bcp

PUBLICIDAD Para comunicar sus promociones a las personas a través de una llamativa publicidad el BCP hace uso de la agencia de publicidad y marketing llamada Circus, esta agencia fue la encargada de realizar el tan conocido comercial del Cuy Mágico que presta plata, esta campaña publicitaria fue muy acogida por las personas por la caracterización de tan “simpático personaje”

Practicas Pre- Profesionales II Área de Recursos Humanos a) Podemo Pod emoss iden identi tifi ficar car gracia graciass a la inves investi tiga gació ciónn de de nue nuestr stroo ttrab rabaj ajoo que que deb debido ido al nuevo proyecto que adopto el Banco de Crédito del Perú – BCP, trajo como consecuencia consecuencia un recorte de personal. Como se sabe el BCP en los últimos 4 años adopto una política sobre recursos humanos, la cual en palabras simples opto por contratar a trabajadores, para puesto de promotores de servicios, que en su mayoría fueran estudiantes universitarios universitarios que estén en pre-grado, debido a esta política en los pasados 2 años, hubo una masiva contratación de dichos empleados generando una sobrepoblación. Debido a que adopto e implemento un nuevo  proyecto para la atención a clientes, en la cual ya no eran necesarias tantas tantas personas  para atender a los clientes en las agencias y se vio en la necesidad de despedir a varios de sus colaboradores. Creo que el banco BCP debió anticipar este suceso, a fin de evitar gastos en salarios y capacitaciones entre otros gastos, que pudo haberlos invertidos en otros aspectos, como en la bolsa u otra inversión financiera, aunque se sabe, que una institución como el BCP está propensa a los cambios y asume riesgos en los cuales su margen de perdida son  bajos.  b)  b) El ban banco co BCP BCP pre prese sent ntaa una una alta alta rot rotac ació iónn de per perso sona nal, l, est estoo es debi debido do a que que generalmente, los nuevos trabajadores ingresan a dicha institución con un contrato de 6 meses, con posibilidad de renovación, que posteriormente podrían ser de 3 o 6 meses según convenga a dicha institución, generalmente la renovación depende mucho del desenvolvimiento de la persona y de la influencia de tu superior. El objetivo de los trabajadores es buscar el contrato indefinido, que en promedio y según su desempeño deben lograrlo en aproximadamente 4 años y medio, tiempo promedio que un buen trabajador dura en la institución, dicho contrato asegura la estancia, además de reducir  el temor de que no te renueven. Área de Marketing a) El mar marke keti ting ng del del ban banco co BCP BCP,, podr podría ía def defin inir irse se com comoo un mar marke keti ting ng mix mix,, mezc mezcla la muy bien estas cuatro variables, ya que cuenta con profesionales especializados en el

tema, y brinda un buen servicio, además de su posicionamiento en el mercado y la confianza que genera en sus clientes. Sabe llegar al cliente a través de avisos  publicitarios por televisión, radio, y prensa escrita, además del uso de panales  publicitarios en puntos estratégicos, o sitios más concurridos por el público.  b) Dentro Dentro del del ddesa esarrol rrollo lo del del area area de marke marketi ting ng del del Banco Banco de de Créd Crédit itoo del del Perú, Perú, esta esta claro que la tendencia que siguen esta enfocada en identificar las preferencias de sus clientes como objetivo principal a fin de favorecer a sus promotores de servicios para que puedan llegar con mayor facilidad a sus usuarios a traves de servicios mas  personalisados  personalisados y mejores productos financieros. Área de Logística a) A nive nivell de de prov proveed eedore oress tecn tecnoló ológic gicos, os, qui quiene eness prov provee eenn de de sol soluci ucione oness ban bancar caria iass o core bancario, que administran y controlan procesos y actividades bancarias, el Banco de Crédito del Perú cuenta con SAP BussinessObjects, quien brinda una amplia cartera de herramientas y aplicaciones diseñadas para optimizar la conexión entre personas, información información y empresas; tambien cuenta con un proveedor estadounidense de tecnología tecnología NCR quien suscribió un acuerdo de US$7,5 millones millones con el Banco de Crédito del Perú para modernizar su red de cajeros automáticos automáticos e instalar nuevos. Estos son solos 2 ejemplos sobre los proveedores importantes con los que el BCP cuenta al momento de realizar adquisiones de software, o de reingenieria de sus cajeros, dicho nivel, expone el compromiso que el BCP, como banco del Perú, ha puesto a favor  de sus clientes para una mayor comunicación y un mejor servicio, y hace denotar el compromiso de dicho banco con sus usuarios. Esta política de administración de  proveedores se sustenta en la mision del banco para mantener una relación comercial con sus proveedores a través de principios de lealtad en el tiempo y altos estándares de calidad, cumplimiento y transparencia.  b) Otro Otro aspe aspect ctoo iimpo mporta rtant ntee del del BCP, BCP, es es la la cant cantida idadd de agenci agencias as con las las que que cuent cuenta, a, cerca de 195 agencias, en los diferentes distritos de nuestra capital, asi como también las agencias a nivel nacional con más de 329 agencias incluyendo Lima. Es así, que la distribución de dichas agencias son un beneficio para sus clientes, ya que cuentan con una agencia en la proximidad de su casa o trabajo, esta estrategia es una de las más reconocidas por el BCP. Además cabe mencionar tambien el uso de los agentes BCP ubicados en bodegas o farmacias entre otros negocios , en los cuales uno puede hacer transacciones de dinero, depósitos o retiros, pagos de serivicios entre otros.

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE” CURSO: Sistemas de Información Gerencial ASESOR: Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

tema, y brinda un buen servicio, además de su posicionamiento en el mercado y la confianza que genera en sus clientes. Sabe llegar al cliente a través de avisos  publicitarios por televisión, radio, y prensa escrita, además del uso de panales  publicitarios en puntos estratégicos, o sitios más concurridos por el público.  b) Dentro Dentro del del ddesa esarrol rrollo lo del del area area de marke marketi ting ng del del Banco Banco de de Créd Crédit itoo del del Perú, Perú, esta esta claro que la tendencia que siguen esta enfocada en identificar las preferencias de sus clientes como objetivo principal a fin de favorecer a sus promotores de servicios para que puedan llegar con mayor facilidad a sus usuarios a traves de servicios mas  personalisados  personalisados y mejores productos financieros. Área de Logística a) A nive nivell de de prov proveed eedore oress tecn tecnoló ológic gicos, os, qui quiene eness prov provee eenn de de sol soluci ucione oness ban bancar caria iass o core bancario, que administran y controlan procesos y actividades bancarias, el Banco de Crédito del Perú cuenta con SAP BussinessObjects, quien brinda una amplia cartera de herramientas y aplicaciones diseñadas para optimizar la conexión entre personas, información información y empresas; tambien cuenta con un proveedor estadounidense de tecnología tecnología NCR quien suscribió un acuerdo de US$7,5 millones millones con el Banco de Crédito del Perú para modernizar su red de cajeros automáticos automáticos e instalar nuevos. Estos son solos 2 ejemplos sobre los proveedores importantes con los que el BCP cuenta al momento de realizar adquisiones de software, o de reingenieria de sus cajeros, dicho nivel, expone el compromiso que el BCP, como banco del Perú, ha puesto a favor  de sus clientes para una mayor comunicación y un mejor servicio, y hace denotar el compromiso de dicho banco con sus usuarios. Esta política de administración de  proveedores se sustenta en la mision del banco para mantener una relación comercial con sus proveedores a través de principios de lealtad en el tiempo y altos estándares de calidad, cumplimiento y transparencia.  b) Otro Otro aspe aspect ctoo iimpo mporta rtant ntee del del BCP, BCP, es es la la cant cantida idadd de agenci agencias as con las las que que cuent cuenta, a, cerca de 195 agencias, en los diferentes distritos de nuestra capital, asi como también las agencias a nivel nacional con más de 329 agencias incluyendo Lima. Es así, que la distribución de dichas agencias son un beneficio para sus clientes, ya que cuentan con una agencia en la proximidad de su casa o trabajo, esta estrategia es una de las más reconocidas por el BCP. Además cabe mencionar tambien el uso de los agentes BCP ubicados en bodegas o farmacias entre otros negocios , en los cuales uno puede hacer transacciones de dinero, depósitos o retiros, pagos de serivicios entre otros.

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE” CURSO: Sistemas de Información Gerencial ASESOR: Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

Guti Gutier erre rezz Rui Ruiz, z, Mila Milagr gros os | | | |

| Pit Pitaa Leon Leon,, Ang Angel elaa

| Lóp López ez Quiñ Quiñon ones es,, Lui Luiss Albe Albert rtoo

FACULTAD: Ingeniería Industrial CICLO: VIII Pimentel, Pimentel, Abril de 2010 APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE INDICE RESUMEN CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2. OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.5.1. Variable Independiente Independiente 1.5.2. Variable Dependiente CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Oportunidades Oportunidades 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas 3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa 3.1.1.2.7. Recursos de software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratégico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluación de Software 3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA * Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente, siendo esta muchas veces deficiente por diversos factores que se dan, ya sea por falta de calidad por parte de los asesores, o bien por la forma en que se atiende a los clientes, es decir, se selecciona la atención según el tipo de cliente, dejando a las personas que no son clientes del banco al último, provocando los mismos un desorden y malestar en el  banco. * Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el área, son las pocas ventas en determinados productos, como son: tarjetas de crédito American Express, o compras de deuda, debido al bajo ingreso que tienen nuestros clientes.

* Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente, sin usar términos tan técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto. * Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el  banco ofrece a sus clientes, debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima. 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo General Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales y aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área de Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque 1.2.2. Objetivos Específicos 1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos: * Controlar completamente el problema existente con el manejo de la bóveda. * Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las operaciones de la oficina. * Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la atención de los clientes a los monitores de tal manera que no pierdan su turno. * Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de calidad de atención. * Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras en la atención y malestar en el cliente debido a la espera. * Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al cliente para evitar  demoras innecesarias y futuras quejas. 1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos: * Implementar registros de las veces en que han sucedido incidentes con la apertura de  bóveda. * Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de operaciones. * Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de clientes que pierden turno. * Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de clientes. * Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los incidentes sucedidos  por falta de autonomía. 1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos: * Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la bóveda.

* Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las actividades. * Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y para evitar quejas. * Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio. * Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la suficiente. * Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los clientes. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales  plantea soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque? 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico. 1.4.2. Variable Dependiente Área de atención al cliente. CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.1.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y  procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 2.1.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la  práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:

* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. * Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo  porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: • “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el acceso al conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. • Administrar el conocimiento como un activo. CAPITULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 3. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque.

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al Cliente. I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente. 1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA Actividades: - Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar  valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones. - Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual con un promotor de servicios para que recepcione el dinero. 2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES Actividades: - Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes (Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un tiempo límite de espera para ser atendido3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS Actividades: - Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket, lo que le permitirá inicializar la atención. 4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE Actividades: - El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad: * Saludo bienvenida. * Invitación a realizar una transacción. 5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN Actividades: - El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente, las cuales incluye (Depósitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias). 6. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN Actividades: - Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:

* Invitar a realizar una nueva operación; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar  dicha tarjeta en sus depósitos retiros. Buenos deseos Despedida PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE 3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA - El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botón, inmediatamente después se temporizará 15 min, el encargado deberá ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de éste límite, tendrá que repetir el proceso y esperar 15 min más. - El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya que el encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo límite y viéndose obligado a esperar nuevamente PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES - El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de clientes en espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los tickets, causando malestar en los clientes. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS - El descuido o distracción de los clientes debido a la espera. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE - El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN - El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía), si el cliente necesita una cantidad superior a ésta, se solicita apoyo a los compañeros y si no es suficiente con esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda). PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN - Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área, ya que tienen que esperar hasta ser atendidos. 3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA - Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los incidentes sucedidos con el temporizador.

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los trabajadores con mayor incidencia. - Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número de veces en que habido errores de manipulación PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES - Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre el número de veces en que se ha demorado el inicio de la atención. - Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de las quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), de los tickets perdidos PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), quejas de clientes por una mala atención. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre la cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto con su autonomía PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), las veces en que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra área. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre el número de clientes que han sido derivados a otra área en un determinado periodo de tiempo. 3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS: PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA * Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador. * Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la espera. * Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histórica y así comprobar el nivel de incidencias sucedidas en la bóveda durante un periodo de tiempo determinado. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES * Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones. * Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina. * Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en que comienza la atención PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS * Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.

* Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera de los clientes. * Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE * Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad. * Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala atención. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN - Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en la atención y malestar en los clientes. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN - Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los problemas de los clientes sin necesidad de derivarlos a otra área y así evitar posteriores reclamos 3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA: Visión: * Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado. Misión: * Servir al cliente 3.1.1.1.5. VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE Visión: * Brindar un servicio de calidad total superando las expectativas de nuestros clientes Misión: * Atender con transparencia, ética y total compromiso a nuestros clientes. 3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIÓN Fortalezas * Liderazgo en el sistema bancario peruano. * Plana gerencial profesional y experimentada. * Solida estructura financiera, importante respaldo patrimonial del Grupo Credicorp. * Conservadora gestión de riesgo crediticio. * Reducida exposición al mercado internacional por baja utilización de adeudados. * Buenos indicadores de rentabilidad. Debilidades * Elevada dolarización de la cartera. * Spread financiero por debajo del promedio del sector. Oportunidades

* Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos. * Bajos niveles de intermediación financiera. Amenazas * Mayor competencia entre bancos grandes. * Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. * Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés. * Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economía. 3.1.1.1.7. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN Fortalezas * Compromiso total de los colaboradores del área con la organización * Conocimiento del manual de funciones por parte de cada promotor  * Capacitación continua Oportunidades * Crecimiento y desarrollo dentro de la organización * Nuevos modelos de gestión de la calidad Debilidades * Omisión de las pautas de calidad * Falta de concentración en la realización de las operaciones Amenazas * Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades financieras * Modelos de calidad en nuevas entidades financieras 3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del  banco, trayéndole como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado según la situación en la que se encuentre. * Aspecto Económico: En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4,9%, lo que representa el tercer mes consecutivo de desaceleración de la economía. Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego del estallido de la crisis financiera internacional. “El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba. Se sabía que iba a ser  un mes no tan fuerte, ya que nos está golpeando la crisis y porque existe el factor de sobre inventarios que vimos en noviembre y que persistió en diciembre. En algunas empresas como las de acero redujeron su producción. Además, había una base alta. Si  bien la cifra se está desacelerando, en los próximos meses no llegaría a negativo”, comentó Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos del Scotiabank. El sector que más creció en diciembre fue la construcción, con una tasa de 10,33%, y ningún rubro mostró un resultado negativo. * Solvencia A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema financiero fue de 34%, manteniendo la misma participación que tuvo en el 2008. El  patrimonio neto del BCP totalizo S/.4,099.9 millones, superior en 28% al saldo

registrado en diciembre de 2007, debido al incremento en el capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe señalar que, se repartieron utilidades  por S/.371.2 millones. En el 2009 el indicador de apalancamiento global por riesgo crediticio y de mercado se situó en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de diciembre de 2008 y al registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces). En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8 millones,  producto de la retención de utilidades, incrementando de este modo el patrimonio efectivo. Asimismo en octubre del 2008, a través de su sucursal en Panamá, se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160 millones afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de esta forma el nivel de apalancamiento del Banco. En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de las utilidades que se registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de febrero del 2010 se realizo una emisión de bonos subordinados por US$ 50 millones. * Rentabilidad Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5 millones, superior en 51% a la registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe resaltar el menor  monto consignado por pago de impuesto a la renta, con relación al 2008, a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de depósito del BCR que genera un escudo fiscal, reduciéndose de esta forma la base tributable. Por su parte, los ingresos financieros al cierre del 2009 totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos registrados en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y comisiones de cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por  inversiones negociables y a vencimiento (+99%). Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39% superiores a los registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto en intereses y comisiones por obligaciones con el público y entidades del sistema financiero, rubro que se incremento en 42%. Asimismo, como consecuencia de la crisis financiera internacional, se registro un aumento importante en intereses por adeudados y obligaciones (72%), sin embargo cabe destacar la reducida exposición del banco con fondeo proveniente de adeudados (7% del pasivo + patrimonio). Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7% menores a los registrados el año anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia bancaria que se mide calculando la suma del margen financiero bruto y los ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos, registraron a diciembre del 2009 una mejora con relación al año anterior (2.52 y 1.85 veces respectivamente). Asimismo la eficiencia del  banco medida como colocaciones brutas / número de personal se incremento de S/.2.1 millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009. El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años de operación (61%). Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del Banco con líneas del exterior, además del importante incremento en las colocaciones brutas que  presento el Banco durante el 2009. La utilidad neta en el 2009 ascendió a S/.1,334.5 millones * Proveedores: * Imprentas de chequeras. * Empresas de mantenimiento.

* Competidores Directos: Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o muy similares. Tenemos: * Banco Continental. * Banco HSBC * Banco Interbank. * ScotiaBank. * Banco del Trabajo. * Banco Financiero. * Mi Banco. * BIF. * Banco Azteca. * Banco Fallabela * Banco del comercio * Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, así sea parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es significativo, para nosotros son: * Cajas Rurales. * Cajas Municipales. * Casas de Cambio. * Courriers. 3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS * Calidad Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que determinan como se ejecutan y entregan otros servicios. El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en el servicio, además acciones puntuales complementarias para contribuir a creer en una  profunda conciencia de calidad de servicio. Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de tarjeta de crédito y crédito hipotecario. * Competencia Comercial. El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los productos de ahorro, tarjeta de crédito, debito y coedito hipotecarios; en el desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de ventas y lanzamientos de campañas multiproductos. Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único Banco en el país que ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las necesidades de los clientes. En el campo de la tarjeta de crédito, las grandes tiendas comerciales impulsaron el uso de sus tarjetas ampliando su aceptación en otros establecimientos afiliados, extendiendo y provincias y así entre otros productos que tuvieron aceptación. * Competencia Tecnológica. * En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”, el servicio de factoring electrónico por Internet es un servicio de banca electrónica para empresas por  medio del cual se ingresa información sobre los documentos a pagar. Con el uso de

dicho sistema la empresa y sus proveedores obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos. * Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la recaudación de clientes que reciben regularmente un alto volumen de pagos. El  principal servicio es que permite identificar a la persona que efectúa el pago a través de un código. * Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para con simplemente de su casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer transferencias,  pagos, etc; todo ello a través de una clave vía Internet que se la otorga el banco. * Competencia de los Recursos Humanos. Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de mejora del desempeño a nivel individual, de equipo y las corporativas. Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal hacia los resultados propuestos para el banco, para lo cual se requiere que, además de metas, se establezcan incentivos y un sistema de remuneración variable. Igualmente se prosiguió con el desarrollo de las capacidades directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos talleres, brindándose también asesoría personalizada en el tema de habilidades directivas. 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN 3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIÓN Los criterios de valoración del área de atención del cliente están especificadas en el manual de funciones, considerando 2 factores principales para la valoración del area: Productividad: Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor, teniendo en cuenta indicadores como tiempo de espera, cantidad de clientes atendidos, operaciones efectivas en tiempo real, atención al cliente con los productos bancarios. Pautas de calidad: Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo primordial de la organización la satisfacción plena del cliente, logrando superar sus expectativas . 3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en la implementación de los valores de la empresa, a través de los cuales los colaboradores se involucran y comprometen 100% con la filosofía de la misma. A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del área

3.1.1.3. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

Banco de Crédito BCP Evolución del BCP, Unidades de Negocios, Administración de Riesgos, Unidades de Apoyo 36.0% Participación del BCP en el total de depósitos del sistema bancario peruano durante el 2003 22

Evolución del BCP Principales Desarrollos  Nuestro banco alcanzó con holgura sus objetivos corporativos propuestos para el ejercicio 2003. Logramos una considerable mejora en la calidad de la cartera de créditos, un incremento en la rentabilidad y consolidamos el liderazgo en el sistema  bancario con las mayores participaciones de mercado. La utilidad neta del 2003 fue de S/. 308.8 millones, 33% mayor que la del 2002, a pesar de la inversión de US$ 18.6 millones por los gastos no recurrentes originados principalmente por la implementación de la fusión de la filial del BSCH en Perú. Lideramos en participación de mercado: 36.0% en depósitos y 32.8% en colocaciones netas del sistema bancario peruano. A continuación se destacan los principales acontecimientos y actividades del BCP ocurridos durante el 2003. Estos esfuerzos estuvieron orientados a mejorar nuestros  productos y servicios, simplificar los procesos y ofrecer una atención superior a nuestros clientes, satisfaciendo así sus necesidades financieras. En primer lugar, se completó con éxito y sin contratiempos la fusión con el BSCH–Perú a inicios de año. Los principales objetivos de esta fusión eran la mejora en la eficiencia operativa, el incremento de la rentabilidad y la consolidación del liderazgo en el mercado. Se incorporaron 100,000 clientes a la Banca Minorista, con volúmenes por encima de los US$ 180 millones en activos y US$ 350 millones en pasivos. En el segundo semestre se lograron obtener los ingresos suficientes para revertir los efectos de los fuertes gastos extraordinarios registrados durante la primera mitad del 2003. Otro objetivo importante fue buscar la generación de nuevos negocios, especialmente en los sectores con mayor potencial de crecimiento y margen, y mejorar la calidad de la cartera aprovechando el dinamismo de la economía, sobre todo en lo referente al consumo y la microempresa, y sin descuidar las líneas tradicionales de negocios. Se dio un importante avance en la estrategia de bancarización con la integración de las operaciones de Financiera Solución al BCP, creando, dentro del banco, una unidad especializada en la administración de créditos a la pequeña y microempresa. El principal objetivo de esta acción es penetrar el mercado de las pequeñas empresas, que desarrollan una actividad económica más dinámica como resultado de una política fiscal de redistribución y una política monetaria expansiva. Esta institución se ha anexado totalmente al BCP a principios del 2004. Asimismo, durante el 2003 el BCP continuó su desarrollo para apoyar el crecimiento de los sectores más populares de Lima, en los que existe gran potencial para el incremento del negocio transaccional del banco. Se inauguraron once nuevas oficinas a nivel nacional, de las cuales siete están ubicadas en la periferia de Lima. La red de Cajeros Automáticos VíaBCP también fue expandida significativamente, hasta haber instalado 468 cajeros al cierre de diciembre, en relación a los 397 en el 2002. La reducción de las tasas de interés y su consecuente efecto negativo sobre el margen financiero fue contrarrestada con el logro de mayores ingresos  por servicios, Avanzamos significativamente en nuestro objetivo de bancarización al absorber a Financiera Solución 23

Banco de Crédito BCP Evolución del BCP objetivo cumplido por todas las áreas de negocio, quienes se enfocaron en el negocio transaccional con resultados satisfactorios. Los ingresos no financieros brutos crecieron en 15.8% en relación al año anterior, y representan 26.2% de los ingresos totales del BCP. Durante el 2003 se consolidaron los esfuerzos del lanzamiento de la nueva identidad BCP iniciados en el 2002, con una mayor simplificación en los productos y servicios administrados, y una mejora en la calidad de servicio ofrecida en todos los canales de atención de nuestro banco. Cabe resaltar, en particular, las notables mejoras logradas en los procesos operativos más relevantes para los usuarios, para así poder  cumplir con la promesa de hacer la actividad bancaria más fácil y eficiente. De esta manera, se logró el objetivo corporativo de incrementar la eficiencia del BCP y poder  ofrecer una mejor propuesta de valor a los clientes. Para conseguir un adecuado nivel de eficiencia operativa, el BCP continuó con un estricto control sobre los gastos operativos, además de las recuperaciones de cartera y venta de bienes adjudicados. El menor requerimiento de provisiones a nivel consolidado, debido a la estrategia conservadora en la asunción de riesgos, contribuyó también a la rentabilidad del BCP. Esto nos ha permitido enfrentar de mejor manera la volatilidad de las condiciones económicas y financieras de los mercados donde operamos. Finalmente, en nuestra estrategia para posicionarnos como un banco simple, el BCP decidió otorgar al personal un mayor poder sobre las decisiones (empowerment)  para motivarlo y, a la vez, descentralizar las decisiones y agilizar la atención al cliente. Premios en el 2003 Premio Effie a la Gran Marca Clásica En setiembre del 2003 obtuvimos el importante Premio Effie a la Gran Marca Clásica en el Marketing peruano. Este premio ha sido un reconocimiento a nuestra trayectoria en los últimos 20 años y a nuestra significativa contribución a la disciplina del marketing en el país, consagrándonos como la marca de la simplicidad e innovación en banca. Para obtener  este premio, las empresas evaluadas deben cumplir con determinados criterios: haber  alcanzado un éxito duradero y sostenido en el mercado por más de dos décadas; haber  contribuido significativamente en la disciplina del marketing, ya sea creando o cambiando la forma de pensar sobre un mercado o una categoría de mercado; siendo  pioneras al aplicar nuevos métodos de marketing y consagrar a la marca como un verdadero icono en el Perú. El premio Gran Marca Clásica del Marketing Hall of Fame se otorga en el Perú desde 1999 en el marco del concurso Effie. Premio Creatividad Empresarial a Envíos de Dinero a Perú En el 2003 nuestro producto Envíos de Dinero a Perú fue premiado en el prestigioso concurso Creatividad Empresarial, en la categoría de Productos y Servicios de Uso Personal. Gracias a Envíos de Dinero a Perú, los  peruanos que viven en Estados Unidos, La fusión con el BSCH-Perú se completó exitosamente 24

