UNIVERSITATEA ROMÂNO – AMERICANĂ
FACULTATEA DE ECONOMIE A TURISMULUI INTERN ȘI INTERNAȚIONAL
LUCRARE DE LICENȚĂ MANAGEMENTUL GAMEI DE PRODUSE IN CADRUL JW. MARRIOTT GRAND HOTEL COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Conf.
Univ. Dr. MONICA RAȚIU STUDENT: BOGASIERU LUIZA-PETRUTA
BUCUREȘTI 2016
1
MANAGEMENTUL GAMEI DE PRODUSE ÎN CADRUL JW MARRIOTT GRAND HOTEL INTRODUCERE .................................................................................................................... 4 CAPITOLUL 1 – COORDONATE COORDONATE GENERALE ALE JW MARRIOTT GRAND HOTEL ................................................................................................................................................... 5 1.1. Cadrul general în care funcționează JW Marriott Grand Hotel ................................ 5 1.2. Structura organizatorică ……………........................................................................... 9 1.3. Structura cererii turistice ............................................................................................... ............................................................................................... 9 1.4. Misiuni și obiective .......................................................... ................................................ 10 1.5. Cultura organizațională .................................................................................................. 10 CAPITOLUL 2 – ANALIZA ANALIZA INDICATORILOR INDICATORILOR ECONOMICO - FINANCIARI ŞI AI
PE RIOADA 2013-2015 .................................................. 13 CIRCULAŢIEI TURISTICE ÎN PERIOADA 2.1. Analiza indicatorilor economico-financiari în perioada 2013-2015 ............................... 13 2.1.1. Analiza veniturilor în perioada 2013-2015 ............................................................ 14 2.1.2. Analiza cheltuielilor în perioada perioada 2013-2015 ........................................................ 16 2.1.3. Analiza profitului în perioada perioada 2013-2015 ............................................................. 17
2.2. Analiza Analiza circulaţiei turistice în perioada 2013-2015 ......................................................... 19 CAPITOLUL 3 - RELAŢIILE JW MARRIOTT GRAND HOTEL CU PIAŢA DE ACŢIUNE ............................................................................................................................... 21 3.1. Clienţii companiei………………… ................................................................................ 21 3.2. Principalii concurenţi ai companiei .............................................................................. 23
3.3. Furnizorii, distribuitorii şi partenerii de afaceri ......................................................... 23 3.4. Analiza P.E.S.T. a companiei (factorii politici, economici, sociali, culturali etc care afecteza activitatea hotelului) ...................................................................................................................................................... 23 3. 5. Analiza Analiza S.W.O.T S.W.O.T.. a companiei ......................... ........................................ ............................. ........................... ............................. ............................. ............................ .......................... ........... 26
3.5.1. Puncte forte şi puncte slabe ................................................................................. 26 3.5.2. Oportunitaţi şi ameninţãri ................................................................................................................... 26
2
MANAGEMENTUL GAMEI DE PRODUSE ÎN CADRUL JW MARRIOTT GRAND HOTEL INTRODUCERE .................................................................................................................... 4 CAPITOLUL 1 – COORDONATE COORDONATE GENERALE ALE JW MARRIOTT GRAND HOTEL ................................................................................................................................................... 5 1.1. Cadrul general în care funcționează JW Marriott Grand Hotel ................................ 5 1.2. Structura organizatorică ……………........................................................................... 9 1.3. Structura cererii turistice ............................................................................................... ............................................................................................... 9 1.4. Misiuni și obiective .......................................................... ................................................ 10 1.5. Cultura organizațională .................................................................................................. 10 CAPITOLUL 2 – ANALIZA ANALIZA INDICATORILOR INDICATORILOR ECONOMICO - FINANCIARI ŞI AI
PE RIOADA 2013-2015 .................................................. 13 CIRCULAŢIEI TURISTICE ÎN PERIOADA 2.1. Analiza indicatorilor economico-financiari în perioada 2013-2015 ............................... 13 2.1.1. Analiza veniturilor în perioada 2013-2015 ............................................................ 14 2.1.2. Analiza cheltuielilor în perioada perioada 2013-2015 ........................................................ 16 2.1.3. Analiza profitului în perioada perioada 2013-2015 ............................................................. 17
2.2. Analiza Analiza circulaţiei turistice în perioada 2013-2015 ......................................................... 19 CAPITOLUL 3 - RELAŢIILE JW MARRIOTT GRAND HOTEL CU PIAŢA DE ACŢIUNE ............................................................................................................................... 21 3.1. Clienţii companiei………………… ................................................................................ 21 3.2. Principalii concurenţi ai companiei .............................................................................. 23
3.3. Furnizorii, distribuitorii şi partenerii de afaceri ......................................................... 23 3.4. Analiza P.E.S.T. a companiei (factorii politici, economici, sociali, culturali etc care afecteza activitatea hotelului) ...................................................................................................................................................... 23 3. 5. Analiza Analiza S.W.O.T S.W.O.T.. a companiei ......................... ........................................ ............................. ........................... ............................. ............................. ............................ .......................... ........... 26
3.5.1. Puncte forte şi puncte slabe ................................................................................. 26 3.5.2. Oportunitaţi şi ameninţãri ................................................................................................................... 26
2
CAPITOLUL 4 -
PERFECȚIONAREA PRODUSELO R ȘI SERVICIILOR OFERITE ÎN CADRUL JW
MARRIOTT GRAND HOTEL ............................. .......................................... .......................... ......................... ........................... ........................... ............ 27
4.1. Principalele obiective în domeniul politicii de produs în cadrul JW Marriott Grand Hotel ...................................................................................................................................... 27 4.2. Analiza mixului de produse în cadrul hotelului JW Marriott Grand Hotel ........... 29 4.3. Gestionarea calității produselor oferite ...................................................................... 31
4.4 Propuneri de diferențiere a serviciilor oferite comparativ cu concurența ............... 33 4.5. Înnoirea gamei de produse priun lansarea de noi servicii în cadrul hotelului ....... 35 ANEXE ................................................................................................................................. 56 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 57
3
INTRODUCERE 75,5% din hotelurile de lux din lume sunt situate în Statele Unite, iar restul din primele cinci
fiind U.K., Canada, Hong Kong, și Franța (Indicele lux Mondial, 2013). Conform unui raport al industriei, recent de The Global Luxury Hotels indică tendințele piaței până în 2017, arată că unele orașele din SUA sunt printre cele mai importante, și au cea mai rapidă creștere a destinațiilor turistice (Timetric, 2013). De exemplu, Washington, DC, este una dintre destinațiile cu cea mai rapidă creștere din turism la nivel mondial, în timp ce New York, este printre cele mai mari din punct de vedere al
volumelor turistice de intrare. Alte orașe care au continuat să raporteze o creștere continuă în industriile de călătorie și cazare includ Chicago, San Francisco și Los Angeles (Miller et al., 2013). Înregistrările economice majore din regiunea Asia-Pacific au indicat reducerea vitezei economice în ultimii doi ani. În ciuda acestor provocări, industria ospitalității de lux din regiunea AsiaPacific, a relevat o creștere semnificativă de 18% în 2010 și 11% în 2011 (Timetric, (Timetric, 2013). Marile orașe din Europa de Vest și Centrală și țările nordice au continuat să obeserve creșterea. O creștere mai mare a fost înregistrată în 2011, față de 2010, în ciuda incertitudinii economice din Europa (Index de lux Mondial, 2013). În Europa de Vest, în special, segmentul hotelier de lux a
cunoscut o creștere de 9% în 2011. Regiunea europeană a înregistrat o creștere generală a venitului pe cameră disponibilă (RevPAR) și rata medie zilnică (ADR), în 2012, cu toate că rata de ocupare a fost de așteptat să rămână în mare parte neschimbată n eschimbată în 2013 (Timetric, 2013). În plus, cercetarea actuală a acordat mai multă atenție piețelor hoteliere de lux, cum ar fi țările emergente BRIC. BRIC este un acronim pentru patru țările care au înregistrat o cantitate incredibilă de creștere economică în ultimii ani, și anume, Brazilia, Rusia, India și China. Creșterea economică generează, de asemenea, un număr considerabil de călătorii de afaceri la nivel mondial, ceea ce explică
creșterea călătoriilor internaționale din țările BRIC, precum și preferința crescândă pentru cazare la un hotel de lux (indicele de lux mondial, 2013). În concluzie, piața mondială de turism de lux a înregistrat o creștere puternică în 2011 - 2012,
după o scădere semnificativă în 2009 și de redresare modestă în 2010 (Timetric, 2013). În afară de acest considerent, interesul consumatorilor la nivel global pentru hotelurile de lux a crescut cu 1,5% (World Luxury Index, 2013). Unul dintre factorii-cheie pentru această creștere menționată mai sus a
fost numărul tot mai mare de persoane cu valoare netă mare (HNWI) la nivel global, mai ales în în țările BRIC, și anume Brazilia, Rusia, India și China. Această creștere a călătoriilor de lux la nivel mondial 4
este de așteptat să continue pe parcursul perioadei de prognoză până în 2017 (Timetric, 2013).
CAP. I 1.1 CADRUL GENERAL ÎN CARE FUNCŢIONEAZĂ JW MARRIOTT GRAND HOTEL Sectorul industriei hoteliere, clasifică unităţile de cazare în șase categorii: hoteluri de lux,
superior de lux, de lux, superior midscale, midscale și economic (Miller et al, 2013). Studiul actual a examinat segmentul de hotel de lux, care poate fi împărțit în major de lux, de lux de lux exclusiv și superior (World (World Luxury Index, 2013).
Luxul major se referă la branduri de lux dintr -un lanț integrat, inclusiv exemple Marriott, Sofitel, Ritz Carlton, și multe altele exclusivități de lux, sunt mărci de lux ale unui lanţ hotelier de lux mici / mijlocii, exclusiv, astfel de cazuri fiind Four Seasons, Kempinski, Mandarin Oriental, etc (Index
de lux Mondială, 2013). Mărcile de lux superioare sunt segmente primare ale lanțurilor integrate, cum ar fi Hilton, Hyatt si Sheraton. Bobby Bowers, Senior V. P. Smith Travel Research, a declarat, "hoteluri de lux superioare
sunt printre cele mai provocatoare pentru a fi finanțate şi dezvoltate. Aceste proprietăți implică un risc semnificativ, barierele de intrare sunt a desea formidabile, iar dezvoltarea și timpul de construcție este de lungă durată "(Miller et al, 2012). Upscale superior este, de asemenea, inclus ca parte din categoria de lux, datorită faptului că "luxul" este o noțiune foarte subiectivă și niciun criteriu unic nu ar putea defini exhaustiv dacă o proprietate este de lux sau nu. Hoteluri ca Hilton si Hyatt sunt, evident, de lux, aşa cum sunt privite de ochii oamenilor chiar și ele sunt clasificate în mod specific ca upscale superior în mediile academice de management al
ospitalităţii. Brandingul hotelurilor de lux Pentru
a
înţelege
mai
bine
segmentul
hotelier
de
lux,
autorul
selecteaza
marcă de la fiecare segment de hoteluri de lux pentru a explica caracteristicile sale și să se concentreze de brand. Hilton, Nr.1 Upper Chain upscale brand hotelier (în toate categoriile), cu 22,8% din cererea
globală, opereaza cu mai mult de 550 de proprietăţi cu un total de 193,064 camere în 80 de ţări de pe 6 continente (Index de lux Mondială 2013). Hilton se bucură de brand de conștientizare de brand puternic si amintesc de brand în cele mai 5
multe dintre piețele sale cheie în care operează, inclusiv SUA (87%), Mexic (90%), Europa (91%) și Asia Pacific (90%). In plus, Hilton are un profil divers de Convention Center Hotels, Resorts, Aeroport
Hoteluri și Casino Hoteluri cu un mix la nivel mondial de vânzări: 34% timp liber, 32% de afaceri, iar 34% grupul (Miller et al, 2013.).
Reprezentant categoria de lux exclusiv, Four Seasons se află în partea superioară a căutări lor după marcă a hotelurilor exclusiviste, cu 4,8% din cererea globală. Cea mai rapidă creștere pe piață pentru Four Seasons este în Regatul Unit, cu o rată de creștere de 12,4% (Index de lux Mondial 2013). Four Seasons gestionează operațiunile a 90 de hoteluri în 36 de țări și are ca țintă doar segmentul de lux de pe piața globală. 69% din vânzările Four Seasons derivate sunt către călători și grupuri de afaceri și 31% din sectorul de agrement (Timetric, 2013). Hotel de top în lux a categoriei principale este Carlton Ritz, care cuprinde 4,6% din cererea
globală. Ritz-Carlton a devenit un lider de brand hotelier de lux, prin dezvoltarea rigurosă și implementarea unor standarde unice. Una dintre politicile sale remarcabile este acela de a permite
fiecărui angajat să cheltuiască până la 2.000 $ pentru a răspunde dorințelor clienților și de a face un singur musafir satisfăcut (Index lume de lux, 2013). Obiectul de activitate Marriott International este un jucător important pe piețele internaționale de hotel, pe durată limitată și cazare corporativă. Grupul deţine contracte de leasing și administrează francize a aproape 2.600 de hoteluri în 65 de ţări sub o varietate largă de mărci. Segmentul de afaceri cuprinde servicii complete, la scară mai select la mijlocul-service și sederi extinse hoteluri; apartamente de lux pe durată limitată; și cazare corporativă pentru directori. Mărcile majore ale Marriott Hotels sunt: 1. Marriott Hotels & Resorts (full-service, sus-midscale de brand) 2. JW Marriott Hotels & Resorts (servicii complete de brand de lux) 3. Renaissance (full-service la scara-sus la mijlocul de brand) 4. Courtyard by Marriott (select-brand de servicii de trei stele) 5. Ritz-Carlton Hotel Company (servicii complete de brand de lux) 6. Fairfield Inn by Marriott (select-serviciu de economie de brand) 7. Bulgaria Hotels & Resorts (full-service brand de lux, în parteneriat cu firma italiană de bijuterii Bulgari) 8. SpringHill Suites by Marriott: (select-serviciu, marca all-suite) 6
Afacerea s-a extins de-a lungul anilor pentru a include servicii de catering ale companiei aeriene (1937), managementul serviciilor alimentare (1939, fast-food și restaurante de familie, servicii de rang
superior de viață și de cazare (1989), menaj și servicii de spălătorie (1989) și comerț cu ridicata de alimente. În 1957, compania a deschis primul hotel hotelul twin Bridges Marriott Motor, din Arlington, Virginia. În 1964, numele companiei devine Marriott-Hot Shoppes.
Marriott operează direct doar trei hoteluri Marriott și cinci hoteluri Reanissance din Marea Britanie. Marriott gestionează toate proprietățile din Marea Britanie, cu excepția Courtyard by Marriott (raport anual Marriott, 2014).
Stuctura de servicii turistice Serviciile propuse de hotel sunt: centru de săli de conferinţă, parcare, transfer aeroport – hotel ,
birou de schimb, serviciu Concierge şi „ At Your Service”. În aceeaşi clădire funcţionează un cazinouri, o galerii comerciale, un cinema multiscreen, birouri de închiriat şi 553 locuri de parcare păzita. Hotelul propune clienţilor săi un centre de sănătate şi sport cu piscină şi terenuri de squash, saună, jacuzzi, hammam şi săli de fitness. Acest serviciu este gratuit pentru clienţii hotelului şi taxabil
pentru clienţii ce vin din exterior. De asemenea hotelurile pun la dispoziţia clienţilor săi mai multe restaurante cu o capacitate de sute de locuri.
