ADMINISTRACIÓN
de RECURSOS HUMANOS BOHLANDER
SNELL
MORRIS
17ª EDICIÓN
ESTRATEGIA COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO CAPACITACIÓN
ADMINISTRACIÓN
de RECURSOS HUMANOS 17ª EDICIÓN
George W. Bohlander Professor Emeritus of Management Arizona State University
Scott A. Snell Professor of Business Administration University of Virginia
Shad S. Morris Assistant Professor of Organizational Leadership Leadership and Strategy Brigham Young University TRADUCCIÓN
Consuelo García Álvarez REVISIÓN TÉCNICA
Mireya Escobar Gutiérrez
Ruth Torres Carrasco
Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro
Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México
Azalea Barrera Espinosa
María Elvira Cantú González
Facultad de Contaduría Pública y Administración Universidad Autónoma de Nuevo León
Facultad de Contaduría Pública y Administración Universidad Autónoma de Nuevo León
Administración de recursos humanos Administración 17 a edición
George W. W. Bohlander, Scott A. Snell, Shad S. Morris Gerente Editorial de Contenidos en Español: Jesús Mares Chacón Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente de Desarrollo Editorial en Español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editor: Javier Reyes Martínez Martínez Diseño de portada: By Color Soluciones Gráficas Imagen de portada: Sergey Nivens / Maxx Satori / MikeDotta / Goran Bogicevic / art designer / Stokkete / Photodiem / luchunyu / goodluz Composición tipográfica: By Color Soluciones Gráficas
© D.R. 2018 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Ar tículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Reg 103 Traducido del libro Managing Human Resource Seventeenth Edition Scott A. Snell, Shad S. Morris, George George W. Bohlander Publicado en inglés por Cengage Learning © 2017 ISBN: 978-1-285 978-1-285-86639-0 -86639-0 Datos para catalogación bibliográfica: Administración de recursos recursos humanos 17a edición Bohlander, George W., W., Snell, Scott A ., Morris, Shad S. ISBN: 978-607-526-531-5 Visite nuestro sitio web en: http://latinoamerica.cengage.com
Impreso en México � � � � � � � �� �� �� ��
ESTRATEGIA COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Contenido
CAPACITACIÓN
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Capítulo 1 Desafíos y recompensas de la administración de recursos
humanos 3 1.1
¿Por qué estudiar administración de recursos humanos? ¿Merece la pena? 4 1.1a Capital humano y administración de recursos humanos
1.2
5
Desafíos estratégicos y globales 7 1.2a Respuesta estratégica a los cambios en el mercado 7 1.2b Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente el proceso empleo 10 1.2c Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad 11
1.3
Desafíos tecnológicos
12
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Factores que se deben considerar cuando se evalúa un sistema de información de recursos humanos 15 1.4
Desafíos en productividad y costos 16 1.4a Maximización de la productividad 16 1.4b Administración del tamaño de la fuerza laboral 16 1.4c Administración de remuneración y beneficios 17
1.5
Desafíos de los empleados 19 1.5a Respuesta de la fuerza laboral a los desafíos demográficos y de diversidad 19 1.5b Adaptación a los cambios en el nivel de escolaridad que afectan a la fuerza laboral 23 1.5c Adaptación a los cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza laboral 24
1.6
Rol del gerente de recursos humanos y sus alianzas con otros gerentes 1.6a Responsabilidades del gerente de recursos humanos 28 1.6b Competencias que requieren los gerentes de recursos humanos
27 28
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Código de normas éticas y profesionales de la Society for Human Resource Management (SHRM) en administración de recursos humanos 30
Resumen 32 Términos clave 33 Preguntas para análisis 33 Caso de estudio 1: Una nueva estrategia de recursos humanos hace de Lloyd’s “una mejor empresa” 34 Caso de estudio 2: El máximo reclutador de Shell toma sus señales de marketing 35 Notas y referencias 36
Capítulo 2 Estrategia y planeación de recursos humanos 2.1
Planeación estratégica y recursos humanos
39
40
2.1a Planeación estratégica y de recursos humanos: vinculación de los procesos
IV
41
Contenido
2.2
Paso uno: misión, visión y valores
V
43
2.2a Desarrollo de una declaración de misión 43 2.2b Rol de recursos humanos para establecer y reforzar la misión, visión y valores de una empresa 44 2.3
Paso dos: análisis externo
2.4
2.3a 2.3b 2.3c 2.3d
44
El entorno de negocios 45 El entorno remoto 45 El entorno competitivo 46 Análisis externo de los recursos humanos
48
Paso tres: análisis interno 49
2.4a 2.4b 2.4c 2.4d 2.4e
Competencias centrales 49 Cómo sostener una ventaja competitiva por medio de las personas Tipos de talento y su composición en la fuerza laboral 51 Cultura corporativa 53 Elaboración de pronósticos 55
51
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Planeación de recursos humanos y preguntas de estrategia para plantear a los gerentes de negocios 57 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist de planeación de la sucesión 61 2.4f Evaluación de la disponibilidad de capital humano de una empresa: análisis de las brechas 62 2.5
Paso cuatro: formulación de la estrategia
63
2.5a Estrategia corporativa 63 2.5b Estrategia de negocios 65 2.5c Estrategia funcional: garantizar la alineación 2.6
67
Paso cinco: implementación de la estrategia de la empresa 67 2.6a Emprender acción: correlación de la oferta con la demanda
2.7
Paso seis: evaluación
69
70
2.7a Temas de evaluación y valoración
70
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
72
2.7b Medición de la alineación estratégica de una empresa 72 2.7c Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro 74
Resumen 75 Términos clave 76 Preguntas para análisis 76 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Adaptación a la medida de los recursos humanos a los diferentes tipos de capital humano 77
Caso de estudio 1: Domino’s intenta contar con la receta estratégica correcta 77 Caso de estudio 2: Proceso empleo, una ciencia en Capital One 79 Notas y referencias 81
Apéndice: Cálculo de la rotación de personal y del ausentismo A.1
Tasas de rotación de personal
83
A.1a Cálculo de la tasa de rotación de personal
83
83
Contenido
VI
A.1b Determinación de los costos de la rotación de personal A.2
Tasas de ausentismo de los empleados
84
84
A.2a Cálculo de las tasas de ausentismo 84 A.2b Comparación de los datos de ausentismo
85
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Costos asociados con la rotación de personal de un programador de computadoras 85 A.2c Costos del ausentismo 86 A.2d Ausentismo y planeación de recursos humanos
86
Notas y referencias 86
Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos
humanos 89 3.1
Perspectiva histórica de la legislación acerca de la EEO 3.1a Cambio en los valores nacionales 3.1b Primeros desarrollos legales 92
3.2
91
92
Regulación gubernamental de la igualdad de oportunidades de empleo 3.2a Leyes federales principales
92
93
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Examine lo que sabe de la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo 94 3.2b Otras leyes y órdenes ejecutivas 103 3.2c Leyes de prácticas de empleo justas 105 3.3
Otros temas de igualdad de oportunidades de empleo 3.3a Acoso sexual 105 3.3b Orientación sexual 107 3.3c Control y reforma de la migración
105
107
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas que se plantean en las auditorías por acoso sexual en el lugar o centro de trabajo 108 3.3d Temas emergentes de discriminación en el empleo 3.4 3.5
109
Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal 110 Cumplimiento de la legislación sobre igualdad de oportunidades de empleo 112 3.5a La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC) 3.5b Requerimientos para mantener registros y publicar vacantes 113 3.5c Procesamiento de cargos por discriminación 113
113
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos:Póster de la EEOC 3.5d Prevención de los cargos por discriminación 3.6
Acción afirmativa y administración de la diversidad
114
115
117
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Pasos básicos para desarrollar un programa de acción afirmativa efectivo 118 3.6a Decisiones de la Corte 118 3.6b Más allá de la acción afirmativa: apalancamiento de la diversidad
119
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Aceptación de la diversidad y aprovechamiento de diferencias entre los empleados 121
Resumen 122 Términos clave 122
Contenido
VII
Preguntas para análisis 123 Caso de estudio 1: Llevar a los perros 123 La experiencia en administración de recursos humanos: Acoso sexual: una discusión sincera 124
Caso de estudio 2: Afectos inapropiados: despido por acoso sexual 125 Notas y referencias 126
Apéndice: Determinación del efecto adverso A.1
La regla de cuatro quintos
129
Capítulo 4 Análisis y diseño de puestos 4.1
131
¿Qué es el análisis de puestos y cómo afecta a la administración de recursos humanos? 4.1a Partes principales del análisis de puestos
4.2
129
132
132
Fuentes de información para el análisis de puestos
134
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La entrevista de análisis de puestos 135 4.2a Control de la exactitud de la información del puesto 137 4.2b Otras fuentes de información para el análisis de puestos 137 4.2c Partes de una descripción del puesto 140
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos:Identificación del puesto 4.2d Cómo redactar descripciones de puestos claras y específicas 4.3
Diseño de puestos
141
142
143
4.3a Ergonomía 144 4.3b Enriquecimiento 145
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Los empleados con empowerment logran resultados 147 4.4
Equipos de empleados y horarios de trabajo flexibles 149 4.4a Equipos de empleados 149 4.4b Horarios de trabajo flexibles 153
Resumen 158 Términos clave 158 La experiencia en administración de recursos humanos: Establecimiento de normas básicas para el éxito de los equipos 159
Preguntas para análisis 159 Caso de estudio 1: Yahoo corta el cordón del trabajo a distancia 160 Caso de estudio 2: Equipos virtuales en acción: la construcción del caza F-35 161 Notas y referencias 161
Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos Capítulo 5 Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras 5.1
Estrategias de negocios y su vínculo con el reclutamiento estratégico 5.1a Elementos de una estrategia de reclutamiento
5.2
Métodos de reclutamiento externo e interno 172 5.2a Métodos de reclutamiento externo
