Livro Proprietário-gestão Da Cadeia de Suprimentos

Gestão da Cadeia de Suprimentos

2014

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Gestão da Cadeia de Suprimentos Capítulo 1: Logística Empresarial e Competitividade ..................................................... 7 Objetivos da sua aprendizagem......................................... 7 Você se lembra?....................................................................... 7 1.1 Evolução da logística empresarial......................................... 8 1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística . ........ 12 1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e Supply Chain Management?.................................................................... 18 1.4 Missão da logística................................................................................ 24 1.5 Atividades da logística............................................................................. 25 1.6 Logística reversa......................................................................................... 27 Atividades............................................................................................................. 28 Reflexão................................................................................................................... 29 Leitura Recomendada................................................................................................ 30 Referências . ............................................................................................................... 30 No próximo capítulo..................................................................................................... 33 Capítulo 2: Nível de Serviço e Estratégia Logística ................................................. 35 Objetivos da sua aprendizagem...................................................................................... 35 Você se lembra?............................................................................................................... 35 2.1 Medindo o desempenho logístico............................................................................ 36 2.2 Métodos de Previsão de Demanda........................................................................... 44 2.3 Estratégia logística e política de produção............................................................. 47 Atividades..................................................................................................................... 58 Reflexão..................................................................................................................... 59 Leitura Recomendada.............................................................................................. 59 Referências .......................................................................................................... 60 No próximo capítulo......................................................................................... 63 Capítulo 3: Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos.......... 65 Objetivos da sua aprendizagem................................................................. 65 Você se lembra?..................................................................................... 65 3.1 Informação e cadeia de suprimentos.......................................... 66 3.2 Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação........... 68 3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação.... 69

3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem....................................... 72 3.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM........................................................... 73 3.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes................................................................ 75 3.7 Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas....................... 76 Atividades........................................................................................................................ 80 Reflexão........................................................................................................................... 80 Leitura Recomendada...................................................................................................... 81 Referências....................................................................................................................... 81 No próximo capítulo........................................................................................................ 84 Capítulo 4: Armazenagem e Distribuição Física . ....................................................... 85 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 85 Você se lembra?............................................................................................................... 85 4.1 Estoques e cadeia de suprimentos............................................................................. 86 4.2 Operações de armazenagem.................................................................................... 100 4.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos......................................................... 105 4.4 Estratégias básicas de distribuição.......................................................................... 106 Atividades...................................................................................................................... 109 Reflexão..........................................................................................................................111 Leitura Recomendada.....................................................................................................111 Referências . .................................................................................................................. 112 No próximo capítulo...................................................................................................... 116 Capítulo 5: Operações de Transporte......................................................................... 117 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 117 Você se lembra?............................................................................................................. 117 5.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos........................................... 118 5.2 Modais de transporte............................................................................................... 119 5.3 Comparando os modais........................................................................................... 128 5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado?.......................................... 131 5.5 Gestão da relação com a transportadora................................................................. 132 5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos............................................................... 132 5.7 Unitização de carga: paletes e contêineres.............................................................. 134 Atividades...................................................................................................................... 136 Reflexão......................................................................................................................... 137 Leitura Recomendada.................................................................................................... 138 Referências . .................................................................................................................. 138

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Prezados(as) alunos(as) Vivemos hoje em um novo ambiente concorrencial, onde ganhos de eficiência precisam ser conquistados em todas as operações, inclusive nas relações com fornecedores e distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon revolucionaram seus negócios pelo modo com que gerenciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, a emergência no comércio internacional de países como China, Índia e Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente. Saber avaliar e tomar decisões estratégicas sobre distribuição e localização é um dos importantes papéis do gestor comercial. Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitações, o conteúdo da disciplina é organizado do seguinte modo: Capítulo 1 – Entenderemos o conceito de logística e cadeia de suprimentos. Capítulo 2 – O conceito de nível de serviço será explorado de forma a avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logísticas. Capítulo 3 – Vamos analisar o impacto das tecnologias de informação na cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva. Capítulo 4 – Abordaremos armazenagem e distribuição. Capítulo 5 – São comparados os modais de transporte e explicadas as funções múltiplas da embalagem. Bons estudos!

Logística Empresarial e Competitividade

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CCC

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Neste nosso primeiro capítulo, serão abordados temas básicos da logística. Iniciaremos com uma breve evolução histórica da logística, das origens até o conceito atual de Supply Chain Management. Também falaremos sobre a logística como vantagem competitiva; a missão da logística; as atividades da logística e finalizaremos discutindo o conceito de Logística Reversa.

Objetivos da sua aprendizagem

Após esse capítulo você deverá ser capaz de: retratar a evolução da logística empresarial; destacar a importância estratégica da Logística como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de processos de negócios, a base para o entendimento da logística e da gestão da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferença entre Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as atividades primárias e secundárias da logística;

Você se lembra?

Você se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a importância da Logística nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma forma de vantagem competitiva para as empresas? Bons estudos!


1.1 Evolução da logística empresarial

Proibida a reprodução – © UniSEB

Esse retratamento histórico da logística é muito importante. No entanto, em nosso curso iremos limitar nossa análise no campo empresarial. Conexão: Assim, descreveremos a evolução A evolução histórica da área de logística é muito interessante e curiosa. Ao de acontecimentos recentes que longo da história observamos diversas contribuicontribuíram para a consolidações que trataram de questões logísticas: A construção das estradas romanas, feitos de guerra como ção do conceito moderno de os de Alexandre, O Grande, entre outras. São exemplos logística. clássicos de pessoas ou civilizações que utilizaram a logística como uma vantagem poderosa na ampliação de suas A evolução do conceito fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos de logística pode ser comprehistóricos, acesse o site abaixo, especificamente na seção história e curiosidades em logística: endida segundo a classificação O autor descreve a evolução da logística através de cinco fases distintas: Fase I: O elo perdido (período anterior a 1900); Fase II: Do início da década de 1920 até a década de 1950; Fase III: Década de 1950 até início dos anos 60; Fase IV: Anos 60 até o final da década de 1970; Fase V: Década de 1980 até o início dos anos 90.

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Fase I A maior contribuição dessa fase é o surgimento do termo logística, já que a formulação de um conceito estruturado ainda não estava muito claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logística à necessidade de transporte e de movimentação de produtos. A origem do cognato logística é incerta. Para alguns pesquisadores vem do vocábulo francês loger que surgiu de aplicações militares, significando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem é em relação ao termo logistique, que seria um título dado a um oficial do exército francês de Napoleão, ou seja, associado também à área militar. Uma terceira origem, também comentada seria a publicação, em 1844 de um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os custos de transportes aquáticos e terrestres.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

EAD-14-Gestão da Cadeia de Suprimentos – © UniSEB

Fase II Um marco representativo dessa fase, levando-se em consideração a evolução do pensamento administrativo, foi a Produção em Massa, destacando Taylor através da intensificação da produção e Ford, pela contribuição na introdução do conceito da linha de montagem. A logística esteve latente nesse período, sendo que as empresas tratavam o tema como uma atividade desconexa da organização. A logística estava vinculada à gestão de transportes associada às análises econômicas. Esta mantém seu vínculo com a gestão de transportes, mas ganha outra dimensão dentro do conceito de distribuição física, associada à função de marketing já que a atividade de venda passa a assumir também a entrega. Os períodos de guerra durante essa fase contribuíram enormemente para o desenvolvimento dos conceitos de movimentação e manuseio, gestão de fluxos, uma vez que a preocupação com custo era quase inexistente e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvimento significativo nas operações de transporte, a evolução da logística foi muito aquém devido à falta de apoio relativo ao desenvolvimento e aplicação de ferramentas computacionais e de técnicas quantitativas no auxílio às atividades logísticas; e a falta de preocupação dos custos logísticos no lucro total das organizações. Com o enfraquecimento dos princípios da produção em massa, a logística passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuição efetiva no lucro das empresas. Fase III Essa fase é marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI), que impulsionou o uso de técnicas de pesquisa operacional, aliadas à experiência militar, sendo viável então com o desenvolvimento computacional. A escassez de recursos no pós-guerra e a necessidade de reconstrução, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrônica aplicada à tecnologia de processo, contribuíram para a formação de um ambiente favorável ao desenvolvimento da logística integrada. Nesse período, a abordagem de custo total começa a ganhar importância, fortalecendo ainda mais o conceito de logística integrada. O desenvolvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da informática contribuiu de forma significativa à formação do conceito de logística integrada. 9


Conexão: A atribuição da logística como um sistema é extremamente importante, já que a logística se baseia numa perspectiva multidisciplinar dentro de toda organização. Seus processos influenciam e são influenciados por várias áreas funcionais da empresa: Marketing e vendas; Financeiro; Produção; Manutenção. Custos, entre outras. Esse assunto será melhor discutido quando tratarmos da questão da revisão do conceito de processos de negócios.


Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendimento dos complexos relacionamentos internos à organização, englobando as atividades logísticas. Com a evolução da visão sistêmica, a logística integrada identificou a necessidade de um comprometimento entre as práticas tradicionais. Apesar da evolução do conceito de logística, ainda era predominante uma visão funcional das organizações.

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Fase IV Nesse período ocorrem mudanças fundamentais no ambiente produtivo. O Marketing passa a exercer grande pressão sobre a produção (manufatura) que ganha importância estratégica, através da integração de processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrência externa. Com a evolução da Tecnologia de Informação e a destacada importância da integração, surgem sistemas como o MRP (Material Requirements Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Planning), que se constituíam como ferramentas de integração, contribuindo também para a redução de custos. Surge também o conceito de Just in Time (JIT) como filosofia administrativa. Apesar de a logística estar bem conceituada teoricamente no início da década de 1970, enfrentava resistências quanto a aspectos culturais, visão da alta gerência com enfoque de medidas funcionais, entre outros. Nesse período, a logística enfrentou desafios também relativos à questão energética (melhorar produtividade em função do consumo energético) e a questões ambientais. Mudanças no cenário econômico influenciavam enormemente o desenvolvimento da logística. Em razão da falta de suprimentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir a demanda para manter suprimentos (política de especulação), fomentando assim o desenvolvimento dos conceitos de administração de materiais.


Fase V Nesse período, a logística tem a sua maior contribuição na inclusão desta no processo de planejamento estratégico das organizações. A logística passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competitiva (LAMBERT; STOCK, 1992). A logística passa a assumir uma função de integração e coordenação de atividades de diferentes áreas (visão de processos de negócios) e até de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimentos (FARRIS, 1997). A Logística incorpora um conceito de logística integrada através da participação cada vez maior da área acadêmica, conjunta a associações como o CLM, que congregam discussões e contribuições vindas de práticas de mercado. Nesse período, a integração dos processos por meio da Tecnologia da Informação (TI), constituiu pilar fundamental para a sustentação e consolidação da logística. Outra abordagem sobre a evolução da logística é proposta por Wood Júnior e Zuffo (1998), explícita através do quadro 1.1, a seguir. Fases

Perspectiva dominante

Focos Gestão de estoques;

Fase zero

Administração de materiais

Gestão de compras;


Movimentação de materiais; Primeira fase

Administração de materiais + distribuição

Segunda fase

Logística Integrada

Terceira fase

Supply Chain management (SCM)

Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição

Quarta fase

SCM + ECR

Amplo uso de alianças estratégicas, co-markership, subcontratação e canais alternativos de distribuição

Otimização do sistema de transporte Visão sistêmica da empresa; Integração por Sistemas de Informação;

Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística

Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retratam com muita clareza a evolução da logística. Nesse sentido merecem destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001), entre outros. 11


A lição que podemos tirar desse continuum evolutivo é que a logística passou de uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integração vertical dentro da própria área funcional, posteriormente passando a ser integrada com outras funções da empresa (coordenação horizontal). — A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais estratégica através da coordenação entre os diferentes agentes que compõem a cadeia produtiva, numa perspectiva denominada então “Supply Chain Management (SCM).”

1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística Atente para a definição simples de uma organização qualquer:


“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.

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Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema unificado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa abordagem permite que os administradores visualizem a organização como um todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos. Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”. A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo o desempenho da organização. Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, para poder manter o máximo nível de eficiência e baixos custos. Os gerentes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma


A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processamento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

Marketing

Produto

Promoção

Preço

Logística

Praça (Serviço ao cliente) Estoques

Transportes

Compras

Armazenagem Processamento de pedidos

Figura 2 – Relação entre marketing e Logística Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística é entender o conceito de processos de negócios. Tomemos as seguintes definições sobre processos: “Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo” Proibida a reprodução – © UniSEB

“Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”

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“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor para os seus clientes” “Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa”


O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque como uma abordagem revolucionária (se focarmos a reengenharia, por exemplo) responsável pela quebra do paradigma de organizações arranjadas burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desempenho insatisfatório para o novo ambiente competitivo em questão. O cenário competitivo exigia cada vez mais organizações flexíveis, que se ajustassem rapidamente às necessidades dos clientes. Era necessário agora enxergar as ineficiências dessas estruturas organizacionais. A solução encontrada fora a representação de uma organização ou estrutura organizacional por meio de processos. Tais processos seriam uma ordenação ou sequenciamento de atividades, às vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou departamento, e com destino no consumidor final. Desse modo, esses processos seriam representados por relacionamentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia (chain) de valor, com foco sempre no cliente final. A lógica da abordagem de processos é compreender que tais processos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam valor aos olhos dos clientes (essas responsáveis pelo real retorno financeiro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no sentido de eliminar as atividades que não agregam valor. A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas funcionais compondo os processos de negócios. Processos / Áreas funcionais Processo 1


Processo 2 Processo 3 Processo 4 Adm. de vendas

Crédito

Expedição Cobrança

Serviços Contabilidade ao cliente

Figura 3 – Processos versus Funções Fonte: Proposta pelo autor 15


Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos de processos de negócios. A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente importantes:

Pedido

Atendimento de pedido

Pagamento

Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito

Desenvolvimento de produtos

Lançamento

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação

Entrega

Serviço ao cliente

Fora de uso

Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto Aquisição

Manufatura

Logística

Seviços ao cliente/Vendas

Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa


Fonte: Carpinetti (2002)

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A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos processos de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da gestão pela qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser observado na figura 5 a seguir.

Processos de suporte e gerenciamento

Processos operacionais


Compreender as necessidades dos clientes

Desenvolver missão e estratégia

Desenvolver produtos e serviços

Fazer marketing e vender

Produzir e distribuir para a indústria de manufatura Produzir e distribuir para empresas de serviços

Faturar e prestar assistência

Desenvolver e gerenciar recursos humanos Gerenciar informações Gerenciar recursos físicos e financeiros Executar programas de gestão ambiental Gerenciar relações externas Gerenciar melhorias e mudanças

Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ


Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)

Uma organização pode ser encarada como um grande processo principal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores interligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma os insumos em bens e serviços. Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infraestruturais, informacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc. Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são marketing e desenvolvimento de produtos. No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produtos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distribuição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio: finanças e RH. Bowersox e Closs (2001), também apresentam uma definição de logística baseado na visão de integração de três processos básicos: suprimentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo “Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.

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1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e Supply Chain Management? Conexão: Para conhecer um pouco mais sobre o CSCMP, visite a página da organização. Lá você encontrará um vasto material, como por exemplo Estudos de Caso, Glossário de Termos, etc. Acesse: http://cscmp.org

Inúmeros pesquisadores do campo da Logística têm se preocupado em esclarecer diferenças ou similaridades entre os termos Logística Integrada e Supply Chain Management (SCM). Muitos conceitos a respeito de cada termo se sobrepõem, tornando difícil traçar fronteiras a respeito de uma definição específica de cada terminologia. O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP), nova nomenclatura para o então Council of Logistics Management (CLM), definiu o termo “logística” em 1986 como: “É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos Clientes”

A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluindo o conceito de Supply Chain Management:


“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos Clientes”

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Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Logística Inbound), Logística Interna (Produção), e Logística de Distri1

http://cscmp.org/


buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:

Figura 6 – Logística Integrada e SCM Fonte: Pires (2004).

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:


“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa”

Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística. É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade acadêmica na área de logística. Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires (2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística, mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Produção. Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de uma integração, a nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia. Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir. 19


SCM – nível estratégico Estratégia

Supr.

Prod.

Estratégia

Dist.

Supr.

Prod.

Estratégia

Dist.

Supr.

Prod.

Dist.

LI – nível operacional

Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment Fonte: Autor desconhecido.

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de negócios que formam a SCM. Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa, ou seja, uma visão estratégica e estendida, integrando não somente funções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como pode ser observado na figura 8, a seguir. Fluxo de informações

Manufatura

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Processos de negócios da gestão da cadeia de suprimentos


Fornecedor Fornecedor 2º nível 1º nível

Compras

Marketing

Produção

Distribuidor

Consumidor final

Fluxo de produtos Finanças Logística P&D Gestão do relacionamento com o consumidor Gestão dos serviços ao consumidor Gestão da demanda Preenchimento do pedido Gestão do fluxo de manufatura Gestão do relacionamento com os fornecedores Desenvolvimento e comercialização de produtos Gestão de retornos

Figura 8 – Processos de Negócios da SCM Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).



Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos com base em Processos de Negócios-Chave. Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível. Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão de uma Cadeia de Suprimentos: • empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade a um baixo preço; • competição doméstica e internacional acirrada; • o entendimento de que a maximização de desempenho de um elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor desempenho; • grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e clientes (aumento de competitividade); • processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais; • mudança de foco: produção em massa para customizada; • aumento de dependência de materiais comprados e ou processados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redução do número de fornecedores; • terceirização; • grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos; • necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global Sourcing); • maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessidade de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações em tempo real; • pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente; 21


Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) é a constatação de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas. A próxima seção trata da vinculação da logística como uma fonte de vantagem competitiva.


1.3.1 Exemplo de cadeia de suprimentos: plásticos

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Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na figura 9 para o caso de produtos plásticos. Embora existam alguns produtos plásticos vindos de biomassa, a maioria ainda é derivada do petróleo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plásticas de um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo significa um esforço considerável em termos técnicos e financeiros. Depois de extraído, o petróleo é levado por dutos e/ou navios para refinarias, onde o material é decomposto em frações como gasolina, diesel ou nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de plásticos. Do nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construção de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira geração são ligados uns a outros, formando grandes cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e o polipropileno são exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de polimerização. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem possui uma posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as resinas são vendidas aos fabricantes de produtos plásticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, esses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas). Por fim, o produto está disponível para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos não termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser disposto de alguma forma, como em um aterro sanitário. Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o produto plástico final na mão do consumidor, porém mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, há um fluxo de informa-


ções: a quantidade de produtos que está sendo vendida em uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda, todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do consumidor: renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomerados populacionais, frequência de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos é justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível à empresa. (p. 29). Além do fluxo das informações, é importante observar a movimentação de recursos financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo produto é porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos financeiros são repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor criado pelos componentes dessa cadeia. Petrolífera Refinadora de Petróleo Petroquímica de Primeira Geração Petroquímica de Segunda Geração Informação

Indústria de Produtos Plásticos

$

Atacadista


Varejista

Consumidor Final

Depósito de Lixo

Figura 9 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.

Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples como um copo ou pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com 23


essa visão, é fácil perceber como os elos da cadeia são interdependentes para serem competitivos. Não basta, por exemplo, uma indústria ser muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina que recebe é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo passar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. Não é por acaso que estão aumentando as pesquisas em plásticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de açúcar ou de milho.

