análise de cadeia de valor

IX CONVENÇÃO DE CONTABILIDADE DO RIO GRANDE DO SUL Gramado Gramado – RS 13 a 15 de agosto de 2003

A ANÁLISE DE CADEIA DE VALOR COMO FERRAMENTA DE CRIAÇÃO DE VALOR: UM ENSAIO SOBRE A RELAÇÃO ENTRE COST DRIVERS E VALUE DRIVERS

POUERI DO CARMO MÁRIO Contador – CRCMG 68.964 Rua Castelo Elvas, 325 / 201 – Castelo 31330-300 – Belo Horizonte – MG (31) 9182-9965 – [email protected] [email protected]

WELLIGTON ROCHA Colaborador

A análise de cadeia de valor como ferramenta de criação de valor: um ensaio sobre a relação entre Cost Drivers e Value Drivers

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RESUMO Ao se focar em avaliar as atividades de valor para fins de obtenção de vantagem competitiva, analisando-se a Cadeia de Valor, busca-se também a Criação de Valor. A precificação das ações pelo mercado é a maneira de atribuir à produtividade da empresa a vantagem competitiva sustentável. Assim, a produtividade é o elo de ligação entre vantagem competitiva e criação de valor. Através do controle tanto de cost drivers quanto de value drivers é possível identificar a nãoexcludência entre ambas, ao contrário, verifica-se que a utilização de uma induz a utilização da outra, o que pode ser observado através de uma análise comparada entre táticas e posicionamentos exigidos em ambos os casos.

Palavras-chaves: Cadeia de Valor, Vantagem Competitiva, Criação de Valor, Cost Drivers; Value Drivers.


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INTRODUÇÃO Na leitura da obra de Michael Porter, “ Vantagem Competitiva”, implicitamente pode-se identificar como questão (uma das) de sua pesquisa a seguinte: como sistematizar as origens do custo e da diferenciação das empresas que geram a vantagem competitiva para essas? (Porter, 1989:xvi)

O autor parte da premissa de que as atividades das empresas são o pilar da vantagem competitiva, sendo essas as consumidoras de custos e criadoras de valor para o cliente da empresa. O foco nas atividades permite que se descreva “... o modo como uma empresa emprega seu tempo e recursos para alcançar objetivos empresariais

(Brimson, 1996:63)”.

Para Brimson (1996:63) as atividades devem converter recursos em produtos1, em conformidade com a proposição de Porter (1989:34), que as considera como atividades de valor (física e tecnologicamente distintas) quando, ao serem desenvolvidas pelas empresas, criam produtos valiosos para os compradores.

RECURSOS

ATIVIDADES

PRODUTOS

Tanto as atividades ligadas diretamente à criação física ou a venda do produto, quanto as que dão suporte a essas são consideradas nesse contexto de análise. As primeiras atividades são denominadas primárias, ou operacionais, e as demais como de apoio, ou organizacionais, sendo possível tipificá-las em atividades diretas (de produção), indiretas (apoio às diretas) e de garantia da qualidade (de outras atividades). Assim, Porter considerou que para identificar as origens de custos e de diferenciação, duas opções nãoexcludentes de posicionamento estratégico das empresas, deveria ser realizada a Análise da Cadeia de

Valores na qual a empresa estivesse inserida. Por que vantagem competitiva sustentável? Pois, assim se garante aos stakeholders (agentes) a geração de valor para suas atividades, sendo necessário identificar o impacto que ocorrerá na Criação de Valor para todos eles (acionistas e demais agentes), em caso de eventos que venham a ocorrer na cadeia de valor. Portanto, ao se focar em avaliar as atividades de valor para fins de obtenção de vantagem competitiva, buscou-se também, mesmo que não explicitamente, a criação de valor para os stakeholders2.

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O termo produto deve ser entendido como bens fabricados e/ou serviços prestados, abrangendo todo tipo possível de empresas, ao se considerar serviços como bens intangíveis. 2 Assume-se essa afirmação como premissa para o estudo aqui apresentado.