En el 2004 continuaremos nuestros esfuerzos para convertirnos en un banco más simple y eficiente España, Italia y Japón pueden elegir entre más de 16 mil locales, 8 mil cajeros automáticos e Internet para enviar su dinero al Perú con las mejores tarifas del mercado y con la certeza de que sus familiares cobrarán el dinero gratis, seguros, sin colas, en cualquiera de nuestras 210 oficinas en todo el país, y sin necesidad de que sean clientes del banco. Esta propuesta ha tenido gran aceptación de nuestros compatriotas en el exterior, que se ha traducido en un incremento de 1,200 a 32,500 usuarios, equivalente a un promedio mensual de 25%, desde el lanzamiento del servicio hace quince meses. Hay que destacar que se trata del sexto premio que recibimos desde que se creó este concurso. En la categoría Servicios Bancarios hemos recibido: en 1997, una mención honrosa por el producto Cuenta Maestra; en 1998, una mención honrosa por Servimatic; en 1999, SmartCred recibió el premio de la categoría. En el 2000 la Banca por Internet VíaBCP ganó la categoría de Servicios de Comercialización. En el 2001 recibimos dos  premios: Mis Finanzas Personales en la categoría Educación, y VíaInmuebles en Equipamiento y Decoración. Premio a la Excelencia – Mejor Banco en el Perú Obtuvimos un reconocimiento al trabajo realizado en el 2003 al ser premiados como el mejor banco en el Perú por la  prestigiosa publicación inglesa Euromoney. La revista Euromoney es la primera  publicación en otorgar premios a la excelencia en el mundo financiero, la misma que se  publica mensualmente y cuenta con más de 32 años cubriendo el desarrollo del mercado financiero global. Su importante trayectoria la ha convertido en líder indiscutible en su ramo. Para seleccionar a los ganadores de dicho reconocimiento, Euromoney realiza entrevistas a diversos analistas y personalidades del entorno financiero, incluida la opinión de los propios competidores; posteriormente esta información se analiza rigurosamente como parte esencial de un largo proceso de evaluación cualitativa. Fuimos galardonados con este reconocimiento por primera vez en 1994 y lo hemos venido recibiendo cada año desde entonces. Al entregar el premio, Euromoney refirió que el BCP ha obtenido esta nominación gracias a que tanto sus activos, como sus utilidades del ejercicio 2002 han representado más del doble de los resultados de su más cercano competidor. Afirmó, asimismo, que la compra del BSCH–Perú por parte del BCP contribuirá a fortalecer su posición de líder y que se trata del banco "con el que todos quieren trabajar". Reconocimientos al Aporte Cultural del BCP Fuimos distinguidos con el Premio Luis Hochschild Plaut en la categoría Gran Empresa. Este premio, con el que se reconoce el aporte empresarial a la educación, el arte y la cultura, es otorgado por el Instituto Peruano de Administración de Empresas–IPAE y fue conseguido en la última Conferencia Anual de Ejecutivos CADE 2003. Adicionalmente, el Instituto Nacional de Cultura–INC nos otorgó el Premio Medalla de Honor de la Cultura Peruana por nuestro valioso aporte a la conservación, preservación, defensa y promoción del patrimonio histórico del país. Constituido en el 2003, este premio fue conferido a diez instituciones líderes del 25

Perú, entre ellas Backus, Telefónica, Banco Continental, Fundación Wiese y Patronato de Lima. Premio Gran APAP Nuestro banco ganó los premios Gran APAP Oro y Gran APAP Plata por los comerciales "Anillas" (Ahorros) y "Cabecitas" (Canales de Atención), respectivamente, en la categoría de Bancos, Financieras, Seguros y AFP. Este festival, en cada edición, busca premiar campañas publicitarias que hayan destacado por su creatividad y se caractericen por su innovación, impacto y recordación. Los ingresos no financieros representan el 26.2% de los ingresos totales millones de utilidad neta, superando en 33% el resultado obtenido el año anterior. Esto es destacable si se toma en cuenta la disminución del margen financiero asociada a la mayor liquidez, el aumento de la competencia en el mercado local y la reducción de las tasas de interés internacionales. Además de contar con un mayor volumen de negocios gracias a la fusión con el BSCH–Perú, el buen desempeño obtenido en rentabilidad se explica por los siguientes aspectos: Mayores Ingresos por Servicios Financieros Al cierre del 2003 los ingresos no financieros brutos representaron el 26.2% de los ingresos totales del BCP. Esta cifra supera ampliamente el 21.1% alcanzado por el promedio del sistema local y está por encima de bancos comparables en la región. Ello permite estabilizar la rentabilidad de nuestras operaciones por cuanto diversifica nuestras fuentes de ingreso y nos hace menos sensibles a la volatilidad de las tasas de interés. Menores Cargos por Provisiones Las provisiones por riesgo de crédito y de inversiones realizadas en el pasado ejercicio se redujeron en 10%. Asociadas a esta reducción están una mejor calidad de cartera, producto de una política conservadora, y un superior  desempeño económico. El jurado de este premio estuvo conformado por prestigiosos profesionales del marketing y la publicidad internacional, así como por exitosos publicistas locales. Además de los méritos propios de estas producciones, estas campañas contribuyeron a generar resultados positivos en el negocio. En el 2003 el número de cuentas de ahorro aumentó en 70 mil nuevas cuentas e incrementó en forma considerable la transaccionalidad en Oficinas y Canales VíaBCP: Cajeros Automáticos, Banca por  Teléfono y Banca por Internet. Resultados Financieros Al cierre del 2003 hemos obtenido resultados alentadores al conseguir S/. 308.8 26

La mayor rentabilidad del BCP se debe a los mayores ingresos por servicios financieros, a los menores cargos por provisiones y a mejoras en el ratio de eficiencia operativa Tasa de Interés Implícita de Créditos (%) 15% 12% Retorno Implícito de Inversiones (%) 700 Ingresos por Servicios y Tasas de Interés (S/. MM) 6% 600 10% 8% 4% 500 5% 4% 400 2% 0% 2001 2002 2003 0% 2001 2002 2003 300 2001 2002 2003 0% BCP Consolidado BCP Consolidado Ingresos por Servicios Tasa Preferencial Corporativa ME (%) BCP Consolidado Ingresos por Servicios (% del total) Rentabilidad (%) Gastos Administrativos/ Total Ingresos (%) 1.4% 60% 30% 20%

25% 15% 20% 1.2% 55% 15% 10% 1.0% 50% 10% 5% 5% 0.8% 45% 0% 2001 BCP Sistema 2002 Latinoamérica 2003 0% 2001 2002 2003 0.6% 40% D 01 BCP Sistema D 02 Latinoamérica D 03 ROAE ROAA BCP Consolidado BCP Consolidado BCP Consolidado Excluyen US$ 18.6 MM de gastos extraordinarios por la fusión 27

Banco de Crédito BCP Evolución del BCP Esta reducción es más destacable si se considera el incremento de 10.3% en nuestra cartera de créditos y de 41.5% en nuestro portafolio de inversiones, mantenida en  promedio durante el 2003. Comentado en mayor detalle en la sección de Administración de Riesgos, nuestra cartera de créditos presenta indicadores de calidad superiores a los del promedio del mercado. 430 Evolución de Provisiones (S/. MM) Los factores que más influyeron en la estructura de los activos de nuestro balance han sido: mayor actividad de las colocaciones en el mercado de capitales; la política interna de reducción de sobre-exposición en los créditos; el incremento del portafolio de inversiones, para asumir gran parte del excedente de liquidez asociado a una ausencia de sujetos de crédito, y a un retraso en la inversión pública y privada. En nuestra actividad crediticia, hemos llevado a cabo un consciente esfuerzo de reestructuración, enfocándonos en la utilización de nuestro capital en las colocaciones más rentables. Asimismo, hemos utilizado activamente la evolución de las tasas de interés en moneda nacional y moneda extranjera, en un contexto de estabilidad del tipo de cambio, para mejorar nuestra rentabilidad. En lo que respecta a las fuentes de fondos, los depósitos continúan siendo nuestro principal recurso —89% del total de pasivos—. Asimismo, hemos continuado con la emisión de bonos corporativos en nuestras operaciones de mayor plazo, apoyándonos en la coyuntura de bajas tasas de interés. Los principales aspectos que influyeron en la administración de nuestros pasivos fueron la migración de depósitos caros hacia fondos mutuos de inversión, recomposición que nos permitió reducir el costo de los fondos y mantener el margen financiero a pesar de la caída de las tasas de interés. Perspectivas para el 2004 Durante el siguiente ejercicio continuaremos con los esfuerzos para convertirnos en un banco más sólido, más simple y más rentable. 20,000 15,000 380 10,000 330 5,000 Mejoras en Eficiencia Operativa En las operaciones individuales del BCP hemos obtenido una considerable mejora de eficiencia durante el 2003. Muestra de ello es haber podido asumir las operaciones del BSCH–Perú, manteniendo prácticamente invariables nuestros costos operativos (los cuales incluyen US$ 18.6 millones en gastos no recurrentes asociados a la fusión con el BSCH–Perú). Así, el ratio de eficiencia consolidado se redujo a 51.9% frente al 55.8% obtenido en el año anterior. Estos esfuerzos nos ubican entre los bancos más eficientes del sistema local y entre los mejores dentro de nuestro grupo de comparación en Latinoamérica. Evolución de Activos y Pasivos Durante el pasado ejercicio los activos bajo nuestra administración se redujeron en un 9%, debido fundamentalmente a la reducción de colocaciones, producto de una sobre-exposición crediticia luego de la compra del BSCH–Perú. Sin embargo,

luego de consolidar esta fusión, nuestra participación de mercado ha alcanzado 32.8% en colocaciones netas y 36.0% en el total de depósitos. 0 2001 2002 2003 280 Colocaciones e Inversiones de fin de periodo Provisión BCP Consolidado Morosidad (%) 28

Anticipamos un crecimiento estable en nuestras colocaciones, manteniendo nuestro criterio conservador en las inversiones En ese sentido, esperamos mostrar un crecimiento estable en nuestras colocaciones mediante la incursión en segmentos poco atendidos de la población que puedan ofrecer  adecuados niveles de rentabilidad y riesgo en nuestras operaciones. Asimismo, este aumento en el número de clientes atendidos nos permitirá incrementar nuestros ingresos  por servicios, lo que implicará un uso más eficiente de nuestra infraestructura administrativa y red de oficinas. Igualmente, esperamos continuar con las mejoras apreciadas en nuestra gestión de balance para aprovechar futuras oportunidades de negocio. Así, seguiremos dando prioridad a la administración de activos rentables y seguros, apoyándonos en la coyuntura del mercado local e internacional, para operar  con una estructura de fondeo más competitiva. En el 2004 culminaremos con el proceso de reducción de sobre-exposición crediticia en los sectores con mayor volatilidad y  participación en el mercado. Finalmente, continuaremos aplicando un criterio conservador en la administración del portafolio de inversión, evitando asumir activos de riesgo que puedan implicar mayores cargos por provisiones. 84% Total del Activo (S/. MMM) 57% 28 24 20 16 12 8 4 0 2001 BCP Consolidado 2002 2003 Colocaciones Disponible BCP Consolidado 6% Estructura del Activo (Diciembre 2003) 23% 14% Otros Activos Inversiones Detalle de Colocaciones (%) 44% 1% 30% 26% Estructura de Depósitos (Diciembre 2003) 28% 83% 26% 24% 82% 22% 29% 81% D 02 F 03 A 03 J 03 A 03 O 03 D 03 20% Plazo Vista Ahorros Otros % de colocaciones en ME Colocaciones de mayor margen (% del Total) BCP Perú. No incluye Subsidiarias BCP Consolidado 29