1.4 Missão da logística Disponibilizar o

No mínimo custo

No tempo certo

Determinando: • O que, quando e onde produzir/adquirir • O que, quanto e onde armazenar; • Quando e como produzir/transportar etc.

Produto certo

Na quantidade certa

No lugar certo Figura 10 – Missão da Logística


Fonte: Marins (2008).

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— Que outras perspectivas de análise poderiam ser colocadas na figura? — Você acha importante incluir a responsabilidade ambiental da empresa nos processos logísticos? Você prefere pagar mais barato por um produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto altamente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plástico não reciclável? — Fica aqui um exercício para você. Formule uma nova missão para a logística colocando todos os aspectos que acharem importantes. A seguir faça uma pesquisa na internet com empresas de logística, ou que recorrem às atividades logísticas e comente as missões das mesmas.


A missão da Logística é:

1.5 Atividades da logística


Esta seção tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que perfazem as operações logísticas. Ballou (2001) classifica as atividades logísticas em atividades chave e de apoio. Essas atividades são separadas porque, algumas delas, ocorrerão em todo o canal logístico, enquanto outras ocorrerão em alguns tipos de empresas, em particular. As atividades-chave têm maior contribuição no custo logístico total e são essenciais ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).

Figura 11 – Atividades chave da Logística Fonte: Adaptado – Ballou (2001)

As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas não estão necessariamente presentes em todas as empresas. As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2) são apresentadas a seguir: 25


Tabela 1 – Atividades-Chave Atividade chave

Sub-atividades relacionadas Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados Previsão de Vendas a curto prazo

Gestão de estoques

Combinação de Produtos no Estoque Nº, tamanho e local Estratégias de JIT, de empurrar e de puxar Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda

Gestão do Fluxo de Informações e Processamento do Pedido

Métodos de transmissão de informações de pedidos Regras de pedidos Determinar as necessidades e desejos dos clientes para serviços logísticos Estabelecer o nível de serviço a clientes

Padrões de serviço ao cliente

Seleção do modal e do serviço Consolidação de fretes Roteiro do transporte Programação de veículos

Gestão de Transportes

Seleção de equipamentos Processamento de reclamações Auditoria de tarifas Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).

Tabela 2 – Atividades Suporte Atividade-suporte

Sub-atividades relacionadas Determinação do espaço

Gestão de armazenagem

Disposição do estoque e desenho das docas Configuração do armazém


Localização

26

Seleção de equipamentos Manuseio

Reposição de equipamentos Procedimentos de coleta de pedidos Alocação e recuperação de materiais


Seleção de fontes Compras

O momento da compra Quantidade de compra Projeto para manuseio

Gestão de Transportes

Projeto para estocagem Projeto para proteção contra perdas e danos

Manutenção da Informação

Coleta, arquivamento e manipulação de informação Análise de dados Procedimentos de controle

Cooperar com a produção para

Especificar quantidades agregadas Seqüência e tempo do volume de produção Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)

A classificação proposta acima não é rígida e nem imutável. Com certeza, ao longo da literatura, você encontrará diferentes classificações, sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).


1.6 Logística reversa

Stock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Já Leite (2003) define como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos: (a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDRPC), relativo às diferentes formas de processamento e de comercialização dos produtos de pós-consumo (após serem consumidos ou terminarem suas vidas úteis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária, como por exemplo o ‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’ e (b) canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados, por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques 27


excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam à cadeia de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negócios por meio de uma diversidade de formas de comercialização e de processamentos, sendo este último tipo o de maior interesse no estudo do comércio eletrônico. Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de fluxos reversos: • categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as devoluções por erros de expedição, e retornos de produtos em consignação ou devido à baixa rotação do estoque ou defasagem devido à moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses últimos existem quando definidos em contratos comerciais); • categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as devoluções de produtos defeituosos, danificados ou com o prazo de validade expirado e; • categoria de devoluções por substituição de componentes – incluem devoluções para manutenções e consertos.

Atividades 01. Qual a relação da logística e a cadeia de suprimentos?


02. P or que o tema da gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando cada vez mais relevância?

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03. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator diferencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.

04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades possam ser de caráter operacional.


Reflexão

Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por essa forma? Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planejamento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado, exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de cliente e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de processos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer o cliente terá condições de ascender ao domínio do mercado.

29


As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Tendendo isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de cadeia de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais importantes como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão estratégica? Pondere sobre o assunto.

Leitura Recomendada

Como a logística pode contribuir para o desenvolvimento sustentável do nosso planeta? O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questão se tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as destacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza. Desta forma surge uma Logística Reversa baseada nos conceitos da Logística Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto, logo após a venda. Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito logo após o processo produtivo. Para saber mais sobre logística reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logísticos da Universidade Federal de Santa Catarina:


Referências

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No próximo capítulo

No próximo capítulo, apresentaremos o conceito de nível de serviço como referência-chave para avaliar o desempenho das atividades logísticas e sua competitividade. Também vamos explorar métodos de previsão de demanda e estratégias e políticas operacionais para a cadeia de suprimentos.

33



Minhas anotações:

34

Nível de Serviço e Estratégia Logística

Cap

ít u

lo

2

No capítulo anterior, entendemos a importância de se pensar a concorrência não só entre empresas isoladas, mas tomando integralmente a cadeia de suprimentos e as atividades de logística empresarial. Contudo, como podemos medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com essa preocupação, vamos discutir aqui o nível de serviço, confrontando-o com seus benefícios e custos associados. Também entenderemos as estratégias e políticas operacionais básicas para a cadeia de suprimentos.


• Avaliar as diferentes perspectivas de medição de desempenho logístico. • Entender a importância do nível de serviço logístico como fator gerador de vantagem competitiva. • Julgar a relação entre nível de serviço e rentabilidade. • Conhecer os tipos de métodos de previsão de demanda. • Entender estratégias básicas de posicionamento e produção.

Você se lembra?

Você se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou até mesmo em alguma loja física) e o produto ter demorado a chegar ou ter chegado danificado e/ou errado? Bons estudos!


2.1 Medindo o desempenho logístico

A medição de desempenho logístico pode assumir diferentes perspectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et al., 1989):


1. Custos; 2. Serviço ao cliente; 3. Produtividade; 4. Gestão de ativos; 5. Qualidade;e 6. Benchmarking.

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As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas internas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de desempenho. O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específicos é o reflexo mais direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essência do processo orçamentário logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensuradas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais comuns, destacam-se: análise do custo total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra direta, comparação do valor real com o valor orçado, análise da tendência dos custos, e rentabilidade direta ao produto. A produtividade é outra medida de desempenho organizacional. É uma relação (taxa ou índice) entre o resultado (serviços ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas por funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por representantes de vendas, comparação com padrões históricos. programas de metas, índice de produtividade, entre outros. A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimentos em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para gestão de ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotação de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de suprimento, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, retorno do investimento, entre outras. As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas aos processos, são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas típicas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, entre outras. O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa é necessário para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter ideias inovadoras de outros setores. A perspectiva do Serviço ao Logístico vem se consolidando nos últimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalhadamente.


2.1.1 A perspectiva do nível de serviço logístico

Como abordado no capítulo introdutório existe uma relação fundamental entre marketing e logística (figura 1), através de um ponto de conexão, o nível de serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processamento de pedidos influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado ao cliente em condições de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

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Marketing

Produto

Promoção

Preço

Logística

Praça (Serviço ao cliente) Estoques

Transportes

Compras

Armazenagem Processamento de pedidos

Figura 1 – Relação entre marketing e Logística


Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

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A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões relativas à praça, além de apoiar tomada de decisões relativas a produtos e a promoções. Muitas vezes, as atividades de distribuição são vistas como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros pontos de estoque, como depósito de mercadorias. Com o intuito de alcançar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos da logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. Nesse sentido uma interação eficaz entre marketing e logística exige o desenvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003). A interação da logística e do marketing irá contribuir para que os relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nível tal de satisfação que os tornem fiéis, a ponto de deixar de considerar as ofertas de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002). O serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte da concorrência (LAMBERT,1993). Manter-se competitivo pressupõe responder questões acerca da importância e consistência do serviço ao cliente, e em relação à percepção desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-



mento em relação aos concorrentes e o nível de serviço mais adequado a realidade do cliente segmentado. O serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui então importante papel na definição da estratégia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciada. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa. Ele é o fator chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido. O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocação, transmissão, processamento do pedido, separação e embalamento [no armazém, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamento) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente receba o seu pedido. Essas etapas são fundamentais para estabelecer e controlar o nível de serviço logístico (CHRISTOPHER, 2002). Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcendem o domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes em razão dos impactos que produz nos custos e no nível de serviço Nas duas pontas do transporte (origem e destino) as interações com o ambiente externo requerem uma atenção especial nos aspectos de atrasos de viagem, oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, tudo isso afeta a satisfação dos clientes (NOVAES, 1994). Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um ponto B. Nesse conceito não aparecem, de forma explícita, outros fatores condicionantes além da exigência pura e simples de deslocar especialmente o carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extraviada, devendo ser entregue em perfeitas condições no ponto de destino. Com esse requisito adicional já se tem uma certa medida da qualidade do serviço, o que é, sem dúvida, um avanço em relação à condição inicial. Dessa forma, pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte é o deslocamento de bens de um ponto da rede logística, respeitando as restrições de integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994). 39


O serviço ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da disponibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a entrega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Estoques, transporte, instalações e fluxos de informação estão sempre envolvidos em todos os processos logísticos (figura 2).

Pedidos Cliente

Fornecedor

Entregas

Pagamentos

Figura 2 – Processos envolvidos no ciclo do pedido

Fonte: Taylor (2005)


Percebe-se dessa maneira que o serviço ao cliente depende de todas as etapas que compõem o ciclo do pedido, como pode ser observado na figura 3 a seguir:

40

Figura 3 – Atividades chave em relação ao Serviço Logístico

Fonte: Ballou (2001)


Os elementos que formam o atendimento ao cliente são muitos e variados, então, com o propósito de manter a simplicidade, eles são muitas vezes classificados em três categorias (HARRISON e VAN HOEK, 2003): • Elementos de pré-transação; • Elementos da transação; • Elementos da pós-transação. Elementos de pré-transação do atendimento ao cliente São os determinados antes de uma transação (venda). Eles resultam de um planejamento realizado para garantir que as transações subsequentes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. São exemplos de elementos de pré-transação. (HARRISON e VAN HOEK, 2003): Política escrita de atendimento ao cliente • Existe uma? • Ela é comunicada à equipe interna? • Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada? • Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho? Acessibilidade • Quão fácil é para os clientes negociar com você? • Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web? • É fácil encontrar seu telefone, fax e e-mail? • Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes? Estrutura organizacional • Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente? • Eles têm autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes?


Flexibilidade do sistema • Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades especiais dos clientes?

Elementos de transação do atendimento ao cliente São os componentes de distribuição física do atendimento ao cliente. São todos os aspectos necessários e diretamente envolvidos na colocação do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de pré-transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003): 41


Tempo de ciclo dos pedidos • Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até a sua entrega? • Quanto da entrega é confiável? Isto é, você alcança as datas/horas-alvo de entrega? • Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, médio e mais longo? Disponibilidade de estoque • Quando os pedidos são pegos no estoque, qual é a disponibilidade de cada item? Taxa de atendimento de pedidos • Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de investida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.

Elementos de pós-transação do atendimento ao cliente Depois de uma transação, os clientes normalmente precisam de outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para superar os problemas encontrados e como num suporte contínuo durante o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de pós transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003): Disponibilidade de peças sobressalentes Quando um item de baixo custo é capaz de “desqualificar” um produto de alto valor, a disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante. • Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega? Rapidez em atender a chamadas de reparo Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer atendimento ou o conserto de um produto. • Quanto tempo leva para chegar ao cliente • Quanto tempo leva um conserto? • Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada?


Reclamações dos clientes

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As reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado em primeiro lugar. • Em que velocidade as reclamações são resolvidas? • Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamação? • Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com quem o cliente fala?


O serviço ao cliente pode ser definido também como a oferta consistente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Dessa maneira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em si, mais o pacote de serviço) pode ser alcançado (CHRISTOPHER, 2002). Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais segmentada de forma a identificar as exigências de valor de determinadas indústrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, já que diferentes clientes atribuem importância distinta aos benefícios obtidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente (STOCK e LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002). Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nível de serviço mais valorizados por empresas industriais são: 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º

Mais importantes

Ordem de importância Disponibilidade de produtos Tempo de entrega Cumprimento do prazo Frequência de entrega Sistema de remediação de falhas Flexibilidade Apoio na entrega física Sistemas de informação Apoio pós-entrega

Figura 4 – Elementos mais valorizados no nível de serviço logístico


Fonte: Cel/Coppead

Determinação do nível de serviço adequado — Será que quanto maior o nível de serviço melhor para os clientes? Conexão: — Claro que sim, mas como fica a questão Para compreender melhor como funciona a determinação do retorno financeiro par a empresa? Existem do nível de serviço acesse o artigo algumas situações que devem ser melhor analisa“Determinação da capacidade e nível das. Uma delas é a questão se realmente o nível de serviço em interseções rodoviárias através de simulação”, disponível de serviço aumenta os custos. em deve ser contrabalançado com vendas para aquele serviço para obter o máximo lucro (BALLOU, 2001). Os Custos logísticos aumentam à medida que o nível de serviço aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logístico determinar o nível 43


de serviço logístico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em função da melhoria do nível de serviço, como pode ser observado na figura 5, a seguir.

Custo e vendas

Receita

0

Lucro máximo

Custo de transporte, estocagem, processamento de pedidos, etc.

Nível de serviço

Figura 5 – Obtendo o lucro máximo do ponto ótimo do nível de serviço Fonte: Ballou (2001).

2.2 Métodos de Previsão de Demanda

Entre as inúmeras categorias de fluxos de informação na cadeia de suprimentos, a demanda é o parâmetro base de orientação. Devemos lembrar que o atendimento ao cliente é o objetivo primordial da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2008). Porém, para o planejamento das operações, mesmo a curto prazo, não basta sabermos a situação da demanda hoje: é preciso estimar a sua evolução. Essa estimativa é essencial para programar a quantidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nível de estocagem e as formas de distribuição. Para realizar estimativas de demanda, existem uma variedade de métodos (quadro 2.1) e caberá ao gestor e a equipe técnica decidir sobre a conveniência do uso de cada um deles. Julgamento


• Analogia Histórica • Extrapolação direta • Delphi • Cenários • Workshop de experts

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Informacional

Séries Temporais

• Dados secundários • Pesquisa de mercado

• Média móvel • Extrapolação de tendências • Decomposição de componentes • ARIMA

Causais • Correlação • Regressão • Econometria • Autoregressão

Quadro 2.1 – Classificação dos Métodos para Classificação da Demanda. Fonte: COOK (2006).

Para prever a demanda, uma primeira divisão diz respeito aos métodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os métodos


qualitativos são baseados primordialmente em julgamento, comparações diretas e mesmo intuição. Já os métodos quantitativos usam intensamente a coleta e recuperação de dados para seu tratamento matemático. O uso de séries históricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extrapolação sobre o comportamento futuro da demanda. Já os métodos causais buscam determinar a demanda a partir da relação de variáveis como renda, crescimento do PIB, etc. A divisão entre métodos qualitativos e quantitativos não é absoluta, já que os primeiros podem usar como apoio informações quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exemplo, o nível de precisão buscado ou variáveis a serem consideradas.

2.2.1 Séries históricas e média móvel

Entre a diversidade de técnicas de previsão de demanda, o uso de séries históricas é bastante difundido. Nesse modelo, a demanda é comumente dividida entre quatro componentes (gráficos 6 a 9): • Componente de nível: correspondente à demanda atual. • Componente sazonal: efeito da variação periódica da demanda. • Componente de tendência: resultado da dinâmica reconhecível de crescimento ou descrécimo da demanda. Os três componentes acima são sistemáticos, ou seja, possuem um comportamento que pode ser previsto, • Componente aleatório: não passível de previsão (CHOPRA E MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005). Componente de Tendência

Demanda

Demanda

Componente de Nível

Meses

Meses Componente Aleatório Demanda

Demanda


Componente Sazonal

Meses

Gráficos 6 a 9 – Componentes da demanda.

Meses

Fonte: Taylor (2005). 45


Aleatório diz respeito a um fenômeno que não pode ser predito de antemão e geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previsão de demanda. Contudo, esse componente aleatório pode seguir, em certos casos, distribuições de probabilidade específicas, como a distribuição normal, e ser incorporado no modelo a partir do seu comportamento histórico. Temos assim a variável aleatória, probabilística, formalizada dentro dos modelos de previsão. (TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).

A média móvel é um método simples que pode produzir bons resultados diretos quando não há grande relevância dos componentes sazonais e aleatórios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas: mês

março

abril

maio

junho

julho

agosto

setembro

Unidades vendidas

546

689

588

601

640

702

693

Se usarmos uma média móvel dos últimos quatro períodos, sem ponderação, a previsão de vendas para outubro seria de 601 + 640 + 702 + 693 = 659 4 Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais tenham sido de 730. Para a previsão das vendas de novembro, seguindo o mesmo formato anterior, iríamos incluir o dado de outubro e descartar junho: 640 + 702 + 693 + 730 = 691, 25 4


A utilização de média móvel dependerá se o método está oferecendo bons resultados na prática, o que varia de mercado a mercado. Entre as decisões sobre o método está o número de período sa considerar e o uso de ponderação, que pode conferir no cálculo da média mais peso aos meses mais recentes.

46


2.2.2 O “efeito chicote”

Em um estudo bastante difundido, funcionários da Procter&Gamble buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matériasprimas que a empresa fazia para a fabricação de fraldas (TAYLOR, 2005). A questão chave era explicar essas amplas oscilações já que não se espera uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o termo “efeito chicote”, que corresponde à amplificação em toda a cadeia de pequenas oscilações na demanda. Desse modo, mudanças de pequena dimensão e de caráter aleatório no varejo transformam-se em perturbações de grande amplitude na área de produção. Hoje, as causas do efeito chicote são mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma demanda mais estável e realista na cadeia de suprimentos. Corrêa (2010) aponta como fatores de causa do efeito chicote: • Falta de coordenação para se atuaConexão: lizar as informações na cadeia de “Para entender melhor o que é o “efeito chicote”, leia suprimentos. o texto “O Efeito Chicote e o seu • Defasagens nos fluxos de mateImpacto na Gestão das Cadeias de Suprimentos “, disponível em • Flutuações de preços.


2.3 Estratégia logística e política de produção

Definir a política mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo (WANKE, 2001a). Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco categorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço, como pode ser observado na figura 10, a seguir.

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Figura 10 – Fatores de decisão numa estratégia de Posicionamento Logística Fonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).

