Bab 7 Pusat Pertanggungjawaban Keuangan Dalam sistem pengendalian hasil keuangan, hasil ditetapkan dalam istilah moneter, umumnya dalam pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba, dan pengembalian. Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki 3 elemen inti, yaitu: (1) Pusat-pusat pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan pembagian secara adil terhadap hasil-hasil keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan dalam suatu organisasi, (2) Sistem perencanaan dan penganggaran, yang mencakup penetapan target kinerja untuk mengevaluasi kinerja, (3) Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dengan pemberian imbalan dan hukuman organisasi.
Sistem
pengendalian
hasil
keuangan
juga
bergantung
pada
pengendalian internal, yang menjamin keandalan dari informasi organisasi. Keuntungan-Keuntungan Keuntungan-Keuntungan Dari Sistem Pengendalian Hasil Keuangan
Tujuan keuangan paling penting pada perusahaan yang berorientasi laba.
Ukuran keuangan menyediakan suatu ringkasan kinerja perusahaan.
Kebanyakan ukuran keuangan itu relatif tepat dan objektif.
Biaya dari penerapan pengendalian hasil keuangan biasanya relatif kecil
”
”
dibandingkan bentuk-bentuk pengendalian manajemen lainnya. Jenis Pusat Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban Keuangan P u s a t i n v e s t a s i . Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana para manajer
memegang tanggung jawab untuk pengembalian akuntansi (laba) atas investasi. Sebuah perusahaan merupakan pusat investasi, jadi manajer perusahaan tingkat atas, seperti Chief Executive Officer dan Chief Operating Officer , adalah manajer pusat investasi. Pengembalian akuntansi dapat ditetapkan dalam berbagai cara, 1
biasanya mencakup rasio keuntungan yang dihasilkan atas investasi dolar yang digunakan (ROI, ROE, ROCE, RONA, ROTC, RAROC, dan sebagainya). Pusat laba . Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang
tanggungjawab untuk laba, yang diukur dari perbedaan antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Terdapat perbedaan konseptual antara pusat laba dan pusat investasi: manajer pusat laba bertanggung jawab atas laba, bukan atas investasi yang dilakukan untuk menghasilkan laba. Pusat
pendapatan . Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer
memegang tanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan yang merupakan ukuran output keuangan. Contoh umum adalah manajer penjualan dan, untuk organisasi nirlaba, manajer penggalangan dana. Pendapatan, dibandingkan dengan laba, menyediakan cara sederhana dan efektif untuk mendorong manajer penjualan dan pemasaran untuk menarik dan mempertahankan pelanggan. Pusat b iaya (atau beban). Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer
memegang tanggungjawab untuk beberapa unsur biaya. Biaya adalah ukuran keuangan
dari
input
(sumber
daya)
yang
digunakan
oleh
pusat
pertanggungjawaban. Di pusat-pusat biaya standar seperti departemen manufaktur, output relatif mudah diukur, dan hubungan antara input dan output bersifat langsung dan relatif stabil. Di pusat-pusat biaya diskresioner, seperti departemen penelitian dan pengembangan dan departemen administrasi (misalnya personel, pembelian, akuntansi, dan fasilitas), output yang dihasilkan sulit untuk nilai dalam moneter. Selain itu, hubungan antara input dan output ti dak diketahui secara baik.
