ADM ADMINISTR INISTRAÇÃO AÇÃO PÚBLI P ÚBLICA CA EVOLUÇÃO HISTÓRICA, MODERNIZAÇÃO, QUALIDADE E INOVAÇÃO I. O contexto da Administração Pública Cabo-verdiana
O contexto histórico o
A Administração colonial e a independência nacional
Três principais períodos determinaram a evolução da Administração Pública em Cabo Verde, com momentos de quebra e momentos de continuidade:
1º Período colonial – Administração bastante centralizada A Administração Pública Colonial, que durou cerca de 500 anos, e viu o seu término em 1975, 1975, com a independência independência de Cabo - Verde, cuja missão principal, era zelar pelos interesses da mãe pátria. Nessa altura, a Administração Pública Cabo-verdiana era centralizada e tinha a reputação de ser uma “boa administração”, com recursos humanos capazes e, a comprovar tal facto, muitos funcionários cabo-verdianos eram colocados em excelentes posições administrativas nas várias colónias portuguesas.
2º Período pós independência Com o nascimento da nova nação erigiu-se, progressivamente, uma nova administração pública. Mas essa administração rapidamente desenha um perfil semelhante à política económica traçada pelo governo colonial: Estado centralizador, interventor directo na economia, ou seja, um Estado controlador. O serviço público era uma força partidária, uma parte integrante do aparato político para gerir o país, com uma estrutura concentrada e ineficiente, com os recursos conservados a nível do governo central, e baixa capacidade tanto a nível financeiro como humano, fora dos principais centros urbanos. A Administração Pública, com o mesmo perfil centralizador e controlador, também destacou - se como uma administração empregadora, promovendo um dos mais rápidos crescimentos do seu efectivo. De 1974 a 1980, o efectivo passa de 1.970 para 6.235, tendo atingido em 2005 o total de cerca de 16.000 efectivos. Esse aumento verificou-se, de forma saliente, em categorias de auxiliares administrativos e o corpo docente.
3º Período Democrático Após as primeiras eleições democráticas de 1991, o ímpeto tem sido de transformar esse serviço público num corpo eficiente e politicamente neutro. 1
Foi adoptada uma estrutura política multi - partidária e o país avançou rumo à descentralização e à liberalização da administração administração pública. Quanto a política económica adoptada, reduziu-se a intervenção directa do Estado na economia, transferindo este papel para o sector privado, ficando o Estado com o papel de regulador do mercado. No entanto, a Administração Pública não poderia cumprir a sua nova missão da forma como estava caracterizada. O papel regulador passaria, então, a ser desempenhado por estruturas “ad hoc”, contribuindo desta forma para o aumento do peso salarial no sector público, ao invés de medidas preconizadas em contrário. A partir destes antecedentes, o Estado de Cabo Verde seguiu processos de transformação próprios com reflexo directo no modelo de organização
político-administrativa adoptado . No processo de afirmação do novo Estado, e de recriação da sua Administração Pública, há entretanto, situações de maior ou menor continuidade com a herança da Administração colonial e há também diferentes ritmos de mudança. Os processos políticos que se seguiram à independência ditaram, também, diferentes, missões, estratégias e prioridades para as suas Administrações.
II. O panorama da Administração Pública cabo-verdiana Os sucessivos programas de Governo de Cabo Verde, após a independência, falam todos da necessidade de uma reforma do Estado . As poucas iniciativas de reforma desenvolvidas até então têm-se resumido a medidas pontuais que, em muitos casos, não têm sido levadas até as últimas consequências, mercê de constrangimentos vários. Assim, no âmbito da Administração Pública, não obstante algumas tentativas feitas visando a sua reforma e modernização, constata-se que ela continua a ser lenta, pesada e pouco permeável às necessidades de defesa dos direitos dos cidadãos. A promoção da boa governação e a Reforma do Estado, como factores de desenvolvimento, são objectivos estratégicos e prioritários dos vários Governos de Cabo Verde. Neste processo de Reforma do Estado e da Administração Pública, os desafios maiores foram, e são a definição de uma estrutura racional, eficiente e eficaz, que traga confiança aos cidadãos, envolva e mobilize toda a sociedade. Na prossecução desse desiderato, a difusão das novas tecnologias de informação, comunicação e a reforma de estruturas a nível dos serviços da Administração Pública assumiu particular atenção, para que estes assumam uma feição moderna e funcionem com base ba se em procedimentos simplificadores, e, consequentemente, com maior celeridade, eficiência e eficácia, em defesa e proveito do cidadão.
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Em Cabo Verde, o debate sobre a reforma e o papel que o Estado deverá assumir no mundo contemporâneo, bem como o nível de intervenção na economia, foi iniciado na década de 80 e continua sendo um tema prioritário na agenda política dos governos. Efectivamente, os sucessivos Programas de Governo, elegeu como políticas e linhas de forças prioritárias: i) a estabilidade macroeconómica; ii) a promoção do emprego e redução da pobreza; iii) a reestruturação do sector empresarial do estado; iv) a melhoria da capacidade competitiva do tecido empresarial cabo-verdiano; e v) a promoção de Cabo Verde como um pólo de atracção de investimentos internos e externos. Neste contexto, tendo em atenção os objectivos estratégicos fixados pelo actual Governo, a Administração Pública assume um relevo especial, enquanto sistema promotora da envolvente ao investimento . Por conseguinte, esta deve estar
em condições de se posicionar como um elemento facilitador e não como factor de bloqueio ao desenvolvimento do país e, consequentemente, em permanente adequação com as necessidades e legítimas expectativas dos agentes económicos, dos cidadãos e da sociedade em geral. Com as actividades que vêm sendo desenvolvidas pelo Governo, espera-se alcançar uma Administração Pública com enfoque no Cidadão, não como promotora do emprego, mas sim como facilitadora de actividades económicas, que garantam desenvolvimento e bem estar a longo prazo. Nesta óptica, Cabo Verde vem investindo consideráveis recursos financeiros, apoiado por diversos parceiros internacionais, que foram materializados em diversos projectos e acções, tais como: i) Projecto de Reforma e Capacitação do Sector Público I e II; ii) estudo para a implementação da casa do cidadão; iii) projecto de criação do governo electrónico; iv) recenseamento e definição de uma política de gestão dos servidores públicos; v) elaboração de um plano estratégico de reforma; vi) e principalmente a formação e valorização dos Recursos Humanos. Para a consolidação das supracitadas acções já iniciadas, o Governo, elaborou uma carteira de projectos, que reflectisse as necessidades prioritárias, visando a reestruturação do sector público, de forma a torná-lo proactivo e que dê resposta aos problemas actuais e antecipe as necessidades futuras dos cidadãos. Evolução Retrospectiva Como atrás se afirmou, a Reforma da Administração Pública encetada desde a década de 80, tem trazido ganhos inquestionáveis aos cidadãos, que aprenderam a exigir um cumprimento cabal e atempado das suas necessidades. Por isso, a Administração Pública teve que aplicar recursos: i) na transformação das suas organizações, no reforço da capacidade técnica e valorização dos seus recursos humanos; ii) no reforço da capacidade de formulação, gestão, análise e comunicação das políticas públicas, com particular incidência em matéria económica; iii) melhoria de gestão dos recursos públicos através de criação de sistemas transparentes de gestão do património; iv) na revisão e modernização do sistema jurídico e judiciário, procurando criar um ambiente mais favorável ao investimento privado, à segurança dos negócios e à actividade empresarial; v) no reforço da democracia e na participação dos cidadãos, mediante a capacitação dos municípios e a consolidação da sua autonomia.
