Apuntes de Unidad 3 Proceso de consultoría Elementos fundamentales del método de consultoría Contacto inicial Si el consultor contacta a un cliente del cual tiene suficiente información y le muestra sus intenciones y le hace ver los problemas, o en lo que esta fallando o en lo que le beneficiaria mas si el lo ayudara, entonces las posibilidades de que lo contraten debido a esa iniciativa, aumentaran de manera considerable, y lo que podría funcionar aun mejor, seria que un cliente para el que haya trabajado el consultor, lo presente o lo recomiende. El cliente es quien establece el contacto, es decir el encuentro, un empresario que quiera saber algún punto de vista externo, un asesoramiento independiente y por otros motivos, recurrirá a un consultor particular. En las primeras reuniones, nunca se debe insistir en la importancia del comportamiento y el desempeño del consultor, ya que cuando el consultor se presenta con la persona, aun no está bien concreta la negociación ni el contrato. En la preparación de las reuniones iníciales, el consultor necesita prepararse a fondo, sin entrar en demasiados detalles, debe acopiar los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero si espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas que pueden surgir en su organización, y el consultor debe encontrar la forma de demostrarlo. Como cada compañía es diferente, el consultor por lo menos debe conocer las principales características de la empresa u organización, debe recabar información sobre: La terminología comúnmente utilizada. La índole y el emplazamiento de los mercados. Los nombres y la ubicación de los principales productores.
Los tipos y fuentes de materias primas Los pesos y medidas utilizadas en la industria. Los procedimientos y el equipo Los métodos y las practicas mercantiles de la industria Las leyes y reglamentos Las costumbres que regulan la industria La historia y evolución El clima, etc. Contactos iníciales. Dirigirse a los clientes potenciales sin que estos lo hayan solicitado es una de las formas de comercializar los servicios de una consultoría. El cliente establece el contacto. Esto implica que el cliente capta algunos problemas de gestión en su organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Diagnostico Preliminar El consultor debe conocer con exactitud que espera el cliente de el, este es el motivo por el que durante las reuniones iníciales el consultor alienta al cliente a que diga lo mas que pueda acerca de su percepción del problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor. En el diagnóstico, el consultor deberá recabar toda la información que considere pertinente para lograr su fin, mas sin embargo, la percepción personal de la persona que lo contrata, no quiere decir que ese sea el problema principal, ni que la información que le den sea suficiente ni extremadamente confiable, ya que en las empresas tienen información confidencial. El objetivo del diagnostico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto El diagnostico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del
consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco mas amplio de las actividades. Los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente. Diagnostico preliminar de los problemas Antes de comenzar a planificar el cometido de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnostico independiente del problema. Todo le interesa al consultor y debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos y complementar el cuadro que ya tiene examinado el problema desde nuevos ángulos. Estrategia y planificación de la tarea. El consultor debe reunir y evaluar información suficiente para poder planificar su tarea. Para esto es fundamental elegir la estrategia para la asignación de tareas. Se debe definir los papeles que han de desempeñar el consultor y el cliente. La modalidad de la consultoría, ritmo de actividades y forma en que se aplicaran sus intervenciones y los recursos asignados al cometido. El plan de trabajo se presenta al cliente en forma de propuesta. Los elementos de la planificación son: Resumen de identificación del problema. Objetivos y medidas. Fases y calendario. Definición de funciones. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones ¿Cuál es el esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar?
Estrategia y planificación de la tarea. Se utilizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor. PREPARACIÓN INICIAL DIAGNÓSTICO PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION) APLICACIÓN (IMPLEMENTACION) TERMINACIÓN. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA Preparación Inicial. Primeros contactos con cliente diagnostico preliminar planear el cometido propuesta de tareas contrato
DIAGNOSTICO Descubrir los hechos Análisis y síntesis Examen detallado del problema PLANIFICACION DE MEDIDAS Plan de Acción Elaborar soluciones Evaluar opciones Propuesta al cliente Planear la aplicación de medidas APLICACIÓN (IMPLEMENTACION) Contribuir a la aplicación. Propuesta de ajustes. Capacitación. TERMINACION Evaluación. Informe final. Establecer compromisos. Planes de seguimiento.
Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Presentación de propuesta de solución al cliente. La elaboración y presentación de una propuesta es uno de los pasos más importantes en el proceso de venta de servicios de consultoría. Por supuesto, viene precedida de una labor de marketing más o menos
segmentada, y de un acercamiento inicial al cliente que ya resultan bastantes determinantes. No abusar de metodologías: es difícil, por no decir imposible, que un cliente se lea la descripción prolija de todas las fases, y tareas que piensas incluir en tu proyecto. Se supone, para eso eres profesional, que es cosa tuya. Además, todos sabemos (nosotros y ellos) que las metodologías saltan por los aires en el minuto, así que no tiene mucho sentido hacernos fuertes con algo que luego no va a responder a la realidad. No mientas (demasiado): en una propuesta podemos tener tendencia a engordar artificialmente los recursos que vamos a dedicar, la experiencia de los consultores, las referencias utilizadas, la dedicación de los socios, la infalibilidad de la metodología« evita hacerlo en la medida de lo posible. Primero, porque se nota. Y segundo porque, si luego la realidad no responde a lo prometido, estaremos generando una experiencia muy negativa en el cliente. Quizás ganemos esta propuesta, pero nos estaremos poniendo una zancadilla a nosotros mismos para el futuro. No seas reglamentista: no trates de convertir la propuesta en un contrato con todo tipo de cláusulas y articulado. Las relaciones cliente-consultor y la evolución de los proyectos siempre superarán la mejor de tus previsiones y no quedarás cubierto, mientras que al cliente le puedes estar poniendo una barrera; ¿tú no has sentido rechazo cuando te ponen delante un contrato con montones de letra pequeña?. Además, ¿y si el cliente dice, simplemente, ³no me gustan estas cláusulas?. No hay mejor contrato que una relación de confianza entre cliente y proveedor. No te des autobombo: la propuesta no es el sitio en el que contar las excelencias de tu empresa, el abanico de tus servicios o los clientes que tienes (total, al final todos siempre ponemos los mismos). Contrato Consultoría. PLIEGO DE CLÁUSULAS ADMINISTRATIVAS PARTICULARES, PARA LA CONTRATACIÓN, POR PROCEDIMIENTO ABIERTO MEDIANTE LA
FORMA DE CONCURSO SIN VARIANTES, DE CONSULTORÍA Y ASISTENCIA PARA LA REDACCIÓN DE PROYECTO DE INTERVENCIÓN DE EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS DE CAMPO, INFORME PRELIMINAR Y MEMORIA CIENTIFICA. DIAGNOSTICO. y
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Diagnóstico de Necesidades. El objetivo del Diagnóstico de Necesidades de Formación es ofrecer una visión de los rasgos configuradores del desarrollo de la empresa u organización y de las acciones encaminadas a atender en función de la demanda de formación laboral de sus trabajadores en dependencia directa de los objetivos y necesidades de la empresa.
Diagnósticos y
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Diagnósticos de Formación y
Estudio de Necesidades de Formación sectoriales y empresariales
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Diseño de Planes de Formación
Diagnósticos y Planes de Mejora y
Diagnósticos Sectoriales: Comercio, Tecnologías,...
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Diseño de Soluciones y Planes de Acción
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Estudio de los Sistemas Informáticos y
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Análisis de los Sistemas Información. Búsqueda de Soluciones Hardware y Software
Diseño y Desarrollo de Proyectos. y
Diseño de Programas.