172
166
166
165
Contenido
VIII
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Los principios de reclutamiento de Marriott: hacer honor a la reputación como empleador 173 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Programas efectivos de referencias de empleados 177 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cómo hacer que el programa de pasantía sea un éxito 180 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos:¿Un contratista independiente es o no un trabajador? 182 5.2b Métodos de reclutamiento interno 5.3
182
Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento
185
5.3a Uso de la presentación realista del puesto 185 5.3b Encuestas 185 5.3c Indicadores o métricas de reclutamiento 186
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cómo calcular los indicadores clave del reclutamiento 187 5.4
Administración de la carrera: desarrollo del talento con el transcurso del tiempo
188
5.4a La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organización 5.4b Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera 190
188
6 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ruta de carrera de Jeff Bezos, fundador de Amazon.com 193 5.4c Iniciativas de desarrollo de la carrera
195
7 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Mitos acerca de los mentores 197 8 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cómo establecer una relación con un mentor 198 5.5
Desarrollo de una reserva de talento diverso
199
5.5a Reclutamiento y desarrollo de mujeres 199 5.5b Reclutamiento y desarrollo de minorías 201
9 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Reclutamiento para la diversidad 202 5.5c Reclutamiento de discapacitados 203 5.5d Reclutamiento de veteranos de guerra 204 5.5e Reclutamiento de adultos mayores 205
10 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Contratación y retención de empleados con discapacidades 205
Resumen 206 Términos clave 207 Preguntas para análisis 207 La experiencia en administración de recursos humanos: Administración de la carrera
Caso de estudio 1: Talento local: Mary Barra llega a la cima de GM 208 Caso de estudio 2: Preparación de un plan de desarrollo de la carrera 209 Notas y referencias 209
Apéndice: Desarrollo personal de la carrera
212
11 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Las siete competencias de carrera que usted “debe poseer” 213
208
Contenido
A.3a Recursos para planear la carrera A.4
Autoevaluación
IX
214
215
A.4a Inventarios de intereses 215 A.4b Las entrevistas informativas, job shadowing (o aprendizaje por observación en el trabajo) y pasantías 216 A.4c Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo 217 A.5
Elección de un empleador
217
A.6
Convertirse en emprendedor 217
12 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas que debe usted plantearse antes de aceptar una oferta de empleo 218 A.7
Mantener en perspectiva su carrera
218
A.7a Desarrollo de intereses fuera del trabajo 218 A.7b Balance de la vida marital y familiar 219 A.7c Planeación del retiro 220
Términos clave 220 Notas y referencias 220
Capítulo 6 Selección de empleados 6.1
223
Perspectiva general del proceso de selección 224 6.1a Iniciar con el análisis de puestos 225 6.1b Pasos en el proceso de selección 225 6.1c Obtención de información confiable y válida
6.2
225
Evaluación o filtro inicial 226 6.2a Métodos de evaluación o filtro inicial
227
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Qué se debe y no incluir en una solicitud de empleo 230 6.3
Entrevistas de empleo 230 6.3a Tipos de entrevistas 231 6.3b Métodos para administrar las entrevistas
233
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Pregunta modelo de entrevista situacional 233 6.3c Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en un problema legal? 235
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Gerentes de contratación revelan los errores que cometen los candidatos durante las entrevistas de empleo 235 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas adecuadas e inadecuadas en una entrevista 236 6.4
Evaluación posterior a la entrevista
237
6.4a Verificación de referencias 237 6.4b Verificación de antecedentes 237
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas modelo de verificación de referencias 238 6.5
Pruebas previas al empleo
239
6.5a Tipos de pruebas 241 6.5b Determinación de la validez de las pruebas
246
Contenido
X
6.6
Cómo tomar una decisión de selección
248
6.6a Resumen de la información de los solicitantes 6.6b Estrategia de toma de decisiones 250 6.6c Decisión final 252
248
Resumen 253 Términos clave 254 Preguntas para análisis 254 La experiencia en administración de recursos humanos: Diseño de criterios y métodos de selección 255
Caso de estudio 1: Las pruebas para evaluar a los candidatos a un puesto adquieren carácter virtual 255 Caso de estudio 2: Ventajas y desventajas de la depuración de “revolticurrículos” 256 Notas y referencias 257
Capítulo 7 Capacitación y desarrollo 7.1
261
Alcance de la capacitación 262 7.1a Enfoque estratégico de la capacitación
7.2
263
Fase 1. Evaluación de las necesidades 264 7.2a Análisis de la organización 264 7.2b Análisis de las tareas 266 7.2c Análisis de las personas 267
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Evaluación de competencias para una posición 267 7.3
Fase 2. Diseño del programa de capacitación
7.3a 7.3b 7.3c 7.3d
268
Desarrollo de los objetivos instruccionales 268 Evaluación de la disposición y motivación de los capacitandos Incorporación de los principios del aprendizaje 269 Características de los instructores 272
268
7.4
Fase 3. Implementación del programa de capacitación y métodos para impartirla 272
7.5
Fase 4. Evaluación del programa de capacitación
7.5a 7.5b 7.5c 7.5d
281
Criterio 1. Reacciones 281 Criterio 2. Aprendizaje 281 Criterio 3. Comportamiento 282 Criterio 4. Resultados o rendimiento sobre la inversión (ROI)
282
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Capacitación en benchmarking de recursos humanos 284 7.6
Programas adicionales de capacitación y desarrollo 7.6a Inducción e integración ( onboarding )
284
285
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist para la inducción de los nuevos empleados 286
7.6b 7.6c 7.6d 7.6e
Capacitación en habilidades básicas 287 Capacitación de equipos y capacitación cruzada Capacitación en ética 289 Capacitación en diversidad 290
Resumen 291
288
Contenido
XI
La experiencia en administración de recursos humanos: Principios de capacitación y aprendizaje 292
Términos clave 292 Preguntas para análisis 292 Caso de estudio 1: Whirpool combina su capacitación gerencial: la metodología de circuito cerrado completa el círculo del aprendizaje 293 Caso de estudio 2: Loews Hotels: capacitación para un servicio de cuatro diamantes y más 294 Notas y referencias 295
Capítulo 8 Administración del desempeño 8.1
Sistemas de administración del desempeño
299
300
8.1a Propósitos de la evaluación del desempeño 300 8.1b Por qué algunas veces fallan los sistemas de administración del desempeño 8.2
Desarrollo de un sistema efectivo de administración del desempeño
8.2a 8.2b 8.2c 8.2d 8.2e
303
306
¿Qué son los estándares o normas de desempeño? 306 Su evaluación ¿cumple con la ley? 308 ¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado? 310 La suma de todo: evaluación de 360 grados 312 Capacitación de los evaluadores 313
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist de los supervisores para la junta de evaluación del desempeño 317 8.3
Métodos de evaluación del desempeño 8.3a Métodos de rasgos
317
317
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Escala gráfica de calificación con espacios para comentarios 318 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ejemplo de escala estándar mixta 320 8.3b Métodos conductuales
320
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos:Ejemplos de BARS y BOS 8.3c Métodos de resultados
322
322
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Tablero personal de mando 325 8.3d ¿Qué método de evaluación del desempeño se debe utilizar? 8.4
326
Juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación 327 8.4a Tipos de juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación 327 8.4b Realización de la junta de evaluación del desempeño o sesión de retroalimentación 328 8.4c Mejoramiento del desempeño 331
Resumen 333 Términos clave 334 Preguntas para análisis 334 La experiencia en administración de recursos humanos: Diagnóstico del desempeño
335
Caso de estudio 1: El “Proyecto Oxígeno” resucita a los jefes de bajo desempeño en Google 335 Caso de estudio 2: El sistema de administración del desempeño ayuda a Freeport-McMoRan a un cambio estratégico de marcha 336 Notas y referencias 337
Contenido
XII
Parte 4 Implementación de la compensación y la seguridad Capítulo 9 Administración de la compensación 9.1
¿Qué es la compensación?
344
9.2
Compensación estratégica
346
343
9.2a Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización 9.2b Estándar de pago por desempeño 348 9.2c Bases para la compensación 352 9.3
Diseño de la compensación: la mezcla de pago 9.3a Factores internos
347
354
354
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comparación de las estrategias de compensación 356 9.3b Factores externos 9.4
Sistemas de valuación de puestos
9.5
357
9.4a 9.4b 9.4c 9.4d 9.4e
360
Sistema de calificación o alineación de puestos 361 Sistema de clasificación de puestos 361 Sistema de puntos 361 Valuación del trabajo 362 Evaluación de puestos para posiciones gerenciales 363
Implementación de la compensación: herramientas de pago 9.5a Encuestas de sueldos y salarios
363
363
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La Encuesta Nacional de Compensación de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos 365 9.6
9.5b 9.5c 9.5d 9.5e
La curva salarial 365 Niveles de pago 366 Rangos de tasas 366 Pago basado en competencias
367
Regulación gubernamental de la compensación 369 9.6a Ley Davis-Bacon de 1931
369
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Leyes de los salarios mínimos en Estados Unidos 370 9.6b Ley Walsh-Healy de 1936 370 9.6c Ley de Normas Laborales Justas de 1938 (según la enmienda)
370
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Salarios mínimos en el mundo 371 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: El póster del salario federal 373 9.7
Evaluación de la compensación
374
Resumen 376 Términos clave 376 La experiencia en administración de recursos humanos: ¿Por qué este sueldo?