7
Acţionariat
8
1.2 Structura organizatorică a hotelurilor JW Marriott Grand Hotel
1.3 Structura cererii turistice Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-şi manifestă dorinţa de a se deplasa periodic şi temporar în afara reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unei activităţi remunerate la locul de destinaţie” În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adresează unui
anumit segment al populaţiei, respectiv turiştii. La rândul lor, turiştii pot fi împărţiţi în mai multe categorii, după anumite criterii. Motivaţia călătoriei generează două segmente majore de clientelă: de afaceri şi de agrement. Hotelurile Marriott cazează, în special pentru perioade lungi de timp, înalţi demnitari în interes de serviciu şi oameni de afaceri aceştiia reprezentând un procent majoritar din totalul oaspeţilor hotelurilor, de cele mai multe ori ajungând să atingă chiar 90% din totalul locuriilor de cazare. Iar, restul de 10% din totalul locurilor de cazare sunt ocupate de turişti.
9
1.4 Misiuni şi obiective „Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, din lume. Vom deveni lider de piaţă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepţionale, valoare şi calitate.”
(Misiunea Declarată a Companiei Marriott International).
În calitate de lider de piaţa ospitalităţii Marriott se angajează în politici globale responsabile de componente majore legate de conservarea şi protecţia mediului. Alte principii fundamentale incluse în conduita de afaceri şi care se înscriu în direcţiile dezvoltării durabile sunt:
protecţia drepturilor omului în cadrul sferei de influenţă a companiei şi asigurarea că operaţiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri în acest domeniu,
eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare şi a tuturor formelor de muncă,
respectarea dreptului de asociere.
Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate în conformitate cu legislaţiile ţărilor gazdă includ prognoze cu privire la creşterea veniturilor pe cameră, a profitului rezultat din toate acţiunile, a numărului de proprietăţi. Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare şi a adoptat o nouă abordare de marketing care dominină campaniile vizuale derulate mai ales în marile aeroporturi din lume. Obiectivele companiei includ:
Preocuparea spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic
Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management
Preocupare pentru angajaţi
Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii
Viziune permanentă de dezvoltare durabilă
Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltare şi valorificarea comunităţilor locale.
1.5 Cultura organizaţională "Împuternicire" este una dintre cele mai remarcabile politici și impresionante pentru
angajații Marriott International, că sunt cea mai importantă resursă şi una dintre trăsăturile culturale de baza ale companiei este încrederea, abilitarea fiind singurul stil posibil de conducere. Acest lucru poate 10
fi văzut în următoarea promisiune făcută angajaţilor: "La Marriott International, doamnele și domnii noștri sunt cea mai importantă resursă în angajamentul nostru de servicii pentru clienții noștri" Marriott International, recuperate în mai 2016).. "Prin aplicarea principiilor de încredere, onestitate, respect, integritate și angajament, ne hrănim
și ne maximizăm talentul în beneficiul fiecărui individ și ale companiei (Arne M. Sorenson, 2009, citat de Forbes.com, 2009, recuperate mai 2016). După cum a declarat Arne M. Sorenson într-un interviu acordat în 2009, una dintre politicile remarcabile ale Marriott International Inc. este de a permite
fiecărui angajat să cheltuiască până la $ 2,000 face un singur musafir mulțumit (Arne M. Sorenson, 2009, citat de Forbes.com, 2009, regăsite în Mai 2016). Aceasta înseamnă a cheltui această sumă fără a
cere permisiunea unui manager de linie pentru aceasta. În conformitate cu Vice President de Relații Publice în cartea lui Michelli (2009), cel mai rentabilă sau eficientă soluție este cea care este aplicabilă imediat.
În cazul în care o plângere ajunge la conducerea superioară devine imens de costisitoare, dar ar fi putut fi rezolvată cu un mică înţelegere, cum ar fi o noapte de actualizare. Cei mai mulţi dintre angajații nu folosesc 2.000 de dolari pe zi, dar se foloseşte de obicei din sumă pentru lucrurile mici, cum ar fi un tort sau, după cum se menționează, un upgrade (Michelli, 2009). În plus, angajații sunt implicați în procesul de îmbunătățire, așa cum le cere în mod regulat managementul pentru a îmbunătăți anumite procese. Un alt aspect fundamental al împuternicirii este acela de a face un pas în afara limitelor locului
de muncă, și nimeni nu pune sub semnul întrebării dreptul de a acționa. Pentru a nu se sustrage de la solicitările dificile ale clienților sau prin a rezolva situații prin a exclama "că nu este treaba mea", dar să
se simtă responsabil pentru fiecare cerere a clientului sau orice situație, pentru că există o obligație primordială de a soluționa problemele (Michelli, 2009). Astfel, așteptările clienților nu vor fi numai indeplinite, dar chiar depășite. Valoarea de împuternicire nu este reacția doar în litere în faţa clienților, dar şi a numerelor. Cercetarea din cadrul Marriott International Inc a arătat că un client care este extrem de mulțumit cheltuiește cu 23% mai mult decât un oaspete satisfăcut moderat. În cazul în care angajații ajung la o creștere de 4% în retenția clienților, Marriott International câștigă 40 de milioane $ din încasări suplimentare. Cele de mai sus arată că managerii care au incredere în angajatii lor oferi companiei lor o creșterea de fidelizare a clienților și beneficii financiare uriașe (Michelli, 2009). "Lucrul în echipă" este ancorat în valoarea de serviciu: "Am creat un mediu de lucru în echipă și de serviciu pe de o parte, astfel încât nevoile clienților noștri să fie îndeplinite." Linia de zi cu zi - în 11
sus dă angajaților sentimentul de a fi parte a unui grup ceva mai mare (Marriott International Inc., preluate mai 2016). Marriott International a câștigat numeroase premii și recunoașteri ca cel mai bun angajator,
nu doar din cauza capacității angajaților de a fi împuterniciţi, dar, de asemenea, datorită oportunităților din cadrul companiei. "Formarea capacităților" este cea mai mare importanță pentru Marriott International Inc., care este ilustrat de către Centrul de Leadership. Totul începe cu angajarea persoanelor potrivite sau, aşa cum Marriott International Inc. îl numește, cu selecția. După cum Michelli (2009) prevede, că sectorul de lux necesită performanțe remarcabile din partea angajaților, iar mediocritatea este o amenințare uriașă. Din acest motiv, compania are un astfel de proces lung de angajare, pentru a avea cele mai bune pe oameni să rămână în linie. Oamenii se mândresc fiind selectati (Michelli, 2009). După cum explică Arne M. Sorenson (2009), compania
angajează aproximativ 2% din candidații ce aplică pentru un loc de muncă în cadrul companiei(Arne M. Sorenson, 2009, citat de Forbes.com, 2009, recuperate mai 2016). Următorul element cheie al Marriott International Inc. este de formarea. Potrivit lui McDonald (2004), Marriott International Inc.
cheltuiește aproximativ 5.000 $ pentru a instrui fiecare nou angajat (McDonald, 2004, citat de money.cnn.com, 2004, recuperate în mai 2016). Este extrem de important pentru a ancora în mod constant valorile de serviciu în mintea
angajaților și să-şi dezvolte și să promoveze capacitățile lor. Din acest motiv, Marriott International Inc . a inventat "ziua 21": reprezentând ziua 21 de la data angajării lor-- angajații primesc un certificat cu privire la standardele de servicii dobândite. Este o ocazie pentru ca angajații să se ofere critici voluntare si feedback cu privire la mediul lor de lucru. Astfel, ascultând angajații le pot rezolva problemele ș i previne părăsirea companiei de către aceştia sau de a influenţa negativ personalul(Michelli, 2009). Acest lucru este extrem de important, aşa cum Michelli (2009) afirmă că cercetările au constatat că 90% dintre angajații decid să rămână sau să părăsească o companie în primele trei luni. În plus, există o zi de aniversare.
În această zi - în fiecare an, nu doar după primul an - un alt certificat este predat ca un simbol de onorare al serviciului și exprimând astfel apreciere companiei pentru angjaţi (Michelli, 2009).Marriott International Inc. este numită compania numărul unu de "Formare Top125" sondaj al revistei Training 2007.
Leadership Center este un centru de resurse pentru angajații Marriott precum și organizațiile de conducere interesate de o analiză comparativă. Clasele sunt, de exemplu, "radar, - Antena Up": Marriott
Împlinirea Dorințelor neexprimate și a nevoilor, "Focul în cadrul.." - Pasiune pentru Marriott Excelenta 12
performanţa sau un serviciu legendar la Marriott (Marriott International Inc., recuperate în mai 2016).
CAP. II ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI ŞI AI
CIRCULAŢIEI TURISTICE 2.1 ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI ÎN PERIOADA 2013-2015 Rapoartele anuale pe ultimii trei ani Indicatori
2015(mil. USD)
2014(mil. USD)
2013(mil. USD)
Venituri nete
753
626
571
Ajustări financiare
-
-
-
Depreciere, amortizare
148
127
102
109
116
94
Taxe şi impozite
71
73
224
Cheltuieli cu programul
175
99
60
120
50
137
Altele
88
49
75
Venituri nete din
1224
1140
989
Facilitate de credit
235
311
184
Datorii pe termen lung
394
345
936
Rambursarea datoriei pe
7
407
370
178
199
179
şi altele Compensaţii pe bază de acţiuni
de loialitate
Modificări capital de lucru
operaţiuni
termen lung Emiterea de
13
acţiunicomuneclasa A Dividente plătite
223
196
191
Stocuri de trezorerie
1510
834
1145
Altele
-
1
11
Cheltuieli nete
933
583
418
Creşteri de numerar
22
38
14
Numerar la începutul
126
88
102
104
126
88
cumpărate
perioadei Numerar la finalul perioadei
2.1.1 Analiza veniturilor în perioada 2013-2015 2015 Comparat cu 2014
Veniturile au crescut cu 1,012 milioane $ (8 %), până la 13,796 milioane $ în 2015, de la 12,784
milioane $ în 2014, ca urmare a unor venituri mai mari provenite din rambursări de costuri (764 milioane $), taxe de franciză mai mari (79 milioane dolari), un număr de proprietăţi mai mare, un număr mai mare de camere închiriate, precum și alte venituri ($ 72 la milioane), taxe mai mari de gestionare a bazei de date (51 milioane dolari), și taxe mai mari de management de stimulare (46 milioane dolari). Anul 2015 a avut mai puțin cu 3 zile de activitate, comparativ cu 2014 veniturile fiind reduse astfelcu aproximativ 5 milioane $. Venituri rambursări de costuri reprezintă rambursarea cheltuielilor
efectuate în numele proprietăților administrate și în regim de franciză și se referă, în principal, la costurile salariale al proprietăților administrate, unde lanţul hotelier reprezintă angajatorul. S-au înregistrat rambursări de costuri pe baza costurilor suportate fără valoare adăugată, aceste venituri și cheltuieli aferente nu au niciun impact asupra activităţii sau a venitului net. Majorarea cu 764 milioane $ venituri total rambursări de cost, la 11,055 milioane $ în 2015, de la 10,291 milioane $ în 2014, a reflectat impactul mai mare al gradului de ocupare al proprietăților 14
lanţului și creșterea din sistem. Majorarea cu 72 de milioane $ din închirierea camerelor, precum și alte venituri, până la 1.022 milioane $ în 2015, faţă de 950 milioane $ în 2 014 a reflectat 56 milioane $ venituri predominant mai mari din închirerea proprietăţilor deținute, 17 milioane de milioane $ venituri din diverse programe Protea Hotels, cu 9 milioane $ mai mult în încasările din taxele de branding mai mari și 2 milioane $ din alte venituri de program, parțial compensată de venituri de 14 milioane $ mai puţin din taxele de reziliere în 2014. Numărul mai mare de camere deținute și închiriate au reflectat o creştere cu 43 milioane $, în
special de la achiziționarea Protea Hotel, 30 de milioane $ venituri din proprietăţile din America de Nord gestionate Full-Service, achiziționate în al patrulea trimestru al anului 2014 și performanțe mai
puternice ale proprietăților închiriate în primul rând din segmentul internațional. Taxele de branding combinate pentru mențiuni de card de credit și vânzarea de bunuri
imobiliare rezidențiale de marcă către clienţi au însumat 127 milioane $ în 2015 și 118 milioane $ în 2014.
2014 Comparat cu 2013 Veniturile au crescut cu 970 de milioane $ (8 la sută), până la 12,784 milioane $ în 2014, de la
11,814 milioane $ în 2013, ca urmare a: venituri mai mari din costuri rambursările (886 milioane $), taxe de franciză mai mari (59 milioane dolari), taxele de administrare de bază mai mare (40 milioane dolari), și a taxelor de gestionare mai mari (o creștere de 27 de milioane de $ pentru America de Nord și o scădere de 3 milioane $ în afara Americii de Nord). Se estimează cele 970 de milioane $ venituri includ 8 milioane $ provin din comisioanele de management de bază combinat, taxa de franciză şi veniturile provenite din taxe de management de stimulare doarece anul 2014 a avut cu patru zile de activitate mai mult comparativ cu anul 2013.
Venituri din rambursări de costuri reprezintă rambursarea chelt uielilor efectuate în numele proprietăților administrate și în regim de franciză și se referă, în principal, la costurile salariale ale proprietăților administrate, punde lanţul are clitatea de angajator. Majorarea cu 886 milioane $ veniturilor totale din rambursări de cost, ajungând la nivelul de
10,291 milioane $ în 2014, faţă de 9,405 milioane $ în 2013, reflectă impactul unei cereri crescute la nivel de proprietate și de creștere în sistem. Scăderea cu 39 milioane $ a veniturilor provenite din proprietăţile deținute şi închiriate ajungând la 950 milioane $ în 2014, faţă de 989 milioane $ în 2013,
reflectă în principal venituri mai mici cu 35 milioane $ din locuințele corporative prin serviciul ExecuStay de locuințe corporative în trimestrul al doilea al anului 2013 producând o scădere de 28 $ milioane în venituri, deținute și închiriate, parțial compensată de 12 milioane $ din creşterea veniturilor 15
din taxele de branding, 8 milioane $ din taxele provenite din terminarea acordului cu un hotel mai mar e, și 2 milioane $ din alte venituri mai mari.
Scăderea veniturilor din închirieri reflectă în principal mai puține proprietăți în segmentul internațional închiriate, cu trei contracte de leasing reziliate în 2013 și o scădere a cererii pentru proprietăţile închiriate din Londra, precum și o întrerupere a activității din cauza unor lucrări ale unei companii de utlităţi ce a provocat pierderi de 2 milioane $ în al doilea trimestru al anului 2013. Taxele de branding combinate pentru mențiuni de card de credit și vânzarea de bunuri imobiliare rezidențiale de marcă au însumat 118 milioane $ în 2014 și 106 milioane $ în 2013. 2.1.2 Analiza cheltuielilor în perioada 2013-2015 An
2013 2014 2015
Cheltuieli nete (mil lei)
418 583 933
Dinamica
Ritmul de crestere
/1
/−1
/1(%)
/−1(%)
1,39 2,23
1,39 1,60
39% 123%
39% 60%
2015 Comparat cu 2014 Veniturile din exploatare au crescut cu 171 milioane $ la 1,159 milioane $ în 2015, faţă de 988 milioane $ în 2014. Majorarea cu 171 milioane $ în venituri din exploatare a reflectat o creștere de 79
de milioane $ venituri din taxele de franciză, o creștere de 51 milioane $ din taxelor de gestionare de bază, o creștere de 46 milioane $ a taxelor de gestionare stimulare și o creştere cu 26 milioane $ din închirierea proprietăţilor deținute şi închiriate, precum și alte venituri, parțial compensate de o creștere de 21 de milioane $ în depreciere, amortizare, și alte cheltuieli, precum și o creștere de 10 milioane $, a cheltuielilor administrative și a altor cheltuieli.