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Cadeia de valor e vantagem competitiva Segundo Novaes (2001:184), o conceito de cadeia de valor foi desenvolvido3 por Porter. O conceito é de muita simplicidade e por isso, talvez, mostre-se tão importante no contexto econômico-social em que se inserem as empresas, com a crescente globalização dos negócios e mercados. Para Porter (1989:33), “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores ...

.” Essa exposição do autor indica, em

primeira mão, apenas4 a idéia de avaliar a cadeia interna da empresa, a qual é formada pelas atividades operacionais e organizacionais já citadas. A idéia básica que subsidia esse conceito não é de autoria de Porter, mas há muito tempo já estava sendo analisada. Fala-se aqui dos conceitos da Teoria Geral de Sistemas, que tem como precursor o Prof. Ludwig von Bertalanffy5 e seus trabalhos, teoria essa que apresenta a empresa como um sistema, inserido esse último em um ambiente ou macro-sistema. Assim, deve-se ter em mente uma visão sistêmica: enxergar mais do que as áreas ou atividades isoladamente, mais do que os limites da empresa (Cadeia de Valor Interna)! A empresa faz parte de um todo maior (um sistema amplo), e esse é que deve ser otimizado para gerar maior valor para o cliente e, conseqüentemente, maior lucratividade na cadeia (Cadeia de Valor Externa). Nas palavras de Porter (1989:31): “ a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.”

Uma empresa ganha vantagem competitiva, se conseguir

desempenhar essas atividades estratégicas de uma maneira melhor e mais barata que a concorrência. Pode-se, então, caminhar para um avanço em definição ao verificarmos a proposição de Shank & Govindarajan (1993:13), de que “a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor .”

Ainda é possível uma contribuição à definição anterior, ao se considerar os gastos com descarte dos produtos que os consumidores adquirem. Dessa forma, com uma visão focada no cliente/consumidor, 3

Entendemos que foi mais uma junção de conceitos e o desenvolvimento de uma teoria completa do que realmente uma criação, visto que implicitamente em várias textos clássicos de economia essa idéia ressalta. Ele tem o mérito de apresentá-la em detalhes até então não discutidos. 4 Há algumas exposições de que o seu conceito de cadeia de valor ficou muito limitado, mas em sua obra é possível perceber que na verdade a sua visão é de toda a cadeia de valor da empresa, compreendendo fornecedores, distribuidores e consumidores. 5 Citam-se também as obras de Churchman, sobre a Teoria dos Sistemas, e a de Goldratt, que desenvolveu os conceitos da Teoria das Restrições (TOC ), fundamentada no conceito de visão sistêmica para a empresa.


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pode-se considerar que a cadeia de valor é uma seqüência de atividades desde a origem de recursos até o descarte final de determinado produto. Portanto, tem-se uma visão bastante abrangente do conceito, que pode considerar desde a fase da extração de matéria-prima até o tratamento final que é dado ao produto, por exemplo, num enfoque de ciclo de vida do produto. A figura a seguir apresenta graficamente essa idéia.

Cadeias de Valores Cadeia de de de Cadeia Cadeia valor dos valor dosdos valor fornecedores fornecedores fornecedores

Atividades primárias (operacionais) Cadeia de de de Cadeia Cadeia valor da valor da da valor empresa empresa empresa

Distribuições, Produção, Vendas, Serviços

Atividades de apoio (organizacionais) Fornecer infra-estrutura, desenvolver tecnologia, gerir recursos humanos.

Cadeia de de de Cadeia Cadeia valorvalor de de de valor distribuição distribuição distribuição

D M E A R L G U E C M R O

Cadeia de de de Cadeia Cadeia valor dos valor dosdos valor compradores compradores compradore

Cadeia de de de Cadeia Cadeia valorvalor de de de valor reciclagem / / / reciclagem reciclagem descarte descarte descarte

Adaptado de Value chain analysis for assessing competitive advantage. CMA/I MA/CMA-I, nº 41, 1996, p.4.

Verifica-se, portanto, que a idéia de cadeia de valor é fundamental para a análise do posicionamento estratégico de uma empresa, para fins de obter vantagem competitiva. Considerando como vantagem competitiva o valor que uma empresa cria para seu cliente, ou seja, um valor melhor (custo ou diferencial) do que o de seu concorrente, a análise via cadeia de valor possibilita uma identificação de como se posicionar estrategicamente em seu setor.