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O balanço que se pode fazer destas duas décadas de reforma é de que houve ganhos, registando-se, de forma inequívoca, uma sensível melhoria na organização dos serviços, na eficiência dos procedimentos e na qualidade dos resultados. Porém, para que estes ganhos sejam perceptíveis aos cidadãos que procuram os serviços prestados pela Administração Pública, novas reformas estão sendo implementadas, já que, na primeira, concentrou-se nas mudanças institucionais, que tiveram como epicentro o próprio aparelho do estado. Estas mudanças institucionais objectivaram a melhoria interna do aparelho do estado, de modo a reagir às demandas dos investidores e do público em geral. A segunda fase é, necessariamente, com enfoque complementar, passando o Cidadão a ser o ponto de partida da reforma da Administração Pública. Neste desiderato, o objecto de mensuração da eficácia das reformas será o nível de satisfação dos cidadãos. Por isso, a presente reforma tem de ter em atenção que a razão última da existência das organizações públicas, assenta no grau de utilidade que, efectivamente, possuem para toda a Nação. As dificuldades e constrangimentos dos agentes económicos, dos cidadãos e das organizações da sociedade civil, sentidos no seu relacionamento com a Administração Pública, as suas expectativas e legítimas aspirações, uma nova configuração do estado e do sector público, que responda às exigências da modernidade, a informação e a divulgação, com objectividade, rigor e transparência, de dados estatísticos sobre o desempenho da economia, a melhoria da capacidade de pensar e de agir da Administração na gestão da coisa pública, a qualidade e celeridade das decisões judiciais, a pareceria estratégica com as organizações da sociedade civil, o reforço da capacidade municipal na cobrança e gestão dos impostos municipais, constituem os pilares sobre os quais assentam a segunda fase da reforma. Procura-se, pois, uma estrutura,
funções e modo de actuação que correspondam aos desafios que hoje e no futuro são lançados ao Estado e a todo o sector público Cabo-verdiano.
BALANÇO DA EXECUÇÃO DAS PRINCIPAIS MEDIDAS E PROJECTOS REALIZADOS/CONCLUÍDOS OU EM CURSO. Na década de 90, diversas actividades foram levadas a cabo, com financiamentos vários, internos e externos, com o objectivo de acelerar a Reforma da Administração Pública. Destas actividades, destacam-se as seguintes: a) Redução de Efectivos
a1) Programa de Reforma Antecipada - PRA - abrangeu 427 funcionários e em termos de meta ultrapassou a estimativas do Governo.
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a2) Programa de Abandono Voluntário - PAV - 311 funcionários aderiram ao PAV na fase piloto. Previa-se abranger nesta fase entre 60 a 180 funcionários. As indemnizações, estimadas em US$ 2,9 milhões foram suportadas pelo Orçamento do Estado.
b) Na área da formação - foram realizadas várias acções de formação, nas mais diversas áreas, tais como: i) secretariado; ii) relações públicas; iii) contabilidade pública; iv) planeamento, etc.
c) Recenseamento geral dos servidores da Administração Publica e carregamento da base de dados A partir de um financiamento do IDA/Banco Mundial – conseguido, em Junho de 2001, no âmbito do Projecto de Reforma e Capacitação do Sector Público II – arrancou-se com o projecto do recenseamento geral dos servidores da administração pública e carregamento da base de dados, que terminou em Dezembro de 2005. O recenseamento consistiu na recolha, validação e tratamento de dados dos servidores públicos. Convém acrescentar que neste momento está consolidado todas as informações contidas na BDAP, e devidamente homologadas, prontas a serem utilizadas, para uma gestão previsional de RH. Podemos afirmar que a recolha de dados teve sucesso. Com a finalidade de não se perder informações dessa recolha, a DGAP continua a actualizar os dados quer através dos processos que tramitam através da Comissão técnica, quer através dos dados remetidos pelos sectores. Por outro lado, foi recrutado um especialista internacional para uma análise da Base de Dados por forma a potencializar as informações recolhidas, e traçar, a partir daí, estratégias e medidas concretas que se impõem.
d) Na Descentralização e Reforço Municipal , as actividades incidiram na capacitação institucional e logística dos Municípios, aos seguintes níveis:
Instalação dos Gabinetes de Apoio Inter-Municipal - GATI’s, integrando um total de 270 agentes e abrangeu 12 Municípios em S.Antão (3), Fogo/Brava (3) e Santiago (6) ; reforço aos Gabinetes de Apoio Municipal - GAM’s dos Municípios de S.Vicente, Praia, Sal, Boavista e S. Nicolau;
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Fornecimento de equipamentos, envolvendo viaturas, equipamentos de escritório e informáticos e equipamentos topográficos. Capacitação técnica dos recursos humanos, através de acções de formação que envolveram 2/3 dos funcionários; Intercâmbios para a confrontação de modelos e experiências de descentralização, para o qual foram realizadas visitas de estudo.
e) Na Reforma Legislativa e Modernização do Sistema Judicial, o aprofundamento dos princípios do Estado de Direito Democrático e a opção de desenvolvimento centrada no sector privado, implicaram a reforma da legislação existente, bem como a introdução de procedimentos céleres e adequados na Administração. As intervenções centraram-se aos seguintes níveis:
Legislação Laboral: A revisão foi feita pelo Governo com recursos do Orçamento Geral do Estado. A Lei-Base foi aprovada em 1993 e foram tomadas outras medidas regulamentares da aplicação da Lei. Perspectiva-se rever a área do trabalho infantil e da flexibilidade das relações laborais. O Anteprojecto do Código Laboral encontra-se na fase de discussão com os diversos parceiros intervenientes Legislação comercial: Já há efeitos imediatos no que respeita à celeridade da constituição das sociedades comerciais, a redução do número de sócios e do montante do capital social. Código do Processo Civil, já disponível. Legislação do Código de Registos e Notariado: A criação de sociedades sem recurso ao apoio dos serviços de notariado, apenas com registo, implica economia de 6 meses no processo de criação e registo das SC. Especialização de tribunais: Foi criado o Tribunal de Trabalho e Família, apenas na Praia, como experiência piloto. Os processos foram acelerados o que permite uma resposta em tempo útil. Também foi empossado o novo Juiz do Tribunal Fiscal Aduaneiro, afim de acelerar os processos e garantir os direitos dos contribuintes. Informatização: Concretizada ao nível do fornecimento de equipamentos informáticos e software de base e formação dos utilizadores.
f) Na Reforma do Sistema de Aprovisionamento Público, as actividades foram concentradas num conjunto de medidas de natureza 6
legal e operativa visando reforçar os princípios de transparência no processo das aquisições públicas. Neste sentido, foi produzida a legislação para harmonizar procedimentos e garantia de transparência. Ao mesmo tempo, procedeu-se à divulgação da referida legislação junto dos fornecedores.
g) A Direcção Geral de Planeamento foi reforçada com recursos humanos, técnicos através de aquisição de equipamentos informáticos, desenvolvimento de softwares e formação informática. h) As Finanças Públicas foram reforçadas com: (i) O Estudo sobre o “ Sistema de Gestão da Ajuda Externa”; (ii) A aquisição, instalação e formação do package CS-DRMS integrando as funcionalidades da Gestão da Dívida Pública Interna e Externa e Gestão dos Donativos; (iii) A aquisição do hardware e software dos sistema operativos necessários ao funcionamento da aplicação; e (iv) A realização de seminários para debate da problemática da Revisão das Despesas Públicas. i) O apoio à Estatística, traduziu-se nos seguintes resultados:
Criação do Instituto Nacional de Estatística - INE com personalidade jurídica e dotado de autonomia administrativa, financeira e técnica, dando resposta às necessidades de informação fundamentais.
