BCP FINAL

BANCO DE CREDITO DEL PERU - BCP

(Gerente de la División de Gestión y Desarrollo Humano) Cultura y comunicación interna: Superamos la meta corporativa de clima laboral propuesta para el 2011 en cinco puntos porcentuales, y nos encontramos cinco puntos porcentuales por encima de la norma SSC (Spanish Speaking Countries) utilizada por Hay Group. En el 2011 se decidió que la encuesta de clima laboral se realizará r ealizará anualmente. Gestión del bienestar: En nuestro Centro de Innovación Tecnológica de Chorrillos, hemos llevado a cabo nuevas iniciativas que apuntan a mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores, tales como un nuevo código de vestimenta (Smart Casual), horario flexible de ingreso y salida, y un gimnasio que se encuentra abierto permanentemente. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma. Con relación a la visión y la misión del BCP, bases de su estrategia, se ha diseñado se ha adecuando una estructura adecuada a las necesidades y expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con los objetivos y con la promesa de brindar a los los clientes una experiencia experiencia bancaria simple y eficiente. El BCP establece las bases de su organización en la definición de estructura organizacional, en base a ella se elaboran las políticas y estrategias adecuadas para su cumplimiento y para llevarlas adelante se organiza la estructura del banco. Claro que a la estructura organizacional del BCP, se le realizan los cambios necesarios para adecuarla permanente a las las expectativas expectativas de sus clientes y del mercado. Prueba de esto es la creación en el 2004 de de la banca pequeña pequeña empresa para para cubrir las necesidades de los pequeños empresarios, creándose productos como la tarjeta solución solución negocios y créditos créditos de negocios, negocios, lo que requirió obviamente capacitación a los colaboradores. Según establece www.fundibeq.org (2006)

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III. GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO HUMANO Esta tiene como misión ser un socio estratégico de la organización al brindar servicios y asesoría integral en la gestión de los recursos humanos, dentro de un clima que satisfaga las expectativas de realización profesional y personal de los colaboradores. Su visión es ser reconocidos como un centro de desarrollo y aplicación de las mejores prácticas en la gestión del capital humano, que contribuya a contar con personal altamente capacitado y motivado. Según el Reporte anual BCP (2011 )” Entendemos Entendemos el éxito como el resultado del adecuado balance entre la gestión de las personas y del negocio. Así, convencidos de que un enfoque más intensivo en las personas nos convertirá en una mejor empresa y mejores empleadores, hemos diseñado estrategias para mejorar los niveles de satisfacción, motivación y compromiso de nuestros colaboradores, permitiéndoles alcanzar el éxito profesional dentro de nuestra organización. En este contexto, intervenciones en los diferentes frentes tales como compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de carrera y clima laboral, entre otros, se traducirán en soluciones oportunas y eficientes que redundarán, finalmente, en el éxito de nuestros clientes”.

El BCP cuenta con un 52% de colaboradores mujeres, por otro lado es un banco conformado en su mayoría por jóvenes, con una edad promedio menor a los 30 años. El porcentaje de empleados que tienen un contrato permanente es 38%.

El BCP fomenta la creación de asociaciones, clubes y espacios de integración. Cuenta con una Asociación de Empleados, Club de Damas Dopolavoro, el Club Créditos, entre otros, por otro lado también promueve diferentes actividades deportivas y campeonatos. Existen diversos eventos conmemorativos, Vacaciones Útiles, Día de la Mujer, Día de la Madre, Aniversario BCP, Día Internacional del Niño, Almuerzo de Camaradería y Navidad de la Familia BCP.

MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO El Banco fomenta la práctica de conductas alineadas a nuestra Cultura, a través de sistemas formales e informales. Dentro de los sistemas formales, cabe mencionar el Programa de Reconocimientos, a través del cual se Página | 4


reconoce a aquellos colaboradores cuyas conductas reflejan los valores y principios del BCP. El objetivo de este programa es motivar e incentivar a todos los colaboradores en la reiteración de conductas positivas y acentuar su identificación y contribución con el logro de los objetivos estratégicos. Cuenta con cuatro partes: Sugerencias, Desempeño Destacado, Actitud Ejemplar y Qualitas.

Sugerencias Desempeño

Actitud Ejemplar

Qualitas

Destacado Promueve la Promueve el Reconoce y refuerza las Reconocimiento a iniciativa

y cumplimiento actitudes

reconoce la de

sobresalientes colaboradores que

los orientadas al servicio del sobresalen

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cliente externo e interno. por su permanente

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valores dedicación,

eficiencia corporativos y con los responsabilidad principios

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nueva

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superar

las

identidad

expectativas

del

cliente

interno

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externo.

Entendemos el éxito Según la memoria anual 2011 del BCP, establece que: “ Entendemos como el resultado del adecuado balance entre la gestión de las personas y del negocio. Así, convencidos de que un enfoque más intensivo en las personas nos convertirá en una mejor empresa y mejores empleadores, hemos diseñado estrategias para mejorar los niveles de satisfacción, motivación y compromiso de nuestros colaboradores, permitiéndoles alcanzar el éxito profesional dentro de nuestra organización. En este contexto, intervenciones en los diferentes frentes tales como compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de carrera y clima laboral, entre otros, se traducirán en

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soluciones oportunas y eficientes que redundarán, finalmente, en el éxito de nuestros clientes”.

IV. CULTURA ORGANIZACIONAL DEL BCP La Cultura Organizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo, que se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa, una comunicación multidireccional caracterizada por la cordialidad y calidez, un estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento, una calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio y una Banca relacional y personalizada basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios. Los principales elementos de su cultura se muestran en la figura P1.2 www.fundibeq.org (2006)

Figura P1.2: misión, visión y valores misión: servir al cliente visión: ser un banco simple, transnacional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado Valores corporativos El cliente

Nos debemos a nuestros clientes

La ética

Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable.

Nuestra gente

Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor.

La innovación

Innovación continuamente para responder a los requerimientos del mercado

Promesa BCP: brindar a nuestros clientes u na experiencia bancaria simple y eficiente. Principios: dedicación, accesibilidad y flexibilidad

Posicionamiento El BCP ofrece una experiencia bancaria de mucha eficiencia y esta se traduce en soluciones simples y adecuadas para nuestros clientes. Facilitamos sus actividades financieras y comerciales gracias a un servicio rápido, accesible y con respuestas claras, haciendo que su vida sea más fácil. Ofrecemos una experiencia bancaria simple y eficiente. Página | 6


V. GESTION FINANCIERA DEL BCP En el 2011 el BCP destaca sus operaciones de fondeo estructural ya que se dio la segunda emisión de bonos corporativos " benchmark size" llevada a cabo en el mercado internacional por US$ 700 millones ( benchmark mayor a US$ 500 millones) en marzo; operaciones de fondeo con contrapartes exclusivamente asiáticas (préstamos sindicados y bilaterales) por US$ 300 millones; y emisiones de bonos en el mercado local por aproximadamente US$ 200 millones. Además en septiembre del mismo año, se realizo la emisión más grande de bonos subordinados por US$ 350 millones, junto a la primera operación de liability management en la que se canjeó bonos subordinados emitidos el año

2006 por nuevos bonos, llevando el monto total emitido de bonos subordinados en el 2011 a US$ 476 millones. Por lo tanto ambas operaciones le permitió al BCP estar completamente adecuado a los nuevos requerimientos de capital establecidos por los reguladores locales, en línea con Basilea III, los cuales entrarán en vigencia en julio del 2012. A partir del 2011, el proceso de gestión del capital incluye la planificación y monitoreo de los niveles de capitalización del conglomerado financiero conformado por los negocios bancarios, de seguros y pensiones del grupo redicorp. Una gesión prudente y proactiva del capital a nivel Credicorp permite asegurar que los planes de crecimiento del grupo se realicen asegurando la adecuada capitalización de los negocios ya existentes. Según la memoria anual 2011 del BCP .1

Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente: El BCP tiene definido sus procesos de creación de valor claves y los de soportes estos últimos son los que tienen un alto impacto en el correcto desempeño de los primeros en el desarrollo de modelo de gestión del BCP y que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del banco.

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BCP

Memoria anual (2011) Visión de Éxito.

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Los procesos tienen asignadas responsables encargados de definir y cumplir con los requisitos de desempeñó indicadores y metas que permiten obtener los resultados comerciales esperados. La gestión del BCP está orientada a incrementar el ROE y la utilidad neta de la organización para lograrlo se aplican diversas metodologías modelos y herramientas financieras que permiten realizar un seguimiento de los diferentes factores que afectan los resultados el banco define y asegura la disponibilidad de recursos financieros para el cumplimiento de sus estrategias y políticas a través de priorización y asignación de recursos necesarios para la ejecución de las mismas que se realiza en el PPE . Los estados financieros del BCP son elaborados al final del ejercicio anual pasando por un procesos de análisis que permite contar con información financiera oportuna para reflejar la situación económico financiero y el resultado de si}u gestión Conscientes de que la sostenibilidad financiera del banco depende estrictamente de la adecuada gestión de riesgos se cuenta con herramientas y procesos para administrar los riesgos crediticio país de mercado y operacional, según www.fundibeq.org (2006)

Según la memoria anual 2011 del BCP se establece que: “ A pesar del difícil

contexto internacional, en los últimos tres años, el BCP ha incrementado su capital en US$ 1,500 millones y captado fondos de mediano y largo plazo por más de US$ 3,000 millones. A través de la diversificación de las fuentes de financiamiento, de la utilización de estructuras de fondeo más complejas y de una creciente base de inversionistas, el BCP busca tener una gestión prudente y proactiva del capital y de la deuda estructural que permita acompañar a nuestros clientes en sus planes de crecimiento.”

