comercializadora de Cortes de Carne Fresca de Cerdo Empacados al vacío para Consumo directo en supermercados de Lima Metropolitana, como extensión de línea de una empresa comercial. Lima, Perú. FAO. (2005): “Resumen del sector pecuario en el Perú.” FAO. (2009): Caracterización regional de la producción porcina y análisis de la situación epidemiológica (2006-2008) de la Peste Porcina Clásica en 21 países de América Latina y el Caribe. Santiago de Chile. GÓMEZ, V. (2007): Guía práctica para el desarrollo de cadenas productivas. Ministerio de la Producción. Perú. MINAG. (2007): Producción Pecuaria e Industria Avícola. MINAG (2009): Dinámica Agropecuaria 1997-2009. PORTER (1998): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. Ed. The Free Press, Nueva York. 570 p. PROEXPORT COLOMBIA (2003). Estudio de Mercado, Perú- Sector de carnes y Embutidos. Programa de Información al Exportador por Internet (2010): Reglamento del Sistema Sanitario Porcino. Perú. (1995): Reglamento Tecnológico de Carnes. Perú SAENZ ALBA, R. Estudio de prefactibilidad para la instalación de una Planta de Embutidos. Tesis Digitales UNMSM SAN FERNANDO S.A. (2007) Memoria anual 2007 TRILLES, A. M. (2010). Gerente general de la asociación peruana de porcicultores. Comunicación personal
563
Capítulo XXII
Estudio sobre la cadena de exportación-importación de porcino entre España y China Chen Ji. MSc Administración de Empresas Universidad Agraria de Nanjing
Sara Peña. Ingeniero Agrónomo Julián Briz. Catedrático de Universidad Isabel de Felipe. Profesora Titular Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN China ha abierto las importaciones procedentes de España en 2007. Aún así, las exportaciones de porcino desde entonces no han sido muy significativas. En este capítulo se muestra un estudio basado en entrevistas a veintidós empresas cárnicas españolas y a dos expertos de instituciones para la promoción de la exportación de carne después de haber comparado las cadenas de porcino de España y China respectivamente. Se identifican los principales problemas de esta cadena y se han generado conclusiones aplicables a las industrias cárnicas españolas como primer paso para la elaboración de estrategias de mercado. Palabras clave: cadenas de porcino, España, China, exportación, importación
ABSTRACT
China opened its pork import market to Spain in 2007. But the pork exports from Spain to China since 2007 is not a great amount. After a comparison between the Spanish pork chain and Chinese pork chain respectively, this paper gives a study based on the interview of 22 Spanish meat companies and two experts from meat exporting promotion institutions. It identifies the main problems of the chain and generates conclusions accordingly, as a first step for the Spanish pork industries to develop market strategies. Key words: pork chains, Spain, China, export, import
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Exportación-importación de porcino entre España y China
1. INTRODUCCIÓN
El sector porcino es la producción ganadera más importante tanto en China como en España. China es el mayor productor y consumidor de porcino en el mundo mientras que España es el segundo mayor productor de porcino en Europa. Tanto China como España son de importancia en el mercado internacional del porcino.
China importa carne de porcino de los Estados Unidos de América, Canadá y Brasil desde la década de los noventa (United Nations Commodity Trade Statistics Database (UN comtrade), 2009). En 2007, la Administración General de Supervisión e Inspección de Calidad de la República Popular China (AQSIQ) y el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino (MARM) en España firmaron un acuerdo para el comercio de porcino. Desde entonces, España está autorizada a exportar porcino a China continental (MARM, 2008). Los productos permitidos en la exportación son la carne fresca (congelada), despojos (excluidos pezuñas, estómago e intestinos) y productos curados.
Sin embargo, la cantidad de porcino y sus productos que España ha exportado a China fue de 165.100 Kg en 2008, que supone menos del 0,04 por ciento del total de importaciones de porcino de China (UN comtrade, 2009). Además, a pesar de que la producción de carne de porcino y sus productos tienen un buen estándar de calidad, solamente once empresas han sido autorizadas para la exportación a China (MARM, 2009a). Hasta el momento, el movimiento en la cadena de porcino hispano-china no es fluido y hay dificultades que obstaculizan el flujo de porcino desde la producción en España hasta el consumo en China.
2. METODOLOGÍA
La metodología que se ha usado para el análisis de la cadena es el estudio comparativo y el estudio de caso. En primer lugar, el capítulo presenta un estudio comparativo simple de las cadenas de porcino españolas y chinas para identificar las características principales de cada una de ellas así como sus diferencias.
A continuación, el estudio se centra en el caso de la cadena de porcino hispanochina como objeto de investigación. Se muestra un análisis de la estructura de la cadena, la estructura contractual, el uso e intercambio de información, la gestión de la calidad y aspectos sobre los precios en la importación de porcino usando entrevistas abiertas a veintidós empresas españolas, y expertos y agentes clave en la cadena. Se han generado conclusiones específicas e implicaciones críticas en relación a los defectos de la cadena, así como se desarrollan estrategias para las empresas exportadoras de porcino españolas que son indicativas para estudios futuros sobre cadenas internacionales.
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Exportación-importación de porcino entre España y China
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
3.1. Introducción al sector porcino chino y al español
China es el mayor productor y consumidor de porcino del mundo. La producción de ganado porcino en China se concentra principalmente en el este, que se divide en cuatro partes, el noreste, el norte, el sureste y la región del río Yangzi como se observa en la tabla 1. Se diferencian tres tipos de producción de porcino en China: explotaciones sin especialización, especializadas y comerciales, que suponen el 80, el 15 y el 5 por ciento respectivamente sobre la producción total de porcino en China. Tabla 1. Distribución regional de la producción de los cerdos en China en el año 2007
Fuente: ONEC, 2008
España es el segundo mayor productor de porcino en la Unión Europea con un valor de la producción de 4.000 millones de euros (MARM, 2009b). El sector porcino es la mayor producción ganadera en España. Las zonas más productoras son Andalucía, Aragón, Castilla y León, Cataluña y la Región de Murcia.
Dentro de la producción de porcino en España existe una producción única en las que se crían los cerdos de modo extensivo en áreas naturales especiales. El “jamón ibérico” español es un producto especial del porcino. La raza, alimentación, manejo en la explotación, sacrificio y procesado es diferente del que se hace en la producción de porcino de capa blanca.
Se pueden encontrar distintos productos del porcino de acuerdo a la genética, la alimentación y el proceso de elaboración. Se diferencian entre la raza ibérica pura y la mezcla con Duroc-Jersey; alimentados con bellota, “de recebo” (bellota y acabado con pienso) y alimentación basada en piensos compuestos (cebo); el período de maduración; ácidos grasos y características organolépticas. El cerdo criado en extensivo vive en las dehesas, que se encuentran en el suroeste de España, el cual es un ecosistema en el que la capa arbórea es de robles, encinas y otros Quercus 567
Exportación-importación de porcino entre España y China
que tienen un papel fundamental en la estabilización, producción de bellota, madera, corcho, hongos comestibles, polen y otros recursos.
3.2. Comparación entre la cadena de porcino china y la cadena española. 3.2.1. Estructura contractual
La estructura contractual que se encuentra en las cadenas de porcino en España es la coexistencia de formas de integración vertical y cooperativas. Existen varias empresas integradas como Campofrío, Grupo Alimentaria Guissona, Vall company o ElPozo que han integrado verticalmente sus procesos satisfactoriamente en los últimos años. Estas compañías controlan la calidad y seguridad alimentaria sanitaria en sus productos y esto hace posible que sean empresas líderes en España. La empresa ElPozo, que se ubica en Murcia, en el sur de España, es una de las industrias líderes de carne en España. Es una empresa integrada verticalmente. Ha creado su propio concepto de Control Integrado del Proceso (CIP) que constituye una de sus fortalezas en la respuesta a las necesidades del consumidor y en la oferta de productos que superen las expectativas de los mismos. ElPozo integra la producción de pienso, veterinarios, producción animal (que incluye producción de cerdos de capa blanca e ibéricos), sacrificio, despiece, clasificación de productos, procesado y sistemas logísticos (ver figura 1). Figura 1. Integración vertical del ElPozo
Fuente: www.elpozo.es
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Además de la integración vertical, las integraciones horizontales como las cooperativas tienen sus ventajas. En realidad, de acuerdo a los puntos de vista de los expertos, las cooperativas dominan la integración de la cadena en la mayoría de los países europeos, excepto en España.
La cooperativa D’Ivars es una cooperativa de pienso en Lérida. Cuenta con casi 2.000 miembros, cada miembro invierte una cantidad de producto o de capital de acuerdo a su capacidad. El capital invertido se usa para el bien común de la cooperativa y así se consigue una mayor escala. La cooperativa tiene industrias para la producción de piensos y los vende a sus miembros. En otras palabras, producen piensos para si mismos y cada miembro es responsable de su propio negocio. La estructura básica de la cooperativa se muestra en la figura 2.
La cadena tradicional de porcino en China está formada por muchos eslabones entre los ganaderos y el matadero como se muestra en la Figura 3. Existen intermediarios que se llaman “fàn zi” en las zonas rurales chinas (“corredor de primer nivel”). Su función es la intermediación y el acopio de animales vivos de las ganaderías a los proveedores de porcino. Los proveedores de porcino son las personas que pueden vender animales al matadero, de modo que compran a los corredores y venden los animales vivos al matadero. Más del 66 por ciento de los ganaderos comercializan su producto a través de intermediarios (Dai, 2003).
De la Figura 3 se puede observar por un lado, la conexión entre los ganaderos y los corredores (de primer y segundo nivel) y la conexión ente los corredores y los proveedores de porcino, que es una relación débil. Los distintos corredores compran los cerdos a distintos ganaderos o a otros corredores, y estos venden los animales a los distintos proveedores de porcino. Los proveedores de cerdos conocen la procedencia de los cerdos hasta el corredor de primer nivel, al que le compran, Figura 2. Estructura de una cooperativa de pienso
Fuente: elaboración propia
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Exportación-importación de porcino entre España y China
Figura 3. Intermediación entre los ganaderos y mataderos en la cadena de porcino en China
Fuente: elaboración propia
pero no conocen las explotaciones de origen. En otras palabras, no son capaces de llevar un seguimiento del proceso. Además, existe información asimétrica entre los corredores y proveedores. Si los ganaderos tienen problemas en la calidad o en la sanidad, como el excesivo uso de clenbuterol, que ha causado muchos problemas de sanidad en el porcino, tenderán a ocultar esta información a los corredores, y estos a los proveedores de cerdos, trasladando los problemas a lo largo de la cadena, pudiendo generar problemas sanitarios a la población. Además existen otros riesgos en la sanidad derivados del uso de distintos productos veterinarios y de los distintos estándares existentes.
La demanda de calidad y sanidad de los consumidores chinos está en aumento, y el gobierno está prestando mucha más atención a estos aspectos en los últimos años. Algunas de las grandes industrias procesadoras de porcino chinas están intentando integrarse con los ganaderos de distintas formas (Sun, 2006) que son: - Compañía + finca conjunta de la producción de cerdos + ganaderos - Compañía+ cooperativa + ganaderos - Compañía integrada
3.2.2. Uso e intercambio de información
En España, el uso e intercambio de información son considerables. Cada eslabón de la cadena de porcino cuenta con la información relacionada con su propio nego-
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Exportación-importación de porcino entre España y China
cio. Las reproductoras se identifican individualmente y cada lote se identifica en un software de modo que se sabe la fecha de nacimiento y la reproductora. También se sigue un calendario con la planificación de las vacunas.
Los movimientos de los animales fuera de la explotación, deben ser autorizados de acuerdo a los requisitos del Sistema Nacional de Identificación y Registro de los Movimientos de los Porcinos (SIMOPORC), el cual cuenta con una base de datos a nivel nacional en el que están registradas las explotaciones, sus animales y el movimiento de animales entre ellas. En el matadero, se hacen análisis microbiológicos a las canales por cuestiones de higiene. Los pesos de las canales también se conocen para el cálculo del pago de la mercancía. Los detallistas cuentan con la información en etiquetas electrónicas de la sala de despiece sobre seguridad y calidad. Casi todos los eslabones de la cadena presentan software para almacenar la información.
En relación a la trazabilidad, España al ser miembro de la UE, debe implementar la Ley General Alimentaria (European General Food Law (EGFL), Regulación (EC) Nº 178/2002) en la que la trazabilidad es obligatoria en toda la cadena alimentaria.
En la cadena de porcino china, tomando como ejemplo el intercambio entre los ganaderos y los proveedores de porcino, la transferencia de información no es eficiente: no es completa, veraz ni a tiempo. Entre otras razones se encuentra que un gran número de ganaderos no tiene un buen nivel de educación, ni capacidad tecnológica ni financiera. Los animales se crían en áreas rurales dispersas lo que hace difícil la comunicación con los otros miembros de la cadena. Esto lleva a una falta de información sobre seguridad y calidad que aumenta los riesgos sanitarios en los productos.
En relación al sistema de trazabilidad, no es fácil la implantación en China por distintos motivos:
1) la mayoría de las empresas procesadoras son pequeñas y con un bajo nivel de tecnologías de la información 2) el coste de establecer el sistema de trazabilidad y el coste de los certificados es muy alto 3) la trazabilidad no es fácil que se lleve a cabo eficientemente con la dispersión de los ganaderos.
La trazabilidad es un proceso sistemático el cual usa documentos, registros estandarizados, identificaciones y etiquetas. La información estandarizada necesita ser registrada adecuadamente y con tecnologías como internet, que no es fácilmente accesible en las áreas rurales en China. Los crotales no se usan comúnmente en las explotaciones ganaderas pequeñas, mientras que si que se usan en las explotaciones especializadas y comerciales. Por todo ello, para los ganaderos 571
Exportación-importación de porcino entre España y China
pequeños es muy complicado el establecimiento de un sistema de trazabilidad ya que no son capaces de asumir el coste.
3.3. Análisis empírico de la cadena de importación-exportación en la cadena de porcino hispano-china
Como ya se ha comentado anteriormente, existen problemas en el flujo de producto entre España y China. Para analizar las dificultades y problemas en la cadena de porcino hispano-china, 22 industrias cárnicas españolas se eligieron de forma aleatoria en la Feria Alimentaria de 2010 en Barcelona. También se entrevistaron otros dos expertos, uno de la Promotora d´Exportacions Catalanes SA (Prodeca) y otro de la Federació Catalana d´indústries de la Carn (FECIC). La información básica de las 22 empresas se describe en la siguiente tabla 2. Tabla 2. Información básica de las 22 empresas entrevistadas
Fuente: generada por las entrevistas
El 50 por ciento de las empresas entrevistadas son de la zona de Cataluña, donde se encuentra la mayor producción de porcino en España. Estas compañías se dedican a diversos negocios, incluyendo industrias cárnicas, procesadoras, mataderos y salas de despiece.
El 95 por ciento de las compañías mostraron interés en la exportación a China y cinco de ellas están autorizadas para exportar a China, lo que supone casi la mitad del total de las once empresas autorizadas en España. Cuatro de estas cinco empresas exportan despojos y comentaron que actualmente China tiene interés en la importación de despojos. Dos empresas, de las cinco entrevistadas que tienen autorización para exportar a China, han conseguido el permiso para exportar jamón deshuesado y tres exportan carne congelada. De las 17 empresas que aún no han conseguido el permiso, 10 de ellas estarían interesadas en exportar jamón curado ya que consideran que es el producto con mayor valor añadido, seis de ellas querrían exportar despojos ya que constituye una de las líneas de producción de estas empresas y tres de ellas estarían interesadas en exportar carne fresca. 572
Exportación-importación de porcino entre España y China
3.3.1. Estructura de la cadena de porcino hispano-china y actores implicados
En un primer acercamiento, se define la estructura de la cadena (ver figura 4 y figura 5).
En esta primera fase de comercio entre los dos países, las distintas estructuras de la cadena se diferencian por los distintos tipos de productos exportados. Las empresas están autorizadas para exportar porcino congelado y despojos conectan con importadores privados o públicos. A continuación, los importadores distribuyen los productos del porcino a las industrias procesadoras o establecimientos detallistas (supermercados y/o hipermercados). Dos de las empresas españolas distribuyen los productos curados de cerdo directamente a través de hoteles y restaurantes de comida extranjera en China, pero la cantidad es muy limitada. La mayoría del porcino congelado y despojos exportados se hace a través de importadores privados chinos. Las empresas españolas contactan a los importadores con la ayuda del Instituto de Comercio Exterior español en España. Los importadores distribuyen el producto a supermercados tales como Carrefour.
Dado que esta cadena es internacional, el papel de terceras partes como instituciones y asociaciones es muy importante. La AQSIQ envía sus inspectores a visitar las empresas españolas para autorizarlas para la exportación. El mismo organismo es el que se encarga de la inspección del producto en la aduana y también autoriFigura 4. Estructura de la cadena hispano-china de porcino de carne fresca y despojos congelados
Fuente: elaboración propia
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Figura 5. Estructura de la cadena hispano-china de productos curados del porcino
Fuente: elaboración propia
za a las compañías chinas la importación. AQSIQ también tiene actividades de control y se encarga de las actividades relacionadas con la seguridad alimentaria sanitaria, la estandarización, la certificación y la acreditación.
3.3.2. Estructura contractual de la cadena
En general, se puede decir que históricamente la relación entre las empresas en la parte española es a largo plazo. La naturaleza de la relación es formal, ya que se necesitan las guías de transporte de acuerdo a las regulaciones de trazabilidad en Europa sin excepción del tipo de producto o destino (European Parliament, 2002). El tipo de contrato aplicado es clásico en forma de factura.
La relación entre las empresas cárnicas españolas y los importadores chinos es nueva, y actualmente es puntual. El enlace entre las empresas españolas y las chinas depende de la escala de la empresa y del objeto del negocio. En España, la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas, el 60 por ciento mostraron que si pudieran exportar a China, intentarían establecer aventuras conjuntas con empresas cárnicas chinas. Algunas de las grandes empresas invertirían en empresas establecidas en China. Los mataderos prefieren contactar directamente con los importadores.
Sin embargo, en esta fase inicial del comercio hispano-chino, ninguna de estas cuatro empresas entrevistadas que han exportado a China ha establecido aventuras conjuntas para la distribución del porcino hasta el momento, que es una de las razones por las que el movimiento de porcino hacia China es todavía lento. En el momento en el que se establezcan aventuras conjuntas, la relación bilateral será en el largo plazo y el movimiento de porcino será más sencillo. La relación ente las industrias cárnicas y los hoteles y restaurantes es también una relación puntual, las industrias proporcionan la cantidad de producto que hoteles y restaurantes les demandan.
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Exportación-importación de porcino entre España y China
3.3.3. Uso e intercambio de información
Facilitar y acelerar el intercambio de información a tiempo real permite la mejora de la colaboración a lo largo de toda la cadena de suministro (van der Vorst et al., 2002). El uso e intercambio de información completo, a tiempo y efectivo en la cadena de porcino hispano-china influye en el movimiento de productos de porcino. Aquí cabe destacar tanto la información sobre aspectos de calidad y seguridad alimentaria sanitaria como la información sobre productos y mercados. La información relativa a la seguridad alimentaria sanitaria y a la calidad se suele transmitir en los sistemas agroalimentarios a través de sistemas de trazabilidad, que se definen como “la propiedad como resultado de la medición o valoración de un estándar en el que se relacionan referencias establecidas, usualmente estándares nacionales o internacionales, a través de una cadena fluida de comparaciones de las incertidumbres establecidas” (Taverniers et al, 2004). En este caso, la trazabilidad de los productos se puede llevar a cabo con el etiquetado de los mismos. AQSIQ establece los siguientes requisitos: nombre del producto, peso del producto, nombre y dirección del productor, número de registro, condiciones de almacenamiento, y fecha de producción todo ello en chino y en inglés. El nombre del producto y el número de registro del matadero debería aparecer también en el envase para que se pueda hacer el seguimiento.
Las explotaciones ganaderas, matadero e industria cárnica deben contar con un sistema de trazabilidad. En España se usa el Sistema Integral de Trazabilidad Animal (SITRAN) que se compone del Registro General de Explotaciones Ganaderas (REGA) y del Registro de Identificación Individual de Animales y Movimientos (RIIAREMO) en el que la información se registra y almacena usando técnicas de información y comunicación.
La autoridad china, AQSIQ, requiere la información traducida adecuadamente al chino. Ocurre frecuentemente que los consumidores chinos no entienden bien cómo consumir el producto importado debido a las traducciones incorrectas de las instrucciones en las etiquetas en chino (Yuan, 2005).
En relación a la información sobre los productos y el mercado, las empresas que han obtenido el permiso, especialmente las empresas que exportan productos curados han estudiado el mercado chino. Una de las empresas hizo un taller específico para preparar la exportación a China. Esta empresa ha estudiado el mercado chino y los consumidores basándose en la información que facilitan los organismos españoles en China. Por otro lado, otras empresas no estudian el mercado chino y existen algunos malentendidos en los hábitos de consumo de porcino de los chinos.
Es un hecho que la información de los productos de porcino españoles no se dirige eficientemente hacia el mercado chino y los consumidores. En otras palabras, las empresas cárnicas españolas tienen que hacer esfuerzos para conseguir que sus
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Exportación-importación de porcino entre España y China
productos se conozcan en China. Un experto en comercio considera que las empresas de porcino españolas prefieren dejar el trabajo después de exportar a los distribuidores chinos y concentrarse en la producción, sin mucha motivación en comunicarse con los consumidores chinos. En realidad, dado que los consumidores chinos tienen diferentes hábitos de consumo del porcino, para muchos de ellos, el consumo de jamón directamente, como en España, les parece exótico y son hábitos de consumo que no son bien aceptados en China.
3.3.4. Sistemas de gestión de la calidad
El gobierno chino presta especial atención a los aspectos sobre sanidad y calidad en el sector porcino debido a los problemas relacionados con la sanidad ocurridos en los últimos diez años en China. En 2008 hubo un problema con porcino contaminado de Irlanda (China’s quality affair news, 2008) que hizo a AQSIQ fortalecer los controles en el porcino importado. Para asegurar la calidad y sanidad del porcino importado de España, AQSIQ ha establecido una serie de estándares hacia las explotaciones ganaderas, mataderos, industrias cárnicas, envase y etiquetado que deben cumplir y definen las responsabilidades que deben tener las instituciones de control en España.
España por otro lado también es exigente en cuestiones sobre sanidad y calidad de sus productos. Las industrias de pienso y mataderos implantan sistemas de calidad como ISO 9000:2001 mientras que el análisis de peligros y puntos de control críticos (APPCC) es obligatorio, “Sistema Nacional de Identificación y Registro de los Movimientos de los Porcinos” (SIMOPORC). Al mismo tiempo España ha adoptado las regulaciones de la Unión Europea EC Nº 2160/2003 con su aplicación en el RD 636/2006 para el control de enfermedades. Además, tiene un sistema que se llama “Red de Alerta Sanitaria Veterinaria” (RASVE) que es pionero en el mundo (MARM, 2009c). Este sistema combina la información y las técnicas de salud animal para tener un control de epidemias y facilita la toma de decisiones en relación a la prevención, control y erradicación de enfermedades.
Sin embargo, aunque las industrias cárnicas españolas muestran un gran interés en la exportación de sus productos a China, sólo 11 compañías han obtenido el permiso. El 90 por ciento de las empresas entrevistadas consideran que su mayor dificultad para exportar son las barreras al comercio establecidas por China en la forma de altos estándares de calidad que son difíciles de cumplir. Las autoridades sanitarias españolas deben confirmar que las explotaciones de porcino están libres de las enfermedades que aparecen en la tabla 3 en los primeros seis meses de la cría de los cerdos.
El gobierno chino exige que no existan ciertas enfermedades mientras que en la UE y en España no se exigen certificados específicos. El gobierno chino ha establecido su estándar considerando su situación nacional, que es distinta de los están576
Exportación-importación de porcino entre España y China
Tabla 3. Requisitos en el control de enfermedades en China, UE y España
*Enfermedades del porcino que no deberían existir en el porcino exportado a China de España **Estándares de la Unión Europea en el control de enfermedades del porcino (España como miembro de la UE debe cumplir con estos estándares) ***Programas nacionales especiales en el control de enfermedades del porcino Fuente: MARM, 2009b; European Food Safety Authority (EFSA), 2009
dares de la UE o de España, haciendo más difícil a las industrias españolas obtener los permisos de exportación.
Además, un director del sector de la exportación considera que las autoridades chinas cuando lo consideran necesario requieren certificados que no están especificados claramente en el protocolo de exportación, lo que hace más difícil la exportación a las industrias cárnicas. Como se observa, el control de la gestión de la calidad en China ha creado una barrera al comercio entre los dos países.
3.3.5. Aspectos sobre los precios en el porcino importado en China
En esta parte, se muestra un análisis sencillo de los precios de importación del porcino, que se relaciona con el valor añadido en la cadena. Se muestran los precios medios de la carne de porcino y sus productos a la entrada en China. Se analizan tres grupos de productos significativos: carne (fresca, refrigerada o congelada), despojos comestibles y curados o productos procesados del porcino. España tiene que competir con países como EE.UU., Canadá, Dinamarca o Francia que tienen experiencia exportadora a China desde la década de los noventa. 577
Exportación-importación de porcino entre España y China
Figura 6. Precios de importación a China de carne de porcino fresca, refrigerada o congelada
Fuente: UN comtrade database 2009
Tabla 4. Cargos estimados en el transporte marítimo desde los puertos españoles a distintos puertos en China en contenedores refrigerados
Fuente: Illán, 2007
Las empresas consideran que es difícil competir con los productores locales ya que el precio de los despojos comestibles es más barato en los mercados locales que en el mercado de importación. Las empresas españolas deben decidir el precio de sus productos considerando el precio de otros exportadores, costes de transporte y aranceles que se muestran en la figura 6, y en las tablas 4 y 5 respectivamente.
China ha captado la atención de muchas industrias por la posibilidad de exportar sus productos elaborados, principalmente carnes curadas. Las exportaciones en 2008 de jamones curados fueron de 1.633 kg con un precio medio de 21,67 $/kg.
4. RESULTADOS
A continuación se pueden concluir varias cuestiones e implicaciones:
En primer lugar, la estructura de la cadena de porcino hispano-china es diferente en función de los distintos productos y de los distintos canales de distribución. 578
Exportación-importación de porcino entre España y China
Tabla 5. Barreras arancelarias para los productos del porcino en China
Fuente: Euro-Lex, 2009
En segundo lugar, la estructura contractual entre las industrias españolas y los importadores chinos es una relación puntual, no es estable, ni a largo plazo. Esta es una de las razones por la que el movimiento de porcino no es fluido y la cantidad comercializada no es grande. Esto también supone que las empresas españolas deben competir con todos los posibles exportadores cuando China necesita importar porcino. Las aventuras conjuntas podrían ser una solución para el fortalecimiento de las relaciones bilaterales teniendo en cuenta que muchas de las empresas son pequeñas y medianas.
En tercer lugar, el intercambio de la información ni es suficiente ni es eficiente. Los consumidores chinos aún no conocen bien la oferta de productos españoles y las empresas españolas aún necesitan conocer más el mercado chino. Este es uno de los defectos que obstaculizan el movimiento de porcino de España a China. Lo que implica que las empresas españolas necesitan hacer esfuerzos en la promoción de sus productos en el mercado chino.
En cuarto lugar, el gobierno chino presta especial atención a la seguridad alimentaria sanitaria de productos importados. Los estándares de calidad tan altos que establece China constituyen en realidad una barrera arancelaria entre los dos países, siendo una de las razones más importantes que obstaculizan el comercio. Por un lado, es necesario que el sector de porcino español mantenga la producción inocua y con un sistema de control seguro que evite la expansión de enfermedades; por otro lado, China debería permitir más libertad en el comercio de porcino entre los dos países.
Por último, las empresas españolas deberían establecer estrategias de precios adecuadas para que sus productos sean más competitivos. Factores como los costes de producción, transporte, aranceles, márgenes de beneficio esperados y los precios de los competidores deberían ser calculados adecuadamente. El estudio de caso de la cadena hispano-china de porcino aporta la evidencia a la
579
Exportación-importación de porcino entre España y China
teoría existente, ya que la cadena global es dinámica y vulnerable y está influida por factores externos tales como las barreras al comercio. Por otro lado, el estudio confirma, en la teoría de cadenas de suministro, que los defectos en las formas contractuales en el corto plazo y el fallo en el intercambio de información obstaculizan el movimiento de productos en la cadena.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Exportación-importación de porcino entre España y China
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581
Capítulo XXIII
Coordinación de la trazabilidad entre agentes de cadenas de valor cárnicas españolas José Ruiz. Doctor por la UPM. Ldo. Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Cádiz Julián Briz. Catedrático de Universidad Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN El concepto de valor ha tenido una revitalización en la gestión empresarial actual, llegando a sustituir a otros planteamientos e intereses más tradicionales. No obstante, para optimizar sus logros, la empresa debe ver su trabajo como parte de un todo, debiendo conseguir una visión global de la cadena. Es en este aspecto en el que cobra importancia la trazabilidad. Vinculando estos conceptos, se ha realizado esta investigación entre las empresas cárnicas españolas, mediante encuestas por correo postal y electrónico, bajo muestreo aleatorio simple y un error muestral de +/- 4,94%. Así, tras realizar diversos análisis de los datos obtenidos, se puede concluir que aquellas empresas cárnicas que coordinan su trazabilidad con los demás miembros de la cadena, consideran que esta técnica aumenta el valor en mayor medida. Palabras clave: Seguridad alimentaria, trazabilidad, valor, cadena de valor, industrias cárnicas.
ABSTRACT
The concept of value has had a revitalization in current managerial administration, ending up substituting other positions and more traditional interests. Nevertheless, to optimize its achievements, the company should have a global view of its work, and achieving a global overview of the chain. With regard to this aspect, traceability gains importance. Linking these concepts, it has been carried out this research among meat Spanish companies, by means of mail and e-mail surveys, simple random sampling and a sample error of +/- 4,94% . After carrying out 583
Coordinación de la trazabilidad en las empresas cárnicas españolas
diverse analysis of the data, it can be concluded that those meat companies that coordinate traceability with the other members of the chain, consider that this technique increases the value. Key words: food safety, traceability, value, value chain, meat industries
1. INTRODUCCIÓN
La creación de valor ha saltado a un primer plano en la administración de empresas contemporáneas, en algunos casos por encima de otros objetivos más clásicos (Rapallo (2002:1). Según Porter (2003:83), se puede definir el valor como la cantidad que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de una empresa. Desde otro punto de vista, el valor puede definirse como aquellas cualidades, atractivos y características del producto o servicio que son apreciadas por parte del cliente y que incitan su deseo de tenerlo (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2001:59)).
Johnson y Scholes (1996:114) añaden que el concepto de valor debe ser estudiado desde el punto de vista del consumidor. Este análisis no se suele hacer bien porque muchas empresas están lejos de ellos, separados por intermediarios que les distancian del mercado y que incluso mediatizan este concepto. Además, en el caso de los servicios, los empleados pueden formarse un concepto de valor no contrastado con sus clientes. Incluso se debe tener presente que el valor cambia con el tiempo porque los consumidores adquieren más experiencia por la repetición de compra o porque la competencia les puede ofrecer más por el mismo precio. Así, el valor es una medida más relativa que absoluta.
Estos mismos autores explican que la cadena de valor integra todos los eslabones del proceso económico y productivo de la empresa, desde la materia prima hasta que se entrega al cliente, agregando valor en cada paso. El objetivo último de su gestión será, por lo tanto, optimizarlo, maximizando su creación para el cliente mientras se minimizan los costes (Navas López y Guerras Martín (2002:168)). El éxito de la empresa dependerá de cómo realiza cada departamento o sección sus actividades, y cómo las coordinan entre ellos. Sin embargo, los departamentos suelen trabajar olvidando este principio, buscando optimizar sus intereses individuales y no los generales para todos. Así, el departamento de préstamos puede tardar mucho en valorar el riesgo de un cliente, que está esperando ante la impaciencia del vendedor, que puede perder esa venta.
De esta forma, la ventaja competitiva de las organizaciones se encuentra tanto en sus actividades de valor como en su vínculo entre ellas. Las organizaciones son algo más que un conjunto de máquinas, dinero y personas. De hecho, no tienen valor si no están coordinados en rutinas y sistemas que aseguren que la producción 584
Coordinación de la trazabilidad en las empresas cárnicas españolas
será apreciada por el consumidor final.
Para la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2001:66), el análisis de la cadena de valor implica explotar todos esos eslabones para reforzar la posición competitiva, ya sean internos o externos, identificando las actividades precedentes y posteriores a la producción. La gestión adecuada de estos enlaces puede ser una buena herramienta para lograr una ventaja competitiva, por la dificultad que tendrán sus competidores para copiarlos. Sin embargo, estos enlaces a menudo tan sutiles que suelen ser obviados, cuando en el fondo su gestión es más complicada que la de las actividades.
Es fundamental tener presente que, además, hay otros vínculos externos en la cadena de valor. Para Johnson y Scholes (1996:114), el motivo está en que casi nunca una misma organización realiza todas las actividades que necesita, ya que suele haber una especialización de funciones. De esta forma, cualquier empresa forma parte de un sistema de valor más extenso, por lo que hay que comprender este proceso al completo. Por ejemplo, la calidad de un embutido, cuando llega al comprador final, no sólo depende de las actividades realizadas por el fabricante, sino también por la calidad de la materia prima y el trabajo de los distribuidores. Incluso depende del cuidado del propio consumidor. En este contexto, las organizaciones se vinculan entre sí de forma que cada una realiza una parte de las actividades del total, para satisfacer las necesidades del cliente final. Por este motivo, Porter (2003:84) expandió el concepto de cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, que considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades realizadas por muchas empresas diferentes e interrelacionadas. Para este autor, el sistema de valor va, por lo tanto, más allá de la distribución interna de las actividades de una empresa, así como de sus enlaces. Navas López y Guerras Martín (2002:171) añaden que estos vínculos pueden mejorar la ventaja competitiva por optimización o por coordinación:
- Optimización: La mejor realización de una actividad puede reducir costes de ejecución de otras. - Coordinación: Las actividades se desarrollarán de una manera más eficiente, puesto que los enlaces exigirán una coordinación. Así, por ejemplo, si ésta se realiza de forma adecuada, se pueden realizar entregas puntuales sin tener demasiadas existencias.
Gran parte del cambio en las nuevas filosofías de producción se debe a la toma de conciencia sobre la política de eslabones. Centrándose en la mejora por la vía de la coordinación, en este capítulo se analiza específicamente la opinión que tienen las empresas cárnicas sobre esta cuestión, con un aspecto tan vinculado a la cadena de valor como es la trazabilidad. 585
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2. METODOLOGÍA
El objetivo principal de esta investigación consiste en estudiar la utilidad de la trazabilidad en términos de valor añadido para los productos de las empresas cárnicas españolas. En concreto, este capítulo se centra en el análisis de los vínculos que tiene la empresa con su cadena de valor para ver cómo repercute la relación con sus integrantes (proveedores, clientes, distribuidores u otros agentes) en el valor añadido por la trazabilidad al producto.
Para cumplir este objetivo, seguimos una metodología de encuestas, utilizando para ello una encuesta de tipo directo y estructurado. Las preguntas han sido generalmente de tipo cerrado. La mayor parte de ellas está redactada mediante escalas de Likert, una escala basada en un conjunto de enunciados, sobre los que el entrevistado expresa su nivel de acuerdo o desacuerdo. La ficha técnica de muestreo realizada viene recogida en la siguiente tabla: Tabla 1. Ficha técnica del muestreo.
Fuente: Elaboración propia
Aunque no se ha utilizado un muestreo por cuotas o estratificado, la muestra encuestada tiene una estructura similar a la población de empresas cárnica españolas en ese periodo de tiempo, no apreciándose diferencias significativas si se analiza su distribución por Comunidades Autónomas.
Atendiendo al número de trabajadores, se encuentra que un 78,86% de empresas en la muestra tendría menos de 50 trabajadores, dato que asciende al 96,13% si se eleva el nivel a 250. A efectos comparativos se puede destacar que, según datos del INE (2008), habría un 98,85% de pymes, aunque el límite lo establece en 200 trabajadores. 586
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Las empresas encuestadas trabajan principalmente con porcino (81,96%) y vacuno (38,14%), seguidas por carne de aves (31,96%) y de ovino (30,15%). El resto de carnes supondría un 20,88%.
Con los datos obtenidos, se trabajó sobre todo con un análisis univariante y bivariante, para identificar posibles dependencias a través de los X2 de Pearson. Este análisis fue complementado con los tests de F de Snedecor de diferencias entre medias para detectar diferencias no significativas entre ellas. Por último, se han realizado distintos análisis multivariantes como pueden ser el análisis clúster entre grupos de variables, utilizando el algoritmo de Howard-Harris, y el análisis CHAID para detectar dependencias óptimas.
3. COORDINACIÓN DE LOS INTEGRANTES DE LA CADENA DE VALOR: CASO DE LA INDUSTRIA CÁRNICA
Desde un punto de vista legal, se puede definir la trazabilidad siguiendo el Reglamento (UE) 178/2002, que plantea esta técnica como la “posibilidad de encontrar y seguir el rastro a través de las etapas de producción, transformación y distribución de un alimento, un pienso o un animal destinado a la producción de alimentos o una sustancia destinados a ser incorporados en alimentos o piensos, o con posibilidad de serlo”.
Como se pueden realizar actividades de valor importantes fuera del control de la empresa en cuestión, hay que valorar cómo se puede evaluar e influir en la creación de valor a lo largo de todo el sistema (Johnson y Scholes (1996:123). Para ello, una empresa debe estudiar su posición relativa en el sistema de valor de la industria, por lo que una evaluación de las fortalezas y relaciones económicas entre sus agentes puede ofrecer informaciones y ventajas relevantes. Porter (2003:85) explica así que las posibilidades de ahorrar mediante la colaboración externa van más allá de la mera logística, ya que todos pueden sacar provecho de la explotación y la coordinación de tales enlaces.
Esta mejora permitirá también un mayor control interno de los procesos, potenciando la colaboración entre todos los agentes participantes. Además, mejora la transparencia en la cadena de producción general, puesto que facilita información para optimizar la gestión de stocks, por ejemplo (AESA (2004:25)). Sánchez Benéitez (2003: 425) añade que se consigue de esta manera un mayor autocontrol y un profundo conocimiento de la realidad de cada uno, produciendo así un aumento en su motivación hacia la mejora continua.
En este contexto, la Confederación de Organizaciones Empresariales del Sector Cárnico de España. (2002:4) explica que cada operador cárnico debe gestionar la trazabilidad vinculándola con sus eslabones precedentes y posteriores, de forma
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que esa trazabilidad se mantenga en toda la cadena alimentaria y se optimice al máximo. Estos conceptos harían referencia entonces a los siguientes:
• Trazabilidad hacia atrás: Es la trazabilidad relacionada con los proveedores, debiendo gestionar la información sobre los animales, las carnes, las materias primas, los ingredientes, los aditivos, etc. • Trazabilidad interna: Está relacionada con el control del proceso interno, por lo que debe contarse con un procedimiento bien establecido para la definición del lote y la identificación de los productos y sus componentes. • Trazabilidad hacia delante: Es que la que vincula a la empresa con los clientes, debiendo conocer los lotes que se han vendido y a qué clientes han sido distribuidos (fechas,…).
Con este planteamiento, se puede afirmar que todos los agentes intervinientes en la cadena de valor alimentaria se verán implicados en la gestión de la trazabilidad. De esta forma, Bernal y López (2002:37) enfatiza que la seguridad alimentaria empieza en los productores, continúa en los fabricantes, transportistas, operadores logísticos y comerciantes y termina en el consumidor, quien se encargará del almacenaje, manipulación y preparación de los alimentos adquiridos. Díaz Yubero (2003:187) denomina esta responsabilidad como en cascada. Por este motivo, cada operador debe conocer los antecedentes de cada ingrediente que utilice y de cada proceso producido hasta que comienza su participación en la cadena. Asimismo, debe añadir los datos necesarios al producto antes de que éste pase al eslabón siguiente.
Autores como Feldkamp et al (2003:293) consideran que los esquemas de trazabilidad requieren una integración entre los distintos operadores de la cadena alimentaria, que producirá entonces un mejor flujo de información entre todas las etapas que la componen. Además, permite ver su rentabilidad como un todo, ya que su coordinación permite optimizar el beneficio económico total y de cada agente en particular.
Se puede destacar en este apartado el tema de las ineficiencias, trabajado por Solana Álvarez (1995:95). El valor añadido por cada operador incluye partidas como la mano de obra, las amortizaciones o los gastos generales, pero también añade ineficacias e ineficiencias: calidades defectuosas, desperdicios, reprocesos, actividades superfluas, etc. Estas ineficiencias van acumulándose, pues los inputs incluyen también las de su fabricante. Considerando la importancia que pueden tener en su transmisión a lo largo de la cadena, la empresa debe gestionarlas de manera correcta, pues a través de estos enlaces se adquieren las ineficiencias de los proveedores y éstas se traspasan a sus clientes. Por todo esto se demuestra que la empresa debe estar tan preocupada por la parte de la cadena de valor en la que trabaja como por el resto del sistema en el que se integra. 588
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Se van a analizar con más detalles los vínculos que puede tener la empresa en el entorno de su sistema de valor, según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) (2001:70):
• Vínculos con los proveedores. Estos agentes suministran inputs, por lo que pueden afectar de forma importante su posicionamiento estratégico. De esta forma, pueden afectar sus costes y su diferenciación, y ofrecen grandes oportunidades para mejorar su ventaja competitiva. Los proveedores también pueden influir de otras muchas formas. Por ejemplo, si sus componentes llegan tarde o tienen mala calidad, será difícil que la empresa elabore productos de calidad en el plazo acordado. Así, depende en gran medida del proveedor para suministrar productos sin defectos. Una vez reconocido este vínculo, ambos podrán trabajar de manera estrecha para que se le suministre el producto necesitado. Se podrían imaginar, por lo tanto, las ventajas que tendría la coordinación de la trazabilidad con estos agentes. • Vínculos con los clientes. Estos agentes tienen una gran repercusión en el posicionamiento estratégico de la empresa, siendo la principal fuente de diferenciación por excelencia. Hay situaciones en las que los enlaces entre ellos son provechosos para ambas partes, al eliminarse los stocks y los controles de calidad, agilizarse los pedidos, etc. Por ejemplo: La inversión en informática puede disminuir para ambas partes los costes de pedido y su procesado. Se ha demostrado que un estrechamiento de las relaciones con los clientes en la gestión del coste de productos, puede mejorar la rentabilidad, la segmentación del mercado y el posicionamiento, permitiendo la optimización de la ventaja competitiva. La coordinación de la trazabilidad con el cliente puede eliminar dobles trabajos así como una mejora en su fidelización, ya que se ofrecerá al cliente lo que verdaderamente espera de los productos en estas cuestiones. • Vínculos con los distribuidores. Son los mecanismos por los que se transmiten los productos de la empresa al cliente o usuario final. De esta forma, sus costes y sus márgenes forman parte del precio que éste paga, por lo que acaban repercutiendo en su satisfacción. • Vínculos con los fabricantes de productos complementarios. Su desarrollo mejora la coordinación entre las empresas. Esto puede derivar en costes menores, ya que ignorarlos puede aumentar los costes para el cliente y disminuir la rentabilidad. También son una fuente clave de ventaja competitiva para Johnson y Scholes (1996:118). Por ejemplo, hay empresas que basan su estrategia en una red característica de suministradores, agentes y establecimientos detallistas independientes. • Vínculos con los competidores. La coordinación entre ellos puede disminuir los costes al reducir la rivalidad, como en el caso de definir un estándar tecnológico de producto, la creación de centrales de compras comunes, la licitación común o el reparto de mercados.
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• Vínculos con otros agentes económicos. La colaboración con ellos puede hacer disminuir los costes asociados a problemas como huelgas, multas, sanciones, etc. Entre estos agentes, públicos o privados, Colom Gorgues (2003:331) destaca los directores y gestores de proyectos, autoridades de control, sistemas de inspección públicos o privados, consultoras de sistemas de calidad, seguridad o de control por trazabilidad, analistas y evaluadores en Procesos de Análisis de Riesgo y Puntos de Control Crítico, ingenieros de sistemas, etc.
Queda patente entonces que si se coordina la trazabilidad de la empresa con el resto de agentes de la cadena se podrán obtener múltiples ventajas para la gestión. A continuación, se muestra qué opina de ello el sector cárnico español.
4. RESULTADOS: LA COORDINACIÓN DE LA TRAZABILIDAD AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO CÁRNICO.
Los ítems examinados estudian la visión que tiene la empresa de su cadena de valor, desde el punto de vista de la trazabilidad, mediante una escala de Likert de 5 puntos, en la que 1 significa total desacuerdo y 5 total acuerdo. En concreto, los cinco ítems estudiados hacen referencia a la visión de la cadena, así como con la coordinación de la trazabilidad con los demás agentes de la cadena de valor: proveedores, clientes, distribuidores y otros agentes. Como se ha visto, si se consigue esta coordinación, el valor fluirá a través de la cadena con más rapidez, optimizándose para todas las partes.
En la tabla 2 se puede comprobar que las empresas encuestadas muestran un grado de acuerdo general hacia estas afirmaciones. A pesar de que las empresas reconocen tener una visión global de su cadena (4,02) y que valoran positivamente la coordinación de actividades con ellos (principalmente con clientes, proveedores y distribuidores), sus desviaciones indican que podría haber un perfil de empresas discrepante con estos planteamientos.
En todos los casos, la media aritmética sería una buena medida representativa de las opiniones de las empresas encuestadas, pues el coeficiente de variación de Pearson sería inferior a 0,4 en todos los casos.
Es interesante la relación que mantiene este grupo de ítems con el que se ha calificado como principal en esta investigación (“Un producto con trazabilidad vale más que un producto sin ella”). Teniendo en cuenta que en todos los casos se rechazaría la hipótesis de independencia por la prueba X2 de Pearson, y presentando diferencias significativas en sus valores medios según el test F de Snedecor, a un nivel del 1%, se puede comprobar en el gráfico 1 que las empresas muestran un mayor acuerdo con el ítem principal conforme según piensan que la coordinación de la trazabilidad con los demás agentes aumenta el valor de sus productos en 590
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Tabla 2. Estadísticas de opiniones sobre valoración de la trazabilidad
Fuente: Elaboración propia
mayor medida. Se comprueba entonces la propuesta lean sobre la eliminación de obstáculos como ayuda al flujo de valor.
Es destacable la alta valoración del ítem “Mi empresa tiene una visión global de la cadena con proveedores y clientes” por servir de planteamiento al análisis posterior. Con 4,02 puntos sobre 5 refleja un grado notable de acuerdo por parte de las empresas cárnicas encuestadas. Se trata entonces de una evidencia empírica de lo que recomendaban autores como Womack y Jones (2005), quienes pensaban que habría que concentrarse en el proceso completo, observándolo de principio a fin, y no sólo en su parte de la cadena. En este sentido, Briz Escribano y de Felipe Boente (2004:46) recogen el estudio de Van der Vorst et al. (2003), quienes analizan las dificultades de la trazabilidad cárnica, destacando la falta de integración de sus sistemas, por lo que se darían problemas para cumplir con este ítem y optimizar el valor.
A efectos de síntesis, se destaca que, de entre todos los agentes, es la variable la coordinación con los proveedores que optimiza su dependencia con el valor añadido al producto por la trazabilidad. Es más, esta variable destaca de entre todas las variables que han sido objeto de estudio en esta investigación (Más de cien). Así lo demuestra el análisis CHAID realizado, como demuestra el gráfico 2. En dicho gráfico, se comprueba cómo a medida que aumenta el acuerdo con el ítem “La coordinación de la trazabilidad con mis proveedores aumenta el valor de mis productos” las empresas apoyan más el planteamiento de que un producto con trazabilidad vale más que un producto sin ella, aumentando de 2,0377 a 4,4430 entre las valoraciones de los intervalos extremos. 591
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Gráfico 1. Relación entre la posibilidad de que la trazabilidad añada valor al producto y el vínculo de la empresa con la cadena de valor
Fuente: Elaboración propia.
Si se desglosaran estos intervalos según otras variables que optimicen esta dependencia, es interesante que la segunda variable en relevancia sea la coordinación de la trazabilidad con los clientes. De hecho, es reseñable que aquellas empresas que están totalmente de acuerdo con la coordinación de esta técnica con proveedores y clientes, así como que valoran como de importancia la máxima la actividad “Registrar los productos recibidos”, mostrarían un grado de acuerdo casi total con el ítem principal (4,60). Gráfico 2. Análisis chaid general.
Fuente: Elaboración propia
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4.1. El tamaño de la empresa como condicionante de la visión de la cadena de valor.
Una de las principales conclusiones de esta investigación es que el tamaño se configura como una magnitud clave a la hora de analizar la opinión que tienen las empresas sobre su cadena de valor. De esta forma, se puede explicar que, según se encuentran empresas de tamaño mayor, las empresas cárnicas españolas tienen más en consideración su sistema de valor y estiman que deben coordinar en mayor medida su trazabilidad con los agentes que lo componen.
A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra el siguiente gráfico, que refleja la valoración de este ítem “La coordinación de la trazabilidad con mis proveedores aumenta el valor de mis productos” según el tamaño, medido en este caso mediante el número de trabajadores. Como ya se ha avanzado, las empresas más pequeñas (Menos de 20 trabajadores) muestran una práctica indiferencia con este planteamiento, con un acuerdo creciente conforme aumenta el tamaño de la empresa. Se aprecia una tendencia similar si se analiza esta variable con otras magnitudes del tamaño como pudiera ser el volumen de negocio.
El siguiente planteamiento, “La coordinación de la trazabilidad con mis clientes aumenta el valor de mis productos”, es recomendado por autores y colectivos ya citados en este capítulo, y que explican que los clientes pueden influir de una forma decisiva en la posición estratégica de la empresa, por ser la principal fuente de diferenciación para ésta. Gráfico 3. Valoración del ítem “la coordinación de la trazabilidad con mis proveedores aumenta el valor de mis productos” según el número de trabajadores.
Fuente: Elaboración propia
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Gráfico 4. Valoración del ítem “la coordinación de la trazabilidad con mis clientes aumenta el valor de mis productos” según el volumen de negocio.
Fuente: Elaboración propia
El gráfico 4 refleja la valoración de este ítem según el volumen de negocio de las empresas encuestadas, quienes consideran que la coordinación de la trazabilidad con sus clientes aumenta el valor de sus productos en mayor medida según se tienen empresas de tamaño mayor, mostrando sólo un mínimo desacuerdo en empresas con volumen de negocio inferior a 1 millón de euros (También con activo total inferior a 0,5 millones de euros o menos de 21 trabajadores).
El análisis cluster realizado con este grupo de variables muestra cómo son los grupos con mayores tamaños de empresas quienes más consideran que la trazabilidad añade más valor al producto, pero además son también quienes más valoran la coordinación de esta técnica.
Aunque el análisis se ha llevado a cabo clasificando la muestra en cinco grupos, podemos centrarlo en el que tiene una opinión óptima y compararlo con el que se muestra más reticente:
• El clúster calificado como óptimo muestra un grado de acuerdo muy destacable (4,53 puntos sobre 5) con el hecho de que la trazabilidad añada valor al producto. Del mismo modo, muestran un acuerdo casi total con la necesidad de coordinación de la trazabilidad con el resto de agentes de la cadena, destacando especialmente los clientes (4,97 puntos). En este apartado se puede reseñar entonces cómo las empresas que integran este grupo son aquellas que tienen un tamaño mayor, formando parte del mismo un 40,26% de empresas con un volumen de negocio superior a 6 millones de euros (Un 37,66 % si se centra en aquellas con más de 6 millones de activo total).
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• En el extremo contrario, son las pequeñas empresas las que caracterizan el cluster con una opinión más negativa hacia estos planteamientos. Un 92,86% de estas empresas tiene menos de 21 trabajadores, no habiendo ninguna que tenga más de 100. Del mismo modo, un 71,42% de estas empresas tiene un activo total inferior a 1,5 millones de euros (El mayor porcentaje de todos). Se estaría ante un grupo de empresas que se muestra casi en total desacuerdo con el grupo de ítems analizados, con unas valoraciones que oscilan entre 1,1 y 1,25 sobre 5. Constituye, por tanto, un foco de atención para la mejora general de la trazabilidad.
4.2. El sector vacuno, el más favorable a la coordinación de su trazabilidad con los demás agentes.
La visión que tienen las empresas sobre su sistema de valor y sobre la necesidad de coordinar su trazabilidad con el resto de agentes que la componen, encuentra un matiz claramente diferenciador si se estudian estas variables con respecto al tipo de carne con el que trabaja la empresa. De entrada, se puede destacar que el sector vacuno es aquel que presenta una actitud más positiva hacia esta técnica y que ve más utilidad en su coordinación con el resto de agentes. El efecto es tal, que se puede comprobar que la valoración disminuye conforme se observan empresas que trabajan con este tipo de carne en menor medida. En el extremo contrario, el sector porcino es el que se muestra más reticente. A medida que las empresas trabajan menos con esta carne, la valoración de los distintos planteamientos mejora. Se puede ver un ejemplo aclaratorio en este gráfico 5, en el que se contrasta la opinión que tienen las empresas sobre el ítem “La coordinación de la trazabilidad con mis proveedores aumenta el valor de mis productos”, analizada según si trabajan con vacuno o porcino.