Contas Nacionais: (i) Produzidas e publicadas as contas definitivas de 1989 a 1995; (ii) elaboradas as contas provisórias de 1996 e 1997; (iii) produzido relatório sobre metodologia de elaboração das contas nacionais (1993 e 1995); (iv) criado o Departamento com a dimensão e formação adequados; Formação; Acessibilidade às Informações Estatísticas : Mais e melhor informação disponibilizada aos utilizadores; e Equipamentos.
j) Apoio à comunicação - concentrou-se em actividades na área de formação de Chefias e Jornalistas sobre Gestão Empresarial e técnicas e métodos de divulgação de temas económicos e análise crítica da política económica; e Gestão da Informação; fornecimento de equipamentos. l) Sub-sistema de previdência social dos funcionários públicos. Foi elaborado pela OIT um estudo “Propostas ao Governo sobre a Reforma do Sistema de Protecção Social”. No capítulo em que aborda a Previdência Social para os funcionários Públicos, o estudo incidiu 7
sobre uma Entidade Gestora da protecção obrigatória dos funcionários públicos. O estudo apontou algumas alternativas para a criação de um organismo gestor de pensões ou da segurança social dos funcionários públicos. Posteriormente foi realizado um estudo financiado pela UCP, sobre a reforma da protecção social em Cabo – Verde. As alternativas apresentadas são: 1. 2.
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Integração plena do regime da função publica no INPS; Manutenção de regimes diferenciados, ambos geridos por uma só entidade (por exemplo o INPS), com gestão financeira e contas separadas; Manutenção dos regimes e gestão diferenciados.
De realçar que esse estudo trouxe elementos de reflexão importantes para o nosso sistema de protecção social e originou vários diplomas legais sobre a protecção social, e a integração de funcionários públicos no regime de trabalhadores por conta de outrem.
2. Estatuto do pessoal dirigente O Estatuto de Pessoal Dirigente de 1989 (D.Leg. 31/89) foi, em 1997 alterado, através do D. Leg.13/97 que, por sua vez sofreu uma pequena alteração em 98 (D.Leg. 04/98) com a criação da figura de Secretario Geral do Governo. O actual Estatuto (D. Leg. 13/97) trouxe as seguintes inovações em relação ao Estatuto anterior: 1. Deixou a possibilidade de o Director de Serviço (dirigente nível III) ser recrutado mediante concurso e não por confiança política. Entretanto não houve, até agora, a regulamentação necessária para a sua aplicação. 2. Estabeleceu que o pessoal dirigente nível III, não pode ser colocado em Comissão Eventual de Serviço por um período superior a 60 dias; 3. Durante o exercício do cargo, o dirigente pode ser promovido, independentemente, de concurso. A lei anterior só dava a possibilidade de progressão; 4. Os dirigentes nível IV ou superior, dos benefícios que adquiriram, alguns não foram regulamentados, a saber: Acesso ao Crédito bonificado para aquisição de viaturas próprias e Subsídios de compensação no uso de viatura própria para o serviço; 5.Quanto à “Preferência na aquisição de habitação do IFH” este benefício, de uma forma geral, não foi implementado.
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Projecto Janela Única No programa de actividades de 1999, da então Secretaria de Estado da Administração Publica incluía-se o Projecto de Implantação da “Janela Única”. O objectivo era aproximar a administração dos cidadãos residentes em localidades distantes da sede da Administração Central. A Janela Única era uma nova estrutura de organização (um serviço) onde intervinha a Administração Central, os serviços desconcentrados e as autarquias locais. Consistia em facilitar ao cidadão, o contacto com os serviços públicos, através de um sistema de registos inter comunicados que evita as deslocações desnecessárias, custosas ou frustradas a Praia – concelho onde se concentra a maior parte dos serviços públicos estatais. Foi uma experiência que está na fase de avaliação, cujos resultados serão tidos em conta na concepção do projecto da “Casa do Cidadão”
Programa PIR/PALOP I No âmbito do Programa Indicativo Regional PALOP I, foram desenvolvidas várias acções de formação, tendentes a melhorar a capacidade técnica, administrativa e de gestão dos funcionários da Administração Pública Central. Assim, no período compreendido entre 1997 e 2000 foram realizadas acções de formação nas mais diferentes áreas da Administração Pública.
Projecto Reforma e Capacitação do Sector Publico II O PRCSPII entrou em efectividade desde 15 de Junho de 2000 e tinha por objectivo as reformas importantes nas seguintes áreas: Económica, Financeira, Jurídico-Legal, Descentralização e - Administração Pública. As actividades do Projecto situaram-se a dois níveis: - Dar continuidade e aprofundar as reformas encetadas pelo PRCSPI e, - Delinear a estratégia para a Reforma do Sector Público do Estado. As acções desenvolvidas, de entre outras, foram as seguintes: 1. Actualização das necessidades e expectativas Investidores e dos Cidadãos; 2. Programa de Simplificação Administrativa, com:
dos
Agentes,
- Estudos Sectoriais e Procedimentos Administrativos
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- Elaboração de Manuais de Procedimentos Administrativos - Concepção da "Casa do Cidadão".
OS CONSTRAGIMENTOS E AS DIFICULDADES EM REFORMAR A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: I. Quando se fala em Reforma, é natural que nem todos os potenciais envolvidos nos processos de mudança adiram entusiasticamente ao movimento. Inovar tem barreiras, gera resistências, e tem riscos. Identificar bem os problemas e ter consciência das dificuldades a enfrentar é o primeiro passo para as superar. Da análise dos constrangimentos das reformas na nossa Administração temos a realçar o seguinte: 1. Dificuldade em reformar o sector da administração pública e reforma do Estado devido ao facto de existirem resistências e interesses políticos contrários. 2. Fraca capacidade de execução até então, dos responsáveis pelas reformas. 3. Incapacidade e falta de meios instrumentais e organizacionais para a divulgação e o esclarecimento das políticas de reforma. 4. Alta rotatividade de pessoal qualificado da administração pública. Os maiores entraves encontrados são:
Ausência de um planeamento organizacional. Funcionamento desarticulado e descoordenado. Desmotivação dos Recursos humanos, devido à grande disparidade existente entre as carreiras da função pública; à ausência de gestão de recursos humanos que privilegie e promova o mérito, a competência e a experiência; e de uma programação objectiva e integrada de capacitação e desenvolvimento dos funcionários públicos.