26 milioane $ (12 la sută), creșterea deținute, închiriate, și alte venituri, după deducerea cheltuielilor directe a fost în mare măsură pot fi atribuite 23 de milioane $ a deținut mai mare și închiriate de venituri, net de cheltuieli directe, 9 milioane de milioane de $ din taxe de branding mai
mari, 4 milioane de $ din diverse programe din cadrul jotelurilor Protea și 2 milioane $. Depreciere, amortizarea și alte cheltuieli au crescut cu 21 milioane $ (17 la sută), până la 148 de milioane $ în 2015, faţă de 127 milioane $ în 2014. Cheltuielile generale, administrative și alte cheltuieli au crescut cu 10 milioane $ (2 la sută), până la 659 milioane $ în 2015, faţă de 649 milioane $ în 2014. Creșterea a reflectat în mare măsură de creşterea lanţului de proprietăţi şi adăugarea Protea Hotels în portofoliul companiei. 16
2014 Comparat cu 2013 Veniturile din exploatare au crescut cu 48 de milioane la $ 988 milioane $ în 2014, faţă de 940 milioane $ în 2013. Ma jorarea cu 48 milioane $ a veniturilor din exploatare au reflectat o creștere de 59
milioane $ din taxa de franciză, cu o creștere de 40 de milioane $ din gestionarea taxelor de bază, o creștere de 24 milioane $ de gestionarea taxelor de stimulare și 17 milioane de $ din închirierea proprietăţilor deținute, precum și alte venituri, cu directe cheltuieli net directe parțial compensată de o creștere de 67 de milioane $ a cheltuielilor administrative generale, precum și a altor cheltuieli și o creștere de 25 de milioane $ din depreciere, amortizare și alte cheltuieli. Aproximativ 7 milioane $ din creșterea netă a venitului operațional s-a datorat prelungirii activităţii cu încă patru zile în 2014. Creşterea cu 17 milioane $ (8 la sută), a veniturilor provenite din închirierea proprietăţilor deținute, închiriate, precum și din alte venituri, după deducerea cheltuielilor directe a fost în mare parte atribuită 12 milioane $ din taxele de branding mai mari, 8 milioane $ din taxele încasate în urma acordului cu hotel mai mare, iar 2 milioane $ din alte venituri mai mari, parțial compensate de o
scădere cu 6 milioane $ încasări din închirierea proprietăţilor deținute și închiriate. Amortizarea și alte cheltuieli au crescut cu 25 milioane $ (25 la sută), până la 127 milioane $ în 2014, faţă de 102 milioane $ în 2013.
Cheltuielile generale, administrative și alte cheltuieli au crescut cu 67 de milioane $ (12 la sută), până la 649 milioane $ în 2014, faţă de 582 milioane $ în 2013. 2.1.3 Analiza profitului în perioada 2013-2015 An
2013 2014 2015
Venituri nete (mil lei)
571 626 753
Dinamica
Ritmul de crestere
/1
/−1
/1(%)
/−1(%)
1,09 1,32
1,09 1,20
9% 32%
9% 20%
2015 Comparat cu 2014 Venitul net a crescut cu 127 milioane $ la 753 milioane $ în 2015, faţă de 626 milioane $ în 2014, iar câștigurile pe acțiune au crescut cu 0,54 $ per acțiune (27 la sută), până la $ 2,54 pe acțiune faţă de 2.00 $ per acțiune în 2014. Creșterea de 127 milioane $ a veniturilor nete s-a datorat taxelor de franciză mai mari (79 milioane dolari), taxe mai mari pentru managementul de bază (51 milioane $) taxele de administrare mai mari de stimulare (46 milioane dolari) şi venituri mai mari provenite di n închirierea proprietăţilor deținute, închiriate, precum și alte venituri, după deducerea cheltuielilor
directe (26 milioane dolari), capitaluri proprii mai mari în câștiguri (11 milioane dolari), veniturile din 17
dobânzi mai mari (7 milioane $), iar cheltuielile cu dobânzi mai mici (5 milioane $).
Aceste creșteri au fost parțial compensate prin impozite mai mari pe venituri (64 milioane dolari), o depreciere mai mare, amortizare și alte cheltuieli (21 milioane $), iar cheltuielile general administrativ, precum și alte cheltuieli au crescut (10 milioane dolari). 2014 Comparat cu 2013 Venitul net a crescut cu 55 milioane $ la 626 milioane $ în 2014, faţă de 571 milioane $ în 2013, iar câștigurile pe acțiune au crescut cu 0,28 $ pe actiune (16 la sută), până la $ 2, 00 pe actiune de la 1.72 $ per acțiune în 2013. Creșterea de 55 milioane $ a veniturilor nete s-a datorit taxelor de franciză mai mari (59 milioane dolari), comisioanele de administrare de bază mai mari (40 milioane dolari), taxele de administrare stimulente mai mari (24 milioane dolari), cheltuieli mai mici cu dobânzile (17 milioane dolari), pierderi mai mici cu capitalurile proprii (8 milioane dolari), impozitul pe profit mai
mic (7 milioane de dolari) şi venituri mai mare provenite din închirierea proprietăţilor deținute, precum și alte venituri, după deducerea cheltuielilor directe (6 milioane dolari), și venituri din dobânzi mai mari (6 milioane $).
Aceste creșteri au fost parțial compensate de cheltuieli generale mai mari, administrative și alte cheltuieli (81 milioane dolari) și taxele pe venituri mai mici și alte venituri (31 de milioane $).
Rapoartele anuale pe ultimii trei ani Indicatori
2015(mil. USD)
2014(mil. USD)
2013(mil. USD)
Venituri nete
753
626
571
Ajustări financiare
-
-
-
Depreciere, amortizare
148
127
102
109
116
94
Taxe şi impozite
71
73
224
Cheltuieli cu programul
175
99
60
120
50
137
88
49
75
şi altele Compensaţii pe bază de acţiuni
de loialitate
Modificări capital de lucru Altele
18
Venituri nete din
1224
1140
989
Facilitate de credit
235
311
184
Datorii pe termen lung
394
345
936
Rambursarea datoriei pe
7
407
370
178
199
179
Dividente plătite
223
196
191
Stocuri de trezorerie
1510
834
1145
Altele
-
1
11
Cheltuieli nete
933
583
418
Creşteri de numerar
22
38
14
Numerar la începutul
126
88
102
104
126
88
operaţiuni
termen lung Emiterea de
acţiunicomuneclasa A
cumpărate
perioadei Numerar la finalul perioadei
2.2 Analiza circulației turistice în perioada 2013-2015 Rezultatele din 2015 reflectă climatul economic favorabil și cererea pentru brandurile Marriott
pe mai multe pieţe din întreaga lume, care reflectă o creștere în general scăzută de aprovizionare pentru SUA și Europa, cu o rată de stabilire a prețurilor îmbunătățită în majoritatea piețelor din America de Nord, iar creșterea yearover ani în numărul de proprietăți în sistemul nostru. Comparabile la nivel mondial pentru sistemul RevPAR în 2015 a crescut cu 6,6 la sută la 110,09 $, ratele medii zilnice au crescut cu 3,7 la sută cu o bază constantă de 150,23 $ iar gradul de ocupare a crescut cu 2,0 puncte procentuale, până la 73,3 la sută, comparativ cu 2014. Proprietățile din sistem servesc clienții ce tranzitează ţara și de grupurile, atât pentru afaceri cât 19
și pentru agrement. În 2014, trei sferturi din veniturile provenite din închirierile de proprietate pentru grupuri au fost contractat înainte de 2015 și un sfert au fost contractat în 2015. Deoarece cererea pentru proprietăţile grupului s-a îmbunătățit, rezervările s-au planificat mai devreme pentru a asigura spațiul disponibil. Afacerile grupului în SUA au fost puternice și cererea
tranzitorie a contribuit la intensificarea creșterii ratei de cameră în 2015. Cererea tranzitorie a continuat să fie puternică în vestul S.U.A. în timpul anului 2015 și a fost început mai puternic din al treilea trimestru în estul S.U.A., în comparație cu prima jumătate a anului, o parte din reduceri au fost eliminate prețurile au fost mai ridicate și a ridicat ratele de cameră. În New York City, oferta noua cazare a continuat să limiteze rata de crestere, în timp ce în
Washington D.C., cererea consolidată în a doua jumătate a anului din cauza creșterii de evenimente la nivel de oraş şi o comparație favorabilă pentru 2014. În 2015, rezervările pentru afaceri viitoare de grup în S.U.A. s-au îmbunătățit.
Începând cu sfârșitul anului 2014, veniturile grupului pentru sejururile din 2015 companie operate de hoteluri servicii complete. Ritmul mai mare a reflectat creşterea cererii pentru proprietăţile grupului și prețurilor pentru camere. Regiunea Europa a avut o cerere crescută pe parcursul 2015, cea mai predominantă în Regatul Unit și Europa Centrală în primul rând datorită călătoriilor de afaceri și creşterea numărului de evenimente speciale, iar rezultatele din Franța reflectă impactul unei economii mai slabe. Europa de Est a fost afectată de scăderea cererii, constrânsă de o deteriorare economică din cauza conflictului Rusia / Ucraina. În regiunea Asia Pacific, în 2015 cererea a continuat să crească, în special pe segmentul de afaceri corporative pentru Japonia, Indonezia, India și Singapore.
Cererea a crescut şi în China, în primele trei trimestre ale anului 2015, dar a fost, de asemenea, limitată de creșterea ofertei de pe anumite piețe din China de Sud și de austeritatea impusă de guvernul de la Beijing. În al patrulea trimestru, cererea a fost moderată în China, din cauza perturbării politice din Hong Kong.
Cererea în Malaezia a fost slabă în 2015, din cauza călătoriilor de agrement mai scăzute din China. În Thailanda cererea a fost mai slabă din cauza instabilității politice din 2015, dar a crescut în al
patrulea trimestru. Cererea pentru hotelurile grupului din regiunile Orientul Mijlociu și Africa a rămas puternică pe tot parcursul 2015. În special, în Egipt cererea s-a îmbunătățit datorită stabilității politice. Cererea în Emiratele
Arabe Unite a fost constrânsă în principal o reducere a călătorilor din Rusia în a doua jumătate a anului, în timp ce în Kuweit a înregistrat o scădere din cauza reducer ii cheltuielilor guvernamentale. În America Latină și Caraibe, cererea a fost puternică în întreaga regiune, în 2015, a fost determinată de 20
creșterea călătoriilor de agrement în stațiunile grupului din Caraibe, iar în Mexic a fost oarecum constrânsă de ofertă excedentară de hoteluri din Panama. Grupul monitorizează condițiile de piață și updatează prețul camerelor zi de zi, în conformitate cu nivelurile individuale ale cererii de proprietate, în general, prețurile scad sau cresc odată cu modificările cer erii. Cererea pentru camere mai mari s-a îmbunătățit în majoritatea piețelor, în 2014, ceea ce a permis reducerea scontului și oferte speciale pentru segementul de afaceri pe mai multe piețe.
CAP. III RELAŢIILE JW MARRIOTT CU PIAŢA DE ACŢIUNE 3.1 Clienţii companiei
Motivaţia cǎƖǎtoriei ɡenereazǎ doua seɡmente majore de cƖienteƖǎ: de afaceri şi de aɡrement. Industria ospitaƖitǎţii din întreaga lume este ȋn pƖinǎ expansiune, mai ales în marile oraşe ale lumii. Aici are Ɩoc o fƖuctuaţie mare de persoane care sosesc ȋn marile capitaƖe ȋn scop de afaceri sau Ɩeisure. Participanţii Ɩa ȋntȃƖniri de afaceri, deƖeɡaţii, parƖamentarii si deƖeɡaţiiƖe oficiaƖe reprezintǎ, ȋn cazuƖ hoteƖuriƖor de 4 şi 5 steƖe, aproximativ 80% din totalul clienţilor, iar ȋn cazuƖ hoteƖuriƖor de 3 steƖe aproximativ 64%.
HoteƖuƖ J W Marriott vine sǎ compƖeteze seɡmentul de afaceri cu o diversitate de servicii, axȃndu-se ȋn principaƖ pe o exceƖenţă ȋn servicii, deoarece majoritatea oaspeţiƖor cazaţi sunt ȋn interes de serviciu care au nevoie de anumite resurse pentru desfǎşurarea conferinţelor, seminariilor şi
simpozioanelor. Pe de aƖtǎ parte ȋn cadrul hoteƖurilor mai vin şi persoane care doar tranziteazǎ oraşul, aƖeɡând astfeƖ un Ɩoc de cazare pƖacut cu un comfort de 5 steƖe, persoane care sosesc ȋn ɡrupuri ce viziteazǎ capitaƖale şi atracţiiƖe turistice din ȋmprejurimi. Ȋn cazuƖ hoteƖuƖui J. W. Marriott Grand HoteƖ peste 90% din nopţiƖe de cazare sunt rezervate de cǎtre seɡmentuƖ de ƅusiness. Ponderea seɡmentuƖui de Ɩeisure este reƖativ micǎ, deoarece locaţiile hotelurilor Marriott sunt în cadrul marilor oraşe nefiind o destinaţie de week -end. CƖienteƖa de afaceri este cea mai exiɡentǎ faţǎ de caƖitatea serviciiƖor prestate.
CƖienţii hoteƖuƖui sunt reprezentanţi ai unor corporaţii atȃt internaţionaƖe, cȃt şi naţionali. Au o cƖienteƖǎ consoƖidatǎ de incentive şi conferinţe. Ȋn timpuƖ sǎptǎmȃnii ɡǎzduiesc muƖte simpozioane şi conferinţe. CƖienteƖa de afaceri este atrasǎ de marile lanţuri hoteƖiere, aƖe cǎror produse şi servicii îndeplinesc anumite standarde şi este receptivă Ɩa formuƖeƖe de fideƖizare aƖe ƖanţuriƖor hoteƖiere. Din acest motiv, hoteƖurile J. W. Marriott Grand HoteƖ reprezintă o prioritate ȋn aƖeɡerea serviciilor de 21
cazare pentru acest segment de clienţi.
Un aƖt factor care contriƅuie Ɩa aƖeɡerea J. W. Marriott Grand HoteƖ ȋƖ constituie imaginea şi disponiƅiƖitatea hoteƖuƖui, precum şi dotǎriƖe specifice care sunt necesare pentru orɡanizarea de conɡrese, conferinţe şi aƖte manifestǎri. HoteƖuƖ merɡe foloseşte aceeaşi strateɡie de fideƖizare pentru toate ƅranduriƖe ƖanţuƖui. Aceasta fiind caƖcuƖatǎ dupǎ numǎruƖ de ȋnnoptǎri ȋn oricare dintre hoteƖuriƖe ƖanţuƖui. Programul de loialitate poartă numele de Marriott Rewards, prin intermediul căruia pot fi acumulate puncte ce pot fi apoi utiƖizate pentru a achita nopţi de cazare în cadrul hotelului. ClientuƖ este ȋnroƖat ȋn aceastǎ campanie de fideƖizare, prin achiziţionarea cel puţin a unei nopţi de cazare pentru a-i fi activat proɡramuƖ. Dacǎ cƖientuƖ acumulează pe perioada unui an de ziƖe 15 nopţi de cazare ȋntr -unuƖ
din hoteƖuriƖe Marriott va deveni automat memƅru SiƖver, fiind primuƖ niveƖ din ceƖe 3 posibile. Dacǎ va depǎşii 50 de nopţi de cazare va deveni memƅru GoƖd, iar dacǎ va avea mai mult de 75 de nopţi de cazare va deveni memƅru PƖatinum. Pentru cei care ȋşi petrec majoritatea timpuƖui ȋn hoteƖ şi considerǎ hoteƖuƖ propria lor casă aceştia vor deveni memƅri PƖatinum Premiere. TarifeƖe vaƖaƅiƖe pentru ziƖeƖe sǎptǎmȃnii (Ɩuni, marţi, miercuri, joi) incƖud accesuƖ Ɩa Spa at the Grand, transfer cu microƅuzuƖ aeroport-hoteƖ-aeroport (conform oraruƖui şi ȋn funcţie de disponiƅiƖitǎţi), şi nu includ micuƖ dejun şi TVA-ul. TarifeƖe vaƖaƅiƖe pentru week -end (vineri, sȃmƅǎtǎ, duminicǎ, dar nu şi pentru sosiriƖe de duminicǎ) incƖud accesuƖ Ɩa Spa at the Grand, transfer cu microƅuzuƖ aeroport-hoteƖ-aeroport (conform oraruƖui şi ȋn funcţie de disponiƅiƖitǎţi), micuƖ dejun pentru două persoane servit ȋn restaurantuƖ hotelului.