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A coordenação do fluxo de produtos trata da decisão do fluxo de produtos ser puxado (acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial). Em relação à política de produção, surge a questão se uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões de vendas futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real apenas no momento em que o cliente coloca o pedido. As decisões de alocação de estoques devem determinar se os estoques devem ser centralizados num único local, ou descentralizados em várias instalações. Nas políticas de transportes, as empresas devem decidir se operam com modais de transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo. Devem decidir ainda pela consolidação do transporte ou a entrega expressa. No dimensionamento da rede são definidas quantas instalações deve ter uma empresa, qual a localização de cada uma, e que produtos e mercados devem ser atendidos por cada instalação. Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos. Tentaremos tratar de maneira breve os temas destacados anteriormente.


2.3.1 Coordenação do Fluxo de Produtos


De modo geral, as organizações devem definir uma política de atendimento que minimize o custo logístico total de manutenção de estoques, armazenagem e transporte para um determinado nível de serviço exigido pelo mercado (WANKE, 2001a). Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas: • adotar uma política de resposta rápida: caracterizada por estoques mais centralizados, utilização intensiva de transporte expresso e pequena dependência de previsões de vendas; • adotar uma política de antecipação à demanda: caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamentos consolidados. Tais decisões dependem, no entanto, da natureza do produto logístico a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para obter por um produto específico. Tais produtos, em geral, podem ser caracterizados como produtos de comparação e até de especialidade. No entanto, existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os consumidores. Imagine a situação, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entregues nas próximas duas semanas. Tal situação é extremamente improvável, pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela população, ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se na condição de um consumidor que está precisando de um supercomputador para trabalhar com computação gráfica. Tal tecnologia é extremamente cara e deve ser customizada de acordo com as especificações de uso para o fim desejado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel® CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memória de 4 GB de SDRAM DDR3 dual channel, placa de vídeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rígido de 4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, além de tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescência. Nesse caso, a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar

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até o último momento a confirmação do pedido para montar e entregar tal produto ao cliente. Como mencionado anteriormente, tal processo deveria ser amparado por um sistema de transporte altamente confiável e rápido, além de um sistema altamente confiável para processar tais pedidos. Por exemplo, conforme ilustra a figura 11, a indústria de petróleo no Brasil adota uma política de antecipação à demanda, sendo o estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias, por várias bases primárias que por sua vez abastecem outras bases secundárias, para atenderem aos postos de combustível mais distantes das refinarias. Além disto, o transporte entre estas instalações é feito através de carregamentos consolidados em caminhões ou vagões tanque, cujo envio vai depender das previsões de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o setor de distribuição de petróleo caracteriza-se por operar com produtos de baixo valor agregado e pequeno risco de obsolescência, além de possuir um perfil de demanda estável, mesmo em períodos recessivos. Essa combinação de fatores minimiza os riscos associados à descentralização dos estoques, além de permitir a consolidação do transporte, elementos que viabilizam economicamente a adoção de políticas de antecipação à demanda (WANKE, 2000).

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Figura 11 – Política de antecipação à demanda Fonte: Wanke (2000).


Por outro lado, a figura 12 nos mostra que empresas do setor de informática adotam uma política de resposta rápida, sendo o estoque centralizado numa única instalação, geralmente o armazém da fábrica, e seus clientes atendidos através de transporte aéreo expresso, acionado logo após a colocação do pedido. Essas empresas operaram com produtos de alto valor agregado e considerável risco de obsolescência, além de possuírem um perfil de demanda extremamente variável, decorrente de ciclos de vida de produto cada vez menores. Essa combinação de fatores favorece a centralização dos estoques e viabiliza economicamente a adoção de políticas de resposta rápida (WANKE, 2000).

Fornecedor

Mercado

Figura 12 – Política de resposta rápida Fonte: Wanke (2000).

Uma outra forma de caracterizar as políticas de atendimento aos clientes é quanto à coordenação do fluxo de produtos. Nesse sentido o fluxo de produtos pode ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial (WANKE, 2001a).


Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análise conjunta de dois fatores: • visibilidade da demanda; • tempos do ciclo de ressuprimento e distribuição. A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da cadeia de suprimento ter acesso às informações da demanda do consumidor final em tempo real. Não deve ser confundida com a previsibilidade da demanda, ou o grau de precisão no processo de previsão de vendas, o qual depende de diversos fatores: qualidade das informações históricas, método de previsão, número de concorrentes, produtos substitutos etc. Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a produ51



ção e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder à seguinte questão: “Se não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo levaria para o cliente ter o produto em mãos?”. A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia de informação. A figura 13 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de bens de consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição. Na primeira, só o varejista tem acesso em tempo real às informações de venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base em previsões de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso às informações de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoção de tecnologia de informação, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado, os seja, direcionado pela demanda real. Repare que na primeira situação, a base da coordenação está dentro da empresa (são as previsões de vendas) e na segunda situação, a base da coordenação está fora da empresa (vendas reais) (WANKE, 2001a).

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Figura 13 – Impacto do acesso à informação de vendas em tempo real sobre a coordenação do fluxo de produtos Fonte: Wanke (2001a).


Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição permitem responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra a figura 14. Colocação do pedido

Entrega Tempo de resposta exigido

Fluxo Puxado

Duração do ciclo suprimento /distribuição

Colocação do pedido

Entrega

Fluxo Empurado Tempo de resposta exigido

Duração do ciclo suprimento/distribuição


Figura 14 – Impacto do tempo de ciclo de suprimento e distribuição sobre a coordenação do fluxo de produtos Fonte: Wanke (2001a).

Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do consumidor final (puxado). Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas que sinalizem para a formação de estoques (a base para a coordenação está fora da empresa) (WANKE, 2001a). O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de bens de consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produtos é puxada, ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxo é empurrada, ou seja, coordenada pelo fabricante, como pode ser observado na figura 15 (WANKE, 2001a).

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Isso acontece pela diferença entre o tempo de resposta exigido pelo varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do fabricante. No ECR, a reposição automática das prateleiras no varejo deve acontecer numa janela de tempo de até 24 horas, sendo direcionada por informações de venda em tempo real, coletadas no PDV (ponto de venda). Por outro lado, alguns fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de suprimento e produção muito superiores a 24 horas. Nestas circunstâncias, o fluxo de produção e de compras deve ser empurrado com base em previsões de vendas futuras para que não haja falta de estoque (WANKE, 2001a).

Figura 15 – Fluxo puxado-empurrado no ECR Fonte: Modificado a partir de Wanke (2004).

Em pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento: À medida que aumenta o percentual de casos com visibilidade da demanda ao longo dos diversos setores, aumenta o percentual de casos com fluxos de produtos puxados pela demanda real.


À medida que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e distribuição ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos com fluxos empurrados.

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Essas análises e conclusões nos remetem à arquétipo para tomada de decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos: • se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é longo, o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado



por previsões de vendas, ficando a base para coordenação mais próxima do fornecedor inicial; • se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é curto, o fluxo de produtos pode ser puxado, sendo direcionado pela demanda real, estando a base para coordenação mais próxima do cliente final; • se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é longo, ou a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é curto, são organizados sistemas híbridos empurrarpuxar na cadeia de suprimentos, onde em parte da cadeia o fluxo é puxado, normalmente próximo ao consumidor final, e em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo ao fornecedor inicial. A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão de uma estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, sobretudo a de política de produção. Uma decisão para empurrar o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no tempo de ciclo de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização de previsões de venda em antecipação à demanda futura, como base para planejamento. Utilizar previsões de vendas significa, muitas vezes, produzir, distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores à demanda real num dado momento. Dessa forma, empurrar o fluxo de produtos implicará na descentralização dos estoques por muitas instalações, associada a uma política de produção para estoque e à consolidação do transporte pela utilização de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma decisão para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilização de previsões de vendas quanto na utilização da demanda real pelo estágio mais próximo ao consumidor final. No caso do direcionamento pela demanda real, puxar o fluxo de produtos implicará na centralização física dos estoques, na produção contra-pedido e na utilização de transporte premium pela contratação de modais mais caros (WANKE, 2001a).

2.3.2 Política de produção

Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a definição da política de produção, se vai ser contra-pedido (MTO – Make to Order) ou para estoque (MTS – Make to Stock). 55


Na produção para estoque (MTS) (CORREA, GIANESI e CAON, 1999): • a produção antecede as vendas; • os produtos padronizados; • os estoques são uma função da previsibilidade de demanda e do nível de serviço desejado; • a interação dos clientes no produto é mínima e; • é exigido rapidez na entrega dos produtos. Já a produção contra-pedido (MTO) (CORREA, GIANESI e CAON, 1999): • as vendas antecedem a produção; • o lote de produção está atrelado a cada ordem de produção; • existe uma predominância de estoques de matéria prima e produtos intermediários; • o mercado aceita lead time de entrega maior; • a produção é personalizada de acordo com o cliente e; • os custos com estoque de produto final são menores.


“Para entender mais sobre diferentes tipologias de produção acesse o artigo “Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assembly to order - ato e suas múltiplas aplicações”, disponível em

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Para definir a política de produção mais adequada deve ser observada não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas também outras características do produto e do processo. Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do produto). Dentre as características do processo destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo produtivo é mais intensivo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o processo é de fluxo contínuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrônico etc). Outros fatores,


como o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto uma determinada atividade agregou de custos e com qual duração em relação ao processo produtivo total. Segundo a mesma pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento sobre as políticas de produção: À medida que aumenta o CPV ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos pesquisados de produção contra-pedido. À medida que aumenta o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção para estoque.


À medida que aumenta o grau de obsolescência ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção contra-pedido.

Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsolescência e do grau de perecibilidade na definição da política de produção pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos à obsolescência e daqueles sujeitos à perecibilidade. Os produtos sujeitos à obsolescência normalmente são bens de consumo duráveis, nos quais a decisão de compra apresenta-se mais sensível às características do produto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciação neste contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à perecibilidade normalmente são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de compra pode ser comparativamente mais sensível a preço, implicando na necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude do CPV (WANKE, 2001a). Outra tipologia de produção, não menos importante que as citadas anteriormente é a Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to Order). Tal tipologia vem ganhando cada vez mais destaque por caracterizar-se como uma espécie de tipologia híbrida, onde são mantidos estoques não de produtos, mas sim de componentes, que esperam uma confirmação do pedido para a montagem e entrega. Um dos casos mais conhecidos de empresas que utilizam essa tipologia é a Dell, através do conceito do Postponement. Ela posterga (adia) ao máximo a montagem do produto, em função da gama de possibilidades de montagens dos seus produtos. Nesse sentido, mantém seu estoque centralizado de compo57


nentes e através de um sistema de processamento de pedidos, altamente confiável e que permite ao consumidor final customizar o produto de acordo com suas necessidades, configura e monta tais produtos, despachando-os rapidamente através de um transporte premium. Essa estratégia permitiu a DELL diminuir drasticamente os custos com estoques, devido ao alto grau de obsolescência dos mesmos e ainda agregar extremo valor aos seus produtos, devido à característica de customização em massa. A figura 16 esboça brevemente o contexto em destaque: 265/266/267/268/269/270=AI271

Figura 16 – Sistema híbrido Dell Fonte: Elaborado pelo autor.


Atividades

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01. Dê exemplos de situações vivenciadas por você no seu dia a dia no relacionamento com empresas ou instituições que apresentam um desempenho logístico inferior.


02. Agora, dê exemplos de empresas que obtêm sucesso no gerenciamento do seu nível de serviço logístico junto ao cliente.

03. Determinada empresa apresentou os valores de unidades vendidas de seu principal produto conforme a tabela abaixo. Se a previsão da demanda está sendo sendo feita por uma média móvel dos três últimos períodos: a) Quantas unidades a firma estava esperando vender em maio?

b) Quantas unidades a firma espera vender em agosto?

mês

janeiro

fevereiro

março

abril

maio

junho

julho

Unidades vendidas

1230

1100

1409

14000

1376

1350

1501

Reflexão


Embora, em várias épocas, o nível de serviço fosse de grande relevância, o que a Internet e as redes sociais trouxeram de elementos novos? Pode-se dizer que atualmente há menos paciência com falhas de serviço e que essas falhas rapidamente são comentadas por clientes e não clientes? Além da pressão de ter seu serviço avaliado, quais oportunidades são abertas nesse novo contexto?

Leitura Recomendada

Artigo: A gestão da demanda em cadeias de suprimentos: uma abordagem além da previsão de vendas. Autor: Daniela de Castro Melo, Daniela de Castro Melo Ano: 2011 L i n k : < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _ arttext&pid=S0104-530X2011000400009&lng=en&nrm=iso> 59


Comentário: Neste texto, as autoras fazem uma revisão da literatura sobre gestão da demanda e demonstram como as fronteiras entre marketing e cadeia de suprimentos não devem existir. A gestão da demanda perpassa vários níveis do negócio, como seu planejamento estratégico, e não deve ser abordada a partir de uma visão de curto prazo. Ou seja, ela não se limita à previsão de vendas no mês seguinte. Na conclusão as autoras afirmam que “a gestão da demanda deve equilibrar as necessidades dos clientes com as capacidades da empresa, reduzindo incertezas e fornecendo fluxos eficientes na cadeia de suprimentos”.

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No próximo capítulo, entenderemos o impacto das tecnologias de informação na logística e na cadeia de suprimentos. Conheceremos o papel estratégico da integração das informações a partir de exemplos concretos e os principais sistemas de TI para a cadeia de suprimentos.

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Minhas anotações:

64

3

Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos

Cap

ít u

lo

Neste capítulo, exploraremos a ideia da informação como elemento essencial para a gestão da cadeia de suprimentos. Vamos saber as funções que ela exerce nessa gestão e conhecer as duas categorias principais de sistemas de informação: sistema legado e sistema ERP. Conheceremos algumas bases e linguagens de transferências de informação e discutiremos como são usados softwares especializados para a gestão de transporte e armazenagem. Também discutiremos casos concretos de aplicação da TI para criar vantagens competitivas.


• Identificar o papel da informação em todas os níveis da cadeia de suprimentos; • Entender os diversos níveis de funções que a informação possui na gestão da cadeia de suprimentos; • Familiarizar-se com os sistemas legado e ERP, além de EDI e XML; • Entender a integração da TI em estratégias competitivas.

Você se lembra?

Você se lembra dos termos “digitalização” e “convergência digital”? Em nosso cotidiano, vemos o comércio e os serviços usando cada vez tecnologias digitais, como essas tecnologias estariam sendo usadas nas etapas anteriores da cadeia de suprimentos? Você já recebeu ou emitiu uma nota fiscal eletrônica? Imagine como é mais prático possui arquivos eletrônicos recuperáveis dessas notas do que aquivá-los em papel. Bons estudos!


3.1 Informação e cadeia de suprimentos “A informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem o qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar um alto nível de desempenho.”


Chopra & Meindl (2011, p. 343).

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Vamos imaginar o caso em que alguns lojistas percebem que determinado produto está começando a ter uma aumento repentino de vendas. Se essa informação não for passada para o restante da cadeia de suprimentos, as oportunidades desse aumento de demanda serão perdidas. Não haverá a reposição adequada dos estoques e ajustes nos níveis de produção e, ao fim, pode ocorrer que clientes procurem o produto e o mesmo não esteja disponível. Em outro caso, imaginemos que uma empresa despachou 30 caixas de certa mercadoria, mas dois meses depois não consegue rastrêá-las, não sabendo em que armazém está. Há clientes querendo comprar o produto, a empresa sabe que esses produtos existem, mas não consegue fazer o atendimento. Nesses dois exemplos, fica evidente a importância da informação, sem a qual os gestores não possuem base para a tomada de decisões. Como foi visto no capítulo 1, uma cadeia de suprimentos compreende tanto o fluxo de materiais para a satisfação do clientes, quanto o fluxo de informações que perpassa todos os integrantes da cadeia (BALLOU, 2008). Um bom sistema de informação para cadeia de suprimentos fornece visibilidade sobre os produtos, processos e pessoas que a integram (CHOPRA & MEINDL, 2011) e é uma condição para que seus integrantes possam estar alinhados de forma estratégica (GATTORNA, 2009). São os sistemas de informação que possilitam práticas avanças de sincronização enxuta da cadeia (SLACK et al., 2008), parcerias estratégicas entre empresas (SIMCH et al., 2010) e operações eficientes com cadeias de suprimentos amplamente globalizadas (DORNIER, 2009). Segundo Simchi et al. (2010), a disponibilidade ampla de informações na cadeia de suprimentos apoia a: • redução da variabilidade; • realização de previsões de venda, levando em conta as mudanças no mercado; • a coordenação das estratégias e dos sistemas de produção e distribuição;

Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3

• melhor atendimento por parte dos varejistas devido às facilidades para a localização de produto; • a adaptação por parte dos varejistas a problemas de fornecimento; • redução nos tempos de produção, distribuição e entrega. Estamos em uma época em que a eletrônica e a programação digital permitem o armazenamento de uma grande massa de informação com custos associados cada vez menores. Contudo, Chopra & Meindl (2011) apontam que não bastar haver disponbilidade de informações, as quais não tem um valor absoluto em si. Antes de mais nada, essas informações devem ter acurácia. Essa necessidade não significa que se possa ter sempre uma precisão perfeita, mas que as informações só podem ter valor se tiverem um nível de qualidade. De fato, tomar uma informação falsa como verdadeira é pior do que reconhecer que não se tem a informação. Em segundo lugar, as informações devem estar acessíveis no momento adequado. Mesmo informações precisas podem perder o seu valor se estiverem atrasadas em relação à necessidade do tomador de decisão. Por fim, as informações devem ter utilidade, ou seja, é preciso haver um esforço de seleção e organização para que as informações que importam cheguem às pessoas corretas. Por causa da abundância de dados, informações críticas podem não ser notadas ou não chegarem a quem podem de fato usuá-la. Chopra & Meindl (2011) ainda fazem um interessante sumário de informações críticas para a cadeia de suprimentos (quadro 3.1). Categoria

Informações Críticas • Produtos a serem comprados.


Fornecedores

• Preço dos produtos. • Tempo total para entrega. • Situação do pedido e do seu pagamento. • Produtos a serem fabricados. • Quantidade a ser fabricada.

Fabricantes

• Instalações e equipamentos podem ser usados. • Custo de fabricação. • Tempo de Fabricação.

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• Produtos a serem transportados • Pontos de origem de transporte. Distribuidores e varejistas.

• Meios de transporte. • Roteiros e horários de entregra. • Quantidade a ser armazenda em cada localidade. • Tempo de distribuição • Perfil dos Clientes.

Mercado final

• Quantidade. • Preços. • Locais.

Quadro 3.1 – Informações críticas na cadeia de suprimentos. Fonte: Chopra & Meindl (2011).


3.2 Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação

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Para Corrêa (2010), a informação na cadeia de suprimentos deve ser vista não apenas como insumo para as atividades operacionais, mas também para os diversos níveis de decisão, a começar pelo planejamento. Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2001) apontam quatro níveis principais para o uso da informação (figura 1). Em primeiro lugar, a informação é a base para o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos. Nesse nível, por exemplo, decide-se a formação de alianças estratégicas, opta-se pela exploração e refinamento de habilidades e oportunidades e, ainda, faz-se a análise agregada do serviço ao cliente vis-à-vis o lucro obtido. Todas essas atividades, que são ao final as definições das estratégias da cadeia, dependem de informação agregada e de qualidade. No próximo nível, tomadores de decisão se utilizam de softwares para implantar estratégias e avaliar táticas de ação. Exemplos de atividades desse nível são a gestão de estoque, roteirização de veículos e alocação geral para recursos na cadeia de suprimentos. Já a mensuração e controle da performance das operações são tarefas diretas do nível de controle administrativo, o terceiro nível, que tem como foco os custos, a qualidade e o nível de serviço ao cliente. O quarto nível preocupa-se com a realização das diversas tarefas e com o estabelecimento de rotinas na cadeia de suprimentos. Trata-se do nível diretamente operacional, mas que é responsável por coletar infor-


mações cruciais para todos os níveis, a começar pelos pedidos feitos pelos clientes (BOWERSOX et. al, 2007)

Planejamento Estratégico Análise das Decisões Controle Administrativo Sistema de Transações Figura 1 – Funções da informação para a gestão da cadeia de suprimentos. Fonte: Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2000).


