Apostila2 TCE Administracao Ravazolo

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Administração Parte 2 Prof. Rafael Ravazolo

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Administração

Professor: Rafael Ravazolo

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Sumário

1. Processo Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1 Princípios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1.1 Tipos de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.2 Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 2.2.1 Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.2 Princípios do Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2.3 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o E s t r a t é g i c o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 2.2.4 Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.2.5 Visão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.6 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.7 Objevos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.8 Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 2.3 B a l a n c e d S c o r e c a r d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 2.3.1 BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.4 Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3. Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.1 Racionalismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 3.2 Divisão do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.3 Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 3.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.4.1 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 3.4.2 R e s p o n s a b i l i d a d e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0 3.4.3 Delegação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 3.4.4 C e n t r a l i z a ç ã o x D e s c e n t r a l i z a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 3.5 Amplitude Administrava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.5.1 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.6 Tipos de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 3.6.1 Organização Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 3.6.2 Organização Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.6.3 Organização Linha-Sta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.6.4 Outras formas de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37



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3.7 Tipos de Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.7.1 D e p ar t am e n t al i z aç ão p o r F u n ç ão ( F u n c i o n al ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9 3.7.2 Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.7.3 Departamentalização Geográca (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.7.4 D e p a r t a m e n t a l i z a ç ã o p o r C l i e n t e s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 3.7.5 Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.7.6 Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.7.7 Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.7.8 Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4. Direção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.1 Equilíbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.1.1 P o s t u l a d o s b á s i c o s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 8 4.1.2 C o n c e i t o s b á s i c o s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 8 4.1.3 Parcipantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 4.2 Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 4.3 Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.3.1 Avidades, Habilidades e Papéis dos Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.3.2 Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.4 Movação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.4.1 Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.4.2 Teorias de conteúdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.5 Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.5.1 Processo de Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.5.2 Formas de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.5.3 Fluxo de Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.5.4 Canais de Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.5.5 Barreiras à Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.5.6 Caracteríscas de uma boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.6 Gestão de Conitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.6.1 Visões dos Conitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.6.2 Níveis de Gravidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.6.3 Tipos de Conitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.6.4 Comportamento dos Indivíduos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.6.5 Administração de Conitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66



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5. Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 5.1.2 O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 5.1.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 5.1.4 Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 7. Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 7.1 Principais denições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 7.2 Caracteríscas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 7.3 Formação e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 7.3.1 A Fábula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 7.4 Elementos e Níveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.4.1 Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.4.2 Artefatos, Valores comparlhados e Pressuposições básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.4.3 Símbolos, Rituais, Heróis e Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.4.4 Tecnologia, Preceitos e Caráter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.4.5 Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 7.5 Dimensões e Tipos de Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 7.5.1 Cultura Dominante e Subculturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 7.5.2 Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.5.3 Três dimensões interdependentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.5.4 Modelo de Valores Compevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7.5.5 Sociabilidade e Solidariedade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7.5.6 Deuses, losoas e cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 7.5.7 Dimensões da cultura (indicadores, atributos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 7.6 Avaliação e Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 7.7 Vantagens e Desvantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 7.7.1 Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 7.7.2 Desvantagens (disfunções) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 7.8 Mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99



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8. Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8.1 Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 8.1.1 Tipos de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 8.1.2 Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 8.2 Gestão por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 8.2.1 Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.2.2 Princípios e Prácas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.2.3 I n d i c a d o r e s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 8 8.2.4 Ciclo de Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 8.2.5 Técnicas de Mapeamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111 8.3 Melhoria Connua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 8.3.1 BPI – Business Process Improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 8.3.2 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 8.3.3 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 8.3.4 Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 8.3.5 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 8.3.6 Plano de Ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 8.3.7 Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 8.3.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Questões de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123



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Administração

1. Processo Organizacional O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é visto frequentemente como um conjunto de várias funções administrativas, ou seja, o planejamento, a organização, a direção, a liderança, a comunicação, o controle, a avaliação dos recursos utilizados por uma organização de forma a atingir os objetivos estabelecidos. Um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa visão sistêmica mostra que as distintas funções são interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciandose mutuamente. Além disso, um processo não é estático, mas uma sequência de eventos contínuos que está sempre sujeita a mudanças/melhorias. Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos; outras incluem ou excluem funções do modelo. Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade a essas funções. Para ele a Administração dividia-se em cinco funções: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. “Planejamento, Direção, Controleé semelhante e Avaliaçãoà” do é Ciclo o processo cobrado eventualmente por algumasComunicação, bancas. Sua natureza PDCA ( Plan , Do, Check , Act ). “Planejamento, Organização, Direção e Controle” é o processo frequentemente aceito, oriundo da teoria administrativa Neoclássica, que representa uma evolução do pensamento de Fayol. O importante é que, ao se analisar a fundo os modelos, verifica-se que seus elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. A seguir, a figura que representa o Processo Organizacional: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).



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2. Planejamento Constitui a função inicial da administração, pois envolve a primeira decisão de uma organização: onde chegar. Dessa forma ela é a base para todas as demais decisões e ações. Planejar é o procedimento de analisar a organização, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará. O Planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles: •

diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de

decisões e facilitando a adaptaçãogerando ao ambiente; foca nos objetivos da organização, convergência de esforços, comprometimento e melhorando a coordenação dos trabalhos; • define prazos, metas e métodos, gerando maior controle e eficiência na utilização dos recursos. •

2.1 Princípios do Planejamento •

Inerência: é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da administração, e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades; • Universalidade: tenta prever todas as variáveis e todas as consequências, até onde seja possível, levando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;

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TCE – Administração – Prof. Rafael Ravazolo

• •

Unidade: abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente; Previsão: está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e longo prazo; • Participação: requer a participação de todos os níveis e setores. • Flexibilidade: apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (dentro de limites razoáveis).

2.1.1 Tipos de Planejamento Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. As três filosofias básicas são: 1. Conservadora/Defensiva: voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso. 2. Otimizante/Analítica: voltada para a inovação e a melhoria incremental das práticas vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças em um ambiente dinâmico e incerto; maximizar o desempenho da organização, utilizando melhor os recursos disponíveis. 3. Adaptativa/Prospectiva/Ofensiva: foco nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.

Alémníveis: dessaestratégico, tático e definição, a divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três operacional.

2.1.1.1 Planejamento Estratégico Também chamado de Planejamento Institucional, é um processo dinâmico formulado geralmente pela alta administração (maiores cargos) e visa à definição e ao alcance de objetivos amplos e de longo prazo.



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Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando em conta seu ambiente interno e sua interação com o ambiente externo. É o processo de construção de uma ponte entre o hoje e um futuro desejado, é uma articulação de esforços de pessoas na busca de objetivos comuns. Ele é construído de dados, ações, informações, recursos e competências, ou seja, é um processo de aprendizagem que envolve as pessoas na busca de uma mesma visão. O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais (projetadas para alcançar os objetivos globais da instituição) no qual se busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organização, facilitando sua inserção e adaptação ao ambiente. O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e, principalmente, de longo prazo. Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois prescinde de ações imediatas e operacionais. Por integrada isso, é preciso que, no processo de eplanejamento estratégico, sejam elaborados de maneira os planos táticos (funcionais) operacionais da empresa. 2.1.1.2 Planejamento Tático É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/ área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os planos táticos são formulados por especialistas de cada área funcional ( marketing, recursos humanos, produção, finanças) e traduzem as estratégias em ações especializadas, deixando claro que tem por objetivo otimizar determinada área, e não aperfeiçoar a organização como um todo. É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais. 2.1.1.3 Planejamento Operacional A estratégia operacional é direcionada às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos planos táticos que orienta o nível operacional em suas atividades e tarefas a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos. O planejamento operacional, como o próprio nome já define, está voltado especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou seja, para o dia a dia da organização. Seu foco está no curto prazo, no imediato, preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Algumas de suas ferramentas são os cronogramas, os planos de ação (5W2H), os orçamentos e os manuais de procedimentos. Está voltado para a otimização e maximização de resultados e é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização.

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Preocupa-se com os métodos operacionais e de alocação de recursos, com o detalhamento das etapas de projetos, com prazos e cronogramas, com os sistemas aplicados, com os equipamentos necessários, com as pessoas e suas responsabilidades e atividades. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos. Exemplo: Plano de ação da produção, Plano de aula, Cronograma de cursos, Regulamentos.

2.2 Gestão Estratégica A Gestão Estratégica visa assegurar o sucesso da Organização no momento atual e, principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão. Inicialmente, o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, passando depoisno a ambiente se preocupar também com planejamento administração de eventuais mudanças organizacional. Esseo modelo entrou eema crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma postura mais dinâmica. Foi nesse contexto que a Gestão Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia. A Gestão Estratégica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa atualmente um papel de destaque na área de Administração, por sua potencial capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viáveis à sobrevivência e ao crescimento da organização. Desempenha, assim, uma função crucial: a de integrar estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica.



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2.2.1 Fases A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas: Formulação (planejamento) da estratégia Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia Controle (avaliação) da estratégia

Observação! • Alguns autores dividem a formulação em três etapas (Análise ambiental,

Estabelecimento da direção organizacional e Planejamento estratégico), deixando a lista com cinco etapas.

