CHUCK WILLIAMS
AD A DMON ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓ N
QUÉ CONTIENE:
SEXTA EDICIÓN EDICIÓN DEL ESTUDIANTE
Un enfoque de aprendizaje de
Principios de administración probado por los estudiantes, aprobado por los docentes
Complementos digitales que contienen: Un libro electrónico interactivo, tarjetas de términos clave, videos, cuestionarios y más
Además Autoevaluaciones digitales Autoevaluaciones interactivas para identificar sus habilidades gerenciales
Estudia donde quieras y cuando quieras con las Tarjetas de repaso
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PROBADO POR LOS ESTUDIANTES, APROBADO POR LOS DOCENTES
PROCESO Principios de administración, administración, éste es el proceso que utilizamos:
CONOZCA
de aprendizaje Los estudiantes que cursan Principios de administración desean desarrollar una base de conocimientos que les permita manejar un negocio en el mundo globalizado actual y guiado por la tecnología. También necesitan escenarios reales que los ayuden a relacionar los conceptos del curso con sus vidas.
DEMUESTRE
necesidades de cada curso incluye investigaciones y ejemplos de 3M, Boeing y Hershey’s para dar a los estudiantes la sensibilidad de la manera como las empresas reales implementan los principios de administración para crear éxito y superar los retos
PRUEBE
Los complemento complementoss digitales digitales para para no sólo ofrecen recursos como cuestionarios en línea, ejercicios de grupo, preguntas de análisis y videos, todos ellos rastreables desde Engagement Tracker. Los estudiantes también pueden usar las evaluaciones interactivas para identi�car y evaluar sus habilidades.
TRABAJE
Publique una solución probada por los estudiantes, aprobada por los maestros ayuda a los estudiantes a desarrollar un completo entendimiento de los principios de administración al proveer una presentación clara de los conceptos fundamentales, impresos y en línea, y demostrando su impacto en las prácticas de negocios diarias
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Cada solución 4L 4LTR TR Press incluye:
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“¡Tanto el libro impreso como los complementos digitales fueron excepcionales! Me “¡Tanto encantó el libro por el rico contenido visual y el texto de fácil comprensión”
CHUCK WILLIAMS
ADMON ADMINISTRACIÓN SEXTA EDICIÓN EDICIÓN DEL ESTUDIANTE
Traducción:
Lorena Leticia Lizama Alcalá Traductora profesional
Ana Elizabeth García Hernández Universidad La Salle, Morelia Revisión técnica:
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto Universidad Iberoamericana Coordinación de la Licenciatura de Administración de Negocios Internacionales
ADMON. Administración
Sexta edición Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: Gerente de Procesos para Latinoamérica: Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Gerente Editorial de Contenidos en Español: Gerente de Proyectos Especiales: Coordinador de Manufactura: Editores: Diseño de portada: Imagen de portada: Composición tipográfica:
1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13
®
MGMT ADMON Administración,
Contenido PARTE 1
Introducción a la administración 1 | Administración 2 tal 45 bre 46
3-1c Escasez de recursos
3-2 Entorno general
1-1 La administración es . . . 3 1-2 Funciones administrativas 4 1-2a Planear 5 1-2b Organizar 5 1-2d Controlar 6
1-3 Tipos de gerentes
1-2c Liderar 5
3-3a dor 3-3d 3-3e
1-5 Qué buscan las empresas en los gerentes 13 1-6 Errores que cometen los gerentes 15 1-7 La transición hacia la administración: El primer año 16 1-8 Ventaja competitiva a través de la gente 18
|
2 Historia de la administración 22 2-1 Los orígenes de la administración 23 2-1a Ideas y prácticas administrativas a lo largo de la historia 23 2-1b Por qué necesitamos gerentes en la actualidad 24
25
2-2a Padre de la administración científica: Frederick W. Taylor 26 2-2b Estudios de movimiento: Frank y Lillian Gilbreth 28 2-2c Gráficas: Henry Gantt 29
2-3 Gestión administrativa y burocrática 30 30
2-3b Gestión
2-4 Administración de relaciones humanas
34
2-4a Conflicto constructivo y coordinación: Mary Parker Follett 34 2-4b Estudios de Hawthorne: Elton Mayo 36 2-4c Cooperación y aceptación de autoridad: Chester Barnard 37
2-5 Administración de operaciones, información, sistemas y contingencias 37 2-5a Administración de operaciones 38 2-5b Administración de información 39 2-5c Administración de sistemas 39 2-5d Administración por contingencias 41
3 Entorno y cultura organizacionales 42 3-1 Entornos cambiantes 3-1a Cambio ambiental
43 43
Componente cliente 50 3-3b Componente competi51 3-3c Componente proveedor 51 Componente de normatividad de la industria 52 Grupos de apoyo 53
3-1b Complejidad ambien-
55
3-4a Monitoreo del entorno 55 3-4b Interpretación de los factores ambientales 56 3-4c Actuar de acuerdo con las amenazas y las oportunidades 56
1-4a Funciones intepersonales 10 1-4b Funciones informativas 11 1-4c Funciones de toma de decisiones 12
|
46
3-4 Dar sentido a los entornos cambiantes
10
2-3a Gestión burocrática: Max Weber administrativa: Henri Fayol 32
3-1d Incertidum-
3-3 Entorno especí�co 50
1-3a Gerentes de nivel superior 7 1-3b Gerentes de nivel medio 8 1-3c Gerentes de primera línea 8 1-3d Líderes de equipo 9
2-2 Administración cientí�ca
45
3-2a Economía 47 3-2b Componente tecnológico 48 3-2c Componente sociocultural 48 3-2d Componente político/jurídico 49
6
1-4 Funciones administrativas
2
3-5 Culturas organizacionales: Creación, éxito y cambio 58 3-5a Creación y mantenimiento de culturas organizacionales 58 3-5b Culturas organizacionales exitosas 59 3-5c Culturas organizacionales cambiantes 60
|
4 Ética y responsabilidad social 64 4-1 Desviación del lugar de trabajo 65 4-2 Directrices de la Comisión de Sentencias de los Estados Unidos para las Organizaciones 67 4-2a ¿Quién, qué y por qué? castigo 67
67
4-2b Determinación del
4-3 In�uencias en la toma ética de decisiones
69
4-3a Intensidad ética de la decisión 70 4-3b Desarrollo moral 71 4-3c Principios de la toma ética de decisiones 72
4-4 Pasos prácticos para la toma ética de decisiones 74 4-4a Selección y contratación de empleados éticos 74 4-4b Códigos de ética 74 4-4c Capacitación en ética 74 4-4d Clima ético 75
4-5 ¿Ante quién son socialmente responsables las organizaciones? 77 4-6 ¿De qué cosas son socialmente responsables las organizaciones? 79 4-7 Respuestas a las exigencias de responsabilidad social 81 4-8 Responsabilidad social y desempeño económico 82
e s e o r f d e r f / m o c . o t o h p k c o t S i ©
PARTE 2
|
Planear
86
|
5 Planeación y toma de decisiones 86 7 Innovación y cambio 130 5-1 Bene�cios e inconvenientes de la planeación 5-1a Beneficios de la planeación de la planeación 88
87
87
7-1 Por qué es importante la innovación 131
5-1b Inconvenientes
5-2 Cómo elaborar un plan que funcione
7-1a Ciclos de tecnología ción 133
89
7-2a Administración de fuentes de innovación 136 7-2b Enfoque experimental: Gestión de la innovación durante el cambio discontinuo 138 7-2c Enfoque de compresión: Dirección de la innovación durante el cambio incremental gradual 140
92
7-3 Deterioro organizacional: El riesgo de no cambiar 141 7-4 Manejo del cambio 142
5-3a Empezar desde la parte superior 92 5-3b Pasar por la parte media 94 5-3c Terminar en la parte inferior 95
5-4 Pasos y límites para una toma racional de decisiones 96 5-4a Definir el problema 96 5-4b Identificar los criterios de decisión 97 5-4c Sopesar los criterios 97 5-4d Generar cursos de acción alternativos 98 5-4e Evaluar cada alternativa 98 5-4f Calcular la decisión óptima 99 5-4g Límites de la toma racional de decisiones 100
5-5
Uso de grupos para mejorar la toma de decisiones 100 5-5a Ventajas y desventajas de la toma grupal de decisiones 100 5-5b Conflicto estructurado 102 5-5c Técnica de grupo nominal 103 5-5d Técnica Delphi 103 5-5e Lluvia de ideas electrónica 104
6
| Estrategia organizacional
106
6-1 Ventaja competitiva sostenible 107 6-2 Proceso de creación de estrategias 109 6-2a Evaluar la necesidad de que exista un cambio estratégico 109 6-2b Análisis situacional 110 6-2c Selección de alternativas estratégicas 113
6-3 Estrategias a nivel corporativo 115 6-3a Estrategia de cartera les 118
115
6-3b Estrategias globa-
6-4 Estrategias a nivel de la industria
120
6-4a Las cinco fuerzas de la industria 121 6-4b Estrategias de posicionamiento 122 6-4c Estrategias adaptativas 123
6-5 Estrategias a nivel de empresa 6-5a Competencia directa 125 cos de los competidores directos
124
6-5b Movimientos estratégi126
7-1b Corrientes de innova-
7-2 Manejo de la innovación 136
5-2a Establecer metas 89 5-2b Desarrollar un compromiso con la meta 90 5-2c Desarrollar planes de acción efectivos 90 5-2d Monitorear el progreso 91 5-2e Mantener la flexibilidad 92
5-3 Planeación de arriba hacia abajo
131
7-4a Cómo manejar la resistencia al cambio 143 7-4b Qué no hacer cuando se lidera un cambio 144 7-4c Herramientas y técnicas de cambio 147
8
| Administración global
152
8-1 Negocio global, reglas de comercio y acuerdos comerciales 153 8-1a El impacto de un negocio global 153 8-1b Barreras comerciales 154 8-1c Acuerdos de comercio 156 8-1d Consumidores, barreras comerciales y acuerdos de comercio 159
8-2 ¿Consistencia o adaptación? 160 8-3 Formas de negocios globales 161 8-3a Exportación 161 8-3b Contratos cooperativos 162 8-3c Alianzas estratégicas 163 8-3d Filiales de propiedad total (construidas o compradas) 164 8-3e Empresas globales nuevas 165
8-4 Cómo encontrar el mejor clima de negocio
165
8-4a Mercados en crecimiento 165 8-4b Selección de una oficina o fábrica 167 8-4c Minimización del riesgo político 168
8-5 Tomar conciencia de las diferencias culturales 8-6 Preparación para una asignación internacional 172
170
8-6a Capacitación en el idioma y la transculturalidad 172 8-6b Problemas conyugales, familiares y con dos carreras profesionales 174
/ y h p a r g o t o h P m e o n c . a k L n c t a o s g r r e o t M t u h © S
PARTE 3
Organizar 9 | Diseño de organizaciones 176
9-1 Departamentalización
|
11 Administrando sistemas de Recursos Humanos 218
76
177
9-1a Departamentalización funcional 179 9-1b Departamentalización por producto 180 9-1c Departamentalización por clientes 181 9-1d Departamentalización geográfica 182 9-1e Departamentalización de matriz 183
9-2 Autoridad organizacional 184 9-2a Cadena de mando 184 9-2b Autoridad en línea versus autoridad staff 185 9-2c Delegación de autoridad 185 9-2d Grado de centralización 186
9-3 Diseño del puesto
187
9-3a Especialización laboral 187 ción y enriquecimiento de labores características del puesto 188
9-3b Rotación, amplia188 9-3c Modelo de
9-4 Procesos intraorganizacionales 191 9-4a Reingeniería
191
11-1 Legislación de empleo en EE.UU. 219 11-1a Leyes federales de empleo 220 11-1b Impacto adverso y discriminación en el empleo 222 11-1c Acoso sexual 222
11-2 Reclutamiento
11-2a Análisis de puestos y selección de personal 224 11-2b Reclutamiento interno 11-2c Reclutamiento externo 226
11-3 Selección 227 11-3a Formularios de solicitud y currículum vitae 227 11-3b Referencias y verificación de antecedentes 228 11-3c Pruebas de selección 230 11-3d Entrevistas
9-5b Organizacio-
11-5 Evaluación del desempeño
|
10-1a Las ventajas de los equipos desventajas de los equipos 200 equipos 202
10-2 Tipos de equipos
11-6a Decisiones de compensación 242 11-6b Terminación con los empleados 244 11-6c Reducción de puestos (downsizing) 245 11-6d Retiro 246 11-6e Rotación de personal
199
203 203
10-2b Tipos
10-3 Características de los equipos de trabajo
237
11-6 Compensación y separación del empleado
199 10-1b Las 10-1c Cuándo usar
10-2a Autonomía, la dimensión clave especiales de equipos 205
235
11-5a Medir con precisión el desempeño laboral 238 11-5b Compartir comentarios de desempeño 239
10 Administrando equipos 198 10-1 Lo bueno y malo del uso de equipos
232
11-4a Determinar las necesidades de capacitación 235 11-4b Métodos de capacitación 11-4c Evaluación de la capacitación 237
9-5 Procesos interorganizacionales 194 195
225
11-4 Capacitación 234
9-4b Empowerment 194
9-5a Organizaciones modulares nes virtuales 196
223
206
10-3a Normas del equipo 206 10-3b Cohesión del equipo 207 10-3c Tamaño del equipo 208 10-3d Conflictos de equipo 208 10-3e Etapas del desarrollo del equipo 210
10-4 Mejorando la e�cacia del equipo de trabajo 211 10-4a Estableciendo metas de equipo y prioridades 211 10-4b Seleccionando personas para el equipo 213 10-4c Capacitación del equipo 214 10-4d Compensación y reconocimiento del equipo 215
241
247
|
12 Administrando personas y una fuerza de trabajo diversa 248 12-1 Diversidad: Diferencias que importan
249
12-1a La diversidad no es acción afirmativa 250 12-1b La diversidad es un buen negocio 252
12-2 Diversidad de nivel super�cial
253
12-2a Edad 254 12-2b Sexo 256 12-2c Raza/ origen étnico 257 12-2d Discapacidades mentales o físicas 259
12-3 Diversidad de nivel profundo 260 12-4 Administración de la diversidad 262 12-4a Paradigmas de la diversidad 262 12-4b Principios de la diversidad 264 12-4c Capacitación y prácticas para la diversidad 265
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PARTE 4
Liderar 13|Motivación
268
268
14-3 Poner a los líderes en la situación correcta: Teoría de contingencia de Fiedler 297
13-1 Fundamentos de la motivación
269
13-1a Esfuerzo y desempeño 269 13-1b Necesidad de satisfacción 270 13-1c Recompensas extrínsecas e intrínsecas 272 13-1d Motivando con lo básico 273
13-2 Teoría de la equidad
274
13-2a Componentes de la teoría de la equidad 274 13-2b Cómo reacciona la gente al percibir inequidad 275 13-2c Motivando con la teoría de la equidad 277
13-3 Teoría de las expectativas
279
13-3a Componentes de la teoría de las expectativas 279 13-3b Motivación con la teoría de las expectativas 281
13-4 Teoría del reforzamiento 282 13-4a Componentes de la teoría de reforzamiento 282 13-4b Programas para cumplir con el reforzamiento 284 13-4c Motivando con la teoría del reforzamiento 285
13-5 Teoría de la �jación de objetivos
286
13-5a Componentes de la teoría: Fijación de objetivos 287 13-5b Motivando con la teoría de fijación de objetivos 288 s e g a m i k c o t s u e N / m o c . o t o h p k c o t S i ©
13-6 Motivando con el modelo integrado
289