3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação

As operações logísticas por natureza lidam com diversas atividades padronizadas e com uma grande quantidade de informações e, por isso, sempre se buscou integrar tecnologias de informação para o seu controle. A primeira geração dessas tecnologias sãos conhecidas como “sistemas legados” (BOWERSOX et al. 2007). Esses sistemas são voltados para atividades operacionais em algum ponto específico da cadeia de suprimentos, que pode ser a entrada de mercadorias de estoque ou o recebimento de pedidos. Para Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007), as desvantagens dos sistemas legados são: • Concentrarem-se em apenas um estágio restrito da cadeia de suprimentos, como distribuição, varejo, fabricante, etc. Muitas vezes, armazéns da mesma empresa possuem dificuldade para trocarem informações a partir desses sistemas. • Possuírem em geral apenas funcionalidades transacionais, sendo insuficientes para os outros níveis da cadeia de suprimentos. • Basearem-se em tecnologias antigas, o que restringe a compatibilidade com outros sistemas de informação e a possibilidade 69


de melhora de eficiência. Ou seja, há menos possibilidade de troca de informações. Estratégia Análise das Decisões Transacional / Controle Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

Figura 2 – Esquema de sistema de informação legado.


Fonte: Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007)

70

Apesar dessas desvantagens, que vão Conexão: contra as tendências da gestão contempo“Para se aprofundar no rânea da cadeia de suprimentos, diversas conceito de sistemas legados leia empresas mantêm sistemas legados. o artigo “Sistemas Legados e as Novas Tecnologias: técnicas de integração e esSegundo Chopra & Meindl, a primeira tudo de caso”, disponível em lização prática das tarefas. Apesar da lentidão e outros efeitos da desafasagem tecnológica, os sistemas legados em geral estão operando há bastante tempo e, assim, tem-se a previsibilidade da execução da tarefa. A introdução de sistemas mais sofisticados traz incertezas. Outro motivo é custo direto: para continuarem operando em seu escopo atual, os sistemas legados não demandam grandes investimentos por parte das empresas quanto comparados à implementação de novos sistemas. De qualquer forma, a tendência hoje é que as firmas migrem para um sistema de planejamento de recursos da empresa (ERP, enterprise resource planning), o qual, “tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informações para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo.” (CORRÊA et al., 2009, p.391) Assim, não está se falando de um software dedicado a uma operação específica, mas de uma base eletrônica para todas as operações da firma. Em uma empresa industrial, o ERP monitora os pedidos e recebimento de matérias-primas, os tempos de produção, os níveis internos de estoque, o recebimento de pedidos, entre tantas outras atividades. Os sistemas ERPs


são comumente operados por módulos, que incluem finanças, produção, recursos humanos, relação com fornecedores, atendimento a pedidos e a própria logística. Para a cadeia de suprimentos, o ponto Conexão: crítico está na integração dos sistemas “Para se aprofundar mais ERPs de diversas empresas para se obter nas diversas formas de utilização de um ERP acesse o artigo “A seleção a alocação mais eficiente de recursos e de Sistemas ERP (Enterprise Resourpara monitorar os aspectos que unem ce Planning) para pequenas e médias essas organizações: desde o excesso empresas” no link
ERP

Transacional / Controle Fornecedor

Fabricante

ERP Potencial

ERP

Distribuidor

Varejista

Cliente


Figura 3 – Esquema de sistema ERP. Fonte: Chopra & Meindl, 2011.

Chopra & Meindl (2011) colocam como vantagens dos sistemas ERP; • maior escopo de informações disponíveis para tomada de decisão; • acesso a informação em tempo real; • melhor integração com tecnologias como a internet. Os mesmos autores também sublinham algumas desvantagens. Apesar dos avanços em relação aos sistemas legados, os sistemas ERP 71


também são bastante voltados ao nível operacional. Para uma gestão mais integrada das informações, o nível de planejamento precisa ser melhor abastecido de dados e ferramentas. Ainda, há um grande custo e tempo para a implementação dos sistemas ERP, e há casos de firmas que não foram bem sucedidas nesse processo. O mercado de ERP é dominado por grandes firmas como Oracle e SAP, embora existam espaços para concorrentes, em especial para firmas de pequeno e médio porte (FLEURY et al, 2000; CHOPRA & MEINDL, 2011). A relação com os fornecedores é essencial para uma implentação bem sucedida e para customizar o software para as necessidades da organização.


3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem

72

As operações de transporte e armazenagem em geral são operados por softwares Conexão: específicos, responsáveis pelo controle e Acesse o link a seguir e veja o exemplo de uma tela de TMS. No programação de uma grande gama de ambiente desse sistema, podem estar tarefas. Para fazer essa programação, integrados três agentes: embarcador, via de regra estão embutidos modelos transportadora e destinatário, provendo visibilidade a todos eles sobre a situação das matemáticos que buscam minimizar mercadorias (BOWERSOX et al. 2007). custos e tempos gastos nas operações. Os sistemas de gerenciamento de transporte (TMS, Transportation Managent System) são responsáveis por programar embarques, rastrear cargas em movimento, indicar rotas e, tão importante quanto, gerar a documentação ligada ao transporte. A integração de informações para mais de uma empresa também ocorre nos sistemas de gerenciamento de armazenagem (WMS, Warehouse Management System). Conexão: Esses sistemas provêm, antes de tudo, um Veja a demonstração controle do inventário: quais são, em qual do software WMS da Tovv, incluindo a explicação de quantidade e onde estão as mercadorias em suas funcionalidade e telas estoque. O inventário também é controlado dos módulos: . cas relevantes do produto. Um alerta pode ser programado, por exemplo, quando um produto


alimentício chegar próximo do seu limite de validade, e, assim, a empresa dona do produto pode considerar baixar seus preços promocionalmente. Ainda, o WMS organiza as operações no armazém, tais como: roteiro para separação dos pedidos, movimentação de cargas, alocação de local e espaço de mercadorias recebidas, etc, sempre buscando minimizar os gastos e tempos envolvidos (FLEURY et. al., 2000). Tanto para os softwares de TMS quanto de WMS, o desafio mais relevante é combinar as informações de empresas diversas e as suas respectivas bases de informações, as quais podem estar organizadas em um ERP próprio.


3.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM.

Se a informação é o elo para toda a cadeia de suprimentos (CHOPRA & MEINDL, 2011), é preciso usar padrões de comunicação para que a enorme quantidade de informações geradas por empresas e eventos diversos possa ser compartilhada. A troca de dados por telefone já foi a base principal desse intercâmbio, porém hoje são usadas formas mais completas, em que documentos e imagens são partilhados em tempo real. Na década de 1980, o Walmart ascendeu à liderança do seu setor por conseguir uma coordenação inédita de sua cadeia de suprimentos. Essa coordenação servia, por exemplo, para programar operações de cross docking e diminuir os custos de distribuição. A base técnica dessa coordenação foi o uso intensivo de ferramentas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI, Electronic Data Interchange), apoiada por comunicações via satélite (STALK et. al, 2000). As ferramentas EDI permitem a troca direta de dados por computadores baseando-se em formatos padronizados (CORONADO, 2009). As ferramentas EDI são relativamente caras, mas fornecem uma comunicação robusta e com alto nível de segurança. Em contraste, a internet veio ao fim do sec. XX fornecer uma alternativa mais barata e bastante flexível para a troca de informações (BOWERSOX et al. 2007). Na internet, é comumente usada como forma de padronização a linguagem XML (Extensive Markup Language). Os documentos em XML colocam marcações ou “etiquetas” em seus elementos, tais como ou . A Nota Fiscal Eletrônica implantada no Brasil usa a linguagem XML.

73


O sistema da Nota Fiscal Eletrônica começou a ser desenvolvido em 2004 e a sua implantação é de responsabilidade da Receita Federal e da Secretarias de Fazenda Estaduais. Até o advento desse mecanismo, todas a transações eram registradas para o fisco em papel e deveriam permanecer arquivadas por cincos anos. Essa prática gerava ineficências relativas a custos de manutenção e armazenagem, a perdas de documentação, a erros e mesmo a fraudes. A Nota Fiscal Eletrônica permite um maior controle e agilidade por parte dos emissores, governo e clientes. Na base desse sistema, em que a nota fiscal tem a assinatura digital, está a linguagem XML. Com a digitalização, é facilitada a integração das informações fiscais com os dados logísticos da mercadoria (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2012).

A internet transformou o papel da informação para o comércio e para a cadeia de suprimentos (TAYLOR, 2005). A figura 4 esquematiza uma transação via internet para a compra de um produto físico. Quando o cliente faz o pedido ou paga de forma eletrônica, esse fluxo de informação não apenas comunica que um evento aconteceu: ele é o próprio evento. Ou seja, o fluxo de informação do pagamento realiza o pagamento em si. Um passo adiante vem acontecendo nas situações em que o próprio produto é eletrônico, como é caso de músicas digitais ou o livro promovido pela Amazon (BRANDT, 2011). Fornecedor

Informação Pedido

Entrega Física

Informação Pagamento


Cliente

74

Figura 4 – Esquematização de comércio eletrônico com entrega física do produto. Fonte: Taylor (2005).



3.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes

Para uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos, faz-se necessário saber a quantidade e a localização dos produtos com a maior precisão possível. A digitalização e o barateamento da microeletrônica trouxeram meios para a enorme massa de mercadorias pudesse ser mais bem controlada. Entre esses modos, destacam-se a leitura de código de barras e a etiqueta inteligente RFID. Em um número considerável de armazéns, o desembarque da carga é feito conjuntamente à leitura do código de barras de cada unidade da carga. Essa leitura é mais confiável do que a anotação manual ou por teclado. A identificação já no recebimento é necessária, primeiramente para se verificar se houve perda ou não de produtos no transporte. Como será visto na próxima seção, programas de computador podem integrar o reconhecimento da carga com o cálculo de seu melhor destino no armazém e mesmo com o roteiro de como os produtos devem ser movimentados considerando o layout da instalação. Com a informação controlada eletronicamente, é mais rápido e preciso a comunicação do armazém com os fabricantes do produtos, assim como os clientes que vão comprá-los. (COROADO, 2009). Se a leitura de código de barras representou um avanço significativo para a cadeia de suprimentos, uma tecnologia mais cara, porém mais avançada é a etiqueta inteligente RFID. (Sigla do inglês RadioFrequency Identification, ou Identificação por radiofrequência). Essas etiquetas compreendem um chip que leva informações diversas sobre o produto ou unidade de carga integrado a um emissor de ondas de rádio. Com o equipamento adequado para captar essas ondas, tem-se a localização de fato de cada produto, além de dados extensos sobre características, origem, chegada, validade, etc. Desse modo, a quantidade e qualidade de informações sobre os produtos na cadeia de suprimentos é maior, o que permite um rastreamento e controle mais precisos (COROADO, 2009).

75


Largamente usado para definir a codificação de barras, o código EAN/UNP é definido em escala internacional e busca dar a cada tipo de produto um registro próprio. No padrão EAN 13, os dígitos desse código seguem a seguinte estrutura: • 3 primeiros dígitos: organização integrante do sistema de classificação referente ao país em que o fabricante do produto é registrado. • 3 a 8 próximos dígitos: identificação do fabricante. • 2 a 6 próximos dígitos: identificação do produto. • Dígito verificador (CORONADO, 2009).

3.7 Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas

Siemens, Gillette e Apple são alguns exemplos citados por Taylor (2005) de empresas que conseguiram reduzir estoques drasticamente e construir vantagens a partir de uma administração criativa da cadeia de suprimentos. Bowersox et al. (2007) falam da “revolução da cadeia de suprimentos” no séc. XXI, a qual coloca o imperativo para as empresas agirem de forma colaborativa e integrada. Para tanto, devem ser aproveitadas ao máximo as tecnologias da informação para monitorar, organizar e dispor informações. Para que entendamos a importância crescente do tema, vão ser comentados os casos de três empresas que usaram a gestão da cadeia de suprimentos para transformar radicalmente os seus negócios.


3.7.1 Walmart

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A missão do Walmart é “vender por menos para que as pessoas vivam melhor” (WALMART, 2012). Especialmente nos EUA, a empresa é conhecida pelos preços agressivamente baixos e pela onipresença: 94% dos americanos estão a um raio de menos de 25 quilômetros de uma loja da empresa (FISHMAN, 2011). As suas unidades “supercentros” têm cerca de 17 mil m2 e oferecem itens de alimentos a remédios, de guitarras elétricas à munição. Classificada como a oitava empresa do mundo em valor de mercado segundo a Fortune (CNN MONEY, FORTUNE, 2012), o Walmart é a maior rede de varejo nos EUA. Um varejista pode, de forma geral, vender os mesmos produtos que outro varejista. A sua vantagem dependerá de quão eficiente ele monta, opera e controla a sua cadeia de suprimentos. Fundado em 1962 no


Arkansas e liderada por Sam Watson, o Walmart foi introduzindo diversas inovações nesse campo de gestão até obter uma posição de liderança. Iniciando as suas operações fora dos principais centros urbanos, o Walmart construiu centros de distribuição próprios e foi na administração dos mesmos que seus principais diferenciais tiveram origem. Um passo revolucionário foi o uso de interfaces eletrônicas via satélite ainda na década de 1980, o que permitia coordenar o abastecimento frente à demanda, minimizando os estoques na distribuição. A empresa se tornou uma das pontas de lança do uso intensivo de métrica e digitalização para negócios, chegando a medir, por exemplo, quantos produtos cada funcionário passa por minuto pelo caixa ou a rentabilidade de cada metro quadrado de loja. Vê-se que o fluxo de informações é uma base fundamental para a administração da venda dos produtos físicos (BALLOU, 2007; TAYLOR, 2005; STALK, 2000; FISHMAN, 2011).


3.7.2 Dell

Fundada em 1984, a Dell nasceu em um ambiente em que o computador pessoal estava se tornando o produto de maior impacto na transformação do trabalho e da vida doméstica. Embora a perspectiva de vendas fossem altas para o setor, a empresa já enfrentava concorrentes como IBM, HP e Apple. A Dell só conseguiu se destacar de fato na década seguinte, quando soube usar o poder da internet para subir ao topo da indústria. A produção de computadores costuma seguir o padrão de bens da manufatura: são fabricados em série e mandados para os ditribuidores no comércio. A Dell passou usar o seu site para receber diretamente os pedidos dos consumidores finais (figura 5). Esse modelo apresenta várias vantagens: • É possível ao cliente customizar o seu pedido. • Fabrica-se segundo os pedidos recebidos, ou seja, não há grande necessidade de estoques preventivos. • A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que esse seja fabricado. • Com a venda direta, corta-se a intermediação do comércio, o que possibilitava diminuir preços ou aumentar a margem de lucro. Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a uma loja física podia retirar o seu computador prontamente. Os pedidos pela internet precisam ser entregues de forma rápida o suficiente para não espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar um rede 77


de suprimentos à altura dessas necessidades. Um fator fundamental é a proximidade geográfica dos seus fornecedores principais e a consolidação em trânsito dos monitores com o restante da mercadoria (SLACK, 2008; TAYLOR, 2005). A estratégias da Dell foram relatadas pelo próprio fundador, Michael Dell, em uma obra ainda não traduzida no Brasil: Direct from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business Essentials, 2006). Dell

Convencional Fornecedores

Fornecedores

Fábrica

Dell

Depósito

Fornecedores Monitores

CPUs

Lojas Clientes

Clientes

Clientes

Figura 5 – Cadeia de suprimentos de computadores: modelo convencional e modelo Dell. Fonte: adaptado de Taylor (2005, p. 8).


3.7.3 Amazon

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Em 1995, quando a internet estava ainda começando a expandir e a se popularizar, o portal do Amazon estreava vendendo livros (ver figura 6, à esquerda). A empresa não se tratava de uma livraria física que estava entrando na rede mundial de computadores: ela foi criada diretamente no ambiente virtual e a meta do seu fundador, Jeff Bezos, é que o Amazon se tornasse a principal loja eletrônica de varejo do mundo. Os livros foram escolhidos como produtos iniciais por algumas características: • Ao contrário de vários outros itens, livros são classificados rigorosamente na origem e padronizados. • Em uma loja virtual, os clientes têm acesso a um catálogo de milhares de títulos. Livrarias físicas são como pequenos estoques em que o cliente achará apenas uma parcela mínima do que está publicado. • Recebendo os pedidos diretamente on-line, o Amazon pode se beneficar da economia com pontos intermediários da cadeia e



também da economia com os estoques que as livrarias físicas representam. • Assim como a Dell, a venda direta possibilita que a empresa trate basicamente com produtos já vendidos. Além dessas vantagens iniciais, o Amazon conseguiu usar de forma intensiva as potencialidades da internet e das tecnologias de informação. A partir daquilo que os clientes compram e buscam no portal, programas automáticos geram recomendações para novas compras. O Amazon também foi uma precursora da “web 2.0”, permitindo que os clientes classificassem e escrevessem pequenas críticas sobre os livros. Com uma presença crescente no mercado, a empresa ganhou mais poder para pressionar as editoras a baixarem seus preços. Por fim, a empresa de Seatle foi a primeira a lançar um leitor eletrônico bem-sucedido, o Kindle, em 2007. O aparelho aparenta-se como um tablete, porém usa a tecnologia E-ink, que o faz mais semelhante a um livro convencional (ver figura 6, à direita). Desse modo, por conexão Wi-Fi ou 3G, o Amazon dispensa o uso dos correios para uma parte crescente das suas vendas de publicações (BRANDT, 2011). Hoje o Amazon é um portal que vende não apenas livros, mas centenas de produtos, físicos ou eletrônicos. Dele, é possível, por exemplo, comprar música digital, processar dados e guardar arquivos (computação em nuvem). Um artigo da revista inglesa The Economist, de outubro de 2011, chamou o Amazon de Walmart da internet.

Figura 6 – Primeiro portal Amazon (1998, esquerda) e o Portal em 2012 (direita). Fonte: Amazon (Images and Videos) ; . 79


Atividades 01. Explique a importância da informação para a gestão da cadeia de suprimentos.

02. N a internet, pesquise fornecedores brasileiros de programs WMS, TMS e ERP.

03. Quais as vantagens e desvantagens do uso dos sistemas ERP?


Reflexão

80

Não é mais viável atualmente gerenciar a cadeia de suprimentos sem tecnologias complexas e completas de informações. Essas tecnologias são muitas vezes fornecidas por firmas especializadas a um alto custo. Se a maior parte dos gestores comerciais e administradores não possuem base técnica em eletrônica e programação, como eles podem avaliar as diversas opções no mercado? Ressalta-se que essa escolha é crítica para a gestão do negócio. O uso da digitalização também implica riscos. É muito comum usuários da internet terem problemas com vírus, roubo de informação, queda


da rede local, além de perda de arquivos. No caso de uma empresa, tais tipos de falhas podem significar prejuízos reais e perda de clientes. Pense no custo de se montar sistemas de informação robustos e protegidos, além de atualizá-los de forma constante.

