Cadeia de Ajuda_Bombril

Cadeia de Ajuda

Agenda Sessão I – Abertura A. Apresentando o Problema

Sessão IV – Operacionalizando I. Fases e suas conseqüências

B. Reflexão em Equipe

J. Aplicação Prática 3

Sessão II – Conceitos C. Definição D. Seqüência Típica de Acionamento E. Aplicação Prática 1 Sessão III – Planejando F.Estrutura para Apoio

G. Responsabilidades H. Aplicação Prática 2

Sessão V – Implementando e sustentando L. Guia Prático de Implementação M. Aplicação Prática 4 N. Conclusão

Objetivo do workshop 

Mostrar a importância da “Cadeia de Ajuda” no processo de estabilização produtiva.



Ajudar as empresas a planejar o seu modelo e como implementar de forma sistemática.

Sessão I (Abertura) A. Apresentando Problema (Fábrica de Chocolate) B. Reflexão em equipe

A. Fábrica de Chocolate

B. Reflexão em Equipe

Nos temos problemas ???

Sessão II (Conceitos) C. Definição D. Seqüência Típica de Acionamento E. Aplicação Prática 1

C. Definição “ É umapara rotinasecom a interação e envolvimento entre as pessoas resolver um problema quando ele surge, iniciando-se pelo operador da produção” “Envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de todas as áreas de apoio, com ferramentas e métodos padronizados, para eliminar as instabilidades do processo”

Exemplo Alcoa Problemas encontrados: 

Postura do operador: “Eu já fiz minha parte”.



Não estimulava o operador a resolver o problema.



Não promovia o comprometimento.





Não proporcionava um maior conhecimento do processo. Não gerava Melhoria Contínua. Fonte: Lean Summit 2008 - Alcoa

Exemplo Imagine o que seria se...

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

TODOS conhecessem a estratégia do negócio Desde o nível mais alto ... Do nível de grupo... Ao indivíduo no nível operacional Sabendo exatamente o que é necessário para atingir a estratégia

Liderança da Planta Coordenador de Produção Encarregado Team Leader

Membros do Time Fonte: Lean Summit 2008 - Alcoa

Modelo Mental • Tolerância “Zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”.

Modelo Mental

D. A Seqüência Típica

1. Detectar o problema na fonte • Normalmente são problemas de:  Qualidade. 

Falta de material.



Quebras ou setups de máquinas.



Segurança e ergonomia.



Absenteísmos e atrasos. A primeira intervenção é feita pelo operador e quanto mais capacitado e treinado ele for, mais rápido evitamos as complicações conseqüentes

2. Informação do problema •importante Depois que problema o é a um maneira comoocorre, sinalizamos isso. • Normalmente utilizamos um sinal luminoso ou sonoro, que é chamado de “Andon”. O sinal é dado antes que a produção realmente pare e nesse intervalo o operador e seu apoio devem agir

3. Apoio da Liderança • A assistência do Líder da área após o sinal deve ser de maneira automática. • Dentro do intervalo “Pitch” ou do “Takt”.

O operador e esse líder devem resolver o problema utilizando métodos bem definidos

4. Problema anotado • Anotamos os problemas no quadro acompanhamento da produção, quando:

de

O problema foi resolvido ou uma contenção foi feita para dar prosseguimento à produção (histórico). 

O problema não foi resolvido e a produção “parou”, mesmo com a atuação das áreas pertinentes (fonte de melhorias). 

Os documentos: A3, formulários com as tratativas dos “5 Por quês” e Gráficos de Ishikawa ao lado do quadro, são maneiras de dar um retorno aos funcionários e visitantes

5. Equipe Multi-Departamental • A intervenção do Grupo Multi-departamental dará uma tratativa mais adequada aos problemas remanescentes, com métodos científicos. • Esse Grupo Multi-departamental é formado por pessoas das áreas de apoio à produção: Qualidade, PCP, Engenharia, Manutenção, Suprimentos, Logística e outros. • Orientados pela gerência da área. Apenas os problemas mais difíceis que precisam de métodos estatísticos devem ser de responsabilidade do grupo

Teste da Sessão 1 Múltipla escolha, circule a alternativa correta:

1. A Cadeia de Ajuda é importante para:

3. A Seqüência Típica é:

AA. Estabilizar o processo produtivo.