14-4 Adaptación del comportamiento del líder: Teoría camino-meta 300 14-4a Estilos de liderazgo 301 14-4b Contingencias subordinadas y ambientales 303 14-4c Resultados 304
14-5 Adaptación del comportamiento del líder: Teoría de la decisión normativa 304 14-5a Estilos de decisión de la decisión 304
304
14-6 Liderazgo visionario 14-6a Liderazgo carismático cional 310
14-5b Calidad y la aceptación
307 307
14-6b Liderazgo transforma-
|
15 Manejo de la comunicación 314 15-1 Percepción y problemas de comunicación 315 15-1a Proceso básico de percepción 315 15-1b Problemas de percepción 317 15-1c Percepciones de los demás 317 15-1d Autopercepción 319
|
14 Liderazgo 290
15-2 Tipos de comunicación 319
14-1 Líderes vs. gerentes 291 14-2 Quiénes son y qué hacen los líderes 14-2a Rasgos de liderazgo de liderazgo 295
14-3a Estilo de liderazgo: Compañero de trabajo menos preferido 297 14-3b Favorabilidad situacional 298 14-3c Coincidencia de estilos de liderazgo con situaciones 299
292
292
14-2b Comportamientos
15-2a El proceso de comunicación 319 15-2b Canales formales de comunicación 321 15-2c Canales de comunicación informal 322 15-2d Coaching y asesoramiento: Comunicación frente a frente 323 15-2e Comunicación no verbal 324
15-3 Manejo de la comunicación uno a uno
325
15-3a Escoger el medio de comunicación adecuado 325 15-3b Escuchar 326 15-3c Dar retroalimentación 329
15-4 Manejo de la comunicación de toda la organización 330 15-4a Mejora de la transmisión: Difundir el mensaje 330 15-4b Mejorar la recepción: Escuchar lo que otros sienten y piensan 332
PARTE 5
Controlar 16| Control 336 16-1 El proceso de control
336 17-4 Acceso e intercambio de información y conocimiento 372
16-1a Estándares 337 16-1b Comparación con los estándares 339 16-1c Acción correctiva 339 16-1d Proceso cibernético dinámico 339 16-1e Control de retroalimentación, concurrente y anticipativo 340 16-1f El control no siempre vale la pena o es posible 340
16-2 Métodos de control
17-4a Acceso interno e intercambio 372 17-4b Acceso externo e intercambio 373 17-4c Intercambio de conocimientos y experiencia 375
337
341
16-2a Control burocrático 341 16-2b Control objetivo 342 16-2c Control normativo 342 16-2d Control concertado 343 16-2e Autocontrol 344
16-3 ¿Que hay que controlar? 345 16-3a Balanced scorecard o cuadro de mando integral 345 16-3b Las perspectivas financieras: Control de presupuestos, flujos de efectivo y valor económico agregado 347 16-3c La perspectiva del cliente: Controlando la deserción del cliente 349 16-3d La perspectiva interna: Control de la calidad 350 16-3e La innovación y la perspectiva de aprendizaje: Control de residuos y contaminación 352
17| Manejo de la información
356
17-1 Importancia estratégica de la información 357 17-1a Ventaja del primer movimiento tener una ventaja competitiva 358
358
17-1b Sos-
17-2 Características y costos de la información útil 360 17-2a Información precisa 360 17-2b Información completa 360 17-2c Información relevante 361 17-2d Información oportuna 361 17-2e Costos de adquisición 362 17-2f Costos de procesamiento 362 17-2g Gastos de almacenamiento 363 17-2h Costos de recuperación 363 17-2i Costos de comunicación 363
17-3 Captura, procesamiento y protección de la información 363 17-3a Captura de la información 364 17-3b Procesamiento de la información 365 17-3c Protección de la información 368
|
r e g n a l e B e o J / m o c . o t o h p k c o t S i ©
18 Administración del servicio y operaciones de manufactura 378 18-1 Productividad
379
18-1a Por qué es importante la productividad pos de productividad 381
18-2 Calidad
379
18-1b Ti-
382
18-2a Calidad relacionada con las características de los productos y servicios 383 18-2b ISO 9000 y 14000 384 18-2c Baldrige National Quality Award 384 18-2d Administración de la calidad total 386
18-3 Operaciones de servicio
387
18-3a La cadena de servicio-rentabilidad de recuperación y empowerment 389
18-4 Operaciones de manufactura
387
18-3b Servicio
390
18-4a Cantidad de procesamiento en las operaciones de manufactura 390 18-4b Flexibilidad de las operaciones de manufactura 391
18-5 Inventario 392 18-5a Tipos de inventario 392 18-5b Medición de inventarios 393 18-5c Costos de mantener un inventario 394 18-5d Manejo de inventarios 395
Referencias Índice 433
399
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1 1 0 2 g n i n r a e L e g a g n e C © | a i d e M o G ©
1 Administración
s e g a m I y t t e G / n o i s i V l a t i g i D / d t L s r u o l o C g n i y l F ©
RESULTADOS DE APR ENDIZAJE 1-1 1-2 1-3 1-4
Describir qué es administración Explicar las cuatro funciones de la administración Describir los distintos tipos de gerentes Explicar las funciones y subfunciones principales que realizan los gerentes en el desempeño de su trabajo
1-5 Explicar qué buscan las empresas en los gerentes 1-6 Comentar los errores principales que cometen lo s gerentes en el desempeño de su trabajo
1-7 Describir la transición que atraviesan los empleados cuando se les asciende a gerentes
1-8 Explicar cómo y por qué las empresas pueden generar una ventaja competitiva a través de la gente
Revise las
Herramientas de estudio Que se encuentran al final de este capítulo. e s a g im e r p i t u s /J r b i o / C c i a r a G l yn
PARTE 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN CAPÍTULO 1
La administración es . . .
1-1
L
os problemas de administración son fundamentales para cualquier organización: ¿Cómo planeamos lograr que se hagan las cosas, organizar a la empresa para que sea eficiente y efectiva, liderar y motivar a los empleados, y establecer controles para asegurarnos de que nuestros planes se sigan y nuestras metas se cumplan? Una buena administración es básica para empezar un negocio, hacer que un negocio crezca y mantener un negocio una vez que éste haya logrado cierto grado de éxito. Para entender la importancia de una buena administración, pensemos en el siguiente error. Para aumentar los ingresos, Bank of America (BoA) decidió cobrar a los cuentahabientes $5 mensuales por usar sus tarjetas de débito para realizar compras. Enojados por tener que pagar $60 al año para tener acceso a su propio dinero, 300 000 clientes firmaron una petición en línea para protestar contra esta política, en tanto que otros 21 000 clientes solicitaron cerrar sus cuentas. Mientras, los competidores de BoA intentaron robarse a sus clientes publicando con orgullo que no cobraban cuotas o cancelando los planes que tenían de imponer cuotas similares. La respuesta negativa hacia esta medida sumamente impopular fue tan fuerte que las acciones de BoA cayeron un 3.5 por ciento al día siguiente de que se anunciaron estas cuotas.1 Malos gerentes y mala administración. ¿Resulta sorprendente que las empresas paguen a los consultores en administración cerca de $250 mil millones al año por asesoría respecto a asuntos básicos de administración, como la forma en la que se lidera a la gente de forma efectiva, la organización eficiente de la empresa, y la administración de proyectos y procesos a gran escala?2 Este libro de texto le ayudará a entender algunos de los temas básicos que los consultores en administración ayudan a resolver a las empresas, y no le costará miles de millones de dólares.
Muchos de los gerentes de hoy empezaron como soldadores en una fábrica, como garroteros, ayudando a los clientes a ajustar un traje o limpiando algo derramado en el pasillo. De igual forma, muchos de ustedes empezarán desde abajo e irán subiendo con su trabajo. No hay mejor manera de llegar a conocer a la competencia, a los clientes y al negocio, pero sin importar si empezaron su carrera desde abajo o con un nivel de supervisor, su labor como gerentes no es hacer el trabajo, sino ayudar a otros a hacer el suyo. La administración es lograr que el trabajo se haga a través de otros. Vineet Nayar, CEO de la empresa de servicios de IT en HCL Technologies, no se ve a sí mismo como la persona que tenía que hacer todo o que tendría todas las respuestas. En lugar de esto, él se ve a sí mismo como “la persona obsesionada con lograr que los empleados generen valor”. Más que dar soluciones él, Nayar crea oportunidades de colaboración, para que haya revisiones de pares y para que los empleados den su retroalimentación sobre ideas y procesos de trabajo. Nayar dice: “Mi trabajo es asegurarme de que todos tengan lo necesario para hacer bien lo que hacen”. 3 La descripción de Nayar respecto a las responsabilidades administrativas sugiere que los gerentes también deben preocuparse por la eficiencia y efectividad en el proceso de trabajo. La eficiencia es lograr que el trabajo se haga con un mínimo esfuerzo, gasto o desperdicio. UPS ahorra tiempo, y hace dinero, al encontrar formas más rápidas y eficientes para entregar paquetes, tales como hacer que sus choferes caminen a un ritmo de 2.5 pasos largos por segundo o usar computadoras para diseñar rutas de entrega con menos vueltas a la Administración es lograr izquierda –toma más tiempo que el trabajo se haga a través cruzar el tráfico cuando hay de otros. que dar vuelta a la izquierda Eficiencia es lograr que el que cuando hay que dar vuelta trabajo se haga con un mínimo esfuerzo, gasto o desperdicio. a la derecha. De igual forma, los choferes de UPS están ca-
pacitados para llevar var las llaves de sus camiones enn los os llaveros averos que siempre tienen n en los deedos. ¿Por qué? Para ra minimizar el tiempo dedicado o a sacar las ls llaves de sus bolsillos antes de insertarlas en la ignición gnición o en las cerraduras de las puertas del camión. No obstante, UPS está cambiando a sistemas sin llavee en los que los llaveros electrónicos están unidos a los cinturones de los choferes. Esto permite que los choferes puedan arrancar el motor y abrir el compartimento de carga con el toque rápido dee un botón, lo que ahorra a cada chofer dos segunndos por parada o 6.5 minutos al día. David Abney, ney, CEO CEO 4 de UPS, argumenta: “Nos obsesiona la eficiencia”. Sin embargo, la eficiencia por sí misma no es suficiente para garantizar el éxito. Los gerentes también deben lograr la efectividad, que es cumplir con las tareas que ayudarán a alcanzar los objetivos organizacionales, tales como el servicio al cliente y la satisfacción de los clientes. El Aeropuerto Internacional John F. Kennedy de la Ciudad de Nueva York era notable por tener pistas abarrotadas, resultando en retrasos que dejaban atrapados a los pasajeros en aviones parados sin acceso a comida, agua o baños (por ley, los pasajeros deben permanecer en sus asientos hasta que el avión se encuentre a salvo en el aire). Pero esto cambió cuando el aeropuerto instituyó un sistema de reservación de pistas mediante el cual se asigna una hora de despegue a cada vuelo y con base en el cual ningún avión puede dejar la puerta de abordaje, sino hasta que llega la hora que se le asignó. ¿Qué tan efectivo resulta el nuevo sistema? En lugar de tener cuarenta aviones haciendo fila en la pista, ahora sólo de seis a ocho aviones esperan para despegar. Aunque los retrasos en los vuelos siguen siendo comunes, ahora los pasajeros sufren estos retrasos en la terminal, donde tienen acceso a alimentos, baños y salas de estar. Las aerolíneas también se han visto beneficiadas al quemar menos combustible y tener menos desgaste en los motores. 5
La efectividad es
cumplir con las tareas que ayudan a alcanzar los objetivos organizacionales.
Funciones administrativas
1-2
H
enri Fayol, director general (CEO) de una importante empresa acerera a principios de 1900, fue uno de los fundadores del campo de la administración. (Aprenderá más sobre Fayol y sobre otros contribuyentes clave de la administración cuando lea acerca de la historia de la administración en el capítulo 2.) Con base en sus veinte años de experiencia como CEO, Fayol argumentó que “el éxito de una empresa suele depender mucho más de la capacidad administrativa de sus líderes que de sus habilidades técnicas”.6 Un siglo más tarde, los argumentos de Fayol
s e g a m I y t t e G a i v g r e b m o o l B / r e k c A l e i n a D ©
siguen siendo ciertos. Durante un estudio de dos años denominado Project Oxygen, Google analizó reseñas de desempeño y encuestas de retroalimentación para identificar los rasgos de sus mejores gerentes. De acuerdo con Laszlo Bock, vicepresidente de Recursos Humanos de Google: “Siempre hemos creído que para ser un gerente, en particular en la parte de ingeniería, es necesario tener una experiencia técnica tanto o más amplia que la de las personas que trabajan para ti, y resulta que esto es lo que menos importa”. ¿Qué era más importante? “Tener una visión y una estrategia claras para el equipo.” “Ayudar a los empleados a desarrollar sus carreras.” “Ser productivos y estar enfocados en los resultados.” En resumen, Google descubrió lo que había señalado Fayol: la capacidad administrativa o la administración es clave para el éxito de las organizaciones. 7 Los gerentes deben realizar cinco funciones administrativas para poder tener éxito, acorde con Fayol: planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar.8 La mayoría de los libros de hoy día sobre administración han actualizado esta lista eliminando la función de dirigir y refiriéndose a la función de dirigir de Fayol como “liderar”. Entonces, las funciones administrativas de Fayol hoy día se conocen en su formato actualizado como planear, organizar, liderar y controlar. Los estudios indican que los gerentes que realizan bien estas funciones son más exitosos, logran promociones y obtienen ganancias para sus empresas. Por ejemplo, cuanto más tiempo pasa el CEO realizando labores de planeación, más rentables resultan las empresas.9 Un estudio realizado durante veinticinco años en AT&T mostró que los empleados con mejores habilidades de planeación y toma de decisiones eran más propensos a lograr un ascenso a puestos gerenciales, a ser exitosos como gerentes y a obtener ascensos a niveles más altos de la administración. 10 La evidencia es clara: los gerentes funcionan bien para sus empresas cuando planean, organizan, lideran y controlan. Por tal razón, organizamos este libro de texto con base en tales funciones, como se muestra en la figura 1.1. Ahora analicemos más de cerca las funciones administrativas: 1-2a planear, 1-2b organizar, 1-2c liderar, y 1-2d controlar.