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Definir uma estratégia relaciona-se com a tomada de uma decisão que afete o posicionamento no mercado e a sobrevivência futura de uma empresa, em que dois aspectos precisam ser avaliados (Porter, 1989:1): a atratividade (rentabilidade de longo prazo) e a posição relativa no segmento (empresas mais rentáveis do que a média). Quanto à atratividade, a necessidade de uma rentabilidade é condição fundamental para a continuidade de uma organização, sendo, pois, necessário identificar meios para a manutenção dessa em toda sua existência (visão de longo prazo). Alia-se a esse aspecto a posição relativa no segmento que determinará a maneira de agir da empresa em relação às demais do setor. Porter (1989:10) apresenta como estratégias competitivas três formas: a liderança de custos, a diferenciação de produtos e o enfoque. Com a estratégia de custos se busca oferecer um valor melhor ou igual aos clientes a um custo menor que o dos concorrentes, isto é, melhorar a relação custo x benefício para o cliente, enquanto na diferenciação procura-se oferecer algo que não é fornecido aos clientes pelos concorrentes, esperando-se obter um valor-prêmio para cobrir eventuais aumentos dos custos. Quanto ao enfoque, esse deve ser entendido como um escopo competitivo focalizado, em que a empresa deve selecionar um conjunto de clientes ou de mercado em que as competências dela sejam superiores às dos concorrentes, adotando um enfoque de custo e/ou de diferenciação. Essas estratégias não são excludentes umas das outras, mas complementares, pois, após a adoção de uma posição de líder de custo, uma empresa pode tornar-se uma líder de seu segmento, com produtos diferenciados para nichos específicos. Assim, não existe a melhor mas a combinação dessas para a obtenção e sustentabilidade da vantagem competitiva, optando-se por um posicionamento estratégico eficiente, como indicam Kaplan & Norton apud Hansen & Mowen (2001:424): “selecionar os segmentos de mercado e clientes que a unidade de negócios intenta atender, identificar os processos internos críticos do negócio em que a unidade precisa se destacar para entregar as proposições de valor aos clientes nos segmentos-alvo do mercado, e selecionar as capacidades individuais e organizacionais necessárias para os objetivos internos, financeiros e do cliente .”

Nesse contexto, a contabilidade tem papel relevante, por ser a fonte captadora de dados e geradora de informações das empresas, devendo assumir seu papel de Controladoria e fornecer um Sistema de Informações Gerenciais, propiciando uma visão sistêmica da entidade.

Gestão Estratégica de Custos e a Análise da Cadeia de Valor De acordo com Shank & Govindarajan (1993:6), “a contabilidade existe na administração, principalmente para facilitar o desenvolvimento e a implementação da estratégia empresarial .” Pode


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parecer uma função humilde, mas já é por demais suficiente para exaustivos trabalhos do contador gerencial! Tanto Porter quanto Shank & Govindarajan criticam a contabilidade tradicional de custos (ou gerencial), que utiliza o conceito de valor agregado para fins de produzir informações para o posicionamento estratégico da empresa. Segundo Shank & Govindarajan (1993:54-55), um grande problema naquela contabilidade é que começa tarde e termina muito cedo. Dizem isso, porque consideram que a contabilidade gerencial baseada no valor agregado trata os custos apenas dentro da estrutura da empresa, ou dentro de suas “ paredes”. Assim, diversas oportunidades de agregação e criação de valor para os consumidores não são percebidas e podem ser perdidas. A tabela a seguir mostra uma comparação da percepção desses autores sobre as diferenças entre as duas formas de análise de custos. Análise de Cadeia de Valores versus Contabilidade Gerencial Tradicional Contabilidade Tradicional

Cadeia de Valores

Foco Perspectiva

Interno Valor adicionado

Conceito de

Simplificado: custo é função do volume Níveis totais da empresa: análise custo-volume-lucro