Se verifica así que las empresas presentan una valoración decreciente según trabajan con vacuno en menor medida, ocurriendo lo contrario en el caso del porcino.
Similar conclusión se extraería si se analiza la necesidad de coordinación con los clientes con respecto a este tipo de variables. En este caso, es notorio el notable grado de acuerdo de 4,0526 de las que trabajan sólo con vacuno, con una diferencia en la valoración con las que no lo utilizan de 0,9 puntos.
El sector porcino se configura así como más necesitado de apoyo público para desarrollar su trazabilidad, al encontrarse más reticente a la misma, como ya sucede en otras variables del estudio pero no presentadas en este capítulo. Esta reivindicación es quizás más importante tiene en cuenta que los restantes tipos de carne (Ovino, aves, etc.) muestran una actitud similar a la del vacuno, aunque de una forma no tan contundente. 595
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Gráfico 5. valoración del ítem “la coordinación de la trazabilidad con mis proveedores aumenta el valor de mis productos” según el tipo de carne.
Fuente: Elaboración propia
4.3. La visión económica de la trazabilidad, condicionante de la necesidad de su coordinación.
La opinión que tenga la empresa sobre la viabilidad económica de la trazabilidad también condiciona la necesidad que tiene ésta de coordinarla con el resto de agentes de su cadena. Como se aprecia en el gráfico 6, se puede ver que el apoyo a estos ítems también disminuye conforme se considera que la aplicación de esta técnica es indiferente o no compensa, con una diferencia bastante notable entre ambos extremos estudiados. Gráfico 6. Valoración de los ítems sobre la cadena de valor según si compensa.
Fuente: Elaboración propia
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Resulta destacable que sólo hay cierto acuerdo generalizado para el primer ítem, por el cual todas las empresas tendrían una visión global de la cadena, aunque se diera cierta indiferencia en las empresas que consideran que no compensa. En el resto de ítems sólo hay acuerdo cuando opinan que la trazabilidad compensa.
Se podría concluir por lo tanto que son aquellas empresas que estiman que esta técnica les compensa ser implantada, las que se muestran más receptivas a coordinarla con el resto de agentes de su cadena de valor. La visión económica que tenga la empresa sobre la aplicación de la trazabilidad resultará clave entonces para impulsar la colaboración interempresas.
5. CONCLUSIONES.
Una vez expuestos los principales resultados de este estudio, se puede concluir del mismo que la opinión que la empresa cárnica española tiene de su trazabilidad está relacionada con la visión que tenga de su sistema de valor. De esta forma, aquellas empresas que valoran más la trazabilidad consideran que la coordinación de esta técnica con proveedores, clientes, distribuidores y otros agentes de la cadena, les sería de gran utilidad y haría aumentar el valor de sus productos. De hecho, aquellas que declaran no tener una visión global de su cadena estiman que esta técnica no añadiría valor al producto, por lo que no le ven mucho provecho a su gestión. Se puede destacar que estas valoraciones aumentan de forma prácticamente paralela al tamaño de la empresa, constituyendo un factor crítico si se centra en aquellas que tienen un tamaño menor.
Otro factor crítico estaría constituido por el colectivo que trabaja con carne de porcino, en clara oposición con aquellas que trabajan con vacuno, que se posicionan muy favorablemente hacia esta técnica. Sería el colectivo más reticente y más conservador hacia estas cuestiones.
Por último, la consideración de si la trazabilidad compensa o no vuelve a ser una variable relevante en el estudio. Se puede afirmar entonces que aquellas empresas que tienen más dudas sobre su viabilidad, opinan que la trazabilidad añade valor en menor medida, siendo más innecesaria su coordinación con el resto de agentes que conforman la cadena.
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Capítulo XXIV
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos: caso de la cadena de valor de los cuyes
RESUMEN
Vilma Gómez. Doctora en Economía Universidad Nacional Agraria La Molina, Perú Isabel de Felipe. Profesora Titular Universidad Politécnica de Madrid
El capítulo presenta una síntesis de las actividades y resultados del proyecto “Producción y comercio de carne de cuy en Quero- Perú” realizado por la UPM y la UNALM en el periodo 2007-2009. El enfoque sigue la estrategia basada en la cadena de valor desde los pequeños agricultores hasta los mercados urbanos regionales y nacionales. Se demuestra las posibilidades de acceso exitoso a los mercados, en función de las restricciones de mano de obra y tierra. Asimismo se describen estrategias específicas sobre producción, transformación y etiquetado.
Palabras clave: Cadena de valor, cuy, acceso al mercado, desarrollo rural.
ABSTRACT
This chapter describes the main results of the Project “Production and commerce of Guinean pig meat in Quero, Peru” between UPM and UNALM, during 20072009. It is focused on the methodology of value chain from small farmers to urban, regional and national markets. The positive results have direct connexion with labour and land restriction. There are some specific strategies in production, transformation and labelling. Key words: Value chain, market access, Guinean pig, rural development.
1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo exponemos un caso especial, que podríamos considerar de éxito, dada la favorable relación beneficio-coste, en un periodo relativamente corto de su puesta en práctica. El producto de análisis, cuy, tiene un mercado limi599
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
tado a la zona andina donde es conocido y apreciado por sus consumidores, mientras encuentra dificultades de penetración en países como Europa, donde los consumidores lo consideran como una mascota o animal de compañía pero no para su consumo.
Por ello el planteamiento inicial fue identificar una zona productora, donde el núcleo fuera la familia tanto para la producción como para el autoconsumo. Posteriormente se analizarían las posibilidades de expansionar la oferta, dirigiéndola a mercados de consumo, mas amplios, como la propia ciudad de Lima.
La cadena de valor se ha mostrado como un instrumento de utilidad para estudiar el sistema alimentario (Briz, J., de Felipe, I., 2010) y consolidar el programa de desarrollo rural interaccionando los actores de la cadena y abriendo posibilidades a trabajos similares como las plantas medicinales o el cerdo criollo andino, actualmente en realización.
A los numerosos intentos de mejorar las condiciones económicas de espacios rurales se suma el proyecto de “Producción y comercio de carne de Cuy (QueroPerú) con enfoque de género. Universidad Politécnica de Madrid (UPM – Universidad Nacional Agraria La Molina de Lima (UNALM)”, que busca traducir en una estrategia operativa y práctica la promoción del desarrollo rural proponiendo dar un impulso inicial, a partir de los siempre escasos recursos de los pequeños productores, a pequeños negocios agrícolas en la perspectiva de articularlos a los mercados urbanos regionales y nacionales (Trigo, A., 2004).
2. EL MARCO SOCIOECONÓMICO DE LA COMUNIDAD CAMPESINA DE QUERO
La Comunidad Campesina (CC) de Quero es una de las 3.000 CC de los Andes (sierra) del Perú donde toda la población está catalogada como pobre. La comunidad de Quero, zona de intervención del proyecto, se encuentra en la sierra central del Perú. Ubicada entre los 3.600 y 4.200 msnm, por lo tanto las condiciones agroecológicas se caracterizan por climas fríos y terrenos de mucha pendiente. Su territorio está dividido por una quebrada donde discurre el río Quero que constituye la fuente principal de agua para los pueblos de la cuenca y de la ciudad de Jauja, que se encuentra en la zona baja o de valle, a 25 Kilómetros de la comunidad.
La superficie de la Comunidad Campesina de Quero es de 4.853 ha. El área agrícola es de aproximadamente 300 ha., las tierras eriazas alrededor de 1.100 ha. y cuenta la comunidad con 3.300 ha. de pastos naturales que se encuentran sobrepastoreadas La disponibilidad promedio del recurso tierra de las familias en la CC de Quero es de 1,2 ha.
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Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
La población actual de la comunidad es de 530 habitantes. El 55% de la población es económicamente activa, la mayoría de las familias subsisten principalmente de la ganadería y la agricultura (INEI, 2006).
El principal rubro de ingresos de las familias de la CC proviene de la actividad pecuaria, principalmente de ovinos, auquénidos y vacunos, que ejercen fuerte presión sobre los pastos naturales. La cría de animales menores (cuyes, cerdos, gallinas) que, sobre todo, está a cargo de la mujer, es complementaria y corresponde a estrategias de seguridad alimentaria (Gómez, V., 2008). Este capítulo centra su atención en los cuyes (Cavia Porcellus) que son pequeños animales mamíferos, herbívoros y monogastricos que generalmente viven en los andes sudamericanos y pesan entre 800 y 1500 gramos
Las áreas agrícolas de la comunidad son utilizadas principalmente para el cultivo de la papa, en su mayoría nativa, siguiéndole en importancia los forrajes y pastos cultivados. La presencia de lluvias determina las épocas de siembra y de cosecha, lo que configura una agricultura de secano. Las parcelas son pequeñas, con pendientes pronunciadas que limitan el uso de medios mecanizados. Utilizan fertilizantes químicos y pesticidas principalmente para el cultivo de la papa. La fuente principal de materia orgánica es el estiércol de ovino procedente de su cría. El principal problema del la CC de Quero es la baja productividad agropecuaria cuyas causas se presentan en la tabla 1 (Gómez, V., 2006).
3. LA ORIENTACIÓN AL MERCADO COMO IMPULSO AL DESARROLLO RURAL
Consideramos de gran interés el papel que puede jugar una adecuada orientación al mercado de productos como el cuy, tradicionalmente destinados al autoconsumo, pero que pueden tener una vocación comercial y servir de apoyo económico para el núcleo familiar, como actividad complementaria.
Por las condiciones agro climáticas y de producción de la CC de Quero, las posibilidades de diversificar los cultivos son escasas. Las tecnologías son rudimentarias, las parcelas son muy pequeñas, el área agrícola es limitada y sobreexplotada sin posibilidades de ampliarla. En estas condiciones la productividad es baja. Por otra parte el desarrollo y la tecnificación de crías mayores requieren mucho capital y buena disponibilidad de pastos, factores que para los pobladores de la CC de Quero son inaccesibles. Es por esto que la diversificación de las actividades económicas, como pequeños negocios, fue considerado por los asistentes comuneros como el tema viable para contribuir a mejorara los ingresos de la comunidad. Teniendo en cuenta la altitud 601
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
Tabla 1. Causas de la baja productividad agropecuaria
Fuente: elaboración propia
en que se encuentra la comunidad, el cuy se presenta como la alternativa de mayores posibilidades de desarrollo en estas condiciones, ya que es una especie conocida y criada habitualmente en la CC. Se trata de potenciar su actual cría promoviendo el acceso a la tecnología tanto de manejo como organizativo.
La cría de cuyes es una alternativa de producción que tradicionalmente es llevada a cabo por las mujeres, y la producción comercial de estos animales puede contribuir a mejorar las condiciones de vida de los hombres y mujeres de la comunidad Campesina de Quero. Los cuyes son una alternativa de producción que no requiere de grandes espacios para su cría, además, por su naturaleza son muy eficientes en el uso de los
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Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
Gráfico 1. Árbol de objetivos
Fuente: elaboración propia
recursos. La demanda de carne de cuy actualmente es creciente tanto en los mercados locales como en Lima y la rentabilidad es mayor que la de otros productos de la CC. A partir de estas consideraciones se planteó desarrollar en la CC de Quero las siguientes líneas de acción:
- Diversificar el portafolio productivo de las familias de la CC de Quero a través de la cría comercial de cuyes. - Aprovechar nuevas oportunidades de mercado y comercializar carne de cuy en el mercado regional y nacional. - Elevar las capacidades de gestión para la producción y comercio de cuyes, así como el reforzamiento institucional de la comunidad de Quero.
El objetivo es promover la elevación de las capacidades de los pequeños agricultores para producir comercialmente el cuy y articularse eficientemente al mercado contribuyendo a mejorar los ingresos y las condiciones de vida de la comunidad campesina, con una mayor participación de la mujer.
La estrategia de intervención se basa en apoyar a la comunidad de Quero focalizando el trabajo con productores y productoras líderes para potenciar la cría de un animal menor, el cuy – de cría local y para el autoconsumo - con criterios comerciales y con destino al mercado regional y al exterior y cuya demanda se ha incrementado por el aumento del turismo de la zona y de fuera.
4. RETOS PARA LOGRAR UNA CADENA DE VALOR ALIMENTARIA EFICIENTE
En el caso que nos ocupa de los cuyes, el principal esfuerzo del trabajo se realizó en el eslabón productor para incentivar el espíritu de cooperación y empresarial que sirviera de base para el posterior desarrollo de la industrialización y acceso al mercado urbano. 603
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
Tabla 2. Esquema de la estrategia de intervención:
Fuente: elaboración propia
4.1. Elevar las capacidades de la población
La realización de un diagnostico participativo de la situación organizacional de la comunidad de Quero y de la problemática de género permitió establecer lo siguiente:
- Que la situación organizativa de la comunidad ha decrecido enormemente. - En contrapeso a esta dinámica están surgiendo expectativas para organizarse de parte de los hombres y mujeres jóvenes, hijos de los comuneros, algunos de los cuales son inmigrantes que han retornado a la comunidad porque en las ciudades no han encontrado empleo. - El grupo de los que han vuelto no son comuneros, pero sí residentes en la comunidad.
A partir de las conclusiones de este diagnostico se planteó apoyarse en un número de comuneros y no comuneros decididos a trabajar en esta alternativa productiva para mejorar sus ingresos y condiciones de vida mediante un programa de capacitación técnica y de gestión para el fortalecimiento organizacional con enfoque empresarial y de genero. Los principales temas de capacitación fueron:
- Las ventajas y problemas que se presentan al trabajar como asociación. 604
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
- La actitud y valores que se deben desarrollar entre los socios ya que existe mucha desconfianza en la comunidad. - La toma de conciencia de que la cría del cuy está articulada a otras actividades. - La noción de cadena productiva. - Talleres sobre planificación en base a la producción de cuyes para la asociación y para cada asociado. - Elaboración de una propuesta de estatutos y reglamento de la Asociación, en la que se enfatice el papel de la asociación en el seno de la comunidad y se definan los deberes y derechos de los asociados. - Taller sobre si conviene o no a la asociación formalizarse como empresa, debido a la informalidad de sus abastecedores de insumos en la zona y a las exigencias de las leyes vigentes que están orientadas para las PYMES de las ciudades.
La información generada durante el diagnostico participativo y los requisitos técnicos, permitió el establecimiento de criterios para la Selección participativa de los comuneros que serían beneficiarios directos del proyecto ya que el financiamiento solo nos permitía un máximo de 20.
4.2. Elevar la productividad
Para el establecimiento de una producción sostenida de carne de cuy de calidad orientada a aprovechar las oportunidades comerciales del mercado regional y nacional, se efectuó una evaluación y caracterización de los sistemas de cría local de cuyes que permitiera plantear una propuesta técnica basada en los recursos de las familias. A partir de esta evaluación inicial se establecieron los temas a los que debían de prestarse especial atención en los eventos de capacitación para la cría familiar tecnificada y comercial de cuyes Los principales temas de capacitación fueron:
- Instalaciones - Sanidad - Alimentación
La primera tarea fue definir y acondicionar las instalaciones para la cría. Inicialmente se optó por la cría en jaulas. Una vez iniciada la cría y el incremento de la población de cuyes, esta modalidad evidenció serias limitaciones para el manejo: limitación de la luminosidad en las jaulas inferiores, problemas para la eliminación de los desechos y ninguna protección a las bajas temperaturas. Esta situación obligó a la mayoría de socios a la necesidad de transformar su cría en pequeños “galpones” que ahora están siendo ampliados. Esta modalidad dadas las condiciones de Quero ha resultado mas ventajosa. 605
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
Tabla 3. Cantidad de reproductores distribuidos
Fuente: elaboración propia
También se consideraron eventos de capacitación en sanidad dirigidos a todos los socios, que se complementaron con la formación de tres promotores en sanidad para atención de los tres sectores (parte baja, media y alta) en los que se organizó a los asociados en función de su ubicación física dentro de la comunidad. Esta acción fue reforzada con la instalación de un botiquín por zona para la atención oportuna de las crías.
Este proceso de cría fue apoyado con la provisión de dos módulos de reproductores para cada participante. En promedio un modulo está formado por siete cuyes hembras reproductoras y un macho.
Todos los cuyes reproductores provinieron de dos centros de investigación y de producción de animales menores, que se encuentran en la región, el INIA (Estatal) y el IVITA (Universidad de San Marcos) ubicados a 3.300 msnm, por lo que los cuyes pasaron por un tiempo de adaptación, y a continuación el 90% de ello, finalizado este periodo, pasaron a la fase de reproducción. Las tasas de reproducción se ha ido estabilizándose lentamente, el promedio de pariciones por reproductor hembra fue de 1 a 5 primero y actualmente es de de 3 a 5, y la tasa de preñez esta alrededor del 90%.
Los siguientes pasos se orientaron a buscar la sostenibilidad de la actividad de cría de cuyes para lo cual se plantearon como metas: la siembra de pastos cultivados en tierras comunales adscritas a las familias seleccionadas; selección y capacitación a productores-promotores para la producción especializada de reproductores; enfoque empresarial de la cría a través del manejo de registros de producción y de costes, complementados con pasantías a centros de investigación de la Universidad Agraria y empresas de producción comercial en la región.
Siguiendo las recomendaciones de los especialistas se instalaron parcelas con pastos permanentes: rye grass, trébol rojo y alfalfa. Las dos primeras especies dieron buenos resultados, en el caso de la alfalfa la variedad instalada inicialmente no logro adaptarse a la zona, lo que obligó a indagar sobre variedades apropiadas para las características agroclimáticas de Quero. Se localizó una variedad de alfalfa con exce-
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Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
lentes resultados en zonas altas de la sierra sur y se accedió a la semilla que actualmente está en producción en chacras de algunos socios que decidieron innovar.
Además con una socia se están efectuando pruebas piloto para el uso de forraje hidropónico de cebada, como un sistema alternativo de provisión de forraje.
Para asegurar la provisión de forraje también se planteó la ampliación de la infraestructura local de riego que aprovecha los manantiales existentes, adicionalmente el proyecto apoyó la inversión inicial para la instalación de sistemas de riego por aspersión para optimizar el uso del agua en épocas de sequía.
Todo este conjunto de acciones fue complementado con la realización de pasantías los centros de investigación y producción de la región, capacitación especial de tres asociados en IVITA (Instituto Veterinario de Investigaciones Tropicales y de Altura de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos UNMSM), pasantía en empresas de productores de cuyes en la región y en la Universidad Nacional Agraria la Molina (UNALM), en la que los asociados tuvieron oportunidad de observar directamente los centros de producción y procesamiento. A partir de estas pasantías algunos socios implementaron espacios para la producción de compost en base al estiércol de cuyes y restos de la cosecha y se les abrió la perspectiva de producir Biol o fertilizante liquido a partir del estiércol del cuy, que actualmente tiene enormes posibilidades comerciales para la producción orgánica en la costa Las pasantías también les están permitiendo innovar procesos en otras actividades como la producción de quesillos y de yogurt con la leche de sus vacas.
4.3. Articular al mercado
Para concretar el acceso de la producción de cuyes de la asociación de la CC de Quero a los mercados regionales y nacionales, se planteo realizar actividades previas para facilitar este objetivo: un estudio de mercado de cuyes en la región y determinación de los canales de distribución y estándares requeridos, para la presentación del producto acorde a las exigencias del mercado; talleres de capacitación en saca y beneficio para obtener estándares de calidad exigidos por el mercado tanto regional como nacional y a la vez se planteó la sostenibilidad de esta actividad a partir de la planificación de las ventas por los mismos productores, para lo que se formó un comité de 607
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
ventas. Finalmente para la promoción de la producción se planteó la participación en ferias regionales.
El estudio determinó que durante una etapa había que ofertar a distintos mercados ya que la competencia es grande tanto en el mercado local como regional y en la capital.
En el mercado local y regional los compradores pagan precios bajos y cada vez exigen que los cuyes tengan mayor tamaño y peso porque existe mucha competencia. Sin embargo es un mercado que en época de fiestas se torna interesante por la fuerte demanda que hay.
El mercado de la capital presenta importantes oportunidades comerciales a pesar de la competencia por las diferentes características de los demandantes. En los supermercado de la capital ya se ofertan cuyes de diferentes tamaños, sin embargo las exigencias para ingresar a estos mercados son altas porque exigen trazabilidad. El centro de beneficio requiere de mucha inversión para reunir las características que exigen los supermercados.
En cuanto al beneficio y presentación del producto para facilitar la inserción a los mercados, se realizaron acciones de capacitación práctica en saca y beneficio de cuyes. Después de las primeras sacas y experiencias en la venta de la producción, se vio la necesidad de contar necesariamente con instalaciones adecuadas para esta actividad. La idea principal fue acondicionar un ambiente lo mas cercano posible a los lineamientos de sanidad que estipula la reglamentación del Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA). El beneficio se considero como crucial en la puesta en valor del producto.
Con el fin de diferenciar la carne de cuy producido en la comunidad con el apoyo de los alumnos de la UNALM y de la UPM (que han realizado en la UNALM sus Trabajos Fin de Carrera), se ideó un logo para la presentación de los cuyes beneficiados, destacando que fueron criados en una comunidad alto-andina de pequeños productores y alimentados naturalmente en base a pastos cultivados y cereales andinos, ya que los cuyes de valle y de la costa son criados con alimentos balanceados. La ventaja de la alimentación natural y de provenir de comunidades campesinas fue el elemento diferenciador.
Se optó por ensayar, previo trabajo en el beneficio y acondicionamiento del producto, en colocarlo directamente a clientes con ingresos altos y de procedencia de la sierra que valoraran la carne de cuy. Actualmente los socios también están ligados a una empresa que los comercializa directamente, a partir de la cual obtienen el 30 % más que los vendidos a nivel regional. Sin embargo, esta alternativa no es sostenible porque la empresa demanda un número grande de cuyes y hay restricciones estructurales en la comunidad para responder a esta solicitud. Actualmente se comercializa en los dos mercados: en el local y en Lima.
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Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
5. CONCLUSIONES
Finalizada la intervención del proyecto en la comunidad, las conclusiones son las siguientes: - El efecto a nivel de los ingresos y condiciones de vida es diferenciado
Para el 44% de los socios la cría de cuyes comerciales fomentados por el proyecto UPM- UNALM les ha cambiado la vida porque la cría de cuyes actualmente constituye una actividad que les provee ingresos tan importantes como el cultivo de la papa o las ovejas. Han incrementado sus ingresos por la venta de cuyes y seguirán siendo productores de cuyes con manejo técnico. Incluso dos de los socios pronto construirán un galpón para 2.000 cuyes y solo comenzaron con 4 módulos. Ellos ya tienen compradores en la zona y son los que aportan más cuyes para los envíos al mercado de Lima. El 28% de los socios, con la cría de cuyes que fomentamos con el proyecto, seguirán siendo productores de cuyes que han diversificado su producción y con eso han mejorado su seguridad alimentaria porque venden esporádicamente y sobre todo diversifican su dieta diaria con proteínas provenientes del consumo de cuy. Son socios que no lograran crecer como productores de cuyes a nivel comercial porque tienen serias restricciones a nivel de áreas para ampliar sus galpones o de tierras para pastos y sobre todo son socios con serios problemas de mano de obra. El 28% restante de los socios han incursionado en la producción pero actualmente o han anulado o restringido a la producción tradicional fundamentalmente por problemas familiares y de estabilidad en la comunidad. Los primeros son mujeres solas con hijos y que decidieron salir fuera de la comunidad para establecer una familia en otro lugar o son socios que salen por periodos largos para buscar trabajo no agrícola y que viajan con su familia. En resumen podríamos concluir que en relación al primer objetivo el proyecto ha tenido éxito en el 72 %.
- Otro objetivo importante esta relacionado con la organización, la comercialización asociada.
Esta es una tarea que continuara post proyecto pero se han realizado pasos importantes para el logro de los objetivos. La asociación cuenta con un local cedido por la comunidad de Quero con un mínimo de infraestructura para realizar gestiones y sobre todo para que puedan reunirse y capacitarse. Los asociados se reúnen todos los jueves para discutir los problemas y éxitos que tienen. Cuentan con la infraestructura para visionar material educativo y sobre cursos cortos sobre manualidades que se realizan en la zona. Han realizado compras conjuntas en alimentos, semillas y fertilizantes con resultados importantes. 609
Acceso a los mercados de los pequeños productores andinos peruanos de cuyes
Realizan actividades conjuntas como el acondicionamiento del centro de beneficio y el beneficio de los cuyes para su venta posterior. Los asociados han participado masivamente en las pasantías y se rotan en las responsabilidades. Las ventas de cuyes, en general, son más privadas que colectivas y se debe a que han conseguido clientes en la región que les compran continuamente. No son demandantes de grandes volúmenes pero son clientes fieles porque les compran durante todo el año y les pagan al instante y en efectivo. La diferencia de precios que les provee la venta colectiva para Lima no es aliciente suficiente para realizar la venta colectiva. Posiblemente se constituyan en proveedores colectivos de una empresa que se anime a producir subproductos del cuy de mucho más valor que solo la carne, como el “prosciutto” y el “musciame” destinados a restaurantes sofisticados o para tiendas gourmets que se están abriendo en la capital.
- En relación a la formalización de los asociados en empresa.
Este es un objetivo deseable que facilitaría el acceso hacia mercados más organizados (restaurantes, supermercados), sin embargo esto no es práctico ni económico por ahora. Aparte de los trámites y costos para constituirse y registrarse formalmente en las instancias respectivas (Registros públicos, SUNAT), la principal desventaja es la actual legislación tributaria. En general, los pequeños agricultores se enmarcan en una normatividad diferente de la que se aplica más a las grandes empresas agrarias. Con un impuesto de 19%, no es viable para los pequeños productores formalizarse, ya que los intermediarios les reducen el impuesto del precio de venta mientras que ellos sólo podrían descargar una muy pequeña fracción de sus costos debido al escaso uso de insumos intermedios comprados en el mercado.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (2003): “Inequality, Exclusion and Poverty in Latin America and the Caribbean: Implications for Development”. Dentro del EC/IDB Seminar: Social Cohesion in Latin America and the Caribbean. CEPAL, IPEA, PNUD (2003): Hacia el objetivo del milenio de reducir la pobreza en América Latina y el Caribe. Libros de la CEPAL, n. 70 GÓMEZ, V. (2008): Informe General de los Avances Realizados en Distintos Aspectos del Proyecto: “Producción y comercio de carne de Cuy (Quero-Perú) con enfoque de género. UPM-UNALM”. Lima (mimeo) 16 p. GÓMEZ, V. (2006): “Impactos del libre comercio en los niveles de acceso a los mercados de pequeños productores de la Sierra del Perú. Caso de la Comunidad de Quero-Junín Perú”. Action Aid International Américas. Red Latinoamericana sobre Agricultura, Desarrollo y Comercio. 610
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INEI-DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INDICADORES SOCIALES (2006): “Condiciones de vida en el Perú: Evolución 1997-2004”. Lima Perú. 540 pág. TRIGO, A. (2004): “Pobreza y desigualdad en América Latina”. Futuros, Revista trimestral Latinoamericana y Caribeña de Desarrollo Sustentable. No 8, Año 2004. Vol. 2.
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Parte II
ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES
Área 4. Aceites
Capítulo XXV
La cadena de valor del aceite de oliva en España Carlos Sánchez. Director de la Agencia para el Aceite de Oliva de España Julián Briz. Catedrático de la UPM Erika Valerio. Licenciada en la Universidad de São Paulo
RESUMEN El capítulo plantea un análisis del sector de aceite de oliva español, apoyándose en la metodología de cadena de valor. Se hace una descripción de los aspectos más significativos de la estructura, la conducta y el funcionamiento en los diversos eslabones de la cadena, desde el agricultor, la industria transformadora y envasadora, la distribución y finalmente el consumo. Como resultado se exponen las características y problemática del funcionamiento de dicha cadena de valor, su encuadre en la economía actual, puntos fuertes y débiles. Finalmente se describen los resultados de un análisis empírico realizado sobre costes y márgenes comerciales. Palabras clave: Aceite oliva, cadena de valor, funcionamiento, márgenes comerciales.
ABSTRACT
This chapter analyses the Spanish olive oil value chain. There is a description of the most significant dimensions in the structure, conduct and performance, regarding the different links, producers, transformers and retailers. As a consequence, we identify the weaknesses and strengths of the olive oil value chain in Spain. Finally, there is a summary of the main results in an empirical analysis carried on in cost and marketing margins. Key words: Olive oil, value chain, performance, marketing margins.
1. INTRODUCCIÓN
El aceite de oliva es un sector típico mediterráneo con una gran tradición e importancia socioeconómica en España. El estudio global utilizando la cadena de valor nos puede mostrar algunos de los aspectos más significativos, especificándose los problemas y soluciones a los que se viene enfrentando en estos últimos 615
La cadena de valor del aceite de oliva en España
años. En este capítulo hacemos un planteamiento metodológico general sobre la situación a nivel nacional, recogiendo las dimensiones más significativas del paradigma de organización sectorial y, a continuación, expresando los puntos fuertes, débiles, amenazas y oportunidades. De forma concreta se exponen los resultados obtenidos en un estudio reciente encargado por el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino (MARM), cuya metodología de forma más ampliada se describe en el capítulo 3 de D. José Miguel Herrero.
2. OBJETIVOS
El objetivo de este capítulo es identificar de forma global el funcionamiento de la cadena de valor, los problemas intrínsecos de cada uno de sus eslabones y las dificultades en las interrelaciones existentes entre los actores económicos. Como consecuencia de ello, se hacen juicios de valor y se proponen algunas de las medidas más recomendables para cada situación.
3. METODOLOGÍA
Siguiendo el esquema de valor, con descripción de cada uno de los eslabones y agentes económicos que intervienen, el método de análisis utilizado es el de organización sectorial (Industrial Organization), descrito con detalle en el capítulo 2 del libro, y que incluye estructura, conducta y funcionamiento de un sector alimentario. Posteriormente se ha completado con un análisis empírico realizado en España.
3.1. Estructura de la cadena de valor en el aceite de oliva
Se expone a continuación un esquema general del sector del aceite de oliva, donde se recogen los principales canales comerciales.
3.1.1. Estructura de la producción
El sector del aceite de oliva reviste una importancia notable tanto a nivel nacional como internacional. España es el primer país productor y exportador mundial de aceite de oliva, posee la primera posición en área de cultivo de olivares y en número de olivares. En 2008 se estima una producción española de 1.229 miles de toneladas, representando cerca de 43,5% del aceite de oliva producido en el mundo y 57,5% del producto producido en la Unión Europea. En el periodo 2006/2008 la producción española presentó un incremento de 15,5% (MARM, 2010).
A nivel de comunidades autónomas, se destaca Andalucía con el 81 % de la producción en el periodo (2007/08), presentando un incremento en la producción del
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 1. Estructura de la cadena de valor del aceite de oliva.
Fuente: elaboración propia basado en ICEX
14%. En segundo lugar, pero con crecimiento de 110% en el volumen producido, está Castilla-la-Mancha que representa cerca del 9% de la producción nacional.
En España cerca de 2,1 millones de explotaciones agrícolas están dedicadas al cultivo del olivo, con una extensión de 2,4 millones de hectáreas. La cosecha de aceitunas se procesa en 1.800 almazaras, que en su gran mayoría son de escasa capacidad de procesamiento. Menos del 50% de las almazaras se encuentra en Andalucía. Las almazaras grandes, con cifras de producción entre 1.000 y 2.500 toneladas, solo representan el 11% del número total de almazaras, pero su capacidad productiva representa el 35% del total. En el siguiente eslabón de la cadena productiva aparecen unas 1.500 envasadoras, muchas vinculadas directamente a las almazaras. Aproximadamente, el 44% de estas empresas está establecido en Andalucía. Por último, existen unas 60 industrias dedicadas a la elaboración de aceite de orujo y unas 25 refinerías de aceite de oliva. 617
La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 2. Distribución de la producción nacional de aceite de oliva (2007/2008)
Fuente: Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, 2008
3.1.2. Estructura de la industria
La representación de la fase de la molienda se canaliza a través de la Confederación de Cooperativas Agrarias de España (CCAE) y la Federación Española de Industrias de Fabricantes de Aceite de Oliva (INFAOLIVA). Actualmente, la colaboración entre ambas es buena y tienen intereses comunes en la dinámica actual de la cadena de producción.
La CCAE cuenta con un Consejo Sectorial del Aceite de Oliva y recientemente ha constituido un Consejo Sectorial del Orujo. La CCAE reúne a cooperativas de primer, segundo y tercer grado que están centradas en diversas actividades dentro de la cadena de producción. La CCAE es la organización de la cadena de producción que está presente en más ámbitos de negociación y colaboración con la Administración: Consejo Asesor de la Agencia para el Aceite de Oliva, Secretaría General de Precios y Mercados, Dirección General de Alimentación, Instituto Nacional de Investigaciones Agrarias y Alimentarias. Únicamente las tres OPA, CCAE e INFAOLIVA cuentan con organizaciones autonómicas, las restantes estructuras representativas de la cadena de producción son nacionales. Existe un colectivo importante de cooperativas miembros de la CCAE que participan también en las organizaciones: Asociación Española de Estractoras de Orujo (ANEO), Asociación Nacional de Industriales Envasadores y Refinadores de Aceites Comestibles (ANIERAC) y la Asociación Española de la Industria y el Comercio Exportador del Aceite de Oliva (ASOLIVA). Para las restantes actividades dentro de la cadena de producción existen una serie de organizaciones en las que, con frecuencia se repiten afiliados. En grado de colaboración entre ellas es muy alto es el caso de:
ASOLIVA: es una asociación creada ex profeso para el apoyo a la exportación del
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
aceite de oliva. Es la única del sector que participa en el ICEX. Entre sus actividades está la elaboración de una magnífica estadística y la financiación de campañas genéricas.
ANIERAC: es la organización representativa del refinado de aceite de oliva y de semillas y del envasado. Elabora buenas estadísticas y dispone de un Reglamento de Autocontrol muy importante para la calidad de sus aceites. Agrupa a la mayor parte de envasadores de aceites de todos los tipos. FIODE: es una federación que reúne a las empresas orujeras y refinadoras (medianas y pequeñas). Está previsto su acercamiento a ANIERAC.
Existen en España 1.740 almazaras distribuidas por las 13 Comunidades autónomas, siendo Andalucía donde se concentra el mayor porcentaje (45%). A su vez, el 40% de las ubicadas en esa Comunidad Autónoma, se encuentran en Jaén. A dicha región y provincia les corresponden, respectivamente, el 77% y el 32% de producción, referidos al total nacional Por otra parte, resaltar que en el sector oleícola en España predominan claramente las industrias cooperativas. Las 950 almazaras cooperativas que existen en nuestro país elaboran el 70% del aceite de oliva español y el 30% del aceite de oliva que se produce en todo el mundo.
Así, en estos últimos tiempos está teniendo lugar en el sector español del aceite de oliva un intenso proceso de asociación en cooperativas de segundo y tercer grado, así como de formación de alianzas estratégicas entre estas últimas y otras empresas, que tiene como finalidad contrarrestar el alto poder de mercado de los agentes dominantes en la cadena oleícola (Langreo, 2000).
El sector oleícola en España, tanto en la producción como el proceso de transformación, están muy concentrados en Jaén y Córdoba, a través de almazaras cooperativas que, en los últimos años, se están asociando a cooperativas de segundo y tercer grado.
La amenaza de entrada de nuevos competidores dentro del sector viene determinada por la existencia o no de barreras de entrada y por la reacción de las empresas que actúan en el sector (Porter, 1980), que dependen a su vez directamente del grado de rivalidad presente entre éstas. Las barreras de entrada se pueden calificar como obstáculos que frenan o impiden la entrada dentro del sector a nuevas empresas que se dediquen a la misma actividad. Entre las barreras de entrada que vamos a desarrollar están: las económicas, las de financiación, las comerciales y por último, las institucionales. En lo referente a las barreras económicas, las economías de escala constituyen uno de los impedimentos más grandes para el establecimiento de nuevas empre-
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
sas en todos los sectores. Este obstáculo obliga a los nuevos competidores a fabricar grandes cantidades, si no quieren entrar con una gran desventaja en el mercado. Ello provoca que en el sector oleico el número de almazaras que comienzan su actividad sea mínimo.
Una de las razones es la dificultad de acceso a la materia prima (aceituna), puesto que la mayoría de los olivicultores están asociados a una almazara, cooperativa o no cooperativa. Otra de las razones es la experiencia o el aprendizaje del personal de las empresas. En segundo lugar, las barreras financieras son uno de lo mayores obstáculos que se puede encontrar cualquier empresa a la hora de su implantación, considerando además la situación crítica para la obtención de créditos en los últimos años.
En cuanto a las barreras comerciales, tampoco suponen una barrera inaccesible para la implantación de nuevas almazaras, puesto que, por un lado, las empresas existentes no tienen diferenciados sus productos en la mayoría de los casos, no poseen marcas bien posicionadas en el mercado y tampoco disponen de canales de distribución para sus productos. Todo ello lleva a que la mayoría de sus ventas sean a granel.
De las barreras de salida solo podemos comentar que son obstáculos económicos, estratégicos y emocionales los que mantienen a las empresas en el sector, aun teniendo rendimientos bajos, incluso negativos ya que existen lazos sentimentales que unen a los socios con sus cooperativas y además hay una falta de oportunidades de trabajo en otros sectores.
La extracción de aceite de oliva en España hasta finales de los años sesenta se realizaba con el método tradicional, el molino de rulos (empiedro) y el sistema de prensas. Posteriormente, la investigación y la innovación tecnológica en el sector han provocado un notable paso adelante, registrándose una significativa transformación (Di Giovacchino, 1991). Se han introducido sistemas más potentes y de ciclo continuo, permitiendo un sustancial crecimiento de la capacidad productiva. Como resultado de la innovación tecnológica se propusieron los decantadores de tres salidas o fases capaces de separar los tres constituyentes principales de la aceituna: aceite, agua de vegetación y sólidos.
Con este sistema de ciclo continuo se consigue mayor productividad horaria, así como la sensible disminución del coste por tonelada de aceituna (alrededor del 4050%) en almazaras de elevada capacidad. Estos factores han contribuido a la concentración de la capacidad productiva del sector, contando con almazaras de mayor capacidad, pero habiéndose reducido el número de las mismas, pasando de las 7.000 en los años sesenta a 1.900 en 1994 (Uceda, 1994).
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Sin embargo, el sistema continuo de tres fases requiere la adición suplementaria de agua para fluidificar la pasta durante el batido, incrementando de forma significativa el volumen de efluentes producidos.
A partir de 1983, se reguló legislativamente en España el tratamiento y depuración de los residuos de las almazaras y se prohibió la descarga directa de los alpechines en lugares públicos (desagües, ríos, balsas, etc.) debido al alto impacto medioambiental. A pesar de haberse propuesto diferentes sistemas de depuración, aún no se ha logrado una solución adecuada, existiendo dudas sobre la biodegradabilidad de los efluentes.
En la campaña 1991-92 se introdujo en España el nuevo sistema ecológico de dos fases que permite la separación del aceite sin la adición de agua y, por tanto, con una producción muy reducida de agua de vegetación con bajo poder contaminante. Esta tecnología extractiva presenta además la ventaja de un notable ahorro hídrico y energético. La calidad del aceite proveniente del sistema de dos fases es superior, presentando un contenido en polifenoles mayor. Sin embargo, este sistema proporciona al aceite notas de frutado, amargo y picante notablemente acentuadas respecto al sistema de tres fases.
Aún con la desventaja en el uso y manejo del orujo, el sistema de dos fases se ha difundido notablemente por toda la geografía española en las últimas campañas, sobre todo a causa de la ausencia o escasa producción de alpechín. Actualmente más del 70% del aceite de oliva español se extrae con el sistema de dos fases. Otra de las innovaciones debido al nuevo procedimiento ha sido el aumento de capacidad de elaboración, lo que ha permitido reducir el tiempo de almacenamiento de los frutos en las almazaras, reduciendo notablemente el problema de atrojado, que era el principal motivo de alteración de la calidad del aceite.
3.1.3. Estructura de la distribución
El aceite de oliva, forma parte de la familia de productos que representan el principal componente de la sección de alimentación seca del eslabón distribución en España, figurando cerca del 14,9 % de la estructura de ventas en valor, y con un incremento del 6,2% de variación, en volumen. A pesar de la gran importancia del aceite en las compras de los ciudadanos españoles, en el periodo evaluado se detectó que es la única familia de productos de la sección de alimentación seca que presenta valores negativos en el porcentaje de variación de los precios (Figura 3).
En España, la región sur (Andalucía y Badajoz) tiene la mayor concentración de ventas de aceite de oliva, cerca de 19,6%. En segundo lugar aparece la región norte (Rioja, Cantabria, Palencia y Burgos) con 14,1%, y en tercer puesto está la región metropolitana de Madrid con 12,9 % de la concentración. 621
La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 3. Evolución del mercado aceites 2006/2007
Fuente: NIELSEN
Figura 4. Concentración de ventas de aceite de oliva -Tipos de tiendas
Fuente: NIELSEN
Con relación al tipo de tienda donde el consumidor español compra el aceite de oliva, se observa que cerca del 27,2% de la concentración de las ventas de 2007 sucedieron en hipermercados, presentando un incremento del 3,4 % con base el año 2006. En segundo lugar aparecen los supermercados con más de 1.000 m2 que, como los hipermercados presentan un crecimiento (4,15 %). En tercer lugar aparecen los supermercados de 401-1.000 m2 que presentan la cifra del 20,9%, con una disminución en la participación del 3,2%, con relación al año 2006. En el año 2007 la marca de la distribución representó cerca de 54,7% de las ventas del aceite de oliva, con un incremento de aproximadamente el 2% con relación al año anterior. Dentro de la familia de los aceites se observa un porcentaje de penetración anual de:
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 5. Participación de las marcas de la distribución en aceites
Fuente: NIELSEN
• 73% de Aceite de oliva puro • 55% de Aceite de oliva virgen • 57% de Aceite de girasol • 5% de Aceite de orujo • 11% de Aceite de semillas
Los mayores índices de penetración de aceite de oliva puro y virgen, según la tipología del hogar, se encuentran en las parejas mayores, seguido de las familias con hijos mayores. El menor índice de penetración del producto es en la categoría adultos solos (18-44 años), que tienden al consumo de aceite de girasol. En las parejas jóvenes se observa mayor índice de penetración de aceite de oliva virgen que en relación a los otros tipos de aceites. Sin embargo, en las familias jóvenes y familias de edad media, ese porcentaje cambia y el producto que tiene la mayor penetración son los aceites de semillas y de girasol. Siguiendo la evolución de la familia (de jóvenes hasta consolidadas) los aceites de oliva empiezan a tener un índice mayor de penetración. De acuerdo con el análisis del acto de la compra se observa:
• La media anual por hogar es de 17,06 litros de aceite de oliva puro, dividido en aproximadamente 8,64 momentos/ocasiones de compra en el periodo, que supone una aproximación de cantidad del producto por compra de 1,98 litros. • En la compra del aceite de oliva virgen se detecta la compra anual de 10,22 litros, dividido en 4,54 compras en el año, representando una media de 2,25 litros de producto por cada compra. • El aceite de girasol es el segundo producto comprado, en volumen anual, con cerca de 13,19 litros anuales, divididos en 6,77 momentos/ocasiones de compra, con una media de 1,95 litros de aceite por compra.
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 6. Análisis del acto de compra en aceites-2007
Fuente: NIELSEN
De acuerdo con los valores de la composición del mercado en valor-ventas de la familia de los aceites, se puede observar el valor de 18,9% en el total Cash & Carry, siendo las zonas de mayor porcentaje en valor en ventas Galicia, Asturias y León que alcanzan un 24,2%, seguidas del 18,5% de la región metropolitana de Madrid y Castilla y León, Castilla-la Mancha, Cáceres y Teruel.
3.1.4. Estructura del consumo
El consumo de grasas vegetales en España prácticamente coincide con el consumo del conjunto de los aceites y, a su vez, está condicionado especialmente por el aceite de oliva.
En definitiva, el gran consumo español de grasas se basa en los aceites y dentro de éstos aparece el proveniente del olivar, con un consumo del orden del 60% del total. Dentro del conjunto de aceite proveniente del olivar, el virgen (considerando virgen extra + virgen) supone una cuota del 24-25%, tras un proceso de crecimiento considerable en los últimos años, a pesar de las fluctuaciones. Cabe citar que más del 90% del consumo de aceite de oliva se realiza en los hogares, mientras para el conjunto de los aceites los hogares absorben poco más del 70%. Curiosamente el consumo de aceite de oliva virgen y virgen extra en los hogares tiene una participación inferior a la del conjunto de los aceites provenientes del olivar. El consumo de aceite de oliva virgen y virgen extra se ha incrementado de forma notable en la última década, en torno al 25%. Este incremento ocurre debido factores como:
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
1. La mejora de la calidad, la consolidación y cualificación de los mercados de corto alcance/de proximidad, a la estrategia de promoción y venta por parte de las almazaras y a la estrategia de la gran distribución. 2. La consolidación de la marca de la distribución que, de acuerdo con las respuesta de los expertos realizadas en el presente estudio, solo tiende a aumentar mientras las otras marcas (incluido la líder) tienden a disminuir. 3. Se ha incrementado la publicidad en las distintas gamas provenientes del olivar, con excepción de los de orujo.
3.2. Conducta
Por su influencia en el comportamiento de los actores económicos de la cadena de valor del aceite, incluimos aquí algunas dimensiones de especial relevancia en estos últimos años.
3.2.1. Las marcas comerciales del fabricante y del distribuidor
Como en otros productos agroalimentarios la posición de la gran distribución es dominante en esta gama de productos. Para el conjunto de los aceites, la compra de los hogares en tiendas tradicionales ha caído, mientras las ventas en la gran distribución van aumentando. Estas cifras son muy similares para los aceites provenientes del olivar y girasol, aunque en el primero tienen más peso los canales alternativos (autoconsumo, mercadillo, domicilio y otros), diferencia que se debe sobre todo al comportamiento del aceite de oliva virgen y virgen extra, que se venden mucho en los mercados de proximidad mediante ventas directas desde las almazaras. Existen dos grandes áreas con características diferentes para las cuales las empresas diseñan formas distintas de comercialización: las áreas próximas a las zonas de producción, que constituyen los mercados de proximidad de las almazaras, envasadoras locales y pequeñas comercializadoras, especializados en aceite de oliva virgen y virgen extra, y los mercados de las grandes urbes y las áreas geográficas alejadas de las zonas de producción, donde predomina la posición de la gran distribución.
Los mercados de radio corto se están consolidando de la mano de las mejoras de las almazaras y del incremento de su capacidad de envasado, dando incluso lugar a la puesta en marcha de sistemas de venta a distancia (Internet, catálogo, etc.). Estos mercados aportan una parte considerable del mercado total de aceite de oliva virgen y virgen extra. Además, han ampliado notablemente su distribución a través de diversas fórmulas informales: siguiendo la ruta de turistas de interior de regreso a sus zonas de origen, o de antiguos emigrantes, además de utilizar casas rurales, restaurantes regionales y tiendas especializadas. 625
La cadena de valor del aceite de oliva en España
El canal comercial suele ser corto: venta directa de almazaras o a través de comercios locales, hostelería de la zona o vías paralelas. No existen grandes marcas, por el contrario, se valoran las marcas locales así como las denominaciones de origen. Con frecuencia, se busca calidad diferencial y por ello el aceite ecológico alcanza una participación más alta en el total.
En los canales correspondientes a los mercados de las grandes urbes y de las zonas alejadas de la producción, hay un predominio casi absoluto de la gran distribución, cuyas estrategias determinan en buena medida el aceite que se consume. Predomina el consumo de aceite de oliva y de semillas, aunque estas empresas han decidido incluir el aceite de oliva virgen extra en su oferta de calidad y, en buena medida, son responsables del incremento del consumo de esta gama en sus áreas de influencia. Destaca la opción de decantarse por muy pocas marcas líderes, entre las que destaca su propia marca, por pocos suministradores y la situación de aceites de calidad diferencial en los lineales de “productos de la tierra” o tiendas gourmet. El peso de la marca de la distribución es muy importante en todas las categorías de aceites, lo que supone una confrontación con los industriales de marcas reconocidas pero, a la vez, abre una oportunidad a las empresas sin marcas reconocidas para situar sus aceites envasados en los lineales, sin tener que incurrir en los gastos que comporta la promoción de una marca. Las marcas del distribuidor, o “marcas blancas”, se imponen en el sector del aceite de oliva y su cuota de mercado en este sector supera la de las marcas de fabricantes, constituyendo un peligro para la generación de valor añadido, el mantenimiento de la inversión y el empleo en el sector fabricante.
Según datos de ANIERAC, la participación de la marca de distribuidor en las ventas de aceite de oliva oscila entre el 45% en el virgen extra, en torno al 60% en aceite de oliva suave y alrededor del 78% en el intenso. No es malo que la “marca blanca” siga tirando del volumen de ventas en el sector, pero sería muy negativo que la del fabricante se viera perjudicada o retirada de los lineales, como es el caso de Mercadona.
La marca del fabricante impulsa al empresario a invertir, crear, innovar y buscar un aliciente más allá de lo que el día a día nos da. El problema de una posición dominante de la marca blanca es que deja al sector desprovisto de valor suficiente para sobrevivir. Si el futuro del sector del aceite de oliva tiene que pasar porque se venda toda su producción con marca blanca, no es un futuro brillante ya que la marca del distribuidor en lugar de innovar, se centra en un planteamiento de precio.
Según ASOLIVA, el peso de la marca blanca en los mercados exteriores es inferior al que tiene en España, porque, salvo en el Mediterráneo, no se trata de un producto de consumo diario. Así, en Estados Unidos su incidencia no es relevante, 626
La cadena de valor del aceite de oliva en España
mientras que en Francia alcanza cuotas de entre el 25% o el 30% y en Inglaterra del 50%. En casi ningún lugar la marca blanca en aceites tiene la relevancia que tiene en España.
La opción de la gran distribución por la marca propia y su interés en la gama de aceite virgen implica las siguientes cuestiones en el funcionamiento de la cadena de producción: obliga a las envasadoras a la producción de aceite virgen en detrimento de su marca, empeorando su posición negociadora y permite la especialización de algunas empresas en la producción de marcas de la distribución, abre el abanico de posibles suministradores a las almazaras de mayor tamaño y a las cooperativas de segundo grado para la gama de aceite de oliva virgen y virgen extra y, finalmente, facilita que una parte del mercado se realice mediante acuerdos de comercialización a medio plazo.
3.2.2. Mercados de futuros
El aceite de oliva se puede vender en mercados de futuros y además este producto es el único que tiene esta forma de comercialización en España y supone un avance en la transparencia y previsión de mercado, si tienen un adecuado funcionamiento.
Este mercado se constituyó como mercado oficial y organizado, el 6 de febrero del año 2004, bajo la supervisión de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Comenzó teniendo 63 accionistas de los cuales 41 eran empresas e instituciones del sector oleícola, 21 eran entidades financieras y por último se contó con la Junta de Andalucía. En cuanto a su estructura, Mercado de Futuros del Aceite de Oliva (MFAO), cuenta con un sistema informático que lo divide en dos subsectores:
• Miembros del mercado: que facilitan el acceso al mercado a sus clientes. Estos miembros son los industriales almazareros, envasadores, cooperativas, grandes superficies, refinadores y olivareros. • Creadores de Mercado: se comprometen a realizar demandas/ofertas en el mercado de forma continua.
Teniendo en cuenta esta estructura, el cliente debe abrir una cuenta y comunicar la orden al miembro, que a su vez, transmite esa orden al mercado. Este último es el que tiene la función de cese y ejecución de la orden.
El diseño del Mercado de Futuros del Aceite de Oliva (MFAO) se compone en primer lugar de las especificaciones técnicas del contrato, como son la calidad, la cantidad y el vencimiento de los contratos. En segundo lugar están los otros aspectos operativos, compuestos por el sistema de garantías, la liquidación diaria de pérdidas y ganancias, el esquema de Miembros del mercado y los límites a la posición abierta. 627
La cadena de valor del aceite de oliva en España
Un factor marcado en el contrato es la calidad del producto, refiriéndose a calidades aceptables o unos estándares mínimos de calidad. La finalidad del Mercado de Futuros no solo es ofrecer un mecanismo de comercialización sino también un instrumento de cobertura contra oscilaciones generales del mercado. Por ello, se busca aquel segmento de calidad que “marque la tendencia” de todo un sector.
En relación a problemas derivados de copias comerciales, un reciente caso de interés fue el litigio entre dos de las principales marcas de aceite en nuestro país, Carbonell y La Española. Debido a las similitudes entre las etiquetas, Carbonell interpuso una demanda a la OAMI (Oficina de Armonización del Mercado Interior) por haber admitido la inscripción de La Española y sus etiquetas argumentando 16 coincidencias entre las mismas.