FIGURA 1.1
Las cuatro funciones de la administración
Planear
Liderar
1-2a
Organizar
d e r k c a l b / m o c . o t o h p k c o t S i ©
Controlar
PLANEAR
La planeación significa determinar cuáles son las metas organizacionales y los medios para lograrlas. Como aprenderá en el capítulo 5, la planeación es una de las formas más efectivas para mejorar el desempeño, la cual alienta a la gente para que trabaje más fuerte, para que trabaje duro durante periodos extendidos, para que se comprometa con comportamientos directamente relacionados con el logro de metas, y para que piense en formas mejores para realizar su trabajo. Lo más importante es que las empresas que planean tienen mayores ganancias y un crecimiento más rápido que las empresas que no planean. Por ejemplo, la pregunta “¿En qué negocio estamos?”, es fundamental para la planeación estratégica. Aprenderá sobre esto en el capítulo 6. Si puede responder a la pregunta “¿En qué negocio está?” en dos oraciones o menos, lo más probable es que tenga un plan muy claro para su negocio, pero tener un plan claro no es fácil. En ocasiones incluso las empresas muy exitosas se desvían de su negocio principal. Esto sucedió cuando Cisco Systems, creador de los enrutadores e interruptores críticos para computadoras, los cuales ejecutan Internet y crean redes de alta velocidad en oficinas y casas, se desvió de su negocio principal de interconexión de redes al gastar $34 mil millones para adquirir y desarrollar productos de consumo, como Pure Digital, el cual creó a la alguna vez popular cámara Flip; Kiss Technology, que creó reproductores DVD conectados en red; y Umi, un servicio de videoconferencias de $600 para el hogar, que generaba un cargo mensual de $25 por acceso a video. El que ha sido el CEO por mucho tiempo, John Chambers, admitió que Cisco perdió el enfoque y que en lo sucesivo sus prioridades se basarán en su negocio principal: “Liderazgo en enrutamiento, conmutación y servicios centrales; colaboración, virtualización y nube del centro de datos; arquitecturas; y video”.11 En consecuencia, ahora Cisco cerró sus divisiones Flip, Kiss y Umi.
Aprenderá más sobre planeación en el capítulo 5 sobre planeación y toma de decisiones, en el capítulo 6 sobre estrategia organizacional, en el capítulo 7 sobre innovación y cambio, y en el capítulo 8 sobre administración global.
1-2b
ORGANIZAR
Planeación es determinar las metas organizacionales y los medios para lograrlas.
Organización es decidir en qué se tomarán decisiones, quién realizará los trabajos y tareas, así como quién trabajará para quién.
Liderar es inspirar y motivar a los trabajadores para que trabajen con ganas para lograr las metas organizacionales.
Organizar
es decidir en qué se tomarán decisiones, quién realizará qué trabajos y tareas, y quién trabajará para quién en la empresa. Con 1,400 sistemas informáticos distintos, diversos sindicatos para representar a pilotos, sobrecargos y trabajadores de mantenimiento, y formas diferentes para lavar aviones así como para que aborden los pasajeros y para alimentarlos, lo mismo que distintas clases de cabinas (no hay primera clase en Continental), Continental Airlines y United Airlines enfrentaron una enorme tarea de organización para fusionar sus dos empresas y conformar la segunda aerolínea más grande del mundo. Lori Gobillot, vicepresidente de administración de integración, gestionó la reorganización con la supervisión de treinta y tres equipos que decidieron cuál era la forma más rápida para que abordaran los pasajeros y qué sistemas informáticos usar, si los de United o los de Continental, para programar a las tripulaciones, fijar rutas para los aviones, manejar el equipaje y la carga, o simplemente para la contabilidad básica. Gobillot dijo: “Les digo que se enfoquen en los hechos y que sean directos y objetivos, así como que mantengan sus emociones fuera del proceso, y que no lleven un marcador, pues no es importante qué tantas cosas vienen de United y cuántas de Continental”. La meta era reducir los gastos anuales en $1.2 mil millones. Cada decisión importa, dado que reducir los costos en tan poco como medio centavo por milla podría resultar en un aumento de $1 mil millones en las utilidades anuales para una industria que históricamente pierde miles de millones cada año.12 Aprenderá más sobre organización en el capítulo 9 sobre diseño de organizaciones, en el capítulo 10 sobre administración de equipos, en el capítulo 11 sobre administración de recursos humanos, y en el capítulo 12 sobre administración de individuos y una fuerza laboral diversa.
1-2c
LIDERAR
Nuestra tercera función administrativa, liderar, incluye inspirar y motivar a los trabajadores que se esfuerzan para lograr las metas organizacionales. Para Alan Mulally, CEO de Ford Motor Company, una parte esencial de mantener a sus empleados motivados es “comunicar, comunicar, comunicar. Todo mundo debe saber el plan, su estatus y las
áreas que requieren atención especial”. Acorde con esto, Mulally distribuyó un paquete de tarjetas con la misión de Ford por un lado y con las cuatro metas más importantes de la empresa por el otro. También, él encabeza una Revisión del Plan de Negocio cada semana con sus ejecutivos de nivel superior, para verificar el desempeño a nivel de la empresa, lo cual se monitorea mediante 280 gráficas, cada una con el nombre y la fotografía del gerente responsable. El liderazgo de Mulally sacó a Ford del borde de la bancarrota. Con una serie de maniobras oportunas y negociaciones acertadas, Mulally garantizó un préstamo de $23.6 mil millones, y entonces vendió varias marcas no principales para aumentar el capital antes de la recesión, lo que mantuvo a Ford con una capitalización suficiente conforme disminuía el ritmo de la economía mundial. Así, mientras General Motors y Chrysler se vieron forzados a solicitar préstamos del gobierno y finalmente declararse en bancarrota, Ford se mantuvo a �ote por sí mismo y para 2012 no sólo recuperó los $30.1 mil millones que había perdido entre 2006 y 2008, sino que también mantuvo tres años seguidos de ganancias para llegar a un total de $29.5 mil millones.13 Controlar es monitorear el
progreso hacia el logro de la meta y realizar acciones correctivas, cuando se requiere.
Hacer lo correcto o n i n o m n a u J / m o c . o t o h p k c o t S i ©
U
na de las peores cosas que uno puede hacer como gerente es microadministrar, es decir, tomar cada decisión, supervisar a cada empleado y estar involucrado en cada una de las facetas del negocio. Claro, las cosas pueden hacerse un poco más rápido o más a su gusto, pero los expertos en liderazgo y administración concuerdan con que los gerentes que intentan controlar todo muestran una falta de voluntad para confiar en los empleados y que esta actitud, al final, hará que los subordinados se vuelvan complacientes y menos creativos. Acorde con Ira Bryck, del Centro de Negocios Familiares de la Universidad de Massachusetts, los trabajadores de primera línea, no los gerentes, son los que están mejor equipados para identificar problemas potenciales y proponer soluciones. En lugar de intentar resolver cada problema, Bryck dice que los gerentes deben enfocarse en fijar metas para sus empleados y delegarles el que trabajen en los detalles necesarios para alcanzar esas metas. Fuente: C. Tuna, “Micromanager Miss Bull’s Eye”, Wall Street Journal , 3 de noviembre de 2008, visto el 10 de octubre de 2010, http://online.wsj.com/article/SB122566866580091589.html.
Aprenderá más sobre liderar en el capítulo 13 sobre motivación, en el capítulo 14 sobre liderazgo, y en el capítulo 15 sobre manejo de la comunicación.
1-2d
CONTROLAR
La última función administrativa, controlar, es monitorear el progreso para lograr la meta y realizar las acciones correctivas necesarias cuando no hay progreso. El proceso básico de control incluye establecer estándares para lograr metas, comparar el desempeño real contra esos estándares y entonces, realizar cambios para que el desempeño vuelva a cumplir con los estándares. Con $410 mil millones al año por ventas anuales, Mike Duke, CEO de Wal-Mart, dirige la empresa más grande del mundo, la cual será aún más grande cuando usted lea esto. Duke, un ingeniero de formación, es conocido por ser organizado y meticuloso respecto a su enfoque en los detalles. Duke mantiene un fólder rojo, ocho en total, por cada uno de los ejecutivos que le reportan. En la parte exterior de cada fólder, su asistente escribe el nombre del ejecutivo y la hora de la próxima reunión de Duke con él. Cada fólder contiene un conjunto de metas, problemas y temas de seguimiento relacionados con las responsabilidades de ese gerente. Por ejemplo, el fólder de Brian Cornell, quien dirige Sam’s Club, la cadena de almacenes de descuento de Wal-Mart, contiene cifras de ventas recientes, una pregunta que tiene Duke respecto a la estrategia que Sam’s está empleando para comprar bienes raíces para nuevas tiendas, y un correo de un miembro de Sam’s Club que escribió a Duke para quejarse de que los pañuelos faciales Member’s Mark, marca privada vendida por Sam’s, se atoran en la caja y no pueden sacarse con facilidad. En relación con los pañuelos, Duke dijo: “El equipo de Brian identificó esto como un problema real, a lo que yo dije: ‘Muy bien, ahora que identificamos el problema, ¿cuándo vamos a resolverlo?’ Y mantendré esto aquí hasta que Brian me diga que está resuelto. Éste es un mecanismo de seguimiento”.14 Aprenderá más acerca de la función de control en el capítulo 16 sobre control, en el capítulo 17 sobre manejo de información y en el capítulo 18 sobre administración de operaciones de servicio y fabricación.
Tipos de gerentes
1-3
N
o todos los puestos gerenciales son iguales. Las exigencias y requisitos planteados para el CEO de Sony son significativamente distintos a los planteados para el gerente de un local del restaurante Wendy’s. Como se muestra en la �gura 1.2, existen cuatro tipos de gerentes, cada uno con tareas y responsabilidades distintas: 1-3a gerentes de nivel superior, 1-3b gerentes de nivel medio, 1-3c gerentes de primera línea, y 1-3d líderes de equipo.
FIGURA 1.2
Qué hacen los cuatro tipos de gerentes Puestos
Responsabilidades
Gerentes de nivel superior CIO
Cambio
COO
Vicepresidente
Compromiso
CFO
Directores corporativos
Cultura Entorno
/ s e g a m I y t t e G / s e g a m I d n e l B / s e g a m I d n i l B r o l o C
Gerentes de nivel medio Gerente general
Recursos
Gerente de planta
Objetivos
Gerente regional
Coordinación
Gerente divisional
Desempeño de la subunidad Implementación de estrategias
© / s e g a m I y t t e G / n s o e i s g i V a l I a m t i y g t t i e D / G s / d s o n o o i W t c l l e l i l o W C F © R / y l c l e n n r e a g P A f o f l t i l A C / o t m o o h c . P / o s t a o r h d p u k c A o c t i r S E i © ©
1-3a
CEO
Gerentes de primera línea Gerente de oficina Supervisor de turno
Supervisión no gerencial de trabajadores
Gerente departamental
Enseñanza y capacitación Programación Facilitación
Líderes de equipo Líder de equipo
Facilitación
Contacto de equipo
Relaciones externas
Facilitador de grupo
Relaciones internas
GERENTES DE NIVEL SUPERIOR
Los gerentes de nivel superior tienen posiciones como director ejecutivo (CEO), director de operaciones (COO), director financiero (CFO), y director de sistemas (CIO), y son responsables de la dirección general de la organización. Los gerentes de nivel superior tienen las responsabilidades enunciadas a continuación.15 Primero, son responsables de crear un contexto para el cambio; de hecho, tanto Leo Apotheker, antiguo CEO de Hewlett Packard, como Carol Bartz, que fuera CEO de Yahoo!, fueron despedidos precisamente porque no se movieron lo suficientemente rápido como para generar cambios significativos en sus empresas.16 Tanto en Europa como en los Estados Unidos, al 35 por ciento de todos los CEO se les despide en algún momento por su incapacidad para generar con éxito un cambio para sus empresas.17 El crear un contexto para el cambio incluye formar una visión o misión de largo plazo para la empresa.
Como dijo un CEO alguna vez: “El CEO debe pensar en el futuro más que cualquier otra persona”.18 Una vez establecidas la visión o la misión, la segunda responsabilidad de los gerentes de nivel superior es desarrollar el compromiso y la responsabilidad de los empleados respecto al desempeño de la empresa. Esto significa que los gerentes de nivel superior son responsables de generar aceptación entre los empleados. Tercero, los gerentes de nivel superior son responsables de crear una cultura organizacional positiva a través del lenguaje y la acción. Los gerentes de nivel superior imparten a otros los valores, las estrategias y las lecciones de la empresa a través de lo que hacen y dicen, tanto dentro como fuera de ésta. En realidad, no importa qué comuniquen, lo esencial Los gerentes de nivel es que los CEO manden y resuperior son ejecutivos fuercen mensajes claros y conresponsables de la dirección general de la organización. sistentes.19 Un antiguo CEO de Fortune 500 dijo: “Intenté
[usar] exactamente las mismas palabras en cada ocasión para establecer objetivos consistentes que no me dijeran ‘La vez pacon las metas de la gerencia de nivel superior así como de plasada dijiste esto y ahora dices near e implementar estrategias esto otro’. Es necesario decir lo para subunidades, con el fin de mismo una y otra y otra vez”.20 lograr estos objetivos. De la misma forma, es imporLos gerentes de primera tante manejar activamente la línea capacitan y supervisan el comunicación organizacional desempeño de los empleados que no tienen nivel gerencial, quienes interna. Kimberly Till, CEO son directamente responsables de de Harris Interactive, una emproducir los servicios o productos presa de investigación de merde la empresa. cado con sede en Nueva York, enfatiza la importancia de tener una comunicación frecuente: “Mantengo a todos los empleados informados mediante correos electrónicos semanales, reuniones y foros corporativos abiertos, videos sobre grandes decisiones, y visitas a las oficinas.”21 Finalmente, los gerentes de nivel superior son responsables de monitorear sus entornos de negocio. A. G. La�ey, quien fuera CEO de Procter & Gamble, considera que la mayoría de las personas no entienden las responsabilidades del CEO. La�ey asevera: “La sabiduría convencional sugiere que el CEO era principalmente un coach y un jugador del diamante interior, que intervenía para resolver problemas [internos] donde aparecen. Pero el hecho es que el CEO tiene una labor muy específica que solo él o ella puede hacer: vincular al mundo externo con la organización interna”.22 Esto significa que los gerentes de nivel superior deben monitorear de cerca las necesidades de los clientes, los movimientos de los competidores, y las tendencias comerciales, económicas y sociales de largo plazo. Los gerentes de nivel medio son responsables de
1-3b
GERENTES DE NIVEL MEDIO
Los gerentes de nivel medio tienen posiciones como gerente de planta, gerente regional o gerente divisional. Ellos son responsables de establecer objetivos consistentes con las metas de la gerencia de nivel superior así como de planear e implementar estrategias para subunidades, con el fin de lograr esos objetivos.23 Una de las responsabilidades específicas de los gerentes de nivel medio es planear y asignar recursos para cumplir objetivos. Una segunda responsabilidad primordial es coordinar y vincular grupos, departamentos y divisiones dentro de una empresa. En febrero del año 2008, un tornado destruyó la planta de Caterpillar en Oxford, Mississippi, la única planta de la empresa que producía un acoplamiento en particular, necesario para muchas de las máquinas de Caterpillar. El desastre amenazó con suspender la producción mundial. Greg Folley, gerente de nivel medio encargado de la división de piezas, que incluía a esta planta, dio dos semanas a los trabajadores para que reiniciaran la producción al mismo nivel que tenían antes del tornado.