• Outros autores dividem o Controle em Controle e Avalição, como forma

de dar destaque à última etapa, a Avaliação, fechando o ciclo de melhoria da estratégia (uma espécie de PDCA). FASE 1 – Formulação da Estratégia: se desdobra em outras quatro subfases: •

Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da razão de ser da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios; • Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais); • Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos; • Definição do controle e da avaliação (critérios e parâmetros).

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FASE 2 – Desenvolvimento estratégico: é a implantação das determinações definidas na fase anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados, viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e operacionais da estrutura organizacional.

Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho. Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal. FASE 3 – Controle estratégico: considera as definições no plano estratégico da organização e monitora periodicamente o grau de consecução e desvio dos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. É realizado por meio de indicadores e possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.

2.2.2 Princípios do Planejamento Estratégico 2.2.2.1 Gerais 1. Contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. 2. Precedência do planejamento: é uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). 3. Maior penetração e abrangência: pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. 4. Maior eficiência, eficácia e efetividade: deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. 2.2.2.2 Específicos 1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes. 2. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para que atuem de forma interdependente. 3. Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados. 4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.



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2.2.3 Processo de Planejamento Estratégico As etapas genéricas do planejamento são:

O planejamento se concretiza na etapa de execução, por meio da implementação das ações.

2.2.4 Missão A missão é uma declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa o negócio e a razão de ser da organização, portanto, traduz o sistema de valores e é duradoura. Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos: • • • •

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A razão de ser da organização; O papel na sociedade; A natureza do negócio; Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços no futuro.



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2.2.5 Visão A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Seu propósito está em criar uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construção da conquista. Características da Visão: • • • • •

Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro; Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização; Clara e concisa; Coerente com a missão; Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.

2.2.6 Valores Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades. Refletem as crenças fundamentais, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar. Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na organização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisões da organização. Exemplos: Ética, Comprometimento, Efetividade, Inovação, Responsabilidade Social e Ambiental, Transparência.

2.2.7 Objevos Estratégicos Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam alcançar por meio da aplicação de recursos, por exemplo, ampliar a participação no mercado, aumentar a satisfação dos clientes, aprender administração, ser aprovado em um concurso, comprar um carro. No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o queaaorganização estratégia quer e o que é crítico para o seu sucesso. São de longo prazo e cobrem comoalcançar um sistema global. Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços. Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabelecidos devem ser plausíveis. Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcançáveis.



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Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à responsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

2.2.8 Metas Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado prazo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS. As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado. Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: SMART. S – Specific (Específico): não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obtenção de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”. M – Measurable (Mensurável): qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados o considerem atingido ou não. A – Attainable (Atingível): devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O A também é algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e benefícios. R – Realistic (Realista): ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com este objetivo? T – Timely (Em Tempo): significa que além do início e fim do período de busca da meta serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser Tangible (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

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2.2.9 Diagnóstico

O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas (ambientais) à instituição para direcionar as decisões. Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às mudanças e se prepara para agir. Nessa fase, cabe explicar o significado três termos usuais na Administração: Fatores Críticos de Sucesso, Benchmarking e Stakeholders. 2.2.9.1 Fatores Críticos de Sucesso São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. identificação dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para aArealização da missão organizacional. Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela não há sorvete –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração. 2.2.9.2 Benchmarking É uma técnica na qual uma organização pesquisa outras notoriamente superiores para comparar o desempenho de seus processos e assimilar boas práticas. É um processo contínuo de comparação dos processos, produtos, serviços com os mais fortes concorrentes, ou organizações reconhecidas como líderes. Essa pesquisa permite identificar “o melhor do melhor” e, dessa forma, melhorar os próprios processos e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas de todo o mundo. 2.2.9.3 Stakeholders Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma. •

Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre

a organização – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários. • Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às atividades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONGs, comunidade, imprensa.



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Observação! Não confundir com shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que possuem parte da organização. Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétrica, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders. 2.2.9.4 Matriz SWOT Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Modelo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff), porém, na Administração Pública, a mais utilizada é a Matriz SWOT. O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução. No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e fraquezas). Esse “cruzamento” que a matriz propicia fornece elementos e direcionamentos para a construção da estratégia da organização. Análise Externa Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à melhoria da capacidade de adaptação às mudanças. O ambiente externo das organizações pode ser dividido em: •

Ambiente da Tarefa: aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias. • Ambiente Geral: comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais, fiscais. Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que rodeiam a organização e que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades. •

Ameaça: desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro (contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria-prima. • Oportunidade: atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Exemplo: crescimento do país. mudança na política governamental, opinião pública favorável,

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Análise Interna Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, para suas forças e fraquezas. •

Forças – Pontos fortes: vantagem interna e controlável que coloca a organização em posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Exemplo: tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca. • Fraquezas – Pontos fracos: característica interna e controlável que coloca a organização em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Exemplo: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos. A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura:



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2.3 Balanced Scorecard Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em dados financeiros. Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta dos autores agregava indicadores de outras áreas, que eles chamaram de perspectivas. As perspectivas foram dividas em quatro:

1. Financeira: de acordo com Kaplan e Norton, “os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro”. 2. Clientes/Mercado: permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).

3. Processos Internos: as perspectivas financeiras e de clientes são de resultados. A perspectiva de processos internos é meio, logo ela demanda a prévia fixação dos objetivos das duas primeiras para que esta sequência permita que as organizações focalizem as métricas dos processos internos que conduzirão aos objetivos dos clientes ou cidadãosusuários e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se vinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logística, comunicação interna, interfaces. 4. Aprendizado e Crescimento: sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organização. Kaplan e Norton consideram três categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento: •

Capacidade dos funcionários: como os funcionários podem ajudar a empresa na melhoria dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a três tipos de indicadores: satisfação de funcionários (pesquisa de satisfação), retenção dos funcionários (taxa de turn over ) e produtividade dos funcionários (produtividade média). • Capacidade dos sistemas de informação: para que os funcionários se desempenhem com eficácia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informações – sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras de suas decisões. • Motivação, empowerment e alinhamento: a base está na motivação e na liberdade para decidir e agir. Foca o clima organizacional para a motivação e iniciativa dos funcionários.

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O Balanced Scorecard – BSC – é uma sigla que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas as perspectivas (scorecards) permitem que se obtenha uma avaliação balanceada ( balanced ) da organização como um todo. A partir de então, indicadores como satisfação do consumidor, rotatividade de mão de obra, capacitação de pessoal passaram a integrar, junto com custos e lucratividade, o método de avaliação do desempenho funcional. Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gestão da estratégia. Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial: 1. Relações de causa e efeito: os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Durante a definição desses objetivos e medidas já são criadas implicitamente tais relações, visto que os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.



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2. Resultados e vetores de desempenho: o BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma correta.

3. Relação com os fatores financeiros: o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada). Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação . Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. A figura a seguir representa esta interligação entre os fatores que compõem a gestão estratégica de uma organização. O Mapa Estratégico traduz a interdependência e as relações de causa e efeito entre as perspectivas.

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Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia: 1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Kaplan aeestratégia Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratégicos. Segundo eles, ao traduzir na arquitetura lógica do mapa estratégico e do BSC, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados. 2. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: As organizações são projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. As organizações devem utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades de negócios e os serviços compartilhados, e o BSC facilita isso.

3. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito. O BSC é usado em três processos diferentes para o alinhamento dos empregados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantação bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas. 4. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários. O “processo de loop duplo” integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo. 5. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: como o BSC não se trata de um projeto de

mensuração, mas sim de um programa de mudança, a forma de vencer resistências está depositada na dedicação da alta administração.



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2.3.1 BSC na Administração Pública

2.4 Resumo De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulação de uma estratégia são: 1. Características: • • • • • •

Ser baseada nos resultados da análise da empresa e do meio envolvente; Criar vantagem competitiva; Ser viável e compatível com os recursos da empresa; Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; Obedecer aos princípios/valores da empresa; Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia: Segmentação, Diversificação; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciação; Produto. 3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco forças de Porter; Matriz de Ansoff, Análise SWOT. 26



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4. Testar a consistência, antes da implementação, procurando responder perguntas como:

A estratégia é clara para todos os participantes? Respeita os valores da organização? É viável? Enquadra-se nos recursos disponíveis? Cria vantagem competitiva?

3. Organização No vocabulário da Administração, o termo Organização geralmente assume dois diferentes significados: 1. Empresa/Instituição formal: um empreendimento para atingir objetivos. A Organização formal é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárquicos. É planejada, definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por meio dos manuais da organização. 2. Função Administrativa: é o processo que visa à estruturação da empresa/instituição, reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relações de responsabilidade e autoridade de acordo com o planejamento efetuado. É esse o significado que estudaremos neste capítulo. Em outras palavras, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas. Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos resultados. As etapas genéricas do processo de organização são: • • • • • • • •

Analisar objetivos; Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados; Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples; Agrupar as atividades de acordo com uma estrutura lógica – especialização e departamentalização; Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas; Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle; Estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das atividades; Desenhar a estrutura – organograma.

Os níveis da organização são: Abrangência

Conteúdo

Tipo de Desenho

Resultado

Nível institucional

A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional

Tipo de organização

Nível intermediário

Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional

Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e

Análise e descrição de

tarefas

cargos



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Quanto à estrutura, os princípios básicos de organização do trabalho são: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.

