“Analiza sistemelor pentru managementul cunostintelor”
Autori: ANITEI DIDI MARCEL GR. 1 BUGAR IOAN MARIAN GR.1 ALBU MARIAN PETRU GR. 1
CUPRINS 1.Introducere………………………………………………………….pag. 2
2.Ce este exact managementul cunostintelor ? 2.1.Definitie.........................................................................................pag. 3 2.2.Obiectivele proiectelor de management al cunostintelor……..pag. 4 2.3.Când un proiect este de succes?.................................................pag. 4 2.4.Avantajele managementului cunostintelor……………………pag. 5
3. Principiile Managementului cunostintelor……………………….pag. 6
4.Fazele (ciclul de viata) al unui proiect…………………………….pag. 8
5.Indicatorii de performanta………………………………………..pag. 15
6.Exemple de sisteme bazate pe managementul cunostintelor…...pag. 21
2
1.INTRODUCERE In secolul 21, intram intr-o noua era in care mijloacele traditionale prin care se obtine avantaj competitiv, cum ar fi capitalul, pamantul, materiile prime si tehnologia nu mai reprezinta singurii factori de succes pentru o intreprindere sau pentru o organizatie. Dimpotriva, in societatea bazata pe cunostinte, succesul companiilor depinde decisiv de abilitatea acestora de a valorifica cea mai pretioasa resursa, cunostintele organizationale. Factorii de succes se schimba rapid, modificand in mod continuu mediul de afaceri si solicitand flexibilitate si adaptabilitate din partea organizatiilor pentru integrarea si implementarea noilor cunostinte. Daca in trecut, factorii de succes erau reprezentati de productivitate, eficienta si managementul calitatii, ei au fost inlocuiti in prezent de creativitate, inovare si cunostinte. De aceea, valorificarea optima a cunostintelor reprezinta noul camp de batalie si noua provocare pentru toate firmele, indiferent de marime si domeniu de activitate.
1
Convergenta tendintelor ce evolueaza acum pe tarâmul tehnologiei si educatiei o reprezinta
fuziunea
activitatilor
implicate
în
achizitionarea
si
managementul
cunostintelor, învatare si performanta. Astfel, aceste patru elemente reprezinta legatura dintre cel ce învata si tehnologie, în efortul de sustinere a procesului de învatare permanenta (life-long learning) într-o societate si economie bazate pe cunoastere. Sistemele de management al învatarii pot manevra procese ce sunt foarte flexibile, de multe ori în directii neanticipate. Astfel, în aceasta epoca a supraîncarcarii informationale, aceste sisteme sunt de un real folos prin ajutorul dat oamenilor si organizatiilor (firmelor), în reorganizarea muncii lor. În mod obisnuit, oamenii lucreaza într-un context social: se bazeaza pe contributii anterioare ale altor persoane, se consulta sau colaboreaza activ cu ceilalti colegi, se întâlnesc pentru luarea unor decizii, transmit rezultatele muncii lor altor persoane etc. Astfel de activitati pot avea loc în cadrul unor grupuri conventionale sau neconventionale de lucru. Extinderea utilizarii Internetului si 1 drd. ing. Cristina Niculescu Institutul de Inteligenta Artificiala al Academiei Române
3
intraneturilor faciliteaza crearea de platforme de comunicare, de partajare a informatiilor si a suportului de coordonare pentru membrii grupurilor sau echipelor de lucru. Este necesara o abordare interdisciplinara în cadrul cercetarii asupra structurarii si dezvoltarii memoriilor organizationale si a modului cum pot fi ele integrate în activitatile practice, desfasurate de o comunitate virtuala. Intreprinderile nu trebuie doar sa dezvolte si sa extinda cunostintele angajatilor, trebuie sa foloseasca mecanisme si proceduri pentru a transforma cunostintele individuale in active. Folosirea continua a cunostintelor nu diminueaza valoarea acestora, cum este cazul altor mijloace de productie. Dimpotriva, cu cat folosim mai des cunostintele, cu atat le dezvoltam si le creste valoarea. Cunostintele sunt achizitionate si dezvoltate in mod gradual, pe masura ce angajatii dobandesc experienta in firma, dar se pot pierde extrem de usor, prin plecarea angajatilor din firma. De aceea, este extrem de important ca organizatiile sau intreprinderile moderne sa dezvolte mecanisme logice si metodice pentru managementul bazat pe cunostinte, pentru a sistematiza activele de cunostinte si informatii si pentru a combina in mod optim cunostintele existente in vederea cresterii performantelor firmei. De asemenea, firmele trebuie sa gaseasca metode pentru dezvoltarea si diseminarea cunostintelor existente.2
2.Ce este exact managementul cunostintelor ? 2.1.Definitie Managementul cunostintelor (“knowledge management”), reprezinta obtinerea de catre indivizii potriviti a informatiei corecte în timp util, astfel încât acestia sa poata lua deciziile cele mai bune” Knowledge Management reprezinta identificarea si analizarea cunostintelor disponibile si necesare si a proceselor relationate cunostintelor, planificarea si controlul subsecvent al actiunilor, pentru a dezvolta atât cunostinte, cât si procesele necesare atingerii scopurilor organizationale.