Interno e Externo Conjunto de atividades ligadas desde fornecedores até consumidor final Múltiplos: estruturais (escala, experiência e tecnologia), execução (gestão participativa, TQM e layout) ou operacionais (testar,montar) Conjunto de cost drivers para cada atividade de valor Visão de custos restrita à s funções dos cost drivers das atividades Explorar ligaçôes com fornecedores e clientes Explorar ligações entre as atividades internas da empresa (Gaste para economizar) Identificar cost drivers das atividades individuais e revelar vantagens de custo / diferenciação através do controle daqueles, de maneira superior aos competidores, ou da reconfiguração da cadeia de valores. Perguntar para cada atividade de valor, questões pertinentes, como: fazer ou comprar e integrações com fornecedores ou clientes. Quantificar e avaliar o poder de fornecedores e compradores, explorando ligações possíveis.

Cost Driver

Filosofia de custos

Redução de custos através de "reuniões de conselho"

Informações para decisões estratégicas

Um pouco limitadas

Adaptado de IMA, CMA & CAM I (1996:44) - Trad.Livre

A análise de custos da cadeia de valor precisa ser realizada com conceitos diferentes do valor agregado, precisando identificar custos em relação às atividades de toda a cadeia. Assim, a proposta apresentada pela Contabilidade por Atividades, que utiliza o conceito do ABC (Activity-Based Costing), é bastante útil neste contexto.


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O aspecto de tratamento de custos tem importância ao ser analisado em conjunto com o do valor gerado pela cadeia, valor esse que é percebido pelo cliente/consumidor ao se dispor em sacrificar o montante solicitado pelo preço do produto. Assim, o valor pode ser medido pela receita total, que é função do preço e número de unidades de produtos vendidos. O conceito de custo nesse contexto é o do Custo Total do Produto ( TCO) ou da cadeia como um todo, considerando-se todos os recursos consumidos pelas atividades de valor. Ao se confrontar ambos, valor e custo, obtém-se a margem da cadeia que pode ser analisada em cada uma das fases da cadeia ou no todo. Dessa maneira, a Gestão Estratégica de Custos insere-se aqui com o objetivo de usar dados para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva sustentável, subsidiando a gestão da empresa no processo cíclico de: “ 1) formular estratégias, 2) comunicar essas estratégias por toda a organização, 3) desenvolver e por em prática táticas para implementar as estratégias, e 4) desenvolver e implementar controles para monitorar o sucesso de implementação das etapas e depois o sucesso no alcance dos objetivos estratégicos

(Shank & Govindarajan,

1993:6).” E por que se proceder à análise da cadeia de valor? Veja a figura na página seguinte com uma esquematização do processo de obtenção de vantagem competitiva. Como o valor dos produtos é gerado durante toda a cadeia de valor, em cada uma das atividades ou fases da cadeia de valor (fornecedores, empresa, distribuição), existe a figura da margem de lucro obtida; essa visão permite avaliar as possibilidades de otimização para obtenção de vantagem competitiva sustentável. A otimização da cadeia de valor deve ser vista sob um prisma sistêmico, em que ótimos isolados não contribuem para melhorar o resultado da cadeia como um todo, segundo premissa da Teoria Geral dos Sistemas e da TOC 6 . Assim, necessita-se de um entendimento e aceitação de que cada um dos agentes que compõem as fases da cadeia precisa buscar um processo racional de conduzir seus planos estratégicos e possíveis mudanças em sua posição relativa, sem prejuízo dos demais 7. Novaes (2001:194-195) expõe sobre a necessidade de parcerias entre os agentes da cadeia, focando sempre o bem-estar do consumidor e a redução do preço final do produto. Assim, o objetivo da cadeia é aumentar a sua participação de mercado (market-share), com aumento concomitante de volume de vendas.

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Teoria das Restrições. Shank & Govindarajan (1993:14-15) citam um exemplo de mudança em busca de melhoria de resultados de forma isolada, por uma empresa automobilística, que a conduziu ao aumento de custos de seus insumos, por não considerar o impacto que causaria na estrutura de custos de seu fornecedor. 7


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Visão estruturada do processo de obtenção de Vantagem Com petitiva

FOCO

ATIVIDADES CUSTOS

VALOR

ESTRATÉGIA

PARA

VANTAGEM COMPETITIVA CADEIA DE VALOR

COMO ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR Adaptado de Vantagem Competitiva, M.Porter (1989).