CamereƖe Grand pot fi rezervate (ȋn funcţie de disponiƅiƖitate) Ɩa tarifuƖ de corporaţie pƖus 20 USD.
TarifuƖ camereƖor Executive incƖud accesuƖ Ɩa Executive Lounɡe, ContinentaƖ Breakfast, eveninɡ hours d`oeuvres and Turn-Down Service. CamereƖe Executive pot fi rezervate Ɩa tarifuƖ de corporţie
pƖus 100 de USD/camerǎ. FaciƖitǎţiƖe emunerate sunt vaƖaƅiƖe pentru maxim douǎ persoane ȋn camerǎ. CeiƖaƖţi oaspeţi din camerǎ (pȃnǎ Ɩa patru persoane ȋn camereƖe DeLuxe DouƅƖe) treƅuie sǎ pƖǎteascǎ extra 20 USD/noapte.
22
3.2 Pricipalii concurenţi ai companiei Principalii concurenţi ai grupului Marriott International Inc.vin din segmentul de lux al industriei hoteliere, la nivel mondial, mid-scale şi up-scale şi sunt reprezentanţi de următoarele branduri:
Hilton Worldwide Holdings Inc.
Starwood Hotels and Resort Worldwide Inc
InterContinental Hotels Group PLC
Accor Hotels
Windham Worldwide Corp.
3.3 Furnizorii, distribuitorii și partenerii de afaceri De Ɩa deschidere şi pȃnǎ ȋn prezent hoteƖurile Marriott au ȋncheiat o serie de contracte cu firme speciaƖizate ȋn promovarea şi comerciaƖizarea produseƖor şi serviciiƖor oferite. Spre exempƖu interioareƖe hoteƖuƖui au fost ɡȃndite cu muƖt timp ȋnainte şi s-au foƖosit numai materiaƖe de caƖitate, moƅiƖieruƖ, accesoriiƖe, partea tehnicǎ, sunt aduse direct din America. HoteƖurile au contracte încheiate cu firme pentru curierat precum DHL, ƖideruƖ pieţei mondiaƖe de curierat, numǎruƖ 1 mondiaƖ ȋn transport carɡo navaƖ şi Ɩoɡisticǎ contractuaƖǎ, şi FedEx. Pentru servicii aƖimentare şi non aƖimentare hoteƖuƖ ae contracte ȋncheiate cu: Heinz,SYSCO, US Food Service, Gordon Food Service, Food Service of America, vinuri premium(cu emƅƖema JW Marriott), Heineken, Coca-CoƖa, Pepsi, Evian, Bridɡe Advertisinɡ. Prezentarea serviciiƖor hoteƖuƖui pe internet (weƅsite) ȋntr -un mod transparent şi interactiv care sǎ -i converteascǎ pe potenţiaƖii cƖienţi ȋn
cumpǎrǎtori a fost posiƅiƖa cu ajutoruƖ IPIX. 3.4 Analiza P.E.S.T. a companiei Factorii politici ce pot afecta activitatea Factorii majori politici care ar putea afecta Marriott sunt pericolul atentate teroriste, relațiile
internaționale și climatul politic în destinațiile turistice populare. Cea mai mare amenințare este posibilitatea unui atac terorist sau a unui conflict militar, care ar putea perturba traficul aerian
internațional sau provoace panică în rândul călătorilor. Printre exemplele de astfel de evenimente se numără doborârea avionului Malaezia Airlines MH17 de o rachetă în iulie 2014, lansată de pe teritoriul Ucrainei, precum și atacurile din 11 septembrie 2001. 23
Tensiunile internaționale crescute și apariția unor noi organizații teroriste agresive, cum ar fi ISIS fac astfel de evenimente probabile în viitor. Firește, orice scădere a traficului aerian va scădea cererea pentru camerele de hotel. Un alt pericol cu care hotelurile Marriott se confruntă este faptul că teroriștii atacă situri
turistice sau hotelurile în mod direct. Există unele dovezi că teroriștii vizează hoteluri și alte situri turistice; în iunie 2015, 39 de persoane, inclusiv turiști, au fost uciși pe o plajă a unui hotel din Tunisia. Astfel de atacuri ar putea afecta hotelurile Marriott prin alungarea potențialilor clienți și creând necesitatea unor măsuri de securitate costisitoare. Factorii economici ce pot afecta actvitatea Factorii economici majori care pot afecta afacerea hotelurilor Marriott este încetinirea creșterii economice din China și turbulențele economice aflate în curs de desfășurare în Europa. Astfel de evenimente precum şi colapsul pieței de valori din China și criza datoriilor din Europa au redus foarte mult puterea de cumpărare a persoanelor și capacitatea lor de a călători. Cel mai mare efect al acestui fapt este scăderea segmentului de călătorie de afaceri, care Marriott este puternic dependente. O problemă legată de Marriott este rata mare de schimb pentru dolar
SUA de peste mări, ceea ce îi descurajează pe americani să călătorească și turiști străini care vizitează destinații din SUA, cum ar fi Las Vegas. Ratele de schimb ridicate pot descuraja, de asemenea, călătorii de afaceri.
O amenințare economică pe termen lung este creșterea inegalitatea veniturilor și stagnarea salariilor din clasa de mijloc din Statele Unite, ceea ce reduce capacitatea oamenilor de a călători și de a se caza la hoteluri.
Factori socio-culturali ce pot afecta activitatea Factorii sociali fac ca viitorul să arate foarte bine pentru Marriott, deoarece numărul de persoane care au plănuit să călătorească la nivel internațional a crescut cu 13%, între 2013 și 2014, potrivit Mashable.
Mai important, bugetul planificat pentru călătoriile departe de casă au crescut de la o medie de 5.955 $ în 2013 la $ 5.136 în 2014. Asta înseamnă că există mai mulți călători ce cheltuiesc mai mulți bani. Se pare că și în cazul în care mai mulți oameni sunt dispuși să călătorească și să plătească mai mult pentru experienţe. Interesant este faptul ca australienii au cheltuit cel mai mult pe călătorii: în jurul valorii de 12.393 $ în 2014.
Schimbări culturale ce ar putea avea un impact asupra grupului Marriott include creşterea 24
numărului de turiști chinezi și a altor turiști din Asia. Populația în vârstă originară din Statele Unite ale Americii și Europa, ar putea crește cererea pentru anumite tipuri de experiențe de călătorie, cum ar fi pachetele turistice de lux.
Factorii tehnologici ce pot afecta activitatea Tehnologia ar putea avea un impact enorm asupra afacerii hotelului, sub forma serviciilor de rezervare on-line, cum ar fi Airbnb, care permite persoanelor private să închirieze camere sau case
direct călătorilor. Aproximativ șase milioane de persoane s-au cazat în 2013 în proprietăți Airbnb. Doar pentru New York numărul proprietăţilor listate Airbnb ating valoarea de 25.500. O posibilă amenințare majoră o reprezintă faptul că proprietarii locaţiilor Airbnb sunt scutiţi de
la plata unor taxe(pe care hotelurile le plătesc)cum ar fi taxele cele pentru riscul de incendiu, ceea ce înseamnă că au costuri de operare mult mai mici. Şi permite utilizatorilor Airbnb să se cazeze la tarife mult sub preţul camerelor de hotel. Factorii legislativi ce pot afecta activitatea Factorul legislativ major ce poate avea impact asupra viitorului hotelurilor Marriott este starea unor servicii cum ar fi cele furnizate de Airbnb. Autoritățile din orașe diverse cum ar fi New York, New
Orleans şi Barcelona au amendat gazdele Airbnb pentru încălcarea legilor zonare, reglementările de hotel și normele de sănătate și siguranță. Au existat critici că unele gazde abuzează de Airbnb în unele piețe pentru a susţine activitatea unor hoteluri ilegale. O altă preocupare este faptul că gazdele Airbnb nu plătesc taxe de cazare, care sunt o sursă majoră de venituri pentru unele municipalități. În Statele Unite, Marriot t s-a confruntat, de asemenea, posibilitatea măririi salariului minim la 15 $ o oră. Acest lucru ar putea genera costuri mai mari cu forța de muncă. Factorii de mediu ce pot afecta activitatea În prezent, principalul factor de mediu care ar putea perturba afacerea hotelurilor Marriott sunt
prețurile la combustibil. Scăderea preţului petrolului ar putea duce la scăderea costurilor de deplasare și creşterea cererii pentru camerele de hotel. În mod evident, o amenințare potențială pentru afacerea Marriott ar fi orice creștere bruscă a costurilor combustibilului, în special pentru companiile aeriene.
Un potențial impact asupra mediului pe termen lung asupra hotelurilor Marriott ar putea fi creşterea costurilor energiei electrice în efortul de a reduce gazele cu efect de seră prin limitarea arderii 25
cărbunelui în centralele electrice. Schimbările climatice ar putea afecta afacerea Marriott prin creșterea nivelului oceanelor și inundarea stațiunilor sau apariţia unor furtuni care ar descuraja călătoriile. Te mperaturile crescute din cauza încalzirii globale ar putea închide stațiunile de schi sau ar transforma unele stațiuni în zone cu temparaturi mult prea ridicate pentru un confort optim. Aceste evoluții ar putea forța închiderea sau relocarea hotelurilor.
3.5 Analiza S.W.O.T. a companiei 3.5.1
Puncte forte şi puncte slabe
Punctele forte
Compania are o poziţie foarte puternică pe piaţă cu unităţi de afaceri în întreaga lume.
Compania este lider mondial în industria hotelieră, cu poziția financiară puternică şi venituri consistente din operaţiunile desfăşurate
Compania Marriott oferă o gamă largă de produse și servicii pentru a-şi satisface clienții
Compania a dezvoltat poziție puternică în ceea ce privește loialitatea clienților săi
Punctele slabe
Din cauza afacerilor extinse compania devine slab în sistemul lor de management, deoarece
acestea ar trebui să fie patetic în performanțele lor.
Courtyard este un brand ajuns la maturitate şi începe să-şi piardă din clienţi.
Compania nu are în portofoliul său propretăţi low-cost la fel ca alte lanţuri hoteliere
Marriott International Corporation se confruntă cu rămânerea o infrastructură neupdatată managementului (IT) şi tehnologiei informației
Segmentul de lux este vulnerabil la orice pericol financiar, la nivel mondial
3.5.2
Oportunităţi şi ameninţări
Oportunităţi
Compania ar trebui să încerce să fuzioneze afacerile și brandurile din întreaga lume, în special în țările din Europa.
Compania ar trebui să fie consolidată, în scopul de a-şi dezvolta serviciile de piață pentru a creşte loialitatea clienţilor.
Diferite tipuri de planificare și strategii ar trebui făcute de către supraveghetorii companiei pentru a achiziționa diferite active care generează venituri.
Compania ar trebui să ia măsuri pentru a se dezvolta pe piață prin achiziţia de noi proprietăţi şi 26
îmbunătățirea planurilor de marketing direct, cum ar fi reclamele.
Ameninţări
Problemele politice și implicarea guvernului reprezintă un factor de risc pentru companie, mai ales pentru hotelurile operate în țările străine.
Numărul mare de hoteluri din diferite zone ale lumii, astfel încât există o rată ridicată de substituție pentru clienți.
Rata ridicată de fluctuație a prețurilor de pe piață din cauza concurenței ridicate și intense
Factorii de criză și problemele din sectorul locuințelor reprezintă o amenințare pentru companie.
CAP. IV PERFECŢIONAREA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR OFERITE DE JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL JW Marriott Bucharest Grand Hotel este un hotel de cinci stele, amplasat în centrul
Bucureștiului care a fost deschis în anul 1999 (Money Express, 2016). Acesta are în componență 402 camere și face cea mai mare cifră de afaceri între hotelurile din București. Conform surselor citate cifra de afaceri este de aproximativ patruzeci de milioane euro în anul 2007 și treizeci și opt de milioane euro în anul 2008 (Wall Street, 2015). Hotelul este administrat de Societatea Companiilor Hoteliere Grand (Wall Street,2016 )iar în anul 2009 JW Marriott Bucharest Grand Hotel a avut o cifră de afaceri de 109,3 milioane lei (Hotel Bucuresti, 2016).
4.1. Principalele obiective în domeniul politicii de produs în cadrul MARRIOTT GRAND HOTEL Obiectivele strategice cât și misiunea hotelului dar și punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările existente în mediul pentru acest hotel reprezintă un punct important în dezvoltarea lui.
27
Luând în considerare acest aspect, hotelul are în vedere stabilirea unor obiective strategice
clare, realiste, importante și bine definite care să îi asigure un traseu cât mai profitabil pe termen lung. Strategii ale politicii de produs în cadrul hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel Strategia politicii de produs în cadrul hotelului este subordonată unei strategii de piață și este în același timp corelată cu strategia de preț, strategia de distribuție și cu strategia promoțională a acestuia. Strategia politicii de produs re prezintă totalitatea optiunilor firmei privitoare la dimensiunile, structura
și dinamica acesteia. Strategia politicii de produs are în vedere trei obiective prin care se materializeaza și anume:
dimensionarea și diversificarea gamei de produse;
adaptarea structurii gamei de produse;
înnoirea sortimentală a produselor gamei de produse și servicii pe care le oferă.
Principalele obiective ale politicii de produs în cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel sunt urmatoarele:
Consolidarea poziției produselor/serviciilor pe piață oferite în cadrul actualelor segmente de cumpărători/clienți;
Creșterea gradului de atragere a clienților către un anumit produs/serviciu oferit de către hotel;
Sporirea gradului de răspândire pe piață a produsului/serviciului prin atragerea de noi segmente de consumatori/clienți;
Diferențierea față de produsele/servicii similare sau apropiate ale altor hoteluri de pe piața din România;
O mai bună poziționare în cadrul gamei și creșterea cotei de piață a produsului/serviciului.
În realizarea acestor obiective strategice, strategia de produs este conditionată desigur de potențialul uman, material și financiar al hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel, natura bunurilor și serviciilor realizate de acesta și de poziția pe profilul ei în ansamblu. 28
Alte obiective avute în vedere în cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:
Menținerea sau chiar creșterea cotei de piață în raport cu principalii concurenți;
Creșterea cifrei de afaceri a hotelului;
Creșterea profitului companiei;
Creșterea notorietății hotelului pe piața din România;
Creșterea gradului de atașament față de hotel;
Păstrarea unor standarde de calitate ridicată față de concurență;
Gestionarea corepunzătoare a personalului hotelului;
Motivarea corespunzatoare a personalului;
Oferirea de cursuri de perfecționare angajaților hotelului;
Creșterea diversității produselor si serviciilor oferite de către hotel;
Inovație permanentă în tehnicile de lucru și aducerea pe piața din România a celor mai calitative produse si servicii;
Menținerea unor valori și tradiții constante pe parcursul anilor:
4.2. Analiza mixului de produse în cadrul hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel În literatura de specialitate conceptul de produs există și în domeniul marketingului serviciilor.
Produsul global, regăsit în marketingul serviciilor, este o sumă de produse unitare, putându-se destinge:
produse de bază – acesta reprezintă rezultatul activităților generatoare de utilități destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului;
produse auxiliare - este generat de activități fără de care produsul de bază nu este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil în lipsa acestuia. Ținând cont că produsele auxiliare sunt deja așteptate de către consumatori și acesta vrea să le
primească automat, lipsa acestora va determina crearea unei păreri negative despre hotel și crearea impresiei de produse/servicii de proastă calitate.
produse suplimentare – reprezintă o bună metodă pentru companii de a se diferenția față de concurență dacă sunt oferite în cadrul aceluiași preț.
29
produse potențiale – aici se includ produse/servicii care au o posibilitate mare de individualizare și de personalizare. Aceste produse sunt cu mult diferite față de nevoia de bază iar compania este capabilă să le ofere de obicei contra cost.