Dijo: “Aposté a que la gente haría el trabajo”. Contactó a nuevos proveedores, envió ingenieros de otras plantas de Caterpillar a Mississippi para verificar la calidad, y estableció operaciones de distribución en otra planta. Mientras, Kevin Kempa, gerente de planta en Oxford, trasladó a algunos empleados a otra planta, dio una nueva capacitación a los empleados durante la interrupción de la producción y supervisó la reconstrucción de la planta. El día previo al plazo límite de dos semanas, la planta de Oxford estaba de pie y funcionando, y produjo 8,000 piezas.24 Una tercera responsabilidad de los gerentes de nivel medio es monitorear y gestionar el desempeño de las subunidades y de los gerentes +individuales que les reportan. Finalmente, los gerentes de nivel medio también son responsables de implementar los cambios o estrategias generados por los gerentes de nivel superior. ¿Por qué? Porque ellos están más cerca de los gerentes y de los empleados que diariamente trabajan con los proveedores para suministrar de manera efectiva y eficiente los productos o servicios de la empresa. En resumen, ellos están más cerca de la gente que puede resolver mejor los problemas e implementar las soluciones. 1-3c
GERENTES DE PRIMERA LÍNEA
Los gerentes de primera línea tienen posiciones como gerente de oficina, supervisor de turno o gerente de departamento. La responsabilidad principal de los gerentes de primera línea es administrar el desempeño de los empleados de cargos inferiores, quienes son directamente responsables de producir bienes y servicios de la empresa. Esto significa que los gerentes de primera línea son los únicos gerentes que no supervisan a otros gerentes. Las responsabilidades de los gerentes de primera línea incluyen el monitoreo, la enseñanza y la planeación a corto plazo. Los gerentes de primera línea alientan, monitorean y premian el desempeño de sus trabajadores. Jennifer Lepird es parte del personal de recursos humanos de un equipo de Intuit que maneja las adquisiciones de empresas que compra Intuit. Cuando Intuit compró Paycycle, uno de sus competidores, Lepird trabajó toda la noche para elaborar una hoja de cálculo que mostraba la forma en la que la estructura de sueldos de los gerentes y empleados de Paycycle debía integrarse a la de Intuit. Su gerente del equipo de adquisiciones, un gerente de primera línea, le envió un correo de agradecimiento y un certificado de regalo por varios cientos de dólares. Lepird se sintió feliz con la retribución de su jefe y dijo: “El hecho de que alguien se tomara el tiempo para reconocer mi esfuerzo hizo que las largas horas trabajadas desaparecieran”.25 Los gerentes de primera línea también son responsables de enseñar a los empleados de cargos inferiores cómo hacer su trabajo. También realizan programas y planes operacionales detallados con base en los planes de mediano plazo de los gerentes de nivel medio. En contraste con los planes a
largo plazo de los gerentes de nivel superior (de tres a cinco años) y los planes intermedios de los gerentes de nivel medio (de seis a dieciocho meses), los gerentes de primera línea se comprometen con planes y acciones que por lo general producen resultados en un lapso de dos semanas.26 Considere al típico gerente de una tienda de conveniencia, como 7-Eleven, quien empieza el día pasando por las tiendas de los competidores para ver los precios que tienen y luego revisa el exterior de su tienda para ver si hay algo que requiere mantenimiento, como focos o letreros fundidos, o si hace falta reabastecimiento. Entonces, sigue la inspección interior, con la cual el gerente determina qué es necesario hacer ese día: ¿Hay suficientes donas y café para el desayuno o suficientes sándwiches para el almuerzo? Una vez planeado el día, el gerente pasa a las órdenes de fin de semana. Después de considerar el clima, caliente o frío, y las tendencias de venta del año anterior para el mismo momento, el gerente se asegura de que la tienda tendrá suficientes cervezas, refrescos y periódicos del domingo. Finalmente, el gerente analiza de siete a diez días a futuro para ver cuáles son sus necesidades de contratación. Dados los estrictos procedimientos de contratación (pruebas de matemáticas básicas, pruebas de consumo de estupefacientes, y verificación de antecedentes), la contratación de empleados puede tomar tiempo. Acorde con lo dicho por un gerente de tienda de conveniencia: “Debo entrevistar gente de manera continua, incluso si mi personal está completo”.27 1-3d s e g a m i r e t i p u J / p o t S f / a n n e t n A ©
LÍDERES DE EQUIPO
El cuarto tipo de gerente es el líder de equipo. Este tipo relativamente nuevo de puesto se desarrolló conforme las empresas cambiaron a equipos de autoadministración, que, por definición, no tienen un supervisor formal. En las jerarquías tradicionales de administración, los gerentes de primera línea son responsables del desempeño de los em-
Los líderes de equipleados que no son de niveles po son responsables de facigerenciales, y tienen la autorilitar las actividades del equipo dad para contratar o despedir para cumplir las metas. trabajadores, asignar trabajo y controlar recursos. En esta nueva estructura, los equipos por sí mismos realizan casi todas las funciones llevadas a cabo por los gerentes de primera línea en las jerarquías tradicionales.28 Los líderes de equipo tienen un conjunto distinto de responsabilidades, en comparación con los gerentes de primera línea tradicionales.29 Los líderes de equipo son responsables principalmente de facilitar las actividades de equipo para cumplir una meta. Esto no significa que los líderes de equipo son responsables del desempeño del equipo, porque no lo son, sino el equipo es responsable de ello. Los líderes de equipo ayudan a los miembros de su equipo a planear y programar trabajo, a aprender a resolver problemas, y a trabajar de manera efectiva unos con otros. El asesor en administración Franklin Jonath dice: “La idea es que el líder de equipo esté al servicio del grupo”. Debe quedar claro que los miembros del equipo son responsables del resultado. El líder está ahí para brindar recursos intelectuales, emocionales y espirituales al equipo. A través de sus acciones, el líder debe ser capaz de mostrar a los demás cómo pensar respecto al trabajo que están realizando en el contexto de sus vidas. Esto es un verdadero desafío, pero los mejores equipos tienen este tipo de líderes.30 Las relaciones entre los miembros del equipo y entre los diversos equipos son cruciales para un buen desempeño de equipo y deben estar bien manejadas por los líderes de los equipos, quienes son responsables de fomentar las buenas relaciones y de abordar las que resulten problemáticas dentro de sus equipos. El llevarse bien con los demás es mucho más importante en las estructuras de equipo, porque los miembros de un equipo no pueden realizar el trabajo sin la ayuda de sus compañeros.
Función de representante es la función interpersonal
Peter Löscher, CEO del conglomerado alemán Siemens, que desempeñan los gerentes argumenta que el trabajo en cuando cumplen labores ceremoniales. equipo basado en la confianza es el fundamento para el éxito del negocio. Dice: “Los negocios tratan de alinear un equipo de liderazgo o un grupo de personas, y comprometerlos con una causa o darles cierta dirección, pero la fuerza subyacente es la confianza dentro del equipo –que de hecho uno ya no sólo funciona de manera individual con su mayor esfuerzo, sino que también estás tratando de entender lo que puedes hacer para que el equipo mejore”.31 Los líderes de equipo también son responsables de administrar las relaciones externas. Los líderes de equipo funcionan como puente o enlace entre sus equipos y otros equipos, departamentos y divisiones en una empresa. Por ejemplo, si un miembro del Equipo A se queja respecto a la calidad del trabajo del Equipo B, el líder del Equipo A es responsable de resolver el problema iniciando un reunión con el líder del Equipo B. Juntos, ambos líderes de equipo son responsables de hacer que los miembros de ambos equipos trabajen en conjunto para resolver el problema. Si esto se hace bien, el problema se resuelve sin involucrar a la administración de la empresa o culpar a los miembros del otro equipo.32 De tal forma, el trabajo del líder de equipo incluye un conjunto de habilidades distinto al que suelen tener los puestos administrativos tradicionales. Por ejemplo, un anuncio para una posición de líder de equipo en HewlettPackard dice: “Al postulante debe gustarle realizar labores de coaching, trabajar con gente, y lograr mejoras con asesoría y liderazgo, sin intervención”.33 Los líderes de equipo que no comprenden en qué se diferencian sus funciones de las de los gerentes tradicionales, a menudo tienen problemas en el desempeño del puesto. Un líder de equipo de Texas Instruments mencionó: “Yo no creía en los equipos, en parte porque no había un plan claro respecto a lo que yo debía hacer… Nunca dejo que los operadores [miembros del equipo] realicen programaciones u ordenen piezas porque ese trabajo es mío. Pensaba que en tanto tuviera que hacer eso, tendría un trabajo”.34 Aprenderá más sobre equipos en el Capítulo 10.
Funciones administrativas
1-4
A
unque los cuatro tipos de gerente realizan actividades de planeación, organización, liderazgo y control, si los siguiéramos durante un día típico de trabajo, no usaríamos estos términos para describir lo que realmente hacen. En lugar de esto, lo que veríamos serían las distintas funciones que desempeña un gerente. El
profesor Henry Mintzberg siguió a cinco CEO estadounidenses, siendo la sombra de cada uno durante una semana y analizando su correo, sus conversaciones y sus acciones. Concluyó que los gerentes cumplen con tres funciones principales mientras desempeñan su trabajo –funciones interpersonales, funciones informativas y funciones de toma de decisiones.35 En otras palabras, los gerentes hablan con la gente, reúnen y proporcionan información, y toman decisiones. Más aún, como se muestra en la figura 1.3, estas tres funciones principales pueden subdividirse en diez subfunciones. Examinemos cada función principal —1-4a interpersonal, 1-4b informativa y 1-4c toma de decisiones— y sus subfunciones.
1-4a
FUNCIONES INTEPERSONALES
Más que cualquier otra cosa, los trabajos gerenciales requieren mucha gente. Los estimados varían con el nivel de administración, pero la mayoría de los gerentes dedican de dos tercios a cuatro quintos de su tiempo en comunicaciones cara a cara con otras personas.36 Si usted es un solitario o si considera que lidiar con gente es una molestia, entonces puede que no esté hecho para el trabajo gerencial. En el cumplimiento de la función interpersonal de la administración, los gerentes realizan tres subfunciones: representante, líder y enlace. En la función de representante, los gerentes cumplen labores ceremoniales, como dar la bienvenida a los vi-
FIGURA 1.3
Funciones gerenciales de Mintzberg Funciones interpersonales Representante Líder Enlace
Funciones informativas Monitor Diseminador Vocero
Funciones de toma de decisiones Empresario Manejador de conflictos Asignador de recursos Negociador Fuente: Reimpreso con permiso de Harvard Business Review (un anexo) de “The Manager’s Job: Folklore and Fact”, de Mintzberg, H. Harvard Business Review, julio-agosto de 1975. © del presidente y compañeros de Harvard College. Todos los derechos reservados.
sitantes de la empresa, dar un discurso en la apertura de instalaciones nuevas o representar a la empresa en un almuerzo con la comunidad para apoyar obras de caridad locales. Cuando NetJets, una empresa de propiedad parcial de jets privados, estrenó sus nuevas instalaciones de 140,000 pies cuadrados en Columbus, Ohio, su nuevo CEO, Jordan Hansell, presidió la ceremonia.37 En la función de líder, los gerentes motivan y alientan a los trabajadores para que cumplan los objetivos organizacionales. En RedPeg Marketing, el cofundador Brad Nierenberg motiva a sus empleados con beneficios de la empresa, como una casa en la playa de tres habitaciones, disponible para los treinta y ocho empleados para las vacaciones, cervezas frías en el refrigerador, desayuno gratis en las reuniones de personal, así como trofeos y premios por un gran desempeño. En una ocasión, después de que la empresa había cumplido una meta crucial, Nierenberg entró a la oficina con $38,000 en efectivo, o $1,000 para cada uno de sus treinta y ocho empleados. Nierenberg dijo: “Pensé ‘Tengo que hacer algo notorio con esto, no puedo simplemente ponerlo en sus cuentas de cheques porque no es igual de divertido’. Pensé que sería interesante para ellos ver $38,000 en efectivo”.38 En la función de enlace, los gerentes tratan con gente fuera de sus unidades. Los estudios indican de manera consistente que los gerentes pasan el mismo tiempo como externos que el que pasan con sus propios subordinados o sus propios jefes. Cuando Mike Tannenbaum, director general de los Jets de Nueva York, cruzó la ciudad para ir a la sede de J.P. Morgan Chase, no estaba haciendo una visita social al CEO de J.P. Morgan, Jamie Dimon. Tannenbaum había programado una reunión para discutir los procesos de evaluación de riesgos y adquisiciones de J.P. Morgan. La cita con Dimon fue parte de una iniciativa mucho más amplia en la que los miembros de todos los niveles de la organización de los Jets fueron invitados a interactuar con profesionales fuera de sus campos, como bomberos, cazadores de tormentas y banqueros, como Dimon, con el fin de aprender más sobre los procesos de administración y toma de decisiones. Los Jets también están planeando generar oportunidades en el futuro para que los empleados de J.P. Morgan puedan visitar sus instalaciones. En este caso, la función de enlace opera en ambas direcciones, dado que los gerentes inician interacciones con gente del exterior y la gente del exterior va a verlos a ellos. 39 1-4b
FUNCIONES INFORMATIVAS
Los gerentes no sólo dedican la mayor parte de su tiempo al contacto cara a cara con otras personas, sino que también dedican una gran parte a obtener y compartir información. De hecho, Mintzberg descubrió que los gerentes de su estudio dedicaban el 40 por ciento de su tiempo a dar y obtener información de otros. A este respecto, la administración puede
La función de líder es verse como la recopilación de la función interpersonal información mediante la evadesempeñada por los gerentes luación del entorno de negocuando motivan y alientan a los trabajadores para que cumplan cio y el escuchar a otros en las los objetivos organizacionales. conversaciones cara a cara, el La función de enlace es procesamiento de esa informala función interpersonal desemción y el compartir esa inforpeñada por los gerentes cuando mación con la gente que está tratan con la gente que está tanto dentro como fuera de la fuera de sus unidades. empresa. Mintzberg describió La función de monitres subfunciones informativas: tor es la función informativa desempeñada por los gerentes monitor, diseminador y vocero. cuando evalúan su entorno para En la función de moobtener información. nitor, los gerentes evalúan La función de diseminasu entorno para obtener indor es la función informativa formación, contactan a otros desempeñada por los gerentes cuando comparten información activamente para obtener incon otros en sus departamentos formación y, dados sus contaco empresas. tos personales, reciben mucha información no solicitada. Además de recibir información de primera mano, los gerentes monitorean su entorno leyendo los periódicos locales y el Wall Street Journal para mantenerse enterados de los clientes, los competidores y los cambios tecnológicos que podrían afectar su negocio. Ahora, los gerentes también pueden sacar ventaja del monitoreo electrónico y los servicios de distribución que rastrean los cables de noticias (Associated Press, Reuters, etc.), para conocer historias relacionadas con sus negocios. Estos servicios proporcionan periódicos electrónicos personalizados que sólo incluyen historias sobre temas especificados por los gerentes. Business Wire (http://www.businesswire.com) monitorea y distribuye diariamente los encabezados de las noticias de las industrias principales, como automotriz, bancaria y financiera, de salud y de alta tecnología. 40 CyberAlert (http:// www.cyberalert.com) mantiene un monitoreo las 24 horas del día de las noticias que se encuentran en las categorías elegidas por el suscriptor.41 Otro sitio, FNS NewsClips Online (http://fednewsmonitoring.com) proporciona a sus suscriptores fragmentos diarios de noticias electrónicas de más de 5,000 sitios de noticias en línea. 42 Dados sus numerosos contactos personales y su acceso a los subordinados, a menudo los gerentes son concentradores para la distribución de información crítica. En la función de diseminador, los gerentes comparten con sus subordinados y otros en la empresa la información que recopilaron. En Telefónica O2, una empresa de telecomunicaciones con base en la Gran Bretaña y clasificada como uno de los mejores lugares para trabajar en Londres, los gerentes se reúnen dos veces al año con sus empleados para revisar el folleto de bolsillo que señala las metas y objetivos de la empresa. Las discusiones se centran en la manera en la que los planes personales de desarrollo y crecimiento de los empleados pueden vincularse con las metas de la empresa.43
3 organizacionales Entorno y cultura
m o c . k c o t s r e t t u h S / k w g n o w ©
RESULTADOS DE APR ENDIZAJE 3-1 Discutir sobre la forma en la que los entornos cambiantes afectan a las organizaciones
3-2 Describir los cuatro componentes del entorno general
3-3 Explicar los cinco componentes del entorno específico
3-4 Describir el proceso empleado por las empresas para que sus entornos cambiantes tengan sentido
3-5 Explicar de qué forma se crean las culturas organizacionales y cómo es que éstas pueden ayudar a las empresas a lograr el éxito
Revise las
Herramientas de estudio Que se encuentran al final de este capítulo. e s a g im e r p i t u s /J r b i o / C c i a r a G l yn
PARTE 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN CAPÍTULO 3
Entornos cambiantes
3-1
E
ste capítulo examina las fuerzas internas y externas que afectan a un negocio. Empezamos por explicar cómo los cambios en los entornos organizacionales externos afectan las decisiones y el desempeño de una empresa. Después, examinamos los dos tipos de entorno organizacional externo: el entorno general que afecta a todas las organizaciones y el entorno específico que es único para cada empresa. Posteriormente aprenderemos cómo es que los gerentes dan sentido a sus entornos cambiantes, tanto generales como específicos. Este capítulo termina con una discusión sobre los entornos organizacionales internos, con un enfoque en la cultura organizacional. Primero vamos a ver cómo los cambios en los entornos organizacionales externos afectan las decisiones y el desempeño de una empresa. Los entornos externos son las fuerzas y eventos que suceden fuera de la empresa y que tienen el potencial de in�uir en ésta o de afectarla. Las inundaciones catastróficas en Tailandia mataron a 600 personas y provocaron $45 mil millones en daños que cerraron por meses las plantas de producción de algunas de las empresas de tecnología mejor conocidas en el mundo. El CEO de Apple, Tim Cook, declaró en ese momento que estaba “casi seguro de que habría una reducción general en la industria de unidades de disco”. Efectivamente, Western Digital, uno de los mayores fabricantes de unidades de disco, produjo sólo 28.5 millones de unidades después de las inundaciones, la mitad de lo que estaba planeado. La reducción en el inventario de unidades de disco resultó en una disminución del 12 por ciento en las ventas mundiales de computadoras personales, que a su vez redujo las ventas del sistema operativo Windows de Microsoft, que se carga en las computadoras.1 Examinemos las tres características básicas de los entornos externos cambiantes: 3-1a cambio ambiental, 3-1b comple jidad del entorno, 3-1c escasez de recursos, y 3-1d la incertidumbre que el cambio ambiental, la complejidad y la escasez de recursos pueden generar para los gerentes de las organizaciones.