Para isso, a troca de informações é muito importante e aumentar o nível de confiança entre esses agentes deve ser um trabalho contínuo. Porém, Radhakrishnan & Srinidhi (1997:4) apresentam como análise final8 de seus estudos que a alteração de um regime sem troca de informações para um com troca só ocorre se a parte da margem de lucro da cadeia que cabe ao varejista for maior do que o ganho na venda de informações sobre a demanda. Mesmo assim, consideram vantajosa, para ambos, a migração para um sistema de trocas de informação, que é em muito facilitado pelas modernas tecnologias de transmissão de dados (Radhakrishnan & Srinidhi,1997:25). Verifica-se, assim, que é impreterível uma análise total da estrutura da cadeia de valor, sem a qual decisões isoladas podem comprometer a eficiência e eficácia do todo. Focando-se na análise dos custos da cadeia, independente da estratégia9 assumida por uma empresa, a bibliografia pertinente ao assunto indica um ponto chave de observação e de controle daqueles: os cost

drivers! 8

Essa foi a análise em uma simulação que considerou a troca de informações da demanda esperada entre fabricante e varejista para fins de precificação na cadeia, sob a ótica de conflitos de interesse e busca pela maximização de valores. 9 Ao tratar da estratégia de diferenciação, Porter (1989:115) descreve que a singularidade de uma atividade de valor é determinada por uma série de condutores básicos, os quais denomina condutores de singularidade, considerando-os “...análogos aos condutores dos custos... ”.


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Por que Cost Drivers? Porter (1989:108) apresenta uma série de etapas na análise estratégica de custos de uma cadeia de valor, que Shank & Govindarajan (1993:58) resumem em três pontos específicos, tratados como uma metodologia para a análise da cadeia. Propõem essa metodologia por considerarem (Shank & Govindarajan,1993:54-58) que são os seguintes pontos os merecedores de análise na cadeia de valor: •

Elos com fornecedores (interação para beneficiar toda a cadeia de fornecimentos);

•

Elos com clientes (explorar a cadeia do canal de distribuição);

•

Elos das atividades internas (otimizar as atividades internas);

•

Elos das unidades de negócio da empresa (otimizar unidades de negócios da empresa).

Desse modo, pode-se ter como definição para análise da cadeia de valor “ a identificação e a exploração de ligações internas e externas com o objetivo de fortalecer a posição estratégica de uma empresa (Hansen

& Mowen, 2001:429).”

Os passos para análise da cadeia de valor são, segundo aqueles autores: 1) Identificar a cadeia de valor da empresa e os custos, receitas e ativos das atividades; 2) Analisar os cost drivers de cada atividade; e 3) Controlar os cost drivers melhor do que os concorrentes ou reconfigurar a cadeia de valor. Ao identificar a cadeia de valor é necessário que essa seja segregada em suas atividades de valor (organizacionais e operacionais), em todas as fases possíveis. Não é uma tarefa fácil, pois necessita de uma integração entre todos os agentes da cadeia, sendo já bastante difícil dentro de uma empresa específica estabelecer essas atividades. Assim, identificadas as atividades, procura-se relacionar a essas os ativos que são utilizados para gerar receitas e seu consumo de custos. Isso possibilitará a obtenção da margem de cada atividade, bem como o retorno que o investimento realizado está gerando. Quanto aos cost drivers, existe o aspecto de análise para entender seu comportamento e como afetam a estrutura de custos, e o de controle que podem conduzir a empresa a tomar decisões que a levem a manter, criar ou modificar sua vantagem competitiva. Os cost drivers devem ser entendidos, conforme a proposição de Porter (1989:62), como “... uma série de fatores estruturais que influenciam o custo... ”, os quais são considerados inter-relacionados entre si,

de forma complexa. Em Brimson (1996:85), encontra-se a expressão geradores de custos; Hansen & Mowen (2001:427) expressaram-se como direcionadores de custos organizacionais e em Porter (1989:62) o nome utilizado é de condutores de custos. Talvez, a melhor expressão em português seja