Leitura Recomendada

Simulação em logística A simulação computacional tem despontado como umas das ferramentas de crescente utilização na gestão moderna, em particular nas áreas de Logística e Operações. Para ampliar seus conhecimentos sobre tais sistemas de apoio à decisão acesse os links a seguir do Centro de Estudos em Logística (CEL) da Coppead: Aplicação de simulação como ferramenta de apoio à elaboração de um planejamento estratégico de capacidade (2007) Tecnologia de informação: uso da simulação para obtenção de melhorias em operações logísticas Aplicação da Técnica de Simulação na Alocação de Containers Modelo de Simulação de Operações Portuárias


Softwares para simulação

Referências ABIQUIM. Anuário da Indústria Química Brasileira 2011. São Paulo: Associação Brasileira da Indústria Química, 2011. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 81


BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. BRANDT, R. L. Nos Bastidores do Amazon. São Paulo: Saraiva, 2011. BUSINESS REVIEW. Estratégia corporativa. Rio de Janeiro, Campus, 2000. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011. COOK, A. G. Forecasting for the pharmaceutical industry: models for new product and in-market forecasting and how to use them. Hampshire: Gower, 2006. CORONADO, O. Logística integrada – Modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2009. CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010. CORRÊA, H. L; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle de produção. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. CORRÊA, H. L. Gestão de Redes de Suprimento – integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.


CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011.

82

COCA-COLA BRASIL. Quem Somos. 2012. Disponível em . Acesso em: 27 ago. 2012.


CNN MONEY; FORTUNE. Fortune 500 – top companies biggest, 2012. Disponível em: . Acesso em: 19 jul. 2012. DORNIER, P.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2009. FISHMAN, C. Nos Bastidores do Walmart. São Paulo: Saraiva, 2011. GATTORNA, J. Living Supply Chains – alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2009. GHEMAWAT, P. A. Estratégia e o Cenário de Negócios. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. MINISTÉRIO DA FAZENDA. Conheça a Nota Fiscal Eletrônica. Disponível em . Acesso em: 25 out. 2012. NOVAES, A. C. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição – estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. ROSS, S. Probabilidade – um curso moderno com aplicações. Porto Alegre: Bookman, 2008.


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83


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No próximo capítulo, entenderemos a função do estoque e como a sua gestão deve estar alinhada com a estratégia da cadeia de suprimentos. Da mesma forma, vamos entender como se podem usar os centros de distribuição para buscar o nível de serviço adequado à estratégia logística.

84

Armazenagem e Distribuição Física

Cap

ít u

lo

4

Entre as decisões mais importantes do gestor da cadeia de suprimentos, está a quantidade de estoque ao longo da cadeia e a forma de distribuí-lo. Se essas decisões não forem tomadas de forma correta, a empresa terá um nível de serviço inadequado e incorrerá em custos desnecessários. Por essa razão, será analisado nesse capítulo os componentes fundamentais relativos a políticas de estoque e distribuição física.


• Compreender a função dos estoques no fluxo logístico; • Identificar os principais tipos e custos associados aos estoques; • Entender a função estratégica da distribuição para a cadeia de suprimentos; • Avaliar a adequação do uso da distribuição direta, distribuição com intermediários, cross-docking e milk run.

Você se lembra?

Alguma vez você já viu a propaganda de um produto, mas não conseguiu achá-lo nas lojas? Nesse caso, há claramente uma falha de distribuição: o produto desejado não está disponível ao cliente, o que representa, inclusive, um desperdício do orçamento de promoção. Em um outro caso extremo, pense em todas as localidades a um quilômetro de você em que se pode comprar um refrigerante da Coca-cola. Como veremos, essa empresa busca garantir um distribuição de conveniência. Bons estudos!


4.1 Estoques e cadeia de suprimentos

4.1.1 A função dos estoques e custos associados

Um sistema de transformação é composto por uma série de inputs (entradas), que sofrem transformações sucessivas (processos de transformação) e resultam em determinados outputs (saídas), com o objetivo de sempre agregar valor aos olhos dos clientes. A figura 1, a seguir, ajuda-nos a esclarecer tais pontos: Ambiente Processo de transformação Entrada • Materiais; • informações; • Consumidores; • Instalações; • Pessoal.

Saída • Bens; • Serviços.

Cliente

Ambiente

Figura 1 – Sistema de transformação


Fonte: Elaborado a partir de Slack et al. (1999).

86

Num sistema de transformação ideal, teríamos algumas situações não muito comuns no dia a dia das empresas. A premissa básica para o funcionamento de tal sistema seria trabalhar sem estoques. Conexão: Leia mais sobre o impacto Como isso seria possível? A Toyota, do estoque nas empresas através de sua mentalidade enxuta de gestão, acessando o artigo de autoria de Maurício Lima, acessando o link: poderia responder facilmente a essa pergunta. conversar mais tarde sobre isso. Para que esse sistema de transformação trabalhasse sem estoques deveríamos ter as seguintes situações: Situação 1: Taxa de demanda exatamente igual à Taxa de produção; Situação 2: Taxa de processamento das várias estações produtivas exatamente iguais à Taxa de produção, e consequentemente, iguais à taxa de demanda;

Armazenagem e Distribuição Física – Capítulo 4

Situação 3: Taxa de fornecimento de matéria prima exatamente igual à Taxa de produção, consequentemente igual à taxa de demanda.

Você sabe o que é uma taxa de produção ou uma taxa de demanda? O conceito é muito simples: Para entender citemos um exemplo: Exemplo: Determinada fábrica de sapatos produziu 55000 pares de sapatos em uma semana de produção. Se partirmos do princípio que a empresa trabalha cinco dias úteis por semana e 6,5 h úteis por dia, qual foi a taxa de produção diária de calçados? Resposta: Taxa de produção =

55000 6,5 × 5

pares de sapatos por dia.


O mesmo raciocínio vale para a taxa de demanda. Por exemplo, suponha que determinada loja de varejo venda 800 pares de sapato por semana, qual a taxa de demanda de calçados por semana? Seguindo a mesma lógica de cálculo teríamos que a taxa de demanda será 25 pares/dia.

Eis que surge a questão. Você conhece alguma empresa que trabalha exatamente nessas condições? Acredito que seja difícil. Qual a alternativa que nos resta? Parece que nossa resposta é óbvia: Manutenção de estoques. No entanto, apesar dos estoques serem considerados extremamente prejudiciais às empresas, já que representam gastos desnecessários como os exemplos citados ao longo do capítulo, os mesmos são praticamente impossíveis de serem eliminados. Por outro lado, os estoques são extremamente necessários para a manutenção do nível de serviço logístico. Quanto maiores os níveis de estoques maiores as taxas de atendimento aos pedidos dos clientes, e consequentemente menores os custos com vendas perdidas. No entanto, altos níveis de estoque não representam a maior lucratividade da empresa. Isso acontece justamente pelo aumento dos custos relativos à manutenção desses estoques. Nesse sentido, existe um ponto ótimo, o ponto de mínimo na curva do custo total que deve ser determinado no sentido de estabelecer um nível aceitável de atendimento ao cliente e que concomitantemente resulte em retorno financeiro para a organização, como pode ser observado na figura a seguir. Esses assuntos serão melhores 87


discutidos quando tratada a questão de estratégia logística e nível de serviço logístico.

Custos totais Custo de manutenção de estoques

Custo Custo de vendas perdidas

Média de nível de estoques Figura 2 – Estoques e Custo Logístico Total Fonte: Ballou (2001)

O que pode e deve ser feito é utilizar medidas e filosofias gerenciais que minimizem as variabilidades dos sistemas de transformação, para que assim, fiquem menos suscetíveis aos estoques. Analisemos então o sistema de transformação com um olhar mais aguçado. A figura 3, a seguir, ilustra tal sistema de transformação. Por ora, nos limitaremos a não considerar a gestão de estoques por toda a cadeia produtiva. Esse será um passo posterior de nossa análise. Pedido de compra

Pedido de compra

Varejista

Fábrica de calçados

Fornecedor de cola Cola

Calçados


Figura 3 – Cadeia simplificada

88

Fonte: Proposta pelo autor

Você seria capaz de identificar as possíveis variabilidades que possam existir? Darei algumas dicas:


• O varejista nunca envia o pedido de compra na data combinada. Além disso, pede uma quantidade X em um mês e no outro, pede 6X; • Os caminhões da transportadora que entrega os calçados para a rede de varejistas vivem quebrando; • O fornecedor de cola apresenta um atraso médio de entrega da ordem de 10 dias. Isso acontece porque a matéria prima que o mesmo utiliza é importada, e quase sempre o navio fica na fila do porto de Santos esperando para atracar e descarregar; • O sistema de processamento de pedidos da fábrica de calçados é manual e leva cerca de cinco dias para dar entrada no PCP; E então, consegue identificar mais alguns? Vamos dar um zoom na fábrica de calçados. Observe atentamente a figura 4 a seguir:

Recebimento Lixamento

Colagem Cola

Embalamento

Secagem

Pedido de compra

Fornecedor de cola

Prensagem

Pedido de compra

Varejista

Expedição Calçados


Figura 4 – Zoom nos processos internos da empresa foco caracterizada EAD-14-Gestão da Cadeia de Suprimentos – © UniSEB

Fonte: Proposta pelo autor

Perceba que o sistema de fabricação é formado pelas seguintes operações em ordem sequencial (figura 5):

89


Início

recebimento

Taxa de processamento: 28 pares/min

lixamento


colagem


prensagem


secagem


embalamento


expedição


Início Figura 5 – Sistema de fabricação da fábrica de calçados fictícia


Fonte: Proposta pelo autor.

90

No entanto, a taxa de processamento em cada máquina é diferente. A conclusão disso tudo é que algumas máquinas são mais produtivas que outras, e em função disso, produzem uma quantidade maior que a máquina subsequente consegue processar. Resultado: acúmulo de estoques, fila, máquinas paradas em todo processo produtivo. Analisando sistemicamente todo a cadeia simplificada, podemos ter uma noção de todos os pontos de estocagem (figura 6): O símbolo comumente utilizado para representar estoques1 é: 1

O “I” do símbolo advém da palavra Inventory, estoque em inglês.


Recebimento Lixamento

Pedido de compra

Fornecedor de cola

Prensagem Embalamento

Colagem Cola

Pedido de compra

Secagem


Varejista

Expedição Calçados

Figura 6 – Pontos de estocagem na cadeia simplificada Fonte: Proposta pelo autor

Note na figura que existem estoques em trânsito do fornecedor de cola para a fábrica de calçados, estoques de cola na própria fábrica de calçados, estoques de materiais em processo em todas as etapas do processo produtivo, estoque de calçados em trânsito da fábrica de calçados para o varejista e podemos afirmar inequivocamente estoques de calçados também no varejista. Estima-se que os prejuízos causados só pelos gargalos no sistema de fornecimento (indústria/varejo) alcancem R$ 3,4 bilhões no país. Exemplo 1 – Ilustrações sobre estoques


Fonte: Trechos extraídos de reportagens do Portal Valor On Line (2007)

Todos esses tipos de estoques ocorreram por uma série de variabilidades como: • erros ou atrasos no processamento de pedidos; • falta de confiabilidade no sistema de transporte; • incerteza no fornecimento; • incerteza da demanda e; • falta de balanceamento do sistema produtivo na fábrica. 91


Para diminuir o efeito indesejável dos estoques, as empresas deveriam agir então nas causas apontadas anteriormente. Filosofias de gestão como a Manufatura Enxuta, Programas de Resposta Rápida e CPFR2 são cada vez mais utilizados pelas empresas no mercado para atenuarem os efeitos desses estoques, contribuindo assim, para a melhoria do nível de serviço ao cliente. A empresa de consultoria Integration, desenvolveu um projeto de implantação de CPFR (Planejamento Colaborativo entre fornecedores e clientes) entre a Cia Suzano de Papel e Celulose e a varejista Case SSP-Nemo. Segundo resultados divulgados pela consultoria, houve uma redução de 43% nos níveis de estoques e melhoria de 60% na acuracidade da previsão para os itens envolvidos no projeto. Exemplo 2 – Ilustrações sobre estoques

As indústrias brasileiras apresentam desempenho fraco no que diz respeito à gestão de estoques. No caso das matérias-primas, os estoques equivalem a 30 dias de produção. No de produtos acabados chegam a 26 dias, no caso das grandes empresas. “Os estoques relativamente altos confirmam que a indústria brasileira ainda encontrase longe da produção Just in time”. Exemplo 3 – Ilustrações sobre estoques

Para Carlos Montagner, gerente de planejamento de demanda da Unilever, a ineficiência na gestão de estoques é “responsável diretamente pela reduzida margem operacional das empresas (em torno de 3% a 5%), pelos altos níveis de estoques (de 25 a 30 dias em média) e do alto índice de falta de produtos nas gôndolas, de 15%”. A implementação da CPFR nos EUA reduziu pela metade a falta de produtos no varejo, além de diminuir em 20% o número de devoluções. Exemplo 4 – Ilustrações sobre estoques Fonte: Trechos extraídos de reportagens do Portal Valor On Line (2007)


4.1.2 Os tipos de estoques

92

Como é de se esperar, nem todos os setores industriais possuem as mesmas características e necessidades de abastecimento. Variações importantes podem ser observadas quando se analisa os diferentes tipos de atividades econômicas: • Fábricas: possuem, principalmente, estoques de matériasprimas, estoques intermediários de produção e estoques de produtos acabados para venda. Geralmente venderá para ou-


tras empresas e não para o consumidor final, então lida com demanda dependente, isto é, seus clientes compram em lotes e revendem diretamente para o mercado de consumo, portanto sua demanda é derivada dessa – os seus compradores também possuem estoques que amortecem a variabilidade de demanda do consumidor final; • Distribuidores: podem ser atacadistas, que fazem a distribuição da fábrica para lojas, ou varejistas, que podem receber dos atacadistas ou diretamente da fábrica para vender ao consumidor final. Em geral, não fazem transformações nos produtos e, portanto, possuem apenas os estoques que serão revendidos, os quais podem possuir uma grande variedade de produtos de diversos fabricantes; • Prestadores de serviços: possuem almoxarifados com materiais que serão utilizados para a prestação de seus próprios serviços. Muitas vezes possuem almoxarifados pequenos, mas há organizações que precisam de grandes quantidades e diversidades, como hospitais e assistências técnicas de veículos de grande porte. Poucas vezes vendem materiais desatrelados de seus serviços, e a sua demanda pode ser estimada pela previsão de atendimentos a clientes, sempre considerando alguma variabilidade no consumo de materiais por serviços prestados.

Matériaprima


Produtos para venda

Almoxarifado

Produto Acabado

Fábrica: Há estoques de matérias-primas, pequenos estoques nas linhas de produção e estoques de produtos acabados.

Distribuidores: Estoque de produtos para revenda, sem modificação. Podem enviar para estoques de loja menores em um esquema de distribuição de vários pontos.

Serviços: Possui almoxarifado, com materias que serão utilizados como parte do serviço, em seus pontos de contato com os clientes.

Figura 7 – Esquema de estoques de Fábricas, Distribuidores e Prestadores de Serviços

93


A metodologia de produção enxuta, discutida no tópico anterior, foi formulada pensando nas atividades de fábricas, pois possuem estoques dispersos durante toda a linha de produção; nesse caso, depende apenas da própria empresa planejar um sistema de controle que evite o acúmulo excessivo de materiais desde o recebimento da matériaprima até a entrega do produto final. As empresas distribuidoras ou as prestadoras de serviço também podem utilizar técnica de redução de estoques através da aplicação de processos enxutos, mas sua redução de estoques dependerá mais de coordenações entre instituições na cadeia de suprimento. Os distribuidores, cujo objetivo é revender oferecendo conveniência (transporte e entrega rápida), são especialmente sensíveis a instabilidades na cadeia logística, sendo sua função melhorar os canais de distribuição de seus fornecedores e reduzir a variabilidade de fornecimento de seus clientes.

4.1.3 Classificações analíticas de estoque: a curva ABC

Há classificações em que podemos atribuir características aos materiais em função do comportamento que ele assume no processo logístico. Por exemplo, podemos classificar por custo (materiais mais caros ou mais baratos), por quantidade consumida, por volume ocupado no estoque, pela importância que ele tem para as operações da empresa etc. O tipo mais utilizado de classificação é a Curva ABC.


Classificação ou Curva ABC A Curva ABC tem origem no método de análise criado por Vilfredo Pareto, na Itália, no final do século 19. Também denominado de Curva de Pareto, foi inicialmente utilizada para demonstrar a concentração de renda na época, indicando que 80% da riqueza do país estava nas mãos de 20% da população. A utilização do método para classificação de estoques foi feita inicialmente na General Electric, depois se popularizando (POZO, 2002).

94


Trata-se de um meio de demonstrar a importância dos materiais em um gráfico, do qual deriva uma classificação que os atribui para as classes A, B ou C, em ordem decrescente de valor. Esse método pode ser utilizado para outras atividades na empresa que não as de armazenagem, como classificação de clientes, por exemplo. A construção da Curva ABC para estoques costuma ser baseada no valor total de consumo de cada item. Aqueles que possuem valor total de consumo mais representativos devem receber maior atenção na elaboração de políticas de estoque. Para realizar a classificação, devem ser seguidos os seguintes passos (uma tabela de simulação é exibida a seguir): 1. Monta-se uma tabela com os itens, suas quantidades consumidas por período (por mês, por exemplo) e seu custo unitário. O valor total consumido é obtido da multiplicação do consumo pelo custo unitário de cada item; 2. A tabela deve ser ordenada em ordem decrescente de valor total de consumo. Pode ser adicionada uma coluna que demonstra o valor acumulados dos itens (o total até o item anterior mais o valor de consumo do item atual); 3. Calcula-se a porcentagem acumulada de valor dos itens, dividindo o valor acumulado daquela linha pelo total de consumo de todos os itens;


4. Por fim, os itens devem ser classificados como sendo A, B ou C de acordo com critério de porcentagem acumulada que seja desejável para o estudo em andamento. Costuma-se inserir os itens com 70% ou 80% do valor total na classe A.