2 http://www.trainmor-knowmore.eu/active.aspx?mode=ro%7B6ed8dc43-4c1d-4bef-8203-631988f0cb5e%7DView 4
Definitia de mai sus implica necesitatea de a : •
capta si reprezenta cunostintele;
•
împarti si refolosi cunostintele pentru diferite aplicatii si diferiti utilizatori, aceasta implicând ca aceste cunostinte sa fie disponibile acolo unde este nevoie de ele;
•
crea o cultura care sa încurajeze împartasirea si refolosirea cunostintelor
În realizarea managementului cunostintelor, informatiile sunt operate de catre oameni si procesoare tehnologice (computerul), în scopul crearii unor produse de valoare pentru organizatie. Initierea unui proiect de management al cunostintelor este facilitata, sau din contra, împiedicata, de o serie de factori, si se desfasoara sub forma unor pattern-uri de episoade.
2.2.Obiectivele proiectelor de management al cunostintelor: Pot fi identificate patru tipuri de obiective de baza, si, deci, patru tipuri de proiecte de management al cunostintelor, si anume: I. Crearea unor depozite de cunostinte. II. Facilitarea accesului la cunostinte III. Crearea unui mediu / climat organizational propice operarii cu cunostinte. IV. Tratarea cunostintelor ca pe o resursa strategica.
2.3.Când un proiect este de succes? Utilizând indicatorii de succes similari evaluarii eficientei oricarui proiect economic ce vizeaza schimbarea, eficienta unui proiect managementului de cunostinte rezida în : - Cresterea resurselor atasate proiectului, si anume oameni, bani, etc. - Cresterea volumului de cunostinte si utilizarea acestuia, adica, numarul documentelor sau al depozitelor sau numarul participantilor în proiectele ce se bazeaza pe discutii.
5
-
Câstigarea unor resurse financiare, fie pentru activitatea de management al
cunostintelor în sine, fie pentru implicatiile acesteia în organizatie. Importanta aplicativa a implementarii unui proiect care sa administreze capitalul intelectual dintr-o firma este vitala în conditiile exigentelor economiei globalizate, tinând cont de faptul ca 50% din valoarea finala a unui produs este reprezentata de cunostintele investite în crearea acestuia. În al doilea rând, câstiguri substantiale se pot obtine din patentarea unor astfel de proiecte de management al cunostintelor. 3 Managementul Informatiilor furnizeaza procesele si structurile necesare pentru a crea,analiza si a pune la dispozitie informatii. Accentul in managementul cunostintelor se pune pe exploatarea "know-how"-ului astfel incat beneficiul sa fie maximizat.
2.4.Avantajele managementului cunostintelor: •
Faciliteaza procesul de luare a deciziilor
•
Determina o productivitate sporita
•
4
•
Incurajeaza libera circulatie a ideilor, incurajand inovati
Elimina procesele si operatiile redundante
Provocarea consta in identificarea din multitudinea de informatii a acelora care sunt valoroase. Iata cateva dintre atributele managementului de cunostinte: •
Este orientat spre oameni. Este legat direct de cunostintele oamenilor si modul in care acestea pot ajuta la atingerea obiectivelor.
3 http://www.saptamana.ro/content/view/151/ 4 Gordon Petrash,1997 6
Este orientat pe atingerea obiectivelor. Foloseste doar informatiile cele mai
•
relevante,cele mai semnificative si cele mai practice. •
Se afla intr-o continua schimbare .Este un prices fluid,continuu,care nu este guvernat de legi imuabile.