Banco de Crédito BCP Evolución del BCP Continuaremos simplificando nuestros productos y desarrollando procesos ágiles y eficientes para adecuarnos a las necesidades de nuestros clientes Retos para 2004 y el Mediano Plazo Entre los principales retos para los años que vienen están el incrementar los niveles de  bancarización e incorporar al sistema los 6 millones de clientes potenciales y aumentar  el nivel de eficiencia del BCP. Estos objetivos constituyen un reto en sí mismos, y más aun con la aplicación del Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), que afectará directamente a los principales negocios del BCP y su rentabilidad. Este impuesto afectará el negocio transaccional al inducir a los usuarios a mecanismos alternativos de  pago, tales como las transferencias al exterior, y a una mayor preferencia por circulante. Asimismo, se traduciría en mayores tasas de interés, hecho que repercutirá en la calidad de cartera y, dado que estimula la integración vertical, podría reducir el incentivo en las  pequeñas y medianas empresas hacia la bancarización. Finalmente, el gran desempeño del mercado de capitales podría también verse afectado, sobre todo en lo que respecta a los mercados secundarios y de cambios, con el aumento en los costos de transacción que este impuesto implica. Además del ITF, se han introducido cambios en el impuesto a la renta con el fin de incrementar la recaudación y atender las demandas sociales. Durante el 2004 continuaremos simplificando nuestros productos, desarrollando procesos ágiles y eficientes para adecuarnos constantemente a las necesidades de nuestros clientes. Así, con mayor  eficiencia en los negocios, intentaremos contrarrestar el incremento en los costos que implicará el Impuesto a las Transacciones Financieras. Para lograrlo, manteniendo las líneas tradicionales de negocios, el BCP seguirá con su estrategia de bancarización, ampliando su base de clientes en los sectores más rentables y de mayor potencial de crecimiento, buscando compensar la disminución de los ingresos por intereses. Continuaremos la expansión en las zonas de la periferia de la ciudad de Lima, con  productos transaccionales y créditos a la pequeña y microempresa. 30

Uno de los grandes retos para el 2004 es incrementar los niveles de bancarización para así aprovechar el mayor dinamismo del consumo que se espera en este sector  31

Simplemente, hacia un mejor banco "La atención es bastante personalizada. Tratamos de hacerles las cosas fáciles a nuestros clientes y atenderlos rápidamente. "Algo que sí se ha ganado en general es que ha ampliado sus horarios de atención al  público como por ejemplo, que en la Agencia del BCP del El tiempo es muy valioso tanto para ellos como para nosotros." Jockey Plaza puedes cobrar cheques viernes y sábados o puedes hacer alguna transacción de último minuto." Supervisor Banca de Servicio Cliente Banca Exclusiva

"Los locales ahora están en todo sitio, han entrado en los conos, que antes no había y hay agencias en todos lados. Siento al BCP al alcance de todos sus clientes." "Mis operaciones pasan bien rápido y eso es por el sectorista, y supongo que también  porque tienen un buen sistema, rápido y funciona mejor que el de los demás bancos. Pienso que cuando tienes tus líneas en orden todo corre muy rápido, fluido. Tengo las mejores tasas en el Banco de Crédito." "He percibido un cambio desde hace seis meses, en donde siento que han dicho: Apuesto contigo y voy adelante, te doy todas las facilidades porque mi misión es estar a largo plazo contigo." Cliente Pequeña Empresa Cliente Banca Empresa Cliente Banca Corporativa

Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios Estructura de Colocaciones (Diciembre 2003) 43% 10% 28% La limitada inversión, centrada en mega proyectos esporádicos, y el menor margen financiero, explicado fundamentalmente por el exceso de liquidez en el mercado y por  las bajas tasas internacionales, contribuyeron a la reducción de la participación de la Banca Mayorista en la rentabilidad total del BCP. Para la Banca Minorista, en cambio, el 2003 fue un buen año debido al fuerte crecimiento del consumo que incrementó la demanda por los créditos de consumo e hipotecario. La estabilidad cambiaria, el dinamismo en el consumo, la adquisición del BSCH–Perú y la reducción de los créditos en Cuentas Especiales hicieron posible el incremento de la participación de créditos con mayor margen y menor morosidad, lo cual permitió contrarrestar la reducción del margen financiero ocasionada por la disminución de las tasas de interés. Es importante destacar el alineamiento efectivo de cada una de las unidades de negocio con el cumplimiento de los principales objetivos del BCP, tanto en lo que respecta a obtener  una mayor rentabilidad –mediante el incremento de los ingresos por servicios y la reducción de costos–, como a ofrecer una mejor calidad de servicio –simplificando  productos y procesos, trabajando en la retención de clientes y brindando una mayor  variedad de productos, específicamente los transaccionales. La mayor participación de la Banca Minorista en el total de colocaciones –productos con mayor margen y en su mayoría en soles–, permitió también incrementar su participación en la utilidad del BCP de 34% en el primer trimestre a 42% durante todo el 2003. Banca Mayorista La Banca Mayorista en el BCP está constituida por la División Banca Corporativa y Empresarial. El año 2003 continuó siendo difícil para esta Banca debido a los reducidos márgenes, la inversión insuficiente y el alto endeudamiento de las empresas que, si bien ha disminuido, aún continúa siendo un freno para el incremento de clientes potenciales, lo cual ha incidido significativamente en la demanda por créditos. En línea con los objetivos del BCP, esta Banca dedicó sus esfuerzos a aumentar sus ingresos por  servicios, los cuales mostraron un significativo crecimiento de 15% en el 2003, luego de haber crecido en 20% en el 2002. En línea con el comportamiento sectorial de la economía, los créditos comerciales ligados a la construcción, la demanda interna y las exportaciones, tuvieron especial dinamismo. Luego de la fusión, las colocaciones vinculadas directamente a la construcción crecieron en 61% y las vinculadas indirectamente, como la industria de minerales no metálicos, aumentaron en 22%. Los créditos ligados al comercio también crecieron en forma significativa (16% desde la fusión). Finalmente, las colocaciones al sector exportador se mostraron dinámicas, siendo las industrias de alimentos y químicos las que mostraron mayor crecimiento, incrementándose, desde marzo del 2003, en 50% y 7%, respectivamente. 19% Corporativa Minorista

Empresa Ctas. Especiales BCP Perú. No incluye Subsidiarias Estructura de Colocaciones (Diciembre 2002) 48% 12% 22% 18% Corporativa Minorista Empresa Ctas. Especiales BCP Perú. No incluye Subsidiarias 34

Principales Indicadores - Banca Empresa 1/ Contribución a la Utilidad Banca Mayorista y Minorista 1/ Dic 02 10% 14% Dic 01 13% 17% 80% Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones Gastos Operativos / Total Ingresos 9% 8% 60% 66% 58% 1/  No incluye gastos asignados BCP Perú 40% 34% 42% 20% También es destacable el nivel de cumplimiento de las metas específicas de esta Banca, en particular la mejora en la calidad de su cartera. Banca Empresa Las colocaciones de Banca Empresa crecieron 8% entre enero y diciembre del 2003, debido a las menores tasas y a la fusión con el BSCH–Perú. Luego de esta fusión, el incremento en las colocaciones fue contrarrestado con una caída de 5.3% fundamentalmente a causa de: (i) la alta participación de mercado resultante de la compra del BSCH–Perú (40% a diciembre del 2002 y 47% a septiembre del 2003), lo que dificultó una mayor  expansión; (ii) la reducción en los riesgos de clientes con demasiada exposición; y (iii) la característica estacional del negocio  pesquero que, entre marzo y septiembre, coincide con su ciclo contractivo. Las colocaciones empresariales siguieron siendo fundamentalmente en dólares (92%), a  pesar de la tendencia a la utilización de la moneda nacional o “solarización” que se observó en el mercado financiero peruano. En su gestión, y de acuerdo con los objetivos del BCP, esta Banca continuó con una efectiva reducción de sus costos, reflejada en una continua disminución de su ratio de eficiencia de 14%, en el 2002, a 8% en este año. Banca Corporativa Las actividades de la Banca Corporativa durante el 2003 se caracterizaron por una importante reducción del margen financiero debido a la creciente competencia en el 0% Mayorista 1T 03 1/ Minorista

Año 2003  No incluye gastos asignados BCP Perú. No incluye Cuentas Especiales Banca Empresa Monto de Colocaciones y Tasa Implícita en ME (US$MM y %) 700 Ciclo Pesca 625 Ciclo Pesca 550 9% 10% 11% 475 8% 400 E 02 M 02 S 02 E 03 M 03 S 03 D 03 7% Colocaciones Tasa Implícita ME BCP Perú. No incluye Subsidiarias 35

Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios El 2003 continuó siendo difícil para la Banca Mayorista debido a los reducidos márgenes, la insuficiente inversión y el alto endeudamiento de las empresas Banca Corporativa Estructura de Colocaciones por Moneda 84% 27% Principales Indicadores - Banca Corporativa 1/ Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones 82% 25% Dic 02 7% 9% Dic 01 10% 11% 6% 5% Gastos Operativos / Total Ingresos 80% 23% 1/ 78% 21%  No incluye gastos asignados BCP Perú 76% 19% 74% 72% E 02 M 02 S 02 Soles E 03 M 03 S 03 D 03 17% 15% Dólares BCP Perú. No incluye Subsidiarias segmento, como consecuencia del bajo riesgo de los créditos y de la marcada tendencia en las empresas corporativas a sustituir su financiamiento bancario con el mercado de capitales, donde el exceso de liquidez ha llevado a una reducción aún mayor de las tasas. Sin embargo, a pesar de los reducidos márgenes por la fuerte competencia, esta

Banca logró incrementar sus ingresos a través de una mayor proporción de colocaciones en moneda nacional, cuya rentabilidad es mayor, las cuales aumentaron su participación en las colocaciones corporativas de 19% en el 2002 a 24% entre enero y diciembre del 2003. Estas acciones, sumadas al control en los gastos, los mayores ingresos por  comisiones y el crecimiento de las actividades de Finanzas Corporativas, producto de la estructuración de emisiones de renta fija, contribuyeron a contrarrestar la caída en las tasas de interés y el volumen de las colocaciones. Finanzas Corporativas El área de Finanzas Corporativas es la unidad especializada en actividades de banca de inversión y financiamiento, creada para las grandes empresas. En el 2003, su desempeño en el mercado de capitales permitió incrementar la participación del BCP en la estructuración de instrumentos de renta fija para empresas desde un 44% en el 2002 a un 46% en el 2003, aprovechando el fuerte dinamismo que mostró el mercado de capitales en este año. En el ejercicio se realizaron estructuraciones de bonos corporativos, bonos de titulización, bonos de arrendamiento financiero e instrumentos de corto plazo, por un monto de aproximadamente US$ 500 millones, lo cual implica un incremento de 14% con respecto al 2002. Tasas de Interés en Dólares (%) 2.8 2.5 2.2 1.9 1.6 1.3 1.0 S 02 E 03 M 03 Prime ME S 03 D 03 Mercado de Capitales Fuente BCR, Mesa de Dinero - BCP 36