Em decorrência desta situação, constata-se que:
O aparelho do Estado é ineficiente. Existe uma excessiva concentração de poderes e de decisão. Há uma falta de capacidade de implementação dos modelos conceptuais. Há uma falta de visão integrada na implementação das políticas públicas. Há uma falta de transparência na gestão da coisa pública.
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Ineficiência dos mecanismos de controlo interno e externo da Administração Pública. Nota-se uma falta de medidas públicas que incentivem a utilização das NTI. Nota-se a inexistência da cultura do conhecimento. As Carreiras são pouco motivadoras. Há uma fuga do pessoal qualificado para o privado.
II. A carência de informações fiáveis que se tem sentido na Administração Pública Cabo-verdiana, referentes ao quadro de pessoal da administração pública, sempre constituiu uma barreira à planificação das necessidades dos recursos humanos no sector público. As deficientes informações referentes ao quadro de pessoal não permitem precisar o número real dos funcionários públicos, nem a determinação do fluxo de pessoal, impedindo, desta forma, a verdadeira gestão previsional dos recursos humanos. A gestão de recursos humanos na Administração Pública caboverdiana é ainda caracterizada por uma gestão quotidiana dos problemas que afectam a vida profissional dos funcionários públicos. III. E mais, a inexistência de um quadro geral das necessidades de recursos humanos para o cumprimento das missões do Estado reflecte numa Administração Pública com excesso de pessoal, com um quadro de pessoal mal formado, desmotivado e pouco engajado com as políticas governamentais. Portanto, os recrutamentos não derivam de uma planificação das necessidades. IV. Por outro lado, a definição de orientações político-administrativas não tem sido privilegiada pelos responsáveis da Função Pública e do Estado, reflectindo, por exemplo, na inoperância da estrutura central responsável pela gestão de recursos humanos e bem assim nas estruturas sectoriais ao nível dos diferentes departamentos do Estado. V. Na avaliação do impacto dos objectivos do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, aprovado em 1992, no que concerne à vida profissional dos funcionários, e bem assim à eficiência e eficácia da administração pública, podese concluir que a estrutura de carreiras, a tabela salarial e os instrumentos de evolução profissional não foram suficientes para motivar o desempenho dos funcionários e que associada a factores financeiros impossibilitaram a evolução profissional. Os factores de avaliação de desempenho muito cedo mostraram-se vagos, não enquadrados em parâmetros objectivos e quantificáveis, tendo contribuído por uma interpretação subjectiva por parte do avaliador. O sistema não deixa espaço para o diálogo e negociação com o funcionário, particularmente nos objectivos a atingir, e não fornece informações para o planeamento das carreiras e identificação das necessidades individuais de formação. VI. No que concerne à descrição dos conteúdos funcionais dos cargos do “Quadro Comum” conclui-se que não apoiam adequadamente o sistema de gestão dos recursos humanos uma vez que documentam, em termos alargados e genéricos, as funções e responsabilidades de cada cargo e não as capacidades
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pessoais, formação especializada ou exigência em termos de experiência para o exercício dos mesmos. VII. Em relação aos Dirigentes da Função Pública, apesar das duas alterações do Estatuto do Pessoal Dirigente, ocorridas em 1997 e 1998, a classe ainda encontra-se desmotivada e pouco engajada com os objectivos das instituições, talvez justificada pela não regulamentação dos benefícios previstos, e condições de exercício das suas funções. VII. A nível da formação e qualificação dos agentes da Administração Pública, uma das componentes mais importantes a ser considerado na Reforma do Estado, tem sido feita de forma desarticulada. O Instituto Nacional de Administração e Gestão – INAG - enquanto estrutura responsável pela concepção e realização de acções de formação consubstanciadas nas necessidades, não conseguiu por razões adversas, implementar uma política de formação contínua dos agentes públicos. No entanto, sem tirar o mérito das formações até aqui conseguidas pelo INAG, excelente trabalho tem sido desenvolvido pela Unidade de Gestão de Projecto – UGP, que veio complementar a formação no âmbito dos Recursos Humanos da Função Pública através do INAG, e trazer uma nova visão e perspectiva de desenvolvimento de competências, de forma integrada e transversal. Neste sentido, com o objectivo de Consolidação das Capacidades das Administrações Públicas dos PALOP, integrado no Programa PIR PALOP II, Cabo Verde tem executado, a nível das administrações centrais e locais, várias sessões de formação de formadores, de acordo com os precedentes levantamentos e diagnósticos das necessidades e capacidades de formação. Os grupos destinatários directos do presente projecto, são o pessoal dirigente dos serviços do Estado e gabinetes dos Ministros bem como quadros superiores e médios da administração pública central e local. A formação é gerida pela Unidade de Gestão de Projecto (UGP) na qual se integra o Coordenador do Projecto (CdP). As linhas de orientação estratégica são determinadas por um Comité de Coordenação (CdC), que aprova os diferentes instrumentos de gestão dos quais se destacam o Programa Operacional Técnico e Financeiro (POTF) e os diversos Orçamentos Programa. O Projecto é também executado com o apoio do Instituto Nacional de Administração (INA) de Portugal o qual, de acordo com os limites do financiamento disponibilizado pela Cooperação Portuguesa (IPAD), que apoiará e trabalhará em estreita colaboração com o CdP, no quadro de uma Assistência Técnica e Pedagógica. Até este momento foram realizadas x sessões de formação, abrangendo x n.º de formandos e x de formadores com impacto substancial no desempenho profissional dos recursos humanos da Administração pública dos PALOP, constituindo uma carteira de formadores e formandos, com capacidades e competências elevadas, a fim de darem respostas efectivas e eficazes às diferentes problemáticas que se colocam as suas administrações, colmatando assim as deficiências até então sentidas na capacidade de resposta dos serviços das Administrações centrais e locais.
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IX. No que tange à prossecução do interesse público pela administração, não é ainda sentida a participação dos cidadãos na sua gestão, nomeadamente através de associações e outras formas de representação democrática, podendo-se dizer o mesmo, em relação à participação não orgânica, como p.ex., o exercício do direito de petição, representação, reclamação, queixa e acção popular. No tocante à descentralização e à Administração Local, a articulação entre o poder central e o poder local ainda não esta desenhada de modo a propiciar complementaridade e harmonização na formulação de políticas, programas e projectos económicos e sociais das municipalidades. É necessário empreender estímulos para a participação efectiva da sociedade civil no exercício da cidadania para a gestão da coisa pública. X. Em síntese, a gestão de recursos humanos na Administração Pública padece de inúmeras deficiências provocadas, por um lado, pela inexistência de uma política objectiva e integrada de recrutamento e selecção de pessoal com perfil adequado e, por outro lado, pela ausência da capacitação e desenvolvimento dos recursos humanos. Essas deficiências tornam-se visíveis na má distribuição de pessoal pelos diversos departamentos e na fraca qualidade dos serviços prestados à sociedade.