377
Preguntas para análisis 377 Caso de estudio 1: Decisiones de pago en Performance Sports 378 Caso de estudio 2: Una estrategia de pago In-N-Out: decisión de Costa Vida para impulsar la remuneración 378
Contenido
XIII
Notas y referencias 379
Capítulo 10 Pago por desempeño: recompensas para incentivar 10.1
Razones estratégicas de los planes de incentivos
383
384
10.1a Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la organización 10.1 b Requerimientos de un plan de incentivos exitoso 387 10.2
386
Establecimiento de medidas del desempeño 388
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Establecimiento de medidas del desempeño: las claves 389 10.3
Administración de los planes de incentivos
10.4
Planes de incentivos individuales 10.4a 10.4b 10.4c 10.4d 10.4e 10.4f
389
390
Trabajo a destajo 391 Plan por hora estándar 392 Bonos 392 Pago por méritos 393 Recompensas mediante incentivos y reconocimientos Incentivos por ventas 395
394
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Personalice sus premios e incentivos no monetarios 397 10.5
Planes de incentivos grupales
398
10.5b Planes de incentivos de gainsharing (ganancias compartidas)
399
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Lecciones aprendidas: diseño efectivo de incentivos por equipo 401 10.6
Planes de incentivos empresariales
401
10.6a Planes de participación de utilidades 10.6b Opciones de acciones 403
402
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Planes de opción de acciones para los empleados 404 10.6c Planes de compra de acciones por parte de los empleados 10.7
Incentivos para empleados profesionales
10.8
Incentivos para los directivos
404
405
407
10.8a Paquete de pago a los ejecutivos 407 10.8b Compensación ejecutiva: ética y responsabilidad por los resultados
410
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La “dulzura” de las gratificaciones para los ejecutivos 411 10.8c Reforma de la compensación ejecutiva
411
Resumen 412 Términos clave 412 La experiencia en administración de recursos humanos: Otorgamiento de incrementos salariales 413
Preguntas para análisis 413 Caso de estudio 1: La industria automotriz de Estados Unidos vuelve a la c ima… en la remuneración de un CEO 414 Caso de estudio 2: Incentivos basados en el equipo: no son para la oficina habitual 414 Notas y referencias 415
Contenido
XIV
Capítulo 11 Beneficios y prestaciones para los empleados 11.1
Elementos de un programa de beneficios exitoso 420 11.1a Selección de beneficios 421 11.1b Administración de los beneficios 422 11.1c Comunicación de los beneficios de los empleados
11.2
419
Beneficios legales para los empleados 11.2a Seguridad social
423
429
429
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Declaración personalizada de los costos de los beneficios 430 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: ¿Quién es elegible para recibir pagos por discapacidad según la Ley de Seguridad Social de Estados Unidos? 432 11.2b 11.2c 11.2d 11.2e
Seguro de desempleo 433 Seguro de indemnización para los trabajadores 433 Seguro COBRA 434 Beneficios exigidos por la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de la Salud Asequible (PPACA) 434 11.2f Beneficios proporcionados por la Ley de Conciliación Familiar 435
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Sus derechos según la Ley de Conciliación Familiar 436 11.3
Beneficios discrecionales para el balance de vida y trabajo 437 11.3a Cuidado de niños y adultos mayores 11.3b Pago por tiempo no laborado 439
438
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Otros métodos para contener los costos de la atención médica 440 11.3c 11.3d 11.3f 11.3g
Seguro de vida 443 Seguro de atención a largo plazo 443 Planes de pensión 445 Beneficios para las parejas en convivencia
448
Resumen 449 Términos clave 450 Preguntas para análisis 450 La experiencia en administración de recursos humanos: Cómo entender los programas de beneficios para los empleados 451
Caso de estudio 1: Los beneficios familiares de Adobe: una reacción inesperada 451 Caso de estudio 2: Evaluación del clima de vida y de trabajo en la empresa 452 Notas y referencias 453
Capítulo 12 Promoción de la higiene y la seguridad 12.1
Higiene y seguridad: es la ley 12.1a 12.1b 12.1c 12.1d 12.1e
457
458
Cobertura de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA) Normas de la OSHA 459 Cumplimiento de las normas de la OSHA 459 Ayuda para la asesoría de la OSHA 461 Responsabilidades y derechos regulados por la OSHA 462
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: ¿Cuáles son mis responsabilidades según la Ley OSH? 463
459
Contenido
12.1f Registro de aplicación de la OSHA 12.2
XV
464
Promoción de un entorno de trabajo seguro 465 12.2a Creación de una cultura de seguridad
465
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Pruebe sus conocimientos de seguridad 466 12.2b Aplicación de las normas de seguridad 468 12.2c Investigación y registro de accidentes 470 12.2d Riesgos y temas de seguridad 470 12.3
Construcción de un entorno de trabajo saludable
476
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist de la preparación para emergencias 477 12.3a Ergonomía
478
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Póster de Seguridad en el Trabajo y Protección de la Salud 479 12.3b Riesgos y temas de salud 480 12.3c Estímulo de una mejor salud física y emocional de los empleados
484
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Declaración de la política para el abuso de sustancias de los “Leones Rojos” 489
Resumen 490 Términos clave 490 Preguntas para análisis 491 Caso de estudio 1: Rambo se violenta 491 Caso de estudio 2: ¿Demasiada fatiga y estrés? Usted decide 491 Notas y referencias 493
Parte 5 Mejoramiento de las relaciones administración-empleado Capítulo 13 Derechos y disciplina de los empleados 13.1
Derechos de los empleados y privacidad
497
498
13.1a Derechos de los empleados frente a responsabilidades de los empleadores 13.1b Contratación negligente 499 13.1c Derechos de protección del trabajo 500
499
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ejemplos de declaraciones de empleo a voluntad 505 13.1d Derechos de privacidad 506 13.1e Vigilancia electrónica de los empleados
508
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ejemplo de una política de comunicaciones electrónicas 510 13.2
Políticas y procedimientos disciplinarios 13.2a 13.2b 13.2c 13.2d 13.2e 13.2f
517
Resultados de la pasividad 518 Establecimiento de las normas de la organización 519 Investigación del problema de disciplina 519 Enfoques de la acción disciplinaria 521 Despido de empleados 522 Procedimientos de resolución alterna de disputas (ADR)
524
Contenido
XVI
13.3 Ética gerencial en las relaciones con los empleados
527
Resumen 528 Términos clave 528 La experiencia en administración de recursos humanos: Aprenda acerca de los derechos de los empleados 529
Preguntas para análisis 529 Caso de estudio 1: Despido por comportamiento fuera del trabajo 530 Caso de estudio 2: ¡No puede despedirme! Revise su política 530 Notas y referencias 531
Capítulo 14 Dinámica de las relaciones laborales 14.1
El proceso de las relaciones laborales
535
536
14.1a Razones de la sindicalización de los empleados 14.1b Prevención de prácticas sindicales 538 14.1c Campañas de organización 540
536
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Prueba de conocimiento de las relaciones laborales 541 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Línea de tiempo de la participación del gobierno de Estados Unidos en las relaciones laborales 542 14.1d Tácticas de los empleadores contrarias a la sindicalización 14.1e Cómo se sindicalizan los empleados 545
545
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Carta de autorización de United Food and Comercial Workers International Union 546 14.1f Elección de representantes al Consejo Nacional de Relaciones Laborales
546
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Lo que “no debe” hacer un empleador durante las campañas de organización sindical 547 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Póster de elección del NLRB 549 14.1g Efecto de la sindicalización en los gerentes 14.2
El proceso de negociación 14.2a 14.2b 14.2c 14.2d 14.2e 14.2f 14.2g 14.2h
14.3
550
550
Preparación de las negociaciones 550 Recolección de datos para la negociación 551 Formulación de estrategias y tácticas de negociación 551 Negociación del contrato de trabajo 552 Negociación de buena fe 552 Negociación basada en el interés 554 Poder de la administración y del sindicato en la negociación colectiva Solución de los puntos muertos de una negociación 556
El contrato de trabajo
554
556
14.3a El tema de los derechos de la administración 14.3b Acuerdos de seguridad sindical 557
556
6 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Elementos en un contrato de trabajo 557 14.4
Administración del contrato de trabajo
559
14.4a Procedimientos negociados de quejas 559 14.4b El procedimiento de quejas en acción 559
Contenido
14.4c Arbitraje de quejas 14.5
XVII
560
Desafíos contemporáneos para las organizaciones sindicales 14.5a Disminución de la afiliación sindical 14.5b Globalización y cambio tecnológico
562
562 563
Resumen 564 Términos clave 565 Preguntas para análisis 565 Caso de estudio 1: Las nuevas batallas del si ndicalismo: los sindicatos públicos frente a los gobiernos del mundo rico 566 La experiencia en administración de recursos humanos: Aprenda sobre los sindicatos
566
Caso de estudio 2: El caso de arbitraje de Jesse Stansky 568 Notas y referencias 569
Parte 6 Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos Capítulo 15 Administración internacional de recursos humanos 15.1
Análisis del entorno internacional 575 15.1a 15.1b 15.1c 15.1d 15.1e
15.2
573
Factores políticos 575 Factores económicos 575 Factores socioculturales 576 Factores tecnológicos 577 Análisis de las operaciones internacionales
578
Administración de las operaciones internacionales 580 15.2a Reclutamiento internacional 582 15.2b Selección internacional de empleados
585
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Habilidades de los gerentes expatriados 588 15.2c Capacitación y desarrollo 589 15.2d Contenido de los programas de capacitación
590
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comunicación no verbal en diferentes culturas 593 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos:Checklist de repatriación 598 15.3
Compensación 15.3a 15.3b 15.3c 15.3d
15.4
598
Compensación para empleados del país anfitrión 599 Compensación de los gerentes del país anfitrión 601 Compensación de gerentes expatriados 601 Evaluación del desempeño 604
Análisis del entorno internacional del trabajo 608 15.4a Negociación colectiva en otros países 608 15.4b Organizaciones laborales internacionales 609 15.4c Participación de los trabajadores en la administración
Resumen 611 Términos clave 611 Preguntas para análisis 612
610
Contenido
XVIII
La experiencia en administración de recursos humanos: Un americano (expatriado) en París 612
Caso de estudio 1: ¿Qué tal un incremento de 900%? 613 Caso de estudio 2: Un plan de repatriación de “giro completo”. Una empresa estadounidense envía a trabajadores indios de vuelta a sus hogares 614 Notas y referencias 614
Capítulo 16 Implementación de la estrategia de recursos humanos:
sistemas de trabajo de alto desempeño 621 16.1
Principios fundamentales 623 16.1a 16.1b 16.1c 16.1d
16.2
Principio de igualitarismo y compromiso 624 Información compartida y confianza 625 Desarrollo del conocimiento 626 Principio del vínculo desempeño-recompensa 627
Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño 627 16.2a Diseño del flujo de trabajo y trabajo en equipo 627 16.2b Políticas y prácticas complementarias de recursos humanos 16.2c Apoyo de las tecnologías de información 632
16.3
629
Alineación estratégica 632 16.3a Aseguramiento de la adaptación horizontal 633 16.3b Cómo establecer la adaptación vertical 633
1A Lo más destacado en administración de recursos humanos: Diagnóstico de la adaptación horizontal 634 16.3c Evaluación de la alineación estratégica: el scorecard de recursos humanos
635
1B Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comprobación del alineamiento del sistema de recursos humanos con los entregables de recursos humanos 1C Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comprobación del alineamiento de los entregables de recursos humanos 636 16.4
Implementación del sistema
636
16.4a Elaboración de un caso de negocios para el cambio 637 16.4b Establecimiento de un plan de comunicación 638 16.4c Evaluación y mantenimiento del éxito del sistema 640 16.5
Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño 643 16.5a Resultados de los empleados y calidad de vida laboral 643 16.5b Resultados organizacionales y ventaja competitiva 643
Resumen 645 Términos clave 645 Preguntas para análisis 645 La experiencia en administración de recursos humanos: Evaluación de la adaptación estratégica de los sistemas de trabajo de alto desempeño 646
Caso de estudio 1: Cómo la implementación de un HPWS fortaleció al productor de bocadillos Snyder’s-Lance 647 Caso de estudio 2: Whole Foods Market 648 Notas y referencias 649
635
CAPÍTULO 1
r o g e r G m a d A / m o c . o t o h p k c o t S i ©
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Explicar cómo los gerentes de recursos humanos y otros gerentes pueden desarrollar carreras satisfactorias si ayudan a sus empresas a conseguir ventajas competitivas sostenidas por medio de la gestión estratégica de las personas.
OA 2
Explicar cómo pueden ayudar a la globalización las prácticas efectivas de recursos humanos, la responsabilidad social corporativa y las actividades de sustentabilidad de una empresa.
OA 3
Describir en qué formas la tecnología puede mejorar el desempeño de las personas y su administración.
OA 4
Explicar el rol dual de los gerentes de recursos humanos en relación con el incremento de la productividad y el control de los costos.