Entre las colocaciones de instrumentos de deuda más importantes se encuentran las de Cementos Pacasmayo (US$ 80 millones), Electroandes (US$ 80 millones) y Red de Energía del Perú (US$ 50 millones). Paralelamente, en el 2003 continuó el dinamismo en las emisiones de instrumentos de corto plazo (papeles comerciales y certificados de depósito) de Alicorp, Ferreyros, Palmas del Espino, Quimpac y Ransa, por un monto de US$ 100 millones. Negocios Internacionales El área de Negocios Internacionales tiene entre sus funciones más importantes la gestión de negocios con las principales instituciones financieras del mundo, buscando siempre las mejores condiciones para las operaciones con nuestros clientes. También ofrece a los clientes servicios de comercio exterior de primera calidad, para lo cual cuenta con personal especializado que los asesora y les diseña servicios a su medida, apoyados en instrumentos de la más avanzada tecnología. Nuestro banco mantiene presencia directa en el exterior a través de una agencia en Miami y otra en Panamá, ofreciendo a los clientes productos que compiten internacionalmente. La agencia de Miami está dedicada al negocio de financiamiento en los distintos países de la región latinoamericana, tanto para el segmento corporativo, instituciones financieras y deuda soberana, siempre a través del mercado de capitales. Asimismo, el BCP mantiene relaciones de negocios con más de mil bancos corresponsales, organizaciones de fomento, entidades financieras multilaterales y agencias de gobiernos de distintos países que promueven sus respectivas exportaciones. El Banco de Crédito BCP cuenta actualmente con líneas de crédito amplias para operaciones de comercio exterior, financiamiento de capital de trabajo y proyectos de inversión de mediano y largo plazo. Sin embargo, en los últimos años, el exceso de liquidez  producido por la limitada inversión implicó un bajo uso de estos recursos. Para mejorar  la rentabilidad del exceso de liquidez, el BCP ha buscado incrementar sus colocaciones al incursionar en el mercado ecuatoriano, teniendo como clientes a un grupo selecto de empresas corporativas. Finanzas Empresariales 60 180 Emisiones vs Colocaciones Comerciales del Sistema (US$MM y S/. BB) 25 120 24 El área de Finanzas Empresariales se especializa en el financiamiento de proyectos de inversión, enfocando su esfuerzo en el desarrollo del negocio de arrendamiento financiero. En este sentido estructura, negocia y desembolsa principalmente operaciones de leasing. También realiza préstamos de mediano plazo, principalmente para la mediana y pequeña empresa. El 2003 fue un buen año para las operaciones de leasing,  pues las colocaciones crecieron en 5%, contrarrestando la caída de 4% del 2002. El monto total colocado de US$ 130 millones se consiguió gracias a operaciones puntuales y a la salida de Citileasing y Santander Leasing (absorbido por el BCP). Así, la fusión con el BSCH–Perú permitió que las operaciones de leasing del BCP ampliaran su  participación de mercado de 26% en el 2002 al 41% en el 2003. La unificación del régimen tributario también contribuyó a este buen resultado, pues en el 23

0 E 02 J 02 E 03 J 03 N 03 22 Emisiones Corporativas Colocaciones Comerciales Fuente SBS, BCP - Mercado de Capitales Colocaciones de Arrendamiento Financiero (US$MM) 1,300 260 1,050 250 800 240 550 230 300 1999 Sistema Fuente SBS 2000 2001 2002 2003 220 Crédito Leasing 37

Los clientes empresariales e institucionales del BCP cuentan con una asesoría  perzonalizada destinada a diseñar servicios a la medida de cada uno de ellos 2002 operaban dos sistemas, entre los que las empresas con estabilidad tributaria accedían al más favorable. Servicios para Empresas El área de Servicios para Empresas está dedicada al desarrollo y comercialización de servicios transaccionales para clientes empresariales e institucionales. Estos servicios buscan afirmar los vínculos con los clientes, asegurando su lealtad y reciprocidad en sus negocios con el BCP. Además,  permiten reducir costos a través de la utilización de medios electrónicos y del incremento de ingresos por comisiones. En el 2003 el Banco de Crédito mantuvo su liderazgo en el negocio transaccional, obteniendo resultados muy positivos, entre los que cabe destacar el crecimiento de 172% en el volumen de colocaciones del servicio Factoring Electrónico. Por el lado de los ingresos por comisiones, los servicios Transferencias al Exterior y la Tarjeta de Crédito Visa Empresarial aumentaron en un 29% y 40%, respectivamente. Asimismo, se logró incrementar en 28% el número de clientes que pagan las planillas de sueldos de sus trabajadores a través de medios electrónicos. 38

El 2003 fue un buen año para la Banca Minorista debido al fuerte crecimiento del consumo que incrementó la demanda por créditos Banca Minorista La Banca Minorista brinda servicios a personas y pequeñas empresas con ventas anuales inferiores a US$ 1 millón, así como a instituciones sin fines de lucro. El objetivo de esta Banca es establecer relaciones rentables y de largo plazo con esos clientes, mediante estrategias orientadas a satisfacer las necesidades específicas de cada segmento. Esta Banca provee más del 50% de los fondos que utiliza el BCP para sus operaciones y contribuye con más del 60% de los ingresos por comisiones. La política fiscal, basada en la redistribución de excedentes desde las empresas a los consumidores de más bajos recursos, la política monetaria expansiva y los programas gubernamentales ligados a la construcción (Mivivienda), explicaron el fuerte dinamismo del consumo y la construcción. Estos factores macroeconómicos, junto a la adquisición del BSCH–Perú,  beneficiaron a la Banca Minorista, especialmente a los segmentos de consumo y negocios que pasaron de representar el 17% de las colocaciones totales a constituir el 26% de las mismas. En términos de crecimiento, las colocaciones de la Banca Minorista aumentaron en 43% en el 2003, siendo los principales responsables de este incremento los créditos personales e hipotecarios. El cambio que viene experimentando la estructura de colocaciones del BCP hacia los negocios con mayor margen ha contrarrestado la caída generalizada en la tasa de interés. Paralelamente, los buenos resultados obtenidos en los ingresos por servicios en la Banca Minorista, traducidos en un aumento de 31% en el 2003 y en una participación de 61% sobre los ingresos por comisiones totales, son producto del esfuerzo por desarrollar los servicios transaccionales, los cuales han contribuido de manera importante a la utilidad de esta Banca. En la estrategia de la Banca Minorista destaca el impulso que se le está dando a la captación de Pago de Haberes, mediante el cual hemos conseguido en el 2003 un importante incremento de 22% en el número de afiliados con respecto al 2002. En cuanto al control de los costos, la Banca Minorista ha continuado obteniendo mejores indicadores cada año. También es importante destacar  los logros de esta Banca en el mantenimiento de la calidad de su cartera y en el esfuerzo  por captar nuevos negocios a través de la venta cruzada de productos. Para una atención especializada, hemos clasificado a los clientes en cuatro segmentos: Banca de Consumo, Banca de Negocios, Banca Exclusiva y Banca Institucional. Banca de Consumo Esta área ofrece productos tradicionales al segmento de consumo masivo y cuenta con cerca de un millón y medio de clientes que mantienen el 36% de los depósitos y el 14% de las colocaciones de la Banca Minorista. Dada la mayor bancarización y el fuerte dinamismo en el consumo, este es el segmento con la más alta y creciente participación en la utilidad de la Banca Minorista y el que contribuye de manera más significativa en los ingresos por servicios, que representan más del 50% de sus ingresos. Para continuar esta tendencia en el 2004 y contrarrestar el efecto negativo del ITF Banca Minorista Crecimiento en los Principales Productos del Activo (Var % anual) 100% 70% 76%

40% 41% 27% 43% 10% 8% 10% -4% 3% 18% 8% -10% Comerciales Personales Hipotecarios Total 23% 5% 5% 2002 2003 Considera crecimiento por compra del BSCH Banca Minorista Composicion de las Comisiones por Producto 25% 20% 21% 18% 15% 13% 10% 8% 5% 7% 0% Recaudaciones y Pagos Giros y Transferencias Subsidiarias y otros Ahorros Tarjeta de Crédito Cuenta Corriente Tarjeta de Débito Seguros 39

Banca Minorista Contribución a la Utilidad por Segmento 60% Principales Indicadores - Banca Minorista 1/ Dic 03 Ingresos Financieros / Colocaciones 48% Dic 02 19% 16% Dic 01 21% 22% 16% 11% 50% 45% Gastos Operativos / Total Ingresos 40% 1/ 30% 25% 27% 23% 19%  No incluye gastos asignados BCP Perú 20% 10% 7% 6% 0% Institucional Consumo Negocios Exclusiva sobre las transacciones y la bancarización, seguiremos realizando esfuerzos para simplificar los procesos a fin de obtener la máxima rapidez y eficiencia en la atención a los clientes. La mayor utilización de canales electrónicos es fundamental en el logro de esta simplificación. o naturales, con ventas anuales menores a US$ 1 millón, que mantienen el 12% de los depósitos y el 24% de las colocaciones de la Banca Minorista. En el 2003 este segmento representó casi un tercio de la utilidad de esta Banca y sus ingresos por comisiones representaron el 45% del ingreso total del segmento. 2002 2003

Banca Minorista Estructura de Ingresos por Segmento 100% Banca de Negocios Este segmento, de alta correlación con el Financiera Solución En el caso de Solución Financiera de Crédito, cuyas colocaciones están principalmente destinadas a atender este mercado, una adecuada estrategia comercial le permitió aprovechar la expansión en el consumo interno, con lo que las colocaciones crecieron en 11.8% y se alcanzó una participación de mercado de 28.9%. Es importante destacar que este crecimiento en el volumen de las colocaciones ha sido logrado con un bajo 42% 55% 62% 44% dinamismo del consumo, también obtuvo resultados favorables a lo largo del año, logrando colocaciones un 30% por encima de la meta trazada y manteniendo una 80% 60% 58% 56% 45% 38% alta participación en la utilidad de la Banca Minorista. Son 78 mil los clientes que atiende la Banca de Negocios, constituidos por pequeñas empresas organizadas como  personas jurídicas 40% 20% 0% Consumo Negocios Institucional Exclusiva Comisiones Otros Ingresos 40

Principales Indicadores Financiera Solución Dic 03 ROE Participación de Mercado Morosidad 28.4% 28.9% 2.5% 44.2% Dic 02 28.9% 29.6% 1.8% 42.3% volumen de morosidad de 2.5%, que cuenta con una adecuada cobertura con  provisiones de 138%. Asimismo, hemos podido diversificar nuestras fuentes de financiamiento apoyándonos en la actual coyuntura de reducción de tasas de interés, favoreciendo la mejora en la rentabilidad de las operaciones de Financiera Solución. Con el fin de consolidar los objetivos del BCP y los de Financiera Solución referidos a la expansión en los segmentos de consumo y microempresa, y evitar la competencia entre ambas empresas, el BCP adquirió el bloque patrimonial de Financiera Solución que pertenecía al Banco de Crédito e Inversiones de Chile (BCI) y a otro inversionista chileno. Solución fue fusionada al BCP a inicios del 2004. Así, esta operación mejorará el desempeño agregado del BCP al incrementar nuestra participación en segmentos de mayor margen con adecuados niveles de riesgo. Banca Exclusiva La Banca Exclusiva administra un selecto número de personas naturales que son claves para el BCP por el alto volumen de negocio activo (57% del total de colocaciones) y pasivo (33% del total de depósitos) que generan y por su atractiva rentabilidad. Esta unidad continuó en el 2003 con el proceso de retención y vinculación de la actual base de clientes, que se vio incrementada con los provenientes del BSCH–Perú, así como por la incorporación de nuevos clientes a través de sofisticados planes comerciales. Destaca entre ellos el plan de retención de pasivos, que consiste en ofrecer a estos clientes alternativas de ahorro más rentables que los depósitos tradicionales a través de una especializada asesoría financiera que les permita diversificar sus fondos entre los distintos productos que ofrece el Mercado de Capitales. Este plan resultó efectivo, en un contexto de tasas de interés nacionales e internacionales históricamente bajas, ya que las captaciones y colocaciones del segmento excedieron su meta. Banca Institucional La Banca Institucional atiende a organizaciones sin fines de lucro, públicas y privadas, y cuenta con unas 4,773 instituciones, entre las que se encuentran entidades estatales, organismos internacionales y entidades educativas, así como organizaciones no gubernamentales. Esta área de negocios fue la más golpeada de la Banca Minorista como producto del exceso de liquidez en el sistema. Así, la política del BCP de reducir  la participación de los pasivos con mayor costo relativo y el mayor atractivo de los fondos mutuos como alternativas de ahorro, afectaron directamente a la Banca Institucional. Por otro lado, es necesario destacar la importante labor realizada por la Banca Minorista en la venta de servicios durante el 2003, ya que sólo en Lima el número de clientes que utilizan Telecrédito aumentó en 34% y las transacciones realizadas en 64%, mientras que el servicio de Recaudaciones incrementó sus clientes en 54% y sus transacciones en 58%. Margen Financiero Fuente SBS Colocaciones en Empresas Financieras (S/. MM) 1,090 315

1,010 295 930 275 850 D 02 F 03 A 03 J 03 A 03 O 03 D 03 255 Financiera Solución Fuente SBS Total Empresas Financieras Financiera Solución Volumen de Negocio (S/. MM) 400 300 303 271 200 227 184 222 148 100 114 103 0 2001 Colocaciones Fuente SBS 2002 Depósitos 2003 Disp. e inversiones 31 41