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A construção de uma nova Administração Pública: Modernização, Qualidade e Inovação
Cabo Verde tem dois grandes desafios a concretizar; a consolidação da Democracia e a Reforma do Estado. Os dois últimos Programas do Governo, são ambiciosos e multifacetados, para atingir estes dois grandes objectivos; o que se deseja é um Estado que se adequa às dimensões insulares dessas dez ilhas, às aspirações dos cabo-verdianos e à inserção activa de Cabo Verde na economia global. Para a concretização dos dois desafios acima mencionados, torna-se imprescindível mudanças a nível institucional e cultural e, necessariamente, na estrutura administrativa em que se assenta o Estado de Cabo Verde, pela necessidade de adequar esta mesma estrutura aos avanços tecnológicos e aos novos desafios impostos pela globalização, torna-la mais eficiente e com capacidade de inovação. O processo de modernização da Administração Pública pressupõe um conjunto de medidas e de acções, visando o seu reforço institucional, o desenvolvimento e capacitação dos seus recursos humanos passando pelas questões relacionadas com a ética, a cultura e a mudança: i) O comportamento ético é importante no actual contexto em que os cidadãos pedem cada vez mais transparência e responsabilidade da Administração Pública. ii)Uma segunda questão tem a ver com a cultura. Ela integra um conjunto de comportamentos, rituais e hábitos de uma dada organização. A Administração Publica cabo-verdiana é caracterizada por
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uma cultura organizacional de tipo burocrático e isso significa que não consegue utilizar métodos participativos de tomada de decisões. Por isso, esse sector deve ter em consideração a sua cultura, sem perder de vista os objectivos fundamentais. iii)Um terceiro elemento corresponde à mudança/transformação. Mudar é alterar o normal, o costumeiro, o convencional. Transformar o serviço publico de uma organização burocrática e hierárquica e que ainda olha para dentro de si própria. O Ministério da defesa e da Reforma do Estado e da Administração Pública, enquanto responsável pela reforma e modernização da Administração Pública, deverá ter um papel charneira na dinamização e coordenação com outros departamentos governamentais das políticas e acções nesse sector, especialmente:
Na emissão de recomendações sobre as acções necessárias à prossecução dos objectivos dos programas, projectos e políticas;
Na promoção de acções junto a opinião pública, tanto interna como externa a administração, no sentido de motivá-la para a adesão e participação no desenvolvimento de programas.
Quanto as perspectivas e os principais desafios, estas prendem com o seguinte:
Definir uma estratégia de transparência na gestão da coisa pública; Ter uma administração aberta na gestão dos seus negócios de forma a proporcionar a participação dos cidadãos; Introduzir uma cultura de gestão por objectivos, de avaliação e de apresentação de resultados, enfim, de promoção do mérito; Capacitar as Chefias; Criar e ou reforçar os Gabinetes de Estudo; Ter um serviço de estudos estratégicos sobre a Governação, Estado e Administração que reflicta sobre a problemática da reforma do Estado e da Administração e as vias para o seu financiamento, designadamente através da promoção de debates, publicação de revistas, num permanente diálogo com a sociedade civil. Consolidar a Base de Dados, que pretende fornecer informações imprescindíveis para a gestão previsional dos Recursos Humanos; Promover a criação e a institucionalização do arquivo da Administração Pública; Implementar a "Casa do Cidadão"
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A ESTRATÉGIA - O Enquadramento Estratégico O Plano Nacional de Desenvolvimento é o instrumento fundamental onde se pretende traduzir na prática “As Grandes Opções do Plano”, identificando as estratégias, as medidas de política, as metas e as acções a serem implementadas no horizonte temporal da sua concretização. Desde logo, perpassa por estes e outros documentos que norteiam a acção governativa, como é o caso do Programa do Governo, a ideia central de toda a acção de Reforma e Modernização da Administração Publica, e o firme propósito de continuar a promover a boa governação, que passa pelo respeito dos parâmetros da legalidade e interesse publico, racionalização da utilização de bens e recursos públicos, reabilitação constante da imagem e papel do serviço publico, implementando mecanismos de rigor e controle, promovendo os critérios de rigor, imparcialidade e mérito no desenvolvimento e estabilidade profissionais dos agentes. A capacidade do Estado em realizar o bem público comum, a sua motivação e dinâmica, a eficiência e eficácia da sua actuação quotidiana, dependem das perspectivas de desenvolvimento de Cabo Verde nos anos vindouros. A ideia é que atravessamos uma etapa decisiva, e medidas devem ser tomadas no sentido de caminhar tranquilamente e com sucesso rumo ao futuro que se quer de bem-estar para toda a sociedade Cabo-verdiana. Várias iniciativas, foram desenvolvidas, designadamente à desburocratização da Administração Publica, simplificação de procedimentos administrativos que vem sendo levadas a cabo, com maior ou menor sucesso, tudo com vista a facilitar a relação entre a administração e os cidadãos e agentes económicos, ao desenvolvimento de novos sistemas de gestão, assentes numa maior responsabilização do pessoal dirigente e numa maior autonomia dos serviços administrativos com os necessários incentivos ao pessoal. Pretende-se, acima de tudo, promover as condições indispensáveis que tendam para a boa governação , como factor capaz de potenciar o desenvolvimento e uma condição necessária para intensificar a democracia e reforçar a cidadania e o respeito pelos direitos humanos. Só com esse bem precioso, a boa governação, como valor fundamental no exercício da vida pública e as suas implicações na correcta e rigorosa utilização dos recursos públicos postos à disposição do cumprimento dos fins do Estado, é possível criar as condições essenciais capaz de dar um impulso decisivo no desenvolvimento sustentável e duradouro do nosso pais. Neste sentido, necessário se torna a promoção da capacidade empreendedora dos Cabo-verdianos, a competitividade e o crescimento, como condição de
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alargar a base produtiva, a orientação da formação e o ensino para o desenvolvimento, criando as condições para o desenvolvimento do capital humano, a redução da pobreza, criando assim as condições para o reforço da coesão e da solidariedade social, e a promoção de um desenvolvimento equilibrado, que são opções que pressupõem a adequada colaboração da Administração Publica, sendo certo que esta deve estar em condições de poder contribuir para alcançar aqueles objectivos. Para o efeito, uma atenção particular continuará a merecer as tecnologias de informação e comunicação, pois, “constituem poderosas ferramentas, cuja utilização e vulgarização permitem equacionar um desenvolvimento integrado, com inúmeras vantagens no Plano sócio - económico a longo prazo”, capazes de debelar consideravelmente os constrangimentos gerados pela distancia imposta pela insalubridade e o isolamento geográfico das nossas ilhas.
Os Objectivos O objectivo supremo da Reforma e Modernização da Administração Publica cabo-verdiana é a sua transformação numa vantagem competitiva em todo o processo de inserção activa e dinâmica do país na economia global. Actuando em coerência com a avaliação realizada, e atendendo a uma percepção generalizada por parte da sociedade cabo-verdiana no que tange ainda à ineficácia da máquina administrativa, o Governo de Cabo Verde fixou como ideias-força e objectivos prioritários em matéria de reforma e modernização da administração publica o seguinte:
Adaptar a administração pública aos princípios da boa governação Flexibilizar e racionalizar a organização da Administração Pública, eliminando áreas de desperdício Valorizar os Recursos Humanos pela formação, perspectivas de carreira e criação de incentivos adequados, para a revitalização e modernização do aparato administrativo; Racionalizar as estruturas e serviços, simplificar os métodos e sistemas de trabalho e adequar a organização da Administração ao novo papel e funções do Estado na economia (reduzir o peso da maquina administrativa sobre a economia); Reabilitar o papel do serviço público e reforçar a transparência na gestão da coisa pública Capacitar e motivar os recursos humanos para melhor conceber e implementar políticas públicas e coordenar a implementação dessas políticas; Aproximar a Administração Pública do cidadão
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Por carecer de um amplo consenso na sociedade cabo-verdiana, o ideal da reforma e modernização das Administração Publica deve passar pela “elaboração de um Programa Nacional que contenha a visão, a estratégia, os objectivos e os projectos de boa governabilidade para enquadrar os esforços no âmbito da Reforma do Estado e da Administração Publica”.