3.Principiile Managementului cunostintelor Pentru a proiecta un sistem bazat pe managementul de cunostinte trebuie avute in vedere o serie de PRINCIPII: 1.Managementul Cunostintelor este o disciplina. Multi oameni cred ca managementul cunostintelor este o tehnologie sau un program software.Evident ca nu exista software sau sistem care sa “captureze informatia in mod fidel. Subestimarea importantei celor necesare pentru a “captura” informatiile este o mare greseala. Este deasemenea necesara actualizrea periodica a continutului, pe masura ce noi produse sau servicii se lanseaza. 2.Mentalitate de campion. Ca sa aiba succes, proiectul trebuie sa fie realizat de oameni profesionisti,cu o mentalitate de invingator.Acestia trebuie sa aiba o atitudine entuziasta si totodata proactiva.Absenta unor astfel de profesionisti este o problema serioasa din cauza caracterului continuu al proiectelor care imlica managementul cunostintelor.Ignorarea acestui principiu poate duce la un proiect dezastruos.
7
3.Crearea unui plan managerial. Daca oamenii din echipa nu pun informatiile “la comun”, atunci e nevoie de o schimbare in plan,pentru ca oamenilor li se cere sa isi faca maseria intr-un mod necorespunzator.Deasemenea se impune masurarea optima a performantelor echipei. Judecarea performantelor dupa un set de reguli care nu este in concordanta cu realitatea sau este inconsecvent duce la disensiuni intre membrii echipei si implicit la scaderea calitatii proiectului. 4.Adoptarea unei strategii optime. Managementul cunostintelor implica un efort orientat in directia formarii unei strategii, tocmai pentru ca orizontul temporal e nedefinit.Treaba nu se “termina” practic niciodata.Pe langa faza de initiere si de constructia propriu-zisa, proiectul are nevoie in mod continuu si de mentenanta.Trebuie identificate obiectivele a caror indeplinire va fi dusa la bun sfarsit, precum si ratiunile care au stat la baza elaborarii obiectivelor respective (de ce am decis ca acestea sa fie obiectivele?). Deasemenea se impune identificarea solutiilor si metodologiilor prin care obiectivele vor fi atinse, tinand cont de mediul specific in care echipa implicata in proiect isi desfasoara activitatea.
5.Depasirea limitelor Fiecare tip de informatie se preteaza a fi incorporat intr-o anumita baza de “cunostinte”(knowledge base).Procesele care au loc in marile companii sauprocedurile tehnice sunt foarte compatibile cu managementul cunostintelor.Prin popularea unui “knowledge base” cu informatii de acest gen si punea lor la dispozitia angajatilor sau a clientilor, se pot evita unele probleme.Pe langa sursele de informare, mai are o deosebita importanta si specificul informatiilor; cu cat o informatie este mai valoroasa, cu atat va fi mai greu de gasit.
8
6.Integrarea managementului cunostintelor intr-un sistem deja existent. In general,cei care implementeaza un sistem de management al cunostintelor au deja o baza de informatii(”centru de inteligenta”) prestabilta; asadar ei nu realizeaza doar partea de construire a unui proiect, ci si partea de integrare a acestuia in mediul de lucru. Este benefica orientarea catre un sistem care are o arhitectura deschisa si care se incadreaza foarte bine intr-un knowledge base, pentru a facilita procesul de implementare. 7.”Educarea” utilizatorilor Dupa crearea unui plan si determinarea informatiilor esentiale pe care trebuie sa le contina, este necesara instruirea utilizatorilor cu privire la accesul la informatie, pentru a le asigura acestora o experienta satisfacatoare. Deasemenea se pot folosi metode de marketing pentru a promova produsul, cum ar fi un website prin intermediul caruia utilizatorilor sa li se punala dispozitie informatii referitoare la produs.Daca este necesar se poate include chiar si o sectiune de login, astfel incat fiecare utilizator sa aiba contul sau privat, imbunatatind astfel comunicarea. Website-ul trebuie sa fie cat mai usor de gasit, pentru a inlesni procesul de popularizare.