En cuanto a las técnicas comerciales hay que distinguir entre las llevadas acabo históricamente, que eran la oferta de precios mas bajos que los competidores, y las que últimamente han ido surgiendo. Las grandes innovaciones en materia de maquinaria, la necesidad de las almazaras a agruparse y sacar alternativas frente a los grandes distribuidores o, en el caso de la distribución, el utilizar el aceite como producto llamada para atraer al consumidor con márgenes comerciales muy bajos, son las nuevas estrategias.
Otra estrategia que ahora resulta problemática en el orden internacional y viene siendo objeto de falsificaciones consiste en vincular la calidad a un territorio. En el caso de las cooperativas almazareras, integradas por explotaciones olivícolas es una de las posibles opciones alternativas a las estrategias de liderazgo en precios, monopolizadas por los principales grupos envasadores de aceites vegetales.
La molienda de las aceitunas por las almazaras debe realizarse prácticamente a diario para conseguir un aceite de calidad. A ello se une el hecho de que la actividad agroindustrial de las almazaras sólo se extiende durante la recolección de la aceituna (tres meses). Estas circunstancias suponen que la capacidad productiva de las almazaras se encuentre sobredimensionada y que no podamos hablar de economías de escala en esta agroindustria. De este modo, no tiene sentido la existencia de diferentes estructuras de costes en función de la dimensión de las almazaras.
3.2.3. Trazabilidad
La Seguridad Sanitaria Alimentaria (SSA), es un tema que preocupa a todos los países, tanto ricos como pobres. La SSA está estrechamente ligada a la trazabilidad, es decir la identificación del producto alimentario, desde el productor hasta el consumidor. Hay una corresponsabilidad de todos los eslabones de la cadena, que naturalmente, se rompe por el punto más débil.
La identificación de los alimentos se ha reflejado a través de numerosas acciones:
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
desde el establecimiento de normas de calidad, el etiquetado o los códigos de barras a las marcas comerciales. Para conseguir esto, y con el objetivo de mejorar la producción de aceite de oliva, el departamento de Calidad de FAECA ha planteado una serie de objetivos concretos, entre los que se encuentra la elección de parámetros y elementos tipo de control en las cooperativas; determinación de mejoras dentro de las cooperativas para poder introducir los autómatas necesarios para su correcto funcionamiento y control; realización de un protocolo para su difusión por las cooperativas; y obtención de una herramienta informática robusta y fiable de gestión de la trazabilidad en el sector del aceite de oliva y de la aceituna de mesa y compatibilidad de los sistemas automatizados con las herramientas informáticas obtenidas. El enfoque de la SSA para que sea eficiente tiene que ser integral, es decir, mostrar la trayectoria completa del producto “desde la granja a la mesa”.
El agricultor constituye el primer eslabón y sus responsabilidades se relacionan con las prácticas agrícolas, los factores productivos empleados (especialmente agroquímicos) y, en ciertas ocasiones, una primera fase de conservación. La imagen de una explotación familiar responsable, con un control adecuado, sirve para mostrar en Internet una imagen de confianza, especialmente en los países desarrollados (PD). En este campo, la pequeña explotación tiene mejor imagen que las grandes fincas casi industriales.
El sector industrial transformador se enfrenta a unos procesos de elaboración responsables, con el empleo de materias adecuadas y control de calidad que contempla el cumplimiento de normativas como la ISO 9000 o ISO 14000, sobre el medio ambiente.
La propia competencia irá desplazando a los más ineficientes. Sin embargo, si el enfoque competitivo de los mercados se centra esencialmente en los precios, hay tentaciones para bajar los costes, adulterando los productos o realizando prácticas ilegales. El sector comercial tiene en su mano la responsabilidad directa frente al consumidor. La SSA se centra en las buenas prácticas de transporte y almacenamiento, etiquetado y control de calidad. Hay productos, como los envasados, que se identifican directamente con la empresa fabricante envasadora. Sin embargo, los productos frescos como las carnes, pescados o frutas ofrecen unas dificultades para su trazabilidad, a pesar de los casos exitosos que ya se vienen mostrando.
La disponibilidad de visores ópticos que escanean los códigos de barras ha permitido un buen control de los productos alimentarios en la logística de distribución y en la identificación de partidas defectuosas, en el tiempo y el lugar donde se encuentren. Con ello, ante una alarma alimentaria se pueden retirar de la cadena de distribución y parar el proceso productivo en un corto período de tiempo. 629
La cadena de valor del aceite de oliva en España
El último actor de la cadena comercial es el consumidor, que juega cada vez más un papel protagonista. Ahora bien, la actitud del consumidor no es uniforme, ni tan siquiera racional, desde un punto de vista científico. Los organismos estatales, el sector privado, las organizaciones de consumidores, las organizaciones no gubernamentales y los organismos internacionales, tienen importantes papeles que desempeñar en el fomento de la educación y participación del consumidor en el control de los alimentos.
3.2.4. Escándalos y fraudes alimentarios
Los escándalos alimentarios son noticia de primera página y ha habido muchos a lo largo de la historia. Aquí solamente se mencionan los más relevantes en el sector de aceites y grasas. Por ejemplo, el escándalo del aceite de colza adulterado en España, tuvo unos efectos socioeconómicos significativos, tanto en el mercado interior como exterior. Además promovió un efecto de reestructuración y concentración empresarial, ya que las pequeñas empresas perdieron la confianza del consumidor, en beneficio de las grandes, que no habían sufrido ningún caso de adulteración.
El síndrome del aceite tóxico, o simplemente síndrome tóxico, ocurrió en España en la primavera de 1981, y todavía afecta a unas 20.000 personas. Fue relacionado con el consumo de aceite de colza contaminado con anilina desnaturalizada, aunque el tóxico específico sigue siendo desconocido. Los únicos afectados que presentaron una mejoría fueron aquellos tratados como si hubiesen sufrido un envenenamiento por organofosforados, compuestos presentes en ciertos pesticidas y nematicidas en uso a principios de los ochenta.
Más recientemente se ha detectado un fraude en el mercado de aceite de oliva virgen extra, que aunque no tiene efectos nocivos para la salud como ocurrió con el aceite de colza, no deja de ser un engaño al consumidor.
3.3. Funcionamiento
El funcionamiento de un sector puede evaluarse a través de una serie de criterios entre los que podemos mencionar:
3.3.1. Productos sustitutivos
Dado el comportamiento del consumo de grasas en España, puede considerarse que los aceites no tienen productos sustitutivos directos, de forma que la sustitución se produce entre unos y otros aceites, siendo el elemento decisorio el comportamiento de los precios. La sociedad española valora los aceites provenientes del olivar, que encajan muy bien en las tradiciones gastronómicas, lo que permite que mantengan un diferen630
La cadena de valor del aceite de oliva en España
cial considerable en los precios con respecto a otros aceites. Dentro del conjunto de los provenientes del olivar se está produciendo una sustitución del aceite de oliva, por aceite de oliva virgen y virgen extra.
En el ámbito del consumo industrial, aunque no existen datos que diferencien los tipos de aceites, cabe resaltar que aquí el precio es más determinante que en el consumo directo, aunque hay un pequeño segmento de productos de alta gama que utilizan aceite virgen y lo publicitan como elemento diferenciador. Dentro del consumo industrial tienen mucho peso el aceite de soja, el aceite de orujo de oliva y, en menor medida, el de girasol. Los aceites provenientes del olivar compiten gracias a las ayudas, por lo que los consumos pueden verse negativamente afectados en caso de que disminuya o desaparezcan las ayudas específicas.
3.3.2. Innovación en la cadena de valor del aceite de oliva
La cadena de valor del aceite de oliva (CVAO), viene siendo de las más dinámicas dentro del sector alimentario español. Como producto tradicional es conocido y aceptado por los consumidores, pero ha sufrido la competencia de otros sustitutivos, especialmente del girasol, además de los cambios de dieta alimentaria por parte de ciertos sectores de la población. Como contrapartida, en las últimas décadas hay una defensa de la dieta mediterránea, tanto en los países tradicionalmente productores y consumidores, como en los externos. En noviembre de 2010, la UNESCO reconoció la dieta mediterránea como patrimonio intangible de la Humanidad, un hecho de especial consideración en cuanto a su dimensión global. Numerosos autores vienen mostrando los cambios que se vienen experimentando y las acciones de marketing a seguir (Senise, O., 2000; Parras, M., 2001).
Se exponen a continuación algunas innovaciones notorias en los diversos eslabones comerciales. a) Innovaciones en la producción
Podemos identificar innovaciones de tipo técnico y socioeconómico. Las innovaciones técnicas se han centrado en la búsqueda de variedades que logren una mayor adaptación a las condiciones agroclimáticas y además consigan ofrecer unos atributos más satisfactorios a los consumidores. Técnicas de cultivo o tratamientos agroquímicos han ido en esa dirección con un notorio aumento de rendimientos. No obstante, y aunque a veces menos apreciados, hay que destacar los esfuerzos de adaptación al mercado a través del mundo cooperativo con procesos integradores (Senise, O., 2003). Desde el punto de vista organizativo hay que señalar las acciones como la creación de las Organizaciones Profesionales Agrarias, con grupos especializados en el olivar. 631
La cadena de valor del aceite de oliva en España
b) Innovación en la industria transformadora y envasadora
El método tradicional se basa en un molino de rulos y sistema de prensas. Con la I+D+i se han conseguido sistemas más potentes de ciclo continuo, obteniéndose los decantados de tres salidas: aceite, agua de vegetación y sólidos. Ello ha llevado a una concentración de la capacidad productiva, con almazaras de mayor capacidad, disminuyendo su número notoriamente.
En el tema de las innovaciones en la CVAO hemos de considerar la evolución del envase. Desde las ánforas de la época de los romanos se pasó a las grandes garrafas. Los formatos se han ido diversificando en función de la unidad de consumo y, a veces, en la calidad del producto. Los materiales utilizados han variado, siendo cristal, plástico o lata, buscando la mayor o menor transparencia. Desde el enfoque nutricional, la opacidad evita el paso de la luz y se mejoran las condiciones. Al evitar también la entrada de aire se evitará el enranciamiento.
En estas circunstancias el tetrabrik ofrece la impermeabilización del aire y la luz y al mismo tiempo el cierre no deja espacio en la parte superior. c) Innovación en la distribución
El aceite es un producto de consumo masivo y por ello se distribuye de forma generalizada a la población. No obstante, existen aceites especiales cuya venta se hace en tiendas “delicatessen”. Se observa una escasa presencia de marcas de cooperativas en el mercado detallista, en proporción a su importancia en la producción y el consumo.
Tradicionalmente se vienen considerando dos mercados detallistas. Uno de alcance local, con un radio comercial corto, donde los consumidores de las zonas productoras aprecian las marcas locales y se ven abastecidos por las propias almazaras y algunos envasadores de pequeña dimensión. Este mercado suele tener una mayor estabilidad aunque está condicionado por los factores socioeconómicos de la zona.
El otro mercado corresponde al de amplio radio comercial, y los límites son cada vez más amplios. En general, domina la gran distribución en las zonas urbanas y se está desencadenando una guerra de marcas sobre todo entre las de fabricantes y del distribuidor.
El problema que destaca la Asociación Española de Municipios del Olivo no es tanto las pérdidas que se generan, pues al actuar como producto gancho de otras compras en el mismo establecimiento, se compensan los beneficios. La preocupación es el hecho de que marcan el precio a los otros operadores y al mercado en origen. También hay que destacar la práctica de ventas sin precio, es decir “a resultas” de la evolución del mercado (López, A., 2010).
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) están irrumpiendo en el mercado y tanto el Empresa a Empresa (Business to Business, B2B) como el Empresa a Consumidor (Business to Consumer, B2C), permiten contactar directamente empresarios entre sí y con consumidores, en lugares hasta ahora inasequibles para las zonas productoras. El aceite de mayor valor añadido como el virgen extra, unido a la buena presentación, son elementos a tener en cuenta en este contexto.
3.3.3. Transparencia y confianza
Otro criterio puede ser la transparencia del mercado a través de unos índices que aporten una dimensión cuantitativa y factibles de comparaciones posteriores. Así, la transparencia horizontal (aplicada dentro del mismo eslabón comercial) puede evaluarse analizando el coeficiente de correlación existente entre series de precios de varios mercados mayoristas o minoristas.
La transparencia vertical se puede interpretar como el nivel de información existente entre los agentes a lo largo de la cadena, del productor al consumidor. De forma indirecta, y como factor de aproximación, puede utilizarse el diferencial de precios entre los distintos eslabones, es decir, los márgenes comerciales. Dichos márgenes pueden ser absolutos o relativos, y su cálculo debe tener en cuenta los desfases temporales y la identificación del producto que se compara (Briz, J., de Felipe, I., 1997). Unos márgenes anómalamente bajos, como ha ocurrido recientemente en España en el aceite de oliva, también pueden ser objeto de preocupación, como luego comentaremos. En la última parte del capítulo se incluye un estudio de márgenes comerciales, donde de forma atípica, aparece que en estos últimos años, el aceite de oliva tiene un estrecho margen entre productores y consumidores, con precios muy bajos. La mejora de la transparencia requiere conocer algunos aspectos significativos que estarán en función de las características del mercado, y tiene una correlación directa con la actitud del consumidor.
Aunque ya se ha comentado en el apartado de la conducta, queremos destacar el escándalo alimentario denominado “caso de la adulteración del aceite de colza” cuyos efectos negativos fueron notorios tanto en los consumidores como en todo el conjunto del sector de aceite español y sus derivados, como las conservas. A los centenares de víctimas humanas hay que añadir la desorientación del consumidor en la primera época, depositando su confianza exclusivamente en marcas comerciales de prestigio, que gracias a sus controles de calidad no se vieron afectadas. Los efectos en el sector fueron una fuerte reestructuración, con una concentración hacia las grandes marcas, desbancando a otras muchas que aplicaban buenas prácticas y no tenían nada que ver con la adulteración.
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Otra dimensión es la percepción que tienen los distintos actores de la situación. En casos como la seguridad sanitaria alimentaria, la percepción es más importante que la propia realidad, de aquí la importancia de la transparencia. Si hubiesen existido los controles de calidad adecuados, se podría haber evitado o minimizado el escándalo del aceite de colza. La trazabilidad habría permitido localizar con rapidez los lotes adulterados y retirarlos del mercado.
El grado de confianza interempresarial se relaciona con la transparencia y ello condiciona el tipo de relaciones contractuales (Martino, G., 2007). Estas pueden variar desde una total colaboración, una colaboración puntual o una abierta competencia. En determinadas circunstancias se puede hablar de “coo-competencia” como ocurre en los distritos industriales, donde los agentes económicos que compiten habitualmente en un mercado, se unen específicamente y cooperan en un área determinada. En el sector olivarero estamos asistiendo a fuertes movimientos de integración y acuerdos para ganar posición negociadora o lograr posicionarse en los mercados internacionales, como es el núcleo liderado por Hojiblanca.
Como contrapartida, el mercado del aceite de oliva se ha caracterizado por la confusión en la definición de sus productos. En su día se denominaba “puro” al aceite que admitía mezclas. Posteriormente, incluso la denominación “Virgen” y “Extra virgen” es desconocida no sólo por la mayoría de los consumidores, sino por muchos comerciantes. Es muy recomendable el desarrollo de campañas de formación que permitan identificar claramente a los productos pieza, base para la trasparencia del mercado.
Como se ha comentado, ligada a la transparencia está la confianza en la cadena de valor alimentaria. El aceite de oliva en España es de los sectores que más han experimentado la pérdida de confianza debido esencialmente a los escándalos alimentarios. No obstante, el concepto de confianza es más complejo y no se limita a la reacción del consumidor final, sino que afecta al conjunto de transacciones de la cadena, desde el olivarero al detallista.
Para algunos autores (Rieglsberger, J., et al, 2005) la idea de la confianza tiene diversos enfoques:
• Tecnológico, referido a la actitud y adopción de las nuevas tecnologías (Gambetta, D., 1988). • Sociológico, que implica las relaciones interpersonales y los fenómenos de grupo (Salovey, P., Rotman, A., 2003). • Gestión, referida a las estrategias desarrolladas para lograr la confianza del consumidor (Fogg, B., 2002). • Económico. Se centra en las transacciones entre los actores económicos y la reputación de los mismos (Cavoukian, A., Hamilton, T., 2002).
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De todos los escenarios anteriores la confianza tecnológica suele ser la más lograda en el sector olivarero, dados los evidentes avances logrados. Sin embargo, sigue habiendo desconfianza en las adulteraciones que pueden hacerse con la tecnología, en un 80%, para ciertos especialistas especialmente aquellas que se refieren al aceite de oliva virgen. La sociológica, sobre relaciones entre grupos y personas, trata de abordarse mediante la Interprofesional del Aceite de Oliva que, de forma más eficiente, se ha puesto en marcha recientemente. La Interprofesional del Aceite de Oliva es una organización sin ánimo de lucro creada en 2002, que se ha marcado unas líneas prioritarias de acción: promoción (dieta mediterránea, nutrición, salud, calidad), I+D+i, e información y seguimiento de mercados. La promoción tiene un horizonte tanto comunitario como internacional, con un lema que vino utilizándose “Aliña tu vida con aceite de oliva”. En el horizonte nacional y UE los esfuerzos se centran en España, Francia, R. Unido, Bélgica y Holanda. En el plano internacional, exterior a la UE, los mercados emergentes centran la atención (India, China, Rusia, Brasil y EEUU). Para llevar a cabo sus objetivos, tiene previstas unas aportaciones económicas para todos los agentes del proceso productivo (almazaras, envasadoras y refinerías). Durante el periodo 2008-09 el presupuesto ha sido de seis millones de euros, un 80% de los cuales se destinó a promoción de mercados y el resto a las otras directrices mencionadas, I+D+i y seguimiento de mercados. La viabilidad de esta interprofesional se ha debido, en parte, a la colaboración de la Agencia del Aceite de Oliva, con gran experiencia en el sector. La de gestión se intenta lograr a través de campañas de promoción, tanto genérica como marquista, que también vienen siendo impulsadas por la Administración Pública y la empresarial.
Finalmente, la económica resulta la más problemática y es objeto de amplios debates con posicionamientos de los grupos económicos ante la opinión pública. Los estudios desarrollados sobre la CVAO van encaminados a aportar luz y transparencia en este campo.
La inestabilidad de precios en el sector olivarero es un tema preocupante. Así, las fuertes oscilaciones en el mercado de aceite de oliva, los dientes de sierra tan pronunciados, responden más a la estrategia de los grandes grupos de distribución, a la política de compras de unas pocas empresas envasadoras, junto a la dispersión de la producción, que a situaciones reales de déficit o exceso de oferta en los mercados de origen.
Aspecto de interés en la evaluación y medida del funcionamiento, es conocer los puntos críticos y problemas derivados, clasificarlos y, si procede, cuantificarlos para orientar a los agentes económicos en sus estrategias a seguir. Como 635
La cadena de valor del aceite de oliva en España
metodología investigadora podemos seguir algunas líneas de trabajo existentes (Neely et al, 1995) analizando el funcionamiento de la cadena a través de una serie de criterios:
- Tradicionalismo (autenticidad, herencia gastronómica, ubicación geográfica) versus modernismo (globalización, franquicias). El aceite de oliva es uno de los alimentos con tradición milenaria. Su ubicación geográfica tanto para la producción como para el consumo es la cuenca mediterránea, con unas claras señas de identidad y una huella gastronómica significativa, como componente esencial de la dieta mediterránea
- Eficiencia, que puede ser económica (productividad, relación beneficio/coste, logística, penetración del mercado, técnica, mejora de prácticas de cultivo, nuevas variedades, modificación de los procesos de transformación). - Calidad, con un amplio espectro (seguridad sanitaria alimentaria, controles, atracción de producto, ambiente y atención en los puntos de venta). La mejora de calidad y sus controles viene siendo habitual mediante normas y regulaciones, tanto específicas para el aceite de oliva como generales, referidas al comercio e industria.
- Responsabilidad socioeconómica (tiempo de entrega, quejas de los clientes, responsabilidad social corporativa). Este capítulo, en cuanto a su cumplimiento por el aceite de oliva se encuadra dentro de las regulaciones generales. En todo caso, el hecho de que en la producción se encuentren de forma significativa las cooperativas, supone una garantía de preocupación por los aspectos sociales. - Balance funcional (reparto de riesgos y beneficios de los agentes económicos, nivel de integración horizontal y vertical existente). Siguiendo una práctica habitual, el eslabón productor sufre la mayor inestabilidad de los mercados y asume mayores riesgos que los otros agentes económicos. La integración horizontal está siendo muy dinámica en los diversos eslabones. En la producción a través de grandes cooperativas; en el sector industrial envasador, con la formación de grandes grupos industriales, como SOS; y en la distribución con las grandes cadenas comerciales (El Corte Inglés, Carrefour y otras). En la integración vertical, podemos señalar la vertiente productor transformador, ya que muchas cooperativas de productores disponen de sus propias almazaras. De forma especial hay que hacer referencia a la creación de la Interprofesional del Aceite de Oliva, ya mencionada.
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
4. RESULTADO: ANÁLISIS DAFO DEL SECTOR
Como resultado de las consideraciones expuestas, sintetizamos algunas líneas más notorias del sector, tanto endógenas (debilidades, fortalezas) como exógenas (amenazas, oportunidades).
Debilidades
Las principales debilidades que conciernen a las almazaras son:
- Insuficiente concentración de la oferta. - Sector contrario a asumir riesgos y con insuficiente conocimiento de los mecanismos de mercado. - Explotaciones de bajo rendimiento y con dificultades para su mecanización. - Explotaciones de pequeña dimensión que dificultan las economías de escala. - Escasa consciencia del sector de sus propias carencias. - Predominio de un cooperativismo oleícola con escasa cultura empresarial, salvo excepciones. - Escasa profesionalización del sector. - Denominaciones confusas de los aceites de oliva. - Falta de coordinación adecuada entre productores y envasadores.
Amenazas
Con respecto a las amenazas que se encuentran con respecto a la transformación del aceite de oliva, podemos ver:
- Incremento “no controlado” de la oferta. - Escasa cuota de mercado de oliva virgen en España. - Mantenimiento del desconocimiento del aceite de oliva virgen y de sus características. - Existencia de productos sustitutivos de menor calidad, pero de un precio más reducido. - Aparición y desarrollo de aceites que poseen características nutricionales semejantes a los aceites de oliva, pero más baratos. - Posibilidad de comercializar aceites obtenidos mediante mezcla de aceites de oliva con aceites de semillas. - Encarecimiento al acogerse a un sistema integrado de gestión de residuos de envases y envases usados (SIG), lo que implica un sobrecoste en el producto, ya que el envasador pagará por cada producto puesto en el mercado y así podrá obtener la identificación de sus envases con el “punto verde”, o hacerse responsable de la recogida y reciclaje de los mismos, lo que supondría un mayor coste en infraestructuras para tal fin, y menos viable que la otra opción. - Modificación del envase, con menos peso y volumen. 637
La cadena de valor del aceite de oliva en España
- El precio del aceite de oliva es difícil mantenerlo estable, ya que éste va a depender del precio de la materia prima, del coste de refino (en su caso) y del coste del envasado. - Concentración del sector distribuidor en torno a grandes cadenas de hipermercados y centrales de compras. Esta concentración supone una importante merma del poder de negociación, con imposición de condiciones de compra.
Fortalezas
Las más importantes con lo que respecta a las almazaras son:
- Características excepcionales de los aceites de oliva vírgenes. - Gran estabilidad del aceite de oliva virgen de la variedad “picual”. - Incremento de la producción de aceite de oliva virgen ecológico. - Sector tecnológicamente avanzado en el cultivo del olivar y en la elaboración de los aceites de oliva. - Gran esfuerzo por la mejora de la calidad de los aceites en los últimos años. - Creación de denominaciones de origen. - Liderazgo mundial en la producción de aceites de oliva. - Actividad en crecimiento. - Inversiones en el sector.
Oportunidades
En último lugar, se presentan las oportunidades presentes en el sector:
- Tendencia a un mayor consumo de productos naturales, saludables y de calidad. - Mayor consumo de productos obtenidos respetando el medio ambiente. - Reconocimiento general de las ventajas saludables y terapéuticas de los aceites de oliva. - Amplia aceptación del carácter saludable de la dieta mediterránea. - Tendencia a consumir aceites de oliva con denominación de origen - Incremento del consumo de aceites de oliva a nivel mundial, sobre todo, en países no productores, con elevada renta per cápita. - Consumo arraigado en las zonas productoras. - Gran fidelización de los consumidores a los aceites de oliva. - Incremento en el uso de los aceites de oliva en la hostelería y restauración. - Consideración del aceite de oliva como línea prioritaria de investigación en la política de I+D+i nacional y autonómica. - Aparición de nuevas industrias derivadas, fundamentalmente, del aprovechamiento de los residuos y subproductos del olivar y del aceite de oliva. - Esfuerzos recientes en campañas de promoción internacional.
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
5. ANÁLISIS EMPÍRICO DE LA CADENA DE VALOR DEL ACEITE DE OLIVA (2007/ 2008)
Siguiendo las líneas de los puntos anteriores, y dada la gran sensibilidad social a los diferenciales de precios en la cadena de valor, la Administración, a través del MARM desarrolló un estudio sobre la cadena con especial incidencia en los costes y márgenes comerciales, en el que participaron los tres autores de este capítulo. a) Entre los objetivos marcados en el análisis empírico, podemos destacar:
• Aplicar un nuevo enfoque al análisis sectorial y comercial que aporte conocimiento a través de una visión global del conjunto del sector y del mercado. • Hacer partícipes a todos los colectivos interesados en ellos. • Identificar y describir los diferentes eslabones de la cadena, los principales agentes integrados en cada uno de ellos y las actividades básicas que desarrollan. • Cuantificar y valorar los costes de las actividades de cada eslabón de la cadena. • Elaborar la estructura de precios de entrada y salida del producto en cada eslabón. • Analizar los resultados obtenidos y extraer conclusiones y tendencias. • Abrir un proceso de análisis, debate y reflexión estratégicos por parte de todos los interesados para la mejora continua de la cadena. b) La metodología empleada siguió las siguientes etapas:
• Selección de los productos, formatos y presentaciones más consumidos. • Configuración de la cadena: eslabones con sus actividades y agentes. • Diseño de la muestra por eslabones y selección de entidades. • Trabajo de campo: entrevistas y toma de datos. • Elaboración, análisis y depuración de los datos. • Cuantificación y valoración de las diferentes actividades de coste. • Horquillas del coste de cada actividad. • Horquillas de los precios de entrada y salida en cada eslabón. • Media ponderada de costes y precios y cálculo de márgenes. • Contraste de los resultados con otras fuentes secundarias. • Validación del modelo y de los resultados con el sector. • Presentación al Observatorio de Precios de los Alimentos. • Análisis y formulación de observaciones por sus miembros. • Revisión, discusión y, en su caso, incorporación de las observaciones. • Redacción final, incluyendo las conclusiones. • Difusión del estudio y debate sobre sus resultados.
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 7. Eslabones de la cadena de valor del aceite de oliva y actividades de coste en cada uno de ellos
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
c) En la descripción de la secuencia de eslabones comerciales y las funciones que desempeñan tenemos:
El trabajo empírico desarrollado durante la campaña 2007/2008 siguió el siguiente planteamiento orientado al mercado interior. Las categorías “aceite de oliva virgen extra” (AOVE) y “aceite de oliva” (AO):
• Cadena de valor del AOVE: PET de 1 y 5 litros y vidrio ≤1 litro • Cadena de valor del AO: PET de 1 y 5 litros. En cuanto a la muestra, se han estudiado 62 entidades:
• 22 explotaciones olivareras: CCAA, niveles productivos/sistemas explotación • 20 almazaras: CCAA, tamaño, 2 fases (100%), cooperativas (65%), industriales (35%) • 10 envasadoras/refinerías: las mayores proveedoras del mercado interior • 10 empresas distribución: - 4 cadenas grandes superficies, - 3 de supermercados, - 2 de tiendas descuento, - 1 central compras
Mostramos a continuación un esquema sobre la cadena de valor del aceite de oliva virgen extra. (Figura 8).
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 8. Costes y precios por eslabón del aceite de oliva virgen extra (Campaña 2007/08)
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
Figura 9. Costes por actividad y márgenes por eslabón del aceite de oliva virgen extra (Campaña 2007/08)
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Figura 10. Integración de costes y precios del aceite de oliva virgen extra (Campaña 2007/08)
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
Estudio en el caso del aceite de oliva: Figura 11. Costes y precios por eslabón del aceite de oliva (Campaña 2007/08))
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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Figura 12. Costes y precios por eslabón del aceite de oliva (Campaña 2007/08)
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
Figura 13. Integración de costes y precios del aceite de oliva (Campaña 2007/08)
Fuente: Observatorio de precios de los alimentos – MARM
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
Las conclusiones más significativas del estudio realizado fueron:
• Los costes totales de la cadena supusieron en 2007/2008, el 91% del PVP del AOVE y el 93% del AO. • Ambas cadenas de valor estaban muy comprimidas: el beneficio para retribuir a todos sus agentes fue solo del 2,5% sobre el PVP del AOVE y descendió al 0,5% para el AO. • El precio pagado por el consumidor final fue de 1,56 veces el percibido por el agricultor en el caso del AOVE y de 1,43 veces en el del AO, incluyendo las fases de extracción, elaboración, envasado y distribución. • El coste de la producción agrícola tuvo mucho peso: el 68% del PVP (sin IVA) para el AOVE y el 75% para el AO. Y, de ellos, la mano de obra supuso el 27% del total. • Los restantes costes representaron el 32% (AOVE) y el 25% (AO) sobre el PVP (sin IVA), con esta distribución: almazaras 7% AOVE/8% AO, envasado 20% AOVE/12% AO y la distribución 5% para ambas categorías. • En el periodo considerado, las marcas del distribuidor (MDD) tuvieron el papel protagonista: 44% de las ventas de AOVE y el 58% del AO, y con una clara tendencia de crecimiento. • En el contexto de la crisis, la distribución aplicó una fuerte reducción de precios que repercutió sobre todos los eslabones previos de la cadena. • El mercado español expresó una escasa valoración de la calidad. • Fuerte concentración de los precios: el PVP del AOVE solo un 10% superior al del AO. • Amplio solapamiento entre los PVP de ambas categorías.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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La cadena de valor del aceite de oliva en España
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Capítulo XXVI
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba Yinef Pardillo. Ingeniero Industrial Ana Julia Acevedo. Ingeniero Informático Dra. Martha I. Gómez. Profesora Titular Dr. SC. José Antonio Acevedo. Profesor Titular
RESUMEN
LOGESPRO, CUJAE.
La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) ha emergido en la actualidad como un paso superior en la gestión logística y ha sido el resultado de un entorno cada vez más dinámico, donde la integración entre todos los eslabones que conforman la cadena es un elemento esencial en la sobrevivencia de las empresas en el mercado. El presente trabajo tiene como objetivo fundamental hacer un análisis de la Cadena de Suministro del Aceite Comestible en Cuba comercializado en pesos convertibles a partir de la implementación del Modelo de Redes de Valor. Para cumplimentar esta meta se definen los eslabones de la cadena y los actores en cada uno; y se realiza un análisis del comportamiento de la disponibilidad, que permite explicar el impacto de la aplicación del Modelo en la cadena. Se concluye que la aplicación de Modelo posibilita un aumento de la disponibilidad y mejor organización de la cadena.
Palabras Claves: cadena de suministro, gestión de cadena de suministro, aceite comestible, Modelo de Redes de Valor.
ABSTRACT
Supply Chain Management (SCM) has emerged today as a high pass in logistics management and has been the result of an increasingly dynamic environment, where integration between all links of the chain is an essential element to the survival of firms in the market. The paper's main purpose is to analyze the Supply Chain of edible oil in Cuba, sold in CUC, beginning from the implementation of the Value Network Model. To complete this goal there are defined the links in the chain and the actors in each one, and it is analysed the behaviour of availability, which can explain the impact of the implementation of the Model in the chain. We conclude that the application of the model enables increased availability and better organization of the chain. Key Words: supply chain, supply chain management, edible oil, Value Network Model. 647
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
1. INTRODUCCIÓN
El aceite comestible es considerado uno de los productos estrella en el mercado nacional cubano, debido a su alta demanda por la población y por las industrias que lo emplean como parte fundamental en su proceso productivo. Debido a la elevada importancia de este producto, se planteó la necesidad de organizar la Cadena de Suministro de Aceite Comestible en Cuba, para lo cual desde el año 2005 se comenzó a trabajar por parte de especialistas del Grupo de Investigación LOGESPRO de la CUJAE y de la Empresa Comercializadora de Aceites Comestibles ECASOL.
En Cuba, el aceite se comercializa en dos monedas, pesos cubanos (CUP) y en pesos convertibles (CUC), lo que hace que la Cadena se divida en dos ramas fundamentales, la rama en CUP y la rama en CUC; esta última es la que más énfasis ha presentado en el estudio. Sin embargo, se debe destacar que existen actores comunes para ambas ramas lo que hace que las capacidades instaladas sean compartidas tanto para el aceite que se comercializa en CUC como el comercializado en CUP.
Para el estudio se parte del concepto de cadena de suministro abordado por Gómez y Acevedo, quienes plantean que es una red global usada para suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el cliente final a través de un flujo diseñado de información, distribución física, y efectivo (Gómez Acosta, Acevedo Suárez et al, 2007). Concepto que también es planteado por Harrison, 2008, como la red de socios quienes colectivamente convierten un producto básico en un producto final que es valorado por el cliente final, y quien maneja los retornos a cada actor (Harrison y Hoek, 2008). Según Antún, todas las empresas están de un modo u otro en una cadena de suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada vez más especializado. (Antún, 2002) De ahí que Correa, plantea que la cadena de suministro se ha convertido en un concepto fundamental para que las empresas mejoren las relaciones con los clientes y proveedores, y a su vez alcancen ventaja competitiva (Correa y Gómez, 2008).
La Cadena de Suministro de Aceite Comestible en Cuba se compone de un amplio grupo de empresas que van desde los proveedores iniciales hasta los clientes finales, pero para poder garantizar la presencia de aceite cuando el cliente lo solicita se hace imprescindible tener bien identificados todos los actores de la cadena y establecer una estrecha coordinación entre los mismos. Para Bowersox, la creciente importancia de la colaboración entre las empresas, ha situado a la cadena de suministro como la unidad principal de competición (Bowersox, Closs et al, 2002). De ahí la importancia de abordar el tema en el marco de la actualidad cubana. 648
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Los primeros estudios (Rodriguez Moya y Delgado Soto, 2006) realizados en esta cadena fueron en el año 2005 con un análisis de la disponibilidad en los puntos de venta en CUC. Estos arrojaron una disponibilidad de aceite de Soya As de Oro 1l de producción nacional de un 0 por ciento, 46 por ciento de aceite de Girasol Campo Grande 1l de importación, 23,30 por ciento de aceite de Soya Campo Grande 1l de importación, 12 por ciento de aceite de Oliva 1l de importación, y 12,67 por ciento de aceite de Soya Cocinero de 5l. Este último resultó ser el único tipo de producción nacional presente en el mercado, pues el resto de la producción se mantenía en 0 por ciento. Además las entregas a la población registraban un alto grado de irregularidad, lo cual permite concluir que existía una baja disponibilidad de aceite en el mercado nacional durante ese año. La cadena de suministro debe centrarse en satisfacer las necesidades de los clientes, de ahí que la situación en los puntos de venta sea fundamental por constituir esta la cara al cliente final. Debido a que en el momento de realización del estudio los niveles de satisfacción no eran buenos, fundamentalmente debido a los bajos niveles de disponibilidad, se planteó la organización de la cadena.
A partir del trabajo que ha venido realizando el equipo de trabajo de LOGESPRO y ECASOL en función de organizar la Cadena de Suministro del Aceite Comestible, la misma se ha convertido, en una de las cadenas de suministro de referencia en Cuba, debido al nivel de conocimiento, integración y comunicación que se ha ido alcanzando por parte de los actores de la cadena y fundamentalmente por parte del ente coordinador de la cadena, entiéndase la Empresa Comercializadora de Aceite Comestible ECASOL.
2. METODOLOGÍA.
La metodología que se sigue es la aplicación del Modelo de Red de Valor (Acevedo Suárez, 2008). Para esto se plantea la situación en los inicios de los estudios en la Cadena de Suministro de Aceite comestible comercializado en CUC y a partir de ahí se hace un análisis de la evolución de la cadena a partir del impacto que tiene en la organización de la misma la aplicación del Modelo.
Se realiza un procesamiento de datos recopilados a través de los años de trabajo que muestran el nivel de avance obtenido, así como el planteamiento de una serie de conclusiones que resultan fundamentales.
3. ANÁLISIS EMPÍRICO.
Desde el punto de vista organizativo, se cuenta con un grupo de entidades que trabajan en la cadena de suministro de aceite, lo cual genera flujos materiales, informativos y financieros, que no se encuentran adecuadamente coordinados. 649
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Como se mencionaba anteriormente la comercialización de aceite se destina a dos sectores de consumo, el primero engloba las entidades que realizan su gestión comercial en pesos cubanos (CUP) y el segundo los que realizan el comercio en pesos convertibles (CUC). De esta forma se separa la cadena, y los segmentos de mercados atendidos por la parte de CUP son: • Población. • Consumo social. • Empresas alimentarias. • Organismos nominalizados. • Reserva. • Uniones del Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL).
Mientras que los segmentos atendidos por la cadena de suministro de aceite comestible comercializado en CUC se dividen en 5 grupos principales, estos son: • Empresas mayoristas. • Empresas y unidades pertenecientes a la Fuerzas Armadas. • Sector turismo (principalmente hoteles). • Empresas productoras que emplean aceites como materias primas para la elaboración de sus productos. • Empresas estatales que compran el aceite para su consumo.
La Cadena de Suministro de Aceite Comestible se compone de varios niveles o eslabones fundamentales, los cuales a su vez incluyen actores que juegan su papel dentro de la cadena como se muestra en la figura 1. ECASOL, la Empresa Comercializadora de Aceite Comestible en Cuba se convirtió en el coordinador de la cadena de aceite comercializado en CUC y es quien actualmente lleva a cabo su gestión.
Los productos que se comercializan en dicha cadena son tanto importados como de producción nacional. Los de producción nacional se obtienen de dos Fábricas, la Fábrica de Regla en Ciudad de la Habana y la Fábrica de Santiago de Cuba, como se muestran en la tabla 1, bajo las marcas Cocinero y As de Oro. Sin embargo desde el punto de vista físico-químico, estas dos marcas no se diferencian y a pesar de ello, en el proceso de distribución se sigue la política de que ambas marcas estén presentes en el mercado, por lo tanto, en la actualidad se comercializan ambas marcas a todo lo largo del territorio nacional.
Para la producción nacional se cuenta con dos vías, una es importar el aceite crudo que luego pasa a ser refinado en las plantas y se envasa para ser vendido, y la otra opción es que se importa el aceite ya refinado y luego se envasa en las fábricas, y así se vende como producto nacional; de lo contrario se importa el aceite ya envasado que es el aceite importado que se pone a disposición de los clientes en los puntos de ventas.
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Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Figura 1. Cadena de Suministro de Aceite Comestible en Cuba comercializado en CUC.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 1. Productos Comercializados en CUC en la Cadena de Suministro de Aceite Comestible en Cuba.
Fuente: Elaboración Propia.
Otra vía es a partir de producir el aceite en la isla a partir de la extracción del aceite de soya de las semillas. En el país solo existe una fábrica de extracción de aceite, llamada Procesadora de Soya (PDS). Esta se encuentra en Santiago de Cuba, situada muy próxima a los recintos portuarios. En ella se extrae el aceite de soya, obteniendo como producto principal aceite crudo de soya, y como subproductos: texturizado, producto que se emplea para la alimentación humana como aporte 651
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
proteico, lecitina de soya y aceites para consumo animal. Sin embargo, actualmente el Ministerio de la Industria Alimenticia le está dando más importancia al texturizado que al aceite, por lo que la cantidad que se extrae es insuficiente para abastecer a la población, y se recurre de manera sistemática a la importación de aceite crudo directamente para su posterior refinación en las instalaciones estatales. El aceite de soya crudo que trata la planta refinadora de Regla proviene de la importación. Directamente desde los barcos, y a través de unos conductos, el aceite crudo es enviado a la planta, donde se refina. Por otra parte, el aceite que se trata en la planta refinadora de Santiago de Cuba proviene también principalmente de la importación.
Una vez que el aceite destinado al mercado en divisas es envasado, este pasa a los almacenes que posee ECASOL distribuidos a lo largo del territorio nacional. Y de ahí se lo vende a sus clientes, que se pueden clasificar en tres grupos fundamentales: cadenas de tiendas de venta en divisas, empresas que utilizan el aceite como materia prima para la elaboración de sus productos finales y otros clientes eventuales. Aunque también está la variante de que el cliente vaya directo a fábrica a cargar el producto para depositarlo en sus propios almacenes y luego llevarlo hasta los puntos de venta.
Con el propósito de mejorar el suministro y estabilizar el aceite vegetal comestible en la red del mercado en divisas, buscando obtener una presencia del producto en tiendas superior al 90 % a los mejores precios, la empresa ECASOL emprendió en el año 2006 la aplicación de la Gestión Integrada de la Cadena de Suministro en base al Modelo de Red de Valor desarrollado por LOGESPRO, para lo que desplegó un conjunto de acciones de mejoramiento y cambios en su organización interna y de integración con las otras entidades que conforman la correspondiente cadena de suministro, estructuradas en tres etapas de desarrollo:
Primera Etapa
1. Completamiento y mejora del sistema de perfeccionamiento empresarial. 2. Implantación de la gestión por procesos. 3. Implantación y certificación del sistema de calidad de los procesos de realización del producto de la empresa. 4. Definición del papel y las funciones de ECASOL como centro de coordinación. 5. Informatización de la gestión económica y comercial de los procesos de compras y ventas.
Segunda Etapa
1. Modificación del objeto social convirtiendo a la empresa ECASOL de una comercializadora de aceite vegetal comestible, en una empresa de manejo de productos desde la importación de materias primas y materiales, equipos, pie652
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
zas de repuesto hasta el aceite envasado en almacenes de destino mayoristas de los clientes. 2. Ampliación de la licencia de importaciones para satisfacer el nuevo objeto social. 3. Calificación de los directivos de la empresa en los temas de manejo de cadena de suministros. 4. Definición y determinación de las relaciones de las entidades que intervienen en la cadena de suministros para el mercado de aceite comestible en divisas. 5. Diseño de las actividades y funciones de los procesos que intervienen en el manejo de cadena de suministros. 6. Modelo de organización de las actividades y funciones de la cadena de suministros.
Tercera Etapa
1. Gestión integrada de la cadena de suministro de ECASOL como centro coordinador con las entidades que intervienen en la cadena de suministros, a través de contratos de suministros, de servicios tercerizados y alianzas. 2. Crear la reserva para contingencia en almacenes subcontratados en calidad de depósito por ECASOL. 3. Introducción de las actividades de Inteligencia Comercial, administración de conocimientos, incluyendo la conexión de los sistemas informativos de los clientes. 4. Incorporar la gestión por valores. 5. Implantación y certificación del Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, gestión ambiental y seguridad y salud del trabajo. 6. Elevación gradual de las competencias del personal involucrado en el Proyecto.
Al analizar las acciones emprendidas en cada una de las etapas, puede generalizarse el contenido de cada una de ellas como el siguiente:
Etapa 1. Centrada en la organización e integración interna en la empresa coordinadora para ponerla en condiciones de ejercer esa función de forma efectiva. Etapa 2. Centrada en la organización de la integración de la cadena de suministro. Etapa 3. Centrada en consolidar las bases y técnicas para realizar la gestión integrada en la cadena de suministro.
En el desarrollo de la gestión integrada de la cadena de suministro ECASOL adoptó algunos principios considerados clave para hacer funcionar eficientemente la correspondiente cadena de suministro:
1. Priorizar la liquidez para las operaciones de compras de materias primas, materiales, equipamientos y piezas de repuestos que eviten paralizaciones en las producciones nacionales garantizando estabilidad en la producción sustitu653
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
yendo importaciones. 2. Revisar políticas arancelarias, dando facilidades y tarifas que permitan priorizar los precios que se manejen en las cadenas para buscar la reducción de costos. 3. Determinar una política de precios diferenciada, para precios mayoristas y minoristas de acuerdo a las necesidades que marca el mercado con la intención de permitir a las cadenas ser más eficientes con menos costos y menos inventarios. 4. Analizar la conveniencia de otorgar o ampliar las licencias de importaciones directas al coordinador de la cadena, que las cadenas de productos tengan sus inicios en el suministro de materias primas, materiales, equipamientos y piezas de repuesto de forma directa, buscando más agilidad en la gestión y una política de precios de acuerdo a las necesidades. 5. Promover las integraciones entre empresas del mismo organismo o de otros para lograr un trabajo coordinado por contratos de suministros, servicios tercerizados y alianzas, estudiando la posibilidad que se prioricen los servicios a precios preferenciales con el objetivo de que se logre una tendencia a bajar costos y aumentar eficiencia y eficacia en las cadenas.
Impacto en el abastecimiento de la gestión integrada de la cadena de suministro de aceite comestible comercializado en divisas.
En la figura 2 se muestra el impacto en la disponibilidad de aceite comestible en los puntos de venta que tuvo en sus primeras etapas la organización de la gestión integrada en esta cadena de suministro.
En el año 2009 el gobierno le dedicó atención diferenciada al control del nivel de disponibilidad de una selección de productos considerados básicos, dentro de los cuales se encontraba incluido el aceite. En la figura 3 se muestra la evolución de la no disponibilidad en toda la red de comercio minorista del país, de algunos de los productos de este grupo durante las 28 semanas seleccionadas, destacándose que en los productos se logró una reducción de la no disponibilidad debido a la atención centralizada de esta problemática.
En la figura 4 se muestra el nivel de no disponibilidad alcanzada en el año 2009 por el grupo seleccionado de productos básicos en las tiendas de divisas, destacándose el aceite que ocupa el segundo lugar en disponibilidad, la cual alcanza un nivel de 91 por ciento que rebasa el criterio del 90 por ciento fijado en el Modelo de Referencia. La evolución de este indicador por el aceite en el período mencionado puede verse en la figura 5. El nivel de no disponibilidad al inicio de estas 28 semanas de la experiencia era de 26,2 por ciento y al final resultó de un 5,4 por ciento.
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Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Figura 2. Aplicación del Modelo de Red de Valor en ECASOL.
Fuente: Elaboración Propia.
En el primer cuatrimestre del año 2010 también el aceite se posiciona entre los productos que mejores niveles de disponibilidad presentan, y a su vez continua rebasando el criterio del 90 por ciento fijado en el Modelo de Referencia como se muestra en la figura 6. Este resultado corrobora la validez del Modelo tomado como base de la investigación y que no basta un esfuerzo centralizado para mejorar los resultados y la eficiencia si no se cuenta con una organización y gestión desarrollada a nivel de empresa.
ECASOL le suministra el aceite a los almacenes de distribución de las cadenas comerciales localizados en determinados territorios del país (nodos de integración de ECASOL con cada cadena comercial), las que desde ahí realizan la distribución a los puntos de venta. En la figura 7 se observa el nivel de disponibilidad que logra 655
Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Figura 3. Evolución de la no disponibilidad de productos seleccionados.
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 4. Porcentaje de no disponibilidad de productos seleccionados en el 2009.
Fuente: Elaboración Propia.
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Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Figura 5. Porcentaje de no disponibilidad por semana del aceite en el año 2009.
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 6. Porcentaje de disponibilidad de productos seleccionados en el 2010.
Fuente: Elaboración Propia.
cada cadena comercial las últimas 9 semanas del período de 28 semanas seleccionadas en el año 2009 y en la figura 8 se muestran los niveles de disponibilidad para el primer cuatrimestre del año 2010, donde si se aprecia no se encuentra la cadena CUBALSE pues esta se unió con TRD. En la figura 9 y figura 10 se muestra igual análisis a nivel de cada provincia.
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Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Figura 7. Porcentaje de disponibilidad de aceite por cadena comercial en las 9 semanas seleccionadas del 2009.
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 8. Porcentaje de disponibilidad de aceite por cadena comercial en el primer cuatrimestre del 2010.
Fuente: Elaboración Propia.
4. RESUMEN DE ENSEÑANZAS.
El análisis de este caso permite, a modo de resumen, relacionar las enseñanzas siguientes:
1. El Modelo de Red de Valor constituye una guía de referencia para introducir la gestión integrada de las cadenas de suministro, lo cual constituye una exigencia para mejorar la eficiencia de las empresas y su impacto en la economía nacional.
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Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
Figura 9. Porcentaje de Disponibilidad de aceite por provincias en las 9 semanas seleccionadas del 2009.
Fuente: Elaboración Propia.
Figura 10. Porcentaje de Disponibilidad de aceite por provincias en el primer cuatrimestre del 2010.
Fuente: Elaboración Propia.
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Cadena de suministro de aceite comestible en Cuba
2. El desarrollo de la Gestión Integrada de la Cadena de Suministro (GICS) constituye un esfuerzo a mediano y largo plazo y requiere de que las empresas diseñen su propia estrategia al respecto estructurándola en varias etapas que transcurran desde el desarrollo de la organización e integración internas hasta consolidar la organización de la cadena de suministro y la introducción de enfoques y técnicas que permita su gestión integrada y eficiente. 3. El resultado final de la gestión de una cadena de suministro se relaciona con el nivel de las otras cadenas de suministro que se le conectan. 4. Cualquier esfuerzo centralizado resultará efectivo si se logra una adecuada organización de las cadenas de suministro, pudiéndose incluso afirmarse que es una de las condiciones necesarias para que las políticas de descentralización den buenos resultados. 5. El éxito del desarrollo de la GICS debe estar apoyado en un proceso de fomento de la preparación del personal, el desarrollo de la cultura empresarial y en el liderazgo de la alta dirección de la empresa en tal empeño.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
ACEVEDO SUÁREZ, J. A. (2008): Modelos y estrategias de desarrollo de la Logística y las Redes de Valor en el entorno de Cuba y Latinoamérica. Tesis Doctoral. Instituto Superior Politénico José Antonio Echeverría. La Habana. ANTÚN, J. P. (2002): Administración de la Cadena de Suministro: evolución de los enfoques logísticos. BOWERSOX, D. J., D. J. CLOSS, ET AL. (2002): Supply Chain Logistics Management. Ed. McGraw-Hill, Michigan. CORREA, A. Y R. A. GÓMEZ (2008): Tecnologías de la Información en la Cadena de Suministro. Colombia. GÓMEZ ACOSTA, M., J. A. ACEVEDO SUÁREZ, ET AL. (2007): La Logística Moderna en la Empresa. Ed. Logicuba. La Habana. HARRISON, A. Y R. V. HOEK (2008): Logistics Management and Strategy. Competing through the supply chain. Ed. Prentice Hall, London. RODRIGUEZ MOYA, G. Y Y. DELGADO SOTO (2006): “Análisis de la Cadena de Suministro del Aceite en Cuba.” 13 Convención Científica de Ingeniería y Arquitectura. IV Simposio Internacional de Ingeniería Industrial, Informática y Afines. VII Taller Internacional de Logística. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverria, Ciudad de la Habana.
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Parte II
ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES
Área 5. Vinos
Capítulo XXVII
La cadena de valor del sector vitivinícola en España Teresa Briz. Doctor Ingeniero Agrónomo Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN
Miguel Briz. Ingeniero Agrónomo
El sector vitivinícola tiene una gran tradición en algunos países europeos, y en España en particular, pues tiene la mayor superficie dedicada a este cultivo y se sitúa en el tercer lugar (tras Francia e Italia) en cuanto a producción de vino y mosto. Cualquier decisión tomada que afecte a este sector tiene un gran impacto político y económico. La cadena del sector vitivinícola es de las más complejas que hay en el sistema alimentario. Intervienen muchos agentes socioeconómicos, hay gran variedad de procesos y productos, y el mercado exterior crece en importancia. La tendencia de los últimos años muestra un desajuste del mercado, con una fuerte caída en el consumo nacional, y un incremento en las exportaciones, con lo que se alarga la cadena comercial y es necesario revisar las estrategias a seguir. En este capítulo se abordan distintos temas relacionados con la cadena de valor de este sector, desde la producción al consumo. Palabras clave: vino, producción, comercio exterior, distribución, consumo.
ABSTRACT
The wine sector has a great tradition in some European countries and, particularly, in Spain, where the greater surface devoted to this culture is located. Spain is also the third European country (after France and Italy) regarding the production of wine and grape juice/must. Any decision that affects this sector has a great political and economic impact. The wine value chain is one of the most complexes in the whole food system. Many socioeconomic agents take part, there are a great variety of processes and products, and the foreign market grows in importance. The tendency of the last years shows an imbalance of the market, with a strong fall in the national consumption, and an increase in the exports, with which the commercial chain is extended, so it is necessary to review the strategies to follow. In this chapter, different subjects related to the value chain of this sector are approached, from the production to the consumption. Keywords: wine, production, foreign Exchange, retail, consumption.