A. Detectarproblema o problema, acionamento visual,doapoio da A liderança, anotado, envolvimento Grupo

B. Responder rapidamente as solicitações de requisição de compras. C. Determinar as diretrizes da empresa. D. Nenhuma das anteriores.

2. O Modelo Mental necessário para a Cadeia de ajuda é:

Multi-departamental. B. Detectar o problema, analisar a situação, retirar o produto para área de retrabalho para não parar a produção, e fazer um gráfico do mês. C. Anotar o problema, reunir grupo da engenharia, e criar pulmão para não parar a produção. D. Nenhuma das anteriores.

A. Tolerância máxima quanto aos defeitos.

4. O método simplificado para resolução dos

BB. Tolerância zero aos problemas e desperdícios.

problem as no “Chão de Fabrica” é: A. 6 Sigma.

C. Tolerância mínima quanto às quebras de equipamentos.

BB. 5 Por quês e gráfico de Ishikawa.

D. Nenhuma das anteriores.

C. Método de Taguchi. D. Nenhuma das anteriores.

E. Aplicação prática 1

Entendendo o Problema da Situação Atual 1. Qual é o método de detecção dos problemas? 2. Descreva o organograma e as responsabilidades dos vários níveis perante o surgimento de problemas. 3. Qual é a atitude dos níveis quando surge um problema? 4. Como são tratados os problemas ? 5. Como é feito para se evitar uma re-ocorrência?

Sessão III (Planejando a Função das Pessoas) F.Estrutura para Apoio G. Responsabilidades H. Aplicação Prática 2

F. Estrutura para Apoio

Em torno de 5:1

Organograma Funcional • Permitir as ações operacionais de planejamento e execução de todos os envolvidos.

Freqüência de Atuação no Gemba

G. Responsabilidades • Deixar claro o papel de cada nível. • Impedir a “ruptura” da corrente de atuação. • Todos os funcionários devem ser capacitados como “mini-cientistas”. “Atitudes padronizadas, organizadas e otimizadas que garantam o envolvimento das pessoas, seguindo uma seqüência que vai do operador até a direção”.

Responsabilidade do Funcionário • Seguir o seu trabalho padronizado. • Utilizar rapidamente o “5 Por quês” quando uma anormalidade surgir. • Acionar o Andon quando a anormalidade está prestes a parar a produção. • Chamar o Líder quando necessário.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade e métodos simplificados de resolução de problemas (“5 Por quês”)

Responsabilidades do Líder • Seguir o Trabalho Padronizado para a sua função. • Realizar reuniões diárias de 5 minutos, utilizar o quadro Kanri-ban e realizar as escalas. • Visualização das áreas através do Andon: 

Verde: analisando e planejando melhorias.



Amarelo: deslocar e interagir.



Vermelho: agir para tratamento da causa raiz.

• Analisar e interagir dentro do “pitch”. • Responsável pelo QAP e direcionar os problemas não solucionados definitivamente.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade, e métodos simplificados de resolução de problemas (“ Gráfico de Ishikawa e 5 Por quês”)

Exemplo dos 5 Por quês

Causa-Raiz (Técnica dos 5 por quês) POR QUE o computador não está funcionando?

Porque não está ligado à tomada. POR QUE não está ligado? Porque o cabo foi puxado para fora da tomada. POR QUE o cabo foi puxado para fora da tomada? Porque algo prendeu no cabo e o puxou. POR QUE as coisas prendem no cabo? Porque o cabo está no chão e fica no caminho. POR QUE o cabo está no chão e fica no caminho? Porque é muito longo. POR QUE o cabo é muito longo? Uh?... Não sei…

SOLUÇÃO: Ligue!!

SOLUÇÃO A: Diminua o comprimento do cabo. SOLUÇÃO B: Prenda com fita o cabo na parede. SOLUÇÃO C: Leve o computador para mais próximo da tomada.