4.FAZELE (CICLUL DE VIATA) UNUI PROIECT: Ciclul de viata al unui proiect defineste fazele care leaga inceputul proiectului de sfarsitul sau. De exemplu, atunci cand o organizatie identifica o oportunitate pe care doreste sa o fructifice, primul pas pe care il face este realizarea unui studiu de fezabilitate in urma caruia se decide daca merita sa exploateze respectiva ocazie sau nu. Definirea ciclului de viata poate ajuta managerul de proiect, indicandu-i acestuia cum sa trateze studiul de fezabilitate:fie ca prima faza a proiectului, fie ca un alt proiect, de sine statator.
9
Trecerea de la o faza a ciclului de viata al unui proiect la alta implica in general un transfer de informatii. Rezultatele obtinute in prima faza de lucru sunt reevaluate (se apreciaza cat sunt rezultatele de complete si de relevante) inainte de inceperea fazei urmatoare. Totusi lucrul la o anumita faza poate incepe si inainte de a avea la dispozitie rezultatele de la faza anterioara, daca riscurile sunt acceptabile. Ceea ce este important de retinut e ca nu exista un ciclu de viata ideal pentru orice proiect.
Fig. 1 Variatia nivelului costurilor si personalului in functie de ciclul de viata al proiectului Ciclurile de viata ale unui proiect in general definesc: •
Ce activitati tehnice vor desfasura oamenii implicati in realizarea proiectului
•
Cand vor fi disponibile reazultatele in cadrul fiecarei faze si modul in care acestea sunt evaluate,verificate si validate
•
Cine va fi implicat in fiecare faza a proiectului
Cele mai multe cicluri de viata au caracteristici comune: •
Fazele sunt secventiale si in general implica o forma sau alta de transfer de 10
informatii •
Nivelul bugetului si cel al personalului sunt scazute la inceput, ating un punct de
maxim in fazele intermediare si scad cu repeziciune pe masura ce proiectul se apropie de final. •
Nivelul de incertitudine, si totodata riscul de a nu atinge obiectivele stabilite sunt
maxime in fazele incipiente ale proiectului.Aceasta nesiguranta dispare treptat odata cu avansarea spre fazele superioare.
Desi multe cicluri de viata pot avea faze similare ca denumire si rezultate asemanatoare, putine dintre ele pot fi considerate identice.Unele cicluri pot avea patru sau cinci faze, pe cand altele pot avea si noua sau mai multe faze. De exemplu, proiectul de dezvoltare al unui software la o firma poate avea o singura faza de design, in timp ce la alte firme faza de design poate fi divizata(design de arhitectura, design procedural).
4.1.CARACTERISTICILE FAZELOR UNUI PROIECT: Furnizarea si validarea rezultatelor sunt dimensiunile ce caracterizeaza cel mai bine un ciclu de viata.Rezultatul este un produs al muncii;el este identificabil, masurabil si poate imbraca diverse forme: raportul studiului de fezabilitate, document ce atesta un design detaliat,etc... Rezultatele, precum si fazele, fac parte dintr-un proces secvential menit sa asigure controlul optim al proiectului si obtinerea in final a produsului dorit. Din motive de complexitate,risc,sau constrangeri financiare, fazele pot fi impartite in subfaze.Fiecare subfaza are propriile rezultate ce vor trebui monitorizate si verificate. Multe din rezultatele subfazelor sunt subordonate rezultatelor “fazei-mama”.O faza dintr-un proiect se incheie de obicei cu o reevaluare a ceea ce s-a realizat pana in prezent, pentru a se stabili daca mai trebuie retusari sau daca faza poate fi incheiata.O reevaluare poate impune de exemplu inceperea activitatii aferente fazei urmatoare inainte de incheierea activitatii pentru faza curenta (acest lucru se face atunci cand este
11
folosita metoda numita ”fast tracking”). Un alt exemplu este atunci cand o companie IT opteaza pentru un ciclu de viata iterativ, in care se desfasoara simultan mai multe faze ale proiectului.Cerintele pentru un anumit modul pot fi analizate inainte de designul si constructia modulului respectiv. In timp ce analiza unui modul se afla in desfasurare, poate fi demarat, in paralel, procesul de strangere de informatii pentru alt modul. Analog, o faza poate fi inchisa fara a initia alte faze.De exemplu atunci cand proiectul sa incheiat sau atunci cand exista un risc prea mare pentru ca acesta sa poate fi continuat.