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VI. GESTIÓN DE RIESGO El BCP enfrenta riesgos externos relacionados principalmente a la coyuntura económica del país y riesgos internos relacionados a la incertidumbre inherente a las operaciones que realiza, las cuales pueden afectar el resultado esperado de la Entidad. En el caso del primer tipo de riesgos, que incluye factores como riesgo país, macroeconómico, cambiario y devaluatorio, el BCP busca prever la probabilidad de ocurrencia de los mismos. En cambio, para el segundo tipo de riesgos, el adecuado entendimiento de los mismos permite establecer un perfil de riesgo, asociar una rentabilidad mínima por cada tipo de operación y asignar capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del Banco depende primordialmente de la adecuada gestión de los riesgos internos, el Banco ha tipificado y desarrollado herramientas y procesos para administrar los riesgos de mercado, crediticio, liquidez y operacional. Las políticas de administración de riesgos se basan en las siguientes consideraciones principales: · Difusión e impulso a todo nivel de una solida cultura de administración de riesgos. · Eficacia de la administración de riesgos, que depende fundamentalmente (i) de un adecuado seguimiento por parte de la alta dirección de la institución; (ii) del desarrollo, difusión y correcta aplicación de manuales de políticas, procedimientos y herramientas analíticas relevantes; y (iii) de la toma de decisiones informadas con respecto a los riesgos asumidos y sus implicancias. Por otro lado el BCP sigue en marcha con el Proyecto Kuélap, que primordialmente busca mantener la gestión de riesgos en línea con las mejores prácticas internacionales, por lo tanto esto le permite la adopción de una dinámica de gestión que siempre optimice el retorno ajustado por riesgo.

Además el BCP cuenta con un área de Riesgos de Tesorería, con el objetivo de asegurar el crecimiento sano de los negocios que gestiona la Tesorería. Dentro de las funciones de esta área, destaca la medición de la rentabilidad ajustada al riesgo de las mesas de negociación con la Página | 9


finalidad de incluirla en la medición de desempeño y en el pago de incentivos.2 Gestión de Riesgo Crediticio El Directorio del BCP es el encargado de aprobar los objetivos, lineamientos y políticas para la administración de riesgos; los limites globales y específicos de exposición a los distintos tipos de riesgo y los mecanismos para la realización de acciones correctivas, por otro lado este puede encomendar al Comité de Riesgos todas las facultades antes mencionadas, por lo tanto este Comité se va a encargar de vigilar que la realización de las operaciones se ajuste a los objetivos, políticas y procedimientos para la administración de riesgos, así como a los límites globales y específicos de exposición al riesgo que hayan sido previamente aprobados, este Comité de Riesgos se reúne mensualmente. Los procesos y herramientas utilizadas por el Banco de Crédito del Perú para la aprobación de créditos, evalúan los riesgos asociados a la poca disposición o imposibilidad de las contrapartes para cumplir sus obligaciones contractuales de manera independiente de las áreas de negocio. Este enfoque está compuesto por cuatro etapas: evaluación, seguimiento y control y

recuperación. El Banco cuenta con un sistema de ratings dentro del proceso de gestión crediticia de los clientes de Banca Mayorista. El sistema está basado en la estimación de probabilidades de incumplimiento por cliente y cuenta con un mayor número de bandas de rating (once vs. ocho del sistema anterior). En el caso de créditos a personas naturales y pymes, las evaluaciones se realizan al patrimonio del cliente, historial financiero, situación laboral, entre otros aspectos relevantes de la capacidad de endeudamiento del cliente. Se utiliza scoring para la admisión y evaluación de los créditos, asignando una determinada probabilidad de que la operación resulte en pérdidas para el Banco. Esta metodología se construyo sobre la base de información histórica de las operaciones del Banco y es sometida a revisiones y actualizaciones periódicas. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

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BCP

Memoria anual (2011) Visión de Éxito.

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Prevención del Lavado de Activos y Financiamiento del terrorismo El BCP tiene un Área de Prevención de Lavado de Activos, esta cuenta con políticas elaboradas sobre la base de la normatividad emitida al respecto por la SBS, así como por sus prácticas corporativas para la detección de transacciones inusuales o sospechosas que pudiesen estar relacionadas al lavado de activos, establecidas en el Manual de Prevención del Lavado de Activos. El BCP cuenta con procedimientos de control específicos, entre los que figuran las políticas institucionales: “conozca a su cliente”, “conozca su mercado”, conozca a su empleado” y “conozca a su banco corresponsal”, controles internos para la detección de operaciones inusuales y sospechosas, sistemas de información, capacitación de personal y reportes de operaciones sospechosas, entre otros. El seguimiento a las transacciones inusuales se realiza principalmente a través de: i) aplicativo SAS-AML (software anti lavado) que genera alertas automáticas sobre la base de parámetros predefinidos, ii) modelos de minería de datos para la detección de comportamientos transaccionales relacionados al lavado de activos, iii) reportes recibidos de todas las oficinas del BCP, iv) noticias periodísticas. Estas alertas son analizadas por el Área Cumplimiento a fin de identificar operaciones inusuales o sospechosas que pudiesen estar relacionadas al lavado de activos, a fin de comunicarlas a la Unidad de Inteligencia Financiera – UIF. El BCP realiza cursos de capacitación al personal sobre prevención de lavado de activos, por otro lado si se trata con personas públicas o políticas se realiza un monitoreo de las cuentas de dichos clientes. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

Gestión de Riesgo de Mercado y Liquidez El Banco separa la exposición al riesgo de mercado en dos grupos: aquellos que surgen de la fluctuación en el valor de los portafolios de negociación, debido a movimientos en los indicadores del mercado o precios y aquellos que Página | 11


surgen de cambios en la posición estructural de lo portafolios que no son de negociación, debido a movimientos en las tasas de interés, precios y tipos de cambio. Los riesgos de los portafolios de negociación son monitoreados a través de técnicas de simulación histórica del Valor en Riesgo (VaR), mientras que los portafolios que no son de negociación son monitoreados usando la técnica de Asset Liability Management (ALM). Por su parte, para minimizar el riesgo de liquidez, la Gerencia establece límites sobre el monto mínimo de fondos disponibles para cubrir los posibles retiros en efectivo y sobre el nivel mínimo de facilidades de préstamos interbancarios y otros tipos de préstamos con los que se debe contar para cubrir niveles de retiro inesperados. El procedimiento de calzar y controlar los descalces de los vencimientos y de las tasas de interés de los activos y pasivos son fundamentales para la gerencia. Adicionalmente cuenta con un plan de contingencia de liquidez con el fin de afrontar un escenario de estrés generado por un retiro importante de fondos. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

Gestión de Riesgo Operacional Dentro del marco de la Resolución SBS No006-2002 para la administración de riesgo operativo, el Banco ha asumido el reto de establecer estrategias, objetivos, políticas y metodologías con la finalidad de identificar, cuantificar y hacer seguimiento a los posibles riesgos de operación y por ende reducir la posibilidad de ocurrencia de pérdidas potenciales inesperadas resultantes de sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude, error humano, legales o eventos externos. El Servicio de Riesgo Operativo pertenece al Área de Administración de Riesgos, el cual realiza la administración del riesgo operativo basado en tres pilares principales: i) la adecuada compresión del riesgo presente, ii) el riesgo operacional potencial en los nuevos productos y servicios y iii) la administración del riesgo operativo en la calidad y oportunidad de los servicios brindados por terceros. Página | 12


La compresión y documentación de los riesgos se realiza con cada área a fin de identificar aquellos procesos dentro del banco y categorizarlos según impacto y probabilidad de ocurrencia, asignándoles una nomenclatura interna que permite realizar una estimación cualitativa de riesgo. Una de las principales actividades de este servicio es el esfuerzo por generar la cultura del riesgo operativo en las demás áreas del Banco. A través de Credicorp, el BCP se encuentra listado en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), por lo cual a través de la División de Auditoria del Banco está trabajando para adecuarse a los lineamientos de la Ley Sarbanes – Oxley, que establece nuevas normas para la contabilidad corporativa, las cuales buscan incrementar la confianza en los reportes financieros. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)

Morosidad en el BCP Según el informe de gerencia del segundo trimestre del 2012 del BCP “se

registró un ratio de morosidad de 1.79%, superior al 1.70% registrado al cierre del 1T12, y también por encima del 1.53% del 2T 11.” Esto engloba al tema de la calidad de cartera que el banco puede ofrecer a sus clientes por otro lado también incluye los prestamos, sin duda actualmente en Agosto del 2012 el índice de morosidad bancaria en el Perú subió unos 0.03 a comparación del mes anterior , estableciéndose en 1.75%, debemos entender que no es un síntoma de alarme, pues a diferencia del nivel de América latina que se establece en un 2.5% de morosidad, no estamos graves, pero también no olvidemos que la principal causa de crisis es por morosidad, por lo tanto definimos que cuando las cosas se ponen difíciles en el Perú la morosidad tiende a subir. El BCP creemos que obtara por evitar la selección adversa para tener mejor calidad de clientes con respecto a la morosidad, por el otro lado los clientes deben de tener conciencia de que endeudarse es bueno pero siempre que se tenga responsabilidad en la hora de pago.