2
Variasi Lainnya. Empat pusat tanggung jawab yang sangat berbeda (pusat laba
kotor, pusat laba yang belum lengkap, pusat laba sebelum pajak, pusat laba lengkap), masing-masing merupakan pusat laba meskipun beda pada luasnya tanggung jawab. Berbagai jenis yang sama antara pusat pertanggungjawaban lainnya juga pada umumnya sebagai manajer yang bertanggung jawab atas lebih atau lebih sedikit jenis laporan keuangan. Pemilihan Pusat Pertangungjawaban Keuangan Pertanyaan penting untuk dijawab adalah: para manajer mana yang seharusnya diharapkan dapat bertanggung jawab untuk macam-macam jenis spesifik laporan keuangan? Pilihan ini jelas penting karena mereka mempengaruhi perilaku di mana para manajer memberikan perhatian untuk ukuran-ukuran di mana mereka diharapkan dapat bertanggung jawab. Dari sudut perilaku, jawaban dasar untuk pertanyaan di atas adalah secara relatif terang-terangan mengharapkan para manajer dapat bertanggung jawab untuk macam-macam jenis yang anda inginkan mereka berikan perhatiannya. Pada tingkat yang luas, struktur pusat pertanggungjawaban keuangan kebetulan sama dengan otoritas para manajer. Area-area otoritas yang didefinisikan oleh struktur dan kebijakan organisasi yang mendefinisikan hak dan kewajiban manajer untuk membuat keputusan-keputusan tertentu. Keputusan mengenai struktur organisasi tidak perlu mendahului keputusankeputusan mengenai jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang seharusnya digunakan; keputusan struktur pertanggungjawaban mungkin yang pertama kali diputuskan.
3
Masalah Penentuan Harga Transfer Ketika pusat laba (investasi) seringkali menyediakan produk atau jasa kepada pusat laba atau investasi lainnya dalam perusahaan yang sama maka terjadi mekanisme untuk menetapkan harga transfer. Harga transfer ini secara langsung mempengaruhi pendapatan yang dihasilkan oleh pusat laba, biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba dan, oleh karena itu, laba dari kedua entitas. Harga-harga
transfer
langsung
mempengaruhi
pendapatan
dari
penjualan
(pemasok) pusat laba, biaya untuk pembelian (penerimaan) pusat laba dan, akibatnya, keuntungan dari kedua entitas. Dampak dari harga transfer tergantung pada jumlah transfer internal relatif terhadap ukuran setiap entitas. Ketika jumlah transfer signifikan, kegagalan untuk menetapkan harga transfer yang tepat dapat memiliki efek negatif yang signifikan pada sejumlah keputusan penting. Tujuan Harga Transfer 1. Menyediakan tanda ekonomi yang layak sehingga mempengaruhi para manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang baik. 2. Harga transfer dan pengukuran laba yang berikutnya seharusnya menyediakan informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja dari pusat laba dan para manajernya. 3. Harga transfer dapat ditetapkan untuk memindahkan laba dengan sengaja antara lokasi entitas. Tujuan ini berhubungan dengan usaha meminimalkan pajak. Alternatif Harga Transfer Kebanyakan perusahaan menggunakan salah satu dari lima jenis harga transfer. Pertama, harga transfer dapat didasarkan pada harga pasar. Harga pasar yang digunakan untuk transfer internal bisa menjadi harga yang tercantum dari suatu 4
produk atau jasa yang identik (atau serupa), harga yang sebenarnya yang dijual ke pelanggan eksternal (mungkin kurang diskon yang mencerminkan biaya penjualan yang lebih rendah untuk pelanggan internal), atau harga yang ditawarkan pesaing. Kedua, harga transfer dapat didasarkan pada biaya marjinal, dengan biaya marjinal diperkirakan sebagai biaya produksi variabel atau langsung. Ketiga, harga transfer dapat didasarkan pada biaya penuh penyediaan produk atau jasa. Keempat, harga transfer dapat ditetapkan dengan biaya penuh ditambah markup. Dan kelima, harga transfer dapat dinegosiasikan antara manajer pusat laba penjual dan pembeli. Informasi tentang harga pasar dan biaya produksi baik marjinal atau penuh sering memberikan masukan ke dalam negosiasi ini, tetapi tidak ada persyaratan bahwa mereka melakukannya. Harga transfer berbasis pasar Dalam situasi yang relatif langka di mana pasar eksternal kompetitif sempurna, ada untuk barang atau jasa yang diperdagangkan secara internal, itu adalah optimal untuk kedua pengambilan keputusan dan tujuan evaluasi kinerja untuk menetapkan harga transfer dengan harga pasar yang kompetitif. Sebuah pasar persaingan sempurna ada dimana produk tersebut homogen dan tidak ada pembeli atau penjual individu secara sepihak dapat mempengaruhi harga. Jika harga transfer ditetapkan pada harga pasar, manajer pusat laba penjual dan pembeli akan membuat keputusan yang optimal dari sudut pandang perusahaan, dan kedua laporan kinerja mereka akan memberikan informasi yang baik untuk tujuan evaluasi.