Responsabilidades do Supervisor • Seguir o Trabalho Padronizado para a sua função. • Analisar o quadro Kanri-ban e viabilizar os treinamentos. • Visualização das áreas através do Andon. • Analisar e interagir dentro do “pitch”. • Resolver os problemas não solucionados do QAP. • Liderar os Kaizens. • Formar novos líderes. • Análise e planejamento das melhorias e recursos.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade, liderança e métodos simplificados de resolução de problemas. (“ Gráfico de Ishikawa, 5 Por quês e liderança em Círculo de Kaizen”)

Exemplo de Formulário para 5 Por quês

Responsabilidades do Gerente • Seguir o Trabalho Padronizado para a sua função. • Visualização das áreas através do Andon. • Auditar e resolver os problemas não solucionados. • Direcionar os Kaizens. • Formar novos Supervisores . • Liberação dos recursos e investimentos. • Planejamento geral.

Necessidade: ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade, liderança e métodos de resolução de problemas (“ Gráfico de Ishikawa, 5 Por quês, Círculo de Kaizen, A3 e outros métodos científicos”)

Exemplo de Ishikawa e Documento A3

Responsabilidades do Diretor • Seguir o Trabalho Padronizado para a sua função. • Visualização das áreas através do Andon. • Auditar as áreas. • Puxar os níveis abaixo. • Formar novos gerentes. • Prover os recursos e investimentos. • Planejamento estratégico (Hoshin).

Necessidade: Ser treinado e capacitado sob a matriz de versatilidade, métodos de resolução de problemas mais complexos e desdobramento das diretrizes (Hoshin)

Responsabilidades do Grupo • Visualização das áreas através do Andon. • Utilização do conhecimento específico da sua área na resolução dos problemas pendentes do QAP. • Coordenação e envolvimento de outras áreas suporte.

Necessidade: treinado capacitado sobtécnicos a matriz ede versatilidadeSer da sua área,econhecimentos específicos, e métodos científicos e complexos de resolução de problemas

Trabalho Padronizado

Fonte: Lean Summit 2008 - Parker


1. É necessário uma estrutura de a poio para:

3. A matriz de versatilidade é importante para:

A. Padronizarmos as ações das pessoas. B. Garantir que todos os níveis tenham possibilidade de ação.

A. Identificar deficiências de treinamento.

C. Possibilitar a multi-funcionalidade.

DD. Todas as anteriores.

2. Os níveis que devem estar no Gemba são: A. Operadores e líderes.

B. Motivar os operadores e líderes. C. Possibilitar a escala dos postos de trabalho.

D D. Todas as anteriores.

4. A importância para termos responsabilidades definidas é para: A. Dar serviço ao gerente.

B. Operadores, líderes, e supervisores.

B. Não ouvirmos que isso não é minha responsabilidade.

C. Operadores, líderes, supervisores, gerentes,

C C. Não quebrarmos a seqüenciamento da ajuda.

Cdiretores e áreas de apoio.



H. Aplicação Prática 2

Planejando a Função das Pessoas 6. Definir a melhor seqüência de acionamento. 7. Definir a estrutura necessária de apoio (organograma), tempo de dedicação, e a freqüência de cada nível. 8. Determinar as responsabilidades de cada nível da estrutura, e elaborar o Trabalho Padronizado de cada um deles (responsabilidades, funções, e freqüência).

Sessão IV (Operacionalizando) I. Fases da Cadeia e suas conseqüências J. Aplicação Prática 3

I. Fases da Cadeia e suas conseqüências

Grupo Multi-departamental

Chefe Gerente

1. Primeira Fase • Reunião Diária x Kanri-ban: 

O Líder realiza a conferência da presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho. 

Deve garantir que a produtividade seja mantida (perdas com absenteísmo).

Distribui os funcionários conforme a sua capacitação e necessidade de cada posto de trabalho (matriz de versatilidade). 

•Quem participa dela normalmente são os funcionários e seu Líder e podendo ter a participação do Supervisor: O funcionário escolhido de maneira correta possibilita que este tenha



condição de iniciar a Cadeia de Ajuda. Essa atuação adequada do funcionário reduz a multiplicação dos problemas.

• Durante a escala, também é feito os informes e cuidados com assuntos diversos.

Ferramenta Importante Quadro Kanri-ban

Quantidade Postos de Trabalho

de Pessoas

Componentes do Quadro Kanri-ban •

Postos de Trabalho:

A quantidade de postos necessários para cada área produtiva produzir dentro do Takt planejado. 



Os postos específicos necessitam de pessoas com melhor desempenho.

• Quantidade de Pessoas: 

Observa a qualificação mediante a classificação da matriz de versatilidade.