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VII.

POLITICA MONETARIA

El punto de partida de la forma de desarrollarse la política monetaria es saber cómo está la tasa de referencia, actualmente 4.25% y enfocarse en cómo está la inflación. Según el BCP indica que cada vez hay menor necesidad de flexibilizar la política monetaria en este presente año, es por eso que la proyección de los indicadores macroeconómicos está mejorando en el ámbito externo se reduce la probabilidad de presentarse riesgos, es por eso que el BCP aplica una política monetaria expansiva preventiva de manera agresiva. Además la pagina principal del BCP establece: “De esta manera, en el resto del año, esperamos una reducción en la tasa de interés de referencia del BCR de hasta 50 puntos básicos, aunque la necesidad de implementarla parece ser cada vez menor”, lo cual nos lleva a la conclusión que aumentara la producción

del país, generando más empleo. Desde el punto de vista de la administración llegamos a la conclusión de que estas variables pueden modificarse, pero el BCR regula todo estos monitoreos, y por el momento el mismo indica que no ejercerá cambio alguno por el momento.

VIII.

ESTRATEGIAS DEL BCP

Ventajas competitivas del BCP Dentro de las principales habilidades y recursos que diferencian al BCP de sus potenciales competidores encontramos que el BCP: 

Es una entidad financiera que es reconocida a nivel nacional e internacional.

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La sola marca BCP ya indica que es una entidad prestigiosa, de gran éxito y completamente confiable para todos los consumidores.

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La innovación de sus servicios es constante, además lanza nuevos proyectos para así poder incrementar su participación en el mercado y sus colocaciones.

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

Tiene una gran cobertura, es decir su número de oficinas, cajeros y agentes corresponsales están distribuidos estratégicamente a nivel nacional para poder sobresalir frente a la competencia.



El BCP también cuenta con una gran cartera de clientes muy leales, gracias a la gran trayectoria a través del tiempo de este banco.



Cuenta con una gran variedad de servicios, además el BCP ofrece un buen trato a sus clientes, brindando un servicio de gran eficiencia y calidad, logrando de esta manera llegar a un amplio número de clientes por medio de las recomendaciones que estos hacen.



El personal con el que cuenta el BCP es altamente calificado, motivado y se siente realmente identificado con la empresa.

Después de mencionar las ventajas competitivas del BCP podemos concluir que esta entidad financiera obtiene valor y utilidades

a través de su

diferenciación frente a sus competidores potenciales, por lo tanto

esto le

permite mantener una relación redituable con sus clientes y contar con la lealtad de estos, por otro lado esta empresa está siempre dispuesta a innovar sus productos y servicios, además que con su larga trayectoria fortaleció su prestigio y la preferencia de sus clientes deslumbrándolos con su calidad superior.

Ventaja comparativa del BCP Dentro de las ventajas que el BCP puede usar a futuro y con las cuales puede reforzar a sus ventajas competitivas encontramos: 

La implementación de nuevos y diferentes sistemas de capacitación y motivación para su personal, ya que estos tienen contacto directo con los clientes.

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La accesibilidad para cada vez poder tener más acceso y cobertura en el mercado, ya sea por medio de nuevas adquisiciones o con la apertura de nuevas sucursales y oficinas.

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La creación de nuevos servicios y para podre brindar un buen servicio y facilidad de manejo para sus clientes leales. Página | 15


Competencias centrales 

El BCP es el banco más grande del país y forma parte del conglomerado financiero local Credicorp, es por ello que este consta d una muy buena reputación a nivel nacional.

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El contar con un personal altamente calificado le permite al BCP diferenciarse de la competencia.

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Gran facilidad para la adquisición de nuevas empresas, ya que esto le permite llegar a más clientes y rellenar los nichos de mercado para así poder diferenciarse de la competencia.

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ESTRATEGIAS A 5 AÑOS DEL BCP

Dentro de las acciones que el BCP está planificando recientemente para alcanzar sus objetivos tenemos: 

Impulsar un enfoque transaccional. Al brindar un servicio de nivel crecerán las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a empresas como a individuos, generando así una gran gama de operaciones por servicios financieros, y así posicionarse en el mercado como franquicia financiera con un ingreso sostenible y de menor riesgo.

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El BCP podría modificar sus procesos como es el caso del tiempo de espera de las transacciones de los clientes por otro lado también encontramos los diferentes problemas que se presentan en el sistema, para lo cual se debe tener un control constante, ya que esto implica perdidas económicas para el banco.

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Buscar canales innovadores y más eficientes que demanden bajos costos y que en los próximos años dupliquen los puntos de venta en red garantizando grandes ganancias, pero eso sí sin hacer de lado los canales tradicionales como (las Oficinas y los Cajeros Automáticos).

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Desarrollar constantemente productos innovadores y accesibles que ayuden a lograr el crecimiento y la penetración del banco en el mercado y que no sólo cumplan con las necesidades y expectativas de sus clientes, sino también de sus clientes potenciales. Página | 16


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Una capacitación constante y con ahincó para el personal de contacto con el cliente, además que se les oriente a dar soluciones, sugerencias y a que tomen la iniciativa ya que el personal es pieza clave para el crecimiento a futuro de la empresa.

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Invertir en la ampliación de la red del banco ya sea con soporte humano y técnico, también el refuerzo de los sistemas para minimizar los riesgos ante el crecimiento de volúmenes de operaciones que se espera alcanzar y la simplificación de los procesos, la inversión reducirá la rentabilidad a corto plazo (costos), pero a largo o mediano plazo esta incrementara.



El cambio es el primer paso para poder alcanzar las metas propuestas, es por ello que creemos que el BCP optara por el cambio en dos partes: por un lado las que están dirigidas a los nuevos procedimientos y por otro lado las nuevas relaciones con los clientes. Por lo cual repercutiremos al igual que otros bancos a su gestión el apostar siempre por la innovación:

PROCESO

RESULTADOS INNOVACION

INNOVACION

CERRADO

ABIERTO

CERRADO

INNOVACION

INNOVACION

CERRADA

PUBLICA

INNOVACION

INNOVACION DE

ABIERTA PRIVADA

CODIGO ABIERTO

ABIERTO

La innovación abierta se ha convertido en uno de los temas más candente en la gestión de la innovación. Según el cuadro la innovación abierta es un concepto rico, que puede ser implementado de muchas maneras diferentes. La dependencia del contexto de la innovación abierta es uno de los temas menos comprendidos, los cuales se necesita más investigación tanto en el entorno interno como en el externo los afectan el rendimiento. Según la web ELSEVIER (2012), establece:” El proceso de innovación abierta se refiere tanto a la transición hacia la innovación abierta, y las diversas prácticas de innovación abierta”, lo cual quiere decir que a medida que estén mas relacionados y concentrados mas variables cuantitativas tendremos, los cuales nos permitirán determinar e identificar su proceso eficiente.

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Es por eso que entendemos que las tendencias del BCP a seguir en los próximos años es a invertir en una inversión abierta, según la web ELSEVIER (2012), menciona: “El trabajo muestra que el paradigma de la innovación abierta se lleva a cabo a lo largo de un proceso de tres fases que comprende las etapas de descongelamiento, el movimiento y la institucionalización. Por otra parte, se observa que los cambios a través del cual se ha aplicado la innovación abierta implica cuatro dimensiones principales, es decir, redes, estructuras organizativas, procesos de evaluación y los sistemas de gestión del conocimiento.”

DIMENSIONES DE LA INNOVACION ABIERTA

Adentro hacia afuera (inside out)

Afuera en (outside in)

Redes Estructuras organizacionales

Evaluación del proceso

Un- cognelación Movimiento Institucionalización

Herramientas para el caso de

Proceso de adopción de

gestión para la innovación

la innovación abierta

abierta

Enfocándonos en la gestión de recursos humanos para la mejor satisfacción del cliente, las estrategias a seguir son: 

Enfocarnos en los clientes más frecuentes, otorgándoles mas recursos, una mejor calidad.

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Otorgar valores hacia toda la cartera de clientes del banco, dichos valores serán reconocidos.. Página | 18


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Comunicarse eficazmente con sus clientes superando sus expectativas Realizar periódicamente encuestas a los clientes a utilizar mejor esta valiosa fuente de información para la generación continua mejora

PROPUESTA DE LIDERAZGO Coaching Gerencial Autores como Goleman (2000, 2002), Belasco (2001) y Hersey y Chevalier (2001) y otros, plantean el coaching como un estilo de liderazgo que facilita el aprendizaje humano y organizacional. Belasco (200, p. xiii) se atreve a decir que “el coaching está destinado a ser el método de liderazgo del Siglo XXI”.