OA 5
Analizar cómo pueden aprovechar las empresas las diferencias entre los empleados para lograr una ventaja estratégica y la forma en que los cambios educativos y culturales en la fuerza laboral afectan la administración de recursos humanos.
OA 6
Proporcionar ejemplos de los roles y competencias actuales de los gerentes de recursos humanos en relación con otros gerentes. 3
4
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
P administración de recursos humanos (ARH) Proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una organización
ara describir la importancia de las personas en las organizaciones utilizamos numerosas palabras. Los términos recursos humanos, capital humano, activos intelectuales y gestión del talento implican que son las personas quienes conducen el desempeño de sus organizaciones (junto con otros recursos, como dinero, materiales e información). Las organizaciones exitosas son particularmente propensas a conjuntar a diferentes tipos de personas para lograr un propósito común. Esta es la esencia de la administración de recursos humanos (ARH) , la cual consiste en una amplia variedad de actividades, que incluyen el análisis del entorno competitivo de la empresa y el diseño de puestos para que la estrategia organizacional pueda implementarse con éxito para superar a los competidores. Para lograr este objetivo, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las personas adecuadas para esos puestos, capacitarlas, motivarlas y evaluarlas, desarrollar políticas competitivas de compensación para retenerlas y prepararlas para dirigir la organización en el futuro, entre otras cosas.
1.1 ¿Por qué estudiar administración de
recursos humanos? ¿Merece la pena? OA 1
Piense en una empresa con la que hace negocios, la cual enfrenta cambios radicales para sobrevivir. (Best Buy es un ejemplo.) ¿Cómo cree que el personal de la empresa puede ayudar a su adaptación? ¿Qué papel desempeñará en la empresa el personal de recursos humanos para ayudar a alcanzar esa meta?
En cuál de las siguientes actividades le gustaría participar en su carrera profesional:
Determinar la dirección estratégica que debe tomar la empresa. Atraer al personal del nivel más calificado para que trabaje para su empresa. Determinar cuáles son las personas correctas que se deben contratar para que su equipo y su empresa tengan éxito. Ayudar y asesorar a las personas para que se conviertan en trabajadores de primer nivel.
Si respondió de manera afirmativa a estos planteamientos, administrar a las personas puede ser satisfactorio para usted y una razón excelente para estudiar administración de recursos humanos. Comprender de manera detallada esta disciplina es importante para los directores y empresarios de todo tipo, no sólo para el personal de recursos humanos (RH). Todos los gerentes son responsables de, al menos, algunas de las actividades que engloba esta categoría de administración. Los gerentes desempeñan un papel crucial en la selección de los empleados, su capacitación, motivación, evaluación, promoción, y así sucesivamente. Es un trabajo que puede ser increíblemente satisfactorio, como ver a sus hijos dar sus primeros pasos. Michele Rhoades, directora de producto en Cengage Learning, editora de este libro, ha comparado con sus “bebés” a las personas que contrata y capacita: “Es gratificante ver el legado creado por las personas con quienes he participado en su contratación y desarrollo”, afirma Rhoades. “Me enorgullece mucho ver cómo prosperan sus carreras y las contribuciones positivas que realizan para nuestra empresa.” Rhoades es una gerente que ha realizado un gran trabajo cuando debe contratar, preparar y ayudar a los empleados a tener éxito. Pero, ¿qué sucede si usted realiza un trabajo deficiente en estas actividades? Lo crea o no, muchos empresarios con grandes estrategias y planes de negocios, así como bienes y ser vicios, fracasan porque no comprenden del todo la importancia de la administración de recursos humanos. Un emprendedor se lamenta: “En el primer año después de invertir en una pequeña empresa que estaba a punto de quebrar, tripliqué la cantidad de negocios e hice mucho dinero. Pero no le pagué lo suficiente a mi personal ni lo motivé. Con el tiempo me abandonaron, y un competidor más
Capítulo 1
5
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
y m a l A / s o t o h P t e N
¿Qué haría si un empleador le solicitara la contraseña de su cuenta de Facebook?
grande me dejó fuera del mercado. Ahora entiendo el importante papel que juega el personal en un negocio. Puede construirlo o destrozarlo.” Además, los grandes planes de negocios y productos y servicios pueden ser fácilmente imitados por los competidores. Al mejor personal no es factible. Sus conocimientos y habilidades se encuentran entre los recursos más característicos y renovables a los cuales una empresa puede recurrir. Como dijo Thomas J. Watson, fundador de IBM: “Usted puede obtener el capital y construir edificios, pero se necesitan personas para construir un negocio.”1 Por último, incluso si nunca llega a ser gerente, comprender la administración de recursos humanos le ayudará a entender sus derechos y responsabilidades como empleado. Por ejemplo, si su empleador le solicita sus contraseñas para ingresar a Facebook o a otras redes sociales, ¿debe proporcionarle esa información? Este libro le ayudará a responder preguntas como esta. 1.1a
Capital humano y administración de recursos humanos
La idea de las organizaciones de “competir por medio de las personas” se fundamenta en el hecho de que alcanzar el éxito depende cada vez más de su capacidad para administrar el capital humano. El término capital humano se describe como los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos de los empleados (knowledge, skills, abilities, and other attributes, KSAO) que tienen valor económico para una organización. Aunque es posible que el valor de estos activos no aparezca directamente en el balance general de una empresa, tiene un tremendo impacto en su desempeño. Las siguientes citas de notables CEO y exCEO ejecutivos (chief executive officer , CEO) ilustran este punto:2
“Si observamos nuestros semiconductores y los fundimos para obtener silicio, esto es una pequeña fracción de los costos. El resto es el intelecto y los errores.” (Gordon Moore, de Intel) “La capacidad de una organización para aprender y traducir rápidamente ese aprendizaje en acción es la máxima ventaja competitiva de su empresa.” (Jack Welch, de General Electric)
capital humano Conocimiento, habilidades y capacidades de los individuos que tienen un valor económico para una organización
6
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
“Las empresas exitosas del siglo ��� serán aquellas que hagan los mejores trabajos para capturar, almacenar y aprovechar lo que sus empleados saben.” (Lew Platt, de HewlettPackard)
Cerca de la mitad de las organizaciones afirman que el mayor desafío de inversión que enfrentarán en la siguiente década será obtener capital humano y optimizar sus inversiones en este campo.3 Aquellas que “ganan” gracias al talento que contratan y administran incluyen a:
Whole Foods, que faculta o empodera sus empleados para tomar decisiones locales, decisiones que son apropiadas para una tienda, sus clientes, agricultores, comunidades y toda la empresa. Nordstrom’s, que faculta a sus empleados (es decir, ejerce el empowerment) para que lleguen casi al heroísmo para satisfacer a sus clientes. Google, que ofrece a los empleados la oportunidad de concebir y desarrollar innovaciones, como Gmail. The Martin Agency, una firma de publicidad con sede en Richmond, Virginia, cuyo personal talentoso y creativo genera campañas publicitarias premiadas, como las de la compañía de seguros Geico y el canal de televisión Nickelodeon.
Sin embargo, a diferencia de los recursos y capitales físicos, el capital humano es intangible y no se puede administrar en la forma en que las organizaciones lo hacen con sus puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las razones radica en que los empleados, no la organización, son propietarios de su capital humano. Si los más valiosos abandonan la organización, llevan su capital humano con ellos, y cualquier inversión que ésta haya hecho en su capacitación y desarrollo se pierde. Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir desarrollando conocimientos, habilidades y experiencias superiores en su fuerza laboral y conservar y promover a los empleados con mejor desempeño. 4 Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo del personal, las organizaciones tienen que encontrar formas de aplicar mejor el conocimiento de sus trabajadores. Con demasiada frecuencia, los empleados tienen conocimiento que no se aprovecha. Al respecto, Dave Ulrich, profesor de negocios en la Universidad de Michigan, señala: “La capacidad de aprendizaje es g veces i, una habilidad para los negocios y para generar nuevas ideas, multiplicada por su destreza para implantarla en toda la empresa.” 5 Los gerentes y los programas de recursos humanos son a menudo el conducto por el cual el conocimiento se desarrolla y transfiere entre los empleados. Una encuesta realizada por la Human Resource Planning Society reveló que 65% de las empresas encuestadas considera que sus grupos de recursos humanos desempeñan un rol clave en el desarrollo del capital humano. Arvinder Dhesi, gerente de talento de Towers Watson, una firma de consultoría líder en recursos humanos, explica que el objetivo de su empresa es tratar a todos como un talento y no sólo enfocarse en unos pocos. “Hablamos de la suma de las experiencias de las personas, así como de sus habilidades”, dice Dhesi. Aunque “competir mediante las personas” es un tema importante para la administración de recursos humanos, en el día a día son todos los tipos de gerentes los que tienen que llevar a cabo las actividades específicas para que la empresa lo haga de forma efectiva. En la figura 1.1 se proporciona un modelo o estructura general para estas actividades. A partir de esta figura se puede ver que los gerentes tienen que ayudar a combinar varios aspectos de la administración; en este punto sólo se clasifican como “desafíos competitivos” o “inquietudes de los empleados”. Para el análisis en lo que resta del capítulo, se utilizará como base la figura 1.1.
Capítulo 1
7
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Figura 1.1 Estructura general de la administración de recursos humanos DESAFÍOS COMPETITIVOS • Cambios en el mercado y la economía
RECURSOS HUMANOS • Planeación
• Seguridad laboral
• Reclutamiento
• Temas de cuidado de la salud
• Globalización
• Proceso empleo ( Staffing )
• Tecnología
• Diseño de puestos
• Contención de costos
• Capacitación/ desarrollo
• Aprovechamiento de las diferencias entre los empleados
INQUIETUDES DE LOS EMPLEADOS
• Temas de edad y generacionales en el trabajo • Temas de retiro
• Evaluación
• Temas de género
• Comunicaciones
• Niveles de educación
• Compensación
• Derechos de los empleados
• Bene�cios • Relaciones laborales
• Temas de privacidad • Actitudes en el trabajo • Preocupaciones familiares
¿Cuáles son los principales desafíos que deberá afrontar usted como gerente de recursos humanos? De manera permanente, organizaciones profesionales como la Society for Human Resource Management (SRHM) y la Human Resource Planning Society (HRPS) llevan a cabo estudios sobre las cuestiones de competitividad que enfrentan las empresas y que más presiones les generan. En la actualidad, las tendencias o desafíos más importantes que señalan las empresas incluyen los descritos en las secciones que siguen.