As Metas A concretização dos objectivos acima referidos deve permitir alcançar um estádio de desenvolvimento e modernização da Administração Publica que se pode concretizar, de entre outras, nas seguintes metas:
Ter uma administração desburocratizada e eficiente face às demandas dos cidadãos; Criar uma cultura de accountability (responsabilização) e transparência a todos os níveis de administração, pela via da implementação e/ou valorização de instâncias de controlo do exercício da acção governativa; Fazer funcionar plenamente e com qualidade a aplicação das regras do Estado do direito. Utilização das novas tecnologias de informação, através da criação de redes de informação e bases de dados;
As Principais Políticas Para o Governo, “o processo de reforma administrativa e da Descentralização emerge como uma prioridade. Assim, as principais políticas passam pela edificação de uma Administração Publica, assente na valorização dos recursos humanos e formação de gestores de alto nível, na informação e nas novas tecnologias de informação e comunicação, bem como no reforço do municipalismo e da promoção do desenvolvimento local e regional. Ciente destes propósitos, conforme o Programa do Governo, as políticas propostas serão orientadas nas seguintes direcções:
Introduzir o planeamento estratégico e da gestão por objectivos a todos os níveis; Modernizar a gestão dos recursos humanos na Administração Publica e investir na formação e valorização dos servidores do Estado em particular no que tange à utilização das tecnologias de informação e comunicação e gestão pública; Implementar um sistema de avaliação de desempenho dos servidores públicos que atenda à realização de objectivos e sirva de suporte a um sistema de desenvolvimento na carreira (promoção e progressão) baseado no mérito profissional com a justa contrapartida que sirva de estímulo;
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Reformar e capacitar o INAG, transformando-a num instituto de formação, investigação e inovação na área da administração pública; Disponibilização das informações através de uma rede informatizada; Implementar um programa de simplificação administrativa que elimine circuitos e procedimentos inúteis, priorizando os serviços e departamentos mais intensamente demandados pelos cidadãos; Reforçar o controlo da gestão administrativa, financeira e patrimonial do Estado e que aponta para, entre outras medidas, a criação de uma Inspecção-geral do Estado dotado dos meios humanos, organizacionais e tecnológicos
Se, por um lado, as políticas antes apontadas têm plena aplicabilidade também à administração local como parte significativa de toda a máquina administrativa, particularidades de reforma e modernização poderão ser indicadas, tais como:
Prosseguir a política de descentralização cujos mecanismos e formas devem ser aprofundadas; Desenvolver acções e iniciativas públicas visando o desenvolvimento institucional dos Municípios, a capacitação dos seus recursos humanos, técnicos e financeiros e exercer plenamente a tutela de legalidade; Desenvolver mecanismos eficazes de coordenação estratégica em matéria de descentralização da administração periférica do estado e da coordenação territorial das políticas públicas para a realização dos interesses das comunidades Adoptar os Municípios de instrumentos de políticas, em particular os Planos Directores municipais, que até este momento, somente dois municípios os possuem;
Mecanismos de Implementação, Seguimento e Avaliação Implementação Para a implementação dos seus objectivos, o Estado Cabo Verde, pretende privilegiar a coordenação e o dialogo, como linhas de actuação a todos os níveis do processo de reforma e modernização da Administração Publica, na convicção de que só assim poderão ser encontradas as alternativas consensualizadas que levem a uma Administração Publica moderna, dinâmica e eficaz nas suas prestações aos cidadãos”. Concretamente, cabe ao sector da Reforma do Estado e Administração Publica protagonizar a definição das políticas, estratégias e orientações gerais que serão propostas ao Governo para aprovação, agindo, por outro lado, na implementação, seguimento e avaliação dos resultados, com base em indicadores de performance a partir dos diagnósticos. 18
Coordenação, seguimento e avaliação Sendo, no entanto, uma matéria transversal, o desenvolvimento da política de modernização da Administração Publica não é exclusiva do departamento governamental da Reforma do Estado e da Defesa Nacional, que, efectivamente, deve coordenar e fazer o seguimento das orientações do Governo. Pelo contrário, diz respeito a todos os níveis do poder e respectivas instituições que, na prestação de serviços finais, se imbricam em completa interdependência. Indo mais longe, pretende-se que a reforma inclua, também, o contributo da sociedade civil, em particular das suas organizações e associações. Convém frisar que o órgão de acompanhamento teria a missão de discutir as formas de implementar as reformas, propor as modalidades de coordenação e concertação, auscultar os beneficiários directos, acompanhar permanentemente o cumprimento dos planos, produzir os relatórios, propor a adopção de medidas correctivas e avaliar os resultados alcançados em cada fase dos projectos e programas implementados, enfim, ser uma instancia de consulta permanente do Governo em matéria de execução das políticas de reforma e modernização da Administração Publica. Assim, no futuro – que é já hoje! - os Recursos Humanos da Administração Pública ou das empresas e, de forma muito especial, a alta função pública, devem reunir novas e importantes características. Destacam-se as seguintes:
Preparação para enfrentar a complexidade das novas realidades políticas, sociais e económicas e a sua rápida mutação;
Orientação mais para os resultados do que para os processos e procedimentos;
Aptidão para lidar em contexto de internacionalização e globalização;
O Regime Jurídico da Função Pública Cabo-verdiana I. O Modelo Independentemente do modelo adoptado, as políticas de emprego na Administração Pública têm por objectivos: 19
Recrutar
e
manter
os
profissionais
qualitativa
e
quantitativamente indispensáveis à eficaz e eficiente prossecução das missões confiadas às Administrações, consistindo a Função Pública no corpo profissionalizado de agentes do Estado ao serviço do interesse colectivo;
Contribuir, enquanto maior empregador, para os objectivos de desenvolvimento do país, em geral, e das políticas de emprego definidas a nível nacional, em especial;
Evidenciar o Estado como um empregador modelo, estimulando, pelo exemplo, excelentes práticas no âmbito laboral (protecção, segurança, justiça salarial, protecção de grupos especialmente enfraquecidos; horários de trabalho, formação, valorização pessoal e profissional dos trabalhadores, benefícios sociais, igualdade de oportunidades e discriminação positiva.
A configuração do emprego público é, em grande medida resultado das diferentes respostas normativas, organizativas e judiciais que os poderes públicos foram adoptando ao longo dos anos para tentar harmonizar a convivência de dois valores: a igualdade e o mérito . Formulados originariamente como «a não discriminação» e «a selecção pelo mérito e não pela confiança política ou pela relação pessoal», evoluíram até se converterem na pedra angular de um sistema de emprego público ao qual se exige que concretize o direito à igualdade de oportunidades através da selecção e da manutenção de pessoas responsáveis e competentes.