De exemplu , în cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel putem considera că:
produsul de bază este reprezentat de locul de cazare dintr-un hotel, mai exact camera închiriată
produsul auxiliar este reprezentat de condițiile de odihnă într -o camera de hotel, mai exact curățenie, lumină și căldură, aer condiționat, telefon
produsul suplimentar este reprezentat eventualul serviciu de livrare de la aeroport pana la hotel
produsul potențial este reprezentat de posibilitatea de a organiza o conferință de presă sau a diverselor întâlniri.
Dimensiunile corporale ale produsului sunt exprimate de:
complexitate si diversitate;
calitate si productivitate;
standardizare și personalizare;
marcă.
JW Marriott Bucharest Grand Hotel reprezintă un etalon pe piața de servicii hoteliere din România. Din acest punct de vedere putem afirma faptul că produsele și serviciile oferite de acest hotel sunt de 5 stele, fiind ridicate la nivelul standardelor internaționale. Printre produsele oferite de acest hotel se numără camerele, cât și restaurantele, sălile de
conferințe, saloanele de înfrumusețate, gradina exterioară, sălile de sport și diversele cluburi. Tinând cont că pe piața din România hotelul este un etalon, brand JW Marriott Bucharest Grand Hotel oferă o importanță deosebită mixului de produse din cadrul hotelului. Nici un produs nu este ales
sau desfășurat la întamplare ci fiecare este atent selecționat înainte de a intra în portofoliul companiei. Atunci când discutăm de servicii în cadrul JW Marr iott Bucharest Grand Hotel facem referire la comportamentul angajaților, servicile de cazare și rezervare a camerelor, curățenia din camera, parcarea, sauna, calitatea preparării mâncării, serviciile TV și de Internet, etc. 30
Nemulțumirile clienților pot veni doar din eventuale neglijențe ocazionale desfășurate de personal sau din diverse alte evenimente organizate în cadrul cărora nu s-a comunicat adecvat și de cele mai multe ori clientul nu a înțeles exact pachetul cumpărat și serviciile cuprinse în acesta. De aceea și departamentul de marketing al companiei oferă o serie de facilități și programe organizate lunar sau pachete promoționale, ca de exemplu de Crăciun, Paște, Ziua Îndragostiților, Dragobete, 8 Martie sau Ziua Copilului. Nu sunt omise nici produse/servicii care au acțiune promoțională și prin care hotelul încearcă să
se diferențieze de concurență precum petreceri private pentru clienți și copii acestora, programe de loialitate, promovare prin intermediul revistelor, ziarelor de specialitate cât și prin intermediul
agențiilor de turism. Ca o confirmare la cele spuse mai sus, produsele oferite de hotel sunt de cea mai bună calitate, acest lucru fiind confirmat și de de cota de piață la care a ajuns hotelul, și anume o cotă de piață de 35% .
4.3. Gestionarea calității produselor oferite de către JW Marriott Bucharest Grand Hotel În literatura de specialitate calitatea produselor sau serviciilor este considerată satisfacerea unei
necesități pe care o are clientul, de asemenea gradul de satisfacere a consumatorului. Pentru succesul deplin al JW Marriott Bucharest Grand Hotel aceasta trebuie sa ofere produse sau servicii care:
să satisfacă o necessitate a clientului;
să satisfacă așteptările clientului in cele mai bune conditii;
să se conformeze standardelor si specificatiilor lantului de hoteluri din care face parte;
să se conformeze măsurilor legale și altor cerințe ale societății din Romania;
să aibe un preț competitive;
să aiba un cost final care aduce profit;
31
Triunghiul calității
JW Marriott Bucharest Grand Hotel gestionează calitatea produselor/serviciilor oferite prin efectuarea mai multor etape: 1. asigurarea calităţii prin control amănunțit asupra produselor și serviciilor oferite; 2. asigurarea calităţii prin metode statistice; 3. asigurarea calităţii prin motivarea personalului pentru ca acesta să ofere cele mai calitative servicii; 4. concepte integratoare de asigurare a calităţii.
Atunci când se discută de asigurarea calităţii prin control se face referire la un organizarea activităţilor din întreprindere în asa fel încât rezultatul final să fie cel dorit. Calitatea este astfel
asigurată prin controlul final al componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor necorespunzătoare.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa prin care se propune folosirea fişei de control statistic a calităţii. în întreprinderi folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor apariţiei defectelor, în sco pul prevenirii lor în procesele ulterioare. 32
Una din cele mai importante etape este cea a asigurării calităţii prin motivarea personalului. Aceasta pune accent pe motivarea personalului în asigurarea calităţii. Cu cât personalul este mai motivat, atât financiar cât și nefinanciar cu atât acesta va lucra mai corespunzător iar rezultatul
va fi furnizarea unui produs și serviciu de calitate. Pentru realizarea unor produse de calitate JW Marriott Bucharest Grand Hotel efectuează un ansamblu de cheltuieli, grupate în următoarele categorii:
cheltuielile necesare pentru studierea pieţei;
cheltuieli de cercetare – dezvoltare;
cheltuieli de proiectare;
cheltuieli cu planificarea fabricaţiei produselor;
cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
cheltuieli cu resursele umane;
cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
cheltuieli cu evaluarea produselor;
cheltuieli cu prevenirea defectelor;
cheltuieli datorate rebuturilor;
cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii produselor.
4.4. Propuneri de diferentiere a serviciilor oferite de JW Marriott Bucharest Grand Hotel comparativ cu concurenta Pe piața hotelieră din București există un număr ridicat de pensiuni si hoteluri care oferă o gamă diversificată de servicii specifice pentru fiecare tipologie de clienți în parte. Se pot identifica cinci hoteluri de cinci stele, zece hoteluri de patru stele, douăzeci și opt de hoteluri de trei stele, șapte hoteluri de două stele și șase hoteluri de o stea.
Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel concurează pe piața din București cu hoteluri adresate în special mediului business dar și persoanlor cu un venit mare care doresc o cazare în cele mai bune condiții, și anume: 33
Hilton Athénée Palace Bucureşt,
Intercontinental Bucureşti,
Sheraton (fost Howard Johnson Grand Plaza) şi
Sofitel Bucureşti.
Fiecare din aceste hoteluri de 5 stele oferă clienților săi o gamă diversificată de produse și servicii la cele mai înalte standard. Aceste holeluri sunt locațiile preferate de oamenii de afaceri sau cei
veniți în interes de serviciu datorită condițiilor excelente de cazare în camera luxoase cu mobilier lemn masiv, servicii de calitate și o serie de facilități ultramoderne, ce asigură petrecerea unui sejur minunat.
Astfel, devine din ce în ce mai greu pentru JW Marriott Bucharest Grand Hotel să reușească să se diferențieze de concurență pe o piață sedimentată și cu concurență acerbă. Propunerile de diferențiere față de concurență sunt:
Dezvoltare finanaciară şi ajustarea cererii;
Introducerea unei taxe de intrare pentru oaspete al hotelului;
Aplicarea tehnicilor de management al randamentului;
Dezvoltarea unui sistem pentru a prezice în mod corespunzător cererea clienților;
Eliminarea costurilor de divertisment Spa at the Grand;
Creşterea eficienţei facilităţilor;
Dezvoltarea unor camere de tratament multi-utilizare;
Evitarea timpilor morți în camerele de tratament cu alge;
Adăugarea tratamentului cu hidromasaj pentru tratamentele opţionale;
Asigurarea nivelul de calitate în sala de sport;
Dezvoltarea Produselor și tratamentele Spa at the Grand;
Dezvoltarea și creașterea serviciilor spa;
Schimbarea produselor Algotherm cu produse locale;
Creşterea gradului de instruire al angajaţilor;
Furnizarea de servicii de manichiură şi pedichiură;
Mai multă atenţie la denumirea tratamentelor; 34
Dezvoltarea de pachete individualizate;
Îmbunătăţirea serviciilor pentru clienți;
Creşterea numărului de clienți;
Angajarea de persoane specifice pentru sarcinile administrative;
Furnizarea de servicii clienţi excelente prin:
Cercetarea constantă de piaţă;
Colectarea feedback-ului de la clienţi;
Dezvoltarea unor servicii standard de comunicare internă;
Crearea unor servicii mai tangibile;
Angajarea mai multor angajaţi pentru servicii.
4.5. Înnoirea gamei de produse prin lansarea de noi servicii în cadrul hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel Crearea de noi produse sau servicii reprezintă principala cale prin care se poate asigura faptul că
toate obiectivele politicii de produs, preț sau de promovare sunt îndeplinite. Acesta este și motivul pentru care procesul de a creea noi produse sau servicii poate fi abordat atât ca obiectiv separat, cât si ca parte din strategia hotelului.
Atunci când se discută despre procesul de înnoire al gamei de produse trebuie avut în vedere că există șase tipologii de inovații/înnoiri: 1. inovațiile majore - reprezintă partea de servicii noi, care încă nu sunt cunoscute în
momentul apariției lor pe piață și care vin ca o noutate totală și punct de diferențiere față de concurență. 2. noi apariții (start-up businesses)- includ alternative de servicii destinate unor nevoi care
sunt satisfacute prin alte tipuri de afaceri deja existente pe piață 3. noi servicii pentru piața actuală - reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurentilor 4. extinderea liniei de servicii - presupune adaugarea la serviciile de baza a unor servicii
suplimentare ori potențiale, gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent 35
5. perfecționarea serviciilor existente - presupune aducerea de schimbari în modul de desfasurare a procesului fara a modifica serviciul de baza 6. schimbarea stilului - reprezintă cel mai simplu mod de înnoire a serviciului. El se poate realiza prin schimbari ale personalului si comportamentului acestuia, modificarea ambiantei etc. Pentru a putea studia posibilitățile de îmbunătățire şi perfecţionare a serviciilor oferite de Marriott Grand Hotel s-au luat în considerare serviciile de spa ale hotelurilor, denumit Spa at the
Grand. În plus, decizia a fost făcută pentru a se putea concentra asupra obiectivelor de dezvoltare, care ar permit, de asemenea, îmbunătățiria pe termen scurt a rentabilității, cu costuri minime. Prin urmare, au fost selectate următoarele aspecte pentru analize suplimentare: Aspectele financiare și modele de cerere:
Se rezolvă controversa dintre costurile de intrare și de divertisment de spa gratuit pentru musafir ii hotelului în scopul îmbunătățirii calității în timpul sezonului de vârf și creșterea veniturilor
Aplicarea managementului randamentului pentru a se evita refuzarea tratamentelor, optimizarea
veniturilor și creșterea capacităţii de reacție a clientului
Facilităţi
Dezvoltarea de facilități pentru a adăuga valoare, creșterea calității și optimizarea veniturilor
Produse şi servicii
Dezvoltarea vânzărilor de produse și de selecție a tratamentelor, pentru a crește veniturile și capacitatea de reacție a clientului
Clienţi şi serviiu clienţi
Conducereea și comunicarea prin obiective comune pentru îmbunătățirea motivației și a calității serviciilor
Îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, în scopul de a crește profitabilitatea prin calitate, capacitatea de reacție a clientului și satisfacția clienților
Evoluții financiare și de adaptare a cererii Rolul Spa at the Grand ca o unitate comercială independentă pare să fie insuficient de definit. 36
Cu toate că Spa-ul ar trebui să fie abordat ca o unitate comercială independentă, aceasta nu percepe taxe de intrare pentru oaspetii hotelului, iar prin această practic se generează costuri ce nu sunt ulterior recuperate. Cer erea pentru serviciile de spa gratuite depășește capacitatea complexului şi ale
instalației în timpul perioadelor de vârf. În plus, nivelul de calitate ale Spa at the Grand suferă atunci când capacitatea instalației este depășită în timpul perioadelor vârf. Cererea excesivă pe parcursul unei anumite perioade duce la probleme în domeniul serviciilor de recepție, tratament și vânzărilor de produse, serviciilor de curățenie și de control al siguranței, deoarece instalația și planificarea personalului nu este făcută pentru a se ocupa de un număr atât de mare persoane, simultan. Acest lucru, pe baza experienței, conduce la situația în care oaspeții se vor simţi dezamăgiţi din cauza diferenței dintre nivelurile de calitate promise și cele primite și părăseasc complexul cu posibilitatea de a nu mai reveni. Spa at the Grand ar trebui să fie văzută fie ca o unitate de afaceri de susținere a hotelului sau ca o unitate comercială independentă, iar atunci când oaspeții hotelului îi trec pragul, ar trebui să se perceapă o taxă de intrare. Prin perceperea unei taxe de intrare, de la oaspeții hotelului, se presupune că nivelul cererii s-ar diminua, mărind cantitatea de resurse disponibile pentru a menține niveluri superioare de calitate, precum și receptivitate superioară față de clienți. Mai mult, introducerea unei taxe de intrare pentru oaspeții hotelului ar fi aduce profituri solide
în comparație cu situația actuală. Cu un maxim de 16 -25 oaspeții folosind spa în fiecare moment, angajații Spa at the Grand sunt în măsură să se concentreze în totalitate pe oaspeții lor și să ofere servicii superioare și de calitate. Decalajul dintre nivelul de calitate promis și experiență reală de calitate poate fi ajustat prin limitarea numărului de utilizatori și, prin urmare, asigurarea unui spațiu întreținut în mod corespunzător și o atmosferă relaxantă pentru fiecare oaspete. Prin urmare, cu toate că prin introducerea unei taxe de intrare pentru oaspeții hotelului nu s-ar putea îmbunătăți capacitatea de reacție a clientulu,i în cazul în care se studiază doar din punctul de vedere al costurilor pentru clienți, consecințele probabile ale acesteia ar sprijini în continuare capacitatea de reacție a clientului în numeroase moduri. Având în vedere că cererea globală de servicii de wellness, precum și numărul de utilizatori ai Spa at the Grand a crescut constant, se poate presupune că se aşteaptă ca trendul să continue. Pentru oaspeții hotelului, ar trebui să le fie indus sentimentul că aceştia sunt răsplătiți pentru alegerea hotelului și, prin urmare, taxa de intrare pentru oaspeții hotelului ar trebui să fie mai mică 37
decât pentru clienţii din afara hotelului. Pentru a se afla suma potrivită ce trebuie să fie introdusă ca taxă de intrare pentru oaspeții hotelului, un studiu privind costurile aferente ar trebui să fie efectuat.
Taxa de intrare la Spa at the Grand pentru oaspeții de bază din afara hotelului este de 100 USD. Alte Spauri din cadrul hotelurilor percep o taxă de intrare de 49 USD de persoană pentru toţi oaspeții lor (informații generale, calitatea de membru & Preturi 2014). Taxarea oaspeților hotelului într -un mod similar ar îmbunătăţi atât concurența la nivelul prețurilor, cât și sentimentul de recompensare. Prin urmare, se sugerează că taxa de intrare pentru oaspeții hotelului să se situeze în jurul valorii de 50 USD. Cu toate acestea, este foarte recomandat ca serviciile de spa să fie în continuare gratuite pentru camerele mai mari, cum ar fi cu apartamente, pentru a se menține imaginea de exclusivitate a acestor camere.
Implicaţii Introducerea unei taxe de intrare are mai multe efecte asupra procedurilor de primire. În primul
rând, verificarea oaspeților, ceea ce va dura mai mult timp, ceea ce sugerează că ar fi nevoie deun număr mai mare de personal. Pe de altă parte, cererea poate scădea din punct de vedere cantitativ, iar noul proces poate fi suplimentat cu servicii mai calitative pentru un număr mai mic de persoane. În al doilea rând, ar trebui introduse noi sisteme de informare pentru ca facturarea să fie mai eficientă. O posibilitate ar fi utilizarea unor cititoare de carduri în cameră, care ar înregistra în mod fiabil costul serviciilor pentru fiecare cameră.
Taxe de intrare şi tratament Tratamentele ar putea fi folosite ca stimulente pentru atragerea clienţilor. Având în vedere că
tratamentele sunt în prezent principala sursă de venituri, venituri și profituri suplimentare ar putea fi realizate prin includerea în taxa de intrare a unor tratamente spa.