3.1 Racionalismo Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

3.2 Divisão do Trabalho É a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal divisão gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de produção. Exemplo: linha de montagem de automóveis.

3.3 Especialização Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos. A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções.

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3.4 Hierarquia É basicamente a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

3.4.1 Autoridade É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado a realizar seus deveres. A autoridade: • •

é alocada em posições da organização, e não em pessoas; flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base; • é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.



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3.4.1.1 Tipos de autoridade Existem três tipos básicos de autoridade: •

Autoridade linear ou única: únicaexclusivamente e absoluta do superior aos seusUm subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se ao seu superior. exemplo típico são as organizações militares; • Autoridade funcional ou dividida: com base na especialização, no conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Exemplo: médicos em um hospital dando ordens a técnicos de enfermagem; • Autoridade de staff ou de assessoria: com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões. Exemplo: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, consultoria em gestão.

3.4.2 Responsabilidade Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento ou cargo recebe uma determinada de responsabilidades. Nessade relação contratual, tais áreas/cargos concordam em quantidade executar certos serviços em troca retribuições ou compensações financeiras. O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos mais baixos. Extensão de autoridade e responsabilidade

Alto Escalão

Escalão mais baixo

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3.4.3 Delegação Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade de execução para posições inferiores na hierarquia. Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/ do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo não pode ser delegada. Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade última pelo cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado. Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser transferida para que haja verdadeira delegação. Não há como transferir uma atividade para alguém sem transferir autoridade para fazer e cobrar. Técnicas de delegação: • • • • •

Delegar a tarefa inteira: dá ao indivíduo a responsabilidade funcional completa e aumenta a iniciativa; Delegar autoridade e responsabilidade (funcional); Delegar à pessoa certa: nem todas as pessoas têm capacidade e motivação; Proporcionar informação adequada e manter retroação: manter linhas abertas com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle; Avaliar e recompensar o desempenho.

3.4.4 Centralização x Descentralização Muito cuidado! Na disciplina de Administração, os conceitos de Centralização e de Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de decisão e de comando.

3.4.4.1 Centralização É a concentração dasde decisões no topo da organização. Isso facilita o controlecom e coordenação das atividades, além padronizar as decisões e torná-las mais consistentes os objetivos globais da instituição. Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo custos operacionais. As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de comunicação.



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3.4.4.2 Descentralização A autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da administração. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos humanos. As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisório; permite a formação de executivos locais mais motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida. As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio. DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO

- Ligada ao cargo - Geralmente atinge vários níveis hierárquicos - Caráter mais formal - Menos pessoal - Mais estável no tempo

- Ligada à pessoa - Atinge um nível hierárquico - Caráter mais informal - Mais pessoal - Menos estável no tempo

3.5 Amplitude Administrava Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordinados/áreas que um gestor tem sob seu comando/supervisão. Em qualquer nível, cada gestor tem um determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de áreas e pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia. A amplitude pode ser caracterizada por vários níveis hierárquicos (alta ou alongada) ou com poucos níveis, caracterizando-se por ser mais “achatada” e dispersa horizontalmente. Esta última representa a tendência das organizações modernas.

3.5.1 Organograma É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.

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•

Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.

•

Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída,



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do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura. • Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho. 3.5.1.1 Estruturas Verticais O desenho é piramidal, caracterizando centralização das decisões. Geralmente é a estrutura de organizações tradicionais, hierarquizadas, mais rígidas e burocratizadas, com maior número de cargos e graus de subordinação.

3.5.1.2 Estruturas Horizontais Mais achatadas e flexíveis, denotando a descentralização de decisões. Downsizing – estratégia administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa.

3.6 Tipos de organização Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho. A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades e aos cargos; as relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo; as comunicações organizacionais.para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff . Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal, se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.



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3.6.1 Organização Linear É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.

General Coronel

Coronel

0

0

1 Batalhão Capitão 1

Soldado 1

Soldado 2

2 Batalhão Capitão 2

Soldado 3

Soldado 4

Capitão 3

Soldado 5

Soldado 6

Capitão 4

Soldado 7

Soldado 8

Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos. 3.6.1.1 Características •

Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente a um superior; • Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior); • Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização; • Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades. 3.6.1.2 Vantagens • •

Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação; Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia; • Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão. 3.6.1.3 Desvantagens

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•

O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação a novas circunstâncias;

•

A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, dificultando o aproveitamento de boas ideias;



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•

Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em que tudo tem que passar por eles; • Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.

Curiosidade: Quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-metragem “O Dia em que Dorival Encarou a Guarda”.

3.6.2 Organização Funcional É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade. É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.

3.6.2.1 Características •

Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um; • Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento; • Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez; • Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a especialização que promove a decisão.



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3.6.2.2 Vantagens • •

Proporciona especialização e aperfeiçoamento; Permite a melhor supervisão técnica possível;

• •

Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções; Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentração de cada atividade.

3.6.2.3 Desvantagens • • •

Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina; Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização; Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação.

3.6.3 Organização Linha-Sta É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si. As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreasfim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.

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A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor. Os problemas mais comuns desse tipo de organização são a descentralização exagerada e os conflitos de lealdade, pois cada pessoa reporta-se à equipe, mas também se reporta ao seu departamento funcional. 3.6.4.2 Organização em rede (rede dinâmica) A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, Trata-se deauma abordagem revolucionária que torna difícil reconhecer onde distribuição). começa e onde termina organização em termos tradicionais (Coca-Cola, Pepsi, Nike, McDonald’s, KFC). 3.6.4.3 Comissão ou Colegiado São os conselhos e comissões formadas nas organizações com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais. 3.6.4.4 Organização Virtual É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos. O atributo “virtual” é utilizado para denominar uma lógica organizacional, onde as fronteiras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado altamente útil. Neste contexto, o grau de intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação, frente a presença física para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como um todo, determina o grau de “virtualidade” desta organização particular. O processo de virtualização possui duas características principais que facilitam a sua aplicabilidade: •

Desprendimento do aqui e do agora – a organização não possui apenas um território (apesar de serem necessários suportes físicos para a atuação). • Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior – os limites não são mais dados e os lugares e tempos se misturam.

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Uma segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações independentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecnologias de informação e comunicação, visando assim obter vantagem competitiva. A organização virtual se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas. Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma organização virtual.

3.7 Tipos de Departamentalização Departamentalização é a especialização horizontal. Isso ocorre quando há necessidade de um maior número de órgãos (departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facilitar a organização do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização é, portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade. A departamentalização é uma característica típica das médias e grandes organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações. Quatro Princípios da Departamentalização: 1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição; 2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervisioná-la; 3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas; 4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos Critérios (tipos) de Departamentalização: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial; mista.

3.7.1 Departamentalização por Função (Funcional) É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o princípio da especialização. A Departamentalização Funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.



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•

Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional; • Pode enfatizar a coordenação em detrimento da especialização.

3.7.3 Departamentalização Geográca (territorial, regional) É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais. Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.

3.7.3.1 Vantagens • •

Amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes; Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território; • As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condições e características locais.



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3.7.5 Departamentalização por Processo Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações. A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final. 3.7.5.1 Vantagens • •

Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo; Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

3.7.5.2 Desvantagens •

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a

•

ponto de alterar profundamente os processos; Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.

3.7.6 Departamentalização por Projeto Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.



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A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto. 3.7.6.1 Vantagens • • •

Concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo; Foco no resultado; Melhoria no controle da execução.

3.7.6.2 Desvantagens

Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista;

3.7.7 Departamentalização Matricial Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.

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Há outros tipos menos difundidos de departamentalização (por quantidade, por turno), que acabam sendo cópias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados.

4. Direção Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após a Organização tem-se a Direção. Alguns autores chamam esta fase de Liderança. Dirigir é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, autoridade, delegação, incentivo, motivação, satisfação, participação. As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funções, coordenadas para atingir um propósito comum, treinadas, lideradas e motivadas. Enquanto as outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são impessoais, direção utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinadosapara realizar os objetivos da instituição. A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários.

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Os três níveis de direção são: Níveis de organização Níveis de direção

Cargos Envolvidos

Abrangência

Institucional

Direção

Diretores e altos executivos

A empresa ou áreas da empresa

Intermediário

Gerência

Gerentes e pessoal no meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional

Supervisores

Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

As pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização. Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. As três habilidades básicas dos gestores são relacionadas abaixo, de acordo com o nível hierárquico.

4.1 Equilíbrio organizacional Na visão da GP, ocorre quando as contribuições dadas pelos funcionários são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organização.



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4.1.1 Postulados básicos • • •

• •

Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização; Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos; As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

4.1.2 Conceitos básicos •

Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento). • Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo. • Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento). • Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

4.1.3 Parcipantes Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem contribuições para sua existência. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.

4.2 Comportamento organizacional É um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o desempenho organizacional. Dentro do CO existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes (as consequências).

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Variáveis independentes: •

Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, políticas e práticas de gestão, cultura.

• •

Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito. Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e atitudes, capacitação básica.

Variáveis dependentes: produtividade, desempenho, absenteísmo, rotatividade, satisfação, motivação.