1.2 Desafíos estratégicos y globales Dado el ritmo del comercio, las organizaciones rara vez pueden per manecer inmóviles durante mucho tiempo. Ser capaz de adaptarse se ha convertido en la clave para aprovechar las oportunidades y superar los obstáculos locales y los que existen en el extranjero. En realidad, esta es, con frecuencia, la clave de la supervivencia de las organizaciones. Muchas de las 500 empresas más grandes del mundo en los últimos 50 años (entre ellas GE y GM) continúan en el negocio; sin embargo, muchas otras no, como Esmark Steel. Es probable que incluso nunca haya escuchado hablar de esta empresa. En consecuencia, piense en las especies que han sobrevivido durante más tiempo en nuestro planeta. No han sido necesariamente las más grandes ni las más fuertes, como los dinosaurios, las que han sobrevivido, sino las que se han adaptado mejor. Esta realidad se aplica no sólo a las especies sino también a los empleados y las organizaciones. 1.2a
Respuesta estratégica a los cambios en el mercado
Las empresas de éxito, afirma Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrollan una cultura que se mantiene en movimiento todo el tiempo.6 Se ha dicho que “No cambiar significa no oportunidad”. Considere lo que les sucedió a los proveedores de autopartes para los fabricantes estadounidenses de automóviles, cuando la quiebra de General Motors, Chrysler y Ford parecía inminente durante la última recesión.
OA 2
¿La función de administración de recursos humanos debe ser parte integral de los esfuerzos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad de las empresas? Explique su respuesta.
8
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
La mayoría de los proveedores le vendía exclusivamente a los tres fabricantes de automó viles. Como resultado de ello, tenían que encontrar con rapidez otros mercados, fabricar productos para éstos y establecer las formas de venderlos, todo lo cual implicaba desafíos y cambios significativos en los recursos humanos. Gerentes de recursos humanos y estrategias de negocios
downsizing Eliminación planeada de puestos de trabajo outsourcing Contratación de personas que no pertenecen a la organización para hacer el trabajo que antes realizaban empleados internos offshoring Práctica de negocios que implica trasladar el trabajo a otros países
Diez o 20 años atrás, el personal de recursos humanos a menudo era relegado a realizar tareas administrativas. Pero eso ha cambiado. Los ejecutivos saben que los profesionales de recursos humanos pueden ayudar a mejorar no sólo las utilidades de una empresa mediante la racionalización de los costos de empleo, sino también los ingresos mediante la previsión de las tendencias laborales, el diseño de nuevas formas de seleccionar y aprovechar a los empleados, la medición de su eficacia y el apoyo a los gerentes para acceder a nuevos mercados. En palabras de Robin Lissak, de la división de consultoría en recursos humanos de Deloitte: “La mayoría de los líderes de negocios afirma que quieren recursos humanos para enfocarlos en los nuevos tipos de servicios que las empresas necesitan y desean. Éstos incluyen las fusiones y adquisiciones y el apoyo a las empresas para incursionar en nuevos mercados, como la expansión a China.” Los ejecutivos de estas empresas esperan que su personal de recursos humanos sea capaz de responder a preguntas como: “¿Cuál es nuestra estrategia de entrada? ¿A quién debemos enviar en primer lugar? ¿Dónde debemos situar nuestras ventas, producción y demás personal, y cómo mantenerlos seguros en el extran jero? ¿Cómo gestionar una crisis en caso de que ocurra?”7 Para responder preguntas como estas, los gerentes de recursos humanos deben comprender con profundidad las operaciones de negocios y estrategias competitivas de sus empresas, sin importar cuáles sean. En algunas ocasiones esto implica realizar ajustes en la plantilla laboral por medio del downsizing, el outsourcing y el offshoring. E l downsizing es la eliminación planeada de puestos de trabajo, mientras que el outsourcing significa simplemente contratar a personas que no pertenecen a la empresa para llevar a cabo los procesos de negocio que antes se realizaban dentro de ella. Por su parte, el offshoring, también conocido como “sourcing global”, implica trasladar el trabajo a ubicaciones en el extranjero. Con frecuencia las empresas recurren a estas prácticas durante las recesiones económicas, junto con estrategias de reducción de costos, como el recorte de los beneficios de los trabajadores. Otras empresas adoptan una estrategia distinta: refuerzan sus programas de beneficios para atraer a los mejores talentos de otras empresas y crecen para estar preparadas para cuando la economía retome un buen ritmo de crecimiento. Otras estrategias incluyen esfuerzos para mejorar la calidad, incrementar las líneas de productos, expandir su mercado o incursionar en nuevas líneas de productos. Un denominador común de todas estas estrategias es que requieren que las empresas se comprometan a provocar y administrar tanto los cambios organizacionales como a nivel individual. Según una encuesta que realizó el Instituto de Investigación Roffey Park, dos tercios de las empresas consideran que la administración del cambio es su mayor desafío. Aunque la mayoría de los empleados entiende que el cambio es continuo (responsabilidades, asignaciones laborales y cambio de procesos de trabajo), a menudo se resiste porque les obliga a modificar o abandonar formas de trabajo que han tenido éxito, o al menos son conocidas para ellos. El cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o fácil. Para administrar el cambio, los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tienen que visualizar el futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla mediante la reorganización del personal y la reasignación de los activos. Las organizaciones que han tenido éxito en la construcción del cambio hacen lo siguiente: Vinculan el cambio con la estrategia de negocios. Muestran cómo el cambio crea beneficios cuantificables.
Capítulo 1
9
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Involucran a los empleados, clientes y proveedores clave desde el inicio del cambio. Realizan una inversión en la implementación y el mantenimiento del cambio.8
Algunos de los cambios estratégicos que persiguen las empresas son transformaciones reactivas que se imponen cuando las fuerzas externas, como la competencia, una recesión, cambios en la ley o una crisis (como el rechazo que experimentó Carnival Corp. en 2012 después de que uno de sus cruceros se averió en el mar y otro se hundió parcialmente), ya han afectado el desempeño de la organización. Otros cambios estratégicos son los cambios proactivos, que inician los gerentes para aprovechar las oportunidades específicas, sobre todo en industrias rápidamente cambiantes en las que los seguidores no tienen éxito. Los gerentes efectivos saben que pueden ser actores clave a la hora de conducir las estrategias de negocios de sus organizaciones con el fin de realizar los cambios. Es por eso que los presidentes ejecutivos (CEO) con visión de futuro, como los de Southwest Airlines, Starbucks y GE, se aseguran de que sus principales funcionarios de recursos humanos les reporten directamente a ellos para ayudarlos a abordar temas cruciales. Un creciente número de empresas, entre ellas Ford, Intel, United Technologies y el diseñador de videojuegos Electronic Arts, incorporan representantes de recursos humanos a sus equipos de negocios centrales para asegurarse de que están bien informados sobre temas esenciales. Además, las empresas han incrementado cada vez más la rotación de directores que no son de recursos humanos en puestos de esta área, y viceversa, para que todos conozcan las diferentes divisiones de la organización. En vez de hacer hincapié en los aspectos administrativos de recursos humanos, estas empresas desarrollan y promueven a su personal de recursos humanos y les brindan las estadísticas y cifras clave del negocio que pueden utilizar para medir la efectividad de la fuerza laboral. En el capítulo 2 se abundará en torno a las estrategias competitivas y los recursos humanos propiamente dichos. Mientras tanto, tenga en cuenta que la función de recursos humanos no implica sólo proporcionar asesoría a los CEO y supervisores. Además de servir como socios estratégicos para la administración, los gerentes de recursos humanos también son responsables de escuchar y representar a los empleados para asegurarse de que sus intereses están alineados con los de la empresa y viceversa. Una buena parte de la evidencia sugiere que esta es una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente de recursos humanos. Este aspecto del trabajo s e analizará más adelante en el capítulo.
m o c . k c o t s r e t t u h S / a r o p o t ©
Algunos cambios son reactivos, como los que padeció Carnival Corp. cuando su barco Costa Concordia se hundió parcialmente.