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
1. INTRODUCCIÓN
El vino, del latín vinum, es, según la Ley 24/2003, de 10 de julio, de la Viña y del Vino, “el alimento natural obtenido exclusivamente por fermentación alcohólica, total o parcial, de uva fresca, estrujada o no, o de mosto de uva”. Esta bebida obtenida de la uva (Vitis vinifera) necesita de un conjunto de factores ambientales para conseguir sus propiedades tan características: clima, latitud, temperatura, horas de luz, etc. Aproximadamente el 66 por ciento de la recolección mundial de la uva se destina a vinificación; el resto es para su consumo como fruta. No obstante, el cultivo de la vid cubre tan sólo un 0,5 por ciento del suelo cultivable en el mundo (Organisation Internationale de la Vigne et du Vin, 2009).
Desde hace más de 7.000 años, el vino acompaña a la humanidad, y el cultivo de la vid se ha asociado a lugares con un clima mediterráneo (McGovern, 2003). Tanto en el arte griego como en el romano, aparecen continuas referencias a las uvas y al vino.
El sector vinícola es un sector muy complejo, desde su producción hasta su consumo, hay multitud de factores que influyen en él. Por ejemplo, en España es el único alimento con una ley propia, la Ley 24, de la Viña y del Vino (10 de julio de 2003).
En este capítulo se intenta dar una visión global de la cadena de valor de este sector: producción, distribución y consumo.
2. PRIMER ESLABÓN: PRODUCCIÓN
2.1. Importancia económica del sector
En el año 2008 casi el 60 por ciento de la superficie mundial de viñedos se encontraba situada entre los diferentes países de la Unión Europea, y un 12 por ciento se situaba en el continente americano (norte y sur) (OIV, 2009).
España, con una superficie cultivada de 1.037.356 hectáreas, de las que 1.022.111 hectáreas corresponden a uva de vinificación, según la Encuesta sobre superficies y rendimientos de cultivos (ESYRCE, 2010), es el viñedo más extenso de la UE, aunque la producción de vino y mosto nos sitúa en el tercer lugar, después de Francia e Italia, con una producción estimada en 2010 de 39,19 millones de hectólitros. La superficie de viñedo se ha reducido en los últimos años en 57.418 hectáreas, con relación a 2004, debido a los arranques efectuados tanto por las ayudas de la UE como por el abandono motivado por la situación económica que atraviesa el sector.
664
La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Según los datos que figuran en la Renta Agraria de 2009, el valor de la producción de vino y mosto ascendió a 1.177 millones de euros, considerado a precios básicos y valores corrientes.
2.2. Producción de uva en España
La producción total de uva en España se mantiene, con ligeras oscilaciones debido a las condiciones climatológicas, en el entorno de los seis millones de toneladas. Gráfico 1. Producción total de uva en España (2000-2009)
2.3. La superficie de viñedo en España
Fuente: MARM.
En España hay algo menos de un millón de explotaciones agrarias dedicadas de manera preferente al cultivo de la vid, lo que le convierte en el tercer cultivo en extensión del país (Mercasa, 2010).
El cultivo de viñedo en España está presente en casi todas las Comunidades Autónomas, destacando Castilla-La Mancha con 493.694 hectáreas (el 47 por ciento del total), lo que la sitúa como la zona geográfica del mundo con mayor extensión dedicada a este cultivo, seguida de Extremadura con 85.669 hectáreas, (el 8 por ciento) y Castilla-León y Valencia con el 7 por ciento cada una (MARM, 2010).
El proceso de reestructuración del viñedo acometido desde el año 2000 ha supuesto una disminución de las variedades blancas y un incremento de las variedades tintas que, según el Inventario del Potencial Vitícola del año 2009, representan el 52,17 por ciento de la superficie de viñedo cultivada. Destaca la variedad Airen con el 24,37 por ciento seguida de la variedad Tempranillo con el 20,42 por ciento. 665
La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Tabla 1. Superficie dedicada a las diferentes variedades de uva en España.
Fuente: MARM.
No existe una única clasificación para los tipos de vinos. Algunas instituciones, como Le Cordon Bleu, contemplan las denominaciones utilizadas en Europa, que se refieren a los vinos según la región de la que proceden. Las razones para usar este sistema son que el clima y tipo de suelo donde la vid ha crecido tienen la mayor contribución al carácter del vino. Este sistema ha llegado a tener legislaciones a nivel nacional en varios países, donde el término "denominación de origen" (DO en España, AOC en Francia, DOCG en Italia, QmP en Alemania, DOC en Portugal) garantiza la elaboración en una zona geográfica con unos parámetros mínimos de calidad.
En los “nuevos” países emergentes en el mundo del vino (América, Australia, Nueva Zelanda y África del Sur), hay cierta preferencia a denominar los vinos según el tipo de uva utilizado. La diferencia entre los dos tipos de clasificaciones radica en que, en estos países, al no tener la tradición vinícola europea, han preferido comercializar sus vinos como varietales. Un vino varietal es aquel elaborado con un sólo tipo de uva, o es una mezcla donde hay un tipo de uva que predomina sobre los demás (de 75 a 90 por ciento, dependiendo del país).
2.4. La producción de vino en España
El vino junto con el mosto representaron en España en 2009 el 4,9 por ciento del valor de la producción vegetal final y el 3,1 por ciento de la producción de la rama agraria. En los últimos años la producción de vino ha resultado en España excedentaria, pero el problema no es tanto el incremento de la producción como la caída del consumo (Mercasa, 2010). 666
La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Gráfico 2. Producción por regiones (%)
Fuente: MARM.
Sobre una producción de vino y mosto en la campaña 2009/2010 de 39,9 millones de hectólitros, la distribución según destino es la siguiente: Gráfico 3. Destino de la producción de vino en España (%)
Fuente: MARM.
Se observa la importancia que tiene la producción de mosto que supera el 10 por ciento del total, situando a España en el primer puesto como productor de mosto de la Unión Europea, y representando una importante salida para la producción que reduce los excedentes de vino. 667
La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Gráfico 4. Rendimiento de la uva en España en 100 Kilogramos por hectárea
Fuente: MARM.
También hay que destacar el incremento experimentado en los últimos años en la producción de vinos de calidad, especialmente los vinos con Denominación de Origen Protegida (DOP) que superan el 35 por ciento del total y los vinos con Indicación Geográfica Protegida (IGP), más del 7 por ciento, quedando algo más del 46 por ciento para los vinos sin Indicación Geográfica Protegida.
En cuanto al rendimiento medio del viñedo en España, dadas las condiciones climatológicas y la limitación de la disponibilidad de agua, éste es muy inferior al de los grandes países productores de la Unión Europea.
En España, la vid es todavía un cultivo eminentemente de secano, aunque se va imponiendo el regadío o, en su defecto, los riegos de apoyo.
Precisamente, en el regadío o en las lluvias abundantes está la clave de los elevados rendimientos obtenidos en otros países de la UE, pues si se compara la producción de vino y mosto de los principales países productores de la UE en los últimos años, observamos que la producción española se sitúa en el entorno de los 40 millones de hectólitros, inferior a la de Francia e Italia, que se sitúa de 45 a 55 millones de hectólitros.
2.5. El marco vitivinícola en la UE
En los últimos años, como se ha mencionado anteriormente, el sector vitivinícola español ha sufrido un proceso de modernización en todos sus niveles.
En los tres primeros años de vigencia de la nueva OCM vitivinícola, se ha aplicado la medida de arranque de viñedo en España con una superficie próxima a 100.000 hectáreas y un montante de recursos financieros superior a 500 millones de Euros.
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Gráfico 5. Evolución de la producción UE-27 por Países, 1999-2009
Fuente: OEMV.
2.6. Exportación
La evolución de las exportaciones españolas de vino y mosto en los últimos años ha sido espectacular, situándose en 2008 a nivel de Italia y superior a Francia en volumen, llegando a 17 millones de hectolitros como se puede observar en el gráfico siguiente. Gráfico 6. Exportaciones de vino en volumen (mn litros), 2000-2009
Fuente: OEMV.
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Gráfico 7. Exportaciones de vino en valor (mn euros), 2000-2009
Fuente: OEMV.
Si analizamos la evolución del valor de las exportaciones, podemos ver que el incremento ha sido moderado, llegando en 2008 a 1.200 millones de euros, inferior al valor de las exportaciones de Italia, y mucho menor que el valor de las exportaciones de Francia, que se sitúa ligeramente inferior a los 7.000 millones de euros, lo que indica el peso que tienen los vinos de menor valor, a granel y sin denominación de origen en el caso de España.
2.7. Normativa
El sector vitivinícola, dada su importancia estratégica, ha estado regulado durante décadas, desde la Ley de 26 de mayo de 1933.
Actualmente, la Organización Común del Mercado vitivinícola (OCM), está contemplada en el reglamento (CE) Nº 479/2008 del Consejo, integrado en Reglamento 1234/2007 por el que se crea una organización común de mercados agrícolas y se establecen disposiciones específicas para determinados productos agrícolas (Reglamento único para las OCM).
Este Reglamento está desarrollado por el Reglamento (CE) Nº 555/2008 de la Comisión que establece las normas de desarrollo en lo relativo a los programas de apoyo, el comercio con terceros países, el potencial productivo y los controles en el sector vitivinícola.
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
La legislación nacional comprende la Ley 24/2003 de 10 de julio de la Viña y del Vino que establece la ordenación básica en el marco de la normativa europea de la Viña y el Vino, así como su designación, presentación, promoción y publicidad. También se regulan en esta ley los niveles diferenciados del origen y calidad de los vinos, así como el sistema de protección de las denominaciones y menciones. Finalmente, contempla el régimen sancionador de las infracciones administrativas a lo indicado anteriormente.
3. SEGUNDO ESLABÓN: DISTRIBUCIÓN
En lo referente a la distribución, el vino se puede encontrar en multitud de canales de distribución, desde la venta directa en bodegas a las tiendas gourmet especializadas, pasando por todos los canales convencionales (hipermercados, supermercados, etc.).
Los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) de 2009 ratifican la caída de las ventas de vino tanto en valor como en volumen. El INE ha publicado la Encuesta Industrial de Productos, con datos correspondientes al año 2009. Esta encuesta recoge datos sobre las ventas totales de vino, tanto en volumen como en valor. Según estos datos, analizados por el Observatorio Español del Mercado del Vino (OEMV), las ventas de vino durante el año 2009 han supuesto 3.468,8 millones de litros por un valor de 3.618,5 millones de euros, a un precio medio de 1,04 euros por litro. Con respecto al año 2008, se registra una caída del -9 por ciento en valor, del -1,3 por ciento en volumen y del -7,7 por ciento en el precio medio.
Los datos del panel de consumo extradoméstico del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM), analizados por el OEMV, muestran que, durante el primer semestre de 2010, las ventas de vino al canal de restauración acumulan pérdidas del -10,1 por ciento en valor, situándose en los 575,6 millones de euros, y del -14,7 por ciento en volumen, hasta situarse en los 144,1 millones de litros. Por el contrario, los precios medios han aumentado, con respecto al primer semestre de 2009, un 5,3 por ciento, llegando a los 3,99 euros por litro.
En la cuota de mercado en la comercialización de vino, los supermercados son los lugares más frecuentados por los hogares españoles (54,2 por ciento), seguidos de los hipermercados (23,7). También aparecen los establecimientos especializados (7,41 por ciento) y otras formas comerciales (16,64 por ciento) (MERCASA, 2010)
En cuanto a la forma de aprovisionamiento de vino en la restauración comercial, la mayor parte acude a los mayoristas, que tienen el 73,6 por ciento del mercado. A continuación está Cash & Carry (15,5 por ciento) y compras directas a los fabricantes (8 ,3 por ciento).
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
4. TERCER ESLABÓN: CONSUMO
Es uno de los puntos clave del mercado y el principal problema que tiene el sector vitivinícola, especialmente en los grandes países productores, y particularmente en España.
Aunque España se sitúa entre los cinco primeros países del mundo en producción de vino y cuenta con la mayor superficie de viñedo del mundo, el consumo desciende anualmente en favor de otras bebidas, tanto alcohólicas como no. Muchos otros países, sin tanta tradición vitivinícola superan ampliamente en consumo per cápita a España.
Durante el año 2009, el consumo total de vino ascendió a cerca de 766,2 millones de litros y supuso un gasto próximo a 2.329,7 millones de euros (Mercasa, 2010). El mayor porcentaje del consumo se concentra en los hogares (56,5 por ciento), mientras que la restauración comercial supone el 42,3 por ciento y la restauración social y colectiva, el 1,2 por ciento restante.
Según datos del Observatorio Español del Mercado del Vino, la evolución del consumo interanual en hogares es claramente descendente en volumen, en el caso del vino de mesa, y crece moderadamente en los vinos con Denominación de Origen, al mismo tiempo que se mantiene el consumo del resto de vinos.
Durante el año 2009, los hogares españoles consumieron cerca de 432,8 millones de litros de vinos y espumosos y gastaron 1.039 millones de euros en estos productos. En términos per cápita, se llegó a 9,46 litros de consumo y 22,72 euros de gasto. En hogares, el consumo más notable se asocia al vino envasado (8,21 litros por persona y año), seguido del vino a granel (0,64 litros per cápita) y de los espumosos (0,61 litros por persona al año) (Mercasa, 2010). Esta situación nos lleva a un descenso claro y continuo del consumo global en los últimos años en España.
Analizando la evolución del consumo interanual en valor en los hogares, se observa un descenso importante en el caso del vino de mesa, más acusado en los últimos años por efecto de la crisis, que lleva a las familias a buscar vinos más baratos, y, sin embargo, los consumidores de vinos de calidad están dispuestos a pagar más por el vino que consumen, si bien en los dos últimos años se ha estabilizado la trayectoria ascendente, motivada también por la crisis económica. En el resto de vinos (aromatizados, de aguja, espumosos, etc., sin denominación de origen), la tendencia es ligeramente ascendente.
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Gráfico 8. Volumen interanual consumido por los hogares españoles, 2000-2010
Fuente: OEMV.
Gráfico 9. Valor interanual consumido por los hogares españoles, 2000-2010
Fuente: OEMV.
Finalmente, el consumo global de vino es ascendente en valor y descendente en volumen, al no compensar el incremento de los vinos de calidad el descenso de los vinos de mesa. También hay que destacar que el precio unitario del vino
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Gráfico 10. Consumo interanual consumido por los hogares españoles, 2000-2010
Fuente: OEMV.
consumido en hogares ha crecido en los últimos años, si bien se ha estabilizado en los dos últimos.
En términos per cápita, el consumo de vinos presenta distintas particularidades. Los hogares de clase alta y media-alta cuentan con un consumo más elevado, así como los hogares sin niños. Por el contrario, los consumos más bajos se registran en los hogares con niños menores de seis años. Además, si la persona encargada de hacer la compra no trabaja, el consumo de vinos es superior y si ésta es una persona de más de 65 años, el consumo es mayor.
5. CONCLUSIONES
El sector vitivinícola es un sector complejo en España tiene una gran importancia desde el punto de vista económico, social y político, con una regulación que viene aplicándose tradicionalmente y que comprende una serie de declaraciones obligatorias y un seguimiento de los movimientos del producto desde la bodega de elaboración.
España es el primer viñedo de la UE aunque con unos rendimientos inferiores a los grandes países productores como Francia e Italia. En los últimos años, se viene reduciendo la superficie cultivada por el abandono definitivo dada la situación económica de los viticultores.La producción se mantiene en el entorno de los 40 millones de hectólitros.
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La cadena de valor del sector vitivinícola en España
Existe una gran dispersión de la oferta, con una gran implantación del sistema Cooperativo, que alcanza el 70 por ciento de la producción, y sin embargo, hay una gran concentración de empresas a nivel distribuidor y exportador. El principal problema que tiene el sector es la reducción del consumo global de vino, motivado por el acusado descenso en los vinos sin IGP que no se ve compensado por el moderado incremento de los vinos de calidad.
El sector vitivinícola es un sector muy dinámico en los últimos años ha mejorados sus instalaciones habiendo incrementado su calidad a nivel general, lo que le ha llevado a aumentar de forma espectacular el volumen de sus exportaciones que no han ido acompañadas de un incremento paralelo en el valor de las mismas, lo que ha provocado una disminución del precio medio del vino exportado. Este valor está muy condicionado por el gran peso que tienen los vinos a granel y sin I.G.P en nuestras exportaciones.
El sector ha hecho un gran esfuerzo por adaptar nuestro viñedo a la demanda del mercado mediante la medida de reestructuración y reconversión que ha afectado a más de 300.000 hectáreas en los últimos diez años, habiendo mejorado las técnicas de cultivo, para conseguir un viñedo más competitivo.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA
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Capítulo XXVIII
Análisis comparado de estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido Hugo A. Cetrángolo. Doctor Cecilia Gelabert. Ingeniero Agrónomo
RESUMEN
Universidad de Buenos Aires
La Argentina cuenta con grandes posibilidades y ventajas competitivas para la producción de vinos y su exportación. En el año 2004 el Reino Unido fue el mayor comprador de vino argentino y por esto el trabajo se enfoca en esta región. El objetivo del presente estudio se basa en el análisis comparativo de las estrategias competitivas adoptadas por las bodegas argentinas con el fin de la exportación de vinos al Reino Unido. Se juntaron datos estadísticos y se realizaron encuestas y entrevistas a las bodegas y productores vitivinícolas, permitiendo obtener datos sobre las estructuras de producción, distribución y comercialización de cada bodega, dando un panorama de la posición competitiva de la industria vitivinícola argentina en el mercado internacional.
Palabras clave: sector vitivinícola, vinos del Nuevo Mundo, competitividad, cadenas agroalimentarias
ABSTRACT
Argentina has huge possibilities and competitive advantages in the wine industry and exports. In the year 2004, the United Kingdom was the main market for Argentinean wine. The current work is focused in the comparative analysis of different competitive strategies adopted by the Argentinean wine industry to export quality wines to the United Kingdom. We collected statistics and made interviews and surveys to wineries and wine producers, to obtain information about the production, distribution and commercialization structures of each winery, giving a view of the competitive position of Argentinian wine industry in the international market. key words: wine sector, new world’s wine, competitiveness, agroalimentary chains
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Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
Durante muchos años la vitivinicultura se caracterizó, especialmente en la Argentina, por la producción de uva en grandes volúmenes y la elaboración de vinos de mesa de baja calidad. Desde principios de la década de los noventa, esta actividad tuvo un cambio de orientación, ya que en el mundo se manifiesta la reducción paulatina de la cantidad de vino elaborado y consumido (Azpiazu y Basualdo, 2000; CEPAL 2001, Cetrángolo, 2000), a la vez que se produce un incremento en la calidad del mismo, atendiendo la demanda de los mercados (Cetrángolo, 2001). Paralelamente, otros países con poca historia como consumidores, tales como el Reino Unido, las naciones del norte de Europa y Estados Unidos han comenzado a aumentar el consumo de esta bebida y dado el alto poder adquisitivo de los consumidores, la tendencia se orienta principalmente hacia los vinos de calidad.
Otro de los importantes cambios en el sector es, desde hace algunas décadas, la aparición de nuevos países productores, que han consolidado su participación en el mercado internacional también a partir de los años 90 (Briz, 1994; Briz, de Felipe, 2000). Éstos reciben la denominación de países del Nuevo Mundo, dentro de los cuales se encuentran, Estados Unidos de Norteamérica, Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, Chile, Brasil, Uruguay y Argentina (IDR, 1999).
También las exportaciones de vinos de la Argentina han tenido un cambio sustantivo en la década de los 90. A partir de los cambios macroeconómicos ocurridos en esos años, el sector vitivinícola no permaneció ajeno a estas circunstancias y se produjo una consecuente modernización de las empresas, tendiente al incremento de la competitividad y de la calidad de los productos, habida cuenta de la apertura de la Argentina al mundo y el fin de décadas de una economía cerrada (Cetrángolo et al, 2002, Cetrángolo 2006).
La elección del mercado del Reino Unido como eje de la investigación en este capítulo, se realizó teniendo en cuenta que hasta el año 2004 (año de inicio de la investigación), ese país fue el mayor comprador de vinos argentinos de calidad, al mismo tiempo que es un mercado sobre el cual confluyen los principales productores mundiales, debido al alto nivel de consumo y el prestigio que implica la participación en ese país. El Reino Unido es también el “barómetro” del mercado europeo, ya que sin una activa participación en este mercado, es muy difícil comercializar satisfactoriamente en el resto de Europa. A pesar de las oportunidades existentes, la Argentina participaba sólo con el 1,02 por ciento del volumen de vino exportado al mercado del Reino Unido, mientras que otros países como Nueva Zelanda, Chile y Australia lo hacen con el 1,1 por ciento, 4,6 por ciento y 18,58 por ciento respectivamente. El potencial productivo y competitivo de la Argentina, dado por los favorables recursos naturales, la cultu-
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Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
ra vitivinícola, la alta calidad de los vinos y los bajos costos de inversión y producción, hacen que la proporción de participación actual en ese mercado sea considerada muy por debajo del potencial del país.
Dada la situación planteada, resulta necesario analizar de que manera las estrategias desarrolladas por las empresas vitivinícolas que exportan vinos de calidad al Reino Unido, influyen en el desempeño exportador de vinos argentinos de calidad al mercado de dicho país. Para ello se ha complementado el marco teórico sobre competitividad desarrollado por Porter (1999), con los análisis de articulación entre los actores de cadenas agroalimentarias, formulados por Zylbersztajn (2001), Cetrángolo (2000) y otros.
2. METODOLOGÍA
2.1. Importancia de la información primaria y secundaria
Se efectuó una amplia búsqueda de fuentes de información, principalmente concerniente a datos estadísticos para lo cual se accedió a bases de datos públicas y privadas. Se visitaron bodegas, organismos públicos, centros de investigación y desarrollo, viticultores, asesores y consultores y con ellos se efectuaron entrevistas semiestructuradas y encuestas estructuradas, para lo cual se han realizado viajes a diferentes regiones vitivinícolas de Argentina. Las encuestas que se diseñaron para el análisis de las estrategias competitivas de las empresas, fueron hechas procurando cubrir todos aquellos temas de relevancia, teniendo en cuenta que serían completadas por medio de entrevistas personales con los directivos más importantes de cada una de las empresas.
En las encuestas se han realizado consultas sobre los niveles de producción de las bodegas entrevistadas y algunos datos societarios tales como el año de fundación de la bodega, el origen del capital (nacional o extranjero). También se relevaron los aspectos productivos y tecnológicos, de comercialización, el cual incluye precisiones sobre precios, estrategias de promoción, marketing y logística. Luego la encuesta incorporó opiniones de los empresarios sobre las características del mercado del Reino Unido y sobre las Fortalezas y Debilidades de Argentina para desempeñarse en aquel mercado.
Durante el desarrollo de las encuestas se solicitó a los empresarios completar un cuadro con una valoración cuantitativa de los factores relevantes en el negocio de los vinos de calidad exportados al mercado del Reino Unido.
Las empresas entrevistadas abarcan un rango de producción que va desde 120.000 a 35.000.000 de litros por año. Es por ello que se segmentaron las entrevistas dividiendo las empresas en bodegas grandes y pequeñas. En el primer grupo, se entrevistaron a las bodegas que lideran el proceso exportador con el 679
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
Reino Unido, teniendo en cuenta su participación en el mercado de aquel país. En este grupo se han entrevistado cuatro bodegas, que en conjunto realizan la exportación del 50,2 por ciento de los vinos argentinos de calidad vendidos en el Reino Unido. Por otro lado se entrevistaron seis bodegas pequeñas, considerando como tales a aquellas que producen hasta un millón de litros de vino por año, las mismas tienen un perfil muy distinto, lo cual da origen a diferentes estrategias competitivas.
También se han realizado entrevistas a consultores considerados como referentes calificados, que desempeñan actividades profesionales en bodegas de diferentes dimensiones lo que ha permitido tener una visión más amplia de las estrategias empleadas por las empresas para acceder al mercado del Reino Unido.
2.2. Análisis y matriz FODA para la elaboración de estrategias
Teniendo en cuenta la información relevada en las encuestas y entrevistas y por medio de la bibliografía consultada, se procedió a confeccionar el listado FODA (David, 1995), en el cual se enumeran las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La realización del listado FODA y de las matrices EFE y EFI fue realizada en dos talleres en Mendoza y Buenos Aires, con especialistas y actores claves del sector. Luego, a través del análisis de consistencia, se analiza la importancia de cada Fortaleza, Debilidad, Amenaza y Oportunidad a través de las siguientes dimensiones: Para el análisis de fortalezas se evalúan las siguientes dimensiones:
• Importancia de la Fortaleza evaluando en función de su aporte a la ventaja competitiva. • Dificultad de replicación para los competidores.
Para que pueda generarse una fuerte ventaja competitiva sobre los competidores, las fortalezas no deberán ser fácilmente replicables. Si en cambio la fortaleza otorga una ventaja común a todos los competidores, la misma no generará ventajas competitivas. Para el análisis de las debilidades, las dimensiones son:
• Facilidad de fortalecimiento. • Desventaja en relación con los competidores.
Estas dimensiones evalúan la posibilidad de revertir fácilmente la dificultad planteada al mismo tiempo que se considera la desventaja en relación con otros competidores.
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Las oportunidades se analizan en función de:
• Probabilidad de éxito por parte de la unidad de análisis. • El atractivo potencial.
Estas dimensiones evalúan la posibilidad de aprovechamiento de la oportunidad obteniendo resultados exitosos y la importancia relativa de la oportunidad planteada. Las amenazas son analizadas en función de:
• La probabilidad de ocurrencia. • Gravedad de la amenaza.
La gravedad potencial evalúa el grado de daño que la misma puede causar sobre la actividad objeto de estudio.
Se utilizó también la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE), herramienta utilizada en planeamiento estratégico con el objetivo de resumir, analizar y evaluar información relacionada al ambiente externo en que se desarrollan las empresas entrevistadas. Para ello se cumplieron cinco pasos fundamentales:
1. Realización de un listado de los factores críticos o determinantes para el éxito de la empresa, a partir de la información relevada y se clasificó en Oportunidades y Amenazas. 2. Asignación de un peso relativo a cada factor de “0,1” (poco importante) a “1” (muy importante). Este peso, indica la importancia relativa que tiene ese factor para que la empresa alcance el éxito en esa industria. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a uno. 3. Asignación de una calificación de uno a cuatro a cada uno de los factores con el objeto de indicar si las estrategias presentes corresponden con eficacia al factor identificado. Se calificará con cuatro a las oportunidades de mayor aporte, tres a las oportunidades de menor aporte, dos a las amenazas de baja probabilidad de ocurrencia y uno a las amenazas de alta probabilidad. 4. Multiplicación del peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Suma de las variables ponderadas para determinar el índice de la calificación.
Como resultado se obtienen como límites extremos “4” para la calificación más alta y “1” para la calificación más baja. La calificación más alta indica que la unidad de análisis se encuentra en un ambiente en donde las Oportunidades tienen más peso que las Amenazas, sucediendo lo opuesto con las calificaciones bajas. Calificaciones por debajo de 2,5 indican que las Amenazas tienen más peso que las Oportunidades. 681
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También se desarrolló la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI), para evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de las empresas consideradas y, al igual que la matriz EFE, se elabora en cinco pasos. La metodología es similar, la diferencia radica en los factores identificados, ya que se refieren al ambiente interno de las empresas. Para la realización de esta herramienta también es necesario el cumplimiento de los cinco pasos, como los descritos para la matriz EFE. La calificación de los factores se definió de la siguiente manera: para una Debilidad mayor la calificación es uno, una Debilidad menor la calificación es dos, una Fuerza menor es tres y para una Fuerza mayor es cuatro.
Al igual que en la matriz EFE, el resultado final no podrá superar cuatro ni ser menor a uno. Los totales por debajo de 2,5 caracterizan a las organizaciones con debilidades manifiestas, mientras que totales mayores a 2,5 caracterizan a organizaciones con fortalezas relevantes.
Para la formulación de estrategias se utilizó como herramienta la matriz FODA, en la cual se procede a la determinación del conjunto de interacciones entre los atributos internos dados por las Fortalezas y Debilidades, con el ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). A partir de la Matriz FODA se definen las estrategias adecuadas para la mejora de la competitividad del sector.
Para la priorización de estrategias se van a utilizar los resultados obtenidos en las Matrices EFE y en la EFI, aplicados al desarrollo de la Matriz FODA.
El cruzamiento de los cuatro cuadrantes, permiten formular los siguientes tipos de estrategias: 1. Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO) 2. Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO) 3. Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA) 4. Estrategia de debilidades y amenazas (DA)
El cruce de los factores externos (Oportunidades y Amenazas) y los factores internos (Fortalezas y Debilidades) permite identificar las relaciones existentes entre los mismos, con el fin de identificar cuales de las interacciones que son las más importantes en función de las posibilidades de ser consideradas para la formulación estrategias.
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3. DISCUSIÓN Y RESULTADOS
3.1. Análisis del sector exportador de vinos de calidad de Argentina.
Se trabajó con un número de bodegas que cubren un porcentaje significativo de las exportaciones al Reino Unido.
En conjunto, las bodegas entrevistadas tienen un desempeño exportador que supera el 48 por ciento en valor y 51 por ciento en volumen de las ventas al Reino Unido (Tabla 1).
Dentro de las bodegas entrevistadas existen algunas con más de 100 años de historia y otras que comenzaron a elaborar vinos en la última década.
La variedad más cultivada es el Malbec, que es el cepaje emblemático de Argentina. También se produce en una alta proporción Cabernet Sauvignon y Chardonay. Todas las bodegas elaboran vinos varietales y algunas de ellas realizan asamblajes con diferentes variedades. Tabla 1. Valores totales de exportación de vinos de calidad al Reino Unido de las bodegas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la consultora Caucasia
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En general, las bodegas encuestadas realizaron sus primeras exportaciones al Reino Unido durante la última década, algunas iniciaron sus ventas en el año 1998 (sólo una lo hizo previamente, en 1994) y otras pudieron comercializar con dicho país recién a partir del año 2004.
Los mecanismos de promoción son la participación en ferias. Varias bodegas entrevistadas participan en London Wine. En las ferias se fortalecen los lazos con colegas, distribuidores y se intenta llegar a los clientes en forma directa. Con respecto a las campañas publicitarias, el costo es alto y pocas bodegas comercializan volúmenes elevados como para enfrentar el costo de la publicidad masiva. Sobre el desarrollo de marcas propias la mayoría de las bodegas considera que es necesario tener una marca propia y posicionarla paulatinamente en el mercado.
Una de las bodegas encuestadas produce vinos orgánicos lo cual le permite diferenciarse en el mercado y le ha facilitado su acceso al Reino Unido, a pesar de ser una bodega pequeña.
Reino Unido es junto con Estados Unidos, el mercado más difícil porque está muy concentrado y además todos los países productores de vinos quieren participar en este mercado porque es la vidriera para el resto de Europa.
3.2. Costos y precios
Actualmente la relación entre costos y precios de venta de vinos es peor que durante la época de la convertibilidad (sistema económico en el cual el tipo de cambio peso/dólar fue fijo igual a 1, que rigió en Argentina durante los años 90 y que fue la base del plan económico de esa década y que finalizó en diciembre de 2001,desencadenando posteriormente una importante devaluación), porque muchos insumos importados y cuyos valores se establecen en euros, a lo que se suma la relación desfavorable por la devaluación del dólar respecto al euro, y dado que muchas bodegas tienen establecidas sus listas de precios en dólares estadounidenses, aún para los mercados europeos como el de Reino Unido, se han visto perjudicados.
A continuación una síntesis esquemática de las estrategias de promoción, de mercado y los canales comerciales que se han analizado durante las entrevistas y en la Figura 1 se ha esquematizado la cadena. Estrategias de Promoción: • Descuentos • Ferias • Formadores de opinión 684
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Figura 1. Canales comerciales en el Reino Unido
Fuente: elaboración propia, utilizando información de las entrevistas
Estrategias de mercadeo
• Marcas propias • Marcas blancas • Sin marca graneles
3.3. Análisis comparativo de las estrategias de las bodegas argentinas que exportan al Reino Unido
A pesar de que el diagnóstico sobre el mercado del Reino Unido es muy similar en las bodegas entrevistadas, las estrategias de las mismas han sido muy disímiles entre si, no existiendo un patrón común estratégico sino que cada una de ellas procura utilizar sus fortalezas intrínsecas y de acuerdo a ello desarrollar su estrategia empresarial.
En el caso de bodegas pequeñas, solo una de ellas presenta una sólida estrategia orientada a la diferenciación, para encontrar nichos de mercado de menor competencia. Otras de las bodegas pequeñas de capital extranjero, basaron su estrategia en vinos de alta calidad y las relaciones externas para su comercialización, pero al realizar un análisis de su estructura de funcionamiento, pareciera que las mismas están sobredimensionadas para el volumen de operaciones. Por último en otras bodegas pequeñas la estrategia está concentrada hacia la producción de muy alta calidad, pero se han identificado serias dificultades en los aspectos comerciales.
Todas las bodegas pequeñas entrevistadas realizaban actividades de promoción mediante la participación en ferias, viajes de sus propietarios y/o gerentes, recepción de clientes del exterior y envío de muestras a diversos mercados. 685
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En cuanto a las bodegas grandes entrevistadas, también se verifica una disparidad de estrategias, ya que solo una de ellas ha realizado un permanente esfuerzo para el posicionamiento de su marca en los niveles más altos de calidad.
Otras de las bodegas entrevistadas han seguido un camino orientado hacia la exportación de grandes volúmenes de vinos de calidad sacrificando el precio de venta. Esta ventas a bajo precio van en detrimento de la percepción de la calidad de los vinos argentinos y de algunas de las bodegas en particular, dado que una vez que se establece un precio bajo para los vinos es muy difícil incrementarlos en el futuro.
Las bodegas entrevistadas tienen viñedos propios, pero algunas de ellas cuentan solo con una decena de hectáreas debiendo comprar la mayor parte de la materia prima a viticultores locales. En cuanto a los mecanismos de coordinación de las bodegas, la mayor parte de las que incursionan en nichos de mercado específicos establecen relaciones de cooperación con los productores que los proveen de uva, aunque tienen una alta proporción de viñedos propios.
A modo de resumen se ha realizado en la Tabla 2 un cuadro que analiza las características salientes en relación a sus estrategias competitivas.
3.4. Análisis FODA para la elaboración de estrategias
Se realizó el análisis FODA para el cual se han identificado, a partir de información primaria recogida en las entrevistas y encuestas y de información secundaria, las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y se confeccionaron los listados respectivos. Debe señalarse que la unidad de análisis considerada, han sido las bodegas exportadoras argentinas hacia el Reino Unido y las características propias de este mercado, en virtud de ello se ha confeccionado este listado. Las Fortalezas.
Las fortalezas que Argentina tiene como productora de vinos, para la mayoría de los encuestados, fueron:
• Las condiciones agroecológicas en extensas zonas de muy buena aptitud para producir vinos de calidad, hace que otros países, principalmente los europeos, no puedan competir en la relación calidad /precio. • Bajos costos de inversiones en tierras y viñedos. Si bien en las mejores zonas de Mendoza, lo que se conoce como Primera Zona, que comprende, entre otras, las localidades de Carrodilla, La Consulta, Lulunta, etc., el valor de la tierra se acerca a los precios de algunas zonas de Europa o de Estados Unidos; en amplias zonas del país con muy buena aptitud para la producción de uvas de
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Tabla 2. Comparación de las estrategias competitivas de las bodegas entrevistadas.
* Sólo realizan Benchmarking Fuente: elaboración propia, utilizando información relevada en las entrevistas
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calidad el costo de la tierra es aún muy bajo, lo que genera atractivas oportunidades de negocios y determina una alta rentabilidad. • Relación Calidad/Precio. Como se señaló anteriormente las características agroecológicas de Argentina permiten obtener vinos con una muy buena relación calidad/precio, pero también debe tenerse en cuenta los menores costos de mano de obra con respecto a otros países productores, tanto europeos como del Nuevo Mundo (especialmente con Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda), • Tipo de cambio actual. Luego de la devaluación del 2001, y con el fortalecimiento del euro, existe un atractivo importante para las exportaciones, a pesar de que paradójicamente, muchas veces los precios obtenidos “ex - bodega” para el mercado interno, son superiores a los precios de exportación. • Extenso mercado interno. Si bien el mercado interno argentino para vinos de mesa y también para vinos totales, está disminuyendo a un ritmo considerable, el mercado de vinos de calidad va aumentando, lo cual hace que muchas de las empresas extranjeras que realizaron inversiones en el país, lo hicieron teniendo en cuenta no solo sus negocios de exportación, sino la posibilidad de comercializar parte de la producción en el mercado interno. • Buena calificación y capacidad técnica de los recursos humanos. La Argentina tiene una extensa tradición vitivinícola, lo que ha creado una cultura de la uva y del vino en la mayor parte de las provincias productoras. Las universidades y centros de investigación y desarrollo en esas provincias son muy competentes y han creado las condiciones para el desarrollo de recursos humanos calificados, especialmente en el campo de la enología y las prácticas agronómicas ligadas a la producción de vinos de calidad. En el caso de los enólogos fue necesario un cambio importante en las características de los vinos producidos, ya que el mercado interno, hasta los años 90, estaba orientado a un tipo de vinos que no tenían inserción posible en los mercados internacionales, así que resultó muy apropiada la presencia de enólogos extranjeros (principalmente franceses, americanos y australianos) que orientaron el estilo de los vinos argentinos hacia las preferencias de los mercados internacionales. Actualmente existe un fluido intercambio entre enólogos nacionales y sus pares del exterior, lo que determina la modificación permanente de los vinos siguiendo las tendencias de los mercados. Debe señalarse que también a nivel de operarios existe una alta disponibilidad de mano de obra especializada y calificada en la mayor parte de las provincias productoras. • Numerosas variedades de calidad reconocida. Si bien hasta los años 90 proliferaban las variedades de alta producción y baja calidad, orientadas a la producción de vinos básicos, el cambio en la orientación del negocio provocó una rápida reacción por parte de los productores, que comenzaron la plantación de variedades reconocidas, especialmente Malbec, Cabernet Sauvignon y Merlot en los tintos y Chardonnay en blancos, lo que aumentó la disponibilidad de varietales para producir vinos de calidad. • Los vinos argentinos son prácticamente orgánicos, debido a que las condicio688
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nes ambientales, hacen que no sea necesario en la mayor parte de los años la aplicación de tratamientos fitosanitarios. Las Debilidades.
Las debilidades que han señalado con insistencia la mayoría de los encuestados son las siguientes:
• Bajo poder de negociación de los distribuidores. Este ha sido señalado como la debilidad más importante por todos los entrevistados, independientemente de la escala de la bodega y del origen del capital (nacional o extranjero). La concentración de los compradores, especialmente de las cadenas de supermercados, pero también de los distribuidores, sumado a la confluencia en el mercado del Reino Unido de vinos provenientes de todos los países productores, lo cual hace que el poder de negociación de los compradores sea altísimo. • Falta de cooperación entre las bodegas, lo cual perjudica la promoción de los vinos argentinos en el exterior, como también influye negativamente en la imagen a nivel país. • Las bodegas de Argentina no utilizan ningún sistema para medir competitividad. El único sistema utilizado es Benchmarking (Spendolini,1994), que se realiza principalmente en el análisis de las cantidades y precios exportadas mensualmente por las diversas bodegas y por medio de degustaciones comparadas de los vinos que exportan los competidores en el Reino Unido y también se comparan los atributos externos, botellas, etiquetas, etc. • La imagen del país en el exterior y las cambiantes políticas nacionales, principalmente en materia de impuestos a las exportaciones. • La mala imagen de la Argentina en el exterior repercute en las compras de los vinos. Esto fue evidente durante la crisis del 2001/02, en la cual la incertidumbre sobre el futuro del país disminuyó la compra por parte de los distribuidores del Reino Unido. Es por ello que algunas bodegas realizaron contratos con consultoras inglesas para mejorar la imagen ante sus clientes. • Poca de seguridad jurídica y sobre las políticas económicas, lo cual genera incertidumbre en las inversiones y los negocios de largo plazo, tanto para las empresas argentinas como para sus compradores del exterior. • El país no tiene marcas fuertes en el exterior y tampoco es conocida la marca Argentina. Las bodegas argentinas, salvo alguna que otra excepción, no han realizado los esfuerzos suficientes para el posicionamiento de marcas en el Reino Unido, principalmente dado el alto costo de la publicidad en ese mercado. Esta situación contrasta particularmente con algunos competidores como Estados Unidos, Australia y algunas empresas chilenas, que han podido posicionar favorablemente sus marcas comerciales en ese mercado. • Hay mayores raíces históricas del Reino Unido con Australia y Nueva Zelanda. Se ha señalado reiteradamente en las entrevistas que el vínculo y la afinidad en 689
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materia de idiosincrasia, hace que los compradores británicos se sientan mas volcados a trabajar con empresas de esos países que con las de América Latina. • Las bodegas boutique tienen una estructura de costos fijos muy alta para el volumen pequeño de botellas que comercializan. Si bien este punto de vista no fue compartido por algunas de las bodegas pequeñas entrevistadas, hubo coincidencia en la mayoría de los operadores consultados, que muchas de las bodegas boutique que se han instalado en los últimos años, si no se pueden posicionar sus vinos en los segmentos premium y ultrapremium, tendrán serias dificultades en el futuro, dado que su pequeña escala no les permitirá absorber los costos fijos. • Falta de mecanismos de cooperación entre los actores de la cadena. En este sentido se han recogido quejas, casi unánimes por parte de los productores de uva con respecto a los bodegueros. El punto mas importante de desencuentro es que no existen contratos de largo plazo (como en el caso de Australia) y que el precio de la uva no se determina previamente a la cosecha (como en Chile), sino que finalizada la misma (a veces, varios meses después), se informa el precio que se le pagará a los productores, realizándose muchas veces descuentos debidos a dudosas interpretaciones de la calidad, por ejemplo entre otros parámetros, estructura, intensidad de color, de los vinos producidos con esas uvas. La falta de una estandarización en los análisis de las uvas, hace que la posibilidad de negociación de los productores con las bodegas sea reducida. Consultados estos mismos puntos a las bodegas, las mismas minimizaron el problema y señalaron la situación no es como lo plantean los productores de uva. La falta de un sistema transparente y equitativo de aprovisionamiento de uva, es una limitante importante para el desarrollo armónico de la cadena. • Poca promoción de los vinos argentinos en el exterior. Se ha señalado con insistencia que la promoción de los vinos en el exterior, es insuficiente y anárquica en el sentido que no existe una adecuada planificación e incluso la misma es modificada permanentemente. Otros países competidores tienen desarrolladas estructuras permanentes y estables de promoción en el Reino Unido, lo que ayuda a tener una presencia de comunicación permanente en ese mercado. • Falta de conocimiento de los enólogos de muchas bodegas pequeñas, que no han tenido acceso a contratación de consultores del exterior, sobre los gustos europeos, lo cual dificulta la obtención de vinos adecuados para dicho mercado. Las Oportunidades.
• Aumento del consumo de vinos en el mercado inglés. El aumento sostenido del consumo de vinos de calidad es una oportunidad para las empresas locales, sin embargo existen síntomas de desaceleración de esta tendencia y preocupación en el sentido que el gasto en vino ya es alto, lo que podría significar revertir esta oportunidad. • Valorización de la calidad por parte del consumidor. Ha sido señalado que el consumidor medio inglés es posiblemente el mas conocedor en materia de 690
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vinos, razón por la cual los altos parámetros de calidad de los vinos argentinos para los distintos segmentos de precios hace que sea valorizado por los consumidores y que los mismos repitan la compra. • Imagen de prestigio para las empresas que participan en el mercado del Reino Unido. De las entrevistas realizadas surge claramente que para vender en otros mercados europeos es necesario tener una presencia importante en el mercado británico. Es por ello que muchas empresas hacen esfuerzos sustantivos para participar en el mismo, lo cual le permite recoger beneficios adicionales en otros mercados europeos. • Los compradores cumplen estrictamente los compromisos. Así como se ha señalado de manera unánime que los compradores son sumamente estrictos y profesionales y fuerzan operaciones comerciales que los vendedores consideran desfavorables. También ha sido señalado que existe una rectitud comercial y que los compradores cumplen estrictamente con los compromisos comerciales, pretendiendo lo mismo de las bodegas vendedoras. • Profesionalidad y conocimiento de los compradores. Estas características le otorgan oportunidades para las bodegas que no han desarrollado una marca comercial reconocida en este mercado pero que poseen vinos de calidad satisfactoria. • Mercado innovador, buena predisposición hacia los vinos del Nuevo Mundo. El mercado del Reino Unido es muy abierto, a diferencia del mercado de otros países europeos, especialmente aquellos productores de vinos, que no están acostumbrados ni son propensos a experimentar el consumo de vinos de otros países y menos aún con los provenientes del Nuevo Mundo.
Las Amenazas.
• Existen posibilidades de recuperación de los vinos del “Viejo Mundo” en el mercado internacional de vinos. • Alta concentración de los compradores. Este es un problema que se agudiza con el tiempo como consecuencia de las fusiones y adquisiciones, tanto de los supermercados como por una creciente concentración de los distribuidores importantes. • La imagen internacional de la Argentina no es buena, por lo cual cuando surgen problemas políticos o económicos en este país repercuten en la comercialización en el Reino Unido.
A continuación se resume el Listado FODA incluyendo todas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas analizadas: Fortalezas.
1. Excelentes características agroecológicas 2. Bajos costos de inversión en tierras y viñedos 3. Excelente relación precio/calidad 691
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4. Antigua cultura vitivinícola 5. Buena capacidad técnica de los recursos humanos 6. Recientes inversiones en tecnología 7. Numerosas variedades de calidad reconocida 8. Producción con poco uso de insumos químicos 9. Mercado interno amplio y tendencia hacia los vinos de calidad Debilidades. 10. Bajos precios en el mercado del Reino Unido 11. Bajo poder de negociación con distribuidores 12. Bajo poder de negociación con supermercados 13. Dificulta para conseguir buenos distribuidores 14. Falta de medición de competitividad y benchmarking en bodegas argentinas 15. Falta de mecanismos de cooperación y relaciones a largo plazo entre actores de la cadena. 16. Poca promoción de los vinos argentinos 17. Falta de alicientes fiscales para la exportación 18. Falta de reconocimiento de las marcas de vinos argentinos 19. Alta estructura de costos fijos en bodegas 20. Difícil acceso al crédito 21. Poca seguridad jurídica Oportunidades.
30. Aumento del consumo de vinos en el mercado inglés 31. Valorización de la calida por parte del consumidor 32. Aumento del prestigio de los proveedores del Reino Unido 33. Disminución de la importancia de los países tradicionales 34. Los compradores cumplen estrictamente los compromisos 35. Profesionalidad y conocimiento de los compradores 36. Mercado y consumidores innovadores 37. Predisposición hacia los vinos del Nuevo Mundo 38. Propensión al consumo de vinos de calidad 39. Crecimiento de la actividad turística en Argentina Amenazas.
40. Creación de barreras para-arancelarias o fiscales 41. Recuperación de vinos del “Viejo Mundo” 42. Incorporación de otros países (Europa del Este y extraeuropeos) 43. Cambio en la tendencia del consumo de vinos en el Reino Unido 44. Disminución del nivel de precios en el Reino Unido 45. Exceso de producción de vinos de calidad en Argentina 692
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3.5. Análisis de consistencia
Para realizar el Análisis de Consistencia se elaboraron las tablas que se presentan a continuación (tablas 3,4,y 5), en los cuales se ubican los factores internos y externos según su importancia relativa de acuerdo a su posible evolución en el tiempo, ya sea por la posibilidad de ocurrencia como por la posibilidad de ser revertido ese factor, como consecuencia de la implementación operativa de decisiones estratégicas.
Es así como en el caso de las Fortalezas, no solo se ha tenido en cuenta la importancia de la misma (alta o baja), sino que también se han ubicado espacialmente de acuerdo a la facilidad de replicación de las mismas por parte de los competidores, ya que una Fortaleza que luego es compartida con los otros países competidores, deja de serlo debido a que no confiere ninguna ventaja competitiva. Los números que figuran en el siguiente cuadro se refieren a la numeración de los factores identificados en el listado FODA. En el caso de las Debilidades se procedió del mismo modo, es decir se estableció la importancia de cada una de ellas y también la facilidad para fortalecerse es decir para que deje de ser una Debilidad. Con respecto a la Oportunidades, se estableció una clasificación que tiene en cuenta la importancia de las mismas y en el otro eje se las ubicó de acuerdo con la probabilidad de éxito de esta Oportunidad, es decir como la misma puede influir para lograr los Objetivos planteados previamente.
Finalmente en el caso de las Amenazas se analizó la Gravedad Potencial de las mismas, es decir de que manera, si la misma se concreta, puede afectar a los objetivos señalados. En segundo lugar se estableció la Probabilidad de Ocurrencia de cada Amenaza, es decir que se evaluó las posibilidades que tiene, a juicio del autor, Tabla 3. Análisis de la consistencia de las debilidades
Fuente: elaboración propia.
Tabla 4. Análisis de la consistencia de las oportunidades
Fuente: elaboración propia.
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Tabla 5. Análisis de la consistencia de las amenazas
Fuente: elaboración propia.
de concretarse. La siguiente establece la situación para cada una de las Amenazas tenidas en cuenta en la Matriz FODA.
3.6. Evaluación de los factores externos e internos. Matrices EFE y EFI
A partir del análisis FODA del sector y en función de la información revelada en las entrevistas y encuestas, se identificaron los factores externos e internos mas relevantes desde el punto de vista estratégico, lo cual facilita el proceso de formulación de estrategias.
La instrumentación de estos factores tendrá importancia siempre y cuando afecten la intensidad de las cinco fuerzas competitivas, en caso contrario, solo tendrán influencia sobre las estrategias en sentido táctico. Factores Externos
Dentro de las Oportunidades de mayor Peso ponderado son los siguientes:
• Aumento del consumo de vinos en el mercado inglés • Valorización de la calidad por parte del consumidor • Aumento del prestigio de los proveedores del Reino Unido • Propensión al consumo de vinos de calidad.
En cuanto a las Amenazas las de mayor Peso ponderado son:
• Recuperación de los vinos de los países tradicionales • Incorporación de Otros países (Europa del Este y extraeuropeos) • Disminución del nivel de precios en el Reino Unido • Exceso de producción de vinos de calidad en Argentina. 694
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
En la Tabla 6 se presenta la Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) en la cual se realiza el listado de las oportunidades y amenazas, se le otorga el Peso relativo y luego se las Califica de 1 a 4, utilizándose la siguiente pauta: Tabla 6. Escala de calificaciones
Fuente: elaboración propia.
El producto del Peso por la Calificación da el Peso Ponderado, cuya sumatoria indica el índice de la Matriz EFE (Tabla 7).
El resultado de la matriz de Evaluación de Factores Externos de 2,61 indica que le negocio de exportación de vinos de calidad al Reino Unido ofrece mas oportunidades que amenazas. Factores Internos
Del mismo modo en que se realizó la Matriz EFE, se procedió a confeccionar la Matriz de Factores Internos (EFI). Para la realización de la misma se confeccionaron los listados de las Fortalezas y Debilidades, luego se le asignó a cada una el Peso y se las calificó de acuerdo a la siguiente pauta. Las Fortalezas de mayor Peso ponderado son:
• Excelente características agroecológicas • Bajo costo de inversión en tierras y viñedos • Relación calidad precio • Mercado interno amplio • Tendencia a vinos de calidad.
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Tabla 7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) para la industria de vinos de calidad para el Reino Unido.
Fuente: elaboración propia en base a la información relevada en las entrevistas
Las Debilidades de mayor Peso ponderado son:
• Bajo poder de negociación con distribuidores y supermercados • Falta de medición de competitividad • Falta de mecanismos de coordinación y relaciones a largo plazo entre actores de la cadena • Poca promoción de los vinos argentinos • Falta de reconocimiento de los vinos argentinos.
En la Tabla 9 se presentan las Fortalezas y las Debilidades de los actores que exportan vinos de calidad al Reino Unido con el peso ponderado 696
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
Tabla 8. Escala de calificaciones
Fuente: elaboración propia.
Tabla 9. Matriz de evaluación de factores internos para la industria de vinos de calidad para el Reino Unido.
Fuente: elaboración propia en base a la información relevada en las entrevistas
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El resultado de la Matriz de Evaluación de Factores Internos con un valor de 2,33 indica que le conjunto de Debilidades tiene una importancia superior al conjunto de Fortalezas y que esto define claramente la posición competitiva de Argentina frente a este mercado.
3.7. Matriz FODA
De acuerdo a la metodología de Planeamiento Estratégico, el medio para alcanzar los objetivos señalados es la formulación de estrategias a partir de la realización de una Matriz FODA (Figura 4) En esta matriz se identifican las relaciones existentes entre los factores externos (Oportunidades y Amenazas) y los factores internos (Fortalezas y Debilidades), ya formulados y evaluados anteriormente.