Banco de Crédito BCP Unidades de Negocios Canales de Atención La División Banca de Servicio es la responsable del desarrollo y la administración de los canales de atención y los procesos centralizados del BCP. Con respecto a los canales de atención, el principal objetivo para el 2003 fue seguir incrementando la  bancarización mediante la incorporación de los segmentos que actualmente no son atendidos por la banca tradicional, en especial el C y D. Estos son sectores muy dinámicos que vienen incrementando significativamente su demanda por servicios  bancarios. Para atenderlos, hemos abierto nuevas oficinas en las zonas periféricas de Lima, con lo cual se aumentó la presencia de nuestro Banco en distritos como Ate, Comas, San Juan de Lurigancho y San Martín de Porres, y se logró la expansión hacia nuevos distritos como Ventanilla, Villa María del Triunfo e Independencia. En el 2003 llegamos a abrir siete oficinas en los conos norte y sur de Lima. Por otro lado, se observó un alto crecimiento en el volumen de transacciones bancarias, especialmente en aquellas realizadas a través de medios electrónicos. Esta migración hacia los canales electrónicos es muy positiva, no sólo porque implica un menor costo operativo, sino por  ser el resultado del esfuerzo de brindar una mejor oferta de alternativas de atención a nuestros clientes, tanto en cantidad como en funcionalidad, de acuerdo a nuestra visión de ser un banco simple y transaccional. Dentro de la utilización de Canales Electrónicos VíaBCP, es necesario destacar el crecimiento de las transacciones a través de la Banca  por Internet y Telecrédito, las que habrían crecido en más de 50%. Esta tendencia evidencia la modernización del sistema bancario, incidiendo aun más en la eficiencia y la simplicidad de las operaciones bancarias. Mercado de Capitales La División Mercado de Capitales se encarga de las funciones de tesorería, operaciones de cambio, fideicomisos, custodia de valores, administración de portafolios de inversiones y de intermediación bursátil. Asimismo, realiza el análisis de las principales variables macroeconómicas y de mercado, y brinda a los clientes asesoría en sus operaciones en el mercado de valores. Durante el 2003 el mercado de capitales peruano se caracterizó por un elevado exceso de liquidez, producto del fuerte incremento en los  patrimonios de entidades institucionales, tales como las AFP, los fondos mutuos y las compañías de seguros. Este incremento en la liquidez, dada la reducida inversión en el Perú, no fue aparejado por un incremento similar en las emisiones de instrumentos financieros que la absorbieran, lo que ocasionó un notable incremento de los precios de los instrumentos de renta fija y renta variable y, por lo tanto, en atractivos rendimientos de los mismos. Los excedentes de liquidez que tuvo el BCP, no obstante que fueron invertidos de manera conservadora, generaron resultados que excedieron los estimados  presupuestales dada esta favorable coyuntura. Por otro lado, la estabilidad del tipo de cambio implicó una devaluación por debajo del diferencial de las tasas, que impulsó una mayor demanda por instrumentos en soles debido a la mayor rentabilidad de las inversiones en esta moneda. En este contexto, los activos en soles Crecimiento de Oficinas del BCP en Lima Metropolitana - 2003 8 7

6 4 2 21 0 Corredor de Riqueza 1/ Conos Distritos Tradicionales 1/ Definiciones extraídas de APOYO SA corresponde a San Isidro, San Borja, La Molina y Surco  Número de ATM’s del BCP en Lima Metropolitana 2002 Conos Corredor de Riqueza /1 Distritos Tradicionales Total 1/ 2003 47 96 173 316 Var % 42% 20% 17% 20% 33 80 148 261 Definiciones extraídas de Apoyo SA corresponde a San Isidro, San Borja, La Molina y Surco 42

Transacciones por Canal de Atención Crecimiento con respecto al año anterior  2002 Banca por Internet VíaBCP Telecrédito Cajeros Automáticos VíaBCP Módulos de Saldos VíaBCP Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP Total 57% 54% 3% 1% -6% 4% 2003 100% 3% 97% 49% Migración a Canales Electrónicos 63% 49% 16% 12% 8% 18% 40% 60% 80% 54% 57% 51% 46% 43% 20% vieron incrementado su valor relativo frente a los dólares, lo que trajo consigo una reducción de las tasas en soles relativamente mayor. diferentes al dólar, y al fortalecimiento de estas monedas durante el año. Administración de Activos 0% 1993 2001 2002 2003 Ventanilla y Banca por Teléfono VíaBCP Canales Electrónicos VíaBCP Cambios El negocio cambiario se caracterizó por un alto volumen de operaciones en el negocio sin riesgo (operaciones del público en general a través de las oficinas, cajeros automáticos, entre otros), que representó el 80% de este negocio. Dada la poca volatilidad del tipo de cambio, se observó una menor actividad en el mercado  profesional, lo cual se tradujo en una disminución de la posición de cambio y de forwards en el sistema bancario. Durante el 2003 se observó un mayor negocio en otras divisas, producto de los esfuerzos del BCP en atender a los clientes que realizan transacciones en monedas El negocio de administración de activos comprende a los fondos mutuos, realizado por  nuestra subsidiaria Credifondo SAF, y a la administración de patrimonios. El 2003 fue un buen año para Credifondo, que logró superar los US$ 1,000 millones de patrimonio administrado, gracias a la adquisición del Banco Santander Central Hispano–Perú y a la  buena rentabilidad que ofrecieron los fondos mutuos frente a otras formas de ahorro más tradicionales, como los depósitos a plazo. 15% 30% 32% Mercado de Capitales Contribución a la Utilidad por Segmento 45%

41% El incremento en el patrimonio administrado por Credifondo fue acompañado por una alta rentabilidad relativa de los fondos 0% Cambios 8% 14% 6% Tesorería (Inversiones) Adm. de Activos Credibolsa  Neg. de Confianza 43

En el 2003 Credifondo logró superar los US$ 1,000 millones de patrimonio administrado, consolidando su liderazgo en la categoría de fondos mutuos (2.5%) en el 2003, la cual fue superior al 1.1% que rindieron los depósitos bancarios en moneda extranjera, dadas las bajas tasas de interés. Durante el 2003 se realizó un importante esfuerzo de coordinación con la Banca Minorista destinado a fortalecer el lazo con sus clientes a través de servicios de asesoría en la administración de sus  pasivos, ofreciéndoles productos alternativos según su perfil de riesgo. Tesorería La Tesorería fue el principal contribuyente a la utilidad del área de Mercado de Capitales en el 2003, obteniendo beneficios muy superiores a los esperados, debido a que la alta liquidez fue rentabilizada a través de mayores inversiones. El objetivo de esta área se centró en un portafolio diversificado, orientado a la generación de margen y, en segundo  plano, a la apreciación del capital. Cabe destacar que, desde marzo del 2003, el Ministerio de Economía y Finanzas lanzó el programa de Creadores de Mercado con el fin de dinamizar el mercado de renta fija en soles y a la vez diversificar las fuentes de financiamiento del déficit fiscal. Dada la alta liquidez, estas emisiones fueron absorbidas por los inversionistas institucionales, lo que a su vez contribuyó a la creación de una curva de rendimiento en soles y a una reducción en las tasas en esta moneda. Intermediación Bursátil Credibolsa SAB tuvo un buen desempeño en el 2003 debido al fuerte dinamismo en la demanda de instrumentos por parte 44

de los inversionistas institucionales, que fue acompañado con mayores emisiones y mejores rentabilidades, tanto en los mercados de renta fija como de renta variable. Así, Credibolsa cerró el año en el primer lugar del mercado de renta fija con el 52.8% del mercado negociado, mientras que en el mercado de renta variable ocupó un segundo lugar, con una participación de 15.4% del monto transado. 5.5 Operaciones en ME del Sistema Bancario (S/. MM) Spread Soles y Dólares a 1 año (US$MM)  Negocios de Confianza – Custodia, Fideicomisos y Registro de Acciones 4.0 En su tercer año de existencia, La Fiduciaria S.A., compañía pionera en el negocio fiduciario que complementa la actividad del BCP en el mercado de capitales, en la que Credicorp tiene el 45% del capital, ha sido contratada para administrar los fideicomisos  por la mayoría de las instituciones del sistema financiero nacional, colocándose a la vanguardia de estos servicios en el país, con productos de calidad y seguridad. Las operaciones están vinculadas con sectores como energía, comunicaciones, minería, turismo, pesca, educación y construcción, entre otros. Así, La Fiduciaria concluyó el año con 70 operaciones vigentes (43 en el 2002), un valor contable de sus patrimonios administrados superior a US$1,800 millones y una rentabilidad de 115%. Fue muy importante el crecimiento del negocio de custodia institucional que acompañó al incremento de los activos institucionales, los cuales demandaron mayores servicios de custodia para sus inversiones. 585 E 02 S 02 735 885 1,035 2001 Volatilidad (%) Posición de Cambio Stock FWD Fuente SBS 2002 0.26% 643 905 2003 0.09% 536 607 1.0 E 03 Spread A 03 Soles J 03 Dólares O 03 D 03 2.5 0.18% 587 586 Operaciones en ME del Sistema Bancario (S/.MM) 770 Patrimonio Administrado (US$MM) 8,000 710 6,000 650

4,000 590 2,000 530 E 03 S 03 M 02 M 03 D 03 0 E 01 AFPs J 01 N 01 FMs A 02 Seguros S 02 F 03 J 03 D 03 Stock FWD Fuente SBS Posición de Cambio Fuente SBS, Conasev 45

Banco de Crédito BCP Administración de Riesgos Cobertura de Provisiones (%) En un sentido amplio, el riesgo asumido por nuestro banco se encuentra asociado a la incertidumbre inherente a las operaciones realizadas por la institución, consideradas de manera individual y en conjunto. La comprensión y conocimiento de esta incertidumbre  permite establecer establecer un adecuado perfil de riesgo, asociar una rentabili r entabilidad dad mínima por  cada tipo de operación y asignar un capital mínimo para cada tipo de negocio. Al ser la administración de riesgos una actividad crítica para el negocio, el BCP los ha tipificado en riesgo crediticio, de mercado, de operaciones operaciones y País, desarrollando herramientas herramientas y  procesos para la gestión de cada uno de ellos. actividad, de la operación (monto, destino, plazo, rentabilidad) y de las garantías asociadas. En términos específicos, las evaluaciones de riesgo crediticio dentro del BCP se realizan de manera independiente en cada segmento de negocio por naturaleza y tipo de deudor. El análisis efectuado para los clientes de la Banca Corporativa y Empresarial incluye información cualitativa y cuantitativa de la situación de mercado, de la gerencia y de los accionistas, de las relaciones con el sistema financiero, del flujo de caja, de la rentabilidad y del respaldo patrimonial. A partir de la evaluación anterior, se establece una calificación de riesgo global para así definir las condiciones con las que resulta factible trabajar con esa empresa. Este proceso nos permite manejar de manera puntual un adecuado balance entre el riesgo de crédito asumido y la rentabilidad obtenida,  procurando mantener una adecuada diversificación en la exposición global de la cartera de créditos de esta Banca. La evaluación del riesgo asumido en Banca Minorista comprende, entre otros aspectos relevantes, evaluaciones individuales del patrimonio de los clientes, su experiencia anterior con el sistema financiero y su situación laboral, para así determinar la capacidad de endeudamiento de un cliente. Asimismo, se utiliza una combinación combinación de métodos paramétricos paramétricos (scoring) para la admisión y control de la evolución de los créditos, los cuales asignan una determinada probabilidad de que una operación devengue en pérdidas para nuestra institución. Esta metodología es construida usando información histórica de las operaciones del BCP y es sometida a periódicas revisiones y actualizaciones. 200% 150% 100% 50% Riesgo Crediticio 1998 1999 2000 2001 2002 2003 0% BCP

Sistema BCP Perú. No incluye Subsidiarias Subsidiarias Es la posibilidad de que una contraparte incumpla con sus obligaciones contractuales con el BCP, ya sea por incapacidad financiera o por un acto voluntario. Los procesos y herramientas de gestión diseñados tienen en cuenta la independencia absoluta de las áreas de aprobación de créditos y negocios. El flujo crediticio en las operaciones del BCP considera las siguientes etapas: 1 Inicio de las operaciones en el área comercial. 2 Adecuada evaluación evaluación del riesgo r iesgo de crédito. 3 Aprobación de operaciones dentro de facultades asignadas a individuos y comités específicos. 4 Seguimiento continuo de la calidad de cartera de créditos. 5 Intervención oportuna de Cuentas Especiales para minimizar minimizar la pérdida por incumplimiento. El proceso de aprobación aprobación del crédito involucra una profunda evaluación del cliente, de su Cargo por Provisiones* y Morosidad 70% 60% 50% 40% 11% 9% 7% 30% 20% 10% 0% 1998 BCP 5% 3% 1999 Sistema 2000 2001 2002 2003 Morosidad BCP * Expresado como % de Ingresos Totales BCP Perú. No incluye Subsidiarias 46