10
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
1.2b
Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente el proceso empleo
¿Alguna vez consideró trabajar en otro país o aprender un segundo (o tercer) idioma? Hacerlo podría brindarle una gran ventaja en el lugar o centro de trabajo actual. ¿Por qué? Esto se debe a que las estrategias que las empresas persiguen hoy involucran cada vez más uno o más elementos de la globalización. La integración de las economías y los mercados del mundo ha obligado a las empresas a incursionar en el extranjero para buscar oportunidades, así como para defenderse de los competidores extranjeros en su país y encontrar el tipo correcto de empleados para ayudarlas a hacerlo. Los consumidores de todo el mundo quieren ser capaces de comprar “cualquier cosa, en cualquier momento y en cualquier lugar”, y las empresas hacen posible que lo hagan. ¿Desea comprar una Coca-Cola en Pakistán? No hay problema. Coca-Cola tiene un sistema sofisticado de entrega diseñado para transportar sus productos a algunos de los lugares más remotos del planeta. En realidad, desde hace tiempo la empresa ha generado más ingresos en el extranjero que en Estados Unidos. Pero la globalización no es de interés sólo para las grandes empresas como Coca-Cola. Aunque los cálculos varían con amplitud, alrededor de 70 a 85% de la economía de ese país hoy en día es afectada por la competencia internacional, incluidas las empresas pequeñas. Alrededor de 10% de lo que producen cada año los estadounidenses se vende en el extranjero. Según la Small Business Administration, casi 97% de todos los exportadores de ese país son pequeñas empresas, que emplean a cerca de la mitad de todos los empleados del sector privado en la nación. Por otro lado, desde 1970, cada año los ciudadanos y empresas estadounidenses han comprado más bienes y ser vicios en el extranjero, entre ellos la mano de obra, que lo que han vendido. Las sociedades, fusiones y absorciones son otras formas mediante las cuales las empresas grandes y pequeñas se globalizan. Brasil es uno de los países en los que las empresas extranjeras intentan establecerse debido a la importancia de su creciente clase media. Numerosas organizaciones estadounidenses y extranjeras se han asociado con empresas chinas para expandirse en China. Como consecuencia, empresas de este origen y extran jeras se fusionan con empresas estadounidenses. En 2013, Shuanghui International, el más grande productor chino de cerdos, adquirió la empresa estadounidense Smithfields Foods, el productor de cerdo más grande del mundo. Spring Hill Greenhouses, una pequeña empresa en Lodi, Ohio, se asoció con muchos floristas por medio de sociedades como FTD y Teleflora para trabajar con los cultivadores de lilas y tulipanes de Holanda y los productores de rosas de Colombia para atender a los clientes de todo el mundo. Como resultado de la globalización, la identidad nacional de los productos también ha desaparecido. Tradicionalmente, BMW ha sido una marca alemana, pero ahora la armadora de automóviles fabrica vehículos en Estados Unidos, China y otros países. Del mismo modo, es probable que piense que Budweiser es una cerveza estadounidense, pero ¿le sorprendería saber que el fabricante de Budweiser (Anheuser-Busch) es propiedad de la empresa belga InBev? Al igual que muchas otras empresas, Anheuser-Busch InBev ha adquirido o se ha asociado con fábricas y marcas en otros países, como China y México, para incrementar sus ventas. En 2013, la fábrica de los whiskeys estadounidenses clásicos Jim Beam y Maker’s Mark fue adquirida por una empresa japonesa de bebidas.9 Numerosos acuerdos de libre comercio entre las naciones forjados en el último medio siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalización. El primero de ellos y el más importante del siglo �� se firmó en 1948, después de la Segunda Guerra Mundial, llamado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), el cual estableció normas y directrices para el comercio global entre naciones y grupos de éstas. A pesar de que la Gran Recesión provocó una fuerte caída temporal del volumen del comercio mundial, éste se ha recuperado y en la actualidad representa 30 veces el volumen de lo que era antes de la firma de ese acuerdo. El GATT allanó el camino para establecer muchos de los
Capítulo 1
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
11
principales acuerdos comerciales e instituciones, entre ellos la Unión Europea en 1986 y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994, que incluye a Estados Unidos, Canadá y México. La Organización Mundial del Comercio (OMC), con sede en Lausana, Suiza, cuenta actualmente con más de 160 países miembros, y casi todos los años se firman nuevos acuerdos de libre comercio. 10 Cómo afecta la globalización a la administración de recursos humanos Debido a la globalización, las empresas tienen que equilibrar un complicado conjunto de temas relacionados con diferentes geografías, el cual incluye las diferentes culturas, leyes laborales y prácticas empresariales y la seguridad de los empleados e instalaciones en el extranjero. Los temas de recursos humanos se encuentran en la base de cada una de estas preocupaciones. Entre ellos destacan asuntos como el trato con los empleados que, en la actualidad, a través de internet y las redes sociales, están mejor informados sobre las oportunidades de empleo a nivel mundial y están dispuestos a buscarlas, incluso si eso significa trabajar para empresas competidoras o extranjeras. Medir la base de conocimientos y habilidades de los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor forma de contratarlos y capacitarlos (a veces con materiales que deben traducirse a varios idiomas diferentes) es también un problema para las empresas. La reubicación de gerentes y la capacitación de gerentes extranjeros en otros países para dirigir las actividades de una fuerza laboral internacional es también un reto. En el capítulo 15 se explicará cómo se afrontan estos desafíos. 1.2c
Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
En el último medio siglo la globalización ha permitido mejorar los estándares o nivel de vida de la población. Como resultado del libre comercio, los estadounidenses pueden comprar productos fabricados en el extranjero a un menor precio. Por su parte, los habitantes de países con bajos salarios que fabrican los bienes y servicios s on cada vez más ricos y han comenzado a comprar productos elaborados en Estados Unidos. Sin embargo, la globalización suscita un feroz debate, en especial cuando se trata de empleos. Desde el cambio de siglo, millones de empleos estadounidenses, tanto administrativos como operativos, han sido exportados a países de bajos salarios en todo el mundo. Algunos expertos están preocupados porque el libre comercio ha creado una economía mundial de “tener/no tener”, que permite que la población de las economías en desarrollo y el ambiente del mundo son explotados por empresas de los países más ricos y desarrollados. En muchas naciones esta situación ha generado protestas contra el libre comercio. Inquietudes como las mencionadas, junto con los escándalos corporativos que se han visto en los últimos años, que incluyen la explotación laboral en los países en desarrollo, han generado el surgimiento de un nuevo enfoque de la responsabilidad social corporativa, o de la buena ciudadanía corporativa. Las empresas están aprendiendo (a veces de la manera difícil) que ser socialmente responsables, tanto a nivel nacional como en el extran jero, no sólo puede ayudar a evitar demandas, sino también puede mejorar sus utilidades. Por ejemplo, investigadores del Boston College’s Center for Corporate Citizenship comprobaron que a medida que mejora la reputación de una empresa, también lo hace el porcentaje de incremento de personas que la recomiendan. Casi dos tercios de los 80 millones de miembros de la generación del milenio, conocidos como millennials (personas nacidas entre 1980 y 1990), consideran la reputación social de una empresa al momento de decidir dónde ir de compras, y 9 de cada 10 de ellas aseguran que cambiarían de marca en función de sus percepciones de compromiso de la empresa con la responsabilidad social.11 Por otra parte, los que buscan empleo afirman que la responsabilidad corporativa es ahora más importante para seleccionar su empleo.
responsabilidad social corporativa
Responsabilidad de la empresa para actuar a favor de los mejores intereses de las personas y las comunidades afectadas por sus actividades
CAPÍTULO 3
m o c . k c o t s r e t t u h S / s r u c r A i r u Y ©
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Preparar un resumen que describa las leyes principales que afectan la igualdad de oportunidades de empleo (equal employment opportunity , EEO) en relación con temas como edad, sexo, religión, peso y orientación sexual. Determinar las prácticas laborales que prohíben y las razones para aprobar la legislación sobre EEO. Describir lo que es el perfil ocupacional auténtico.
OA 2
Explicar cómo se han desarrollado los Lineamientos Unificados para Procedimientos de Selección de Personal y cómo los utilizan las empresas para asegurarse de que cumplen la ley. Comprender el efecto adverso y el trato desigual.
OA 3
Entender el mantenimiento de registros y la publicación de los requerimientos de la Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) y describir cómo procesa la EEOC los cargos por discriminación.
OA 4
Describir qué es la acción afirmativa y cómo las empresas de hoy perciben el valor de contar de forma voluntaria con fuerza laboral diversa. 89
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igualdad de oportunidades de empleo (EEO) Trato de las personas en todos los aspectos del empleo (contratación, promoción, capacitación, etc.) de una manera justa y sin prejuicios
El American Mustache Institute (AMI) trabaja para reducir la discriminación por el uso de barba en Estados Unidos.
Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
U
no de los temas más importantes que deben estudiarse en cualquier libro de administración de recursos humanos es la igualdad de oportunidades de empleo (EEO) . Dicha igualdad, o el empleo de las personas en forma justa y sin prejuicios, llama la atención de los medios de comunicación, tribunales, legisladores, gerentes de recursos humanos y de sus empresas por igual. En 2012 se presentaron 99,412 cargos por discriminación en el lugar o centro de trabajo en el sector privado ante la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo de Estados Unidos ( Equal Employment Opportunity Commission, EEOC), la dependencia federal que hace cumplir las leyes para el empleo justo en ese país.1 Se cree que parte del incremento de la cantidad de denuncias es resultado de las malas condiciones económicas y un sentido de desesperación por parte de los empleados que han perdido sus puestos de trabajo. Una fuerza laboral más diversa y multicultural también ha incrementado cada vez más la importancia que tiene para los gerentes conocer y cumplir con numerosas leyes de EEO. Cuando los gerentes ignoran o pasan por alto las leyes de empleo justo, se arriesgan y exponen a sus empresas a enfrentar litigios que cuestan tiempo y dinero, a obtener atención negativa del público, mermar la moral de los empleados e incluso dañar sus carreras profesionales. 2 Debido a que incluso la discriminación no intencional puede ser ilegal, los supervisores deben ser conscientes de sus prejuicios personales y la forma en que pueden afectar las relaciones con sus subordinados. 3 En la actualidad, el American Mustache Institute (AMI) considera que las empresas tienen prácticas de discriminación contra el uso de barba y bigote en el trabajo. 4 Parece que no es un asunto de risa. La AMI es una organización registrada con sede en Pittsburgh, Pennsylvania, que ha trabajado por la defensa de la barba desde 1965. La discriminación en el empleo no es sólo un tema legal, sino que también implica una cuestión emocional. Afecta a todas las personas, sin que importe su sexo, raza, religión, edad, nacionalidad, color de piel, orientación sexual, condición física o puesto en una organización, y sí, incluso el uso de barba. Por fortuna, es un problema que puede minimizarse con las buenas prác ticas de recursos humanos. Este capítulo le ayudará a entender mejor cómo hacerlo. También se analizarán las iniciativas de diversidad que emprenden las empresas, no por razones legales, sino como una manera de obtener una ventaja estratégica. Los profesionales de recursos humanos están de acuerdo en que cuando todas las
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Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
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funciones de administración de recursos humanos cumplen con la ley, la organización se convierte en un lugar más justo para trabajar y un competidor más efectivo.
3.1 Perspectiva histórica de la legislación
acerca de la EEO La igualdad de oportunidades de empleo, como una prioridad nacional, se ha instaurado con lentitud en Estados Unidos. No fue sino hasta mediados de la década de 1950 y principios de la de 1960 que las prácticas de empleo no discriminatorias se convirtieron en una gran preocupación social. Tres factores parecen haber influido en el crecimiento de la legislación de la igualdad de oportunidades de empleo: 1) el cambio de las actitudes hacia la discriminación en el empleo; 2) los informes publicados que destacaban los problemas económicos e injusticias experimentadas por los trabajadores de las minorías, y 3) un creciente conjunto de leyes contra la discriminación y regulaciones desiguales en los diferentes niveles de gobierno que los legisladores consideraron que deberían ser estandarizados.
AO 1
¿Alguna vez se sintió discriminado en su trabajo? ¿Tal vez por un profesor en la escuela? ¿Cómo se sintió?