Como se indica en el planteamiento de Goleman (2000), el coaching gerencial es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, según metas y competencias y que se deben utilizar para ayudar al Recurso Humano a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo. Las organizaciones inteligentes de hoy están orientadas al desarrollo de la gente porque comprenden que son las personas las que logran la visión, la misión y las metas organizacionales quienes, guiados por valores, son las que definen el comportamiento de los indicadores de procesos y resultados en las empresas. En la práctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente fundamentales para que se de el cambio, ellos son la relación, el pragmatismo y el aprendizaje mutuo (Action Group, Education and Consulting). Al coach le interesa establecer una conexión con su cliente (individuo o equipo), que ambas partes aprendan durante la relación de coaching, y que ese aprendizaje se traduzca en resultados específicos, ya que se basa en una continua retroalimentación tomando como vehículo el trabajo. Esto facilita el enfocarse en competencias específicas y metas, facilitando que el cliente piense de una forma diferente ante situaciones retadoras. Este estilo de liderazgo que promueve la interacción entre el gerente y sus colaboradores mejora el desempeño, partiendo del principio de que cada persona y cada equipo tienen recursos propios para lograr sus metas y que debe existir una intencionalidad en los esfuerzos para lograr tales metas. Para ello, el proceso de coaching puede incluir evaluaciones estructuradas,

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retroalimentación de 360 grados, entrevista conductual, proceso de “indagación dinámica” (Goleman, 2002, p.271).

A nivel de los procesos de coaching, la autora ha encontrado que la mayoría de los gerentes que solicitaron sus servicios de coaching, tenían diversas situaciones que deseaban resolver. Dificultades para balancear trabajo y familia, problemas personales, familiares o de pareja ocasionaban una pérdida de enfoque del gerente, afectando su capacidad para el desempeño del liderazgo requerido. Asimismo, las excesivas responsabilidades gerenciales y el estrés generado por el enfoque a resultados afectaban las relaciones familiares y de pareja. Mediante el coaching, el coachee entraba en un proceso de reflexión y visualización de una mejor forma de balancear el trabajo y la vida personal y resolver sus situaciones, evitando así la ingerencia negativa de una parte sobre la otra. Para que el gerente como coach pueda hacer frente a su responsabilidad de acompañamiento de sus colaboradores y equipos en forma efectiva, debe tener fuertes competencias en varias áreas del quehacer del coaching. Se ha encontrado en la literatura muchos enfoques en relación a las competencias que debe tener un coach gerencial (Gacutier y Vervisch, 2001; Dotlich y Cairo, 2002; Miendaner, 2000; Zeus y Skiffington, 2002; JK Smart, 2004; Fournies, 2000; Cook 2000; Nigro, 2003). Entre ellas están el conocimiento de la empresa; comprender el problema desde el punto de vista de quien solicita el coaching; facilidad para apoyar la definición de objetivos del coachee y evaluar el alcance de metas, conocer sus fortalezas y áreas de mejora, situación actual según su punto de vista; trabajar con el coachee en la identif icación de posibles soluciones; dar seguimiento y acompañamiento al coachee y celebrar el alcance de las metas. Sin embargo, en lo que muchos teóricos han coincidido es en que el gerente como coach debe ser una persona realmente comprometida tanto con las personas, los equipos y la organización, de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia un quehacer integral que facilite el aprendizaje de todas las partes.3 3

Ivonne Scott L (2007 )El Coaching Gerencial : Una Propuesta para Fortalecer el Liderazgo en

las Organizaciones Página | 20


PROPUESTA FINANCIERA 

Crear espacios en sus oficinas especialmente para personas del extranjero que quieran hacer negocios. Como es el caso que tenemos con China, con los Bancos de Desarrollo de China y el Banco de China. Caso a realizarse nos dará muchos beneficios como por ejemplo: la demanda por créditos para hacer negocios con China aumentará de manera significativa cuando entre en vigencia el TLC bilateral y tendremos la oportunidad de atraer la inversión china que está a la búsqueda de lo que tenemos en nuestro país y, a la vez, ayudaremos a nuestros exportadores a que accedan al mercado chino, sobre todo a las pequeñas y medianas empresas (pyme).

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Capturar esta expansión que tiene el país en la economía e incrementar la penetración del sistema financiero en la actividad económica del país, esto nos acercara al crecimiento sostenido al que todos aspiramos para los próximos años.

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Continuar invirtiendo en sofisticar y ampliar la red bancaria más grande del país, con énfasis en la instalación de más Agentes BCP y cajeros automáticos, y el número de Agencias.

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Continuar robusteciendo la infraestructura tecnológica necesaria para atender una red de canales que continuará creciendo.

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Construir herramientas tecnológicas que ayuden a lograr una mayor efectividad comercial al incrementar la eficiencia de nuestros colaboradores y dotar a la organización de elementos cada vez más sofisticados de gestión del riesgo.

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PROPUESTA DE MARKETING MODELO DE MAX E MARKETING PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN INTERNET DE LA BANCA COMERCIAL. Etapa I: Análisis Empresarial La Banca Comercial debe realizar un análisis de la situación de la banca comercial a través de Internet para lograr determinar cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sector financiero de los Bancos Comerciales del Perú. Etapa II: Bases Del Max E Marketing Establecimientos de objetivos y metas En la elaboración del Modelo de Max e Marketing es necesario el establecimiento de objetivos y metas, estas se deben enfocar al fortalecimiento de los servicios que presta la Banca Comercial del Perú. a) La facturación Es una operación compleja que consiste en una operación que requiere de la remisión de la factura al cliente y el posteriormente pago de la misma. La remisión de la factura electrónica a través de la red, evita incurrir en costos de implantar un proceso pues este incrementa el costo del producto, y este incremento en el precio se transfiere al usuario. El uso del nuevo servicio permitirá reducir los costos del servicio financiero prestado y facilita el pago del mismo. La factura se puede presentar directamente al usuario mediante un mensaje electrónico, o a través de la página de Internet de la Institución Bancaria. b) La Tarjeta Inteligente Son tarjetas multifunciones a las cuales se les incorpora un microprocesador, abarcan información del titular de distinta tipología. Contiene una banda magnética con información que determina su valor. Dentro de estas cabe destacar el “monedero electrónico”, cuya misión es sustituir el uso de monedas

y billetes de baja denominación. Por ejemplo una tarjeta de llamadas, la cual es portadora de una información, cuyo valor se reduce a medida que se consume, y en algunos casos goza de la capacidad de ser recargada. c) El e-cash Es dinero electrónico, este es un software que adquiere el usuario. El procedimiento para adquirir el dinero electrónico comienza con la instalación de

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un software en el computador del usuario, que es el encargado de solicitar su demanda al banco. Este mensaje enviado al banco contiene una orden de solicitud de dinero y autoriza al banco a pagarse debitando de la cuenta de sus clientes. El Banco en vista del requerimiento lo aprueba y procede a emitir el dinero electrónico, que finalmente hace llegar al usuario del sistema.

d) Video Kiosco Es un modelo de banco a distancia que consiste en la utilización de un sistema interactivo, que permite al usuario ver y comunicarse con un gestor del banco a través de una Web Cam, video y monitor. Este sistema permite la ejecución de transacciones on-line. Adémas tiene un futuro prometedor debido a sus capacidades para atraer un alto número de usuarios, y de sus inferiores costos de operación en comparación a los de las oficinas tradicionales.

e) Banco en casa Consiste en un modelo de banco a distancia que está ligado al desarrollo de las redes de televisión por cable y a la capacidad de interactividad entre el usuario y la Institución Bancaria a través del cable.

ETAPA III: RECURSOS PARA DESARROLLAR EL MAX E MARKETING Para poner en práctica el Modelo de Max e Marketing es indispensable contar con los siguientes recursos:

Recurso Humano Especializado en el Área Para la ejecución del Modelo de Max e Marketing en la Banca Comercial, es necesario contar con personal especializado en el área de mercadeo que tenga conocimientos de carácter tecnológico así como también personal de informática, que preste servicios con profesionalismo, que conozcan el giro de los servicios que presta la institución, que sean capaces de resolver problemas e inquietudes manifestados por los usuarios, que muestren seguridad en los servicios que están ofreciendo y que pueden dar soluciones con prontitud y responsabilidad, pero lo más importante que satisfagan las necesidades del usuario.