O Princípio fundamental a qualquer modelo é o direito de acesso ... O que implica,
Liberdade de candidatura 20
Igualdade de tratamento
Este princípio é considerado, um princípio fundamental das sociedades democráticas
e,
como
tal,
goza
de
consagração
e
protecção
constitucional.
II. Análise e caracterização do emprego público cabo-verdiano: A Administração Pública cabo-verdiana rege-se pelos seguintes princípios básicos: a) Legalidade b) Responsabilidade c) Transparência d) Igualdade de tratamento e) Objectividade f) Ética O recrutamento de pessoal em quantidade e qualidade suficientes para a satisfação das necessidades próprias dos serviços da Administração Pública, a legislação cabo-verdiana recorre ao recrutamento para ingresso na função Pública, mediante o provimento provisório, através do concurso externo, com excepção dos cargos de direcção ou de chefia, ou ainda quadro especial. Os cargos Públicos podem ser assegurados em regime de carreira , por nomeação e, em regime de emprego por contrato administrativo de provimento ou por contrato de trabalho a termo. O regime de carreira , assegura as funções púbicas que corresponda a
necessidades permanentes e próprios dos serviços que exija qualificação técnico - profissional ou formação específica, como por exemplo a nomeação e nomeação em comissão de serviço. A Nomeação é o acto unilateral da administração pelo qual se preenche
um lugar do quadro e se visa assegurar, de modo profissionalizado, o exercício de funções próprias do serviço público que revistam carácter de permanência e produz efeitos com a tomada de posse do nomeado e confere ao interessado a qualidade de funcionário. Modalidades de nomeação
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a) Nomeação por tempo indeterminado b) Nomeação em comissão de serviço No entanto a nomeação é provisória durante o período probatório (1 ano) e no seu termo converte-se automaticamente em definitiva, independentemente de quaisquer formalidades, exceptuando a nomeação do funcionário já nomeado definitivamente em lugar de outra carreira ou a nomeação após frequência de estágio de duração igual ou superior a 1 ano. O limite de idade fixados na lei para entrada na Administração Pública é de 18 a 35 anos e de saída aos 65 anos. Quanto ao regime de emprego, esta assegura as funções públicas que não correspondam a necessidades permanentes e próprias dos serviços como por exemplo os contratos administrativo de provimento e contrato a termo: 1- Contra to admini strati vo de provimento - é o acordo bilateral pelo qual uma pessoa não integrada nos quadros assegura, a título temporário e com carácter de subordinação o exercício das funções próprias do serviço público, com sujeição ao regime da administração pública. O contrato administrativo de provimento confere ao particular outorgante a qualidade de agente administrativo. 2- Contrato de trabalho a termo – é o acordo bilateral pelo qual uma
pessoa não integrada nos quadros assegura, com carácter de subordinação a satisfação de necessidades transitórias do serviço de duração determinada. Pode ser ainda celebrado nos seguintes casos: a) Substituição temporária do funcionário ou agente (Licenças, férias) b) Actividades sazonais c) Desenvolvimento de projectos nas actividades normais dos serviços d) Aumento excepcional e temporário de serviço Entretanto a nossa administração pública, recorre a outros tipos de contratos para a satisfação de necessidades dos serviços, no sentido de execução de determinados trabalhos, sujeitos ao regime geral de contrato de trabalho individual.
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Trata-se de contratos de prestação de serviços que se revestem nas seguintes modalidades: a) Contrato tarefa – caracteriza-se por ter como objecto, a execução
de trabalhos específicos sem subordinação hierárquica, apenas podendo a administração recorrer a esse tipo de contrato quando no próprio serviço não existam funcionários ou agentes em número suficiente, com as qualificações adequadas ao exercício das funções objecto de tarefa. b) Contrato de avença
– caracteriza-se por ter com objecto
prestações sucessivas no exercício de profissão liberal, apensa podendo a administração recorrer a esse tipo de contrato quando no próprio serviço não existam funcionários ou agentes em número suficiente com qualificações adequadas ao exercício das funções objecto de avença.
Desenvolvimento profissional A evolução e o desenvolvimento na carreira, na Administração Pública Cabo-verdiana, faz – se na horizontal (Progressão) e na vertical (Promoção). Para a nossa Administração Pública, o planeamento global de RH, no médio e no longo prazo, traduz o que são os interesses e perspectivas organizacionais, e o que são as aspirações e desejos de desenvolvimento dos funcionários, individualmente considerados (planos de carreira). Assim, a sua articulação permite a ambos compatibilizar os seus objectivos:
O planeamento de recursos humanos, garantindo um fluxo de profissionais com o perfil ideal, na quantidade necessária e no momento certo, que permitam à organização atingir os seus objectivos;
O plano de carreiras, identificando os empregados de elevado potencial e criando condições para progredir na carreira permitindo uma perspectiva de desenvolvimento a médio e longo
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prazo, a ritmo compatível com as suas ambições e com a capacidade de resposta organizacional. O nosso sistema, reconhece que só dando aos funcionários uma perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, que as estruturas organizativas, pode aspirar a reter os seus melhores profissionais. Se os planos de carreira não forem ao encontro dos desejos e aspirações dos funcionários, em especial daqueles que revelam maior potencial, há forte possibilidade de estes abandonarem a organização e/ou desmotivarem, comprometendo assim as metas estabelecidas. Apesar das aspirações do nosso sistema, na prática, a nossa administração não tem conseguido conceber um modelo que seja racional, e motivador de gestão de RH, o que tem desmotivado a grande parte
dos
seus
trabalhadores,
permitindo
assim
um
grande
descontentamento, e a fuga para o sector privado.
Desenvolvimento de Competências/Formação São muitos os autores que definem a organização do futuro como uma organização de aprendizagem que prospera integrando recursos humanos criativos, inovadores e com responsabilidade individual. Actualmente, ao ritmo a que se processa a mudança, é necessário que o sistema
de
formação
esteja,
em
cada
organização,
devida
e
intencionalmente pensado e projectado. Assim, para que o capital humano de uma organização se desenvolva no desempenho das suas funções, a formação deverá ocorrer em tempo real, reflectindo as necessidades que se manifestam no dia a dia e as que foram, previamente, identificadas para o futuro.
Assumido como parte integrante e activa da estratégia global Do Governo de Cabo Verde, a formação constitui um dos instrumentos de maior eficácia e eficiência que a gestão tem ao seu dispor para 24
disseminação de novos conhecimentos e práticas adequadas aos esforços de mudança que pretende ver implementados. Para que a formação se afirme como instrumento de gestão de recursos humanos
eficaz,
deverá
estar
enquadrada
na
estratégia
da
Administração, e desenvolver-se através de um ciclo que compreende quatro actividades básicas:
O Diagnóstico de Necessidades;
Planeamento da Formação;
Execução dos Programas;
Avaliação de Resultados.