Fig. 2 Succesiunea fazelor in ciclul de viata al unui proiect. Partile implicate in proiect sunt: •
Managerul de proiect - Este insarcinat cu coordonarea proiectului
•
Clientul/utilizatorul - Este cel care va utiliza produsul
•
Membrii echipei - Cei care realizeaza munca necesara pentru realizarea proiectului
•
Sponsorul - Persoana/grupul de persoane care furnizeaza resursele financiare necesare realizarii proiectului.
12
Toate proiectele de sisteme bazate pe “knowledge management” au cateva puncte comune: •
Oamenii responsabili cu initiativa, un capital de resurse umane si financiare,
precum si patru tipuri de obiective: •
Crearea unor centre de stocare a informatiilor, pentru ca acestea sa devina usor accesibile utilizatorilor
•
Furnizarea accesului la informatie si facilitarea transferului informatiei
•
Crearea unui mediu propice pentru crearea, utilizarea si transferul informatiilor
•
Tratarea informatiilor ca pe un bun, un lucru de valoare (asset).
Un proiect de succes este caracterizat de mai multi factori: •
Implica economisire si totodata castig financiar
•
Foloseste o infrastructura vasta, bazata atat pe tehnologie (se refera la tehnologie de comunicare) cat si pe organizare (se refera la stabilirea rolurilor pe care oamenii le vor avea in calitate de resurse in cadrul proiectarii sistemului)
•
Dispune de o structura echilibrata, care desi este flexibila si moderna, nu ingreuneaza accesul la informatii.
•
Oamenii din cadrul echipei adopta o atitudine pozitiva cu privire la crearea, utilizarea si transferul informatiilor.
•
Obiectivul proiectului este foarte clar, si limbajul pe care oamenii din echipa il folosesc pentru a-l descrie este in concordanta cu cultura organizationala a companiei din care fac parte.
•
Motiveaza oamenii in directia crearii, utilizarii si transferului de informatii (de exemplu prin acordarea unor premii celor care impartasesc cu altii cunostintele de care dispun)
Pentru a proiecta un sistem bazat pe managementul cunostintelor, este necesara in primul rand cunoasterea tipurilor de utilizatori ai sistemului.Tipurile de utilizatori sunt
13
identificate pe baza unor informatii ce vizeaza frecventa accesarilor si de catre cine sunt facute aceste accesari. Aceste informatii sunt relevante pntru ca ele furnizeazainformatii cu privire la intervalele de timp la care se vor face ulterior operatiunile de update .Succesul proiectului este influentat si de gradul de instruire al utilizatorilor. Daca utilizatorii sistemului sunt neinstruiti sau manifesta teama de schimbare, se vor lua in considerare costurile de instruire a acestora. Din fericire, astazi interfetele sunt foarte prietenoase si sunt putini utilizatori care nu stiu sa foloseasca calculatorul. Deasemenea este imprtant sa luam in considerare documentatia existenta pana in momentul de fata.Pe internet se gasesc “tone” de manuale sau carti, de la cele mai simple (de exemplu un raport simplist) la unele mai complexe (intregi biblioteci ce contin cele mai diverse materiale de documentatie).In procesul de analiza a sistemului trebuiesc ridicate o serie de intrebari cum ar fi: •
Ce tip de informatii scrise si/sau vizuale va contine sistemul?
•
Cum vor fi prezentate obiectele de tip “form”?
•
Este sau nu informatia precisa, la obiect?
•
Sunt necesare operatiuni de update, si dacada, cat de des?
Alegerea platformei software in care se va realiza sistemul prezinta importanta ridicata.Spre deosebire de acum 5-10 ani, oferta de software este foarte bogata.Trebuie precizat insa ca platforma trebuie aleasa numai dupa o activitate minutioasa de cercetare. Primul pas il constituie cercetarea pietei informatice si observarea directiei in care aceasta se indreapta.Acest demers permite alegerea unor platforme viabile nu numai in prezent, ci si in viitor.Evaluarea se face intotdeauna luand in considerare un orizont temporal larg. In ceea ce priveste partea functinala, cea mai mare importanta trebuie acordata operatiunilor cele mai frecvente ce vor fi intreprinse de utilizatori precum si laturii vizuale(grafice) asistemului. De mare ajutor poate fi creaea unor elemente standardizate (rapoarte, animatii, harti,etc...) Inainte de demararea oricarui proiect, planul trebuie analizat sub trei aspecte majore: •
Ierarhic - se refera la “salturile” si legaturile dintre elementele sistemului. 14
•
Liniar
- are in vedere transferul de informatii, in forma in care este realizat de
utilizatori •
Din punct de vedere al nevoilor viitoare - face referire la previzionarea modului in care nevoile ulterioare ale utilzatorilor vor fi solutionate de sistem. In acest sens se iau in considerare costuri ocazionate de angajarea oamenilor care se ocupa de intretinerea (mentenanta) sistemului.