Identifica quem está ausente e a escala dos que estão presentes.

Através do Quadro os Líderes promovem os treinamentos determinados pela Matriz de Versatilidade, executam os Kaizens planejados pelo Supervisor, e emprestam mão-de-obra para áreas com problemas de absenteísmo

Postos de Trabalho FREIO TR 1

P R B

1 33

E I X O

CAB PINT

22

48

SDB006 DURR

11 10

COROA

S D B 0 0 5

FREIO

C2

GUINCHO

C1

TAMPA

PLATÔ

54

6

87

7

65

99

CAB EMBREAGE

TESTE

T/M&T/F

T/M

Quantidade de Pessoas

JOÃO DEPTO 8000

Ferramenta Importante Matriz de Versatilidade

A Matriz de Versati lidade é a maneira visu al de verificar ond e temos proble ma de mão-de-obra não qualificada e onde temos processos com deficiência Também é através dela que temo s a condição de form ar a multi-funci onalidade, fundamental para se iniciar a Cadeia de Ajuda

Quem atua na Primeira Fase


2. Segunda Fase • Após a distribuição, o trabalho deve começar rigorosamente dentro do horário. • Ao surgir qualquer anormalidade iniciamos a segundo fase: 

Da detecção do problema ao aviso pelo Andon, e seguido do envolvimento e da ação da liderança.

• O sistema deve ser capaz de avisar onde os problemas vão acontecer e quando: 

Existem maneiras de se identificar os desperdícios, ou antes que elesduas aconteçam ou depois.

O Jidoka, Pokayoke e Andon, são importantes para se detectar e identificar uma possível anormalidade no processo. 

Modelo Mental Imediato

Ferramenta Importante Andon

• Detectado a anormalidade, o Andon é acionado para chamar a liderança. • O Andon acionado (sinal amarelo aceso), informa-se aos diversos setores da fábrica sobre a anormalidade no processo cliente. • Tanto o funcionário quanto a liderança devem dentro do pitch, resolver e impedir a parada da linha.

Problemas que paralisam a área são anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produção (QAP)

Quem atua na Segunda Fase


3. Terceira Fase • Identificação e análise dos problemas através do QAP: Com freqüência horária o Líder deve analisar e resolver os problemas que se encontram sob a sua responsabilidade. 

Diariamente o Supervisor deve analisar e resolver aquilo que o Líder não conseguiu resolver. 

Durante o dia o Grupo Multi-departamental deve intervir e ajudar onde o Supervisor tem necessidades. 

Durante seu Gemba a direção confere se a sistemática da Cadeia deoAjuda está funcionando adequadamente, checando as ações da “Primeira”, “Segunda” e “Terceira” Fases

Ferramenta Importante – QAP

O que é um padrão? É importante o entendimento do conceito da “padronização” e o hábito de mantê-lo em todas as oportunidades

O TAKT é um padrão a ser seguido?

O padrão determinado pelo TAKT é a produção planejada

O que é um Problema?

Para a Cadeia de Ajuda o fato de não atingir a produção planejada é um problema

Intolerância aos problemas na produção - QAP Reagir quando o planejado não é alcançado

Produção planejada x real (Takt)

Outra Ferramenta de Apoio Kamishibai Determinamos a priorização dos problemas apontados pelo QAP e observações de todos os níveis da Cadeia de Ajuda

O Quadro Kamishibai pode ser utilizado como regularizador das auditorias da Direção e no auxílio à manutenção

Métodos de Resolução por Fase O problema detectado no Quadro de Acompanhamento da Produção deve ter a tratativa mais eficiente e rápida, e por isso devemos determinar qual é o método que será utilizado em cada fase

• O Líder e sua equipe devem resolver os problemas mais fáceis, utilizando métodos como os “5 Por quês”: Para cada problema anotado, preencher um formulário induzindo-se a perguntar os “por quês” até se chegar a causa raiz, tomar a contra-medida e colocar este formulário em um painel ao lado do Quadro. 

• Os Encarregados e Supervisores devem resolver aquilo que o Líder não resolveu um método completo, por exemplo o Gráfico de Ishikawa adotando com os 5 Por quês, oumais o PDCA.

• Quando houver a complexidade, o Grupo Multi-departamental poderá utilizar métodos estatísticos (6 sigma), pois tecnicamente terão mais facilidade e tempo para determinar ações corretivas.