3-1a
CAMBIO AMBIENTAL
El cambio ambiental es la tasa a la que cambian los entornos general y específico de una empresa. En los entornos estables, la tasa de cambio ambiental es baja. Además de las reducciones ocasionales debido a las sequías o heladas, el negocio de distribución de alimentos al mayoreo —en los que los lácteos, los productos frescos, los alimentos horneados, las aves, el pescado y la carne se procesan y luego son entregados por camiones de los almacenes a los restaurantes, tiendas de abarrotes y otros minoristas— cambia muy poco de un año a otro. Los distribuidores toman embarques de los campesinos, fabricantes de comida e importadores de comida, los concentran en almacenes y luego los distribuyen a los minoristas. Aunque la reciente adopción de satélites de posicionamiento global (GPS) y de identificación de radiofrecuencias (RFID) puede considerarse como un “cambio”, en realidad los distribuidores de alimentos al mayoreo empezaron a usarlos porque, al igual que los camiones que compraron para remplazar los carruajes tirados por caballos a principios de 1900, el GPS y RFID mejoraron la parte medular de su negocio –llevar los ingredientes alimenticios más frescos a los clientes de la forma más rápida y menos costosa posible—, el cual no ha cambiado en más de un siglo.2 En tanto que las empresas Los entornos exterde distribución de alimentos al nos son todos los eventos mayoreo tienen entornos estaque ocurren fuera de la bles, Research in Motion (RIM), empresa y tienen el potencial de influir en ésta o afectarla. productor de los smartphones BlackBerry, compite en un enEl cambio ambiental es la tasa a la que torno externo dinámico. En los cambian los entornos general entornos dinámicos, la tasa y específico de una empresa. de cambio ambiental es rápida. Un entorno estable es Los competidores de RIM, como un entorno en el que la tasa Apple, Samsung, HTC y Mode cambio es baja. torola, a menudo actualizan Un entorno dinámimodelos con características inco es un entorno en el que la tasa de cambio es rápida. novadoras y tecnología nueva. En el lapso de tres años, Apple
lanzó cuatro modelos distintos de iPhone: 3G, 3GS, 4 y 4S, cada uno con características y funcioempresas atraviesan largos periodos de estabilidad (equines significativamente mejores. librio), seguidos de periodos Por ejemplo, el iPhone 4S cuenta cortos de un cambio dinámico con una cámara de 8 megapíxefundamental (periodos revolules, puede grabar video en alta cionarios) y después un nuevo equilibrio. definición y utiliza comandos de voz para enviar mensajes, programar reuniones, hacer llamadas o dictar texto. Seis meses después del lanzamiento del iPhone 4S, ninguno de los teléfonos de RIM tenía alguna de estas características. 3 Aunque usted puede pensar que el entorno externo de una empresa puede ser o estable o dinámico, las investigaciones sugieren que a menudo las empresas experimentan ambos. Acorde con la teoría del equilibrio puntuado o intermitente, las firmas atraviesan largos periodos de estabilidad (equilibrio) durante los cuales ocurren los cambios de incremento gradual, y a este periodo siguen periodos cortos y complejos de cambio dinámico fundamental (periodos revolucionarios), para terminar con un regreso a la estabilidad (nuevo equilibrio).4 Un ejemplo de equilibrio puntuado ha afectado a la industria de las aerolíneas en los Estados Unidos. En tres ocasiones durante los últimos treinta años, la industria aeronáutica estadounidense ha experimentado periodos revolucionarios. El primero, de mediados de 1979 a mediados de 1982, aconteció inmediatamente después de la desregulación de las aerolíneas en 1978. Antes de la desregulación, el gobierno federal controlaba las rutas a donde La teoría del equilibrio puntuado o intermitente es aquella en la que las
m a h g n a M t t o c S / m o c . o t o h p k c o t S i ©
podían volar las aerolíneas así como la cantidad de vuelos que podían tener para una ruta en específico. Después de la desregulación, estas decisiones se dejaron en manos de las aerolíneas. Las grandes pérdidas financieras durante este periodo indican claramente que las aerolíneas tuvieron problemas para ajustarse a la intensa competencia que se presentó después de la desregulación. No obstante esto, para mediados de 1982, las ganancias regresaron a esta industria y se mantuvieron estables hasta mediados de 1989. Entonces, después de experimentar un crecimiento y ganancias récord, las aerolíneas estadounidenses perdieron miles de millones de dólares entre 1989 y 1993, cuando la industria pasó por cambios drásticos. Los gastos clave, incluso el combustible para los aviones y los sueldos de los empleados, que se habían mantenido estables por años, de pronto se incrementaron; incluso los ingresos, que habían crecido de manera estable año tras año, de pronto bajaron por los cambios tan significativos que hubo en la base de clientes de las aerolíneas. Los viajeros de negocios, que generalmente pagaban tarifas completas, constituían más de la mitad de todos los pasajeros durante la década de 1980; sin embargo, para finales de 1980, la base de clientes más grande había cambiado y ahora eran los viajeros de placer, que buscaban los vuelos más baratos que podían conseguir.5 Con un incremento repentino de los gastos y una reducción sorpresiva de los ingresos, las aerolíneas respondieron a estos cambios en su entorno de negocio con un despido del 5 al 10 por ciento de sus empleados, cancelaciones de órdenes de aviones nuevos, y la eliminación de rutas no rentables. Estos cambios que iniciaron en 1993 y duraron hasta 1998 ayudaron a la industria aeronáutica a lograr ingresos muy por arriba de sus niveles históricos. La industria empezó a estabilizarse, si no es que �oreció, justo como predica la teo teoría del equilibrio puntuado.6 El tercer periodo revolucionario para la industria aeroE náutica estadounidense empezó con los ataques terroristas náutic del 11 de septiembre de 2001, en los que los aviones se usaron como c misiles para derribar las torres del World Trade Center y para dañar el Pentágono. El efecto inmediato Cente fue un una reducción del 20 por ciento en los vuelos programados, uuna reducción del 40 por ciento en el número de pasajeros y pérdidas tan grandes que el gobierno de los Estados Unidos aprobó un rescate financiero de $15 mil millones Unido para mantener a las aerolíneas en funcionamiento. El aumento de la seguridad en los aeropuertos no sólo afectó a ment éstos, sino también a las aerolíneas y a los clientes de las éstos aerolíneas. Cinco años después de los ataques del 9/11, aero United Airlines, U.S. Airways, Delta y American AirliUni nes habían reducido su plantilla en 169,000 empleos de tiempo completo, para bajar costos después de perder tie entre todas $42 mil millones.7 Debido a su debilitada en pposición financiera, las aerolíneas reestructuraron las operaciones para aprovechar el efecto combinado de un aumento de pasajeros, una importante reducción
en la estructura de costos y una disminución del 23 por ciento en la �ota, para que el negocio volviera a ser rentable. 8 Justo cuando las aerolíneas estaban logrando un periodo de equilibrio más estable en 2006 y 2007, el precio del petróleo dio un salto drástico, con lo que se duplicó, si no es que se triplicó, el precio del combustible para aviones, lo que obligó a las aerolíneas a cobrar por el equipaje (para aumentar los ingresos y desalentar el uso de equipaje pesado) así como eliminar vuelos que usaban aviones más viejos y poco eficientes. 3-1b
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
La complejidad ambiental se refiere al número y la intensidad de los factores externos en el entorno, que afectan a las organizaciones. Los entornos simples tienen pocos factores ambientales, en tanto que los entornos comple s jos tienen muchos factores ambientales. La industria de los e g a mproductos lácteos es un ejemplo excelente de un entorno I y t t e Gexterno relativamente simple. Aun contemplando los avan / F R e ces que datan de décadas en las máquinas de procesamiento c i o h Cy ordeña automática, la leche en la actualidad se produce s ’ r e h igual que hace 100 años. Aunque los productores de ali p a r g o t o mentos introducen cada año docenas de nuevos productos h P / mhechos con lácteos, la producción de leche en los Estados u a b s Unidos ha aumentado un escaso 1.25 por ciento cada año u a N d durante la última década. En resumen, producir leche es un l a n o Dnegocio sumamente competitivo, aunque simple, el cual ha © / 9 s experimentado pocos cambios en su entorno. e g a m En el otro extremo del espectro, pocas industrias de la i r e t i p actualidad se encuentran en un entorno más complejo que u J / s e el del negocio de los periódicos. Durante un siglo, ganar g a m I a r dinero vendiendo periódicos era relativamente fácil: vender t e T suscripciones pc ones para entregas en regas diarias ar as a domicilio om c y luego ven ©suscr der er anuncios clasificados c asi ca y publicidad a negocios minori minoristas, para que llegaran a dichos suscriptores. s No oobstante stante loo anterior, an en la era digital actual, act ese modelo de nego negocio ya no funciona cuando puedes
Simple
La complejidad amobtener noticias en línea, de biental es el número y la forma instantánea, por lo geintensidad de factores externos neral sin costo. Entonces, no es en el entorno, que afectan a las de sorprender que los ingresos organizaciones. por publicidad en los periódiUn entorno simple es un entorno con pocos factores cos hayan bajado por más de ambientales. seis años consecutivos, incluso Un entorno complejo es hubo una reducción de 7.3 un entorno con muchos factores por ciento en 2011. Hoy día, ambientales. los ingresos anuales por puLa escasez de recurblicidad en periódicos son de sos es la abundancia o falta $23.9 mil millones o menos de recursos organizacionales de la mitad de los niveles de incríticos en el entorno externo de una organización. greso de 2005, que ascendían a $49.4 mil millones.10 Como resultado, los periódicos más grandes del país reportan pérdidas impactantes: cerca de $40 millones en New York Times Company, editor de New York Times, Boston Globe y otros periódicos regionales, y $18.2 millones en Washington Post Company.11
3-1c
ESCASEZ DE RECURSOS
La tercera característica de los entornos externos es la escasez de recursos. La escasez de recursos es la abundancia o falta de recursos organizacionales críticos en el entorno externo de una organización. China produce el 95 por ciento de los metales raros necesarios para hacer de todo, desde turbinas de aire y vehículos híbridos hasta focos de lámparas compactas �uorescentes (CFL). Por esta razón, cuando el gobierno chino anunció que reduciría sus exportaciones en un 72 por ciento, se elevaron los precios de los productos que emplean metales raros. Por ejemplo, los focos de lámparas compactas �uorescentes usan el compuesto raro denominado óxido de europio, el cual, acorde con General Electric (GE), uno de los mayores productores de focos de lámparas �uorescentes, cuesta diez veces más de lo que costaba antes de que China redujera tanto sus exportaciones. Como resultado, el costo del paquete de GE de tres focos CFL de 11 watts, que ilumina tanto como un foco incandes-
Complejo
La incertidumbre es el grado en el que los gerentes pueden entender o predecir qué cambios y tendencias ambientales afectarán a su negocio.
El entorno general son
cente de 40 watts, aumentó un 37 por ciento, a $15.88.12 3-1d
INCERTIDUMBRE
Como muestra la figura 3.1, el cambio ambiental, la complejidad ambiental y la escasez de recursos in�uyen en la incertidumbre del entorno, que indica El entorno específico qué tan bien los gerentes pueden son los clientes, los competidores, los proveedores, la normaentender o predecir los cambios tiva de la industria y los grupos y tendencias externos que afecde apoyo que son únicos para tan a su negocio. Empezando una industria y afectan de manera directa la forma en la que del lado izquierdo de la figura, la empresa hace negocios. la incertidumbre del entorno es más baja cuando el cambio y la complejidad ambientales se encuentran en los niveles inferiores y la escasez de recursos es poca, es decir, los recursos son abundantes. En estos entornos, los gerentes confían en que pueden entender, predecir y reaccionar ante las fuerzas externas que afectan a sus negocios. Por el contrario, el lado derecho de la figura muestra que la incertidumbre del entorno es mayor cuando el cambio y la complejidad ambientales son extensos y la escasez de recursos es un problema. En estos entornos, los gerentes no confían en que puedan entender, predecir y manejar las fuerzas externas que afectan a sus negocios. las tendencias económicas, tecnológicas, socioculturales y políticas que afectan de manera indirecta a todas las organizaciones.