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determinantes de custos, pois delimitaria o conceito aos fatores estruturais e de execução que determinam a estrutura de custos de longo prazo de uma empresa. Dessa maneira, a denominação direcionador de custo seria mantida para o conceito utilizado pelo ABC quando se refere aos fatores que direcionam o custo das atividades operacionais, em seu dia-a-dia, servindo de base para a mensuração de custos das atividades e dos produtos. Shank & Govindarajan (1993:59) citam a proposição feita por Porter (1989:62) ao listar dez determinantes de custos10, indicando a existência de melhores listas, segundo trabalho de Riley apud Shank & Govindarajan (1993:59). A estrutura de segregação dos determinantes de custos proposta por Riley é seguida em muitos trabalhos sobre esse tema, a qual divide aqueles em determinantes estruturais e determinantes execucionais. Os determinantes estruturais correspondem aos fatores que determinam a estrutura organizacional, evidenciando decisões de longo prazo, enquanto os determinantes execucionais capturam as decisões operacionais sobre como melhor empregar os recursos para alcançar seus objetivos (IMA, CMA & CAM I, 1996:11). Cost Drivers Organizacionais Cost Drivers Estruturais

Número de fábricas, escala, grau de centralização Estilo e filosofia de gestão Número e tipo de unidades de trabalho Nº de linhas de produtos, nº de processos únicos, nº de peças únicos Escopo, poder de compra, poder de venda Tipos de tecnologias do processo, experiência Cost Drivers de

Execução

Grau de envolvimento de empregados Abordagem da gestão de qualidade Eficiência do layout da fábrica Configuração dos produtos Utilização de capacidade Fonte: Hansen & Mowen (2001:427)

Pode-se perceber assim, o impacto que esses causam na estrutura de custos da organização no longo prazo, sendo então importante a sua análise e avaliação para fins de controle e identificação de desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável. Considerando-os, como Porter, análogos aos condutores de singularidade, percebe-se que impactam a questão de geração de valor e da lucratividade.

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São eles: Economias de escala, aprendizagem, padrão de utilização da capacidade, elos, inter-relações, integração, momento oportuno, políticas discricionárias, localização e fatores institucionais.


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Uma conciliação com o conceito de Value Drivers Segundo Porter (1989:62), “ o diagnóstico dos condutores dos custos de cada atividade de valor permite que uma empresa obtenha um entendimento sofisticado das fontes da posição dos custos relativos e do modo como ela poderia ser modificada .” Além disso, afirma que os mesmos condutores

determinam a utilização de ativos nas atividades, ou o nível de investimento necessário (pág.76), assim, “... pode-se fazer tradeoffs entre a utilização de ativos e os custos operacionais ...”, com a finalidade de otimizar a combinação de ativos e custos para a redução do custo total. Assim, no item controle dos cost drivers, em que os aspectos de atratividade e rentabilidade precisam ser considerados, pode-se apresentar as seguintes questões que indicam opções possíveis: 1) Como reduzir custos mantendo valor? 2) Como aumentar valor mantendo custos? 3) Como reduzir ativos mantendo custos e valor? Diante das proposições apresentadas no contexto da análise de cadeia de valor, especialmente quando se trata dos cost drivers, pode-se verificar que existe uma ligação com a idéia emanada na proposição feita pela Gestão Baseada no Valor (VBM ). Segundo o IMA (1997:2-3) “... empresas criadoras de valor tomam decisões que mantém uma proposição balanceada entre os interesses competitivos de todos os agentes [stakeholders].” Portanto,

empresas que criam valor ao longo do tempo devem criar valor para todos os stakeholders, satisfazendo seus anseios. Com essa visão baseada em valor, consideram que o valor só é criado quando as receitas excedem todos os custos, inclusive os de capital. Para isso, os gestores devem ter profundo conhecimento sob a performance de variáveis que determinam o valor dos negócios, que são denominadas value drivers. Um determinante ou direcionador de valor é qualquer variável que significativamente afeta o valor da organização, sendo úteis aos gestores quando organizados de forma tal que, esses possam avaliar seus impactos sobre o valor da organização e ajudá-los a conduzir a organização aos seus objetivos (IMA,1997:4). Agregar valor positivo e constante para o acionista (shareholder ) é resultado de fluxos de caixa operacionais maiores que os custos de capital, sendo os fluxos determinados pelos value drivers e esses por decisões operacionais e de investimentos tomadas pelo gestor. O fluxo a seguir, mostra a ligação entre os objetivos da empresa e os value drivers, adaptado de Rappaport (2001:77) e IMA (1997:5).