Recursos Financieros La Banca Comercial, para la ejecución del Modelo de Max e Marketing, deberá de contar con los recursos financieros necesarios, para dicha ejecución ya que esta sería una inversión y no un gasto. Considerando que con los resultados Página | 23


obtenidos se recuperan los recursos invertidos, así mismo, al momento de la puesta en marcha de dicho modelo, tendrán que contar con el personal idóneo, tecnología avanzada y recursos necesarios para que los resultados sean los más esperados. Recursos Tecnológicos Para poner en práctica el Modelo de Max e Marketing, las Instituciones Bancarias deberán de poseer tecnología de avanzada; que les permita alcanzar el nivel competitivo necesario para poder aumentar su participación en el mercado. Considerando que el equipo tecnológico con el que cuentan las Instituciones Bancarias puede ser utilizado para el desarrollo de las estrategias del Modelo de Max e Marketing. Dentro de los recursos tecnológicos que necesitan las Instituciones Bancarias se pueden mencionar: • Intercambio electrónico de Datos (EDI – Electonic Data Interchange ) • Correo electrónico (E-mail o Electronic Mail) • Transferencia Electrónica de Fondos (EFT – Electronic Funds Transfer ) • Aplicaciones de Internet (Web, News) • Aplicaciones de Voz, Buzones • Servidores; Transferencia de Archivos, Diseño y Fabricación por

Computadora, Multimedia. Son equipo informativo de último orden, a medida que se invierta en estos recursos será más fácil para la banca llegar a la excelencia y servir con mejor eficiencia así como también mejorar la competitividad. ETAPA IV: ESTRATEGIAS DE MAX E MARKETING Estrategia de Marketing en Red Las estrategias de Max e Marketing son las que buscan crear una ventaja competitiva; dentro del Modelo se desarrollan, tenemos: Estrategias de Utilización de Banner La Banca Comercial puede utilizar un anuncio animado por módulos que se inserta en la página Web y que permite ser pinchado para acezar a otra página. Esta estrategia es muy útil para tener una presencia en páginas emblemáticas o que tiene un flujo mayor de visitantes; el objetivo principal de esta es que el

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usuario pinche el Banner y accese a la página completa de la Institución Bancaria.

PROPUESTA DE RIESGOS GESTIÓN DE RIESGOS OPERACIONALES: PROPUESTA DE HERRAMIENTAS COMBINADAS Para diseñar un sistema integral de gestión de riesgos operacionales, es conveniente, dada la especificidad de esta categoría de incertidumbres, seguir un proceso que comience con la realización de entrevistas a las personas implicadas en los sistemas y procesos de control, a fin de concretar los objetivos de la gestión de riesgos y determinar los factores más relevantes a considerar. El paso siguiente será el desarrollo de una base de datos que dé una respuesta adecuada a las necesidades de información. El intento inicial será trabajar a partir de datos internos, difíciles de recopilar en caso de pérdidas poco frecuentes. En ese caso, será preciso acudir a datos externos, tanto de carácter público como obtenidos por la participación en consorcios de datos (ORX, Basel Consortium for Operacional Risk, GOLD, MORE Exchange, OpRisk Analytics`Op Risk Global Data, OpVantage). Esa base de datos permitirá evaluar los eventos de riesgo operacional más significativos, y será el punto de partida para otros análisis: distribuciones estadísticas, relaciones causales, seguimiento de indicadores de riesgo, etc. Una base de datos interna debe incluir información acerca de la cantidad de pérdida, dónde se ha informado sobre ella, descripción del evento, tipo de evento, unidad de negocio a que corresponde, fecha de la pérdida y momento en que se tuvo constancia de ella, fecha del final del evento, acciones de gestión emprendidas, recuperación (seguros y otros mecanismos) y ajustes de estimación de pérdidas (Akkizidis y Bouchereau, 2005). Diariamente debe capturar los eventos operacionales, clasificados según su causa y con un nivel de desglose suficiente pero no excesivo, en términos de frecuencia y cuantía. A partir de esta información, será posible realizar comparaciones temporales (dentro de una unidad de negocio) y entre unidades distintas (oficinas, líneas de negocio, etc.). En algunos casos, el registro de estas pérdidas será relativamente sencillo, al tratarse de datos contables. Desafortunadamente, la mayoría de riesgos operacionales corresponden a eventos sin reflejo contable. Por todo ello, es Página | 25


necesario realizar un notable esfuerzo informático hacia el diseño de un soporte que homogeneice la toma de datos en una entidad financiera, tanto desde los servicios centrales como para la red de sucursales. Una vez captados los datos, es conveniente diseñar indicadores de riesgo, definidos a partir de la información anterior, a fin de reflejar la exposición a riesgos de la entidad. La combinación de todos ellos revelará el perfil de riesgos de la empresa, al nivel de desglose deseado, centrando la atención sobre aquellas actividades que requieran mayor vigilancia. El paso siguiente será diseñar un cuadro de mando integral. La propuesta inicial de Kaplan y Norton (1992, 1996) incluye cuatro perspectivas para su consideración, tratando de obtener una ventaja competitiva. A esas perspectivas tradicionales (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento) puede achacárseles la no inclusión de indicadores de riesgos. Además, como no son restrictivas, es posible diseñar otras dimensiones más acordes al riesgo operacional, establecidas, por ejemplo, en función de sus causas, tal y como considera Basilea II.

PROPUESTA DE RECURSOS HUMANOS EL MENTORING El mentoring es una herramienta eficaz para retener al personal mejor cualificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial. Pero hay que saber utilizarlo de forma correcta y provechosa. La autora analiza qué es y para qué sirve, para finalizar haciendo unas recomendaciones sobre cómo implantarlo, desarrollarlo y optimizar su uso en una organización

DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING Un proceso de estas características está dividido en cuatro fases distintas, el siguiente gráfico las muestra:

INICIO. ORIENTACIÓN, CONSTRUCCIÓN DE LA BASE La preparación y un buen comienzo en la relación entre mentor y tutelado, dentro de un proceso de mentoring, es vital. Es la fase más importante, en ésta el mentor tiene un papel mayor ya que el peso de la relación en su inicio dependerá bastante de él. El objetivo de esta fase es consolidar la relación.

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Durante los primeros meses, mentor y tutelado deben conocerse mutuamente y construir una relación de confianza. En este momento, tanto tutelado como mentor se conocen, exploran los vínculos que hay entre ambos, estudian y procesan el propósito del mentoring, desarrollan las expectativas de uno respecto al otro, establecen los objetivos a alcanzar y planifican las sesiones. La interacción que se dé en esta fase pondrá los cimientos para una relación fuerte y beneficiosa. Los mentores obtienen satisfacción al ver que los jóvenes con alto potencial (tutelados) están continuamente buscando su consejo. Mientras que los tutelados obtienen una sensación de importancia a partir de la atención que el mentor les proporciona. Los mentores son personas entusiasmadas en transmitir su legado de valores y perspectivas a los tutelados, y éstos desarrollan fuertes sentimientos de admiración hacía ellos.

DESARROLLO O PERÍODO DEL MEDIO En esta fase se desarrollan la estabilidad y satisfacción mutua. En este punto, los individuos son menos idealistas acerca de la relación, se perciben, el uno al otro, de forma más realista, y hacen progresos hacía los objetivos a alcanzar. Una vez consolidada la relación, fijados los objetivos a alcanzar y diseñado el plan de acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo. Es decir, debe llevar él la relación con el objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y alcanzar los objetivos propuestos en la fase anterior. Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones regulares capacitan al tutelado para que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso y cambiar la dirección, calendario y expectativas no previstas, es decir, le permite flexibilidad. SEPARACIÓN. DISOLUCIÓN DE LA RELACIÓN Una vez el tutelado ha conseguido los objetivos que se había establecido, llega la finalización del programa de mentoring. Ambos, mentor y tutelado, han trabajado duro, invirtiendo tiempo, esfuerzo y energía. Ahora llega la fase en la cual el tutelado debe hablar con el mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de un programa formal de mentoring no se puede), o bien identificar a alguien más con diferentes habilidades y atributos para ayudarle en la próxima fase de su viaje del aprendizaje.

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En este punto, la relación formal finaliza porque el tutelado ha cubierto sus necesidades con la guía y dirección que el mentor le ha proporcionado y, por consiguiente, la relación ya no cubre las necesidades de ambos. Es importante en esta fase que el mentor propicie una relación menos formal para discutir junto con el tutelado cómo desean ellos continuar esta relación REDEFINICIÓN DE LA RELACIÓN La relación entre mentor y tutelado entra en una nueva fase, ambas partes consideran al otro como un igual. Continúan teniendo interacción, aunque ahora de manera más informal. La nueva relación es una fuerte amistad en la cual las dos personas se ven una a la otra como semejantes. El mentor y el tutelado deciden si después del programa de mentoring desean finalizar su relación formal para pasar a un mentoring informal o bien continuar como dos amigos. La relación ha ido madurando con el tiempo, el mentor y el tutelado se convierten en amigos, o compañeros para muchos años, e incluso a veces para toda la vida. Cada relación es distinta al involucrar a dos personas con diferente background, estilos, miedos, intereses y edades. Una vez una persona ha mantenido una relación de mentoring no puede esperar que la próxima sea igual que la anterior. Cada tutelado aprende diferentes cosas de cada mentor y cada tutelado recibirá diferentes enseñanzas en función de sus necesidades BENEFICIOS La organización se beneficia porque el personal que la forma se siente más positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivación del personal aumentan y, consecuentemente, hay una mayor atracción y retención del personal. Por tanto, el coste de formación y desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo. Si el resultado del proceso es satisfactorio puede ser extendido a más personas de la organización. Por regla general, el reclutamiento es a menudo más fácil, ya que un proceso de estas características muestra el compromiso que tiene la organización con las personas que la integran. Los beneficios más comunes y generales para la organización son: • Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados. • Favorecer el clima organizacional.4

4

MARÍA ROSA SOLER ANGLÉS (2005) Página | 28


IX. SERVICIOS A FUTURO DEL BCP Para el BCP innovar significa hacer cambios significativos para mejorar sus productos, servicios, sus procesos de organización, para así generar mayor valor agregado para la empresa. El BCP no se basa solo en la experiencia de unidades de investigación en desarrollo, sino de que esta debe ser gestionada de modo que forme parte de la cultura organizacional y del trabajo en equipo. Dentro de los servicios que el BCP puede brindar al futuro, encontramos: 

El BCP podría inventar un nuevo sistema tecnológico que sea capaz de agilizar y adaptarse a los nuevos requerimientos de operatividad de los clientes al hacer sus transacciones.