95


Classe

Nome do material

Custo unitário (R$)

Quantidade consumida por mês

Valor total consumido por Mês (R$)

Total acumulado

Porcentagem acumulada

A

Material 14

19,30

9.680

186.824,00

186.824,00

26,0%

A

Material 4

30,94

3.600

111.384,00

298.208,00

41,4%

A

Material 13

18,75

4.680

87.750,00

385.958,00

53,6%

A

Material 18

14,10

4.680

65.988,00

451.946,00

62,8%

A

Material 9

5,70

7.830

44.631,00

496.577,00

69,0%

B

Material 24

16,84

2.600

43.784,00

540.361,00

75,1%

B

Material 19

26,54

1.220

32.378,80

572.739,80

79,6%

B

Material 8

20,57

1.160

23.861,20

596.601,00

82,9%

B

Material 5

4,07

5.430

22.100,10

618.701,10

86,0%

B

Material 12

6,02

3.550

21.371,00

640.072,10

89,0%

B

Material 1

4,65

4.220

19.623,00

659.695,10

91,7%

B

Material 10

3,04

3.420

10.396,80

670.091,90

93,1%

B

Material 16

8,83

990

8.741,70

678.833,60

94,3%

B

Material 25

12,13

660

8.005,80

686.839,40

95,5%

C

Material 21

6,96

1.050

7.308,00

694.147,40

96,5%

C

Material 15

2,10

2.940

6.174,00

700.321,40

97,3%

C

Material 11

4,41

1.330

5.865,30

706.186,70

98,1%

C

Material 3

3,55

1.130

4.011,50

710.198,20

98,7%

C

Material 6

3,96

800

3.168,00

713.366,20

99,1%

C

Material 7

2,33

1.260

2.935,80

716.302,00

99,5%

C

Material 2

2,75

860

2.365,00

718.667,00

99,9%

C

Material 20

4,29

70

300,30

718.967,30

99,9%

C

Material 22

0,27

760

205,20

719.172,50

99,9%

C

Material 17

0,20

1.010

202,00

719.374,50

100,0%

C

Material 23

3,47

50

173,50

719.548,00

100,0%

Total Consumido

719.548,00


Tabela 1 – Simulação de tabela de Classificação ABC para estoque, por valor de consumo.

96

O exemplo da tabela é hipotético, por isso os materiais foram denominados numericamente (poderiam ser quaisquer materiais em um estoque de 25 itens, uma quantidade reduzida para simplificar o exemplo). A limitação das classes A em 70% e B em 95% também são arbitrários, e


podem ser definidos em função das necessidades de uma empresa. Na prática, na maioria das empresas, a classe A de materiais sempre contém uma quantidade muito menor de materiais, e a classe C uma quantidade muito maior. Costuma-se também chamar a classificação de “Curva ABC” devido ao formato que o gráfico adquire quando representa as porcentagens acumuladas de valores consumidos de materiais: 100%

Porcentagem acumulada

90% 80% 70% 60%

Grupo C

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Grupo B Grupo A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Materiais


Figura 8 – Gráfico da Curva ABC baseada nos dados da Tabela 1

Na prática, o gráfico não é mais útil do que a tabela, já que o nosso interesse é em saber exatamente quais materiais caem na classificação A, B ou C. O primeiConexão: ro grupo deve receber atenção especial Para entender as diversas em sua administração, já que possui utilizações da curva ABC e em diversos segmentos, leia o artigo maior peso em termos de quantidade “Classificação ABC dos materiais: uma utilizada, custo unitário ou ambos. Os ferramenta gerencial de custos em enfermagem”, disponível em ser submetidos a sistemas de controle menos custosos. A inclinação da curva mostra que os primeiros itens na série ordenada levam o valor acumulado muito mais rapidamente para próximo de 100% do que os itens finais da classe C.

97


4.1.4 Estoque médio e giro de estoque

A armazenagem é gerenciada a partir das informações das necessidades e velocidade dos estoques. Uma primeira mensuração dessas necessidades vem dos níveis de estoque encontrados no ponto de armazenagem, que podem ser sumarizados pelo estoque médio (BOWERSOX et al., 2007). Pelo gráfico 1, vemos um estoque que mantem uma base de R$ 20.000,00 em dois períodos. Essa base mínima em geral corresponde ao estoque de segurança e a perdas médias de produtos. Depois vemos que há um estoque variável que oscila linearmente de um máximo de R$ 80.000,00 ao mínimo de R$ 20.000,00 no fim de um período. Nesse ponto, chega a reposição e vemos o nível chegar a R$ 80.000,00 mais uma vez. Como temos um decaimento linear, o estoque médio será dado pelos níveis extremos divididos por 2: 80.000 + 20.000 = R $ 50.000 2

Caso o uso do estoque não fosse linear, precisaríamos das informações de nível de estoques em períodos curtos de tempo (dias, horas ou mesmo minutos) e realizar a média dessas informações. R$ 110.000,00 R$ 100.000,00 R$ 90.000,00 R$ 80.000,00 R$ 70.000,00 R$ 60.000,00 Estoque Médio

R$ 50.000,00 R$ 40.000,00 R$ 30.000,00


R$ 20.000,00

98

R$ 10.000,00 R$ 0,00

0

1

2

Gráfico 1 – Exemplo de nível de estoque. Fonte: Bowersox et al. (2007).


Segundo DIAS (2011), o giro do estoque é calculado pela razão entre o valor de vendas e o estoque médio em certo período: Giro de estoque =

Valor de vendas Estoque médio

A título de exemplo, vamos supor que para os níveis de estoque médio no valor de R$ 100.000,0, houve vendas de R$ 300.000,00 em determinado período. O giro de estoque corresponderia a: 300.000 =3 100.000 Nesse caso, o estoque girou 3 vezes, ou seja, o volume de vendas fez com que os estoques precisassem ser repostos em 3 ocasiões. Essa é uma informação crítica para a gestão, pois a maneira de planejar e gerenciar o armazenamento vai ser distinta dependendo de quanto maior ou menor for o giro de estoque (SIMCHI-LEVI et al., 2010). Um índice de produtividade logística pode ser dado por quanto de faturamento em vendas é feito para cada unidade de área utilizada de armazenamento (NOVAES, 2007): Produtividade =

Valor das vendas Área de armazenagem


Quanto maior esse índice, mais eficiente está sendo o uso da armazenagem. Estoques não são resultados apenas de necessidade de segurança de abastecimento ou má gestão. Em alguns setores da economia, só é viável economicamente produzir em certo tamanho de lote. Esse lote pode significar excesso de produtos em determinados períodos, o qual deve ser estocado. O agronegócio frequentemente tem cultivares com poucas ou uma safra ao ano. Assim, quase a totalidade da produção é estocada para ser distribuída durante o ano. Já o estoque sazonal é usado para satisfazer demandas com grande variabilidade, mas razoavelmente previsíveis. É o que acontece com bebidas e sorvetes, por exemplo. Por fim, o governo muitas vezes mantém estoques de alimentos e combustíveis para regular o mercado (CHOPRA & MEINDL, 2011; SLACK et al. 2008). 99


4.1.5 Políticas de gestão de estoque

Fundamentalmente, os estoques devem ser gerenciados de forma a apoiar a estratégia da empresa e fornecer um nível de serviço adequado. Assim, a política de estoque deve estar alinhada ao tipo de fluxo e resposta escolhidos, conforme foi apresentado no capítulo 2. Temos como políticas básicas o fluxo puxado e o fluxo empurrado. Ao saber do caso da Dell no capítulo 3, conhecemos um exemplo de uma cadeia que é puxada a partir dos pedidos dos clientes: os produtos são fabricados a partir da demanda já existente. O desafio desse tipo de sistema é ter a velocidade suficiente para satisfazer o consumidor, além de lidar com as flutuações dos lotes produzidos. Já no caso do sistema empurrado, o mais comum, fabrica-se antecipadamente para atender a uma demanda que foi prevista. Essa produção é distribuída para o atacado e varejo esperando que a demanda seja concretizada. A questão mais importante aqui é fazer a previsão da demanda da melhor forma possível para evitar, em um extremo, grande excesso de estoques e, do outro, falta de produtos. Uma tendência da gestão de estoques é buscar um fluxo enxuto, minimizando a quantidade de material estocado ao integrar um sistema de produção com a filosofia Just-in-time. Para isso, requer-se um esforço de sincronização de seus elos da cadeia para que nada seja produzido em excesso ou fique em falta. Deve-se notar que tanto a velocidade de atendimento de um pedido quanto a confiabilidade podem ser melhoradas colocando-se estoques ao longo dos canais de produção e distribuição. Entretanto, esse estoque representará um custo tanto pelo capital investido quanto pelos gastos com armazenagem e manuseio. O ideal é que uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos consiga melhorar a velocidade e a confiabilidade sem incorrer em estoques em excesso.

4.2 Operações de armazenagem


4.2.1 Princípios básicos

100

O principal fator a ser atribuído à evolução da armazenagem no mundo nas duas últimas duas décadas, foi o aumento da exigência dos clientes (LIMA, 2002).



A grande proliferação do número de produtos (resultado não só do lançamento de novos produtos, como também da grande variedade de modelos, cores e embalagens) e o crescente aumento das entregas diretas ao consumidor (fruto das vendas por catálogos, pela internet, pelo telefone, ou até mesmo por lojas que passaram a trabalhar apenas com mercadorias expostas em mostruário) trouxeram novas demandas para as operações de armazenagem (LIMA, 2002). Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas operações de armazenagem para atender ao aumento do número de pedidos (resultado da maior frequência de entrega e da entrega direta ao consumidor), a uma maior variedade de itens (devido à proliferação do número de produtos) em um tempo menor (resultado do encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazéns de produto acabado com a finalidade de estocar mercadorias, estão dando lugar aos centros de distribuição, estes munidos de tecnologia de última geração na separação de pedidos, armazenagem e movimentação de materiais, para promover a agilidade necessária ao provimento desses melhores níveis de serviço (LIMA, 2002). Armazenagem e manuseio de materiais são componentes essenciais de conjunto de atividades logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da empresa (BALLOU, 1993). Os depósitos prestam quatro classes principais de serviços aos usuários (BALLOU, 1993): Abrigo de produtos: considerado o mais óbvio da armazenagem, por manter estoques, estes gerados pelo desbalanceamento entre oferta e demanda. Estes armazéns providenciam proteção para as mercadorias, além de longa lista de serviços associados, como manutenção de registros, rotação de estoques e reparos; Consolidação: a estrutura das tabelas de frete, especialmente quando contém reduções substanciais para grandes lotes, influencia o modo pelo qual os depósitos são usados para movimentação de produtos. Se a mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa pode economizar no transporte se as entregas forem feitas num armazém, onde as cargas são agregadas ou consolidadas, e então transportadas num único carregamento até seu destino final;

101



102

Transferência: Uma das formas mais comuns do uso de depósitos é desagregar ou fracionar quantidades transferidas em grandes volumes para as quantidades menores demandada pelos clientes. É uma função oposta à consolidação. A estrutura de fretes é tal grande que grandes lotes de entrega têm fretes unitários significativamente mais baixos do que entregas menos volumosas. Portanto, distribuir para clientes que demandam poucos volumes fica mais barato se um depósito regional é estabelecido para atendê-los; Agrupamento de itens de produto: Algumas empresas com linhas extensas de produtos podem fabricá-los integralmente em cada uma de suas plantas industriais. Os clientes geralmente compram a linha completa. Pode-se obter economias de produção pela especialização de cada fábrica na manufatura de uma parte da linha de produtos e entregando a produção num depósito, em vez de diretamente aos clientes. No depósito, os itens são agrupados conforme os pedidos realizados. Como atividades típicas de um armazém, pode se destacar (GONÇALVES, 2004): • recebimento de materiais: inclui a recepção dos bens enviados ao armazém pelos fornecedores ou dos bens recebidos de outras entidades. Esse recebimento pode também incluir o desembarque dos materiais em função das características dos contratos de fornecimento; • movimentação física dos materiais: envolve o manuseio dos materiais desde o recebimento até a área de armazenagem, a seleção dos itens nas áreas de armazenagem e sua consolidação para expedição; • estocagem de materiais: trata das técnicas de armazenamento dos materiais propriamente dito; • expedição dos materiais: é a atividade destinada ao despacho dos materiais. de acordo com as especificações dos pedidos dos clientes; • consolidação das cargas para a expedição; • expedição dos materiais por meio da separação dos materiais de acordo com as especificações dos pedidos, carregamento e embarque dos veículos de transporte; • administração geral envolvendo: pessoal, instalações, equipamentos de armazenagem e movimentação das cargas, manutenção predial e manutenção dos equipamentos e;


• operação de um sistema de informação por meio do lançamento dos registros dos recebimentos e das expedições dos materiais. Na otimização da operação de um armazém, três aspectos básicos deverão ser criteriosamente analisados nos estudos destinados à definição de suas características operacionais (GONÇALVES, 2004): • acessibilidade; • equipamentos de movimentação e armazenamento e; • tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.

4.2.2 Movimentação “Movimentação de materiais é arte e a ciência do fluxo de materiais, envolvendo a embalagem, a movimentação e a estocagem”


(IMAM)

A grande diversidade de tipos e modelos de equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais existentes no mercado e outros que estão sendo introduzidos continuamente impossibilitam um conhecimento total e profundo sobre os mesmos. No entando, reconhecendo que nos dias atuais a movimentação e a armazenagem têm uma importância fundamental dentro das estratégias logísticas das organizações, as próximas seções tentam trabalhar esta lacuna, apresentando uma ilustração de alguns tipos de equipamentos mais importantes e mais empregados (MOURA e BANZATO, 1997). Naturalmente, as descrições e denominações de equipamentos e sistemas citados aqui poderão conflitar com outras que existem no mercado. Porém, procurou-se utilizar os termos mais conhecidos para facilitar a leitura e a compreensão (MOURA e BANZATO, 1997). Os equipamentos não são os únicos requisitos necessários para a solução de um problema de movimentação e armazenagem de materiais. Algumas vezes, o método mais simples e econômico não requererá equipamento algum, além do que as técnicas e práticas do estudo do trabalho sugerem (MOURA e BANZATO, 1997): • eliminar os movimentos; • combinar os movimentos com outras funções (processamento, inspeção, etc); 103


• alterar a sequência de atividades para reduzir, eliminar ou alterar os movimentos e; • simplificar os movimentos para aperfeiçoar o método ou a seleção do equipamento. Após ter seguido o procedimento acima, o equipamento poderá ser escolhido, se necessário for. Na escolha dos métodos de movimentação, você deverá ter em mente que a solução conveniente para a maioria dos problemas envolve, dentro das condições físicas e de meio ambiente que existam ou que se pretendam e no sentido de reduzir os custos de projeto, uma combinação apropriada de (MOURA e BANZATO, 1997): • características do material; • exigência dos movimentos (Iogística) e; • capacidade do método (equipamento). O fator mais frequentemente negligenciado é que a movimentação manual pode ser, na verdade, a mais fácil e eficaz, além de ser o método menos dispendíoso de movimentar cargas até 20 kg. Somente após comprovar que o manuseio é mais caro, perigoso, lento ou ineficaz é que o analista poderá voltar sua atenção para os equipamentos. Além disso, dentre as centenas de equipamentos de movimentação existem muitos que não consomem energia ou são operados ou controlados manualmente, ou seja, não-motorizados. As possibilidades de se utilizar métodos de movimentação não-mecanizados e manuais devem ser verificadas antes de se considerar equipamentos mecanizados ou que consomem energia (MOURA e BANZATO, 1997). Porém, se após desenvolver todas essas análises, ainda se mostrar interessante a mecanização ou a automação, existe uma gama imensa de possibilidades de “movimentos”, onde o limite está na imaginação e na criatividade de cada um (MOURA e BANZATO, 1997). Nas próximas seções, você terá a oportunidade de conhecer desde sistemas simples e criativos até sistemas complexos.


4.2.3 O compromisso entre densidade e velocidade

104

As decisões sobre armazenagem dependerão de um compromisso entre os custos das operações e a necessidade de recuperar com facilidade as cargas estocadas (BALLOU, 2008). Um fator básico que gera custos de armazenagem é o espaço ocupado. Por isso, para economizar, é


natural que se busque estocar produtos usando o mínimo de área. Buscase, desse modo, o máximo de densidade, ou seja, quantidade estocada por unidade de espaço. A busca da máxima densidade, porém, precisa se balanceada com a necessidade de recuperar cargas com precisão (seletividade) e velocidade (agilidade). Se estivermos lindando com um alto giro de estoque, por exemplo, se é preciso garantir espaços para a movimentação constante de pessoas e equipamentos e evitar arranjos que signifiquem lentidão mesmo que forneçam maior densidade. Um exemplo natural é a disposição de produtos em estruturas muito altas, o que possibilita maior aproveitamento do espaço, porém dificulta a coleta da mercadoria. Já em um armazém com baixo giro de estoque, podem se usar estruturas mais fixas de empilhamento e ocupar ao máximo a área com produtos (BOWERSOX et al., 2007). O compromisso entre densidade, seletividade e agilidade é um fator chave para a escolha do layout e dos sistemas de armazenagem utilizados.


4.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos

As empresas possuem esquemas gerais de distribuição física, os quais organizam como os produtos são reunidos, estocados em centros de distribuição, despachados para atacadistas e vaConexão: A função básica de um armazém rejistas até estar à disposição dos é a estocagem. Apesar de o centro clientes em suas localidades. de distribuição ser usado igualmente para estocagem, ele é concebido de forma a facilitar a Vamos considerar um transferência de produtos. Por isso, as arquiteturas caso hipotético de uma emde um armazém e de um centro de distribuição tendem presa que tenha apenas uma a diferir: o centro possui docas separadas para a chegada e a saída de produtos, como também áreas dedicafábrica no Sul do Brasil. Se o das a facilitar a movimentação rápida de mercadorias e seu produto começar a ganhar a montagem de pedidos. Fornecedores de diversos produtos podem abastecer um determinado centro mercado nacionalmente, essa de distribuição e o pedido ser especialmente empresa terá que montar esquemontado para certo varejista (BALLOU, 2008). mas de distribuição que cheguem às demais regiões brasileiras. Se o produto não estiver disponível ou se os pedidos demorarem muito para chegarem, esse ganho de mercado não será sustentado. Ademais, se essa distribuição não for eficiente, a com-

105


petitividade da empresa também estará em risco. Poderíamos imaginar um esquema de distribuição para essa empresa em que os pedidos são atendidos diretamente com um caminhão saindo da fábrica. Contudo, o mais comum para se trabalhar em nível nacional é usar centros de distribuição e atacadistas em diversas localidades. Tais intermediários podem manter determinada quantidade do produto para atender à demanda mais rapidamente. Em um capítulo posterior deste livro, veremos quais são os critérios para que essa empresa decida abrir unidades produtivas mais próximas dos mercados em vez de manter a fábrica única.

4.4 Estratégias básicas de distribuição

Segundo Simchi-Levi et. al (2010), há duas estratégias básicas de distribuição: i) o sistema direto e ii) o sistema com uso de pontos intermediários. No sistema direto, esquematizado na figura 11, o fabricante (ou fornecedor) entrega diretamente o produto ao varejista ou cliente final. A vantagem desse sistema é a economia relacionada à operação e construção de pontos intermediário. Por outro lado, esse sistema tende a apresentar um custo de transporte elevado (CHOPRA e MEINDL, 2011; SIMCHILEVI et al., 2010). Como as entregas são pulverizadas, o número de viagens tende a ser maior, ao passo que a carga de cada viagem, menor, elevando os custos.

Figura 11 – Esquematização de sistema de distribuição direto.


Fonte: Chopra e Meindl (2011).