Un demers util il reprezinta stabilirea factorilor care pot avea influenta asupra cerintelor de stocare a informatiilor si asupra vitezelor de update.Este necesar sa estimam dinainte variabile ca numarul de utilizatori ai sistemului, ponderea elementelor ce tin de patrea vizuala sau viteza de comunicare . Aceasta analiza este un proces complex, dar este deosebit de valoros pe termen lung. Deasemenea toate documentele vor fi convertite in formate web consacrate. Un proiect este format din mai multe “bucatele” de informatii. Pentru analiza sa sunt necesare intalniri, prezentari, documente, modele, rapoarte si multe altele. Membrii echipei au sarcina de a colecta si de a face legatura dintre toate acestea. Trebuie mentionatca procesul de colectare a informatiilor se face diferentiat, din cauza ca fiecare membru al echipei are acces la un alt tip de informatii.Fluxul de lucru trebuie sa fie foarte fluidizat, asa cum reiese din figura 4:
15
Fig. 4 Fluxul de lucru in cadrul proiectului
5.INDICATORII DE PERFORMANTA Dat fiind faptul ca evaluarea in cadrul proiectului se realizeaza in mod constant (din cauza faptului ca munca depusa are caracter continuu ), se pot introduce asa-numitele KPI-uri (Key Performance Indicators), al caror rol este acela de a defini scopul proiectul si de a aprecia in orice moment distanta fata de indeplinirea obiectivelor.Ele isi dovedesc utilitatea mai ales in medii caracterizate de bugete mici si asteptari mari.Definirea acestora (adica definirea bazei de masurare a performantelor in raport cu obiectivele ) nu e facila, implementarea necesitand mult studiu, precum si experienta. Avantajele utilizarii indicatorilor de performanta: •
Fixeaza obiective - indicatorii de performanta ajuta la definirea clara a obiectivelor proiectului, permitand imbunatatirea activitatilor de design, planificare si implementare.
•
Evalueaza rata de succes - Indicatorii de performanta stabilesc criteriile pe baza carora este apreciat succesul proiectului, evaluand simultan si veniturile ce vor fi obtinute in urma procesului de implementare.
•
Estimeaza rentabiltatea proiectului - In conditiile in care bugetele firmelor de IT sunt tot mai mici, asteptarile sunt, in mod paradoxal, din ce in ce mai mari, deoarece se asteapta rezultate cuantificabile.Din punct de vedere economic aceste 16
rezultate se “traduc” prin rentabiltate. Fara un sistem de indicatori de performanta bine pus la punct, estimarea rentabilitatii este asemenea unui joc de noroc. •
Urmareste viabilitatea proiectului si dupa faza de implementare - Indicatorii de performanta furnizeaza rezultate si dincolo de procesul de impolementare.Aceasta permite identificarea rapida a potentialelor probleme si rezolvarea lor inainte de a se produce daune.
•
Constituie un punct de plecare pentru proiectele viitoare -Prin faptul ca evalueaza rata de succes, indicatorii de performanta determina o mai buna intelegere a interdependentei partilor integrante ale proiectului, ceea ce duce la imbunatatirea modului in care vor fi abordate proiectele viitoare.
Pe scurt, indicatorii de performanta sunt cei care evalueaza beneficiile ce pot fi valorificate cu ajutorul rezultatului proiectului (respectiv sistemul bazat pe “knowledge management”). Iata care sunt principalii indicatori de performanta: •
Gradul de utilizare al sistemului - Arata in ce masura sistemul este utilizat; de regula constituie un punct de plecare in procesul de implementare. Desi nu este greu de determinat. acest indicator masoara indirect impactul pe care sistemul il va avea.