Estructura de Colocaciones Exposición Exposición (S/.MM) 2003 Comercial Directos Indirectos Consumo Hipotecarios Hipotecarios Total BCP Perú. No incluye Subsidiarias Subsidiarias Cartera Deteriorada (%) 2003 14.1% 5.6% 6.9% 12.8% 2002 14.2% 6.0% 6.2% 13.9% 2003 4.8% 4.8% 4.8% 4.9% 4.8% Morosidad Directa (%) 2002 6.8% 6.8% 4.4% 3.4% 6.3% 2002 11,632 9,447 2,185 635 1,244 13,511 12,184 9,708 2,476 792 1,707 14,683 La adecuada y oportuna aplicación de los procesos antes descritos nos ha permitido mejorar la calidad de nuestro portafolio de créditos. Este progreso es más destacable si se considera que la fusión contable con el BSCH–Perú implicó la incorporación de un significativo bloque de créditos calificados como de alto riesgo, que hemos ido reduciendo paulatinamente durante el último ejercicio. Asimismo, hemos conseguido importantes mejoras en la administración de activos irregulares en nuestras operaciones en otros países de la región. De este modo, durante el 2003 hemos logrado reducir en 249 pbs. la morosidad global de la cartera consolidada, manteniendo adecuados niveles de cobertura de provisiones que superan al promedio del sistema financiero. De igual manera, la integración de la totalidad del portafolio portafolio de créditos de la filial en Perú del Banco Santander Central Hispano implicó la asunción de una sobre-exposición de créditos en sectores y empresas particulares. Durante el 2003 se ejecutó con éxito el  plan para reducir estas concentraciones y volver a definir las facilidades crediticias otorgadas a ciertos clientes del segmento comercial. La gestión eficiente de los riesgos ha incidido favorablemente en la rentabilidad de nuestras operaciones. Durante el 2003 las provisiones netas asociadas a riesgo crediticio han sido de S/. 310 millones, una disminución de S/. 67 millones respecto del 2002. En conclusión, nuestra política conservadora en la administración del riesgo de crédito nos ha permitido mejorar   paulatinamente la calidad de nuestra cartera, reducir el esfuerzo requerido en  provisiones y sentar las bases para un crecimiento ordenado que no comprometa el  patrimonio de nuestros accionistas ni de nuestros clientes. Actividades de Negociación e Inversión La metodología empleada para la medición del riesgo de los portafolios de negociación negociación (trading) ante movimientos movimientos adversos de los factores de mercado es el Valor en Riesgo (VaR). Mediante esta metodología, en su modalidad de simulación histórica, se calcula la pérdida potencial máxima de los  portafolios  portafolios de inversión en un escenario desfavorable de cambios en los factores de mercado, durante un periodo determinado (uno o diez días) y con un cierto nivel de confianza estadística (99%). Además, se llevan a cabo análisis de escenarios y pruebas de stress para medir la sensibilidad de nuestros portafolios ante la ocurrencia de eventos extremos. Las actividades de negociación se realizan considerando límites máximos de inversión en términos nominales nominales y de VaR, y de máxima pérdida durante un período determinado determinado (Stop Loss). Estos límites son revisados y aprobados periódicamente periódicamente por el Comité Ejecutivo del BCP, de forma que estas actividades no sólo correspondan al aprovechamiento de oportunidades de negocio, sino también al nivel de riesgo que desea asumir la Alta Dirección de la institución.

Riesgo de Mercado El riesgo de mercado representa la probabilidad de pérdidas en el valor de instrumentos financieros asociada a las fluctuaciones ocurridas en variables de mercado. En el curso corriente de nuestras operaciones procuramos administrar eficientemente la volatilidad y los desajustes provenientes de los siguientes aspectos: plazos, tipos de cambio, tasas de interés y precios de acciones. El área de Administración de Riesgos de Mercado es una entidad independiente, responsable de distintos servicios que se encargan de identificar, cuantificar, hacer el seguimiento y controlar el riesgo de mercado asumido  por la institución, tanto en las actividades de negociación e inversión, como en la gestión de activos y pasivos. Para tal fin se cuenta con diferentes métodos de administración, tanto estadísticos como no estadísticos. 47

 Nuestro negocio depende de una adecuada gestión de riesgos; hemos desarrollado herramientas y procesos para administrar eficientemente los distintos tipos de riesgos existentes Gestión de Activos y Pasivos Para la administración del riesgo de liquidez se utiliza la Brecha de Plazos (GAP), con el fin de determinar si los vencimientos de los activos serán suficientes para cumplir con el pago de las obligaciones de cada período y para cubrir cualquier aceleración no prevista en el vencimiento de obligaciones. Con la finalidad de medir el riesgo de tasas de interés se utiliza la Brecha de Reprecio (GAP); además, se analiza el impacto de sus variaciones en el margen financiero esperado (Ganancias en Riesgo) y en el valor de mercado de los activos y pasivos del banco (Valor Patrimonial en Riesgo). Durante el 2003 hemos mostrado nuevamente ratios de liquidez muy superiores a los del promedio del sistema: 38% en moneda nacional y 46% en moneda extranjera y en línea con los niveles requeridos. Estos están por encima del nivel mínimo establecido por la regulación local. La adecuada administración de descalce en plazos que la acompañó ha permitido que nuestras operaciones de intermediación sean rentables. Riesgo de Operación El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, con el aporte de instituciones financieras líderes en la administración de riesgos, ha desarrollado el concepto de Riesgo de Operación, definido como “el riesgo de pérdida causado por falla o insuficiencia de  procesos, personas, sistemas internos y/o eventos externos”. Bajo estos lineamientos, la Superintendencia de Banca y Seguros emitió a comienzos de año el Reglamento de 48

Exposición de Riesgo País 2003 (US$M) Total Europa América del Norte América Central América del Sur Asia y Oceanía Supranacional Total General 155,807 722,464 93,966 307,273 36,101 76,125 1,391,736 % 11.2 51.9 6.8 22.1 2.6 5.5 100.0 Corto Plazo Plazo79,110 366,998 85,987 221,084 30,881 19,038 803,099 Largo Plazo 76,697 355,465 7,978 86,189 5,220 57,087 588,636 Administración de los Riesgos de Operación, el cual dispone que las instituciones financieras locales deben desarrollar prácticas seguras de administración de este tipo de riesgos. El BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia en la administración del riesgo operativo, pues el cumplimiento de esta meta permitirá satisfacer los requisitos regulatorios y generará, entre otros beneficios, la reducción de las posibilidades de ocurrencia de pérdidas inesperadas y de eventos que pudieran afectar negativamente la reputación del banco, la eficiencia operativa y la calidad de servicio a nuestros clientes. La administración de riesgos de operación se desarrollará en todas las unidades del BCP que llevan a cabo actividades críticas y no sólo en las que comúnmente conocemos como unidades operativas. Como medida inicial, se ha formado en el 2003 la Unidad de Administración de Riesgos de Operación, dependiente del área de Administración de Riesgos, que a su vez reporta a la Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas, cuyo  papel principal será el de facilitar la adopción de mecanismos uniformes de gestión de riesgos operativos. transferencia (o dificultad en la adquisición de la moneda necesaria para el cumplimiento en el pago de los pasivos de un deudor) y riesgo de expropiación o nacionalización. Según el Reglamento de Administración de Riesgo País emitido por la Superintendencia de Banca y Seguros en el 2002, se establecen seis niveles de calificación de Riesgo País. En tal sentido, se ha procedido a calificar a los países con exposición mayor al 2% de su patrimonio efectivo. El área de Negocios Internacionales  prepara las propuestas de calificación de riesgo coordinando con cada una de las subsidiarias para luego presentarlas al Comité Ejecutivo y al Directorio del BCP para su aprobación. Al cierre del 2003, la posición del BCP sujeta a Riesgo País es la que se muestra en el cuadro superior. Apalancamiento Global En términos agregados, los criterios conservadores que rigen nuestras políticas de administración de riesgos nos  permiten manejar la mayor parte de los activos del sistema financiero peruano con un apalancamiento muy inferior al límite permitido por la regulación local. Por lo tanto, contamos con un sólido patrimonio que nos ubica en óptimas condiciones para aprovechar adecuadamente las oportunidades de crecimiento que se nos presenten. Ratios de Liquidez 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2001 MN (Min 8%) 2002 ME (Min 20%) 2003 BCP Perú. No incluye Subsidiarias Clasificación de Activos 2003 8% 3% 89% Riesgo País Con la finalidad de brindar seguridad a las operaciones e inversiones que las empresas realicen dentro y fuera del país, el BCP utiliza el Riesgo País como el indicador  representativo de los acontecimientos económicos, sociales y políticos en un país

extranjero. Esto implica el control de los siguientes aspectos: riesgo soberano (o incumplimiento de obligaciones financieras por parte de un Estado), riesgo de Riesgo 2 Riesgo 4 Riesgo 3 BCP Perú. No incluye Subsidiarias 49

Banco de Crédito BCP Unidades de Apoyo Calidad El área de Calidad tiene como misión promover una cultura organizacional orientada al servicio y a la mejora continua para lograr la satisfacción total de nuestros clientes, según la misión del banco. El fomento del cambio de actitud hacia una cultura orientada al servicio, tanto a los clientes internos como externos, es la base para poder cumplir  con la nueva promesa de simplicidad del BCP. A lo largo del 2003 se consolidó la implementación del Modelo de Gestión BCP, basado en el modelo de excelencia Malcolm Baldrige, como mecanismo para evaluar y mejorar permanentemente la gestión integral de la organización. Este modelo establece requerimientos y evalúa el  progreso de la organización en diferentes aspectos de su acción: liderazgo, planeamiento estratégico, orientación al cliente, orientación al personal, información y análisis, y gestión de procesos. Por último, ponemos especial énfasis en los resultados que se obtienen como consecuencia de la gestión en todos estos rubros. Así buscamos ordenar, alinear y hacer efectivos los esfuerzos desplegados en toda la organización, orientando a las distintas unidades hacia un mismo objetivo. Durante los meses de junio y julio realizamos nuestra segunda evaluación, cuyo resultado es el Indicador Corporativo de Calidad de Gestión para este año. Avanzamos de 390 puntos (obtenidos en el proceso 2002) a 463 puntos, superando en 7.7% la meta planteada. El resultado de este diagnóstico refleja el excelente trabajo realizado para mejorar la situación encontrada en la primera evaluación. Algunos de los principales progresos evidenciados, entre otros, son: el esfuerzo por integrar y desplegar las prácticas de gestión de recursos humanos, demostrando madurez y alineamiento estratégico; la efectividad demostrada en la difusión de los valores corporativos y las expectativas de desempeño, y el diseño del mapa de procesos del BCP, que identifica los procesos claves y de soporte. El nivel actual nos presenta como principal desafío demostrar la efectividad y eficiencia de nuestras prácticas de gestión, en los aspectos que aborda el modelo. Por lo tanto, hemos definido una prioridad en las oportunidades de mejora resultantes de la evaluación y las hemos asignado a las unidades responsables de implementarlas. Trabajando en estos  proyectos de mejora y manteniendo nuestras fortalezas, alcanzaremos la meta propuesta en Calidad de Gestión para el 2004.  Nos esforzamos diariamente en promover una cultura de servicio Mercadeo El área de Marketing tiene como misión proteger y reforzar la marca Banco de Crédito, así como promover los productos y servicios del BCP a través de una permanente innovación en su oferta, adelantando a su competencia y teniendo como fin la alta satisfacción y fidelidad de sus clientes de una manera rentable para los accionistas. Durante el 2003 el área de Marketing concentró sus esfuerzos en la Banca Minorista, destacando los resultados alcanzados con los créditos hipotecarios y Mivivienda, los  préstamos a pequeñas empresas, los productos del pasivo y los distintos servicios  bancarios que generan comisiones. 50