4.3 Liderança Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.

4.3.1 Avidades, Habilidades e Papéis dos Líderes •

Atividades (Fred Luthans):

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar. 2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação. 3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.

4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir. •

Papéis (Mintzberg):

1. Interpessoais (relacionamento): Figura de proa, Líder, Ligação 2. De informação: Monitor, Disseminador, Porta-voz 3. De decisão: Empreendedor, Solucionador de problemas, Negociador, Administrador •

Habilidades (Robert Katz e Mintzberg):

1. Técnica, humana e conceitual; 2. Relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; processamento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de recursos; empreendedor; introspecção.



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4.3.2 Teorias 4.3.2.1 Teoria dos traços de personalidade O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, as quais o distinguem das demais pessoas (Físicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa). 4.3.2.2 Teorias dos Estilos de Liderança (comportamentais) Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para liderar. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são: 1. Liderança Autocrática, Democrática e Liberal ( laissez-faire): 2. Likert: Autoritário coercitivo, Autoritário benevolente, Consultivo e Participativo 3. Transacional e transformacional: Transacional guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho; Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando individualmente as pessoas. 4. Universidade de Ohio: Estrutura de Iniciação – extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos;

consideração extensão em que um respeito líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados–por confiança mútua, às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. 5. Tannenbaum e Schmidt: centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder.

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6. Visão Bidimensional (Blake e Mouton): desenvolveram a ideia da grade gerencial (managerial grid ), pressupondo que o administrador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados). Essa visão bidimensional da liderança explica como o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente.

4.3.2.1 Teorias Situacionais O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas. 1. Modelo de Fiedler: o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder. • Estilos: orientado para relacionamento ou para as tarefas. • Fatores situacionais:

a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder; b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas); e



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c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário. 3. Relacionando estilos e fatores:

2. Hersey & Blanchard: Maturidade. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. A imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.

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4.4 Movação O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos. A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades: 1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento. 2. Intensidade: magnitude da motivação. 3. Permanência: duração da motivação. A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa. Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.

4.4.1 Teorias de processo Procuram explicar como funciona o processo de motivação. 4.4.1.1 Behaviorismo Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.

Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (exemplo: pagar um bônus aos que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento (exemplo: retirada de benefícios por atrasos frequentes). As estratégias, de acordo com a teoria, seriam quatro: reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção. • •

Reforço recompensa quando um comportamento desejado ocorre. Reforço Positivo: Negativo:dar retirar consequência negativa quando um comportamento desejado ocorre. • Punição: aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre. • Extinção: retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre. 4.4.1.2 Teoria da Expectância de Vroom A motivação é função de três fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a relação entre as expectativas e as recompensas. O indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou é possível de ser atingida com seus próprios esforços. Caso a meta seja inalcançável, ou não dependa do seu trabalho, não



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irá gerar motivação. Após, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que não seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma. 3 relações: • • •

Esforço x Desempenho Desempenho x Recompensa Recompensa x Metas pessoais

4.4.1.3 Teoria da Equidade Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação. Se a relação de troca não tem equidade, seria natural tomar algumas providências: • • •

Mudança nas entregas: trabalhar mais ou menos; Mudanças nos resultados: produzir com menos qualidade; Distorção na sua percepção: mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se mais ou menos trabalhador); • Distorção na percepção dos outros: achar que a posição dos outros é que não é satisfatória; • Mudança no referencial: se comparar com alguém que está pior (ou melhor); • Sair do jogo: sair do emprego.

4.4.2 Teorias de conteúdo Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas. 4.4.2.1 Teoria X e Y – McGregor Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades. Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

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4.4.2.2 Hierarquia das Necessidades – Maslow Abraham Maslow se assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos: • •

As necessidades humanas agrupam-se umaas hierarquia; Enquanto uma necessidade básica não segundo for satisfeita, outras não exercerão influência no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância. • As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades de níveis inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência). Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois tipos: • •

Necessidades Primárias: fisiológicas e de segurança. Necessidades Secundárias: sociais, de estima e de autorrealização.

Pirâmide de Maslow A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide. Na base desta pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos (as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.

Autorrealização Estima

Sociais Segurança

s e d a d i s s e c e N

Fisiológicas

1. Necessidades fisiológicas: alimentação, abrigo, repouso, sexo, ar. 2. Necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza. 3. Necessidades sociais: associação, inclusão nos grupos, aceitação e aprovação pelos outros, troca de afeto e amizade. 4. Necessidades de (auto)estima: engloba a maneira como a pessoa se vê e se avalia, a autoconfiança, o status, o reconhecimento, a independência, o respeito. 5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos.



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4.4.2.3 Teoria ERC (ou ERG) – Alderfer Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas. A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de existência, de relacionamento e de crescimento. 1. Existência: engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança). 2. Relacionamento: engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima. 3. Crescimento: engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow. Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte. Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de nível inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários. 4.4.2.4 Teoria dos Dois Fatores – Herzberg Estudos conduzidos por Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito através de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo: • • • • •

Oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam compatíveis com os objetivos da empresa; Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos; Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas; Desafios para suas habilidades e conhecimentos; Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as tarefas pretendidas.

O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para que possam manter um nível de motivação elevado.

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A teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e satisfação a partir de dois grupos de fatores: Fatores higiênicos – extrínsecos

Estão relacionados com as necessidades básicas do individuo no ambiente de trabalho. A presença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação. Exemplos: políticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de liderança; condições físicas e segurança no trabalho; salário e benefícios; relacionamento com os colegas, status; comunicação. As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho, remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza de informação e comunicação. Fatores motivacionais – intrínsecos São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.

Exemplos: realização pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade; desenvolvimento profissional; conteúdo do cargo; autonomia; criatividade e inovação do trabalho. A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfação possuem origens distintas. Fatores higiênicosou– impedem extrínsecos – não geram satisfação . Eles apenas geram insatisfação quando ausentes, a insatisfação quando presentes. Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.

Dessa forma, devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação.

Presença Fatoresde Motivacionais

Ausência Fatoresde Motivacionais NÃO SATISFAÇÃO

SATISFAÇÃO

INSATISFAÇÃO

NÃO INSATISFAÇÃO Presença de Fatores Higiênicos

Ausência de Fatores Higiênicos



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4.4.2.5 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas, de sua vivência. A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente. •

Necessidade de Realização (Competir): busca da excelência, de realização com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas. • Necessidade de poder (Exercer influência): necessidade de fazer com que os outros se comportem modo que não fariam naturalmente. É ocom desejo denecessidades impactar, de em ter autoridade ede deum controlar as outras pessoas. Os indivíduos essas alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. • Necessidade de afiliação (Relacionar-se): desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas. 4.4.2.6 Dinheiro motiva?

Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho parte de umapara premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do desempenho a premiação. Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação intrínseca. Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à inovação, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados. Herzberg também considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.

4.5 Comunicação Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações. É um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a eles. É a transmissão de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um processo de mão-dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que envia, mas também da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do recebedor, confirmando o entendimento). Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos fundamentais nas organizações, afinal falhas na comunicação (tanto interna quanto externa) podem levar uma organização ao fracasso.

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Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e elementos não verbais como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da escrita, de impressos, do telefone, da internet. As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e informação. Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação: o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico. •

Intrapessoal: a preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo enquanto este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento maior sobre a sua formação profissional, social e cultural. • Interpessoal: analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros. •

Organizacional: dasambiente. redes e dos fluxos aque ligam os membros da organização entre si e com otrata meio Analisado comunicação entre cliente interno e externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes. • Tecnológico: verifica utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações. Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais. Os canais informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, aquilo que não é controlado pela administração (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais). Os canais formais são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais, ofícios, intranet). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedback (retorno) do que está acontecendo.

4.5.1 Processo de Comunicação Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído. Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o feedback , ou retroação. 1. Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema. 2. Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens. 3. Mensagem: aquilo que se quer comunicar. 4. Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.



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5. Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um decodificador de mensagem. 6. Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação. 7. Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Exemplo: uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído. 8. Feedback : é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.

Outros conceitos importantes Redundância: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida. A redundância pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de eliminar o ruídoéeincentivada, prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem. Entropia: é um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integração e comunicação entre si, tendendo à exaustão, à desorganização e à desintegração. Para sobreviver o sistema precisa se abrir (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia e de informação e, assim, manter a sua estrutura – processo chamado de entropia negativa ou negentropia. Observação: a informação também sofre uma perda ao ser transmitida, isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica. Daí decorre o conceito de ruído. Sinergia: significa basicamente “trabalho conjunto”. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.

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4.5.2 Formas de Comunicação 1 – Verbal – subdivide-se em: •

Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por telefone, rádio, televisão. É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens complexas e difíceis de transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente. A principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para várias pessoas, pois quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais. • Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação. A escrita é importante, pois permite o registro, a comprovação e o armazenamento físico das informações. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros: relatórios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails. 2 – Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, hierarquia).