Podría ampliar sus actividades que corresponden a la gestión de sus activos.



Por otro lado podría emprender un proceso de reingeniería en los procesos de operación para incrementar la eficiencia, el número de transacciones por cliente y de esta manera reducir los costos.



Revisar e iniciar los cambios correspondientes con respecto a su sistema de distribución con el objetivo de dar rapidez y eficacia a sus canales y dar soluciones automatizadas a sus sistemas transaccionales.



Tratar de emplear un nuevo manejo de riesgos propio y sofisticado.



El prestar servicios diferentes a los tradicionales, y de esta forma centrarse más en los clientes potenciales y reales por medio de la implantación de una nueva forma de racimos de servicio como veremos a continuacion:

Proceso de creación de valor y apropiación de valor en los grupos de servicios:

Creación de valor

Apropiación de valor

Efectos colaterales

Servicio de

Agrupación de

selección de

decisiones de

empresa de

entrada o

mecanismo de

salida

aislamiento

Ventaja competitiva Página | 29 sostenible


Efectos de red

EFECTOS COLATERALES (AGLOMERACION DE ECONOMIAS)

Concentraciones

Economías de

Mayor eficiencia,

geográficas de

especializaciones,

productividad, y

compañías e

economías de

actividades

instituciones de servicio

localización y difusión

innovadoras.

interconectadas

de conocimientos

EFECTOS DE LAS REDES

(ECONOMIAS DE RED)

Dinámica orientada a servicios de gestión de relaciones

Implementaciones de nuevos servicios y la

Creación de redes

innovación del

estratégicas entre

Utilización de los recursos y

modelo para crear

las empresas de

capacidades de redes

y ofrecer un

servicios.

dinámicas para co-crear

mayor valor al

servicios orientados al

cliente.

cliente.

Esta nueva forma de racimos de servicio es diferente a los grupos tradicionales de trabajo en los que la atención se centra principalmente en los costos, la producción y distribución de canales. Extendemos la investigación en innovación de servicios, redes de alianzas y agrupaciones industriales para analizar la estrategia y el proceso de creación de valor y apropiación en grupos de servicio. Mayor valor percibido del cliente Página | 30


es creado y entregado por una red de empresas dedicadas a la dinámica de aglomerado de redes de valor y la innovación de servicios. El marco teórico propuesto y el mecanismo de innovación proporcionan nuevas perspectivas para las empresas ubicadas en las aglomeraciones de servicios para obtener y mantener ventajas competitivas. También ofrece una nueva perspectiva para los responsables políticos para avanzar en la competitividad regional y global. La innovación es a menudo descrito en términos de cambios en lo que una empresa ofrece al mundo (producto / servicio innovación) y las formas que crea y ofrece las ofrendas (innovación de proceso). Podría decirse que esta definición es insuficiente, ya que no tiene en cuenta otras dos áreas donde la innovación es posible-posición en el mercado y modelos de negocio. Posición de mercado se refiere a la situación en la que se introduce un producto establecido / servicio producido por un proceso establecido para un nuevo contexto; aquí el desafío gestión de la innovación tiene que ver con temas como el comportamiento de adopción y transferencia de tecnología. La innovación del modelo de negocio se refiere a la situación en la que un replanteamiento de la actual producto / servicio, proceso y resultados del mercado contexto en ver los nuevos desafíos y oportunidades y soltar others. Each de ellos plantea desafíos para las formas en las que la innovación se organiza y gestiona -lo que la capacidad de gestión de la innovación plazo. El artículo explora algunos de estos retos y también examina las cuestiones adicionales planteadas por la innovación discontinua, más allá de las condiciones de estado estable de "hacer lo que hacemos, sino mejor" para un nuevo conjunto de condiciones en las que "hacer cosas diferentes de diferentes maneras" se convierte en la norma. Los investigadores sugieren fuertemente que el banco debe: 

Asignar más recursos para mejorar la calidad del servicio ofrecido a los grupos de clientes más frecuentes.



Según Quinn & Humble, (1993), el puente de las actuales brechas de educación física para satisfacer completamente y retener a los clientes en la era de las que son vitales para el éxito del negocio

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

Desarrollar las estrategias adecuadas para complacer a los diferentes grupos de clientes en función de lo que valoran y esperan, en otras palabras, esta es la manera de aumentar los servicios y diferenciar el banco de sus competidores.



Comunicarse eficazmente con sus clientes para allanar el camino para la gestión y superando sus expectativas, según Groth & Dye, (1999).



Realizar periódicamente encuestas a los clientes a utilizar mejor esta valiosa fuente de información para la generación continua mejora SQ Lin & Jones, (1997), como lo exige la naturaleza de los servicios financieros Rose & Watkins, (1997).

La cultura nacional juega un papel importante en la forma en juzgar los clientes de los servicios prestados o los esfuerzos de la compañía para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes según establece Zeithaml y Bitner, (2003);. Laroche et al, (2004). Nuevos estudios deben hacerse para descubrir cómo la cultura es tan poderosa, ¿qué tipo de elementos culturales han magnificado el impacto en la forma en que los clientes perciben SQ en Vietnam y cómo utilizar estos factores para desarrollar las mejores estrategias adecuadas para reducir al mínimo la brecha PE y maximizar La capacidad del Banco en la satisfacción de sus clientes. Los clientes normalmente pensamos que el precio es un indicador de la calidad. Por ejemplo, se puede pensar que cuanto más se paga, mejor será el servicio, según argumenta Kangis y Passa, (1997). Así, el factor precio y sus influencias sobre CE también debe ser tomado en consideración.

X. PROCESO ESTRATEGICO DEL BCP.

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



ANALISIS FODA DEL BCP

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Controlables

No Controlables

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Cuenta con profesionales altamente



capacitados. 

Brindan soluciones prácticas y rápidas a las necesidades de los clientes.

Creación de nuevas alternativas referente a los canales de atención.



Realizar investigaciones para poder crear productos que brinden una mejor comodidad al cliente.

DEBILIDADES 

AMENAZAS

Debido a la gran participación de mercado, la Calidad de servicio, se ve





Riesgo devaluatorio asociado al nivel de

llegada

de

Bancos

Mundiales

afectada, por congestiones en los procesos.

Nueva



Atentados

contra

sus

redes

privadas de información.

dolarización de la cartera



ANALISIS FODA COMBINADO DEL BCP



ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER DEL BCP Página | 33


En la actualidad el sistema financiero se encuentra diversificado, ya que para satisfacer las necesidades de los consumidores existen varias opciones como lo son las Instituciones bancarias, las financieras y demás empresas e instituciones de derecho público o privado autorizadas por la SBS.

COMPETIDORES POTENCIALES

Toda la banca internacional como: Scotiabank Perú.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Clientes minoristas Clientes mayoristas

RIVALIDAD DEL SECTOR

BBVA Banco Continental, Scotiabank Perú e Interbank

Clientes minoristas: Financiera crear Edpyme Nueva visión S.A.

Banco de Comercio Caja Incasur Clientes mayoristas: Empresas e Instituciones BBVA Continental Interbank

PRODUCTOS / SERVICIOS SUSTITUTOS

Banco del Comercio Citibank Banco Interamericano HSBC Banco Ripley, Banco Flabella Caja municipal de Arequipa Banco Agropecuario

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RIVALIDAD DEL SECTOR Los principales bancos en el sistema bancario son: BCP, Scotiabank Perú BBVA Banco Continental, e Interbank entre los cuales el banco de crédito tiene la mayor participación de mercado con un 33%, Según la memoria anual 2010 del BCP . Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen

servicios parecidos, es por ello que son competidores directos del BCP. Por lo tanto la rivalidad del BCP es Medianamente Alta, ya que esta se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos productos y a pesar de que el número de competidores directos no es grande.