Pentru un oaspete ce achiziționează un tratament, principalele costuri, cu excepția produselor utilizate în timpul tratamentului, ar fi aceleași cca şi cele generate de oaspetele hotelului ce folosesc facilitățile de spa. Un beneficiu suplimentar cu efectuarea printr-un astfel de mix ar crea valoare adăugată pentru fiecare client prin extinderea experienței. La acest moment, este, de asemenea, important de remarcat
faptul, că pe baza observațiilor și a experienței, un număr mare de oaspeți nu folosesc tratamentele din cadrul facilităților de spa, chiar dacă preţul acestor tratamente este inclus în prețul de intrare. Posibilitatea de a combina taxa de intrare cu tratamentele ar putea fi pusă în aplicare în mai 38
multe moduri. O soluție ar fi ca taxa de intrare să includă tratamente cu prețuri ce nu depășesc o anumită sumă.
Managementul randamentului Managementul randamentului este văzut ca o metodă de a gestiona și de a maximiza
profitabilitatea capacității. Gestionarea randamentului a fost, de asemenea, menționată ca o abordare de management pentru a utiliza resursele pentru clientului potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit. (Ingold, McMahon-Beattie & Yeoman 2002, 3-4.)
Deoarece majoritatea clienților au tendința de a utiliza facilitățile de spa în timpul orelor de seară, târzii sau dimineaţa foarte devreme, Spa-ul se confruntă cu o cerere mare de sezon și de timp specifice. Prin urmare, toate tratamentele solicitate nu pot fi oferite la acelaşi nivel de calitate tot timpul.
În cazul în care Spa at the Grand ar fi în măsură să crească cererea pentru perioadele din afara orelor de vârf, care nu generează venituri în acest moment, veniturile globale ar crește în consecință. Acest lucru ar fi oarecum sigur dacă suprarezervarea din perioadele de vârf ar putea fi transformate în perioade cu un preţ tarifar mult mai ridicat, iar în perioada din afara orelor de vârf să existe anumite reduceri.
Clienții s-ar simţi mult mai confortabil, de asemenea, odată cu această practică deoarece acestea ar avea posibilitatea de a alege prețul redus, în timp ce cei nu au această opțiu ne ar putea beneficia de tratamentele lor în perioadele de vârf din cauza nivelul scăzut de rezervare, iar astfel cererea va fi răspândită uniiform. Pentru a pune în aplicare managementul randamentului, ar trebui să se aplice în primul rând, de asemenea, o taxa de intrare pentru oaspeții hotelului. Prin aplicarea taxelor de intrare randamentul ar
creşte, cererea din perioadele şi orele de vârf ar putea fi împărțite mult mai bine, acoperind astfel întreg programul de funcționare. Acest lucru ar contribui la creșterea nivelului de calitate în timpul de vârf ori prin încurajarea clienților să utilizeze facilitățile aflate în afara orelor de vârf. În plus, veniturile și, prin urmare, profiturile ar putea fi majorat cu o cerere mult mai previzibilă și mai ușor de gestionat. Spa at the Grand dispune de toate caracteristicile de bază atunci când se sugerează aplicarea de managementului randamentului. Aceste cinci caracteristici diferite, includ o capacitate relativ fixă, cererea previzibilă, inventar perisabil, cererea variabilă în timp, costuri adecvate și o structură de stabilire a prețurilor. (Ingold și colab. 2002, 4-5.).
Capacitate fixă Spa at the Grand cu siguranță și-a stabilit o capacitate fizică, deoarece are un anumit număr de 39
camere de tratament, care pot fi utilizate pentru furnizarea serviciilor de tratament. Celelalte resurse,
cum ar fi piscina, dușurile și vestiarele ar putea fi folosite indiferent de p erioadă. Astfel, este clar că facilitățile din Spa at the Grand pot fi utilizate în mod convenabil doar într-o anumită măsură, în anumite perioade de timp, reflectând faptul că, complexul are o capacitate fixă. Capacitatea fixă oferă o bună oportunitate utilizarea unui sistem de management al randamentului, deoarece nu există camere suplimentare sau alte spații pot fi create doar pentru perioadele de vârf.
Cu toate acestea, resursele actuale sunt adecvate pentru a obține mai multe venituri în comparație cu situația actuală, dacă s-ar introduce abordare adecvată de gestionar e a randamentului. Prin intermediul sistemului de management al randamentului, s- ar putea furniza soluții diferite de preț,
facilitățile existente ar putea fi utilizate mai eficient și fără întreruperi prin maximizarea veniturilor în perioadele de vârf (pr ețuri mai mari) și eficientizarea perioadelor cu trafic redus (prețuri mai mici).
Cererea predictibilă Ar fi important pentru Spa at the Grand să se cunoască în ce măsură cererea este previzibilă
(rezervări) și cât de imprevizibilă poate fi. Acest lucru va ușura prognoza cererii și a veniturilor. (Ingold și colab. 2002, 4) Cererea la Spa at the Grand este previzibilă într -o anumită măsură, ca număr de clienți care îşi pot achiziţiona în mod spontan tratamente în timp ce alții îşi fac rezervări în prealabil. Chiar dacă modelul de rezervare tinde să fie cu o perioadă de preaviz destul de scurtă, cu alte cuvinte, clienții își rezervă tratamentele lor cu maxim una sau două zile în avans. Cu toate acestea, Spa at the Grand se confruntă în prezent cu problema predictibilităţii cererii în ceea ce privește segmentele de clienți cu potențial care nu a fost încă optimizate la maximum; oamenii de afaceri care participă la conferințe, de exemplu. JW Marriott Grand Hotel găzduiește conferințe și evenimente mari și bazate pe experiența personală, iar previzionarea cererii în timpul acestor adunări nu a fost utilizată în mod adecvat. În cele mai multe cazuri, s-a cunoscut câte persoane vor participa, cu aproximaţir, la aceste evenimente, dar niciun calendar specific nu a fost prezentat la Spa at the Grand pentru aceste perioade.
Acest lucru indică în mod clar faptul că cererea este previzibilă, dar acest avantaj nu este exploatat la maxim.
Uneori, majoritatea angajaților Spa at the Grand au fost chemați să lucreze pen tru a acoperi cererea potențială din timpul acestor evenimente, dar în multe cazuri, cererea extra nu a avut loc. Motivele pentru care aceste predicții false au fost mai târziu înțelese, atunci când a fost dezvăluit faptul că, în timpul acestor conferinţe, există o cantitate de timp limitată pentru relaxare și, de obicei acestea 40
au loc seara, rămânând un timp extrem de limitat pentru ca participanții la aceste conferinţe să viziteze centrul spa pentru a se putea bucura de tratamente. Prin urmare, în multe cazuri, a fost făcută o predicție falsă pe baza gradului de ocupare al
hotelului. Pentru a se evita previziunile false ale cererii pe viitor, Spa at the Grand trebuie să introducă reguli comune pentru modificarea informațiilor cu celelalte departamente de operare. Pauze în listele MICE trebuie să fie cunoscute și de către conducerea Spa at the Grand, pentru a
fi în măsură să-și planifice mai bine personalul. În cazul în care aceste întruniri au loc în ultima parte a zilei, se poate presupune că nu va fi nevoie de personal suplimentar, dar în cazul în care programul acestora include pauze pe perioade mai lungi, de mai multe ore, se poate presupune că participanții ar putea să aibă timp pentru a vizita centrul spa. Pentru că MICE furnizează o cantitate notabilă și în creștere de afaceri la hotel, ar trebui să fie mai bine optimizat de către Spa at the Grand pentru a profita de acest segment în creștere și potențialul de piață. Ca o concluzie predictibilitatea cererii pare a fi la un nivel adecvat pentru a îndeplini o condiție esențială pentru abordarea managementului randamentului și utilizarea lui în cadrul Spa at the Grand.
Cererea este anticipată în mod corespunzător pentru anumite segmente de clienți și perioade (clienți, petrecere a timpului liber și week -end), în timp ce unele segmente (cea mai mare parte clienții MICE) au încă nevoie de o predicție mai precisă.
Inventarul perisabil Inventarul perisabil nu trebuie să fie ceva fizic, ci mai degrabă ceva legat de timp - o unitate
care este disponibilă numai pentru o anumită perioadă de timp și după această perioadă specifică unitatea respectivă este închisă şi nefolosită. Astfel, se sugerează că managerii ar trebui să se concentreze pe creșterea veniturilor pe unitatea de inventar în funcție de timpul disponibil în loc să aibe în vedere calcularea vânzărilor medii per client. În ciuda faptului că noțiunea vânzărilor medii per client oferă informații esențiale ale nivelului general de vânzări, îi lipsesc informații cu privire la generarea de randament. (Ingold și colab. 2002, 5) În ceea ce privește managementul randamentului, vânzările medii per client pot furniza anumite infrmaţii eronate. Spa at the Grand se concentrează numai asupra vânzărilor medii per client, ignorând complet de ocupare. Aceasta nu ar genera un profit mai mare pe zi, dacă Spa at the Grand a avut zece unități de inventar (camere de tratament) disponibile pe zi și ar atinge vânzări medii per client de până la 500 USD, dar doar cu un singur client pe zi, în comparaţie cu situaţia în care vânzările medii per client ar fi de 100 USD pentru cinci clienți pe zi. (Cinci unități de inventar pe bază de timp consumat). 41
Cu toate acestea, prin vânzarea a patru unități de inventar pe baza de timp din zece, prețul mediu de 200 USD ar furniza venituri semnificativ mai mari. Tabel nr 4.1 Calculul venituri lor
10 unități disponibile
1 client
10% grad de ocupare
Preţ 500 USD
Vânzări medii per client
Venituri 500 USD
10 unități disponibile
4 clienţi
40% grad de ocupare
Preţ 200 USD
Vânzări medii per client
Venituri 800 USD
Comparația din tabelul 4.1 indică în mod clar motivul pentru care Spa at the Grand ar trebui să se concentreze puternic pe maximizarea veniturilor prin luarea în calcul a veniturilor pe unitatea de
inventar în funcție de timpul disponibil cu un echilibru optim de ocupare, mai degrabă decât vânzările medii per client.
Cererea varibilă în funcţie de timp Este esențial să se poată prognoza cererea pentru a lua deciziile corecte în stabilirea prețurilor
pentru a maximiza randamentul. Din cauza faptului că, cererea este variabilă în funcție de timp Spa at the Grand ar trebui să utilizeze, de asemenea, gestionarea randamentului și diferite strategii de stabilire a prețurilor ca instrumente de optimizare a veniturilor pe o anumită perioadă de timp. Atunci când cererea variabilă în funcţie de timp este combinată cu alți factori, cum ar fi
inventarul perisabile devine și mai evident că sistemul de management al randamentului ar trebui să fie utilizat în cadrul Spa at the Grand.
Costul adecvat și structura prețurilor Ultimul factor care sprijină propunerea de aplicare a abordării managementului randamentului
este faptul că Spa at the Grand are costuri relativ ridicate, iar costurile fixe și variabile ar putea fi reduse aplicând aceleaşi principii ca multe companii din domeniul serviciilor hoteliere. Acest lucru a fost declarat a fi una dintre premisele de punere în aplicare a managementului
randamentului, iar costurile variabile reduse permit flexibilitatea de a reduce prețul într -o anumită 42
măsură, atunci când volumul de cerere este mai mic. (Ingold și colab. 2002, 5) La rândul lor, prețurile pot fi crescute în cazul în care cererea esteridicată pentru a genera un randament şi bineînţeles un profit mult mai mare. Din cauza costurilor fixe relativ ridicate, care nu variază în funcţie de modificările de
producție, veniturile Spa at the Grand sunt afectate. Costurile fixe rămân aceleași, indiferent de numărul unităţilor de inventar pe bază de timp vândute. Chiar dacă managementul randamentului nu ar fi aplicat, Foster și Wohlberg (2006) arată că o
structură fixă cu costuri mari ajută la generarea profitului atunci când numărul adecvat de tratamente poate fi administrat în timpul perioadelor de vârf, deoarece dezavantajul de a avea facilități de bază non- profitabile în timpul perioadelor cu cerere scăzută sunt perioade de beneficiile de depășit momentele de vârf. (Foster & Wohlberg 2006).
Astfel, pare logic că, atunci când se utilizează abordarea managementului randamentului beneficiile monetare vor fi chiar mai mari datorită unei cereri răspândite în mod egal și perioade mai mici cu o cerere scăzută. Cu managementul randamentului, profiturile ar trebui să crească, deoarece costurile fixe sunt ridicate și nu depinde de nivelul de producție, cu alte cuvinte, costurile globale nu sunt afectate în mod semnificativ de modificările productivității. Mai mult decât atât, venituri mai mici, sunt de preferat decât o lipsă totală a acestora, mai ales atunci când costurile generale sunt destul de stabile din cauza tarifelor fixe ridicate.
Din cauza faptului că anumite modele de cerere par să existe, randamentul ar putea fi stimulat prin aplicarea diferitelor tehnici de stabilire a prețurilor. Pare să existe o perioadă de timp, 11, până la ora 16, în cursul săptămânii, care este destul de liniștită și prin introducerea unor prețuri mai mici sau la preț redus, de exemplu -10%, în această perioadă determinată de timp, veniturile ar putea fi majorate. Procentul real sau suma redusă necesită cercetări suplimentare și o analiză a costurilor. Folosind abordarea de scădere a prețurilor în perioadele cu cerere scăzută este considerabil mai sigur decât doar fixarea unor prețuri mai mari în perioadele de vârf, iar clienţii s -ar simți astfel discriminaţi. În cazul în care prețul este redus pentru perioadele cu trafic redus oamenii se simt încurajaţi să alegă acel moment al zilei pentru a obține beneficii financiare suplimentare. Spa at the Grand efectuează numeroase servicii gratuite în fiecare lună, lucru solicitat de către conducerea Marriott Grand Hotel. Pentru a putea primi informații financiare realiste cu privire la situația Spa at the Grand, o compensație ar trebui primită pentru serviciile de divertisment din cadrul 43
spa.
Mai mult decât atât, Spa at the Grand ar trebui privită ca o unitate comercială independentă clar definită pentru a evita probleme similare în viitor.
Utilizarea eficientă a facilităţilor Instalațiile ar trebui să fie utilizate în mod eficient, ceea ce înseamnă că infrastructura fără nicio
funcție în crearea de valoare ar trebui să fie eliminată. Utilizarea eficientă a instalațiilor creează un spațiu optim şi mult mai profitabil. Cu alte cuvinte, tot spațiul din cadrul Spa at the Grand ar trebui să fie utilizate pentru creșterea generării de venituri sau adăugarea de valoare la experiența generală.
Unităţile de tratament Camerele de tratament ale Spa at the Grand sunt separate prin funcția lor, creând probleme
pentru utilizarea facilităților în scopuri multiple. Situația ocazională la Spa at the Grand a fost că, chiar dacă oaspeților au avut la dispoziţie terapeuți, tratamentul a putut fi efectuat, deoarece patul din camera de tratament a fost ocupat. Posibilitatea de a dezvolta mai multe camere de tratament în spații multifuncționale profitând de
facilitățile de echipamente disponibile ar trebui să fie luate în considerare. De exemplu, scaunele ar trebui să aibe braţe detaşabile pentru sprijinirea gâtului pentru a pentru a putea fi folosite pentru tratamentele faciale. Aceste transformări ar putea fi folosite în special pentru tratamente faciale care pot
fi efectuate în oricare cameră. Cu aceste tipuri de ajustări, camerele ar putea sprijini mai multe tratamente și, prin urmare, crește capacitatea clienţilor și se optimiză veniturile.
Camera de tratament cu alge Camera Algo Spa-tratament trebuie folosite pentru a spori profitabilitatea spațiului prin
transformarea spațiului în altceva, fiind un spaţiu foarte puţin utilizat. Mai mult decât atât, ar trebui să se desfășoare negocieri privind noi contracte de întreținere cu furnizorul, în scopul de a minimiza cantitatea de spațiu nefolosit și pentru a maximiza valoarea adăugată și generarea de venituri. .