Posteriormente, en función de la importancia de los factores evaluados en el Análisis de Consistencia y en las Matrices EFE y EFI, se confeccionó una nueva matriz FODA priorizada, que recoge solo los temas mas relevantes y realiza el cruzamiento entre aquellos que están relacionados entre si, tarea que permite luego formular y priorizar ordenadamente las estrategias tendientes a alcanzar los objetivos planteados. Esta matriz FODA priorizada se presenta en la Tabla 10.
3.8. Formulación de estrategias
Con las diversas matrices realizadas se procedió a formular las estrategias empresariales que se consideraron mas apropiadas.
El análisis y la elección de estrategias implica tomar decisiones subjetivas basándose en información objetiva. Existirán varias alternativas viables para cada empresa, región o país, pero se deberá priorizar a través de la determinación de las ventajas, desventajas y los costos y beneficios de las mismas, aquellas estrategias que se consideran que tendrán mas impacto en el sistema. En este punto se tomaron en cuenta las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas priorizadas, cruzando las mismas, a los efectos de potenciarse mutuamente. A continuación se desarrollan las estrategias formuladas: Estrategias FO. Procuran aprovechar las Fortalezas y las Oportunidades detectadas.
1. Mejora continua de la calidad, siguiendo las demandas del Reino Unido. 2. Incrementar la demanda de vinos de calidad en el mercado argentino. 3. Utilizar el prestigio que otorga la comercialización en el Reino Unido para ingresar o ampliar otros mercados externos. 698
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
Tabla 10. Matriz FODA priorizada
Fuente: elaboración propia en base a la información relevada en las entrevistas
Estrategias FA. Procuran aprovechar las Fortalezas para neutralizar las Amenazas.
1. Aprovechar los bajos costos de inversión y la excelente relación calidad / precio para neutralizar el ingreso de nuevos competidores y generar ventajas competitivas con los vinos del “Viejo Mundo”. 2. Aprovechar los bajos costos para ganar mercado de vinos de calidad en el rango de precio bajo y medio. 3. Búsqueda de nuevos mercados y fortalecimiento del mercado interno para contrarrestar el exceso de producción de vinos de calidad. 699
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
Estrategias DO. Procuran revertir las Debilidades para aprovechar las Oportunidades.
1. Desarrollar estrategias activas con los distribuidores, procurando construir lazos de relación que permitan la continuidad y el beneficio mutuo. Por ejemplo el desarrollo conjunto de marcas, participación accionaria de los distribuidores en las bodegas o en unidades de negocios específicos). 2. En las bodegas con mayor capacidad, fuerte trabajo para el desarrollo de marcas procurando establecer diferencias con los competidores y atraer el interés de los distribuidores. 3. Mejora continua de la calidad a través de la organización del cluster y análisis permanente de las capacidades competitivas de los actores del mismo. Estrategias DA. Procuran revertir las Debilidades para neutralizar las Amenazas.
1. Desarrollar y aplicar los mecanismos de medición de competitividad con relación a los competidores actuales y potenciales. 2. Desarrollar fuertes acciones de promoción tendientes a posicionar favorablemente en el mercado los vinos argentinos y las marcas de las empresas, procurando evitar las amenazas de los competidores y la disminución de precios 3. Fortalecer los lazos entre los actores de la cadena, procurando afrontar las amenazas de los competidores y las debilidades con los distribuidores.
3.9. Líneas estratégicas.
En función de las estrategias formuladas precedentemente se procedió a agruparlas por línea temática y a priorizarlas por importancia. Es así como se establecieron las principales líneas estratégicas para aumentar la competitividad del sector que se desarrollan a continuación: 1. Mejorar el posicionamiento de los vinos argentinos
a. Desarrollar una sólida y unificada actividad de comunicación en el mercado objetivo, de la misma manera como lo han hecho otros países, por ejemplo Australia. b. Aprovechar la muy satisfactoria relación calidad / precio para ocupar las franjas de menor precio, neutralizando la incorporación de futuros países competidores y procurando acrecentar la participación porcentual del mercado. c. Un reducido número de bodegas argentinas está en condiciones de hacer un esfuerzo sostenido en el tiempo para el posicionamiento de sus marcas propias. 2. Fortalecer los lazos entre los actores:
a. Cada bodega deberá consolidar relaciones de largo plazo, principalmente con 700
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
sus distribuidores en el Reino Unido a los efectos de poder obtener condiciones preferenciales de acceso al mercado. Esto puede incluir el desarrollo de marcas conjuntas, desarrollo de asociaciones para realizar negocios específicos, participación accionaria de los distribuidores en las bodegas, etc. b. Debe fortalecerse la relación de las bodegas con los viticultores para lograr contratos de largo plazo que puedan establecer relaciones beneficiosas para ambos, siguiendo los movimientos del mercado.
3. Participación en otros mercados. Utilizar el alto conocimiento desarrollado en el mercado del Reino Unido, para acrecentar la participación en otros mercados europeos y también en otros países, al igual que para aumentar el consumo de vinos de calidad en el mercado doméstico.
4. Desarrollar metodologías de medición de competitividad y planeamiento estratégico. Es muy significativa la carencia de las bodegas argentinas en cuanto a la medición comparada de sus capacidades competitivas, que se limita a elementales análisis de participación en el mercado y a la degustación de productos. 5. Calidad y gusto del consumidor. Continuar el buen trabajo realizado por las bodegas argentinas en el desarrollo de productos acordes con las cambiantes exigencias de los consumidores en cuanto a calidad.
Las estrategias deben ser priorizadas según la capacidad de implementación de cada empresa, para la cual se debe tener en cuenta que su elección tiene consecuencias en todas las áreas de la organización. Para la implementación de las estrategias se deben establecer objetivos anuales que servirán de referencia para la asignación de recursos y establecimiento de prioridades en cada departamento.
3.10. Recomendación de implementación de estrategias
A los efectos de facilitar la comprensión por parte de los tomadores de decisión del sector, esto es empresarios, funcionarios públicos y de instituciones ligadas al negocio de vinos para exportación, se han dividido las estrategias propuestas, en estrategias de producción, mercadeo y captación del valor añadido. Estas estrategias surgen de los resultados de las entrevistas realizadas con los representantes de las bodegas y consultores y de las matrices realizadas previamente. Luego de su primera formulación fueron sometidas a juicio por parte de los entrevistados y de otros actores calificados del sector y en reuniones mantenidas en febrero de 2006 en virtud de las críticas y comentarios realizados, fueron luego reformuladas.
De esta manera se puede considerar que las mismas tienen una validación objetiva realizada por los principales actores de la cadena. 701
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
Las estrategias luego de implementadas las acciones operativas correspondientes, deberán ser correctamente evaluadas y para ello, deberán estudiarse la la situación actual de los factores externos e internos que se priorizaron durante la etapa de formulación, para luego comparar los resultados esperados con los obtenidos y por último tomar las medidas correctivas necesarias. Durante la evaluación es importante considerar tanto el corto como el largo plazo para que el proceso lleve a conclusiones adecuadas.
3.11. Estrategias de Producción
De acuerdo a los resultados obtenidos durante las entrevistas y las conclusiones del análisis de las encuestas realizadas, se desprende que para mejorar la competitividad de las empresas vitivinícolas argentinas deben implementarse las siguientes estrategias productivas: a) Mecanismos de Provisión de Uva.
Las bodegas que elaboran vinos Premium y ultra Premium, principalmente lo hacen por medio de mecanismos de integración vertical, es decir que poseen sus propios viñedos, los cuales reciben técnicas de conducción de los cultivos apropiadas para obtener la calidad y las características de las uvas que necesitan los enólogos para elaborar el tipo de vino deseado. Es muy difícil elaborar vinos de esta calidad mediante la compra de materias primas a terceros, y en las ocasiones en que productores independientes logra en sus uvas la calidad requerida, según han informado, el precio pagado por la materia prima, de acuerdo a su opinión, no resultan convenientes para los mismos. En el caso de vinos de calidad, fuera del segmento Premium y ultra Premium, la especificidad del activo “uva” es menor y en consecuencia es posible realizar procesos de coordinación vertical tendientes a lograr una provisión externa por parte de productores vinculados a las bodegas, lo que le permite a estas bodegas disminuir la inversión en activos fijos (plantaciones) y en consecuencia generar mayor capital de trabajo, el cual se puede dedicar entre otras actividades a la promoción y a reforzar otros aspectos de la comercialización. b) Variedades.
El Malbec es la variedad emblemática argentina en vinos tintos. Muchas bodegas logran entrar al mercado del Reino Unido gracias a esta variedad que la diferencia claramente de sus competidores de otros países del nuevo mundo. Sin embargo, las ventas de otras variedades de mayor difusión en los mercados internacionales, tales como el Cabernet Sauvignon y el Merlot, totalizan una buena parte de las ventas de las bodegas argentinas. Paralelamente, en los últimos años los mercados están requiriendo otras variedades menos difundidas localmente como el Pinot Grigio, Sangiovese, Tempranillo y Bonarda, entre otras. 702
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
Con respecto a las variedades blancas, sucede algo diferente, el Torrontés, cepaje emblemático argentino, no es tan requerido por los mercados, que prefieren adquirir los Chardonnay o Sauvignon Blanc, de los cuales en Argentina se obtienen muy buenos productos. c) Guarda o estacionamiento.
El mercado del Reino Unido se orienta a vinos de alta calidad pero de bajo precio, por lo cual no pone énfasis en el estacionamiento en barricas de roble como condición para la compra para la mayoría de los vinos exportados por Argentina, debido a los niveles de precios en los cuales se posicionan en el mercado. Es por ello que la fuerte inversión en barricas, debe ser especialmente estudiada en los vinos destinados a este mercado, a los efectos de no encarecer innecesariamente los costos, reservándose en consecuencia sólo a los vinos Premium y ultra Premium, que obtienen un adecuado diferencial de precio.
d) Asociativismo
La relación ente la mayoría de las bodegas argentinas y los proveedores internacionales y locales de insumos, es marcadamente asimétrica, debido a la escasa escala de operaciones. Es por ello que no existe poder de negociación con los fabricantes de algunos insumos como botellas, corchos y barricas. Mecanismos de integración horizontal o asociativos entre varias bodegas locales, permitirían mejorar esta relación, obteniendo mejores negociaciones y en consecuencia menores costos de insumos, los que tienen un gran peso en al estructura de costos del producto final. e) Disminución de costos
Debido a que el mercado del Reino Unido tiene una tendencia general hacia la disminución de los precios de compra, debido principalmente a la concentración de los canales de distribución y a la gran competencia entre bodegas de todo el mundo, los productores locales de vinos deben hacer un esfuerzo innovativo permanente para reducir los costos de producción, tendientes a ser cada vez mas competitivos, tanto en calidad como en precio. Esto requiere no sólo la adopción de tecnologías apropiadas, sino también la implementación de mecanismos de innovación en negocios, tales como procesos de integración y coordinación vertical, asociativismo, tendientes a disminuir los costos de transacción.
3.12. Estrategias de mercadeo
a) Relaciones con Distribuidores y Agentes.
Los distribuidores o agentes, son piezas clave en el desarrollo de los negocios con 703
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
el Reino Unido, ya que prácticamente en todos los canales, es requerida su participación. Paralelamente los empresarios argentinos, han informado acerca de la dificultad de conseguir buenos agentes, su reducido número, la gran cantidad de bodegas que componen la cartera de cada uno de ellos y también lo difícil que es lograr su “fidelidad” a lo largo del tiempo. Es por ello que todos los esfuerzos que puedan hacer las bodegas en captar a buenos agentes o distribuidores y los que realicen posteriormente para consolidar las relaciones con los mismos, tendrán un fuerte impacto en las ventas que se logren en ese mercado. La consolidación de las relaciones con los agentes tiene distintas facetas, entre los mas frecuentes, la invitación para que realicen visitas a las bodegas, el diseño conjunto de los vinos, el establecimiento de planes de promoción, el trabajo conjunto con los clientes finales y el desarrollo de marcas en sociedad con los mismos. Todas estas actividades permiten una relación más fluida entre las bodegas con sus agentes, dado que otras bodegas competidoras, que se limitan a una relación sólo comercial, como se ha visto en algunas de las entrevistadas.
a) Marcas
El tema del desarrollo de marcas es central, debido a que es la imagen que permite lograr la fidelización de clientes y consumidores. También debe destacarse que las bodegas argentinas, con alguna excepción, no han desarrollado marcas importantes en el Reino Unido. El tema de las marcas tiene diferentes facetas, que serán analizadas a continuación. a.1.) Desarrollo de la Marca País.
La totalidad de los encuestados ha manifestado que aún no se han realizado suficientes esfuerzos para desarrollar la marca país, con la cual se facilite el ingreso a los mercados de los vinos de todas las bodegas. Esta iniciativa, realizada hasta ahora tanto por organismos públicos como por asociaciones empresarias debe ser fortalecido y apoyado económicamente con mas fuerza por ambos sectores, a los efectos de permitir una adecuada competencia de las bodegas argentinas con respecto a las de otros países, principalmente, del Nuevo Mundo, que sí realizan estos esfuerzos de promoción de la marca país. a.2.) Marcas Propias.
Tal como se ha manifestado, no existen marcas de vinos argentinos de importancia en el Reino Unido, a excepción de un par de bodegas que han hecho un esfuerzo económico importante para posicionar sus marcas, lo cual no está al alcance de la mayoría de las bodegas locales. Logrando una marca país fuerte, creando un mecanismo de control de calidad
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Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
para poder ampararse bajo la misma y estableciendo fuertes alianzas con los agentes, se puede atenuar esta importante debilidad. a.3.) Marcas Compartidas con los Agentes
La solución lograda por algunas bodegas de crear marcas compartidas con los agentes, parece muy conveniente, dado que permite realizar alianzas contractuales, que si son beneficiosas para ambas partes, pueden tener un horizonte de tiempo amplio, y a su vez generan una barrera competitiva con otras bodegas. a.4.) Marcas de los Supermercados.
La solución de marcas blancas, propiedad de los supermercados, es riesgosa, dado que permite a la cadena comercial cambiar de proveedor ante la propuesta de mejores condiciones comerciales. Sin embargo debe considerarse también una solución para las bodegas debido a que incrementan los volúmenes de exportaciones, reduciendo los costos fijos. Existen opciones intermedias como el desarrollo de una marca de la bodega, exclusiva para un canal comercial, que es mejor que la opción anterior, pero no siempre es aceptada por las cadenas. Para responder a esta realidad de asimetría en las relaciones comerciales entre bodegas y supermercados, debe tenerse en cuenta el conjunto del mercado, balanceando las ventas entre distintos canales comerciales, aún cuando algunos de ellos requieran mayor esfuerzo en el sentido que los volúmenes son menores, pero pueden tener mayor perdurabilidad en el tiempo, lo que es difícil de lograr con las marcas propiedad de los supermercados.
b) Promoción y Publicidad
Se ha señalado anteriormente que dada la baja escala de las bodegas argentinas y los altos costos de la publicidad en el Reino Unido, no está al alcance de la mayoría de las bodegas la realización de campañas publicitarias, por lo cual deben limitarse a estrategias de promoción de sus productos a través de sus agentes o de los supermercados. También la construcción de la imagen país requiere publicidad, que en este caso podría realizarse de forma colectiva, utilizando los fondos de promoción que posee el sector. Sin embargo también resulta imprescindible coordinar estas acciones de promoción de las distintas bodegas, con los canales comerciales y con los organismos encargados de la promoción. La realización simultánea de campañas publicitarias de la imagen país, de carácter colectivo, sumados a estrategias de promoción individuales de las bodegas con sus respectivos agentes a través de degustaciones y otras actividades en distintos ámbitos y con una coordinada promoción de precio acordada con los supermercados, pubs, restaurantes, etc., ayudaría a construir la marca país, a la vez que reforzaría la marca de cada una de las bodegas individualmente, permi705
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
tiendo lograr un incremento sostenido de las exportaciones a ese mercado. c) Alianzas Estratégicas.
Según se ha señalado anteriormente todos los esfuerzos en materia de mercadeo, no pueden ser desarrollados individualmente por las bodegas argentinas, sino a través de alianzas estratégicas con otros actores de la cadena, entre los cuales los más importantes son los agentes y distribuidores, los supermercados y las instituciones públicas y privadas argentinas. Sólo constituyendo un cluster fuerte en materia de comercialización se podrán lograr incrementos significativos de las exportaciones de los vinos argentinos en este mercado.
3.13. Estrategias de captación del valor añadido
Como se ha señalado anteriormente existe, en general, una relación asimétrica entre las bodegas argentinas y los agentes distribuidores y supermercados, por lo cual resulta difícil apropiarse del aumento del valor que se logra en los vinos, producto de su calidad.
Al mismo tiempo las características particulares del mercado el Reino Unido, que es sumamente exigente en calidad pero no está dispuesto a incrementar el precio compra productos, no ayuda para generar diferenciales de precios por valor añadido, salvo escasas excepciones y en consecuencia, no permite una adecuada distribución del beneficio entre las bodegas y los canales de distribución.
Tampoco las bodegas argentinas, salvo contadas excepciones han realizado una utilización cabal de los mecanismos de diferenciación de calidad o establecer a través de certificaciones, como por ejemplo ISO, HACCP, IWP, lo que permitiría establecer una barrera contra los competidores.
La certificación de vinos orgánicos ha sido señalada por alguno de los entrevistados como un mecanismo válido de diferenciación que le ha permitido introducirse en algunos canales comerciales y también mejorar el valor agregado y la captación del mismo.
El desarrollo de marcas propias de las bodegas y también de aquellas desarrolladas conjuntamente con los distribuidores, al igual que alianzas estratégicas con canales comerciales de menor dimensión, tales como clubes del vino, restaurantes, cadenas de pubs, vinotecas y wines bar; pueden ser mecanismos que permitan apropiarse de parte del valor añadido.
3.14. Estrategias de difusión y comunicación.
Se ha señalado que la Argentina presenta una deficiente estrategia de comunicación y difusión de sus vinos, que se limita a la participación en Ferias internaciona706
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
les y a una muy modesta acción publicitaria, en función del bajo presupuesto destinado a este fin.
Debido a que se ha manifestado también que existe una no muy organizada actividad de las distintas dependencias públicas y privadas que actúan en el tema, se considera conveniente establecer estrategias tendientes a concentrar los esfuerzos en la materia desarrollando una agencia única en la que confluyan todos los esfuerzos tendientes a la promoción de los vinos en el mercado del Reino Unido y los presupuestos que las distintas instituciones y empresas aplican para realizarla.
Esta estrategia ha sido ya utilizada por diversos países dentro de los cuales se pueden mencionar a Australia y Chile, en ambos casos con muy buenos resultados según se desprende de la información disponible y de su grado de participación en ese mercado. La elección de la agencia de comunicación es un punto muy importante, ya que de la misma depende el éxito a alcanzar. Lamentablemente la experiencia de promoción realizada en el mercado interno no es buena, ya que la publicidad efectuada para aumentar el consumo en la franja poblacional de los jóvenes no dio el resultado previsto. La comunicación en materia de vinos debe ir asociada a la comunicación de las características productivas del país, las condiciones naturales de producción y puede potenciarse con otros sectores como el del turismo y otros productos relevantes de Argentina como las carnes.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A pesar que el sector ha manifestado un importante desarrollo en cuanto a las inversiones realizadas, la mejora de la calidad de sus productos y en cuanto al incremento de las exportaciones; la información revelada en encuestas y entrevistas y por medio de recopilación secundaria, permitieron elaborar unas matrices, que demuestran que el negocio analizado se encuentra en una posición de ligera debilidad y amenaza, razón que explica la limitada presencia de los vinos argentinos en ese mercado. Dada la identificación de los principales factores relevantes y su posterior análisis, se desprende que la situación descrita puede ser revertida en el mediano plazo, por medio de un trabajo conjunto de todos los actores de la cadena, incluyendo las instituciones públicas con competencia en el tema, y las privadas que agrupan a los principales actores, algunas de las cuales fueron creadas a los efectos de realizar la promoción de las ventas en el exterior.
Sin embargo aún no se ha establecido un grado de cohesión en las actividades que se realizan, principalmente en el área de comunicación y promoción, que permitan una agresiva penetración en ese mercado, que es particularmente difícil por 707
Estrategias competitivas de las bodegas argentinas que exportan vinos de calidad al Reino Unido
la fortaleza de los compradores y la asimétrica capacidad de negociación con los mismos.
En la última parte de este trabajo se realizó la propuesta de tres líneas estratégicas a los efectos de revertir las debilidades, disminuir las amenazas y aprovechar plenamente las fortalezas y las oportunidades que brinda ese mercado para los vinos de calidad de Argentina.
Dependiendo de la forma en que el sector vitivinícola argentino desarrolle ventajas competitivas, a través de un análisis detallado la situación actual y de las expectativas futuras, tendrá mejores posibilidades de lograr una mejor posición en los mercados, para lo cual deberá ponerse tanto énfasis en mejorar las estrategias empresariales como lo hizo en el pasado para mejorar la calidad de los viñedos, las uvas y de los vinos
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Parte II
ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES
Área 6. Lácteos
Capítulo XXIX
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal: perspectivas de la cadena de oferta y demanda Rui Rosa. Doctor Ingeniero Agrónomo Instituto Superior Portugués de Administración de Marketing –IPAM AGROS, UCRL – Marketing, Innovación y Agricultura Ecológica
RESUMEN Conceptos como desarrollo sostenible, responsabilidad social, eficiencia energética y comercio justo, entre otros, han contribuido a la creación de nuevas estrategias de la cadena de suministro y consumo agroalimentaria. A su vez, las presiones de precios, medioambiente así como las nuevas políticas agroalimentarias, han estado empujando al sector de leche portugués a desarrollar nuevas iniciativas de producción y a distintas preocupaciones de marketing. En la actualidad, las tres regiones portuguesas donde se ubican la mayor parte de los productores en el régimen de Agricultura Ecológica (AE) son: Alentejo, Beira Interior y Tras-os-Montes. En este capítulo se describirá la actualidad de los segmentos de mercado además de presentarse los principales datos del futuro de la cadena de productos lácteos ecológicos (PLE) en Portugal hacia 2015. En cuanto a la caracterización del mercado, se desarrolló un análisis multivariante según la técnica factorial y clusters mientras que, para el estudio de las tendencias futuras del sector de los PLE en Portugal se ha utilizado el método Delphi. Palabras Clave: Productos lácteos ecológicos, método Delphi, cadena de suministro y consumo agroalimentario.
ABSTRACT
Concepts such as sustainable development, social responsibility, energy efficiency and fair trade, among others, have contributed for setting up new supply and demand agro-food strategies. On other hand, the environmental and prices pressure and the new agro-food policies have been pushing the Portuguese milk sector to new production and marketing concerns. At present, the three Portuguese regions where there are more organic producers are located in Alentejo, Beira Interior and Trás-os-Montes. In this chapter of the book there will 711
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
be described the current situation of the market segments, based on multivariate and clusters analysis, whereas to describe the Portuguese organic milk products trends towards 2015, it has been used the Delphi method. Key Words: Organic milk products, Delphi method, Supply and demand agro-food chain.
1. INTRODUCCIÓN
El sector lechero portugués está experimentando un proceso de reestructuración presionado por las nuevas condiciones del mercado y por la constante volatilidad de los precios. En una economía cuyos puntos críticos de análisis serán cada vez más la psicología y sociología de consumo, y menos la perspectiva económica del mismo, el proceso de la gestión empresarial empieza a ser conducido cada vez más por las actividades de Investigación, Desarrollo y de la Innovación (I+D+i) así como por el entorno de los nuevos canales de distribución y el sistema de trabajo basado en las redes (networking). El sector agroalimentario en general, y el sector dedicado a los productos lácteos en particular, destacan por su fuerte dinamismo, innovación y constante búsqueda de nuevos productos.
La demanda de productos lácteos exige, cada vez más, productos distintos que satisfagan las nuevas tendencias de mercado. Preocupaciones tales como la salud, el bienestar animal, la preservación del medioambiente y, por qué no, también las modas, representan hoy en día los valores base de los llamados nuevos consumidores. Según destaca Michael Griffin (2000), especialista en productos genéricos y en comercio internacional de la Organización para la Agricultura y Alimentación (FAO), “los principales factores que están relacionados y que por tanto afectan al desarrollo del sector lechero”, son: 1. Crecimiento de la población y de la renta en los países desarrollados. 2. Aumento del peso de las cadenas de distribución dentro del proceso agroalimentario. 3. Concentración en el sector industrial. 4. Distintos grados de valor añadido según los productos. 5. Incremento de la segmentación en el consumo. 6. Alteraciones de los hábitos de consumo.
El crecimiento del mercado de los productos ecológicos es una evidencia. En Estados Unidos de América (EEUU) las ventas de productos ecológicos se incrementaron de unos 3,7 mil millones de dólares en 2005 a 4,7 mil millones de dólares en 2006. En el caso europeo, se destaca el crecimiento notable del mercado alemán, que en el año 2000 contaba con un volumen de ventas cercano a 2,05 mil 712
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
millones de euros llegando a 4,05 mil millones de euros en 2006, se duplicaron sus ventas globales de productos ecológicos. El mercado mundial de consumo de productos lácteos ecológicos representa 2,9 por ciento del consumo total de lácteos y se ha incrementado en un 19 por ciento entre los años 2006 y 2007. Por otro lado, uno en cada cuatro europeos compra con regularidad leche ecológica, siendo que, por ejemplo, en Dinamarca, el 45 por ciento de los consumidores compran y consumen con frecuencia leche ecológica. En cuanto al consumo portugués, se destacan los vegetales y verduras ecológicas, donde un 44 por ciento de los consumidores portugueses compran regularmente (Report Nielsen, 2007).
Con base en los datos de la Unión Europea (UE), la producción bovina animal es el sub-sector ecológico que demuestra indicadores de crecimiento más favorables, de manera que, en el año 2002 el total de cabezas de ganado certificado era de 1,5 millones incrementándose en 2007 hasta los 2,1 millones. El 2,7 por ciento representa al sector bovino ecológico con respecto al total del sector bovino en EU-15. Destacan Austria, con el 15,6 por ciento de los animales certificados, Dinamarca, con el 9,6 por ciento e Italia con el 3,2 por ciento. En 2007, existían 2,4 millones de cabezas de ganado bovino certificado en la UE. En el seno de la caracterización del sector bovino ecológico, el sub-sector de la leche ecológica es el que se considera el más dinámico ya que de 2002 hasta 2007 se incrementó el número de animales de 1,5 millones de cabezas hasta los 2,1 millones, es decir, un 6,1 por ciento. En el año 2007, existían 0,55 millones de cabezas de bovino lecheros certificados en la UE, representando el 2,3 por ciento del total de bovinos lecheros en la UE. En cuanto a Alemania, principal país productor de leche de la UE, el sector de la leche ecológica representa 2,5 por ciento (An Analysis of the EU Sector, 2010). En el año 2005, Portugal contaba con 1.479 productores en el sector de la Agricultura Ecológica (AE) tanto en cultivos vegetales como en producción ecológica animal mientras que en 2008, contaba con 1.902. Por otro lado, y durante el mismo periodo de tiempo, la superficie total dedicada a la AE se situó alrededor de las 214.442 ha. Los cultivos que más han contribuido al incremento verificado fueron: los forrajes, las plantas aromáticas y las verduras. En el caso de la producción ecológica animal, Portugal casi duplicó el número de animales bovinos certificados, pasando de 36.000 en 2004, hacia 70.000 animales en 2008. En la actualidad, las tres regiones portuguesas donde se ubican la mayor parte de los productores bovinos ecológicos son: Alentejo con 252 explotaciones de ganado bovino ecológico, Beira Interior, con 167 y Tras-os-Montes con 24. En los últimos años, el mercado de Productos de Leche Ecológica (PLE) en Portugal fue ganando expresión numérica. En 2005, el mercado de los PLE en Portugal llegaba a los 0,5 millones de euros y, en tan solo 4 años, pasó a alcanzar alrededor de los 5,0 millones de euros. Los datos secundarios analizados indican que se observa un incremento del interés de los consumidores hacia los productos ecológicos. Ahora bien, interés no sig-
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
nifica conocimiento y mucho menos consumo. Sin embargo, poco a poco la AE y los productos producidos bajo esta técnica, cada vez se encuentran más adaptados a las exigencias del mercado y ganan espacio comercial en las grandes cadenas, lo que en un análisis meramente empírico equivaldrá a una mayor demanda. Resulta lógico asumir que desde el punto de vista de la gestión en las cadenas comerciales, la entrada y permanencia de un producto nuevo en las estanterías supone un proceso de negociación complicado y difícil. Sin embargo, cuando un producto gana espacio comercial, quiere decir que hay demanda, es decir, hay consumidores que los buscan y están dispuestos a pagar por ellos. Esto mismo es lo que sucede actualmente con los PLE en Portugal.
Este capítulo se centrará en contestar a dos grandes cuestiones: cuál es la demanda en Portugal y cómo será este sub-sector de los PLE en 2015. De hecho, mientras que en el caso de la identificación de la demanda y de los segmentos se utilizaron métodos cuantitativos multivariantes para el caso del pronóstico del futuro, se ha considerado que el Cetiris Paribus, en los modelos cuantitativos, es limitado para predicciones a largo plazo, utilizándose a tal efecto, el Método Delphi. En el final del capítulo se presentan los principales resultados y consideraciones que posibilitan un mejor y más completo entendimiento de la cadena de PLE en Portugal.
2. METODOLOGÍA 2.1. Demanda
Hoy en día son tres los productores de leche ecológica que operan en Portugal y cuatro al terminar el periodo de conversión. Sin duda, hay consumidores regulares de PLE en Portugal. Sin embargo, la demanda aún no cuantificada es también desconocida. La cuantificación y caracterización de esa demanda ha sido uno de los propósitos del estudio multivariante aplicado al consumo, basándose en el análisis factorial y clusters. Una parte de la leche necesaria para satisfacer la demanda es importada de Francia y otra parte es producida en Portugal. En cuanto a las marcas, se observa que hay una marca líder (AGROS – Leche y yogures ecológicos) junto con tres marcas extranjeras, que dividen entre sí mismas menos de la mitad de la cuota total de mercado. La metodología que se empleó en el estudio de la demanda se basó en dos métodos: la observación directa en punto de venta y cuestionarios al consumo, mientras que, para el caso del pronóstico del futuro de la cadena de PLE, el método utilizado fue el Delphi. La observación directa resulta de gran ayuda cuando no es posible el intercambio de información entre individuos. La observación puede hacerse de manera for-
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
mal o estructurada, o en cambio, de forma informal o no estructurada. El primer método persigue unos objetivos concretos de información, definidos antes de realizarse la investigación (Esteban, I.G., et al, 2001). En este caso, el objetivo de completar el análisis de la cadena de productos ecológicos implicó plantear y organizar la observación de forma estructurada. El objetivo principal consistió en reunir datos y definir hechos que explicasen las distintas estrategias de merchandising que cada hipermercado seleccionado practica en la gama de los PLE y observar la disposición de los PLE en el espacio comercial.
Los métodos para recoger la información mediante observación son tres: conteo, medición y reunión de datos e indicios. En este caso, se planteó la observación directa en el punto de venta con el fin de conocer mejor la actividad y más profundamente la distribución de los PLE en Portugal. Se han elegido centros de distribución alimentaría con un distinto posicionamiento entre ellos y una localización diferencial, reforzando así el criterio de heterogeneidad de consumo que se pretendía, actuando cada una de dichas cadenas en el mismo mercado (alimentación) pero con estrategias diferenciales dirigidas hacia distintos segmentos. De esta forma, se ha garantizado una amplia diversidad de estrategias para un mismo PLE. En cuanto a las variables consideradas y seleccionadas para llevar a cabo la observación directa en el punto de venta, estas fueron: 1. Gamas. 2. Precios por unidad (sólo para las gamas de leche ecológica). 3. Origen del producto. 4. Envase. 5. Localización en la estantería.
Como ya se ha comentado con anterioridad, el mercado de los PLE en Portugal era prácticamente desconocido. De la misma forma, no existían referencias sobre la demanda y comportamientos de consumo de estos productos. De hecho, con el objetivo de completar la información obtenida en la observación directa en el punto de venta y conocer datos sobre la dimensión y caracterización del mercado portugués, se han considerado las siguientes variables en el cuestionario aplicado a una muestra de consumidores en la ciudad de Oporto: 1. Fuentes de información sobre los PLE. 2. Conocimiento de PLE. 3. Perspectivas de futuro respecto al consumo de PLE. 4. Distribución y locales de compra. 5. Frecuencia de compra. 6. Gasto mensual en productos ecológicos. 7. Características del producto. 8. Frecuencia de consumo.
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
9. Imagen de los productos ecológicos. 10. Precio. 11. Imagen de las personas que consumen productos ecológicos. 12. Razones de compra de PLE. 13. Cantidad comprada. Variables Socio demográficas / Estilos de vida
1. Comportamientos y estilos de vida. 2. Ciudad donde vive. 3. Sexo. 4. Composición del hogar. 5. Edad. 6. Nivel de estudios. 7. Clase social. 8. Renta.
Los cuestionarios realizados por los consumidores fueron estructurados en cuatro partes. Se seleccionó la ciudad de Oporto para llevar a cabo el estudio por ser un gran centro de consumo, para reducir los costes de la investigación y por presentar la diversidad, cultural, socioeconómica y de consumo necesaria en estudios de esta naturaleza, además dicha ciudad representa el 12 por ciento de la población nacional. La muestra la constituyen los habitantes que residen en el área metropolitana de Oporto. Si a la hora de llevar a cabo el cálculo del muestreo faltasen datos suficientes para estimar con exactitud el consumo o no consumo, resulta bastante recomendable estimar la muestra suponiendo un valor de 0,5 para el consumo y otro 0,5 para el no consumo de PLE. Así se consigue disminuir la varianza, llevándola a nivel cero. En este caso concreto, se estimó la muestra de acuerdo con: p=0,5 y q=0,5. Debido a la naturaleza de la investigación (identificación y estudio del perfil de consumidor de PLE), se sospechó de la existencia de comportamientos totalmente opuestos dentro del mismo área geográfico donde se iban a aplicar los cuestionarios y por ello se optó por estratificar la muestra en nueve estratos. Al no hacerlo, se podría inducir a un error de interpretación basado en datos dudosos o sesgados. Es cierto que en nueve distritos distintos donde la distancia geográfica, el nivel de renta, la capacidad de compra, las infraestructuras, el modo de vida, la oferta de espacios comerciales, el comportamiento social, el desarrollo socio-económico, entre otros factores, resultan tan distintos, sería un error desde el punto de vista del tratamiento estadístico, considerarlos como una sola muestra. Por otro lado, incluso intuitivamente se denotan diferencias entre lugares como la ciudad de Oporto, cuyo comportamiento es nítidamente cosmopolita, sofisticado y urbano, y la ciudad de Valongo, más periférica y con un entorno más rural, tradicional y cerrado. Con un error del 8 por ciento y un nivel de confianza de 95,5 por ciento, se aplicaron 625 cuestionarios cuya distribución se observa en la tabla 1. 716
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Tabla 1. Distribución de la muestra por distritos
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
2.2. Perspectivas futuras del sector lácteo ecológico portugués: pronóstico hacia 2015
Atendiendo a la cada vez más intensa búsqueda de productos innovadores, ecológicamente responsables y que garanticen salud y seguridad alimentaria, así como a la organización, competitividad y dinamismo que presenta el sector lechero portugués y, aún a la ausencia total de información actual y de todavía menos, sobre el futuro de esta cadena, a través de la metodología Delphi se ha planteado conocer el pronóstico hacia el futuro para el 2015 con el fin de conocer la posibilidad de que Portugal pueda o no, cubrir su demanda interna con producción nacional. Además de estos objetivos, otras dimensiones tales como ambiente externo, agentes de suministro y control, condiciones de mercado y entorno empresarial y tecnológico, que incorporaron muchas otras variables, fueron igualmente consideradas. El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el oráculo de Delphos de la antigua Grecia, fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre casos de catástrofes nucleares. Desde entonces, ha sido utilizado como sistema de obtención de información sobre el futuro y como herramienta de predicción más frecuente.
En los estudios de investigación de tendencias futuras, las técnicas basadas exclusivamente en la extrapolación de los datos existentes suelen presentar dificultades de aplicación como consecuencia del gran número de variables que intervienen en el problema y sus múltiples interacciones. Además, a menudo se carece de datos actualizados en los que poder basarse, por lo que en los estudios prospectivos, como es el caso de este análisis de tendencias futuras del sector 717
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
lácteo ecológico en Portugal, predominan las técnicas que permiten extraer la información más fiable de los expertos y sus implicaciones. La gran diferencia con un estudio de mercado de forma cuantitativa o cualitativa, consiste en la extrapolación de los resultados de forma que las estimaciones de valores futuros se pueden hacer en uno u otro caso, pero, como sabemos, en el contexto actual de enormes cambios, los métodos puramente cuantitativos suelen ser “limitados” frente a la variabilidad del mercado.
El continuo cambio del entorno socio-económico, su complejidad y la velocidad con que ocurren estos cambios, influyen fuertemente las decisiones estratégicas a nivel empresarial, social, cultural y otras. El Ceteris Paribus, implícito en casi todos los modelos cuantitativos, no es aplicable en este caso (Heerden, 1998). Como sucede en este tipo de investigaciones, ésta será, probablemente, la razón del incremento en los últimos años de la utilización de modelos cualitativos, con especial énfasis para el Delphi (Mili, Zuniga, 2000). En cierto sentido, el método Delphi pretende resolver un determinado problema complejo, solicitando a un panel de expertos sus opiniones e información sistemática y estructurada (Linstone y Turoff, 1975), con la perspectiva de alcanzar el consenso (Woudenberg, 1991). Pero otras veces también sirve para analizar las distintas opiniones, que suelen ser muy diferentes entre cada experto.
Los cambios en la sociedad, en las formas de pensar, en las actitudes, en la tecnología, cada vez más accesible, en la diversidad cultural, en la climatología y en el modo de vida de forma general, generan un gran impacto en la visión de la investigación respecto de si misma, desde el punto de vista de la estandarización, de las ideas o de las creencias, pues se buscan siempre formas repetitivas con el fin de llegar a grupos homogéneos de comportamiento. El método Delphi reúne en si mismo cualidades que le permiten sortear esos problemas, pues aunque se busca una medida central de opiniones, se parte de la divergencia de estas para llegar a la convergencia sin influencias exteriores. Según Harold A. Linstone y Murray Turoff, (1975), surge un debate, cada vez más profundo, sobre los cambios que está sufriendo la sociedad occidental, traducido en el paso de la uniformidad a la heterogeneidad. A este respecto, Maruyama intenta justificar las dos visiones de la realidad social que se presentan bajo los criterios de visión tradicional y visión emergente. En la tabla 2 se pueden observar los factores que componen cada una de esas visiones.
El propósito principal de un pronóstico es el de producir información sobre posibles comportamientos futuros de ciertos factores o variables comprendidos en el área de interés.
En su acepción más genérica, el pronóstico debe contribuir a una mínima comprensión de las incertidumbres del futuro, de manera tal, que quienes toman deci718
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Tabla 2. Visión tradicional y emergente de la investigación
Fuente: Harold A. Linstone y Murray Turoff.
siones de impacto colectivo e implementan políticas de cualquier tipo, puedan hacerlo a sabiendas del nivel de riesgo implícito en tales medidas. Particularmente, el pronóstico asume una relevancia central en las sociedades contemporáneas, que han alcanzado grados de complejidad e incertidumbre situados por encima del umbral de predicción intuitiva de los agentes decisores. Por lo tanto, buena parte de los pronósticos estarán orientados a definir posibles escenarios futuros explicando los niveles de riesgo y oportunidad asociados a cada uno de ellos, con el cometido de que los agentes decisores se puedan enfrentar a la opacidad del futuro con herramientas más fiables y adecuadas.
La técnica Delphi utiliza el método de consulta a expertos, a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro (Linstone y Turoff, 1975). Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas anónimas, con objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de predicción del Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos, haciendo uso de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. Existen numerosos estudios que defienden la utilización de este método en el área de la medicina, así como en el sector empresarial, incluyendo las técnicas de gestión (Beech, 1991:208). Por otro lado, otros autores como Critcher y Gladstone, (1998), sostienen que el método Delphi es aún bastante desconocido. Según J.Scout Armstrong, (1978), las principales formas de obtención resultados a través de los cuestionarios se realizan por teléfono, correo o por entrevistas personales. Combinar estos distintos métodos puede ser una buena opción para obte-
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
ner resultados casi instantáneos, complementando a su vez el proceso mediante entrevistas por correo electrónico (Greist et al., 1973).
La utilización del método Delphi se justifica, en este caso, por la necesidad de búsqueda de información sobre las tendencias futuras relacionadas con el sector lácteo ecológico en Portugal.
En base a la recogida y tratamiento de información secundaria, además de algunas conversaciones informales que se ha tenido con distintos agentes de la cadena alimentaria ecológica, se definieron cuatro criterios base de los que parten los temas principales a estudiar: ambiente externo (Política Agrícola Común - PAC y plano Europeo para la AE, mercados de la UE y ecología), agentes de suministro y control (oferta, certificación y distribución), condiciones de mercado (demanda, precios y preferencias de los consumidores) y ambiente empresarial y tecnológico, enfocado este último principalmente a las siguientes dimensiones: tecnología, competencia e I+D. Se definieron prioridades de estudio (variables) tal y como muestra el modelo conceptual base que se presenta a continuación. Fue en base al modelo conceptual Delphi con el que se han pronosticado las tendencias futuras del mercado de PLE en Portugal. Gráfico 1. Modelo conceptual Delphi
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Selección del Panel
Para cada una de las áreas del modelo conceptual se buscaron los expertos y especialistas en AE. El panel quedó constituido en base a los tres sectores de actividad representativos: 1. Sector Público: Ministerio de Agricultura y entidades semipúblicas o Cooperativas. 2. Sector Académico: Investigadores y Profesores; 3. Sector Privado: Entidades de Certificación, Distribución y Consumo.
Una vez reunidos todos elementos necesarios para constituir el panel final de expertos, se propuso a los participantes llevar a cabo un pronóstico del sector lácteo ecológico en Portugal. Esta tarea (presentación de los objetivos del Delphi) se llevó a cabo vía correo electrónico. Al final el panel quedó constituido por 27 Expertos.
En la tabla que sigue se recoge el porcentaje que cada uno de los sectores de actividad supone sobre el total del panel. Tabla 3. Panel Delphi: porcentaje de expertos por sector de actividad
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
No se eligió este número al azar, ya que inicialmente el total de posibles expertos fue de 42 y, después de una criba exhaustiva, veintisiete fueron los que aceptaron y contestaron dentro del plazo propuesto. A todos los expertos, sin excepción, les fue dada la información no solamente sobre qué y cómo se iba a desarrollar la investigación, sino también la forma de rellenar el cuestionario.
Además de la información secundaria que fue utilizada para elaborar algunas preguntas del cuestionario, para cada área de estudio del modelo conceptual Delphi, hubo que definir los temas más importantes que dieron origen a las preguntas. Así, en la tabla siguiente, se exponen los temas abordados que a su vez, llevaron a la definición de las variables. 721
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Tabla 4. Áreas y variables del cuestionario Delphi.
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
Después de la fase mencionada anteriormente, se procedió a la elaboración del cuestionario Delphi (primera ronda) que llevó a reducir el cuestionario a once preguntas, donde cada una de ellas, incluía una serie de afirmaciones desarrolladas con base al asunto/tema obtenido del modelo conceptual Delphi.
Aunque la formulación teórica del Método Delphi propiamente dicha comprende varias etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de recogida de información y de interpretación, en buena parte de los casos, puede limitarse a dos etapas, lo que no afecta la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares. Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir el espacio intercuartil, esto es, la cuantía del desvío de la opinión del experto respecto a la opinión del conjunto, precisándose la media de todas las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario repartido consiste en calcular el espacio intercuartil. El segundo cuestionario pone a disposición de cada experto las opiniones de sus colegas (partiéndose de la media) y abre un debate interdisciplinario con el fin de obtener un consenso en los resultados y una 722
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
estructuración del conocimiento sobre el tema. Cada experto atenderá los pro y los contra de las opiniones de los demás expertos e igualmente argumentará su propia opinión. En total, el cuestionario Delphi consta de 11 preguntas y genera 92 variables a estudiar.
Las preguntas del cuestionario Delphi fueron elaboradas en una base coherente y concordante con respecto a lo que se deseaba conocer: el futuro para 2015. Se solicita a los miembros del panel que contesten a las afirmaciones según su grado de acuerdo o desacuerdo, respetando la escala Likert (K. Raymond, 2001).
Cada pregunta tiene por finalidad intrínseca evaluar el grado de auto-conocimiento de cada experto respecto al tema abordado, es decir, a cada miembro del panel se insta a rellenar un cuestionario propio e intransferible en el que exponga su conocimiento sobre cada tema. Los cuestionarios fueron enviados y respondidos en dos ocasiones, por lo que se puede decir que el Delphi consta de dos rondas.
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
La observación directa en los puntos de venta confirma la existencia de un consumo emergente de PLE en Portugal. La mayoría de las referencias de PLE en venta tienen su origen en países de la UE, pero hay una marca que se destaca por ser líder en el subsector (AGROS). La gama más observada fue de leche en sus tres versiones (entera, semi-desnatada, desnatada), en embalaje brik, sin identificación específica en la estantería. Sin embargo, hay también postres con sabor a fruta, yogures, quesos, y mantequilla. Con respecto a las marcas del distribuidor, se ha identificado una de leche semidesnatada.
En relación a los precios, el promedio observado para un litro de leche ecológica semi-desnatada ha sido de 120 por ciento más caro sobre la leche convencional. En cuanto a la localización en la estantería, la posición observada fue al nivel ocular.
Respecto a los principales indicadores de la muestra, a continuación (Gráfico 2) se describirán algunos de los resultados que caracterizan la demanda de PLE en Portugal.
Como se observa en el gráfico 2, un 40 por ciento de la muestra había consumido por lo menos una vez, un PLE. Por el contrario, un 60 por ciento nunca lo han hecho. De estos, un 10,3 por ciento dijeron que los consumirán en un futuro próximo (tres años). Por otra parte y para un 80,2 por ciento de los no consumidores, si cambiara el factor precio, podrían llegar a consumirlos.
En relación al nivel de conocimiento, el gráfico 3 ilustra una significativa carencia del conocimiento y que además, alrededor del 20 por ciento de los consumidores portu723
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Gráfico 2. Consumo de productos lácteos ecológicos
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
Gráfico 3. Consumo de productos lácteos ecológicos
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
gueses, no tenían ninguna idea sobre lo que es un producto ecológico. Cabe destacar que más de la mitad de los consumidores portugueses desconocen el concepto de producto ecológico. Por el contrario, aproximadamente el 8 por ciento conocen el concepto de la AE, mencionando incluso la definición. Hay algunas distorsiones conceptuales en el consumo, entre producto ecológico, natural e integral. Sin embargo, el 74,5 por ciento están de acuerdo y totalmente de acuerdo con la declaración que los PLE son productos sin aditivos químicos de síntesis. Con respecto a la valoración de los atributos, la salud es el que reúne el conjunto de opiniones más favorables. 724
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Gráfico 4. Atributos de los PLE
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
Como se puede observar en el gráfico 4, el impacto percibido que los PLE pueden tener en la salud de los consumidores encuestados y de sus familiares, representa un 98,7 por ciento de las opiniones favorables. Los aspectos como gusto y valor nutritivo en el aspecto de la salud, son más valorados que el medioambiente. No obstante, un grupo significativo de consumidores valoró el medioambiente, alcanzando un grado de acuerdo del 85,6 por ciento. De hecho, hay una alta correlación entre las preocupaciones relacionadas con la salud y el grado de conocimiento sobre estos productos, es decir, los consumidores con alto nivel de conocimiento demostraron tener más consciencia saludable y también predisposición a pagar más por un PLE. Además, son los que regulan su estilo de vida en una búsqueda constante de una dieta sana, practican ejercicio físico y buscan productos libres de aditivos químicos. Otras variables presentaron una correlación importante, como es el caso de la renta mensual de la familia y el nivel de consumición de PLE. En cuanto a la posible relación de la marca con el nivel de consumo, aquellos que valoraron la marca son los que menos consumen PLE. Sin embargo, la marca fue altamente valorada para uno de los tres segmentos identificados como un atributo importante en la hora de compra. 725
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Gráfico 5. Proceso Delphi
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
En lo que respecta al pronóstico de las tendencias futuras del funcionamiento de la cadena de los PLE en Portugal hacia 2015, en el gráfico 5 se puede contemplar el proceso de desarrollo y elaboración de la investigación de las tendencias futuras del sector lácteo ecológico en Portugal, basado en el método Delphi.
4. RESULTADOS
4.1. Estudio de la demanda
El uso de la técnica clusters permitió la detección de grupos homogéneos de consumidores que fueron agrupados, pues sus comportamientos, hábitos y actitudes, son absolutamente similares. Se han identificado tres segmentos de mercado de PLE. Como se podrá observar en el gráfico 6, se verifica una concentración clara de consumidores en los ejes salud/alimentación/dieta y precio.
Para este segmento de mercado, la forma de obtención de información sobre los PLE es a través de los medios audiovisuales: televisión y radio. Destaca que también valoran y apoyan sus opciones de compra en base del factor personal: amigos y familiares. 726
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Gráfico 6. Segmento de mercado: Cluster uno
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
La valoración del alimento como medio de ser más saludable es más alta y perceptible en este segmento que la cualidad y respeto por el medioambiente, mientras que, el precio, es un factor decisivo a la hora de comprar si lo comparamos con las características intrínsecas del producto como gusto, color, olor, envase y marca. Este segmento esta compuesto por 63,6 por ciento de mujeres, jóvenes pero también de un porcentaje significativo de personas mayores, con un nivel inferior de educación, de la clase media, con una renta familiar mensual situada entre 1.000 € y 2.000 €, ubicados en su mayoría en los distritos periféricos de las áreas urbanas. Efectúan la mayor parte de sus compras en los hipermercados. Este segmento de mercado representa el 34 por ciento de la muestra, y solamente un 25 por ciento consume diariamente PLE. Curiosamente es también a este segmento al que pertenecen parte de los consumidores terminantemente ecológicos (los que consumen siempre PLE) justificando el elevado valor atribuido al factor salud y aunque en menor intensidad que el segmento dos, también al factor fuentes de información.
Del análisis del segundo segmento (gráfico 7) se podrá concluir que las principales fuentes de información usadas por este grupo cuando desean conocer más estos productos, son los amigos y la familia (factor personal).
Se caracterizan por la compra en mercados directos de productos ecológicos – ferias de productos ecológicos y utilizan con frecuencia la comunicación directa word of mouth en la divulgación de la AE y sus productos. En general, demuestran una gran preocupación por el medioambiente y algunos grupos de consumidores pertenecen a movimientos ambientales o a asociaciones que cuidan del medioambiente. Contrariamente al segmento anterior, el gusto, el color, el olor y el aspecto del exterior de los PLE o el envase, son atributos tan importantes como el origen 727
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Gráfico 7. Segmento de mercado: Cluster dos
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
del producto o incluso, la marca. Más de la mitad (55 por ciento) son mujeres, 88,5 por ciento están entre los 20 a 49 años de edad y aproximadamente el 50 por ciento, tienen alto nivel de instrucción/formación. Pertenecen principalmente a la clase media y parte de ellos a la alta, con rentas familiares del hogar entre 2.000 € y 3.000 € mes. Estos consumidores están dispuestos a pagar entre el 10 por ciento y el 25 por ciento más por un PLE, porcentaje levemente más elevado que los consumidores que corresponden al segmento anterior. Compran principalmente en hipermercados, no obstante, la compra del 21 por ciento se hace en tiendas especializadas en productos ecológicos y almacenes dietéticos. Un reducido porcentaje compra mayoritariamente durante la semana y los sábados, directamente al productor. Este segmento representa el 50 por ciento de la muestra. Sin embargo, en el segmento anterior, solamente el 25 por ciento son consumidores diarios.
A continuación y por último, en el gráfico 8 se describirán las principales características que identifican el segmento tres.
El tercer segmento de mercado identificado agrupa los consumidores que basan sus decisiones de compra en el factor de equilibrio entre calidad y precio, es decir, deciden sus compras en función de la calidad percibida entre un PLE y el precio del producto comparativo. Para este grupo, el más pequeño de los tres segmentos, la calidad está asociada al área de la producción (origen del producto) y a las características organolépticas, siendo estos atributos básicos para las opciones de compra. Compuesto por el 62 por ciento de mujeres, es el más joven de los tres segmentos, alrededor del 59 por ciento tienen formación de grado superior y el 25 por ciento pertenecen a la clase alta. Además, este grupo presenta altos niveles de ingresos y es el que suele tener un elevado nivel de conocimiento sobre los produc728
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Gráfico 8. Segmento de mercado: Cluster tres
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
Gráfico 9. Segmento de mercado: Cluster uno, dos y tres
Fuente: elaboración propia, 2006.
tos ecológicos y por consecuencia sobre los PLE. Con respecto a la predisposición al pago, son los que más han dicho que pagarían por un PLE. La mayoría vive en el centro urbano de las grandes ciudades. Practican deportes y demuestran una gran preocupación por el medioambiente y por su salud. Este segmento representa 16 por ciento de la muestra. 729
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Y por lo que respecta a las áreas exclusivas de cada segmento y las que son comunes a los tres, se presenta en el gráfico 9 la panorámica general de la constitución del mercado de los PLE en Portugal.