COMPETIDORES POTENCIALES En el 2006 era difícil tener una alta rentabilidad patrimonial pero el 2009 los bancos obtuvieron una ROE superior a 23%, encabezados por Banco Continental que obtuvo 37.71% y seguido por Interbank, Mi Banco, Banco Falabella, Banco Ripley, Banco de Crédito y Scotiabank, es por ello que el crecimiento de la actividad bancaria peruana y su rentabilidad hacen más atractivo el mercado peruano para los inversionistas y por ende que haya más instituciones financieras internacionales interesadas en este mercado. Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e imagen, etc. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del Perú. La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, así lo hizo Scotiabank cuando se fusiono con EL BANCO DE DESARROLLO según estableció Francisco Cerda (2009), por otro lado las adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una mayor cartera de productos y poder así llegar a más clientes. Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta rentabilidad de los grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores potenciales sea media. Por otro lado la fuerte inversión que se necesita hace difícil el acceso a competir en sector.

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas y las instituciones, son los tipos de clientes que recurren a bancos. Pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas Naturales y Pequeños Empresarios, dan poca ganancia) y Clientes m ayoristas (Empresas e Instituciones, dan mucha ganancia), encontraremos que estos diferentes grupos tienen características e intereses distintos, por lo tanto el banco les ofrece productos y servicios según sus necesidades. Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a Edpyme Nueva Visión y Financiera Crear, Banco de Comercio, Caja Incasur y sus competidores de clientes mayoristas, encontramos a BBVA Continental e Interbank.

COMPETIDORES SUSTITUTOS Encontramos aquellas entidades financieras que ofrecen productos y servicios al igual que el BCP por ejemplo tarjetas de crédito, cuentas de CTS, para ahorrar o seguro, solo que estas abarcan necesidades más específicas o de presupuesto ajustado. Entre las entidades del sistema no Bancario, encontramos:    

 

Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella Cajas Municipales: Caja Arequipa Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR, Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (EDPYME): Edpyme Nueva Visión S.A. Empresas de Arrendamiento Financiero: Banco Agropecuario. Banco Agropecuario (AGROBANCO):

Por lo tanto podemos concluir que la amenaza de entrada de estas entidades financieras es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos Grandes.

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza. Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que su poder es poco o nada. El BCP es un cliente importante para sus proveedores, es por esta razón que está fuertemente ligado al sector industrial y los proveedores le dan los productos o servicios a precios razonables. Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del proveedor ya que el BCP adquiere una porción importante de su producción. El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fácilmente, es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero también tiene servicios que adquiere que no son tan fáciles de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios están tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BCP. Otro aspecto importante es que es muy difícil que los proveedores del BCP hagan una integración hacia adelante ya que se necesita de mucho capital y especialización para hacerlo. Después del análisis de las cinco fuerzas de Porter, podemos concluir que el sistema bancario ha logrado mantener su estabilidad a pesar de la crisis financiera internacional y de los efectos que ésta ha tenido sobre la economía. La Banca Múltiple representa un rubro del Sistema Financiero Atractivo, sin embargo por ser un negocio que opera directamente con el presupuesto de los ciudadanos del país, es bastante delicado mantenerse en el mercado , puesto que la rentabilidad e cada Banco significa también la estabilidad económica y buenas inversiones de la gente. Es un negocio que implica mucha transparencia y un manejo preciso y eficiente de las operaciones, pero sobretodo de responsabilidad y compromiso con el cliente. Por ello es que los Página | 37


Reguladores del sector están siempre vigilando y supervisando cada actividad, propuestas y decisiones del negocio. 

ANALISIS PESTEC DELBCP

a) Análisis político, gubernamental y legal: Presenta

un programa de

prevención del lavado de activos y del

financiamiento del terrorismo, en donde el banco establece: “Este sistema

incluye las políticas institucionales: "conozca a su cliente", "conozca su mercado", "conozca a su empleado" y "conozca a su banco corresponsal"; las mismas que son de cumplimiento obligatorio de todos los colaboradores de la organización.” Lo cual nos parece muy preciso y necesario pero por otro lado

también contribuye a la protección del cliente. El BCP hasta la actualidad mantiene un perfil autónomo y autentico en el sentido de

b) Análisis económico-financiero Según este, hasta el 30 de junio del presente año, la utilidad neta del BCO alcanzo los 746.2 millones de soles, la cual es un cifra que fue superada a comparación de la que fue registrada en el mismo periodo del 2011, esto se debió a los mayores intereses captados y comisiones de crédito. Por otro lado el BCP se presenta como el líder en el sistema financiero peruano, lo cual es señal de tener un mejor posicionamiento en el mercado a diferencia de sus competidores. Sin duda el BCP presenta una cartera de calidad y con una alta protección, es por eso que creemos que su sistema de información es segura de tal forma que proyecta confianza. Esto se da a partir de que el BCP al otorgar un crédito a una persona natural, ellos primero analizan el historial del solicitante, utilizan el “scoring” donde por el cual se estima una probabilidad de la operación.

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c) Análisis social. El BCP menciona: “damos crédito a tu opinión y fomentamos actividades de mejora constante que puedas percibir y valorar, gracias al gran trabajo en equipo que hacen nuestros colaboradores, esforzándose día a día para seguir manteniendo tu preferencia. ”, lo cual es señal de dar confianza a sus clientes con valores ya establecidos en toda su jerarquía, para crear relacione redituales con los cliente. EL banco menciona: “ mejorar nuestros servicios, establecimos la Red Nacional

de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros automáticos” , lo cual significa darle más oportunidades a más personas de

formar parte de la tecnología y a la seguridad de su dinero, el cual al captar el mayor interés del público su liquidez del banco aumentara. Además el objeto social del BCP es favorecer el desarrollo de las actividades comerciales y productivas del país, con las d iferentes modalidades de créditos.

d) Análisis tecnológico El banco establece de una manera precisa en los diversos servicios que ofrece, proporcionando no solo nuevas tendencias de financiamiento si no que a cada paso que da, le corresponde la medida de seguridad de confianza. Por consiguiente utiliza la innovación en cada producto y/o servicio que brinda, se identifica también porque constantemente aumenta su línea de producto, mejorándolo o rellenándolo, evitando copiar los mismos servicios ya establecidos.

e) Análisis ambiental: El banco menciona:” crear una conciencia empresarial sobre la importancia del

cuidado del medioambiente bajo la aplicación del concepto "Producción más Limpia”, lo cual nos parece una medida de refuerzo y control en sus procesos

donde garantiza un medioambiente mejor. Página | 39


f) Análisis cultural: El banco está comprometido con la responsabilidad social y por ende está dirigido hacia la cultura, en donde por medio de compromisos con las universidades brindan ciertas charlas informativas, convenios de cooperación, etc. De esta manera no solo asegura crecer su institución si no también hacer crecer a su entorno, enfocándose en la propagación de conocimientos. Además el BCP se estuvo enfocando los últimos 10 años en programas educativos para dar mejor educación escolar. Por lo tanto p odem os c onc luir qu e el sector financiero en el Perú tiene mu cho p otencial de desarrollo en cuanto a la bancarización en provin cias y el sector PYME, por lo que deben h acerse esfuerzos po r entender su com po rtamiento debido a que el manejo de este es casi imp osible al igual que el sector financiero a nivel mun dial. Deben explotarse los formatos más

sim ples

y

redu cido s,

ya

que

son

preferidos

p or

los

m icro emp resario s, asíco m o aten ción y aseso ría pers on alizada. 

ANALISIS MEFE DEL BCP Matriz de Evaluación de Factor Externo MEFE

FAC. EXTERNO CLAVE

VARIABLE

PONDERACION

CLASIFICACION

RESULTADO

POND. 1.-Situacion

Amenaza

0.10

1

0.10

2.-Asesoria

Oportunida

0.10

3

0.30

especializada de

d

0.10

1

0.10

económica negativa del país

la SBS y otras entidades. 3.-Aparicion de nuevos

Amenaza

competidores en el mercado.

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4.-Falta de publicidad.

Amenaza

0.05

2

0.10

5.-Lider en el

Oportunida

0.15

4

0.60

mercado.

d

6.-Falta de cobertura.

Amenaza

0.10

2

0.20

7.-Buena atención al

Oportunida

0.10

4

0.40

cliente.

d

8.-Pirateos de

Amenaza

0.05

2

0.10

Amenaza

0.05

2

10.-Creciemento de

Oportunida

0.05

2

las colocaciones

d

0.10

11.-Trabajar en

Oportunida

0.05

producir nuevos

d

0.10

12.-Fomentar un buen

Oportunida

0.05

clima laboral.

d

0.10

13.-Foementar el uso

Oportunida

0.05

de la banca

d

0.10

proyectos, producto, otros. 9.-Atentados contra su

0.10

red privadas de información

2

productos para los clientes. 2

2

electrónica TOTAL

1.0 2.40



Una amenaza importante (1)



Una amenaza menor (2)



Una oportunidad menor (3)



Una oportunidad importante (4)

Página | 41


El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.40 nos da una idea del factor externo y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en la oportunidades que tenemos y explotarlas los más posible para que empresa financiera se encuentre en un buen lugar en el mercado.

Matriz de Evaluación de Factor Interno MEFI FACTRES

VARIABLE

INTERNOS

PONDERACIO

CLASIFICACION

N

RESULTADOS POND.