4.5.3 Fluxo de Comunicação Os fluxos mais comumente estudados são: • • • • •

•

Descendente oué,vertical : informações cúpula subalternos, isto a comunicação de cimadapara baixo.diretiva da organização para os Ascendente: contrário ao descendente. São as informações enviadas pelas pessoas situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula. Horizontal ou lateral: é a comunicação que ocorre no mesmo nível, entre as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes. Transversal, diagonal ou longitudinal: as informações são trocadas várias direções, ou seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas. Circular (todos conectados): abarca todos os níveis e não se ajusta às direções tradicionais. As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua estrutura funcional. Mais comum em organizações informais, pois favorece as relações diretas e a efetividade no trabalho. Colateral: ocorre em paralelo à comunicação direta.

Observação: tais fluxos poder ser tanto formais quanto informais.

Redes formais em pequenos grupos As redes formais de comunicação mais comuns são: em cadeia, em roda e circular (todos os canais).



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Canal Rico Vantagens: ver reações, tirar dúvidas e receber feedback instantaneamente. Desvantagens: não deixa registro formal; espontaneidade dá margem a erros; difícil disseminação para várias pessoas. Canal Pobre Vantagens: fica registrada; pode ser planejada antecipadamente; fácil replicar. Desvantagens: impessoal; canal de via única; dificulta o feedback .

4.5.5 Barreiras à Comunicação Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser: • • •

Mecânica ou física: barulho, ambiente e equipamentos inadequados. Fisiológicas: problemas como fala, motricidade. Semântica: uso inadequado da linguagem – falar errado ou usar termos não comuns ao

•

receptor (siglas, outras línguas, jargões). Psicológicas: preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste)

Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são: •

Pessoais: as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da

personalidade, dos valores, das motivações.; • Administrativas/burocráticas: decorrente do tipo de estrutura adotada pela organização, as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão nas decisões. • Excesso de informações: sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e inúteis, falta de prioridades. • Comunicações incompletas: informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando dúvidas de interpretação. Outras: •

Filtragem: manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. • Percepção seletiva: as pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas baseadas em suas necessidades, experiências, motivações e outras características pessoais. • Defensividade: as pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que dificulta a comunicação. Exemplo: interrogatório.



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•

Medo: ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque são tímidas ou ansiosas. Exemplo: falar em público. • Emoção: a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação vai influenciar a interpretação.

4.5.6 Caracteríscas de uma boa comunicação Para uma boa comunicação deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja, uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, profissionais, científicos. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para comunidade. Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados. Outras características: • • • • • • • • •

Objetividade e assertividade; Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no receptor); Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir); Redundância ou repetição: usar canais múltiplos; Linguagem adequada: clara e simples; Preferência pela voz ativa; Correção e Concisão; Fidelidade ao pensamento original; Dar e buscar feedback ou retroação.

4.6 Gestão de Conitos Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Os conflitos podem ser gerados por situações como estresse, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo dilemas de ordem pessoal, dentro de um pessoa em relação a sentimentos e motivações antagônicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Também podem ser de toda natureza, desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes divergências sobre a estratégia da organização. A verdade é que, na maioria das vezes, as pessoas não possuem objetivos e interesses semelhantes e, devidos a essas diferenças, nascem os conflitos. É importante saber que os conflitos são naturais e, dependendo do caso, até desejáveis. Eles podem gerar efeitos positivos (exemplo: chamar a atenção para os problemas existentes e evitar problemas mais sérios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam a organização). Cabe ao gestor e às próprias pessoas administrarem os conflitos de modo a aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, disfuncionais).

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4.6.3 Tipos de Conitos Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo. Conflito de relacionamento: baseado nas relações interpessoais. Em geral conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam o choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a racionalidade, impedindo a realização das tarefas. Conflito de Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). Esse conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito positivo no desempenho do mesmo. Conflito de Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). Para que o conflito de processo sejao produtivo, istodisfuncional é funcional,quando seu nível deve ser baixo. Muita discussão sobre quem deve fazer que se torna gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao retrabalho.

4.6.4 Comportamento dos Indivíduos Basicamente quatro tipos: passivo, agressivo, misto e assertivo. 1. Passivo: é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo. 2. Agressivo: aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual; 3. Passivo/Agressivo: é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente, muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas; 4. Assertivo: aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também os tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudência e segurança.

4.6.5 Administração de Conitos Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como gerilos. Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: estrutural, processual e mista. 4.6.5.1 Abordagens

1. o Estrutural: atua da nasdiferenciação causas do conflito, nasda condições antecedentes. modo, conflito surge entre ou os seja, grupos, ambiguidade de papéis,Grosso de objetivos concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades. Se esses

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elementos puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante poderão ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condições que predispõem ao surgimento do conflito da seguinte forma: • • •

reduzindo a diferenciação entre os grupos; interferindo nos recursos compartilhados; interferindo na interdependência de atividades.

2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes: • •

desativação do conflito (reação cooperativa de uma das partes); reunião de confrontação;

•

colaboração (ganha-ganha). 3. Mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas maneiras diferentes de interferência: • •

estabelecimento de regras para resolução do conflito; criação de papéis integradores (de ligação).

4.6.5.2 Estilos de Administração de Conflitos Há vários estilos possíveis. Alguns autores apresentam dois mecanismos básicos: evitar ou enfrentar.

Outros autores tratam da ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos) em contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos: Evitação (Abstenção): não assertivo e não cooperativo – é a neutralidade, ignorando o conflito ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução.

Competição (Dominação): é assertivo e não cooperativo – relação ganha-perde. O comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. Exemplo: quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações importantes e impopulares, uma vez que em que a urgência de solução torna-se indispensável.



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Acomodação: não assertivo e cooperativo – alto grau de cooperação para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfação dos interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses. Colaboração (solução integrativa): altamente assertivo e cooperativo – relação ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as diferenças, atenda a todos.

Compromisso (transigência): também com aspectos assertivos e cooperativos, porém cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfação parcial das necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável. 4.6.5.3 Competências para o trabalho em equipe • • •

• • • •

Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte; Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos; Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos; Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias; Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável,conflitos: moral alta e cooperação entre osdentro membros da equipe; Resolver trazer à tona o conflito da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.

5. Controle O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível. A essência do controle é verificar se a execução está em conformidade com o planejado. A comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada “melhoria contínua” para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados. Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitável; indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correções adequadas (instantaneidade); enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria.

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• •

Custo: custo de estocagem, de processamento do pedido, de produção. Tempo: tempo de fabricação, de reposição do estoque, permanência média do emprego, validade média.

5.1.2.2 Monitoramento do desempenho

Consiste em coletar informações sobre as atividades que estão sendo executadas, ou seja, como o desempenho será avaliado, como será medido, quais são as fontes que vai determinar essa medição e com qual frequência será medido. 5.1.2.3 Comparação do resultado com o padrão Comparar o desempenho medido com os objetivos e padrões estabelecidos. Quando são identificados desvios do padrão que superam a margem de erro aceitável, então se faz a correção. Quando não são encontrados desvios, ou os resultados são muito melhores que o padrão, pode-se fazer avaliação crítica dos próprios padrões. 5.1.2.4 Medidas corretivas

Tomar as ações corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente dentro do padrão estabelecido, seja para melhorar o processo.

5.1.3 Ciclo PDCA A quatro fases citadas anteriormente assemelham-se ao chamado Ciclo PDCA. O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar), Act (agir corretivamente). Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, mais tarde (1951) transformou a ideia e aque disseminou como Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo também recebe o nome de: roda/círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming, agregando novas ações dentro dos quatro passos. O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.

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Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo Melhoria Contínua: a melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos processos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade. A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a organização deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam valor aos produtos/ serviços e asseguram a satisfação dos clientes. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização. •

Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas; • Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos. • Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma. Executar (DO) • • •

Treinar as pessoas; Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; Coletar os dados para verificação do processo.

Verificar, checar (CHECK ) •

Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro da forma definida; • Comparar os resultados com os padrões estabelecidos; • Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas. Agir corretivamente ( ACTION) •

Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar suas causas; • Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o mesmo planejamento. • Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.



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Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA ( Plan, Do, Study, Act ), pois acreditava que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise. Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma

teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação. Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz algo. Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do

plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas para melhoria. Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual

pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou inclusive reformular uma teoria completamente. Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de melhoria contínua.

5.1.4 Indicadores Indicador é um mecanismo de controle estratégico, tático e operacional. Ele é o parâmetro que permite quantificar/qualificar um processo. Mede o grau de alcance dos objetivos e aponta a diferença entre a situação desejada e a real. É uma representação quantificada das características de produtos e processos, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo. Permite que se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. •

Indicador estratégico: vinculado à estratégia da organização. Serve para verificar o avanço do objetivo estratégico e da própria estratégia. • Indicador de resultado: foco no resultado do desempenho dentro de um exercício ou atividade (exemplo: taxa de mortalidade de câncer de mama). • Indicador de tendência: mede as ações que influenciam os indicadores de resultados. Mede processos, atividades e comportamentos (exemplo: percentual de mulheres que fazem exame de prevenção ao câncer de mama). Além da definição acima, na gestão pública é costume classificar os indicadores em termos de Eficiência, Eficácia, Economicidade e Efetividade. •

Indicadores de Eficiência: determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” e os “recursos consumidos”. • Indicadores de Eficácia: revelam o grau de alcance do resultado esperado. São calculados a partir de uma razão do tipo “resultado obtido” dividido por “resultado esperado”. • Indicadores de Economicidade: mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos). 72



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•

Indicadores de Efetividade: enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos de avaliação, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um serviço público diz respeito, sobretudo, aos impactos que o mesmo gera sobre o nível de bem-estar de uma comunidade.