106

A figura 12 esquematiza um sistema que utiliza como ponto intermediário um centro de distribuição central. A vantagem principal desse sistema é a redução dos custos de transporte: com o dimensionamento correto da demanda, estoques e frequência de entregas é possível usar ao máximo transporte em cargas completas e tirar proveito de economias de escala. Por


exemplo, vamos pressupor que haja quatro fábricas, cada uma responsável por um tipo de produto diferente. Em um sistema sem pontos intermediários cada fábrica teria que abastecer os diversos varejistas com seus caminhões, provavelmente com cargas pequenas. Com um ponto intermediário devidamente controlado, cada fábrica pode enviar cargas completas para o centro de distribuição e ele será responsável por despachar os pedidos para os varejistas com os quatro produtos (BALLOU, 2008).

Figura 12 – Esquematização de sistema de distribuição com ponto intermediário centralizado.


Fonte: Chopra e Meindl (2011).

No caso do uso de pontos intermediários, pode-se optar por um arranjo que favoreça grandes centros de distribuição (centralizado) ou sistemas que tenham diversas instalações locais menores próximas aos mercados. Os arranjos centralizados favorecem a obtenção de economias de escala tanto na armazenagem quanto no transporte. Já os sistemas locais têm a vantagem da encurtar o tempo de ciclo de pedido ao responder mais rapidamente ao cliente. A proximidade com os mercados facilita também o entendimento de características locais e a obtenção de informações diretas do cliente. Por outro lado, há mais dificuldade de coordenação. (SIMCHI-LEVI et al., 2010).

4.4.1 Milk-run e Cross-Docking

A figura 13 esquematiza um milk run para entregas aos varejistas ou consumidores finais. Nesse caso, uma só viagem de transporte passa por diversos pontos de entrega. (Em português, usa-se frequentemente o termo entrega programada.) É possível usar também o milk run para o abastecimento de um centro de distribuição: em uma mesma viagem são 107


coletadas as mercadorias em diversos fornecedores (coleta programada). Em ambos os casos, são buscadas economias de transporte ao aproveitar ao máximo a viagem e a unidade de transporte, evitando a realização de viagens diversas e com menor carga. Para tanto, é necessário uma boa sincronia com os destinatários (ou fornecedores) para que a programação possa ser seguida de forma a entregar (ou coletar) de forma sequenciada. (CHOPRA e MEINDL, 2011).

Figura 13 – Esquematização de distribuição com milk run.


Fonte: Chopra e Meindl, 2011.

108

O cross-docking organiza a cadeia de suprimentos de forma a usar o centro de distribuição apenas como ponto de transferência, ou seja, sem a armazenagem de Conexão: “Para se aprofundar produtos (BALLOU, 2008). Sobre o signimais no conceito do sistema ficado do termo: para a entrada e saída de milk run, acesse o artigo “Camercadorias por caminhões são usadas as racterização do sistema de coleta docas, assim cross-docking significa que programada de peças, milk run”, disponível em esse fim, é necessária também uma sincronização fina para que os fornecedores entreguem os itens e que o centro de distribuição possa montar e despachar os pedidos em seguida. O benefício esperado é a economia com os custos de armazenagem, requerendo-se, por outro lado, um grande esforço de coordenação da cadeia de suprimentos e previsão de demanda. Caso esse esforço não ocorra, é provável que a falta de estoque se reflita em pedidos não satisfeitos. Apenas cadeias de suprimentos com alto fluxo de produtos são adequadas para essa técnica (SIMCHI-LEVI et al., 2010).


O Walmart foi responsável por tornar famoConexão: so o cross-docking, utilizando-o com uma das Veja uma simulação suas bases de vantagem competitiva (STALK computacional de crossdocking em : a empresa de logística Comfrio, especializada em mercadorias que possuem necessidades de refrigeração. Entre as diversas operações que a empresa oferece, está o cross-docking, que geralmente precisa ser realizado à noite por mobilizar uma grande quantidade de funcionários e extensas áreas do centro de distribuição. (COMFRIO, 2012).

Centros de distribuição e transportadoras estão atuando de forma bem mais abrangente do que sua função inicial. Empresas como a americana UPC passaram a oferecer serviços logísticos múltiplos e de forma customizada, o que criou o emergente mercado de operadores logísticos. Os serviços podem abranger do transporte simples à distribuição, estocagem, movimentação interna de mercadoria, montagem de pedidos, embalamento, entre outros. Esses operadores se aproveitam das possibilidades das tecnologias de informação para controlar e integrar essas operações, além de torná-las facilmente monitoradas pelos clientes. Por prestar um serviço sempre atualizado em termos tecnológicos, os operadores logísticos possuem um nível de eficiência difícil de ser igualado por empresas não especializadas (FLEURY et al., 2000).


Atividades 01. Compare as vantagens e desvantagens do sistema de distribuição direto, com intermediário centralizado e com intermediário com instalações locais.

109


02. P ela internet, localize operadores logísticos que atuem em sua região. Liste todas as operações logísticas que eles oferecem.

03. P esquisa sobre o volume de compras via comércio eletrônico no Brasil e a sua evolução. Discuta os desfios que essa tendência coloca às empresas locais.


04. U ma empresa possui um estoque que varia linearmente em valor de R$ 150.000,00 a R$ 450.000,00 a cada ano. As suas vendas anuais são de R$ 1.200.00,00. Qual é o estoque médio anual dessa firma e quantas vezes o seu estoque gira por ano?

110

05. Uma editora de livros classifica os itens de estoque em três classes, de acordo com seu valor de consumo. Defina os itens a serem priorizados no controle de estoque, através dos dados fornecidos pela tabela a seguir:


Peça nº-

Descrição

Demanda anual

Valor unitário ($)

1

Caixas

500

3

2

Cartões (cm2)

18000

0,02

3

Capas

10000

0,75

4

Cola (litros)

75

40

5

Capas internas

20000

0,05

6

Fitas de reforço (m)

3000

0,15

7

Marca de orientação

150000

0,45

Construa e explique a curva ABC dos itens analisados.

Reflexão

As pessoas estão cada vez mais interligadas por redes de comunicação, seja por computadores pessoais, celulares ou, seja por tablets. O que essa tendência trará como desafios e oportunidades à gestão da cadeia de suprimentos? Especificamente no caso brasileiro, estamos falando de um país com extensão continental, que exibe diversos problemas ligados aos meios de transporte. Como pensar, desse modo, em uma distribuição eficiente para o mercado brasileiro em um horizonte daqui a 5 ou 10 anos? Pense no assunto!


Leitura Recomendada

Artigo: Centro de distribuição novo ou o atual ampliado? Autor: Revista Exame Ano: 2009 Link: Comentário: Este artigo discute decisões estratégicas para distribuição para o caso real de uma empresa alimentícia. Essa empresa vem crescendo no mercado e está em dúvida sobre as opções de ampliar o

111


seu centro atual perto da unidade de produção, construir um novo centro mais próximo dos novos mercados, ou contratar serviços terceirizados de distribuição para esses clientes mais recentes. A revista traz especialistas em cadeia de suprimentos que possuem visões diferentes sobre a melhor opção, discutindo os prós e contras de cada uma.

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116

No próximo capítulo, analisaremos as vantagens e desvantagens de cada modal de transporte, entendendo esta operação como chave para interligar a cadeia de suprimentos. Serão discutidas também as diversas funções da embalagem na cadeia de suprimentos.

Operações de Transporte

Cap

ít u

lo

5

Embora as tecnologias de informação consigam mais e mais integrar as cadeias de suprimentos, estas não dispensam as operações de transportes como meio de ligação. Por isso, deve-se conhecer as vantagens e desvantagens de cada tipo de transporte, os desafios de se ter uma frota própria ou tercerizada, assim como entender as funções da embalagem e os modos de unitização de carga.


• Reconhecer o papel estratégico do transporte para a cadeia de suprimentos; • Saber como selecionar um modal de transporte a partir das características da mercadoria e das necessidades de serviço; • Avaliar as vantagens e desvantagens de se ter transporte próprio ou terceirizado; • Direcionar a administração das relações de uma empresa com uma transportadora; • Entender as funções da embalagem e sua importância; • Conhecer os principais modos de unitização de carga.

Você se lembra?

Você já ouviu falar do Custo Brasil? Essa expressão se refere ao um conjunto de dispêndios que as empresas teriam que incorrer por estarem operando no Brasil, prejudicando a sua competitividade. Você se recorda de discussões sobre esses dispêndios falarem também de transportes? Como veremos, um transporte eficiente e confiável é essencial para o poder competitivo de empresas, das cadeias de suprimentos e das nações. Bons estudos!


5.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos “Não existe transporte barato.”


BOWERSOX et al., 2007, p. 209

118

Sem transporte não haveria deslocamento de produtos e não haveria como existir uma cadeia de suprimentos. Se pudermos mapear uma dessas cadeias, os seus integrantes, como fábricas e lojas, seriam pontos dependentes dos fluxos realizados por operações de transporte para sobreviver. Os produtos não precisam ser simplesmente despachados para fora das unidades de produção ou distribuição: é preciso ter um controle de onde esses produtos se encontram enquanto se deslocam, saber qual é o tempo previsto para a chegada, e haver um controle rígido sobre as quantidades em movimento e a contabilidade dos custos dessas operações. Pode-se dizer, assim, que junto ao fluxo de materiais está associado um fluxo de informações: onde estão os produtos, quais o tempo e custos envolvidos, qual é a quantidade exata transportada? Convencionalmente, o transporte era visto como operação acessória ao núcleo operacional da empresa e não era objeto de um esforço administrativo como a fabricação ou o marketing, por exemplo. Porém, juntamente à emergência da perspectiva da cadeia de suprimentos, tornava-se cada vez mais claro que sem um transporte eficiente nenhuma organização poderia ser competitiva. Se os custos relacionados à logística equivalem a cerca de 8,6% do PIB anual americano, sabe-se que o transporte é responsável por mais de 60% desse custo (BOWERSOX et al., 2007). É comum vermos hoje produtos vindos da China competindo nas lojas brasileiras com mercadorias fabricadas nacionalmente. Mesmo sendo transportadas à grande distância, a competitividade desses produtos não foi comprometida. De forma análoga, a produção brasileira só terá competitividade no exterior se os custos e prazos de transportes forem minimizados. O crescimento do comércio eletrônico apresenta novos desafios à administração de transportes devido à pulverização (CHOPRA e MEINDL, 2011): é muito mais barato um caminhão entregar um grande quantidade de produtos em uma livraria (modelo de varejo tradicional) do que ir à casa de cada comprador (vendas pela internet). Em nossa época, os clientes são ainda mais impacientes quanto ao tempo de espera e, assim, atrasos representam rapidamente custos, seja pelas horas de

Operações de Transporte – Capítulo 5

pessoal registrando e resolvendo reclamações ou pela perda de mercado para concorrentes. Para se obter o transporte mais eficiente possível para seus produtos e conseguir uma presença relevante no mercado, um gestor precisa tomar um série de decisões, começando pelos modais usados, tema da próxima da seção.

5.2 Modais de transporte


O modal de transporte é a estrutura básica em que se dá a movimentação do produto. Os modais são: • rodoviário; • ferroviário; • aquaviário (marítimo e hidroviário); • aéreo; • dutoviário. Cada um desses modais têm as suas características próprias de operação, que serão detalhadas nas seções seguintes. Entretanto, podemos já discutir parâmetros sobre custos relativos e intensidade de uso. Pelo quadro 5.1, vê-se a diferença relativa entre as tarifas médias no EUA para o transporte pelos diferentes modais. O modal mais barato em termos de preço por pessoa e distância de transporte é o aquaviário, com uma tarifa média três vezes menor do que o transporte por ferrovias. Contudo, o modal ferroviário apresenta, de qualquer forma, uma tarifa 10 vezes menor que o rodoviário. Isolado como o modal mais caro está o aeroviário. Modal

Tarifa (US$ cents/tonelada.milha)

Tarifa relativa (Aquaviário=100)

Aeroviário

61,20

8.270

Rodoviário

26,19

3.539

Ferroviário

2,28

308

Dutoviário

1,46

197

Aquaviário

0,74

100

Quadro 5.1 – Tarifa média por modal – EUA. Fonte: Ballou (2008).

A matriz de transporte de um país corresponde ao seu uso relativo dos diferentes modais. Para o caso brasileiro, essa matriz está representada no gráfico 1. O modal rodoviário tem papel preponderante, com 61,1% 119


do transporte de carga em TKU. O uso do modal ferroviário é cerca de três vezes menor (20,7%). Para comparação, o gráfico 2 traz a matriz de transporte dos EUA. Pode-se ver que o modal ferroviário é o mais utilizado para a o transporte de carga (41,0%), seguido do rodoviário (40,0%). Como o modal rodoviário apresenta custos elevados, pode-se dizer que há um desbalanceamento na matriz de transporte brasileira, a qual deveria mais frequentemente lançar mão dos modais ferroviário e aquaviário (FLEURY et al., 2000). Voltaremos a este tema quando tratarmos mais detalhadamente de cada modal.

TKU, abreviação de tonelada por kilômetro útil, é uma medida de esforço físico e um dos indicadores mais utilizados em operações de transporte de carga. 1TKU equivale a uma tonelada de carga útil movimentada por 1 kilômetro. Quanto se fala em tonelada bruta, além da carga útil, considera-se o peso restante ligado à operação de transporte, como o peso do vagão ou do caminhão (AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2010).

Dutoviário: 4,2%

Aéreo: 0,4%

Aquaviário: 13,6%


Rodoviário: 61,1%

120

Ferroviário: 20,7%

Gráfico 1 – Matriz de transporte do Brasil (em TKU). Fonte: Conselho Nacional de Transporte (2012).


Dutoviário: 1,0%

Aéreo: 13,0%

Aquaviário: 5,0%

Rodoviário: 40,0% Ferroviário: 41,0% Gráfico 2 – Matriz de transporte dos EUA (em TKU). Fonte: U.S. Department of Transportation, (2009).


5.2.1 Modal Rodoviário

Conexão:

Baseado em vias pavimentadas, o Para saber mais sobre os modal rodoviário é único que oferece diferentes modais, acesse o link a porta. Isso significa que é possível, por exemplo, receber uma mercadoria em uma fábrica e chegar diretamente ao ponto de descarregamento de um armazém, ou mesmo alcançar o cliente final. No caso dos outros modais, em geral eles são incapazes de entregar diretamente a mercadoria ao cliente, o que coloca a necessidade de usar um meio de transporte adicional. Além do serviço porta a porta, outras qualidades do modal rodoviário são a confiabilidade e a velocidade (BALLOU, 2008; FLEURY, 2000). O gestor, entretanto, deve observar também as desvantagens de se transportar por rodovias. Como já visto (quadro 1), o modal rodoviário só não é mais caro do que o aeroviário. Com exceção das pequenas e médias distâncias, deve-se sempre estudar a possibilidade de usar outras opções mais baratas como o aquaviário ou o ferroviário. Esses dois modais ainda permitem o acondicionamento de uma maior quantidade de carga por car121


regamento quando se compara a caminhões. Por esses motivos, o modal rodoviário não é indicado preferencialmente para produtos de baixo valor agregado por peso, como, minérios brutos, produtos agrícolas, matériasprimas de baixo valor em geral.

Figura 1 – Mapa do modal rodoviário brasileiro, estrutura principal.


Fonte: Ministério dos Transportes (2012a)

122

O Brasil possui 1,5 milhão de quilômetros de extensão de rodovias. Apenas 13,8% dessa malha se referem a pistas pavimentadas (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). Ademais, segundo pesquisa do CNT, a maior parte dessas rodovias (57,%) tem seu estado geral considerado regular, ruim ou péssimo (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2011). Essa condição irregular é uma das causas do grande número de acidentes em estradas no Brasil: foram 188.925 acidentes em rodovias federais policiadas em 2011, um crescimento de 47% em relação a 2007 (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). Outro problema importante é o número de roubos e furtos de carga; junto aos acidentes essas ocorrências diminuem a confiabilidade e aumentam custos operacionais e valores de seguro para o modal rodoviário no Brasil. Somente em 2010, estima-se que houve 12.850 roubos e furtos de carga em estradas ou áreas urbanas (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE DE CARGAS E LOGÍSTICA, 2011). Conforme já comentado (gráfico 1), o modal rodoviário é o mais utilizado para transporte de cargas no Brasil, o que configura uma distor-


ção (FLEURY et al, 2000). Por sermos um país continental e um grande exportador de minérios e produtos agrícolas, haveria um decréscimo de custos se fosse utilizado o modal ferroviário com mais frequência.

5.2.2 Modal Ferroviário


A construção de vias férreas, pelos requerimentos de precisão e nivelamento, é mais lenta e Conexão: custosa do que rodovias. Em compensação, o Quais políticas estão custo posteriormente associado com o transsendo seguidas para sanar porte de cargas por si é baixo (CHOPRA os problemas de transporte no Brasil? Saiba sobre o Plano e MEINDL, 2011). Uma só locomotiva é Nacional de Logística e Transcapaz de puxar dezenas de vagões, e cada portes - PNLT: . Por esse perfil de custos, o modal ferroviário é o mais usado para movimentar cargas nos EUA (BUREAU OF TRANSPORTATION STATISTICS, 2007). Como desvantagens, as operações de carregamento e descarregamento e as locomotivas fazem o modal ferroviário relativamente lento. Ainda, por via férrea, há um número limitado de partidas de transporte (BALLOU, 2008).

Figura 2 – Mapa do modal ferroviário brasileiro. Fonte: Ministério dos Transportes (2012b) 123


O Brasil possui mais de 30 mil quilômetros de malha ferroviária, ver figura 2. Essa extensão é reconhecida como insuficiente face às necessidades da nossa economia. Se levarmos em consideração a extensão territorial do país, a cobertura ferroviária brasileira perde para o México e para a Argentina (FLEURY, 2003). Desde o processo de privatização no final da década de 1990, houve uma mudança significativa na gestão nas ferrovias brasileiras. Esse fato refletiu no aumento anual de transporte de carga por essa via a uma média de 5,5% de 1997 a 2011. Contudo, diversos problemas persistem como incompatibilidade entre linhas devido a bitolas (espaçamento) diferentes, escassez de terminais, e falta de modernização de equipamentos. Para que se tenha uma ideia, a velocidade média nas ferrovias estadunidenses é de 80 km/h enquanto que no Brasil, 25 km/h (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012).

5.2.3 Modal aquaviário


5.2.3.1 Modal aquaviário marítimo

124

Um navio cargueiro não raramente leva 80 mil toneladas em Cabotagem é o transporte mercadorias. Além do mais, marítimo feito ao longo da costa. o custo energético por toneEmpresas brasileiras, por exemplo, lada transportada é baixo carregam mercadorias no Amazonas e as levam para portos em Salvador, Santos e pela via marítima quando até Bueno Aires, entre outras cidades. É uma se compara com rodovias forma de evitar os altos custos ligados às vias e mesmo ferrovias. Tudo terrestres (LACERDA, 2004). isso faz o modal aquaviário marítimo a via adequada para transportes de carga em grande escala a grandes distâncias (BALLOU, 2008). Países com extensas e navegáveis costas marítimas podem fazer grande proveito desse modal tanto para o comércio exterior e quanto para o comércio interno usando a cabotagem. Não são indicadas para o modal aquaviário marítimo cargas pequenas ou que precisam ser entregues rapidamente (CHOPRA e MEINDL, 2011). Outra questão é que devido à grande escala de operação, as cargas transportadas por navios são difíceis de serem rastreadas e a ocorrência de perdas é mais frequente do que em modais como o rodoviário.