Métodos de Resolução Para a máxima eficiência na solução de problemas aprenda a utilizar o método certo no tempo certo!

• 5 Porquês

• Solução de problemas básicos estruturados

100

• 7 ferramentas da Qualidade

s a m e l b o 50 r p e d %

• Métodos estatísticos

Fácil 20%

Médio 60%

Difícil 20%

Quem atua na Terceira Fase



1.Quem normalmente participa da primeira fase da Cadeia de ajuda:

3. São importantes para as Fases 1, 2 e 3:

A. Gerentes e supervisores.

A. Quadros de acompanhamento, de indicadores e de acidentes.

B. Alta direção e gerentes.

B. Planilha de atrasos e relatórios de pendências.

C. Funcionários da Engenharia e Qualidade.

CC. Quadro Kanri-ban, Andon e quadro de acompanhamento

D. Funcionários e líder de um setor. D

da produção. D. Nenhuma das anteriores.

2.A segunda fase normalmente ocorre quando:

4. O Grupo Multi-departamental deve atuar quando:

A. O supervisor aparece no Gemba.

A. Os funcionários e seus líderes não querem resolver um problema.

B. Acontece alguma anormalidade e o Andon é B acionado.

C. Os gerentes estão fazendo auditorias. D. Nenhuma das anteriores.

B. Os supervisores e gerentes precisam preparar uma apresentação.

CC. A liderança de um setor não consegue resolver um problema que exige conhecimentos específicos. D. Nenhuma das anteriores.

61

J. Aplicação Prática 3 Operacionalizando 9. Planejar as fases da Cadeia de Ajuda. 10.Implementar o Quadro Kanri-ban e a Matriz de Versatilidade para controlar a multi-funcionalidade. 11.Planejar as Reuniões Diárias da liderança (Primeira Fase). 12.Determinar qual o tipo de sistema de aviso (Andon) será utilizado (Segunda Fase). 13.Definir e sistematizar a utilização de problemas (Terceira Fase). dos métodos de resolução 14. Implementar o Quadro QAP e criar os procedimentos. 15.Implementar o Quadro Kamishibai e criar os procedimentos.

Sessão V (Implementando e Sustentando)

L. Guia Prático de Implementação M. Aplicação Prática 4 N. Conclusão

Principais Indicadores

1 º Segurança 2º Qualidade 3º Produtividade

L. Guia Prático de Implementação

Entendendo a Situação Atual 1. Qual é o método de detecção dos problemas? 2. Descreva o organograma e as responsabilidades dos vários níveis perante o surgimento de problemas. 3. Qual é a atitude dos níveis quando surge um problema? 4. Como são tratados os problemas ? 5. Como é feito para se evitar uma re-ocorrência?


Determinando a Situação Futura 6. Definir a melhor seqüência de acionamento. 7. Definir a estrutura necessária de apoio (organograma), tempo de dedicação, e a freqüência de cada nível. 8. Determinar as responsabilidades de cada nível da estrutura, e elaborar o Trabalho Padronizado de cada um deles (responsabilidades, funções, e freqüência). 9. Planejar as fases da Cadeia de Ajuda. 10.Implementar o Quadro Kanri-ban e a Matriz de Ver satilidade para controlar a multi-funcionalidade.


Determinando a Situação Futura (continuação) 11. Planejar as Reuniões Diárias da liderança (Primeira Fase). 12. Determinar qual o tipo de sistema de aviso (Andon) será utilizado (Segunda Fase). 13. Definir e sistematizar a utilização dos métodos de resolução de problemas (Terceira Fase). 14. Implementar o Quadro QAP e criar os procedimentos. 15. Implementar o Quadro Kamishibai e criar procedimentos.

M. Aplicação Prática 4

Projetando 16.Determinar sistemática de medição e acompanhamento. 17.Elaborar um plano de ação para implemen tação da Cadeia de Ajuda.

N. Conclusão (Melhoria Contínua)

Casa da BOMBRIL

Mensagem Final

“A capacitação técnica adequada para cada nível do organograma é um importante fator para agilizar a “Cadeia de Ajuda”

“É tambémpois umnão fatorpodemos de respeito aossem funcionários, exigir dar condições de trabalho”

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