5
Harga transfer biaya marginal Ketika produk dan jasa lanjutan dipertukarkan secara internal dengan biaya marjinal, mudah untuk menentukan total kontribusi yang dihasilkan oleh produk akhir atau jasa kepada perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi sama dengan harga jual produk atau jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari produksi atau tahap proses jasa terakhir. Meskipun ini mungkin menjadi fitur menarik dari perspektif akuntansi biaya, dan kadang-kadang dari perspektif penetapan harga jangka pendek keputusan harga, itu menciptakan masalah jika dilihat dari perspektif pusat pertanggungjawaban. Alasannya adalah bahwa total kontribusi tidak mudah dilacak ke setiap entitas pemasok, tidak salah satu entitas memasok bahkan memulihkan biaya penuh mereka, yang membuatnya hampir mustahil untuk mengevaluasi mereka sebagai pusat laba. Harga transfer biaya penuh Pertama, mereka menyediakan ukuran kelangsungan hidup jangka panjang. Untuk produk atau jasa secara ekonomis berkelanjutan, biaya penuh, dan bukan hanya biaya marjinal, harus dipulihkan, bahkan idealnya menghasilkan margin di atas biaya penuh. Kedua, transfer biaya penuh relatif mudah diterapkan karena perusahaan memiliki sistem dimana dapat menghitung biaya produksi penuh. Harga transfer negosiasi Kebijakan ini dapat efektif jika kedua pusat laba memiliki kekuatan tawar-menawar (bargaining power), yaitu bahwa, pusat laba penjual memiliki beberapa kemungkinan untuk menjual produknya ke luar perusahaan dan pusat laba pembeli memiliki beberapa sumber pemasok dari luar. Harga transfer negosiasi dapat menyebabkan salah satu dari beberapa masalah. Pertama, negosiasi harga pada sejumlah
6
transaksi tergolong mahal dalam hal manajemen waktu. Kedua, negosiasi sering menimbulkan konflik antara manajer pusat laba. Konflik dapat menyebabkan waktu yang terbuang dan masalah moral, dan resolusi konflik sering memerlukan penengahan dari manajemen perusahaan. Dan, ketiga, hasilnya sering tergantung pada kemampuan negosiasi dan bargaining power dari para manajer yang terlibat, dan hasil akhirnya mungkin tidak terlalu optimal secara ekonomi. Variasi lainnya
Biaya marjinal ditambah biaya lump-sum tetap. Biaya lump-sum ini dirancang untuk mengkompensasi pusat laba penjual untuk mengikat beberapa kapasitas tetap untuk memproduksi produk yang ditransfer secara internal. Metode ini menyediakan informasi untuk tujuan evaluasi karena divisi penjual dapat memulihkan biaya tetap dan margin keuntungan melalui biaya lump-sum. Hal ini juga merangsang perencanaan, koordinasi, dan komunikasi intra-perusahaan karena entitas menjual dan membeli harus membahas dasar untuk biaya lumpsum.
Harga transfer dual-rate. Dalam variasi ini, pusat laba penjual dikreditkan dengan harga pasar, tetapi pusat laba pembeli membayar hanya marjinal (atau penuh) biaya produksi. Metode ini memiliki dua keuntungan dasar. Pertama, para manajer dari kedua pusat laba menerima tanda ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka. Kedua, metode ini hampir memastikan bahwa transaksi
internal
akan
berlangsung,
sehingga
memungkinkan
untuk
mempertahankan proses produksi yang terintegrasi secara vertikal.
7