•
Statisticile legate de traficul generat pe web - Este cea mai intalnita metoda de masurare a gradului de utilizare, fiind implementata cu ajutorul pachetelor comerciale pentru analiza web. Furnizeaza informatii cum ar fi numarul de accesari, numarul de pagini sau numarul de utilizatori.Nu este recomandata acordarea unui coeficient de importanta prea mare acestei metode, deoarece poate fi inselatoare. Este vital sa determinam ce grad de utilizare defineste succesul proiectului. De exemplu: pentru un site de stiri, succesul se defineste printr-un numar mare de accesari zilnice, pe cand politicile sau procedurile unei firme sunt accesate doar de cateva ori intr-un an, fara ca acest lucru sa fie considerat un
17
“esec”. •
Motoare de cautare - Jurnalele motoarelor de cautare pot fi analizate cu scopul de a genera o lista cu rapoarte care sa arate gradul de utilizare, sau eventual liste cu termenii de cautare.
•
Numarul de mesaje trimise/postate -
Metoda foarte des folosita pentru
masurarea performantelor in cadrul grupurilor de discutii si a forumurilor. •
Masura in care informatiile sunt utilizate in practica - Pe langa masurarea pur cantitativa a numarului de utilizatori/numarului de accesari,etc.. , indicatorii de performanta pot fi corelati cu activitati specifice care au loc in viata de zi cu zi. Aceasta permite obtinerea de feedback din partea celor care au utilizat informatiile.
•
Numarul de utilizatori - Reprezinta numarul total de persoane care acceseaza sistemul.In cazul unui proiect de succes el va creste odata cu trecerea timpului. O practica foarte comuna este adoptarea unor masuri de securitate de tip login.
•
Calitatea informatiilor prezentate - Este o metoda foarte importanta, dar este foarte greu de evaluat in practica, rezultatul fiind subiectiv.
Exista mai multe moduri de abordare a acestei metode: •
Consultarea parerii utilizatorilor - Implica solicitarea acordarii unor calificative in ceea ce priveste calitatea si relevanta informatiilor. Desi nu este foarte greu de implementat, nu este garntat faptul aceasta metoda va fi folosita pe scara larga. O solutie in acest sens ar fi acordarea unor recompense celor care acorda calificativele.
•
Evaluare realizata de experti - Expertii in domeniu sau alte categorii de
observatori
pot
evalua
informatiilor.
18
int-un
mod
profesionist
calitatea
•
Numarul de imbunatatiri ce trebuiesc aduse - Poate fi analizata masura in care calitatea informatiilor poate fi imbunatatita.Acest lucru se concretizeaza in numarul de editari (modificari) pe care o anumita informatie le sufera. Evident ca, daca informatia este de calitate, ea va suporta foarte putine modificari, sau chiar deloc
•
Testarea gradului de utilizare - Aceasta metoda ofera un mod practic de a determina daca informatia si modul in care aceastaeste structurata este inteleasa de utilizatori. Aceasta testare poate fi calitativa, atunci cand este folosita cu scopul de a identifica problemele, sau cantitativa, atunci cand se face acelasi set de teste de fiecare data, masuradu-se apoi rezultatele.
•
Numarul de linkuri catre pagina cu inormatii - O pagina populara, cu informatii utile va fi intotdeauna referita de alte pagini, prin intermediul
link-urilor. Prin evaluarea numarului de link-uri catre
pagina respectiva se poate masura gradul acesteia de eficacitate (de exemplu Google isi clasifica paginile indexate pe baza acestui criteriu). •
Gradul de actualizare - Aceasta metoda evalueaza cat de noi sunt informatiile. Importanta acestei metode depinde de natura informatiilor si de modul in care acesteavor fi folosite. Cea mai buna modalitate de aplicare a acestei metode este cu ajutorul CMS (Content Management System), un sistem care genereaza rapoarte automate referitoare la mai multe aspecte ca:
•
Numarul mediu de pagini
•
Numarul de pagini mai vechi decat o anumita “varsta”
•
Numarul de pagini care au depasit data la care trebuiau sa fie actualizate
•
Lista paginilor care necesita actualizare 19
Atentie! Nu toate paginile necesita actualizari frecvente. CMS Permite specificarea intervalelor de actualizare, in functie de natura informatiilor. De exemplu informatiile cu privire la preturi trebuiescmodificate zilnic, in timp ce politicile firmelor se modifica de obicei o data pe an.