Camerele de hidro-masaj Cu mici ajustări nivelul de ocupare al camerelor de hidromasaj ar putea fi
îmbunătățit. Din moment ce aceste camere sunt potrivite pentru tratamente cu apă și au deja echipamentul necesar pentru băi, o serie de tratamente de apă suplimentare, cum ar fi diferite băi, ar putea fi dezvoltate pentru a crește utilizarea acestor camere. Creșterea cererii pentru astfel de tratamente ar fi foarte rentabil pentru Spa at the Grand, deoarece pentru tratamentele de apă și băi nu este necesară prezența unui terapeut. 44
Personalul de primire poate îndeplini sarcinile necesare pentru a oferi aceste tratamente,
terapeuții reali putând să efectueze alte tipuri de tratamente. Având în vedere că băile cu hidromasaj sunt construite pentru a sprijini un singur tip de tratamen t, ar putea fi din cauza faptului că echipamentul de baie existent nu poate suporta alte tipuri de tratamente hidro.
Prin urmare, ar trebui să fie luate în considerare, de asemenea, în cazul în care echipamentul ar putea fi schimbat cu mai multe echipamente diferite pentru a asigura utilizarea eficientă a acestor
instalații.
Zona de relaxare la etaj Zona de relaxare la etaj a Spa at the Grand este în prezent foarte rar utilizată și ar putea fi văzută
ca un spațiu nerentabil care nu adaugă valoare. Prin urmare, cele două paturi de relaxare ar trebui să fie eliminate, iar spațiul trebuie să fie proiectat pentru a adăuga valoare sau a genera în mod direct profituri.
Scopul tuturor soluțiilor este de a conduce profitabilitatea cu costuri rezonabile și utilizarea timpilor morți. Zona în care se află paturi este un spațiu deschis destul de îngust iar o transformare structurale ar avea nevoie de o cantitate considerabilă de lucrări de construcții. Prin urmare, cel mai simplu mod de a transforma acest spațiu ar fi să rămână o deschis și spaţiul să fie utilizat în alte scopuri. Acest lucru și faptul că Spa at the Grand are deja un număr destul de mare de camere de tratament, ar putea fi logică transformarea spațiului într -o unitate de valoare adăugată, mai degrabă decât un spațiu care să genereze venituri.
Pentru a putea adăuga valoare experienței Spa at the Grand, noul spațiu ar trebui să ofere oaspeților ceva deosebit și interesant. Unele spa-uri din întreaga lume folosesc muzica și lumina ca o metodă d e relaxare, iar aceste
aspecte ar putea fi folosite, de asemenea, la Spa at the Grand. Prin transformarea spațiului vechi într -o zonă de relaxare mai intimă cu muzică și terapie cu lumină, pot adăuga suficientă valoare în timp ce costurile suplimentare sun menținute la un nivel minim. Cu alte cuvinte, spațiul poate fi echipat cu
scaune confortabile, relaxante, cu căști personale pentru terapia prin muzica. Această formă de relaxare ar putea fi apoi îmbunătățită cu terapia cu lumină, sincronizate utilizând o gamă de culori și modele care să reflecte interiorul spațiului. Spațiul poate fi utilizat și
pentru a lua forma de spa bar, oferind mici gustări, fructe, sucuri și apă ca serviciu de sine într -un mediu relaxant.
În prezent, oaspeții se pot bucura de spa bar de suc din partea casei, în principal, înainte de a intra sau / și după părăsirea spaului, deoarece barul este situat lângă zona de recepție. Prin crearea unei 45
zone liniștite unde clienţii pot să se bucure de băuturi răcoritoare mici în timpul șed erii la spa, ar face ca oaspeții să se simtă mai apreciaţi, iar gradul de satisfacție al clienților,creşte.
Dezvoltarea produselor şi serviciilor Spa at the Grand
Tendinţele produselor Pe baza experienței acumulate, o serie de invitați Spa at the Grand solicită produse care urmează
să fie achiziționate și luate acasă pentru a simula experiența de care s -au bucurat la Spa at the Grand. În astfel de cazuri, clienților li s -au oferit creme și loțiuni normale disponibile, deoarece Algotherm nu are astfel de produse în selecția lor. Woodworth sugereaza ca o modalitate de a crește vânzările de mărfuri
de spa este de a oferi produse care permit clienților să includă experiența spa în viața de zi cu zi. Acest lucru se poate face prin oferirea de produse, care p ermite clienților să repete parțial
experiența spa la domiciliu. Astfel de produse ar putea include, de exemplu, pachete mici, frumos concepute cu ulei de masaj parfumat, loțiune de corp și o mască facială. Sticle mici din astfel de produse puse împreună și sunt promovate ca o "experiență home-spa"ar putea adăuga valoare centrului fără costuri suplimentare mari. Aceste pachete ar putea satisface, de asemenea, cererea pentru mai multe suveniruri tip de produse, care sunt solicitate in mod regulat. Spa at the Grand ar putea adăuga, de asemenea valoare la
produselor spa, oferind o gamă de produse cu eticheta Spa at the Grand, cum ar fi muzica, lumânări și halate de baie Spa at the Grand, ceea ar face ca aceste produse să fie unice și mai potrivite pentru o experiență home-spa și suveniruri.
Din moment ce majoritatea oaspeților care solicită astfel de produse şi așteaptă cu nerăbdare să cumpere "produse spa pentru acasă," ca suveniruri, oferind astfel marfa spa, cel mai probabil, nu ar afecta în mod negativ la cererea de tratament balnear, dar ar crește în schimb impresiile față de Spa at
the Grand şi şansa ca centrul să fie recomandat de către clienţi cunoştinţelor sau prietenilor.
Creşterea vânzărilor Oricare ar fi linia de produse utilizate, vânzările de produse spa ar fi cu mult îmbunătățite. Ar
trebui pus în aplicare un plan adecvat de formare privind cunoștințele de produs și de vânzare. Cu o vastă pregatire, personalul Spa at the Grand va oferi în mod activ produsele cele mai potrivite pentru fiecare oas pete și să ofere servicii de calitate prin experienţa sa profesională. Minton (2005) afirmă că
oaspeții spa vor să știe ce se va întâmpla în timpul tratamentul lor și modul în care rezultatele acestora poate fi prelungit folosind produse de îngrijire pentru acasă.
Prin urmare, formarea continuă a angajaţilor atât pentru tratamente, cât și pentru produse este necesară pentru întregul personal, în scopul de a satisface așteptările clienților și de a genera mai multe 46
venituri. Minton (2005), de asemenea, a remarcat faptul că facilitățile hotelului oferă oportunități de marketing excelente pentru spa-uri, hoteluri (Op. Cit., 2005). Restaurantele hotelului ar putea fi folosite
pentru a crea pachete spa, care combină tratamente spa și experiențele culinare. Restaurantele hotelului ar putea oferi, de asemenea, separat meniuri pentru clienţii spa un fel de "spa-meniuri" cu bucate alese pentru a crea experienţe unice și pentru a promova wellnessul. Produsele Spa ar putea fi vândute în magazinul de suveniruri ale hotelului pentru a crește iar
produsele din camerele oaspeților ar putea fi înlocuit parțial cu mostre de produse spa, pentru a crește gradul de conștientizare și de interes față de Spa at the Grand, tratamentele și produsele oferite.
Selectarea tratamentelor Tratamentele cele mai solicitate la Spa at the Grand nu oferă servicii de manichiură și
pedichiură. Aceste tratamente au fost solicitate de mai multe ori în fiecare zi, iar oaspeții care le solicită au fost îndrumați către un alt salon. Cu alte cuvinte, de fiecare dată când au fost solicitate aceste două tratamente, Spa at the Grand a negat venituri suplimentare și le-a îndreptat către o altă societate care funcționează în cadrul hotelului. Manichiura și pedichiura ar putea fi oferite în aceleași săli de tratament cu cele pentru tratamentele faciale cu modificări minore ale echipamentului. Acest lucru ar sprijini, de asemenea, ideea menționată mai devreme de a se transforma camerele crescând astfel rentabilitatea acestor spații. Spa at the Grand ar trebui să ia în considerare în mod serios angajarea de personal cu abilități
pentru a efectua atât tratamente faciale, cât și manichiură și pedichiură, sau formarea cosmeticienilor existenţi, pentru a obține abilitățile necesare pentru a efectua aceste tratamente. Formarea personalului ar costa timp şi bani, dar beneficiile dobândite prin oferirea acestor tratamente solicitate în mod repetat, ar putea depăşi investițiile atât în termeni monetari, cât și pentrua creşte gradul de satisfacție al clienților. Cosmeticienii din întreaga lume îndeplineasc ambele tipuri de tratamente fără a impune probleme legate de igienă. Pedicura și manichiura pot fi realizate utilizând mănuși de plastic și o gamă de lichide dezinfectante, care pot fi utilizate pentru a asigura igiena terapeutului după pedichiură. Prin urmare,
excluderea acestor servicii din motive de igienă, nu poate fi unul solid. Sumele cheltuiete cu fomarea şi specializarea angajaţilor pentru a putea efectua diferite tipuri de tratamente nu sunt relevante pentru o vastă selecție și, prin urmare, ar fi de preferat ca Spa at the Grand
să efectueze un studiu privind cererea de tratament și eliminarea tratamentelor mai puțin solicitate. Acest lucru ar putea avea ca efect creșterea calității serviciilor oferite. Se sugerează, de 47
asemenea, că Spa at the Grand s-ar putea concentra pe anumite tipuri de tratamente și să se acorde o atenţie mai sporită denumirii acestora pentru a se evita confuzia cu tema Spa at the Grand. Gasirea unui tratament adecvat necesită o investiţie semnificativă de timp, deoarece personalul Spa at the Grand trebuie furnizeze toate detaliile acestora. De exemplu masaj a-la-carte, Spa Tapas, facial Alliance și Ino Sensi de înaltă performanță sunt denumiri care atrag, dar nu spun nimic despre conținutul tratamentelor. Astfel, denumirea tratamentelor
trebuie făcută cu grijă pentru a furniza informații cât mai mult posibil, într -o formă atractivă pentru a informa oaspeții cu privire la conținutul tratamentelor. O atenție deosebită trebuie acordată la ceea ce ar putea să promită numele tratamentelor, dat fiind că, de exemplu, Spa Tapas ar putea crea falsa imagine că tratamentul are de a face cu produsele alimentare bazate pe originea numelui, și, ca atare, nu oferă informații corecte pentru oaspeții spa. De exemplu, participanții MICE care au pauze rezonabile în timpul întrunirilor le-ar fi fi recomanandate tratamente personalizate cum ar fi "Tratamente de management", care sunt proiectate să se relaxeze acești participanți într-un timp relativ scurt. În plus față de crearea acestor tratamente, promovarea agresivă ar trebui efectuată pentru a crește gradul de conștientizare al participanților la astfel de posibilități și de a -i face să se simtă ca Spa at the Grand s-a gândit la ei și a creat ceva special doar pentru acest grup de oameni. Deşi ideea acestor
tratamente este deja pusă în aplicare, doar numele tratamentului fiind modificat pentru a furniza mesaje instant, corecte asupra conținutului tratamentului. Tratamentele de management ar satisface nevoile acestor clienți oferindu-le o pauză de relaxare
potrivită pentru programul lor încărcat și, prin urmare s-ar crea o valoare adăugată pentru aceste pachete, precum și capacitatea de reacție superioară față de nevoile clienților. Posibilitatea de a coopera cu alte departamente, în principal, cu cel de vânzări, pentru a include tratamentele Spa at the Grand, de asemenea, la pachetele de conferințe vândute către companii ar putea fi, de asemenea, luată în considerare.
Dezvoltarea pachetelor de tratament Spa at the Grand are un număr limitat de pachete de tratament. Pachetele de tratament existente
sunt foarte puțin orientate pe anumite grupuri de clienți sau ocazii, iar pachetele nu sunt personalizate în niciun fel. Tratamentele sunt incluse în pachetele de tratament ar trebui să fie versatile și să
urmărească o experiență totală de relaxare. În prezent, Spa at the Grand oferă pachete care includ atât exfolieri și tratamentul Algospa. Aceste pachete de sună tentant, dar confuzia este inevitabilă atunci când este explicat oaspetelui că tratamentul Algospa include două exfolieri. 48
Prin urmare, Spa at the Grand oferă un pachet cu două tratamente exfoliante. Acest fapt nu scade doar credibilitatea pachetului, dar, de asemenea, veniturile Spa at the Grand scad, din moment ce
pachetele sunt adesea împărțite între două persoane, în loc ca fiecare să-şi cumpere propriul pachet. Aceste hoteluri găzduiesc numeroase nunți în fiecare an, iar serviciile Spa at the Grand sunt adesea folosite de către nuntaşi.
Pachetele pot fi construite pentru a atrage nuntaşii prin oferirea unor tratamente speciale pentru mireasă, mire şi părinţii acestora şi ar indica faptul că Spa at the Grand se bucură să aibă grijă de ei în momentele lor speciale pentru a le oferi experiențe unice.
Oaspeții tind să includă foarte multe obiective turistice în vacanța lor şi astfel timpul liber ce îl pot folosi pentru alte activităţi este extrem de limitat, iar introducerea unor pachete speciale turistice cu, de exemplu, masaj la picioare și băi relaxante ar putea fi create pentru a -şi relaxa oaspeții într -un timp relativ scurt. SpaFinder a inclus servicii expecting- iar proapetele mămici au creat cele zece tendințe spa pentru anul 2014, iar pachetele create în jurul acestor teme ar adăuga valoare şi ar uşura selecția de pachete de tratament spa. (SpaFinder Probleme 5-lea anual Spa Tendințe Raport de 2015).
În plus, un nou grup potențial de clienți ar putea fi atins.Pachetele de vânzare ar economisi, de asemenea, ceva timp pentru personalul de recepție, dat fiind faptul că verificarea și facturarea se face
doar o dată pentru mai multe tratamente. O posibilă soluție pentru creșterea vânzărilor de produse ar fi includerea unor mostre de produse mici ca un cadou din partea casei pentru o achiziție mare.
Acest lucru nu ar duce la costuri excesive la Spa at the Grand, dar valoarea percepută a pachetelor ar putea fi creşte în timp ce se crește interesului față de anumite produse. Pachetele de tratament ar putea fi personalizate în continuare prin oferirea unui meniu de tratamente în cazul în care
clienții pot alege tratamentele preferate la un preț fix. În plus, serviciile, cum ar fi un pahar de șampanie sau dulciuri / flori / produse mostre de așteptare în camere după tratament, ar adăuga valoare unor astfel de pachete de tratament.