CLAVE 1.-Flata de

Debilidad

0.05

1

0.05

Debilidad

0.10

1

0.10

Debilidad

0.15

2

Debilidad

0.05

1

0.05

Fortaleza

0.10

4

0.40

Fortaleza

0.10

3

0.30

Fortaleza

0.05

4

0.20

Fortaleza

0.10

4

0.40

Fortaleza

0.10

4

0.40

Fortaleza

0.10

4

0.40

comunicació n. 2.-Fuga de responsabilid ad. 3.-Division de

0.30

trabajo. 4.-Personal no motivado. 5.-Personal con experiencia. 6.Oportunidad de crecimiento. 7.-Liderazgo situacional 8.-Confianza en el personal 9.- Años de experiencia 10.-Pioneros en el Página | 42


lanzamiento de productos y servicios 11.-Gran

Debilidad

0.10

competitivida

1

0.1 0

d TOTAL

1.0



Una debilidad importante (1)



Una debilidad menor (2)



Una fortaleza menor (3)



Una fortaleza importante (4)

2.70

El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.70 nos da una idea del factor interno y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las fortalezas se están creciendo pero lentamente y las debilidades están aumentado. Lo mejor será explotar esas fortalezas y erradicar las debilidades los más rápido posible para que empresa financiera se encuentre en un buen lugar en el mercado.

Página | 43




ANALISIS BALANCE SCORECARD DEL BCP

Perspectiva

Colocaciones

Crecimiento de la Control de gastos

financiera

netas

rentabilidad

Perspectiva

Sistemas

cliente

mejora

de Identificación

de Desarrollo de un

problemas en la flujograma interno demora.

de

atención

al

cliente Perspectiva

Crecimiento

interna

portafolio

del Gestión

del Gestión

capital

proceso

Banca mayorista

Banca minorista

Perspectiva

Gestión

recursos

talento

humanos

del

Monitoreo

de Expansión

niveles

de riesgos

capitalización

operativos

Identificar

Indice

escenarios

eficiencia

del Cultura interna

de

de

Motivación

y

reconocimiento Involucramiento

Programas

de

del personal de reconocimiento. forma activa Comunicación

Motivar

para

multidireccional

identificación contribución

la y del

personal.

Página | 44


XI. CONCLUSIONES 

La rivalidad en el sector bancario peruano es muy elevada ya que al ser un mercado de competencia perfecta, en donde el cliente es quien cuenta con el poder de negociación. Actualmente, el BCP está buscando maneras diferenciarse de los otros para sobrevivir y seguir siendo líder en el mercado peruano. Su ventaja radica en la calidad del servicio y la confianza que brinda a clientes, en donde la atención es personalizada.



El BCP cuenta con las herramientas necesarias para enfrentar a los nuevos competidores ya que como su popularidad, al ser un mercado peruano puede influenciar en la decisión de los peruanos, estos debe estar acompañado de ofrecer productos y servicios a precio razonables. Es importante mencionar que se debe utilizar tasas de interés adecuadas y competitivas para mantener la cuota de mercado. Es importante mencionar que el cliente valora mucho la seguridad de las operaciones.



BCP debe concentrarse sobre ciertos puntos para mantener su posicionamiento: incrementar la seguridad en los clientes, gracias a la transparencia en las normas o informes que brindan. Mantener el servicio personalizado, innovar en la cercanía al cliente, siempre visitarlos para que el cliente perciba que el sectorista es su amigo.



Actualmente, el Perú representar un entorno favorable para el BCP puede seguir penetrando y desarrollar la marca a nivel nacional. El BCP cuenta con la mayor cuota en relación al pago de haberes a nivel nacional, superando el 50% del mercado. Pero con la nueva norma, en donde el trabajador puede decidir donde desea recibir su sueldo, constituye una amenaza ya que debe establecer una estrategia para mantener a los clientes que tiene reciben su sueldo en el banco y además debe prepararse para atacar a los otros banco.



La principal ventaja competitiva del BCP radica en la solidez financiera, se puede constatar en la posición como el líder en el sector financiero nacional y está orientado a la excelencia de servicio al cliente y el desarrollo de su equipo de trabajo. Página | 45




Debemos entender que la morosidad es una dificultad a largo plazo, y para poder monitorearlo es necesario a través de indicadores determinar las causas de esta morosidad, PBI, teniendo tal información el BCP puede regular y mejorar la calidad de sus carteras, así mismo en cada tipo de crédito solicitado.



El banco debe considerar mejorar su operatividad , analizando sus capacidad de endeudamiento, a través de estimaciones ( nivel de actividad, crecimiento económico, diversificación regional)



En los últimos 5 años la política monetaria

ha sido expansiva,

manteniendo además la inflación dentro del rango permitido

Página | 46


ANEXOS

Página | 47


Beneficios del BCP para sus colaboradores Financieros

Médicos

Varios

Plan Médico Familiar alternativo: Plan

Telefonía

Red 1 de S/.29.00.

celular RPM

Cambios importantes

Inclusión de la cadena de farmacias

Soat

Inkafarma dentro del Seguro Médico Familiar a nivel nacional Mejora en el flujo de

Mejoramiento de las coberturas

Seguro de

atención de las solicitudes

basicas del Seguro de Vida Ley

autos

Muerte natural: De 16 a 20 sueldos

Campaña

de crédito Flexibilización de las pautas crediticias que fue

Tecnológic

coordinada entre las áreas

a

de Marketing, Riesgos

Computado

Banca Personal, y Gestión

ras

y Desarrollo Humano Muerte accidental: De 32 a 40 sueldos

Gold’s Gym

y Sport Life Mejora en la atención de

Invalidez total y permanente por

Conversión

consultas crediticias por

accidente: De 32 a 40 sueldos

de

medio de la Línea de

vehículos a

Consulta Gremio 94

sistema dual: gasolina/GL P

Tarjeta de Crédito

Curso de Primeros Auxilios (Formación Orus de la brigada de primeros auxilios)

Up grade de tarjetas de

Oncomedic (Seguro oncológico) con

El

crédito

una prima mensual de US$3.62 por

Comercio

persona Balance Transfer (compra

Programa preventivo para los afiliados

Útiles

de deuda a tasa 0%),

(Examen clínico, Ginecológico, de

escolares Página | 48


revolvente hasta 36 meses orina, Colesterol, Triglicéridos, para pagar

Glucosa, Antígeno Prostático, de

Efectivo preferente: en

Radiografía de Tórax, Oftalmológico y

Vacaciones

ambas monedas,

Odontológico) y no afiliados (Examen

útiles

revolvente hasta 36 meses clínico, de Radiografía de Tórax, para pagar

Oftalmológico en Lima y

Reducción de la tasa de

Odontológico en Lima)

consumo para las tarjetas

Sitel Telefonía

de crédito de personal con contrato Crédito Hipotecario

Evaluación de riesgos ocupacionales en Servicio de Procesos de Administración Financiera (SPAF) y Servicio de Procesos de Información

Reducción del ingreso

(SPIN), que busque el bienestar

bruto familiar mínimo de

ergonómico de los colaboradores

US$ 1,000 a US$ 400 para poder acceder al crédito hipotecario Reducción de tasas para

Implementación del sistema de gestión

los créditos hipotecarios

de seguridad alimentaria para los

en soles

comedores para mejorar el proceso alimentario y la calidad de

Migración de créditos

los alimentos aplicando el acuerdo de

hipotecarios de dólares a

niveles mínimos de servicio

soles

establecido

Crédito Efectivo Crédito de libre disponibilidad a tasa preferencial (soles y dólares) Crédito Vehicular Tasa preferencial según campaña Página | 49


XII. 









REFERENCIAS

www.fundibeq.org (2006) BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP) 15 de abril, pág. 2 Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012) BANCO DE CREDITO DEL PERU – BCP , 24 DE SEPTIEMBRE, PAG 8 Gestión y Desarrollo Humano (2006). 3 RELACIONES DE CONFIANZA BCP, Pág. 60 http://www.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/Gob_c orp2006/3parte1.pdf reporte anual BCP (2011) Visión de éxito, pág. 64 Gerente de la División de Gestión y Desarrollo Humano

 









Business News Américas (2009) Banco de Crédito del Perú S.A. Francisco Cerda (2009) Fusión Scotiabank y el Banco del Desarrollo: ejemplo de una mala gestión del "espíritu" 11/03/2009 a las 12:59 Informe trimestral BCP (2012) BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ PAGINA DEL BCP (WWW.BCP.COM) INFORME DE GERENCIA –SEGUNDO TRIMESTRE DEL 2012 (http://www.viabcp.com/Connect/Nuestrobanco/pdf2006/informe_trimestr al/2011/2T12BCP.pdf) El diario internacional (2007) Los ricos del Perú - Domingo 5 de agosto http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=842845&show=ht ml/ Cristina Gutiérrez López y José Miguel Fernández Fernández (2007) MÉTODOS PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS OPERACIONALES EN ENTIDADES FINANCIERAS: UN ENFOQUE COMBINADO http://www.asepuc.org/banco/mEtodos_para_la_gestiOn_de_riesgos_op eracionales.pdf



Technovation-volumen 32, números 7-8, julio –agosto del 2012, pag.430-439 http://www.freepatentsonline.com/article/Journal-International-BusinessResearch/204310664.html

Página | 50

BCP FINAL

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