Al analizar dicho gráfico se verifica la existencia, como cabía esperar, de áreas exclusivas a cada segmento, pero al mismo tiempo, se vislumbra un área central definida como área común de los tres segmentos por la coincidencia espacial. Dicho área justifica que un mismo consumidor pueda tener comportamientos distintos en función de estímulos externos y así presentar en épocas distintas, reacciones diferentes en función de la variación de determinados factores o atributos que más o menos influyen en el momento de su compra.
Así, se comprende que haya consumidores que al mismo tiempo, dependiendo de la época, estímulo, productos y renta, entre otras variables, vayan cambiando a lo largo del tiempo de opinión pudiendo pertenecer así a varios segmentos en función de los atributos que en cada momento valoran. El área residual delimitada para el segmento uno, define consumidores estrictamente ecológicos, es decir, son los consumidores que independientemente de la renta, precio y fuentes de comunicación consumen siempre PLE, presentando un estilo de vida muy específico. En conclusión, se puede decir que existen tres segmentos de PLE cuyos comportamientos son distintos (gráfico 10). La demanda real está compuesta por 504.272 consumidores, de los cuales 123.154 son consumidores diarios. Hay un mercado potencial de alrededor 381.000 consumidores que han consumido por lo menos una vez un PLE. De los 756.408 consumidores que nunca han consumido estos productos, aproximadamente 78.000 pueden hacerlo en los tres próximos años.
4.2. Tendencias futuras de cadena de PLE en Portugal
Pronosticar el futuro no es tarea sencilla. Pronosticar el futuro de una problemática que tiene tanto de específico como de novedoso, aún resulta más complicado. El Método Delphi aplicado en este caso, ha procurado contestar a las incertidumbres que existen respecto al futuro del sector de PLE en Portugal. A continuación se presentarán las principales conclusiones respecto a las dimensiones del modelo conceptual Delphi.
4.2.1. Entorno externo: política agrícola común (PAC), mercados internacionales y medioambiente
El panel de expertos del Delphi diagnosticó que el plan europeo de la producción ecológica incluirá las pautas específicas para el subsector de la leche ecológica. Además, se espera que la Organización Común de Mercado (OCM) dicte nuevas regulaciones con repercusiones inevitables en precios en el eslabón de la produc730
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
Gráfico 10. Demanda portuguesa de PLE
Fuente: Rosa Dias, R et al, 2008.
ción, con impactos en el consumo de la leche. Respecto al consumo europeo de leche ecológica, hubo un consenso del panel alrededor del 10 por ciento del consumo total de leche en base al consumo actual de leche convencional. Se alcanzó también un consenso significativo a la hora de analizar la necesidad de un curso específico sobre agricultura, el medioambiente y la calidad de vida dentro del sistema educativo portugués.
4.2.2. Producción, certificación y distribución
Según el panel, Portugal, en 2015, necesitará de 45 millones de litros de leche ecológica para satisfacer su demanda. De acuerdo con factores tales como necesi731
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
dades de tierra y los costes de la recolección, las áreas con mayor potencial para la producción serán “Trás-os-Montes” y “Beira Litoral”. En estas regiones, los problemas ambientales no son tan negativos como en otras áreas, en virtud de no haber presión sobre la intensificación productiva. Aún en lo que respecta a los temas relacionados con la oferta, certificación y canales de distribución, se puede concluir que, según el panel Delphi, en los próximos diez años no habrá leche ecológica suficiente para satisfacer la demanda portuguesa. De hecho, tampoco la oferta portuguesa de leche ecológica llegará al 3 por ciento de la producción lechera convencional, por lo que el suministro de las cadenas comerciales que operan en Portugal no cubrirá lo requerido solamente con leche ecológica nacional. Referido a cuestiones específicas de producción, se destaca que el coste por litro de leche ecológica no será igual al convencional y que tampoco el ahorro energético que supone una explotación de leche ecológica, será un factor decisivo para la implementación de explotaciones ganaderas de producción de leche ecológica.
En cuanto a las actividades de certificación, habrá los mismos agentes privados, y el símbolo ecológico será uno de los puntos críticos referentes a la confianza que los consumidores tendrán en los PLE.
Respecto al otro eslabón de la cadena, la distribución, el panel pronostica que en 2015 el problema del merchandising, específicamente el relacionado con la identificación de los productos en el espacio comercial, deberá estar totalmente resuelto y también prevén la existencia en el futuro de un espacio propio y específico, es decir, una estantería, destinada a estos PLE, en todos los formatos comerciales en que se vendan. Siguiendo la tendencia que se observa hoy en día, se pronostica que en el futuro, todas las cadenas de hipermercados tendrán entre sus opciones, PLE bajo sus propias marcas (Marca del Distribuidor, MDD). Se ha obtenido un gran consenso de panel, alrededor del pronóstico de que los hipermercados continuarán siendo el formato indicado a la venta PLE. También, las tiendas más pequeñas con conceptos sofisticados, con servicios diferenciados, y la distribución directa al domicilio, pueden contribuir al posicionamiento apropiado del concepto de producto ecológico y serán un canal a tener en consideración.
4.2.3. Condiciones de mercado, entorno empresarial y actitudes de consumo
En cuanto a la demanda, se pronostica que habrá un fuerte incremento de la misma en el caso de plantearse una campaña de promoción y publicidad genérica donde se puedan comunicar objetivamente los beneficios de estos productos, no solamente para la salud, sino también para el medio rural, el medioambiente y el equilibrio de los ecosistemas. En referencia al comportamiento de los consumidores, parece obvio que en el futuro, no solamente los segmentos con mayor poder adquisitivo podrán consumir estos productos, ya que no sólo se pronostica una reducción sobre precio, sino que el creciente interés del consumidor por estos pro-
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
ductos hará crecer la demanda y con eso, el precio tendrá una tendencia bajista, facilitándose así a otros segmentos la accesibilidad a estos productos. Por otro lado, el panel opinó que habrá un creciente deseo por el consumo de nuevos productos cuyos envases sean atractivos y reciclables o que estén asociados a valores como, por ejemplo, la responsabilidad social. Según el panel, los factores más valorados por el consumidor de PLE serán la salud en primer lugar y después el medioambiente. Sin embargo, creen que lo idóneo sería, si fuese posible, asociar los dos factores en uno solo.
El análisis propone que el consumo per capita en Portugal alcance 4,5 litros en 2015. Este hecho requiere que el número de vacas lecheras requerido para tal pronóstico se estime en aproximadamente 8.934. El panel creyó que los factores tales como salud, valor nutritivo y medioambiente serán los conductores principales del consumo. De acuerdo con esto, habrá un incremento del consumo de PLE, alcanzando el 5 por ciento de la leche convencional. Otras razones harán este pronóstico posible: publicidad nacional genérica con efectos de control en la curva de demanda derivada y mejores precios. En cuanto a la actividad empresarial, las empresas portuguesas estarán más interesadas en este mercado y harán inversiones en este segmento. Este comportamiento de la industria hará “presión” sobre el eslabón de la producción con el fin de establecer el nuevo modelo de la producción de leche. Según el panel, debería seguirse una estrategia de consolidación de los mercados actuales de productos ecológicos, al mismo tiempo que se deberá iniciar el plan nacional de conversión e implementación de explotaciones de leche ecológica en Portugal, incluyendo a todos los agentes de la cadena en el proceso. En lo referente a la calidad alimentaria y su gestión, deberá ser nombrada una única entidad que lleve el control del sistema de calidad de las explotaciones de producción de leche ecológica con el fin de garantizar una mejor eficiencia de flujos de información y capacidad de respuesta a los problemas. Según el panel Delphi, actuando de esta forma, el mercado sentirá más confianza hacia el proceso.
4.2.4. Tecnología y condiciones empresariales
La cadena de suministro portuguesa de PLE será desarrollada con base a la lógica de la demanda y no según el drive de la producción, es decir, estará más orientada al mercado y respetando las estratégias pull. El panel Delphi sostiene que la demanda de mercado aumentará gradualmente como los consumidores aumentarán su conocimiento a través del constante uso de Internet. Existe también un foco en la necesidad de ejecutar buenas prácticas de gestión en todos los eslabones de la cadena de PLE con el fin de estimular la competitividad y la transparencia.
Se evidenció que otro punto débil es la falta de comunicación, ya que hay información que no llega a los consumidores, principalmente sobre las ventajas de estos productos y sus diferencias en relación a los demás. Productores, distribuidores y entidades públicas con responsabilidades en la orientación de la política agrí733
Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
cola nacional, deberían debatir y definir una estrategia nacional para la producción en general y para los productos ecológicos en particular, tanto a nivel productivo como de consumo. Objetivamente, sería deseable definir una estrategia de comunicación común, es decir, una campaña de publicidad y promoción genérica. Al mismo tiempo, habría que incrementar y diversificar las cadenas comerciales.
A nivel institucional, desde las entidades públicas hasta las entidades de certificación, asociaciones de agricultores y de consumidores, deberían intentar promocionar más cursos de formación en torno a los productos ecológicos. Además de percibirse la falta de técnicos en la producción, se echan en falta estudios e investigaciones de mercado, de tendencias, oferta, demanda, precios, etc. específicos para el sector de la agricultura ecológica portuguesa.
Específicamente, y relacionado con la actividad empresarial de la industria lechera y de recogida se recomienda un esfuerzo empresarial más intenso hacia este mercado emergente, debiéndose incrementar, ayudar y programar un plan nacional de recomendaciones sobre este modo de producción, dentro de un plan de formación nacional apoyado por algún programa técnico y empresarial.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el Delphi, Portugal debería definir una clara estrategia de consenso en el seno de la Administración Pública, principalmente entre el Ministerio de Educación y el de Agricultura, con el fin de redefinir el actual panorama de la educación ambiental, al mismo tiempo que estimular e incentivar mejores prácticas agrícolas y educación al consumo infantil. Deberían ser definidos los objetivos a largo plazo para alcanzar esta medida. No se puede olvidar que la enseñanza es, claramente, el punto de partida para el crecimiento de una sociedad y la modelación de sus comportamientos. El medioambiente es y será paulatinamente una cuestión emergente en nuestras sociedades, por tanto, es el momento para empezar a reorientar la educación y el comportamiento de consumo. Dentro del plazo estudiado (10 años), se estima que el segmento de los consumidores de productos procedentes de Agricultura Ecológica, se incremente de forma considerable. Los actuales consumidores de 10 años de edad, sin capacidad adquisitiva, serán los consumidores del futuro y en un horizonte temporal como el abordado en el pronóstico de cadena de leche ecológica en Portugal, tendrán 20 años de edad. Si el proceso educativo transcurriera de forma efectiva, con la educación ambiental, calidad de vida, salud y equilibrio del ecosistema como un componente adicional, seguramente sus preferencias de consumo en el futuro serán otras.
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
6. ANEJOS
6.1. Análisis factorial encuesta al consumo
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Mercado emergente de leche ecológica en Portugal
6.2. Análisis clusters
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Parte II
ANÁLISIS INTERNACIONAL DE CASOS REALES
Área 7. Otros productos
Capítulo XXX
Cadena de valor de las plantas aromáticas y medicinales en España. El caso del azafrán Antonio Colom. Profesor Titular. Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agraria. Universidad de Lleida
RESUMEN Las plantas aromáticas y medicinales (PAM) han sido históricamente de gran utilidad para el ser humano y conforman una lista amplia y diversa de géneros y especies, muchas de las cuales tienen más de un único uso o aplicación. A lo largo del tiempo y desde épocas muy ancestrales, se han encontrado diferentes ámbitos de utilización: medicina, alimentación, perfumería, cosmética, decoración, ambientación, protección de vegetales, agricultura y apicultura. En este capítulo se describe el sector PAM en España, su cadena de suministros y cadena de valor, con fundamento en los trabajos del Centro Tecnológico Forestal de Cataluña y la Universidad de Lleida. El éxito cultural de las PAM se ve avalado por diversos factores: a. existencia de una numerosa flora autóctona silvestre; b. unas condiciones climáticas favorables; c. un incremento del consumo de productos derivados de PAM; d. un mayor beneficio agrícola o incremento de la renta de la explotación, y c. un mayor beneficio medioambiental. En un apartado final se muestra, a título de estudio de caso, la cadena de valor del azafrán. Palabras Clave: Plantas Aromáticas y Medicinales, Cadena de Suministros, Cadena de Valor, Azafrán.
ABSTRACT
The aromatic and medicinal plants (AMP) have been historically of great utility for humans. It conforms a wide and diverse list of genders and species, many of which have more than an only use or application. Throughout the time, there have been different uses: medicine, feeding, perfumery, cosmetic, decoration, air freshener, protection of vegetables, agriculture and bee-keeping. In this chapter, the AMP Spanish sector is described, also its supply chain and value chain, with basis in the works of the Technological Forest Center of Catalonia and the University of 741
Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
Lleida. The success of AMP crops is endorsed by diverse factors: existence of a many of autochthonous or wild flora, some climatic favorable conditions, an increment of the consumption of derived products of AMP, a bigger agricultural benefit and increase of the rent of the farm, and an environmental benefit. In the final section, it is shown a case study of the saffron value chain. Key Words: Aromatic and Medicinal Plants, Supply Chain, Value Chain, Saffron.
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
De todos es sabido que las plantas aromáticas y medicinales (PAM) han sido históricamente de gran utilidad para el ser humano. Las PAM conforman una lista amplia y diversa de géneros y especies de plantas, muchas de las cuales tienen más de un único uso o aplicación. Así pues, a lo largo del tiempo y desde épocas muy ancestrales, se han ido encontrando diferentes ámbitos de utilización: en medicina, alimentación, perfumería, cosmética, decoración, ambientación, protección de vegetales, agricultura y apicultura. Algunos de estos usos, no obstante, sólo son de tipo doméstico, aunque cada día más, se extienden a una utilización más generalizada.
Algunas de las plantas con más diversidad de usos son el coriandro o cilantro (Coriandru sativum), el romero (Rosmarinus officinalis), la menta piperita (Mentha piperita), la salvia (Salvia officinalis) y el tomillo (Thymus vulgaris). En el caso de España, se producen volúmenes considerables de lavanda (Lavandula angustifolia), lavandín (Lavandula hybrida), menta (Mentha sp.), azafrán (Crocus sativus), salvia (Salvia officinalis), anís (Pimpinella anisum), y tomillo (Thymus sp.). Esta última proviene mayoritariamente de la recolección de plantas silvestres, mientras que las otras se cultivan, aunque algunas también se obtienen por recolección directa en parajes naturales. Señalar que España es el segundo país productor de azafrán, conocida planta condimentaria de uso alimentario, detrás de Irán. Por otro lado, también se debe considerar que hay plantas amenazadas de extinción por la recolección excesiva, como por ejemplo la árnica (Arnica montana), la hierba de la gota (Drosera rotundifolia) o la genciana (Gentiana lutea).
Según la opinión y el acuerdo unánime de muchos agentes españoles implicados en el sector, como Emilio Blanco (especialista en etnobotánica-Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF)), Jesús Burillo (Servicio de Investigación Agraria - Gobierno de Aragón), Fernando Muñoz (INIA) o Miquel Angel Solé (Ingeniero Agrónomo y Técnico del Departament d’Agricultura, Alimentació i Medi Rural, Generalitat de Catalunya), por citar algunos, el cultivo de PAM se ha considerado como una alternativa de actividad agrícola en zonas deprimidas, donde la rentabilidad de los cultivos convencionales (cereales, forrajes, etc.) es muy baja y existen graves proble742
Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
mas de despoblación y crecientes problemas ambientales ligados sobre todo a la degradación del entorno.
La potencialidad del éxito cultural de las PAM se ve avalada por diversos factores, a saber: a. existencia de una numerosa flora autóctona silvestre, b. unas condiciones climáticas favorables, c. un incremento del consumo de productos derivados de PAM, d. un mayor beneficio agrícola o incremento de la renta de la explotación, y e. un mayor beneficio medioambiental.
Hasta la actualidad, se han venido realizando muchos trabajos y se encuentran referencias de puesta en cultivo de diferentes especies silvestres: en los años 70, Fernando Muñoz, fue el impulsor del tema, realizando juntamente con M.ª Ángeles Cases, un inventario de la flora espontánea de varias regiones españolas, entre otras, Andalucía, Extremadura, Castilla-La Mancha, Murcia, Cataluña, la zona de Levante, etc.; este trabajo se realizó en colaboración con Extensión Agraria y en ocasiones con Diputaciones Provinciales, con las que se mantenían convenios de colaboración (Guadalajara, Cuenca, Soria, etc.). En los años 80 y 90 se continuó esta tarea, realizando estudios de la flora hispánica de plantas aromáticas y medicinales y sus aceites esenciales, y se efectuaron trabajos para selección, mejora y técnicas de cultivo (Ortega et al., 1988; Aguilá et al., 1995), estudio de las asociaciones de productores y su relación con las entidades de industrialización y comercialización (Ballesteros, 1986), estudio de la composición química y contenidos (Cases et al., 1987; Cases, 1990; Cases y Muñoz, 1990; Cases y Gutiérrez, 1994; Cases et al., 1994), aplicaciones en alimentación (Muñoz y Cases, 1990), rendimientos en ciclo vegetativo y efectos del medio y fecha de siega en plantas silvestres (Cases y Muñoz, 1990, 1991), el mercado de PAM (Segura y Server, 1988), incidencia ambiental y económica del uso de PAM en España (Blanco et al., 1996) y algún estudio sectorial de posibilidades y viabilidad o aprovechamiento industrial y de mercado (Solé, 1984; Bosse y Vigue, 1989; Seoane et al., 1989; Cases, Fernández et al., 1994), y se recomiendan los trabajos generales sobre usos en medicina (Van Ginkel, 1996), economía y comercio (Verlet, 1992, 1993), aceites esenciales (Weiss, 1997) y la industria de plantas medicinales (Wijesekera, 1991).
En la actualidad deben destacarse los trabajos realizados por el grupo del Área de Productos Secundarios del Bosque del Centro Tecnológico Forestal de Cataluña en Solsona (Lleida), que han ido avanzando en el estudio de tecnologías de cultivo, en procesos de transformación y aprovechamiento de las PAM para aplicaciones diversas, el análisis de la comercialización y los mercados de PAM y productos derivados, etc. Puede consultarse la “Guía para la producción sostenible de plantas aromáticas y medicinales” realizada por el citado grupo dentro del proyecto Intrader (Moré et al., 2010) que supone una compilación actualizada de lista y 743
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botánica de las principales PAM, tecnologías sostenibles de cultivo, organización del sector, aspectos económicos de la producción, comercialización y mercados. Pueden encontrarse datos estadísticos generales sobre PAM en ONIPPAM (Office National Interprofessionnel des Plantes à Parfum, Aromatiques et Médicinales, Francia), y MARM (Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, España). Será siempre de interés en este sector realizar el estudio y análisis del mercado, y sacar conclusiones sobre los caminos a recorrer y elementos tecnológicos y socioeconómicos a tener en cuenta para el buen desarrollo de esta actividad económica. Los objetivos planteados en este trabajo de investigación han sido:
1. Estudiar y analizar cuáles son las principales características del sector de las PAM en el contexto de su cadena productiva y de transformación industrial hasta su utilización en su diversidad de aplicaciones, estudiando algunos aspectos de la acumulación o agrupamiento de actores (productores, transformadores, comercializadores o distribuidores, entes diversos relacionados, etc.) que conforman la cadena de valor y el microclúster correspondiente, en España. 2. Estudiar y analizar el caso concreto de la cadena de valor del azafrán en España, cultivo que pone a nuestro país en el segundo lugar de la producción mundial.
2. PLANTEAMIENTOS METODOLÓGICOS.
El presente capítulo sobre la cadena de valor de las PAM, el estudio de su microclúster y el análisis concreto de la cadena de valor en el caso del azafrán, se ha confeccionado con la compilación de tres trabajos de investigación llevados a término en el Centro Tecnológico Forestal de Cataluña y en la Universidad de Lleida.
Como tareas propias de la elaboración del capítulo se ha realizado un bosquejo bibliográfico de la información publicada existente sobre producción, usos y comercialización de las PAM, sobre aspectos técnicos de la comercialización en el contexto internacional y europeo, sobre el comercio exterior de España y sobre la situación actual de los mercados, y en especial sobre el mercado en Cataluña, analizando una encuesta aplicada al sector industrial. La población a encuestar se localizó en la región catalana, censando un total de 381industrias utilizadoras de PAM. Las preguntas del cuestionario se articularon alrededor de cuatro puntos: a) las especies utilizadas y aspectos técnicos de la recepción de materias primas; b) el aprovisionamiento y exigencias de calidad; c) los aspectos de la comercialización de los productos elaborados, y d) la opinión sobre el cultivo de plantas aromáticas y medicinales.
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Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
El tratamiento estadístico de los datos se efectuó con el programa informático DYANE (Diseño y Análisis de Encuestas en Investigación Social y de Mercados) (Santesmases, 1997). Se establecieron bloques de análisis por producto utilizado y por subsector industrial. Se tomaron como referencia los subsectores planteados en los estudios franceses de prospección de mercado y circuitos de comercialización de plantas para perfumes, aromáticas y medicinales en la euro-región que comprendía los departamentos franceses. Midi-Pyrénées y Languedoc-Roussillon, y las provincias catalanas de Girona y Barcelona (Bosse et al., 1989). Estos subsectores correspondían a: 1. Industrias de primera transformación (mayoristas de plantas, elaboradores de extractos vegetales y fabricantes de aceites esenciales); 2. Industrias de segunda transformación (industrias de acondicionamiento y fabricantes de aromas); 3. Industrias utilizadoras (laboratorios farmacéuticos y dietéticos, industria agroalimentaria e industria parafarmacéutica y de perfumería).
A partir del análisis de las publicaciones estudiadas y analizadas, del resultado y análisis de las encuestas efectuadas, de los trabajos aportados por Eva Moré y Mari Carmen Peroy, así como de las oportunas consultas a expertos, se ha diseñado el esquema de la cadena de ofertas y distribución comercial de PAM y sus derivados, se ha construido el esquema del microclúster de PAM y se han analizado las características, relaciones e interacciones de los componentes o actores en la actualidad, en el sector de las PAM en España.
Por otro lado se han recopilado y actualizado las estadísticas sectoriales, se han estudiado y analizado, y asimismo se ha estudiado la cadena de valor en el caso del cultivo del azafrán, que ha sido objeto de la última parte aplicativa del presente capítulo. Se ha considerado también interesante aportar una síntesis teórica de la dinámica de los negocios en cuanto a la adecuación de la cadena de valor a un sistema y dinámica de integración, como es la realidad actual empresarial.
3. CONTEXTO TEÓRICO Y EMPÍRICO SOBRE LAS PLANTAS AROMÁTICAS Y MEDICINALES (PAM). LA CADENA DE VALOR Y CLUSTER PAM EN ESPAÑA.
En este epígrafe se presentan unas ideas resumidas o síntesis sobre el contexto teórico de la cadena de valor con origen en el desarrollo empresarial, desde el prisma óptico de la tendencia a la coordinación integrada de toda la cadena de suministros u ofertas (Supply Chain) y su gestión (SCM o Supply Chain Management). Asimismo se muestra una síntesis de las características del sector de PAM, su estructuración relacional e industrial hasta llegar al microclúster PAM correspondiente. 745
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3.1. Algunos aspectos y características del sector de plantas aromáticas y medicinales.
Las plantas aromáticas y medicinales fueron descubiertas por el hombre en tiempos muy remotos. El ser humano ha aprovechado sus olores, sabores y propiedades curativas desde el principio de los tiempos. Se han usado y se siguen usando en ritos y ceremonias religiosas. Los hombres del Neolítico ya las usaban para dar sabor a los platos basados en cereales y, después, para conservar la carne y el pescado, y también darles cierto sabor. Hay un papiro egipcio, datado sobre el año 2.000 a. C., en el que se cita el uso de dichas plantas. Todas las civilizaciones han ido aprovechando y aplicando sus características y se usaron como remedios curativos en la India, China, Grecia, etc. Los romanos también las utilizaron y las llevaron a sus zonas de influencia.
En la Edad Media se cultivaron en monasterios y en los jardines de las grandes propiedades, y con el tiempo, pasó su uso a la población en general. En los siglos XIX y XX decayó algo el interés hacia ellas debido a los fármacos sintéticos y a las nuevas técnicas de conservación de alimentos.
La fitoterapia o uso del poder curativo de estas plantas, que se practica actualmente, se fundamenta tanto de la tradición herborista occidental (que se remonta a griegos y romanos), como de la tradición Ayurveda hindú y la herbolaria china. En éste último país, con una medicina muy tradicional, forma parte de las terapias empleadas en la salud pública, junto con otras prácticas relativamente novedosas en Occidente, como la acupuntura. El uso de las plantas para prevenir y aliviar dolencias es también una práctica corriente entre las poblaciones autóctonas de los Andes y de otras áreas de América Latina, donde la medicina oficial en algunos países está rescatando estas prácticas ancestrales, llevándolas hasta los centros de salud de las aldeas y poblados de las montañas.
Actualmente, ha renacido el interés por estas fantásticas y útiles plantas. En referencia al uso alimentario, en la cocina se experimenta más y se están redescubriendo platos tradicionales utilizando las PAM como condimentos, y se suma al uso dentro de la medicina natural, y también a su utilización como aromas, ambientación, perfumería y otras. Por todo ello, es notorio hoy día el hecho de la gran cantidad de herboristerías que hay abiertas y que van incrementando su oferta, y asimismo en las farmacias y parafarmacias. Además de compuestos vegetales de probada inocuidad, como los presentes en las infusiones de consumo doméstico, esta tendencia al uso de estas plantas en gran escala, ha llevado a la comercialización de suplementos vegetales, cuya regulación está en muchos países aún incompleta. El debate acerca de si debe comercializarse libremente como material alimentario o por el contrario, someterse a las revisiones más estrictas aplicadas a los fármacos, está en gran medida aún pendiente en muchos países.
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Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
Tabla 1. Superficie, rendimiento y producción de algunas especies de PAM en España. Año 2008.
Fuente: MARM, Secretaria General Técnica, Madrid, 2010.
En lo que concierne al sector de PAM en España, su cultivo es muy minoritario en relación a la superficie agrícola útil, y técnicamente se suele incluir dentro del grupo de cultivos industriales. En la tabla 1 se presentan los datos estadísticos correspondientes al año 2008, de algunas PAM.
Con base en los trabajos y experiencias del grupo del Centro Tecnológico Forestal de Cataluña, y en concreto los de Eva Moré (Moré et al., 2010), se puede caracterizar este sector PAM con el siguiente resumen: 1. Sobre la Producción de PAM: Dicha producción proviene en gran medida de la “recolección de plantas silvestres” (se cifra, en números redondos, en unas 100.000 ha la superficie total de recolección), aunque la mayor parte del volumen comercializado proviene de unas pocas “especies cultivadas” (menta, melisa, adormidera, manzanilla, albahaca, etc.). Entre las principales especies recolectadas del medio silvestre en España está la genciana, gayuba, orégano, mejorana silvestre o tomillo blanco (Thymus mastichina), tomillo, salvia, rabo de gato, romero, poleo blanco, etc. En lo que concierne a los principales cultivos de PAM en España son la adormidera, azafrán, pimiento para pimentón, lúpulo, lavandas y espliegos, anís, aloe, menta, manzanilla, achicoria, regaliz y endrino. Otros cultivos que ocupan pequeñas superficies son: melisa, salvia, tomillo, romero, estragón, cilantro, hisopo, orégano, mejorana (Origanum majorana), equinacea 747
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(Echinacea purpurea), caléndula, hipérico, hierba luisa, ajedrea, manzanilla de Mahón, árnica, etc. Las principales zonas productoras son las comunidades de Castilla - La Mancha y Andalucía para adormidera, lavandas y lavandines, azafrán y anís; la Comunidad de Extremadura y Murcia para pimentón; las Islas Canarias para aloe; Navarra para endrino; Castilla y León para lúpulo y diversas medicinales; y la Comunidad Valenciana para diversas plantas aromático-medicinales con especial interés por la producción ecológica.
2. Sobre las Industrias de primera transformación: En primer lugar se debe hablar de los “mayoristas de herboristería”. Las empresas mayoristas de planta (medicinal, aromática, de aplicación alimentaria, aplicación cosmética o perfumera, etc.) efectúan el aprovisionamiento de la materia prima que necesita el sector. Habitualmente efectúan un primer acondicionado de la planta, normalmente secada, que consiste en una limpieza y análisis de calidad, y según demanda de sus clientes, corte, pulverización, mezcla, etc. Existen diferentes tipos de mayoristas. Según su situación geográfica pueden ser empresas mayoristas de origen y de destino: - Las de origen corresponden a mayoristas regionales, ubicados lógicamente cerca de las zonas de producción. - Las de destino corresponden a empresas instaladas estratégicamente cerca de sus clientes y basan la estrategia en el aprovisionamiento a partir de la importación.
El papel de los mayoristas es importante para los productores por las siguientes razones: compran para los clientes, venden para los proveedores, acopian y reparten realizan entregas eficaces, almacenan y conservan, tienen mayor capacidad financiera o de crédito, asumen mayormente el riesgo, aportan información y asesoran. En segundo lugar se deben citar los “fabricantes de aceites esenciales”. Dichas empresas están situadas cerca de las zonas tradicionales de recolección o de los campos de cultivo de plantas aromáticas y medicinales, ya que se aprovisionan de planta fresca que se deteriora si se tuviera que transportar lejos. Así pues, Castilla – La Mancha, la Región de Murcia, la Comunidad Valenciana y Andalucía son las Comunidades Autónomas que acogen el mayor número de fabricantes de aceites esenciales. En tercer lugar se citan las “industrias extractoras”, es decir, las empresas elaboradoras de extractos vegetales que se sitúan alrededor de las industrias utilizadoras industriales, ya que por el hecho de utilizar materia prima seca, el transporte no implica ninguna pérdida en la calidad del producto final, con el añadido que puede almacenarse. Su estrategia de compras se basa en la previsión de aprovisionamiento. La mayor parte de las compras las realiza a empresas mayorista de herboristería, aunque también son importantes las compras a los impor748
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tadores y, en el caso que elaboren extractos a partir de hierba fresca, se autoabastecen con cultivos propios o por contratos de integración. La mayoría de estas empresas están situadas en el área metropolitana de Barcelona o Madrid.
3. Sobre las Industrias de segunda transformación: En este apartado se incluyen los “mayoristas acondicionadores de aceites esenciales”, “las industrias fabricantes de aromas y aditivos diversos”, y “las industrias de acondicionado final” para productos para el consumo. En primer lugar, los mayoristas acondicionadores de aceites esenciales compran aceite esencial (principalmente a fabricantes de aceites esenciales o a otros mayoristas), lo acondicionan y lo revenden. Este tipo de empresas se sitúan cerca de las industrias utilizadoras y basan su negocio en la importación (sobre todo debido a que la mayor parte de los aceites esenciales comercializados son de origen asiático). Sus ventas van dirigidas a los fabricantes de aromas y aditivos y el resto a industrias de acondicionado final. Muy poca cantidad de productos se vende directamente a laboratorios. En segundo lugar las industrias fabricantes de aromas y aditivos diversos elaboran productos que son materia prima para industrias alimentarias (aromas y condimentos) o para perfumería, cosmética y parafarmacia (perfumes y fragancias). Acostumbran a ser las mismas empresas mayoristas de aceites esenciales que diversifican su catálogo o bien empresas especializadas situadas en el radio de acción de las principales empresas utilizadoras. Las principales empresa proveedoras de estos fabricantes son, por orden de importancia: los importadores, los fabricantes y mayoristas de aceites esenciales y extractos, y en menor medida pueden comprar directamente a productores. Los aromas y aditivos se venden normalmente a través de distribuidores. En tercer lugar, las industrias de acondicionado final realizan pequeñas transformaciones, muchas veces consistentes en un simple envasado y empaquetado, y que normalmente trabajan por encargo de terceros. Existen acondicionadores de planta y de productos derivados de éstas (aromas, perfumes y fragancias, extractos, etc.). Las industrias acondicionadoras finales de planta suelen ser los mismos mayoristas de planta o bien envasadores de condimentos e infusiones. El producto acondicionado se destina a la distribución minorista (herboristerías, farmacias, parafarmacias o tiendas herbodietéticas, supermercados e hipermercados, etc.). 4. Sobre las Industrias utilizadoras finalistas: En este grupo al final de la producción secundaria se encuentra “las industrias y laboratorios farmacéuticos y de dietéticos”, “las industrias agroalimentarias”, y “las industrias de cosmética y perfumería”. Las siguientes industrias utilizan los productos obtenidos de las PAM (planta seca, extractos, aceites esenciales, aromas, fragancias, etc.) para fabricar sus propios productos que, mayoritariamente, van destinados al consumidor final. En primer lugar los laboratorios farmacéuticos y de dietéticos suelen ser empre749
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sas medianas, aunque también existen incluso algunas multinacionales que trabajan con productos químico-farmacéuticos muy diversos. Para la compra de la planta realizan la previsión de su producción, y aplican programas de aprovisionamiento basados en la fabricación; en algún casos se improvisa, comprando al mejor precio y calidad. Casi toda la planta proviene de empresas mayoristas. En menor medida compran a importadores o a grupos de productores; rara vez importan directamente. En el caso de aceites esenciales, se proveen de fabricantes de aceites esenciales y puntualmente de alguna empresa mayorista. Las ventas se destinan a la distribución mayorista (importadores, exportadores y distribuidores nacionales) y a la minorista (hierbo-dietéticas, supermercados, etc.). En segundo lugar, las industrias agroalimentarias acometen diferentes actividades productivas como la elaboración de repostería, comidas preparadas, bebidas, postres, etc. Acostumbran a ser empresas con dimensión variable, situadas cerca de grandes ciudades con una gran comunicación tanto terrestre como marítima. Para comprar planta realizan una previsión de aprovisionamiento consistente en una negociación anual y un plan de compra mensual o periódico, realizando contratos en alguna ocasión. En el caso de aromas, al ser su incorporación en las composiciones muy variable, no pueden asegurar exactamente sus necesidades. Normalmente se proveen de fabricantes de aromas y de importadores. Los productos semielaborados van principalmente a otras industrias alimentarias y el resto se comercializa a través de la distribución mayorista y minorista. En tercer lugar, las industrias de cosmética y perfumería son empresas elaboradoras de preparados naturales a partir de plantas medicinales o aceites esenciales, para cosmética, perfumería o bien aromaterapia. La gran mayoría de empresas se proveen de planta a partir de mayoristas, y solo ocasionalmente de productores individuales o de importadores. Existe algún caso especial en que la propia empresa realiza la recolección de las plantas silvestres. Las principales empresas proveedoras de aceites esenciales son los fabricantes de este destilado y mucho menos los importadores; el resto se reparte entre productores individuales y mayoristas. Sus principales clientes son los distribuidores mayoristas y minoristas y el resto son fabricantes de aromas, u otros laboratorios del mismo sector. 5. Sobre la Distribución: En el sector terciario se encuentra, lógicamente, la “distribución mayorista” y la “distribución minorista”. La distribución mayorista la realizan empresas más o menos especializadas en sectores diversos (alimentación, medicina, y cosmética y perfumería). Se encargan de distribuir los productos elaborados por las industrias utilizadoras finalistas hasta la distribución minorista. En el caso de grandes supermercados e hipermercados, la misma empresa realiza la función de acopio, hasta encarga productos a empresas acondicionadoras y fabricantes a terceros para ofrecer marcas propias del distribuidor. 750
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La distribución minorista comprende el conjunto de empresas que comercializan producto elaborado directamente al consumidor final. También se ha de tener en cuenta el caso de los profesionales de la medicina natural, ya que a través de ellos también se distribuyen productos diversos a los pacientes.
3.2. Estructura operativa y organizacional del sector y el microclúster de las PAM en España.
La estructura operativa y organizacional del sector, que dará lugar a la definición de la cadena de valor, comienza con las actividades primarias o bien de recolección de plantas silvestres o bien de cultivo convencional o ecológico, que llevan a la producción de PAM viva o fresca, que podrá secarse obteniendo planta seca. A continuación se producirá el acopio por parte de mayoristas herbolarios y se abrirá paso al sector secundario con la industria de primera transformación: industrias extractoras (extractos de uso medicinal, condimentos y usos alimentarios, etc.) y fabricantes de aceites esenciales (de usos diversos: medicinal, alimentario, perfumero y cosmética, etc.).
Se considera, siguiendo la cadena, el acopio de la producción anterior de extractos y aceites esenciales, que se dirigirá hacia la industria de segunda transformación (fabricantes de aromas, fragancias, esencias, aditivos y condimentos diversos, etc.) y/o industrias utilizadoras para producir outputs finales para el consumo (medicamentos, dietéticos, cosméticos, perfumes, ambientadores, geles de baño y champús, condimentos, alimentos, bebidas, insecticidas, y otros). Estos diferentes productos obtenidos por la industria correspondiente en laboratorios farmacéuticos y/o dietéticos, industria cosmética y de perfumería, industria alimentaria y otras, se canalizan para su llegada al consumidor final. Para ello pueden pasar por la fase de distribución mayorista donde se incluye el sector de comercio exterior import-export, y finalmente la distribución minorista de comercio controlado con los establecimientos de farmacias y parafarmacias, herboristerías, tiendas de dietética y nutrición, autoservicios, supermercados e hipermercados, etc.; la distribución sin tienda con uso de internet y otros instrumentos para venta directa, así como el comercio no controlado con la venta ambulante, y otros.
En lo que concierne a la recolección de PAM, hay que tener en cuenta que el ciclo productivo de los cultivos varía según la especie y la intensidad de producción. Se estima un ciclo de 2-3 años para milenrama, menta, equinácea, hipérico, estragón y marrubio. De 4-5 años para tomillo, orégano, melisa, salvia y ajedrea. Y de 8-9 años para lavanda y romero. Existen cultivos anuales como el eneldo, hinojo, comino, cardo mariano, adormidera, albahaca, perejil y anís, entre otros. Durante el año de implantación la planta se establece en el terreno, se desarrolla y será a partir del primer año cuando la planta entrará en producción, aunque el rendimiento acostumbra a ser inferior al del resto de años. 751
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Tabla 2. Costes generales de recolección de 1 hectárea de PAM.
Fuente: Guía para la producción sostenible de plantas aromáticas y medicinales (Moré et al. 2010)
Para finalizar el parágrafo se va a describir en síntesis el microclúster de PAM en España. El concepto de Clúster se viene utilizando ya desde los años ochenta y fue adquiriendo cada vez mayor relevancia a partir de la publicación “Cluster and the new economics of competition” de Michael Porter en 1998, en la cual define al mismo como “concentración geográfica de empresas e instituciones que interconectan entre sí (proveedores de inputs y servicios, suministradores especializados, empresas productoras, universidades y sus departamentos, institutos de normalización, asociaciones comerciales, asociaciones empresariales, administraciones públicas, etc.) pertenecientes a un campo o sector determinado, unidos por rasgos comunes y complementarios entre sí, favoreciendo la mejora de la productividad, el desarrollo de innovaciones, entre otros”.
En la figura 1 se presenta el microclúster de las PAM en España. El clúster aparte de ser una manera de organizar la cadena de valor, influencia el desarrollo local, es un factor relevante de éxito económico de una región o nación y se constituye en uno los desafíos a los que se deben enfrentar las empresas; por ello los estudios y análisis realizados hasta hoy se enfocan en tratar de entender la conformación y funcionamiento de los mismos; como también permite identificar la manera en que se relacionan los diferentes eslabones y la conducta de intercambio interempresarial en lo productivo y lo comercial.
4. RESULTADOS SOBRE LA CADENA DE VALOR EN EL CASO DEL AZAFRÁN.
En este apartado se presenta una aproximación a la cadena de valor en el caso del azafrán en España. Antes de mostrar estos resultados, se desarrollan una serie de datos e informaciones sobre dicho cultivo y el sector.
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Figura 1. Microclúster de las Plantas Aromáticas y Medicinales en España.
Fuente: Elaboración propia
4.1. Breve aproximación histórica del cultivo del azafrán.
El azafrán, como se sabe, es un condimento que resulta del acondicionado de los estigmas desecados de las flores de la planta del mismo nombre, el Crocus sativus L., que pertenece a la familia de las Iridáceas, especie triploide y estéril que se propaga vegetativamente por mediación de sus bulbos o cebollas (correctamente denominados cormos). Resulta que es el condimento o especia más cara del mundo, ya que se justifica su precio por el rendimiento de las plantas (se aprovechan los estigmas de sus flores) y por la gran cantidad de mano de obra necesaria para la recolección de las flores, monda de estigmas y el acondicionado. 753
Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
Los idiomas modernos tomaron el nombre de los árabes, que lo denominaban "sa'faran", los cuales empleaban el femenino “safra” (en persa “zaaferan”) que significa amarillo. Existen referencias del azafrán que datan del año 2.300 a. C. A partir de esta fecha son variadas y diversas las citas sobre su uso en ritos y ceremonias religiosas, en medicina, como condimento en gastronomía, etc. Según las investigaciones de los egiptólogos, ya se usaba mucho en el antiguo Egipto. En los Cantos de Salomón se mencionaba ya el nombre de Karkom, cómo uno de los productos más alabados del reino vegetal. Con esta palabra, originaria tal vez de la India, está relacionado el nombre griego Krokos y el latino Crocum.
En la literatura griega y romana se cita con frecuencia, y lo que del azafrán en tales obras se dice demuestra el importante papel que el color y el olor del azafrán tuvieron en la vida refinada de la antigüedad clásica. Se usó frecuentemente como tinte o colorante. Se teñían de azafrán los vestidos de fiesta y se esparcía azafrán por el suelo de las salas en que se celebraban festines y se rellenaban de azafrán los cojines.
Una definitiva identificación del azafrán data de 1.700 - 1.600 a. C. en una pintura en el palacio de Minos en Knossos en la isla de Creta (Grecia). Más adelante el azafrán fue mencionado en la Biblia, en la Ilíada y en el siglo V a. C. en el registro Kashonini. En el siglo IV a. C. la principal área de cultivo era en Corycos en Cilicia, en las costas mediterráneas de Turquía. Los griegos lo consideraban como un perfume sensual. Fue esparcido en los vestíbulos, patios, y teatros griegos y en baños romanos. También las calles de Roma se dice fueron rociadas con azafrán cuando Nerón entró en la ciudad. Esta planta se cultiva en España desde mediados del siglo X, en donde probablemente fue introducida por los árabes. El consumo del azafrán fue continuamente aumentando en la Edad Media extendiéndose a través de la Europa cristiana hasta Inglaterra. Hoy el azafrán se cultiva en todo el Oriente, en los países de la Europa mediterránea, en Suiza, en el Tirol, en la baja Austria, en Inglaterra y en Pensilvania. De cada bulbo plantado, entre octubre y noviembre, surgen de una a tres flores, de color lila o morado, que forman un tubo que se abre en forma de embudo, llamado popularmente "rosa del azafrán". La especie del azafrán que se utiliza como condimento procede de los estigmas de la rosa del azafrán, una vez desecados.
Durante la floración del azafrán se recolectan diariamente las flores abiertas antes de que se marchiten. Esta labor dura, aproximadamente, unos treinta días entre los meses de octubre y noviembre. El corte de la flor debe realizarse de manera que no se desprendan los estigmas, es decir, el azafrán propiamente dicho. Las flores así cortadas se colocan en cestos para ser trasladados al lugar de la monda o cortado. Una vez allí se esparcen sobre el suelo para su oreo. Después 754
Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
viene la ardua tarea de extraer los estigmas flor a flor. Para ello se recortan los estigmas unidos a su estilo por la parte que comienza a blanquear. Los estigmas, una vez desbriznados, se colocan en capas de 1,5 cm. de espesor para proceder a su tueste. Para esta operación se emplean brasas, estufas o cualquier otra fuente de calor indirecta que proporcione un calor lento y suave y que no transmita olores y sabores extraños. El tueste del azafrán dura entre 20 y 45 minutos. Tras dicho tueste, el olor del azafrán debe ser intenso y penetrante, dejando un ligero aroma a mies o hierba fina seca con un toque floral. Al paladar debe mostrarse primero amargo y después con sabor a mies tostada.
4.2. La producción de azafrán en España.
España es actualmente el segundo país productor de azafrán del mundo después de Irán, y dispone de una denominación de origen protegida (DOP) “La Mancha”, siendo Castilla-La Mancha la región española con más producción de azafrán. La D.O. Azafrán de la Mancha figura inscrita en el Registro Comunitario de Denominaciones de Origen Protegidas de 7 de marzo de 2001, reglamento (CEE) 464/2001. Además, se sigue produciendo en Aragón y en Cataluña, donde ya se había cultivado en las edades media y moderna, algo en la Región de Murcia y Comunidad Valenciana, y en muy pequeña escala en las Islas Canarias.
En la Tabla 3 se muestra la serie histórica de datos sobre superficie de cultivo, rendimiento, producción, precio obtenido por el agricultor, valor y comercio exterior del azafrán en España. Como se observa, la superficie cultivada ha ido claramente en regresión en las últimas dos décadas, aunque se ve un ligero incremento en los últimos tres años. En el año 2008 se cultivaron 136 ha de azafrán, de las cuales 130 ha (95,6 %) corresponden a Castilla-La Mancha, y se obtuvieron un total de 1.843 kg de azafrán, siendo el precio medio percibido por los agricultores de 1.767,34 Euros/kg, se importaron 67 toneladas (mayoritariamente de Irán) y se exportaron 65 toneladas. Viene siendo habitual la importación de grandes cantidades de azafrán iraní, que es reacondicionado y envasado en nuestro país con marca española y es reexportado hacia países como EEUU, Italia, Arabia Saudí, y Kuwait, entre otros. A continuación en la figura 2 se muestran una serie de gráficos para ver la evolución en el periodo 1990-2008, de la superficie de cultivo, producción, valor del producto y comercio exterior del azafrán en España.
En la tabla 4 se muestra la superficie de cultivo, el rendimiento y la producción total de azafrán en España por Comunidades Autónomas y provincias en 2008. Se destaca la producción de Castilla-La Mancha, y dentro de esta región, la de Albacete con 1.502 kg.
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Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
Tabla 3. Azafrán: superficie de cultivo, rendimiento, producción, precio, valor y comercio exterior. Serie histórica, periodo 1990-2008.
Fuente: MARM, Secretaria General Técnica, Madrid, 2010.
Tabla 4. Superficie, rendimiento y producción de azafrán en España. Año 2008.
Fuente: MARM, Secretaria General Técnica, Madrid, 2010.
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Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
Figura 2. Gráficos sobre la evolución de la superficie, producción, valor y comercio exterior del azafrán en España.
Fuente: MARM, Secretaria General Técnica, Madrid, 2010.
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Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
4.3. La cadena de valor en el caso del azafrán.
A modo de estudio de caso, en este parágrafo se aplica la cadena de valor al cultivo del azafrán en España. Con base en los estudios de Peroy (2003) y su posterior actualización, se describirá dicha cadena de valor y los valores añadidos relativos a las actividades previstas a lo largo de la misma.
Es un caso muy singular, ya que ya se ha citado que se trata de la especie de mayor calidad, de gran aprecio internacionalmente reconocido y que se considera la especia más cara del mundo. No obstante, aunque estadísticamente se pueden observar unos precios medios por kg de azafrán que han ido subiendo paulatinamente en las dos últimas décadas (se ha pasado de los 612,76 Euros/kg del año 1990 a los 1.767,34 Euros/kg del año 2008), en referencia al precio pagado al productor en el campo, después de realizada la monda, el secado y tostado de los estigmas florales, la realidad del sector está muy influida por las operaciones de comercio exterior. Sobre todo hay que remarcar las importaciones de Irán, primer país productor mundial (en 2008 se importaron en España 67 toneladas de azafrán), que es acondicionado, envasado y revendido con marca española.
A veces, producto de la falta de información y poca transparencia de precios, puede existir una gran variabilidad en los mismos. Tal es el caso del año 2010 actual, que en conversaciones con gente del sector han expresado dicha variación de precios, señalando que se han vendido partidas sobre los 1.600 a 1.800 Euros/kg, y que en cambio también se han vendido otros lotes llegando a los 3.300 Euros/kg. En otras ocasiones dicha variabilidad está bastante justificada por la calidad del producto y el esmero en su presentación.
El cultivo del azafrán se considera como de tipo artesanal y manual, desde la plantación de los bulbos, la recolección de las flores, la monda de los estigmas (cada flor presenta tres unidades unidas a un solo estilo filiforme, de unos 3 cm de longitud y 1 mm de anchura en la base), el secado y el tostado de los mismos con ayuda de estufas, fuegos a tierra u otras fuentes de calor suave para no perder ni color ni aroma. Las “actividades primarias en la cadena de valor” se resumen:
• Se comienza con la logística de inputs: compra y recepción de los bulbos y la citada plantación de los mismos, que deben ser controlados y ser objeto de un manejo cuidadoso, seleccionando los tamaños medios o grandes, vigorosos y sanos, de color blanco vivo y sin golpes o marcas. Se estima un valor añadido de un 1 % en esta actividad. • Se sigue con las operatorias de cultivo: preparación del terreno, plantación, cuidados culturales, escardas, fertilización, etc., hasta la floración, recolección de flores, monda de estigmas, secado y tueste de los mismos. El rendimiento 758
Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
es variable a través del ciclo trianual del cultivo, y depende de la calidad del suelo, clima y por supuesto de los cuidados culturales. A nivel orientativo, se anotan los datos sobre rendimiento por año: - Primer año: entre 4 y 5 kg/ha de azafrán tostado - Segundo año: entre 15 a 22 kg/ha de azafrán tostado - Tercer año: entre 12 a 20 kg/ha de azafrán tostado
Se considera que hacen falta unas 200.000 flores para conseguir 1 kg de azafrán tostado, y que 1 ha de cultivo absorbe unos 235 jornales de trabajo, dedicados principalmente a las actividades siguientes:
• Operaciones de cultivo: Labores de preparación del terreno, fertilización antes de la plantación, ejecución de la plantación de los bulbos, fertilización en cobertera, etc. Valor añadido de un 3 %. • Recolección de las flores, una a una. Una vez cortadas, se ponen cuidadosamente en una cesta, controlando que no exista compresión ni movimientos bruscos ni roces. Suele realizarse preferentemente, diariamente, a primeras horas de la mañana. Valor añadido del 5 %. • Separación de los estigmas del resto de la flor, que representa una actividad de vital importancia para la calidad del producto final. Suele realizarse cogiendo la rosa con la mano izquierda y con la uña del dedo pulgar se corta el tubo, por debajo de la inserción de los estigmas, mientras que con la mano derecha se estiran. Como se debe suponer, se trata de una tarea manual muy laboriosa, y muy precisa, ya que si los estigmas se cortaran demasiado altos se separarían entre ellos, y si se cortaran demasiado bajos, quedarían unidos a una parte amarilla que disminuye la calidad visual del azafrán. Valor añadido del 15 %. • Secado y tueste de los estigmas, que se suele efectuar poniendo dichos estigmas en capas de unos 2 cm de grueso, sobre una tela metálica fina, y una estufa debajo. El calor debe ser suave para no interferir en la pérdida de color y aroma. La longitud de los estigmas suele ser un indicador del nivel de secado, ya que deben disminuir a unos 2 cm. El color pasa a un rojo oscuro y opaco, con un mayor aroma. SE debe cuidar de la ausencia total de humo. Se calcula que unos 5 kg de azafrán en verde dan lugar a 1 solo kg de azafrán tostado. Valor añadido del 5 %. • Se continúa con la logística del producto: acondicionado del producto final y envasado, almacenamiento y conservación. Estas actividades comprenden: • Presentaciones distintas de producto, acondicionado y envasado, ya que pueden existir distintos tipos de producto: coupe (filamentos sin la parte amarillenta), filamentos en general, triturado, y molido. El coupe es la categoría I según la norma ISO 3632-1/1993. El envasado se suele realizar en dos modalidades:
- Envases pequeños: generalmente de plástico en tamaños distintos de 0,25 gr, 0,5 gr, 1 gr, 2 gr, 4 gr, 10 gr. 759
Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
- Envases grandes: en cajas metálicas de diferentes tamaños de 10 gr, 28 gr (1 onza), 1 kg, 2,5 kg, 5 kg. Valor añadido del 5 %.
• Almacenamiento y conservación: que puede realizarse incluso durante años en óptimas condiciones de baja humedad, baja temperatura, sin luz y sin influencia de humos y olores adversos, que puedan afectar al aroma, y por tanto a la calidad del producto. Valor añadido del 10 % • Marketing y ventas, comercio interior y exterior: Se trata de un sector poco organizado, aunque si se están organizando cada vez mejor en la CCAA de Castilla-La Mancha, donde está úbicada la mayor producción y la DOP correspondiente. Se practica una promoción e información a través de la Web, e incluso se puede hacer compras vía on-line. Distribución a mercado interior y exterior del producto final. Valor añadido del 11 % (10 % distribución interior y exterior; 1 % marketing-venta).