Stilul de management Stilul actual de gestionare al Spa at the Grand nu acceptă conceptele de calitate superioară şi
capacitatea de reacţie superioară a clientului. Viziunea Spa at the Grand nu este împărtășită, obiectivele operative specifice nu sunt plasate, iar angajații nu sunt încurajați sau motivați să îmbunătățească profitabilitatea Spa at the Grand cu propriile lor acțiuni. Cauza poate fi lipsa de formare pentru managerul Spa at the Grand și nu a avut suficientă îndrumare cu privire la modul în care poate adopta o
abordare de conducere mai puternică. 49
În scopul de a sprijini conceptele de calitate superioară și capacitatea de reacție superioară a clientului, trebuie să se aplice un puternic accent pe leadership si management de exemplu. Acest lucru ar necesita cel mai probabil, programe de formare, atât pentru managerul de spa precum și pentru supraveghetor şi educarea acestora cu privire la scopul și importanța conducerii. Prin angajarea unei singure persoane dedicate pentru sarcini de supraveghere și administrative, managerul Spa at the Grand are nevoie de mai mult timp să se concentreze pe comunicarea și împărtășirea viziunii Spa at the Grand precum și pentru a conduce. Clark (2007) atrage atenția asupra a două aspecte cheie importante pentru a ajunge la satisfacția angajaților prin conducere. În primul rând, încredere în sistemul de management va permite o conducere eficientă. În al doilea rând, comunicarea eficientă ajută angajații să înțeleagă viziunea și obiectivele companiei. În plus, comunicarea adecvată va oferi angajaților instrumentele necesare pentru a atinge obiectivele stabilite și să înțeleagă situația activității în orice moment. Prin comunicare și încredere, angajații ar fi implicați mai mult în afaceri prin împărtășirea viziunii și a obiectivelor şi acest lucru conduce la eficienţă. Prin urmare, de asemenea, motivația ar putea fi îmbunătățită. (Clark 2007) Motivația îmbunătățită este de natură să conducă o mai bună receptivitate față de clienți și o mai bună calitate în termeni de serviciu. Ca o concluzie, se poate spune că stilul de management la Spa at the Grand trebuie schimbat cu un accent mai puternic pe leadership prin încredere și comunicare eficientă. Mijloacele de realizare a acestor obiective ar necesita cel mai probabil, sesiuni de formare pentru management și un angajat dedicat pentru a ajuta la managerul spa cu activitatea administrativă. (Op. Cit. 2007)
Serviciul clienţi În industria de servicii, calitatea superioară și capacitatea de reacție a clientului sunt inima de
client service. Calitatea serviciilor poate fi definită ca fiind în mod constant satisfacerea așteptărilor clienților. Calitatea serviciilor duce la satisfacerea clientului care din nou este un factor major pentru genrarea de profitabilitate. Nivelul de serviciu al Spa at the Grand ar putea fi îmbunătățit în mod considerabil.
Lovelock și Wirtz au identificat șapte lacune ale calității serviciilor care pot apărea în timpul ef ectuării serviciului, iar aceste diferențe vor fi introduse și analizate pe baza situației actuale a Spa at
the Grand. Pe baza analizei, motivele pentru lacunele existente sunt identificate și sugestiile vor fi avea în vedere modul acestea pot fi acoperite și se pot oferi servicii superioare clienţilor. (Lovelock & Wirtz 2007, 424-427.)
50
Cunoștințele despre decalaj Decalajul de cunoaștere se naște atunci când companiile consideră clienții au o ofertă ce nu este
în concordanţă cu ceea ce clienții au nevoie cu adevărat nevoie și așteaptă. Cu alte cuvinte, este creat acest decalaj atunci când companiile nu sunt în măsură să analizeze cu precizie pieța lor țintă și nevoile clienţilor. Bazat pe nivelul scăzut al veniturilor, se poate presupune că Spa at the Grand nu are cunoștință într -o anumită măsură, de așteptările clienților săi. Spa at the Grand este în măsură să profite de eforturile de cercetare de marketing efectuate de catre Marriott Grand Hotel, pentru a maximiza profitul şi satisfacţia clienţilor. Motivul de bază pentru acest lucru ar putea fi legat de faptul că rolul Spa at the Grand din cadrul organizației Marriott Grand Hotel pare destul de neclar și conceptul de Spa at the Grand nu este focalizat suficient către segmentele specifice de clienți pentru a putea beneficia de eforturile de cercetare de marketing . Pentru a evita sau de a închide acest decalaj, Spa at the Grand ar trebui să-şi cunoască clienții cât mai bine posibil. Prin urmare, punerea în aplicare a studiilor referitoare la clienți, obținerea de
feedback și efectuarea unor cercetări de piață specifice pentru fiecare segment este extrem de important.
Spa at the Grand ar trebui să se dezvolte și un sistem solid pentr u colectarea formularelor de feedback. Formularele ar trebui să fie disponibile în orice moment, iar clienţii ar trebui să fie încurajaţi să le completeze prin potențiale recompense. Potențialul nesfârșit al World Wide Web ar trebui să fie utilizat pentru a crea mai multe canale pentru feedback-ul clienţilor..
În plus, obţinerea de feedback de la toți clienții ar trebui să fie integrate în abordarea customer service a tuturor angajaților Spa at the Grand, îpentru a afla ceea ce îşi doresc cu adevărat și așteaptă clienţii de la Spa at the Grand. În general, resursele Marriott Grand Hotel ar trebui să fie utilizate pentru a obține informațiile relevante cu costuri rezonabile de program.
O cooperare strânsă cu hotelul ar putea ajuta, de asemenea, în găsirea unei soluții corespunzătoare pentru creșterea cererii. Printr -o analiză în mod corespunzător a așteptărilor clienților, Spa at the Grand ar beneficia de aceste informații prin furnizarea unor produse și servicii adecvate orientate spre nevoile speciale ale clienților.
Decalajul Standardelor Diferența de standarde este diferența dintre ceea ce companiile promit că pot oferi clienților și 51
nivelul standardelor de calitate create pentru a susține această ipoteză. Crearea unor standarde de servicii solide și asigurarea că acestea sunt comunicate și acceptate sunt un instrument eficient pentru a evita acest decalaj.
Spa at the Grand ar trebui să dezvolte o gamă largă de standarde de servicii pentru situații diferite pentru a asigura coerența unor servicii excelente, cu alte cuvinte, satisfacţia clienţilor. Standardele de servicii ale Spa at the Grand ar putea include abordarea tuturor oaspeților cu numele lor, dacă este posibil pentru a-şi face oaspeții să se simtă bineveniţi și speciali prin comuni care și aspect. De asemenea, acest produs și tratament de vânzare ar putea fi îmbunătățit prin utilizarea standardelor, oferind în mod constant produse și tratamente într -un mod adecvat pentru toți oaspeții. În general, standardele ar asigura primirea de feedback din partea clientului prin comunicare
cum ar fi certificatele de membru și certificate de cadou. Standardele de servicii pot fi create cu ajutorul unor echipe eco-funcționale, cu alte cuvinte,
folosind cunoștințele și experiența tuturor nivelur ilor personalului Spa at the Grand pentru a dezvolta standarde valabile pe tot parcursul procesului de serviciu.
Decalajul de livrare al serviciilor Acest decalaj este cauzat de diferența dintre standardele de calitate stabilite și punerea în
aplicare efectivă a acestor standarde. Cu alte cuvinte, pentru a se evita crearea diferenței de livrare a serviciilor sub standard.
Spa at the Grand trebuie să se asigure că, după elaborarea unor standarde de servicii, aceste standarde sunt, de asemenea, utilizate și sprijină scopul de a obține servicii superioare. Există mai multe moduri diferite de a asigura utilizarea consecventă a standardelor de servicii, una dintre cele mai importante dintre ele fiind motivația. După elaborarea unor standarde de servicii, standardele ar trebui să fie comunicate în mod clar tuturor angajaților Spa at the Grand și ar trebui să aibă o explicație de raționament privind importanța lor. Pentru a putea avea standarde eficiente care contribuie la calitatea serviciilor, toți angajații trebuie să înțeleagă și să accepte scopul standardelor. Personalul de Spa at the Grand ar trebui să fie evaluat și instr uit în mod continuu, pentru a maximiza rezultatul pozitiv al tuturor situațiilor de serviciu. Toate rolurile din cadrul procesului de servicii trebuie să fie clar definite, pentru a comunica repartizarea responsabilităților și modul în care acțiunile individuale afectează procesul de serviciu. DiJulius (2002) menționează că o definiție clară a rolurilor pentru toate situațiile ajută la utilizarea în mod eficient de nefuncționare (DiJulius 2002, 60-61). De exemplu, un sistem poate fi creat 52
pentru a defini sarcinile fiecărui membru al personalului Spa at the Grand in timpul perioadelor cererii mai mici.
Aceste sarcini pot include funcții care sunt prioritare în timpul perioadelor cu cerere ridicată, cum ar fi confirmarea pre-rezervărilor, aranjarea materialelor promoționale, curățarea zonelor de
servicii și furnizarea de servicii cu valoare adăugată, cum ar fi oferirea de băuturi răcoritoare, pentru oaspeții spa din interiorul instalațiilor. Împuternicirea angajaților ar putea contribui la simplificarea p rocesului de scriere a tichetelor cadou. Angajații Spa at the Grand ar putea fi împuterniciţi să vândă, să încărce și să imprime certificatele de cadou în cadrul Spa at the Grand. Acest lucru ar economisi mult timp atât pentru
angajații Spa at the Grand ,cât și mai important pentru oaspeții Spa at the Grand, crescând capacitatea de reacție a clientului. În scopul de a comunica eforturile depuse pentru a oferi servicii superioare, clienții pot fi informați cu privire la standardele utilizate. Acest lucru ar permite clienților să se aștepte la un anumit nivel de servicii, să-l recunoască și
să-l evalueze, pentru a fi în măsură să ofere un feedback instantaneu dacă acest nivel a fost atins sau nu. Acest lucru ar putea fi utilizat ca un instrument pentru a con trola în mod continuu utilizarea și
eficacitatea standardelor și ar trebui luate măsuri corective în cazul în care este necesar pentru a potrivi standardele mai bine cu nevoile reale și așteptările clienților. Pentru a se evita interacțiunea robotizată cu clienții, fiecare angajat ar trebui să fie încurajat să fie natural și să adauge puţin din propria sa personalitate în procesul de serviciu, dar standardele ar oferi un cadru sigur care să garanteze nivelul consecvent al serviciilor din partea tuturor angajaților.
Interpretarea decalajului Acest decalaj reprezintă diferența dintre promisiunile făcute de societate și interpretarea
acestor promisiuni de către client. Acest decalaj este un proces continuu al decalajului de comunicare internă, iar această diferență ar trebui să fie acoperită mai întâi pentru a închide decalajul de interpretare.
În decalaj de interpretare, clienții interpretează în mod fals materialul de marketing furnizat de companie și îşi creează o imagine falsă a companiei. Pre-testare tuturor materialelor de marketing este o funcție extrem de importantă pentru a preveni ca informațiile false să ajungă la potențialii clienți. În cazul în care, în ciuda tuturor eforturilor nu pot fi furnizate serviciile promise, clienții ar trebui să ofere motive concrete și să explice eșecul serviciului. În general, în scopul de a închide decalajul de interpretare, companiile ar trebui să comunice în 53
mod clar ce pot clienţii să aştepte de la serviciile sale.
Diferența de service Decalajul de serviciu este cauzată de diferența dintre așteptările clienților și serviciul furnizat.
Cu alte cuvinte, diferența de serviciu este rezultatul tuturor celorlalte lacune și poate fi acoperit, în primul rând numai prin acoperirea tuturor celorlalte lacune.
Măsurarea continuă a situației a tuturor lacunelor posibile este extrem de importantă pentru a determina nivelul de serviciu actual și măsurile necesare ce trebuiesc luate în calcul pentru a îmbunătăți situația. Prin urmare, închiderea golurilor de serviciu este un proces coerent și continuu pentru a asigura servicii superioare pentru clienți, în orice moment. Analiza și măsurarea situației decalajelor și nivelul general de calitate a serviciilor se poate face cu ajutorul auditurilor interni și externi, precum și cu ajutorul clienţilor misterioşi. Comunicând nivelul atins de customer service se poate realiza prin implementarea unor premii de calitate a serviciilor și a certificate pentru a oferi avantaje de marketing eficiente și permite clienților să se aștept e la un anumit nivel de serviciu.
Prin urmare, este important ca managementul să conducă prin exemplu, să fie extrem de angajat și să motiveze angajații prin expertize, compensații și alte mijloace pentru a ajunge la soluțiile dorite și de a crește profitabilitatea.
Implicaţiile unui serviciu clienţi superior Furnizarea de servicii de înaltă calitate pentru clienți, cu un accent puternic din partea
personalului către toți oaspeții necesită timp și efort, iar relația dintre servicii optime și numărul de angajați este un subiect frecvent discutat. Un proiect de cercetare comandat de Institutul de Customer Service din Marea Britanie, a formulat trei întrebări standard capabile să furnizeze răspunsul la principale probleme legate de calitatea serviciilor și rentabilitate. (Tax,S. (ed.) 2003, 217) Aceste întrebări sunt importante, de asemenea, în cazul Spa at the Grand, pentru a determina cât de mult efort și resurse, în ceea ce privește angajații, ar trebui să fie alocate pentru furnizarea de servicii de calitate.
Întrebările sunt:
Organizațiile mai mici pot oferi servicii pentru clienți, similare cu cele oferite în organizațiile mari?
Organizațiile ce oferă un customer service de înaltă calitate, obţin venituri sau profituri per salariat mai mari decât organizațiile ce oferă servicii pentru clienți mai slabe calitativ? 54
Sunt organizații cu servicii pentru clienți superioare capabile să genereze niveluri mai ridicate de rentabilitate a investiției? Potrivit rezultatelor, atât companiile mici, cât și cele mai mari au acelaşi potențial
de a furniza serviciide clienţi. Se pare, însă că, calitatea înaltă a serviciilor este, în multe cazuri, o condiție pentru creșterea afacerii. (Op. Cit. 217.) În ceea ce privește productivitatea și veniturile / profitul, aspectul cheie este un personal educat.
Rezultatele sugerează că investițiile în formarea angajaților pentru a ajunge la servicii superioare pare a fi justificată din punct de vedere financiar. Servicii mai bune printr-un număr mai mare de angajați justifică practicarea unor prețuri
premium, ceea ce crește din nou profitul per angajat. (Op. Cit. 217.) În general, studiul sugerează că serviciile mai bune oferite clienților conduc la beneficii financia re. Cu toate că furnizarea de servicii superioare poate necesita un număr mai mare de angajați, câștigurile cresc odată cu creșterea cererii, iar veniturile obţinute depăşesc costurile inițiale. (Op. Cit. 217.) Prin urmare, poate fi foarte recomandat ca Spa at the Grand să se concentreze pe furnizarea de
servicii pentru clienți superioare, chiar dacă aceasta ar necesita angajarea mai multor angajaţi.
55
ANEXE
56
BIBLIOGRAFIE
Baddeley, J. and Font, X., 2011. Barriers to tour operator sustainable supply chain management. Tourism recreation research, iss. 36, p. 4.
Bălan, C., 2008. The effects of the lack of coordination within the supply chain. Amfiteatru Economic, X(24), pp. 26 – 40.
Chen, I. and Paulraj, A., 2004. Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. Journal of Operations Management , iss. 22, p. 119-120.
Draper, S. et al., 2008. Paradise Found. Guiding Principles for a Sustainable Tourism Development.
Forum
for
the
Future,
[online].
Available
at:
[Accesat la 30 mai 2016]
Hilton,
2016.
http://www.hiltonhotels.com/ro_RO/?WT.mc_id=zEL
WAAA0GL1WW2
PSH3Cluster4DGBrandx&WT.srch=1&utm_source=AdWords&utm_medium=ppc&utm_camp aign=paidsearch, accesat la data de 15.02.2016 http://h-rez.com/a106200/index.htm?lbl=gglen&gclid=Cj0KEQjw7K7BRCkkIH3t_WwoskBEiQAD8oY3v5s8zyHu5BsgqsIIFTJueOeX0XpRyBEWm7QAsNrXPs aAk5i8P8HAQ, accesat la data de 15.02.2016
Hotel Bucuresti, 2016. http://www.hotel-bucuresti.com/blog/2013/09/26/lobby-hotel-marriottrenovat/, accesat la data de 12.04.2016
Li S. et al., 2005. Development and validation of a measurement instrument for studying supply chain management practices. Journal of Operations Management , iss. 23, p. 618-619.
Mărincaş, D.A., 2008. Information system for the supply chain management. Amfiteatru Economic, X(24), pp. 236-253.
Mediafax, 2016. http://www.mediafax.ro/economic/fostul-hotel-howard-johnson-din-bucurestidevine-primul-sheraton-din-romania-13775464, accesat la data de 15.04.2016
Money Express, 2016, http://moneyexpress.money.ro/articol_ 19923_16/razboiul_de_cinci_ stele_dintre_radisson___i_marriott.html , accesat la data de 12.04.2016
Muhcină, S. and Popovici, V., 2008. Logistics and Supply Chain Management in Tourism. Amfiteatru Economic, X(24), pp. 122-132.
57