Trabajamos continuamente para hacer más sencillos nuestros productos y procesos, en línea con nuestro compromiso con la simplicidad La tarea de mayor envergadura del 2003 fue la fusión con el BSCH–Perú, que contempló la incorporación de 100 mil clientes adicionales para la Banca Minorista, y con volúmenes de negocio por encima de los US$ 180 millones en activos y US$ 350 millones en pasivos. El proceso de migración de clientes y productos al banco fue desarrollado en el breve plazo de tres meses, con la participación de todas las áreas del BCP, con lo que logramos un resultado exitoso sin perjuicio a los clientes, quienes fueron en todo momento nuestra máxima preocupación. Por el compromiso adquirido con la nueva promesa de simplicidad en el 2002, trabajamos sistemáticamente en volver  más sencillos los productos y procesos, en especial los efectuados en créditos hipotecarios, crédito para negocios, Tarjeta Crédito Negocios y fondos mutuos. Logramos mejorar una serie de procesos operativos para los clientes de la Banca Minorista, entre los que destacan la aprobación y desembolso de créditos personales e hipotecarios donde conseguimos una gran reducción en los tiempos, y una importante simplificación en la apertura de cuentas corrientes para  personas jurídicas. Asimismo, mejoramos las tasas de interés activas en tarjetas de crédito y otros aspectos en la propuesta de valor a estos clientes. El financiamiento al sector de las pequeñas y microempresas está alineado con el gran objetivo de ofrecer los servicios del BCP a sectores actualmente no bancarizados e impulsar el negocio transaccional. En el 2003, con la finalidad de consolidar nuestra participación en ese mercado, incrementamos el número de vendedores, simplificamos el proceso de evaluación y aprobación de crédito, y efectuamos el lanzamiento de la Tarjeta Crédito  Negocios, que facilita la atención a clientes con buena trayectoria mediante el uso de una línea de crédito revolvente. A fines del 2003 se contaba con 3 mil clientes que utilizaban esta tarjeta y más de US$ 80 millones desembolsados. Además, hemos realizado todo el trabajo de alineamiento con Financiera Solución, que fue fusionada a inicios del 2004, de manera que los clientes de esta institución no se vieran afectados  por tener productos o condiciones diferentes una vez incorporados al BCP. En el campo de las ventas, Marketing continuó el desarrollo de sofisticadas herramientas de apoyo sustentadas en bases de datos cada vez más completas. Generamos modelos que nos  permiten identificar las preferencias de los clientes para facilitar así que los ejecutivos de ventas puedan enfocar sus propuestas y adaptar el servicio según lo requerido individualmente por cada cliente. Así, somos capaces de brindar la mejor asesoría. En el 2003 desarrollamos dos modelos para productos claves, como tarjetas de crédito y  productos del pasivo, entre otros. Asimismo, revisamos y actualizamos la mayor parte de nuestros modelos de venta y retención generados anteriormente, logrando altísimos índices de respuesta a nuestras campañas. En el 2004 Marketing tiene el objetivo de consolidar la promesa de simplicidad a los clientes, cumpliendo con el ofrecimiento de accesibilidad y dedicación a ellos. Es imprescindible continuar con el esfuerzo para lograr que los procesos internos sean cada vez más ágiles y eficientes. 51

Banco de Crédito BCP Unidades de Apoyo Recursos Humanos La División de Recursos Humanos tiene como misión brindar asesoría a todas las áreas de la institución en la formulación y administración de políticas, procesos y herramientas, dentro de un clima que satisfaga las expectativas de realización  profesional y personal del recurso humano. En el transcurso del año profundizamos los esfuerzos para otorgar a la organización herramientas para el manejo del personal con un mayor valor agregado. En particular, avanzamos en aspectos relacionados al diseño de líneas de carrera y planes de sucesión, los cuales permitirán aprovechar al máximo las habilidades y la experiencia de las personas en diferentes puestos de la organización, enriquecerán su desarrollo profesional, y garantizarán la continuidad de las jefaturas y  puestos clave. Asimismo, continuamos con el Programa de Habilidades Directivas, iniciado en el 2000, para dotar al personal directivo de herramientas de dirección con las que se tornarán en líderes más efectivos. Con el objetivo de desarrollar a los funcionarios con alto potencial en la tarea de asumir con éxito mayores retos, en el 2003 iniciamos la primera promoción del MBA Centrum–BCP, en el cual la reconocida Pontificia Universidad Católica del Perú, ha desarrollado el MBA con especialización en Dirección Estratégica dirigida a los funcionarios del BCP. A lo largo del año hemos fortalecido el Sistema de Mejora del Desempeño, por el cual cada integrante del BCP  participa a través de metas individuales, de equipo y corporativas, en el logro de los objetivos organizacionales. Le damos prioridad a la capacitación de nuestro personal En el 2003 hemos trabajado el concepto de seguimiento al desempeño, herramienta que  permite un coaching personalizado. Asimismo, dentro de la política de ligar la compensación a los resultados del negocio, continuamos con la implementación de sistemas de compensación variable en diversas unidades del BCP y de Financiera Solución. Con ello logramos que la compensación se convierta en un verdadero soporte  para alcanzar las metas de negocio. Cabe destacar la realización de la primera evaluación de la cultura organizacional del BCP en el 2003. Este proyecto tiene como objetivo reconocer el modelo cultural actual de la organización, e identificar las brechas existentes entre esta situación y la deseada para cada variable. Paso seguido, se elaborarán los planes de acción específicos en cada caso para llegar a la cultura BCP definida por la Alta Gerencia. Durante este año hemos culminado además programas de capacitación estructurada o Programas de Desarrollo. Estos se han concebido de acuerdo a los requerimientos técnicos y funcionales de cada puesto. En tal sentido, conscientes de la importancia de contar con un equipo altamente calificado, en el pasado ejercicio se han incrementado en 9.3% las horas de entrenamiento que ha recibido cada empleado, alcanzando las 50.3 horas anuales. Cabe resaltar que en la actualidad el 50% del personal capacitado ha recibido su instrucción a través de @prendamos.com, el eficiente portal de Internet dedicado a la capacitación del personal, el cual facilita la labor de capacitación. Para el 2005 esperamos que el 70% del personal capacitado reciba su entrenamiento a 52

Dentro del compromiso social del BCP con el país, durante el 2003 se realizaron una serie de programas de fomento a la cultura, la educación y el deporte nacional través de este medio, que se utiliza tanto para las capacitaciones formativas, como para la de actualización de productos, servicios y procesos operativos del BCP, y que se imparte a todos los colaboradores anualmente. Finalmente, hemos establecido un  proceso de selección directo con las principales universidades locales, mediante el cual dichas instituciones nos proponen a sus mejores estudiantes de las especialidades afines a la actividad bancaria, con el fin de que postulen al BCP. Este es el primer paso para firmar un convenio con las universidades, mediante el cual se formalizará el proceso de selección y contratación de jóvenes universitarios. De esta forma, apoyaremos directamente el desarrollo de los jóvenes profesionales del país. Apoyo a la Comunidad La misión del área de Relaciones e Imagen Institucional es reafirmar el liderazgo del BCP dentro del sistema financiero nacional, asumiendo el compromiso social que tiene con el país mediante el apoyo a instituciones dedicadas a la ayuda de los más necesitados, así como a impulsar el deporte y el desarrollo de la cultura en nuestro país. Entre las actividades de apoyo a la cultura nacional, en el 2003 continuamos con la tarea de recuperación de la Catedral de Lima, que culminará a mediados del 2004, coincidiendo con el 400 aniversario de la construcción de este templo. Asimismo, el BCP presentó recientemente el segundo tomo de El Barroco Peruano, publicación que constituye el trigésimo volumen de nuestra colección Arte y Tesoros del Perú. 53

El BCP ha construido hasta la fecha 65 losas deportivas para apoyar el desarrollo del deporte entre los más necesitados Como todos los años, el BCP participó en diversos eventos realizados a favor de organizaciones de apoyo social, tales como Hogar Clínica San Juan de Dios (Teletón); Colecta Ponle Corazón de la Fundación Peruana del Cáncer; Bazar El Rastrillo, cuyos fondos fueron donados al Centro Ann Sullivan del Perú; y el Bazar de Navidad de la Asociación Emergencia de Ayacucho. El BCP auspició la prestigiosa exposición anual  peruana de decoración y diseño CasaCor, que se realizó en el Puericultorio Augusto Pérez Araníbar. Es importante mencionar que no participamos únicamente como auspiciadores, sino también como uno de los promotores de la recuperación de la Zona Climática de Varones de este recinto, construido en la década de 1920, propiedad de la Beneficencia Pública de Lima. Con ello, más de quinientos niños que residen en esta institución se han visto beneficiados. En el ámbito de la educación, el BCP viene coordinando con el Grupo Apoyo la publicación de los libros Matemáticas para Todos, en su segundo año consecutivo. Este es un proyecto de largo alcance, cuyo objetivo es superar el aprendizaje basado en la memoria y promover el pensamiento racional de los alumnos de primero y segundo de secundaria, con la participación inicial de más de 95 colegios de Fe y Alegría; para ello se han impreso 8 mil ejemplares hasta el momento. Por otro lado, el banco es el Patrocinador Nacional de la página web 20 en Mate, permitiendo el acceso a través de Internet de miles de personas registradas como usuarios regulares, entre alumnos y profesores. Por otro lado, el BCP está apoyando cursos de actualización económica para profesores de Economía de diversas universidades del interior del país, así como para periodistas de publicaciones económicas y financieras, por medio de un convenio con la Universidad del Pacífico. En colaboración con el Congreso de la República y la Asociación de Exportadores ADEX realizó también el primer curso de Comercio Exterior para Asesores del Congreso, que benefició a más de 30 participantes. En lo referente al deporte, el BCP ha continuado su esfuerzo por apoyar el desarrollo de las poblaciones periféricas 54

ubicadas en los conos norte y sur de Lima, y por patrocinar las actividades deportivas y de recreación, para las que, en unión con los Concejos Distritales y el Patronato  Nacional del Deporte, se han construido cuatro losas deportivas; con ellas llegan a 65 losas múltiples y 3 complejos deportivos entregados a la colectividad desde 1987. Del mismo modo, en el 2003 el BCP apoyó a los Semilleros de Vóley y Atletismo, como lo viene haciendo desde hace más de 16 años. el trabajo de Sistemas de manera más eficiente. En el 2003 la División tuvo el gran reto de incorporar los programas del BSCH–Perú y sus contenidos históricos en los plazos comprometidos para asegurar la completa fusión de los 100 mil clientes. El trabajo fue excepcional: logramos preservar la historia de cada cliente, requisito básico para seguir  atendiéndolos como lo esperaban. Cabe destacar que el BSCH–Perú venía de múltiples fusiones previas, cada una con diferentes sistemas informáticos, por lo que su adaptación a los del BCP presentaba un desafío mayor. Finalmente, durante el 2003 se sentaron las bases generales y se dio inicio a varios proyectos dentro del trabajo de revisión integral de los procesos operativos del banco. Este apunta a la mejora continua de nuestros procesos para asegurar el cumplimiento de la promesa a los clientes de simplicidad y eficiencia del BCP. En este frente identificamos los procesos claves de la organización, identificamos y establecimos quiénes eran los dueños o responsables de cada uno de ellos, y avanzamos significativamente en la implementación de mejoras de los productos y servicios más relevantes, con resultados muy satisfactorios. La inversión en tecnología alcanzó los US$ 9.1 millones en el 2003 Sistemas y Organización La División de Sistemas y Organización tiene como misión ser el socio tecnológico de los negocios de la corporación. Se encarga de habilitar y gestionar los sistemas de cómputo, las comunicaciones, y el diseño y mejora de procesos, además de brindar  asesoría en aspectos tecnológicos y de organización, con el compromiso de desarrollarse con una organización ligera, con capacidad variable y alineada estratégicamente con los  planes del banco. Durante el 2003 la inversión en equipamiento y programas alcanzó los US$ 9.1 millones y estuvo caracterizada por el desarrollo e implementación del  proyecto “paraguas” T-3, que busca impersonalizar las aplicaciones de Sistemas para mejorar la eficiencia, de acuerdo a la nueva promesa del BCP. Este proyecto tiene tres grandes objetivos: modernizar la plataforma tecnológica desde el punto de vista del software, conseguir estabilidad operacional de las aplicaciones en niveles superiores a los de años anteriores, y difundir métodos para hacer  55