C
omo muestra la figura 3.2, dos tipos de entornos externos in�uyen en las organizaciones: el entorno general y el entorno específico. El entorno general se refiere a la economía y las tendencias tecnológicas, socioculturales y políticas/jurídicas que afectan de manera indirecta a todas las organizaciones. Los cambios en cualquiera de los sectores del entorno general terminan por afectar a la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, cuando la Reserva Federal baja su tasa principal de préstamo, la mayoría de los negocios se benefician de ello puesto que los bancos y las empresas de tarjetas de crédito a menudo bajan las tasas de interés que cobran por los préstamos. Los consumidores, que entonces pueden pedir dinero prestado a un costo menor, pueden pedir prestada una cantidad mayor para comprar casas, carros, refrigeradores y grandes pantallas de plasma o televisores LCD. También, cada organización tiene un entorno específico que es único para la industria en la que participa esa empresa y que in�uye directamente en la forma en la que la firma realiza negocios cotidianamente. Dadas las preocupaciones respecto al aumento en la obesidad, la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA) de los Estados Unidos ahora requiere que los restaurantes, las panaderías, las cafeterías y las tiendas de abarrotes y de conveniencia que tengan veinte o más sucursales publiquen la información sobre la
FIGURA 3.1
Cambio ambiental, complejidad ambiental y escasez de recursos Alta
o n r o t n e l e d Media e r b m u d i t r e c n I
Cuando el cambio y la complejidad ambientales se encuentran en niveles altos y la escasez de recursos es mucha (los recursos son escasos), la incertidumbre es alta y los gerentes pueden no sentirse confiados en absoluto d e que pueden entender, predecir y manejar las fuerzas externas que influyen en sus negocios. Cuando el cambio y la complejidad ambientales se encuentran en niveles bajos y la escasez de recursos es poca (los recursos son abundantes), la incertidumbre es baja y los gerentes se sienten confiados de que pueden entender, predecir y reaccionar ante las fuerzas externas que influyen en sus negocios.
Baja
Características del entorno
Complejidad ambiental Escasez de recursos Cambio ambiental
g n i n r a e L e g a g n e C ©
FIGURA 3.2
Los índices de confianza empresarial muestran el ni-
Entornos generales y específicos
vel de confianza de los gerentes acerca del crecimiento futuro del negocio.
RNO GENE RA L E N TO
T S O C E N I O C D E N C A U L T I S U R A L E S
venden que en una economía estática o en retroceso. Aunque las ventas in$ dividuales de una empresa no necesa$ $ riamente aumentarán, una economía COMPETENCIA en crecimiento brinda un entorno CLIENTES g favorable para el crecimiento de n i n r a los negocios. En contraste, en una e L e g economía en retroceso, los consu a g n e C midores tienen menos dinero para © ORGANIZACIÓN gastar y relativamente se compran y venden menos productos. Entonces, PROVEEDORES una economía en retroceso dificulta GRUPOS DE APOYO más el crecimiento para los negocios individuales. NORMATIVA T E DE LA INDUSTRIA N P O D E Dado que la economía in�uye N Í A J U L Í T I C C I A O M R Í N S D I C A S en las decisiones básicas de negocio, O E C A S / E NT O O C R I F Í C O S tales como la necesidad de contratar más empleados, expandir la producción o solicitar préstamos para comprar equipo, los gerentes analizan sus entornos económicos para detectar signos de cambios importantes. Lacantidad de calorías en sus menús. El comisionado adjunto mentablemente, las estadísticas económicas en las que se de la FDA para alimentos, Mike Taylor, dijo: “Tenemos un basan los gerentes al tomar estas decisiones, son predictores enorme problema de obesidad en este país y se debe en parte sumamente deficientes de la actividad económica futura. Un al exceso en el consumo de calorías fuera de casa. Por lo gerente que decide contratar diez empleados más porque los general cuando se pregunta al respecto a los consumidores, datos económicos sugieren crecimiento futuro, bien podrían ellos dicen que preferirían contar con esa información”. Los tener que despedir a esos empleados recién contratados restaurantes con menos de veinte sucursales o los lugares cuando no se presente ese crecimiento económico. De hecomo cines o boliches, cuyo negocio principal no es servir cho, un famoso estudio económico mostró que al principio ni vender comida, son una excepción para esta normativa.13 de un trimestre de negocio (un lapso de sólo tres meses), El entorno específico que se discutirá a detalle en la secincluso los mejores pronosticadores económicos podrían no ción 3.3 de este capítulo, incluye a los clientes, los compepredecir de manera precisa si la actividad económica va a tidores, los proveedores, la normativa de la industria y los crecer o a tener un retroceso durante ese mismo trimestre .14 grupos de apoyo. Dado que las estadísticas económicas pueden ser pre Antes analicemos más de cerca los cuatro componentes dictores deficientes, algunos gerentes intentan predecir la del entorno general: 3-2a la economía, 3-2b las tendencias actividad económica futura monitoreando la confianza emeconómicas, 3-2c las tendencias socioculturales, y 3-2d las presarial. Los índices de confianza empresarial muestendencias políticas o jurídicas que in�uyen de manera inditran qué tanto confían los gerentes reales en el crecimiento recta en todas las organizaciones. futuro del negocio. Por ejemplo, el índice de confianza del CEO del Directorio es una encuesta trimestral de 100 CEO 3-2a ECONOMÍA de grandes empresas en una gran variedad de industrias distintas, que examina actitudes respecto al crecimiento futuro El estado actual de la economía de un país afecta virtualen la economía o en industrias particulares.15 Otra medida mente a todas las organizaciones que tienen negocios en él. ampliamente citada es el índice de confianza empresarial del En general, en una economía creciente hay más gente con Consejo de Investigación de Pequeños Negocios, que pide trabajo y los salarios aumentan, por tanto, los consumia 500 dueños y gerentes de empresas que expresen su opdores tienen relativamente más dinero para gastar. En una timismo o pesimismo sobre las ventas y los prospectos de economía creciente hay más productos que se compran y A G Í L O O C N T E
N
E PE
negocio futuros.16 A menudo conocimiento, las herramientas los gerentes prefieren los índiy las técnicas empleados para ces de confianza empresarial transformar una aportación de por encima de las estadísticas insumos en un resultado. económicas, puesto que saben que otros gerentes toman decisiones de negocio que coinciden con sus expectativas en relación con el futuro de la economía. Entonces, si disminuyen los índices de confianza del Directorio o del Consejo de Investigación de Pequeños Negocios, un gerente podría decidir no contratar empleados nuevos, aumentar la producción o solicitar préstamos adicionales para expandir el negocio. La tecnología es el
3-2b
COMPONENTE TECNOLÓGICO
La tecnología es el conocimiento, las herramientas y las técnicas usadas para transformar aportaciones (materias primas, información, etc.) en resultados (productos y servicios). Por ejemplo, las aportaciones de los autores, editores y artistas (conocimiento) y el uso de equipo como computadoras e imprentas (tecnología) transformaron el papel, la tinta y el pegamento (materias primas) en este libro (el producto terminado). En el caso de una empresa de servicios, como una aerolínea, la tecnología consiste en equipo, incluso aviones, herramientas de reparación y computadoras, lo mismo que en el conocimiento de los mecánicos, los vendedores de boletos y la tripulación de los vuelos. El resultado es el servicio de transportar personas de un lugar a otro. Los cambios en la tecnología pueden ayudar a las empresas a brindar mejores productos o a generar sus productos oductos de manera más eficiente. Aunque los cambios tecnológicos lógicos pueden beneficiar a un negocio, éstos también pueden en amenazarlo. Las empresas deben adoptar nueva tecnología logía y encontrar formas efectivas para usarla en la mejora de sus productos y servicios o para reducir costos, de no hacerlo, perderán ante las que sí lo hacen. 3-2c
COMPONENTE SOCIOCULTURAL
El componente sociocultural del entorno general se refiere a las características demográficas, al compor-tamiento general, a las actitudes y a las creencias dee las personas en una sociedad en particular. Los cam-bios y las tendencias socioculturales in�uyen en lass organizaciones de dos maneras importantes. Primero, los cambios en las características demoográficas, como la cantidad de personas con habilidades es particulares o el crecimiento o reducción en la canti-idad de gente con características poblacionales específificas (estado civil, edad, género, etnia) afectan la formaa en la que las empresas contratan personal para sus negocios. egocios. Hoy día es más común que trabajen las mujeres casadas das con
hijos, en comparación con esta tendencia hace cuatro décadas, como se muestra en la figura 3.3. En 1960, sólo el 18.6 por ciento de las mujeres con niños menores de seis años y el 39 por ciento de mujeres con niños de entre seis y diecisiete años, trabajaban. Para 2010 esos porcentajes aumentaron a 61.6 por ciento y 76.7 por ciento, respectivamente. Segundo, los cambios socioculturales en el comportamiento, las actitudes y las creencias también afectan la demanda de productos y servicios de las empresas. En la actualidad, con más mujeres de la fuerza laboral que están casadas y con hijos, con el tráfico que genera traslados más largos al trabajo y con ambos padres trabajando muchas más horas, los empleados suelen valorar más los productos y servicios que les permiten retomar el tiempo libre con sus familias y las familias son deliberadamente selectivas respecto a la forma en la que pasan su tiempo libre. Entonces, la gente, en especial las madres que trabajan, utilizan numerosos servicios para ayudar a reducir la cantidad de tiempo que dedican a hacer quehaceres y a las tareas de administración r e u a b del hogar. Por ejemplo, en McGraw Wentworth, un provee- i s w a l l dor de prestaciones de salud grupales, los empleados pueden i m a c solicitar que recojan en su oficina su ropa para lavar y que se / m o c . o t las regresen ahí. La empresa de contratación de personal de h o p c TI, Akraya, proporciona a sus empleados servicios profesio- k o t S i 17 nales de limpieza de casas. ©
FIGURA 3.3
Demografía: Porcentaje de mujeres casadas (con hijos) que trabajan Hoy día es más común que trabajen las mujeres casadas con hijos, en comparación con esta tendencia hace cuatro décadas. En 1960, sólo el 18.6 por ciento de las mujeres con niños menores de seis años y el 39 por ciento de mujeres con niños de entre seis y diecisiete años, trabajaban. Para 2010 esos porcentajes aumentaron a 61.6 por ciento y 76.7 por ciento, respectivamente. Los cambios socioculturales como éste in�uyen en la demanda de productos y servicio s. 90.0% 80.0% % 0 . 2 6
70.0% 60.0% 50.0%
% 2 . 9 % 4 1 . 5 4
% 0 . 9 3
40.0% 30.0%
% 0 . 8 6
% 4 . 3 5
% 9 . 8 5
% 9 . 9 5
% 7 . 1 6
% 5 . 3 6
% 3 . 7 7
% 7 . 6 7
% 2 . 6 7
% 0 . 6 7
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% 6 . 3 7
% 7 . 2 6
% 6 . 3 6
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% 8 . 1 6
% 5 . 7 7
% 2 . 7 7
% 1 . 7 7
% 8 . 6 7
% 8 . 2 6
% 9 . 1 6
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% 8 . 6 7
% 8 . 0 6
% 8 . 9 5
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% 3 . 9 5
% 8 . 9 5
% 3 . 0 6
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% 2 . 6 7
% 3 . 5 7
% 0 . 5 7
% 5 . 1 6
% 6 . 3 6
% 2 6 7
% 6 . 1 6
% 3 . 0 3 % 6 . 8 1
20.0% 10.0% 0.0% 1960 1970 1980 1985 1990 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Niños menores de seis
Niños de seis a diecisiete
Fuentes: Oficina del Censo de los Estados Unidos, Statistical Abstract of the United States. 1999, 2001, 2004-2005, 2009 y 2010(Washington, D.C.: Oficina de Impresión del Gobierno de los Estados Unidos, 1999, 2001, 2004, 2009, 2012); “Employment Status of Women by Marital Status and Presence and Age of Children: 1970 to 2005”, tabla no. 599.
3-2d
COMPONENTE POLÍTICO/ JURÍDICO
El componente político/jurídico del entorno general incluye la legislación, la normativa y las decisiones de los tribunales que rigen y regulan el comportamiento de los negocios. Las leyes y normativas nuevas siguen imponiendo responsabilidades adicionales a las empresas, e infortunadamente, muchos gerentes no conocen estas nuevas responsabilidades. Por ejemplo, acorde con la Ley de derechos civiles de 1991 (http://www.eeoc.gov/policy/cra91.html), si un empleado sufre de acoso sexual de quien sea en el trabajo (un supervisor, un compañero o incluso un cliente), la empresa —no sólo el acosador— es considerada potencialmente responsable por los daños, costas de los abogados y pagos retroactivos.18 Acorde con la Ley familiar y de incapacidad médica (http://www.dol.gov/dol/topic/benefits-leave/fmla.htm), los empleados que han permanecido en sus puestos durante un año cuentan con doce semanas de incapacidad no pagada por año para cuidar de sus propias enfermedades o de las de
sus parientes de la tercera edad, hijos recién nacidos o hijos recién adoptados. Los empleados cuentan con la garantía de tener el mismo trabajo, el mismo salario y las mismas prestaciones cuando regresen a trabajar.19 Muchos gerentes tampoco saben de los riesgos jurídicos potenciales relacionados con las decisiones gerenciales tradicionales sobre reclutamiento, contratación y despido de empleados. Cada vez más, las empresas y los gerentes están sujetos a demandas por contratación y supervisión negligentes, difamación, invasión de la privacidad, estrés emocional, fraude y declaraciones falsas durante el reclutamiento de empleados.20 Más de 14,000 demandas por terminación injustificada (despido injusto de empleados) se interponen cada año.21 Las acciones legales por terminación injustificada aumentaron en un 77 por ciento durante la década de 1990. 22 Uno de cada cuatro empleados estará sujeto, en algún momento, a una demanda por terminación injustificada. Resolver un caso de estos, una vez que llega a los tribunales, puede costar $300,000, pero los empleados pierden el 70 por ciento de los casos que llegan a tribunales
y a los ex empleados se les otorga, en promedio, $1 millón o más.23 Por otro lado, los empleadores que resuelven las controversias antes de llegar a tribunales, por lo general sólo pagan de $10,000 a $100,000 por caso.24 No todos concuerdan con que los riesgos jurídicos para las empresas son muy severos; muchos consideran que el gobierno debería hacer más para regular y restringir el comportamiento empresarial y que debería ser más fácil para los ciudadanos promedio demandar a las corporaciones deshonestas o negligentes. Desde la perspectiva gerencial, la mejor medicina contra el riesgo jurídico es la prevención. Como gerente, es su responsabilidad conocer sobre las leyes, normativas y demandas potenciales que pueden afectar a su negocio, el no hacerlo, podría ponerlos a usted y a su empresa en riesgo de sufrir sanciones, multas o cargos jurídicos considerables.
3-3
Entorno específico
C
omo acabamos de aprender, los cambios en cualquier sector del entorno general (económico, tecnológico, sociocultural y político/jurídico) terminan por afectar a la mayoría de las organizaciones. Cada organización también tiene un entorno específico que es único para la industria en que se desempeña esa empresa y que in�uye de manera directa en la forma en la que se realizan las operaciones cotidianas. Por ejemplo, si sus clientes deciden usar otro producto, si su competidor descuenta un 10 por ciento de sus precios, si su mejor proveedor no puede entregar materias primas, si los reguladores federales dictaminan una reducción de contaminantes en su industria o si los grupos ambientalistas acusan a su empresa de vender productos poco seguros, el impacto del entrono específico en su negocio es inmediato. Examinemos cómo los componentes 3-3a cliente, 3-3b competidor, 3-3c proveedor, 3-3d normatividad de la industria y 3-3e grupo de apoyo del entorno especí�co in�uyen en los negocios.