Las “actividades de soporte en la cadena de valor” se resumen:
• Infraestructura empresarial: administración, contabilidad y gestión. La mayoría de las explotaciones o empresas agrícolas que producen azafrán son de tipo familiar, de muy pequeña dimensión, y con actividad de corta duración. Valor añadido del 1 %. • Selección, control de calidad del producto. La evaluación subjetiva de la calidad del producto, realizada en términos de experiencia por los expertos familiares de la explotación, ha avanzado a nivel de conocimientos y de técnicas analíticas en laboratorio. Ello hoy por hoy, se irá transmitiendo a las empresas (a través de proyectos de mejora del cultivo y de la calidad del producto promocionados por la administración pública y/o por el sector). Es importante la valoración de las características físicas (longitud del estigma y otros parámetros) y químicas (crocina, picocrocina y el safranal) que van a definir la calidad del producto final. En la norma ISO 3632 se establecen los parámetros cualitativos mediante espectrofotometría. El Centro de Investigación y Tecnología Agroalimentaria (CITA) del Gobierno de Aragón está llevando a término un proyecto en la zona productora del Jiloca en Teruel, y asimismo se promueven proyectos de mejora de la calidad por parte del Consejo Regulador de la DOP Azafrán de la Mancha. Valor añadido del 9 %. • Recursos humanos: formación y selección de personal. Aunque las empresas son mayoritariamente de tipo familiar, se debe contratar personal para la recolección y otras operatorias post-recolección, que motivan en ocasiones ciclos formativos y selección de personal, para asegurar un suficiente nivel de conocimientos y capacitación para los trabajos bien hechos. Tanto la recolección de las flores, como la monda de los estigmas son operatorias delicadas y laboriosas. Valor añadido del 2 %. • Desarrollo tecnológico. El desarrollo tecnológico organizado es actualmente escaso. Está empezando ahora bajo el impulso del propio sector y de la admi760
Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
nistración pública. Aunque las operatorias de cultivo, recolección y post-recolección ya se han remarcado de alto nivel manual y artesanal, es importante avanzar en la mejora de variedades, adecuación de variedades a distintos climas y suelo, también en tecnologías de secado y tueste de los estigmas, así como en tipos de envasado del producto final. Valor añadido del 2 %.
Para acabar este punto sobre la cadena de valor del azafrán, que es el punto final del capítulo, se va a resumir todo lo dicho en un esquema gráfico en la figura 3. Se puede concluir que la valoración de actividades primarias y de soporte en el caso del azafrán suman un valor añadido total del 68 %, siendo por lo tanto el margen correspondiente del 32 %.
Figura 3. Síntesis gráfica de la cadena de valor del azafrán en España.
Fuente: MARM, Secretaria General Técnica, Madrid, 2010.
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Plantas aromáticas y medicinales: el caso del azafrán
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Capítulo XXXI
La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú Vilma Gómez. Doctora en Economía
Universidad Nacional Agraria La Molina - Perú
RESUMEN El estudio de la cadena de valor del café en la selva central de Junín muestra a través de la estimación del valor agregado en cada eslabón de la cadena, que la opción que realiza el 30 por ciento de los pequeños agricultores de esta zona de organizarse en cooperativas y asociaciones para acceder a los mercados directamente, les permite obtener mayores rentabilidades en la venta de cafés convencionales y cafés especiales. Sus organizaciones les proveen servicios en la producción, beneficio y comercialización. Esta cadena agrega valor en el medio ambiente por el manejo agroforestal y genera innovaciones en esta actividad. El paradigma es llegar a elevar la asociatividad logrando cadenas de valor que parten de organizaciones de los pequeños productores para acceder competitivamente en los mercados. También se demuestra que la cadena de valor formada por pequeños productores no asociados y numerosos comerciantes no es competitiva. Palabras clave: Perú, producción de café, cadena de valor
ABSTRACT
We have carried out a study of coffee´s value chain in Junín's central rain forest, and it shows through the estimation of the added value of every link in the chain. The option carried out by 30 per cent of the smallholders of this area by being organized in cooperatives and associations to access to the markets directly, allows them to obtain major profitabilities in the commercialization of conventional and special coffees. The organizations provide services in the production, benefits and commercialization. This chain adds value for the environment managing the forest and generates innovations in this activity. The paradigm is to increase cooperativism achieving value chains that are created from smallholder organizations that access markets competitively. It is also shown that the value chain with not associated smallholders and numerous merchants is not competitive at all. Key Words: Peru, Coffee production, value chain
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La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú
1. INTRODUCCIÓN
La participación del Perú en la producción de café en grano verde ha crecido en el mundo, en el 2008 ocupa el octavo puesto con más de 4 millones de sacos, el primer productor mundial es Brasil con 36 millones de sacos. El reconocimiento del café peruano en el mundo es aun mayor por su calidad. El volumen de ventas de café con certificación Rainforest Alliance está aumentando, en el 2008 más de 25 mil ha estaban bajo manejo sostenible, ambientalmente amigable, socialmente sostenible y económicamente viable. Estas aéreas se encuentran en todas las zonas productoras: San Martin, Pasco, Junín, Cuzco, Puno, Cajamarca y Amazonas, en los valles interandinos de la cordillera oriental de los Andes.
El café es el principal producto agrícola de exportación en el Perú. Es cultivado por 150 mil productores que ocupan alrededor de 330 mil hectáreas. Cerca del 85 por ciento de esta producción pertenece a pequeños productores que administran menos de 5 hectáreas. En el 2008 represento más del 96 por ciento del valor de las exportaciones tradicionales agrícolas y el 28 por ciento del valor total de las exportaciones de productos agropecuarios. Su producción directa genera 43 millones de jornales al año, a los que se suman 5 millones de jornales generados por los servicios de comercio, industria y transporte El 22 por ciento de las exportaciones de café del Perú es realizado organizaciones de productores (Cooperativas y Asociaciones), estas organizaciones tienen un rol fundamental en la elevación de la calidad del café y han incursionado en los mercados de cafés especiales. En el 2008 han exportado el 73 por ciento del total de cafés especiales exportados por el Perú, colocándolo entre los primeros países exportadores de este tipo de café.
Este trabajo estudia la cadena de valor del café en una de las zonas más antiguas de producción de café en el Perú, la selva central de Junín. Las provincias de Chanchamayo y Satipo conforman este espacio. El café de Chanchamayo fue hace muchos años reconocido como el café de mayor calidad del Perú. La zona de la selva central de Junín produce el 30 por ciento de la producción de café en el Perú Se realiza este estudio, la cadena de valor del café con el objetivo de mostrar las ventajas económicas de la organización de los productores como una estrategia para acceder a los mercados internacionales que exigen cada vez mayor calidad.
2. METODOLOGÍA
En el Perú, la globalización ha planteado retos cada vez más grandes a los pequeños productores de café y a sus organizaciones para acceder a los mercados internacionales. Estos agentes económicos han requerido realizar diversos esfuerzos diferenciados en términos de integración y colaboración para exportar
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La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú
café y lo han hecho fuertemente influenciados por el contexto internacional, el contexto nacional y el regional y local
Por esto la competitividad de los productores de café y de sus organizaciones se plantea en los términos de los esfuerzos que realizan o no realizan por integrarse o articularse con otros agentes económicos. Es decir, la competitividad cada vez parece estar más relacionada con las cadenas de valor que desarrollan los diferentes actores.
Para el análisis de la dinámica económica de los actores en la producción y exportación de café se plantea utilizar el enfoque de la cadena de valor porque permitirá vincular los flujos de los agentes operacionales de la cadena. Cada eslabón de la cadena será concebida como una unidad que realiza una función específica y se encuentra relacionado con otros eslabones por medio de flujos de producto o servicio, información y recursos (García y Olaya, 2006, 200-201).
Así mismo, se utilizara en el análisis el concepto de que el valor se va agregando en la medida en que en cada proceso se logran productos que se requiere en el siguiente eslabón. Esto significa que el valor en cada eslabón es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
Se analiza la cadena de valor del café aplicado a una zona productiva de café en el Perú. La cadena de valor del café en la selva central del departamento de Junín. Para este análisis se realizaron numerosas entrevistas y reuniones con los diferentes actores de la cadena de café en las provincias de Chanchamayo y Satipo. Se realizaron entrevistas a productores de café de diferente escala asociados e individuales, directivos de las organizaciones gremiales y empresas asociativas, acopiadores, intermediarios de los exportadores, exportadores, funcionarios de las entidades publicas y funcionarios de los gobiernos locales en la zona.
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
3.1. El contexto de la cadena de valor del café 3.1.1. El Contexto Internacional
Los Precios Internacionales y los principales demandantes. El 99 por ciento de la producción mundial del café es aportada por 50 países tropicales y subtropicales, para 40 de ellos, el café es una fuente importante de divisas. Los mayores productores son Brasil, Vietnam, Colombia quienes aportan el 60 por ciento de la producción mundial. En conjunto los países latinoamericanos alcanzan el 63 por ciento de la producción, aunque su participación ha disminuido, debido a la creciente importancia de la producción de café en Centroamérica y en Asia (Vietnam e Indonesia). 767
La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú
A nivel mundial son dos las especies de café comerciales: Coffea arábica o arábica y Coffea canephora o robusta. La producción mundial de café de la especie Arábica es más del doble que la Robusta. En el 2007-2008 de 123,4 millones de sacos producidos en el mundo 78 millones correspondían a la especie Arabica y 45,5 millones a la especie robusta (OIC).
Según datos de la Organización Internacional del Café (OIC), la producción mundial en el año cosecha 2007-2008 fue de 123,4 millones de sacos (sacos de 60 kg cada uno). Las exportaciones efectuadas por los productores de países miembros se estimó en 94 millones de sacos en el año 2007-2008. El valor de estas exportaciones fue de aproximadamente 13 billones de dólares.
En el mercado internacional los precios del café son determinados por la interacción de factores humanos y naturales: la especulación en los mercados de productos básicos, el ciclo biológico de las plantaciones, las políticas gubernamentales, las variaciones de reservas físicas y/o los factores climáticos. Estos elementos son los que históricamente han determinado el comportamiento cíclico del mercado del café. Los cambios en los precios, conllevan a ajustes en la captación del grano de tal forma que el exportador conserva niveles de ganancia aceptables. Sin embargo, el productor cuenta con pocas opciones para cubrirse de estos cambios al ser solo receptor del precio del producto y en la mayoría de los casos, carece de poder para negociar el precio por su producto. El café orgánico y los cafés especiales. Actualmente existen en el mundo segmentos importantes de consumidores que incrementan su apreciación por lo natural y su preocupación por el medio ambiente y la conservación de los recursos naturales. El café orgánico y los cafés especiales corresponden a esta demanda.
El Perú, dispone de condiciones climáticas favorables para la producción de estos tipos de cafés. Desde el 1997 participa activamente en el mercado mundial de café orgánico y actualmente es uno de los principales productores en el mundo junto con México y Papua Nueva Guinea. En el año 2008, el Perú cultivó 72 mil ha con café orgánico y actualmente ocupa el segundo lugar a nivel mundial como exportador de este producto.
En cuanto a cafés especiales, según datos de Rainforest Alliance, el Perú en el 2008 contaba con más de 7.500 fincas de pequeños productores de café que tenían el sello de certificación Rainforest Alliance. Esto representa aproximadamente 25.000 hectáreas con manejo ambientalmente amigable, socialmente responsable y económicamente viable. En el Perú se aprovecharon las oportunidades de esta nueva demanda aunque actualmente se plantean problemas de sostenibilidad.
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La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú
3.1.2. El contexto nacional
El café es el primer producto de agro exportación en el Perú, sin embargo al examinar las políticas agrícolas del Estado, se evidencia una ausencia de políticas específicas y la carencia de un marco legal definido para las organizaciones de productores de café.
En el último año, el Estado ha ido mostrando interés en apoyar a los cafetaleros aunque estas medidas son aún muy débiles. Se ha instalado una Mesa de diálogo del Café integrada por la Junta Nacional del Café, Ministerio de Agricultura (MINAG), Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)- Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT), AGROBANCO, y está en discusión un Programa de rehabilitación de cafetales, la problemática tributaria de Cooperativas cafetaleras, la titulación de tierras, y el registro de los productores de café. En julio del 2009 se firmó un convenio entre MINAG y la Junta Nacional del Café, para ejecutar un Programa de Rehabilitación de cafetales antiguos. La meta es rehabilitar 55.000 hectáreas con una inversión de 66 millones de soles (22 millones de US$).
Por otro lado, el mercado interno de café es bajo. El consumo per cápita actualmente está en 600 gramos. Hace cuatro años estaba en 350 gramos. Hay un ligero incremento con la apertura de cafeterías en Lima pero sigue siendo bajo.
3.1.3. El contexto regional Ubicación.
La selva central está ubicada en la Región Central del Territorio Peruano, entre las coordenadas geográficas 10°41´ y 12°35´ de Latitud Sur y entre los 73°44´ y 76°30´ de Longitud Oeste. Esta zona está conformada por dos provincias; Chanchamayo y Satipo, ubicadas en la parte Oriental del Departamento de Junín. Poseen en conjunto una extensión de 2,3 millones de ha.
En la provincia de Chanchamayo la altitud varía desde los 525 hasta los 1.850 m.s.n.m. y en Satipo desde 600 hasta los 1.400 m.s.n.m. Las ciudades más importantes son La Merced y San Ramón, fundadas a fines del siglo XIX por inmigrantes europeos para el cultivo de caña. Actualmente son ciudades sedes de actividades administrativas estatales. Le siguen en importancia Perené y Pichanaki, ciudades nuevas formadas por el dinamismo de la producción de frutícola y de café. La población total en ambas provincias es de 508.540 habitantes, predominando la población rural (65 por ciento) además de 300 comunidades nativas de diversas etnias. Los recursos naturales.
En la fisiografía de la selva central el 80 por ciento de la superficie total corresponde a un paisaje montañoso, con presencia de pendientes fuertes. 769
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Suelo.
Las tierras aptas para la agricultura representan solo el 2,8 por ciento del total de tierras. La capacidad de uso de las tierras es mayoritariamente de protección y producción forestal (88 por ciento). El 7,2 por ciento son aptos para cultivos permanentes como el café y el 1,8 por ciento para pastos. Clima.
En la selva central la temperatura media está alrededor de 23 º C. La máxima promedio es de 30ºC. La mínima promedio está entre 15 y 19º C. Las lluvias en general pasan de los 2.000 mm al año. Hidrografía.
Las aguas de los principales ríos que cruzan estas provincias forman cuencas y microcuencas, donde se ubican los valles interandinos y la selva. Los principales ríos de la Selva Central son, ríos Ene (200 km), Tambo (283 km), Perené (260 km), Satipo (150 km). Infraestructura de comunicación.
La zona está conectada con Lima (La capital del Perú) y Huancayo (tercera urbe) a través de la Carretera Central. Esta carretera es de penetración a la selva y desde 1918 ha generado una dinámica económica en la selva central, desarrollándose una agricultura agroindustrial y de extracción orientada al mercado de Lima y a la exportación (Café, cacao). Sin embargo una red interna de carreteras, no siempre en buen estado, son las que articulan los centros poblados, y las áreas de producción. Esto eleva los costes de traslado de la producción hacia los principales centros de acopio.
La comunicación es también por vía fluvial. Los puertos fluviales más importantes son: Puerto Ocopa y Puerto Prado entre los ríos Ene y Perené; Puerto Pichanaki en el Río Perené. Los puertos de Cutivireni, Porvenir, Poyeni, Puerto Rico y Asháninka en el rio Ene.
La principal infraestructura aérea de la selva central, está constituida por pequeños campos de aterrizaje para aeronaves de poca envergadura. La mayoría de estos aeródromos están localizados en la provincia de Satipo. Medio ambiente y los recursos naturales.
En la selva central la creciente actividad productiva, está generando problemas medioambientales que pueden llegar a ser irreversibles. Los más relevantes son: La deforestación, la agricultura en la selva se caracteriza por la tala y quema de bosques como forma de abrir nuevas tierras para la agricultura. La disminución de la Biodiversidad, por el saqueo de plantas ornamentales y caza indiscriminada de ani770
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males silvestres, algunos se encuentran en proceso de extinción. La contaminación de los Recursos Naturales, el agua, suelo y aire es contaminado por la minería, la agricultura y la población urbana. Se señala que como producto de esta contaminación ya no existen peces en los ríos. El incremento de la Erosión del Suelo, el uso inadecuado de agroquímicos, la siembra de cultivos de pan llevar en suelos de aptitud forestal y tierras de protección, han generado desertificación y huaycos. La disminución de las Áreas de Protección, no hay respeto por la intangibilidad de las tierras de protección (solo validas para conservación del hábitat de especies de flora y fauna silvestre en potencial peligro de extinción) en la selva central. Además no existe la práctica de la reposición del bosque en los agricultores y los empresarios que operan en la zona. Actividades económicas.
En las dos provincias de la selva central de Junín, el sector económico predominante es el sector extractivo, en especial la agricultura, la silvicultura, la pesca, la ganadería y la minería. El 70 por ciento de la PEA se dedica a esta actividad. Le sigue en importancia el sector de los servicios (comercio, restaurantes, hoteles, transporte, etc.). El sector industrial es muy débil ocupa apenas al 4,4 por ciento de la PEA (INEI, 2007). La actividad agrícola y el café.
En las provincias de Chanchamayo y Satipo, el cultivo del café es la actividad agrícola más importante. Según información del Ministerio de Agricultura el área cultivada esta dedicada a 14 cultivos, 10 son cultivos permanentes y 4 son transitorios. El café ocupa el 56 por ciento del área en cultivo en la zona. (Grafico 1). Pobreza en la Selva Central de Junín
Según los indicadores del Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES) y el informe de Desarrollo Humano del PNUD del 2006, la población de los 14 distritos de las provincias de Chanchamayo y Satipo se encuentra en los quintiles 1 y 2, mostrando que están en situación de extrema pobreza y de pobreza. En la provincia de Satipo la mayor parte de la población se encuentra en la situación de extrema pobreza
3.2. El café en la Selva Central de Junín
3.2.1. Evolución e importancia de las áreas cosechadas de café.
Alrededor del año 1930 la provincia de Chanchamayo se consolida como una zona cafetalera, ampliándose luego hacia la provincia de Satipo. Actualmente la superficie en café supera las 85 mil ha que representa el 27 por ciento de la superficie total de café del país. El 56 por ciento de las aéreas cosechadas se encuentra 771
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Gráfico 1. Superficie cosechada en Chachamayo-Satipo. (Campaña 2007-2008)
Fuente: elaboración propia con datos de OIA-MINAG
en la provincia de Chanchamayo y el 44 por ciento en la provincia de Satipo. En estas provincias tres distritos concentran el 54 por ciento del área de café: Perené, Pichanaki y San Martín de Pangoa.
Las aéreas sembradas han crecido sustancialmente en los últimos años. Los datos de la OIA-MINAG señalan que entre el año 1999 al 2008 las áreas cosechadas con café han crecido en mas de 13 mil ha. Concentrados sobretodo en la provincia de Satipo que ha crecido en 255 por ciento, mientras que en Chanchamayo creció en un 18 por ciento. La expansión del café esta ocurriendo en áreas de bosques de protección, en especial en los distritos de Tambo, Mazamari y San Martin de Pangoa.
Las variedades de café predominantes en la zona son: Caturra Roja, Típica y en pocas cantidades Catimor, Pasche y Bourbon.
Áreas cosechadas de café según zona altitudinal. Estimaciones efectuadas a partir de opiniones de especialistas y observaciones directas en la zona permiten establecer que el café es cultivada sobretodo en zonas altas, alrededor de 60 mil hectáreas se encuentran en las zonas medio-altas (mayor a los 1.000 msnm) y una 24 mil has de café se encuentran en las zonas bajas (menor a 1.000 msnm). Producción de Cafés Especiales. Por la demanda internacional por cafés de calidad o cafés especiales, los cafés orgánicos son los que han evolucionado crecientemente en la zona de la selva central especialmente promovido por la organización de los productores. Actualmente se cultivan en casi 5 mil hectáreas
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Tabla 1. Selva central. Área cosechada de café por provincias y distritos. (1999-2000 / 2007-2008)
Fuente: En base a las estadísticas de la OIA- MINAG provincial y distrital. 1999-2008.
3.2.2. La estacionalidad de la cosecha del café.
La época de producción se concentra en los meses de marzo a junio. Las cosechas en las zonas altas son más significativas y los picos de las cosechas se encuentran entre mayo, junio, julio hasta septiembre. Las cosechas en las zonas bajas se adelantan respecto a las zonas altas (marzo, abril, mayo). Gráfico 2. Estacionalidad de la cosecha del café en la Selva Central de Perú
Fuente: elaboración propia con datos de OIA-MINAG
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3.2.3. La productividad del café.
En la zona los rendimientos fluctúan entre los 410 y 959 kilos por hectárea. La tendencia de los rendimientos para el periodo 1990-2008 muestra que han crecido a una tasa de 0,2 por ciento, este estancamiento muestra las deficiencias en el manejo tecnológico del café.
Entre los factores que explican este comportamiento están entre los factores climáticos, el nivel tecnológico del manejo así como la edad de las plantaciones. La edad de los Cafeto teniendo en cuenta las zonas altitudinales es el siguiente:
- En la Zona Baja. Las plantaciones de café están con edades alrededor de los 30 años. En estas zonas los cafetos están siendo sustituidos por plantaciones de plátano, piña, cítricos y cacao. - En las Zona Media. En estas zonas, el 60 por ciento de los cafetos son plantaciones viejas, alrededor de 30 años. El 40 por ciento son plantaciones jóvenes. - En las Zonas Altas. El 50 por ciento de los cafetos son plantaciones jóvenes y el 50 por ciento son plantaciones viejas, con edades entre 20 y 30 años.
Estos datos muestran un panorama de vejez de las plantaciones que explica la baja productividad y calidad de los cafés.
Gráfico 3. Evolución de la producción, superficie cosechada y rendimiento del café en la Selva Central de Perú.
Fuente: elaboración propia con datos de OIA-MINAG
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La producción de café orgánico, en los últimos años ha impulsado el manejo de viveros a nivel individual y también a nivel de las organizaciones de los productores, y no solo de plantones de café sino también de árboles nativos por la exigencia de la producción del café bajo sombra y la convivencia con otros árboles.
3.2.4. Los productores, la tenencia de sus tierras y las organizaciones.
No existen datos oficiales actuales sobre el número de agricultores en la zona central. Los datos oficiales datan de 1994. Se señala que existían en esa época 29 mil unidades agropecuarias de las cuales 16 mil producían café.
La producción de café se asentaba en pequeñas unidades. El 70 por ciento de las unidades productoras de café tienen menos de 20 ha, el 25 por ciento de las unidades tenían entre 20 y 50 ha y solo el 5 por ciento de la unidades agropecuarias tenían mas de 50 ha.
Datos actuales que provienen del MINAG y de la Junta Nacional del Café señalan que el número de productores en la zona seria de 35 a 40 mil productores. Ha habido un incremento exponencial de las unidades agropecuarias en la zona que se explica por la continua ocupación del territorio y la fragmentación de las unidades agropecuarias por herencia para los hijos. Un acopiador conocedor de la zona, sostiene que 70 por ciento de los productores son pequeños y tienen de 1 a 5 ha, producen alrededor de 12 qq x ha, 25 por ciento son medianos de 6 a 29 ha con producciones de 18 qq y el 5 por ciento tienen mas de 30 ha con producciones hasta los 40-50 qq
La información sobre la condición jurídica de las tierras en estas zonas muestra que el 60 por ciento de los productores de café en Chanchamayo y el 50 por cienGráfico 4. Distribución porcentual de las unidades agrarias que cultivan café según su tamaño.
Fuente: elaboración propia con datos de OIA-MINAG
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Gráfico 5. Productores organizados y no organizados de café.
Fuente: Huaman, M. 2005
to en Satipo estarían titulados. Es decir que importantes sectores de agricultores no tiene la condición para obtener crédito ni ingresar a la producción orgánica. Agricultores con 30 y 40 años de ocupación no cuentan con títulos de sus tierras.
Nivel de organización de los productores, solo el 30 por ciento de ellos están organizados en asociaciones, centrales y cooperativas. Es decir, el 70 por ciento de los productores se encuentran actuando dispersos y desorganizados a nivel de la producción y se articulan a los mercados a través de numerosos acopiadores. La demanda de cafés especiales de los últimos años ha sido un elemento que ha impulsado la organización de los productores de café en la selva central.3.3. Mapeo de la cadena de valor del café.
3.3. Eslabones y funciones en la cadena de valor del café
3.3.1. Identificación de los tipos básicos de cadenas de valor en el café.
En esta zona productora de la selva central se identifican dos tipos básicos de cadenas de valor para el café. El eje de estos tipos de cadenas se asienta en las articulaciones y niveles de colaboración que realizan los productores de café formando organizaciones de productores o actuando individualmente al enfrentarse o negociar con los agentes de los mercados.
Los dos tipos de cadenas de valor son graficados en el siguiente esquema presentando tres eslabones claramente identificados: Los productores, los transformadores y los comerciantes.
Complementamos el flujo de interrelaciones entre los actores y eslabones con un esquema del flujo productivo que sigue el café en sus diferentes etapas, lo que permite visualizar los roles de los diferentes actores en cada uno de las fases del proceso productivo del café hasta llegar al mercado (Gráfico 7). 776
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Gráfico 6. Tipos básicos de cadenas de valor de café en la selva central de Junín
Fuente: elaboración propia
3.3.2. El primer eslabón de la cadena de valor: Los Productores de Café.
En el primer eslabón de la cadena de valor del café se encuentran los productores de café cerezo, café pergamino convencional y cafés especiales. Se calcula que existen alrededor de 35 mil agricultores de café en la zona, la mayoría son migrantes provenientes de la sierra de primera y segunda generación. Son migrantes de zonas de la sierra como Huancayo, Huancavelica, Ayacucho, entre otras zonas.
El 70 por ciento de los productores optan por manejar y vender café individualmente. Solo el 30 por ciento ha optado por articularse horizontalmente formando organizaciones como cooperativas, asociaciones y centrales. Los productores pequeños y medianos que producen y comercializan individualmente.
Estos productores producen café pergamino convencional mediante tecnologías de producción que se caracterizan porque no realizan fertilizaciones, limpian sus campos con herramientas manuales (machete, lampa), mayormente solo realizan podas de mantenimiento; realizan escaso control de plagas y enfermedades, cosechan sin seleccionar, la instalación de plantaciones lo hacen en base a sus propias semillas, sin manejo de viveros, y producen con escaso manejo de sombras. La mayoría de este grupo de productores tiene poco acceso a la asistencia técni-
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Gráfico 7. Flujo productivo del café y actores
Fuente: elaboración propia
ca por la limitada oferta de servicios proveniente de las instituciones del Estado (MINAG, SENASA). Los principales conocimientos que tienen sobre fertilización y control de enfermedades y plagas provienen de los proveedores de insumos que son empresas privadas con tiendas de expendio en los distritos cafetaleros. El financiamiento pre-cosecha es provisto por acopiadores locales. El rango de colocación por productor es entre 500 y 1.500 Soles, Algunos productores no demandan financiamiento para no endeudarse.
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Los pequeños productores utilizan mano de obra familiar (esposa, hijos) para las labores culturales, solo contratan mano de obra para la cosecha y generalmente les pagan cuando realizan la venta. Los medianos contratan mano de obra porque el tamaño de su finca es superior a la oferta de mano de obra familiar. La productividad varía de acuerdo a la antigüedad de su plantación. La mayoría de los productores solo llegan a producir entre 8 a 12 qq por ha. Algunos productores que abonan llegan a producir hasta 15qq. En las zonas recientemente abiertas la productividad alcanza hasta los 30 qq/ha por la fertilidad natural de los suelos. Después de tres años, esta productividad decrecerá a 12 qq/ha.
La post cosecha o beneficio del café que convierte el cerezo en café pergamino, lo realizan en instalaciones rusticas, predomina el uso de despulpadoras manuales y en pocos casos con motor; no conocen el momento adecuado del despulpado y fermentación, tienen pozas de madera y en algunos casos de cemento (para fermentado y lavado); no tienen canales de correteo, lo que ocasiona un lavado deficiente, y almacenan en sus casas en condiciones inadecuadas, tampoco utilizan los desechos del despulpado del café para la producción del compost.
El secado del café en su mayoría lo realiza en mantadas sobre el suelo y en tendales hechos de cemento y otros, cuando la lluvia es persistente y la humedad es alta contratan los servicios de secado en tendales o secadoras automáticas de las Cooperativas cercanas, y para el secado, a municipalidades, y colegios. Entre el 70 al 80 por ciento de la producción se comercializa en seco (pergamino) y entre el 20 a 30 por ciento en estado húmedo (en latas), porque no pueden costear el proceso del benéfico.
Las malas prácticas de los procesos de beneficio así como su deficiente traslado son factores que afectan seriamente las características organolépticas del café. Además estas prácticas incrementan la cantidad de granos defectuosos disminuyendo su capacidad de negociación para obtener mejores precios. Productores pequeños, medianos y grandes que están organizados.
El 30 por ciento de los productores pequeños, medianos y grandes agricultores de café convencional y especial están organizados en asociaciones y cooperativas que ofertan servicios de asistencia técnica, financiera y de comercialización a escala y se articulan directamente con los diferentes agentes del mercado a nivel nacional e internacional. Estas organizaciones surgieron en su mayoría por iniciativa propia y se desarrollan por el empuje de sus líderes. Estas organizaciones han constituido una Junta Regional de la Selva Central (JRC), en anejo se presenta un listado de las organizaciones que los conforman. Estas organizaciones tienen diferentes niveles de desarrollo, varias de ellas (CAC 779
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La Florida, Satipo, Pichanaki y Pangoa) han alcanzado niveles de gestión empresarial elevados llegando a exportar directamente, prestan servicios de acopio, de procesado a sus socios e incluso financian parte de su proceso productivo y han incursionado en la producción de cafés especiales. Las cooperativas están buscando centralizar el proceso del beneficio y se encuentran invirtiendo en la implementación de plantas despulpadoras de gran capacidad, en importantes centros de beneficio de café y de acopio.
Cuentan con fondos de la cooperación técnica, y con fondos propios que han ido generando con el tiempo a través de una cuota o aporte por socio, aunque no llegan a cubrir las necesidades de sus socios. Resultados de la dinámica del primer eslabón
Las diferencias mostradas en la dinámica productiva (manejo del cultivo y el beneficios) de los productores organizados y no organizados muestran productividades diferenciadas a nivel de los rendimientos por ha y rendimientos de café para la exportación, con efectos en la calidad de taza del café. Tabla 2. Resultados y demandas a nivel del campo en la producción de café. 2009
3.3.3. El segundo eslabón de la cadena.
Fuente: Elaboración propia con información de campo
Los productores luego de la cosecha, proceden al beneficio del café por lo general lo realizan en sus propios campos, el resultado de este proceso es el café pergamino, producto que es requerido y acopiado por el siguiente eslabón conformado por los intermediarios, las cooperativas y otras asociaciones. Café pilado o verde.
El pilado (descascarado) del café pergamino lo convierte en café verde o de exportación, en los dos casos de cadenas este proceso es realizado por el actor que realiza la exportación.
En la cadena de los productores individuales. El café pergamino después de ser acopiado por los diversos intermedios pasa a manos de las empresas exportadoras que realizan el proceso del pilado para su conversión en café verde o de exportación.
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En la cadena de los productores organizados, el proceso del pilado es realizado por la Central de Cooperativas Café Perú que agrupa a las principales cooperativas de la selva central (La Florida, Satipo, Pichanaki, Pangoa) y ha incorporado a cooperativas de otras zonas cafetaleras. Cuenta con una planta de pilado y envasado en el Callao (Lima). Sin embargo, algunas cooperativas y asociaciones contratan servicio de pilado a otras empresas que realizan este proceso o pueden venden a exportadores café pergamino. Café tostado, molido y envasado y otros productos del café.
En la zona de estudio algunas empresas privadas y cooperativas han incursionado en el tostado, molido y envasado de café. Destacan la empresa Chanchamayo Highland Coffee SAC que oferta café envasado al vacío en material de platino y con su propia marca. Además produce licor de café y caramelos de café.
Las Cooperativas de La Florida y Pangoa también producen café envasado al vacío así como licor de café que colocan en mercados regionales y en volúmenes menores exportan a mercados especiales.
Algunos productores individuales también dedican una pequeña parte de su producción al tostado, molido y envasado así como a su venta a granel por kilos en ciudades de la zona y de zonas cercanas. Sin embargo estas iniciativas representan un porcentaje mínimo de la producción. Se estima que se vende como café molido solo el 5 por ciento de la producción total de la zona.
3.3.4. El tercer eslabón de la cadena: la comercialización del café
En este eslabón las diferencias son muy grandes en los dos tipos de cadenas de valor y se caracterizan por lo siguiente. En la cadena de los productores no organizados.
Los productores de café venden sobretodo café convencional al estado pergamino. Venden su producción en forma individual a dos tipos de acopiadores locales: los llamados “grillos” que abastecen a empresas comercializadoras y los intermediarios que trabajan para una empresa exportadora con quienes tienen acuerdos establecidos.
Los acopiadores locales no exigen calidad, compran lo que pueden y recurren a diversas argucias para obtener márgenes de ganancias como desequilibrios en las balanzas, percepción arbitraria del rendimiento y calidad del grano, que lo hacen “al ojo”, y como práctica habitual mezclan cafés de diferente calidad, además de almacenar y transportar inadecuadamente, afectando la calidad de los lotes de cafés. Las empresas comercializadoras venden sus cafés a las empresas exportadoras. Estas procesan el café pergamino (beneficio seco) para producir café verde y expor-
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tarlo. Durante el trabajo de campo, en la vía carretera desde San Ramón hasta Pangoa se contabilizaron más de 180 locales de acopio de café pergamino cuyos propietarios son desde pequeños comerciantes hasta grandes empresas exportadoras.
Las empresas exportadoras, también han ingresado a la exportación de cafés orgánicos, para lo cual están formado comités y asociaciones de productores financiándoles la certificación, incluso tienen certificación de comercio Justo como operador comercial. Generalmente los premios obtenidos por participar en estos mercados no son entregados a los productores
Las empresas exportadoras constituyen los principales actores de este eslabón y definen la cadena de valor de los productores individuales. Tienen oficinas en la capital e infraestructura de acopio, a lo largo de la carretera de penetración que va desde San Ramón hasta Satipo. Catorce empresas exportan el 81 por ciento del valor total exportado. El 20,4 por ciento del valor de las exportaciones absorbe la empresa Perales Huancaruna SAC que tiene una fuerte presencia en la zona de estudio y su principal accionista actualmente es el presidente de la Cámara Peruana del café y cacao.
Las entrevistas realizadas en la zona señalan con claridad que los grandes acopiadores especulan permanentemente con los precios porque son los que cuentan con la información sobre el comportamiento de los grandes países productores y los clientes. El poder de los exportadores es grande, el financiamiento es una de las estrategias que utilizan para asegurar la compra del café así como a un pool de intermediarios que se relacionan con acopiadores que persisten en practicas que Tabla 3. Valor de las exportaciones del café, según principales exportadores. 2008. (En millones de USD)
Fuente: Elaboración con datos e Aduanas/Sunat
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atentan contra la mejora de la calidad del café a nivel de la comercialización y a nivel de la finca. A nivel de país ésta práctica limita el posicionamiento del café peruano en el mercado La cadena de los productores organizados.
Una vez acopiado el café pergamino de sus socios, las cooperativas y asociaciones realizan el pilado y exportan el café directamente a nichos de mercados y vía exportadores y brókers a mercados convencionales. Los costos de la operación para exportar son cubiertos con recursos que recauda la organización que grava a sus socios con 0,1 dólares por cada kilo comercializado.
En esta cadena, un número significativo de socios productores, venden parte de su producción a los acopiadores, debido a que los acopiadores de empresas exportadoras les adelantan fondos a cuenta de su compromiso de venta de parte de sus cosechas.
Las cooperativas como La Florida, Satipo, Pangoa y otras en la zona, cuentan con una gerencia que tiene a su cargo la exportación de café. El café convencional es exportado a diferentes mercados pero también es vendido en proporciones diferentes a las empresas exportadoras. Mientras que, los cafés especiales son exportados directamente mediante brokers o en coordinación directa con el comprador. Los nichos más aprovechados son: el orgánico, comercio justo, café sostenible y gourmet. Las cooperativas y asociaciones de productores que exportan directamente con su razón social se presentan en la tabla 4. En el año 2008, 9 organizaciones de proTabla 4. Valor de las exportaciones directas de las organizaciones de productores de café de la Selva Central. 2008. (Millones de USD)
Fuente: Elaboración con datos de Aduanas/Sunat
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ductores de la selva central exportaron directamente (con su razón social) cafés especiales y café convencional por un total de 19 millones de dólares de los cuales casi 13 millones corresponden a cafés especiales sobre todo orgánicos y fair trade. Los valores exportados por las organizaciones de productores representan el siete por ciento de la producción total de la selva central.
En conclusión, las organizaciones de productores controlan la cadena de valor del café que se genera a partir de la producción de café de sus socios en la zona y exportan directamente a nichos de mercado. Los productores están obligados a producir café de calidad para obtener mejores precios, aunque los volúmenes que comercializan son todavía reducidos en relación al total exportable de la zona.
La cadena de valor de los productores organizados ha logrado articular directamente la producción con la exportación, beneficiando a los productores con mejores precios, posibilitando su capitalización, la producción con menos riesgo y granos de café de mayor calidad. Tabla 5. Características principales de las dos cadenas de valor del café en la selva central.
Fuente: Elaboración con datos de Aduanas/Sunat
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3.4. Valoración económica de las cadenas de valor del café de la Selva Central.
La valorización económica de las dos cadenas de valor del café en la zona de la selva central permitió evaluar la eficiencia de cada tipo de cadena. Estos cálculos están referidos a la campaña 2007-2008.
La valorización económica de la cadena consiste en efectuar la cuantificación del proceso productivo del café en todos los eslabones: producción, intermediación y exportación, a partir del cual se estima el valor agregado generado en cada tipo de cadena. La Inversión y costos de producción de los productores de café.
Los productores de café para la campaña 2007-2008 instalaron 2.939 ha y cosecharon 85.410 ha obteniendo una producción de 81.200 t de café pergamino.
En la campaña los productores incurrieron en costos: Instalación de nuevas áreas, mantenimiento de áreas en producción y la cosecha del café. Estos costos son diferentes según el manejo realizado por los productores.
Para la instalación y mantenimiento de las nuevas áreas durante la campaña 2007-2008, los productores habrían invertido en total alrededor de 26 millones de Tabla 6. Selva Central Junín. Producción de café. Campaña 2007-2008
Fuente: Elaborado con datos de la OIA-MINAG
Tabla 7. Selva Central. Costos de la campaña de Café 2007-2008.
(*) Áreas instaladas y en producción. Fuente: Elaboración propia.
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soles donde los costos de mano de obra representaron el 34 por ciento de la inversión (511 mil jornales).
En total para la campaña en referencia, los productores habrían incurrido en costos de instalación, mantenimiento y cosecha por un monto de 326,8 millones de soles. Los costos de mano de obra representa el 47 por ciento del total invertido o 161,3 millones de soles (8,8 millones de jornales). Resultados de la producción VBP en la campaña 2007- 2008
El valor bruto de la producción total es de 145 millones de dólares. El mayor VBP corresponde a la producción tradicional 59,5 millones de dólares. Balance de gastos e ingresos de la producción 2008
El balance de ingresos y gastos se presenta en la tabla 9. En total para los tres tipos de nivel tecnológico se genera un saldo neto positivo de 1.221 nuevos soles por ha (aprox. 407 dólares, si el tipo de cambio es 1 dólar = 3 nuevos soles ). Para los difeTabla 8. Selva Central. Resultado de campaña de café 2007-2008.
(*) Café pergamino; (**) Precios promedio pagados a los productores por los intermediarios y cooperativas. (**) Tipo de cambio 1 Fuente: Elaboración propia con datos secundarios e información recopilada en campo. (Set 2009)
Tabla 9. Selva Central. Resultado de campaña de café 2007-2008.
(*) Áreas sembradas y en producción Fuente: Elaboración información de cuadros anteriores.
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rentes niveles tecnológicos, se encuentra que las áreas con manejo tecnificado han generado 2,5 veces saldos netos que las áreas de manejo tradicional y 3,8 veces mayor que el correspondiente al café orgánico. Comercialización y distribución de la producción de café pergamino.
En la selva central, los productores organizados contribuyen con el 40 por ciento de la producción total y casi la totalidad de café orgánico (94 por ciento). La producción de café orgánico representa el 22 por ciento del total de producción de la selva central, (aproximadamente 18 mil t). Estos datos permiten distribuir la producción por organizados y no organizados y por nivel tecnológico.
En la tabla 10. Se muestran los flujos de la producción y la comercialización para cada sistema de producción y tipo de articulación.
Para la determinación de los volúmenes y valor de las exportaciones de café de la selva central se asume que el 5 por ciento de la producción de café pergamino de la selva central se destina al consumo nacional y que la producción del año 2008 fue comercializada en el mismo año. El 95 por ciento de la producción (77.200 t) del café pergamino de la selva central es destinado al mercado externo, representando un valor de 193 millones de dólares. El 73 por ciento de la producción del café de la selva central se exporta vía Tabla 10. Distribución de la producción de café pergamino de los productores según condición organizativa del productor y tipo de comprador.
Fuente: Elaboración propia. Estimaciones basadas en información de campo.
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las empresas exportadoras y el 22 por ciento vía las organizaciones de productores. Alrededor de 12.000 toneladas corresponden a cafés especiales (orgánico y fair trade), y 65.200 t a café convencional.
El café pergamino destinado a los mercados de cafés especiales proviene mayoritariamente de productores organizados en cooperativas, aunque también existen organizaciones de productores auspiciados por empresas exportadoras y acopiadoras quienes financian los costos de certificación. La participación de las organizaciones de productores en los mercados de cafés especiales y la mejor calidad de la producción ofertada por las organizaciones de productores explican los mayores precios obtenidos por las organizaciones de productores. El Valor agregado de la cadena.
El valor agregado de la cadena se estima a partir del valor de los ingresos obtenidos en la comercialización del café de exportación menos el costo del proveedor costo del proveedor (de café peruano de los productos o intermediarios) y el costo de exportación (consumo intermedio). El consumo intermedio esta referido a los gastos en transporte, servicios de beneficio en seco, procedimientos de embarque, financiamiento, comisiones y otros gastos como el servicios de inspección y control Tabla 11. Selva Central. Distribución de la producción de café según tipos de mercado de destino y tipo de organización participante.
(*) Merma de 15% por pilado (cáscara) (**) Precios FOB promedio de las exportaciones de café, partidas varias. SUNAT – ADUANAS (***) Precio estimado con referencia al precio promedio FOB de café convencional (80%). Fuente: elaboración propia a partir de información de campo.
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de calidad.
La medición del valor agregado de la cadena se realizó en dos puntos de la cadena productiva del café: en la fase de la producción hasta la obtención de café pergamino y en la fase de exportación donde se incluyen los costos de procesamiento y comercialización.
Los resultados muestran que el 58 por ciento del valor agregado (36 millones de USD) es captado por los productores y el 42 por ciento por los intermediarios (25,9 millones de dólares). Por lo tanto el valor agregado generado en la cadena en ambos tipos de café es de 61,8 millones de dólares. Rentabilidad por cada tipo de cadena de valor.
La estimación de la rentabilidad económica de los dos tipos de cadenas de valor de café identificadas muestran (ver tabla 13) que:
- La rentabilidad promedio en café convencional y en café orgánico es mayor en las organizaciones de los productores (asociaciones y cooperativas) en ambos tipos de cafés, que la obtenida por las empresas exportadoras. La principal razón es que las cooperativas y asociaciones por la calidad de los cafés han logrado, en esta campaña, mejores precios en ambos tipos de café. Gráfico 8. Cadenas de valor del café en la Selva Central (Junín)
Fuente: elaboración propia
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Tabla 12. Selva central. Generación y distribución del valor agregado en la cadena de valor del Café según eslabón y tipo de café. Año 2008.
(*) incluye el café destinado al mercado interno (**): Se incrementa el volumen de café convencional ya que se asume que solo una parte de la producción de café orgánico (30%) es comercializada como tal.
Tabla 13. Rentabilidad obtenida por las cooperativas y asociaciones y por las empresas exportadoras. Por tipo de Café 2008.
(*) Merma 15% en el pilado (cáscara)
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- La rentabilidad promedio del café convencional es mayor a la rentabilidad promedio del café orgánico en ambos tipos de cadena y obedece a los rendimientos obtenidos por ha y a las cantidades exportadas. A partir de observaciones de campo se estableció que los rendimientos por has de café orgánico representa el 40 por ciento menos que el rendimiento con café de tecnificado y en relación al café con manejo tradicional apenas lo supera en 30 por ciento. - Sin embargo, al realizar los cálculos considerando los volúmenes totales exportados en los dos tipos de cafés para las dos cadenas se evidencia que: la rentabilidad total promedio obtenida es ligeramente mayor (en 1,1 por ciento) en la cadena de las empresas exportadoras respecto de la cadena de las organizaciones de productores. Los mayores volúmenes de café convencional exportados por la cadena de las empresas exportadoras, (77 por ciento del café producido en la selva central durante la campaña 2007- 2008) ha definido la rentabilidad promedio.
4. RESULTADOS
4.1. Análisis de los problemas críticos.
Análisis de los problemas críticos – el árbol de problemas
La jerarquización de los problemas y sus causas a partir de los resultados del análisis de la cadena, permiten establecer que el problema principal de la cadena de valor del café en la selva central es su baja competitividad cuyo efecto principal es la situación de pobreza y pobreza extrema de los productores de café de esta región.
Las causas inmediatas de la baja competitividad de la cadena son la débil organización de los productores, manejo inadecuado del cafeto, la limitada investigación e innovación sobre el negocio del café, el limitado acceso al crédito para que los agricultores tengan acceso a las tecnologías, la deficiente infraestructura vial local y fuerte deforestación, entre otras. Son problemas que inciden en la productividad del café: a. La débil organización de los productores. La estimación sobre las ventajas económicas de la cadena de valor que forman los productores al asociarse constituye una evidencia consistente. Se demuestra que la organización de los productores es económicamente superior que una cadena tradicional de productores individuales y con una comercialización vía numerosos intermediarios. Estas consideraciones permiten concluir que la organización de los productores constituye la opción para afrontar y salvar las fallas de los mercados (acceso a la información, negociación y servicios de asistencia técnica) en zonas de producción donde la mayoría son pequeños productores, dispersos y aislados de los centros urbanos. 791
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b. El manejo inadecuado del cafeto es un problema crítico en el primer eslabón de la cadena de valor. El trabajo de campo nos ha mostrado que desde el año 2000 la oferta de servicios de asistencia técnica en la zona, incluyendo todos los proyectos SNIP, proyectos de cooperativas y ONG, así como los servicios que proporcionan las cooperativas y ONG cubren aproximadamente el 25 por ciento de la demanda y muchos de esos proyectos duran máximo dos a tres años. La limitada oferta de asistencia técnica es un problema critico para elevar los rendimientos por ha y esto solo será posible si se hacen acciones conjuntas en relación a ofertar asistencia técnica permanente a los productores, realizar investigaciones sobre aspectos fitosanitarios y proporcionar crédito para los pequeños productores. c. Limitada investigación e innovación sobre el negocio del café. A lo largo del trabajo se ha mostrado el desconocimiento, carencias y erradas prácticas y paradigmas sobre el cultivo, variedades y la poscosecha del café que se relacionan con la calidad, rendimientos y calidad de taza del café en la zona. Son escazas las actividades de investigación realizadas por las instituciones encargadas y muchos de sus resultados no son puestos a disposición de los productores. d. Limitado acceso al crédito para que los agricultores tengan acceso a las tecnologías. Más de 5 entidades financieras están presentes en la zona y los agricultores no pueden acceder porque sus tierras no tienen titulo, porque los intereses son altos y los trámites son engorrosos. Actualmente los productores en su mayoría son habilitados por los intermediarios. La necesidad de crédito se hace más urgente para la cosecha del café, este costo representa más del 30 por ciento del costo para obtener el café pergamino.
e. Deficiente infraestructura vial local y fuerte deforestación son problemas que inciden en la productividad del café. La limitada en infraestructura vial local y las enfermedades del café son calificadas por los productores como los dos principales problemas del negocio del café en la zona. f. La deforestación en la zona es permanente y genera juntamente con las lluvias tierras erosionadas, que sumado a una pobre fertilización y manejo inadecuado el resultado son cafés de bajo rendimiento y de baja calidad.
g. Limitado acceso a los mercados. Este problema esta relacionado directamente con la necesidad de los productores de asociarse, organizarse para hacer frente a las demandas y exigencias de los mercados, que actualmente tiene la tendencia de valorar a los cafés producidos por productores organizados. h. Descoordinación de instituciones de apoyo para la cadena de valor del café. Se ha evidenciado que existen muchas instituciones tanto públicas como privadas que tienen el interés formal en realizar acciones que apoyen la competiti-
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vidad del café pero están descoordinados y sin posibilidad de efectivizar alianzas para la solución de los problemas
Las relaciones causa efecto entre loa problemas críticos identificados y los factores se ilustran en un árbol de problemas (ver gráfico 9).
4.2. Propuestas para mejorar la competitividad de la cadena de valor.
Seguidamente se plantea el árbol de objetivos a partir del cual se diseñan propuestas que permitirán elevar la competitividad de la cadena del café. Será importante definir acciones a favor de los productores para elevar su actual nivel organizativo, mejorar el acceso a la tecnología y a fuentes de financiamiento, lo que les permitirá mejorar su capacidad de negociación en los mercados. Como resultado del análisis efectuado se propone: a. La Organización de los productores como estrategia para disminuir las grandes brechas tecnológicas y acceder a los mercados. b. Promoción del manejo tecnificado del cultivo y beneficio del café mediante la oferta de servicios de asistencia técnica a través de la conformación de un Centro de capacitación para la profesionalización de los recursos humanos en la zona a nivel técnico. c. Desarrollar la investigación e innovación sobre el negocio del café como estrategia de largo plazo. d. Promocionar los servicios de crédito para que los pequeños productores tengan acceso a las tecnologías. e. Promocionar la coordinación entre instituciones estatales y privadas para apoyar a los productores de café.
Será necesario, también, lograr niveles de coordinación y sinergias entre las instituciones públicas y privadas involucradas en la cadena de valor del café.
Las instituciones regionales y locales pueden actuar a favor de la solución de los problemas de los productores de café por esto también se bosquejan algunos cursos de acción directa para los responsables de los gobiernos regionales y locales. Acciones para ser resueltas a nivel regional.
Dos son los aspectos críticos que debe comenzar a resolverse. La falta de caminos de acceso a los centros poblados y el deterioro del medio ambiente y de los recursos naturales que resulta ser ya crítico en la zona. Acciones para resolverse a nivel nacional.
El estado ha empezado con mesas de concertación que debe continuar para 793
Gráfico 9. Árbol de problemas de la cadena de valor del café
Fuente: elaboración propia
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Gráfico 10. Árbol de objetivos de la cadena de valor de café
Fuente: elaboración propia
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abordar temas centrales como el apoyo para renovar los árboles de café ya que más del 50 por ciento de los cafetos en la zona central pasan la edad de los 30 años con efectos negativos en la productividad del café. Igualmente es importante que el estado comprometa dinero para abonar la deuda con la Organización Internacional del Café. Esta afiliación tendrá efectos importantes en diferentes campos: financiamiento, información de mercados, conocimiento sobre los clientes etc.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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La cadena de valor del café en la Selva Central del Perú
Perú, el caso de Productores de Villa-Rica. Tesis UNALM. Lima-Perú. Tabla aneja 1. 6. ANEJOSOrganizaciones de productores de café de la Selva central
Fuente: Junta Regional de Café Selva Central. Setiembre, 2009.
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Capítulo XXXII
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca Fernando Salcines. Doctor Ingeniero Agrónomo Julián Briz. Catedrático de Universidad Universidad Politécnica de Madrid
RESUMEN La maca es una raíz que crece a 3.800 metros de altura, con un alto contenido de vitaminas y gran cantidad de aminoácidos. Se caracteriza por tener propiedades relacionadas con el aumento de energía y el rendimiento físico e intelectual.
Esta investigación estudia los eslabones de la cadena de valor de la maca de Perú y España. En una primera fase se identifican los agentes de la cadena y luego se realiza un análisis a través de encuestas.
El resultado ha permitido identificar tanto las carencias como los puntos positivos para proponer nuevas estrategias de comercialización. Asimismo se han estudiado los controles que se siguen para comercializar la maca, se ha realizado un DAFO y se ha analizado la normativa legal vigente. Finalmente se ha presentado un plan de marketing. Palabras clave: cadena de valor, competitividad, productividad, maca.