Fig. 5 Schema functionala a CMS
•
User Feedback - Un mecanism simplu de feedback ar trebui implementat in orice sistem, deoarece feedback-ul este un indicator al faptului ca informatiile sunt utilizate intr-un grad ridicat. Totusi rezultatele furnizate de aceasta metoda sunt greu de apreciat din punct de vedere al cuantificabilitatii. Mai mult,de obicei putine mesaje indica
20
faptul ca informatiile sunt corespunzatoare ca si continut; este foarte probabil ca sistemul sa nu fie foarte accesat sau ca mecanismul de feedback sa nu fie catalogat drept util.
6.Exemple de sisteme bazate pe managementul cunostintelor: Jennex (2000) a realizat un sistem bazat pe un intranet care sa realizeze treansferul informatiilor intre membrii virtuali ai unei echipe.Acest sistem a folosit doua site-uri pe durata ciclului de viata al proiectului: Scopul site-ului initial eraacela de a facilita accesul la informatie prin cresterea nivelului general de constientizare si furnizarea informatiilor esentiale cu privire la problemele pe care proiectul trebuia sa le rezolve. Designerii site-ului au sugerat ca o structura de legatura cu expertiza si cunostintele avansate din diverse domenii era exact ceea ce le lipsea celor care activau in ariile profesionale respective.Aceasta legatura s-a realizat prin furnizarea unor hotlink-uri catre situri specializate, ce contineau informatii de ultima ora, o listace indica domaniile de expertiza pentru fiecare din membrii echipei implicate in proiect, precum si raspunsuri lacele mai comune intrebari(FAQ).Situl era accesat din interiorul intranetului,prin intermediul sectiunii de proiecte speciale al paginii diviziei de IT.Acest lucru a facut ca situl sa fie foarte greu, daca nu imposibil de gasit de catre cei care nu stiau unde sa caute.fapt care a obligat pe cei conducerea proiectului sa furnizeze informatii despre site cu ajutorul e-mail-ului. Pe masura ce echipa si-a indeplinit obiectivele, scopul sitului s-a modificat si el, trecand de la cresterea gradului de constientizare la sprijinirea sharing-ului de informatii.Situl a fost extins si reproiectat;astfel el oferea raspunsuri pentru o lista foarte lunga de intrebari(FAQ),
continea
documente,
template-uri,
baze
de
date,
lectii
online,etc...Accesul la sit a fost permis tuturor angajatilor, dar totusi, accesul la multe dintre sectiuni a fost restrictionat prin parolare. Majoritatea informatiilor valoroase se aflau pe sectiunile cu pricina.In plus, informatiile care erau stocate pe serverele din retea nu au fost mutate,dar accesul se realiza prin intermediul intranet-ului.Structura retelei a fost extinsa astfel incat sa includa mai multe
21
resurse pentru stocarea de informatii.Eficacitatea celor 2 situri era considerata ca fiind una buna.Primul site a avut succes in incercarea de a capta interesul si de a initia proiectul.Al doilea site a preluat un proiect fara prea mare potential pana in acel moment si l-a dus la stadiul de top-project in decurs de sase luni.. Eficacitatea celor 2 situri a fost stabilita folosind modelul din figura 3.
Fig.3
22
BIBLIOGRAFIE:
1.
Michael C. Daconta, Leo J. Obrst and Kevin T. Smith , The Semantic Web: A Guide to the Future of XML, Web Services, and Knowledge Management
2.
Elaine Coakes, Knowledge Management: Current Issues and Challenges, Idea Group Publishing
3.
Maija-Leena Huotari, Mirja Iivonen , Trust in Knowledge Management Systems in Organizations, Idea Group Publishing
4.
Turner, J. Rodney, The Handbook of Project-Based Management, New York: McGraw-Hill, 2005
5.
Cristina Niculescu, Managementul de cunostinte: abordari si tendinte, Institutul de Cercetari pentru Inteligenta Artificiala, Bucuresti, Romania
6.
Cristina Niculeescu, Rolul Sistemelor de Management de Cunostinte in Integrarea Sistemelor Informational de Management de Proiect, Institutul de Cercetari pentru Inteligenta Artificiala, Bucuresti, Romania
7.
James Robertson, Metrics for knowledge management and content management, Sydney,Australia ,Februarie 2003
8. 9. 10.
David F. Rico, Software Process Improvement Amrit Tiwana, Knowledge Management Toolkit, Editura Prentice Hall PTR John Wiley, Essentials of Knowledge Management,Hoboken, New Jersey
23