Aplicación en la pequeña empresa Los peligros del incumplimiento La puesta en marcha de un nuevo negocio es una actividad muy interesante llena de recompensas y preocupaciones. Irónicamente, el tipo de éxito que lleva al crecimiento y a requerir personal adicional también puede exponer a la pequeña empresa a un nuevo tipo de riesgo: fuertes multas y sanciones que se derivan de no cumplir las regulaciones federales y estatales de empleo. Son pocos los empresarios que están equipados con el conocimiento o cuentan con el tiempo suficiente para ocuparse de estas cuestiones, pero pueden ponerse en peligro si hacen caso omiso de un complicado cuerpo legal en constante evolución. Es por ello que los propietarios y gerentes de pequeñas empresas en crecimiento deben considerar la realización rutinaria de evaluaciones del cumplimiento de recursos humanos, ya sea anualmente o cada vez que la empresa necesite otro incremento significativo de empleados, por ejemplo, desde menos de cinco a cerca de quince. También hay otras ocasiones en que una pequeña empresa debe verificar su cumplimiento. Eric A. Marks, socio a cargo de la práctica de consultoría en recursos humanos en la firma de contabilidad Marks Paneth & Shron de Nueva York, explica: “Ciertos cambios significativos en el negocio, como las fusiones, el retiro de los altos directivos, así como los supervisores o gerentes recién contratados o promovidos que pueden carecer de la experiencia en recursos humanos, la creación o revisión de un manual del empleado, cambios en la moral del personal, la rotación, problemas de asistencia o de disciplina, tomar contratos del gobierno, donde los requerimientos de cumplimiento a menudo s on más estrictos, y cambios importantes en las regulaciones
estatales o federales, cualquiera de estos imprevistos son signos de peligro. Señalan que la empresa tiene una necesidad nueva de abordar el cumplimiento y asegurarse de que su casa está en orden.” En resumen, una evaluación del cumplimiento de recursos humanos verifica en qué nivel el empleador cumple las leyes sobre empleo, beneficios y seguridad. En concreto, evalúa la imparcialidad, idoneidad y legalidad de los procedimientos y políticas de la empresa, como su capacidad para llevar un registro a fondo y confidencial, los procesos de reclutamiento y selección, técnicas de entrevista, educación sobre acoso y discriminación, el proceso de evaluación del desempeño, programa de compensación, procesos disciplinarios y de terminación de contratos, disposiciones de salud y seguridad, y el manual del empleado. Por fortuna, los propietarios de pequeñas empresas no tienen que permanecer en la zona de peligro. Existen numerosas firmas de consultoría en recursos humanos que no sólo pueden llevar a cabo una evaluación del cumplimiento, sino que pueden ayudar al propietario a corregir los posibles sistemas y procedimientos que violan l as leyes y capacitar a los gerentes de la empresa y los supervisores para mantenerlos. Existen incluso en línea formularios de autoevaluación de cumplimiento de recursos humanos. La ayuda está a sólo un clic de distancia. Fuente: “New Risks to Small Businesses” Marketwire , (28 de febrero de 2011), http://www2.marketwire.com; “HR Compliance Assessment Overview”, http://www.the-arnold-group.com/hr-assessment.cfm; “HR Challenges: Compliance”, http://www.strategic-workplace-solutions. com/services/compliance.
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Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
3.1a
Cambio en los valores nacionales
Estados Unidos se fundó sobre los principios del mérito individual, el trabajo arduo y la igualdad. A pesar de estos valores, la discriminación en el empleo tiene una larga historia en este país. Las organizaciones que presumen de ofrecer un trato justo a sus empleados han participado en prácticas discriminatorias, ya sea de forma intencional o no. Organizaciones bien conocidas, como Walmart, Dow Chemical, Starbucks, Mitsubishi Motor Manufacturing of America, la Armada de Estados Unidos, Lockheed Martin, Boeing, Home Depot, Morgan Stanley y American Airlines han violado las l eyes de igualdad en el empleo. Las actitudes sociales hacia la discriminación cambiaron de forma drástica con el inicio del movimiento de los derechos civiles a finales de la década de 1950 y a principios de la de 1960. Las minorías (en especial las de raza negra) dirigieron la atención hacia su baja posición económica y ocupacional por medio de marchas, plantones, mítines y enfrentamientos con las autoridades públicas. Durante este periodo también se reconoció el bajo estatus del empleo para las mujeres. Apoyados por personas comprometidas y líderes civiles y religiosos, el movimiento de derechos civiles y el de las mujeres recibieron mucha atención de los medios. Estos movimientos llevaron a un notable cambio en las actitudes de la sociedad. Ya no podía aceptarse esta discriminación tan evidente. Sin embargo, las disparidades económicas persisten. La Ley Contra la Discriminación en el Empleo, propuesta recientemente en el Congreso de Estados Unidos, extiende la protección federal contra la discriminación por raza, religión, sexo, nacionalidad de origen, edad y discapacidad a las condiciones de orientación sexual e identidad de género. 3.1b
Primeros desarrollos legales
Los litigios relacionados con las prácticas de discriminación han estado presentes desde el siglo ���. En 1866 el Congreso aprobó la Ley de Derechos Civiles, que otorgaba a todas las personas el derecho a disfrutar de los todos beneficios y las consideraba iguales ante las leyes, sin que importase la raza a la que pertenecieran. En 1933 el Congreso promulgó la Ley de Relevo del Desempleo, que prohibía la discriminación en el empleo basada en la raza, color o credo (creencias religiosas). En 1941, el presidente Franklin D. Roosevelt emitió el Ordenamiento 8802, que aseguraba a todos los ciudadanos estadounidenses, “sin importar su raza, credo, color o nacionalidad de origen”, la igualdad de oportunidades de empleo en los contratos de defensa de la Segunda Guerra Mundial. En los siguientes veinte años se impulsaron diversos esfuerzos legislativos para resolver las prácticas de inequidad laboral. Desafortunadamente, estos primeros esfuerzos hicieron poco para corregir la discriminación en el empleo. Primero, en los niveles estatales y federales, las leyes de no discriminación a menudo fracasaron, porque daban poder de aplicación a la dependencia encargada de defenderlas. Segundo, las leyes que se aprobaban a menudo no describían con precisión las prácticas específicas de discriminación o los métodos necesarios para corregirlas. Tercero, las leyes cubrían a los empleadores, a quienes sólo se les requería cumplir de forma voluntaria con la legislación de igualdad de oportunidades de empleo. Debido a que el cumplimiento era voluntario, con frecuencia los empleadores violaban con impunidad la legislación.
3.2 Regulación gubernamental de la igualdad
de oportunidades de empleo A pesar de sus deficiencias, las leyes y decretos que se expusieron en la sección anterior sentaron las bases para la posterior sanción de un número importante de leyes de restricción de las prácticas discriminatorias en el empleo que ya han sido aprobadas.
Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Parte de la razón por la cual es tan importante que los gerentes y supervisores comprendan y apliquen correctamente las leyes de igualdad de oportunidades de empleo es que el personal actúa como “agente” de sus empresas. Si un gerente o supervisor viola la ley, tanto él como su organización pueden enfrentar consecuencias legales. Ésta no puede alegar que no es legalmente responsable de lo que hizo el gerente o supervisor. La figura 3.1 muestra las distintas actividades prohibidas de recursos humanos relacionadas con la contratación, promoción y compensación de empleados, y así sucesivamente, cubiertas por leyes de EEO. Si usted piensa que ya sabe lo que constituye una práctica de empleo legal o ilegal, puede que se sorprenda. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 probará su comprensión actual de la forma en que las leyes de igualdad de oportunidades de empleo se aplican en el lugar o centro de trabajo. 3.2a
Leyes federales principales
Las leyes federales más importantes sobre igualdad de oportunidades de empleo han intentado prevenir la discriminación contra los grupos de trabajadores afectados por las prácticas injustas de empleo. Estos grupos se conocen como clases protegidas .5 Definido de forma amplia, este término incluye a personas de una raza, color, religión, nacionalidad de origen, sexo o edad en particular y aquellas con discapacidades físicas o mentales. Las leyes federales cubren por separado cada una de estas clases.
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clases protegidas Personas que pertenecen a una minoría por su raza, mujeres, adultos mayores y aquellos con discapacidades que estén protegidos por las leyes federales sobre la igualdad de oportunidades de empleo
Figura 3.1 Prácticas de empleo discriminatorias prohibidas Es ilegal discriminar en cualquier aspecto del empleo, lo cual incluye:
Las prácticas discriminatorias bajo estas leyes también incluyen:
individuos de un determinado sexo, raza, edad, religión o grupo étnico, o personas con discapacidades, o basadas en mitos determinada raza, religión, nacionalidad de origen, o una persona con una discapacidad. El título VII también prohíbe la discriminación debido a la par ticipación en las escuelas o lugares de culto asociados con un determinado grupo racial, étnico o religioso.
Lo más destacado en administración de recursos humanos Examine lo que sabe de la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo Las siguientes preguntas las utilizan los empleadores y consultores para “romper el hielo” cuando capacitan a supervisores y gerentes en la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEO). ¿Qué sabe acerca de las leyes para la EEO? Las respuestas se encuentran al final de este capítulo. 1. Dos empleados de sexo masculino cuentan un chiste subido de tono. Por casualidad, esta broma la escucha una empleada que luego se queja de acoso sexual con su supervisor. ¿Su queja es legítima? ______ Sí ______ No 2. Para estar contemplado en el título VII de la Ley de Derechos Civiles, un empleador debe participar en el comercio interestatal y dar empleo a 25 o más personas. ______ Verdadero
______ Falso
3. A las personas adictas a drogas ilegales se les considera discapacitadas según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad de 1990. ______ Sí
______ No
4. La Ley de Igualdad Salarial de 1963 permite a los empleadores pagar diferentes salarios a hombres y mujeres que desempeñen un trabajo en esencia similar. ¿Cuáles son las tres razones que pueden argumentar para pagar un salario diferente? 1.
memoria. ¿Debe considerarla como una persona discapacitada según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad de 1990? ______ Sí
______ No
6. El viernes en la tarde le dice a Nancy Penley, una analista de sistemas, que debe trabajar horas extra al día siguiente. Ella se niega. Aduce que el sábado es el día de descanso ordenado por su religión y que no puede trabajar. ¿La ley le permite ordenarle que trabaje en sábado? ______ Sí
______ No
7. Le acaba de notificar a una solicitante que no obtendrá el puesto que solicitó y ella lo acusa de habérselo negado debido a su edad (52). Usted le contesta que ella no está protegida por la Ley de Discriminación por Razones de Edad. ¿Su razonamiento es correcto? ______ Sí
______ No
8. Como empleador, puede seleccionar a aquellos solicitantes que están más capacitados en términos de escolaridad y experiencia. ______ Sí
______ No
9. Como gerente, tiene el derecho legal de otorgar las fechas de incapacidad por embarazo. ______ Verdadero
2. 3. 5. Una persona le solicita un empleo como conserje. Durante la entrevista le comenta que desde que nació ha tenido, algunas veces, cortos periodos de pérdida de
______ Falso
10. Las leyes estatales y locales de prácticas justas en el empleo protegen a los empleadores más pequeños no contemplados en la legislación federal. ______ Sí
______ No
En la figura 3.2 se presentan las leyes federales más importantes, así como lo que disponen con el objetivo de guiar hacia la igualdad de oportunidades de empleo en Estados Unidos. Ley de Igualdad Salarial de 1963
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La Ley de Igualdad Salarial prohíbe discriminar en lo relativo a sueldos, en los beneficios que recibe el empleado y en las pensiones a causa del género del trabajador por desempeñar el mismo trabajo.6 Los puestos se consideran “iguales” cuando requieren en esencia la misma habilidad, esfuerzo y responsabilidad en condiciones de trabajo similares y en el mismo establecimiento. Por ejemplo, los moldeadores de plástico, ya sean hombres o mujeres, que trabajan para Medical Plastics Laboratory, una empresa con sede en Texas, no deben recibir diferente salario debido a su sexo. Sin embargo, una empresa no viola la Ley de Igualdad Salarial cuando las diferencias en los salarios pagados a los hombres y mujeres por el mismo trabajo se basan en los sistemas de antigüedad, consideraciones por mérito,
Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Figura 3.2 Principales leyes estadounidenses que afectan la igualdad de oportunidades de empleo LEY
Ley de Igualdad Salarial de 1963
PROVISIONS
Requiere que todos los empleadores a los que se refiere la Ley de Normas Laborales Justas y otras proporcionen un pago igual por el mismo trabajo, sin que importe el sexo.