ABSTRACT
The maca is a root that grows 3.800 meters high, with a high content of vitamins and great quantity of amino acids. It is characterized to have properties related with the increase of the energy and physical and intellectual yield.
This research studies the links of the maca’s value chain in Peru and Spain. In a first phase the agents of the chain are identified and then, an analysis through surveys is carried out. The results have allowed the identification of the lacks and the positive points to propose new commercialization strategies. There have been studied the controlling system in the maca markets, the existing regulations and there has been carried out a SWOT analysis. Finally, a marketing plan has been presented. Key words: Supply chain, competitiveness, productivity, maca
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
1. INTRODUCCIÓN
La maca es un producto con tradición milenaria en Perú, estrechamente ligado al desarrollo económico en zonas marginales. La expansión de su cultivo pasa por la búsqueda de nuevos mercados, especialmente en el ámbito internacional, lo que obliga a nuevos planteamientos comerciales.
El consumidor está cambiando y busca alimentos que le proporcionen salud. En ese sentido los alimentos ecológicos y aquellos con propiedades medicinales forman un sector en crecimiento. Dentro de este grupo está la maca, considerada planta medicinal con alto valor nutritivo. Se consume tanto fresca como seca y su sabor es parecido a una patata dulce. Perú es el primer país productor de maca. Las exportaciones de maca en sus diferentes presentaciones han evolucionado de forma creciente a nivel mundial desde 1998. Entre los años 1995 y 2005 se registran ventas de maca a Japón, Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Hungría, siendo éstos los principales países de destino.
España figura entre los cinco primeros países europeos y entre los doce primeros del mundo en importación de plantas medicinales, entre la que se encuentra la maca. El mercado español de plantas medicinales generó 160 millones de euros en el año 2006. El 80 por ciento de estos productos se venden en comercios especializados (herbolarios y parafarmacias, principalmente) y el 20 por ciento se comercializa en farmacias (MARM).
La situación comercial de la maca necesita de un mayor análisis con el fin de identificar los problemas de cada eslabón en su cadena de valor. Este estudio muestra, en una primera fase, la identificación del número de eslabones que participan en la cadena de valor de la maca. Cada eslabón se caracteriza a través de encuestas y trabajos en grupo. Así, se muestra la situación real de cada eslabón, para después proponer distintas alternativas de comercialización. En la segunda fase se estudia el control de calidad que sigue la comercialización de la maca a través de encuestas para determinar qué sistemas de calidad se utilizan para su comercialización. Además, se realizó un análisis estratégico y un DAFO donde se mencionan las mejoras para la cadena de valor. Por último se analiza la normativa legal vigente y se hace un plan de marketing.
Marco socioeconómico
La cadena de valor internacional de la maca tiene unas connotaciones peculiares tanto en la producción como en el consumo (PROMPEX, 2003; Ministerio de Agricultura, 2004). El eslabón productor ubicado en países en desarrollo como Perú, tiene una tradición milenaria, con prácticas consolidadas y cargadas de una inercia que dificulta la adopción de innovaciones. Simultáneamente, puede ser uno de los factores para el impulso de desarrollo económico en las áreas marginales, donde suele producirse (Nguyen, Q. 2009). 800
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
En el otro extremo de la cadena de valor exportadora se encuentra el consumidor español, para el que resulta un producto desconocido, exótico, cuyo uso-consumo figura entre la alimentación nutricional o farmacéutica (Salcines, F., 2009).
Es por ello que resulta un reto su análisis, tratar de estimular su consumo, ampliando el abanico de alimentos disponibles en el mundo desarrollado y servir de plataforma de despegue para un adecuado crecimiento socioeconómico de la cadena de valor (Rojas, M., 2009).
Para conseguir dichos objetivos se necesita un buen funcionamiento de la cadena, donde todos los eslabones estén coordinados, aporten valor y se produzca una distribución justa y equitativa del mismo (Briz et al, 2009; Camps, 2004; Gutman, 1998; Iglesias, 2002).
Se necesita para ello un marco conceptual del modelo a seguir y contrastarlo con observaciones empíricas, en este caso, encuestas personales a los propios agentes de la cadena, desde el productor al consumidor, identificando los problemas y aportando soluciones (Lazzarini et al, 2001; Van Dalen, 1997; Van Trip et al, 2010).
En el eslabón productor, la principal área geográfica de cultivo de la maca se localiza en los Andes Centrales y la Meseta del Bombón en los departamentos Junín y Pasco que en el año 2008 concentraban el 75 por ciento de la producción total nacional de maca. La zona de crecimiento de la maca se encuentra entre los 3.500 y 4.500 metros de altura, lo cual permite y favorece su cultivo debido a la existencia de un clima y condiciones ambientales especiales, propias de dichas zonas.
El precio por kilogramo de las cosechas de maca es muy variable de acuerdo a los análisis históricos. El kilogramo de maca fresca varía de 0,29 euros a 0,36 euros y el de maca seca oscila de 1,22 euros a 1,70 euros.
El campesino de esta área, dedicado al pastoreo y a la ganadería, ha visto cómo sus ingresos se han incrementado cultivando maca. Esto se debe a que diversas empresas establecidas en la zona dan trabajo a los campesinos a través del cultivo intensivo de la maca. El impulso conjunto del gobierno central con el regional ha fomentado el desarrollo de esta área con la construcción de nuevos colegios, nuevas carreteras, créditos a los campesinos y la instalación de agua potable en la zona.
La maca es considerada en Perú como un producto de importancia. Sus exportaciones en 2008 alcanzaron un valor 117.324.743 euros, mostrando un crecimiento acumulado del 7,6 por ciento (Portugal, C. (b), 2003).
En el eslabón consumidor, en España, el segmento es poco significativo y se ubica en aquellos interesados en productos exóticos, naturales o con tradiciones de consumo latinoamericanas.
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
Los eslabones intermedios se centran en industrias trasformadoras con un esfuerzo en sacar nuevos productos y comerciantes que son multifuncionales y operan con diversas líneas de productos.
2. ANÁLISIS EMPÍRICO
El estudio analizó cuatro eslabones de la cadena de valor de la maca: agricultor / productor, exportador, importador y distribuidor. Los productores analizados fueron 250, sobre un total de 300 censados, ubicados en Pasco y Junín. Hay diez empresas exportadoras que han enviado o están enviando maca a España, de ellas cuantro son empresas importadoras y seis son distribuidoras.
A continuación, se exponen algunos resultados obtenidos de fuentes consultadas mediante encuestas personales a agentes de cada uno de los eslabones, cuyas fichas técnicas se exponen a continuación (Tabla 1).
Figura 1. Cadena de valor de la maca
Fuente: Elaboración propia
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
Tabla 1. Fichas técnicas de las fuentes consultadas
2.1. Eslabón productor
Fuente: Elaboración propia
Para realizar las encuestas del estudio se siguió el empadronamiento de la zona de Junín donde se determinaron los siguientes resultados:
El 98 por ciento de los campesinos encuestados tienen una explotación de maca de reducidas dimensiones. Según el INEI, en 1996 el 72,7 por ciento de las unidades agropecuarias eran inferiores a 5 hectáreas, y el 2,6 por ciento de unidades agropecuarias eran de tamaño superior a 20-50 hectáreas (Ministerio Agricultura, 2004). Otros datos coinciden con el informe regional de Pasco 2004, donde menciona que la producción de cada agricultor es de 3 a 4 toneladas de maca por hectárea.
De los campesinos encuestados, se obtuvo que el 66 por ciento entregan su cultivo desde el principio a otra empresa, que le paga el total de la mercancía. El 16 por ciento vende toda la maca cultivada a otra empresa, el 10 por ciento cultiva la maca en partes iguales, es decir que el agricultor pone la mano de obra y el empresario pone el apoyo financiero y el 9 por ciento utiliza otros medios para la produc803
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
ción, datos corroborados por Carlos Portugal (2003) que menciona que los agricultores reciben el pago por adelantado del cultivo de la maca.
Los campesinos encuestados manifestaron que el primer producto que cultivan es la papa, después la maca y luego el shiri. Estos datos coinciden con el informe regional de Pasco de 2004 que menciona que la papa es el producto que más siembran.
El 86 por ciento tienen un problema con la financiación y un 8 por ciento tienen problemas con infraestructura y el 5 por ciento problemas con impuestos, datos coincidentes, también, con el Informe del Ministerio de Agricultura “Visión general del agro-peruano”, donde menciona que el mayor problema para cultivar y procesar la maca es el financiero.
2.2. Eslabón elaborador
La mayoría de los campesinos/productores encuestados entregan maca con una cierta elaboración, aunque de forma muy elemental, en cantidades que oscilan entre 0 y 5 toneladas, alcanzando el 1 por ciento de ellos hasta las 11-15 toneladas, dato que es corroborado por Prompex (2003), en el ”Estudio de oferta y demanda del sector de productos naturales”.
En cuanto al precio de la maca procesada los campesinos/productores encuestados, se obtuvo que el 44 por ciento vende un kilo de harina de maca procesada a 1,6 euros; el 25 por ciento lo vende a 1,7 euros; el 16 por ciento lo vende a 1,5 euros; el 13 por ciento lo vende a 1,8 euros; y el 3 por ciento lo vende a 2 euros. Estos datos son corroborados por la Oficina de Información Agraria Pasco (2006), que menciona que el kilo de harina está entre 1,3- 1,8 euros.
Respecto a la calidad, los campesinos encuestados muestran que solo el 23 por ciento tienen certificación sanitaria. Este dato es corroborado por Prompex (2003) que menciona que la mayoría de agricultores y productores no tiene certificación sanitaria.
De los campesinos / productores encuestados, se obtuvo que el 82 por ciento utiliza el medio manual para el control de su cultivo/producción; el 14 por ciento el informático; y el 4 por ciento otros medios de control, lo que coincide con Carlos Portugal (2003) que menciona que la mayoría de los productores y agricultores utilizan sistemas manuales para el control de su producción.
2.3. Eslabón exportador peruano
Para realizar las encuestas del estudio se siguió el censo de exportadores de Lima donde se determinaron los siguientes resultados: 804
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
- Los exportadores de harina de maca exportan entre 0-5 toneladas al mercado Europeo que supone el 4,5 por ciento del total, con una perspectiva de rápido crecimiento (Prompex 2003). - De los exportadores encuestados, se obtuvo que el precio de la maca a exportar oscila entre 4-6 euros/kilogramo. La financiación es el principal problema para la exportación de harina de maca ya que los bancos son muy reacios a dar créditos para la exportación del producto, pues, en general, la economía peruana no apoya mucho a los empresarios con ideas innovadoras y arriesgadas (SUNAT, varios años). - Los exportadores encuestados le dan valor añadido a la harina de maca a través de un proceso de clasificación, tamizado, pesado y envasado. - Como información complementaria sobre el destino final de la maca, cerca del 67 por ciento de la maca tiene como destino final empresas de suplementos alimentarios y el 33 por ciento se destina a intermediarios. - En cuanto al volumen de exportación una de las dificultades es que en las estadísticas proporcionadas por aduanas, los valores de exportación de maca están registradas en forma agregada con otros productos naturales por lo que para tener mayor objetividad en el análisis, se utilizará la información proporcionada por aduanas en 2007, que nos indica que la exportación a Estados Unidos fue de un volumen de 8.467,58 kg., por un valor 26.259,450 euros representando el 22 por ciento de lo exportado. Asimismo a Japón se habrían exportado 4.222,842 kg. por valor de 2.605,645 euros que representa un 2 por ciento. - Respecto al Control de calidad el 100 por cien de los exportadores utilizan el “Manual de buenas prácticas de manufactura” y los demás análisis son externalizados a terceros. Estos datos se corroboran por Prompex, 2003.
2.4. Eslabón importador español
Para seleccionar las encuestas del estudio se partió del censo de importadores, obteniéndose el siguiente resultado: La práctica totalidad de los importadores operan en base a la harina de maca. Los datos de peso y precio fueron obtenidos en las agencias de aduanas de ambos países (Perú y España), obteniendo como resultado el siguiente cuadro (Tabla 2).
Entre las dificultades para la importación de harina de maca, el problema con que se encuentran los importadores encuestados, son las leyes que existen tanto en el acceso al mercado como en el control y distribución del producto. De los tres importadores encuestados que suponen el total de las importaciones, dos empresas convierten la maca en harina y la tercera en extracto. Posteriormente, la envían a los herbolarios, utilizando el manual de buenas prácticas de manufacturas exigidas por la Unión Europea. 805
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
Tabla 2. Precio y cantidad por tonelada de maca
Fuente: Elaboración propia a partir de las Agencias Aduanas España y Perú
Figura 2. Elaboración y transformación de la maca
Fuente: Elaboración propia a partir de las Agencias Aduanas España y Perú
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
2.5. Eslabón distribuidor español
Como fuente de base se utilizó el censo de la zona de Madrid seleccionándose por muestreo de conveniencia las entrevistas a efectuar.
Los distribuidores, en el mercado español, venden el producto al consumidor final en forma de comprimidos. En el mercado existe una gran variedad de precios, de los cuales, el más común valora la unidad de producto acabado en 19 euros por kilo y constituye el 33 por ciento el volumen de los comprimidos que se venden. En cuanto a la distribución, el mayor problema que observan los distribuidores encuestados para aumentar el volumen de distribución, es falta de información del consumidor del producto en los puntos de venta. El total de los distribuidores venden a herbolarios. En la actualidad se estima que hay algo menos de 3.500 herbolarios y sus porcentajes de ventas son muy importantes en el caso de las plantas medicinales (alrededor del 85 por ciento del total); pero bastante menos en los de los complementos alimenticios o en los productos dietéticos.
Se manifiesta que todos los distribuidores cumplen el reglamento de la Unión Europea, distribuyendo sus productos desde hace 2 a 5 años, es decir, desde un periodo relativamente reciente. Como resultado de algunas observaciones realizadas en el trabajo de campo, así como información complementaria, se expone a continuación un esquema más ajustado a la cadena de valor.
3. RESULTADOS
A partir de los datos anteriores se elaboró la siguiente matriz DAFO.
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
Fuente: Elaboración propia
En base a lo expuesto y siguiendo recomendaciones de diversos autores (Tollens E. 2010) cabe plantearse distintas líneas de acción:
a) Priorizar las inversiones en infraestructuras de mercados y comunicaciones que den transparencia a la cadena de valor b) Mejorar las regulaciones existentes, reduciendo las barreras arancelarias y no arancelarias. c) Impulsar el funcionamiento de instituciones y organizaciones profesionales d) Incentivar las innovaciones tanto técnicas como de gestión. Pasar de la competencia destructiva a la coo-competencia en la cadena de valor.
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
3.1. Barreras jurídico-sanitarias
Por su interés en cuanto al funcionamiento de la cadena de valor, se expone en el presente capítulo el marco regulatorio tanto de Perú como de España.
Marco legal en Perú
La maca en el Perú se considera una planta medicinal. Las plantas medicinales tienen un papel muy importante en la cultura peruana ya que por cientos de años se ha utilizado en la cura de muchas enfermedades.
La legislación peruana ampara a las plantas medicinales en la ley 27300, del año 2000 con la «Ley del aprovechamiento sostenible de las plantas medicinales», que define a las plantas medicinales como aquellas «cuya calidad y cantidad de principios activos tienen propiedades terapéuticas comprobadas científicamente».
Por otro lado, hay otra ley, la 27821, que impulsó el desarrollo de los complementos alimentarios que se refleja en la ley «de promoción de complementos nutricionales para el desarrollo alternativo».
El gran problema de ambas leyes es que su reglamento no ha sido aprobado por el Congreso peruano, por lo que no se pueden utilizar estas leyes para la comercialización.
Marco legal en España
En España el consumo de plantas medicinales tiene una larga tradición. Un estudio menciona que uno de cada tres españoles consume plantas medicinales para uso terapéutico (Estudio INFITO sobre Consumo de Plantas Medicinales en España, 2007). El 85 por ciento de las ventas de plantas medicinales se realizan en herbolarios y en tiendas dietéticas. Las plantas medicinales se registran en el marco legal siguiente:
- La Orden de 3 octubre de 1973 menciona que las plantas medicinales tienen libertad para ser comercializadas y la Orden SCO/190/2004 establece la lista de plantas cuya venta al público queda prohibida o restringida por razón de su toxicidad. - La maca no aparece dentro de este contexto legal debido a que no crece en ninguna comunidad de España y, en consecuencia, no se encuentra registrada. Por tanto no se encuentra en ninguna lista de prohibición o de aceptación para su comercialización. - En cuanto a los medicamentos, la ley 29/2006 de 26 de julio, trata sobre la ley del medicamento donde menciona el rol de los medicamentos y las normas para su comercialización. - La maca tampoco aparece dentro de este contexto legal debido a que no se encuentra registrada ni inscrita en la Agencia Española del Medicamento por 809
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
no tener los estudios que comprueban que la maca tiene propiedades terapéuticas. - Respecto a los complementos alimentarios el Real Decreto 1275/2003, menciona que los complementos alimenticios solamente incluyen vitaminas y minerales, en consecuencia la maca no estaría dentro de este contexto. - El gobierno de Perú a través de su embajador en España se ha encargado de presentar un informe al Ministerio de Sanidad y Consumo sobre los beneficios de la maca. La respuesta ha sido que se está estudiando la posibilidad de que la maca entre dentro de los complementos alimentarios. - La inclusión de la maca como un alimento, en España, se basa en el Real Decreto 640/2006. Este Real Decreto tiene por objeto establecer medidas que contribuyan a las normas de higiene de los productos alimenticios. Por otro lado este Real Decreto sigue las definiciones contempladas en el Reglamento (CE) número 852/2004, que establecen requisitos y principios sobre la legislación alimentaria e importación de productos de terceros países. - La autoridad competente de velar por estos asuntos es el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino (MARM). - La maca se comercializa cumpliendo los requisitos dispuestos por el Real Decreto, así como también con el reglamento de Comunidad Europea. Esto incluye que la maca está cumpliendo con los requisitos de control de microorganismos, control de temperatura, mantenimiento de la cadena de frío, muestreo y análisis de la muestra.
3.2. Estrategias a seguir en la cadena de valor y plan de marketing A continuación, basadas en la información obtenida, se proponen algunas de las líneas básicas de actuación:
- El gobierno peruano debe establecer políticas de modernización del sector agrícola, incentivando y manteniendo la actividad. Es por ello que la iniciativa consiste en proponer nuevos paquetes de desarrollo para incentivar a los agricultores y productores e implantar sistemas de calidad y sistemas de información, con el fin de gestionar eficientemente y en tiempo real las acciones desde los centros de producción hasta los mercados de destino. Por otro lado, debe potenciar la agricultura en todo el valle donde se cultiva la maca de una manera viable y sostenible a través de explotaciones familiares que permanezcan en la zona. - Tanto los productores como los exportadores peruanos obtienen un escaso valor agregado en la cadena de comercialización de la maca. Para ello se deben implementar plantas tecnológicas de última de generación para la elaboración de productos de alta calidad. Por otro lado, es necesario llevar a cabo alianzas estratégicas con empresas españolas, a fin de aprovechar su capacidad económica, comercial y tecnológica para aumentar el valor agregado en toda la cade-
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
na valor de la maca y así proponer la integración horizontal, que le dará una estrategia para vender un tipo de producto en numerosos mercados, o la integración vertical que busca las mayores utilidades del producto generando un valor agregado, partiendo del sector primario, hasta el consumidor final. - El comercio exterior es clave para el desarrollo de la cadena de valor de la maca. Por eso se propone que no haya impedimentos de tipo legal para el desembarco de las mercaderías de maca y que éstas puedan llegar a su destino. Asimismo, las mercaderías deben de comercializar lo más rápido posible, con un mínimo almacenamiento (Rojas, 2009). - La distribución juega un papel muy importante, por lo que se propone una estrategia para afianzar los vínculos con todos los puntos de venta de maca y el compromiso de entregar el producto en menos de 24 horas en su tienda. - En el aspecto legal, la comercialización de maca como un complemento alimentario no es una realidad por problemas de decisiones políticas que aún no están definidas. Para ello, el Parlamento Europeo debe promulgar una ley que indique que la maca se pueda comercializar libremente. - Establecer políticas de redistribución y modernización de la cadena de valor, que podrían establecer fusiones entre empresas, proporcionando apoyo técnico y mejorando la cadena de comercialización (reducir costes, analizar costes márgenes y seguir el ritmo de ventas) (Porter, 1998). - Otra posibilidad es proponer el comercio justo entre todos los participantes en la cadena. - El mercado ecológico crece cada año. La posibilidad de que la maca entre en este mercado es una realidad ya que la gran parte de la producción es ecológica.
Como punto de partida de las líneas de actuación, se considera el plan de marketing que debe ser globalizado y cuyas acciones se desarrollen en los distintos eslabones de la cadena de forma consecuente y compatible. Así, si se opta por una política de calidad a nivel detallista, los agricultores deben conocer las variedades y tipos que deben producir. Los precios a percibir deben estar dentro de un margen de riesgo asumible. En dichas condiciones, las inversiones pueden fluir con mayor intensidad. Siguiendo dichas orientaciones, el Plan de Marketing (4P) será el siguiente:
Producto
El producto básico, la maca, es una raíz reconocida como especie original de los Andes centrales del Perú (meseta de Bombón), que forma parte del grupo de plantas cultivadas por los antiguos peruanos entre el 3800 a.d. C. y el 800 a. d. C. (Matos, 1980). La tradición popular atribuye a la maca cuatro propiedades (Obregón, 1998): Mejorar la fertilidad, servir de afrodisíaco, es decir, como estimulante del apetito sexual, función revitalizante y reguladora del organismo y función antiartrítica y contra las enfermedades del sistema respiratorio. La estrategia de producto se debe centrar en diversificar el abanico de productos derivados que puedan obtenerse (bebidas, harinas, etc.). 811
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
En el mercado existen varias marcas que distribuyen la maca en el formato cápsulas y harina. La gran mayoría de productos de maca que se comercializan en el mercado son elaborados en países como Francia, Alemania e Italia. Santiveri y Fharmocates son las únicas que elaboran en España, Inkanatura es una empresa peruana que tiene su sede en España, pero lo elabora en el Perú.
El equipo de marketing tratará de penetrar en el mercado con un producto similar, para luego distinguirse con su propia marca. El producto que está en el mercado, y que se parece a la maca, es el ginseng que tiene casi todas las propiedades de maca, para ello se tomará una estrategia similar a la del ginseng para luego crear su propio marketing.
Precio
En primera aproximación para calcular el precio se puede utilizar el sistema de “Coste Total o Tradicional (Full costing)”. Para ello se clasifican los costes ya sea en costes directos al producto, costes directos a la sección o centro de responsabilidad y los costes indirectos del producto.
Aquí es importante definir los correctos criterios de asignación, reparto e imputación utilizando las correctas unidades de obra. Especialmente cuando se habla de los recursos directos compartidos y los indirectos.
Por otra parte, dada la diversidad del público al que está orientado el producto, puede establecerse como primer objetivo el lograr absorber el 25 por ciento de este crecimiento. Para ello el precio es fundamental para lograr el objetivo de venta, el primer año el precio de venta puede ser de 3 euros por Kilogramo.
Posición
Se centra en el sector alimentario y, de forma específica en la venta de complementos alimentarios. El canal de distribución se centra en la primera etapa en las ciudades mas importantes de España para luego estar en todo el país. Sus puntos de venta serán hipermercados, supermercados, herbolarios y tiendas especializadas. Las relaciones contractuales entre los agentes comerciales estarán en función de su situación específica, dándose prioridad a la sostenibilidad a medio y largo plazo.
El canal de distribución mayorista se constituye como un grupo de intermediarios relacionados entre sí, que hacen llegar sus productos y servicios desde la fábrica hasta los consumidores y usuarios finales, con un sistema de comercialización fortalecido en la imagen y el servicio, con estrategias de inserción de la marca, respaldadas por un “merchandising” de fuerte presencia, destacará los valores más importantes para el éxito en la venta de sus productos respaldados con sus marcas, utilizando en la mayoría de los casos llamativos e identificados exhibidores, paneles gráficos, acciones promocionales puntuales y publicitarias.
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Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
Promoción
El proceso de comunicación comprende todos los métodos que va a utilizar la empresa para comunicarse con sus clientes (actuales y potenciales), intentando alcanzar una relación más estrecha con el cliente final; conocer sus gustos y deseos, para, de esta forma, poder ofrecerle un mejor producto o servicio adaptado a sus necesidades.
Se desarrollará una campaña publicitaria en la radio, en periódicos de mayor tirada y televisión, la campaña de publicidad se realizará durante 6 meses, intentando coincidir con los meses de otoño e invierno que es cuando más frío hace y por tanto la demanda de este producto es más significativa.
La campaña de promoción estará presentada por regalos y productos de uso diario, por otro lado se hará una promoción de un viaje final a Perú.
4. CONCLUSIONES
La falta de apoyos tanto tecnológicos como económicos hace que muchos agricultores y productores de maca se encuentren con falta de recursos. Es por ello que no pueden invertir en certificaciones de calidad, y como consecuencia los productos no se venden por no tener la calidad exigida por el mercado extranjero.
Una parte de la maca que se comercializa en el mercado español se elabora en Francia, Alemania e Italia y otra en España.
En la cadena de valor de la maca entre Perú y España, el valor agregado de la maca se genera en España; ya que los importadores transforman la materia prima en un producto terminado y luego lo venden directamente al público a través de herbolarios. El principal producto dentro de la cadena de valor de la maca entre Perú y España es la harina de maca y su mercado son las empresas de complementos alimentarios. Además en el mercado español se comercializa frutas y hortalizas peruanas por lo que en cierta medida podían aprovecharse algunos canales comerciales
Se debe potenciar la integración horizontal y vertical, creando el ambiente oportuno para su desarrollo tanto en el nivel de sector público como privado (esencialmente ONGD y programas de desarrollo). La experiencia de las “Interprofesionales Agrarias“ en España podría servir de punto de apoyo.
- Se podrían implementar sistemas de calidad y trazabilidad en la comercialización de maca para poder manejar los sistemas de comercialización. - El marco legal español no permite que la maca se comercialice como complemento alimentario pero sí como un alimento. 813
Análisis de la cadena de valor hispano peruana de la maca
- El principal formato de las ventas de maca son los comprimidos y las cápsulas; pero también se vende como harina en algunos herbolarios. Un esfuerzo innovador en este campo es muy recomendable. Centros como la Universidad Nacional Agraria La Molina de Lima, vienen trabajando en ello. - Se podrían aprovechar nuevas oportunidades de negocios como la producción de insumos para la industria química transnacional con la alta concentración de principios activos presentes en la maca. - La reducción de los costes de transacción que redunden en una mejora de los ingresos de los agricultores es uno de los objetivos a conseguir. Para ello temas como calidad, certificación, etiquetado, comercio justo y Denominaciones de Origen Protegido deben incorporarse a las estrategias a diseñar, además de las tradicionales de marketing.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Capítulo XXXIII
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España Uriel Flores. Ingeniero Zootecnista
Universidad Nacional San Antonio Abad del Cuzco-Perú Isabel de Felipe. Profesora Titular Universidad Politécnica Madrid
RESUMEN El estudio aborda la cadena de valor de un producto no alimentario, como es la alpaca, pero que tiene un gran interés para la sostenibilidad de ciertas comunidades rurales andinas. Se plantea la cadena de valor integral desde los campesinos productores peruanos, hasta las tiendas de venta de prendas y tejidos de alpaca en España, no incluyendo los actores de comercio exterior en esta fase. El tema resulta relevante y de actualidad ya que las exportaciones peruanas de alpaca están perdiendo cuota de mercado internacional y al ser un producto estratégico para la supervivencia económica de esas zonas andinas, su futuro resulta problemático. Dentro del marco de cadena de valor se ha obtenido información primaria del trabajo mediante entrevistas a campesinos y gerentes de las tiendas de venta. Se han identificado los puntos fuertes y débiles de esos eslabones y se sugieren posibles medidas a adoptar. Hay algunas propuestas de estrategias de marketing para estimular la demanda, así como medidas para organizar la oferta e impulsar el desarrollo rural. Palabras clave: Alpaca, cadena de valor, marketing, desarrollo rural
ABSTRACT
This case study analyses the value chain of alpaca, a textile fibre of high importance in the rural development of Peruvian Andean areas. Peruvian alpaca exports are leaders in the international markets. However, in the last years their market share is decreasing. Thus, the question is how to improve international value chain. This research tries to identify the main programs in the export to Spain. The chapter covers the actors at both ends of the chain, Peruvian farmers and Spanish retailers. They have been interviewed face to face in order to identify the weaknesses and strengths of their activities and their opinion on how to solve the current pro817
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
blems. Finally, there are proposals of marketing strategies and rural development policies for a better supply organization and increase demand. Key words: Alpaca, value chain, marketing, rural development
1. INTRODUCCIÓN
Perú es el primer productor de camélidos sudamericanos del mundo, con una población aproximada, en 2007, de 3.596.753 alpacas y una producción de fibra de 3.530 toneladas por año, involucrando su crianza a una población de 2.9 millones de habitantes (11 por ciento de la población nacional) (CONACS, 2007).
La alpaca es uno de los recursos naturales característicos de la zona andina, cuya fibra se utiliza para tejidos altamente apreciados, tanto en el mercado peruano como internacionalmente. La tradición y experiencia han localizado habitualmente la cría de alpaca en el área de América del Sur, y constituye una fuente de ingresos muy significativa en toda la región, siendo la base económica de sustento para muchas comunidades alto andinas.
Sin embargo, la evolución que se aprecia en los últimos años muestra una situación competitiva, desplazándose tanto la producción como la comercialización a otros países. Ello constituye una llamada de atención muy importante por los efectos socioeconómicos que ya está acarreando en la zona, donde muchas las comunidades ubicadas en áreas marginales no tienen otra fuente de supervivencia.
La pérdida de posición dominante del sector de alpaca peruano en el contexto internacional debe ser objeto de una investigación profunda que enfoque el tema desde la cadena de valor, donde los distintos agentes económicos, desde la producción hasta el consumo final, compiten y cooperan entre ellos de forma simultánea. El caso que se presenta se centra de una parte en el área de producción, censo de alpacas y su distribución regional, control de calidad del producto, transformación en tejidos y su comercialización nacional. Por otro lado, se hace una breve descripción del mercado internacional, con los principales países de destino de la fibra de alpaca peruana. Con este marco socioeconómico se plantean las posibles acciones a desarrollar en la cadena de valor, de forma que se mejore su eficiencia y, asimismo, se distribuya el beneficio generado entre los participantes de forma equitativa.
No hay que olvidar que el impulso a las zonas productoras con un desarrollo rural sostenible puede venir a través de una adecuada estructuración de la cría de alpaca, mejora genética de los animales, control de calidad, trazabilidad, clasificación y transformación del producto, que generen un valor añadido adecuado.
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La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
La comercialización y distribución de fibra de alpaca y productos derivados está creciendo en los últimos años debido a la capacitación de líderes y técnicos alpaqueros en las técnicas de alimentación y reproducción y en el proceso de gestión comercial, en función de la calidad. De esta manera, se intenta que se superen las restricciones del mercado actual y se contribuya a lograr, progresivamente, el justo precio a la producción, contribuyendo a mejorar la calidad de vida del productor alpaquero. Esta investigación aborda el tema de mejorar la eficiencia de la cadena de valor de la fibra de alpaca y el impulso al desarrollo rural de sus productores en la zona alto andina del Perú.
Los productos derivados de la fibra de alpaca en el mercado europeo se venden como acabados en prendas de vestir. España figura en cuarto lugar entre los países europeos importadores. En total hay doce países del mundo que importan prendas de vestir de alpaca. El mercado español importó en 2008 prendas de fibra de alpaca por un valor de 530.883,00 dólares. Las prendas de vestir se venden en las tiendas especializadas de ropa como El Corte Inglés o en boutiques y también en las ferias de Madrid y Barcelona. El presente capítulo propone conocer los eslabones de la cadena de comercialización de la fibra de alpaca, en función de encuestas realizadas a fin de aportar los conocimientos teóricos y prácticos para su comercialización.
2. METODOLOGÍA
El modelo de cadena de valor aplicado en este estudio de caso responde a la necesidad de contemplar los problemas de un sector de forma global, desde el productor al consumidor. Un breve análisis histórico muestra la evolución de lo que se podría llamar “planteamiento comercial”. En los años 60 la mayor preocupación eran los costes de producción y la gestión para mejorar el beneficio en el canal comercial y competir en precios (Jeulan, Shugan, 1983).
En cierto modo, es la etapa en la que se encuentra en estos momentos de forma genérica el mercado de alpaca tradicional, donde la mayoría de los esfuerzos se orientan a proyectos técnicos para controlar los costes. A finales del siglo pasado surge la preocupación por los costes de transacción, considerando la asimetría de la información y el abuso de poder en las relaciones negociadoras (Williamson, 1985). Este aspecto afecta también a la cadena de alpaca al encontrarse un primer eslabón de campesinos dispersos, poco formados y sin espíritu comercial.
Finalmente y simplificando la exposición hay que anotar la cuestión de competitividad en la cadena de valor, resaltada por Porter (Porter, 1998), donde se expo-
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La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
nen las ventajas que pueden tener algunos de los actores de la cadena y los condicionantes que deben superar. Hay aspectos significativos a tener en cuenta tales como la infraestructura empresarial, recursos humanos, I+D+i, o la gestión comercial, que van a ser determinantes en el logro de la competitividad y en este caso de la alpaca, en el comercio internacional.
En el presente estudio se analizará el mercado y la producción de la fibra de alpaca, para tratar de comprender el comportamiento de los actores que intervienen en el complejo sistema de la comercialización de este producto.
3. ANÁLISIS EMPÍRICO
3.1. Eslabón productor peruano
La cadena productiva parte del productor alpaquero. La mayor población de alpacas se encuentra en la región Sur del Perú, Puno, Cuzco y Arequipa. Tienen el 77,42 por ciento de la población nacional de alpacas y su producción de fibra es del 78,72 por ciento de la producción total del país. Se estima que el 80 por ciento de las alpacas y llamas se encuentra en manos de los comuneros y parcelarios, el 1012 por ciento en manos de pequeños y medianos productores y el 8 por ciento restante en manos de las empresas asociativas. Para la mayoría de criadores, los ingresos provenientes de la venta de la fibra de alpaca significan su principal fuente de recursos. Durante muchos años, el precio de la fibra se ha basado en el peso del vellón y, naturalmente, se han seleccionado los animales que producían más fibra, sin considerar la calidad del animal o la finura de su fibra. Hoy la fibra de alpaca se caracteriza por la baja calidad debido al mal manejo genético del rebaño.
El mercado de fibra de alpaca ha sido fijado tradicionalmente por los pequeños comerciantes intermediarios, que pagan precios bajos por libra de fibra de alpaca. Estos, a su vez, comercializan a los intermediarios medianos o grandes, los cuales venden la fibra de alpaca en volúmenes grandes a las empresas dedicadas a la transformación textil de fibra de alpaca, en todo este proceso desde el productor alpaquero hasta llegar a la empresa textil la fibra de alpaca se comercializa en bruto o broza sin clasificar, por lo que los productores no obtienen un precio justo por su fibra de alpaca. Entre los problemas detectados están los siguientes:
• Los productores no están organizados. • La mejora genética es inadecuada. • Baja calidad de fibra de alpaca. • La parcelación de las tierras en minifundios. • Inadecuado sistema de comercialización de la fibra de alpaca. • Poca importancia de la fibra de alpaca en el mercado internacional. 820
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
• Falta de programas de asistencia técnica y extensión por el Gobierno. • Falta de investigación en producción de parte de entidades del Gobierno.
Como base previa para la elaboración del cuestionario definitivo se tuvo en cuenta la opinión de especialistas a fin de corregir o ajustar las preguntas de forma precisa.
El cuestionario consta de una serie de preguntas cuantificadas. La formulación de las preguntas está basada en cuestiones relativas a la información de su entorno tanto para los productores de fibra de alpaca como para las tiendas que venden el producto terminado de fibra de alpaca. En la toma de datos e información primaria, durante la etapa inicial, se diseñaron una serie de entrevistas a los actores de los dos eslabones extremos, los vendedores minoristas en Madrid y los productores de alpaca en Perú. Para el análisis estadístico se utilizó el programa SPSS 14, como elemento de apoyo.
Los productores alpaqueros en el Perú se entrevistaron en el Departamento Cuzco, Comunidad de Ocongate, en las zonas alpaqueras de Tinqui, en los meses de abril y mayo del año 2008, formulándose once preguntas con sus respectivas alternativas. La encuesta se realizó, por conveniencia, a treinta comuneros criadores de alpaca de diferentes zonas de Tinqui-Ocongate, consideradas las más significativas del sector.
En el estudio encontraron nueve eslabones de la cadena de comercialización de la fibra de alpaca: • Productores alpaqueros ( fibra de alpaca). • Alcanzadores, Rescatistas. • Rescatistas Mayores. • Agente Comercializador. • La empresa textil, planta procesadora, exportador de subproductos. • Importadores de productos de fibra de alpaca. • Repartidores de prendas de alpaca a tiendas de Madrid. • Tiendas que venden ropa de alpaca en Madrid. • Venta al público español.
Algunos eslabones intermedios de la cadena de la fibra de alpaca son específicos de este producto: los rescatistas y los alcanzadores. Los rescatistas son agentes procedentes de las mismas comunidades, que entablan una relación comercial con los criadores, sobre la base de relaciones de confianza con los comuneros. Ellos reciben un capital por parte de los intermediarios minoristas para comprar por cuenta de ellos. Acopian la fibra de los productores manteniendo con ellos una relación de dominio a través de diversos mecanismos como el compadrazgo o el adelanto en víveres o dinero. Hay diversas categorías de rescatistas según la escala en la que operan. Ellos, por lo general, cuentan con los llamados “jaladores” que 821
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
son los encargados de hacer el contacto con los productores y hacer que vendan su fibra al rescatista para el que trabajan. Por su parte, los alcanzadores se caracterizan por atender las zonas más alejadas, donde los rescatistas no llegan se encargan de “alcanzar” a los productores antes de que lleguen al lugar de venta y adquieren la fibra a bajo precio aprovechando la desinformación del productor.
El 65% de fibra de alpaca es acopiada entre los alcanzadores y rescatistas, estos son los actores principales de dos niveles de acopio.
Del volumen total acopiado por rescatistas y alcanzadores, un 85% corresponde a los rescatistas y un 15% a los alcanzadores. Los rescatistas adquieren lo acopiado por los alcanzadores y lo trasladan todo a los mayoristas, quienes tienen por cliente principal a la gran industria arequipeña, la cual absorbe el 95% del volumen que ellos concentran. Según la encuesta a los productores, el 65% venden su fibra a los rescatistas, intermediarios y el 35% a los agentes de las empresas textiles (Grágico 1).
El estudio propone mejorar la cadena, comenzando a organizar a los productores alpaqueros en asociaciones por cada comunidad alpaquera, formar un centro de acopio de fibra de alpaca donde se debe seleccionar la fibra por calidades y venderla a la empresa textil, en variedades de fibra, calidad, color, etc., por lo que se generará un mejor precio por libra de fibra. El primer aspecto a conocer es la tradición profesional de la producción de alpaca, para la que la especialización y el número de años dedicados a la actividad son factores clave.
De los criadores de alpaca encuestados se obtuvo que el 75 por ciento lleva más Gráfico 1. Estructura de la cadena de valor de la alpaca peruana
Fuente: Elaboración propia
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de 20 años dedicados ello. Sobre la perspectiva de evolución del sector, los criadores alpaqueros, en un 80 por ciento, indican que aumenta la población de alpacas, el 15 por ciento indica que se mantiene y el 5 por ciento indica que ha disminuido la población. Estos datos coinciden con el informe del Ministerio de Agricultura de Perú (MINAG) de 2008. Con un enfoque estructural más personalizado los productores alpaqueros encuestados manifestaron que el 20 por ciento de ellos tienen entre 1 a 50 alpacas, el 70 por ciento de 51 a 100 alpacas y el 10 por ciento de 100 a 200 alpacas, lo que muestra un predominio en el estrato medio 51-70 (Gráfico 2). Gráfico 2. Población de alpacas por productor
Fuente: Elaboración propia
Como manifestaron todos los entrevistados, la estructura empresarial es netamente familiar. A la cría de alpacas se dedica solo la familia, padre, madre e hijos, como se contrasta también en el estudio sociológico que realizo la ONG CAIJO Ocongate-Cusco, en 2.003.
Aspecto de interés es la estacionalidad en el proceso productivo que obliga al eslabón transformador a planificar su actividad y almacenamiento correspondiente. De los productores alpaqueros encuestados el 80 por ciento esquila sus alpacas entre los meses de Octubre – Noviembre, el 15 por ciento entre Diciembre – Enero y el 5 por ciento, entre el mes de Febrero- Marzo (Gráfico 3).
La creciente competencia internacional de países como Australia obliga a prestar una atención especial a los rendimientos productivos. De los productores alpaqueros encuestados el 55 por ciento indica que la producción de fibra de alpaca promedio es de cuatro libras por alpaca, el 25 por ciento, cinco libras por alpaca y el 20 por ciento, manifiesta tres libras por animal, es decir, más de la mitad supera el umbral de las cuatro libras por animal (Gráfico 4). 823
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Gráfico 3. Mes en que esquilan sus alpacas
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 4. Producción de fibra de alpaca por animal en su criadero
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 5. Destino de la fibra de alpaca esquilada
Fuente: Elaboración propia
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La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
Gráfico 6. Precio de venta por libra de fibra de alpaca en soles
Fuente: Elaboración propia
En el escenario comercial de sus relaciones con el eslabón superior, se preguntó a los entrevistados a quienes venden la fibra de alpaca esquilada. De los productores alpaqueros encuestados el 40 por ciento, indica a rescatistas, el 35 por ciento, a la Empresa Pro Sur, y el 25 por ciento, a intermediarios (Gráfico 5).
Con referencia al precio al que vende la libra de fibra de alpaca el 65 por ciento, indica que vende la libra de fibra de alpaca a 3,00 euros, el 30 por ciento a 2,75 euros, y el 5 por ciento a 2,25 euros (Gráfico 6).
El pago de la venta de fibra de alpaca es al contado en su totalidad, ya que los productores tienen una escasez de tesorería y lo necesitan para su supervivencia. Una muestra de la debilidad financiera de los alpaqueros es la venta del producto prácticamente en el periodo de la esquila. De los productores alpaqueros encuestados, el 70 por ciento, indica que los vende en los meses de Noviembre a Enero, el 30 por ciento, en los meses de Febrero-Marzo.
Se aprecia también la escasa capacidad de agregar valor añadido a la alpaca por parte de los productores. Hay dos razas de alpaca: Suri y Huacaya. De los productores alpaqueros encuestados el 68 por ciento, indica que los comerciantes y empresarios los compran sin clasificar (fibra en bruto). La diferencia es por el color: fibra de color variado, fibra blanco puro y fibra de alpaca tui (cría de aproximadamente dos años y primer corte). De los productores alpaqueros encuestados, el 60 por ciento vende fibra de alpaca Huacaya (alpaca adulta), fibra blanca y color, el 25 por ciento vende Huacaya blanco puro, y el 15 por ciento vende Huacaya Tui (cría de raza Huacaya).
3.2. Eslabón industrial- exportador
La industria transformadora de alpaca está muy concentrada. Hay tres fabrican825
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
tes en Arequipa y dos en Lima.
La gran industria textil, instalada en la ciudad de Arequipa por más de un siglo, ha logrado organizar importantes empresas, altamente especializadas en el procesamiento y exportación de productos derivados de la fibra de alpaca. Los principales grupos empresariales dedicados al procesamiento de la fibra de alpaca y su exportación, son:
• Grupo Michell: clasificación, lavandería, cardado y peinado, hilandería y tintorería. • Grupo Inca: clasificación, lavandería, cardado y peinado, hilatura, tintorería y confecciones. • PROSUR: clasificación, lavandería, cardado, peinado y confecciones. En Lima se encuentran las siguientes empresas:
• Grupo Mejía: clasificación, lavandería, peinado, hilatura y tintorería. • Grupo Sarfaty: clasificación, lavandería, cardado, peinado y confecciones.
A su vez, los propios industriales realizan funciones exportadoras, directamente a tiendas de destino según han manifestado algunas de ellas entrevistadas en Madrid.
3.3. Eslabón distribuidor en Madrid.
A continuación, se expone el análisis de las tiendas que venden prendas de fibra de alpaca.
En el otro extremo de la cadena de valor se encuentran las tiendas de venta de tejidos en España, y de forma específica en Madrid.
Se realizó una muestra de conveniencia en las tiendas que venden prendas de vestir de fibra de alpaca de la ciudad de Madrid, entre los meses de Noviembre, Diciembre y Enero de 2008, mediante un cuestionario con diez preguntas y sus respectivas alternativas. La muestra fue de veinte tiendas en las zonas comerciales de mayor capacidad adquisitiva (Goya, Serrano, Velázquez y el centro de la ciudad).
La tradición en el negocio de alpaca se mostró por el hecho de que las tiendas que venden ropa de fibra de alpaca en un 90 por ciento, llevan más de 10 años en este negocio.
Respecto a la tendencia del mercado y cómo ha evolucionado la demanda de ropa de alpaca en los últimos cinco años muestra que el 55 por ciento, indican que se mantiene la venta, el 30 por ciento, aumenta la venta y el 15 por ciento, indica que disminuye la venta de ropa de alpaca. Hay pues un estancamiento del mercado para la mayoría. 826
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
En cierta medida la dinámica de un mercado está relacionada con la innovación y la variedad de productos ofrecidos. Se obtuvo que el 45 por ciento vende abrigos, el 35 por ciento abrigos, jerséis y casacas, el 20 por ciento vende jerséis, ponchos, guantes y bufandas.
En cuanto al sistema de pago en las operaciones de compra-venta al mayorista el 70 por ciento, compra al contado, el 25 por ciento a plazos y el 5 por ciento al crédito.
Respecto al perfil demográfico del cliente, en un 80 por ciento, lo compran mayores de 36 años, el 15 por ciento, clientes de 26 a 35 años y el 5 por ciento, clientes de 20 a 25 años. Respecto a la variable de género, el cliente es netamente femenino. El 75 por ciento de los compradores de ropa de fibra de alpaca son mujeres.
El estrato económico en opinión de los comerciantes es el siguiente. el 85 por ciento de clientes son de clase media-alta y el 15 por ciento, clase alta, al considerarse un producto de cierto lujo.
En una primera apreciación, los tejidos de alpaca tienen competencia con otras fibras. Se considera que en un 65 por ciento se sustituyen con lana de ovino, el 30 por ciento, con prendas de algodón y el 5 por ciento, con sintéticos.
Los comerciantes se limitan a vender los productos adquiridos sin hacer modificación alguna y, en su opinión, el mercado actual se encuentra suficientemente abastecido y en cierta medida, saturado. Ello lleva a proponer estrategias de promoción que estimulen la demanda. Para ello, han de conocerse las motivaciones de los clientes identificando los principales atributos. El 65 por ciento indica que se compra por la calidad del producto, mientras que el 35% por el confort y color de las prendas de ropa de alpaca.
Sobre las estrategias de promoción que en opinión de los comerciantes deberían llevarse a cabo, el 70 por ciento pide publicidad, el 25 por ciento organizar ferias y el 5 porciento, desfile en pasarelas con prendas de vestir con fibra de alpaca. En los últimos años se ha celebrado en Madrid un desfile de moda “aymara” que promociona los tejidos de alpaca, patrocinado por varias instituciones, entre ellas la UPM. Respecto a la estacionalidad de la demanda de ropa de alpaca esta se concentra en el periodo de otoño-invierno.
3.4. Eslabón consumidor en Madrid
Éste el último eslabón del comercio internacional, centrado por motivos de conveniencia en el área de Madrid, y cuyos resultados, a titulo meramente orientativo, pueden servir de base a posteriores trabajos. 827
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
Se realizaron entrevistas personales a 45 consumidores entre octubre y diciembre de 2010, cara a cara, realizadas en las tiendas y pequeñas ferias de productos textiles y artesanías, en Madrid.
Las entrevistas muestran la escasa penetración de la alpaca en el vestuario español y el escaso conocimiento que se tiene del producto. Apenas un 22 por ciento de los entrevistados manifestaron conocer prendas de vestir de alpaca. De los compradores, un 53 por ciento lo hace en otoño y el resto en invierno, lo que esta dentro de lo esperado al considerarse una prenda de abrigo.
Los consumidores consideran que los productos alternativos sustitutivos de la alpaca son principalmente la lana de ovino (67 por ciento), y el algodón (33 por ciento).
Más de la mitad (55,5 por ciento) consideran que el precio de las prendas de alpaca es elevado y entre las cualidades más apreciadas se mencionan la finura (40 por ciento) acabado (31 por ciento) y suavidad (29 por ciento). Entre los compradores, un 57 por ciento considera que puede identificar la calidad del producto que adquiere y el 80 por ciento identifica la alpaca con Perú y un 20 por ciento con Bolivia.
Como puede apreciarse en el gráfico 7, lo más demandado son las bufandas (59 por ciento), seguidas de los abrigos (20 por ciento) y los jerseys (12 por ciento).
Finalmente, preguntados por algunos de los problemas que en su opinión tiene el mercado de alpaca, se identifican la falta de difusión (62 por ciento) y los precios elevados. Gráfico 7. Prendas de alpaca compradas con más frecuencia
Fuente: Elaboración propia
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La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
4. CONCLUSIONES
En este capítulo se exponen algunas características de la cadena de valor que pueden permitir dar un impulso al desarrollo rural de los productores alpaqueros.
El 65 por ciento de los productores alpaqueros son de un estrato socioeconómico pobre, ubicados en los diferentes departamentos del Perú, generalmente sobre los 3.800 msnm. Por esta razón es necesario mejorar la cadena de comercialización, para que el campesino productor de fibra de alpaca pueda vender su producto con un valor añadido de calidad y categoría, y que no venda su fibra sin clasificar, quedándose con ello con el valor añadido y aumentando su poder negociador.
Actualmente, el 7,2 por ciento la cría de alpacas se encuentra en manos de campesinos ricos, en campesinos de clase media el 28,3 por ciento y en manos de campesinos pobres el 64,4 por ciento. Por lo tanto el 65 por ciento de los productores alpaqueros se encuentran abandonados por las políticas de desarrollo agropecuario de parte del gobierno peruano.
Los alpaqueros pobres venden su fibra de alpaca por debajo de su justo valor, con animales de bajo valor genético, con calidad de fibra inferior a la deseada, con inexistencias de rangos de calidad uniformemente válidos para los diferentes compradores y con un creciente deterioro en su calidad de fibra.
Por estas condiciones se plantean en el trabajo de investigación algunas soluciones para el desarrollo rural de los alpaqueros alto andinos:
Como propuestas de Política Regional se pueden apuntar las responsabilidades de instituciones públicas, como el Ministerio de Agricultura – CONACS y/o los Gobiernos Regionales de los Departamentos que tienen producción de camélidos. Deberían promover una ordenanza regional que involucrase a las diversas instituciones en la formulación de un plan de trabajo multisectorial y, de esta manera, tomar en consideración los resultados obtenidos al evaluar el plan estratégico de desarrollo regional de la producción alpaquera en las diferentes zonas del Perú.
En cuanto a la organización de productores, teniendo en cuenta el contexto de globalización y la primicia del Tratado de Libre Comercio, las organizaciones de productores deben impulsar con criterios empresariales más que con fines reivindicativos, organizaciones por sectores alpaqueros a fin de mejorar las posibilidades de comercialización de productos derivados de la alpaca. Una vez organizados tienen acceso a buscar mejores servicios básicos como educación, asistencia técnica, crédito, información e infraestructura productiva. Asimismo, debería implementarse un programa de mejoramiento genético regional para los camélidos sudamericanos. 829
La cadena de valor de la fibra de alpaca entre Perú y España
Hay que hacer un esfuerzo para lograr la consolidación de la oferta organizada de la fibra categorizada. Este objetivo podría alcanzarse mediante la construcción e implementación de infraestructuras de acopio, usando recursos de los municipios distritales, y también, reorientando recursos de los programas sociales para las familias que oferten la fibra en forma organizada, evitando la intermediación.
Además, debe considerarse la posibilidad de abrir una línea de créditos blandos en Agro Banco y otras entidades de la banca comercial, para dirigirlos a la comercialización de la fibra y a la formación de capacidades de los recursos humanos locales.
Como actividades de especial interés se deben resaltar los programas de capacitación. Se deben impulsar los programas de capacitación y asistencia técnica para las comunidades campesinas, dirigidos a mejorar la calidad de presentación del producto y adiestrar a los dirigentes y líderes productores en técnicas de negociación.
Finalmente, y no de menor importancia, está el fomento del comercio exterior. Atención especial merecen las exportaciones donde puede conseguirse un valor añadido más elevado para el producto. Para ello es necesario realizar estudios de mercado sobre gustos y tendencias del consumidor, evolución de la cuota peruana y las estrategias seguidas por recientes países competidores, como Australia. Las acciones mencionadas sobre la moda aymara pueden ser una punta de lanza para penetrar en los mercados europeos, así como el establecimiento de tiendas especializadas en fibra de alpaca.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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