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Objetivos da empresa e

value drivers

OBJETIVOS DA EMPRESA

Valor adicionado para o acionista

COMPONENTES DE AVALIAÇÃO

Fluxo de caixa das operações

VALUE DRIVERS

1)Duração do crescimento em valor

2)Crescimento em vendas 3)Margem de lucro operacional 4)Alíquota de imposto de renda

5)Investimento em capital de giro 6)Investimento em ativos permanentes

7)Custo de capital

DECISÕES DA GESTÃO

Intangíveis

Operacionais

Investimento

Financiamento

Retorno para o acionista -Dividendos -Ganhos de capital

Taxa de desconto

Dívida

Segundo o IMA (1997:8), “esses atributos também criam vantagem competitiva, tornando-se aqui um pré-requisito para a criação de valor aos acionistas .”

Para criar valor aos acionistas, uma ou mais estratégias podem ser adotadas pelas empresas. Introdução de novos produtos e qualidade superior podem ser vistas como estratégias de diferenciação, ou produtos com qualidade similar a preços mais competitivos como estratégia de custo, são exemplos possíveis, em que, empresas que as empregaram combinadas ou não, com sucesso na obtenção de vantagem competitiva sustentável, conseguiram criar valor para seus acionistas (IMA,1997:7). Lembrando-se que vantagem competitiva é criar valor para o cliente em nível superior ao

concorrente, pode-se perceber a necessidade de se aumentar a participação no mercado (market-share) e obter novas receitas que superem os gastos adicionais requeridos na adoção de qualquer estratégia.

Assim, ressalta-se que essas estratégias só são criadoras de valor aos acionistas se implementadas em áreas de vantagem competitiva sustentável. Com uma citação do IMA (1997:7) é possível indicar a inter-relação entre a proposta emanada da análise de cadeia de valor e a da criação de valor para o acionista: “ A ligação entre estratégia e criação de valor pode ser sumarizada por duas regras simples de criação de valor. A primeira regra é que a gestão deve criar valor para seus acionistas. A segunda regra é que todos os outros agentes (stakeholders) também devem ser satisfeitos de maneira que contribuam para o valor dos acionistas. A habilidade da empresa em continuar a atrair capitais que forneçam valor incremental aos acionistas é


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exatamente o que deverá ser seguido para continuar a prover produtos atrativos para seus clientes, empregos atrativos para seus empregados e oportunidades para seus fornecedores.” (Grifo do autor)

Pode-se perceber, então, que uma visão sistêmica de toda a cadeia sob uma análise conjunta dos fatores que afetam os custos e os valores das atividades e das empresas é possível (e factível!) de conciliação para fins de atender às duas proposições aqui discutidas. Quando conjugadas as listas de value e cost drivers,

de maneira comparativa, verifica-se que a análise de um item leva a análise de outro item na

segunda lista e vice-versa! Veja o esquema proposto a seguir. Imaginando uma situação em que exista a necessidade de uma substituição na cadeia de valor da empresa de um fornecedor, sendo esse um evento que afeta toda a cadeia, tem-se que avaliar as opções da empresa em relação a assumir as atividades de fornecimento (do fornecedor e até do fornecedor do fornecedor) e a de trocar de fornecedor. Esses tipos de transações necessitam ser subsidiadas por informações qualitativas, quantitativas (físicas) e financeiras, cujas fontes variam desde as demonstrações contábeis das empresas da cadeia até informações captadas em outras fontes do mercado. De posse dessas informações a análise a ser realizada focará em pontos que são equivalentes tanto no conceito de análise dos cost drivers quanto dos value drivers: o nível de investimento, o tipo de tecnologia, os riscos do negócio, e outros mais, que indicarão a posição tática que a empresa deverá assumir frente às necessidades demandadas para criação de valor e sustentação de vantagem competitiva.