5.1.4.1 Indicadores X Índices Existe certa confusão sobre o significado de índice e indicador, os quais muitas vezes são erroneamente utilizados como sinônimos. Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vários dados (qualitativos ou quantitativos) que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade. Um bom indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificação estatística; lógica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenômeno. Um por sua vez, é ode valor numérico que representa corretaonde interpretação da realidade. É o índice, valor agregado final todo um procedimento de acálculo se utilizam, inclusive, indicadores como variáveis que o compõem.



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12. O controle administrativo refere-se ao poder de fiscalização e correção que a administração pública exerce, por iniciativa própria ou externa, sobre sua própria atuação. ( ) Certo

( ) Errado

17. Em organizações formais contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes não garante a liderança e a condução de pessoas. ( ) Certo ( ) Errado

13. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliação de um curso para capacitação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o índice depende do número de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. ( ) Certo

( ) Errado

14. Uma das finalidades do processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano. ( ) Certo

( ) Errado

15. Planejamento refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas. ( ) Certo

( ) Errado

16. A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do ele processo de planejamento. Em seguida, deve coletar e processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões. ( ) Certo

( ) Errado

Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados. Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 18. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. ( ) Certo

( ) Errado

19. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação. ( ) Certo

( ) Errado

20. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. ( ) Certo


( ) Errado


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39. O fenômeno da desconcentração, que ocorre tanto na administração direta como na indireta, equivale à técnica administrativa conhecida como departamentalização, cujo objetivo central é tornar mais ágil, especializada e eficiente a prestação de serviços. ( ) Certo

executados pelo órgão. ( ) Certo ( ) Errado 41. A junção das cadeias de comando funcional e divisional forma a departamentalização matricial. ( ) Errado

( ) Errado

43. Ao organizar uma empresa, o administrador pode optar por diversos tipos de departamentalização; entre seja eles,organizada o modelo matricial faz que a empresa por regiões ou áreas geográficas, em diversas filiais ligadas a uma matriz. ( ) Certo

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( ) Errado

45. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. ( ) Certo

( ) Errado

46. De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle. ( ) Certo

( ) Errado

47. O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da

42. O critério de departamentalização por projeto, cuja característica essencial é a temporalidade, ou seja, a determinação de início e fim a um projeto, não é eficiente para definir a estrutura de uma organização. ( ) Certo

( ) Certo

( ) Errado

40. A departamentalização funcional, forma estrutural predominante no setor público, é caracterizada pela construção de departamentos em torno dos programas

( ) Certo

44. A adoção da departamentalização funcional é contraindicada caso a direção de um órgão público objetive criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça o desenvolvimento da inovação e da criatividade.

departamentalização geográfica. ( ) Certo ( ) Errado 48. A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. ( ) Certo ( ) Errado

( ) Errado



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49. Organizações horizontais e não burocráticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperação e descentralização de autoridade/ responsabilidade. ( ) Certo

( ) Errado

50. O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de uma organização. ( ) Certo

( ) Errado

51. Considere que um frigorífico tenha iniciado o seu ciclo de planejamento definindo sua missão como “ser uma empresa reconhecida no Brasil como sócio-ambientalmente responsável”. Nesse caso, está correta a definição da missão da empresa porque ela explicita seu direcionamento estratégico. ( ) Certo

( ) Errado

( ) Errado

( ) Certo

( ) Errado

54. O balanced scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatórios financeiros da organização. ( ) Certo

( ) Errado

55. Estruturas do tipo linha e assessoria altamente menos transtornos hierarquizadas à comunicação geram organizacional que estruturas menos hierarquizadas.

52. Considere que o diretor de normas de uma indústria de cimento tenha identificado que, durante o processo de planejamento, não foram contempladas algumas normas ambientais relacionadas à área de atuação da organização. Nesse casso, é correto afirmar que a identificação das normas e a avaliação dos seus impactos na organização deveriam ter ocorrido na fase do planejamento denominada análise interna, mais especificamente na identificação dos pontos fracos. ( ) Certo

53. Sabe-se que um dos mecanismos utilizados para o adequado funcionamento da direção é a delegação. A esse respeito, caso um superior delegue a subordinado a análise da qualidade das tarefas executadas pelos membros de uma equipe, então o subordinado prestará contas de sua nova atividade a esse superior hierárquico, mas a responsabilidade pela qualidade das tarefas executadas pela equipe permanece com o superior que delegou a atividade.

( ) Certo

( ) Errado

56. A decisão acerca do tipo de departamentalização que a organização deve adotar é um processo característico da atividade de liderança. ( ) Certo

( ) Errado

57. A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. ( ) Certo


( ) Errado


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58. Comparar o desempenho alcançado com o previsto e adotar medidas corretivas são características do processo de controle. ( ) Certo

( ) Errado

59. Tanto o levantamento quanto a análise de informações constituem etapas do processo de planejamento. ( ) Certo

( ) Errado

61. A análise do ambiente interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das estratégias são atividades inerentes ao processo de planejamento. ( ) Certo ( ) Errado

( ) Errado

63. A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores é um exemplo de planejamento operacional. ( ) Certo

( ) Errado

65. O processo de organização pressupõe a maneira como as tarefas são divididas e os recursos são distribuídos. ( ) Certo

( ) Errado

66. Ao se departamentalizar uma organização de forma divisional, os departamentos devem ser agrupados em divisões separadas, independentes e baseados em um produto comum. ( ) Certo

( ) Certo

( ) Errado

( ) Errado

68. Caso opte por descentralizar, o administrador deve considerar o fato de essa decisão poder acarretar aproveitamento insuficiente dos organização. ( ) Certo

especialistas

da

sua

( ) Errado

69. As ações compreendidas no planejamento tático de uma organização incluem a elaboração do plano de recursos humanos. ( ) Certo

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( ) Errado

67. Não há correlação entre a amplitude administrativa e a necessidade de delegação no âmbito de uma organização.

62. O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido como atividade precípua do planejamento tático. ( ) Certo

( ) Certo

( ) Errado

60. Uma das principais atividades da gerência operacional é estudar o ambiente em que a organização está inserida para mapear as oportunidades e ameaças que possam comprometer os objetivos e a visão de futuro da organização. ( ) Certo

64. Os tipos de controle são o preliminar, que ocorre antes das operações iniciarem; o simultâneo, que ocorre enquanto os planos estão sendo implementados; e o de feedback , que enfoca o uso da informação sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis.


( ) Errado


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70. O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente. ( ) Certo

( ) Errado

76. A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em razão de as instituições terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou países. ( ) Certo

71. A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter como balizas a missão, a visão e os valores organizacionais. ( ) Certo

( ) Errado

72. A estrutura de uma organização centrada em processos reflete os seus departamentos. ( ) Certo

( ) Errado

73. A escolha de tarefas que são atribuídas às unidades administrativas baseia-se no critério de departamentalização, ou seja, na especialização de blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as

( ) Errado

77. A estrutura funcional é a mais adequada para uma organização pública que tenha um quadro de profissionais com pouca especialização na área técnica e grande variedade de produtos ou serviços. ( ) Certo

( ) Errado

78. Na gestão estratégica, o processo de diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise SWOT para obter uma análise do ambiente interno e externo da organização. ( ) Certo

( ) Errado

79. BSC (balanced score card ) é uma ferramenta

organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.

de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

( ) Certo

( ) Certo

( ) Errado

74. A departamentalização ligada a produtos facilita a coordenação entre os departamentos da organização. ( ) Certo

( ) Errado

75. O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. ( ) Certo

( ) Errado

( ) Errado

80. No processo de tomada de decisões e de realização de ações, entre os aspectos mais importantes da administração encontramse o planejamento, a organização, a direção e o controle. ( ) Certo

( ) Errado

81. Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais. ( ) Certo


( ) Errado


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82. CESPE – 2012 Administrativo

–

ANAC

–

Técnico

A hierarquia na organização surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz. ( ) Certo

( ) Errado

87. A amplitude de controle em uma organização deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho, comparáveis. ( ) Certo

( ) Errado

83. Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna

88. Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas

provocada crescimento no conjunto depelo bens natural e(ou) serviços ofertados pela organização.

do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreensão do processo administrativo.

( ) Certo

( ) Certo

( ) Errado

84. Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos colaboradores são características valorizadas em gestores públicos. ( ) Certo

( ) Errado

85. A ligação entre os processos organizacionais e a estratégia da organização ocorre na estruturação e na sistematização das atividades, implementadas em virtude do desdobramento das estratégias em projetos e processos. ( ) Certo

82

Acerca da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue os itens. 89. O “P” do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos processos. ( ) Certo

( ) Errado

90. No ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um processo, mas também a observação de seus efeitos. ( ) Certo

( ) Errado

( ) Errado

86. O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos. ( ) Certo

( ) Errado

91. A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. ( ) Certo

( ) Errado

( ) Errado



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7.1 Principais denições Cada organização é um sistema social complexo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas.