3-3a
COMPONENTE CLIENTE
Los clientes compran productos y servicios, por lo que las empresas no podrían existir sin el apoyo de éstos; entonces, el monitorear los cambios en los deseos y las necesidades de los clientes es crucial para lograr el éxito en los negocios. Existen dos estrategias básicas para monitorear a los clientes: una reactiva y otra proactiva. El monitoreo reactivo de los clientes consiste en identificar y enfocarse en las tendencias y los problemas de los clientes, después de que ocurran. Una estrategia reactiva es escuchar de cerca las quejas de los clientes y responder a las preocupaciones de éstos. Los foros en línea para World of Warcraft (WoW) de Activision-Blizzard, el juego más popu-
lar de rol multijugador basado en la web, son tristemente célebres por los troles, usuarios que se aprovechan del anonimato de los foros para publicar mensajes insultantes o de odio, sin razón aparente. Con el fin de desalentar este comportamiento, Activision-Blizzard anunció a quienes publican en los foros que tendrían que empezar a usar sus nombres reales. Los usuarios de los foros protestaron diciendo que cualquiera, incluso sus empleados, podría usar Google para buscar el foro de WoW y ver qué publicaron. Otros, se preocuparon porque los piratas cibernéticos puedan rastrear su información personal para robar su identidad. Algunos incluso temieron sufrir algún daño físico de otros jugadores de WoW, quienes ahora podrían identificarlos y ubicarlos. Finalmente, otros opinaron que usar sus nombres reales eliminaría los elementos de fantasía de WoW. Tres días después de haber creado esta política, debido a la cantidad abrumadora de quejas respecto a ésta, Activision-Blizzard volvió a reaccionar anunciando que los usuarios podrían usar nuevamente nombres anónimos.25 Las empresas que responden con rapidez a las cartas de queja de los clientes, es decir, el monitoreo reactivo de los clientes, son vistas de manera más favorable que las que se tardan en responder o que nunca responden.26 En particular, los estudios han demostrado que cuando una empresa envía una carta de seguimiento para agradecer al cliente por escribir, dicha compañía ofrece una respuesta sincera y específica a la queja (no un formato de carta, sino una explicación sobre cómo se resolverá el problema) y si la empresa ofrece un pequeño obsequio, cupones o un rembolso para compensar al cliente por el problema, los clientes están más deseosos de comprar otra vez los productos o servicios de esa firma. 27 El monitoreo proactivo de clientes implica identificar y resolver las necesidades, tendencias y problemas antes de que sucedan. Aunque suele creerse que atraer grandes apostadores que apuesten grandes cantidades de dinero es la clave para la rentabilidad de la industria de los juegos de apuesta, los casinos Harrah’s determinaron que el 80 por ciento de sus ingresos y el 100 por ciento de sus ganancias provienen de los “pequeños apostadores”, es decir, el 30 por ciento de sus clientes, quienes sólo gastarán de $100 a $500 por visita. Harrah’s los llama “jugadores ávidos de experiencia” por la regularidad con la que apuestan. El truco para atraer y mantener a estos clientes es identificar y enfocarse en sus necesidades, lo que Harrah’s hace mediante sus tarjetas del programa electrónico Total Rewards, mismas que estos jugadores frecuentes insertan en las máquinas tragamonedas o entregan a quienes atienden las mesas de blackjack siempre que colocan una apuesta. Gracias a los datos obtenidos de esas tarjetas, Harrah’s puede identificar qué necesitan los distintos clientes, para hacer que sigan yendo a Harrah’s y no a otros casinos. Linda Maranees, una cliente asidua, dice: “Harrah’s es sabio”. Ella juega en las máquinas tragamonedas, entonces, Harrah’s le ofrece recompensas en efectivo
Premieres de verano ¿
Cómo obtener más televidentes en el sumamente competitivo mercado televisivo? Muchas compañías de cable han descubierto que la respuesta es aprovechar la temporada. Las empresas de televisión (ABC, CBS, NBC, Fox), suelen hacer premieres de sus mejores programas durante el otoño, mientras pasan capítulos anteriores o menos conocidos y programas más recientes en el verano. Las compañías de televisión por cable aprovechan esto lanzando en el verano los programas nuevos, como Rizzoli Et Isles en TNT y Covert Affairs en USA y los nuevos episodios de programas populares, como Ice Road Truckers de History Channel. La estrategia es un gran éxito, dado que las diez empresas de televisión por cable más importantes han aumentado su audiencia en un 5 por ciento, en comparación con el año anterior. Fuente: B. Stelter, “With Summer, Big Cable Channels Keep Getting Bigger”, New York Times , 15 de agosto de 2010, visto el 15 de diciembre de 2010, http://www.nytimes.com/2010/08/16/business/ media/16cable.html.
que ella puede usar para estas máquinas. Por el contrario, Harrah’s supuso que Tina Montgomery apostaría más o visitaría el casino con mayor frecuencia si se le ofrecía una habitación de hotel gratis o “de cortesía”. ¿Por qué? Porque su esposo, que no apuesta, “se queda en la habitación” cuando ella va al casino. 28 ¿Qué tan bien funciona esto? Al identificar y cubrir las necesidades de los clientes, ahora Harrah’s obtiene el 43 por ciento de las apuestas de sus clientes, en comparación con el 36 por ciento obtenido antes de su programa Total Rewards.29 3-3b
COMPONENTE COMPETIDOR
Los competidores son empresas que se desempeñan en la misma industria y venden productos o servicios similares a los clientes. Ford, Toyota, Honda, Nissan, Hyundai y Kia compiten por los clientes de la industria automotriz. NBC, ABC, CBS y Fox, junto con cientos de canales de cable, compiten por la atención de los televidentes. McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Hardee’s, Chick-fil-A y muchos otros compiten por el dinero de los clientes de comida rápida. A menudo la diferencia entre el éxito de un negocio y el fracaso de otro se reduce a si una empresa hace un mejor trabajo que otra, al momento de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes. Para lograr esto, los gerentes realizan un análisis competitivo, que incluye decidir quiénes son los competidores, anticipar los movimientos de esos competidores así como determinar sus fortalezas y debilidades. Sorprendentemente, a menudo los gerentes no hacen un buen trabajo para identificar a los competidores potenciales, dado que tienden a enfocarse en sólo dos o tres competidores conocidos con metas y recursos parecidos. 30 Otro error que cometen los gerentes al analizar a la competencia es que subestiman las capacidades de los com-
Competidores son las petidores potenciales. Cuando empresas de la misma industria esto sucede, los gerentes no que venden a los clientes prosiguen los pasos que deberían ductos o servicios similares. tomar para continuar mejoAnálisis competitivo es rando sus productos o serviun proceso para monitorear a cios. El resultado pueden ser la competencia, el cual incluye identificar a esa competencia, reducciones importantes tanto anticipar sus movimientos en la participación de mercado y determinar sus fortalezas y como en las ganancias. Dudebilidades. rante casi una década, las emProveedores son las emprepresas telefónicas tradicionales sas que abastecen de recursos materiales, humanos, financieignoraron la amenaza para sus ros e informativos a otras. negocios de la VoIP (voz sobre protocolo de internet). Antes, los productos de software, como Cool Talk, Internet Phone y Web Phone hicieron posible el realizar llamadas de larga distancia a un bajo costo, usando VoIP. Además del software, los únicos requisitos eran tener un proveedor de servicios de internet y una computadora con tarjeta de sonido, bocinas y micrófono. La calidad del sonido sólo era tan buena como la del radio AM, pero a la gente que estaba acostumbrada a una mala calidad del sonido en sus celulares no le importó esto dado que las llamadas eran mucho más baratas. 31 La amenaza más reciente para las empresas telefónicas y de cable proviene de un producto VoIP, Ooma Telo. Con un tamaño aproximado de un plato, este dispositivo se conecta al enrutador de red y luego al teléfono, finalmente se conecta a la corriente y listo, con un costo de $200 en una sola ocasión, tendrá servicio de teléfono sin pagar una cuenta mensual por él.32 Considerando que una línea promedio cuesta cerca de $35 al mes, Ooma se paga solo en un lapso de seis meses y luego se ahorran $900 del pago mensual por el servicio de teléfono en tan solo los tres primeros años de uso. Ooma cobra aproximadamente $40 por cambiar su número actual de teléfono a la cuenta Ooma y por sólo $10 al mes por los beneficios Premier, puede obtener una segunda línea o número de teléfono, conferencias de tres vías, la capacidad para enviar correos de voz a su cuenta de correo electrónico, rastreo de llamadas y mucho más. Incluso pagando $10 al mes, los ahorros totales siguen siendo de $300 por año. Vonage, que cobra de $25 a $35 mensuales por servicio telefónico VoIP y que ha estado quitándoles parte del negocio a las empresas telefónicas y de cable, podría perder participación ante Ooma.
3-3c
COMPONENTE PROVEEDOR
Los proveedores son empresas que abastecen de recursos materiales, humanos, financieros y de información a otras empresas. U.S. Steel compra mineral de hierro a sus proveedores para fabricar productos de acero. Cuando IBM vende una computadora central, también proporciona personal de apoyo, ingenieros y otros consultores técnicos a la empresa que compra la computadora. Si está buscando escritorios,
sillas y artículos para oficina, lo más probable es que Office el que una empresa depende Depot esté deseoso de ayude un proveedor debido a la dar a su negocio a abrir una importancia del producto del proveedor para la empresa y la cuenta de cargo revolvente dificultad para encontrar otras para que pague sus compras. fuentes de ese producto. Cuando un fabricante de ropa La dependencia del comgasta $100,000 para comprar prador es el grado en el que taladros nuevos de agua a alta un proveedor depende de un comprador, dada la importancia presión para cortar patrones de éste para el proveedor y de camisas y pantalones de tala dificultad para encontrar llas precisas, el fabricante del otros compradores para sus taladro de agua, como parte productos. de la compra, por lo general El comportamiento capacitará a los trabajadores oportunista es una transacción en la que una de las partes para que usen la maquinaria. de la relación se beneficia a Un factor clave que in�uye expensas de la contraparte. en el impacto y la calidad de la El comportamiento barelación entre las empresas y sado en las relaciones es sus proveedores es el grado en el establecimiento de intercambios mutuamente benéficos de el que dependen uno del otro.33 largo plazo entre compradores y La dependencia del proveeproveedores. dor es el grado en el que una La normatividad de la empresa depende de ese proindustria son las normas y veedor por la importancia del reglas que rigen las prácticas y los procedimientos de negocio producto del proveedor para de industrias, empresas y profeésta y la dificultad para enconsiones específicas. trar otras fuentes para ese producto. La dependencia del comprador es el grado en el que el proveedor depende de un comprador por la importancia de éste para las ventas del proveedor y la dificultad para encontrar otros compradores para sus productos. United Space Alliance (USA) es una empresa creada en conjunto por Boeing y Lockheed Martin para proporcionar servicios de operaciones en el espacio. Su cliente (o comprador) más grande e importante era el programa de transbordadores espaciales de la NASA, para el que brindaba la planeación de la misión, la capacitación, la ingeniería, el mantenimiento, el desarrollo de software, el lanzamiento y la recuperación, y las operaciones de vuelo. Cuando la NASA terminó el programa de transbordadores espaciales en 2011, USA perdió a su comprador principal. Con muy pocas empresas que pudieran requerir sus servicios, la empresa USA anunció que reduciría su fuerza laboral en casi la mitad. Pocos meses después, se reveló que los ejecutivos de alto nivel de las empresas controladoras de USA instruyeron a la administración de ésta que dejara de buscar nuevos contratos, con lo que aumentaron los rumores de que pronto la empresa cerraría por completo.34 Un alto grado de dependencia del comprador o del vendedor puede derivar en un comportamiento oportunista, en el que una de las partes se beneficia a expensas de la otra. Aunque el comportamiento oportunista entre compradores y proveedores nunca se eliminará por comLa dependencia de los proveedores es el grado en
pleto, muchas empresas consideran que tanto compradores como proveedores pueden beneficiarse al mejorar la relación comprador-proveedor.35 En contraste con el comportamiento oportunista, un comportamiento basado en las relaciones se enfoca en establecer una relación mutuamente benéfica de largo plazo entre compradores y proveedores.36 Toyota es bien conocido por desarrollar relaciones positivas a largo plazo con sus proveedores. Donald Esmond, quien dirige la división estadounidense de Toyota, asegura: “Creo que lo que ellos [proveedores] aprecian… es que nosotros no llegamos y les decimos ‘Reduce los costos en un 6 por ciento, si no, alguien más se quedará con el negocio’. Llegamos y les decimos que queremos ayudarles a [definir] en qué pueden ahorrarse costos para que nosotros podamos bajar nuestro precio total. Ése es un enfoque diferente”.37 3-3d
COMPONENTE DE NORMATIVIDAD DE LA INDUSTRIA
En tanto que el componente político/jurídico del entorno general afecta a todas las empresas, el componente de normatividad de la industria incluye las normas y reglas que rigen las prácticas y los procedimientos de industrias, empresas y profesiones específicas. Por ejemplo, ahora los productores de cigarros tienen la obligación de colocar grandes etiquetas de advertencia en sus productos y publicidad. Las etiquetas contienen imágenes de pulmones enfermos o de un cadáver, junto con mensajes directos, como “Fumar puede matarte” y “El cigarro es causa de cáncer”. Estas etiquetas deben abarcar la mitad de la cajetilla de cigarros tanto en el anverso como en el reverso, y el 20 por ciento del espacio de publicidad. Otros cuarenta países también requieren la colocación de advertencias gráficas similares.38 Las agencias reguladoras in�uyen en los negocios al k o t crear e imponer reglas y normas para proteger a los consu- c s r e t t u midores, los trabajadores o la sociedad en su conjunto. Por h S / ejemplo, el Departamento de Agricultura y la Administra- i c m a R n ción de Medicamentos y Alimentos de los Estados Unidos i d E regulan la seguridad de los pescados y mariscos, al igual que ©
Hechos
Agencias y comisiones normativas federales Comisión para la Seguridad de los Productos de Consumo Disminuye el riesgo de daños o muertes relacionadas con los productos de consumo, establece los estándares de seguridad para los productos, aplica el retiro de productos y proporciona educación al consumidor http://www.cpsc.gov Departamento del Trabajo Recopila estadísticas de empleo y administra las leyes laborales relacionadas con condiciones seguras de trabajo, salarios mínimos por hora y pago de horas extra, discriminación laboral y seguro de desempleo http://www.dol.gov Agencia de Protección Medioambiental Reduce y controla la contaminación mediante la investigación, el monitoreo, el establecimiento de estándares y las actividades de ejecución http://www.epa.gov Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo Promueve la contratación justa y las prácticas de otorgamiento de ascensos http://www.eeoc.gov r e e V / h o T o H g n e h K ©
Comisión Federal de Comunicaciones Regula las comunicaciones interestatales e internacionales vía radio, televisión, wire, satélite y cable http://www.fcc.gov