Em regra, as organizações Públicas cabo-verdianas, não incentivam os seus funcionários a receber formação. O que significa que, se os funcionários não procurarem, por si próprios, a formação necessária à melhoria do seu desempenho profissional, existe um sério obstáculo às modernizações
das
organizações,
repletas
de
funcionários
com
competências desactualizadas. Por isso, a administração pública não pode ter uma postura passiva no que se refere à formação profissional e a outros mecanismos de desenvolvimento dos seus colaboradores. Não basta elaborar um plano de formação anual; é preciso ter em conta as necessidades de desenvolvimento profissional e pessoal de cada funcionário e, sempre que as necessidades futuras da organização o justifiquem,
elaborar
e
desenvolver
planos
de
formação
e
desenvolvimento personalizado para os funcionários. O regime jurídico no âmbito da formação, prevê a capacitação e a melhoria do desempenho funcional dos funcionários e agentes da Administração Pública para acções de formação, bem assim acções de aperfeiçoamento e reciclagem permanentes. Para a concretização dessas acções, o órgão central dos recursos, em colaboração com os respectivos órgãos sectoriais, elaboram os programas anuais de formação para os quais serão previstos recursos 25
nas dotações orçamentais de pessoal correspondente a pelo menos 2% do seu total.
Estrutura de quadros Os cargos efectivos na AP estruturam-se em: a) Pessoal do quadro comum (quando as funções exigem na generalidade a mesma formação e ou especialização, qualquer que seja o departamento governamental). b) Pessoal do quadro privativo (quando haja exigência de especialização que apenas interesse a um determinado departamento governamental). Para alem dos quadros comuns e privativos há ainda na nossa Administração Pública, o pessoal do quadro especial e pessoal dirigente: a) Pessoal do quadro especial - é provido por livre escolha do membro de governo competente (staff do gabinete). b) Pessoal Dirigente - o recrutamento é por livre escolha de entre indivíduos habilitados com curso superior que confira grau de licenciatura vinculados ou não a administração publica(Secretários Gerais, Directores e Inspectores Gerais e Directores de serviço) .
Regime remuneratório O sistema retributivo da Administração Pública cabo-verdiana é composto pela: a) Remuneração base que integra tabela salarial para cargos efectivos e para cargos em comissão. b) Suplementos que são atribuídos em função das particularidades especificas da prestação de trabalho, e só podem ser considerados os que se fundamenta em trabalhos extraordinários, nocturno, condição de risco, subsidio de deslocação, incentivos em fixação em zonas periféricas, participação em custas ou multas, etc.
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Sistema de segurança e protecção social O nosso sistema, é de base estatutária (regime especial de segurança social – Pensões, e de protecção social - assistência médica e medicamentosa). O regime de segurança social da AP é considerado mais vantajoso em termos de fixação de pensões, do que no sistema de emprego. Até há bem pouco tempo, o regime de segurança social no sistema de emprego (INPS), era mais vantajoso em termos de protecção social (medica/medicamentosa). No entanto, o Governo tem feito nos últimos anos um grande esforço para a integração total dos funcionários públicos no regime por conta de outrem, que culminou em 2005 com a criação do regime legal de gestão de segurança e protecção social. Assim aos funcionários públicos que ingressaram na Função Pública até Dezembro de 2005,continua-se a aplicar o regime de segurança social (Pensões), da Função Pública, mas com os benefícios do sistema de protecção social dos trabalhadores por conta de outrem; Já os funcionários públicos que ingressarem na função pública a partir de Janeiro de 2006, serão aplicados os regime dos trabalhadores por conta de outrem, ou seja, o regime que vigora no INPS. O governo tentou com esta medida, minimizar as diferenças em termos de segurança e protecção social existente nos dois regimes, trazendo assim, uma certa justiça.
Os Instrumentos de mobilidade profissional e territorial Os instrumentos de mobilidade profissional e territorial dos funcionários em Cabo Verde, visa optimizarem o aproveitamento dos Recursos Humanos e o apoio às políticas de descentralização, desenvolvimento local e racionalização dos efectivos: a) Transferência b) Permuta c) Requisição d) Destacamento e) Reclassificação e reconversão profissional f) Afectação colectiva g) Deslocação h) Disponibilidade
Estatuto disciplinar O estatuto disciplinar da AP é comum tanto no regime de carreira como no regime de emprego.
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Mas também há o estatuto disciplinar especial aplicado a outros agentes como por exemplo a POP (Policia de ordem pública). No nosso estatuto está consagrado os deveres gerais dos agentes no exercício das suas funções.
Numero de efectivos e a sua distribuição PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS: Um corpo profissionalizado constituído por cerca 16.000 funcionários distribuídos da seguinte forma: -
12.000 – Administração Central 2.500 – Autarquias Locais 1500 – Fundos autónomos
O número de efectivos aumentou nos últimos 10 anos em cerca de 45% passando de 11.000 para 16.000 funcionários.
Perfil de qualificação Cerca de 1/3 dos efectivos são administrativos ou trabalhadores de baixa qualificação profissional. Destes, um grande número encontra-se na categoria de ajudante serviços gerais, que por si ocupam mais de 10 % do total de funcionários e agentes da Administração Pública.
A concertação Social em CV No período Pós independência, vigorava o Princípio da unicidade sindical (única central sindical – UNTCCS); Com o advento da abertura politica naturalmente o pluralismo sindical passou a ser uma realidade reforçando assim a independência e autonomia dos sindicatos e das centrais sindicais (CCSL) Posteriormente foi criado o Conselho de Concertação Social através do Decreto - Lei n.º 35/93 de 21 de Junho. O referido Conselho tem as seguintes atribuições: Procurar estabelecer consensos sobre questões que digam respeito às partes representadas, promovendo sempre que possível, o diálogo e a busca de soluções equilibradas.
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Pronunciar-se sobre as politicas económicas e sociais do Governo e a sua execução. Propor medidas para regular o funcionamento da economia e das unidades empresariais. Estudar as questões relativas à situação de emprego e do trabalho, mão-de-obra, higiene, e segurança, e formular as recomendações pertinentes. Propor medidas legislativas necessárias ao aperfeiçoamento do ordenamento laboral e do regime de previdência social. Avaliar a eficácia da aplicação laboral e social Analisar as implicações laborais e sociais das estratégias de desenvolvimento. Emitir pareceres sobre questões que lhe forem submetidas e que se prendam com matérias ligadas à politica económica e financeira, às condições de trabalho, à politica salarial e à previdência e segurança social.
O diálogo social na Administração Pública, é desejável e necessário, mas é complexo. O entanto, ele é muito variável de país para país, seja quanto à forma de regulamentação do direito, seja quanto à organização da negociação (centralizada ou descentralizada), quanto às formas de concretização (negociação, participação), quanto ao conteúdo da negociação e participação (matérias envolvidas), seja, ainda, quanto ao valor jurídico dos resultados da negociação (recomendação ao Governo ou imperativamente aplicáveis). Em Cabo Verde, o diálogo social envolve algumas particularidades decorrentes, em especial, do diferente peso dos intervenientes nesse diálogo. Por um lado, os representantes do Estado (ou seja, do interesse geral da colectividade), com o peso da autoridade que lhe é inerente e que se traduz muitas vezes no poder/dever de definir soluções por via regulamentar e, por outro, os representantes sindicais, ou de grupos de interesses cujo poder, é em teoria e na prática bastante desigual. Entretanto verifica-se a necessidade de maior envolvimento de todos os actores
(principalmente
da
sociedade
civil
enquanto
recursos
estratégicos) e a motivação, pois só assim se gera, e enriquece os objectivos, clarificam as estratégias, as metodologias e papéis, criam sinergias e contribuiu decisivamente para a criação de um clima de colaboração e interacção propícios ao desenvolvimento económico e sócia do País. 29