•

Schein: pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida resolveuModelo os seusde problemas de adaptação externa e integração interna e que, em por que ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. • Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros de uma organização. • Hofstede: Programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. A cultura é de algoforma que determinante permeia a estrutura, os processos Tais e ascaracterísticas pessoas de uma organização, interferindo no seu desempenho. tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la. No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma organização é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo, e culturas adaptativas, que são flexíveis e maleáveis. A cultura não é inata, e sim aprendida, suas distintas facetas são inter-relacionadas e ela é compartilhada, determinando os limites dos vários grupos existentes. Em outras palavras, a cultura organizacional é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida através de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.

7.2 Caracteríscas • • • •

Estabilidade; Profundidade; Largura; Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);

• • •

Construída socialmente: e preservada Cada organização forma acriada sua própria cultura;pelas pessoas da organização; Não é inata, é aprendida;



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• • • • • • •

Não é estática, é dinâmica; Composta por normas formais e informais; Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar; Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões); Interfere no desempenho; Holística: todo é mais do que a soma das partes; Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.

Não existe cultura melhor ou pior, certa ou errada – é necessário avaliar se a cultural de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias.

7.3 Formação e Desenvolvimento Criação: Fundadores – têm a visão daquilo que a organização deve ser: •

Fundadores e líderes contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles; • Doutrinam e socializam esses funcionários; • Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas. Desenvolvimento: práticas dentro da organização que visam a manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), dentre outras formas. Socialização (aculturação): processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, fazer e

agir em uma sociedade, ou organização. Três estágios: • • •

Pré-chegada; Encontro; Metamorfose.

Três aspectos do desenvolvimento da cultura: • • •

manutenção dos elementos que estão relacionados ao sucesso; alinhamento das várias subculturas; identificação e mudança dos elementos menos funcionais.

7.3.1 A Fábula dos Macacos A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona o desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional. Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas. 86



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Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal, que é o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em paralelo à organização formal, e possui costumes, tradições e normas sociais próprias. A organização informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de “associar-se”, ou de momentos de lazer, ou da própria interação provocada pela organização formal, e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica. Algumas características são: •

Relação de coesão ou antagonismo: as pessoas criam relações pessoais de simpatia (identificação) ou antipatia (antagonismo); • Possibilidade de oposição à organização formal: pode ocorrer quando há inabilidade da direção formal em proporcionar um clima adequado; •

Mudanças de níveis e alterações dosalterar grupos informais: as pessoas vários grupos informais, que tendem a se com as modificações naparticipam organizaçãodeformal; • A organização informal transcende a formal: a organização formal está restrita a local físico, horário de trabalho, enquanto a informal escapa a essas limitações; status – independente da posição na organização, as pessoas adquirem certa posição social – status – em função de seu papel no grupo; • Colaboração espontânea – as pessoas colaboram espontaneamente na organização informal. Padrões de desempenho dos grupos informais – nem sempre correspondem aos estabelecidos pela organização formal. Podem estar em harmonia ou oposição, podem ser maiores ou menores. Porcom um lado a Administração avalia por padrões ela adefine e por outro o indivíduo preocupa-se o reconhecimento e aprovação social doque grupo que pertence.

7.4.2 Artefatos, Valores comparlhados e Pressuposições básicas

Artefatos

Nível superficial. Fáceis de observar, difíceis de interpretar. Revelam os valores, as crenças e os pressupostos.

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Valores compartilhados

Justificativas da organização. Não é tão visível – demanda maior tempo de convívio

Pressupostos básicos

Pressuposições,inconsciente. Nível mais profundo, íntimo e oculto. Onde reside a essência da cultura

Fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo/cultura: produtos, arquitetura, processos de trabalho, linguagem, tecnologia, roupas, discursos, mitos, heróis, histórias, lemas, rituais, padrões de comportamento visíveis, dentre outros. Processos conscientes de pensamento. Aceitos como justificativas para decisões e ações. Se originam de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores ou pelas lideranças. Crenças inconscientes, verdades implícitas. Formadas a partir das experiências do grupo. Ao desenvolver tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos.



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7.4.3 Símbolos, Rituais, Heróis e Valores

•

Símbolos: camada mais externa – palavras, gestos e objetos que têm significado especial dentro da organização. • Heróis: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros. • Rituais: atividades coletivas, supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente indispensáveis. • Valores: sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos.

7.4.4 Tecnologia, Preceitos e Caráter Nessa visão, Cultura é o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: os preceitos, a tecnologia e o carácter. •

Tecnologia: instrumentos e processos de trabalho – equipamentos, divisão de tarefas, estrutura, redes de comunicações;

•

Preceitos: regulamentos e valores, não, que a vida organizacional – costumes, liderança, rituais, tabus, explícitos tradições,ou padrões de regem conduta; • Caráter: manifestações espontâneas e sentimentos dos indivíduos.



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7.4.5 Resumo dos Elementos ELEMENTO

DESCRIÇÃO

Cerimônias

Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa.

Ritos

Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem; de degradação; de confirmação; de reprodução; para redução de conflitos; de integração.)

Rituais

Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.

Histórias / Estórias

Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos.

Mitos

Histórias imaginárias que reforçam algumas crenças organizacionais e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos .

Heróis

Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode ser o fundador, um gerente marcante.

Símbolos

Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais.

Linguagem

Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular.

Tabus

Questões proibidas pela organização, presentes mas nem sempre explicitadas.

Etiqueta Cânones

O que é de “bom tom” dentro da empresa: pronomes de tratamento, roupas. Preceitos eclesiásticos: missão, visão, regulamentos.

Normas

Presentes em todas as organizações, definem os limites do comportamento esperado – aceito – e o não aceito – punido. Podem ser formais ou informais.

Comunicação

Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas – nem sempre a comunicação se dá diretamente e de forma objetiva.

7.5 Dimensões e Tipos de Cultura 7.5.1 Cultura Dominante e Subculturas As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas. Cultura dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – é a cultura organizacional.

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7.5.4 Modelo de Valores Compevos Dimensões

Elementos

Características

Clã

Local de trabalho amigável, uma extensão da família – se mantém integrada pela lealdade e tradição. Valoriza o trabalho em equipe, a participação, o consenso, a coesão e a moral.

Hierárquica

Local de trabalho formal e estruturado Regras e políticas mantêm a organização integrada, estável eficiente e previsível.

Inovativa/

Valores direcionam para mudanças e novos desafios. O comprometimento com a experimentação e com a inovação

Principais

Estrutura

Enfoque

Empreendedora Mercado

mantém a organização coesa. Organização focada na produção de resultados e rendimentos. Busca melhorar sua posição competitiva, geralmente com um propósito claro e uma estratégia agressiva.

7.5.5 Sociabilidade e Solidariedade •

Sociabilidade (clima de camaradagem): as pessoas relacionam-se de maneira amigável e carinhosa, fazem favores umas às outras sem esperar por recompensas. • Solidariedade (orientação para a tarefa): alta solidariedade significa que as pessoas podem abrir mão de vieses pessoais e se unirem na busca de interesses e objetivos.

Alta Sociabilidade

Baixa Sociabilidade

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Trabalho em Rede: os membros veem-se como familiares e amigos, conhecem-se e gostam uns dos outros; estão sempre dispostos a ajudar e trocam informações abertamente.

Comunidade: os membros valorizam tanto a camaradagem quanto o desempenho; há sensação de familiaridade ao mesmo tempo em que existe um foco sobre a conquista dos objetivos.

Fragmentada:

são

Mercenária: os membros são focados

individualistas, o comprometimento é quase que exclusivamente do individuo com suas próprias tarefas; os funcionários são julgados apenas quanto à sua produtividade e à qualidade de seu trabalho.

nos objetivos, determinados na conquista de suas metas; têm fixação em realizar as coisas rapidamente e um poderoso senso de propósito; não pretendem apenas vencer, querem destruir o inimigo.

Baixa Solidariedade

Alta Solidariedade

os

membros



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7.5.6 Deuses, losoas e cultura

7.5.7 Dimensões da cultura (indicadores, atributos) 7.5.7.1 Dimensões Nacionais 1. Distância hierárquica, distância do poder: avalia como as pessoas enxergam a autoridade e as diferenças de status (repartição desigual do poder). 2. Relações humanas: força dos laços entre os indivíduos – individualismo (cada um por si: desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação) ou coletivismo (bem-estar comum: as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e há sinergia, confiança mútua, foco no bem coletivo); ter versus ser; 3. Grau de masculinidade ou de feminilidade: nas “sociedades masculinas” os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material; a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); nas “sociedades femininas” os papéis sociais dos sexos se sobrepõem. 4. Orientação para afiliação (humanista): nível de incentivo proporcionado pela organização para que as pessoas comportem-se de maneira justa, amigável, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno.