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Desarrollo de Proyectos Específicos
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas
dimensiones ¿Cuál es el esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? y
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Se utilizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. El objetivo del diagnóstico es DEFINIR LOS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor. Marco Conceptual Diagnostico Los riesgos que toman los consultores y asesores de empresas al realizar intervenciones en organizaciones, empresas y entidades es sumamente alto si no tienen ³en sus cabezas´ (metafóricamente ya que en realidad es en sus mentes) un marco conceptual o modelo que les permita trasladar a la empresa desde una situación actual hasta una situación deseada o preferida. Un modelo de cambio implica un marco conceptual y no es nada más ni menos que una representación sencilla de pasos principales agrupados en distintas categorías que se relacionan con un proceso de cambio desde su etapa inicial hasta la etapa de des-vinculación. Los autores William Rothwell, Roland Sullivan y Gary Malean (³Practicing Organization Development : A Guide for Consultants´; Pfeiffer & Co., 1995) sugieren la existencia de tres modelos principales de cambio dando
especial énfasis en los pasos comprendidos dentro del modelo de ³action research´. y
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1.- Investigación Crítica. Los autores sugieren que el modelo de Investigación Crítica tiene sus orígenes en las prácticas donde la idea guarda un paralelo con el enfoque de un cambio organizacional. El modelo de Investigación Crítica presupone que toda organización tiene una ideología imperante que de alguna manera es aquello que provee una justificación a la forma de operar de la organización y a su misma forma de existir. Siguiendo a algunos temas de los autores podríamos decir que la ideología está por encima de la cultura ya que ésta última es una manifestación de la ideología prevaleciente. El modelo de Investigación Crítica incluye dentro de sí mismo ³un cierto nivel de insatisfacción´ dentro del sistema vigente, cierta tensión entre lo que está sucediendo y lo que debería suceder, siendo una de las principales funciones del modelo identificar éstas discrepancias A través de la Investigación Crítica se puede llegar a dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas de los diferentes componentes de la dirección superior de la empresa como asimismo las relaciones conflictivas y de confrontación entre distintos grupos, unidades de negocio y áreas de la empresa. Los autores sugieren los siguientes pasos a seguir bajo el modelo de Investigación Crítica: 1. Describa la ideología imperante (Cómo los participantes organizacionales creen que la organización o el grupo bajo análisis debe estar funcionando) 2. Identifique situaciones, eventos, o condiciones que entran en conflicto con la ideología vigente (Qué es lo que realmente está sucediendo dentro de la empresa) 3. Identifique a aquellas personas o grupos de personas que están interesados en desarrollar un cambio progresivo (Quiénes son los que desean desafiar la ideología y/o aquellas situaciones que pueden generar un ímpetu hacia el cambio constante)
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4. Confronte a los distintos participantes respecto de la ideología en cuanto a Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas 5. Desarrolle una nueva ideología o pasos de acción a implementar para corregir las inconsistencias e incongruencias
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6. Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo
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7. Implemente el Cambio.
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8. Solicite al Cliente que realice un monitoreo del cambio, identificando oportunidades para la mejora continua. 2.- Strong Action Research Podríamos decir que el modelo de Action Research es la médula misma de las intervenciones de consultoría en materia de cambio y desarrollo organizacional. Action Research puede ser concebido y también visualizado como un proceso donde están presente una serie continuada de eventos y acciones. El modelo sirve como un mapa de ruta para el consultor ya que es una representación simplificada de una serie de complejas actividades que por lo general están presentes en todo esfuerzo de cambio organizacional. Este modelo es de especial utilidad para el consultor y el agente de cambio ya que le permite identificar rápidamente donde está y hacia donde debe ir. Es un modelo que se acerca a la concepción del proceso de consultoría como un proceso de aprendizaje donde todos los participantes ± incluso el consultor ± aprenden en y durante la intervención. En este modelo se re colecciona información (sobre objetivos, metas o necesidades) durante las distintas etapas de avance del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en acción continua. Por lo tanto Action Research es un círculo en el cual distintas actividades de cambio se realizan a continuación y como consecuencia de la investigación, y los resultados de las actividades son a su vez alimentados para posterior investigación. Es desafortunado que un gran número de consultores y grandes firmas de consultoría no han desplegado este modelo dentro de las distintas culturas latinoamericanas.