No Brasil, há portos atendendo boa parte da costa (figura 3). Os principais, em termos de peso movimentado, são os portos de Ponta da Madeira (MA), Tubarão (ES), e Santos (SP) (AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS, 2010). Os portos brasileiros necessitam ser modernizados para absorver mais carga, ter mais rapidez e custos menores por tonelada movimentada (CORRÊA, 2010).

Figura 3 – Localização dos principais portos no Brasil. Fonte: Ministério dos Transportes (2012c)


5.2.3.2 Modal Aquaviário Hidroviário O transporte por vias hídricas se dá em menor escala de carga do que pelos mares, porém as outras características do modal marítimo são mantidas: custo baixo por tonelada, lentidão e dificuldade de rastreamento (BALLOU, 2008). Além da construção de terminais de carga, o modal aquaviário geralmente exige o investimento em barragens e eclusas para lidar com a vazão e desníveis dos rios. Uma escuna (figura 4) permite que uma embarcação seja deslocada para hidrovias de níveis (altura) diferentes.

125


Wikipédia

O Brasil tem 29 mil quilômetros de hidrovias naturalmente navegáveis, mas utiliza economicamente apenas 13 mil (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). As hidrovias principais do país são a do Madeira, São Francisco, Tietê-Paraná e Araguaia-Tocantins. O principal gargalo para que o Brasil aproveite o seu potencial em hidrovias é a escassez de investimentos em barragens, eclusas e terminais (CORRÊA, 2011).

Figura 4 – Eclusa operando na Hidrovia Tietê-Paraná.


5.2.4 Modal aeroviário

126

Aeronaves oferecem um transporte Conexão: Assista a um vídeo bastante rápido e com segurança, porém sobre a gestão da Hidrovia com alto custo e menor número de cidades do Rio São Francisco em : alcançadas. A sua utilização justifica-se http://www2.transportes.gov.br/ apenas para transporte emergencial ou para bit/01-inicial/index.html. produtos com alto valor agregado por peso. Outra limitação a ser considerada é a pouca capacidade de carga por avião (figura 5) quando se compara ao transporte por ferrovias ou navios. (CHOPRA e MEINDL, 2011).

Wikimedia


Figura 5 – Boeing 747 com carga no Aeroporto Komatsu, Japão.

Os aeroportos de Guarulhos e Viracopos (SP) foram responsáveis por mais da metade da carga transportada pelo modal aéreo no Brasil em 2011 (INFRAERO CARGO, 2012). Esse fato indica que a maioria dos aeroportos brasileiros é voltada primordialmente para o transporte de passageiros. Mesmo para este uso, o estrangulamento do sistema está se fazendo evidente (CAMPOS NETO, 2012).


5.2.5 Modal dutoviário

O modal dutoviário requer um alto investimento inicial em infraestrutura, recompensado posteriormente em um baixo custo por tonelada transportada (quadro 1) e uma operação que pode ser contínua (BOWERSOX et al., 2007). O uso desse modal é intenso em polos produtores de petróleo (por meio dos oleodutos), gás natural (gasodutos) e complexos petroquímicos. Nesse último caso, materiais são deslocados entre empresas diretamente por dutos, dispensando o uso de caminhões ou vagões tanque. Há redes de dutos que até passam por mais de um país; um exemplo importante são as redes originárias

127


na Rússia, que abastecem diversos países europeus com gás natural para fins de aquecimento. Esse arranjo tem trazido alguns conflitos de ordem geopolítica. (COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES, 2009). No caso brasileiro, tem-se 7 mil quilômetros de oleodutos e 7,2 mil quilômetros de gasodutos. Destes, 2,5 km correspondem ao gasoduto Brasil-Bolívia que começou a ser construído em 1999 (AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2009). Com as perspectivas da exploração das reservas do petróleo do pré-sal e da necessidade de se incorporar mais gás na matriz energética brasileira, serão necessários mais investimentos no modal dutoviário.

5.2.6 Operador multimodal

Para se aproveitar as qualidades de cada modal, é comum a combinação dois ou mais dessas vias, especialmente nos transportes a longa distância. Um problema dessa prática são as operações de carregamento e descarregamento e a multiplicidade de contratos que precisavam ser realizados. Para atender à necessidade de simplificação, surgiu a figura do operador multimodal capaz de, a partir de um só contrato, transportar a carga por vários modais (FLEURY et al. 2000). No Brasil, o desbalanceamento na disponibilidade dos modais dificulta o aproveitamento completo desse tipo de operador. De qualquer modo, a Lei 9.611 de 1998 veio a regulamentar o funcionamento dos operadores multimodais no Brasil. Segundo o site da Agência Nacional de Transportes Terrestres, são 397 empresas que atuam nesse modelo no Brasil.


5.3 Comparando os modais

128

A importância relativa de cada modal pode ser medida em termos da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição do tráfego. O quadro 5.2 resume a estrutura de custos fixos-variáveis de cada modal, ao passo que o quadro 5.3 classifica as características operacionais de cada modal quanto à velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência.


Modais

Custos Custo fixo

Custo variável

Ferroviário

Alto em equipamentos, terminais, vias férreas, etc.

baixo

Rodoviário

Baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos)

Médio (combustível manutenção).

Aquaviário

Médio (navios e equipamentos)

Baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem)

Dutoviário

Mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controle de estações e capacidade de bombeamento)

Mais baixo (nenhum custo com mão de obra de grande importância)

Aeroviário

Alto (aeronaves e manuseio, e sistemas de carga)

Alto (combustível, mão de obra, manutenção etc.)

Quadro 5.2 – Estrutura de custos para cada modal


Fonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)

Características Operacionais

Ferroviário

Rodoviário

Aquaviário

Dutoviário

Aéreo

Velocidade

3

2

4

5

1

Disponibilidade

2

1

4

5

3

Confiabilidade

3

2

4

1

5

Capacidade

2

3

1

5

4

Frequência

4

2

5

1

3

Resultado

14

10

18

17

16

Quadro 5.3 – Características operacionais relativas por modal de transporte Fonte: Bowersox e Closs (2001)

129


As variáveis descritas no quadro 5.4 são descritas por Bowersox e Closs (2001): Características Operacionais

Conceito – Melhor Modal caracterizado

Velocidade

Refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma dada rota, também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais rápido de todos.

Disponibilidade

Capacidade que um modal tem de atender qualquer par origemdestino de localidades. As transportadoras rodoviárias apresentam a maior disponibilidade já que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de origem e destino, caracterizando um serviço porta-a-porta.

Confiabilidade

Refere-se à variabilidade potencial das programações de entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu serviço contínuo e à possibilidade restrita de interferência pelas condições de tempo e de congestionamento, ocupam lugar de destaque no item confiabilidade.

Capacidade

Refere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado pela via marítimo-fluvial é o mais indicado para essa tarefa.

Frequência

Está relacionada à quantidade de movimentações programadas. Novamente, os dutos lideram o item frequência devido ao seu contínuo serviço realizado entre dois pontos.

Quadro 5.4 – Características Operacionais


Fonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)

130

Outros aspectos devem ser considerados ainda na escolha do modal de transporte. • tempo em trânsito; • necessidade de estoque de segurança; • cumprimento dos prazos estabelecidos; • custo do transporte; • infra-estrutura existente; • legislação; • restrições operacionais; • valor agregado do produto transportado; • possibilidade de operação porta a porta; • necessidade de transporte complementar; • segurança contra roubos, avarias e; • rastreabilidade.


A figura 6, a seguir, compara a utilização de duas modalidades de transportes: o rodoviário e o ferroviário. Essa análise pode ser extremamente útil, dado o fato de que a utilização de um modal, além de sua fronteira de competição com o outro modal, pode implicar em custos extras para a empresa.

Abaixo de 180 Km

Abaixo de 0,5t

0,5 – 4,5t 4,5 – 13,5t 13,5 – 27t 27 – 40t Acima 40t

160 – 320 Km 320 – 480 Km 480 – 800 Km

Rodoviário

800 – 1600 Km 1600 – 2400 Km

Competição

Ferroviário

Acima de 2400 Km Figura 6 – Faixas de competição entre os modais Fonte: Marins (2008)


5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado?

Uma empresa pode considerar ter ou não uma frota própria para fazer o transporte dos seus produtos para o cliente, ou ainda adotar um sistema misto de transporte próprio e terceirizado. Essa decisão, de caráter estratégico, envolve vários parâmetros, como (BOWERSOX et al., 2007; BALLOU, 2008): Custo – com o transporte próprio, a empresa evitará pagar a margem de lucro com o contratado. Por outro lado, ela terá de arcar com investimentos iniciais (compra de caminhões, por exemplo) e uma diversidade de custos de operação, como manutenção de veículos, folha de salários, etc. Qualidade – a empresa precisará avaliar se conseguirá um serviço de qualidade desejada com as transportadoras. Serviços que exibam atrasos, descarregamentos mal feitos, má relação com o cliente, etc. podem prejudicar a imagem da empresa e comprometer a eficiência de suas vendas. 131


Flexibilidade e controle – com o transporte próprio, a empresa estabelece diretamente as saídas e os horários. Além disso, há um controle direto dos seus produtos. Relação com o cliente – com o transporte próprio, é mantido um canal importante de relação com o cliente. A empresa pode receber reclamações, sugestões e devoluções, por exemplo.

5.5 Gestão da relação com a transportadora

Segundo a perspectiva da cadeia de suprimentos, deve-se estabelecer com os parceiros logísticos uma relação de parceria estratégica visando benefícios mútuos (NOVAES, 2007). Entre os direcionamentos dessa parceira, deve-se começar pelo custo. Contratos de longo prazo e de grande volume devem ser recompensados com descontos frente aos contratos simples por frete. Quanto à qualidade, deve-se notar que as certificações como a ISO são importantes, mas não bastam. A empresa contratante precisa criar indicadores próprios para monitorar a sua transportadora. Sobretudo, deve-se pesquisar com frequência a satisfação do seu cliente final com o serviço de entrega. A relação com a transportadora deve também melhorar a flexibilidade de horários de coleta e saídas. Ademais, com o apoio das tecnologias de informação, as atividades da empresa e transportadora devem ser integradas visando a máxima eficiência e capacidade de resposta ao mercado, além de auxiliar o controle das operações de transporte.

5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos


5.6.1 Funções da embalagem

132

A embalagem é muito mais do que uma estrutura para proteger o produto e se relaciona às atividades de manuseio e transporte, chegando à apresentação da mercadoria no ponto de venda e reuso pelo cliente (quadro 5.5). Produtos que ocupam muito espaço, como mesas de plástico, muitas vezes são feitos de modo a se encaixarem no momento do transporte. Em outros casos, a densidade do produto é comprometida, para que ele possa ter uma exposição maior no varejo. Importante ressaltar que não raramente a embalagem se confunde com a identidade do produto para o consumidor. Assim, o projeto de produto precisa estabelecer uma embalagem que atinja tanto aos objetivos de manuseio e transporte quanto de funcionalidade e promoção ao cliente.


Funções da embalagem • Facilitar o armazenamento e o manuseio. • Ajudar no uso mais eficiente dos equipamentos de transporte. • Proteger o produto. • Alterar a densidade do produto. • Facilitar a utilização do produto pelo cliente. • Prover valor de reutilização. Quadro 5.5 Ballou (2008). Adaptado.

Densidade de um produto é o quanto de massa (em gramas, ou quilos, por exemplo) ocupa uma unidade de volume (em centímetros ou metros cúbicos, por exemplo). Há embalagens que buscam oferecer o máximo de densidade, ou seja, compactam ao máximo o produto. O incentivo para tanto é que a maior densidade promove economias de transporte, estocagem e no espaço em prateleiras de varejo. Contudo, em mercadorias como DVDs e celulares, a densidade é, muitas vezes, reduzida, usando-se embalagens maiores do que o necessário, para que o produto ganhe maior visibilidade no ponto de venda (Ballou, 2008).


5.6.2 Classificações da embalagem

É possível classificar os níveis de embalamento, considerando-se os materiais e suas embalagens, da seguinte forma: • Embalagens primárias – são as que possuem contato mais próximo com o produto. Podem ser individuais ou conter uma pequena quantidade; em geral, são aquelas pertencentes ao varejo, como o pacote de arroz no supermercado, por exemplo. A menos que necessário, elas não são abertas até o consumo; • Embalagens secundárias – agrupam as embalagens primárias para facilitar o transporte local e ainda podem possuir formato de varejo, como é o exemplo de caixas de bombons. Em distribuições internas às empresas, pode ser o formato preferido, já que é mais fácil controlar caixas de canetas e pacotes de papel do que itens individuais. • Embalagens terciárias e quartenárias – são embalagens predominantemente logísticas, para manipulação em estoques, 133


transporte logístico e vendas no atacado. Por não serem normalmente utilizadas no varejo, não precisam ser atraentes, importando mais o seu custo e a funcionalidade logística.

5.7 Unitização de carga: paletes e contêineres

O termo “unitização” se refere à unificação de uma grande quantidade de peças de produtos em uma única forma de armazenamento que facilite o transporte logístico. É a transformação de muitos em um, tornando mais eficientes o armazenamento, a movimentação e o controle dos materiais, não só no escopo do gerenciamento de estoques de uma empresa, mas também no transporte de longas distâncias entre empresas. Algumas formas de unitização são efetuadas através da utilização de paletes e contêineres, que são dispositivos padronizados para transporte amplamente reconhecidos em diversos setores industriais.


Wikimedia

Palete Do francês pallet, é uma estrutura que serve como base para empilhamento de caixas, possuindo a forma de estrados, cujo material mais comumente utilizado é a madeira, mas também pode ser de metal ou de plástico. O formato de sua base permite que as caixas fiquem suspensas a alguns centímetros do chão, evitando que se estraguem em contato com o solo úmido, bem como facilita a elevação delas por empilhadeiras.

134

Figura 7 – Paletes carregados.


Utilizando medidas-padrão, seu tamanho passa a ser previsível pelos operadores logísticos. O padrão brasileiro, PBR, estabelece medida de área de 1,0 m x 1,2 m, enquanto outros países ou blocos econômicos podem utilizar essas mesmas medidas ou outras próximas. Cada medida de palete pode ter um arranjo-padrão dentro de contêineres para maximizar o aproveitamento do espaço interno. Sobre essa base, as embalagens podem ser envolvidas por redes, filmes plásticos ou outros materiais para que fiquem estáveis. Esse agrupamento se torna uma unidade de carga, que pode receber identificadores logísticos, com dados de remessa e de lote, inclusive possuindo seu próprio código de barras. A quantidade máxima de caixas a serem empilhadas depende das características do produto e de suas embalagens, e este número deve ser indicado em cada uma.


Wikimedia

Contêiner Do inglês container (recipiente, que contém), é uma grande caixa de metal com porta frontal, destinada a transporte multimodal de grande quantidade de produtos. Por multimodal entende-se o transporte que pode envolver múltiplas formas em seu transcorrer; os contêineres são adequados para transporte em caminhões, trens e navios, podendo ser movidos de um para o outro por guindastes. Em caminhões específicos, o próprio contêiner se torna a carroceria fechada, inclusive podendo possuir sistema de refrigeração embutido quando necessário.

Figura 8 – Contêiner básico (esquerda) e contêineres empilhados (direita).

Há alguns tamanhos padronizados de contêineres, mas com poucas variações. Eles possuem sempre 6,058 metros (20 pés, do sistema 135


métrico inglês) ou 12,192 metros (40 pés) de comprimento, 2,438 metros de largura, e, em geral, 2,591 metros de altura. Em função dessa padronização de medidas e de mecanismos de encaixe, fabricantes de carrocerias de caminhões ou de vagões de trens podem delinear suas próprias especificações. Há gigantescos navios cargueiros que realizam transporte internacional desses contêineres.

Atividades 01. F aça uma comparação entre as vantagens e desvantagens dos modais rodoviário e ferroviário.

02. F aça uma comparação entre as vantagens e desvantagens dos modais aquaviário marítimo e aéreo.


03. Q uais seriam as vantagens de uma empresa manter uma frota própria para uma parte do transporte dos seus produtos e terceirizar o restante das entregas?

136


04. P ela internet, faça uma listagem de cinco transportadoras de carga da sua cidade. Pesquise quais certificações de transporte essas empresas têm.


Reflexão

Se, como vimos, as operações de transporte são essenciais para a competitividade das cadeias de suprimentos, por que o Brasil não consegue avançar mais na melhoria da sua infraestrutura? Não é natural pensar que boas rodovias, ferrovias e aeroportos significariam benefícios para a economia como um todo, além de gerar empregos em suas obras de implantação? Vimos que o problema não diz respeito apenas à falta de qualidade dos modais: há insuficiência na própria disponibilidade, especialmente das ferrovias e navegação fluvial. Tais modais seriam indicados para as mercadorias que o Brasil mais exporta: bens de baixo valor agregado por peso. Os EUA ─ um país que produz bens de alta tecnologia, mas também commodities como milho ─ possui uma proporção do modal ferroviário na matriz de transporte maior que a brasileira. Para o gestor, o ideal é ter diversas opções para assim escolher a melhor combinação para a sua estratégia de competição. Uma boa oferta de modais permite ainda um bom aproveitamento da figura do operador multimodal que, como vimos, simplifica o transporte que utiliza mais de um tipo de via. Para guiar a nossa reflexão, não podemos nos esquecer que o Brasil é carente de investimentos em diversos setores: telecomunicações, hospitais, saneamento, moradia, etc. Certamente, o orçamento público tem dificuldade em atender a essa diversidade de demandas. Outro fator ainda a ser levado em conta é que obras de transporte levam diversos anos para ficarem prontas. Por isso, governantes eleitos que possuam uma visão eleitoral de curto prazo podem não dar atenção devida à questão da infraestrutura. De qualquer modo, tem havido diversos programas nesse âmbito anunciados pelo Governo Federal nos últimos quatro anos. Você tem conhecimento dos mesmos, tem acompanhado seus resultados? 137


Leitura Recomendada

Artigo: Boletim IPEA. Radar: tecnologia, produção e comércio exterior Autor/entidade: IPEA Ano: 2012 Link: Comentário: Neste número, estudos recentes discutem a evolução da intraestrutura no Brasil, em especial de transporte. É possível ver como o investimento total nos modais vem crescendo, porém de forma desigual. A natureza desses investimentos é aprofundada e podemos acompanhar os investimentos públicos e privados, assim como os impactos do PAC 2 e das estatais. Quanto à dimensão ambiental, a emissão de gás carbônico por operações de transporte é objeto específico de um dos artigos. A situação dos portos marítimos e dos aeroportos é discutida igualmente.

Referências AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS. Anuário Estatístico Portuário 2009, 2010. Disponível em: . Acesso em:16 set. 2012. AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES. Anuário Estatístico dos Transportes Terrestres – AETT/2009. Disponível em: . Acesso em: 16 set 2012.


AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, Relatório Anual de Acompanhamento das Concessões Ferroviárias, 2010. Disponível em: . Acesso em: 16 set 2012.

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ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE DE CARGAS E LOGÍSTICA. Roubo/Furto de Cargas – panorama nacional, 2010. Disponível em:

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Minhas anotações:

142



Minhas anotações:

143



Minhas anotações:

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Livro Proprietário-gestão Da Cadeia de Suprimentos

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