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5. Controle da incerteza: grau de inquietude (estresse) das pessoas em situações desconhecidas ou incertas; necessidade de previsibilidade. 6. Orientação

para

a

realização

(desempenho): grau de incentivo, reconhecimento por esforços ou resultados voltados para a qualidade, cumprimento de metas e realizações. 7. Atitudes em relação ao futuro: a orientação para o longo prazo é mais dinâmica, de atitude proativa e perseverante, que impulsiona as mudanças com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o curto prazo representa uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade, o status quo, as tradições as troca de favores. 8. Assertividade: equilíbrio entre a passividade e a agressividade nas relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta. Cultura brasileira: Paternalismo, Concentração de Poder (personalismo), Lealdade às Pessoas, Formalismo (muitas normas), (jeitinho), Transferência de Responsabilidade (postura de expectador), Cultura Flexibilidade do Fazer (mesmo sem pensar). 7.5.7.2 Dimensões Organizacionais

Dimensões da Cultura Organizacional Orientação para os Resultados

• Preocupação com os objetivos • Busca de desafios • Maior empenho no trabalho

Orientação para o processo • Preocupação com os meios • Grupo evita riscos • Despende menos esforço no trabalho

Integração (clima organizacional)

Orientação para o trabalho

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Sistema Fechado Sistema Aberto • Os empregados são vistos como • A orientação dos empregados está pessoas mais fechadas e secretas voltada para a integração de novos • Novos membros precisariam de muito membros tempo para se sentirem confortáveis • Qualquer pessoa se adaptaria à • Creem que apenas pessoas muito organização especiais se adaptariam à organização • Foco na realização do trabalho • Grande pressão

Orientação para o empregado • Preocupação com as pessoas

• Decisões a ser tomadas por certostendem indivíduos

• consideração com o bem estar • Maior Decisões tomadas coletivamente



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Outros: •

Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho.

•

Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, em vez de dóceis ou acomodadas. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. Tolerância a conflitos: grau com que os empregados são estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente.

• • • • • •

7.6 Avaliação e Uso O surgimento do interesse pelo assunto se deve à tentativa de entender as diferenças de desempenho entre as empresas. O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações. Vários estudos têm relacionado a cultura organizacional e o desempenho organizacional, apontando uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com desempenho, ou seja, organizações que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas. A avaliação da cultura organizacional tem sido feita basicamente a partir de duas abordagens metodológicas: a qualitativa e a quantitativa. A abordagem qualitativa parece se aproximar mais da complexidade que reside na cultura, mas apresenta limitações em termos de comparações e generalizações. Schein afirma que a pesquisa qualitativa pode proporcionar descrições mais ricas e interessantes da cultura organizacional, possuindo grande potencial para revelar a complexidade do fenômeno. Já a abordagem quantitativa (defendida por Hofstede) possui a vantagem da fiabilidade, ou seja, independentemente do sujeito que se esteja estudando, consegue-se responder a outros casos, porém peca na superficialidade das análises, não alcançando a essência da cultura. Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para ajudar a definir a forma como a estratégia do negócio é executada, a natureza da conduta com clientes, com o governo, a comunidade, meios de comunicação, acionistas, consultores, prestadores de serviços.

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9. Na construção de cultura organizacional, os heróis – figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem características altamente valorizadas em uma cultura – podem ser tanto personagens reais quanto imaginários. ( ) Certo

( ) Errado

( ) Certo

10. Organizações que adotam cultura individualista têm como principal forma de controle o controle externo. ( ) Certo

( ) Errado

11. A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organização, sistema esse que diferencia uma organização das demais. ( ) Certo

( ) Errado

12. Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a símbolos materiais que integram a cultura de uma organização. ( ) Certo

( ) Errado

13. Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses de acordo com sua forma de empregados pensar e de sentir; ou, então, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas. ( ) Certo

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14. Em uma empresa em que a cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”. ( ) Errado

15. A cerimônia de formatura pode ser considerada um exemplo de símbolo da cultura organizacional de uma instituição universitária. ( ) Certo ( ) Errado O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qualpositivos seriamque enaltecidos valores e princípios norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores. Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. 16. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão. ( ) Certo

( ) Errado

( ) Errado



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De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases: 1. Planejamento e Estratégia 2. Análise e Processos de Negócio; 3. Desenho e Modelagem de Processos de Negócio; 4. Implementação de Processos; 5. Monitoramento e Controle de Processos; 6. Refinamento de Processos.

8.2.4.1 Planejamento e Estratégia Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Devese desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo a estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

8.2.4.2 Análise Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela congrega informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenários, Survey/ Questionário, métodos de análise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porquês) e 5W1H. Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão. 8.2.4.3 Modelagem e Desenho

A Modelagem de processo é definida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta a ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão”.



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8.2.5.2 Mapofluxograma Representação do fluxograma do processo em uma planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve (layout ). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Inspecionar a matéria-prima; Estocar a matéria prima; Usinar Material; Conferir resultado; Pintar o material; Conferir resultado da pintura; Embalar material; Armazenar o material.

8.2.5.3 Mapa de processo Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos. Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias:

Operação

Processamento, modificação do item.

Inspeção

Examina o item e o compara a um padrão.

Transporte

Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado quando faz parte da operação ou da inspeção).

Espera

Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor agregado).

Armazenamento

Guardado sob ontrole.

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Como construir um diagrama: •

Definir o problema de forma clara e objetiva e escreva no quadro à

direita. Encontrar o maior número de possíveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito um brainstorming da equipe envolvida) • Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe). • Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar a solução •

8.3.6 Plano de Ação Também conhecido como 5W2H, consiste na confecção de uma planilha, tendo como base 7 perguntas. É utilizada para identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho. What – O quê? Que ação será executada? Who – Quem? Quem irá executar/participar da ação?

5W

Where – Onde? Onde será executada a ação? When – Quando? Quando a ação será executada? Why – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)

2H

How – Como? Como será executada a ação? How much – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?

8.3.7 Matriz GUT É uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta três aspectos: •

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. • Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. • Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.



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A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos processos. Matriz GUT Organização: Proce sso:

Problemas

G

U

T

Total Priorização

1 2 3 4 5 6 7 8

Como montar a Matriz GUT: Enumerar os problemas;

Pontos

Gravidade Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

Urgência É necessária uma ação imediata

Tendência Se na da for feito, o agravamento será imediato Vai piorar a curto prazo

Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo:

5 4

Muito graves

Com alguma urgência

Multiplicar GxUxT e achar o

3

Graves

O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

resultado, priorizando com os pontos obtidos. de acordo

2

Pouco graves

Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1

Sem gravidade

Não tem Pressa

Não vai piorar ou pode até melhorar

8.3.8 Benchmarking É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado. É um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes. Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços epráticas processos de trabalho empresa Yde (que é reconhecida como ea identificar detentoraoportunidades das melhores no mercado), comdaa finalidade comparar desempenhos de melhoria. Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição – e produz melhores resultados quando implementada na empresa como um todo. O benchmarking pode ser: Externo: quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir

com espionagem) Interno: quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática de

sucesso aplicada em outra.

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Questões de Concursos

1. (CESPE – 2013 – TRT – 10ª REGIÃO – Técnico Judiciário) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes. ( ) Certo

( ) Errado

2. (CESPE – 2012 Tipicamente, – ANAC – oTécnico Administrativo) ciclo PDCA inicia-se com o monitoramento e a avaliação da periodicidade dos resultados (check ), evoluindo para o planejamento ( plan), posteriormente, para a ação (act ) e, finalmente, para a execução (do). ( ) Certo

( ) Errado

3. (CESPE – 2013 – ANS – Técnico Administrativo) O mapeamento e a análise dos processos visam promover a mudança cultural, em última instância, para que as organizações possam lidar de maneira mais adequada com as pressões do ambiente. ( ) Certo

( ) Errado

4. (CESPE – 2012 – MPE-PI – Técnico Ministerial) O fluxograma é um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organização e seus departamentos. ( ) Certo

( ) Errado

5. (CESPE – 2013 – MPU – Técnico Administrativo) A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos à nova realidade pretendida. ( ) Certo

( ) Errado

6. (CESPE – 2013 – MPU – Técnico Administrativo) O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo. ( ) Certo

( ) Errado

7. (CESPE – 2012 – MPE-PI – Técnico Ministerial) No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango é utilizada para determinar pontos de tomada de decisão. ( ) Certo

( ) Errado

8. (CESPE – 2012 – MPE-PI – Técnico Ministerial) A prática gerencial de BPM ( business process modeler ) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, execução e correção. ( ) Certo

( ) Errado

9. (CESPE – 2012 – ANAC – Técnico Administrativo) Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em saídas (produtos). ( ) Certo


( ) Errado


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28. (INSS – 2008 – Analista) Uma empresa pública em processo de reestruturação elaborou um documento contendo um desenho gráfico que mostra a disposição de cada integrante da empresa e sua vinculação a uma área específica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade é funcional e fundamentada em projetos e também que existe uma integração entre as diversas áreas funcionais. Acerca dessa situação e à luz dos fundamentos, escolas e metodologias de estruturas organizacionais, julgue os itens a seguir. O documento gráfico citado no texto é o fluxograma da empresa. ( ) Certo

( ) Errado

E

E

C

C

E

C

C

C

E

C

C

E

C

8 2

7 2

6 2

5 2

4 2

3 2

2 2

1 2

0 2

9 1

8 1

7 1

6 1

E

E

C

C

C

C

C

E

C

C

E

E

C

E

E

5 1

4 1

3 1

2 1

1 1

0 1

9

8

7

6

5

4

3

2

1

: o t i r a b a G


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Apostila2 TCE Administracao Ravazolo

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