de la carne y las aves, mediante el análisis de riesgos con una base científica y el programa de puntos críticos de control. Los procesadores de pescados y mariscos deben identificar los riesgos (toxinas, químicos, pesticidas y descomposición) que pueden ocasionar que los pescados que procesan no sean seguros. También deben establecer puntos críticos de control para evitar riesgos tanto dentro como fuera de sus plantas de procesamiento de pescado, para luego establecer un monitoreo, acciones correctivas y una verificación de procedimientos para certificar que el pescado que procesan sea seguro para el consumo.39 Las casi 100 agencias y comisiones reguladoras federales pueden in�uir en casi cualquier tipo de negocio. Por ejemplo, cuando los analizadores de producto en The CocaCola Company descubrieron rastros de un fungicida en el jugo de naranja importado de Brasil, la Administración de Medicamentos y Alimentos prohibió de manera temporal la
Sistema de la Reserva Federal Como banco central de la nación, controla las tasas de interés y el abastecimiento de dinero, y monitorea el sistema bancario estadounidense para generar una economía en crecimiento con precios estables http://www.federal reserve.gov Comisión Federal de Comercio Restringe los métodos injustos de competencia comercial y la publicidad engañosa, y aplica las leyes de protección a los consumidores http://www.ftc.gov Administración de Medicamentos y Alimentos Protege la salud de la nación al asegurarse de que los alimentos, los medicamentos y los cosméticos sean seguros http://www.fda.gov Consejo Nacional de Relaciones Laborales Monitorea las elecciones de los sindicatos y evita que las empresas realicen prácticas laborales injustas http://www.nlrb.gov Administración de Seguridad y Salud Ocupacional Salva vidas, previene lesiones y protege la salud de los trabajadores http://www.osha.gov Comisión de Bolsa y de Valores Protege a los inversionistas de los mercados de bonos y acciones, garantiza el acceso a la información sobre valores que cotizan en bolsa, y regula a las empresas que venden valores o brindan asesoría en materia de inversiones http://www.sec.gov
importación de cargamentos de jugo de naranja para que éste pudiera analizarse para garantizar que era seguro. 40 3-3e
L
GRUPOS DE APOYO
os grupos de apoyo son grupos de ciudadanos preocupados que se unen para intentar in�uir en las prácticas de negocios de industrias, empresas y profesiones específicas. Los miembros de un grupo suelen compartir el mismo punto de vista sobre un asunto en particular. Por ejemplo, los grupos Grupos de apoyo son grumedioambientalistas pueden pos de ciudadanos preocupados intentar hacer que los fabrique se unen para intentar influir en las prácticas de negocio de cantes reduzcan las emisiones industrias, empresas y profesiocontaminantes de sus chimenes específicas. neas. A diferencia del compo-
nente normativo del entorno específico, los grupos de apoyo grupos de apoyo que se basa no pueden obligar a las organien la participación voluntaria zaciones a cambiar sus práctide los medios de noticias y de la industria publicitaria para cas; sin embargo, pueden usar transmitir el mensaje de estos diversas técnicas para intentar grupos. in�uir a las empresas, entre El apoyo de los meellas, las comunicaciones púdios es una táctica de los blicas, el apoyo de los medios, grupos de apoyo que consiste en presentar asuntos como páginas web, blogs y el boicot asuntos públicos; exponer de productos. prácticas cuestionables, de exEl enfoque de las comuplotación o poco éticas; y forzar nicaciones públicas se basa la cobertura de los medios al comprar tiempo aire o crear una en la participación voluntaria controversia que puede recibir de los medios de noticias y de una gran cobertura mediática. la industria publicitaria para El boicot de productransmitir el mensaje de los tos es una táctica de los grupos de apoyo. Por ejemgrupos de apoyo que consiste en protestar por las acciones plo, una campaña de servicio de una empresa persuadiendo público para invitar a la gente a los consumidores para que a que deje de fumar presenta no compren los productos o los siguientes anuncios en los servicios de esa firma. periódicos y las revistas de Europa: una foto que muestra el pie de una persona joven con una etiqueta en un dedo (indicando que la persona está muerta), con la leyenda “Los Las comunicaciones públicas son una táctica de los
Hacer lo correcto
El lenguaje del soborno E
fumadores mueren jóvenes”; una fotografía que muestra unos pulmones sanos junto a otros manchados de negro, con la leyenda “Fumar causa cáncer mortal de pulmón”; y una foto de un bebé en una unidad de terapia intensiva conectado a un respirador, con la leyenda “Fumar durante el embarazo daña a tu bebé”.41 El apoyo de los medios es un enfoque mucho más agresivo que el de las comunicaciones públicas. Por lo general el enfoque del apoyo de los medios consiste en convertir las preocupaciones del grupo en problemas públicos, que afectan a todos; en exponer prácticas cuestionables, de explotación y poco éticas; y en crear controversias que puedan recibir una cobertura extensa en las noticias. El boicot de productos es una táctica en la que un grupo de apoyo intenta activamente persuadir a los consumidores para que no compren los productos o servicios de una empresa. Cuando la explosión de una plataforma petrolera de British Petroleums (BP) en abril de 2010 causó un derrame masivo de petróleo en el Golfo de México, muchos consumidores estadounidenses expresaron su descontento al boicotear la gasolina BP. Los inconformes crearon sitios web y grupos en Facebook denominados “Boycott BP”, realizaron protestas en las estaciones de servicio de BP y distribuyeron calcomanías para coche que decían: “CualquieraMenosBP”. Tyson Slocum, director de Public Citizen, un grupo de apoyo, declaró: “Éstos son actos simbólicos realizados por personas que están enojadas y frustradas, pero ésta es una respuesta adecuada porque, después de todo, con el paso de los años BP ha gastado millones en promover una imagen de ser una empresa verde y ecológica,
n e r a n u s e p s e e o u L o s q , a m e n u d a o n e l s o b o r n d e t r á s d d e e s c o n l a r g o t. o e j e r g a
n muchos países extranjeros, el soborno es una parte aceptada e incluso esperada de la realización de negocios, aun cuando existen leyes destinadas a evitar los regalos y pagos ilegales. A causa de estas leyes, quienes esperan un soborno a menudo se escudan en la jerga o el argot para disfrazar la verdadera naturaleza del intercambio de dinero. En Italia, por ejemplo, un soborno puede llamarse spintarella , “un pequeño empujón”, en tanto que puede llamarse fakelaki , “una bolsita”, en Grecia. El ofrecer un soborno puede describirse como algo para comer o beber –una pot-de-vin (“copa de vino”) en Francia, una mordida en España, o una finjaan ‘ahwa (“taza de café”) en Siria. En Rusia, alguien podría solicitar un soborno al sugerir “necesitamos llegar a un acuerdo”. Entonces, ¿cómo pueden hacer las empresas para navegar por esta mezcla de argot extranjero? James Tillen y Sonia Delman, del despacho internacional de abogados Miller Et Chevalier Chartered sugieren lo siguiente:
• • • •
Incorporar dialectos locales, argot y costumbres a las políticas de cumplimiento y los programas de capacitación Realizar ejercicios de desempeño de roles con el lenguaje y las costumbres relevantes a nivel local en las sesiones de capacitación Instruir a los empleados para que aclaren cualquier solicitud dudosa de pago Incluir términos coloquiales de soborno como “banderas rojas” en los módulos de auditoría interna
Fuente: J. G. Tillen y S. M. Delman, “A Bribe by Any Other Name”, Forbes.com, 28 de mayo de 2010, visto el 10 de diciembre de 2010, http://www.forbes.com/2010/05/28/bribery-slang-jargon-leadership-managing-compliance_ 2.html.
s i l i s s v a l o / m o c . o t o h p k c o t S i © \ o n i n o m n a u J / m o c . o t o h p k c o t S i ©
y todo fue un show. El boicotear a su marca es la mejor manera de contrarrestar esa payasada”.42
Dar sentido a los entornos cambiantes
3-4
E
n el capítulo 1 aprendió que los gerentes son responsables de dar sentido a los entornos de sus negocios; sin embargo, como indica lo que hemos hablado de los entornos general y específico, el dar sentido a los entornos de negocio no es una tarea fácil. Dado que los entornos externos pueden ser dinámicos, confusos y complejos, los gerentes emplean un proceso de tres pasos para dar sentido a los cambios que acontecen en los entornos externos: 3-4a monitoreo del entorno, 3-4b interpretación de los factores ambientales, y 3-4c actuar de acuerdo con las amenazas y las oportunidades.
3-4a
MONITOREO DEL ENTORNO
El monitoreo del entorno incluye buscar en el entorno eventos o problemas importantes que pueden afectar a una organización. Los gerentes monitorean el entorno para man h t i tenerse actualizados sobre factores importantes en su indus m S y e tria. La Asociación Americana de Hospitales, por ejemplo, r f f e J / publica anualmente el “AHA Environmental Scan” para ayu m o c . o dar a los administradores de los hospitales y del sistema de t o h p k c salud a entender las tendencias y fuerzas del mercado que tie o t S i nen una “alta probabilidad de afectar el campo del cuidado ©
de la salud”. En su informe más El monitoreo del entorno es la búsqueda de eventos reciente, indicó que la única o problemas importantes en el amenaza mayor para la proentorno, que pueden afectar a ductividad de la fuerza laboral una organización. en los Estados Unidos son las enfermedades crónicas y se señaló que cuando menos el 80 por ciento de los trabajadores tiene una condición crónica. El informe también establece que más de la mitad de los pacientes desean usar herramientas de correo electrónico e internet para comunicarse con sus médicos, que la falta de médicos a nivel nacional se duplicará para llegar a cerca de 63,000 doctores menos que los necesarios en un lapso de cinco años, y que la disponibilidad de medicamentos puede alcanzar un nivel crítico, puesto que el abastecimiento de más de 240 medicamentos de venta con receta era muy bajo o completamente nulo. 43 Los gerentes también pueden monitorear sus entornos para reducir la incertidumbre. Durante el Super Bowl XLVI, celebrado en Indianápolis, Indiana, Raidious, una agencia de mercadotecnia digital, estableció el centro de mando de redes sociales, una oficina en el centro de la ciudad con personal que monitoreaba lo que se decía sobre este evento en Twitter, Facebook, Foursquare y otros sitios de redes sociales. Entonces, por ejemplo, si cierto número de personas tuiteaba que estacionarse en algún lugar estaba imposible, Raidious veía las quejas y de inmediato enviaba personal para que resolviera la situación.44 Las estrategias organizacionales también afectan el monitoreo del entorno, es decir, los gerentes ponen mucha atención en las tendencias y eventos directamente relacio-
“La falta de médicos se duplicará hasta alcanzar cerca de 63,000 doctores menos que los necesarios en un lapso de cinco años.”
Los mapas cognoscitivos son las descripciones
nados con la capacidad de sus empresas para competir en ese gráficas de cómo consideran mercado.45 Knights Apparel, los gerentes que los factores un fabricante de ropa univerambientales se relacionan con posibles acciones sitaria autorizada con sede en organizacionales. Carolina del Sur, reconoció que sus clientes estaban cada vez más preocupados por comprar ropa producida en las “fábricas clandestinas” de los países en desarrollo, en las que los trabajadores reciben sólo $100 al mes. En lugar del salario mínimo requerido legalmente de $147 al mes, los salarios de Knights de $500 al mes se basan en el costo real de vida en la República Dominicana. Aunque los costos han aumentado un 20 por ciento, u ochenta centavos por playera, la empresa no ha incrementado sus precios. El CEO Joseph Bozich dijo: “Estamos �jando precios para los productos de forma que no tengamos que pedir al minorista o al consumidor que se sacri�que para apoyar la marca”. Knights espera que esta política haga que sus productos sean más deseables que los de sus competidores Nike y Adidas. Kellie A. McElhaney, profesor de responsabilidad social corporativa en UC Berkeley argumentó: “Muchos estudiantes universitarios preferirían por mucho pagar por una marca que demuestra que los trabajadores reciben un buen trato”. Knights ya estableció acuerdos lucrativos con la Universidad de Duke, Barnes & Noble y Follett’s, una cadena de librerías de libros de texto universitarios.47 Finalmente, el monitoreo del entorno es importante porque contribuye con el desempeño organizacional. El monitoreo del entorno ayuda a los gerentes a detectar los cambios y problemas ambientales antes de que se conviertan en crisis organizacionales.48 Incluso, las empresas cuyos CEO realizan más monitoreo del entorno, tienen mayores ganancias.49 Los CEO de las empresas que tienen un mejor desempeño monitorean los entornos de éstas con mayor frecuencia y monitorean a mayor profundidad y detalle más factores clave en sus entornos, que los CEO de aquellas que no tienen un buen desempeño.50
3-4b
INTERPRETACIÓN DE LOS FACTORES AMBIENTALES
Después de monitorear, los gerentes determinan qué signi�can los eventos y problemas del entorno para la organización. Por lo general, los gerentes ven los eventos y problemas ambientales como amenazas o como oportunidades. Cuando los gerentes interpretan los eventos ambientales como amenazas, toman acciones para proteger a la empresa de un daño posterior. Hace tan solo cinco años, Nokia, con sede en Finlandia, produjo el 49 por ciento de todos los smartphones vendidos a nivel mundial. Aunque sigue siendo el productor más grande de teléfonos celulares en el mundo, su participación de mercado ha disminuido a sólo el 25 por
ciento. Esta disminución excesiva se debe principalmente a la competencia del iPhone de Apple, al igual que la de los teléfonos que cuentan con el Android de Google, puesto que ambos ofrecen a los usuarios cientos de miles de aplicaciones y una interface de software de pantalla táctil fácil de usar que el sistema operativo Symbian de Nokia no puede igualar. Por tal razón y por los $1.4 mil millones en costos que ahorrará por dejar de usar Symbian, Nokia acordó asociarse con Microsoft para producir teléfonos que usen el sistema operativo Windows Phone, el cual espera que permita a sus equipos competir contra los iPhone y Android.51 En contraste, cuando los gerentes interpretan los eventos del entorno como oportunidades, consideran alternativas estratégicas para sacar ventaja de tales eventos y mejorar el desempeño de la empresa. Apple es conocido por reconocer las oportunidades y capitalizarlas. El mercado para los teléfonos “inteligentes” de primera categoría, teléfonos celulares completamente funcionales que también sirven como computadoras personales de mano, está creciendo aproximadamente 2 por ciento al año. Por las oportunidades de este mercado, Apple desarrolló el iPhone. El entonces CEO Steve Jobs, anunció el lanzamiento más de seis meses antes para estimular una gran demanda y reducir las ventas de los competidores. El iPhone cuenta con una pantalla más ancha, controles intuitivos de pantalla táctil y la capacidad para usar redes Wi-Fi más rápidas, para que los usuarios puedan enviar correos, navegar por la red y comunicarse con dispositivos que tengan Bluetooth, además, bajar y tocar música de iTunes. Acorde con las cifras más recientes disponibles, Apple vendió más de 35 millones del iPhone 4s en tan solo seis meses, y desde julio de 2011, sólo tres años después de abrir la App Store, Apple anunció que había vendido su aplicación número 15 mil millones. 52 3-4c
ACTUAR DE ACUERDO CON LAS AMENAZAS Y LAS OPORTUNIDADES
Después de monitorear la información sobre los eventos y problemas del entorno y de interpretarlos como amenazas u oportunidades, los gerentes deben decidir cómo responder a estos factores ambientales. El decidir en condiciones de incertidumbre siempre es difícil. Los gerentes nunca pueden estar completamente con�ados de que tendrán toda la información que necesitan o de que entienden correctamente la información con la que cuentan. Puesto que es imposible comprender todos los factores y cambios, a menudo los gerentes se basan en modelos simpli�cados de entornos externos llamados mapas cognoscitivos. Los mapas cognoscitivos resumen las relaciones percibidas entre los factores ambientales y las posibles acciones organizacionales. Por ejemplo, el mapa cognoscitivo de la �gura 3.4, representa la interpretación de la dueña de
RETROALIMENTACIÓN
LIBRO
Nunca dejamos de investigar. La retroalimentación continua de nuestros lectores garantiza que le sigamos el paso a sus necesidades cambiantes.