Título VII de la Ley de Derechos Prohíbe la discriminación en el empleo debido a la raza, color, religión, sexo o Civiles de 1964 (enmendada en 1972, 1991, 1994 y 2009) (EEOC) para hacer cumplir las disposiciones del título VII. Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad de 1967 (enmendada en 1986 y 1990)
Prohíbe a los empleadores públicos y privados discriminar a las personas de 40 o más cuando la edad sea un perfil ocupacional auténtico.
Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo de 1972
aplicación de la EEOC y amplía la protección del título VII a los empleados del gobierno, a los empleados con mayor escolaridad y otros empleadores y empleados.
Ley en contra de la Discriminación por Embarazo de 1978
Amplía la definición de discriminación sexual para incluir el embarazo, el parto o las embarazadas en lo relacionado con los beneficios en el empleo si pueden desempeñar los deberes de su puesto.
Ley de Estadounidenses con Discapacidad de 1990 (enmendada en 2008)
Prohíbe la discriminación en el trabajo contra las personas con discapacidades físicas empleadores con 15 o más empleados.
Ley de Derechos Civiles de 1991
Dispone el pago de daños compensatorios y punitivos y juicios con jurado en casos de laborales estén relacionadas con el puesto y que sean consistentes con las necesidades empresas estadounidenses en el extranjero.
Ley de Derechos a Contratación y Recontratación de los Cuerpos Uniformados de 1994 ( enmendada en 1998, 2004 y 2008)
Protege los derechos en el empleo de las personas que ingresan en el ejército durante cortos periodos.
Derogación de la Ley No Preguntes, No Digas, de 2010
Prohíbe la discriminación contra el personal militar en función de su orientación sexual.
cantidad o calidad de la producción. Además, si existe alguna diferencia entre los pagos por razón de género, los empleadores no pueden reducir los salarios de un género para cumplir la ley; en su lugar deben incrementarlos para el género que está peor remunerado. La Ley de Igualdad Salarial se aprobó como una enmienda de la Ley de Normas Laborales Justas (Fair Labor Standards Act, FLSA) y protege a los empleados que trabajan en el comercio interestatal y a la mayoría de los empleados del gobierno. Ley de Derechos Civiles de 1964
La Ley de Derechos Civiles de 1964 es una ley histórica que aborda la discriminación en general en la sociedad en Estados Unidos. Es el cuerpo legal antidiscriminatorio más amplio e importante. El título VII prohíbe específicamente la discriminación en todas las actividades de recursos humanos, como contratación, capacitación, promoción, transferencias, remuneración, beneficios de los empleados y otras condiciones en el empleo. Está prohibida la discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen. Además de prohibir la discriminación en el empleo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles creó la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo.
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Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
En gran medida, en respuesta al número creciente de trabajadores migrantes, a la cultura en el lugar de trabajo y a la conciencia étnica, la EEOC ha emitido nuevas disposiciones sobre discriminación por nacionalidad de origen.7 Un “grupo de nacionalidad de origen” se define como un grupo de personas que comparten un idioma, cultura y pasado común, así como características sociales similares. Esta definición incluye a las p ersonas nacidas en Estados Unidos que no forman parte de minorías raciales o étnicas. La ley también prohíbe la discriminación por embarazo u otra condición médica relacionada o por el nacimiento del bebé. Asimismo, protege a los empleados por horas, a los supervisores, empleados profesionales, gerentes y ejecutivos de las prácticas discriminatorias. Mientras que el propósito y la cobertura del título VII son extensos, la ley incluye excepciones. Por ejemplo, igual que la Ley de Igualdad Salarial, permite a los gerentes aplicar condiciones de empleo de manera diferente si las diferencias se basan en factores objetivos como el mérito, la antigüedad o los pagos por incentivos. Por ejemplo, permite que se promueva a un empleado en lugar de a una empleada si la promoción se basa en las habilidades y capacidades superiores del varón. En ninguna parte se requiere que los empleadores contraten, promuevan o retengan a los empleados que no estén calificados para desempeñar los deberes de su puesto. Además, los gerentes pueden incluso recompensar de forma distinta a los empleados, si es que para ello no se basan en criterios de raza, color, sexo, religión o nacionalidad de origen. La Ley de Derechos Civiles de 1964 cubre una amplia gama de organizaciones, entre ellas, las siguientes: 1. A todos los empleadores privados que operen en el comercio interestatal que contra2. 3. 4. 5. 6. 7.
perfil ocupacional auténtico (Bona Fide Occupational Qualification, BFOQ) Defensa adecuada contra un cargo de discriminación sólo cuando la edad, la religión, el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito real para el desempeño del trabajo necesidad de negocios Práctica relacionada con el trabajo que es necesaria para la operación segura y eficiente de una organización
ten a 15 o más empleados durante 20 o más semanas por año. A los gobiernos estatales y locales. A las agencias de empleo públicas o privadas. A los comités conjuntos de administración laboral que se hagan cargo de programas de formación o capacitación. A los sindicatos que tengan 15 o más miembros o empleados. A las instituciones educativas públicas o privadas. A las subsidiarias extranjeras de organizaciones estadounidenses que empleen ciudadanos estadounidenses.
Algunos empleadores están excluidos de la cobertura de la Ley de Derechos Civiles. A grandes rasgos éstos son 1) las corporaciones propiedad del gobierno estadounidense, 2) los clubes privados de buena fe que gocen de exenciones fiscales, 3) las organizaciones religiosas que empleen a personas de una religión específica y 4) las organizaciones que contraten a estadounidenses nativos en una reservación o cerca de ella. Perfil ocupacional auténtico. Conforme al título VII de la Ley de Derechos Civiles se per-
mite a los empleadores exenciones limitadas a las regulaciones antidiscriminatorias si las preferencias del empleo se basan en un perfil ocupacional auténtico ( Bona Fide Occupational Qualification , BFOQ), el cual permite la discriminación cuando las preferencias de contratación del empleador son una necesidad razonable según la operación normal de la empresa. Los tribunales han interpretado la necesidad de negocios como una práctica necesaria para la operación segura y eficiente de una organización. Sin embargo, un BFOQ es una defensa adecuada contra una denuncia de discriminación sólo cuando la edad , la religión, el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito real para el desempeño del trabajo. Por ejemplo, una persona mayor podría ser excluida de forma legítima de ser considerado para un empleo como modelo de un diseñador de jeans para adolescentes. Es razonable esperar que el equipo de los Osos de Chicago de la NFL contrate a asistentes
Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
masculinos para los vestidores o que la tienda de ropa Abercrombie & Fitch contrate a mujeres como modelos para la ropa femenina. También, la religión es un BFOQ en las organizaciones que necesiten empleados que compartan una doctrina religiosa en particular. La nacionalidad de origen también puede ser un BFOQ siesta es un requisito real para el puesto. Por ejemplo, para garantizar la “autenticidad” de la experiencia en los alimentos, un restaurante asiático podría utilizar de forma legítima la defensa de la necesidad de n egocios para apoyar la preferencia de contratar meseros asiático-estadounidenses. De igual manera, un realizador de películas podría anunciar legalmente que busca un nativo norteamericano para interpretar el papel de un personaje de nativo norteamericano. La excepción de BFOQ no se aplica a la discriminación basada en la raza o el color. La EEOC no favorece al BFOQ, y acorde con los tribunales ha interpretado el concepto de manera más estrecha. Cuando una organización apela a un BFOQ debe poder probar que la contratación basada en el sexo, la religión, la edad o la nacionalidad de origen es una necesidad de negocios. Preferencia religiosa. El título VII de la Ley de Derechos Civiles prohíbe a los empleado-
res discriminar con base en la religión de las personas, pero dispone que deben garantizar la completa libertad religiosa en las situaciones laborales. Los empleadores sólo tienen que hacer una adecuación razonable que permita la observancia o práctica religiosa de un empleado actual o de un solicitante sin incurrir en dificultades excesivas en la conducta de negocios. Es posible que los gerentes y super visores tengan que acomodar la religión del empleado en áreas específicas de 1) días festivos y observancias (programación), 2) apariencia personal (usar barba, velos o turbantes) y 3) conducta religiosa en el empleo (trabajo misionero entre los empleados). Puede ser difícil definir lo que constituye una “adecuación razonable”. Por ejemplo, cuando una empleada de la biblioteca fue despedida por violar un código de vestimenta con una cruz, ella presentó una demanda bajo la Primera Enmienda de la Constitución de Estados Unidos. El tribunal consideró que el interés de la biblioteca en la aplicación de su código de vestimenta no era mayor que el derecho del empleado a la libertad de expresión o el libre ejercicio de su religión. Por el contrario, cuando una empleada de oficina demandó a su empleador por no adecuarse a la práctica religiosa de terminar algunas conversaciones con un “que tengas un bendecido día”, un tribunal de apelaciones dictaminó en su contra. El tribunal consideró que el uso de la frase no es un requisito de su religión y declaró que el empresario no tenía que satisfacer a un empleado todos sus deseos. 8 La Corte Suprema intentó aclarar el tema de la religión en el caso TWA contra Hardison, en el cual resolvió que los empleadores tenían sólo que tolerar un costo mínimo para la adecuación. El departamento en el que Hardison, el demandante, trabajó en la TWA operaba 24 horas al día. Las creencias religiosas de Hardison le impedían trabajar un cierto turno en el Sabbath (día de reposo). El problema era que TWA no podía acomodarlo sin violar una disposición que les daba a otros empleados con más antigüedad las preferencias de turno. Para cubrir el turno de Hardison, TWA habría tenido que contratar a un empleado adicional o pagar a los empleados actuales horas extras para que funcionara. El caso Hardison es importante porque apoya los sistemas de antigüedad de la administración sindical en los que el empleador había hecho un intento razonable de adecuar los programas de trabajo del empleado sin una dificultad excesiva. A menudo, la cooperación y la flexibilidad entre empleador y empleado son la clave cuando se trata de adecuar el empleo, incluidos aquellos arreglos basados en motivos religiosos. Después del 9/11, el Pentágono abrió una capilla en su centro, donde cualquier persona de cualquier fe puede ir a orar. En ese recinto, los viernes un imán lleva a cabo un servicio para el personal de religión musulmana. Del mismo modo, en lugar de ordenar a todos los empleados festejar las fiestas cristianas como la Navidad y la Pascua, algunas empresas permiten a los empleados festejarlas en días diferentes para observar sus creencias o intercambiarlas con sus compañeros. El criterio de la EEOC no implica que las empresas
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