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Análise conjugada de VALUE DRIVERS e COST DRIVERS Para obter

Value Drivers

Aumentar Receitas e ganhos

Um incremento no fluxo de caixa das operações

Reduzir custos e tributos sobre a renda

Redução de investimentos (de capital investido)

Uma redução no nível de capital

Otimização da estrutura de capitais

Obter e manter uma estrutura de capital que minimize os custos globais, otimizar os benefícios fiscais.

Reduzir custos das dívidas

Reduzir surpresas (volatilidade de lucros), planejar instrumentos de nichos.

Cost Drivers

Escopo Experiência ou aprendizagem Tecnologia Complexidade Participação e envolvimento dos trabalhadores

Quão bem uma empresa utiliza seus recursos humanos e físicos, a partir da políca de gestão, estilo e cultura

Aquisições e manutenções eficientes de ativos, spin-offs , maior taxas de utilização de ativos fixos, gestão eficiente do capital de giro, desinvestimento em ativos que criam valor negativo.

Redução do risco do negócio

Escala

Decisões de longoprazo, posição da empresa em sua indústria e mercado

Economias de escala, acesso exclusivo a matérias-primas, maior eficiência em processos (produção, distribuição, seviços) e utilização de mão-de-obra, planejamento tributário efetivo.

Desempenho operacional consistente e superior comparado aos concorrentes, contratos de longo prazo, project financing.

Reduzir custo do capital próprio

Para identificar

Exigências estratégias Barreiras à entrada, nichos de mercado, produtos inovadores.

Gestão da qualidade total Utilização da capacidade Eficiência do layout da fábrica Configuração do produto Elos entre fornecedores e clientes

Adaptado de IMA (1996:12) e IMA (1997:6)

Criação de valor consistente.

Tipificação de decisões e posturas táticas Qual o porte do investimento para a fabricação, P&D, marketing e outros recursos? Qual o grau de integração vertical - a integração horizontal é mais relacionada com a escala? Com que freqüência a empresa já fez isto? Que tecnologias de processo são usadas dentro de cada passo da cadeia de valor da empresa? Quão ampla é a linha de produtos ou serviços oferecida aos clientes? O empregado é envolvido em decisões e melhorias de perfomance? Estão os empregados e a gerência empenhados na qualidade total dos processos e dos produtos? Quais são as opções de escala sobre o máximo da planta construída? Quão eficiente, contrário as normas atuais, está o layout da fábrica? O design ou formulação do produto são eficazes? Os elos com os fornecedores e clientes são explorados, de acordo com a cadeia de valor da empresa?


Ao contrário do que se pensa, existe uma equivalência entre os objetivos de estabelecer vantagem competitiva e gerar valor para o acionista. Como se pode obter vantagem competitiva oferecendo produtos com menor preço ou valor superior ao consumidor, que deverá resultar em um aumento das receitas de vendas sobre os custos totais, tem-se como base dessa vantagem a produtividade. Essa mesma também é o foco de análise do mercado na precificação da ação, portanto, a análise da capacidade da empresa de criar valor em excedente ao custo de produzi-lo. Conforme Rappaport (2001:91), “quando o mercado de ações precifica a ação de uma empresa de acordo com a crença de que ela será capaz de criar valor no longo prazo, ele está atribuindo à produtividade de longo prazo da empresa uma vantagem competitiva sustentável.”

Assim, a

produtividade pode ser o elo de ligação entre vantagem competitiva e criação de valor.

Considerações finais Procurou-se desenvolver através deste ensaio uma inter-relação entre a formulação de estratégias para obtenção de vantagem competitiva sustentável e a criação de valor para os acionistas e demais agentes, através da análise da cadeia de valor. Através do controle tanto de cost drivers quanto de value drivers é possível identificar a nãoexcludência entre as metodologias, ao contrário, verifica-se que a utilização de uma induz a utilização da outra, o que pode ser observado através de uma análise comparada entre táticas e posicionamentos exigidos em ambos os casos. Isto posto, novos estudos deveriam ser conduzidos a fim de se desenvolver proposições analíticas modeladas e estudos empíricos que demonstrem o aqui apresentado.

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análise de cadeia de valor

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